1. Managementul ca profesie, activitate practică.

Trăim într-o lume a proiectelor, este vremea proiectelor - ceea ce ne rămâne de făcut este sesizarea la timp
a oportunităţilor şi integrarea schimbărilor organizaţionale sau personale dorite în sistemul de lucru.”
(Stanley E. Portny )1
Managementul proiectelor este o modalitate modernă de organizare a lucrului şi atragere
a surselor de finanţare în multiple sfere ale activităţii umane. Incipient Managementul proiectelor
(MP) a fost practicat de organizaţiile non-guvernamentale trecînd treptat la instituţile de
administraţie publică şi la cele orientate spre obţinere de profit. Proiectul, avînd termene limitate,
scopuri, coordonatori şi constrîngere financiară, contribuie la introducerea unei modalităţi
performante orientate spre atingerea obiectivelor într-o perioadă dată.
MP facilitează substanţial lucrul în cadrul oricărui tip de organizaţie/instituţie contribuind
la exercitarea tuturor funcţiilor managementului
planificare,organizare,motivare,coordonare,control. În întreprinderi şi instituţii apar o multitudine
de situaţii unde există necesitatea rezolvarii unei sarcini manageriale printr-o formă de organizare
distinctă, de proiect: lansarea de noi produse, introducerea de noi procedee sau sisteme,
reorganizare, restructurare etc.
MP a devenit în toată lumea o parte componentă a modulelor de studii adresate
specialiştilor din domeniul ingineriei, economiei, producţiei, Republica Moldova nefiind o
excepţie în acest sens.
Actualitatea MP se deduce din considerabilele evoluţii ale mediului socio-economic drept
răspuns la numeroasele crize economico-financiare, globalizare, rapidele schimbări tehnologice,
care generează nevoia de a elabora modele şi metode moderne de structurare a lucrului.
Inovaţia reprezintă un motor al lumii în care trăim, iar MP creează condiţii ca rezultatele
unei gândiri inovatoare să fie materializate în termenii acceptaţi de către factorii interesaţi ale macro
şi micromediului.

2. Managementul ca ştiinţă. Managementul ca artă.

Raportul dintre caracterul de stiinta si cel de arta care se atribuie managementului constituie
un domeniu de disputa intre specialisti, fata de care se exprima pareri diverse. Aceste dispute sunt
generate, in principal, de continutul termenilor cat si dintr-un conflict de opinii. In acest context,
literatura de specialitate ofera grupari ale autorilor avand drept criteriu ideile referitoare la
raportul dintre stiinta si arta in management.
In baza acestui criteriu autorii au fost cuprinsi in trei grupe:
1) cei ce manifesta reserve chiar in privinta utilizarii cuvantului "arta" a managementului,
avand drept argument faptul ca s-ar refuza recunoasterea continutului stiintific al
managementului, facand concesii empirismului si spontaneitatii in aceasta activitate;
2) o alta grupa de specialisti este formata din cei care sustin ca managementul are atat o
dimensiune stiintifica, cat si una care tine de domeniul artei. Potrivit opiniei acestor autori latura
stiintifica a managementului se refera la principiile si metodele elaborate, iar domeniul ce se refera la
arta are in vedere individualitatea managerilor care aplica diferentiat conceptele, metodele, tehnicile
oferite de stiinta managementului avand in vedere si intuitia, experienta, curajul, etc.;
3) cea de-a treia categorie de autori ii cuprinde pe cei care abordeaza procesul managerial ca
fiind atat stiinta, cat si arta, cu precizarea ca in perspectiva, pe masura sistematizarii
informatiilor exacte despre management, acestea au menirea
In conditiile in care managementul se foloseste de cunostinte de baza organizate
(principii, metode, tehnici) este stiinta. Cand acestea sunt aplicate potrivit unor
conditii specifice, pentru a obtine rezultate dorite, atunci el devine arta. Capacitatea
de a utiliza metodele, tehnicile si principiile oferite de stiinta managementului, de a le aplica,
de a le combina reprezinta, de fapt, tocmai arta de a conduce.
 3. Funcţiile managementului. Previziunea, Organizarea; Coordonarea;
Comanda; Controlul.
Funcțiile managementului (engleză: functions of management) sunt componentele majore
ale managementului[1], activitățile foarte importante care compun procesul de management[]. Astăzi
se consideră că funcțiile managementului sunt următoarele: planificarea, organizarea, conducerea
și controlul Semnificațiile acestor funcții sunt:

1. Planificare = stabilirea unor scopuri (obiective) și imaginarea modului în care să fie atinse
(adică elaborarea planurilor)
2. Organizare = asigurarea că există resursele necesare (umane și fizice) pentru realizarea
planurilor și atingerea scopurilor
3. Conducere = influențarea subalternilor pentru ca ei să contribuie la atingerea scopurilor
organizației
4. Control (sau reglare) = compararea rezultatelor reale cu cele planificate și luarea unor
măsuri corective în caz de nevoie

4. Funcţiile managementului. Previziunea.

Functia de previziune (planificare), consta in ansamblul proceselor de munca prin
intermediul carora se determina:

-obiectivele firmei;

-resursele si mijloacele principale necesare pentru realizarea obiectivelor firmei.

