Sunteți pe pagina 1din 129

Ovidiu Nicolescu Ciprian Nicolescu Ion Popa

MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR MICI


ŞI MIJLOCII

- SUPORT DE CURS ID -
CUPRINS:
Introducere................................................................................................................................3
Unitate de învăţare 1. Concepte de bază ale managementului intreprenorial....................5
1.1. Premisele managementului intreprenorial .................................................................................5
1.2. Activităţile intreprenoriale şi spiritul intreprenorial...................................................................8
1.2.1. Cadrul general al activităţilor intreprenoriale...................................................................8
1.2.2. Definirea şi caracteristicile activităţii intreprenoriale.....................................................12
1.2.3. Spiritul intreprenorial şi principalele variabile intreprenoriale.......................................14
1.3. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial............................................16
1.3.1. Definirea IMM-urilor .....................................................................................................16
1.3.2. Caracteristicile IMM-urilor şi factorii care le influenţează activitatea...........................17
1.3.3. Tipologia IMM-urilor......................................................................................................19
1.4. Managementul intreprenorial....................................................................................................21
1.4.1. Diferenţele dintre managementul clasic şi managementul intreprenorial.......................21
1.4.2. Trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial..............................................21
1.4.3. Definirea, particularităţile şi formele managementului intreprenorial............................24
1.5. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor............................................................................26
1.5.1. Teste de autoevaluare......................................................................................................26
1.5.2. Studiu de caz: Secretul unui întreprinzător italian.........................................................28
1.6. Rezumatul unității de învățare..................................................................................................30
1.7. Bibliografie...............................................................................................................................30
Unitate de învăţare 2. Definirea, caracteristicile, rolurile, dimensiunile şi tiplolologia
întreprinzătorilor....................................................................................................................31
2.1. Definirea şi importanţa întreprinzătorilor.................................................................................31
2.2. Accepţiunile conceptului de întreprinzător..............................................................................32
2.3. Abordarea triaxială a lui Toulouse...........................................................................................33
2.4. Caracteristicile întreprinzătorilor..............................................................................................35
2.5. Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului...............................................................................38
2.6. Specificul întreprinzătorului-manager......................................................................................39
2.7. Tipologia întreprinzătorilor......................................................................................................40
2.7.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor...........................................................................40
2.7.2. Clasificarea lui Miner......................................................................................................42
2.7.3. Tipologia STRATOS......................................................................................................44
2.8. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor............................................................................45
2.8.1. Teste de autoevaluare......................................................................................................45
2.8.2. Studiu de caz: Spiritul intreprenorial - o moştenire de familie la compania „Ford
Motor”.......................................................................................................................................49
2.8.3. Aplicaţie – comentariu la “Mărturisirile unui întreprinzător”........................................ 51
2.8.4. Aplicaţie privind caracteristicile afacerilor de succes.....................................................51
2.8.5. Aplicaţie – comentariu privind caracteristicile întreprinzătorului..................................51
2.8.6. Aplicaţie – comentariu privind starea de spirit a întreprinzătorilor................................51
2.8.7. Test pentru identificarea talentului intreprenorial...........................................................52
2.9. Rezumatul unității de învățare...................................................................................................54
2.10. Bibliografie.............................................................................................................................54
Unitate de învăţare 3. Mediul intreprenorial.......................................................................55
3.1. Definirea şi caracteristicile mediului........................................................................................55
3.2. Mediul intreprenorial real.........................................................................................................56
3.3. Mediul intreprenorial perceput.................................................................................................59
3.4. Mediul intreprenorial şi creşterea economică...........................................................................61
3.5. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor...........................................................................63
3.5.1. Teste de autoevaluare......................................................................................................63
3.5.2. Studiu de caz: Aprecieri ale întreprinzătorilor cu privire la evoluţia de ansamblu a
mediului economic din România...............................................................................................64

1
3.6. Rezumatul unității de învățare..................................................................................................71
3.7. Bibliografie...............................................................................................................................71
Unitate de învăţare 4. Oportunitatea economică.................................................................72
4.1. Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice.............................................................72
4.2. Principalele surse de oportunităţi economice...........................................................................73
4.3. Tipuri de oportunităţi................................................................................................................74
4.4. Academic spin-offs...................................................................................................................76
4.5. Rolul esenţial al omului în identificarea oportunităţii economice............................................77
4.6. Abordarea oportunităţii economice..........................................................................................78
4.7. Bariere şi dileme în procesul valorificării oportunităţilor econo-mice.....................................80
4.8. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor………......……............….................................83
4.8.1. Teste de autoevaluare......................................................................................................83
4.8.2. Studiu de caz: O carieră fulgerătoare...............................................................................85
4.9. Lucrare de verificare - Elaborarea unei fişe de oportunitate....................................................91
4.10. Rezumatul unității de învățare.................................................................................................92
4.11. Bibliografie..............................................................................................................................92
Unitate de învăţare 5. Planul de afaceri...............................................................................93
5.1. Definirea şi necesitatea planului de afaceri..............................................................................93
5.2. Scopurile elaborării planului de afaceri....................................................................................95
5.3. Principiile elaborării planului de afaceri..................................................................................97
5.4. Structura planului de afaceri.....................................................................................................99
5.5. Erori frecvente în elaborarea şi prezentarea planului de afaceri............................................103
5.6. Avantajele şi utilitatea planului de afaceri.............................................................................104
5.7. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor.….....…………...….............……...............…107
5.7.1. Teste de autoevaluare....................................................................................................107
5.7.2. Determinarea scopurilor întreprinzătorului şi autoevaluarea potenţialului său............110
5.8. Lucrare de verificare - Elaborarea unui plan de afaceri..........................................................112
5.9. Rezumatul unității de învățare.................................................................................................113
5.10. Bibliografie...........................................................................................................................113
Unitate de învăţare 6. Particularitățile exercitării funcțiilor de management în cadrul
IMM-urilor............................................................................................................................114
6.1. Considerații generale cu privire la funcțiile managementului................................................114
6.2. Particularităţi ale previziunii în IMM-uri...............................................................................115
6.3. Particularităţi ale organizării intreprenoriale..........................................................................116
6.4. Particularităţi ale coordonării în firmele mici şi mijlocii........................................................119
6.5. Particularităţi ale antrenării personalului în IMM-uri.............................................................121
6.6. Particularităţi ale control-evaluării intreprenoriale.................................................................122
6.7. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor..........................................................................125
6.7.1. Teste de autoevaluare....................................................................................................125
6.7.2. Aplicaţie privind funcţiile managementului..................................................................127
6.8. Rezumatul unității de învățare.................................................................................................127
6.9. Bibliografie..............................................................................................................................127
Bibliografie generală.............................................................................................................128

2
INTRODUCERE

Ultimele decenii se caracterizează prin cele mai rapide şi spectaculoase schimbări din
evoluţia omenirii. În numai câțiva zeci de ani s-au înregistrat modificări de esenţă în plan
tehnic, economic, social, informaţional, educaţional, cultural şi politic, greu de aniticipat.
Între modificările economice de esenţă, din păcate insuficient sesizate şi luate în
considerare, se înscrie situarea întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM-urilor) în prim-
planul dezvoltării, transformarea lor în factorul economic cel mai dinamic. Statisticile
recente din ţările dezvoltate, îndeosebi din triadă - UE, SUA şi Japonia -, ne oferă argumente
de necombătut. Cea mai mare parte din PIB se produce în cadrul firmelor mici şi mijlocii,
majoritatea forţei de muncă ocupate lucrează în IMM-uri, care sunt singurele creatoare de noi
locuri de muncă în ultimele două decenii, cele mai multe firme dinamice din doemniile de
vârf – informatică, comerţ electronic, genetică, biotehnologie, consultanţă managerială,
engineering etc – sunt sau a u fost IMM-uri până acum câţiva ani, iar mare parte din recentele
invenţii şi inovaţii a fost generată de IMM-uri.
Mai mult decât atât, omenirea se află în faza trecerii la un nou tip de economie,
economia bazată pe cunoştinţe. Principala sa componentă o constituie firma bazată pe
cunoştinţe. Evoluţiile de până acum şi analizele specialiştilor demonstrează că prototipul
firmei bazate pe cunoştinţe este întreprinderea mică şi mijlocie, ce încorporează tehnică şi
tehnologie de vârf, în care lucrează un număr redus de persoane, dar cu o pregătire ridicată, a
cărei principală resursă şi vector al dezvoltării în constituie cunoştinţele, firma bazată pe
cunoştinţe este, de regulă, de dimensiuni mici, având drept caracteristici definitorii: avantaj
competitiv fundamentat pe cunoştinţe, creativitate, flexibilitate şi dinamism ridicate,
capacitate mare de a învăţa şi utiliza cunoştinţele noi şi de a genera valoare adăugată.
În contextul acestor evoluţii este absolut normal ca abordarea IMM-urilor să fie
radical reconsiderată nu numai în plan pragmatic, dar şi ştiinţific, educaţional şi cultural.
Cercetările ştiinţifice şi lucrările publicate în ultimii ani pe plan mondial consacrate IMM-
urilor demonstrează producerea acestei mutaţii.
Obiectivele pe care le-am avut în vedere în elaborarea acestui suport de curs, în
principal, următoarele:
- Abordarea conceptelor de bază ale managementului intreprenorial - premisele
managementului intreprenorial, activităţile intreprenoriale, spiritul de
întreprinzător, trăsăturile definitorii ale IMM-urilor, definirea managementul
intreprenorial şi punctarea specificităţii, formelor sale şi raporturilor sale cu
managementul clasic
- Evidenţierea rolului determinant al întreprinzătorului pentru firme mici şi mijlocii,
a caracteristicilor sale şi multiplelor funcţii pe care le exercită în întreprinderea
contemporană
- Abordarea componentelor, tipologiei şi dimensiunilor mediului intreprenorial și
evidențierea impactului considerabil pe care acesta îl are asupra demersurilor
intreprenoriale
- Abordarea oportunităţii economice – definire, caracteristici, tipuri, identificare,
bariere şi dileme în procesul valorificării oportunităţilor de afaceri
- Abordarea elementelor esenţiale ale planului de afaceri – definire, necesitate,
scopuri, principii de elaborare, structură, avantaje şi utilitate
- Reliefarea trăsăturilor definitorii ale managementului intreprenorial la nivelul
fiecărei funcţii manageriale şi a implicaţiilor acestora pentru activitatea
întreprinzătorilor

3
- Punerea la dispoziţia cursanţilor a unui set de teste, studii de caz și aplicaţii
centrate pe întreprinzător și management intreprenorial
În scopul realizării obiectivelor avute în vedere, problematica lucrării a fost
structurată în şase unități de învățare: conceptele de bază ale managementului
intreprenorial, definirea, caracteristicile, rolurile, dimensiunile şi tiplolologia
întreprinzătorilor, mediul intreprenorial, oportunitatea economică, planului de afaceri și
particularitățile exercitării funcțiilor de management în cadrul IMM-urilor.
Suportul de curs este util pe multiple planuri studenţilor din domeniul economic şi
tehnic, întrucât, în ansamblul său, reprezintă un elaborat universitar modern privind
managementul firmelor mici şi mijlocii, incorporând studii de caz intreprenoriale, aplicații și
teste, de natură să contribuie la dezvoltarea capacității de a aplica cunoștințe și modelarea de
comportamente.

4
UNITATE DE ÎNVĂŢARE 1.
CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL

CUPRINSUL UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE:

1.1. Premisele managementului intreprenorial


1.2. Activităţile intreprenoriale şi spiritul intreprenorial
1.3. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial
1.4. Managementul intreprenorial
1.5. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor
1.6. Rezumatul unității de învățare
1.7. Bibliografie

OBIECTIVE:

- Abordarea conceptelor de bază ale managementului intreprenorial - premisele


managementului intreprenorial, activităţile intreprenoriale, spiritul de
întreprinzător, trăsăturile definitorii ale IMM-urilor, definirea managementul
intreprenorial şi punctarea specificităţii, formelor sale şi raporturilor sale cu
managementul clasic
- Dezvoltarea capacităţii cursanţilor de a percepe conţinutul managementului
intreprenorial şi activităţilor intreprenoriale

1.1. Premisele managementului intreprenorial

Abordarea managementului intreprenorial se poate realiza în multiple moduri. De


altfel, literatura de specialitate conţine numeroase dovezi în acest sens. Diferenţele de
abordare ale managementului intreprenorial se explică în primul rând prin premisele diferite
adoptate de către specialişti. Iată de ce considerăm necesar ca, din start, să precizăm premisele
pe care se bazează abordarea noastră.

A. Întreprinderea este componenta cea mai importantă a economiei şi societăţii

Întreprinderea sau firma - prin care înţelegem o organizaţie alcătuită din una sau mai
multe persoane care desfăşoară activităţi economice, utilizând de regulă mijloace economice,
în vederea obţinerii de profit - este cea mai răspândită formă organizatorică. Importanţa sa
deosebită decurge din:
− este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară, fără de care societatea
contemporană nu poate exista;
− oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei;
− performanţele sale condiţionează starea şi performanţele economiei fiecărei ţări şi
standardul de viaţă al populaţiei din cadrul său.
Fireşte, întreprinderea nu poate şi nu trebuie să fie concepută ca o formă organizatorică
izolată, ca un sistem închis sau semiînchis. Întreprinderea se abordează într-o viziune
deschisă, fiind un sistem integrat în numeroase alte suprasisteme, sectoriale sau funcţionale,
locale, naţionale sau internaţionale. În concepţia prezentată, deşi întreprinderea este
considerată ca celula economică de bază a societăţii, ea este abordată într-o viziune

5
contextuală, holistică, implicând management şi stabilizare la nivel macroeconomic, desigur
pe baza principiilor economiei de piaţă.

B. Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile) reprezintă eşalonul (sectorul) cel mai


numeros şi important al întreprinderilor, îndeplinind multiple funcţii economice,
tehnice şi sociale

Argumentele în favoarea acestei premise, care pot să surprindă nu puţine persoane, sunt
următoarele:
− generează cea mai mare parte a P.I.B. din fiecare ţară, de regulă, între 55%÷95%;
− oferă locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei ocupate;
− generează într-o mare proporţie inovaţiile tehnice aplicabile în economie;
− în ultimii ani, în quasitotalitatea statelor lumii, inclusiv în Uniunea Europeană,
IMM-urile sunt singurele care generează locuri de muncă;
− prezintă cel mai ridicat dinamism în condiţiile economiei de piaţă, situaţie atestată
de evoluţia numărului lor, a volumului cifrei de afaceri şi a mărimii forţei de muncă
ocupate, sensibil superioare întreprinderilor mari;
− realizează adesea produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari;
factorii principali care determină această diferenţă fiind cheltuielile constant
convenţionale mai mici, volumul şi intensitatea superioare a muncii în condiţiile
permanenţei prezenţe a întreprinzătorului în firmă şi, de regulă, motivarea mai
intense a personalului;
− dovedeşte flexibilitate şi adaptabilitate ridicate la cerinţele şi schimbările pieţii,
favorizate de talia mai redusă, procesul decizional rapid specific întreprinzătorului şi
de implicarea sa nemijlocită în activităţile curente;
− reprezintă una din principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite,
TVA etc.);
− oferă posibilitatea împlinirii profesionale şi sociale unei părţi apreciabile a
populaţiei, în special a segmentului său cel mai activ şi inovator, care „trage“
economia după el;
− asigură componenta principală a unui fundal economic propice economiei de piaţă,
caracterizat prin flexibilitate, inovativitate şi dinamism;
− reprezintă germenii viitoarelor firme mari, în special în domeniile noi ale economiei,
în ramurile sale de vârf bazate pe tehnică şi tehnologie complexe şi performante;
− tendinţele actuale de natură tehnică, economică şi socială favorizează crearea cu
precădere de IMM-uri. Ne referim la miniaturizarea echipamentelor, robotizare,
informatizare, dezvoltarea comunicaţiilor şi transporturilor, creşterea gradului de
pregătire a populaţiei, reducerea rapidă a diferenţelor de condiţii de viaţă dintre zone
şi localităţi, descentralizarea administrativă, care nu numai că fac posibile, dar şi
generează performanţe economice superioare, în primul rând prin firme mici şi
mijlocii.
Punctarea importanţei deosebite a IMM-urilor în condiţiile economiei contemporane nu
înseamnă nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. Economia oricărei ţări, pentru a
fi performantă, necesită şi o puternică componentă de întreprinderi mari, mai ales în
domeniile industrial şi transporturi. Realităţile economice demonstrează existenţa unor
puternice relaţii de complementaritate dintre firmele mari, pe de o parte şi IMM-uri, pe de altă
parte. O economie este cu atât mai „sănătoasă„ şi mai performantă, cu cât prezintă o structură
echilibrată nu numai sectorial, ci şi dimensional, obţinându-se efecte de sinergie superioare.

6
C. IMM-urile prezintă „slăbiciuni“ congenitale apreciabile, a căror cunoaştere şi
contracarare este esenţială

Fără a fi exhaustivi, relevăm în continuare care sunt aceste „slăbiciuni“ specifice IMM-
urilor:
− masa mică a resurselor incorporabile şi a rezervelor reduse de care dispune;
− dependenţa, de regulă decisivă, a existenţei sale de o singură persoană,
întreprinzătorul;
− insuficienta luare în considerare a intereselor şi caracteristicilor sale specifice de
către factorii de putere din mediu*;
− nivelul tehnic frecvent mai scăzut, comparativ cu firmele mari;
− stabilitatea şi perenitatea mai „volatile“ datorită precedentelor trăsături specifice.
Foarte bine, au fost surprins aceste „tare“ înnăscute ale IMM-urilor, sub formă sintetică,
prin contrapunere cu firmele mari, de către Howard Stevenson1, directorul Centrului de
Activităţi Intreprenoriale de la Harvard, prin următoarea formulare: „Un avantaj al
întreprinderilor mari - fac greşeli mari, dar supravieţuiesc; IMM-urile, când fac greşeli mari,
cel mai adesea dau faliment“.

D. Întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni, actori**, ai economiei de


piaţă

Impactul determinant al întreprinzătorilor asupra stării şi evoluţiei oricărei economii


rezultă din:
− le aparţine iniţiativa creării de IMM-uri, cea mai dinamică şi numeroasă componentă
a sistemului economic;
− sunt cei care, de regulă, transformă o parte din IMM-uri în firme mari şi puternice,
denumite sugestiv de către specialiştii nord americani „gazele“ ale economiei;
− exercită, direct şi indirect, un rol major în remodelarea mediului economic,
imprimându-i un caracter intreprenorial*** din ce în ce mai important, în condiţiile
accelerării vitezei schimbărilor economice;
− constituie componenta principală a clasei de mijloc, ce asigură stabilitatea
economică şi socială a oricărei ţări2;
− au, în România şi celelalte ţări din Europa Centrală şi de Est, o contribuţie
determinantă la crearea economiei de piaţă prin înfiinţarea de IMM-uri şi
privatizarea firmelor de stat.
Ceilalţi piloni sau actori principali ai economiei de piaţă sunt managerii profesionişti,
bancherii, investitorii de risc şi brokerii. Împreună cu întreprinzătorii ei alcătuiesc vectorul
uman de forţă care face ca într-o ţară să existe o economie performantă. De aceea, ei trebuie

*
În ultimii ani se constată o reconsiderare apreciabilă pe acest plan, mai ales în ţările dezvoltate (vezi, de
exemplu, Summit-ul U.E. de la Maastrich din 1997, al doilea Forum Naţional al IMM-urilor, din SUA, sub egida
lui Bill Clinton, 1995 etc.).
1
H. Stevenson, Intreprenorial Management and Education, Stijin Seminar, 1992.
**
Pilonii economiei comuniste erau planificatorii, activiştii, stahanoviştii etc.
***
Micahel Porter, în urma analizelor comparative ale economiilor SUA şi nipone din deceniile 8-9, relevă că
performanţele superioare ale Japoniei sunt determinate de caracterul pronunţat intreprenorial al economiei sale.
2
Cu pregnanţă rezultă această concluzie, dacă comparăm situaţia SUA, cu cea mai numeroasă şi puternică clasă
de mijloc din lume şi ţările latino-americane, unde clasa de mijloc este foarte redusă, iar stabilitatea economică şi
socială a acestora este frecvent „în suferinţă„.

7
trataţi ca o resursă naţională de valoare inestimabilă, ce trebuie încurajată şi a cărei capacitate
să fie folosită la un nivel cât mai ridicat, în vederea ridicării performanţelor economiei
naţionale.

E. Valorificarea majoră a potenţialului IMM-urilor şi întreprinzătorilor, concomitent cu


diminuarea „deficienţelor congenitale“ este condiţionată, într-o măsură apreciabilă,
de fundamentarea activităţilor intreprenoriale pe elementele furnizate de ştiinţa
managementului în general, de managementul intreprenorial în special.

Ca orice alt tip de firmă, performanţele IMM-urilor depind de apelarea şi implementarea


eficace a conceptelor, abordărilor, metodelor, tehnicilor şi celorlalte elemente furnizate de
ştiinţa managementului. Mai mult decât atât, dată fiind specificitatea pronunţată constructivă
şi funcţională a IMM-urilor, ele necesită un management specific, denumit management
intreprenorial*.
Ramură relativ tânără a managementului, managementul intreprenorial aflată încă în
curs de cristalizare, se dovedeşte din ce în ce mai condiţionant pentru performanţele IMM-
urilor. Experienţa şi competitivitatea IMM-urilor din ţările dezvoltate - mai ales SUA, UE şi
Japonia - este edificatoare din acest punct de vedere**.
Cea mai bună încheiere pentru ansamblul elementelor prezentate o considerăm afirmaţia
lui Schmidheimy, preşedintele Organizaţiei pentru Dezvoltarea Accelerată a Americii Latine,
care în comunicarea expusă la Congresul Internaţional al IMM-urilor de la Interlaken1 afirma
că „IMM-urile reprezintă singura maşină antisărăcie, capabilă să producă suficientă bogăţie
pentru toată populaţia“.

1.2. Activităţile intreprenoriale şi spiritul intreprenorial

1.2.1. Cadrul general al activităţilor intreprenoriale

Despre activităţile intreprenoriale şi spiritul de întreprinzător s-a scris foarte mult.


Joseph Schumpeter, Max Weber, Howard Stevenson, Arnold Shapero, sunt câţiva dintre
clasicii citaţi în aproape toate lucrările privind întreprinzătorii şi activităţile intreprenoriale.
Cu toate că, de regulă, activităţile intreprenoriale sunt asociate domeniului economic,
există abordări mai cuprinzătoare care le consideră prezente, fireşte în forme specifice, şi în
alte domenii. Matricea activităţilor intreprenoriale elaborată de suedezul Johanisson2 este
edificatoare.

*
Vezi în paragraful 1.9 prezentarea în extenso a conţinutului managementului intreprenorial.
**
În capitolul 2 se vor prezenta numeroase elemente care demonstrează corectitudinea acestei afirmaţii, cu o
mare valoare strategică şi economică pentru IMM-uri.
1
S. Schmidheimy, „New Approaches in SME’s“, ICSB Congres Interlaken, 1995.
2
B. Johanison, „The Future of the Entrepreneurs, ICSB Congres, Interlaken, 1995.

8
SCOPURI
Economice Sociale

Activităţi Activităţi
Economice intreprenoriale clasice intreprenoriale
(economice) politice şi culturale

MIJLOACE
Activităţi Activităţi
Sociale intreprenoriale intreprenoriale
comunitare sociale

Figura nr. 1. Matricea activităţilor intreprenoriale (adaptată după B. Johanisson)

Desigur, activităţile intreprenoriale tipice, cărora le sunt consacrate 99% din cercetări şi
studii, sunt cele economice.
O foarte cuprinzătoare şi interesantă prezentare asupra fenomenului intreprenorial a
realizat specialistul canadian Jean Pierre Béchard1. Sintetic, aceasta este înfăţişată în figura
nr. 2. Se consideră că fenomenul intreprenorial este necesar să fie abordat la trei niveluri:
a) praxeologic, care grupează ansamblul cunoştinţelor practice privind activităţile
intreprenoriale, prin care se prescriu norme şi modalităţi de conduită utile pentru
întreprinzători. Acestea se referă la situaţii de manageriat şi de dezvoltare a activităţilor
intreprenoriale, fiind figurate, în partea de jos a schemei.
În domeniul practicilor de manageriat de tip intreprenorial contribuţii majore a adus Peter
Drucker în cunoscuta sa lucrare „Inovare şi activităţi intreprenoriale“1 , iar în domeniul
practicilor de dezvoltare intreprenorială se remarcă în primul rând K. Vesper2 .
b) disciplinelor ştiinţifice, caracterizate prin ansamble de cunoştinţe teoretice şi
empirice de natură economică, psihologică, sociologică, antropologică etc., reunite în
construcţii care-şi propun să explice şi/sau anticipeze evoluţiile manageriale potrivit unor
metodologii cu un grad apreciabil de rigurozitate. Aşa cum se poate vedea şi în schema de
ansamblu, pe acest plan se decelează patru grupe de teorii - economice, psihologice,
organizaţionale şi culturale.
Teoriile economice, primele cristalizate, îşi au geneza în lucrările lui Schumpter, care,
pentru prima dată, a introdus conceptul de întreprinzător. El propune un nou sistem teoretic
bazat pe conceptele de întreprinzător, profit, capital, dobândă, risc şi ciclu economic.
Teoriile psihologice, reprezentate în principal prin Mc. Clelland3 , Brockhous şi
Horwitz4, se concentrează, în principal, asupra a şapte aspecte ce explică deciziile şi acţiunile
intreprenoriale şi anume: nevoia de autorealizare, fuga de dominaţia altora, disponibilitatea de
a-şi asuma riscuri, caracteristicile personale (situaţie civilă, vârstă etc.), încrederea în sine,
voinţa de a acţiona şi experienţa tehnică şi economică posedată.

1
Jean Pierre Béchard, Comprandre le champ de l’entrepreneurship, Cahier de recherche no. 96.01, ianuarie,
1996
1
P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York, 1985
2
K. H. Vasper, Entrepreneurship Education, Wellesley, Bobson College, 1985
3
D. Mc Clelland, The Achieving Society, Princeton, D., Van Nostrand, New York, 1961.
4
R. H. Brookhaus, P. S. Horwitz, The Psychology of the Entrepreneurs, în Enciclopedia of Entrepreneurship
(C, Kent, D. Sexton, K. Vesper - coord.), Englewood Cliffs, Prientice Hall, New Jersy, 1982, p 288-307.

9
Încercări de definire
Încercări de modelare
Încercări de
clasificare/evaluare

Teorii Teorii Teorii


economice psihologice Teorii
organizaţionale
culturale

Practici

de manageriat de dezvoltare

Figura nr. 2. Schema de ansamblu a abordării fenomenului intreprenorial

Teoriile organizaţionale reprezentate de Peters şi Waterman1 , Churchill şi Lewis2 ,


tratează fenomenul intreprenorial din perspectiva adaptării la mediu, considerat ca o reacţie a
organizaţiilor şi indivizilor din cadrul lor pentru a face faţă evoluţiilor contextuale. Un al
doilea tip de teorii organizaţionale abordează fenomenul intreprenorial din perspectiva
selecţiei, considerându-l ca fiind în primul rând un rezultat al evoluţiilor reţelelor de relaţii
sociale. O activitate intreprenorială generează succes dacă există un anumit sistem de relaţii
pe care întreprinzătorul, prin selecţie şi implicare, le foloseşte în mod adecvat. Principalii
reprezentanţi ai acestui tip de teorii organizaţionale sunt Aldrich şi Zimmer3 .
În sfârşit, ultima categorie o constituie teoriile culturale. În cadrul acestora s-au conturat
două abordări principale. Prima este abordarea deterministă, care pune accentul pe elementele
de ideologie, cultură şi structuri sociale. Cei mai importanţi reprezentanţi ai săi fiind Weber4,
Hagen5 şi Kilby6. Abordarea axată pe schimbare - cea de-a doua - pune accent pe schimbarea
iniţiată şi realizată de întreprinzători în vederea valorificării unor oportunităţi de afaceri în
anumite condiţii culturale. Americanii Shapero şi Sokol7 sunt principalii promotori ai acestei
abordări.

1
T. J. Peters, P. H. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982.
2
N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, în Harvard Business Review, nr. 3,
1983.
3
H. Aldrich, C. Zimmer, Entrepreneurship through Social Network, în The Art and Science of
Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilor - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, p. 3-23.
4
T. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Soubner, New York, 1930.
5
E. Hagen, The Entrepreneur as Rebel against Traditional Society, în Human Organization, vol. 19, nr. 4, 1960.
6
P. Kilby, Entrepreneurhip and Economic Development, Free Press, New York, 1971.
7
A. Shapero, L. Sokol, The Social Dimension of Entrepreneurship, în Enciclopedia of Entrepreneurship, (C.
Kent, D. Sexton şi K. Vesper -coord.), Englewood Cliffs, Prince Hall, New York, 1982.

10
c) epistemologic, care reuneşte un ansamblu de cunoştinţe „metateoretice“, ce reflectă
contribuţii ale unor teorii şi discipline subordonate scopurilor de a defini, modela, clasifica şi
evalua fenomenul intreprenorial în ansamblul său. Este deci o abordare de tip holistic,
reprezentată de Carland1 , Béchard2 , Vesper3 , Carsrud, Ohm şi Eddy4 , Gartner5 , Wartman6 ,
Wartman6 , Low Mc Millan7 , Begrave8 . După cum rezultă din elementele prezentate, această
această viziune elaborată de Jean Pierre Béchard, ne oferă o imagine cuprinzătoare şi
complexă asupra abordării fenomenului intreprenorial de la începuturile sale, datorate lui
Joseph Schumpter şi până în prezent. În ciuda caracterului său eclectic şi a unor elemente mai
puţin riguroase, abordarea contribuie mai ales prin elementele cuprinse, în al treilea nivel
epistemologic la conturarea evoluţiei dominante în domeniul intreprenorial care, la fel ca în
majoritatea celorlalte ştiinţe, este de tip holistic, centrându-se pe integrarea şi modelarea de
cunoştinţe, metodologii şi practici.
În ultimii ani s-au elaborat şi alte abordări analitice şi complexe care analizează
fenomenul intreprenorial economic din multiple puncte de vedere şi cu o rigurozitate
apreciabilă. Astfel, Cunningham şi Lischeron9 realizează o grupare a abordărilor
intreprenoriale în şase şcoli - personalităţii (oamenilor mari), caracteristicilor psihologice,
clasică, management, leadership şi intraprenorială - ale căror principale caracteristici sunt
sintetizate în tabelul nr. 1.
Aşa cum se poate lesne observa din examinarea informaţiilor cuprinse în tabel,
definirile, opticile, ipotezele etc. privind activităţile intreprenoriale sunt deosebit de eterogene.
Explicaţiile principale ale acestei situaţii sunt, după opinia noastră, în principal două:
− varietatea deosebit de mare a situaţiilor manageriale din multiple puncte de vedere;
− personalitatea, pregătirea şi experienţa sensibil diferite ale promotorilor diferitelor
şcoli manageriale.
În ansamblul lor, cele şase şcoli prezentate oferă un tablou cuprinzător asupra abordării
fenomenului intreprenorial pe plan mondial.

1
J. W. Carland, F. Hay, W. Boulton, J. C. Carland, Differenting Entrepreneurs from Small Business Owners; A
Conceptualisation, în Academy of Management Review, vol. 9, nr. 2, 1984.
2
J.P. Béchard, op. cit.
3
K. H. Vesper, New Venture Strategies, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersy, 1980, p 356.
4
A. L. Carslrud, K. W. Ohm, G. E. Eddy, Entrepreneurship Research in Quest of a Paradigm, în The Art and
Science of Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilar - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, 0. 367-378.
5
W. Gartner, What are We Talking About when we Talk about Entrepreneurship, în Journal of Business
Venturing, vol. 5, 1990, p 15-28.
6
M. S. Wartman, Entrepreneurship: An Integrating Typology and Evaluation of the Empirical Research in The
Field, în Journal of Management, vol. 13, 1987.
7
B. Low, Mc Millan, Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges, în Journal of Management, vol.
14, nr. 2, 1988
8
W. D. Begrave, The Entrepreneurship Paradigm: A Philosofical Look at its Research Methodologies, în
Entrepreneurship, Theory and Practice, vol. 14, nr. 2şi nr. 3, 1989.
9
B. Cunningham, J. Lischeron, Defining Entrepreneurship, în Journal of Small Business Management, nr. 1,
1991.

