Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
ÎN IMM-URILE INOVATIVE
Colecţia
Cercetare avansată postdoctorală în ştiinţe economice
ISBN 978-606-505-969-6
Editura ASE
Bucureşti
2015
Copyright © 2015, Eduard Gabriel I. Ceptureanu
Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate autorului.
Editura ASE
Piaţa Romană nr. 6, sector 1, Bucureşti, România
cod 010374
www.ase.ro
www.editura.ase.ro
editura@ase.ro
Referenţi:
Prof. univ. dr. Rodica PAMFILIE
Prof. univ. dr. Constantin MITRUŢ
ISBN 978-606-505-969-6
Autorul îşi asumă întreaga responsabilitate pentru ideile exprimate, pentru originalitatea materialului şi pentru
sursele bibliografice menţionate.
Această lucrare a fost cofinanţată din Fondul Social European, prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013, proiect POSDRU/159/1.5/S/142115 „Performanţă şi excelenţă în cercetarea
doctorală şi postdoctorală în domeniul ştiinţelor economice din România”.
CUPRINS
Summary .................................................................................................................................... 7
Introducere ................................................................................................................................. 9
Definirea obiectivelor cercetării ................................................................................................ 9
3
Capitolul VI. Concluzii ............................................................................................................ 80
6.1. Concluzii ...................................................................................................................... 80
6.2. Recomandări pentru întreprinzătorii ce vor să implementeze schimbări
în IMM-uri inovative................................................................................................... 86
4
TABLE OF CONTENTS
Summary .................................................................................................................................... 7
Introduction ................................................................................................................................ 9
Defining research objectives ...................................................................................................... 9
5
Chapter VI. Conclusions .......................................................................................................... 94
6.1. Conclusions .................................................................................................................. 94
6.2. Recommendations for entrepreneurs who want to implement changes
in innovative SMEs ................................................................................................... 100
6
Summary
Applicability of the change management science is varied, hence the complexity and sometimes
delimitation confusion of concepts and theories. We believe that this sub-branch of the science
of management is a discipline of synthesis as take a number of economic categories and
methods for numerous other disciplines in this field: management, economics, psychology,
engineering, human resources management etc. As a result of the organizational changes
became more frequent, organizations generated by the need to survive, the body of knowledge
called "change management and innovation" grew and improved, upgraded, etc. to include as
much knowledge and skills necessary to achieve this goal. In time, this development creates
positive results at the individual and organizational, but may cause some confusion about what
it really means change management.
The purpose of this book is to highlight the change management tools used in innovative SMEs,
based on a thorough analysis of the literature, both national and international, many of the
sources used are available in the internship mobility held in the UK .
Based on these objectives, this book aims to support implementation of change management in
innovative SMEs in the European Union. We believe that documenting both theoretical and
practical research can successfully complete academic literature and generate essential
informations in an area that is back in fashion. The paper is divided into six chapters,
characterized summarized below:
In the first chapter, "Defining the concept of change management", we have presented and
analyzed the essence and specific organizational changes. The necessity for change was
hihglited , defined the concepts involved and the causes and factors change. Subsequently,
steps were introduced organizational change in terms of some recognized authority in the field,
and typology of organizational changes and potential problems of implementing changes in
the organization.
7
In Chapter II ,, "Research on the implementation of change management in innovative SMEs",
we briefly presented a series of six studies focusing on various aspects of interest in achieving
research objectives regardin change management in innovative SMEs.
Chapter III, "Knowledge management in SMEs in Romania", presents a research conducted in
collaboration with Lecturer Ceptureanu Sebastian Ion on implementation status of knowledge
management in small Romanian companies. The research allowed me to identify a number of
key factors necessary to develop following chapters of the paper.
Chapter IV, "The implementation of the change management tools to SMEs in the European
Union", an analysis carried out in seven European Union countries, on representative sample
relating to change management tools. It presents the research methodology and results.
8
Introducere
9
s-au prezentat etapele schimbării organizaţionale din punctul de vedere al unor autori
recunoscuţi în domeniu, precum şi tipologia schimbărilor organizaţionale şi potenţiale
probleme ale implementării schimbărilor în organizaţie.
În capitolul al II-lea,, „Cercetări privind implementarea managementului schimbării în IMM-
urile inovative”, am prezentat succint o serie de şase cercetări axate pe diferite aspecte de
interes în atingerea obiectivelor cercetării lucrării, prin prezentarea cadrului de cercetare,
eşantionului, rezultatelor obţinute şi concluziilor .
Capitolul al III-lea, “Managementul bazat pe cunoştinţe în IMM-urile din România” prezintă
o cercetare realizată în colaborare cu lect.univ.dr. Ceptureanu Sebastian Ion asupra stadiului
implementării managementului bazat pe cunoştinte în firmele româneşti de dimensiuni mici.
Cercetarea mi-a permis să identific o serie de factori de inters în fundamentarea şi dezvoltarea
următoarelor capitole ale lucrării.
10
Capitolul I. Definirea conceptului de management al schimbării
11
extinderea reţelei Internet; apariţia unor metode performante de culegere, stocare,
transmitere şi utilizare a informaţiei ce permite o reducere substanţială a costurilor
concomitent cu ridicarea calităţii produselor şi serviciilor;
b) Factori economici: globalizarea pieţei, crize economice, diferenţierea pronunţată a
segmentelor de piaţă, circulaţia liberă a capitalului (uman, financiar) la nivel global;
c) Factori socio-culturali: situaţia demografică, polarizarea societăţii, schimbări în
sistemul de valori şi aspiraţii, nivelul de corupţie în ţară;
d) Factori politico-legislativi: atitudinea statului faţă de antreprenoriat, tentative de
naţionalizare a firmelor, instabilitatea politică, bază legislativă ineficientă de
reglementare a businessului;
Conflicte interne:
confruntări între diferite sisteme de valori (diferenţe culturale naţionale într-o firmă
internaţională);
Fluctuaţia salariaţilor;
Inovaţiile;
12
Nevoia de a îmbunătăţi calitatea produselor / serviciilor, a utiliza mai bine resursele;
Orice transformare poate începe doar atunci când ceva se sfârşeşte şi altceva nou îi ia locul.
Pentru ca acest lucru să se întâmple oamenii trebuie să renunţe la elementul vechi chiar dacă
nu au nici o garanţie pentru ceea ce le va aduce noul. Cei mai mulţi au o aversiune explicabilă
faţă de renunţarea la orice sprijin fizic sau psihic a cărui dobândire a necesitat timp, bani şi
efort. E greu să renunţi la trecut, lucruri obişnuite şi familiare, însă această atitudine este un
preambul necesar schimbării. Ataşamentul faţă de structurile familiare e prea puternic şi acesta
nu e singurul motiv. Problemele cu care se confruntă conducerea oricărei organizaţii în
procesul gestiunii schimbărilor organizaţionale, sunt în fond următoarele:
1. Probleme de diagnostic;
2. Problema rezistenţei la schimbare (la nivel individual, de grup şi organizaţional);
13
ce ar trebui de schimbat şi care ar fi strategia de implementare a schimbării fără a cauza
rezistenţă.
Problematica rezistenţei la schimbare are la bază un set de cauze logice ce reies din a treia
lege a dinamicii a lui Newton conform căreia fiecare mişcare întotdeauna întâmpină rezistenţă,
forţe şi din biologie care ne învaţă că pentru cultivarea plantelor trebuie să determinăm nu doar
factorii ce stimulează creşterea ci, în special, pe cei care o încetinesc.
Acest postulat este reflectat şi de către P. Senge care prezintă ciclul de viaţă al schimbării printr-
o curbă ce potenţialul de creştere şi dezvoltare nerealizat datorită rezistenţei la schimbare
manifestată sub diferite forme:
Rezistenţa la schimbare este o reacţie psihologică firească provocată de acţiunea oricăror dintre
factorii enumeraţi mai sus. Oamenii au nevoie în permanenţă de un anumit nivel de stabilitate
şi siguranţă, iar schimbarea presupune o situaţie nouă, caracterizată prin incertitudine ce
provoacă un sentiment de nesiguranţă şi de aceea e foarte probabil ca angajaţii să se simtă
vulnerabili în mai multe privinţe (asumarea riscului, comiterea greşelilor, ş. a.). Foarte puţini
oameni sunt pregătiţi să renunţe la idei dragi în favoarea unor riscuri evidente. Dificultatea de
a renunţa e ceva foarte specific pentru fiinţa umană şi aceasta se întâmplă din motivul că pare
destul de periculos să renunţi la un punct de sprijin ferm şi să te îndrepţi spre necunoscut. Orice
instinct al logicii umane, al autoconservării şi al emoţiei se opune acestei acţiuni extrem de
riscante. Din punct de vedere al psihologiei ale cărei criterii nu coincid neapărat cu cele ale
logicii, aceste evenimente sunt mai uşor de înţeles. Marea majoritate a oamenilor, în condiţii
de risc pierd din flexibilitatea gândirii.
Preîntâmpinarea şi rezolvarea rezistenţei la schimbare depinde de abilitatea de a înţelege că
reacţiile indivizilor în astfel de situaţii variază în funcţie de o multitudine de criterii:
mentalitate, caracter, cultură. Astfel, unii doresc noul şi sunt încântaţi de transformare, în timp
ce alţii simt teamă şi manifestă rezistenţă la pierderea status quo-ului. Este posibil ca
ambivalenţa să capete aspecte mai complexe: oamenii pot să întâmpine cu bucurie schimbarea
şi, în acelaşi timp, să manifeste rezistenţă la implementarea ei.
În opinia lui L. Clarke atunci când reacţionează la o schimbare importantă, oamenii, urmează
un model previzibil de reacţie - a fost numit „curba tranziţiei” care arată reacţia la schimbare a
unui individ într-o perioadă de timp.
14
1. Schimbarea nu este necesară pentru că există doar o mică neconcordanţă între starea de
moment şi starea ideală a organizaţiei;
2. Schimbarea nu se poate obţine pentru că există o neconcordanţă prea mare între starea
prezentă a lucrurilor şi cerinţe apărute.
Cu cât dimensiunile schimbării (amploarea sau profunzimea lor) sunt mai mari, cu atât
schimbarea este mai dezagreată, aceeaşi reacţie formându-se şi când dimensiunile acesteia sunt
mici. Cu adevărat, este greu să te convingi şi să-i convingi şi pe alţii că „mai binele nu este
duşmanul binelui” şi că perfecţiunea nu are limite.
15
Capitolul II. Cercetări privind implementarea managementului schimbării
în IMM-urile inovative
16
Vârsta firmelor analizate (perioada 1991-2014)
2020 30
2015
25
2010
20
2005
2000 15
1995
10
1990
5
1985
1980 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Distribuţia firmelor analizate pe județe din România este următoarea: Municipiul București –
192 firme , județul Cluj – 36 firme, județul Iași – 15 companii, județul Timiș- 12 companii,
județul Brașov- 11 companii, Ilfov-10 companii, județele Prahova și Sibiu- câte 9 companii,
județul Dolj- 9 companii, celelalte județe cu firme incluse în eșantion reprezentând 6,2% din
eșantionul analizat.
0
Maramu…
Ilfov
Timiș
Arad
Brașov
Cluj
Dolj
Giurgiu
Galați
Prahova
Vâlcea
Botoșani
Bihor
Iași
Neamț
Arges
Sibiu
Mureș
București
După clasa de mărime, microfirmele reprezintă 13,5% din totalul firmelor anchetate, cele mici
au o pondere de 34, 8%, firmele de dimensiuni medii deţin un procent de 41,1% iar firmele
mari înglobează 10,7% din firmele investigate.
17
Structura eșantionului în funcție de dimensiunea firmelor
analizate
După forma de organizare juridică, 92,8% din firme sunt societăţi cu răspundere limitată și
7,2% sunt societăți pe acțiuni.
SRL SA
Având în vedere codurile CAEN, , structura firmelor este următoarea: 55,2% dintre companii
au cod CAEN principal- 6201 (Activități de realizare a soft-ului la comandă (software orientat
client), 21,3% CAEN 6202 (Activități de consultanță în tehnologia informației), 1,3%- CAEN
6203 (Activități de management (gestiune și exploatare) a mijloacelor de calcul), 9,1%- cod
CAEN 6209 (Alte activități de servicii privind tehnologia informației), 11%- CAEN 6311
18
(Prelucrarea datelor, administrarea paginilor web și activități conexe), 0,6%- CAEN 6312
(Activități ale portalurilor web) și 6391 iar 0,9% operează după cod CAEN principal 6399 (Alte
activități de servicii informaționale n.c.a).
După criterul formei de proprietate, toate firmele care au declarat că utilizează elemente de
managementul schimbării sunt private.
privata
stat
19
Abordare parțială a variabilelor luate în considerare
Tabel 1
Variabile analizate Rezultate ale cercetării
Corelaţia dintre schimbare 77,74% dintre respondenți au fost de acord cu afirmația potrivit
şi supravieţuirea organizaţiei căreia implemenetarea schimbărilor organizaționale generează
condiții superioare pentru asigurarea supraviețuirii organizației
pe termen mediu și lung
Nivelul de implicare al În ceea ce privește nivelul de implicare al subdiviziunilor
subdiviziunilor organizatorice organizatorice în procesul schimbării se remarcă rolul major
în procesul schimbării jucat de Departamentul de Vânzari, urmate de Departamentul
Cercetare- Dezvoltare și Resurse Umane.
Percepţia privind schimbările Legat de percepția privind schimbările produse de organizație
produse de organizaţie asupra asupra pieței se reflect în special asupra introducerii de noi
pieţei produse/servicii (59,56%) urmată de folosirea unei resurse
existente într-o manieră nouă.
Determinanţii schimbării Dintre determinanții schimbării cei mai des enumerați de
respondenți menționăm ideile generate de managerii de nivel
superior (79,62%), schimbarea intereselor proprietarilor
(62,38%), crizele de lichiditate și succes (59,87%)
Zonele afectate de schimbare Dintre zonele afectate de schimbare în mod intens putem
enumera: producția/serviciile (57,99%) resurse umane (45,79%),
structura organizatorică (46,39%)
Modelul schimbărilor În ceea ce privește modelul schimbărilor- 55,8% dintre
organizaţionale realizat în cadrul respondenți au pus accentul pe schimbările proactive iar 44,2%
firmelor respondente de tip reactive.
Tehnicile utilizate pentru Dintre tehnicile enumerate în procesul schimbării remarcăm
implementarea schimbărilor restructurarea în condiții de criză (53,6%), reproiectarea
organizaţionale managerială (33,54%) și dezvoltare organizațională (17,24%)
Nivelul succesului schimbărilor Din păcate, în 63,32% din totalul companiilor analizate rezultate
implementate obținute au fost negative raportat la obiective și resurse, doar
17,24% din respondenți apreciind pozitiv rezultatele obținute
prin implementare de schimbări
Rolul subiecţilor schimbării 25,07% dintre respondenți au identificat managerii de nivel
în procesul de schimbare mediu ca având rolul de strategi în procesul schimbării
Măsurarea rezistenţei la 60,18% dintre manageri manifestă reacții pozitive față de
schimbare pe categorii de schimbare, 39,82% manifestând reacții negative. În cazul
salariaţi salariaților situația este inversă.
Formele de manifestare a 73,04% dintre salariați maniefestă reacții de rezistență activă la
rezistenţei la schimbare schimbare.
Frecvenţa utilizării tacticilor Dintre modalitățile de reduce a rezistenței la schimbare,
de reducere a rezistenţei respondenții au identificat metodele de pregătire a salariaților,
la schimbare oferirea informațiilor relevante pentru implementarea
schimbărilor și implicarea salariaților în stabilirea obiectivelor
privind noile rezultate.