Aceasta functie raspunde la intrebarea “Ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul firmei?”,
determinandu-se simultan si resursele necesare pentru aceasta.

Din punct de vedere al orizontului de timp, rezultatele previziunii sunt:

-prognozele- se elaboreaza pentru perioade de la 5 la 10 ani. Au un caracter explorativ si sunt

obligatorii. Au importanta pentru organizatie pentru ca indica tendintele posibile ale evolutiei
ramurii, domeniului in care aceasta isi are obiectul de activitate.

-planurile- se elaboreaza pentru perioade de la 1 luna la 5 ani. In functie de obiectivele pe care

le urmarim prin planificare si de orizontul de timp, planurile au un grad de detaliere care creste
invers proportional cu durata perioadei la care se refera.

-programele- se elaboreaza pentru perioade de pana la o luna. Ele pot fi pentru o decada, o
saptamana, o zi, o ora. Sunt foarte detaliate si au un caracter obligatoriu de indeplinit. Se
caracterizeza printr-un grad ridicat de certitudine.

5. Funcţiile managementului. Organizarea.

Functia de organizare, consta in ansamblul proceselor de management prin intermediul
carora se delimiteaza si se stabilesc procesele de munca fizica si intelectuala,
componentele acestora, gruparea lor pe posturi, formatii de munca si compartimente,
precum si atribuirea personalului corespunzator pe posturi si diviziuni organizatorice, in
vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate.
Raspunde la intrebarea:”Cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?”
Raspunsul il reprezinta combinarea nemijlocita a resurselor umane, materiale si
financiare la nivelul locurilor de munca, al compartimentelor si organizatiei in ansamblul
ei.
In cadrul functiei de organizare se identifica doua grupe mari de activitati:
 -organizarea procesuala, se refera la procesele de munca fizica si intelectuala din firma.
Elementele organizarii procesuale sunt: operatia, sarcina, atributia, activitatea si
functiunea.
-organizarea structurala a firmei are ca elemente: postul de munca, compartimentul de
munca, nivelul ierarhic, structura organizatorica.

Aceasta functie se realizeaza indeosebi de managerii de la nivel mediu si de varf ai organizatiei.

6. Funcţiile managementului. Coordonarea;

Funcţia de coordonare.
Funcţia de coordonare mai este numită şi funcţia de personal. Coordonarea poate fi
definită ca o activitate conştientă cu scopul de a dobândi armonie şi unitate de efort în
urmărirea unui obiectiv împărtăşit într-o organizaţie sau comun mai multor organizaţii,
ori: coordonarea constă în ansamblul proceselor prin care se sincronizează activităţile şi
eforturile individuale ale membrilor, astfel ca ele să contribuie le realizarea eficientă a
obiectivelor organizaţiei.
Coordonarea include de asemenea şi administrarea personalului, scopul principal al
căreia este de a selecta persoanele cu abilităţile cele mai potrivite pentru posturile
corespunzătoare, determinarea modului de remunerare şi menţinere a lor în organizaţie,
precum şi acţiunile desfăşurate în vederea întreruperii activităţii angajaţilor din cauza
pensionării, transferului sau a concedierii.
Coordonarea ca funcţie a managementului este necesară datorita influenţelor pe care le
resimte organizaţia, atât în interiorul sau cât si-n exterior, datorită schimbărilor generate
de progresul tehnic. În această situaţie managerul organizaţiei trebuie să îndeplinească
măsuri şi acţiuni de coordonare în dinamică a întreprinderii noile condiţii reieșind din
prevederile planurilor şi programelor sale. Acţiunea de coordonare are menirea de a
asigura adaptarea organizaţiei la condiţiile existente în fiecare moment al evoluţiei sale.
Exercitarea funcţiei de coordonare este impusă de anumiţi factori: dinamismul 67
sistemelor social-economice şi al mediului lor înconjurător, cât şi complexitatea,
diversitatea şi ineditul reacţiilor personalului, ce reclamă un feed-back eficient.
Direcţiile principale de acţiune pentru coordonare sunt: 
coordonarea nemijlocită a personalului în activităţile lor curente;
 coordonarea prin politica de personal a organizaţiei, exprimată prin reguli şi proceduri
concrete;  coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obţinute;
 coordonarea prin instrucţiuni;
 coordonarea prin instruirea personalului de conducere. Pentru asigurarea unei activităţi
eficiente conducătorul poate folosi mai multe mecanisme coordinative, reieşind din
necesităţile concrete, circumstanţele corespunzătoare etc.
Acţiunea de coordonare poate fi bilaterală, atunci când ea derulează între manager şi
subordonat sau poate fi multilaterală, când derulează între manager şi mai mulţi
subordonaţi. Pentru ca acţiunea de coordonare să se realizeze continuu şi eficient, este
necesar ca la nivel de organizaţie între diferitele elemente structurale, cît şi între oameni,
să existe comunicaţii eficiente, iar salariaţii să fie receptivi la modificările care se impun.