11
Sinteza abordărilor (şcolilor) activităţilor intreprenoriale
Tabelul nr. 1
Abilităţi şi Situaţiile în
Nr Trăsătură
Şcoala comporta- care se
crt definitorie Conţinut Ipoteze
mente manifestă
1 Personalităţilor Situează în primul Întreprinzătorul Dacă nu ar poseda talentul Intuiţie, Înfiinţarea
intreprenoriale plan persoanele cu posedă o capacitate intreprenorial înnăscut, vigoare, firmei
performanţe intuitivă deosebită - întreprinzătorul ar fi o energie,
intreprenoriale un al şaselea simţ - persoană oarecare, asemă- insistenţă şi
deosebite trăsături şi instincte nătoare majorităţii celorlalţi autoapreciere
înnăscute oameni. ridicate
2 Caracteristicilor Fondatori de Întreprinzătorii Persoanele se comportă Valori perso- Înfiinţarea
psihologice organizaţii, cu posedă valori, potrivit valorilor pe care le nale, asumare firmei
capacitatea de a atitudini şi nevoi au; comportamentul lor de riscuri,
controla elementele unice, care rezultă din încercările de a- nevoia de
implicate reprezintă forţa lor şi satisface nevoile specifice realizare, de a
motrice obţine rezul-
tate
3 Clasică Persoane care Comportamentul Pentru întreprinzători, cel Spirit Înfiinţarea
realizează inovaţii, intreprenorial mai important este să cercetător, firmei şi
asumându-şi riscuri prezintă drept realizeze (n.n. ceva uşor) şi creativitate şi primele faze
şi incertitudini caracteristică nu să posede capacitate de ale dezvoltării
asociate „distru- centrală, motivarea a inova
gerii creative“
4 Managerială Persoane axate pe Întreprinzătorii sunt Întreprinzătorii pot fi Organizare a Fazele
valorificarea organizatori ai formaţi şi să se dezvolte în domeniilor, de creştere
oportunităţilor activităţilor domeniul managementului capitalizare a timpurie
economice, care au economice, ei pot să firmei şi de
capacitatea de a-şi organizeze, să şi bugetare a maturitate ale
asuma şi dirija posede şi să dirijeze afacerii firmei
riscuri, pe bază de şi să-şi asume riscuri
abilităţi
comunicaţionale şi
motivaţionale
5 Leadershipului „Arhitect social“ Întreprinzători sunt Întreprinzătorul nu-şi poate Abilităţi deFazele
axat pe promovarea leaderi realiza scopurile de unul motivare şi de creştere
şi protecţia de persoane, având singur, întrucât depinde de direcţionarea
timpurie
valorilor abilitatea de a-şi alţii altor persoane
şi de
adapta stilul la maturitate ale
nevoile oamenilor firmei
6 Intraprenorială Persoane care se Valorificarea Organizaţiile, pentru a Abilităţi de Fazele de
reunesc în cadrul abilităţilor în cadrul supravieţui, trebuie să se sesizare a maturitate şi
unei organizaţii unei organizaţii adapteze, activităţile oportunităţi- de
pentru a promova complexe, prin intreprenoriale reconstruind lor şi de „schimbare“
inovarea dezvoltarea de firma şi managerii (n.n. sau eficientizare a ale firmei
unităţi autonome, specialiştii) transformându- deciziilor
care creează piaţă şi se în întreprinzători
amplifică servicii

1.2.2. Definirea şi caracteristicile activităţii intreprenoriale

Punctul de plecare în abordarea fenomenului intreprenorial îl reprezintă definirea


activităţii intreprenoriale. Fireşte şi pe acest plan se înregistrează o multitudine de abordări. În
continuare, o să ne rezumăm la a înfăţişa succint concepţia asupra activităţii intreprenoriale a
doi dintre cei mai cunoscuţi specialişti în domeniu.
În viziunea americanului Dan Myzica1, în prezent profesor la prestigioasa universitate
INSEAD Fointanbleau, „activitatea intreprenorială este un proces care se derulează în diferite

1
D. Myzica, Entrepreneurship, EFER, 1995.

12
medii şi amplasamente de afaceri, ce cauzează schimbări în sistemul economic prin inovări
realizate de persoane care generează sau răspund oportunităţilor economice, creând valori atât
pentru indivizi, cât şi pentru societate“. Activitatea intreprenorială constă sintetic în
identificarea şi valorificarea unei oportunităţi economice. Pentru a fi şi mai explicit şi a
contracara unele abordări relativ larg răspândite şi pe care nu le consideră complete sau
corecte, Myzica precizează ce nu reprezintă activitate intreprenorială, şi anume:
− nu se reduce numai la o firmă mică;
− nu rezidă numai în înfiinţarea unei noi firme;
− nu constituie numai o „găselniţă“ în afaceri;
− nu se rezumă la scheme de negociere sau investire;
− nu înseamnă a te „îmbogăţi“ rapid (fulgerător, precum artiştii de succes).
Profesorul Howard Stevenson1 defineşte activitatea intreprenorială ca fiind urmărirea
unei oportunităţi, abordarea şi efectuarea de schimbări rapide, adoptarea de decizii
multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaţii şi reţele umane şi
recompensarea iniţiatorilor pentru valoarea nou creată. Mai cuprinzătoare şi mai completă,
această abordare descrie practic structura cadru a unui proces intreprenorial în esenţa sa.
O tratare cu o mai pronunţată pecete personală şi - concomitent - mai analitică
realizează cunoscutul specialist canadian Louis Jacques Filion2. Acesta structurează procesul
intreprenorial în zece activităţi, după cum urmează:
− identificarea oportunităţilor economice;
− conceperea viziunii asupra demersului intreprenorial;
− adoptarea deciziilor referitoare la demararea iniţiativei intreprenoriale;
− implementarea viziunii intreprenoriale prin organizarea afacerii;
− procurarea echipamentelor;
− aprovizionarea cu materii prime;
− realizarea marketingului aferent afacerii;
− vânzarea produselor;
− asigurarea forţei de muncă competente;
− subcontractarea şi atragerea de colaboratori externi pentru activităţile pentru care nu
se dispune de competenţa şi mijloacele necesare.
În ansamblul lor, activităţile intreprenoriale alcătuiesc procesul intreprenorial economic
care prezintă caracteristicile inserate în figura nr. 33 .

1
H. Stevenson, op. cit.
2
L. J. Filion, The Entrepreneurial Craft; Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr. 97-11,
1997, p. 2-5
3
W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, în Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 16,
nr. 1, 1991.

13
ESTE UN ACT DE VOINŢĂ
UMANĂ

REZULTATUL
1 SE PRODUCE LA NIVELUL
INTREPRENORIAL DEPINDE
9 2 UNEI FIRME
DE NUMEROASE VARIABILE

IMPLICĂ O SCHIMBARE DE
STARE A ORGANIZAŢIEI
3
REPREZINTĂ UN DEMERS CARACTERISTICI
UNIC 8

DETERMINĂ
IMPLICĂ NUMEROASE DISCONTINUITĂŢI ÎN
7 4 PROCESE
VARIABILE

6 5
ESTE UN PROCES DINAMIC ESTE UN PROCES HOLISTIC

Figura nr. 3. Principalele caracteristici ale procesului intreprenorial economic

1.2.3. Spiritul intreprenorial şi principalele variabile intreprenoriale

Spiritul intreprenorial reprezintă capacitatea unei persoane bazate pe talent şi


cunoştinţe de a identifica şi valorifica o oportunitate de afaceri prin activităţi economice
generatoare de performanţă economică şi de altă natură.
Deci spiritul intreprenorial prezintă următoarele elemente definitorii:
- este propriu fiinţelor umane
- se bazează pe talent
- se bazează pe cunoştinţe
- are drept conţinut identificarea şi valorificarea unei oportunităţi de afaceri
- generează performanţe economice şi de altă natură.
Spiritul intreprenorial se concretizează în activităţi intreprenoriale performante.
Conţinutul şi formele de manifestare ale activităţilor intreprenoriale sunt determinate de mai
multe variabile. Spre exemplu, în viziunea lui Myzica, aceste variabile sunt sistemul
economic din ţara respectivă, mărimea firmei, natura activităţilor realizate (profilul) şi cultura
economică a ţării respective.
După opinia noastră, sfera variabilelor, care influenţează în mod semnificativ activităţile
intreprenoriale este mai cuprinzătoare, aşa cum rezultă din figura nr. 4.

14
Mărimea
Natura
firmei Caracteristicile
organizaţiei
şi funcţionalitatea
sistemului
economic

Personalitatea şi
pregătirea
întreprinzătorului Cultura
economică
INTERNE Variabile EXTERNE naţională şi a
zonei implicate
Cultura şi
caracteristicile
profesionale ale
persoanelor Piaţa
implicate accesată

Cultura Caracteristicile
organizaţiei şi gradul
de implicare
ale stakeholderilor

Figura nr. 4. Principalele variabile care influenţează activităţile intreprenoriale

Ele au fost grupate în funcţie de apartenenţă la firmă, în interne şi externe. În mod


firesc, variabilele interne, care ţin de întreprinzător şi construcţia sa intreprenorială sunt mai
numeroase şi au un impact mai mare asupra performanţelor. De reţinut, însă, că ele se
manifestă în cadrul creat, de variabilele externe, care prin conţinutul lor favorizant sau
defavorizant pot avea un impact major asupra fiecărei iniţiative intreprenoriale. Una dintre
variabile, stakeholderii, ce încorporează atât elemente interne ( manageri, executanţi, sindicate
etc.), cât şi externe (bancă, furnizori, clienţi, administraţie publică etc.), are un complex
impact asupra activităţii intreprenoriale. Mărimea şi felul influenţei sunt „filtrate“ într-o
măsură apreciabilă, uneori chiar quasi „ecranate“ de către întreprinzător.

Fără nici o îndoială, variabila cu cea mai mare influenţă o constituie întreprinzătorul,
prin spiritul său intreprenorial1. Acesta este „fermentul“ care declanşează activitatea

1
De reţinut că există unii specialişti, cum ar fi canadianul Lavesque, care deosebeşte două tipuri de spirit
intreprenorial: individual şi de grup. El consideră că spiritul intreprenorial de grup se manifestă la nivelul
anumitor colectivităţi, cum ar fi statul, biserica sau cooperativa. O economie şi o societate prosperă este
condiţionată de manifestarea relativ echilibrată a ambelor tipuri de spirit intreprenorial.

15
intreprenorială, fără de care toate celelalte variabile sunt inerte din punct de vedere
intreprenorial.

1.3. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial

1.3.1. Definirea IMM-urilor

Există o multitudine de abordări, care pornesc de la accepţiuni parţial diferite asupra


dimensiunii firmei şi a modalităţilor de exprimare şi cuantificare. Spre exemplu, Institutul de
Tehnologie Georgia, din Atlanta, a efectuat analize în 75 de ţări, realizând un sinopis cu 50 de
definiri ale întreprinderii mici şi mijlocii, care a fost preluat de Banca Mondială.
După opinia noastră, diferitele abordări ale definirii IMM-urilor pot fi sistematizate în
maniera prezentată în tabelul nr. 2.

Principalele tipuri de abordări ale definirii IMM-urilor


Tabelul nr. 2
Categorii de abordări
Criterii Denumire Caracteristică dominantă
Stabilesc acelaşi sau aceleaşi criterii de
Sfera de cuprindere Generalizatoare definire a IMM-urilor pentru toate
a economiei ramurile economiei
Stabilesc diferite criterii de definire a
Diferenţiate IMM-urilor, în funcţie de domeniul lor
de activitate (industrie, comerţ,
transporturi etc.)
Definesc dimensionarea IMM-urilor pe
Unidimensionale baza unui singur indicator, cel mai
Numărul adesea numărul de salariaţi
indicatorilor utilizaţi Definesc dimensiunea IMM-urilor pe
Multidimensionale baza mai multor indicatori; cei mai
frecvent utilizaţi sunt numărul de
salariaţi, cifra de afaceri şi capitalul
social

Din raţiuni pragmatice - în principal uşurinţa utilizării – până la începutul actualului


deceniu s-a conturat ca tendinţă predominantă apelarea la abordări generalizatoare şi
unidimensionale. Mai concret, IMM-urile erau definite în funcţie de criteriul numărului de
salariaţi, indiferent de domeniile de activitate. Această abordare a fost generalizată de
Uniunea Europeană şi în quasitotalitatea celorlalte ţări europene, inclusiv în România. Fără
îndoială că exprimarea dimensiunii întreprinderii printr-un singur indicator - numărul de
salariaţi - nu era suficient de riguroasă, întrucât cu acelaşi număr de salariaţi, datorită
diferenţelor, uneori substanţiale, în ceea ce priveşte profilul activităţii, gradul de înzestrare
tehnică, informatizarea, concepţia managerială de ansamblu etc., celelalte elemente
dimensionale ale organizaţiei, şi în primul rând cele de natură economică - cifra de afaceri,
capitalul social, profitul - puteau fi sensibil diferite. Marile avantaje ale utilizării criteriului
numărului de salariaţi rezida în uşurinţa exprimării dimensiunii şi înţelegerii sale, raportarea
sa periodică în statisticile oficiale, evitarea modificării aparente a dimensiunii firmei sub
impactul factorilor economici, mai ales a inflaţiei şi cursului de schimb, comparabilitatea
uşoară a dimensiunii firmelor, chiar dacă erau din ţări sau ramuri diferite etc.
Ulterior, în ţările membre U.E. s-a trecut la delimitarea IMM-urilor prin abordări
multidimensionale, iar România s-a adaptat la acquis-ul comunitar prin Legea nr. 346 din 14

16
iulie 2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii,
completată şi modificată de Ordonanţa nr. 27 din 26/01/2006, reglementări valabile şi în
prezent, potrivit cărora, întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi
care îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii:
a) au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250;
b) realizează o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 milioane euro, echivalent în
lei, sau deţin active totale care nu depăşesc echivalentul în lei a 43 milioane euro,
conform ultimei situaţii financiare aprobate. Prin active totale se înţelege active
imobilizate plus active circulante plus cheltuieli în avans;
Întreprinderile mici şi mijlocii se clasifică, în funcţie de numărul mediu anual de
salariaţi şi de cifra de afaceri anuală netă sau de activele totale pe care le deţin, în următoarele
categorii:
a) microîntreprinderi - au până la 9 salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă
sau deţin active totale de până la 2 milioane euro, echivalent în lei;
b) întreprinderi mici - au între 10 şi 49 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală
netă sau deţin active totale de până la 10 milioane euro, echivalent în lei;
c) întreprinderi mijlocii - au între 50 şi 249 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri
anuală netă de până la 50 milioane euro, echivalent în lei, sau deţin active totale care
nu depăşesc echivalentul în lei a 43 milioane euro.
Trebuie precizat faptul că entităţile care posedă peste 250 de salariaţi sunt considerate
firme mari, iar în unele ţări, în cadrul acestora se mai delimitează şi întreprinderi foarte mari,
începând, de regulă, cu 1.000 sau 2.000 de salariaţi.

1.3.2. Caracteristicile IMM-urilor şi factorii care le influenţează activitatea

Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă o serie de trăsături definitorii care reflectă


dimensiunea lor redusă şi consecinţele sale în planul conceperii şi operaţionalizării
activităţilor încorporate. Astfel, potrivit opiniei unui grup de prestigioşi specialişti, care au
elaborat sub egida UNIDO o lucrare de referinţă în domeniul IMM-urilor1 , trăsăturile lor
definitorii sunt cele înscrise în figura nr. 5
La aceste caracteristici, considerăm că se recomandă să se adauge cel puţin încă una -
flexibilitatea pronunţată a IMM-urilor, îndeosebi a firmei mici. Dimensiunea şi inerţia
organizaţională redusă a IMM-urilor, permanentul contact al întreprinzătorului cu realităţile
endogene şi exogene organizaţiei aflate în continuă schimbare, puterea discreţionară de care
practic dispune, climatul organizaţional favorabil schimbării şi inovării, sunt elemente care
explică în mare măsură această flexibilitate pronunţată, ce se reflectă într-o pronunţată
volatilitate a sectorului de IMM-uri.
Există numeroşi factori, care ţin în special de context, ce influenţează activităţile IMM-
urilor. În viziunea profesorului japonez Tanaka2 , aceşti factori sunt:
− producerea inovaţiei tehnologice;
− schimbările în materii prime;
− modificările în cererea pieţii;
− schimbările în oferta de forţă de muncă;
− liberalizarea şi globalizarea comerţului;
− evoluţiile în obţinerea şi regimul surselor de capital;

1
E.A. Frôlich, P.M. Hawraken, C.F. Lettmayr, J.H. Pichler, Manual for Small Industrial Business - Project
Design and Appraissal, UNIDO, Viena, 1994, p. 7-12.
2
M. Tanaka, Changing World and Small Business - Pressing Problems Survival and Development in the
Bordless Age, în Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, Verlag KMU, 1998, p. 137.

17
− conjunctura economiei naţionale şi internaţionale.

Orientarea spre
producţie descentralizată
şi pieţe locale

Realizarea de produse şi
2 servicii pentru cerere
1 diferenţiată
Fundamentarea
activităţilor pe rolul
3 central al
întreprinzătorului
8

Suprapunerea frecventă
Caracteristici a rolurilor de
4
întreprinzător,
investitor, proprietar şi
manager

5 Exercitarea de
intreprenoriat
participativ
Apelarea la strategii de
6 cooperare cu alte firme
7

Implicare în procese de
subcontractare de
produse şi servicii

Figura nr. 5. Caracteristicile predominante ale firmelor mici

Anumiţi specialişti, cum ar fi profesorul american Bruce Kirchhoff1 , au identificat


unele variabile sau factori care au impact major asupra IMM-urilor, condiţionându-le chiar
supravieţuirea. Pe baza unei analize minuţioase asupra 179.136 de IMM-uri, el a stabilit 6
principali factori de care depinde supravieţuirea unei firme, aşa cum rezultă din examinarea
informaţiilor înscrise în figura nr. 6. Dintre aceşti factori impactul cel mai mare asupra
evoluţiei şi supravieţuirii firmei îl au opţiunile sau alegerile strategice ale
întreprinzătorului referitoare la ramura în care îşi înfiinţează firma, produsele şi/sau
serviciile oferite, dimensiunea organizaţiei etc.

1
B. Kirhhoff, Mythes and Facts about Firm Survival, în Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, Verlag
KMU, 1998, p. 221-222.

18
Evoluţia ramurii
economice implicate

Existenţa unor mari


firme concurente

Opţiunile
strategice ale
întreprinzătorului
Vârsta firmei
Factori

Ritmul de creştere
a firmei

Dimensiunea firmei

Figura nr. 6. Principalii factori de care depinde supravieţuirea IMM-urilor

1.3.3. Tipologia IMM-urilor

Atât din punct de vedere teoretic cât şi pragmatic, tipologia IMM-urilor este un element
deosebit de important.
După cum lesne se poate presupune, există o mare varietate de tipologii, generată de
multitudinea variabilelor implicate. Doi cunoscuţi specialişti în domeniu - Birley şi Westhead1
- au decelat 8 criterii în funcţie de care se pot clasifica IMM-urile şi anume:
− vârsta firmei
− tipul de proprietate
− natura managementului practicat
− structura organizatorică
− producţia realizată
− industria de care aparţine firma
− amplasarea întreprinderii
− profilul relaţiei produs/piaţă

1
S. Birley, P. Westhead, Growth and Performance Contacts between Types of Small Firms, în Strategic
Management Journal, vol. 1, 1990, p. 535-557.

19
În continuare vom prezenta selectiv câteva dintre cele mai frecvente clasificări ale IMM-urilor,
sintetizate în tabelul nr. 3.

Tipologia IMM-urilor
Tabelul nr. 3
Nr.
Autorul Criteriul Tipurile de IMM-uri
crt.
- Tradiţional meşteşugăreşti
J. Clicha
1. Tipul abordării - Intreprenorial (orientat spre inovare)
P.A. Julien
- Administrativ (profesional)
- Inovativ
O.F. Collins
2. Gradul de inovare - Imitativ
D.G. Moore
- Repetitiv
- Clasic
3. J. Fillion1 Dinamica evoluţiei
- Cometă

În categoria firmelor mici tradiţionale se întâlnesc, de regulă, două subcategorii sau


tipuri:
− firme în cadrul cărora există un singur întreprinzător, ceilalţi salariaţi, indiferent de
gradul de rudenie cu acesta, aflându-se în postura de executanţi, fără o implicare
deosebită în managementul organizaţiei;
− firme familiale, în care, practic, întreprinzătorul este reprezentat de familia
întreprinzătorului, alcătuită din cel puţin 2 persoane, care participă efectiv la
dirijarea activităţilor firmei, ceea ce generează multiple şi complexe relaţii
intreprenoriale şi manageriale, în cadrul acestor firme apar frecvent anumite situaţii
conflictuale, generate şi de interferenţa relaţiilor de familie cu relaţiile de firmă.
În ultima perioadă, o atenţie deosebită se acordă, în mod absolut firesc, IMM-urilor
din ramurile de vârf, din „high-tech“. Astfel, într-un studiu finalizat recent, realizat cu
finanţare de la DG XXIII a Uniunii Europene, se divid IMM-urile din zona tehnicii de vârf, în
trei categorii1:
− IMM-uri din sectoare de tehnică de vârf şi medie, caracterizate printr-o ridicată
afinitate pentru derularea activităţilor prin Internet, luând în considerare ultimele
dezvoltări în domeniu;
− IMM-urile nou înfiinţate de către „liber-întreprinzători“, care se focalizează asupra
exploatării oportunităţilor oferite de comerţul electronic în sectoarele de servicii;
− IMM-urile integrate în lanţurile de aprovizionare a marilor firme care generează
inovaţii şi comercializează produse sub presiunea principalilor clienţi.
Se apreciază că aceste trei tipuri de IMM-uri prezintă o importanţă vitală pentru
funcţionalitatea şi performanţele Uniunii Europene, fiind germenii societăţii informaţionale şi
ai economiei bazate pe cunoştinţe care se va „instaura“ în deceniile următoare. În planul
IMM-urilor, specific sfârşitului mileniului al II-lea şi începutul mileniului al III-lea, este
conturarea unui nou tip – IMM-ul axat pe cunoştinţe. Principalele sale caracteristici sunt:
− preponderenţa activelor intangibile;
− încorporarea de activităţi ce implică o puternică densitate a cunoştinţelor;
− utilizarea unei forţe de muncă pronunţat specializată;
− dezvoltarea intensă a activităţilor de cercetare-dezvoltare, de produse şi servicii
deosebit de inovative;
1
J. Fillion, Entrepreneurship: Managers and Small Business Owner Managers in EC, Working paper, nr. 97, 02,
aprilie 1997.
1
x x x Business Models for Small and Medium Sized Entreprises, în Constructing the European Information
Society FAIR, 1998, p. 18-19.

20
− folosirea de tehnologii de vârf;
− oferirea de produse şi servicii susceptibile de a fi exportate;
− durată scurtă de viaţă a produselor şi serviciilor2 .
În concluzie, IMM-urile, cu toate că, prin definiţie, sunt de dimensiuni relativ reduse,
prezintă o apreciabilă complexitate şi varietate, caracteristici şi funcţionalităţi specifice, a
căror cunoaştere şi luare în considerare sunt obligatorii, în vederea amplificării performanţelor
sale economice şi sociale.

1.4. Managementul intreprenorial

1.4.1. Diferenţele dintre managementul clasic şi managementul intreprenorial

În literatura de specialitate sunt prezentate nu puţine abordări ale managementului


intreprenorial, caracterizate printr-o pronunţată eterogenitate. Cauzele sunt multiple, cele mai
multe reflectând specificitatea pregătirii şi experienţei autorilor, particularităţile contextuale şi
temporale în care-şi elaborează concepţiile şi finalizează lucrările.
După opinia noastră, în abordarea managementului intreprenorial este necesar să se pornească
de la două postulate:
a) este o disciplină şi, respectiv, un domeniu al managementului şi, ca urmare,
elementele de bază ale managementului - cele 5 funcţii, cele 4 subsisteme etc. - se
regăsesc în cadrul său;
b) prezintă aspecte cu o specificitate ridicată, ce decurg din natura sa intreprenorială.
Mai concret, asupra conţinutului managementului intreprenorial îşi pune amprenta
poziţia primordială a întreprinzătorului, multiplele şi specificile sale motivaţii şi
roluri şi, concomitent, dimensiunea şi dinamica proprii firmelor (de regulă mici) în
care se exercită procesele intreprenoriale.
Pentru a înţelege mai bine diferenţele dintre managementul clasic şi managementul
intreprenorial este deosebit de utilă analiza realizată de Howard Stevenson1 , ale cărei
principale elemente sunt cuprinse în tabelul nr. 4.

1.4.2. Trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial

Din examinarea informaţiilor incorporate în tabelul nr. 4, rezultă caracteristicile


dominante ale managementului intreprenorial practicat de întreprinzători, axat pe identificarea
şi valorificarea oportunităţilor de afaceri, apelând cel mai adesea la resursele altora, decizând
şi acţionând rapid, de regulă, într-o viziune pe termen scurt, folosind sisteme manageriale
simple şi suple, cu puţine nivele ierarhice, inovând şi motivând puternic personalul pe bază de
contacte directe, frecvente şi care imprimă organizaţiei un dinamism accentuat. În figura nr. 7
prezentăm sintetic trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial.
De reţinut că nevoia şi gradul de apelare al întreprinzătorului la management se
corelează strâns cu dezvoltarea firmei înfiinţate. Graficul, elaborat de specialistul canadian
John Donald2 (figura nr.8), reflectă cu claritate această corelaţie.
Cunoştinţele şi abilităţile manageriale necesare cresc odată cu amplificarea dimensiunii firmei
şi cu dezvoltarea activităţilor sale. Posedarea acestora este condiţia supravieţuirii afacerii.

2
P. Toriel, Nouvelle économie et financement, Rapport de projet, iunie, 1994, p. 26.
1
H. Stevenson, D. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, în Harvard Business Review, nr.2, 1985.
2
J. Donald, SME’s and Challeging the New Economy, 20 ISBC, Interlaken, 1993.

21
Personalizare intensă de către Focalizare pe identificarea
întreprinzător şi valorificarea oportunităţilor de
afaceri

Imprimarea
unui accentuat Trăsături Realizarea de schimbări
dinamism organizaţiei definitorii majore în activităţile
implicate

Manifestarea culturii organizaţionale Promovarea de intense motivări ale


intreprenoriale personalului şi de inovări tehnice,
economice, manageriale

Figura nr. 7. Trăsături definitorii ale managementului intreprenorial

Tehnologie
Complexitatea Parteneri
abilităţilor Finanţare
manageriale Furnizori
Procese de muncă

Marketing
Calitate
Salariaţi
Cash-flow

Amplificarea dimensiunii şi activităţilor


firmei
Figura nr. 8. Corelaţia între dezvoltarea firmei şi complexitatea abilităţilor manageriale necesare

22
Diferenţele dintre managementul clasic şi managementul intreprenorial
Tabelul nr. 4

Managementul intreprenorial Managementul clasic


Nr. Elemente
Caracteristici Caracteristici Elemente (presiuni)
Crt. considerate Elemente (presiuni) specifice
dominante dominante specifice

1. Viziunea Axată asupra • Tendinţa de diminuare Axată asupra • Contractele sociale


strategică perceperii relativă a oportunităţilor controlării • Criteriile de măsurare a
oportunităţii de • Schimbările rapide în resurselor performanţelor
afaceri tehnologii, comportamentul • Ciclurile şi sistemele de
consumatorilor, valorile planificare
sociale şi regulile politice
2. Abordarea “Revoluţionară” • Orientarea spre acţiune “Evolutivă”, pe • Luarea în considerare de
oportunităţilor pe termen scurt • Nişe decizionale înguste termen lung multiple variabile
de afaceri • Acceptarea de riscuri • Negoicierea cursului
rezonabile strategic
• Luarea în considerare a unui • Diminuarea riscului
număr redus de variabile • Corelarea cu principalele
decizionale resurse existente
3. Abordarea Multifazică, cu o • Absenţa previziunilor asupra Unifazică, • Necesitatea de a reduce
resurselor expunere redusă necesităţilor bazată pe riscul
în fiecare fază • Absenţa controlului asupra aprofundate • Acordarea de stimulente
mediului decizii • Cifra de afaceri ce
• Societatea are trebuie realizată de
cerinţespecifice privind manageri
folosirea resurselor • Sisteme de bugetare a
• Competiţia din partea capitalului
firmelor străine • Sisteme de planificare
• Cerinţe privind folosirea mai formalizate
eficientă a resurselo
4. Obţinerea şi Închirierea • Specializarea crescândă a Proprietate • Puterea statusurilor şi
controlul resurselor resurselor asupra recompensele financiare
resurselor necesare sau • Resurse cu durată de viaţă resurselor sau • Coordonarea activităţilor
utilizarea lor îndelungată, comparativ cu utilizarea • Măsurarea eficacităţii
periodică necesităţile permanentă a • Inerţia şi costurile
• Riscul uzurii morale acestora schimbării
• Riscul aferent oportunităţii • Structurile industriei (pe
identificate ramuri)
• Inflexibilitatea aferentă
obţine-rii permanente a
resurselor
5. Structura Orizontală, cu • Coordonarea pe resurse- Ierarhică, adică • Necesitatea definirii
managementului multiple reţele cheie, dificil de controlat verticală şi clare a sarcinilor,
informale • “Sfidarea” ierarhiei formală competenţe-lor şi
• Dorinţa salariaţilor pentru responsabilităţilor
independenţă • Cultura organizaţională
existentă
• Sisteme de
recompensare
• Teoria managerială
6. Politicile Sistemul de • Corelarea recompenselor cu Individualiste şi • Bazate pe practicile
motivaţionale valori individuale rezultatele ierarhizate “istorice” ale firmei
este predominant • Stimularea competiţiei • Dificultatea măsurării
în societate, bazat pentru a fi cel mai bun performanţelor
şi pe spiritul de • Accent pe implicarea şi • Dificultatea explicării
echipă onestitatea individuală deciziilor
• Crearea spiritului de
echitate orizontală

Dominanta cea mai specifică şi intensă a managementului intreprenorial, ce transpare


din toate elementele precedente, este puternica sa personalizare. Fiecare întreprinzător

23
imprimă o pronunţată amprentă personală managementului pe care-l practică. Tipul şi nivelul
pregătirii întreprinzătorului, experienţa şi talentul intreprenorial şi managerial, caracteristicile
sale personale referitoare la temperament, putere de muncă, spirit de observaţie, inteligenţă,
capacitate organizatorică, talent decizional, disponibilităţile pentru risc etc. sunt tot atâţia
factori ce variază sensibil de la un întreprinzător la altul şi care se reflectă în diferenţele dintre
abordările şi practicile lor intreprenorial-manageriale. Impactul caracteristicilor personale ale
întreprinzătorului asupra managementului practicat este amplificat şi de faptul că el deţine şi o
substanţială putere în firmă, mult mai mare comparativ cu cea a unui manager salariat. În
consecinţă, în faţa deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor întreprinzătorului nu există
mecanismele pe care proprietarii, sistemul managerial existent, cultura organizaţională a
firmei le folosesc într-o companie clasică pentru a direcţiona şi superviza activităţile
managerilor. Întreprinzătorul este, de regulă, „factotum“ şi aceasta se reflectă din plin în
specificitatea managementului practicat de el.
În ansamblul elementelor importante, care influenţează semnificativ activităţile şi
performanţele intreprenoriale, un rol major îl deţine cultura intreprenorială. Potrivit lui Jean
Marie Toulouse1 , aceasta prezintă cinci caracteristici ce-i conferă specificitate:
− acordă înaltă consideraţie şi prioritate activităţilor intreprenoriale;
− pune accentul pe iniţiativa individuală şi colectivă;
− pune în valoare perseverenţa şi hotărârea întreprinzătorilor;
− promovează realizarea unui echilibru între securitatea şi riscul personal al
întreprinzătorului;
− facilitează realizarea unui echilibru între stabilitate şi schimbare în cadrul
organizaţiei.
La nivelul fiecărei firme, întreprinzătorul îşi pune o puternică amprentă asupra culturii
sale, imprimându-i un caracter intreprenorial, dar, frecvent, cu multe note specifice.

1.4.3. Definirea, particularităţile şi formele managementului intreprenorial

Prin prisma ansamblului elementelor reliefate, încercăm o definire a managementului


intreprenorial, care are la bază cele două premise formulate la începutul paragrafului.
Managementul intreprenorial este o disciplină de bază a managementului, care se ocupă
de studiul proceselor şi relaţiilor intreprenorial-manageriale derulate, de regulă, în
organizaţii de mici dimensiuni – puternic personalizate de rolul determinant pe care-l
exercită întreprinzătorul – de descoperirea legităţilor care le guvernează şi de
conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natură să crească eficacitatea
şi eficienţa deciziilor, comportamentelor şi acţiunilor prin care se identifică şi valorifică
oportunităţile de afaceri. Deci, managementul intreprenorial se ocupă de toate elementele de
bază ale managementului organizaţiei, având însă în vedere rolul determinant al
întreprinzătorului, ceea ce le imprimă anumite particularităţi. Fireşte, se abordează cu
prioritate elementele specifice, generate de participarea şi implicarea plenară a
întreprinzătorului în procesele şi relaţiile manageriale, cărora le conferă şi o pronunţată
dimensiune intreprenorială, refectată în conţinutul şi modalităţile de manifestare. Relaţiile şi
procesele intreprenorial-manageriale, centrate pe identificarea şi valorificarea oportunităţii de
afaceri, sunt, comparativ cu relaţiile manageriale clasice, mult mai puternic personalizate, iar
elementele de risc, inovare, schimbare, mai pregnate.
Principalele particularităţi ale managementului intreprenorial, prin care se
diferenţiază de managementul firmei în general, sunt:

1
J. M. Toulouse, La culture entrepreneurial, Rapport de recherche, 9003, martie, 1990, p.1-9.

24
− se referă la o organizaţie de dimensiuni mici, caracterizată concomitent prin resurse
şi inerţie organizaţională reduse;
− se confruntă cu o mare varietate de situaţii organizaţionale, determinate de
eterogenitatea foarte ridicată a IMM-urilor;
− se manifestă o extremă diversitate a elementelor manageriale în IMM-uri, datorită
impactului variabilelor organizaţionale şi manageriale specifice lor;
− personalul managerial care, dacă există, nu este specializat pe domenii, activităţi,
metode etc., fiind, prin forţa împrejurărilor, de tip generalist;
− apelarea la specialişti din afara firmei, la consultanţi şi traineri îndeosebi, pentru a
soluţiona probleme manageriale specializate în sectoare şi în perioade-cheie pentru
evoluţia IMM-urilor, reprezintă o componentă indispensabilă a managementului, ce
condiţionează adesea însăşi existenţa IMM-urilor;
− este un management puternic personalizat, datorită impactului decisiv al viziunii,
leadershipului şi personalităţii întreprinzătorului.
În acest context al definirii şi tratării managementului intreprenorial, considerăm
necesar să semnalăm abordarea oarecum surprinzătoare după opinia noastră, privitoare la
intreprenologie. În ultimii ani s-a emis ideea conturării unei noi ştiinţe, intreprenologia1 care
să se ocupe în exclusivitate de aspectele teoretice privind fenomenele intreprenoriale. Se
avansează ideea ca cercetările aplicative să constituie obiectul intrepreneurshipului
(intreprenoriatului) - termenul echivalent în limba română a managementului intreprenorial.
Personal, nu vedem nici o raţiune pentru a diviza ştiinţa care se ocupă de întreprinzător şi
activităţile intreprenoriale în două ştiinţe, în funcţie de natura şi gradul de aplicabilitate al
cercetărilor implicate. Dimpotrivă, o asemenea abordare o considerăm plină de riscuri întrucât
cele două discipline ar fi lipsite de fundamentul teoretic şi, respectiv, de contactul cu realitatea
şi de finalitate pragmatică. În plus, în perioada actuală, studiile şi cercetările asupra
întreprinzătorului şi activităţilor intreprenoriale se află într-o fază relativ incipientă, nefiind
acumulate atât de multe informaţii, analize, elaborate teoretice şi metodologice încât să
asigure posibilitatea de a fi abordate sistemic, holistic şi concomitent, analitic şi aprofundat.
De aceea, la fel ca de altfel quasitotalitatea specialiştilor în domeniu, ne menţinem punctul de
vedere că, cel puţin în actualul stadiu al teoriei şi practicii activităţilor intreprenoriale, cea mai
bună soluţie o constituie tratarea lor unitară în cadrul managementului intreprenorial.
Managementul intreprenorial îmbracă, în principal, două forme, ce prezintă numeroase
elemente identice sau asemănătoare, dar şi unele deosebiri semnificative:
a) Managementul utilizat de întreprinzător când înfiinţează şi lansează o firmă,
fiind forma cea mai răspândită şi mai cunoscută. Specific ei este puternicul conţinut
intreprenorial generat de concentrarea întreprinzătorului asupra identificării şi
valorificării oportunităţii de afaceri. În cazul înfiinţării de organizaţii mai puternice,
care utilizează un număr mai mare de persoane, echipamente şi tehnologii
specializate şi complexe, atunci elementele manageriale sunt de asemenea puternic
prezente, dar fireşte, exercitate în optica intreprenorială;
b) Managementul utilizat în dezvoltarea firmelor existente, atunci când realizează
rapid schimbări de amploare, cu pronunţat caracter inovaţional, bazat pe
identificarea şi valorificarea de oportunităţi economice. În cazul acestei forme de
management intreprenorial, deşi demersul intreprenorial este prezent în mod
pregnant, elementele manageriale sunt mai dezvoltate, mai puternice. Situaţia este
firească întrucât firma există, sistemul managerial, ca şi cele tehnice, economice şi
umane funcţionează, întreprinzătorul realizând de fapt mutaţii şi dezvoltări în cadrul
lor, în demersul valorificării oportunităţii avute în vedere.