Sursa: cercetare proprie
20
Apreciind rezultatele obţinute, putem afirma că:
21
2.2 Cercetarea 2. Noi perspective privind managementul schimbării şi inovării
în IMM-urile româneşti
Factorii inovării
Tabel 2
Inovare
Inovare Inovare
Extindere radical
Factori de de
de linie de
produs proces
produs
Colaborarea cu alte organizaţii 76 59 12 2
Conexiuni cu universităţile 78 56 1 1
Conexiuni cu institutele de cercetare 121 84 12 3
Noi produse/servicii pentru piaţa internă 532 123 14 1
Noi produse/servicii pentru piaţa
89 59 2 2
internaţională
% persoanelor cu un nivel de calificare şi
32% 18% 5% 1%
studii de top
Implementarea de strategii noi sau
156 121 0 3
substanţial modificate
Implementarea de instrumente manageriale
207 69 0 0
evoluate
Sursa: cercetare proprie
22
Natura activităţilor de inovare după forma de organizare a IMM-urilor
inovative analizate (%)
Tabel 4
Nr.crt. Natura activităţilor de inovare IMM-urile după forma
de organizare juridică
SA SRL Altele
1. Noi produse/servicii 34,38 39,99 43,62
2. Noi tehnologii 46,88 23,34 14,09
3. Sisteme de management şi marketing perfecţionate 15,63 22,91 18,79
4. Sisteme informational-manageriale perfecţionate 18,75 4,83 3,36
5. Pregătirea resursei umane 9,38 5,12 2,68
6. Nici o acţiune 12,50 25,79 34,90
Sursa: cercetare proprie
Obstacole interne ale inovării
Tabel 5
Obstacole de natură internă Număr de respondenţi
Lipsa personalului cu un nivel de calificare corespunzător 521
Lipsa informaţiilor privind tehnica/tehnologia 59
Lipsa informaţiilor privind piaţa/pieţele deservite 98
Sursa: cercetare proprie
Cercetarea noastră relevă faptul că eforturile de inovare în IMM-uri sunt axate în principal pe
realizare de produse/servicii noi (40.22%), noi tehnologii (22,94%), abordări noi manageriale
și de marketing (22,37%), modernizarea sistemului informatic (4,97%), și formarea resurselor
umane (4,97 %), în timp ce ¼ dintre IMM-urile analizate nu înregistrează abordări inovatoare
(26.39%). Intensitatea investițiilor în inovare de produs, de proces și organizațională include
următoarele elemente: 39.26% din IMM-urile nu au alocat resurse pentru inovare, în timp ce
23
60,74% dintre companii acordă inovării cel puțin 1% din totalul investițiilor, 36.01% - mai
mult de 6% , 13,38% - 11%, 6,76% - mai mult de 21%, 2,74% - peste 51% și 0,57% din
organizații au alocat inovării peste 76% din totalul investițiilor.
Din punctul de vedere al ponderii veniturilor din cifra de afaceri generat de noi produse și
servicii introduse în ultimul an, identificăm următoarele: 42.57% din IMM-uri au generat
venituri din vânzarea de produse și servicii noi, în timp ce 57.43% de companii au generat cel
puțin 1% din total cifra de afaceri, 37.67% - mai mult de 6%, 21.48% - peste 11% - 10.64% -
mai mult de 21%, 3,57% - peste 51% și 0,70% din organizații au indicat că peste 76% din cifra
de afaceri provine din nou sau de produse și servicii reînnoite.
Principalele modalități de inovare în IMM-uri sunt: adaptarea și modificarea inovațiilor
dezvoltate inițial de către alte organizații (43.86%), activități de CD realizate de firmă
(26.90%), preluarea totală a inovațiilor dezvoltate inițial de către alte organizații (24.78%) și
cooperarea cu alte organizații cu privire la dezvoltarea cercetării și dezvoltării (4.46%).
În ceea ce privește obstacolele interne în calea inovării am identificat ca principală problemă
lipsa de personal calificat (65, 12% din răspunsuri), în timp ce 55% dintre respondenți
consideră lipsa finanţării ca principal obstacol. Acest concluzii confirmă unele rezultate din
literatura (Birchall și colab., 1996). De exemplu, legăturile puternice în domeniul CD cu
instituțiile academice și de cercetare are un puternic efect pozitiv asupra inovării radicale de
produs, în timp ce efectul asupra altor tipuri de inovare este mult diminuat. Kaufmann și
Tödtling (2000) raportează un efect similar, consecință directă a faptului că inovațiile radicale
necesită un volum ridicat de idei creative și cunoștințe avansate care se găsesc de obicei
comunităţile academice şi de cercetare. Acestă teorie este validată şi de Massa și Testa (2008)
care au constatat că pentru mediul academic numai inovația radicală este considerat ca inovare,
în timp ce întreprinzătorii au tendinţa de a defini termenul în sens mai larg.
Prezența pe piața națională și internațională are un efect pozitiv puternic asupra amplificării
probabilităţii de a inova. Această constatare este în concordanță cu faptul că piețele de
dimensiuni mari sunt mai competitive iar supravieţuirea pe piețele competitive necesită
inovație. Inovația radicală, datorită caracterului de noutate pe piaţă este un fenomen mult mai
puțin controlabil decât inovarea incrementală datorită nivelului mult mai ridicat de risc și
imprevizibilitate, care este compensată de posibilitatea produsului de a deschide noi piețe și de
a genera profituri foarte mari (Ali, 1994). Într-un studiu axat pe IMM-uri realizat de
Subrahmanya (2005), se afirmă că inovarea radicală depinde de factorii interni ai firmei, în
timp ce inovarea incrementală depinde mai mult de factorii externi. În ceea ce privește factorii
interni, datele arată că proporția de personal cu studii superioare are un efect pozitiv asupra
inovării e de produs radicale, dar şi un efect redus asupra altor tipuri de inovare. Acest lucru
este perfect justificabil, deoarece inovațiile radicale necesită un efort creator substanţial, în
timp ce introducerea de produse similare cu cele deja existente pe piață nu are nevoie de un
24
efort de originalite proporţional al personalului organizaţiei. Salavou și Lioukas (2003) arată
că opţiunile strategice ale managementului de nivel superior au un impact pozitiv semnificativ
asupra inovării radicale în IMM-uri. Una dintre explicaţiile acestui fenomen este faptul că
orientarea antreprenorială sprijină dezvoltarea proactivă de noi produse/ servicii iar optarea
pentru strategiile defensive favorizează imitație. Fiind riscante și costisitoare, inovarea radicală
de produs necesită timp și implicarea deplină a celor mai competenţi specialişti din firmă.
Alocarea tuturor acestor resurse pentru realizarea inovării radicale este o decizie ce poate fi
asumată doar de managementul de nivel superior.
Scopul acestei cercetări a fost acela de a exploara modul în care capacităţile manageriale
necesare conducerii unui proces de schimbare generează competitivitate şi asigură
supraviețuirea în IMM-uri. Una dintre primele constatări făcute este aceea că întreprinzătorii
nu par să acorde o atenție ridicată viziunii strategice şi valorilor organizaţionale în realizarea
schimbării. Aceasta constatare sugerează ca întreprinzătorii privesc schimbarea ca orice altă
sarcină de management de proiect, aspect evidenţiat şi prin faptul că activităţilor de importanţă
majoră, cuantificabile, consumatoare de resurse importante li se acordă o importană foarte
ridicată, activităţilor „soft” precum pregătirea salariaţilor, asigurarea transparenţei etc fiind
tratate în mod superficial. Lipsa de atenție la aspectele soft, asociate cu resursa umană, poate
crea rezistență la schimbare cu efecte negative asupra şanselor de supraviețuire ale IMM-urilor
(Sevilla et al, 2006). Acest mod de comportament ar putea fi explicat prin specificul
25
managementului în IMM (axat pe personalitatea întreprinzătorului, stilul managerial practicat
fiind de regulă unul autoritar, axat pe comandă și control (O'Regan și Ghobadian, 2005).
În schimb, constatările noastre sugerează ca, din cauza tendinţei de centralizare a deciziilor
generată de cultura de tip comandă și control, întreprinzătorul este de regulă constrâns să adopte
decizii cu rapiditate şi să pună în aplicare măsurile generate de schimbare. Pe de altă parte, una
dintre cerinţele de bază ale unui proces de implementare a schimbării priveşte necesitatea ca
angajaţii să se identifice cu organizaţia şi obiectivele ei și să aibă libertatea de a lua decizii în
funcție de zona lor de responsabilitate (Alesi 2008, Berman, 2009). Unul dintre cele mai
interesante aspecte care au reieşit din această cercetare a fost faptul ca IMM-urile se lansează
în inițiative de schimbare generate de lipsa competitivităţii fără atenția cuvenită fazelor de
planificare și pregătire a schimbării. Orientarea antreprenorială axată pe identificarea şi
fructificarea oportunităţilor de afaceri, lipsa de planificare pe termen lung, limitările resurselor
și orientarea spre latura operațională a proceselor sunt factori care contribuie la acest
comportament (Hudson-Smith și Smith, 2007). Cu toate acestea, literatura analizată sugerează
că IMM-urile de succes, inovative, sunt foarte bine pregătite pentru schimbare și au adoptat
abordări formalizate ale acesteia (de ex. printr-o planificare mai bună) (Voss et al., 1998).
Prin adoptarea unei abordări proactive axate pe planificare strategică, IMM-urile pot deveni
mai creative și inovatoare și acest lucru este susținută de viziune, sistemul de valori al firmei
și leadership (Tompkins, 2007, Trim și Lee, 2008).
În plus, în IMM-urile examinate, activitățile de gestionare a schimbării identificate se referă la
gestionarea crizelor şi schimbările reactive (cum ar fi reclamații ale clienților, amenințarile din
piață sau schimbările legislaţiei), mai degrabă decât proactive (Bergman et al. 2006, Moore și
Manring, 2009). Aceaste constatări sunt în concordanță cu alte cercetări ce abordează viziunea
pe termen scurt a IMM-urilor. Acest model de comportament, împreună cu lipsa de comunicare
a schimbărilor faţă de stakeholderi restrânge capacitatea IMM-urilor de a se schimba în mod
proactiv (Vickers și Kouzmin 2001 Coutu 2002). Prin urmare, se pare că caracteristicile IMM-
urilor, aşa cum au fost identificate anterior, nu se exclud reciproc, ci reprezintă un sistem de
auto-apărare care limitează capacitatea IMM-urilor de a schimba prin: (1) abordare reactivă,
mai degrabă decât proactivă; (2) accent pe latura operaţională a schimbărilor acordând o atenție
limitată la fazele de planificare și de pregătire; (3) atenţie redusă gestionării relațiilor cu
stakeholderii.
26
Rezultate obţinute
Tabel 7
Etapa procesului de schimbare/Practici bazate
Natura practicilor Rezultate
pe metodologii specifice
Etapa de pregătire
Recunoaşterea nevoii de schimbare Resursa umană/IMM Rezultate pozitive
Dezvoltarea şi prezentarea unei liste de probleme şi Resursa umană/IMM Rezultate negative
oportunităţi ale firmei către salariaţi
Dezvoltarea de noi tipuri de comportament Resursa umană/IMM Rezultate negative
individual şi organizational, valori şi atitudini
27
Concluzii
Acest studiu confirmă tendința de IMM-uri să acorde cea mai mare parte atenţie aspectelor
interne, dificile de natură operaţională a schimbării, cu orizonturi de timp reduse, ce generează
comportamente reactive şi mai puţin proactive. Încă o dată, cercetările dovedesc tendinţele de
a neglija cerințele strategice, pe termen lung ale procesului de schimbare organizațională. În
mod evident, lipsa de coerență între aspectele hard si soft de schimbare limitează semnificativ
capacitatea IMM-urilor inovative de a schimba în mod eficient și eficace. Pe baza discuțiilor
prezentate anterior, putem concluziona că şansele de supravieţurie ale IMM-uri în contextual
actual sunt influenţate de un sistem de forțe generat chiar de caracteristicile specific ale IMM-
urilor inovative. Pentru a determina o creştere organică, sustenabilă, întreprinzătorii ar trebui
să înțeleagă interdependențele dintre aceste forțe și să implementeze schimbările plecând de la
înţelegerea acestor forţe (Starr et al., 2003).
Vârsta IMM-urilor
Nr.crt. Bariere privind CD şi inovarea
>5 ani 5-10 ani 10-15 ani <15 ani
1. Costul ridicat al activităţilor de CD 47,44% 45,54% 48,21% 54,36%
Lipsa certitudinilor privind cerearea pieţei
2. 35,13% 36,43% 35,06% 34,36%
pentru produse/servicii inovative
3. Lipsa finanţării 45,38% 36,06% 39,44% 40,77%
Lipsa schemelor publice de finanţare /
4. cofinanţare a activităţilor de CD şi/ 25,90% 31,78% 26,69% 26,15%
inflexibilitatea criteriilor de eligibilitate
Dificultatea accesului la informaţii relevante
5. 23,85% 31,78% 27,49% 27,44%
privind piaţa
6. Dificultatea accesului la informaţii relevante 16,92% 22,49% 21,51% 17,44%
privind noileidentificării
Dificultatea tehnologii de parteneri pentru
7. 14,62% 14,87% 13,55% 14,62%
dezvoltarea de activităţi de CD
8. Lipsa resursei umane calificate 10,77% 11,34% 9,96% 11,54%
Lipsa previziunilor pe termen mediu/lung
9. privind anumite sectoare de activitate ale 10,77% 10,78% 12,75% 12,31%
economiei
Sursa: cercetare proprie
28
Bariere privind CD şi inovarea în funcţie de regiunea de dezvoltare
a IMM-urilor inovative analizate
Tabel 9
Dificultatea accesului la
5. informaţii relevante privind 11,54% 27,84% 23,85% 35,64% 28,73% 24,05% 29,48%
piaţa
Dificultatea accesului la
6. informaţii relevante privind 7,69% 17,53% 17,74% 28,05% 14,36% 15,82% 21,32%
noile tehnologii
Dificultatea identificării de
7. parteneri pentru dezvoltarea de 13,46% 16,49% 16,21% 15,18% 10,50% 10,13% 15,87%
activităţi de CD
8. Lipsa resursei umane calificate 9,62% 17,53% 7,95% 8,58% 11,05% 11,39% 12,93%
Lipsa previziunilor pe termen
9. mediu/lung privind anumite 11,54% 8,25% 12,54% 10,89% 17,13% 8,23% 10,88%
sectoare de activitate ale
economiei Sursa: cercetare proprie
29
Bariere privind CD şi inovarea în funcţie de dimensiunea
IMM-urilor inovative analizate
Tabel 10
Dimensiunea firmelor analizate
Nr.crt. Bariere privind CD şi inovarea Întreprinderi Întreprinderi
Microîntreprinderi
mici mijlocii
1. Costul ridicat al activităţilor de CD 47,54% 50,97% 59,42%
2. Lipsa certitudinilor privind cerearea pieţei 34,73% 39,77% 30,43%
pentru produse/servicii inovative
30
Bariere privind CD şi inovarea în funcţie de ramura de activitate
a IMM-urilor inovative analizate
Tabel 12
IMM-urile pe ramuri de activitate
Bariere privind CD
Nr.crt.
şi inovarea Industrie Construcţii Comerţ Transporturi Turism Servicii
Dificultatea accesului la
5. informaţii relevante privind 21,27% 26,87% 31,91% 27,78% 30,23% 28,12%
piaţa
Dificultatea accesului la
6. informaţii relevante privind 15,24% 28,36% 20,22% 25,00% 32,56% 19,33%
noile tehnologii
Dificultatea identificării de
7. parteneri pentru dezvoltarea 10,48% 19,40% 14,10% 22,22% 20,93% 15,64%
de activităţi de CD
31
informații relevante cu privire la noile tehnologii (19.69%), dificultăți în identificarea de
parteneri pentru cooperare (14.53%), lipsa unor previziuni pe termen mediu și lung cu privire
la evoluția sectoarelor de activitate relevante (11,47%) și lipsa de resurse umane pregătite
corespunzător (11.03%).