7. Funcţiile managementului. Comanda.

Decizia reprezinta punctul central al activitatii manageriale. Ea se regaseste in toate celelalte

functii ale managementului. Decizia presupune alegerea dintr-o multime de variante de actiune,
tinand cont de anumite criterii, a unei singure variante care este considerata a fi cea mai
avantajoasa in atingerea obiectivelor firmei.
Alegerea poate avea loc doar daca exista minim doua elemente componente ale multimii
variantelor decizionale.

8. Funcţiile managementului. Motivarea.

Managerii sunt în permanenţă preocupaţi de modul în care îşi pot motiva (influenţa)
oamenii să lucreze mai bine, plecându-se de la ideea că un manager poate lua măsuri care
vor avea un efect asupra cantităţii şi calităţii performanţelor angajaţilor.
Motivarea este un proces de stimulare personală şi a altor persoane pentru atingerea unui
scop sau scopuri.
Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi
atingă anumite scopuri: de la cele mai simple (cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau
de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza
lucruri importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).
O altă definiţie a motivării conchide, că motivarea este modalitatea prin care se
integrează satisfacerea necesităţilor şi intereselor individuale ale salariaţilor cu realizarea
obiectivelor întreprinderii. Sau, conform afirmaţiei lui Dwight Eisenhower: “Motivarea
este arta de a face oamenii să facă ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o facă”.
Reieşind din aceste definiţii ale motivării, întâlnite în literatura de specialitate şi care
exprimă conţinutul şi esenţa ei, se poate deduce importanţa funcţiei de motivare în
activitatea unui conducător.
Rolul managerului este de a identifica şi a preciza în ce mod atingerea obiectivelor
organizaţiei asigură şi satisfacerea propriilor nevoi 68 ale angajaţilor, iar problema
principală în domeniul motivării, care trebuie să fie rezolvată de conducător este: Cum să
antreneze întreaga energie creatoare a subordonaţilor pentru a realiza cu maximă eficienţă
obiectivele organizaţiei ?
Pentru a funcţiona şi a fi viabile într-o lume competitivă, organizaţiile trebuie să îşi
motiveze angajaţii să facă următoarele lucruri:
1. Să se alăture organizaţiei şi să rămână în ea.
2. Să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajaţi.
3. Să adopte un comportament creativ, spontan şi inovativ

9. Funcţiile managementului. Control – evaluarea.

Poate fi definita ca fiind ansamblul proceselor prin care performantele organizatiei sunt
evaluate, masurate si comparate cu obiectivele si standardele initial stabilite.
Aceasta functie raspunde la intrebarea: “Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?”
Controlul si evaluarea incheie un ciclu managerial prefigurand deschiderea unui nou
ciclu.
Procesele de control si evaluare implica patru faze:
- masurarea rezultatelor;
- compararea realizarilor cu obiectivele si standardele initial stabilite, evidentiindu-
se abaterile produse;
- stabilirea cauzelor care au determinat aparitia abaterilor;
- efectuarea corecturilor care se impun in vederea compensarii abaterilor constatate.
Pentru a fi eficient procesul de control si evaluare este necesar sa fie continuu,
nelimitandu-se numai la perioade de incheiere a planului sau programului.
Functia de control si evaluare trebuie sa aiba intr-o proportie cat mai mare un caracter
preventiv, adica un caracter de prevenire a abaterilor si daca acestea s-au produs,
un caracter corectiv.
In organizatiile moderne controlul si evaluarea de tip constatativ a fost inlocuita cu o
evaluare axata pe analiza cauza-efect.
 Se recomanda ca exercitarea functiei de control evaluare sa aiba un caracter mai flexibil,
mai adaptiv, fara insa sa piarda din rigurozitate.

10. Funcțiile businessului în construcții

Cînd se elaboreaza planul de activităţi, trebuie parcurse urmatoarele etape:
1. Evaluarea unui buget previzional pentru fiecare activitate/faza a proiectului;
2. Identificarea costurilor, pe categorii (mijloace financiare, umane, tehnice);
3. Consolidarea costurilor la nivel global;
4. Realocarea resurselor disponibile in limitele bugetului proiectului.
Eficacitatea şi eficienţa proiectului se construiesc în faza de planificare:
 Se definesc resursele necesare şi suficiente pentru implementarea proiectului:
o evaluarea resurselor necesare:
 umane: numar de personal, timp de lucru
 financiare
 tehnice: instruire, utilaje noi, etc.
o compararea resurselor necesare cu cele disponibile:
 cazul ideal: resursele necesare = resursele disponibile - toate resursele
necesare sînt disponibile, atît calitattiv, cît şi cantitativ;
 cazul cel mai probabil: resursele necesare > resursele disponibile -
necesităţile sînt parţial acoperite, dar trebuie stabilite priorităţi;
 cazul cel mai defavorabil: resursele necesare .Resursele disponibile -
trebuie ierarhizate necesităţile şi alese doar acele activitati care au efecte
majore;
o evaluarea efectelor consumării resurselor.
Pentru identificarea resurselor necesare şi disponibile se vor analiza:
 sursele atrase din altă direcţie (fonduri, oameni);
 elementele de importanţă moderata;
 elementele de importanţă critică (echipamente);
 termenele critice;
 posibilităţile de modificare a bugetului pe unităţi de proiect;
 cerinţele sponsorului.2
În cadrul procesului managerial specific întreprinderilor de construcţii ce işi propun
dezvoltarea activităţii de piaţă, o importanţă deosebită revine elaborării şi derulării unor
programe fundamentate în funcţie de condiţiile specifice fiecărui tip de piaţă vizată şi de
posibilităţile şi resursele proprii ale unităţilor economice in cauză. Utilizarea acestor programe
trebuie să asigure, prin utilizarea eficientă a prospectării, analizei şi previziunii, un circuit fluid.
Programele reprezintă un sistem specific şi complex de, reunind şi utilizand într-o
manieră unică şi originală numeroase şi variate metode şi instrumente manageriale, presupunand
totodată un sistem de management proiectat corespunzător, în toate componentele sale.
Respectivele programe fac parte din managementul proiectelor, reprezentand concretizarea
planificării tactice