1
L. J. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 9705, iunie, 1997, p. 10.

25
Indiferent de formă, managementul intreprenorial prezintă aceleaşi caracteristici
esenţiale. În prezentul suport de curs ne axăm în special pe prima formă a managementului
intreprenoiral, deoarece este mai cuprinzătoare şi - în condiţiile evoluţiilor actuale şi viitoare
din România - este şi cea mai frecvent întâlnită. De asemenea, ne concentrăm asupra
elementelor dimensiunii intreprenoriale a problematicii şi a particularităţilor generate în plan
managerial*, cele mai importante de fapt pentru asistarea întreprinzătorilor în creşterea
performanţelor demersurilor intreprenoriale.

1.5. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor

1.5.1. Teste de autoevaluare

Testul nr. 1

În funcţie de natura lor, activităţile sunt :


1. economice;
2. politice şi culturale;
3. tehnice;
4. comunitare;
5. culturale;
6. sociale;
7. mass media.
Arătaţi care din combinaţii reprezintă conţinutul matricii lui Johanisson:
a. (1, 2, 3, 7);
b. (1, 3, 4, 5);
c. (1, 2, 4, 7);
d. (2, 3, 4, 5);
e. (1, 2, 4, 6).
Argumentaţi răspunsul

Testul nr. 2

Cele trei niveluri de abordare a fenomenului intreprenorial sunt:


1. praxeologic;
2. gnoseologic;
3. disciplinelor ştiinţifice;
4. organizaţional;
5. epistemologic.
Care din combinaţiile prezentate în continuare corespunde realităţii?
a. (1, 4, 5);
b. (2, 3, 5);
c. (1, 2, 3);
d. (1, 3, 5);
e. (2, 3, 4).
Argumentaţi răspunsul

*
Pentru cei care vor să cunoască alte elemente privind dimensiunea managerială a managementului
intreprenorial, într-o tratare parţial diferită, le recomandăm lucrarea lui Corneliu Russu „Managementul
întreprinderilor mici şi mijlocii“, Editura Expert, Bucureşti, 1996.

26
Testul nr. 3

Situarea în prim planul abordării activităţilor intreprenoriale a persoanelor care


realizează inovaţii, asumându-şi riscuri şi incertitudini şi considerarea motivării ca fiind
caracteristica centrală a comportamentului intreprenorial este apanajul:
a. şcolii manageriale;
b. şcolii clasice;
c. şcolii intraprenoriale;
d. personalităţilor intreprenoriale;
e. şcolii comportiste.
Argumentaţi răspunsul

Testul nr. 4
Utilizarea conceptului de ,, arhitect social ”, axat pe promovarea şi protecţia valorilor,
caracterizând întreprinzătorul ca fiind leader, având abilitatea de a-şi adapta stilul la nevoile
oamenilor, este meritul:
a. şcolii sistemice;
b. şcolii intraprenoriale;
c. şcolii caracteristicilor psihologice;
d. şcolii leadershipului;
e. şcolii manageriale.
Argumentaţi răspunsul

Testul nr. 5

Variabilele interne care determină conţinutul şi formele de manifestare ale activităţilor


intreprenoriale sunt:
1. mărimea firmei;
2. cultura economică naţională;
3. cultura persoanelor implicate şi a organizaţiei;
4. natura organizaţiei;
5. piaţa accesată;
6. personalitatea şi pregătirea întreprinzătorului;
7. caracteristicile şi funcţionalitatea sistemului economic.
Care din combinaţiile prezentate în continuare este corectă?
a. 1-2-4-5;
b. 1-3-4-5;
c. 4-5-6-7;
d. 1-4-6-7;
e. 1-3-4-6.
Argumentaţi răspunsul

Testul nr. 6

După sfera de cuprindere a economiei exista următoarele abordări a definirii IMM-


urilor:
a. generalizatoare şi diferenţiate;
b. generalizatoare şi unidimensionale;
c. unidimensionale şi diferenţiate;
d. unidimensionale şi multidimensionale;

27
e. unidimensionale şi generalizatoare.
Care din variantele de mai sus corespunde practicilor internaţionale?

Testul nr. 7

Se dau următoarele caracteristici ale unui IMM:


- preponderenţa activelor intangibile;
- utilizarea unei forţe de muncă pronunţat specializată;
- dezvoltarea intensă a activităţilor de cercetare-dezvoltare, de produse şi servicii
deosebit de inovative;
- folosirea de tehnologii de vârf;
- durata scurtă de viaţă a produselor şi serviciilor.
Cărui tip de IMM corespund aceste caracteristici?
a. tradiţional;
b. inovativ;
c. axat pe cunoştinţe;
d. cometă;
e. clasic.

1.5.2. Studiu de caz: Secretul unui întreprinzător italian1

A. Prezentarea cazului

„Imperiul“ italian al îmbrăcămintei sport reprezentat de Benetton, este acuzat de


folosirea şocului în reclame, cu scopul de a-şi vinde produsele. „Noi vrem să facem reclame
care să ajungă până la oameni“ spune Luciano Benetton. „Consider că a vorbi doar despre
produs reprezintă o pierdere de bani“.
Compania Benetton a fost construită încă din secolul al XVII-lea de o familie de
moşieri din localitatea PonaznoVeneti, situată la câţiva km. de Veneţia. În prezent, Compania
Benetton cuprinde 6.400 de magazine în 100 de ţări, cu vânzări anuale de peste 35 miliarde
lire. Compania speră să dubleze această cifră în următorii 5 ani, în ciuda crizei mondiale care
a apărut în industria îmbrăcămintei.
Pieţele nou câştigate, cum sunt China, fosta URSS, Egipt, India, Turcia, constituie o
dovadă a adevăratului succes internaţional al companiei Benetton. Acest succes s-a datorat
stilului şi atenţiei acordată celor mai mici detalii.
„Compania noastră nu ar fi fost posibilă fără Toscani“ spune Luciano. El are idei
ingenioase şi abilitatea de a interpreta ce se întâmplă în lume. El are experienţă şi ştie ce face.
Fotograful milanez Olivier Toscani a lucrat în Paris pentru reviste cum ar fi „Vogue“ şi „Elle“
aproape 20 de ani. Numele lui a devenit cunoscut pentru prima dată în 1974, datorită
fotografiilor pentru blue jeans.
În 1984, Benetton lansează faimoasa sa campanie „Toate culorile din lume“ când
oameni foarte diferiţi au fost fotografiaţi împreună. „În viitor noi vedem reclama orientată tot
mai mult spre aspectele sociale“, a afirmat în nenumărate rânduri Luciano Benetton.
Toscani povestea cum, într-una din zile, Luciano l-a întrebat dacă ar putea face ceva
despre război, iar el a răspuns prin fotografierea unui cimitir, argumentând: „Eu fac
fotografie, nu vând îmbrăcăminte“. Intenţia lui Benetton era ca fotografia să simbolizeze
efectele războiului în care nu există învingători, iar oamenii mor degeaba.

1
Ovidiu Nicolescu, Studii de caz din managementul autohton şi internaţional, Editura Universitară,
Bucureşti, 2009; Traducere şi adaptare după „Comerciantul din Veneţia“, Scanorama, Italia, 1992.

28
Una dintre cele mai controversate fotografii a fost legată de naşterea unei fetiţe.
Toscani spune că nu a încercat să fie provocator atunci când a realizat fotografia. „După
fotografia cu cimitirul am încercat să fac ceva legat de viaţă, aşa că am fotografiat un bebeluş.
Nu m-am gândit niciodată că asemenea lucru poate avea asemenea consecinţe“. Această
fotografie este una din fotografiile favorite ale lui Toscani, pentru că este atât de reală, cu pete
de sânge pe corpul micuţei, în timp ce fundalul este atât de abstract, ca şi când ar fi inexistent.
Realul şi irealul, albul şi negrul, sunt contraste care explică parţial succesul publicităţii făcute
de firma Benetton. Criticii susţin că asemenea evenimente fericite, cum ar fi naşterea, nu pot
fi minimizate prin utilizarea lor pe un poster, cu scopul de a vinde îmbrăcăminte.
„Aparent, viaţa şi moartea nu pot fi zugrăvite în reclame“ spune Toscani.
În 1992 campania de publicitate a lui Benetton a lansat o nouă fotografie reprezentând
o victimă bolnavă de SIDA, care moare în mijlocul familiei sale. O fotografie tragică,
realizată de fotograful american Frave, care a atras puternice proteste din partea acelora care
vedeau o legătură între Benetton şi SIDA.
Toscani, care a devenit directorul serviciului de publicitate al firmei era convins că, în
viitor se vor orienta mai mult spre aspectele sociale şi nu vor renunţa la şocul în reclamă.
Exemplele lui Toscani au fost următoarele: „Imaginaţi-vă că FIAT ar atinge în reclamele sale
problema drogurilor“ sau că Barilla în reclamele sale pentru case, ar arăta cum trăiesc diferite
popoare, în loc să arate o casă idilică cu sloganul lor curent: „O casă este acolo unde se află
Barilla“.
Compania Benetton conturează o nouă tendinţă în ceea ce priveşte reclama şi
marketingul, obţinând succes atunci când a început să vândă pulovere în culori foarte vii.
Într-o mare de albastru, maro şi gri, rozul, turcoazul şi purpuriul au reprezentat ceva deosebit,
fascinant. Compania nu pune baza pe cercetările tradiţionale de piaţă.
Luciano Benetton călătoreşte foarte mult şi îşi strânge propriile lui impresii, în timp ce
alţi 200 de angajaţi ai lui cutreieră lumea, receptivi la tot ce este nou şi frumos în natură.
Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companiei sunt destinate reclamei şi
promovării produselor.
Benetton este o companie ultramodernă şi eficientă. Agenţiile din întreaga lume pot
apela direct printr-un computer la biroul central şi primesc apelul în ordinea în care s-au
adresat. Toate informaţiile sunt grupate într-o casetă, computerul le prelucrează şi din aceasta
rezultă ceva nou, senzaţional. Un singur om supraveghează acest sistem.
Producţia firmei este comercializată printr-o reţea foarte extinsă de distribuitori. Patru
sute cinci zeci de mici firme din Veneto sunt specializate pe operaţii de producţie: tighelare,
croire, călcare etc. În ciuda numărului mare de joint-venture, o mare parte a producţiei se
realizează încă în Italia, ca urmare a organizării unui control mai bun al calităţii.
Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroul central, unde Luciano aplică un
stil de management informal. El spune: „… lucrul cel mai important nu este cui aparţine
ideea, ci dacă ideea în sine merită atenţie. Personalul trebuie pregătit în mod continuu pentru
a munci, chiar şi numai pentru urmărirea câştigurilor companiei“.
Luciano, împreună cu doi fraţi şi sora sa au fondat Benetton sau „Tres jolie“, aşa cum
a fost numită compania la început, cu peste 30 de ani în urmă.
Într-o zi, întorcându-se de la lucru, Luciano i-a spus sorei sale Giuliana: „de ce trebuie
să muncim noi pentru alţii? De ce nu muncim pentru noi?“
La 18 ani, Giuliana era cea mai pricepută tricoteză din fabrică, în timp ce fratele său
deja lucra într-un magazin de îmbrăcăminte. Au vândut bicicleta şi acordeonul lui Luciano şi
au împrumutat bani de la prieteni şi cunoştinţe pentru a cumpăra prima maşină. Giuliana
realizează primele pulovere, pe care Luciano le-a vândut oamenilor din regiune. Luciano a
devenit simbolul exterior pentru Benetton.

29
Giuliana se ocupa de creaţie şi partea artistică a produselor. În ce priveşte pe ceilalţi
doi fraţi: Gilberto este creierul financiar al companiei, în timp ce Carlo se ocupă de partea
tehnică.
Acum apare o nouă generaţie la Benetton, fiul lui Luciano, Mario deţine deja o poziţie
de conducere în cadrul companiei, Sisely şi fiica Giulianei, Paula au devenit ajutoare de
nădejde ale familiei. „Ei sunt bine veniţi în cadrul firmei, doar pentru meritele lor, nu pentru
că numele lor este Benetton“, spunea Luciano.
Viitorul lui Benetton pare a fi la fel de frumos ca şi trecutul, iar produsele vor fi mult
mai diversificate. Compania a încheiat deja peste 30 de contracte pentru o mare varietate de
produse ca: ceasuri, pantofi şi articole de îmbrăcăminte sport. Pentru aceste produse nu se
realizează o reclamă separată. Familia Benetton a realizat un holding prin cumpărarea unor
noi companii ca „Prince“ (rachete de tenis), „Nordica“ (aprés- schiuri).
Luciano nu întrevede nici un obstacol în ceea ce priveşte extinderea firmei: singura
ameninţare „… este aceea că nu ne putem relaxa şi nu ne putem permite să credem că am
atins deja vârful. De fapt, întotdeauna mai sunt câţiva metri până acolo“.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Caracterizaţi spiritul intreprenorial manifestat la Benetton.


2. Care este, după opinia dvs., cheia succesului în afaceri a firmei Benetton?
3. Consideraţi că dacă familia Benetton ar fi trăit în România, ar mai fi reuşit să
dezvolte o asemenea afacere? Argumentaţi răspunsul.

1.6. Rezumatul unității de învățare

Prima unitate de învățare este consacrată definirii conceptelor de bază ale


managementului intreprenorial. Se prezintă şi analizează premisele managementului
intreprenorial, activităţile intreprenoriale şi spiritul de întreprinzător, definirea, trăsăturile
specifice și tipologia IMM-urilor. Pe baza acestor elemente se defineşte managementul
intreprenorial, punctându-se specificitatea şi formele sale, precum şi raporturile cu
managementul clasic.

1.7. Bibliografie

1. Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,


Editura Economică, Bucureşti, 2008, pag 1-65
2. Nicolescu O. (coordonator), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,
2011

30
UNITATE DE ÎNVĂŢARE 2.
DEFINIREA, CARACTERISTICILE, ROLURILE, DIMENSIUNILE ŞI
TIPOLOLOGIA ÎNTREPRINZĂTORILOR

CUPRINSUL UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE:

2.1. Definirea şi importanţa întreprinzătorilor


2.2. Accepţiunile conceptului de întreprinzător
2.3. Abordarea triaxială a lui Toulouse
2.4. Caracteristicile întreprinzătorilor
2.5. Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului
2.6. Specificul întreprinzătorului-manager
2.7. Tipologia întreprinzătorilor
2.8. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor
2.9. Rezumatul unității de învățare
2.10. Bibliografie

OBIECTIVE:

- Evidenţierea rolului determinant al întreprinzătorului pentru firme mici şi mijlocii,


a caracteristicilor sale şi multiplelor funcţii pe care le exercită în întreprinderea
contemporană
- Amplificarea capacităţii cursanţilor de a înţelege ce sunt întreprinzătorii şi care
sunt elementele definitorii ale acestora
- Punerea la dispoziţia cursanţilor a unui set de aplicaţii centrate pe întreprinzător

2.1. Definirea şi importanţa întreprinzătorilor

Înfiinţarea de firme reprezintă actualmente unul din procesele economice cele mai
importante ce condiţionează funcţionalitatea şi dezvoltarea fiecărei economii naţionale.
Experţii, indiferent de apartenenţa politică, sunt astăzi convinşi că „sănătatea” economiei
unei ţări depinde în mare măsură de numărul întreprinderilor nou create în fiecare an.
În Franţa, în urmă cu câţiva ani, se anunţa ca o măsură de luptă contra şomajului crearea a
peste zece mii de întreprinderi. De altfel, în ultima perioadă în ţările dezvoltate se constată o
multiplicare a iniţiativelor în favoarea creării de noi întreprinderi şi a încurajării
întreprinzătorilor.
În orice economie, întreprinzătorul este factorul cu pondere decisivă în crearea
firmelor. De aceea, este esenţială descifrarea conceptului de întreprinzător. În remedierea
acestei situaţii, un punct de plecare îl constituie înţelegerea noţiunii de întreprinzător şi a
acţiunii sale practice. După cum arată cunoscutul specialist canadian, Jean Marie Toulouse11,
întreprinzătorul este o persoană care creează o nouă întreprindere. Din analiza acestei
definiţii se desprind caracteristicile de bază ale acestui personaj central al economiei de piaţă.
Un întreprinzător reprezintă în primul rând un realizator de lucruri noi, un creator
de activităţi în opoziţie cu managerul clasic, care se ocupă de dirijarea şi funcţionarea
întreprinderilor existente. Mai concret, întreprinzătorul este înzestrat cu abilitatea de a percepe
perspectivele economice şi sociale noi şi a realizării pe această bază de lucruri noi sau a
efectuării activităţilor anterioare într-un mod diferit, inovând deci. Celebrul economist J.A.

31
Schumpeter subliniază că o persoană devine întreprinzător numai când realmente efectuează o
nouă combinaţie economică.
Întreprinzătorii sunt persoane cu reacţii rapide în dublu sens. De regulă, ei se
lansează în realizarea de acţiuni economice inovative la o vârstă fragedă, adesea neavând
răbdare să-şi termine studiile sau plecând din cadrul familiei. Totodată, ei percep rapid şi
precoce posibilităţile unui produs sau unei pieţe pe care le valorifică prin iniţierea, crearea
şi/sau dezvoltarea de întreprinderi economice. Pentru a putea să le realizeze întreprinzătorul
dispune de puterea de a surmonta rezistenţa pe care mediul social o opune întotdeauna
schimbării şi agenţilor săi, într-o măsură mai mare sau mai mică.
Întreprinzătorul este o persoană caracterizată printr-un grad mare de implicare în
activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului. Aceasta se explică prin
atitudinea sa faţă de risc. Întreprinzătorul posedă o asemenea psihologie care îi permite să-şi
asume riscuri majore. Cel mai frecvent, întreprinzătorul îşi riscă cariera personală, familia,
propria imagine şi, fireşte, banii investiţi. Referindu-se la acest aspect, renumitul om de ştiinţă
Max Weber apreciază că, înainte de orice, întreprinzătorul este un aventurier. De reţinut însă
că întreprinzătorul îşi asumă riscuri calculate, acţiunile sale având la bază judecăţi de valoare
şi evaluări economice care îl duc la concluzia că şansele de a avea succes sunt predominante
sau apreciabile.
Motivarea pentru acţiune a întreprinzătorilor rezidă din insatisfacţiile acestora. Pot fi
insatisfacţii materiale, ce decurg din faptul că, aşa cum se exprimă foarte plastic profesorii
americani Collins şi Moore „pentru ei iarba cea mai verde se află întotdeauna puţin mai în faţa
lor”. De unde motivarea pentru a face ceva în vederea obţinerii sale, cu câştigul aferent. În al
doilea rând, întreprinzătorii sunt motivaţi de insatisfacţiile morale, generate de statutul deţinut
în societate. Poziţia socială nu-i mulţumeşte, resimţind o profundă necesitate de autorealizare,
de a obţine rezultatul care să-i propulseze în ochii celor din jur şi să le confere un statut social
superior.
O altă trăsătură definitorie pentru întreprinzător este finalizarea eforturilor şi
implicării sale prin înfiinţarea unei firme. Aceasta reprezintă un tip social de organizaţie
bazată pe diviziunea muncii şi pe capital, utilizând anumite forţe de producţie, în vederea
maximizării profiturilor. Întreprinderea are o structură organizatorică specifică, subordonată
utilizării cu eficacitate cât mai ridicată a mijloacelor economice - preţ, salariu, credit etc. - în
cadrul unui sistem de management centrat pe profit.
Concluzionând, întreprinzătorul poate fi definit ca o persoană care iniţiază sau
dezvoltă o afacere, prin care se derulează activităţi noi, asumându-şi riscuri şi
implicându-se nemijlocit, în mod intens, în vederea obţinerii de profit.

2.2. Accepţiunile conceptului de întreprinzător

Ludovic al XVI-lea obişnuia să afirme că o ţară este bogată când oamenii săi sunt
bogaţi. Fireşte, afirmaţia sa este la fel de adevărată în prezent, aşa cum demonstrează
realităţile din numeroase ţări (SUA, Germania etc.).
În condiţiile contemporane, principalii artizani ai bogăţiei sunt, după cum am
menţionat deja, întreprinzătorii. Deci, ţările care se vor bogate, trebuie să acorde o atenţie
deosebită întreprinzătorilor. Punctul de plecare îl constituie însăşi definirea întreprinzătorului.
Poate că multe persoane vor fi uimite aflând că nu există un consens între specialişti asupra
definirii sale, abordările variind într-o măsură apreciabilă.

32
C. Kevin1 face un inventar de 12 accepţiuni ale întreprinzătorului, a căror cunoaştere
oferă o imagine completă asupra variatelor optici ce s-au conturat de-a lungul timpului în
acest domeniu (vezi tabelul nr. 1). În acest tabel noi am inclus şi o altă definiţie, frecvent
citată în ultimii ani a profesorului canadian Jacques Fillion2 .

„Inventarul“ accepţiunilor întreprinzătorului


Tabelul nr. 1
Nr.
Accepţiuni
crt.
1. O persoană care-şi asumă riscuri şi incertitudini ( Cantillon, Thunen, Mangoldt, Mill,
Hawley, Knight, Mises, Cole, Shackle).
2. Un furnizor de capital financiar (Smith, Turgot, Ricardo, Bohm-Bawerk, Edgeworth, Pigou,
Mises).
3. Un inovator (Bandeau, Bentham, Thunen, Schomoller, Sombart, Weber, Schumpeter).

4. Un decident (Cantillon, Menger, Marshall, Wieser, Walker, Deynes, Mises, Shackle, Cole,
Kirzner, Schultz).
5. Un leader industrial (Say, Walker, Marshall, Wieser, Sombart, Weber, Schumpeter).
6. Un manager sau un superintendent (Say, Mill, Marshall, Menger).
7. Un organizator sau coordonator de resurse economice (Wieser, Schomoller,
Sombart, Weber, Clark, Schumpeter
8. Un proprietar de firmă (Wieser, Pigou).
9. Un utilizator al factorilor de producţie (Walker, Keynes, Wieser)
10. Un contractant (Bertham).
11. Un arbitru (Cantillon, Kirzner)
12. O persoană care alocă resurse pentru utilizări alternative (Kirznmer, Scultz, Herbert, Kink)

13. O persoană care imaginează, dezvoltă şi concretizează viziuni (Filion)

Din examinarea informaţiilor încorporate în tabel rezultă următoarele constatări:


− eterogenitatea accepţiunilor pentru întreprinzător este surprinzător de mare;
− majoritatea autorilor citaţi conferă întreprinzătorului, concomitent, mai multe
accepţiuni, ceea ce denotă o abordare pluridimensională;
− unele accepţiuni, cum ar fi cea de arbitru sau contractant, sunt, în cel mai bun caz
discutabile;
− se fac referiri la quasitotalitatea economiştilor mari care au abordat întreprinzătorii şi
fenomenul intreprenorial (Smith, Turgot, Ricardo, Say, Schumpeter, Weber,
Keynes).

2.3. Abordarea triaxială a lui Toulouse

Pentru a ne edifica mai deplin asupra a ceea ce reprezintă un întreprinzător,


considerăm util să facem apel la abordări mai recente, începând cu cea a cunoscutului
specialist canadian Jean Marie Toulouse3 . Specific lui este o analiză triaxială, după cum se

1
C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990, p. 31.
2
L. J. Fillion, Entrepreneurship: Entrepreneurs and Small Business Owner-Managers, Working paper, nr. 9702,
aprilie, 1997.
3
J. M. Toulouse, Définition de l’entrepreneurship, în L’entrepreneurship, în Quebec, Montréal, Fides, 1997, p.
1-18.

33
poate vedea şi din figura alăturată. Analiza focalizată pe trei caracteristici de bază a activităţii
umane - sistemul de valori, gradul de implicare şi natura acţiunilor - au dus la delimitarea a 8
tipuri de activităţi, cărora le corespund tot atâtea categorii de ocupaţii care sunt implicate în
iniţierea, pregătirea, derularea şi finalizarea schimbărilor majore în societate. În tabelul nr. 2
sunt prezentate sintetic caracteristicile celor 8 tipuri de agenţi ai schimbării, stabiliţi de Jean
Marie Toulouse.

Tipurile de agenţi ai schimbării1


Tabelul nr. 2
Nr. Tipul de agent Categoria Intensitatea Natura
crt al schimbării de valori riscului acţiunii
1. Întreprinzător Individualistă Mare Dezvoltare

2. Cercetător Individualistă Mică Dezvoltare

3. Investitor Individualistă Mare Funcţionare

4. Specialist Individualistă Mică Funcţionare

5. Profet Colectivistă Mare Dezvoltare


6. Activist Colectivistă Mică Dezvoltare
7. Manager Colectivistă Mare Funcţionare
8. Funcţionar Colectivistă Mică Funcţionare

Prin prisma acestei abordări triaxiale, întreprinzătorul se caracterizează astfel:


a) Din punct de vedere sociologic, al valorilor, printr-un un puternic individualism,
acordând o atenţie prioritară autonomiei şi libertăţii de decizie. Raportat la normele care
predomină în societate, întreprinzătorul este considerat ca o persoană „aparte“, nu rareori
marginalizată, „intrând“ în conflict cu aceasta.
b) Din punct de vedere psihologic, al implicării, întreprinzătorul prin asumarea de
riscuri ridicate referitoare la cariera sa, la familie, la propria imagine şi, fireşte, la bani.
Întreprinzătorul îşi asumă riscuri majore, de regulă „calculate“, deoarece crede cu putere că
posedă capacitatea de a le influenţa şi că are forţa să-şi dirijeze propriul destin. De cele mai
multe ori, întreprinzătorii sunt persoane care au insatisfacţii fie de natură materială, fie
psihologice, reflectate într-o pronunţată nevoie de autorealizare. Specific psihologic este,
potrivit profesorului canadian Alain Nöel, un grad ridicat de interiorizare al întreprinzătorului,
generator de multiple motivaţii. Definiţia pe care un poet latin o dădea fiinţei umane „rerum
novarum cupidus“ (avidă de lucruri noi) se potriveşte, probabil mai bine, întreprinzătorului.

1
Adaptat după J. M. Toulouse, op. cit., p. 18.

34
Axa valorilor
„Ideologie individuală“
Axa acţiunii
Dezvoltare

Întreprinzător
Cercetător

Investitor
Specialist
Axa Axa implicării
implicării Risc personal
risc personal mic Funcţionar mare

Profet
Activist
Axa acţiunii Manager
Funcţionare

„Ideologie colectivistă„
Axa valorilor

Figura nr. 1. Schema abordării triaxiale

c) Din punct de vedere operaţional, întreprinzătorului îi este proprie o ridicată


capacitate de a acţiona, asociată cel mai adesea cu o abordare creativă, inovaţională. Aşa cum
afirma Schumpeter1, „întreprinzătorul improvizează, revoluţionează rutinele, obişnuinţele şi
realizează combinaţii noi“. Deci, întreprinzătorii fac parte din categoria aşa numiţilor
realizatori.

2.4. Caracteristicile întreprinzătorilor

În viziunea reprezentanţilor şcolii behavioriste, cea care acordă cea mai mare atenţie
elementelor ce caracterizează întreprinzătorii, principalele aspecte care le sunt specifice sunt
cele inserate în tabelul nr. 32 . Sinteza acestor caracteristici are la bază lucrările lui Blawatt,
Harnady, Meredith, Nelson şi Timmons.

1
J. A. Schumpeter, Capitalism, Socialism et Democratie, Dunod, Paris, 1954, p. 228 şi p. 151.
2
J. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 97-05, iunie, 1997

35
Sinteza caracteristicilor cel mai frecvent atribuite
întreprinzătorilor în abordările behavioriste
Tabelul nr. 3
Nr. Caracteristici
Suport psihologic
crt. comportamentale
1. Inovatori Nevoia de a realiza
2. Leaderi Conştiinţa de sine
3. Asumători de riscuri moderate Încrederea în sine
4. Independenţă Implicare pe termen lung
5. Creatori Toleranţă faţă de ambiguitate şi incertitudine
6. Energici Plini de iniţiativă
7. Tenaci Disponibilitate pentru învăţare
Originali Disponibilitate pentru combinarea resurselor
8. Optimişti Sensibilitate faţă de alte persoane
9. Centraţi pe rezultate Spirit ofensiv, agresivitate constructivă
10. Flexibili Tendinţa de a avea încredere în oameni
11. Materialişti Banii sunt criteriul de măsurare a performanţelor

Howard Stevenson, „gurul“ fenomenului intreprenorial contemporan de la Harvard,


defineşte întreprinzătorul de o manieră mai concretă şi sintetică: asumător de riscuri,
fondator de organizaţii sau activităţi, inovator, capitalist şi flexibil moral şi comportamental.
Pentru a-i evidenţia mai pregnant specificul, Stevenson îl compară cu managerul de tip clasic,
din 4 puncte de vedere - aşa cum se poate observa în tabelul nr. 4 - pe care le consideră
semnificative.

Comparaţie întreprinzători - manageri


Tabelul nr. 4
Nr. Manageri
Caracteristica Întreprinzători
crt. (clasic)
1. Accent strategic Asupra oportunităţilor Asupra controlării resurselor
disponibile
2. Abordarea Pe termen scurt, episodică Pe termen lung
oportunităţilor
3. Alocarea resurselor Pe termen scurt şi multifazică Pe termen lung, într-o singură
fază
4. Controlul resurselor Ale altora, îndeosebi prin Proprii şi prin cumpărare
închiriere şi împrumut

Caracteristicile din tabel sunt parţial contradictorii şi parţial complementare, ceea ce


reflectă atât eterogenitatea întreprinzătorilor, cât şi diversitatea extremă a percepţiilor
cercetătorilor asupra fenomenului intreprenorial.
O cercetare de teren efectuată de un grup de specialişti canadieni, a confirmat
abordarea lui Stevenson privind diferenţele dintre întreprinzător şi manager1. Unele cercetări,
însă, cum ar fi cea efectuată de Busenitz, pe baza unui eşantion de întreprinzători, referitoare

1
Y. C. Gaynon, J. M. Toulouse, Adopting New Technologies - An Entrepreneurial Act, Cahier de reserche nr.
9301, ianuarie, 1993.

36
la capacitatea de reacţie a întreprinzătorilor faţă de oportunitatea de afaceri, nu au generat
dovezile aşteptate1 .
Deosebit de importantă este cunoaşterea caracteristicilor întreprinzătorilor de
succes. Acelaşi specialist american - Howard Stevenson - consideră că acestea sunt în
principal: tenacitatea, atenţia majoră acordată detaliilor, înţelegerea riscului asumat,
încrederea în sine şi scopul urmărit şi înţelegerea motivaţiilor celorlalte persoane. Un alt
profesor american specializat în fenomenul intreprenorial, Freeley2 , formulează 10
caracteristici pentru întreprinzătorii de succes, diferite, într-o manieră apreciabilă de
precedentele. Acestea sunt:
− motivare personală puternică;
− capacitate de a rezolva probleme;
− cunoştinţe aprofundate în domeniul sau domeniile de acţiune intreprenoriale;
− perseverenţă în realizarea obiectivelor;
− implicare activă în activităţile organizaţiei;
− polivalenţă cotidiană reflectată în abordarea de sarcini variate;
− capacitate comunicaţională pronunţată;
− responsabilitate ridicată în desfăşurarea activităţilor;
− provenienţă dintr-un mediu familial şi/sau contextual intreprenorial;
− asumător de riscuri bine calculate.
Douăsprezece caracteristici ale întreprinzătorului de succes identifică şi canadianul
3
Fillion , care însă, din punct de vedere al conţinutului diferă substanţial. Aceste caracteristici
sunt:
− dobândirea de valori şi cultură intreprenorială prin contacte cu cel puţin un model
intreprenorial în tinereţe;
− experienţă în afaceri;
− capacitatea de a se diferenţia de alţii;
− intuiţie;
− implicare;
− hărnicie;
− viziune realistă;
− leadership;
− capacitate moderată de a construi relaţii umane;
− controlarea (manipularea) comportamentului celor din jurul său;
− însuşirea prin autoînvăţare de noi structuri şi modele.
O abordare sensibil diferită, dar foarte semnificativă şi pragmatică a caracteristicilor
întreprinzătorului de succes aparţine chiar unui întreprinzător, elveţianul Kambley, care le-a
prezentat astfel la Conferinţa Internaţională a Întreprinderilor Mici de la Interlaken:
− să aibă puterea să lupte să schimbe, ceea ce se poate schimba;
− să posede răbdarea să suporte, ceea ce nu poate schimba;
− să aibă suficienta înţelepciune pentru a şti când să lupte să schimbe şi când să aibă
răbdare pentru în a suporta cele ce nu pot fi schimbate.
Unii specialişti au identificat şi trăsături definitorii ale „non-întreprinzătorilor“:
invulnerabilitate, superioritate faţă de alţii, răzvrătire împotriva autorităţilor, impulsivitate,
perfecţionism, necooperare cu alţii, aventurism şi egoism, prea plin de sine.
1
L. Busenitz, Research on Entrepreneurial Alerthess. Sampling. Measurement and Theoretical Issues, în Journal
of Small Business Management, vol.3, nr. 4, octombrie, 1996.
2
J. Freeley, Are you an Entrepreneur?, Business Resources Network, New York, 1986, p. 17-18.
3
L. J. Filion, Entrepreneurship and Measurement: Differing but Complementary Processes, în Cahier de
reserche nr. 900401, aprilie, 1994.

37
Identificării şi evaluării întreprinzătorilor li se acordă o importanţă deosebită în ultimul
deceniu. Pentru aceasta s-a trecut la elaborarea de indicatori şi proceduri specifice. Un
exemplu pe acest plan îl reprezintă MBTI - indicatorul Myers-Briggs - de măsurare a
personalităţii întreprinzătorului, folosit cu bune rezultate de către profesorii finlandezi
Routama Vesa şi Verama Elina1.

2.5. Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului

O imagine mai completă şi - îndeosebi - mai realistă asupra a ceea ce este un


întreprinzător, se obţine punctând principalele roluri2 pe care le realizează concomitent (vezi
figura nr. 2).
De reţinut că aceste roluri sunt parţial contradictorii, ceea ce se reflectă în
complexitatea şi tensiunea deosebită, specifică activităţilor întreprinzătorilor. De asemenea,
proporţia în care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care ţin de
personalitatea întreprinzătorului, de organizaţia sa şi de modul în care acţionează.

Investitor

Inventator Proprietar
ROLURI

Executant Manager

Figura nr. 2. Rolurile întreprinzătorului

Sintetizând, considerăm că întreprinzătorul prezintă concomitent patru dimensiuni


majore, reflectate sintetic în figura nr. 3.