32
- managerii de nivel mediu înregistrează cel mai mare procent de roluri duale:
implementatori ai schimbării dar în acelaşi timp au devenit şi receptori ai acesteia;
- 25% din respondenți au menționat că unii manageri de nivel mediu au fost implicaţi în
roluri de strategi ai schmbării și, în același timp, aproape toţi au fost implicaţi în
operaţionalizarea schimbărilor (rolul de implementatori);
- doar 2% dintre respondenți au evaluat ca având un impact minor rolul consultanților ca
strategi ai schimbării.
3
Consultans 85
87
105
Employees 67
3
29
Low level managers 121
25
34
Middle level mangers 98
43
45
High level managers/ entrepreneurs 52
78
În ceea ce privește percepţia privind schimbarea pe categorii de salariaţi, putem spune că, prin
însăşi natura lor, indivizii nu agreează schimbarea, dar aceştia manifestă reacții diferite la
aceasta depinzând de de vârstă, personalitate și circumstanțe. Cercetarea indică în mod evident
faptul că managerii de nivel superior şi parţial cei de nivel mediu identifică schimbarea ca pe
o oportunitate iar managerii de nivel inferior și nivelurile de execuţie prioritiează riscurile
asociate schimbării. Dintre provocările cercetării aş menţiona succesiunea mai multor persoane
în poziții de conducere în perioada analizată şi dificultăți legate de vârstă (ciclul de viaţă al
afacerii şi schimbării) ale unora dintre companiile investigate. Unele organizații au ajuns la o
stare de declin sub același întreprinzător-, în timp ce alții, sub conducerea a 4-5 persoane.
33
- 60% dintre managerii de nivel mediu au reacții pozitive la schimbare, 40% asociind
schimbarea cu pericolul;
- Salariaţii - în 58% din cazuri au avut reacţii negative şi doar 42% au identificat
oportunități în schimbare.
Danger Opportunity
34
5. Informarea salariaţilor cu privire la schimbările preconizate. Constatăm că majoritatea
IMM-urilor chestionate utilizează această tactică pentru a reduce rezistența la
schimbare.
Putem considera că majoritatea IMM-urilor inovative chestionate încă sunt în process de
"învăţare" a modului în care să gestioneze schimbările de amploare, fie că este vorba de
conducerea, implementarea sau identificarea cauzelor de eşec, existând o reticenţă în
diseminarea rezultatelor obţinute datorită lipsei de feedback pozitiv și înţelegere eronată a
schimbărilor dorite.
Centralized approach
32% regarding change
52% implementation
35
Fear regarding managerial status 53
Fear of failure 35
Fear of unknown
Cinism
0 5 10 15 20 25 30 35 40
36
Highly bureaucratic organizational structure
Lack of capital
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
37
De asemenea, au fost identificate capacități de schimbare dezvoltate la nivel de angajat. De
obicei, cercetările anterioare se concentrau asupra capacităților dinamice dezvoltate la nivel de
companie şi a capacităţilor antreprenoriale privind schimbare. Studiul nostru arata ca
experienţa pozitivă dezvoltată în procesul schimbării poate contribui şi la dezvoltarea
capacităților de schimbare la nivel de angajat, prin amplificarea potenţialului de a face față
incertitudinilor, menținerea controlului și creșterea valorii adăugate a muncii proprii.
38
Capitolul III. Managementul bazat pe cunoştinţe în firmele din România
3.1. Introducere
Deşi învăţarea şi, implicit, cunoştinţele, au fost utilizate în conducerea activităţilor umane din
cele mai vechi timpuri, managementul bazat pe cunoştinţe s-a impus în literatura ştiinţifică în
ultima parte a secolului trecut. H.G. Wells, în 1938, deşi nu folosea termenul de management
bazat pe cunoştinţe, se referea la aşa numitul „creier mondial” (World Brain) ce ar fi fost
capabil să sintetizeze şi să reprezinte suma cunoştinţelor colective ale indivizilor şi
organizaţiilor.
39
În prezent, managementul bazat pe cunoştinţe a devenit atât o ştiinţă, o ramură a
managementului organizaţiei, cu un corp propriu de concepte, teorii, modele, bune practici etc.,
cât şi o afacere pentru importante firme internaţionale de consultanţă ca Ernst & Young, Arthur
Andersen sau Booz-Allen & Hamilton. În plus, o serie de organizaţii profesionale interesate în
domenii cum ar fi benchmarking, managementul riscului, managementul schimbării etc
explorează relaţia dintre managementul bazat pe cunoştinţe şi respectivele domenii (de
exemplu, APQC – Consiliul American pentru Productivitate şi Calitate sau ASIS - Societatea
Americană de Informatică).
Cu toate ca este unul din cele mai noi domenii in teoria si practica manageriala, exista
numeroase definitii ale acestuia, mai mult sau mai putin riguroase, unele chiar discutabile.
Una din primele definiţii este data de Karl Sveiby, care îl defineşte ca arta de a crea valoare
utilizând activele intangibile. Moon Kim defineşte managementul bazat pe cunoştinţe ca fiind
modalitatea de îmbunătățire a performanţelor firmei prin utilizarea cunoştinţelor în domenii
precum producţie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal, planificare şi inovare, în vederea
amplificării capacităţii sale competitive prin produse lider, excelenţă operaţională şi relaţii
strânse cu clienţii. Wiley consideră că managementul bazat pe cunoştinţe este o strategie de
optimizare a afacerii deliberată şi sistematică care selectează, utilizează, înmagazinează,
arhivează şi transmite informaţii esenţiale afacerii într-un mod care îmbunătățește performanţa
angajaţilor şi competitivitatea acesteia.
Tsoukas şi Vladimirou definesc conceptul ca fiind procesul dinamic de transformare a unei
practici nereflective într-una reflexivă prin determinarea regulilor ce ghidează respectiva
practică, prin sprijinirea oferirii unei forme particulare înţelegerii organizaţionale colective şi
prin facilitarea creării unor cunoştinţe de natură euristică.
Davenport defineşte managementul bazat pe cunoştinţe ca fiind capacitatea de a agrega, analiza
şi de a folosi datele şi informaţiile pentru a lua decizii informate, care să conducă la acţiuni
generatoare de valoare reală.
3.2. Analiza
Analiza situaţiei managementului bazat pe cunostinţe în firmele româneşti a fost realizată pe
un eşantion de 214 firme.
Din punct de vedere al vârstei companiilor investigate, majoritatea sunt tinere (mai puţin de
5 ani de la înfiinţare (32.24%), urmate de cele cu varsta intre 5 si 10 ani (29.44%), 10-15 ani
(21.50%) si mai mult de 15 ani (16.82%).
40
16.82%
32.24% mai putin de 5 ani
21.50%
5-10 ani
29.44%
10-15 ani
Distribuţia firmelor investigate pe regiuni de dezvoltare este următoarea: Sud Vest - 10.75%,
Bucureşti - 25.70%, Nord Est - 9.81%, Nord Vest - 11.68%, Sud Est - 9.35%, Vest - 11.68%,
Centru - 11.21% şi Sud - 9.81%.
9.81% Sud
Sud Vest
Vest
11.21%
10.75%
Nord Vest
11.68%
11.68% Centru
Bucharest
După dimensiune, microfirmele reprezintă 21.5% din totalul firmelor investigate, firmele mici
33.18%, cele mijlocii 35.05% în timp ce 10.28% sunt firme mari.
41
10.28%
21.50%
35.05%
33.18%
În ceea ce priveşte forma juridică, 53.27% sunt SRL, 40.19% sunt SA şi doar 6.54% reprezintă
alte forme juridice de organizare.
40.19%
SRL SA Alte forme
53.27%
6.54%
După domeniul de activitate, situaţia este urmatoarea: 23.83% opereaza in comert, 29.44% in
servicii, 20.09% in industrie, 8.41% in constructii, 9,81% in transporturi and 8.41% din firmele
analizate sunt din turism.
42
Industrie
Constructii
20.09%
29.44% Comert
8.41%
Turism
9.81%
Transporturi
8.41% 23.83% Servicii
3.3. Rezultate
În ceea ce priveşte conținutul învățării organizaţionale, managerii investigați au răspuns ca
aceasta ia forma preponderent a trainingurilor (30,84%) sau experienței căpătata de echipe
(21,50%), în timp ce transferul intraorganizational de cunoştinţe, învăţarea individuala sau
transferul de bune practici sunt mult mai puţin regăsite infirmele româneşti.
43
Ca tipuri de cunoştinţe pe care se pune accent în firme, managerii au răspuns preponderent ca
pe cunoştinţe de tip know what (35,27%) şi know how (29,43%), în timp ce cunoştinţele de tip
know who sunt abordate în doar 14,54% din firmele româneşti.
20.76%
29.43%
14.54%
35.27%
În sfârşit, ultimul aspect ce ne-a interesat a fost percepţia managerilor asupra firmei conduse
din perspectiva firmei care învaţă. Astfel, doua treimi din manageri au considerat ca, deși firma
condusa utilizează managementul bazat pe cunoştinţe, nu este totuși vorba de un asemenea tip
de firmă, în timp ce o treime au afirmat că, în opinia lor, firmele conduse sunt şi organizaţii
care învaţă.
31.77%
68.23%
44
În ceea ce priveşte angajatii, principalele categorii de angajaţi bazaţi pe cunoştinţe au fost
specialiştii bazaţi pe cunoştinţe (35,51%) şi practicieni ai cunoştinţelor (52,34%), în timp ce
cea mai rar întâlnită este, aspect foarte nefavorabil, categoria managerilor bazaţi pe cunoştinţe
(20,56%).
45
In ceea ce priveşte procesele din ciclul cunoştinţelor realizate de firmele autohtone, se constata
ca accesarea surselor interne de cunoştinţe, utilizarea cunoştinţelor, depozitarea cunoştinţelor
şi valorificarea cunoştinţelor sunt cele mai utilizate de firmele româneşti, neglijându-se însă
înnoirea cunoştinţelor (40,19%) şi partajarea cunoştinţelor (71,03%).
O altă zonă a analizei a constat în relevarea laturii strategice a firmelor investigate. Astfel, un
aspect favorabil îl reprezintă faptul ca, practic, nu exista firma care utilizează managementul
bazat pe cunoştinţe care sa neglijeze latura strategica. Din păcate însă, strategiile bazate pe
cunoştinţe reprezintă o minoritate (16,82% comparativ cu 83,18% strategii clasice).
46
9.90%
15.62%
79.58%
Nici unul din managerii firmelor investigate nu îşi propune închiderea afacerii în perioada
următoare, ceea ce este un semnal că firmele stau bine din punct de vedere economico-
financiar. Principalele obiective strategice pentru orizontul viitor sunt reprezentate de
extinderea rapidă a afacerii (41,12%) şi extinderea moderată a afacerii (35,51%).
Principalele avantaje competitive ale firmelor bazate pe cunoştinţe româneşti provin din
calitatea produselor/serviciilor oferite (22,43%), capacitatea de inovare (14,95%) şi raportul
preţ – calitate (14,02%), în timpul preţul scăzut al produselor/serviciilor oferite este căutat de
o minoritate (3,74%).
47
Avantajele competitive
Tabel 44
Nr. Crt. Avantajele competitive Procent (%)
1 Preţul scăzut al produselor/serviciilor oferite 3,74
2 Calitatea produselor/serviciilor oferite 22,43
3 Raportul preţ - calitate 14,02
4 Serviciile post-vânzare oferite clienţilor 10,28
5 Capacitatea de inovare 14,95
6 Calitatea angajaţilor 12,15
7 Calitatea managementului practicat 9,35
8 Reputaţia firmei 13,08
Sursa: cercetare proprie
Eforturile de inovare din firmele investigate s-au orientat cu prioritate spre crearea de noi
produse/servicii bazate pe cunoştinţe (32,71%) şi modernizarea tehnologiilor informaţionale
(24,30%), în timp ce latura managerială este ignorată de majoritatea managerilor români
(8,41%).
Orientarea eforturilor de inovare
Tabel 45
Nr. Crt. Orientarea eforturilor de inovare Procent (%)
1 Noi produse/servicii bazate pe cunoştinţe 32,71
2 Noi tehnologii de producție 14,95
3 Noi abordări manageriale 8,41
4 Modernizarea tehnologiilor informaţionale 24,30
5 Trainingul resurselor umane 19,63
6 Nu este cazul 0,00
Sursa: cercetare proprie
3.4. Concluzii
Printre factorii determinanți de punere în aplicare a managementului bazat pe cunoștințe
în companii, respondenții pune în prim plan dorinta a crește eficiența și eficacitatea
societății, cerintele firmelor de consultanta si transferul de know-how managerial de la
parteneri;
48
În ceea ce privește atitudinea angajatilor fata de managementul bazat pe cunostinte,
managerii mai degraba il sustin în timp ce angajații sunt mult mai reticenti;
Cele mai acute probleme în implementarea KM sunt atragerea de specialiști și
justificarea fata de proprietari a resurselor limitate, în timp ce cele mai importante
avantaje sunt imbunatatirea avantajul competitiv si cresterea veniturilor;
În ceea ce privește viitorul respondentii au declarat că se vor concentra pe dezvoltarea
de rețele cu furnizorii / generatorii de cunoaștinte și de dezvoltare a rețea cu clienții și
utilizatorii de produse sau servicii oferite de companie;
În ceea ce privește implementarea managementului bazat pe cunostinte, o majoritate
covârșitoare de respondenți au declarat că apreciaza pozitiv;
Cele mai obisnuite metode de învățare axate în principal cele formale ca trainingul sau
discutabile, cum ar fi experiența echipei;
Cele mai frecvente tipuri de cunostinte de tip know what şi know how, în timp ce
cunoştinţele de tip know who sunt cele mai putin utilizate;
Doua treimi din manageri au considerat ca, deși firma condusa utilizează managementul
bazat pe cunoştinţe, nu este totuși vorba de un asemenea tip de firmă, în timp ce o treime
au afirmat că, în opinia lor, firmele conduse sunt şi organizaţii care învaţă;
Principalele categorii de angajaţi bazaţi pe cunoştinţe au fost specialiştii bazaţi pe
cunoştinţe şi practicieni ai cunoştinţelor în timp ce cea mai rar întâlnită este categoria
managerilor bazaţi pe cunoştinţe;
Principalele instrumente manageriale folosite de managerii români sunt benchmarking
si tehnica „căutătorul de experţi”, in timp ce profilul K si navigatorul Skandia sunt cele
mai puţin utilizate;
In ceea ce priveşte procesele din ciclul cunoştinţelor realizate de firmele autohtone, se
constata ca accesarea surselor interne de cunoştinţe, utilizarea cunoştinţelor,
depozitarea cunoştinţelor şi valorificarea cunoştinţelor sunt cele mai utilizate de firmele
româneşti;
Practic, nu exista firma care utilizează managementul bazat pe cunoştinţe care sa
neglijeze latura strategica. Din păcate însă, strategiile bazate pe cunoştinţe reprezintă o
minoritate comparative cu cele clasice;
Nici unul din managerii firmelor investigate nu îşi propune închiderea afacerii în
perioada următoare, ceea ce este un semnal că firmele stau bine din punct de vedere
economico-financiar. Principalele obiective strategice pentru orizontul viitor sunt
reprezentate de extinderea rapidă a afacerii şi extinderea moderată a afacerii;
Principalele avantaje competitive ale firmelor bazate pe cunoştinţe româneşti provin
din calitatea produselor/serviciilor oferite si capacitatea de inovare;
Eforturile de inovare din firmele investigate s-au orientat cu prioritate spre crearea de
noi produse/servicii bazate pe cunoştinţe şi modernizarea tehnologiilor informaţionale.