11. Funcțiile marketingului în construcții.

Marketingul ce poate fi utilizat în domeniul construcţiilor se impune a fi conceput astfel încât să

devină accesibil la toate nivelurile manageriale şi să poată răspundă nevoilor strategice şi
operaţionale ale unităţii economice, un mijloc managerial permanent atât sub aspectul
informaţiilor, cât şi cel al acţiunilor ce urmează a fi întreprinse în cadrul mediului de afaceri.
Ca sistem, respectivul concept trebuie să fie deschis, pentru a permite echipei manageriale să
creeze cereri speciale şi să realizeze proiecte de cercetare şi investigare speciale, în mod continuu

2
http://www.smeprojects.ro/
 şi punctual. În plus, trebuie să furnizeze informaţii comparative privind o piaţă sau alta şi chiar
grupuri de pieţe.
Într-o asemenea accepţiune, demersurile privind stabilirea cadrului de definire a marketingului
ce poate fi promovat în activităţile de construcţii sunt condiţionate de explicitarea unor aspecte
conceptuale care să asigure fezabilitatea, atât a ideilor şi practicilor preconizate, cât şi a
instrumentarului ce ar putea fi utilizat.

12 . Calitățile necesare unui manager.

Spunem despre o persoana ca are abilitati de conducere atunci cand ii poate determina pe altii
sa se implice intr-o actiune de buna voie, iar nu pentru ca se tem de consecintele nesupunerii ori
pentru ca se supun automat cerintelor oficiale.

De cele mai multe ori, cerem unui manager sa coordoneze echipe abile, dinamice si eficiente,
astfel incat obiectivele firmei sa fie atinse cu succes.
In general, cei mai talentati si populari manageri sunt cei la care colaboratorii si subalternii
apreciaza:
 stimularea fara stres;
 entuziasmul in munca;
 increderea in colegi;
spiritul intreprinzator;
 cooperarea;
 creativitatea.
Pe langa toate aceste calitati, din punctul de vedere al companiei, un bun manager trebuie sa
faca dovada ca:
 are capacitatea de a lua decizii si de a-si asuma responsabilitatile;
 are o putere mare de sinteza si analiza – spre deosebire de un specialist, care este centrat pe
obiectivele pe care le are de indeplinit, un manager trebuie sa aiba o viziune de ansamblu, sa
vada interconexiunile dintre diferitele activitati ale firmei;
 are o mare capacitate de planificare in functie de termenele stabilite si de antrenare a membrilor
echipei de lucru in vederea finalizarii obiectivelor;
este un foarte bun administrator – managerul trebuie sa aiba calitatile necesare pentru a
administra resursele umane, materiale si financiare pe care firma i le pune la dispozitie;
 este un bun organizator;
 este un bun evaluator;
 are calitati de relationare cu subalternii – este capabil sa asculte, sa motiveze, dar si sa
sanctioneze atunci cand este cazul.

13. Sistemul de management. Subsistemul metodologic.

Subsistemul metodologic este alcatuit din ansamblul de metode, proceduri si instrumente prin care
se asigura buna functionalitate a celorlalte componente manageriale-subsistemele decizional,
informational si organizatoric.

Componentele sistemului metodologic sunt urmatoarele:

. Sistemele de management:

1. Managementul prin obiective 2. Managementul prin proiecte

3. Managementul participativ 4. Managementul prin bugete

. Metodele si tehnicile de management de management:

1. Diagnosticarea 2. Sedinta 3. Tabloul de bord 4. Delegarea

5. Autofotografierea zilei de munca 6. Creativitatea

14. Sistemul de management. Subsistemul organizatoric.

Fiecare organizatie are un sistem managerial ce reuneste elemente organizatorice, decizionale,

informationale si metodologico-manageriale prin intermediul carora se exercita procesele si
relatiile de management in vederea indeplinirii obiectivelor previzionate.

Sistemul de management al unei organizatii cuprinde, in principal, patru subsisteme:

 subsistemul organizatoric; subsistemul decizional; subsistemul informational;

 subsistemul metodologico-managerial (al sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale).

Subsistemul organizatoric cuprinde ansamblul elementelor de natura organizatorica ce

asigura cadrul, combinarea, divizarea si functionalitatea proceselor de munca desfasurate in
organizatie in vederea indeplinirii misiunii si al sistemului sau de obiective.