1
R. Vesa, V. Elina, Entrepreneur’s Personality and Networking Attitudes, în Intrepreneurial Approaches,
Tampere, 1994.
2
În accepţiunea pe care Henry Mintzberg o acordă rolurilor.

38
Acţională

Induce Realizează
schimbarea schimbarea

Creativă DIMENSIUNI Psihologică

Încredere în sine,
Inovează tehnic, Riscă propriile Atrage luptător, rezistent la efort
comercial, financiar, resurse resursele şi presiuni, încredere în
managerial, uman altora viitor

Financiară

Figura nr. 3. Pluridimensionalitatea întreprinzătorului

Prin dinamicile şi concretele sale caracteristici, roluri şi dimensiuni, întreprinzătorii


generează o binevenită turbulenţă în societate, în fiecare ţară, în special în plan economic şi
social. În plan economic întreprinzătorii, prin afacerile pe care le fondează şi dezvoltă,
determină mişcări semnificative de capitaluri, concomitent cu multiplicarea lor şi a veniturilor
capitaliste şi salariale. Schimbările din plan economic se reflectă în modificări apreciabile în
plan social, contribuind decisiv la schimbarea configuraţiei structurii sociale şi a componenţei
individuale a acesteia. Efectul sinergetic îl reprezintă imprimarea unui plus consistent de
„prospeţime“ şi dinamism societăţii şi economiei, în ansamblul lor.
În concluzie, întreprinzătorul este un actor principal şi un simbol al economiei de
piaţă. Rolurile şi contribuţia întreprinzătorilor se amplifică substanţial, simultan cu
manifestarea lor pe un plan calitativ superior, ceea ce se reflectă în revoluţia intreprenorială
actuală, care, potrivit afirmaţiilor a numeroşi specialişti, va atinge apogeul în secolul XXI,
generând multiple mutaţii, unele încă dificil de imaginat în prezent.

2.6. Specificul întreprinzătorului-manager

Întrucât rolul de manager al întreprinzătorului este adesea determinant pentru


performanţele firmei şi prezentul suport de curs se referă la managementul IMM-urilor,
considerăm util să punctăm elementele specifice întreprinzătorului-manager. În acest scop
apelăm la o sinteză a trăsăturilor semnificative ale întreprinzătorului-manager – comparativ cu
managerul-salariat – formulată de unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti europeni în
domeniul intreprenorial, britanicul Alan Gibb1, profesor la Durham Business School.

1
A. Gibb, Borowing from Small Business – towards a New Model for Corporate Entrepreneurial Organisation
Design, în Structures and Strategies in SME’s as Impacts of Economic Recovery, IGW, St. Gallen, 1994, p. 329.

39
Specificităţile manageriale ale întreprinzătorului-manager
Tabelul nr. 5
Nr.
Specificităţi
crt.
1. Independenţa decizională şi acţională mai pronunţată
2. Sferă potenţială mai cuprinzătoare a activităţilor de realizat
3. Responsabilităţi superioare
4. Competenţe de control superioare
5. Resurse limitate
6. Dependenţa mai mare de mediul firmei
7. Relaţii mai apropiate cu consumatorii, clienţii şi distribuitorii firmei
8. Set mai larg de activităţi pe care să-l domine în mod individual
9. Sferă mai cuprinzătoare de activităţi pentru a le schimba
10. Conştientizarea sporită a interdependenţelor economico-manageriale ale firmei
11. Potenţial mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activităţi
12. Utilizare de mai multe modalităţi comunicaţionale informale
13. Expunere individuală de dimensiuni superioare
14. Implicare mai puternică în networkingul social şi familial

Analiza specificităţilor intreprenorial-manageriale din tabel relevă coexistenţa, aparent


paradoxală, a mai multor elemente manageriale de diferenţiere faţă de managerul-
salariat, ce pot fi sintetizate astfel:
a) posibilităţi net superioare de exprimare şi realizare personală
b) restricţii mai mari endogene şi exogene în ceea ce priveşte resursele utilizabile
c) pronunţatul caracter relaţional al activităţilor sale, cu o încărcătură afectivă
superioară
d) primatul „savoir-change“-ului1, comparativ cu „savoir“-faire-ului, care se consideră a
fi o trăsătură definitorie a managerilor competenţi.
Aceste elemente de specificitate managerial-intreprenorială au o intensă şi multiplă
influenţă asupra funcţionalităţii şi performanţelor firmelor mici şi mijlocii pe care
întreprinzătorii le conduc. Conştientizarea sa poate să contribuie la amplificarea eficacităţii
întreprinzătorilor manageri, generatoare de apreciabile consecinţe pozitive în plan economic şi
social.

2.7. Tipologia întreprinzătorilor

2.7.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor

Unul dintre aspectele cele mai frecvent abordate referitoare la întreprinzători este
clasificarea lor. S-au realizat zeci de clasificări, care diferă între ele din punct de vedere al
premiselor pe care se bazează, criteriilor utilizate, categoriilor considerate, caracteristicilor
relevate şi accentelor plasate.
În aceste condiţii, apreciem că este utilă mai întâi o prezentare selectivă a unui set de
clasificări realizate în perioada postbelică. Tabelul nr. 6 cuprinde o tipologie reprezentativă a
întreprinzătorilor, realizată şi într-o viziune retrospectivă, pentru a sesiza în dinamică
modificările de percepţie şi optică ale specialiştilor în domeniu.

1
J. Charze, Le Grand Écarte – Les débuts de l’entreprise hipertext, Village Mondial, Paris, 1998, p. 158-165

40
Tipologia întreprinzătorilor*)
Tabelul nr. 6
Nr.
Tipurile de întreprinzători Autorii Anul
crt.
1. − Întreprinzătorul administrator; D. Collins şi 1964 şi
− Întreprinzătorul independent D. G. Moore 1970
− Întreprinzătorul tehnician sau meseriaş;
2. − Întreprinzătorul „oportunist“ sau „centrat“ economic N. R. Smith 1967
− Întreprinzătorul manager sau inovator;
− Întreprinzătorul proprietar, orientat spre dezvoltare
economică; J. C. Laufer 1974
3. − Întreprinzătorul care refuză dezvoltarea, fiind axat pe
eficienţă imediată;
− Întreprinzătorul tehnician.
− Întreprinzătorul care munceşte singur;
− Întreprinzătorul constructor de echipe;
− Întreprinzătorul care repetă modelele intreprenoraile
existente;

4. − Întreprinzătorul care valorifică economiile de scală (prin


firme mari) K. H. Vesper 1980
− Întreprinzătorul care acumulează capital;
− Întreprinzătorul contractor;
− Întreprinzătorul artist, care cumpără şi vinde;
− Întreprinzătorul care construieşte conglomerate;
− Întreprinzătorul speculant;
− Întreprinzătorul manipulator de „valori“ aparente

5. − Întreprinzătorul GAP, axat pe creştere, autonomie şi


perpetuare Lafuente
− Întreprinzătorul specialist; şi 1989
− Întreprinzătorul orientat pe risc (aventurier); V. Salas
− Întreprinzătorul centrat pe familie;
− Întreprinzătorul managerial
− Întreprinzătorul tehnician;
6. − Întreprinzătorul promotor; R.W. Harnady 1990
− Întreprinzătorul managerial profesionist.
− Întreprinzătorul clasic; J.B. Miner
7. − Întreprinzătorul focalizat pe creştere; şi 1990
− Întreprinzătorul manager N.R. Smith
8. − Întreprinzătorul operaţional J.L. Fillion 1994
− Întreprinzătorul vizionar 1996
− Întreprinzătorul cetăţean de vază;
− Întreprinzătorul „work alchoolic“ (care manifestă „alcoolia“
muncii); W.S. Sin** 1996
9. − Întreprinzătorul „înotător“;
− Întreprinzătorul idealist;
− Întreprinzătorul axat pe tehnica de vârf
*
Adaptat după H. Pleitner, op. cit. P. 262
**
Această clasificare este realizată pentru condiţiile specifice Chinei. Am reprodus-o considerând că prezintă un
interes aparte şi pentru situaţia intreprenorială din România

41
În continuare ne referim succint la două clasificări neincluse în tipologie, dar care
considerăm că merită o atenţie special datorită conţinutului lor.

2.7.2. Clasificarea lui Miner

Clasificarea la care ne referim este realizată de John Miner1, în 1997, diferind


substanţial de cea inclusă în tipologia din tabel. Specialistul american decelează, în funcţie de
conţinutul demersului intreprenorial şi a elementelor tipologice specifice, patru tipuri de
întreprinzător şi anume:
a) Întreprinzătorul performant personal caracterizat, prin:
− alocă foarte mult timp afacerii;
− crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face;
− încearcă să înveţe cât mai mult despre afacerea pe care o derulează;
− posedă o viziune asupra evoluţiei afacerii pe care o implementează;
− apelează la tehnici de planificare;
− pune accent pe flexibilitate într-o organizare mai puţin structurată şi
formalizată;
− manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului;
− posedă o mare capacitate de a rezolva probleme;
− se descurcă bine în condiţii de criză.
Testele efectuate au relevat elementele psihologice specifice acestui tip de
întreprinzător, încorporate în tabelul nr. 7.

Elemente psihologice specifice


Tabelul nr. 7
Nr.
Elemente Intensitate
crt.
1. Nevoie de realizare Foarte mare
2. Dorinţă de feedback la deciziile şi acţiunile sale Mare
3. Dorinţă de a planifica şi stabili obiective Medie
4. Iniţiativă personală Mare
5. Consacrare personală în favoarea organizaţiei Mare
6. Credinţă intimă că aportul personal este esenţial Mare
7. Credinţă că munca trebuie bazată şi ghidată în primul rând de scopuri Foarte mare
personale şi apoi de scopurile altora

b) Întreprinzătorul „supervânzător“ (supercomerciant), ale cărui trăsături principale


sunt:
− este permanent preocupat să vândă;
− se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde;
− nu renunţă niciodată să vândă;
− apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
− pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă.
Testele au relevat că elementele psihologice aferente acestui tip de întreprinzător
prezintă intensitatea înscrisă în tabelul nr. 8.

1
J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, în Organizational Dynamics, nr. 4,
1997.

42
Elemente psihologice specifice
Tabelul nr. 8
Nr.
Elemente Intensitate
crt.
1. Capacitate de a te înţelege şi de a-i percepe („simţi“) pe alţii (empatia) Foarte mare

2. Dorinţă de a ajuta pe alţii Mare


3. Credinţă că procesele sociale sunt foarte importante Foarte mare
4. Nevoie de a avea relaţii intense cu alţii Medie
5. Credinţă că „forţa„ (compartimentul) de vânzări are un rol crucial în Mare
implementarea strategiei

c) Întreprinzătorul-manager, ce se caracterizează prin:


− posedă calităţi şi pregătire manageriale apreciabile;
− îi place să conducă proprii salariaţi, în care scop se străduieşte să dezvolte o firmă de
dimensiuni cât mai mari;
− alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere produsele
firmei sale;
− încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul companiei;
− pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi construirea unei
culturi organizaţionale specifice firmei.
Rezultatul testelor referitoare la aspectele psihologice care-l caracterizează sunt
incluse în tabelul nr. 9.

Elemente psihologice specifice


Tabelul nr. 9
Nr. Elemente Intensitate
crt.
1. Dorinţă de a juca rolul de leader al firmei Mare
2. Decisivitate în decizii şi acţiuni Mare
3. Atitudine pozitivă faţă de autorităţi Mare
4. Dorinţă de a concura pe alţii Foarte mare
5. Dorinţă de putere Mare
6. Dorinţă de a ieşi în evidenţă Foarte mare

d) Întreprinzătorul expert, generator de idei, ale cărui trăsături definitorii sunt:


− posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi considerat expert;
− deţine „libertatea“ de a inova şi de a-şi implementa propriile idei;
− acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui, pentru a
finaliza noua idee;
− îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa ideea nouă;
− îşi cristalizează o viziune asupra afacerii.
Testele au evidenţiat tabloul psihologic înscris în tabelul nr. 10.

43
Elemente specifice
Tabelul nr. 10
Nr.
Elemente Intensitate
crt.
1. Dorinţă de a inova Mare
2. Ataşamentul („Dragostea“) faţă de idei Foarte mare
3. Credinţă că dezvoltarea noilor produse este crucială Mare
în realizarea strategiei firmei
4. Inteligenţă Medie
5. Dorinţa de a evita sarcinile cu risc ridicat Mare

2.7.3. Tipologia STRATOS

O altă clasificare, poate cea mai propagată, cunoscută şi citată în ultimii ani în Europa,
este cea realizată de un grup de cercetători în cadrul proiectului de cercetare STRATOS1 ,
derulat în opt ţări. La baza tipologiei STRATOS se află criteriile: natura atitudinilor
intelectuale şi comportamentelor întreprinzătorului“.
S-au decelat două categorii de atitudini şi comportamente - creativ-dinamice şi respectiv
managerial-administrative - din a căror combinare (vezi tabelul nr. 11) au rezultat patru tipuri
de întreprinzători.

Tipurile de întreprinzători
Tabelul nr. 11
Intensitatea atitudinii comportamentale Tipuri de
Creativ-dinamice Managerial-admnistrative întreprinzători
Mare (+) Mare (+) Universal sau complet
Mare (+) Redusă (-) Dinamic sau pionier
Redusă (-) Mare (+) Organizator
Redusă (-) Redusă (-) Clasic sau „rutiner“

Caracteristicile celor patru tipuri de întreprinzători au fost delimitate de specialişti pe


baza unei cuprinzătoare şi aprofundate cercetări efectuate prin intervierea a 1910 de
întreprinzători din întreprinderi mici din opt ţări. Obiectul analizei l-au constituit 85 de
parametri ce reflectă fenomenul intreprenorial, caracteristicile şi activităţile întreprinzătorului,
cu un ridicat grad de completitudine.
În continuare prezentăm succint elementele principale referitoare la cele 4 tipuri de
întreprinzători aşa cum a rezultat din cercetarea STRATOS.
Întreprinzătorul tip A - universal sau complet - posedă o bună pregătire economică
şi tehnică, manifestă o capacitate ridicată de cuprindere a problemelor implicate de demersul
intreprenorial, demonstrând o disponibilitate ridicată de adaptare la mediu. Orientarea
strategică care tinde să predomine în firmele conduse de aceşti întreprinzători este
diversificarea. Obiectivele urmărite cu precădere sunt obţinerea de bani şi un stil de viaţă
atractiv, bogat în satisfacţii personale. Din punct de vedere temperamental, întreprinzătorul de
tip A corespunde cel mai adesea temperamentului coleric. Cercetările au relevat că
întreprinzătorii de tip A sunt cei mai performanţi din punct de vedere economic.
Întreprinzătorul de tip B - dinamic sau pionier - este deosebit de creativ,
apropiindu-se de tipul de întreprinzător inovator prezentat de Schumpeter. Un element
1
Strategic Orientations of Small European Business, Averbury, Aldershot, 1990.

44
distinctiv al său îl constituie disponibilitatea superioară spre asumarea de riscuri, comparativ
cu celelalte categorii. Se adaptează bine la schimbările din mediul intreprenorial. Frecvent,
întreprinzătorii din această categorie au un temperament sanguin. Orientările strategice cel
mai des utilizate în firmele pe care le fondează şi dirijează sunt penetrarea pe piaţă şi
dezvoltarea produsului. Întreprinzătorul dinamic are în vedere cu preponderenţă aceleaşi
obiective ca şi precedentul, deci obţinerea de bani şi un stil de viaţă bogat în satisfacţii. Ca
performanţă se situează, împreună cu întreprinzătorii organizatori, pe plan secund, după
întreprinzătorii de tip A.
Întreprinzătorul de tip O - organizatorul - se caracterizează prin acordarea unei
atenţii majore aspectelor administrative. Îşi bazează deciziile şi acţiunile pe o capacitate
ridicată de a raţiona, cu o puternică tentă analitică, manifestând un puternic spirit
organizatoric. Din punct de vedere strategic, el tinde să acorde o importanţă relativ egală
opţiunilor de diversificare, modernizare a produselor şi penetrarea pe noi pieţe.
Temperamental, întreprinzătorul de tip O face parte, cel mai adesea, din categoria
„melancolicilor“. În conceperea şi operaţionalizarea acţiunilor intreprenoriale situează pe
prim plan realizarea de scopuri de natură familial-intreprenorială.
Întreprinzătorul de tip R - clasic sau „rutiner“ este cel mai puţin intreprenorial ca
mod de abordare şi se caracterizează prin amploarea mai redusă a deciziilor şi acţiunilor,
prudenţă apreciabilă, negenerând firme puternice şi dinamice. Orientarea strategică predilectă
este diversificarea, performanţele obţinute situându-l pe ultima poziţie în cadrul celor patru
considerate. Ca temperament, întreprinzătorii din acestă categorie sunt, de regulă,
„flegmatici“.
Din toate informaţiile prezentate rezultă eterogenitatea extremă a întreprinzătorilor,
fapt ce explică evoluţia complexă, dificil de perceput, cunoscut şi direcţionat a fenomenelor
intreprenoriale.

2.8. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor

2.8.1. Teste de autoevaluare

Testul nr. 1

Conform abordării triaxiale a lui Jean Marie Toulouse, există opt tipuri de agenţi ai
schimbării:
a. întreprinzător, cercetător, vânzător, specialist, profet, investitor, tehnician,
speculant;
b. întreprinzător, investitor, specialist, administrator, manager, funcţionar, inventator,
activist;
c. întreprinzător, cercetător, specialist, investitor, profet, activist, manager,
funcţionar;
d. cercetător, investitor, activist, profet, specialist, manager, vânzător, tehnician.
Arătaţi care dintre variante corespunde analizei triaxiale.
Argumentaţi răspunsul

Testul nr. 2

Corespunzător abordării triaxiale a lui Toulouse, focalizată pe trei caracteristici de


bază a activităţii umane – sistemul de valori, gradul de implicare şi intensitatea acţiunilor –
ocupaţiile se pot caracteriza prin:

45
Axa valorilor Axa implicării Axa acţiunii

a. ideologie colectivistă risc personal mare funcţionare


b. ideologie individuală risc personal mediu dezvoltare
c. ideologie individuală risc personal mare supravieţuire
d. ideologie individuală risc personal mare dezvoltare
e. ideologie colectivistă risc personal mic dezvoltare
f. ideologie colectivistă risc personal mare supravieţuire

Arătaţi care dintre variante îl defineşte pe întreprinzător ? Argumentaţi răspunsul.

Testul nr. 3

Care dintre elementele prezentate în continuare nu corespund definirii


întreprinzătorului formulată de Howard Stevenson:
a) asumător de riscuri
b) fondator de fire
c) inovator
d) specialist în vânzări
Argumentaţi răspunsul

Testul nr. 4

Întreprinzătorul îndeplineşte simultan mai multe roluri esenţiale. Vă rugăm să le


precizaţi :
a. investitor, proprietar, manager, executant şi inventator;
b. investitor, administrator, manager, executant şi specialist;
c. proprietar, manager, executant, specialist şi inventator;
d. inovator, manager, proprietar, executant şi specialist;
e. inovator, investitor, administrator, proprietar şi manager.
Argumentaţi răspunsul

Testul nr. 5

Întreprinzătorul prezintă concomitent patru dimensiuni majore:


a. acţională, psihologică, socială, operaţională;
b. operaţională, socială, financiară, creativă;
c. acţională, inovaţională, socială, financiară;
d. acţională, psihologică, financiară, creativă;
e. acţională, operaţională, psihologică, financiară.
Care variantă exprimă cel mai bine dimensiunile întreprinzătorului?

Testul nr. 6

Dimensiunea acţională a întreprinzătorului constă în:


a. inducerea şi realizarea schimbării;
b. inovarea tehnică, comercială, financiară, managerială şi umană;
c. riscarea propriilor resurse şi/sau atragerea resurselor altora;
d. încrederea în sine, rezistenţa la efort şi presiuni, încrederea în viitor;

46
Testul nr. 7

Există mai multor elemente manageriale de diferenţiere a managerului-întreprinzător


faţă de managerul-salariat, ce pot fi sintetizate astfel :
a. posibilităţi de exprimare şi realizare personală net superioare;
b. restricţii mai mici endogene şi exogene în ceea ce priveşte resursele utilizabile;
c. caracter relaţional mai redus al activităţii sale, cu o încărcătură afectivă inferioară;
d. primatul „savoir-faire-ului“, comparativ cu „savoir-change-ului“, care se consideră
a fi o trăsătură definitorie a managerilor competenţi.

Testul nr. 8

Conform clasificării lui John Miner există patru tipuri de întreprinzător. Arătaţi care
sunt acestea.
a. întreprinzătorul performant personal, întreprinzătorul supervânzător/
supercomerciant , întreprinzătorul manager , întreprinzătorul expert, generator de
idei;
b. întreprinzătorul operaţional , întreprinzătorul supervânzător/ supercomerciant,
întreprinzătorul manager , întreprinzătorul specialist;
c. întreprinzătorul performant personal, întreprinzătorul administrator,
întreprinzătorul manager, întreprinzătorul clasic;
d. întreprinzătorul promotor , întreprinzătorul supervânzător/ supercomerciant
întreprinzătorul tehnician , întreprinzătorul expert , generator de idei.

Testul nr. 9

Caracteristicile întreprinzătorul performant personal ( după clasificarea lui Miner ) se


află printre aspectele enumerate mai jos:
1. alocă foarte mult timp afacerii;
2. crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face ;
3. se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde
4. posedă o viziune asupra evoluţiei afacerii pe care o implementează;
5. apelează la tehnici de planificare;
6. manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului;
7. pune accent pe relaţiile umane şi pe muncă în echipă;
8. încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul
companiei;
9. se descurcă bine în condiţii de criză.
Arătaţi care din combinaţiile prezentate în continuare reflectă caracteristicile
întreprinzătorului performant personal?
a. 1-2-4-5-6-7;
b. 1-3-5-7-8-9;
c. 2-4-5-6-7-8;
d. 1-4-6-7-8-9;
e. 1-2-4-5-6-9.

47
Testul nr. 10

Întreprinzătorul expert, generator de idei, conform clasificării lui Miner, este


caracterizat printr-o serie de elemente enumerate în continuare :
1. posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi considerat expert;
2. încearcă să înveţe cât mai mult despre afacerea pe care o derulează;
3. deţine „libertatea “de a inova şi de a-şi implementa propriile idei;
4. acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui, pentru a finaliza
noua idee;
5. posedă o mare capacitate de a rezolva probleme;
6. îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa ideea nouă;
7. îşi cristalizează o viziune asupra afacerii;
8. pune accent pe flexibilitate într-o organizare mai puţin structurată şi formalizată ;
9. pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi construirea unei
culturi organizaţionale specifice firmei.
Care dintre combinaţiile prezentate îl caracterizează pe întreprinzătorul expert,
generator de idei?
a. 1-3-4-5-8;
b. 1-2-4-6-9;
c. 3-4-5-7-8;
d. 1-3-4-6-7;
e. 2-3-4-7-8.

Testul nr. 11

Indicaţi ce atitudini şi comportamente stau la baza clasificării întreprinzătorilor


potrivit tipologiei Stratos :
a. creativ-dinamice;
b. managerial – administrative;
c. creativ dinamice şi managerial-administrative;
d. manageriale.

Testul nr. 12

Arătaţi care sunt cele patru tipuri de întreprinzători, conform proiectului de cercetare
STRATOS
a. întreprinzătorul universal sau complet (de tip A), întreprinzătorul dinamic sau
pionier(de tip B), întreprinzătorul manager(de tip M), Organizatorul (de tip O);
b. întreprinzătorul independent(de tip I), întreprinzătorul dinamic sau pionier(de tip
B), întreprinzătorul manager(de tip M), întreprinzătorul specialist(de tip S);
c. întreprinzătorul universal sau complet (de tip A), întreprinzătorul dinamic sau
pionier(de tip B), Organizatorul (de tip O), întreprinzătorul clasic sau rutinier(de
tip R);
d. întreprinzătorul universal sau complet (de tip A), întreprinzătorul promotor (de tip
P), întreprinzătorul tehnician(de tip T), întreprinzătorul clasic sau rutinier(de tip
R).

48
2.8.2. Studiu de caz: Spiritul intreprenorial - o moştenire de familie la compania
„FORD MOTOR”

A. Prezentarea cazului

Compania „Ford Motors” a intrat în lumea afacerilor la 16 iunie 1903, când Henry
Ford împreună cu alţi 11 asociaţi, cu o încredere nelimitată, dar dispunând de doar 28000 de
dolari, au pus bazele, în statul Michigan, la ceea ce urma să devină una dintre cele mai mari
corporaţii ale lumii.
La începuturile sale, Ford a fost o mică secţie a unei fabrici din Detroit, în care erau
angajaţi 10 lucrători. Începuturile companiei au fost modeste, aceasta aflându-se chiar, în
anumite momente, în pragul falimentului. Dar, la doar o lună de la înfiinţare, o rază de
speranţă s-a arătat, atunci când, prima maşină a fost vândută la Chicago unui dentist numit
Pfennig.
În paralel cu dezvoltarea sa internă, Ford a început derularea unui program de
expansiune externă care a demarat în 1904, la doar un an de la înfiinţarea companiei.
În următorii cinci ani, Henry Ford, în calitate de inginer şef, iar mai târziu, de
preşedinte a condus un program de producţie şi dezvoltare continuă.
Între 1903 şi 1908, Henry Ford şi inginerii săi au folosit primele 19 litere ale
alfabetului pentru a-şi desemna creaţiile, cu toate că unele dintre maşini erau doar
experimentale şi nu au devenit niciodată publice. Modelul N a fost primul mare succes al
companiei, ce a ieşit pe piaţă la un preţ de 500 de dolari.
Eşecul modelului K, împreună cu insistenţele lui Henry Ford asupra faptului că
viitorul companiei constă în producţia de maşini ieftine destinate unei pieţe largi, a dus la
creşterea neînţelegerilor dintre acesta şi Alexander Malcomson, un important finanţator al
companiei. Ca rezultat, Malcomson a părăsit compania, iar Ford a devenit acţionar majoritar,
şi ulterior preşedinte, în 1906, înlocuindu-l pe John S. Gray.
În ciuda hărţuielilor practicate de sindicatul Selden la adresa sa, tânăra companie şi-a
continuat dezvoltarea, croindu-şi drum prin „alfabet” până la realizarea modelului T, care a
fost un succes imediat.
În timpul anilor premergători celui de-al doilea război mondial, compania Ford Motor:
- a început producerea de camioane şi tractoare (1917);
- a devenit în întregime proprietatea lui Henry Ford şi a fiului său, Edsel, care i-a
urmat tatălui său ca preşedinte în 1919;
- a cumpărat compania Lincoln Motor (1922);
- a construit primul avion Ford Tri-Motor 196, folosit de prima linie aeriană
comercială Americană (1925).
Începând din 1927 deja îi trecuse vremea modelului T. Îmbunătăţit, dar de fapt
neschimbat de atâţia ani, el pierdea teren în faţa mult mai luxoaselor şi puternicelor maşini
oferite de competitorii lui Ford. La 31 mai, fabricile Ford şi-au închis porţile pentru şase luni
pentru a se retehnologiza în vederea producerii Modelului A, o maşină îmbunătăţită din toate
punctele de vedere. Mai mult de 4500000 de modele A, cu mai multe tipuri de caroserii şi
într-o varietate de culori au fost vândute între 1927 şi 1931.
Dar chiar şi modelul A a devenit în cele din urmă depăşit, când consumatorii au cerut
mai mult lux şi mai multă putere. Compania Ford le-a oferit pe amândouă prin următorul său
model Ford V-8 (1 aprilie 1932).
Începând cu 1942 compania şi-a concentrat toate resursele în vederea sprijinirii
efortului militar american. Iniţiat de Edsel Ford, amplul program de război a produs o gamă
largă de piese de armament. Edsel Ford a murit în anul 1943, pe când programul său îşi
atingea eficienţa maximă. Un Henry Ford îndurerat a revenit la conducerea companiei până la

49
sfârşitul războiului, când a demisionat pentru a doua oară. Nepotul său, Henry Ford II, a
devenit preşedinte al companiei la 21 septembrie 1945. Cu toate că el conducea producţia
primei maşini postbelice, Henry Ford II îşi făcea planuri de reorganizare şi descentralizare a
companiei care, datorită pierderilor înregistrate, se afla într-o situaţie precară.
Henry Ford II s-a dovedit a fi persoana potrivită în transformarea companiei Ford
dintr-o afacere de familie într-o corporaţie pe acţiuni. El şi-a reasumat răspunderea de a clădi
o companie producătoare de automobile. Reorganizarea postbelică şi planul său de
expansiune au redat rapid eficienţa companiei. Geniul lui Henry Ford II a constat în abilitatea
sa de a găsi cei mai talentaţi oameni şi de a-i aduce în poziţii de conducere în rapida
expansiune postbelică.
În 1956, Ford a făcut un pas decisiv atunci când a devenit o companie publică.
10200000 de acţiuni ale companiei Ford Motor au fost puse în vânzare şi 250000 de
investitori s-au grăbit să cumpere, contra a 657 milioane de dolari, 20% din ceea ce până
atunci fusese o afacere de familie.
Doi ani mai târziu, Ford şi-a anunţat intrarea pe piaţa camioanelor grele şi extra-grele.
Cu toate acestea, direcţia industriei auto americane s-a schimbat definitiv atunci când, la 17
aprilie 1964, un foarte diferit tip de maşină a fost prezentat la Târgul Internaţional de la New
York.
Noul Ford Mustang a produs o adevărată senzaţie ce a confirmat teoria companiei
Ford conform căreia o maşină cu un aer tineresc va fi preferata bombardierelor războiului.
Drept consecinţă, furnizorii au fost asaltaţi de mai mult de 22000 de comenzi încă din prima
zi.
A urmat expansiunea globală a companiei Ford Motor. În 1968, Henry Ford II a extins
angajamentul companiei în privinţa responsabilităţii sociale prin creşterea numărului de
salariaţi angajaţi din rândul populaţiei minoritare şi crearea de programe de aprovizionare şi
desfacere de la şi către aceste categorii de populaţie.
La sfârşitul anilor 1970, pe când muncitorul american era criticat pentru proasta
calitate a muncii sale, Henry Ford II afirma că: „nu există salariaţi neperformanţi, ci
management prost”.
În acest context, compania Ford Motor şi-a asumat responsabilitatea şi a devenit prima
companie producătoare de automobile ce avea drept obiectiv principal calitatea. După
retragerea lui Henry Ford II de la conducerea companiei, Donald Petersen şi Harold Red
Poling au adus contribuţii însemnate în aducerea Ford Motor pe poziţia de lider pe piaţa
automobilelor în ceea ce priveşte calitatea.
În timp ce alţi lideri din industrie credeau că roboţii cei mai performanţi ar putea creşte
calitatea produselor prin înlocuirea muncitorilor, compania Ford Motor a rămas fidelă
crezului său în „munca în echipă”, bazată pe ideea de a aduna la un loc specialişti din toate
domeniile implicate şi de a le acorda după aceea autoritatea de a lua atâtea decizii câte
consideră că sunt necesare.
Primul rezultat al „muncii în echipă” a fost apariţia modelului Ford Taurus, ce a
înregistrat un imens succes, iar în 1980 apariţia modelului Ford Escort, numită „maşina
universală”.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Caracterizaţi spiritul intreprenorial manifestat de Henry Ford şi de nepotul său


Henry Ford II.
2. În ce categorie de întreprinzători poate fi inclus Henry Ford. Dar Henry Ford II?
3. Care este, după opinia dumneavoastră, cheia succesului în afaceri a companiei Ford
Motor?

50
2.8.3. Aplicaţie – comentariu la “Mărturisirile unui întreprinzător”

Vă rugăm să comentaţi - prin prisma elementelor referitoare la caracteristicile unui


întreprinzător – confesiunile intreprenoriale cuprinse în caseta următoare.

Mărturisirile unui întreprinzător

Profesorul şi întreprinzătorul american de succes David Birch în “Confesiunile unui


întreprinzător” prezentate la cea de-a 47-a Conferinţă a Consiliului Internaţional al Firmelor
Mici (ICSB) de la San Juan – Puerto Rico, mărturisea că:
- 95% din cei peste 40 de ani de când este întreprinzător, am avut sentimentul că va
eşua
- 95% din acelaşi interval de timp am fost copleşit de teamă.
David Birch este fondatorul şi preşedintele firmei Cogenetics din Massachusetts, care
face parte din cele mai performante 1% firme din SUA.
Calităţile principale ale unui întreprinzător potrivit lui David Birch sunt:
- pasiune pentru ceea ce face
- perseverenţă
- capacitatea de a vinde

2.8.4. Aplicaţie privind caracteristicile afacerilor de succes

Într-o revistă din Danemarca a apărut fotografia alăturată, însoţită de următorul text:
„Întreprinderile care obţin cele mai mari succese au foarte multe lucruri comune cu pisicile.
Ele sunt suple, se mişcă repede, manifestă independenţă şi au resurse interne. De asemenea,
ele văd foarte bine şi sunt în permanentă alertă pentru o potenţială pradă. Şi, indiferent de ce
se întâmplă, ele sunt suficient de agile pentru a cădea întotdeauna în picioare.
• Ce aţi înţeles dvs., din textul prezentat mai sus?
• Sintetizaţi sub forma unei liste principalele caracteristici ale întreprinderii
performante.
• Cunoaşteţi vreo întreprindere care să prezinte o parte apreciabilă a acestor
caracteristici? Dacă da, prezentaţi-o.

2.8.5. Aplicaţie – comentariu privind caracteristicile întreprinzătorului

Comentaţi din punct de vedere intreprenorial următorul aforism care aparţine


celebrului politician britanic Winston Churchil:

Un optimist este o persoană care vede o oportunitate în orice dificultate, iar un pesimist
este o persoană care vede o dificultate în orice oportunitate.

• Dvs. sunteţi, de regulă, un optimist sau un pesimist?


• De ce majoritatea întreprinzătorilor de succes sunt optimişti?

2.8.6. Aplicaţie – comentariu privind starea de spirit a întreprinzătorilor

Prezentăm mai jos celebrul discurs pe care generalul american Mac Arthur l-a adresat
soldaţilor pe care i-a condus în 1945, la sfârşitul celui de al doilea război mondial.