49
Capitolul IV. Implementarea instrumentelor de management al schimbării
la nivelul IMM-urilor din Uniunea Europeană
Metodologia cercetării
Acest capitol examinează modul în IMM-urile au reacționat la schimbările din mediul de
afaceri prin perfecţionarea instrumentelor de management al schimbării. Primul obiectiv a
constat în identificarea IMM-urilor care şi-au schimbat instrumentarul de management al
schimbării şi cauzele generatoare ale acestui proces. Ca instrument de lucru a fost utilizat testul
non-parametric comparativ Friedman. Au fost vizate zone precum implicarea structurilor
organizatorice în schimbare, modificările generate de piaţă în instrumentarul de gestionare a
schimbării, factorii macro și micro-economici de influenţă asupra schimbării, factorii
determinanți ai schimbării, leadership-ul schimbării, zonele din firmă afectate, eficiența
schimbării, subiecţii schimbării, rezistenţa la schimbare, tactici pentru a reduce rezistența la
schimbare. Răspunsurile au fost măsurate prin utilizarea scării Likert. În tabelul de mai jos sunt
prezentate doar răspunsuri la întrebări cu privire la instrumente de schimbare puse în aplicare
în IMM-uri de la aceste șapte țări ale UE.
Tabel 46
Instrumente de
Marea
management al Romania Franţa Germania Polonia Spania Italia
Britanie
schimbării
PLANIFICAREA SCHIMBĂRII
Analiza de impact 1 4 3 5 2 2 1
Modelul de
management al
1 3 3 3 1 1 1
schimbării Burke-
Litwin
Cadrul de analiză
1 3 3 4 2 2 3
McKinsey 7S
Diamantul lui
2 3 3 3 2 3 3
Leavitt
Proiectarea
2 5 5 5 3 3 2
managerială
Digaramele
2 3 4 4 2 2 2
SIPOC
50
Instrumente de
Marea
management al Romania Franţa Germania Polonia Spania Italia
Britanie
schimbării
IMPLEMENTAREA SCHIMBĂRII
Modelul lui
1 3 4 4 2 3 3
Kotter (8 etape)
Stabilirea
necesităţilor de
3 4 4 5 4 3 3
pregătire a
resursei umane
COMUNICAREA SCHIMBĂRII
Analiza
3 5 5 5 5 4 4
stakeholderilor
Managementul
relaţiilor cu 4 3 4 4 4 5 5
stakeholderii
Misiunea şi
viziunea 3 4 4 4 4 4 4
organizaţiei
Sursa: cercetare proprie
Impact Analysis
Mission statements and 5 Burke-Litwin change
visions statements model
4
Stakeholder
McKinsey 7S framework
management 3
2
Stakeholder analysis 1 Leavitt's diamond
0
COMMUNICATING
Organization design
CHANGE
Training needs
SIPOC diagrams
assessment
IMPLEMENTING CHANGE
Kotter's 8-step change
model
51
Aceasta cercetare a analizat evoluția unor instrumente de management al schimbării din punct
de vedere practice în cadrul IMM-urilor inovative. Partea empirică a analizat și cartografiat
schimbările au loc în IMM-uri din șapte țări ale UE în lumina teoriei și practicilor de
management al schimbării.
Scopul acestui capitol a fost acela de a examina modul în care IMM-urile reacționează la
schimbările din mediul de afaceri caracterizat printr-o turbulenţă excesivă prin îmbunătăţirea
instrumentelor de management al schimbării. Rezultatele indică faptul că ciclul de viață al
instrumentelor de management al schimbării de succes este destul de scurt, lucru aflat în
concordanţă cu teoriile lui Schönberger (2001). Practicile moderne de management al
schimbării implementare în ultimii ani sunt concretizate în acţiuni şi decizii manageriale, dar
aceste practice suferă mutaţii faţă de momenul introducerii, atât în sensul operaţionalizării lor
cât şi al scopurilor urmărite. Se constată, conform teoriei lui Csikszentmihalyi (2003) că
intensitatea utilizării instrumentelor de management al schimbării scade în ultimii ani. Acest
lucru poate să fi fost cauzat de evoluţia ciclului de viață al anumitor practice (conceptual de
perisabilitate a cunoştinţelor), dar şi de situația economică și nivelul de dezvoltare tehnologică
a multora dintre IMM-urile investigate.
Cu toate acestea, se constată o practică relativ unitară a IMM-urilor analizate, în sensul în care
există un corp comun de instrumente utilizate în cvasitotalitatea firmelor investigate. Acest
lucru este legat de faptul că aceste instrumente şi-au dovedit utiliatea pragamtică pentru
întreprinzători în obţinerea de eficienţă şi eficacitatea organizaţională. Pe de altă parte, conform
teoriei lui Hayes (2005) trecerea către o nouă eră, a "noii economii" bazate pe cunoştinţe,
generează utilizarea de instrumente de management al schimbării evaluate, de noi modalități
de dezvoltare și ameliorare a rezultatelor. Instrumentele (metode, tehnici) utilizate par să
urmeze un model predeterminat, dar sunt necesare mai multe cercetari pentru a confirma aceste
rezultate.
52
Capitolul V. Dezvoltarea unui model de management al schimbării aplicabil
IMM-urilor inovative din Uniunea Europeană. Modelul Inno Change
Managementul schimbării
1. Obiective și strategii
2. Măsurarea realizărilor
3. Secvenţa de paşi
4. Implementarea schimbării organizațională
5. Rezistenţa la schimbare
Inovare (invenţii/inovaţii)
1. Numărul mare de idei noi
2. Număru de idei noi îmbunătăţite
Figura 22 prezintă scorurile medii ale schimbării pentru eşantion. Scorul mediu schimbării
pentru eşantion a fost de 2,935. Acest penctaj mediu indică faptul că IMM-urile au un ritm
redus de implementare a schimbărilor organizaţionale în raport cu rezultatele aşteptate.
53
MEAN CHANGE SCORE BY INTERVAL
300
200
100
0
(1-1,5) (1,5-2) (2-2,5) (2,5-3) (3-3,5) (3,5-4) (4-4,5)
Figura 23 înregistrează scorul mediu al modelului Inno- Change pentru eşantion. Informațiile
sugerează că IMM-urile au înregistrat rezultate pozitive privind:
a) Obiectivele şi strategia
b) Secvenţa şi logica etapelor de implementare
c) Amplificarea numărului de idei noi
d) Îmbunătățirea calităţii ideilor
În acelaşi timp însă, au apărut probleme privitoare la a) utilizarea sistemului de măsurare a
rezultatelor, b) implementarea schimbărilor organizaţionale, c) Rezistența la schimbare, d)
Îmbunătățirea calității ideilor și e) Amplificarea performanţelor generate de punerea în aplicare
a ideilor noi.
4,00-4,20
3,40-3,60
3,1
2,40-2,60
1,80-2,00
0 20 40 60 80 100 120 140
54
Figurile 22 şi 23 prezintă scorurile medii ale modelului privind schimbarea şi inovarea pe
intervale. În tabelele 47 şi 48 sunt prezentate cele mai bune, respective slabe rezultatel pe etape
ale modelului. Constatăm astfel că IMM-urile au obţinut rezultate pozitive în generearea de
idei, dezvoltarea de planuri şi luarea în considerare a idelor salariaţilor înainte de adoptarea
deciziilor. Concomitent, întreprinzătorii nu par să sprijine în mod activ ideile noi, ceea ce
înseamnă că salariaţii nu sunt încurajaţi în emiterea de soluţii aplicative, nici nu sunt încurajați
să-și asume rolul de a agenţi ai schimbării. Aceste elemente negative provind din dezinteresul
proprietarilor afacerii în promovarea şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale orientate spre
schimbare şi inovare. Din punct de vedere motivational, salariaţii sunt încurajaţi în generarea
de idei dar acest lucru nu se concretizează şi în motivaţii materiale sau moral-spirituale
corespunzătoare.
300
250
200
150
100
50
0
(1-1,5) (1,5-2) (2-2,5) (2,5-3) (3-3,5) (3,5-4) (4-4,5)
(4-4,5)
(3,5-4)
(3-3,5)
(2,5-3)
(2-2,5)
(1,5-2)
(1-1,5)
0
100
200
300
55
Zonele cu cele mai mari punctaje obţinute
Tabel 47
Etapa Scorul mediu Zona analizată
1.2 1,9 Sistemul de măsurare
1.4 1,95 Implementarea schimbărilor organizaţionale
1.5 2,01 Rezistenţa la schimbare
2.4 2,40 Succesul în generarea de noi idei în ceea ce priveşte implementarea
ideilor privind schimbarea
Sursa: cercetare proprie
4.5
3.5
2.5
1.5
0.5
Change Innovation
56
5.2. Etapele modelului schimbării aplicabil în IMM-urile inovative (varianta finală)
57
capacitatea de susţinere a unui sistem organizaţional intern, bine articulat şi funcţional;
influenţa exercitată asupra capacităţii de adaptare a organizaţiei la mediul extern.
organizaţiile au devenit mai flexibile, cu graniţele ierarhice tradiţionale tot mai erodate,
ceea ce are o importanţă crescândă fiind modificate percepţiile şi viziunea liderilor, cât
şi a celorlalţi salariaţi;
58
compartimente etc. - sunt favorabile schimbării, şi care nu. Aprecierea se face pornind de la
interesele acestora pentru a satisface respectiva necesitate şi de la sistemul de valori şi
comportamente care le caracterizează. Rezultatele acestei analize se înscriu în categoriile 2 şi
3. Pasul următor constă în evaluarea resurselor suplimentare pentru a satisface aceste necesităţi.
Se stabilesc - fireşte numai în situaţiile în care este cazul - resursele suplimentare de care
organizaţia ar avea nevoie pentru a satisface respectiva necesitate. Resursele pot fi umane,
informaţionale, tehnico-materiale şi, desigur, financiare. În ultima coloană, a 5-a, se trec alte
elemente de importanţă majoră care condiţionează în fapt posibilitatea unei schimbări reale şi
care nu au fost înscrise în coloanele precedente.
După completarea tabelului se efectuează o evaluare sistematică a fiecărei necesităţi pentru a
determina pe cele care efectiv pot fi satisfăcute. Acestea se trec pe o listă separată, abordându-
se concomitent şi în funcţie de impactul asupra organizaţiei. Se poate utiliza în acest scop
tabelul nr. 50.
Foarte importantă este completarea coloanei a 2-a, în care se trec acele elemente cu influenţă
majoră - favorabile sau nefavorabile - de care trebuie ţinut cont în satisfacerea respectivelor
necesităţi.
Totodată, acceptarea ideii de a produce schimbarea conduce la evaluarea propriul potenţial şi
de diagnosticat problemele pe care va le implica schimbarea. Există o serie de elemente care
sunt componente necesare ale unui program reuşit de schimbare, lipsa măcar a unuia dintre
acestea devenind o piedică în procesul realizării schimbării: viziune, abilităţi, stimulente,
resurse, planuri de acţiune (tabelul 51).
59
Constelaţia de elemente necesare realizării schimbării (Clarke L, 2002)
Tabel 51
1. Viziune + Abilităţi + Stimulente + Resurse + Planuri de acţiune = SCHIMBARE
2. +? + Abilităţi + Stimulente + Resurse + Planuri de acţiune = CONFUZIE
3. Viziune +? + Stimulente + Resurse + Planuri de acţiune = NESIGURANŢĂ
4. Viziune + Abilităţi +? + Resurse + Planuri de acţiune = OPOZIŢIE
5. Viziune + Abilităţi + Stimulente +? + Planuri de acţiune = FRUSTRARE
6. Viziune + Abilităţi + Stimulente + Resurse +? = HAOS
Sursa: model propriu
Situaţia 1 din tabel este una ideală, când se utilizează toate elementele necesare desfăşurării
schimbării, situaţia 2 (de confuzie) apare atunci când nu există o viziune clară, toate eforturile
depuse de organizaţie dovedindu-se inutile. Multe din IMM-uri au iniţiat acest demers fără a
avea, de fapt, viziunea – imaginea clară a locului unde vor să ajungă şi strategia - calea,
demersurile concrete pe care le vor adopta pentru a-şi atinge obiectivele. În viziunea lui J.
Kotter existenţa acestor două „ingrediente” sub forma unui discurs mental, care trebuie să poată
fi verbalizat în doar 5 minute, va avea o forţă enormă de ghidare şi de motivare a personalului
ca să întreprindă demersuri care nu le aduc beneficii pe termen scurt.
Situaţia 6 - de haos, în lipsa unor planuri bune, la fel poate submina un potenţial final de succes.
Un plan de acţiune bine elaborat trebuie aplicat, practicând însă un management situaţional,
deoarece implementarea integrală a planului depinde de situaţii, împrejurări, în special
imprevizibile.
În finalul acestei etape se elimină acele schimbări pentru care se consideră, ca urmare a analizei,
că nu există posibilităţi reale de satisfacere în perioada actuală şi următoare. Ele se reţin însă
pentru a fi luate în considerare în viitor, înscriindu-se într-un tabel de forma celui prezentat în
continuare.
60
Necesităţi de schimbare care nu pot fi satisfăcute
Tabel 52
Necesităţi care nu
Necesităţi care nu
Nr. pot fi satisfăcute
Observaţii pot fi satisfăcute Observaţii
crt. în decurs
în viitori ani
de un an
0 1 2 3 4
Sursa: model propriu
61
• evaluarea intensităţii şi impactului schimărilor asupra atitudinilor şi comportamentelor
personalului;
Fără îndoială că toate acestea sunt subordonate creşterii funcţionalităţii organizaţiei, a obţinerii
de performanţe şi a creării fundamentului pentru o dezvoltare competititvă a organizaţiei.
Pe lângă obiectivele principalele care să fie urmărite de astfel de evaluări pot fi avute în vedere
şi o serie de elemente secundare precum:
• dacă aria de cuprindere este foarte extinsă în comparaţie cu obiectivele stabilite, atunci ne
vom confrunta cu o prelungire mare a perioadei de realizare a studiului de diagnosticare, cu
62
necesitatea unui număr mai mare de persoane implicate, ceea ce se vor reflecta şi într-un cost
mai ridicat al acestuia.
În funcţie de obiectivele stabilite, de complexitatea studiului, putem opta pentru una din
următoarele variante:
63
• echipe mixte, ce includ atât persoane din interiorul cât şi din exteriorul organizaţiei.
Este modalitatea ce încearcă să reunească avantajele modelelor prezentate mai sus,
concomitent cu diminuarea dezavantajelor asociate. Stabilirea unei persoane de
legătură între echipa ce realizează schimbarea, în special când aceasta este alcătuită
doar din persoane din exteriorul organizaţiei, şi managementul de nivel superior, este
recomandabil să aibă loc imediat după formarea echipei, astfel încât să existe o bună
comunicare între părţile implicate în proces, iar accesul la informaţiile solicitate să fie
mai rapid.
Următorul pas este reprezentat de familiarizarea echipei cu organizaţia respectivă. Acest lucru
se realizează prin intermediul mai multor modalităţi: vizite în compartimentele şi secţiile
organizaţiei, locurilor ce sunt destinate anumitor activităţi social-culturale, prin discuţii cu
personal de pe diferite nivele ierarhice, studiul documentelor organizatorice, a materialelor
promoţionale etc. Mai mult decât atât, se impune ca procesul de schimbare să se desfăşoare
conform unui plan de acţiune, propus de echipa de cercetare şi aprobat de managementul de
nivel superior al organizaţiei şi care să includă obiectivele stabilite, modalităţile de acţiune,
compartimentele implicate, responsabilii şi executanţii, termenele iniţiale şi finale, resursele
necesare şi o rubrică pentru observaţii, în care să poată fi notate comentariile cu privire la
diferite situaţii apărute.
Aceasta se constituie într-o bună ocazie pentru a se verifica în ce măsură sunt asigurate
condiţiile necesare (umane, materiale, informaţionale, financiare) desfăşurării în bune condiţii
a acestei acţiuni. Un aspect important îl reprezintă informarea personalului din întreaga firmă
asupra activităţilor desfăşurate şi de faptul că ei sunt solicitaţi să participe direct la derularea
acestora, prin informaţiile pe care le pot furniza, prin comentariile privind anumite situaţii
organizaţionale. Pentru a stabili ce instrumente de studiu sunt considerate cele mai adecvate
pentru situaţia respectivă şi obiectivele stabilite şi a defini conţinutul acestora, este nevoie ca
echipa de cercetare să organizeze câteva întâlniri cu principalii stakeholderi ai organizaţiei.