Subsistemul organizatoric al unei firme indeplineste urmatoarele functii principale:

 delimitarea componentelor organizatorice ale firmei in functie de natura si de amploare

obiectivelor, de resursele existente, precum si de viziunea strategica a managerilor;

 interconectarea subdiviziunilor organizatorice ale firmei potrivit unor criterii economice,

tehnice si manageriale;

 combinarea resurselor organizationale, potrivit principiului eficientei economice;

 asigurarea cadrului de desfasurare a proceselor si a activitatilor organizatiei pe baza unor

criterii structural-organizatorice si informational-decizionale.

Subsistemul organizatoric al unei firme reuneste doua mari categorii de organizare, si

anume:

 organizare formala;  organizare informala.

15. Parametrii tehnico-economici.

Indicatorii:
- sunt unităţile de măsură ale performanţelor efective în raport cu anumite standarde.
- trebuie să existe cel puţin un indicator de rezultat pentru fiecare obiectiv specific.
Un indicator trebuie să fie:
1.credibil (să dea informaţii corecte şi exacte indiferent de cine îl măsoară).
 16. Cantitatea de lucrări (volumul lucrărilor).
La întocmirea listelor cu cantităţile de lucrări, devizelor locale şi calculelor,
volumul lucrărilor se determină în baza documentaţiei de proiect (sau în baza
descrierii lucrărilor – pentru lucrările de reparaţie şi de restaurare) conform normelor
de deviz şi regulilor de calcul a volumelor de lucru.
La etapa de elaborare a detaliilor de execuţie (a proiectului de execuţie)
organizaţia de proiectare întocmeşte şi predă în mod obligatoriu Listele cu cantităţile
de lucrări.
4.1.2 În funcţie de particularităţile unor categorii de lucrări, de specializarea
întreprinderilor de construcţii-montaj, de structura documentaţiei de proiect, listele cu
cantităţile de lucrări se întocmesc separat:
lista cu cantităţile de lucrări de construcţii trebuie să cuprindă următoarele
capitole: lucrări de terasamente, fundaţii şi pereţi la subsol, pereţi, schelet, planşee,
pereţi despărţitori, pardoseli, acoperiri şi învelitori, ferestre, uşi, scări şi podeste,
lucrări de finisaj la interior, lucrări de finisaj la exterior, diferite lucrări (cerdace,
straturi de etanşare etc.) ş.a;
— lista cu cantităţile de lucrări de construcţii speciale: fundaţii pentru utilaje,
paturi de fundaţie speciale, canale şi gropi de descărcare, înzidiri, căptuşeli şi izolaţii,
acoperiri chimice de protecţie etc.;
— lista cu cantităţile de lucrări pentru instalaţii sanitare interioare: conducte de
apă, canalizare, încălzire, ventilare şi condiţionare a aerului etc.;

17. Manopera pe unitate de măsură și pe proiect.

Fiecare categorie de lucrări se reprezintă sub formă de indici de resurse:

manopera (h-om), necesarul de utilaje de construcţii (h-ut.), necesarul de resurse
materiale (în unităţi de măsură adoptate: m³ ; m² ; t etc.).

18. Numărul de executanți (echipa, brigada, formația).

19. Calcularea duratei de execuție în mod determinist și stohastic (nedeterminist,

probabilistic).
Metoda drumului critic (CPM) – calculează cîte o singură dată de începere şi terminare,
minimă (cel mai devreme) şi maximă (cel mai tîrziu) pentru fiecare activitate pe baza unei logici
secvenţiale a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se ataşează durate stabilite în mod
determinist.

stohastic, sau uneori proces aleatoriu, este contrarul procesului determinist (sau sistem
determinist) considerat în teoria probabilităților. În loc de o singură realitate posibilă despre cum
pot evolua procesele în timp (așa cum este cazul soluțiilor unei ecuații diferențiale ordinare, de
exemplu), într-un proces stohastic există o incertitudine în evoluția viitoare descrisă de distribuții
de probabilitate. Acest lucru înseamnă că deși se cunoaște condiția inițială (sau punctul de
plecare), există mai multe posibilități de continuare a procesului, dar unele căi sunt mai probabile
decât altele.
 20. Productivitatea muncii. Relația cu manopera.

Productivitatea muncii este unul din cei mai importanti indicatori sintetici ai eficientei
activitatii economice a intreprinderilor, care reflecta eficacitatea sau rodnicia muncii
cheltuite in procesul de productie. Cresterea productivitatii muncii constituie cel mai
important factor de sporire a volumului productiei, de reducere a costurilor de productie si
de crestere a rentabilitatii si competitivitatii produselor. Nivelul productivitatii muncii se
determina fie ca raport intre volumul productiei si cantitatea de munca cheltuita pentru
obtinerea lui, fie prin raportarea timpului de munca cheltuit la volumul productiei obtinute:

unde: W - productivitatea muncii;

Q - volumul productiei;

T - consumul total de timp de munca;

t - consumul de timp de munca pe unitatea de produs.