51
Să fii tânăr

Tinereţea nu este o perioadă a vieţii, ea este o stare de spirit, o încordare a voinţei, o


calitate a imaginaţiei, o intensitate emoţională, o victorie a curajului asupra timidităţii, a
gustului de aventură asupra dragostei de confort.
Nu devii bătrân pentru că ai trăit un anumit număr de ani, devii bătrân pentru că te-ai
golit de ideal. Anii ridează pielea, dar a renunţa la ideal înseamnă a-ţi rida sufletul.
Preocupările, îndoiala, temerile şi disperările sunt duşmanii care, lent, fac să ne
aplecăm spre pământ şi să devenim pulbere înainte de a muri.
Tânăr este cel care se uimeşte, se minunează. El întreabă, ca un copil neştiutor:”Şi
după aceea?”. Tânărul sfidează evenimentele şi descoperă bucuria jocului şi a vieţii.
Voi sunteţi tot atât de tineri ca şi credinţa voastră şi tot atât de bătrâni ca îndoiala care
vă încearcă. Tinereţea voastră se măsoară prin încrederea pe care o aveţi în voi şi prin
amplitudinea speranţelor pe care le nutriţi.. Bătrâneţea este dată de măsura delăsării voastre şi
a compromisurilor pe care le faceţi.
Veţi rămâne tineri atât timp cât veţi fi receptivi. Receptivi la ceea ce este frumos, bun
şi măreţ. Receptivi la mesajele naturii, omului şi infinitului.
Dacă într-o zi inima voastră va fi muşcată de pesimism, atinsă de cinism, Cel de sus să
aibă milă de sufletul vostru de bătrân. Depinde însă în primul rând de voi ca aceasta să nu vi
se întâmple sau să se producă la zenitul vieţii.
Să doriţi şi să luptaţi, să fiţi tineri cel puţin până la sfârşitul vieţii

• Care este mesajul acestui discurs?


• Vedeţi vreo legătură între conţinutul acestui discurs şi profesia de întreprinzător?
Dacă da, vă rugăm să o comentaţi.

2.8.7. Test pentru identificarea talentului intreprenorial

a) Precizare. Rezultatele acestui test reflectă într-adevăr existenţa talentului


intreprenorial numai dacă răspunsurile dvs. sunt corecte, reflectând modurile dvs. de gândire,
abordare şi comportament.

b) Întrebări
1. Adesea simt că sunt victima forţelor exterioare pe care nu le pot controla:
Da
Nu
2. Muncesc adesea mai mult decât am planificat:
Da
Nu
3. Mi se pare că unele zile trec fără ca eu să fi realizat ceva:
Da
Nu
4. Chiar într-o situaţie dificilă, eu voi încerca întotdeauna să obţin ceva din ea:
Da
Nu
5. Cred că un mod de viaţă ordonat, cu orar regulat, mi se potriveşte cel mai bine:
Da

52
Nu
6. Sunt fericit dacă nu trebuie să mă bazez pe alţii:
Da
Nu
7. Sunt pregătit să îmi asum riscuri, dar numai după ce am evaluat cu atenţie toate
consecinţele:
Da
Nu
8. Nu are sens să încep ceva dacă nu îi văd finalitatea:
Da
Nu
9. Oamenii îmi spun adesea cât de bun sunt în a vedea lucrurile din punctul lor de vedere:
Da
Nu
10. Tind să nu fiu prea ambiţios pentru a evita să fiu dezamăgit:
Da
Nu
11. Este foarte important pentru mine ca oamenii să-mi recunoască succesul:
Da
Nu
12. Când sun la telefon şi răspunde un robot, de obicei închid:
Da
Nu
13. De regulă, nu sunt o persoană care să urmeze mulţimea:
Da
Nu
14. Ceea ce contează este ceea ce obţin (câştigul final), indiferent de cât de mult trebuie să
muncesc pentru a-l obţine:
Da
Nu

c) Stabilirea punctajului

Notaţi câte două puncte pentru fiecare „Da” la întrebările 2, 4, 7, 8, 9, 11 şi 13 şi zero


puncte pentru fiecare „Nu” la aceste întrebări. Pentru întrebările 1, 3, 5, 6, 10, 12 şi 14 notaţi
câte două puncte pentru fiecare „Nu” şi zero puncte pentru fiecare „Da”. Scorul maxim este
de 28 de puncte.

d) Grila de interpretare
• peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomandă să devină (sau să
continue să fie) întreprinzător;
• între 20 şi 24 de puncte, potenţial intreprenorial mediu, lansarea în acţiuni
intreprenoriale prezintă şanse mari de reuşită, implicând însă eforturi deosebite şi
recomandându-se relaţii de parteneriat;
• sub 20 de puncte, potenţial intreprenorial redus sau absent; nu se recomandă să
întreprindă sau să conducă activităţi intreprenoriale.

53
2.9. Rezumatul unității de învățare

Această unitate de învățare este dedicată definirii întreprinzătorilor, evidențierii


importanţei acestora, trecerii în revistă a accepţiunilor conceptului de întreprinzător, precum
și prezentării abordării triaxiale a lui Toulouse, caracteristicilor întreprinzătorilor, rolurilor şi
dimensiunilor întreprinzătorului, specificului întreprinzătorului-manager, tipologiei de
ansamblu a întreprinzătorilor, clasificarii lui Miner și tipologiei STRATOS.

2.10. Bibliografie

1. Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,


Editura Economică, Bucureşti, 2008, pag 35-65
2. Nicolescu O., Nicolescu C., Cum să fim performanţi în viaţă şi afaceri – Educaţie
intreprenorială, Editura Economică, Bucureşti, 2006, pag 16-63
3. Nicolescu O. (coordonator), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,
2011
4. Ovidiu Nicolescu (coord.), Studii de caz din managementul autohton şi internaţional, Editura
Universitară, București, 2009

54
UNITATE DE ÎNVĂŢARE 3.
MEDIUL INTREPRENORIAL

CUPRINSUL UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE:

3.1. Definirea şi caracteristicile mediului


3.2. Mediul intreprenorial real
3.3. Mediul intreprenorial perceput
3.4. Mediul intreprenorial şi creşterea economică
3.5. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor
3.6. Rezumatul unității de învățare
3.7. Bibliografie

OBIECTIVE:

- Abordarea componentelor, tipologiei şi dimensiunilor mediului intreprenorial


- Înţelegerea de către cursanţi a importanţei mediului intreprenorial şi impactului
considerabil pe care acesta îl are asupra demersurilor intreprenoriale
- Relieferea percepţiilor întreprinzătorilor cu privire la mediul economic din
România

3.1. Definirea şi caracteristicile mediului

Abordarea sistemică a întreprinzătorului şi fenomenului intreprenorial se reflectă, în


mod obligatoriu, în luarea în considerare a interfeţei cu mediul implicat. Punctul de plecare în
această abordare îl constituie cunoaşterea şi înţelegerea conceptului de mediu de firmă în
general. În esenţă, prin mediu de firmă desemnăm totalitatea elementelor exogene firmei,
de natură economică, managerială, tehnică, demografică, culturală, ştiinţifică, psiho-
sociologică, educaţională, ecologică, politică şi juridică ce-i marchează semnificativ
derularea şi rezultatele activităţilor.
Mediul intreprenorial are un conţinut parţial diferit de mediul ambiant de firmă, aşa
cum vom releva în continuare. În fapt, în ultimii ani au început să fie decelate şi analizate
două tipuri de medii intreprenoriale - real şi perceput.
Indiferent de tip, mediul intreprenorial contemporan prezintă, potrivit lui Dan Myzica1 trei
caracteristici principale (vezi figura nr. 1):

Tubulenţă contextuală

Caracteristici

Evoluţia rapidă a Amplificarea


oportunităţilor incertidunilor

Figura nr. 1. Caracteristicile mediului intreprenorial


1
D. Myzica, op cit.

55
− Turbulenţa contextuală, ce semnifică numeroase, rapide şi neaşteptate schimbări,
cea mai mare parte de amploare redusă, care se întrepătrund, generând numeroase
fluxuri şi impacturi economice, sociale, tehnologice, ecologice, manageriale,
juridice, politice etc. Factorii principali care le generează sunt schimbările
economice, modificările sociale şi mutaţiile în raporturile piaţă-clienţi, deosebit de
frecvente şi intense în contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinţe.
− Evoluţia rapidă a oportunităţilor de afaceri, ce prezintă cel puţin două
componente majore. Apariţia a numeroase oportunităţi economice, în număr sensibil
superior perioadelor precedente, care se combină concomitent cu succedarea lor la
intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile anterioare. Dintre
multiplii factori care contribuie la accelerarea evoluţiei oportunităţilor de afaceri,
specialiştii menţionează ca primordiali doi - schimbările tehnologice şi
intensificarea competiţiei.
− Amplificarea incertitudinilor, care este o rezultantă a numeroaselor schimbări ce
nu pot fi anticipate şi cuantificate cu suficientă precizie. Faptul că în activitatea
economică sunt implicate un număr tot mai mare de variabile locale, naţionale şi
internaţionale, de naturi foarte diferite, într-o proporţie sporită noi, se reflectă în
multiplicarea situaţiilor de risc şi incertitudine, în creşterea dificultăţii perceperii,
dirijării şi controlării acţiunilor economice. Dintre cauzele principale generatoare de
incertitudini, cele mai frecvent enunţate sunt schimbarea structurii pieţelor,
modificarea relaţiilor tehnologice şi schimbarea interdependenţelor dintre resurse.
În ţările din Europa Centrală şi de Est, în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă,
aceste caracteristici dobândesc dimensiuni superioare. Cele mai uşor sesizabile sunt la nivelul
turbulenţei şi amplificării incertitudinilor.

3.2. Mediul intreprenorial real

Mediul intreprenorial real, desemnează ansamblul elementelor contextuale ce


influenţează demersurile întreprinzătorului în toate fazele activităţii sale, inducând
modificări în deciziile, acţiunile şi comportamentele sale şi performanţele obţinute. Din
definiţie rezultă principalele sale caracteristici:
a) încorporează atât elemente exogene organizaţiei, cât şi din cadrul său, fireşte, numai
cele care influenţează semnificativ demararea şi derularea proceselor
intreprenoriale;
b) variază de la un întreprinzător la altul, în funcţie de tipul şi domeniul iniţiativei
intreprenoriale, zona geografică, amplasarea, resursele implicate etc.;
c) diferă pentru acelaşi întreprinzător în timp, în funcţie de faza ciclului de viaţă a
firmei şi de puterea sa economică; cu cât firma se dezvoltă şi amplifică, cu atât sfera
mediului intreprenorial se îmbogăţeşte şi lărgeşte.
În figura nr. 2 prezentăm, sintetizate, componentele tipice ale mediului intreprenorial
real, divizate în două categorii: elemente endogene firmei, care influenţează activitatea
intreprenorială după ce întreprinzătorul a înfiinţat firma; elemente exogene organizaţiei, mai
cuprinzătoare şi cu influenţă mult mai intensă, ce se manifestă pe întreg parcursul demersului
intreprenorial, de la iniţiere, din faza de germene a firmei şi până la încetarea activităţii
intreprenoriale. Desigur, nu toate elementele ce alcătuiesc mediul intreprenorial real au aceiaşi
influenţă asupra demersurilor intreprenoriale. Dintre acestea menţionăm ca având, de regulă,
o influenţă mai directă şi substanţială, următoarele: fiscalitatea, accesul la credite, legislaţia,
inflaţia, strategia economică naţională şi atitudinea populaţiei faţă de întreprinzător.

56
Piaţa Accesul
Figura nr. 2 Strategia internă la
Accesul
economică pieţele
la credite
Componentele mediului naţională interna-
Politicile ţionale Accesul la
intreprenorial real economice informaţii
ale statului comerciale
Exogene
Fiscalitatea Accesul la
investiţii şi
Endogene Stabilitatea inovaţii
macroeco-
nomică
Resursele Nivelul de
- umane
Inflaţia - materiale
pregătire al
- informaţionale forţei de
- tehnico- Activităţile muncă
Stabilitatea materiale - comerciale
socială Starea - financiare - producţie Nivelul de
- cercetare- dezvoltare al
economică
dezvoltare
Stabilitatea - profitabilitate
- personal
suprastructurii
politică - lichiditate economice
- financiar-
- gradul de
Cultura organizaţională contabile
Politica îndatorare
- simbolurile
investiţională - normele comportamentale
Atitudinea
a statului - ritualuri şi ceremonii populaţiei
- statuturile şi rolurile faţă de
- istoriile şi miturile întreprin-
Cultura zători
economică
a populaţiei
Amploarea şi
calitatea
reglementărilor
Corupţia juridice
Adm.
publice
Gradul de Stabilitatea
reglementare reglementări-
al economiei lor juridice
şi birocraţia Procedurile de
Funcţionalitatea
înfiinţare şi
aparatului adm.
desfiinţare a
Funcţionalitatea locale
firmei
aparatului adm.
centrale

57
În funcţie de parametrii elementelor menţionate şi de modul cum se combină, pot
rezulta pentru întreprinzătorii dintr-o anumită ţară trei categorii de medii intreprenoriale
reale:
Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant, care se caracterizează prin
faptul că acţiunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desfăşura cu mari restricţii şi
dificultăţi. În consecinţă, fie nu se creează firme mici şi mijlocii private, fie numărul lor în
cadrul economiei este foarte redus. Acest tip de mediu este întâlnit, de regulă, numai în ţările
cu economie de tip socialist, conduse de partidul comunist. În România, în perioada
comunistă, timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu, şi ca urmare, în 1989 nu
existau decât câteva sute de mici întreprinderi, practic mici meseriaşi, care nici nu contau în
ansamblul economiei.
Mediul intreprenorial permisiv oferă posibilitatea de a iniţia şi derula activităţi
intreprenoriale, dar condiţiile efectiv existente sunt eterogene, o parte având o influenţă
inhibatoare sau temporizatoare asupra iniţiativei particulare. Mai ales din punct de vedere
economic şi administrativ se manifestă destul de multe dificultăţi pe care întreprinzătorii
trebuie să le depăşească. Ca urmare, frecvenţa, dezvoltarea şi rezultatele IMM-urilor sunt mult
sub posibilităţi, ceea ce se reflectă negativ asupra stării generale a economiei şi standardului
de viaţă al populaţiei. În România, în perioada actuală se manifestă un asemenea tip de mediu,
ceea ce explică de ce fenomenul intreprenorial la noi este sensibil mai redus comparativ cu cel
din ţările vecine din vest, cum ar fi Cehia sau Polonia.
Mediul intreprenorial favorizant, care prin toate sau cea mai mare parte a
componentelor sale stimulează activitatea întreprinzătorilor, înfiinţarea şi dezvoltarea de
întreprinderi private. Este tipul de mediu în care, începând cu elementele de natură politică şi
culturală şi încheind cu cele economice şi juridice, se urmăreşte crearea de cât mai multe şi
mai puternice firme private. La baza unei asemenea optici se află credinţa puternică şi fermă
că întreprinzătorii sunt creatori de bogăţie naţională, de produse, servicii şi - mai ales - de
venituri la bugetul statului şi locuri de muncă, fiind prioritară crearea de condiţii cât mai bune
pentru desfăşurarea activităţii lor. Într-un asemenea mediu numărul şi potenţialul
întreprinzătorilor se amplifică rapid şi substanţial, cu efecte directe şi ample asupra situaţiei
economice a ţării şi standardului de viaţă a populaţiei. În SUA şi în majoritatea ţărilor Uniunii
Europene predomină un asemenea mediu.
Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex, dificil şi
adesea de durată. Fiecare componentă a mediului are un conţinut specific şi o dinamică
proprie, modelarea sa necesitând eforturi deosebite chiar şi în ţările dezvoltate. Edificatoare
din acest punct de vedere sunt informaţiile referitoare la variabila atitudinea populaţiei faţă de
întreprinzători în Marea Britanie. Astfel, într-un articol publicat în cunoscuta revistă The
Economist, intitulat „Întreprinzătorul neiubit“1, se prezintă rezultatele unui sondaj de opinie
(MORI), privind opinia populaţiei referitoare la contribuţia majoră a întreprinzătorilor la
dezvoltarea economiei. Este frapant faptul că, după ce Margaret Thacher a luptat 17 ani să
creeze o cultură economică favorabilă fenomenului intreprenorial, numai 32% dintre cei
consultaţi apreciază că întreprinzătorii au o contribuţie semnificativă în planul dezvoltării
economiei şi societăţii. De remarcat însă, că în alte ţări dezvoltate şi nu întâmplător cu
performanţe economice net superioare Marii Britanii - Germania şi SUA - situaţia este
sensibil diferită. În Germania 60% din populaţie, iar în SUA 44% consideră întreprinzătorii ca
fiind contributori majori la dezvoltarea ţării.
Prin prisma elementelor punctate se poate conclude că realizarea unui mediu
intreprenorial real favorizant necesită eforturi intense şi îndelungate, bazate pe o strategie şi
programe de acţiune bine puse la punct. În condiţiile ţărilor din Europa Centrală şi de Est, în

1
x x x The Unloved Entrepreneur, The Economist, 28,05,1994.

58
care aproape cinci decenii puterea a fost deţinută de partidul comunist, remodelarea mediului
intreprenorial este şi mai dificilă, implicând o voinţă politică puternică, dublată de abordări şi
acţiuni bine gândite şi concertate, operaţionalizate cu maximă determinare şi pricepere.
Un rol major în crearea unui mediu favorizant îl are statul, prin strategia şi politicile
sale. Într-o foarte complexă şi aprofundată abordare, profesorul australian Philip Neck2 se
referă la strategii şi politici din punct de vedere al principiilor, obiectivelor, etapelor de
formulare, fundamental şi domenii cheie, aşa cum au rezultat din experienţa pozitivă a
Australiei. La baza acestora a stat concepţia stakeholderilor, implicându-se deci în elaborarea
lor principalele părţi interesate: guvernul, comunitatea oamenilor de afaceri, ONG şi grupurile
religioase, sindicatele, consumatorii, comunitatea în ansamblul său, cercetătorii şi profesorii,
furnizorii de servicii, grupurile cu interese speciale, cum ar fi organizaţiile de IMM-uri. În
elaborarea strategiei şi politicilor s-a trecut succesiv prin conştientizarea şi contactarea
stakeholderilor, identificarea oportunităţilor, constrângerilor şi priorităţilor, examinarea
resurselor şi - ultima etapă - elaborarea strategiei propriu-zise, urmată de politicile de
implementare. Obiectivul fundamental urmărit fiind şi amplificarea reţelei de servicii pentru
această categorie de firme, prin realizarea unui mediu favorizant şi înfiinţarea de IMM-uri.
Pentru operaţionalizare s-au stabilit 8 direcţii majore de acţiune şi - pentru că nu era posibil să
se ajute toate IMM-urile – s-au conturat priorităţi sectoriale.

3.3. Mediul intreprenorial perceput

Din cercetările noastre a rezultat că mediul intreprenorial perceput desemnează acele


elemente ale mediului intreprenorial real pe care întreprinzătorul le apreciază şi le simte ca
având o influenţă semnificativă asupra acţiunilor şi performanţelor sale. Îi este specific
pronunţatul său caracter individual, întrucât caracteristicile fiecărui întreprinzător se reflectă
în capacitatea sa de a percepe contextul şi implicit de a delimita mediul considerat că are
impact asupra activităţilor sale intreprenoriale.
Întotdeauna mediul intreprenorial perceput prezintă o sferă de cuprindere mai mică
decât mediul intreprenorial real. Cât ar fi de bine pregătit şi de dotat un întreprinzător şi oricât
de mult timp ar acorda activităţii intreprenoriale în corelaţie cu contextul în care acţionează,
practic îi este imposibil să perceapă integral mediul intreprenorial real (vezi figura nr. 3).
La întreprinzătorii performanţi, mediul intreprenorial perceput se suprapune în mare măsură
pe mediul intreprenorial real. Cu cât sunt sesizate şi luate în considerare mai multe elemente
ale mediului intreprenorial real, cu atât deciziile, acţiunile şi comportamentele
întreprinzătorului sunt mai complet şi temeinic fundamentate, cu fireşti efecte pozitive în
planul performanţelor firmei respective.

2
Ph. Neck, Building SME’s Politices Utilising International and National Networks, în Renaissance of SME’s
in a Globalized Economy, KMU, St. Gallen, 1998, p. 569-577.

59
Mediul intreprenorial
real

Mediul

intreprenorial

Figura nr. 3. Raporturile între mediul intreprenorial real şi mediul intreprenorial perceput

Mediul intreprenorial perceput prezintă o dublă dimensiune - cognitivă şi afectivă.


Dimensiunea cognitivă se referă la informaţiile contextuale pe care întreprinzătorul le
identifică şi le trece în revistă în cadrul proceselor intreprenoriale pe care le iniţiază şi
desfăşoară. Dimensiunea cognitivă este cu atât mai pregnantă, cu cât întreprinzătorul are un
nivel de pregătire şi un spirit de observaţie mai ridicate şi investeşte o cantitate mai mare de
timp în acţiunea intreprenorială.
Dimensiunea afectivă se referă la elementele contextuale pe care întreprinzătorul le
consideră realmente importante, de care se ataşează chiar şi/sau îi este frică, considerându-le
nu numai cu intelectul, dar şi cu inima că sunt semnificative şi merită o atenţie specială.
Dimensiunea afectivă a mediului perceput constituie o reflectare indirectă a spiritului
intreprenorial pe care-l posedă întreprinzătorul, al talentului său nativ de întreprinzător.
Conţinutul său îl constituie acele evenimente, situaţii, evoluţii pe care întreprinzătorul „simte“
că sunt importante şi că ele trebuie considerate cu multă atenţie. La întreprinzătorii
performanţi dimensiunea afectivă „dublează„ - în bună măsură - dimensiunea cognitivă,
potenţând-o, cu multiple efecte pozitive în planul rezultatelor intreprenoriale.
Mediul intreprenorial marchează activităţile întreprinzătorului pe multiple planuri,
fiind o relaţie interdependentă. Întreprinzătorii se adaptează în continuu la mediul
intreprenorial, ceea ce le asigură supravieţuirea economică. Mai mult decât atât, majoritatea
întreprinzătorilor modelează mediul intreprenorial, cel mai adesea pe baza principiului
learning by doing* (înveţi făcând) sau action learning (învăţare prin acţiune). În esenţă,
aceasta înseamnă că întreprinzătorii învaţă din experienţă, pe bază de greşeli şi respectiv
succese, perfecţionându-şi modul de a decide şi acţiona, astfel încât influenţa lor asupra
mediului se amplifică. Ca rezultat al înfiinţării şi dezvoltării de întreprinderi, al deciziilor şi
acţiunilor de vânzare, aprovizionare, creditare etc. ale întreprinzătorilor, mediul însuşi se
modifică, de regulă, în direcţia creşterii funcţionalităţii sale, a favorizării demersurilor
intreprenoriale. Deosebit de interesantă din punct de vedere a relaţiei întreprinzători - învăţare
intreprenorială - mediu intreprenorial - este modelul elaborat de Johanisson , pe care o să-l
prezentăm în capitolul consacrat pregătirii intreprenoriale1 .

*
Spre deosebire de principiul learning by thinking (învăţând gândind), specific managerilor profesionişti.
1
B. Johanisson, University Training for Entrepreneurship: Swedish Approaches, în Entrepreneurship Regional
Development, nr. 3, 1991.

60
3.4. Mediul intreprenorial şi creşterea economică

Elementele prezentate au evidenţiat complexitatea mediului în care îşi desfăşoară


activitatea întreprinzătorii şi multiple intercondiţionări implicate. Este cert că teoria modernă
a creşterii economice, care a început cu Schumpeter, a accentuat rolul întreprinzătorului.
Calitatea performanţelor sale determină dacă sporeşte rapid sau încet capitalul şi dacă
creşterea economică se bazează pe inovare şi schimbare. Diferenţele dintre ritmurile de
creştere ale ţărilor sau ale aceleiaşi ţări în perioade diferite, depind de calitatea
intreprenoriatului, aşa cum se poate vederea în figura nr. 4.
În mod esenţial, creşterea economică se produce atunci când întreprinzătorii
îmbunătăţesc tehnologia, cunoştinţele, organizarea şi procesele din firmele lor, care devin mai
productive, scoţând alte firme din circuitul economic şi ocupând nişele pe piaţă sau (din ce în
ce mai frecvent) creând piaţă1.
Mediul intreprenorial, sub ambele sale forme, real şi perceput, are o influenţă majoră,
frecvent determinantă asupra întreprinzătorilor. Amplificarea cunoaşterii acestui mediu
facilitează întreprinzătorilor contracararea elementelor şi influenţelor sale negative,
concomitent cu sesizarea şi valorificarea componentelor şi impacturilor contextuale pozitive.
În decursul timpului, întreprinzătorii reuşesc - aşa cum demonstrează evoluţiile intreprenoriale
şi economiile din multe ţări dezvoltate - să modeleze în bună măsură mediul, contribuind
decisiv la conturarea unui mediu intreprenorial favorizant, esenţial pentru succesul dezvoltării
economice şi sociale al fiecărei ţări.

1
Th. Volery, Entrepreneurship, The Engineering of Economic Growth and Development, in SME’s in the 21st
Century, Impulses, Perspectives, Concepts, Verlag KMU, St. Gallen, 2000, p. 262.

61
Condiţiile generate de cadrul naţional
• Deschiderea societăţii
• Guvern Înfiinţarea de firme mari
• Management (abilităţi)
• Tehnologie (economia primară)
• Infrastructură
• Pieţe financiare
Instituţii ale pieţei forţei de muncă
Context
social,
Oportunităţile
cultural şi
Condiţiile cadru intreprenoriale intreprenoriale
politic Creştere economică
• Politici guvernamentale • Existente Dinamica firmelor
• Percepute • Înfiinţări • P.I.B.
• Programe guvernamentale
• Falimente • Locuri de
• Pieţe financiare muncă
• Dezvoltări
• Educaţie/training
• Diminuări
• Norme culturale şi sociale Capacitate
• Infrastructură intraprenorială
Transfer de cercetare-dezvoltare (C-D) • Abilităţi
• Motivaţii

Figura nr. 4 - Intreprenoriatul şi creşterea economică


(Adaptat după P.D. Reynolds, M. Hay, S.M. Caruz, Global Entrepreneurship Monitor, 1999, Executive Report, Ewing Marion Kaufman Foundation
1999)

62
3.5. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor

3.5.1. Teste de autoevaluare

Testul nr. 1

Mediul intreprenorial contemporan prezintă anumite caracteristici principale:


1. Turbulenţă contextuală;
2. Modificări sociale;
3. Schimbarea interdependenţelor dintre resurse;
4. Evoluţia rapidă a oportunităţilor de afaceri;
5. Schimbările tehnologice;
6. Amplificarea incertitudinilor;
7. Schimbarea competiţiei;
8. Schimbarea structurii pieţelor.
Arătaţi care dintre combinaţiile prezentate în continuare reflectă cel mai bine aceste
caracteristici.
a. 1-2-4;
b. 3-6-7;
c. 1-4-5;
d. 2-7-8;
e. 1-4-6.

Testul nr. 2

Mediul intreprenorial real desemnează ansamblul elementelor ………… ce influenţează


demersurile întreprinzătorului în toate fazele activităţii sale, inducând modificări în deciziile,
acţiunile şi comportamentele sale
Completaţi definiţia de mai sus cu una din următoarele variante:
a. endogene firmei;
b. contextuale;
c. mediului ambiant;
d. exogene firmei.

Testul nr. 3

În funcţie de condiţiile asigurate şi de impactul asupra funcţionalităţii şi performanţelor


majorităţii IMM-urilor dintr-o ţară, mediul intreprenorial real poate fi de trei feluri. Indicaţi
care din următoarele variante la indică corect:
a. defavorizant, permisiv, stimulativ;
b. nesatisfăcător, permisiv, favorizant;
c. nepermisiv, satisfăcător, favorizant;
d. defavorizant, tolerant, stimulativ;
e. defavorizant, permisiv, favorizant;
f. nepermisiv, permisiv, stimulativ;
g.nepermisiv, permisiv, favorizant.

63
Testul nr. 4

Mediul intreprenorial perceput desemnează acele elemente ale ….……. pe care


întreprinzătorul le apreciază ca având o influenţă semnificativă asupra acţiunilor şi
performanţelor sale.
Arătaţi care din cuvintele regăsite mai jos corespund definiţiei mediului intreprenorial
perceput.
a. mediului de firmă;
b. mediului ambiant;
c. intreprenorial;
d. mediului real al firmei;
e. mediului intreprenorial existent;
f. mediului intreprenorial real.

3.5.2. Studiu de caz: Aprecieri ale întreprinzătorilor cu privire la evoluţia de


ansamblu a mediului economic din România

A. Prezentarea studiului

În anul 2014 a fost realizată o amplă cercetare, prin investigarea pe bază de chestionar a
unui număr de 1569 de firme - micro, mici şi mijlocii – din toate ramurile de activitate,
categoriile de vârstă şi regiunile de dezvoltare, eşantion considerat reprezentativ pentru
obiectivele cercetării şi situaţia sectorului de IMM-uri din România. Rezultatele anchetei au
relevat că situaţia de ansamblu a mediului economic din România în perioada actuală (figura
5) a fost apreciată ca fiind neutră în 44,71% din firme, stânjenitoare dezvoltării în
39,20% IMM-uri şi favorabilă afacerilor în 16,63% dintre întreprinderi.

16,63%

39,20%

44,17%

Favorabilă afacerilor Neutră Stânjenitoare dezvoltării afacerilor

Figura nr. 5
Evaluarea situaţiei de ansamblu a mediului economic actual de către întreprinzători

Dacă comparăm opiniile referitoare la starea actuală a mediului de afaceri, cu


aprecierile privitoare la evoluţia mediului până la sfârşitul anului 2014 şi în 2015, se
remarcă creşterea proporțiilor decidenţilor din IMM-uri care consideră că mediul economic
românesc va fi favorizant business-urilor și diminuarea procentajelor respondenţilor care
estimează că mediul va fi stânjenitor şi neutru dezvoltării afacerilor. Detalii în figurile 6 şi 7.

64
19,63%
36,65%

43,72%

Favorabilă afacerilor Neutră Stânjenitoare dezvoltării afacerilor

Figura nr. 6
Estimarea de către întreprinzători a evoluţiei mediului economic în cursul anului 2014
19,95%

36,07%

43,98%

Favorabilă afacerilor Neutră Stânjenitoare dezvoltării afacerilor

Figura nr. 7
Estimarea evoluţiei în anul 2015 a mediului economic de către întreprinzători

Analiza percepţiilor cu privire la situaţia actuală şi evoluţia viitoare a mediului de


afaceri în funcţie de vechimea IMM-urilor (tabelele 1, 2 şi 3), relevă în principal
următoarele:
- în rândul companiilor înfiinţate în ultimii 5 ani se indică mai frecvent medii
intreprenoriale neutre pentru perioada actuală și estimează mai des că mediul în
2015 va fi favorabil dezvoltării afacerilor;
- întreprinderile cu vârsta între 5 și 10 ani înregistrează ponderile cele mai ridicate
de IMM-uri în care se apreciază că mediile de afaceri din prezent și până la
sfârșitul anului 2014 influenţează / vor influenţa favorabil agenţii economici;
- firmele de 10-15 ani deţin procentaje mai mari ale entităţilor în care se opinează că
mediile economice din 2014 şi 2015 vor fi neutre dezvoltării business-urilor și cele
mai mici ponderi de unităţi în care se crede că mediul va fi favorabil afacerilor
până la finele anului 2014 și pe parcursul anului următor;
- organizaţiile care au peste 15 ani vechime consemnează proporţii mai ridicate ale
companiilor în care se consideră că mediile economice din perioada actuală, 2013
şi 2014 impactează/ vor impacta negativ activitatea agenţilor economici, dar și
procentajele cele mai reduse de firme în care se apreciază că mediul este și va fi
neutru.

65
Diferenţierea aprecierii mediului actual de afaceri în funcţie de
vârsta IMM-urilor
Tabelul nr. 1
Situaţia de ansamblu a Vârsta IMM-urilor
Nr.
mediului economic
crt. Sub 5 ani 5-10 ani 10-15 ani Peste 15 ani
actual
1. Favorabilă afacerilor 15,38% 17,66% 17,53% 15,90%
2. Neutră 47,95% 43,31% 43,43% 42,05%
Stânjenitoare dezvoltării 36,67% 39,03% 39,04% 42,05%
3.
afacerilor

Diferenţierea aprecierii evoluţiei în anul 2014 a mediului economic în funcţie de vârsta IMM-urilor
Tabelul nr. 2
Nr. Starea viitoare a Vârsta IMM-urilor
crt. mediului economic Sub 5 ani 5-10 ani 10-15 ani Peste 15 ani
1. Favorabilă afacerilor 20,77% 20,82% 16,73% 18,72%
2. Neutră 44,10% 44,61% 46,22% 40,51%
Stânjenitoare dezvoltării 35,13% 34,57% 37,05% 40,77%
3.
afacerilor

Diferenţierea aprecierii evoluţiei în anul 2015 a mediului economic în funcţie de vârsta IMM-urilor
Tabelul nr. 3
Vârsta IMM-urilor
Nr. Starea viitoare a
Peste 15
crt. mediului economic Sub 5 ani 5-10 ani 10-15 ani
ani
1. Favorabilă afacerilor 21,28% 20,26% 16,73% 20,26%
2. Neutră 47,44% 43,49% 48,21% 38,46%
Stânjenitoare dezvoltării 31,28% 36,25% 35,06% 41,28%
3.
afacerilor

Încadrarea întreprinderilor pe regiuni de dezvoltare evidenţiază următoarele


aspecte semnificative:
- proporţiile companiilor în care se estimează că mediu economic din prezent, cel de
până la finele anului 2014, precum şi din 2015 este/ vor fi favorizante, sunt mai
ridicate în regiunea de Sud Vest (29,37%, 36,30% şi 28,05%);
- procentajele cele mai ridicate de IMM-uri în care se consideră că situaţia actuală a
mediului şi evoluţia până la sfârşitul anului şi din 2014 stânjeneşte/ va stânjeni
derularea activităţilor intreprenoriale, sunt întâlnite în regiunea Sud (49,85%,
48,01%, respectiv 48,93%);
- firmele în cadrul cărora se opinează că mediul este/ va fi neutru desfăşurării
afacerilor sunt mai des întâlnite în Sud Est, dacă ne referim la situaţia actuală
(52,58%) şi regiunea de Nord Est, dacă avem în vedere estimarea evoluţiei până la
sfârşitul anului 2014 şi pentru anul 2015 (57,69%);
- regiunea Nord Est consemnează şi cele mai reduse frecvenţe ale organizaţiilor în
cadrul cărora se apreciază că mediul economic este/ va fi favorabil pentru
dezvoltarea afacerilor în perioada actuală, până la sfârşitul lui 2014 şi pe parcursul
anului 2015.
Vezi tabelele 4, 5 şi 6.