Rolul acestor întâlniri este de a sesiza în ce măsură aceştia sunt familiarizaţi cu conceptele ce
vor fi utilizate pe parcursul cercetării, cât şi de a descoperi care sunt domeniile majore de interes
ale acestora şi care au fost poate omise de către echipa de investigare. Un alt rol major al acestor
întâlniri cu reprezentanţi ai stakeholderilor din interiorul şi exteriorul organizaţiei este de a
sesiza care este atitudinea acestora şi sprijinul manifestat faţă de activitatea de amploare ce va
avea loc.
Este important ca aceştia să perceapă utilitatea acestui demers şi să considere că este o acţiune
a cărei rezultate le va putea răspunde mai bine în viitor la satisfacerea obiectivelor fiecăruia
dintre ei. Pe baza informaţiilor acumulate, echipa de cercetare stabileşte o nouă abordare a
fenomenelor investigate, prin introducerea sau excluderea unor metode sau instrumente noi,
prin modificarea conţinutului acestora sau prin alocarea unui timp mai mare pentru
familiarizarea subiecţilor investigaţi cu cercetarea proiectată. Un pas important îl reprezintă şi
64
stabilirea eşantionului şi a modalităţilor de alegere a acestuia, pentru a se asigura informaţii
reprezentative pentru analiza propusă. Noua abordare este discutată ulterior cu managementul
de nivel superior al organizaţiei pentru a se stabili forma finală a studiului, aspectele ce vor fi
investigate şi aria de cuprindere a acestuia. Este recomandabil să se cerceteze doar acele
domenii pentru care managerii îşi manifestă dorinţa de a interveni. Altfel, realizarea unei
analize complexe a cărei rezultate nu vor fi luate în considerare în acţiunile viitoare, vor
însemna o irosire de resurse cât şi generarea unui sentiment de frustrare pentru toţi cei implicaţi
în cercetarea respectivă.
Formarea echipei de reformatori este un element critic în cadrul acestei etape, deoarece liderii
sunt catalizatorii atât de necesari schimbărilor. Ori de câte ori vine vorba de un proces atât de
complex precum sunt schimbările organizaţionale este nevoie de creat o echipă care va purta
răspundere transformărilor organizaţionale. Ţinând cont de specificul acestor procese, nu este
greu să enumerăm ce atribute sunt strict necesare la nivelul fiecărui membru al grupului de
reformatori: puterea poziţiei, capacitatea de a influenţa prin încrederea pe care o generează,
competenţa tehnică şi darul de a insufla oamenilor idealuri noi şi energia de a le atinge.
65
anonimatul respondentului. Este important să se creeze o atitudine destinsă, care să favorizeze
dialogul sincer dintre părţile implicate. Colectarea datelor propriu-zis are loc în funcţie de
metodele stabilite în fazele anterioare. Acestea pot fi:
- interviurile, se utilizează în special pentru obţinerea de informaţii de la persoanele cu
rol important în viaţa organizaţiei şi care pot avea un impact mare asupra etapelor
ulterioare ale implementării schimbărilor şi în introducerea celorlalte schimbări,
asociate cu aceasta. Interviurile mai pot fi utilizate şi pentru investigarea unor situaţii
delicate din viaţa organizaţiei, sau a unor elemente ce prezintă un interes deosebit
pentru cercetători;
- observările directe, sunt realizate de către specialiştii antrenaţi în identificarea
problemelor organizaţionale şi se bazează pe monitorizarea modului în care se
desfăşoară activităţile în organizaţie, a comportamentului salariaţilor, a limbajului
utilizat, a modului de rezolvare a unor probleme etc. Pe baza datelor culese se poate
alcătui un profil al unor persoane sau grupuri de salariaţi din cadrul organizaţiei. O
variantă a observării directe este reprezentată de observările instantanee, ce au specific
faptul că ele surprind doar momente de scurtă durată din viaţa organizaţiei, iar
informaţiile colectate sunt mai puţin afectate de modificarea comportamentului
salariaţilor datorită faptului că aceştia ştiu că sunt observaţi;
Pot fi astfel utilizate întrebări cu mai multe variante de răspuns, din care respondentul să aleagă
anumite alternative; întrebări închise, care să determine subiectul respectiv să-şi precizeze
poziţia faţă de un anumit eveniment sau situaţie. Pot fi introduse şi câteva întrebări deschise,
care să ofere posibilitatea participanţilor să-şi exprime punctele de vedere, utilizând proprii
termeni pentru descrierea unui fenomen organizaţional. Nu este indicat să se folosească
întrebări dirijate, care să sugereze un anumit răspuns celui chestionat, pentru că rezultatele vor
fi distorsionate.
La distribuirea chestionarelor se precizează şi termenul la care personalul trebuie să le restituie
completate, cât şi procedura de colectare a acestora. Chestionarele pot fi colectate direct de
către echipa de cercetare, sau prin intermediul unei persoane din firmă, special desemnată
pentru aceasta.
Unii specialişti chiar recomandă ca chestionarele să fie înmânate persoanelor ce le vor
completa, în cadrul unor plicuri cu numele acestora, astfel acţiunea să aibă un caracter
personalizat şi să reflecte atenţia pe care o acordă managementul şi echipa de cercetare acestei
acţiuni. Chestionarele vor fi returnate fie în plicuri nenominale, fie fără plicuri, pentru a se
66
asigura anonimatul celor investigaţi. Aceasta depinde de modul de proiectare a cercetării,
stabilite anterior.
67
externe organizaţiei, pentru aceasta fiind contactaţi diferiţi clienţi, furnizori,
reprezentanţi ai autorităţilor locale, a comunităţii locale ş. a. Se doreşte a se investiga
modul în care problemele organizaţiei sunt percepute în cadrul interacţiunilor dintre
componenţii organizaţiei şi persoanele din afara acesteia.
În cazul în care datele sunt considerate insuficiente sau fără relevanţa aşteptată, cercetătorii au
două posibilităţi: fie să reitereze anumiţi paşi necesari pentru colectarea informaţiilor şi să
insiste în zonele care nu le-au furnizat în cantitatea şi calitatea aşteptată, fie să revizuiască
obiectivele stabilite şi aria de cuprindere a studiului proiectat.
În final (Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, 2008), se elaborează o listă cu simptomele
semnificative, pozitive şi negative, ce vizează problemele din cadrul organizaţiei. Pentru
aceasta se utilizează o machetă de forma următoare:
Simptome semnificative
Tabel 53
Nr.crt. Simptome pozitive Simptome negative Observaţii
0 1 2 3
Sursa: model propriu
Pe lângă aceste forme se poate utiliza şi analiza pe bază de corelaţii între fenomenele
investigate, sau alte metode statistice multivariate. Pentru serii de date statistice se pot utiliza
indicatori precum dispersia, abaterea medie pătratică etc. Este important să fie subliniate care
sunt zonele cu probleme care au înregistrat cele mai mari, mai mici sau mai variate punctaje
din cadrul investigaţiilor desfăşurate. Pentru o analiză concludentă se recomandă utilizarea unei
abordări comparative care să evidenţieze aspectele similare cât şi cele specifice ale organizaţiei
analizate, faţă de cele din organizaţii cu profil asemănător de activitate, din ţară şi/sau
străinătate. O atenţie mare trebuie să fie acordată şi modului de prezentare a rezultatelor
analizei, în funcţie de specificul persoanelor cărora se adresează şi de obiectivele urmărite.
68
Printre cele mai uzitate forme sunt tabelele de valori şi graficele de diferite forme şi culori, care
să poată permite o citire şi interpretare rapidă a informaţiilor furnizate de aceste instrumente.
Pentru punctele forte se procedează similar ca la punctele slabe. Accentul este mutat însă pe
acele atuuri, pe elementele care sprijină procesele de schimbare, de introducere a elementelor
de noutate, indiferent de domeniu, pe elementele culturale ce direcţionează şi susţin personalul
către realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile şi politicile organizaţionale. Termenele de
comparaţie la care se poate apela sunt asemănătoare cu cele de la puncte slabe, iar macheta
utilizată permite deasemenea o prezentare logică a relaţiilor cauzale pentru domeniul analizat
(Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, 2008).
Puncte forte
Tabel 55
Termen de
Nr.crt. Puncte slabe Cauze principale Efecte Observaţii
comparaţie
0 1 2 3 4 5
Sursa: model propriu
69
Recomandările pot să vizeze aspecte care să contribuie la consolidarea situaţiei existente sau
să aibă în vedere un proces de schimbare de amploare sau redusă a organizaţiei. Este important
să se stabilească acele elementele care prin schimbare pot avea un mare impact asupra
funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei, pe diferite orizonturi de timp. În acest scop,
recomandările vor fi axate asupra cauzelor care generează efecte negative sau pozitive, şi nu
asupra acestora din urmă.Altfel, există pericolul ca disfuncţionalităţile constatate să reapară
după o perioadă mică de timp, sub diferite forme şi chiar cu o intensitate mai mare decât în
etapa precedentă.
Recomandări
Tabel 56
Cauze
Termen de Resurse
Nr.crt. avute în Efecte Observaţii
comparaţie necesare
vedere
0 1 2 3 4 5
Sursa: model propriu
Pentru definitivarea punctelor slabe, forte şi a recomandărilor pot fi utilizate două scenarii
principale:
solicitarea unor propuneri scrise din partea unor colective din cadrul organizaţiei care
analizează rezultatele iniţiale prezentate de către echipa de cercetare, sub coordonarea
unor manageri. Pe baza acestor propuneri sunt ulterior definitivate concluziile
70
diagnosticării de către echipa de cercetare şi managementul de nivel superior al
organizaţiei.
Întreprinzătorii care iniţiază schimbările majore din organizaţie trebuie să fie capabili să
perceapă ce este important pentru organizaţie în viitor şi să canalizeze atenţia tuturor către
direcţia dorită.
În sensul de mai sus, întreprinzătorii au nevoie de construirea unei imagini mentale asupra
poziţiei dorite şi posibile a organizaţiei într-o perioadă de timp viitoare. Viziunea managerială
poate fi relativ vagă, ca o declarare a unei imagini dorite, fără prea multe elemente clare sau
poate fi prezentată precis sub forma misiunii organizaţiei.
Un aspect interesant este faptul că viziunea nu vine neapărat de la lider, personal, sau de la o
anumită persoană. De cele mai multe ori, viziunea este construită de întreprinzător sau de lider,
pe baza viziunilor, a imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare de persoane.
Un lider adevărat este cel care ştie să asculte, să culeagă elementele de valoare de la cei din
jurul său şi să le articuleze într-o manieră personală ca viziune finală, pe care, în etapele
următoare, prin diferite mecanisme informale şi formale o va legaliza şi instituţionaliza în
interiorul organizaţiei. Pentru a-şi construi viziunea liderii se concentrează intens asupra
informaţiilor legate de trecut, prezent şi de alternativele privind situaţia viitoare a organizaţiei.
În procesele de schimbare organizaţională, liderii încearcă să ofere răspunsuri la unele întrebări
de genul:
ce s-ar întâmpla dacă organizaţia ar funcţiona în continuare la fel, fără schimbări
majore?
care sunt indicatorii de performanţă importanţi în prezent şi în viitor şi cum pot fi ei
măsuraţi?
care sunt principalii stakeholderi în prezent şi în viitor şi cum evoluează interesele
acestora faţă de organizaţia mea?
ce elemente favorizează/defavorizează evoluţia organizaţiei?
cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern şi extern, în favoarea
organizaţiei?
71
astfel încât, împreună, să poată genera o creştere a competitivităţii organizaţiei cu efecte
concrete în planul rezultatelor obţinute. Concret planul de acţiune trebuie să acorde atenţie
următoarelor elemente strategice (Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, 2008):
Planul de schimbare organizaţională va trebui să conţină obiectivele urmărite, modalităţile de
acţiune pentru schimbare, termenele iniţiale, finale şi intermediare, resursele necesare şi o
rubrică pentru observaţii, în care să poată fi notate comentariile cu privire la diferite situaţii
apărute. Planul de schimbare organizaţională se va subordona prin conţinutul său elementelor
principale stabilite prin strategie, astfel încât operaţionalizarea planului de acţiune să poată să
contribuie la realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei. Orizontul de timp avut în
vedere de un astfel de plan este de până în doi ani, iar acţiunile prevăzute a fi realizate sunt
obligatorii pentru membrii organizaţiei.
Pentru a putea fi concretizat planul de acţiune este necesară elaborarea unor programe de
acţiune care să detalieze conţinutul planului de acţiune la nivel de săptămâni şi zile şi care să
devină veritabile instrumente manageriale în procesul de schimbare pentru managerii de pe
diferite niveluri ierarhice. Un astfel de program de acţiune se poate regăsi sub următoarea
formă:
Program de acţiune
Tabel 57
Nr Indicatori
Obiectiv Activităţ Departament Responsab Executanţ Resurs Termen
crt pt.evaluar
e i e implicate il i e e
. e
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Sursa: model propriu
Modificările în sistemul de management vor avea în vedere cele cinci subsisteme: metodologic,
decizional, informaţional, organizatoric şi de resurse umane. Planificarea acestor două categorii
de schimbări va fi realizată cu atenţie, analizându-se impactul pe care modificarea unora dintre
parametrii organizaţionali îl are asupra schimbării şi viceversa. Un aspect important în această
etapă îl constituie şi identificarea factorilor cheie pentru schimbare. Aceştia vizează resursele
materiale, informaţionale, umane şi financiare, care pot juca un rol deosebit în schimbările
preconizate. Cu cât este mai mare decalajul dintre situaţia dorită şi situaţia existentă, cu atât
trebuie să fie acordată o atenţie mai mare factorilor ce se pot dovedi critici pentru derularea în
bune condiţii a planului de schimbare.
72
Dintre factorii ce pot contribui substanţial la accelerarea sau frânarea procesului de schimbare
putem menţiona liderii informali din principalele subdiviziuni organizatorice care vor fi
afectate de schimbare. Identificarea acestora şi atragerea lor pentru a susţine planul de
schimbare organizaţională, va avea un aspect benefic şi va conduce la un consum mai mic de
resurse pentru întregul proces de schimbare.
Există câteva indicaţii care trebuie respectate atunci când se elaborează planurile:
Este bine să se identifice acele scenarii care ar putea avea consecinţe negative atât în
procesul implementării, cât şi după finisarea lui. De aceea sunt oportune tehnicile
interrogative
73
putem menţiona că prin mesajele verbale, întreprinzătorii îşi exprimă şi îşi argumentează mai
bine intenţiile, apelând la o gamă largă de abordări: promisiuni, ameninţări, întrebări, ordine
etc., având şi posibilitatea primirii unui feed-back rapid la conţinutul mesajelor transmise.
Alte modalităţi de comunicare a schimbărilor propuse pot fi reprezentate de afişe postate pe
panourile de afişaj intern ale organizaţie, trimiterea unor scrisori sau e-mail-uri personalului
sau publicarea pe site-ul organizaţiei. O atenţie majoră este necesar să acorde managementul
de nivel superior, modului în care sunt concepute mesajele ce vizează informaţii despre
procesele de schimbare proiectate, astfel încât conţinutul mesajelor să poată fi descifrat
corespunzător de către receptorii de informaţii. În procesul schimbării, salariaţii evaluează în
permanenţă ceea ce li se cere să facă, eforturile solicitate de trecerea la noua situaţie şi
câştigurile pe care le vor obţine atunci când vor ajunge acolo. Practic, ei interpretează acest
proces ca un proces de renunţare în care ei sunt obligaţi să renunţe la o serie de condiţii, de
repere familiale, pe care şi le-au construit de-a lungul timpului şi să le înlocuiască cu alte
elemente despre care nu ştiu aproape nimic şi nici cum le poate răspunde nevoilor pe care ei le
au. De aceea, pe baza sistemelor şi mecanismelor formale sau informale utilizate, este de dorit
ca managerul, liderul să concretizeze cu fapte ceea ce declară, astfel încât, prin exemplu
personal, să se constituie ca un simbol al schimbărilor introduse, accentuându-se avantajele
noii situaţii pentru toţi stakeholderii organizaţiei. Încă din faza de proiectare a schimbărilor,
personalul trebuie implicat în conturarea modificărilor propuse şi determinat să înţeleagă
avantajele aduse de noul sistem ce urmează a fi implementat. Este important să fie create şi
operaţionalizate diferite mecanisme motivaţionale care să recompenseze performanţele şi
eforturile celor ce se implică în realizarea schimbărilor organizaţionale. Se pot avea în vedere
elemente de motivare materială (prime, bonusuri, promovare etc.), cât şi elemente de motivare
moral-spirituală (recunoaşterea contribuţiei personale, titlu onorific, scrisoare de mulţumire
etc.)