Deci, nivelul productivitatii muncii exprima volumul productiei obtinute intr-o

unitate de timp de munca sau timpul de munca cheltuit pe unitatea de produs, iar cresterea
productivitatii muncii presupune sporirea volumului productiei cu aceleasi cheltuieli de
munca sau reducerea consumului de munca pe unitatea de produs.
Metodele de calcul a productivitatii muncii depind, pe de o parte de modul de
exprimare a volumului productiei, iar pe de alta parte de modul de exprimare a
cheltuielilor de timp de munca. Principalii indicatori ai volumului productiei, utilizati in
calculul productivitatii muncii, pot fi: productia exercitiului, cifra de afaceri sau valoarea
adaugata.

In functie de unitatile de masura a timpului de munca, productivitatea muncii poate fi orara,

zilnica si anuala. Pentru calcularea productivitatii muncii orare sau zilnice timpul de munca se
exprima in ore-om si respectiv zile-om, iar in cazul productivitatii anuale, ca unitate de masura a
timpului de munca se foloseste indicatorul 'numarul mediu de muncitori sau de salariati'.

21. Parametrii spațiali

Definește front de lucru- reflectă posibilitatea executantului de a începe anumite procese pe

categorii de lucrari.
Sector de muncă- este delimitata frontului total de muncă în părți distincte pentru aplicarea
specializării, metodei, în flux și tehnologii moderne.

22. Parametrii de timp.

Durata schimbului de lucru, nr. De schimburi pe zi, durata activitatii, durata proiectului, durata
de executie a lucrarilor, durata asteptarii tehnologice.

23. Elaborarea graficului liniar (Gantt).

Graficul Gantt - prezintă activităţile sub formă de bare prezentînd eşalonarea calendaristică
a acestora, fără a evidenţia legăturile de succesiune dintre ele (vezi Fig. .1).
Acest instrument de programare poate fi utilizat cu succes pentru un număr redus de activităţi
(30-40): de exemplu pentru realizarea graficelor de eşalonare a investiţiilor – activităţile

Fig. 2.1 Graficul Gantt [6]

fiind exprimate în termeni financiari, sau pentru o programare la nivel de macroactivităţi

cum este programarea execuţiei unor obiecte în cadrul obiectivului de investiţii.

Dacă este întocmit în urma unei analize temeinice, graficul Gantt oferă informaţii bogate şi
extrem de sugestiv prezentate, privind desfăşurarea lucrărilor, precum şi o serie de
informaţii derivate, privind eşalonarea resurselor (forţă de muncă, materii prime, materiale,
fonduri băneşti)

24. Elaborarea ciclogramei.

Ciclogramele reprezintă transpunerea grafică a proceselor de construcţii într-un sistem
rectangular de axe, în care abscisa reprezintă scara timpului, iar pe ordonată sunt
evidenţiate lucrările de construcţii – pe componente – în succesiunea lor. Prin metoda
ciclogramei pot fi planificate activităţile (lucrările) atît din cadrul proceselor simple (un
singur executant, o singură categorie constructivă de lucrări, un singur loc de execuţie
etc.), cît şi al proceselor complexe (alcătuite din mai multe procese simple, legate intre ele
prin criterii tehnico-organizatorice de realizare).
 25. Elaborarea graficului rețea.
Graficul retea.
Drumul critic-este calea cea mai lunga de la inceputul constructiei si pina la
finalizarea proiectului care asigura durata cea mai scrurta a proiectului.

1.Reguli de elaborare a graficului retea.

2.Elaborarea topologiei graficului retea.
3.Calcularea parametrilor de tip.
4.Determinarea activitatilor critice.
5.Optimizarea graficului retea dupa diferite criterii(durata)

1.Reguli de elaborare a graficului retea.

In graficul retea toate activitatile se reflecta prin sageti.

activitatea clasica (timp,resurse umane);

activitate clasica (timp),poate fi tehnologica;
dependent organizatorica reflecta ca nu putem incepe pina nu se
indeplineste o conditie.

activitate fictive (nu necesita timp si resurse ) Este necesara pentru

calcul.

inceput

sfirsit
26. Matricea ca model de calcul si reducere a duratei.
Matricea este o tehnica de calcul a parametrilor de timp, inclusiv a duratei totale de realizare
a proiectului.Procesele se indica pe orizontala.Sectoarele - pe verticala.
Avantajul matricei in fata altor forme de planificare calendaristica este posibilittea analizei
consecutivitatii includerii sectoarelor in lanturile de executie.
In baza unui algoritm formalizat se poate obtine reducerea duratei de realizare a proiectului.
Mai detaliat despre aceste tehnici de planificare calendaristica vezi in lucrarile consacrate
organizarii si planificarii constructiilor.