66
Diferenţierea aprecierii de către întreprinzători a situaţiei actuale a mediului economic în funcţie
de regiunile de dezvoltare
Tabelul nr. 4

Situaţia de IMM-urile grupate pe regiuni de dezvoltare:


Nr. ansamblu a
crt. mediului Nord Sud Sud Nord Bucureşti
Sud Centru
economic actual Est Est Vest Vest -Ilfov
Favorabilă 3,85% 20,62% 14,68% 29,37% 12,71% 8,23% 14,97%
1.
afacerilor
2. Neutră 51,92% 52,58% 35,47% 51,16% 42,54% 46,20% 43,08%
Stânjenitoare 44,23% 26,80% 49,85% 19,47% 44,75% 45,57% 41,95%
3.
afacerilor

Diferenţierea aprecierii de către întreprinzători a evoluţiei în anul 2014 a mediului economic în


funcţie de regiunile de dezvoltare
Tabelul nr. 5

Starea viitoare a IMM-urile grupate pe regiuni de dezvoltare:


Nr.
mediului
crt. Nord Sud Sud Nord Bucureşti-
economic Sud Centru
Est Est Vest Vest Ilfov
Favorabilă 5,77% 17,53% 16,21% 36,30% 12,15% 15,82% 17,69%
1.
afacerilor
2. Neutră 57,69% 51,55% 35,78% 44,22% 49,72% 43,67% 43,76%
Stânjenitoare 36,54% 30,93% 48,01% 19,47% 38,12% 40,51% 38,55%
3. dezvoltării
afacerilor

Diferenţierea aprecierii de către întreprinzători a evoluţiei în anul 2015 a mediului economic în


funcţie de regiunile de dezvoltare
Tabelul nr. 6

Starea viitoare a IMM-urile grupate pe regiuni de dezvoltare:


Nr.
mediului
crt. Nord Sud Sud Nord Bucureşti-
economic Sud Centru
Est Est Vest Vest Ilfov
Favorabilă 5,77% 15,46% 18,04% 28,05% 19,34% 21,52% 18,59%
1.
afacerilor
2. Neutră 57,69% 46,39% 33,03% 54,13% 46,41% 41,14% 42,86%
Stânjenitoare 36,54% 38,14% 48,93% 17,82% 34,25% 37,34% 38,55%
3. dezvoltării
afacerilor

Luând în considerare dimensiunea IMM-urilor (tabelele 7, 8 şi 9), constatăm


următoarele:
- cele mai frecvente aprecieri favorabile se înregistrează în rândul întreprinderilor
mici, iar cele mai des întâlnite percepţii negative sunt consemnate în cadrul

67
microfirmelor, atât în ceea ce priveşte starea actuală, cât şi evoluţia viitoare a
mediului de afaceri;
- companiile de dimensiune mijlocie deţin cele mai mari procentaje ale IMM-urilor
în care se consideră/ se estimează un mediu neutru, dar şi cele mai scăzute
proporţii de firme în care se apreciază că mediul economic este/ va fi nefavorabil
dezvoltării afacerilor în prezent, până la sfârșitul anului 2014 și în 2015.

Diferenţierea aprecierii mediului de afaceri actual în funcţie


de mărimea firmelor
Tabelul nr. 7
Dimensiunea firmelor
Nr. Situaţia de ansamblu a mediului
Întreprinderi Întreprinderi
crt. economic actual Microîntreprinderi
mici mijlocii
Favorabilă afacerilor 15,23% 22,78% 18,84%
1.
Neutră 43,92% 44,02% 49,28%
2.
Stânjenitoare dezvoltării
3. 40,85% 33,20% 31,88%
afacerilor

Diferenţierea estimării evoluţiei în anul 2014 a


mediului de afaceri în funcţie de dimensiunea firmelor
Tabelul nr. 8
Dimensiunea firmelor
Nr. Starea viitoare a
Întreprinderi Întreprinderi
crt. mediului economic Microîntreprinderi
mici mijlocii
Favorabilă
1. 18,61% 24,71% 18,84%
afacerilor
Neutră 43,59% 42,86% 49,28%
2.
Stânjenitoare
3. dezvoltării 37,79% 32,43% 31,88%
afacerilor

Diferenţierea estimării evoluţiei în anul 2015 a


mediului de afaceri în funcţie de dimensiunea firmelor
Tabelul nr. 9
Dimensiunea firmelor
Nr. Starea viitoare a mediului
Întreprinderi Întreprinderi
crt. economic Microîntreprinderi
mici mijlocii
Favorabilă afacerilor
1. 19,34% 24,71% 13,04%
Neutră
2. 43,19% 42,47% 63,77%
Stânjenitoare dezvoltării
3. afacerilor 37,47% 32,82% 23,19%

Examinarea percepţiilor referitoare la mediul de afaceri în funcţie de forma de


organizare juridică a IMM-urilor, scoate în evidenţă următoarele:

68
- SA-urile deţin cele mai ridicate procente ale firmelor în care se apreciază că
mediul de afaceri este/ va fi nefavorabil, atât în prezent, cât şi în celelalte perioade
luate în considerare (43,75%, 46,88%, respectiv 43,75%);
- SRL-urile înregistrează cele mai mari ponderi ale companiilor în cadrul cărora
evoluţiile mediului de afaceri până la sfârşitul anului şi pe parcusul anului 2015 au
fost estimate ca fiind pozitive (20,46%, respectiv 20,82%);
- IMM-urile cu alte forme de organizare juridică consemnează procentaje mai ample
ale organizaţiilor în se consideră că mediul actual şi din anul 2015 este/ va fi
neutru (48,99%, respectiv 50,34%).
Informaţii suplimentare în tabelele 10, 11 şi 12

Diferenţierea aprecierii mediului de afaceri actual în funcţie


de forma de organizare juridică a IMM-urilor
Tabelul nr. 10
IMM-urile după forma de organizare juridică
Nr. crt. Starea actuală a mediului economic Alte forme de
SA SRL
organizare juridică
Favorabilă afacerilor 18,75% 16,93% 13,42%
1.
Neutră 37,50% 43,80% 48,99%
2.
Stânjenitoare dezvoltării afacerilor 43,75% 39,27% 37,58%
3.

Diferenţierea estimării de către întreprinzători a evoluţiei în anul 2014 a


mediului de afaceri în funcţie de forma de organizare juridică a firmelor
Tabelul nr. 11
IMM-urile după forma de organizare juridică
Nr. Starea viitoare a mediului
Alte forme de
crt. economic SA SRL
organizare juridică
1. Favorabilă afacerilor 3,13% 20,46% 15,44%
2. Neutră 50,00% 43,23% 46,98%
Stânjenitoare dezvoltării 46,88% 36,31% 37,58%
3.
afacerilor

Diferenţierea estimării de către întreprinzători a evoluţiei în anul 2015


a mediului de afaceri în funcţie de forma de organizare juridică a firmelor
Tabelul nr. 12

IMM-urile după forma de organizare juridică


Nr. Starea viitoare a mediului
Alte forme de
crt. economic SA SRL
organizare juridică
1. Favorabilă afacerilor 12,50% 20,82% 13,42%
2. Neutră 43,75% 43,30% 50,34%
Stânjenitoare dezvoltării 43,75% 35,88% 36,24%
3.
afacerilor

69
Distribuirea aprecierilor din companii pe ramuri de activitate reliefează următoarele
diferenţieri mai mari faţă de media eşantionului, atât în ceea ce priveşte aprecierile mediului
actual, cât şi estimările pentru perioadele următoare:
- firmele din construcţii înregistrează procentaje superioare de entităţi în care s-a
apreciat că mediul economic actual, până la sfârşitul anului și cel din 2015
defavorizează/ vor defavoriza afacerile (47,76%, 46,27% respectiv 43,28%);
- în cadrul organizaţiilor din turism s-au consemnat cele mai crescute proporţii ale
organizaţiilor în care s-a estimat că mediul economic va fi favorabil IMM-urilor
până la sfârşitul anului 2014 și în 2015 (36,11%, respectiv 38,89%);
- întreprinderile din transporturi se remarcă prin cele mai mari procente de unităţi
economice în care s-a indicat un mediu neutru dezvoltării business-urilor pentru
restul anului 2014 și în 2015 (48,84%, respectiv 46,51%);
- agenţii economici din servicii ies în evidenţă prin ponderile mai reduse de firme în
cadrul cărora se consideră că mediul de afaceri actual și pe parcursul întregului an
2014 este/ va fi favorizant (14,41%, respectiv 17,57%).
Vezi tabelele 13, 14 şi 15.

Diferenţierea aprecierii mediului de afaceri actual în funcţie de domeniile de activitate


Tabelul nr. 13

Situaţia de ansamblu a IMM-urile pe ramuri de activitate


Nr.
mediului economic
crt.
actual Industrie Construcţii Comerţ Transporturi Turism Servicii
1. Favorabilă afacerilor 15,87% 16,42% 18,18% 25,58% 25,00% 14,41%
2. Neutră 42,86% 35,82% 44,34% 44,19% 44,44% 45,69%
Stânjenitoare dezvoltării
3. 41,27% 47,76% 37,48% 30,23% 30,56% 39,89%
afacerilor

Diferenţierea estimării evoluţiei în anul 2014 a mediului de afaceri după domeniile de activitate
Tabelul nr. 14

Nr. Starea viitoare a IMM-urile pe ramuri de activitate


crt. mediului economic Industrie Construcţii Comerţ Transporturi Turism Servicii
1. Favorabilă afacerilor 17,78% 17,91% 21,71% 23,26% 36,11% 17,57%
2. Neutră 41,90% 35,82% 42,86% 48,84% 36,11% 46,57%
Stânjenitoare dezvoltării
3. 40,32% 46,27% 35,44% 27,91% 27,78% 35,85%
afacerilor

Diferenţierea estimării în anul 2015 a mediului de afaceri în funcţie de domeniile de activitate


Tabelul nr. 15

Nr. Starea viitoare a IMM-urile pe ramuri de activitate


crt. mediului economic Industrie Construcţii Comerţ Transporturi Turism Servicii
1. Favorabilă afacerilor 19,05% 14,93% 21,15% 25,58% 38,89% 18,28%
2. Neutră 42,22% 41,79% 43,04% 46,51% 41,67% 46,05%
Stânjenitoare dezvoltării
3. 38,73% 43,28% 35,81% 27,91% 19,44% 35,68%
afacerilor

70
B. Subiecte de dezbatere

1. Care sunt în opinia dvs., principalele cauze care au generat aceste aprecieri ale
întreprinzătorilor?
2. Analizaţi comparativ percepţiile întreprinzătorilor cu privire la starea actuală şi
evoluţia viitoare mediului de afaceri la nivelul eşantionului şi în funcţie de vechimea
companiilor, dimensiunea IMM-urilor, forma de organizare juridică a agenţilor
economici şi domeniile în care activează firmele.
3. Ce măsuri trebuie să ia factorii politici din România în vederea creşterii
funcţionalităţii mediul intreprenorial?

3.6. Rezumatul unității de învățare

În cadrul acestei unități de învățare sunt abordate mediul ambiant de firmă,


caracteristicile mediului intreprenorial contemporan, mediul intreprenorial real, componentele
endogene și exogene ale acestuia, categoriile de medii intreprenoriale reale, mediul
intreprenorial perceput, dimensiunile cognitivă și afectivă aferente mediului intreprenorial
perceput și relația mediu intreprenorial - creşterea economică.

3.7. Bibliografie

1. Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,


Editura Economică, Bucureşti, 2008, pag 35-65
2. Nicolescu O. (coordonator), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,
2011
3. Nicolescu O. (coordonator), Carta Albă a IMM-uilor din România 2014, Editura Sigma,
Bucureşti, 2014

71
UNITATE DE ÎNVĂŢARE 4.
OPORTUNITATEA ECONOMICĂ

CUPRINSUL UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE:

4.1. Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice


4.2. Principalele surse de oportunităţi economice
4.3. Tipuri de oportunităţi
4.4. Academic spin-offs
4.5. Rolul esenţial al omului în identificarea oportunităţii economice
4.6. Abordarea oportunităţii economice
4.7. Bariere şi dileme în procesul valorificării oportunităţilor econo-mice
4.8. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor
4.9. Lucrare de verificare - Elaborarea unei fişe de oportunitate
4.10. Rezumatul unității de învățare
4.10. Bibliografie

OBIECTIVE:

- Abordarea oportunităţii economice – definire, caracteristici, tipuri, identificare,


bariere şi dileme în procesul valorificării oportunităţilor de afaceri
- Evidenţierea rolul decisiv al omului în identificarea şi valorificarea oportunităţii
economice
- Dezvoltarea capacităţii persoanelor instruite de a percepe oportunitatea economică
ca un element specific determinant pentru crearea şi dezvoltarea firmelor

4.1. Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice

Punctul de plecare al oricărui întreprinzător şi de demarare a fiecărei firme sau afaceri


îl reprezintă existenţa şi identificarea unei oportunităţi economice. De aici decurge importanţa
capitală a oportunităţii economice sau de afaceri pentru activităţile intreprenoriale. Aceasta
explică de ce, în toată literatura consacrată domeniului intreprenorial, abordarea oportunităţii
economice reprezintă un subiect specific primordial.
Primul aspect major privitor la oportunităţi se referă la definirea sa. Surprinzător, în
lucrările de specialitate sunt foarte puţine încercări de definire ale oportunităţii economice.
Cea mai cunoscută aparţine lui Howard Stevenson1, directorul Centrului de Studii
Intreprenoriale de la Universitatea Harvard. În accepţiunea sa, oportunitatea economică sau
intreprenorială reprezintă o dorită stare viitoare, diferită de cea prezentă şi, concomitent, o
credinţă a unei persoane (întreprinzătorul) că este posibilă realizarea sa cu succes. N. Vittal2,
într-o recentă lucrare, punctează faptul că oportunitatea, precum frumuseţea, se află “în
ochiul” persoanei implicate. Mai concret, aceeaşi situaţie – absenţa unui anumit produs pe
piaţă sau necesitate umană nesatisfăcută - vizibilă pentru numeroase persoane, este sesizată şi
considerată, din punct de vedere economic, doar de o persoană sau un grup de persoane,
devenind oportunitate economică.

1
H. Stevenson, Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991
2
N. Vittal, Drives of the Global Flow of Communications in Megacities, Labour, Communications, ISEAS,
Singapore, 1998, p. 147

72
Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economică, ca o
necesitate şi/sau o cerere potenţială de un produs sau serviciu într-un anumit context, a
cărei sesizare, identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un proces economic
de către o persoană sau un grup, poate în viitor genera profit.
Deci, oportunitatea economică prezintă concomitent mai multe dimensiuni:
− economică, în sensul generării de profit, printr-un proces economic;
− psihologică, “existând”, numai ca percepţie a anumitor persoane care cred în
profitabilitatea sa;
− contextuală, concretă, manifestându-se numai în anumite situaţii şi condiţii;
− prospectivă, devenind o realitate în viitor, ca urmare a unor decizii şi acţiuni
concertate, de natură economică, intreprenorială şi managerială.
Conştientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructivă, facilitând succesul
demersurilor intreprenoriale.

4.2. Principalele surse de oportunităţi economice

Pentru a facilita perceperea conceptului de oportunitate economică în completitudinea


sa, este utilă prezentarea principalelor categorii de surse ale oportunităţilor economice în
funcţie de natura lor:
− comerciale, reprezentate de cererea deschisă sau latentă pentru anumite produse sau
servicii;
− ştiinţifice, constând din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc.
aplicabile în realizarea de produse şi servicii noi şi modernizate;
− tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot
servi ca bază pentru o nouă afacere sau pentru diversificarea, modernizarea,
specializarea etc. unei firme;
− juridice, constând în apariţia de noi legi, ordonanţe, hotărâri de guvern etc. sau
modificarea celor existente, cu consecinţe semnificative asupra iniţierii, derulării şi
profitabilităţii activităţilor economice*;
− fiscale, atunci când se schimbă felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al diferitelor
taxe şi impozite, modificând astfel motivaţiile întreprinzătorului şi condiţiile de
valorificare a capitalului şi, implicit, generând noi posibilităţi de a iniţia şi dezvolta
afaceri;
− bancare, financiare (credite, leasing, granturi)ca urmare a modificării semnificative
a condiţiilor de acordare a creditelor (mărimea şi tipul creditului, durata de acordare,
volumul garanţiilor, nivelul dobânzii etc.)
− informaţionale, reprezentate de noi abordări şi tehnologii informatice, care permit
accesul mai rapid, mai ieftin şi mai complet la informaţii şi cunoştinţe importante
pentru demararea şi realizarea de acţiuni economice*;
− educaţionale, manifestate de pregătirea prin şcoală de persoane cu viziune,
cunoştinţe, abilităţi, aptitudini, deprinderi şi comportamente favorizante activităţilor
de tip intreprenorial;
− manageriale, reprezentate de noile abordări, metode, tehnici, know-how, cunoştinţe
etc. ce facilitează identificarea şi valorificarea oportunităţilor economice.

*
De exemplu, modificarea legislaţiei României pe baza adoptării aquis-communitaire în domeniul importului,
exportului, investiţiilor etc.
*
Cum ar fi Internetul

73
4.3. Tipuri de oportunităţi

Practica intreprenorială de sute de ani a relevat că există anumite categorii de


oportunităţi de afaceri, care se întâlnesc cu o frecvenţă mare. Cunoaşterea lor este instructivă,
în special pentru tineri şi pentru persoanele interesate în a deveni întreprinzători, indiferent de
vârstă. În tabelul nr. 1 prezentăm lista acestor oportunităţi, care are la bază, în principal,
abordarea cuprinsă în cunoscuta lucrare americană NxLevel Guide for Entrepreneurs1.

Principalele categorii de oportunităţi economice intreprenoriale


Tabelul nr. 1
Nr.
Categorii de oportunităţi
crt.
1. Operaţionalizarea unei invenţii
2. Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent
3. Transformarea unui hoby într-o afacere
4. Conştientizarea existenţei unui anumit client
5. Descoperirea unei necesităţi a pieţei nesatisfăcute
6. Dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program de muncă
7. Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă
8. Expertiza sau competenţa profesională proprie
9. Situaţia economică personală sau familială disperată
10. Cumpărarea unei firme existente
11. Achiziţionarea unei francize

O invenţie proprie sau cumpărată reprezintă o oportunitate de afaceri. Deşi mult


vehiculate în literatura de specialitate, numai un procent relativ redus dintre invenţii se
dovedesc a constitui oportunităţi de afaceri. Cauzele principale le reprezintă lipsa de valoare
comercială a majorităţii lor şi absenţa sau insuficienţa calităţilor intreprenoriale a majorităţii
inventatorilor. Folosirea unei invenţii ca oportunitate de afaceri implică în primul rând
constatarea existenţei unei pieţe suficiente pentru viitorul produs sau serviciu, urmată de
evaluarea resurselor financiare necesare, cunoaşterea restricţiilor şi limitelor implicate de
construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. Este important să se conştientizeze că
de la invenţie până la punerea la punct a unei afaceri de succes este necesar ca se cheltuiască o
mare cantitate de timp şi energie, în special pentru a atrage potenţiali clienţi să cumpere noul
produs.
Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent
şi transformarea lor în obiectul unei noi afaceri de sine stătătoare constituie o relativ
frecventă oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicată în producerea şi
comercializarea unui produs constată că anumite părţi ale acestora se pot folosi şi/sau
comercializa separat, în condiţii de performanţă economică superioară. De exemplu, la o piesă
sau un subansamblu fără o complexitate deosebită, care se fabrică de un producător,
diversificarea se poate produce în mod separat, specializat, în condiţii tehnice şi economice

1
D.P. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN, University of Colombia, Denver, 1998.

74
superioare şi chiar în zona unde se află firma cumpărătoare. Pentru un specialist care a lucrat
în domeniul respectiv şi cunoaşte principalele aspecte implicate, producerea şi
comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezintă o valoroasă oportunitate de
afaceri. În asemenea situaţii este esenţial să-ţi construieşti un bun plan de afaceri, să posezi
capacităţi intreprenoriale normale şi să dispui de informaţiile relevante privind toate
activităţile implicate de valorificarea oportunităţii.
Transformarea hobby-ului într-o afacere este o oportunitate de afaceri folosită din
ce în ce mai frecvent în ţările dezvoltate cu un standard de viaţă ridicat, unde o proporţie
apreciabilă a populaţiei cultivă cotidian anumite hobby-uri. Două sunt elementele esenţiale de
luat în considerare. Mai întâi examinarea şi constatarea că hobbyul respectiv are valoare
economică, că există o piaţă suficientă pentru el. Al doilea aspect se referă la faptul că
transformarea hobbyului în afacere va antrena numeroase eforturi, va crea presiuni asupra
persoanei în cauză, diminuându-se satisfacţiile generate de practicarea hobbyului numai
pentru sine din perioada anterioară.
Conştientizarea existenţei unui anumit client pentru un anumit produs. O astfel
de oportunitate apare atunci când o firmă are nevoie de un anumit produs şi nu există încă un
producător. Este o oportunitate economică deosebit de valoroasă, întrucât asigură rezolvarea
aspectului celui mai dificil în orice afacere – certitudinea cumpărătorului, a pieţei. Problemele
principale de avut în vedere sunt: constatarea că respectivul cumpărător are capacitatea
financiară să-şi onoreze angajamentele şi că acesta posedă capacitatea de a-l marketa, de a-l
vinde.
Un aspect major de considerat este dependenţa de un singur client care îşi va impune
preţul şi celelalte condiţii de producţie şi cumpărare. În plus, în perioada de recesiune
economică comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat firma pot scădea
substanţial.
Descoperirea unei nişe de piaţă. Această oportunitate este accesibilă persoanelor
care cunosc aprofundat o anumită piaţă. Identificarea nişei de piaţă s-a dovedit a fi una dintre
cele mai frecvente şi de succes oportunităţi de afaceri. Principalul element de considerat este
determinarea mărimii şi duratei nişei de piaţă pentru a fi sigur că poate susţine o afacere
profitabilă pe termen lung.
Dezvoltarea unei activităţi realizate anterior în afara orelor de program de
muncă. O asemenea oportunitate prezintă foarte mari avantaje pentru potenţialul
întreprinzător. Existenţa posibilităţii de a observa şi cunoaşte piaţa o perioadă îndelungată,
creşterea treptată a interesului şi abilităţilor profesionale personale în domeniul respectiv,
dezvoltarea graduală a bazei de clienţi până la nivelul la care asigură susţinerea unei activităţi
intreprenoriale profitabile, suficiente pentru o persoană care nu mai are alte venituri.
Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă. Acestui gen de
oportunitate îi datorează transformarea în întreprinzători o proporţie apreciabilă a lor. De fapt,
aşa cum se exprimă un cunoscut specialist în domeniu, Howard Stevenson, în jurul nostru
“ninge” cu potenţiale oportunităţi de afaceri, depinde însă de capacitatea noastră de a le
identifica şi valorifica. Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care îl au numai
anumite persoane. În final, o ultimă remarcă. Şansa intervine în diverse proporţii în
descoperirea şi valorificarea aproape oricărei oportunităţi de afaceri.
Competenţa sau experienţa profesională deosebită într-unul sau mai multe domenii
poate, de asemenea, facilita punerea în valoare de oportunităţi de afaceri. Cu cât o persoană
deţine cunoştinţe şi know-how aprofundate în anumite domenii, cu atât este mai în măsură să-
şi construiască o afacere profitabilă. Experienţa arată că numeroşi ingineri sau economişti,
după ce şi-au dezvoltat competenţele lucrând ca salariaţi la o firmă, au trecut la valorificarea
experienţei dobândite pe cont propriu, devenind întreprinzător. Esenţial este să se apeleze şi la
alţi specialişti pentru a se asigura toate competenţele necesare derulării profitabile a afacerii.

75
Situaţia economică personală sau familială disperată se dovedeşte nu rareori a
constitui fundamentul începerii unei afaceri. Astfel de situaţii apar, de regulă, atunci când o
persoană şi-a pierdut locul de muncă şi nu reuşeşte să se mai angajeze în altă firmă. O altă
cauză frecventă este modificarea dramatică a situaţiei familiale care impune cu acuitate un
venit superior pe care salariul nu îl poate asigura. Situaţia economică personală sau familială
disperată determină cel mai adesea înfiinţarea de firme mici, de supravieţuire, cu resurse
relativ modeste şi cu un proces de înfiinţare concentrat în timp, stresant. În ultimul deceniu în
ţările dezvoltate s-au creat anumite facilităţi pentru ca persoanele din această categorie să-şi
realizeze mai uşor o mică firmă prin asistenţa financiară şi managerială din partea instituţiilor
statului.
Cumpărarea unei firme existente reprezintă şi ea o oportunitate de afaceri pentru cei
care deţin resursele necesare. Important este să cumperi o firmă care este - şi mai ales – va fi
viabilă în viitor. O aprofundată analiză a respectivei firme, a pieţei pe care operează şi
contextului în care îşi desfăşoară activitatea sunt precondiţii obligatorii pentru a determina
dacă cumpărarea respectivei firme reprezintă realmente o oportunitate de afaceri.
Achiziţionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care înregistrează o rapidă
expansiune în numeroase ţări. Franciza constă în cumpărarea de către una sau mai multe
persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o firmă consacrată,
utilizându-i marca şi numele, în condiţiile respectării cu stricteţe a sistemului practicat de
aceasta. În schimbul acestei permisiuni şi a unor servicii suport, beneficiarul/ francizatul
plăteşte anumite sume sau procente de-a lungul întregii perioade de utilizare a francizei*.
Apelarea la franciză uşurează şi accelerează înfiinţarea unei firme, întrucât se porneşte
de la un sistem economico-managerial verificat de practică şi se primeşte un know-how
comercial pus la punct. Potenţialii întreprinzători interesaţi în francize trebuie să ştie că nu
orice franciză garantează succesul. Există multe francize mici, mai ieftine, care nu dispun de
un fundament financiar solid, nu posedă un bun program de training şi care nu asigură
suficiente servicii de suport noilor întreprinzători.
În practica economică se constată că, uneori, anumite oportunităţi de afaceri se
suprapun parţial sau se combină. Esenţială este abordarea cu minuţie şi rigurozitate pentru a le
valorifica cu succes, în mod profitabil, prin înfiinţarea de noi firme sau prin dezvoltarea
firmelor existente.

4.4. Academic spin-offs

Un aspect major, din ce în ce mai actual, asupra căruia considerăm necesar să punctăm
anumite elemente se referă la sursele de oportunităţi ştiinţifice, care în condiţiile actuale
devin din ce în ce mai importante. Acestea se bucură de o atenţie specială, fiind abordate în
literatura de specialitate sub denumirea de academic spin-offs. În esenţă, ele constau în
transferul de cunoştinţe şi know-how din domeniul universităţilor şi institutelor de
cercetări în activitatea economică, prin implicarea nemijlocită a salariaţilor acestora,
care participă la acţiuni intreprenoriale. Deci, specific lor este faptul că respectivele cadre
universitare, cercetătorii şi anumiţi studenţi se implică direct în valorificarea oportunităţilor
economice asociate respectivelor cunoştinţe ştiinţifice pe care le posedă. Activitatea lor constă
atât în iniţierea de acţiuni intreprenoriale, cât şi în acordarea de consultanţă, training, asistenţă
tehnică etc. pentru valorificarea oportunităţilor economice identificate.
S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-offs:
− firme înfiinţate de personalul didactic şi de cercetare din universităţi şi instituţii de
cercetare autonome;
*
McDonald reprezintă unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciză din lume.

76
− firme înfiinţate de studenţi sau absolvenţi pentru a exploata comercial rezultatele
cercetărilor în care ei au fost implicaţi pe parcursul studiilor;
− firme înfiinţate pentru a exploata comercial rezultatele cercetărilor finalizate în
universitate1.
Cei mai mulţi specialişti consideră că în fapt, numai primele două categorii de firme
reprezintă autentice academic spin-offs. Pentru valorificarea oportunităţilor economice de natură
ştiinţifică oferite de universitate s-au elaborat chiar modele de abordări bazate pe competiţia
fundamentată pe competenţă şi, în ultimii ani, politici şi programe de acţiuni speciale*.
Academic spin-offs prezintă numeroase avantaje:
− descoperirea rapidă de oportunităţi economice oferite de noile cunoştinţe ştiinţifice;
− valorificarea operativă, prin acţiuni intreprenoriale, a valenţelor pragmatice asociate
cunoştinţelor şi know-how-ului ştiinţific şi universitar;
− accelerarea înfiinţării şi dezvoltării de firme în domeniul tehnologiilor de vârf,
esenţial pentru progresul economic al fiecărei ţări;
− valorificarea şi dezvoltarea talentelor din rândul profesorilor, cercetătorilor şi
studenţilor;
− obţinerea efectivă de sinergie intreprenorial-ştiinţifică, ca urmare a combinării
activităţilor ştiinţifice, didactice, de consultanţă şi intreprenoriale.
De reţinut, că frecvent spin-offs se dezvoltă în cadrul incubatoarelor sau centrelor
tehnologice, care devin generatoare din ce în ce mai importante de oportunităţi economice în
domeniile de vârf ale ştiinţei şi tehnologiilor-informatice, biotehnologice, electronice etc.

4.5. Rolul esenţial al omului în identificarea oportunităţii economice

În viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economică prezintă un ansamblu de


patru determinări, inserate în figura următoare:

Depinde de persoană
1

Depinde Oportunitatea Depinde


de factorul timp 4 economică 2 de mediu

3
Depinde de accesul la resurse

Figura nr. 1. Determinările oportunităţii economice

Dintre cele patru determinări, esenţială este cea referitoare la persoană. Omul,
potenţialul întreprinzător, este cel care sesizează oportunitatea economică, o identifică şi

1
G. Guido, Academic Spin-offs, in Renaissance of SME’s in a Globalizied Economy, Verlag KMU, St.
Gallen, 1998, p.483.
*
Vezi conţinutul cadru al unor asemenea politici şi programe de acţiuni în G. Guido, op. cit. p. 497.

77
analizează, stabileşte un demers pragmatic de valorificare şi – elementul cel mai important –
decide şi acţionează asupra respectivei situaţii pentru a obţine profit. Celelalte trei determinări
– contextuală, materială, financiară şi temporală – se manifestă în cea mai mare parte tot prin
intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoană să poată identifica şi fructifica
potenţiala oportunitate economică, transformând-o într-o oportunitate economică reală -
devenind astfel un autentic întreprinzător – trebuie să posede anumite abilităţi pragmatice,
cunoştinţe teoretice, contacte cu persoane şi organizaţii şi anumite resurse semnificative din
punct de vedere al oportunităţii respective, inclusiv timp pentru a se ocupa intens.
Dacă persoana respectivă nu posedă aceste elemente la un nivel apreciabil, potenţiala
oportunitate economică nu devine obiectul unui demers intreprenorial profitabil,
manifestându-se deci ca o autentică (viabilă) oportunitate economică. Aşa se explică de ce,
dintre mii, zeci de mii sau milioane de oameni care trăiesc într-un anumit context economic,
numai câţiva „captează“ şi valorifică oportunitatea economică folosindu-şi cunoştinţele,
abilităţile, relaţiile umane şi resursele proprii.
În ultimele decenii, ca urmare a conştientizării de către un număr din ce în ce mai
mare de persoane, îndeosebi cu poziţii manageriale, a marelui potenţial de profitabilitate pe
care-l reprezintă oportunitatea economică, s-au conturat aşa numitele organizaţii
direcţionate pe oportunităţi. O astfel de organizaţie se caracterizează prin efortul continuu
de învăţare, adaptare crescândă (incrementală) şi creştere profitabilă pe baza identificării şi
exploatării unui set integrat de oportunităţi. Aceste organizaţii încorporează în poziţii cheie
manageri cu gândire şi mod de acţiune profund intreprenorial. Uneori aceste organizaţii sunt
de dimensiuni apreciabile, performanţele lor, obţinute ca urmare a acţiunilor lor manageriale
iniţiate de managerii-întreprinzători, fiind remarcabile. În această categorie se include euro-
întreprinzătorii de la Philips, Siemens etc*.

4.6. Abordarea oportunităţii economice

Pentru întreprinzători, ca de altfel pentru orice activitatea economică autentică, în


condiţiile economiei de piaţă este primordială abordarea oportunităţii economice. În esenţă,
aceasta implică etapele înscrise în figura nr. 2, la al căror conţinut ne referim concis în
aliniatele următoare.
Identificarea oportunităţilor economice implică1:
− evaluarea necesităţii (cerinţelor pieţii);
− stabilirea unor valori, ca potenţială recompensă, pentru persoanele implicate în
abordarea oportunităţii economice;
− conturarea opţiunilor viitoare privind tratarea oportunităţii economice;
− asumarea riscului asociat oportunităţii de către persoanele respective;
− stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;
− prefigurarea de bariere în faţa potenţialilor concurenţi, pentru a asigura
sustenabilitatea afacerii.

*
Vezi elemente suplimentare în O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economică, Bucureşti, T-1, p.
174-176.
1
Adaptare după H. Stevenson, op. cit.

78
Identificarea oportunităţii
economice

Determinarea resurselor necesare

Obţinerea resurselor destinate


valorificării oportunităţii economice

Realizarea mecanismelor
manageriale şi economice de
derulare a afacerii
a afacerii

„Recoltarea“ valorii
nou create

Figura nr. 2. Principalele faze ale abordării oportunităţii economice de către întreprinzător

Determinarea resurselor necesare valorificării oportunităţii economice, incumbă:


− dimensionarea resurselor necesare în funcţie de amploarea, complexitatea şi
perspectivele oportunităţii economice identificate;
− reliefarea elementelor de unicitate ale abordării utilizate de noi din punctul de
vedere al resurselor;
− stabilirea contribuţiei proprii la asigurarea resurselor necesare;
− identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;
− previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate care să asigure
recuperarea resurselor integral.
Obţinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios şi deosebit de dificil,
care constă în:
− determinarea nivelurilor optime şi minime pentru fiecare resursă necesară;
− identificarea concretă a altor mecanisme (decât cel al proprietăţii) utilizabile pentru
obţinerea tuturor resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.);
− cunoaşterea aşteptărilor, a cerinţelor posesorilor de resurse faţă de acţiunea
intreprenorială şi asigurarea că există suficient potenţial pentru a-i satisface;
− stabilirea măsurii în care oportunitatea economică poate să furnizeze suficiente
stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse şi ceilalţi
stakeholderi;
− prefigurarea consecinţelor performanţelor necorespunzătoare calitativ, neîmplinite
cantitativ sau programate greşit asupra furnizorilor de resurse şi celorlalţi
stakeholderi;

79
− contactarea furnizorilor de resurse;
− negocierea cu posesorii de resurse;
− contractarea resurselor împrumutate sau atrase.
Realizarea mecanismului managerial-economic pentru derularea afacerii are în
vedere cu prioritate următoarele aspecte:
− managementul eficace a asigurării şi utilizării resurselor interne şi externe;
− stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate, cu stakeholderi;
− testarea ipostazelor privitoare la aspectele esenţiale ale punerii în valoare a
oportunităţii economice;
− determinarea modalităţilor prin care contribuţiile (costurile) şi performanţele pot fi
măsurate;
− închegarea mecanismului managerial
„Recoltarea“ valorii nou create implică, ca repere cheie, următoarele categorii de
decizii şi acţiuni:
− identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a „recolta„ fructele
valorificării oportunităţii economice (profit, salariu, amortizare accelerată etc.);
− examinarea corectitudinii structurării afacerii din punct de vedere al proprietăţii,
legalităţii şi fiscalităţii;
− stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ „recoltarea“
fructelor afacerii;
− derularea propriu zisă a afacerii;
− onorarea corespunzătoare a obligaţiilor faţă de terţele părţi implicate în afacere.
Elementele prezentate, fără a alcătui un tablou exhaustiv, punctează, în opinia şcolii de
la Harvard, care sunt principalele aspecte de avut în vedere atunci când un întreprinzător
identifică o oportunitate economică şi demarează procesul intreprenorial. Reliefarea lor se
bazează pe o viziune preponderent pragmatică, centrată pe luarea în considerare a celor mai
dificile probleme cu care se confruntă, de regulă, întreprinzătorii.