74
Pentru succesul schimbărilor organizaţionale este necesar să fie luate în considerare premisele
acestora. Conform lui Nicolescu Ovidiu şi Nicolescu Ciprian (2008), acestea sunt:
Un lucru ce se întâmplă adesea, atunci când au loc schimbări majore şi se promovează o nouă
viziune organizaţională este aceea a apariţiei unor lideri noi ce se bazează pe sistemele de valori
recent introduse. Pe fondul incapacităţii vechilor lideri de a soluţiona prin utilizarea
procedurilor stabilite anterior, problemele apărute, se creează oportunitatea apariţiei unor alţi
lideri care doresc să-şi utilizeze cunoştinţele, experienţa, pentru a rezolva problemele
organizaţiei şi eventual de a ocupa o nouă poziţie în ierarhia managerială.
Pentru a aduce o schimbare în organizaţie, aceşti lideri vor afişa pregnant propriile valori,
perspective, simboluri, prezumţii, o viziune nouă care să ofere posibilitatea testării şi validării
unor alternative noi, în concordanţă cu noua viziune oferită de managementul de nivel superior
al organizaţiei. Apare astfel un conflict între promotorii noii “ordini” şi cei care doresc să
menţină, fie din inerţie, fie din anumite interese, status quo-ul. Aceste conflicte se pot întinde
pe perioade mai scurte sau mai lungi şi au o intensitate ce depinde de viteza şi capacitatea cu
care liderii implicaţi rezolvă problemele apărute.
Rezultatele conflictului sunt de natură să creeze noi disfuncţionalităţi pe termen scurt deoarece
aceia care pierd vor avea resentimente faţă de câştigători şi vor încerca să nu adere la noile
simboluri şi valori, încercând uneori chiar să împiedice difuzarea acestora. De multe ori, cei
care pierd şi continuă să să-şi manifeste ostilitatea faţă de câştigători ajung în situaţia, fie de a
pleca din proprie iniţiativă, fie de a fi concediaţi. Pentru ca schimbările introduse să înceapă să
fie cu adevărat însuşite de către membrii organizaţiei ele trebuie să fie validate prin modul de
rezolvare a problemelor de către noul lider şi obţinerea unor rezultate pozitive.
Procesul de introducere a unor credinţe, valori, comportamente, proceduri noi, este însoţit de
multe ori de o anumită rezistenţă la schimbare, generată de inerţia organizaţională şi/sau
interesele unor membri ai grupului. Pentru ca procesul să se desfăşoare cu o viteză şi intensitate
mai mare este necesară existenţa a două condiţii:
75
- problema apărută, criza manifestată, să fie rezolvată cu procedurile introduse recent iar
lucrurile să intre într-o stare de normalitate, fără presiuni fizice sau psihice asupra
membrilor colectivităţii;
- rezolvarea crizei să fie atribuită noului lider, care să fie perceput ca cel mai în măsură
să contribuie în viitor la soluţionarea diferitelor probleme organizaţionale.
În acest context, sarcina întreprinzătorului de a consolida propriile simboluri, valori, proceduri
etc. în cadrul organizaţiei şi de marginalizare sau chiar de eliminare a rivalilor săi este mult
uşurată, liderul bucurându-se de susţinerea unui număr important de membri din organizaţie.
Conducerea schimbărilor prin propriul exemplu este unul dintre instrumentele cele mai
puternice prin care un lider poate să-şi impună viziunea. În momentele dificile ale tranziţiei
către situaţia dorită, întreprinzătorii sunt în permanenţă evaluaţi de către colegi şi subordonaţi
pentru a vedea, a descifra mesajele transmise de acesta dincolo de declaraţiile formale.
Schimbările în sistemul de management pot viza ansamblul său, sau numai anumite
componente ale sistemului metodologic, decizional, informaţional, organizatoric şi de resurse
umane. Acestea sunt schimbări în concordanţă cu strategiile şi politicile organizaţiei, de natură
să faciliteze şi să consolideze schimbarea organizaţională.
76
organizaţiei şi o internalizare din ce în ce mai mare a valorilor şi principiilor promovate de noul
lider. Membrii organizaţiei înţeleg că merită să acţioneze şi să reacţioneze în conformitate cu
noile reguli şi, după un timp, noile elemente încep să pară vechi, „de când lumea”, şi să ghideze
evoluţia organizaţiei până la un nou ciclu de schimbare a acesteia. Pentru instituţionalizarea
schimbărilor organizaţionale, Fombrun(1996) propune parcurgerea următorilor paşi:
asumarea deplină de către întreprinzători şi ceilalţi lideri implicaţi, a responsabilităţii
pentru schimbările introduse;
menţinerea unor legături strânse cu toţi stakeholderii organizaţiei, pe tot parcursul
procesului de schimbare organizaţională;
îndepărtarea managerilor care nu se aliniază la noile valori şi condiţii promovate prin
programul de schimbare;
numirea unor factori de decizie noi, care să contribuie la promovarea şi consolidarea
schimbărilor realizate;
reorganizarea activităţilor şi reproiectarea unor sisteme care să permită o monitorizare şi
un control mai bun a activităţilor în perioada imediat următoare schimbărilor realizate;
identificarea şi penalizarea promptă a abaterilor de la normele de conduită stabilite, cât
şi recompensarea celor care încep să obţină performanţe apelând la noile proceduri de
lucru;
77
5.2.12. Monitorizarea şi evaluarea schimbărilor implementate
Monitorizarea schimbărilor introduse este o activitate ce trebuie să se deruleze pe tot parcursul
procesului de introducere a schimbărilor organizaţionale, cât şi ulterior acestora. Pe parcursul
introducerii schimbărilor se va acorda atenţie tendinţei unora dintre membrii organizaţiei de a
se întoarce, în momentele dificile, la vechile practici organizaţionale, ceea ce ar putea
compromite sau îngreuna substanţial procesul de schimbare organizaţională. Dacă situaţia nu
este însă soluţionată adecvat se poate produce o erodare a instrumentelor şi practicilor ce susţin
schimbările recent operaţionalizate. În cazul în care liderii organizaţiei nu vor putea sau nu vor
şti să le consolideze, acestea vor tinde să fie modificate pe nişte coordonate care să nu mai
corespundă obiectivelor iniţiale stabilite. Evaluarea se va realiza periodic şi va corespunde fie
unor anumite intervale de timp bine stabilite de către echipa de consultanţi şi managementul
organizaţiei, fie se va efectua după introducerea unor schimbări importante, care afectează
substanţial organizaţia şi componenţii acesteia. Evaluarea succesului schimbărilor introduse
poate avea în vedere gradul de acceptare al unor noi metode, tehnici, practici, colaborarea între
membrii organizaţii, modul de interacţiune cu persoane din exteriorul organizaţiei,
creativitatea, implicarea personalului, diminuarea rezistenţei la schimbare şi, în primul rând,
nivelul performanţelor obţinute de către membrii organizaţiei. În funcţie de rezultatele
înregistrate managerii organizaţiilor respective iniţiază măsuri de ajustare a
disfuncţionalităţilor apărute, încercând să elimine sau să diminueze cauzele ce generează
puncte slabe şi să amplifice cauzele ce generează puncte forte în cadrul organizaţiei.
Rezultatele evaluării se recomandă să fie inserate într-un tabel cu configuraţia celui prezentat
în continuare.
78
Fireşte, se poate utiliza şi altă grupare a devierilor identificate - pe subsisteme manageriale,
funcţii ale conducerii etc. Se apelează la acea grupare care se consideră că este mai uşor şi
eficace de realizat în condiţiile concrete din fiecare organizaţie şi în viziunea managerilor care
dirijează schimbarea.
În finalul etapei se întocmeşte sinteza deciziilor şi acţiunilor ce urmează a fi adoptate şi
implementate, sistematizate şi ele pe trei categorii, potrivit structurii prevăzute în tabelul 59.
79
Capitolul VI. Concluzii
6.1. Concluzii
Acţiunii schimbării îi este expus orice în lume, inclusiv organizaţiile, indiferent de domeniul
de activitate, dimensiuni şi alte delimitări, dat fiind faptul că sunt sisteme social-economice
deschise şi există într-un mediu anumit de a cărui influenţă nu pot fi scutite.
Introducerea managementului schimbării la nivelul IMM-urilor inovative este un demers
complex, dacă ţinem seama de particularităţile şi obstacolele în calea atingerii obiectivelor
stabilite. Pentru realizarea unei schimbări de o asemenea amploare în IMM-uri trebuie
asigurate premisele necesare. Dintre acestea, cele mai importante sunt:
80
managementul schimbării reprezentând un proces permanent de actualizări şi reevaluări, de
înaintări şi întoarceri, în cadrul căruia formularea obiectivelor, implementarea şi evaluarea
acestora se îmbină şi se completează reciproc, într-un flux continuu şi iterativ. Prin urmare,
implementarea managementului schimbării nu trebuie abordată ca o proiecţie rigidă a viitorului
organizaţiei, ci ca un proces flexibil, de adaptare şi readaptare la modificările intervenite în
parametrii dimensionali şi/sau funcţionali ai organizaţiei şi în mediul său înconjurător, astfel
încât să reflecte în permanenţă mutaţii din perimetrul concurenţei şi al stakeholderilor, dar şi
pe cele din mediul mai larg (economic, tehnologic, social, cultural, etc.) naţional şi
internaţional. Conştientizarea acestei cerinţe şi, în general, a trăsăturilor şi particularităţilor
managementului schimbării este deosebit de importantă în cazul IMM-urilor care acţionează
într-o perioadă şi un mediu marcate de instabilitate şi puternice dezechilibre, de schimbări
frecvente de la o perioadă la alta în plan economic, legislativ, politic şi social şi a căror neluare
în considerare la timp sau în suficientă măsură poate afecta major funcţionalitatea şi viabilitatea
acestora, putând pune în pericol însăşi existenţa lor. Imprimarea acestei trăsături
comportamentale, constând într-o adaptare permanentă la schimbare, nu poate fi însă realizată
decât printr-o abordare ştiinţifică a managementului schimbării, ceea ce presupune cunoaşterea
temeinică şi stăpânirea conceptelor şi tehnicilor specifice.
81
un rol determinant pentru ansamblul procesului de management, oferind un cadru unitar de
acţiune, la toate nivelurile ierarhice. Ea asigură identificarea acelor factori şi condiţii de mediu
ce pot exercita o influenţă hotărâtoare asupra organizaţiei, estimarea evoluţiei posibile a
acestora şi a efectelor lor favorabile sau nefavorabile. Previziunea şi implicit prognozele susţin
managementul schimbării, asigurând prefigurarea viitorului posibil, a obiectivelor de atins şi
estimarea resurselor necesare pentru realizarea acestora. Ele contribuie la o mai bună
fundamentare a implementării managementului schimbării, la mărirea flexibilităţii organizaţiei
şi a capacităţii sale adaptive, cu efecte benefice în planul performanţelor şi competitivităţii,
printr-o mai bună orientare a activităţii şi evitarea risipei de resurse;
82
subordonaţilor; explicarea scopului schimbării şi a obiectivelor sale, crearea unui climat şi a
unui cadru organizaţional care să favorizeze cooperarea şi comunicarea între indivizi,
stimularea creativităţii, dezvoltarea carierei salariaţilor şi aplicarea unui sistem corect de
recompense şi sancţiuni. Alături de acestea, forţa exemplului personal, credibilitatea în
raporturile cu subordonaţii şi celelalte grupuri de interese, onestitatea şi corectitudinea
constituie, de asemenea, alţi factori motivanţi pentru întregul personal.
Un întreprinzător este eficient atunci când are o viziune asupra fenomenelor şi proceselor ce se
desfăşoară în interiorul şi în afara organizaţiei şi se preocupă de viitorul acesteia, manifestă o
mare receptivitate faţă de nou şi interes pentru valorile autentice, profesionale şi morale,
dispune de capacitate de evaluare realistă a situaţiei în care se află organizaţia, dar şi de
stimulare a încrederii angajaţilor şi a ataşamentului acestora faţă de aceasta. Cu alte cuvinte,
când dă dovadă de vocaţie şi de abilităţi antreprenoriale axate pe iniţiativă, competitivitate şi
acceptarea riscului, dar şi pe informaţie, intuiţie şi talent dat fiind că managementul dincolo de
ştiinţă presupune şi artă.
83
f) Practicarea unui stil managerial- intreprenorial, a unui stil de leadership adecvat
şi încurajarea participării salariaţilor la procesul de schimbare
Majoritatea specialiştilor apreciază că nu există un stil managerial intreprenorial ideal şi
universal, ci stiluri mai mult sau mai puţin adecvate, în raport cu personalitatea
întreprinzătorului. În funcţie de natura activităţii organizaţiei, de dimensiunile şi ritmul de
creştere al acesteia, de strategia de pus în aplicare etc., stilul, ca de altfel şi metodele
managerial- antreprenoriale, pot corespunde în mai mică sau mai mare măsură particularităţilor
acesteia, o întreprindere mică inovatoare neputând fi condusă în acelaşi fel ca una mare sau
foarte mare.
Cu toate acestea, în ultimul timp, tot mai mulţi specialişti consideră, pe bună dreptate, că stilul
consultativ şi participativ sunt de preferat pentru practicarea unui management eficient
deoarece, prin diversitatea punctelor de vedere exprimate şi mobilizarea potenţialului creativ
al organizaţiei, contribuie la o mai bună fundamentare a practicilor managementului
schimbării, iar prin cunoaşterea şi acceptarea sa de către întregul personal determină scurtarea
fazei de implementare şi reducerea rezistenţei la schimbare, precum şi o mai mare concentrare
a eforturilor pentru realizarea obiectivelor propuse.
Din această perspectivă, pentru IMM-urile inovative formarea unei noi culturi presupune
modificarea normelor de comportament, aderarea la un nou sistem de valori, o atitudine pro-
84
muncă, flexibilitate în gândire, un climat care să favorizeze emulaţia creatoare, inovaţia şi
competiţia.
85
trainingurilor şi seminariilor, unde s-ar discuta şi despre problema adaptării psihologice, despre
necesitatea dezvoltării continue atât ca specialist, cât şi ca personalitate, pentru ca angajaţii să
înţeleagă motivul reacţiilor adverse şi să accepte mai uşor trecerea spre o stare necunoscută.
De asemenea, încadrarea angajaţilor de diferit nivel în planificarea schimbărilor ţinând cont şi
de ideile acestora ar crea în organizaţie un climat de intreprenoriat intern, personalul fiind mult
mai cointeresat să lucreze şi să obţină rezultate.
Pentru IMM-urile inovative a căror traiectorie este oscilantă, este important să-şi
restabilească echilibrul în relaţia cu mediul extern pentru a înceta să înregistreze rezultate
contradictorii. Deoarece aceste firme se confruntă, într-o măsură mai mare, cu dificultăţi,
considerăm că ar fi util să se pună problema reengineeringului proceselor existente de afaceri,
ceea ce le-ar permite să elimine acele activităţi ce nu adaugă valoare şi să reproiecteze
conţinutul proceselor existente: reformulând funcţiile, stabilind necesarul de resurse,
executanţii, scopurile, rezultatele necesare de atins, stabilind direcţia acţiunilor şi succesiunea
realizării lor.