27. B. 1. Ierarhia nevoilor la Abraham Maslow.

Psihologul Abraham Maslow , pe aceastălinie a conţinutului, a elaborat una dintre celemai
cunoscute teorii ale motivatiei, care a fost preluata de catre managementul
resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi clasificate în 5 categorii
aranjateîntr-o schema ierarhica ce stabileste ordinea în care acestea sunt
satisfacute.Reprezentându-le într-o forma piramidala , Maslow sustine ca ele trebuie
satisfacuteîncepând de la baza si sfârsind cu cele de la vârf. Respectând si noi aceasta
ordine,descriem pe scurt fiecare din aceste categorii:1.
Nevoile fiziologice
sunt nevoi de baza precum hrana, adapostul, odihna,îmbracamintea si toate celelalte care
determina si asigura existenta si supravietuirea.Toate sunt esentiale si sunt asigurate la
nivel organizational printr-o salarizarecorespunzatoare, conditii bune de munca, program
de lucru rezonabil etc.2.
 Nevoile de securitate fizica si sociala (siguranta)
implica o atentiedeosebita pentru conditiile de securitate a muncii, pentru modificarea
salariilor în functie de inflatie, pentru sporuri determinate de conditii speciale de lucru si
pentru asigurareaunei pensii la încheierea activitatii profesionale.3.
Nevoile sociale sau de asociere
cuprind nevoia de prietenie si afectiune, deapartenenta sau asociere la un grup, de
solidaritate, în general de satisfacere a relatiilor interumane. În cadrul activitatii
profesionale, acestea se manifesta prin dorinta de acontacta si colabora cu ceilalti angajati,
de a crea legaturi puternice în cadrul echipei demunca etc.4.
Nevoile de stima si recunoastere sociala
se refera la nevoia fiecarui om de afi ceva mai mult decât un simplu membru al unui grup,
de a avea o imagine favorabila în proprii sai ochi dar si în fata celorlalti, care sa-l respecte
si sa-i aprecieze realizarile. Lanivel organizational, aceste nevoi sunt satisfacute în
momentul încununarii cu succes aunui proiect sau al promovarii într-o noua functie. Aceste
momente dau nasteresentimentului de putere, încredere în sine si prestigiu.5.
Nevoile de autoactualizare sau afirmare si realizare personala
reprezintacel mai înalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinzând nevoile de perfectionare
a talentelor de creatie si a achizitiilor deosebite în domeniul profesional, însemnând
utilizarea lamaximum a propriului potential.Principiul satisfacerii nevoilor umane dupa
Maslow ar fi urmatorul: individulîsi satisface prima data nevoile de la baza piramidei
ierarhice si abia apoi trece lasatisfacerea celor de la nivelul urmator. Odata satisfacute
si acestea, se avanseaza lanivelul imediat superior si se continua asa pâna la ultima
categorie din vârful piramidei.Deci doar nevoile nesatisfacute servesc ca factori
motivationali, celelalte pierzându-siacest rol, pâna în momentul reactivarii lor.

28. Idem, modelul expectatiei (confirmarea asteptarilor, Porter).

Esenta teoriei expectantei o constituie ideea conform careia comportamentul

motivat este produsul a doua variabile cheie.

a.) Valenta unei finalitati pentru individ;

b.) Expectanta, conform careia o anumita actiune va fi urmata de un rezultat predictibil.

Valenta este considerata a fi satisfactia anticipata a unui rezultat final. Conceptul se

distinge de cel de valoare, care reprezinta o satisfactie prezenta.

Expectanta reprezinta asteptarea ca o anumita actiune sa se finalizeze cu un anumit

rezultat, cu o anumita probabilitate.

Produsul acestor doi factori defineste o alta variabila,

denumita Forta. Aceasta este considerata ca o presiune simtita de individ spre a actiona intr-un
anume mod. Relatia de calcul conceputa de Vroom este urmatoarea:

Forta (Motivatia) = Valenta x Expectanta

Ideile lui Vroom au fost preluate de numerosi teoreticieni intr-o masura atat de mare
incat la trecerea in revista a teoriilor motivationale, Guest (1984) a ajuns la concluzia ca
Teoria Expectantei continua sa ofere cadrul dominant pentru intelegerea motivatiei in
munca.
 Lawler si Porter (1967) au dezvoltat ideile lui Vroom concepand un model ce isi
propune sa raspunda la doua intrebari esentiale:

a.) Ce factori determina efortul pe care o persoana il depune in munca sa?

b.) Ce factori afecteaza relatia dintre efort si performanta?

Variabilele selectate de Lawler si Porter sunt urmatoarele:

· efort

· valoarea recompenselor

· probabilitatea ca recompensele sa depinda de efort

· performantele

· abilitatile

· perceptiile asupra rolului

Modelul se bazeaza pe prezumptia conform careia indivizii actioneaza in functie de

modul in care ei percep situatiile. Acest aspect subiectiv al modelului este considerat a fi
esential.

29. Negocierea afacerilor.Managerul ca negociator.

Negocierea face parte integrantă din viata de zi cu zi a tuturor oamenilor. O analiza atentă şi
detaliata a unei zile obişnuite din viaţa unei fiinţe umane relevă existenţa câtorva zeci de
negocieri pe care aceasta le poarta fără ca măcar să ştie.

Ori de cate ori o persoana încearcă sa influenţeze o alta persoana prin intermediul schimbului de
idei sau al unor valori materiale se produce o negociere.

Acestea sunt in principal:

- accelerarea procesului de schimbare atât la nivel micro - cât şi la nivel
macroeconomic;
- creşterea rolului şi a valorii pe care o are informaţia;
- diversificarea metodelor si tehnicilor folosite de manageri în realizarea
sarcinilor;
- accentuarea laturii creative in cadrul procesului decizional in cadrul căruia sunt
soluţionate problemele cu care se confruntă instituţia.