4.7. Bariere şi dileme în procesul valorificării oportunităţilor economice

De un mare ajutor în perceperea şi valorificarea oportunităţilor economice este


cunoaşterea barierelor care pot interveni pe parcursul acestor procese. În funcţie de
provenienţa lor, barierele pot fi individual-organizaţionale şi contextuale.
Prima categorie, individual-organizaţionale, încorporează acele elemente care se
referă la persoane şi/sau organizaţia interesată în descoperirea de oportunităţi economice.
Potrivit specialiştilor, aceste bariere sunt, în esenţă, următoarele:
− concentrarea asupra produselor şi serviciilor care se realizează în prezent;
− focalizarea asupra activelor existente;
− luarea în considerare în exclusivitate a salariaţilor şi abilităţilor profesionale de care
se dispune în prezent;
− focalizarea asupra relaţiilor umane şi organizaţionale pe care cei implicaţi le au în
perioada actuală;
− concentrarea asupra planurilor şi programelor derulate în prezent.
Trăsătura definitorie comună tuturor acestor bariere este supraevaluarea prezentului.
Ori, oportunitatea economică implică întotdeauna o nouă stare economică, generatoare de
performanţă, care nu poate apărea decât operând schimbări asupra resurselor şi activităţilor
actuale. În bună măsură, barierele individual-organizaţionale sunt de natură managerial-
psihologică. Ele apar cu frecvenţă şi intensitate superioare la persoanele şi organizaţiile
cantonate în prezent, în ale căror preocupări, decizii şi acţiuni sunt predominant curente.

80
Barierele contextuale se referă la acele elemente ale mediului ambiant care
îngreunează apariţia, perceperea şi valorificarea oportunităţilor economice potenţiale. Cele
mai frecvente bariere contextuale sunt:
− culturale, reflectând predominanţa la o parte apreciabilă a populaţiei a unor valori,
aspiraţii, aşteptări, norme şi comportamente potrivnice descoperirii şi punerii în
operă a oportunităţilor economice. Aceste bariere sunt puternice în fostele ţări
comuniste şi în ţările cu un nivel educaţional scăzut, inhibând aspiraţiile şi acţiunile
intreprenoriale.;
− legislativ-birocratice*, reprezentate cel mai adesea de legislaţia referitoare la
activitatea economică care este excesiv de complexă, adesea contradictorie şi,
surprinzător, incompletă pe alocuri, a cărei aplicare se realizează greoi, cu cheltuieli
apreciabile de bani şi timp;
− motivaţional-economice, generate de absenţa stimulentelor economice sau nivelul
lor redus, pentru a iniţia şi dezvolta acţiuni intreprenoriale. Sorgintea acestora o
reprezintă politicile economice care subevaluează potenţialul agenţilor economici
privaţi;
− instituţional-economice, reprezentate de absenţa unor instituţii şi organizaţii
specifice economiei de piaţă şi/sau de redusa lor funcţionalitate. Între acestea
menţionăm: băncile de investiţii, băncile comerciale, fondurile de garantare, bursele
de valori şi mărfuri, societăţile de valori mobiliare, societăţile de asigurări, fondurile
de investiţii de risc etc.
− descreşterea economică, care se manifestă atunci când PIB scade, şi implicit,
nivelul consumului, cererii, investiţiilor etc., astfel încât se diminuează substanţial
sursele economice de oportunităţi. Această situaţie a fost predominantă în România
după 1989 până în 2000.
− corupţia, care, prin amplificarea substanţială a costurilor „neoficiale“, economice şi
psihologice, ale acţiunilor intreprenoriale afectează în special procesul de
valorificare a oportunităţilor economice;
− hiperconcurenţa importurilor, care se manifestă atunci când conducerea statului
respectiv permite o penetrare masivă pe piaţa internă a agenţilor economici din alte
ţări, fără ca proprii agenţi economici să beneficieze de un tratament similar în ţările
respective şi fără a-i asista - în limitele normelor şi practicilor acceptate pe plan
internaţional - să reziste la concurenţa excesivă.
Fireşte, gama barierelor este mult mai mare, dar cele menţionate au, de regulă, cea mai
ridicată frecvenţă şi intensitate, aşa cum dovedeşte din plin şi experienţa României din acest
deceniu.
După opinia specialiştilor dilemele care impietează asupra valorificării oportunităţilor
economice la nivelul organizaţiilor existente sunt în principal cele cuprinse în figura nr. 3.
Abordarea şi valorificarea oportunităţilor economice este parţial diferită, în funcţie de
prioritatea acordată eficienţei sau eficacităţii.
În cazul în care eficacitatea este avută în vedere cu precădere, atunci accentul cade
asupra respectării întocmai a obiectivelor şi condiţiilor (de timp, calitate etc.) prestabilite. În
situaţia în care eficienţa este primordială, atunci valorificarea oportunităţii este subordonată
integral generării de venituri superioare cheltuielilor. Optarea pentru una dintre cele două
finalităţi economice generează pe termen scurt, mediu şi lung efecte sensibil diferite ca
funcţionalitate şi performanţă organizaţională.

*
O analiză riguroasă a acestor bariere, în condiţiile Olandei, se pot găsi la A. Nijsen, Accumulation of
Burding Legislation, St. Gallen Rencontres, St. Gall,1998.

81
În plan procesual se manifestă dileme referitoare la optarea pentru oportunităţi
economice bazate în primul rând pe iniţiativa individuală sau pe cele de grup, unde
coordonarea devine esenţială. Fiecare dintre cele două abordări prezintă avantaje şi
dezavantaje. Încurajarea iniţiativei individuale favorizează, de regulă, acţiuni şi performanţe
mai rapide, încurajează talentele intreprenoriale, dar pot pune în pericol echilibrul organizaţiei
şi dezvoltarea sa pe termen lung. Valorificarea oportunităţilor economice pe baza constituirii
de grupuri, de echipe şi a implicării lor este, de regulă, un proces mai lent, ce poate ridica
probleme de coordonare, dar situaţiile sunt adesea mai bine fundamentate şi mai durabile.

Eficacitate/
Eficienţă

Competenţă
DILEME Iniţiativă
individuală/
individuală/ de
Competenţă
grup
organizatorică

Dezvoltarea diversificată/
Dezvoltare specializată

Figura nr. 3. Principalele dileme ce afectează organizaţia direcţionată pe oportunităţi economice

În planul structurii domeniilor de activitate ale firmei, dilema cea mai frecventă este
specializare/diversificare. Specializarea uşurează activităţile de management şi de execuţie,
datorită complexităţii mai reduse a tuturor proceselor, sporind în schimb riscurile pentru
performanţă şi dezvoltare pe termen lung. Diversificarea diminuează sensibil aceste riscuri,
dar face mult mai complexe şi dificile procesele manageriale şi de execuţie.
În sfârşit, o ultimă dilemă se referă la tipul de competenţă situat în prim plan. Se
acordă prioritate competenţelor individuale – fireşte atunci când sunt suficient de performante
– sau celor organizaţionale? Primele, la fel ca şi în cazul iniţiativei individuale, conferă
frecvent un plus de dinamism şi chiar de performanţă pe termen scurt, dar cu posibile şi
probabile efecte economice inferioare în timp. Competenţele organizaţionale se reflectă în

82
asigurarea unei funcţionalităţi de ansamblu superioară şi în oferirea unui fundal mai solid
pentru sustenabilitatea organizaţiei
Fără îndoială, la aceste dileme nu există un răspuns standard. Soluţia trebuie formulată
pentru fiecare caz în parte în funcţie de natura, complexitatea şi perspectivele oportunităţii
economice, de starea şi caracteristicile firmei şi ale salariaţilor săi, de concepţia managerială
şi mai ales personalitatea decidenţilor, fie că sunt întreprinzători sau intraprenori.
De reţinut, însă, că modul de soluţionarea a acestor dileme are un mare efect atât asupra
gradului de valorificare a oportunităţilor manageriale, cât şi asupra evoluţiei şi performanţelor
organizaţiilor şi persoanelor implicate.

4.8. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor

4.8.1. Teste de autoevaluare

Testul nr. 1

Completaţi următoarea definiţie cu unii dintre termenii regăsiţi mai jos:


,,Oportunitatea economică poate fi definită ca o ………….. potenţială de un produs sau
serviciu într-un anumit context, a cărei sesizare, identificare, luare în considerare şi satisfacere
printr-un proces economic de către o persoană sau un grup poate în viitor genera profit”.
a. necesitate;
b. cerere;
c. necesitate şi/ sau cerere.

Testul nr. 2

Oportunitatea economică prezintă concomitent mai multe dimensiuni. O parte din


acestea le enumerăm în continuare:
1. economică;
2. culturală;
3. contextuală;
4. educaţională;
5. psihologică;
6. informaţională;
7. prospectivă.
Care din combinaţiile următoare incorporează dimensiunile oportunităţii economice?
a. 1-2-5-6;
b. 1-3-4-7;
c. 3-4-5-6;
d. 1-3-5-7;
e. 3-4-5-6.

Testul nr. 3

Care dintre elementele enumerate nu reprezintă o categorie de oportunităţi?


a. Operaţionalizarea unei invenţii;
b. Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent şi
transformarea lor în obiectul unei afaceri de sine stătătoare;
c. Transformarea unui hobby într-o afacere;

83
d. Dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program de muncă;
e. Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă;
f. Apariţia de noi abordări şi tehnologii informatice;
g. Experienţa sau competenţa profesională deosebită.

Testul nr. 4

Academic spin-offs constau în transferul de cunoştinţe şi know-how din cadrul


……………… în activitatea economică, prin implicarea nemijlocită a salariaţilor acestora,
care participă la acţiuni intreprenoriale.
Care din variantele de mai jos este corectă?
a. ştiinţific;
b. universităţilor şi institutelor de cercetări;
c. institutelor de cercetări;
d. universităţilor.

Testul nr. 5

Oportunitatea economică depinde de:


a. persoană;
b. mediu;
c. accesul la resurse;
d. factorul de timp.
Care din cele patru determinări ale oportunităţii economice joacă rolul cel mai
important?

Testul nr. 6

Principalele faze ale abordării oportunităţii economice de către întreprinzător sunt:


1. Identificarea oportunităţii economice;
2. …………………………………………;
3. Obţinerea resurselor destinate valorificării oportunităţii economice;
4. Realizarea mecanismului managerial de derulare a afacerii;
5. “Recoltarea” valorii nou create.
Completaţi liniile punctate cu faza de abordare a oportunităţii economice care a fost
omisă:
a. Elaborarea studiului de oportunitate;
b. Prezentarea punctului de vedere asupra oportunităţii identificate;
c. Determinarea resurselor necesare;
d. Evaluarea generală a oportunităţii economice;
e. Previzionarea rezultatelor financiare scontate.

Testul nr. 7

Între cele mai importante bariere individual-organizaţionale în calea valorificării


oportunităţilor economice se numără:
a. concentrarea asupra produselor şi afacerilor care se derulează în prezent;
b. focalizarea asupra activelor existente;
c. luarea în considerare în exclusivitate a salariaţilor şi abilităţilor profesionale de care
se dispune în prezent;

84
d. absenţa unor instituţii şi organizaţii specifice economiei de piaţă şi/sau redusa lor
funcţionalitate;
e. focalizarea asupra relaţiilor umane şi organizaţionale pe care cei implicaţi le au în
perioada actuală;
f. concentrarea asupra planurilor şi programelor derulate în prezent.
Care din elementele enumerate mai sus nu face parte din categoria barierelor individual-
organizaţionale?

Testul nr. 8

Există mai multe bariere contextuale care pot interveni pe parcursul perceperii şi
valorificării oportunităţilor economice. Care din elementele de mai jos nu reprezintă o barieră
contextual-organizaţională?
a. culturale;
b. legislativ-birocratice;
c. motivaţional-economice;
d. instituţional-economice;
e. descreşterea economică;
f. corupţia;
g. hiperconcurenţa importurilor;
h. creşterea exporturilor.

4.8.2. Studiu de caz: O carieră fulgerătoare1

A. Prezentarea studiului

Ne aflăm în anul 1982, în România, în plină epocă ceauşistă.


În familia R. tipică de intelectuali - soţul inginer, soţia economistă - vine pe lume al
doilea copil, Edmond. Bucuria de a avea al doilea copil este întunecată de îmbolnăvirea de
inimă a mamei şi de unele probleme de sănătate ale noului născut. Urmarea, doamna R. este
nevoită să se pensioneze de boală (gradul II), pentru a-şi îngriji sănătatea.
Fiind pensionară, se duce pentru o perioadă la o mătuşă la Braşov, care era proprietara
unui atelier şi magazin de confecţionat flori de nuntă2. De reţinut, că a fi proprietarul unui
asemenea atelier în perioada comunistă era o raritate, o situaţie de excepţie. Numai
persoanelor pensionate de boală, dar care mai aveau voie să muncească, li se elibera
autorizaţia pentru a deschide un atelier, fireşte cu condiţia să dispună de spaţiul şi capitalul
necesar.
Văzând că mătuşa poate atât să producă flori, câştigând foarte bine, cât şi să
îngrijească în mod corespunzător cei 2 copii ai săi, doamna R. s-a gândit că o asemenea
situaţie ar fi foarte bună şi pentru dânsa.
În cele câteva zile cât a stat la mătuşă, a solicitat primele lecţii privind execuţia florilor
de nuntă. Pregătirea a continuat şi la Bucureşti cu două doamne recomandate de mătuşă, care
absolviseră în perioada precomunistă o şcoală profesională, unde au învăţat temeinic cum se
fac flori.

1
Ovidiu Nicolescu, Studii de caz din managementul autohton şi internaţional, Editura Universitară, Bucureşti,
2009
2
În România există obiceiul ca la oficierea căsătoriei, mirii, naşii şi nuntaşii să poarte, potrivit rangului, flori de
diverse categorii.

85
Între timp a făcut şi demersurile necesare obţinerii autorizaţiei şi găsirii unui spaţiu de
producţie şi vânzare adecvat. Toate acestea au durat până la jumătatea anului 1984.

Ucenicia intreprenorială

Deschiderea atelierului şi a magazinului amplasat pe o stradă cu un bun vad comercial


din Bucureşti a fost făcută cu emoţii, teamă şi speranţă. În câteva luni s-a impus ca unul dintre
cele mai căutate magazine de acest fel din oraş.
După cum relatează doamna R., atelierul şi magazinul au reprezentat o adevărată
şcoală comercială pentru dânsa. A învăţat cât de importantă este cunoaşterea pieţei, a
solicitărilor clienţilor. Era deosebit de atentă la sugestiile, observaţiile şi criticile lor. Le
provoca chiar în mod sistematic. A învăţat să ghicească din ochi din ce categorie făcea parte
fiecare client şi care era tipul de produs care îl satisfăcea. În curând a început să imagineze noi
modele de flori de nuntă bazate pe combinarea unui număr mai mare de culori, forme şi
materiale. A apelat şi la persoane cu simţ estetic deosebit, pentru a crea modele noi. Noutatea
şi diversitatea produselor a început să se impună pe piaţă. Clienţii veneau nu numai din
Bucureşti şi zonele limitrofe, dar şi din alte regiuni ale ţării.
La scurtă vreme la magazin a început să se formeze coadă. Trecătorii întrebau ce se
vinde şi se mirau foarte tare când auzeau: flori de nuntă. Surpriza lor era comunicată
cunoscuţilor ca un fapt divers, promovând fără să vrea o bună imagine magazinului. A aflat
astfel de rolul promoţional al cozii.
Cererea fiind foarte mare, capacitatea de producţie proprie nu mai era suficientă. A
recurs la constituirea unei reţele de lucrători la domiciliu. Aceştia erau specializaţi pe
componente de flori sau pe tipuri de flori mai simple. Efectele pozitive pe planul
productivităţii, calităţii şi implicit al costurilor şi profitului au fost evidente. În atelierul şi
magazinul propriu se făcea practic montarea florilor mai pretenţioase, pentru miri şi naşi,
asortarea cu florile obişnuite şi vânzarea către clienţi.
O parte din ce în ce mai mare din clienţi proveneau din localităţi situate la sute de
kilometri de Bucureşti. Pentru aceştia făcea efortul ca florile să fie furnizate în aceeaşi zi,
pentru a nu mai repeta un drum la Bucureşti. A descoperit astfel importanţa serviciului
prompt şi a efectului său promoţional.
În acelaşi timp şi-a însuşit toată gama de operaţii administrativ-contabile necesare
producţiei şi vânzării unui grup de produse. A învăţat care sunt reglementările privind
producţia şi comercializarea produselor şi cum să se comporte cu numeroşii inspectori care-i
controlau activitatea. Atelierul şi magazinul de flori cereau un mare efort, dar îi asigurau şi un
bun standard de viaţă. A putut să-şi permită să facă excursii şi vizite la rude, în Anglia, SUA,
Germania, China, Cehoslovacia, vizitând unele din marile muzee ale lumii - Metropolitan
Museum of Arts din New Zork, British Museum din Londra etc., atrăgând-o în mod deosebit
bijuteriile, pictura, mobila veche. În acest mod a cheltuit în cvasitotalitate sumele ce depăşeau
cheltuielile curente, fiindu-i frică să le acumuleze1.
“Revoluţia” română din decembrie 1989 a prins-o în această situaţie. Imediat a trecut
la angajarea a 2 lucrători, în atelierul şi magazinul propriu, ceea ce înainte nu era permis,
încercând să scape de oboseala cronică acumulată în anii precedenţi. Mai mult chiar, şi-a
propus să-şi reducă activitatea proprie, limitându-se, pentru a-şi proteja sănătatea, la
conducerea atelierului şi magazinului.

1
În România comunistă exista o lege care permitea ca în baza unui control sumar să se confişte cea mai mare
parte din sumele de bani ce depăşeau economiile curente ale unei familii considerându-le necuvenite.

86
Rugă la Dumnezeu

La activităţile din casă, familia R. folosea de mai mulţi ani, o femeie foarte bună şi
credincioasă - Elena. Aceasta avea doi copii studenţi la Universitatea Politehnică din
Bucureşti, care urmau să devină în curând ingineri.
Elena a apelat la doamna R. rugând-o să o ajute, să le găsească o slujbă.
În luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind şomeri. Dificultăţile şi
apelurile de ajutor ale doamnei Elena erau din ce în ce mai puternice. În această situaţie, ne
relatează doamna R., s-a rugat la Dumnezeu: “Doamne, dacă crezi că pot să fac ceva bun
pentru oameni, ajută-mă să o fac”.
La câteva zile, a venit în mod neaşteptat un prieten, la magazinul de flori, care a
chemat-o să-i arate două spaţii comerciale în centrul oraşului, în Piaţa Unirii. Spaţiile erau
excepţionale. Dânsul a pus-o în legătură cu Fundaţia Ellias, proprietara lor. A solicitat spaţiile
respective, oferind în schimb 1/2 din profitul obţinut, dar fără succes. I s-a spus că se va
organiza o licitaţie, pentru că vor chiria în dolari.
Vizitând spaţiile din plin centrul comercial al Bucureştiului, i s-a conturat ideea că ele
ar trebui folosite pentru comerţ cu aur. Valoarea aurului fiind mare şi câştigul, în mod
proporţional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta şi alte
activităţi unde să aibă de lucru mai multe persoane. O dorinţă mai veche a doamnei R. a fost
vizitarea Parisului. Ca urmare, în prima parte a anului 1990, s-a înscris împreună cu soţul, la o
excursie organizată în Franţa, utilizând cea mai mare parte din economiile de care dispuneau.
În Paris, ghidul a trebuit să schimbe mărcile germane în franci francezi, pentru a le
distribui turiştilor. Operaţiunea efectuată la o casă de schimb de lângă binecunoscuta operă
pariziană a durat circa o oră, timp pe care doamna R. l-a folosit pentru a privi cu atenţie
magazinele cu bijuterii şi opere de artă din apropiere, care erau de fapt consignaţii.
A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum şi modul de
organizare şi desfăşurare a activităţii în cadrul magazinelor. I-a atras atenţia existenţa mai
multor mese la care se afla câte un specialist ce recepţiona obiectele aduse şi a observat că
fiecărei persoane i se cerea o fotografie a acestora, adresa etc. Aceste consignaţii pariziene, cu
obiectele deosebite etalate şi cu modul lor de organizare inedit pentru doamna R., i-a sugerat
modul de prezentare şi organizare a spaţiilor deţinute de Fundaţia Ellias la a căror licitaţie
participa.
Specific acestei excursii a fost faptul că turiştii au primit banii de masă în mână,
nefiind obligaţi să mănânce la un anumit restaurant. Profitând de faptul că aveau la Paris mai
multe rude şi prieteni la care au servit masa, banii respectivi au fost economisiţi. S-au întors
astfel la Bucureşti cu o anumită sumă în franci francezi1 care pentru România în acea perioadă
reprezenta un capital pe care-l posedau foarte puţine persoane.

Licitaţia

La puţin timp după discuţia de la Fundaţia Ellias, conducerea sa a organizat licitaţia.


În vederea participării la licitaţie şi a deschiderii unui nou magazin, doamna R. a
obţinut un împrumut, de la rudele din SUA, de 15.000 $/lună, drept chirie, sumă imensă
pentru România, în anul 1990.
Dar licitaţia nu s-a finalizat. Câştigătorul nu a încheiat până la urmă contractul de
închiriere. În această situaţie, doamna R. a fost căutată de un reprezentant al Fundaţiei, care i-
a spus: “Dintre participanţii la licitaţie, dvs. ni s-a părut că sunteţi persoana cea mai serioasă.
Mai prezentaţi-ne o ofertă de chirie în $”. Răspunsul dânsei a fost o ofertă de chirie lunară de

1
La cursul pieţei negre, acesta reprezenta în lei mai mult decât costul excursiei.

87
500 $. Consiliul de conducere al Fundaţiei, alcătuit din 11 renumiţi oameni de ştiinţă, nu a
fost însă de acord, decizând să organizeze o nouă licitaţie.
Licitaţia a fost programată pe data de 22.10.1990, dar în condiţii diferite: depunerea
unei garanţii de 15.000 $, taxă de înscriere la licitaţie, nerambursabilă, de 200$ şi chiria lunară
oferită într-un plic sigilat.
Numai 3 solicitanţi au îndeplinit condiţiile de participare, între care şi doamna R.
Pentru aceasta a folosit toate economiile din Franţa, profiturile realizate de la magazinul de
flori de nuntă în ultimele luni, iar drept garanţie suma împrumutată din SUA.
Înainte de a stabili oferta de chirie lunară, cea care determina câştigătorul licitaţiei, s-a
interesat de posibilităţile economice ale celorlalţi 2 participanţi la licitaţie. A apreciat că unul
dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o putere economică mai mare şi va câştiga.
Surprinzător însă, oferta de chirie a doamnei R. de 320 $/lună a fost superioară cu 19$
celorlalte şi a câştigat licitaţia.

Naşterea firmei Edmond

După preluarea spaţiilor a început febra amenajării lor de către noua firmă înfiinţată -
Edmond S.R.L. Numele Edmond atribuit firmei este al celui de al doilea copil al familiei R. a
cărui naştere a determinat în mod indirect transformarea doamnei R. economist funcţionar la o
firmă de stat, în întreprinzător privat încă din perioada comunistă.
Un mare avantaj l-a reprezentat faptul că domnul R. înfiinţase o firmă de construcţii
privată. Au stabilit ca într-o lună să termine amenajarea spaţiilor, astfel ca magazinul să
devină operaţional. Presiunea era imensă, fiecare zi însemnând chirie plătită în valută, ce
reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din acea perioadă al unui român.
Greutăţile erau mari şi unele imprevizibile. Astfel, la sfârşitul anului 1990 în România
nu se găsea în comerţ mobilier pentru magazine. Soluţia a reprezentat-o obţinerea printr-o
relaţie a unor rafturi stricate, rătăcite într-un depozit, ce au fost reparate, instalate şi vopsite.
Vitrina a fost construită din panel, cornier şi geamuri. Totul a fost vopsit în alb.
Ca personal a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul poliţist de sector,
pensionat şi la socrul său, tot poliţist, pentru a asigura securitatea obiectelor de valoare
comercializate în magazin.
Valorificând experienţa acumulată în anii de comerţ cu flori de nuntă, a început să
promoveze magazinul. “Găselniţa” a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care să fie
difuzat în ziua de Crăciun. Filmarea a făcut-o dl. R. cu propriul aparat. Filmul o prezenta pe
doamna Ghiulbenghian în faţa magazinului şi un afiş mare de reclamă cu anunţul că pe 3
ianuarie 1991 se va deschide o consignaţie pentru bijuterii, obiecte de artă şi mobilă veche.
Doamna R., starul filmului, preciza că magazinul era asigurat şi că prezenta toată încrederea
pentru clienţi. Filmul, cu o durată de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul naţional de
televiziune în ziua de Crăciun, la ore de mare audienţă. S-a plătit pentru aceasta 40.000 lei.
Rezultatul: pe data de 3 ianuarie la ora de deschidere a magazinului se formase deja coadă.
Solicitările de cumpărare şi de vânzare de aur, bijuterii, obiecte de artă, mobilă stil etc. erau
foarte mari. Până la sfârşitul lunii ianuarie a trebuit să mai angajeze încă 30 de persoane
pentru a face faţă volumului mare de muncă. Afluenţa de cumpărători şi vânzători se explica
şi prin faptul că spre deosebire de alte magazine care făceau comerţ cu aceste categorii de
bunuri, Edmond era strict specializat1, ceea ce alături de mobilier, îi sporeau atractivitatea şi
prestigiul său. În plus, vitrina şi calitatea serviciului, inspirate din cele văzute la Paris, erau
net superioare magazinelor similare din Bucureşti.

1
În acea perioadă magazinele private din România în cvasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare, alături de băuturi,
sucuri, ţigări, confecţii, găseai obiecte de artă, televizoare sau PC-uri.

88
Conform legii, în primele 6 luni profitul obţinut de consignaţia Edmond a fost scutit
de impozit. Fiind foarte preocupată de buna funcţionare a magazinului, de asigurarea unei
evidenţe stricte care să evite furturile sau pierderile, de îmbunătăţirea serviciului, doamna R.
nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a acumulat în contul de profituri şi pierderi al
firmei. Abia după 7 luni de funcţionare efectivă a avut un “moment” de respiro, în care şi-a
pus problema ridicării şi folosirii profitului. Ieşind din perioada de graţie, conform legii, a
trebuit ca 45% din profitul realizat să-l verse la stat. Atunci a înţeles importanţa urmăririi
continue a realizării profitului şi utilizării sale operative. Din acel moment, prin politica de
cheltuieli curente şi investiţii pe care a adoptat-o, a evitat să mai aibă profit impozabil. A
reuşit să evite plata impozitului pe profit. Prin politica de dezvoltări şi investiţii pe care a dus-
o, firma Edmond S.R.L. a ajuns să creeze, până în aprilie 1993, 20 de magazine comerciale
mai mari sau mai mici, cu diferite profiluri, în diferite zone ale Bucureştiului.

Naşterea celei de a doua firme

Magazinul a funcţionat cu foarte bune rezultate până la 1 august 1992, cu vânzări


zilnice în lei şi valută de 1-2 milioane lei.
La acea dată a apărut o nouă lege care a interzis utilizarea valutei în tranzacţiile
comerciale din România, acestea urmând să se facă, ca şi în celelalte ţări europene, în moneda
naţională - lei. Urmarea, o bună parte din cumpărătorii anteriori: străini sau români care
călătoreau în străinătate, cu venituri în valută, piloţi, marinari etc. aveau dificultăţi în a-şi
transforma valuta în lei.
De aici i-a venit doamnei R. ideea înfiinţării unei case de schimb. Condiţiile ce
trebuiau îndeplinite erau mai dificile. Capitalul minim era de 10 milioane lei, din care o parte
în valută. În acest moment a apelat la cei 15.000 $ împrumutaţi din SUA şi ţinuţi la bancă, la
care a mai adăugat câteva milioane obţinute ca profit de la magazinul de aur, bijuterii şi
obiecte de artă.
Profitul obţinut cu prima casă de schimb era foarte mare. El echivala cu cel al
magazinului cu obiecte de aur, artă şi bijuterii, dar cu un volum de muncă mult mai redus. A
trecut la extinderea rapidă a numărului caselor de schimb. Folosind un sistem de asociere cu
persoane care posedau un spaţiu adecvat, a organizat până la jumătatea anului 1992, în
Bucureşti şi o parte din principalele oraşe ale României, 35 de birouri de schimb valutar.
La mijlocul anului 1992 legislaţia românească privind casele de schimb particulare s-a
modificat. Statul a limitat sumele în valută pe care puteau să le cumpere cetăţenii români de la
casele de schimb valutar, stabilind un plafon anual de 50$/cetăţean şi a refuzat să mai preia
surplusul de valută de la casele de schimb. Aceasta trebuia să fie revândută de fiecare casă de
schimb cetăţenilor. În aceste condiţii, dat fiind puterea economică scăzută a majorităţii
populaţiei, intensitatea tranzacţiilor la casele de schimb valutar s-a diminuat. O astfel de
reglementare a fost justificată oficial prin faptul că aceste case de schimb sunt menite să
satisfacă numai cerinţele persoanelor fizice nu şi ale firmelor1. În practică s-a urmărit stoparea
dezvoltării caselor de schimb valutar particulare. Prin această măsură, statul român a pierdut
foarte mult, întrucât ele asigurau o cantitate apreciabilă de valută. Concomitent, se dezvoltă o
piaţă neagră a schimbului valutar, de unde firmele particulare îşi obţin valuta necesară
importului, unde se fac tranzacţii importante, fireşte neimpozitate, statul fiind astfel lipsit de
importante venituri la buget.
În aceste condiţii, firma Edmond a oprit dezvoltarea reţelei de case valutare, la nivelul
mijlocului anului 1992. Cele 35 existente funcţionează toate, deşi câteva, aflate în zone mai
puţin prospere, au perioade în care lucrează în deficit.

1
Pentru acestea există un sistem de licitaţii pentru cumpărarea de valută, destul de greoi, organizat de Banca Naţională.

89
A treia firmă - Giulia Contract

Pentru a putea obţine unele din cele 20 de spaţii pentru magazine ale firmei a fost
necesar să se liciteze spaţii comerciale de stat la care o condiţie de licitaţie a fost - printre
altele - şi nivelul adaosului comercial aplicat mărfurilor comercializate. Pentru a putea câştiga
unele magazine, a fost nevoită să pună un nivel de adaos comercial redus. În prima perioadă
nivelul redus de adaos comercial aplicat nu i-a ridicat probleme economice speciale. În partea
a doua a anului 1992, pe măsură ce puterea de cumpărare a populaţiei a scăzut şi concurenţa
s-a intensificat, volumul vânzărilor s-a diminuat, şi, ca urmare, câştigurile obţinute s-au
micşorat foarte mult, iar la unele magazine, în anumite perioade, au dispărut chiar.
În aceste condiţii a organizat o nouă firmă Giulia-Contract, specializată în intermedieri de
vânzări şi cumpărări. Prin intermediul ei se preiau produsele de la case de import şi
producători români, li se aplică comision, în cadrul prevederilor legii** , după care se vând
prin intermediul celor 20 de magazine Edmond.

Se naşte a patra firmă “Edmond and Arta”

Experienţa comercială a doamnei R. arată că posibilităţi mari de câştig prezintă


importul şi exportul de produse unde nu sunt stabilite cote maxime de adaos şi unde pentru
anumite produse legea prevede facilităţi fiscale ce pot genera direct şi indirect venituri
substanţiale importatorilor şi, respectiv, exportatorilor. De aceea a trecut la organizarea unei
noi firme “Edmond and Arta”. Este faza în care, după ce a obţinut toate aprobările încă din
1992, constituie echipa care va lucra acolo şi stabileşte modul de conducere şi funcţionare a
ei. Merge însă destul de greu. Sunt atât de multe şi diverse probleme de rezolvat.

Încotro?

Principala problemă cu care se confruntă doamna R. este cum să procedeze în


continuare. Sfera de activitate de care se ocupă este amplă, foarte diversă şi rentabilă (vezi
datele din anexa 1 cu rezultatele pe ultimul an considerat). Deja ritmul de creştere nu mai este
cel iniţial. “Edmond and Arta”, înfiinţată de peste 6 luni, nu este încă operaţională. Are atât de
multe probleme de rezolvat şi exceptând contabila şefă, pentru celelalte probleme, la nivel de
conducere a firmelor este singura care decide.
Îşi dă seama că este confruntată cu două probleme majore:
- să stabilească direcţia în care să continue dezvoltarea, pornind de la reţeaua şi
resursele posedate;
- să schimbe managementul pentru a face posibilă o dezvoltare mai rapidă şi
profitabilă.

Fişa întreprinzătorului

Nume şi prenume: R. R.
Vârsta: 48 ani
Profesie: economist
Religie: ortodoxă,
Soţul: inginer constructor, patronul unei mari firme de construcţii

**
În România (în acea perioadă) legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial, ce poate fi aplicat la preţul de
import sau vânzare al produsului este de 30%. În acest mod prin casa de intermedieri s-au putut obţine venituri suplimentare
pentru a putea continua şi dezvolta activităţile comerciale.

90
particulare ce acţionează în România şi Germania
Copii: 2, student la construcţii şi elev
Limbi străine: engleza şi rusa
Vechime în muncă: 15 ani
Experienţă intreprenorială: 9 ani
Antecedente intreprenoriale: tatăl negustor, bunicul fabricant şi primarul localităţii
Firme proprii înfiinţate şi conduse: 4

Informaţii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul 1992

1. Cifra de afaceri totală, din care: 3 miliarde lei*


- din activităţi comerciale 1,5 miliarde lei
- din casele de schimb 1,5 miliarde lei
2. Total salariaţi folosiţi, din care: 400
- 200 pensionari angajaţi
3. Magazine, galerii de artă şi puncte comerciale: 20
4. Case de schimb: 35
5. Investiţii 200 milioane lei

B. Subiecte pentru dezbatere:

1. Care au fost principalele oportunităţi valorificate de doamna R?


2. Cum şi în ce direcţie să continue dezvoltarea, folosind resursele financiare
apreciabile pe care le obţine prin zecile de magazine şi case de schimb?