86
răspunde provocării lansate de multitudinea barierelor psihologice si culturale
existente, tipul de pregătire recomandat ar fi cel bazat pe dezvoltarea competenţelor
pluridisciplinare şi a liberei initiative, pentru toate eşaloanele manageriale din IMM-
urile inovative.
87
Referinţe bibliografice
Ali, A., (1994). “Pioneering versus incremental innovation: review and research propositions”.
Journal of Product Innovation Management 11 (1)
Armenakis, A.A., Harris, S.G. and Mossholder, K.W. (1993), “Creating readiness for
organizational change”, Human Relations, Vol. 46
Ates Aylin, Bititci Umit Bititc (2011). “Change process: a key enabler for building resilient
SMEs”. International Journal of Production Research, Vol. 49, No. 18, 15 September
2011
Banbury, C.M., Mitchell, W., (1995). “The effect of introducing important incremental
innovations on market share and business survival.” Strategic Management Journal 16
Barney, J.B. (1999), "Firm resources and sustained competitive advantage", Journal of
Management, Vol. 17 No. 1
88
Barney, J.B. and Clark, D.N. (2007). “Resource-based Theory: Creating and Sustaining
Competitive Advantage”, Oxford University Press, New York, NY.
Barrett, H., Balloun, J. and Weinstein, A. (2003), "Success factors for entrepreneurial
organizations", UIC Research Symposium Papers, University of Illinois Institute for
Entrepreneurial Studies, Chicago, IL.
Barton, M., Christianson, M. (2006). “Organizational resilience: a social mechanisms
perspective”. Symposium presented at the 2006 annual academy of management
meeting, 11–16 August, Atlanta, GA.
Bartunek, J.M., Rousseau, D.M., Rudolph, J.W. and DePalma, J.A. (2006), “On the receiving
end: sensemaking, emotion, and assessments of an organizational change initiated by
others”, Journal of Applied Behavioural Science, Vol. 42
Bass, F. (1969), “A new product growth model for consumer durables”, Management Science,
Vol. 15 No. 5
Beaver, G. Prince, C. (2004). “Management, strategy and policy in UK small business sector:
a critical review”. Journal of Small Business and Enterprise Development, 11 (1)
Beckhard, R. (1969) “Organization Development: Strategies and Models”, Reading, Mass:
Addison – Wesley, 1969
Beer, M. (1980) “Organization Change and Development: A Systems View”, Santa Monica,
California: Goodyear Publishing, 1980
Beer, M. Nohria, N. (2000). “Cracking the code of change”. Harvard Business Review (May–
June)
Bergman, J., et al. (2006). “Managing the exploration of new operational and strategic activities
using the scenario method - assessing future capabilities in the field of electricity
distribution industry”. International Journal of Production Research, 104
Bianchi, M, Orto, SC, Frattini, F, Vercesi, P., (2010), “Enabling open innovation in small- and
medium-sized enterprises: how to find alternative applications for your technologies”.
R&D Management, 40(4)
Birchall, D.W., Chanaron, J.J., Soderquist, K., (1996). “Managing innovation in SMEs: a
comparison of companies in the UK, France and Portugal.” International Journal of
Technology Management 12 (3)
Boag, D. and B. Rinholm (1989), “New product management practices of small high
technology firms”, Journal of Product Innovation Management, 6(2)
Bolton, D. (2004). “Change, coping and context in the resilient organization”. Mt Eliza
Business Review, 7, 56.
89
Bommer, W.H., Rich, G.A. and Rubin, R.S. (2005), “Changing attitudes about change:
longitudinal effects of transformational leader behaviour on employee cynicism about
organizational change”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 26
Borcea, A., & Fuica, R. (2012). “Does Romania Have a Chance to Join the Innovation Driven
Economy?”, Entrepreneurship - Gender, Geographies and Social Context, Thierry
Burger-Helmchen, InTech
Bovey, W.H. and Hede, A. (2001), “Resistance to organizational change: the role of cognitive
and affective processes”, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 22
Bracker, J. S., B. W. Keats and J. N. Pearson, (1988), “Planning and Financial Performance
among Small Firms in a Growth Industry”, Strategic Management Journal, 9(6)
Bronwyn H. Hall, Francesca Lotti, Jacques Mairesse (2008), “Innovation and Productivity in
SMEs: Empirical Evidence for Italy”, The National Bureau of Economic Research
90
Ceptureanu E. G., (2015) “Change and innovation management on innovative SMEs in
Romania”, Ecological Performance in a Competitive Economy PEEC 2015, Bucharest,
March 2015
Ceptureanu E. G., (2015) “Main barrier on innovation and change on Romanian SMEs”, 25th
IBIMA Conference, Amsterdam
Ceptureanu E. G., (2015) “New perspectives regarding change and innovation into Romanian
SMEs”, International Conference "European Integration - New Challenges" - EINCO
2015, 11th Edition, 29-30 May 2015, Oradea, Romania
Ceptureanu E. G., Fucec Adela, (2015) “Research regarding innovation on IT&C Romanian
SMEs”, the International Conference Competitiveness and Stability in the Knowledge –
Based Economy, March 20th–21th, 2015, Craiova, Romania
Ceptureanu E. G.,(2015) “Change management problems in Romanian innovative SMEs”, 25th
IBIMA Conference, Amsterdam
Ceptureanu E. G.,(2015) “Change processes in Romanian SMEs”, NORD 2 – Collaboration in
Complex Systems, 5-6 June 2015, Sibiu – Fusion between Arts, Theology, Engineering,
Management & Social Sciences
91
Ceptureanu E., Ceptureanu S., (2012), Practice in Management and Entrepreneurship: Some
Facts from the Bucharest University of Economic Studies, Review of International
Comparative Management, Volume 13, Issue 5
Ceptureanu Eduard Gabriel, Ceptueanu Sebastian Ion (2012), Model of organizational change
by reengineering in Romanian companies, IBIMA Conference
Ceptureanu Eduard Gabriel, Ceptureanu Sebastian Ion (2011), Model of organizational change
by reengineering, International Conference “Modern Approaches in Organizational
Management and Economy 2011” ISSN 2284-7634
Ceptureanu Eduard, Ceptureanu Sebastian, Hotaran Ilinca (2010), “Romanian SME’S market:
some facts”. International Conference "European Integration – New Challenges” 6th
Edition, 28 - 29 May 2010, Oradea
Ceptureanu S. I, (2015), Knowledge Management in SMEs, NORD 2 – Collaboration in
Complex Systems, Sibiu, Fusion between Arts, Theology, Engineering, Management &
Social Sciences
Ceptureanu S. I.(2015) Knowledge Role for Start Ups in Business Incubators, Eight
International Conference Financial and actuarial Mathematics FAM -2015, 25-28 June
2015, Varna, Bulgaria
Ceptureanu S. I., (2015), Knowledge Based Economy in Romania: Comparative Approach,
Journal of Applied Quantitative Methods
Ceptureanu S. I., Ceptureanu E. G.,(2015) Knowledge management in Romanian companies,
Quality- Access to success, ISSN 1582-2559, 2015
Ceptureanu S., Totan L. (2012)Knowledge-Based Communities, 16th International Conference
on the Knowledge-based organization - Management and Military Sciences, Conference
Proceedings 1th Book Series: Knowledge Based Organization International Conference,
Sibiu, Romania
Ceptureanu Sebastian (2010), Knowledge Management Model for Romanian Companies,
Volume 11, Issue 1, March 2010 Review Of International Comparative Management,
ISSN 1582-3458
Ceptureanu Sebastian Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel (2012), Knowledge based economy
perception in Romanian companies. An empirical study, IBIMA Conference
Ceptureanu Sebastian Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel, Tudorache Alina, Zgubea Filip, (2012),
“Knowledge Based Economy Assessment in Romania”. Economia Review. Management
Series, ISSN 1454-0320
92
Ceptureanu Sebastian Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel, Zgubea Filip, Tudorache Alina (2012),
Economic Survey on Knowledge Based Management in Romanian Companies, Vol. 13
No. 2 / 2012
Ceptureanu Sebastian, (2010), Knowledge Management Model for Romanian Companies,
Volume 11, Issue 1, March 2010 Review Of International Comparative Management,
ISSN 1582-3458
93
Cohen, W. M., Levinthal, D. A., (1990), Absorptive capacity: a new perspective on learning
and innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1)
Cooke, PH., Wills, D., (1999). “Small firms, social capital and the enhancement of business
performance through innovation programmes.” Small Business Economics 13 (3)
100. Davenport, S., Bibby, D., (1999). “Rethinking a national innovation system: the small
country as ‘‘SME’’. Technology Analysis and Strategic Management 11 (3)
Davenport, T. H., Harris, J. G., De Long D. W., Jacobson, A. L. (2001), Data to knowledge to
results: building analytic capability, California Management Review, 43(2): 117–38
Davis, J. and Devinney, T. (1997), The Essence of Corporate Strategy: Theory for Modern
Decision Making, Allen & Unwin, Crow’s Nest.
94
Dewan, S. and Ren, F. (2007), "Risk and return of information technology initiatives: evidence
from electronic commerce announcements", Information Systems Research, Vol. 18 No.
4
Dewan, S., Shi, C. and Gurbaxani, V.C. (2007), "Investigating the risk-return relationship of
information technology investment: firm-level empirical analysis", Management
Science, Vol. 53 No. 12
Dodgson, M. and R. Rothwell (1991), Technology strategies in small firms, Journal of General
Management, 17(1)
Drucker, P.F. (1985), ``The discipline of Innovation'', Harvard Business Review, May-June
D'Souza, C., Taghian, M. and Lamb, P. (2006), "An empirical study on the influence of
environmental labels on consumers", Corporate Communications: An International
Journal, Vol. 11 No. 2
Duchesneau, D.A.,Gartner, W.B. (1990). A profile of new venture success and failure in an
emerging industry. Journal of Business Venturing, 5 (5)
Echols, A.E. and Neck, C.P. (1998), "The impact of behaviours and structure on corporate
entrepreneurial success", Journal of Managerial Psychology, Vol. 13 Nos 1/2
Elrod, P.D. and Tippett, D.D. (2002), The ‘Death Valley’ of change, Journal of Organizational
Change Management, Vol. 15 No. 3
Erl, T., (2005), Service Oriented Architecture, Concepts, Technology and Design Prentice Hall
Fahy, J. (2002), "A resource-based analysis of sustainable competitive advantage in a global
environment", International Business Review, Vol. 11 No. 1
Ferguson. N., (1998), Market Research – A Perfect Marriage, Knowledge Management Journal
Florida, R. (2002), The Rise of the Creative Class and How It’s Transforming Work, Leisure,
Community and Everyday Life, Basic Books, New York, NY.
Fombrun, C.(1996) Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Boston, Harvard
Business School Press, 1996
95
Fundătură D., Pricop, M. et al (1992) Dicţionar de management, aprovizionare, depozitare,
desfacere. Bucureşti: S.C. „Diacon Coresi” SRL .1992
Garvin, D.A. (2000). Learning in action: a guide to putting the learning organization to work.
Boston, MA: Harvard Business School Press.
Gassmann, O., (2006). Opening up the innovation process: towards an agenda. R&D
Management 36 (3)
Gassmann, O., Keupp, M., (2007), The competitive advantage of early and rapidly
internationalising SMEs in the biotechnology industry: a knowledge based view. Journal
of World Business, 42(3)
Gavetti, G. (2005), Cognition and hierarchy: rethinking the micro foundations of capabilities
development, Organization Science, Vol. 16
Gunasekaran. A., Okko. P., Martikainen, T. and Yli-Olli, P. (1996) ``Improving productivity
and quality in small and medium enterprises: cases and analysis'', International Small
Business Journal, October December, Vol. 15 No. 1
Guth, W.D. and MacMillan, I.C. (1986), Strategy implementation versus middle management
self-interest, Strategic Management Journal, Vol. 7
Hale, A. and Cragg, P. (1996), ``Business process reengineering in the small firm: a case study'',
INFOR, Vol. 34 No. 1
Hamel, G.A., Valikangas, L. (2003). The quest for resilience. Harvard Business Review, 81 (9)
Han, J.K., Kim, N. and Srivasta, R.K. (1998), "Market orientation and organizational
performance: is innovation a missing link?", Journal of Marketing, Vol. 62 No. 4
Handy C., 1999, The Elephant and the Flea of a Reluctant Capitalist, Harvard Business School,
Boston, Massachusetts
Hayes, R., Pisano, G., Upton, D. and Wheelwright, S. (2005), Operations, Strategy and
Technology Pursuing the Competitive Edge, Wiley, New York, NY.
Henkel, J., (2006). Selective revealing in open innovation processes: the case of embedded
Linux. Research Policy 35
Ho, J.L.Y., Wu, A. and Xu, S.X. (2011), "Corporate governance and returns on information
technology investment: evidence from an emerging market", Strategic Management
Journal, Vol. 32 No. 6
Hoffman, K., Parejo, M., Bessant, J., Perren, L., (1998). “Small firms, R&D technology and
innovation in the UK: a literature review.” Technovation 18 (1)
Huang, C., Soete, L., (2007), The global challenges of the knowledge economy: China and the
European Union, Working Paper Series, UNU-MERIT, Maastricht, The Netherlands
96
Hudson-Smith, M., Smith, D. (2007). Implementing strategically aligned performance
measurement in small firms. International Journal of Production Economics, 106 (2)
Hurley, R. and Hult, G.T. (1998), "Innovation, market orientation, and organizational learning:
an integration and empirical examination", Journal of Marketing, Vol. 62 No. 3
Hurst D., Crises & Renewal, Boxes and Bubbles, Prentice Hall, New York, p 53-61
Van Gils A., (2005). Management and governance in Dutch SMEs. European Management
Journal, 23 (5)
Von Hippel T.(2005), Democratizing Innovation, MIT Press, Boston
Ivancevich, J., M., Matteson, M., T., (1999), Organizational Behavior and Management, Fifth
Edition, McGaw Hill, Singapore
Iyer, G.R., LaPlaca, P.J., Sharma, A., (2006). “Innovation and new product introductions in
emerging markets: strategic recommendations for the Indian market”. Industrial
Marketing Management 35 (3)
Jennex, M. E.(2005), Case Studies in Knowledge Management, London: Idea Group
Publishing
Jennings, P., Beaver, G. (1997). The performance and competitive advantage of small firms: a
management perspective. International Small Business Journal, 15 (2)
Johns, G. (1998) Comportament organizaţional. Bucureşti: Ed. Economică
Jones C., (2002), Introduction to Economic Growth, 2nd edition, New York: W.W.Norton &
Co
Kaminski, P.C., de Oliveira, A.C., Lopes, T.M., (2008). “Knowledge transfer in product
development processes: a case study in small and medium enterprises (SMEs) of the
metal-mechanic sector from Sao Paulo”, Brazil. Technovation 28 (1–2)
Kanji, G (1996), “Can continuous improvement management help innovation''? Journal of
Total Quality Management, Vol. 7 No. 1
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2003), Strategy Maps: Converting Intangible Assets into
Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, MA.
Kaufmann, A., Todtling, F., (2000). “Science–industry interaction in the process of innovation:
the importance of boundary crossing between systems”. Research Policy 1241
Keizer, J., Dijstra, L., Halman, J.I.M., (2002). “Explaining innovative efforts of SMEs. An
exploratory survey among SMEs in the mechanical and electrical engineering sector in
The Netherlands”. Technovation 22
97
Kim M. (2003),, A Knowledge Management Model for SMEs in the Knowledge Based
Economy, Entrepreneurship and Innovation in the Knowledge Based Economy
Challenges and Strategies, APO, Tokio
Kinni, T. (1995), ``Process improvement, part 2: reengineering and the quest for breakthrough
results'', Industry Week, February 20, Vol. 244 No. 4
Kirschbaum, R., (2005). Open innovation in practice. Research on Technology Management
48
Knox, S. (2002), "The broadroom agenda: developing the innovative organization", Corporate
Governance, Vol. 2 No. 1
Kotter, J.P., Cohen, D.S. (2002). The heart of change: real-life stories of how people change
their organizations. Boston, MA: Harvard Business School.