Aceste procese vor avea o influenta pozitiva asupra activităţii organizaţiei, daca managerii vor
insista asupra dezvoltării laturii creative si inovative a managementului.

Pornind de la continua schimbare care se petrece în societate, managerul are sarcina principala
de a adapta cel mai bine instituţia la aceste schimbări prin stimularea si încurajarea creativităţii
personalului.
 30. Negocieri: integrativa, distribuitiva si rationala.
Negocierea este o formă concentrată şi interactivă de comunicare, în care două sau mai multe părţi
aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înţelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge
un scop comun. Literatura de specialitate distinge trei tipuri fundamentale de negociere:

1. Negocierea distributivă, cea de tip ori/ori, optează între victorie şi înfrângere, defineşte o
tranzacţie în care nu este posibil ca o parte să câştige, fără ca cealaltă să piardă.
2. Negocierea integrativă echivalează cu victorie/victorie şi este acel tip de negociere în care
sunt respectate aspiraţiile şi interesele partenerului, chiar dacă vin împotriva celor proprii.
Se bazează pe respectul reciproc şi pe tolerarea diferenţelor de aspiraţii şi de opinii.
3. Negocierea raţională este aceea în care părţile nu-şi propun doar să facă sau să obţină
concesii, ci încearcă să rezolve litigii de fond de pe o poziţie obiectivă, alta decât poziţia
uneia sau alteia dintre părţi. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale în cadrul
unei transparenţe totale, fără disimulare sau suspiciune.

31. Eficienta si eficacitatea managementului.

Eficacitatea managementului în întreprindere
Deşi la prima vedere termenul de eficacitate este identic cu cel de eficienţă, din punct
de vedere managerial sensurile sunt diferite. Astfel sunt activităţi eficiente, dar care
nu-şi găsesc finalitatea(nu se vînd), despre care nu se poate afirma că sunt eficace.
Managementul contribuie la creşterea eficacităţii şi eficienţei şi prin integrarea la un
nivel superior a activităţilor firmei în cadrul pieţei şi economiei naţionale, pe bază de
criterii economice, ceea ce are ca urmare economisiri absolute şi relative de muncă
vie şi materializată, atît la nivel de unitate economică, cît şi la nivelul suprasistemelor
în care aceasta este integrată. Concret, eficienţa rezultă din îmbunătăţirea
specializării şi cooperării în producţie, din creşterea raţionalităţii aprovizionării şi
vînzării şi din măsura în care oferta firmei corespunde dimensional şi structural cu
mărimea şi felul cererii de pe pieţele interne şi externe pe care vinde. Cu cît
preferinţele consumatorilor sunt mai bine cunoscute şi luate în considerare de către
conducerea managerială, cu atît competitivitatea şi contribuţia la obţinerea venitului
naţional cresc.

32. Managementul proiectelor.

Management este activitatea şi arta de a conduce,
- ansamblul activităţilor de organizare, de conducere şi de gestiune a întreprinderilor,
ştiinţa şi tehnica organizării şi conducerii unei întreprinderi,
Reunind două noţiuni obţinem îmbinarea de cuvinte Management de Proiect , care fiind
analizat ca o ştiinţă integră capătă o nouă accepţiune diferită de cea a termenilor analizaţi. În
literatura de specialitate se cunosc mai multe defeniţii ale MP3:
 Planificarea, organizarea si gestionarea (controlul) sarcinilor si resurselor, ce
urmareste atingerea unui anumit obiectiv, în condiţiile existentei unor constrângeri
referitoare la timp, resurse si costuri.
  Demersul prin care resursele umane, materiale si financiare sunt organizate într-un
mod specific pentru realizarea unor lucrări dintr-un domeniu de activitate, cu specificaţii
date, cu restricţii de cost şi timp, urmând un ciclu de viaţa standard pentru a realiza
schimbări benefice definite prin obiective cantitative si calitative .
 Este procesul prin care managerul proiectului planifică şi controlează etapele şi
activităţile proiectului şi resursele pe care organizaţia le pune la dispoziţia proiectului.
Din aceaste definiţii pot fi trase următoarele concluzii:
1. MP este o activitate cu un scop specific.
2. MP se referă la conducerea activităţii de realizare a unui plan.
3. MP se desfăşoară în timp din momentul în care este începută activitatea de elaborare a
planului care urmează a fi realizat şi ţine până în momentul realizării evaluării finale vis-
a-vis de activităţile derulate şi de succesul/impactul proiectului.

33. Ciclul de viata al proiectelor.

Pornind de la cunoscutul şi aplicatul pe larg în economie conceptul Ciclul Deming (plan, do, check,
act) se ajunge şi la un prototip al acestuia: ciclul proiectului (Proiectele trec prin etape consecutive
de planificare, pregătire, implementare, activitate post-proiect).
Ciclul de viaţă al proiectului include anumite etape, care sunt urmate concomitent
indiferent de natura proiectul ssu sursa acestuia de finanţare.

11. Efectul economic generat de reducerea duratei.

12. Evaluarea proiectelor cu durate si bugete egale.