Kotter, John, P (1996)- Leading Change, Harvard Business Press, 1996
Laursen, K., Salter, A., (2006). Open for innovation: the role of openness in explaining
innovation performance among UK manufacturing firms. Strategic Management Journal
Le Blanc, L.J., Nash, R., Gallagher, D., Gonda, K., Kakizaki, F., (1997). “A comparison of US
and Japanese technology management and innovation”. International Journal of
Technology Management 13 (5–6)
Leca, A. (1997) Principii de management energetic. Bucureşti. Ed. Tehnică
Lecocq, X., Demil, B., (2006). Strategizing industry structure: the case of open systems in low-
tech industry. Strategic Management Journal 27
Lee, R.T. and Ashforth, B.E. (1996), A meta-analytic examination of the correlates of the three
dimensions of burnout, Journal of Applied Psychology, Vol. 81
Lester M (2001), Innovation and Knowledge Management, The Long View, in Creativity and
Innovation Management, nr. 3
Lewin, K., (1951). Field theory in social science. New York: Harper & Row.
Lichtenthaler, U., (2008). Open innovation in practice: an analysis of strategic approaches to
technology transactions. IEEE Transactions on Engineering Management 55 (1)
Lieberman, M. and Montgomery, D. (1988), "First-mover advantages", Strategic Management
Journal, Vol. 9, Summer
98
Lipparini, A., Sobrero, M., (1994). “The glue and the pieces: entrepreneurship and innovation
in small-firm networks”. Journal of Business Venturing March (2)
Loewe Pierre, Dominiquini Jennifer (2006) Overcoming the barriers to effective innovation,
Strategy and Leadership Review, Vol. 34 no. 1 2006, pp. 24-31, Q Emerald Group
Publishing Limited, ISSN 1087-8572
Lukas, B.A. and Ferrel, O.C. (2000), "The effect of market orientation on product innovation",
Journal of Academy of Marketing Science, Vol. 28 No. 2
Lumpkin, G.T and Dess, G.G (2001), "Linking two dimensions of entrepreneurial orientation
to firm performance: the moderating role environment and industry life cycle", Journal
of Business Venturing, Vol. 16
Manfred De Vries, Danny Miller (2001) “Neurotic style and organizational pathology”,
Strategic Management Journal
Marcos, J. (2008). “Organisational resilience: the key to anticipation, adaptation and recovery”
[online].
Massa, S., Testa, S., (2008). “Innovation and SMEs: misaligned perspectives and goals among
entrepreneurs, academics, and policy makers”. Technovation 28 (7)
McAdam, R., Armstrong, G. and Kelly, B. (1998), "Investigation of the relationship between
total quality and innovation: a research study involving small organizations", European
Journal of Innovation Management, Vol. 1 No. 3
McDougall, P.P.; Oviatt, B.M. (2000), "International entrepreneurship: the intersection of two
research paths", Academy of Management Journal, Vol. 43 No. 5
Meer, W., van der Trommelen, G., Vleggnaar, J., Vriezen, P., (1996). “Collaborative R&D and
European industry”. Research Technology Management 39 (5)
Mento, A.J., Jones, R.M., Dirndorfer, W., (2002). “A change management process: grounded
in both theory and practice”. Journal of Change Management, 3 (1)
99
Mikhailitchenko, A., Lundstrom, W.J., (2006). “Inter-organizational relationship strategies and
management styles in SMEs - The US-China-Russia study”. Leadership and
Organization Development Journal, 27 (6)
Miller, D. (1983), "The correlates of entrepreneurship in three types of firms", Management
Science, Vol. 29 No. 7
Moore, S.B.,Manring, S.L. (2009). “Strategy development in small and medium sized
enterprises for sustainability and increased value creation”. Journal of Cleaner
Production, 17
Moreno A.M., Casillas, J.C. (2008). “Entrepreneurial orientation and growth of SMEs: a causal
model”. Entrepreneurship: Theory and Practice, 32 (3)
Ndubisi, N.O., Gupta, O.K. and Ndubisi, G.C. (2005), "The moguls' model of computing:
integrating the moderating impact of users' persona into the technology acceptance
model", Journal of Global Information Technology Management, Vol. 8 No. 1
Neculita, M., & Sarpe, D., (2010). “American Depression Impact on Economic Relations
between European Union and United States of America”, The Annals of “Dunarea de
Jos” University of Galati, Fascicle I - Economics and Applied Informatics. Years XVI –
no 1
Negoescu, G., Opaiţ, G. - Managementul schimbării. Ed. Pro-Juventute, 1999
Newbert, S.L. (2007), "Empirical research on the resource based view of the firm: an
assessment and suggestions for future research", Strategic Management Journal, Vol. 28
No. 2
Nicolescu Ciprian, Ceptureanu Eduard (2009).”Romanian Entrepreneurial Environment, Key
Aspect in Investment Decision”. Economia Review. Management Series, Bucharest,
Romania, Vol. 12
100
Nicolescu O, Nicolescu C. (2000), “Managementul IMM-urilor”, Editura Universitara,
Bucuresti, 2008
Nicolescu Ovidiu; Nicolescu Ciprian; Popa Ion, Ceptureanu Sebastian Ion; Ceptureanu Eduard
Gabriel (2009) “Innovation in Romanian SMEs and its impact on performance”, Spring
Conference of the International-Association-of-Computer-Science-and-Information-
Technology IACSIT-SC 2009: International Association Of Computer Science And
Information Technology - Spring Conference, p. 336-339
Nicolescu, O.; Nicolescu, L. (2005) “Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe”,
Editura Economică Bucureşti
Nicolescu, O.; Verboncu, I. (2008) “Fundamentele managementului organizaţiei”, Editura
Universitară, Bucureşti
Nicolescu, O; Nicolescu, C (2006) “Tranziţia organizaţională şi rezistenţa la schimbări”,
Revista Economie teoretică şi aplicată, nr. 7/2006
Nielsen, A.P., (2006), “Understanding dynamic capabilities through knowledge management”,
Journal of Knowledge Management, Vol. 10 No. 4
Nooteboom, B. (1994), "Innovation and diffusion in small firms: theory and evidence", Small
Business Economics, Vol. 6 No. 5
North, D., Smallbone, D. (1996). “Small business development in remote rural areas: the
example of mature manufacturing firms in northern England”. Journal of Rural Studies,
12 (2)
O’Regan, N., Ghobadian, A. (2005) “Innovation in SMEs: the impact of strategic orientation
and environmental perceptions”. International Journal of Productivity and Performance
Management, 54
101
O'Regan, N., Ghobadian, A. and Sims, M. (2006), "Fast tracking innovation in manufacturing
SMEs", Technovation, Vol. 26 No. 2
Oakey, R. P. and S. Y Cooper, (1991) “The relationship between product technology and
innovation performance in high technology small firms”. Technovation, 11(2)
Oerlemans, L.A.G., Meeus, M.T.H., Boekema, F.W.M., (1998) “Do networks matter for
innovation: the usefulness of the economic network approach in analysing innovation”.
Journal of Economic and Social Geography 89 (3)
Ottman, J.A. (1993), “Green Marketing - Opportunity for Innovation”, NTC Business Books,
Lincolnwood, IL.
Paton, R.A., McCalman, J. (2000) “Change management: a guide to effective implementation”.
2nd ed. London: Sage.
Pennings, J.M. (1998), "Innovations as precursors of organizational performance", in Galliers,
R.D. and Beats, W. (Eds), Information Technology and Organizational Transformations:
Innovations for the 21st Century Organization, Wiley, London
Perlman, D. and Takacs, G.J. (1990) “The ten stages of change”. Nursing Management, Vol.
21
Peteraf, M.A. and Barney, J.B. (2003), "Unravelling the resource-based tangle", Managerial
and Decision Economics, Vol. 24 No. 4
Peters, T. and Waterman, R. (1982) “In Search of Excellence”, Harper and Row, New York,
NY.
Pettigrew, A. Whipp, R., (1993) “Managing change for competitive success”. Oxford, UK:
Wiley– Blackwell.
Pettigrew, A., Ferlie, E., Mckee, L. (1992) “Shaping strategic change”. London: Sage.
Pettigrew, A.M. and Whipp, R. (1991) “Managing Change for Competitive Success”,
Blackwell Publishers, Oxford.
Piderit, S.K. (2000) “Rethinking resistance and recognizing ambivalence: a multidimensional
view of attitudes toward an organizational change”. Academy of Management Review,
Vol. 25
102
Information- IACSIT-SC 2009: International Association Of Computer Science And
Information Technology - Spring Conference
Popescu, I., D., Popa, I., Cicea, C., Iordanescu, M.(2013) “The expansion potential of using
sales promotion techniques in the Romanian garments industry”. Industria Textila,
5/2013
Popescu, I., D.,(2013) “The correspondence between workforce skills and company needs”
Industria Textila, 3/2013
Porter, M.E. (1980), “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors”, The Free Press, New York, NY.
Porter, M.E. (1985), “Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance”,
The Free Press, New York, NY.
Prusak L., Matson E.(2007) “Knowledge Management and Organisational Learning”, Oxford
University Press, Oxford
Radas, L. Bozic (2009) ”Industry–science collaboration in Croatia: firms’ perspective”.
Transition Countries in the Knowledge Society: Socioeconomic Analysis.,Technovation
29,Zagreb
Randall, J. and Procter, S. (2008) “Ambiguity and ambivalence. Senior managers’ accounts of
organizational change in a restructured government department”. Journal of
Organizational Change Management, Vol. 21
Reichers, A., Wanous, J.P. and Austen, J.T. (1997) “Understanding and managing cynicism
about organizational change”. Academy of Management Executive, Vol. 11
Reinmoeller, P. Van Baardwijk, N. (2005) “The link between diversity and resilience”. MIT
Sloan Management Review, 46 (4)
Riedle, K., (1989) “Demand for R&D activities and the trade-off between in-house and external
research: A viewpoint from industry with reference to large companies and small and
medium-sized enterprises”. Technovation, 9
103
Rinholm, B. L. and D. A. Boag (1987) “Controlling New Product Development in the Small
Technology-based Firm”. American Journal of Small Business, 12(1)
Salavou, H., Lioukas, S. (2003) “Radical product innovations in SME: the dominance of
entrepreneurial orientation”. Creativity and Innovation Management 12 (2)
Sarkar, M., Echambadi, R.,Harrison, J.S. (2001) “Alliance entrepreneurship and firm market
performance”. Strategic Management Journal, 22 (6/7)
Sarkar, M.B., Echambadi, R., Cavusgil, S. and Aulakh, P. (2001), "The influence of
complementarity, compatibility and relationship capital on alliance performance",
Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 29 No. 4
Saunders, M.N.K. and Thornhill, A. (2003) “Organizational justice, trust and the management
of change: an exploration”. Personnel Review, Vol. 32
Schonberger, R. (2001) “Let’s Fix It”, The Free Press, New York, NY.
Schroeder, D.M. (1990), "A dynamic perspective on the impact of process innovation upon
competitive strategies", Strategic Management Journal, Vol. 1 No. 1
Schumpeter, J.A. (1934), “The Theory of Economic Development”, Harvard University Press,
Cambridge, MA.
Seville, E., et al. (2006) “Building organisational resilience: a summary of key research
findings” [Online]. New Zealand.
104
Slater, S.F. (1997), "Developing a customer value-based theory of the firm", Journal of the
Academy of Marketing Science, Vol. 25 No. 2
Smollan, R.K. (2006) “Minds, hearts and deeds: cognitive, affective and behavioural responses
to change”. Journal of Change Management, Vol. 6 No. 2
Sorescu, A.B., Chandy, R.K., Prabhu, J.C. (2003) “Sources and financial consequences of
radical innovation: insights from pharmaceuticals”. Journal of Marketing 67
Sparrow, P., R., Gaston, K.(1996) “Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate
Survey Data?”, Journal of Organizational Behaviour, No.6
Starr, R., Newfrock, J., Delurey, M. (2003) “Enterprise resilience: managing risk in the
networked economy”. Strategy and Business, 30 (1)
Stensaker, I., Meyer, C., Falkenberg, J. and Haueng, A.C. (2002) “Excessive change: coping
mechanisms and consequences”. Organizational Dynamics, Vol. 31
Stewart Th., (2002) “The Case Against Knowledge Management”, Business, no. 2, 2002
Stewart, J. O’Donnell, M. (2007) “Implementing change in a public agency: leadership,
learning and organisational resilience”. The International Journal of Public Sector
Management, 20
Tonge, J., (2001) “A review of small business literature part 1: defining the small business”.
Manchester Metropolitan University Business School Working Paper Series, November,
ISSN 1471-857X.
105
Trim, P.R., J. Lee, Y.I. (2008) “A strategic marketing intelligence and multi-organisational
resilience framework”. European Journal of Marketing, 42 (78)
Tushmann, M. L., Scanlan, J., Boundary (1981) “Spanning Individuals: Their role in
Information Transfer and Antecedents”. Academy of Management Journal, June 1981
Urabe, K., Child, J. and Kagono, T. (1998), “Innovation and Management: International
Comparison”, W. de Gruyter, Berlin.
Verboncu Ion, Ceptureanu Eduard Gabriel, Ceptureanu Sebastian Ion (2012) “Model of
organizational change by reengineering”, International Conference “Modern Approaches
in Organisational Management and Economy 2011”, ISSN 2284-7634
Verboncu Ion, Ceptureanu Eduard, Ceptureanu Sebastian (2010) “Interdependencies between
managerial reengineering and organizational culture”. Metalurgia International vol. XV
(2010), Special Issue no. 8,ISSN 1582-2214
Verboncu Ion, Nicolescu Ovidiu, Popa Ion, Nicolescu Ciprian, Ceptureanu Sebastian Ion,
Ceptureanu Eduard Gabriel (2011) “Organizational change by reengineering”, ISBN
978-605-505-513-1, ASE Publishing House
Verboncu Ion,Ceptureanu Sebastian, Ceptureanu Eduard (2010) “Methodological guide of
organizational reengineering,”. Metalurgia International vol. XV (2010), Special Issue
no. 8,ISSN 1582-2214
106
Wanous, J.P., Reichers, A.E. and Austin, J.T. (2000) “Cynicism about organizational change:
measurement, antecedents, and correlates”, Group & Organization Management, Vol. 25
Wiele, T. and Brown, A. (1998) “Venturing down the TQM path for SMEs'', International
Small Business Journal, Vol. 16 No. 2
Ásgeirsdóttir, B., (2005), “OECD work on knowledge and the knowledge economy”, Retrieved
from: http://www.flacso.edu.mx/openseminar/downloads/ocde_knowledge_speech.pdf
Coyle D., (1999), The Weightless World: thriving in the digital age, London: Capstone,
Committee on Development Information, Knowledge Management for Decision-
Making: Tools, Institutions and Paradigms http://www.uneca.org/codi/codi2/content/e-
eca-disd-codi-2-10-en.pdf
EFQM (1999), The European Business Excellence Model, European Foundation for Quality
Management, Brussels.
Hausman, A., (2005), Innovativeness among small businesses: Theory and propositions for
future research, Industrial Marketing Management, in press,
http://www.sciencedirect.com/science/article/B6V69-4FM01KC-
3/2/16cb0ca8f271424bff8aecaf8a092f8a.
107
Ordoñez, M., Serrat, O., (2009) “Disseminating Knowledge Products”. Retrieved from:
http://www.adb.org/Documents/Information/Knowledge-Solutions/Disseminating-
Knowledge-Products.pdf
http://www.apqc.org/
108