4.9. Lucrare de verificare - Elaborarea unei fişe de oportunitate

Realizaţi o fişă de oportunitate conform structurii prezentate mai jos:

1. Descrierea succintă a oportunităţii

2. Identificarea segmentului de piaţă avut în vedere

3. Profitul anticipat

4. Locul de manifestare

5. Condiţii de valorificare a oportunităţii:

- Informaţionale (brevete, invenţii)


- Tehnice (echipamente, tehnologii)
- Umane (număr şi calificare personal)
- Comerciale (marketing, distribuţie)
- Financiare (resurse)

6. Elemente deosebite de luat în considerare formulate de către identificatorul


oportunităţii de afaceri

91
4.10. Rezumatul unității de învățare

Specificitatea IMM-urilor rezidă în identificarea şi valorificarea oportunităţilor


economice. Din acest motiv o unitate de învățare este dedicată exclusiv oportunităţilor
economice. Este prezentată o abordare complexă a oportunităţilor economice - definire,
dimensiuni, surse, tipuri, identificare, mod de abordare, bariere şi dileme. De asemenea, este
prezentat conceptul de academic spin-offs și se argumentează rolul decisiv al omului în
identificarea şi valorificarea oportunităţii economice.

4.11. Bibliografie

1. Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,


Editura Economică, Bucureşti, 2008
2. Nicolescu O. (coordonator), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,
2011
3. Ovidiu Nicolescu (coord.), Studii de caz din managementul autohton şi internaţional, Editura
Universitară, București, 2009

92
UNITATE DE ÎNVĂŢARE 5.
PLANUL DE AFACERI

CUPRINSUL UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE:

5.1. Definirea şi necesitatea planului de afaceri


5.2. Scopurile elaborării planului de afaceri
5.3. Principiile elaborării planului de afaceri
5.4. Structura planului de afaceri
5.5. Erori frecvente în elaborarea şi prezentarea planului de afaceri
5.6. Avantajele şi utilitatea planului de afaceri
5.7. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor
5.8. Lucrare de verificare - Elaborarea unui plan de afaceri
5.9. Rezumatul unității de învățare
5.10. Bibliografie

OBIECTIVE:

- Abordarea elementelor esenţiale ale planului de afaceri – definire, necesitate,


scopuri, principii de elaborare, structură, avantaje şi utilitate
- Conştientizarea de către studenţi a faptului că planul de afaceri reprezintă o
metodă intreprenorial- managerială deosebit de eficace, un instrument major de
valorificare a oportunităţii economice
- Înţelegerea de către persoanele instruite a celor mai importante aspecte
metodologice referitoare la elaborarea a planului de afaceri, cu accent asupra
rolului şi modului de implicare a întreprinzătorului
- Dobândirea/ dezvoltarea capabilităţii cursanţilor de realiza planuri de afaceri

5.1. Definirea şi necesitatea planului de afaceri

Unul dintre cele mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale în perioada


actuală îl reprezintă planul de afaceri. Există o amplă literatură care îi este consacrată şi o
cazuistică numeroasă în majoritatea ţărilor. În consecinţă, abordările teoretice şi pragmatice
ale planului de afaceri diferă între limite apreciabile. În continuare, prezentăm viziunea
noastră asupra planului de afaceri bazată atât pe consultarea unui număr apreciabil de lucrări
din literatura de specialitate internaţională, cât şi pe experienţa echipelor de elaborare de
planuri de afaceri de la Institutul de Management şi Marketing Internaţional MANAGER care
în ultimii 10 ani au elaborat peste 110 de planuri de afacere, la o parte a acestora participând
nemijlocit ca elaborator sau coordonator.
În lucrarea recent publicată în colecţia MANAGEMENT a Editurii Economice,
consacrată instrumentarului managerial1, planul de afaceri este definit ca un instrument
decizional dinamic, destinat pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, în vederea creşterii
eficienţei activităţii acestora şi pe de altă parte, investitorilor, bancherilor şi, în general,
oricărui partener posibil, industrial, comercial, social etc. cărora le permite să ia cunoştinţă de
perspectivele afacerii.

1
O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Editura Economică, Bucureşti, T-1, p.
117.

93
O altă definire frecvent întâlnită este aceea că planul de afaceri reprezintă un
document care descrie scopurile firmei şi mijloacele de realizare a lor în următorii cinci ani. O
abordare mult mai realistă realizează cunoscutul specialist de la Universitatea Harvard, David
Gumpert. Potrivit lui, planul de afaceri este un document ce demonstrează de o manieră
convingătoare că afacerea preconizată poate să vândă suficiente produse şi servicii pentru a
produce un profit satisfăcător şi a o face atractivă potenţialilor sprijinitori2.
După opinia noastră, planul de afaceri este o metodă intreprenorial-managerială
de proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei
afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi economice, prin care se
determină obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principalele resurse
şi activităţi necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită
de potenţialii stakeholderi.
Deci, noi considerăm că planul de afaceri este mai mult decât un document, este o
metodă cu finalitate, conţinut şi efecte precis structurate, ce trebuie să demonstreze dacă
afacerea este profitabilă şi dacă merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.
Există mai multe elemente care fac necesară elaborarea sa:
a) Planul de afaceri reprezintă, în primul rând, un mijloc de autoedificare pentru
cei ce comandă şi/sau realizează planul de afaceri asupra profitabilităţii şi
viabilităţii demersului intreprenorial de valorificare a oportunităţii economice.
Practica demonstrează că există frecvent o mare diferenţă între fezabilitatea şi
profitabilitatea unei oportunităţi economice, aşa cum apare la prima vedere şi ceea
ce rezultă după realizarea planului de afaceri. Analiza sistematică a unui set
cuprinzător de informaţii, structurate riguros şi utilizând anumite metode şi tehnici,
asigură întotdeauna o cunoaştere mai profundă a aspectelor implicate de
valorificarea oportunităţilor economice şi pregătirea mai minuţioasă şi eficace a
acesteia. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri asigură un control al stării
de sănătate a demersului intreprenorial avut în vedere. Nu de puţine ori elaborarea
planului de afaceri arată că afacerea dorită nu este profitabilă, împiedicându-ne
astfel să facem greşeala foarte costisitoare de a demara activităţi care nu vor fi
profitabile şi de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentând pierderi.
b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin
planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata şi succesiunea
activităţilor necesare, dimensiunea resurselor alocate şi principalii parametri de
marketing, financiari, tehnici, de personal şi manageriali de considerat. Se jalonează
astfel în mod riguros construcţia afacerii pentru a fi profitabilă.
c) Planul de afaceri este un instrument major în finanţarea întregii afaceri. Prin
intermediul său se dimensionează resursele financiare necesare demarării şi
finalizării acţiunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate
elementele încorporate, oferă argumentele necesare convingerii furnizorilor de
fonduri să se implice în operaţionalizarea sa. Aceşti furnizori de fonduri pot fi
acţionarii sau asociaţii la afacere, băncile, fondurile de risc sau investitorii pe piaţa
de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele încorporate să rezulte
că veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash-flow-ul
satisface atât cerinţele finanţării activităţilor curente, cât şi returnării fondurilor
împrumutate în perioadele stabilite.
d) Planul de afaceri reprezintă o bază pentru organizarea, coordonarea şi
controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a
oportunităţii economice. Pornind de la obiectivele previzionate şi de la activităţile

2
D. Gumpert, How to Create a Succesful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990, p.6

94
conturate, se stabilesc în primul rând configuraţia sistemului organizatoric,
manualul organizării (regulamentul de organizare şi funcţionare) şi descrierile de
funcţii şi de posturi. Ulterior, concomitent şi după operaţionalizarea sistemului
organizatoric, se utilizează elementele încorporate în planul de afaceri şi pentru a
coordona deciziile şi acţiunile personalului implicat şi a controla operaţionalizarea
lor. Este esenţial ca toate modalităţile de organizare, coordonare şi control, cu rol
determinant în asigurarea funcţionalităţii organizaţiei, să fie organic subordonate
îndeplinirii previziunilor cuprinse în planul de afaceri.
e) Planul de afaceri reprezintă şi o foarte importantă modalitate educaţională
pentru personalul implicat, începând cu întreprinzătorul. Participarea la elaborarea
planului de afaceri cu informaţii şi apoi studierea acestuia contribuie la „învăţarea“
mai bună a afacerii, la însuşirea şi utilizarea unor concepte şi tehnici manageriale,
de marketing, financiare etc. Ulterior, pe parcursul aplicării planului de afaceri, prin
compararea rezultatelor şi proceselor efective, cu cele previzionate, se amplifică
capacitatea întreprinzătorului şi a echipei sale de a analiza activităţile economice şi
de a le perfecţiona. Continua raportare şi analiză a afacerii efective, comparativ cu
prevederile planului de afaceri este generatoare de know-how.
f) Sintetizând, planul de afaceri în ansamblul său constituie unul dintre cele mai
complete şi eficace instrumente manageriale pentru întreprinzători şi manageri.
El constituie un veritabil ghid decizional şi acţional în baza căruia se proiectează şi
implementează componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente
proceselor de valorificare a oportunităţilor economice.

5.2. Scopurile elaborării planului de afaceri

Elaborarea unui plan de afaceri are în vedere întotdeauna realizarea anumitor scopuri
sau obiective, sintetizate în figura nr. 1.

Determinarea
profitabilităţii afacerii

Finalizarea fuziunii sau Conturarea mecanismului


cumpărării altor firme de operaţionalizare a
afacerii

Implicarea anumitor
persoane cheie în Obţinerea finanţării de la
SCOPURI
realizarea afacerii bancă

Obţinerea de contracte Obţinerea de fonduri de


de vânzare importante investiţii

Fundamentarea
perfectării de alianţe
strategice

Figura nr. 1. Scopurile elaborării planului de afaceri

95
Primul scop constă în determinarea profitabilităţii valorificării oportunităţii
economice identificate. În fapt, aceasta reprezintă scopul primar urmărit prin elaborarea
planului de afaceri. Dacă afacerea preconizată nu se conturează a fi rentabilă, atunci toate
celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop să fie realizat este necesară o corectă şi
riguroasă concepere şi realizare a analizelor, astfel încât ele să fie realiste. Tentaţia de a
„înfrumuseţa“ planul de afaceri se dovedeşte întotdeauna contraproductivă, generând ulterior
greutăţi apreciabile, care pot ajunge până la falimentul firmei respective.
Prin planul de afaceri se are în vedere şi stabilirea principalelor elemente de natură
economică, marketing, financiară, producţie, management prin care se construieşte de
fapt afacerea. Absenţa sau superficiala cunoaştere a unor elemente majore, cum ar fi cele de
marketing sau personal, pot pune în pericol viabilitatea afacerii, cu toate că oportunitatea
economică respectivă este profitabilă. Trebuie evitată tendinţa, relativ frecvent întâlnită, de
concentrare numai asupra elementelor financiare, considerând că după obţinerea resurselor
necesare se vor pune la punct şi celelalte activităţi majore implicate.
Obţinerea finanţării de la bancă este poate cel mai cunoscut şi considerat obiectiv
prin elaborarea planului de afaceri. Ca regulă, nici un întreprinzător nu dispune de toţi banii
necesari pentru a derula o afacere atunci când aceasta nu se rezumă la una sau 2-3 persoane
implicate. În consecinţă, trebuie împrumutate fonduri de la bancă. Apelarea băncii cu un plan
de afaceri, chiar dacă aceasta nu-i o condiţie obligatorie pentru a acorda credit, face o bună
impresie şi amplifică şansele de a obţine condiţii superioare de creditare. În cazul în care
banca utilizează un model standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la început,
economisind timp şi bani.
Pentru a obţine un credit de la bancă, planul de afaceri este necesar să demonstreze că
afacerea este profitabilă, iar cash-flow-ul asigură returnarea ratelor de credit la termenele
convenite. Esenţială este prevederea în planul de afaceri de garanţii acceptate de piaţă şi în
mărime suficient de mare, adică superioară în raport cu dimensiunea creditului. Prevederea
prin plan a participării întreprinzătorului cu bani lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru
care se solicită creditul este un element cheie. Cu cât această participare, care semnifică o
împărţire a riscurilor afacerii între bancă şi întreprinzător, reprezintă o pondere mai ridicată în
totalul fondurilor necesare, cu atât sunt mai mari şansele de a primi creditul solicitat şi cu o
dobândă mai redusă.
Obţinerea de fonduri de investiţii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborării
planului de afaceri, în cazul în care nu se apelează la bănci pentru credite. În această ipostază,
planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori
potenţiali. Elementele specifice care intervin în această situaţie se referă la dezvoltarea părţii
referitoare la investiţii, utilizând mai mulţi indicatori specifici. De asemenea, dacă adresantul
este un fond de risc, se dezvoltă un capital special referitor la viitoarea implicare a
reprezentanţilor fondurilor de risc în managementul afacerii. Planurile de afaceri concepute
pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent în SUA, unde fondurile de risc sunt foarte
frecvent folosite.
Perfectarea de alianţe strategice între firma respectivă şi alte firme în vederea
valorificării superioare a unor oportunităţi economice, de regulă de mare amploare, poate
reprezenta un alt scop al elaborării planului de afaceri. Aşa cum se ştie, alianţa strategică
reprezintă o combinare pe termen lung a activităţilor de cercetare, producţie, marketing etc. a
două sau mai multe firme, în anumite condiţii, în vederea obţinerii unui plus de performanţă
economică. În astfel de situaţii se recomandă firmelor implicate să recurgă la elaborarea unui
plan de afaceri prin care să se stabilească mecanismul de realizare a alianţei strategice ce va
diminua resursele, cheltuielile şi veniturile implicate, amplificându-se profitabilitatea alianţei
de ansamblu şi pentru fiecare partener.

96
În România, elaborarea de planuri de afaceri direcţionate asupra realizării acestui
obiectiv sunt foarte rare întrucât nu se prea apelează la alianţe strategice, deşi ele reprezintă o
importantă oportunitate economică.
Obţinerea de contracte de cumpărare, în special de către firmele mici de la
firmele mari, poate fi facilitată de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare necesitate
apare, de regulă, atunci când o firmă mică abordează pentru prima dată o firmă mare în
vederea obţinerii unui contract important. Pentru a se face cunoscută, a-şi demonstra
potenţialul şi a câştiga încrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe
comercializarea produselor avute în vedere poate fi foarte util firmei mici. Desigur, se
elaborează un plan de afaceri specific prin care se demonstrează capacitatea firmei mici de a
prelua şi valorifica cantităţile de produse contractate, în condiţii de siguranţă şi profitabilitate
pentru ambii parteneri implicaţi.
Implicarea anumitor persoane în realizarea unei noi afaceri poate reprezenta
scopul elaborării unui plan de afaceri. Un asemenea scop se prefigurează când o firmă de
dimensiuni mici identifică o oportunitate economică cu potenţial deosebit de profitabilitate,
dar pentru care nu se dispune în posturile cheie de suficienţi manageri şi specialişti. În
această situaţie, planul de afaceri serveşte drept argument pentru a atrage manageri şi/sau
specialişti de mare valoare, ca urmare a demonstrării viabilităţii şi profitabilităţii sale
deosebite. Frecvent, planurile de afaceri cu această destinaţie prevăd şi o participare a
managerilor şi specialiştilor cheie la împărţirea profitului rezultat. În condiţiile actuale, în care
informaţiile, tehnologiile şi know-how-ul devin din ce în ce mai importante şi impune
necesitatea apelării mai frecvente la planul de afaceri pentru a atrage specialiştii valoroşi.
Practica intreprenorial-managerială din cele mai dezvoltate ţări confirmă din plin această
afirmaţie.
În sfârşit, un ultim element major ce poate fi avut în vedere prin elaborarea planului de
afaceri este facilitarea de fuziuni între companii sau a cumpărării altei firme. Întocmirea
unui plan de afaceri care să pună în evidenţă avantajele comparative ale firmelor respective şi
complementaritatea intereselor (în cazul fuziunii) este mai mult decât bine venită. Prin
intermediul său se asigură o promovare şi o protejare superioară a intereselor firmei.
Posedarea respectivului plan de afaceri la începerea negocierilor oferă din start un atu, un
ascendent în derularea respectivelor operaţii economice.
Trecerea în revistă a scopurilor ce pot fi avute în vedere în conceperea şi proiectarea
planurilor de afaceri este importantă din cel puţin două puncte de vedere:
a) conştientizează întreprinzătorii şi managerii asupra multiplelor situaţii în care este
necesară şi eficace apelarea la un plan de afaceri;
b) atrage atenţia factorilor de decizie şi elaboratorilor planului că scopurile avute în
vedere se reflectă în conţinutul şi modul de prezentare a planului de afaceri. Se evită
astfel realizare de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu necesităţile
reale ale afacerii.
Precizarea scopurilor avute în vedere de către întreprinzătorii şi/sau managerii care-l
solicită este prima condiţie pentru a avea un plan de afaceri care să corespundă integral
necesităţilor şi să fie utilizat în mod eficace.

5.3. Principiile elaborării planului de afaceri

Pentru ca un plan de afaceri să conţină ceea ce este necesar, contribuind plenar la


atingerea scopurilor pe care le urmăreşte şi să ia în considerare aşteptările realiste ale
întreprinzătorilor şi specificul demersului intreprenorial, este necesar să fie elaborat pe baza
luării în considerare a mai multor principii. În continuare, în tabelul nr. 1 prezentăm un set de
principii care se bazează atât pe consultarea unor lucrări de referinţă din literatura de

97
specialitate1,2,3,4,5, cât şi pe know-how-ul şi experienţa proprie de peste 10 ani, rezultată din
participarea nemijlocită la elaborarea şi implementarea de planuri de afaceri în cadrul
Institutului de Management şi Marketing Internaţional MANAGER.

Principii de redactare a unui plan de afaceri


Tabelul nr. 1
Nr.
crt.
Principii Conţinutul şi modul de folosire a principiului
1. Stabilirea scopurilor de - Primul punct de plecare în elaborarea oricărui plan de afaceri este
realizat prin elaborarea determinarea precisă a scopurilor pe care întreprinzătorul le are în
planului de afaceri vedere prin elaborarea planului de afaceri.
- În funcţie de scopuri, se stabilesc configuraţia planului, elementele
cărora li se vor acorda prioritate şi, implicit, informaţiile specifice de
cules, analizat şi interpretat.
2. Cunoaşterea şi luarea în - Al doilea punct de plecare în elaborarea planului de afaceri este
considerare a cunoaşterea viziunii, aşteptărilor şi cerinţelor specifice ale
întreprinzătorului vis-à-vis de afacerea proiectată, prin discuţii
Aşteptărilor şi cerinţelor aprofundate cu acesta şi, eventual, prin formularea în scris a anumitor
specifice ale întreprinză- cerinţe de către întreprinzător.
torului faţă de afacerea avută
- Elementele furnizate de întreprinzător servesc drept bază pentru
în vedere
„personalizarea“ planului de afaceri, fără a abdica însă de la elementele
de esenţă care formează conţinutul său.
3. Includerea obligatorie în - Aceste elemente se referă în principal la piaţă, realizarea
planul de afaceri a anumitor produsului/serviciului şi vinderea produsului, fundamentul financiar şi
elemente de esenţă privitoare profitabilitatea afacerii.
la afa-cerea, întreprinzătorul,
- Pentru fiecare din aceste elemente există anumite informaţii, tehnici,
managerii şi organizaţia
metode etc. obligatorii de utilizat.
implicată în activitate şi
performanţele lor prece-dente
4. Luarea în considerare a - Conceperea, organizarea şi redactarea planului de afaceri variază între
existenţei mai multor moduri limite relativ largi, în funcţie de mai mulţi factori, dintre care cei mai
de a concepe şi scrie un bun importanţi sunt: scopurile urmărite, aşteptările şi cerinţele specifice ale
plan de afaceri întreprinzătorului, concepţia şi know-how-ul consultanţilor care
elaborează planul, cerinţele exprese ale destinatarului planului de
afaceri, domeniul avut în vedere, resursele alocate, perioada avută la
dispoziţie, posibilităţile de informare şi documentare efectiv existente,
prevederile legislaţiei care se aplică în ţara respectivă.
5. Manifestarea de creativi-tate - În vederea evidenţierii aspectelor care contribuie la maximizarea
în asamblarea şi modul de atingerii scopurilor, se recomandă folosirea unei game variate de
prezentare a planului de elemente, mai ales de natură grafică, care să atragă atenţia
afaceri destinatarului planului de afaceri asupra lor.
- Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile, disktop, se dovedeşte
deosebit de eficace, prin marea variaţie a formelor, culorilor, sunetelor
etc. ce pot fi asociate prezentării planului de afaceri.
6. Realizarea unui plan de - Prin structură, conţinut şi mod de prezentare, planul de afaceri trebuie
afaceri cât mai focalizat pe

1
E. A. Fröhlich, P. M. Hawranek, C.F. Lettmayr, J. H. Pichler, op. cit.
2
O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
3
D. Gumpert, op. cit.
4
P. Hawken, Cum să dezvolţi o afacere, Ed. Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1997
5
D. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs. University of Colorado, Denver, 1998

98
Nr.
crt.
Principii Conţinutul şi modul de folosire a principiului
obiective şi mai concis integral subordonat realizării scopurilor prestabilite.
- Planul de afaceri, cu toată complexitatea aspectelor implicate, nu
trebuie să fie prea mare, iar limbajul utilizat să faciliteze citirea şi
înţelegerea conţinutului său
7. Individualizarea planului de - Pentru a fi convingător, planul de afaceri este necesar să încorporeze
afaceri, prin reflectarea elemente specifice firmei referitoare la cultura organizaţională şi
personalităţii organizaţiei şi personalul implicat, relevante din punct de vedere al scopurilor
oamenilor din cadrul său, a urmărite.
ataşamentului şi încrederii lor
- Individualizarea planului de afaceri trebuie să pună în evidenţă
în organizaţie şi avantajului
specificul misiunii şi avantajele competitive ale viitoarei afaceri,
său competitiv
comparativ cu concurenţii actuali sau viitori, care să convingă
destinatarii de competitivitatea organizaţiei.
8. Realizarea unui plan de - În mod firesc, în orice plan de afaceri prioritate au aspectele pozitive,
afaceri echilibrat, cuprinzând cele care susţin major scopurile avute în vedere.
atât aspecte pozitive, cât şi
- Întrucât nu există o afacere perfectă, pentru a asigura realismul şi
negative
credibilitatea planului de afaceri, se încorporează în el şi principalele
elemente negative şi dificultăţi ce vor trebui soluţionate.
9. Redactarea planului de afaceri - Pentru a putea culege numeroasele informaţii necesare şi a analiza în
este necesar să dureze cel mod aprofundat multiplele aspecte implicate de un plan de afaceri,
puţin 2-3 săptămâni câteva săptămâni sunt absolut necesare.
- Concentrarea asupra aspectelor majore implicate (marketing,
financiare, tehnice, umane, producţie, manageriale etc.), pe parcursul
unei asemenea perioade facilitează fundamentarea mai solidă a
analizelor şi concluziilor, precum şi prezentarea lor cât mai atractivă şi
convingătoare.
- Trenarea prea mult a procesului de elaborare a planului de afaceri
este însă, de asemenea, contraindicată; practica arată că pentru o
situaţie intreprenorială obişnuită, un bun plan de afaceri necesită, de
regulă, 4-7 săptămâni.

Fireşte, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezintă numai nişte jaloane
majore în elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie să servească permanent drept ghid
elaboratorilor planurilor de afaceri, care însă, se recomandă să fie luate în considerare în mod
flexibil, în funcţie de condiţiile concrete existente de fiecare dată, de specificul oportunităţii
economice şi a situaţiei intreprenoriale implicate.

5.4. Structura planului de afaceri

Nu există, aşa cum am menţionat deja, o structură standard a planului de afaceri. Se


constată că profesori, consultanţi sau bancheri utilizează planuri de afaceri structurate parţial
diferit, deşi, de regulă, cuprind aceleaşi elemente esenţiale.
În tabelul nr. 2 prezentăm o structură de plan de afaceri orientativă, care se regăseşte
în proporţie de 90% la autorii şi firmele de consultanţă consacrate.

99
Structura planului de afaceri
Tabelul nr. 2
Nr. Componente
crt.
1. Sinteza planului de afaceri
2. Prezentarea întreprinderii
3. Produsele şi serviciile firmei
4. Programul de marketing şi de vânzări
5. Programul de dezvoltare a produselor şi/sau
serviciilor
6. Programarea activităţilor operaţionale
7. Managementul activităţilor
8. Planul financiar
9. Oferta intreprenorială
10. Anexele

În continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele


esenţiale de avut în vedere.
Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numeşte frecvent şi sinteza
executivului şi cuprinde, în principal, următoarele elemente:
- descrierea succintă a firmei
- prezentarea produselor şi/sau serviciilor
- piaţa potenţială
- proiecţiile cercetării de piaţă
- avantajul competitiv al produselor şi/sau serviciilor
- principalele aspecte financiare implicate
- profitabilitatea firmei
- echipa managerială
- oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de afaceri.
Sinteza se recomandă să fie de 4-6 pagini.
Prezentarea întreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, inserează informaţii
referitoare la:
- profilul firmei
- scurt istoric al organizaţiei
- regimul juridic al firmei.
Acest capitol trebuie să fie scurt, având drept obiectiv să faciliteze destinatarului
extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective.
Produsele şi serviciile firmei. Principalele informaţii cuprinse în acest capitol au
drept conţinut:
- prezentarea naturii şi destinaţiei lor
- descrierea proceselor de fabricaţie implicate
- evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi serviciilor (cost, calitate,
performanţe etc.)
- indicarea licenţelor şi patentelor folosite

100
- caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produsului
- indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produsele şi serviciile
- relevarea produselor competitive şi a punctelor forte şi slabe ale acestora
- evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice, ţinând cont de ceea ce fac
concurenţii şi de tendinţele tehnice pe plan internaţional în respectivul domeniu
Programul de marketing şi planul de vânzări. Elementele principale încorporate în
acest capitol se referă la:
- segmentul de piaţă ţintit
- concurenţii firmei
- strategia de marketing
- situaţia vânzărilor în trecut, prezent şi în viitor
- politica de preţuri
- politica de distribuţie
- condiţiile de vânzare ale produselor, în special de plată ale acestora
- programul de reclamă şi promovare a produselor
- alte elemente comerciale considerate esenţiale în cazul fiecărei situaţii; de exemplu,
indicele de sezonalitate, reglementări comerciale speciale, programe
guvernamentale de asistenţă la export, noi tendinţe de marketing pe alte pieţe etc.
Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, întrucât vânzarea
produselor este determinantă pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.
Programul de dezvoltare a produselor şi serviciilor. Informaţiile cuprinse în acest
capitol se referă la situaţia actuală şi viitoare a produselor din următoarele puncte de vedere:
- preţuri
- caracteristici tehnice şi tehnologice
- viitoarea generaţie de produse
- acţiunile proprii de cercetare şi dezvoltare desfăşurate în prezent şi cele prevăzute
pentru perioada următoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta
- segmentul de piaţă pe care va fi marketat fiecare produs nou
- anticiparea dezvoltărilor de noi produse şi servicii în viitorii ani
De remarcat dimensiunea pronunţat prospectivă a abordării, precum şi accentul pe
relaţia activităţii de cercetare-dezvoltare şi cerinţele pieţii.
Programul activităţilor operaţionale. Conţinutul acestui capitol este axat
predominant asupra activităţilor de producţie, abordând cu prioritate următoarele aspecte:
- programarea producţiei
- gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente
fiecărui produs, ţinând cont de cerinţele clienţilor
- programarea aprovizionării cu materii prime, în funcţie de structura producţiei şi
eşalonarea fabricaţiei
- cheltuielile necesare pentru a satisface necesităţile primelor trei programe
- service-ul pentru produse
- previziuni privind creşterea capacităţii de producţie împreună cu costurile şi
perioadele aferente
- măsurile de amplificare a eficienţei activităţilor de producţie
- relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de aprovizionare
De remarcat viziunea integrată pe care se bazează elaborarea activităţilor de producţie
şi aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.
Managementul activităţilor. Fără a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are în
vedere îndeosebi următoarele elemente principale:
- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici

101
- prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea
abilităţilor care pot să contribuie la dezvoltarea organizaţiei
- descrierea concepţiei manageriale şi a practicilor utilizate faţă de comercianţii cu
ridicata, concurenţi, comunitatea locală etc.
- indicarea modalităţilor de motivare a salariaţilor
- relaţiile cu sindicatul
- structura proprietăţii firmei şi reglementarea sa juridică
- serviciile de contabilitate, juridice, consultanţă, training, la care firma apelează de
regulă
Se consideră că aceste elemente manageriale au cea mai mare relevanţă pentru
demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.
Planul financiar. Capitol cu o mare importanţă în economia de ansamblu a planului
de afaceri, ce încorporează, de regulă, următoarele elemente:
- situaţia costurilor şi veniturilor
- proiecţiile de cash-flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finanţare
posibile
- bilanţul contabil
- analiza break-even pentru ansamblul firmei şi principalele produse
Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.
În realizarea analizelor încorporate se apelează la un set de metode şi tehnici bine
formalizate. Calitatea proiecţiilor financiare depinde decisiv de exactitatea şi realismul
informaţiilor de plecare. Având în vedere volatilitatea accentuată a unora dintre elementele
monetare şi financiare implicate, mai ales cele care ţin de contextul macroeconomic şi – când
este cazul – mondo-economic, se recomandă realizarea mai multor variante de proiecţii
financiare.
Oferta finală sau intreprenorială a planului de afaceri. Precedentele componente
ale planului de afaceri - dintre care o pondere deosebită o are planul financiar – oferă
fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. În mod firesc, conţinutul său diferă într-o
anumită măsură în funcţie de scopurile prioritare avute în vedere. De regulă, oferta de afaceri
cuprinde elemente referitoare la:
- mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri
- termenii financiari în care se solicită sumele respective
- destinaţiile exacte ale sumelor solicitate
- condiţiile de parteneriat
Conţinutul şi modul de prezentare ale ofertei finale variază în cea mai mare măsură de
la un plan de afaceri la altul, întrucât aceasta se adaptează la particularităţile şi cerinţele
anticipate ale băncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute în vedere.
Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi performanţele
firmei, de natură să aducă un plus de informaţii şi argumente indirecte destinatarului planului
de afaceri, în favoarea acceptării ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente, care se anexează, sunt următoarele:
- contracte pro formă, care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra produsele
sau serviciile care se vor furniza;
- oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc.
- oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele tehnologice.
În final, considerăm necesar să precizăm că am prezentat o structură a planului de
afaceri relativ complexă, în care se regăsesc cele mai importante elemente implicate de un
plan de afaceri care ar avea în vedere quasitotalitatea scopurilor menţionate la paragraful 5.2.
Întrucât, de regulă, se au în vedere numai o parte din aceste scopuri, planurile de afaceri nu
cuprind, cel mai adesea, toate elementele prezentate anterior. Spre exemplu, din planul de

102
afaceri elaborat pentru un întreprinzător atunci îşi întemeiază o afacere, dispar aspectele
referitoare la activitatea trecută a firmei, întrucât aceasta nu a existat.
Concluzionând, structura prezentată cuprinde elementele esenţiale care, în condiţii
normale, trebuie să se regăsească în quasitotalitate în planul de afaceri. Ea reprezintă o
structură ghid ce trebuie particularizată pentru fiecare plan de afaceri, în funcţie de specificul
situaţiei şi de cerinţele stakeholderilor implicaţi *.

5.5. Erori frecvente în elaborarea şi prezentarea planului de afaceri***

Multiplele aspecte implicate de fundamentarea, elaborarea şi prezentarea planului de


afaceri reprezintă un fundal favorizant pentru apariţia de greşeli. O modalitate majoră de
contracarare a lor o reprezintă cunoaşterea celor mai frecvente dintre acestea, aşa cum rezultă
din practica elaborării şi utilizării planurilor de afaceri.
Profesorul Dan Muzyka1, unul din cei mai activi şi cunoscuţi profesori de
management intreprenorial în SUA şi Europa, s-a preocupat în mod special de acest subiect.
În tabelul nr. 3 prezentăm un sinopsis cu greşelile semnificative cele mai frecvente care se pot
manifesta pe parcursul utilizării planurilor de afaceri.

Sinoptic cu greşeli relevante şi frecvente în realizarea planurilor de afaceri


Tabelul nr. 3
Nr.
Greşeli
crt.
1. Convingerea că planul de afaceri reprezintă afacerea în sine
2. Frica de a spune „nu“ pe parcursul elaborării şi utilizării planului de afaceri
3. Lăsarea orgoliului şi a supraîncrederii în forţele proprii să prevaleze în
efectuarea analizelor şi formularea concluziilor
4. Tendinţa de a supracontrola procesele analizate, apelând excesiv la utilizarea de
cifre
5. Teama de imperfecţiune, ceea ce duce la prelungirea excesivă a procesului de
realizare a planului de afaceri şi la consumuri inutile de resurse
6. Neidentificarea precisă a riscurilor implicate de iniţierea şi derularea afacerii
sau subestimarea lor
7. Ignorarea veştilor şi informaţiilor negative în procesul realizării planului de
afaceri
8. Neidentificarea beneficiilor, serviciilor şi/sau avantajelor pe care le aduce
consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere
9. Absenţa unei strategii sau politici de ocupare a nişei pieţii avute în vedere

*
În paragraful 4 al acestui capitol se prezintă, cu titlu exemplificativ, o variantă de plan de afaceri proiectat
pentru o întreprindere românească.
***
Majoritatea sunt valabile şi pentru studiul de fezabilitate
1
D, Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.

103
Nr.
Greşeli
crt.
10. Neluarea în considerare a vitezei de reacţie şi a capacităţii de contracarare a
concurenţilor faţă de produsele şi serviciile rezultate din noua afacere
11. Neluarea în considerare a ciclicităţii vânzărilor
12. Politica defectuoasă a preţurilor, bazată pe nivele reduse iniţiale, care, ulterior
vor fi amplificate
13. „Îndrăgostirea“ de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea
calităţilor şi la subevaluarea punctelor sale slabe
14. Subestimarea costurilor de bază necesare derulării afacerii
15. Neglijarea armonizării perioadelor de realizare a acţiunilor juridice, comerciale,
financiare, de producţie, manageriale etc. implicate de implementarea planului
de afaceri
16. Declanşarea prematură a acţiunilor de obţinere a fondurilor pentru noua afacere
17. Producerea şi încorporarea în planul de afaceri de situaţii contabile, financiare,
tehnice etc.
18. Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, înţeles şi luat în
considerare
19. Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conţin toate elementele
importante şi ca urmare nu sunt suficient de convingătoare
20. Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflectă elementele sale
esenţiale
21. Prezentarea planului de afaceri în faţa stakeholderilor de către persoane
mediocre, care nu ştiu să reliefeze elementele esenţiale şi să determine
acceptarea şi luarea în considerare a ofertei de afaceri
22. Convingerea că planul de afaceri este mai important decât deciziile şi acţiunile
care se vor derula în perioada următoare, prin care se asigură, de fapt,
concretizarea sa

5.6. Avantajele şi utilitatea planului de afaceri

Ansamblul elementelor cuprinse în acest paragraf au evidenţiat şi prezentat multiple


aspecte referitoare la planul de afaceri, demonstrând utilitatea sa deosebită. Cu toate acestea,
considerăm necesar ca, în final, să punctăm în mod expres care sunt în opinia noastră
avantajele şi utilităţile planului de afaceri pentru destinatarii şi utilizatorii săi.
Punctul de plecare în abordarea noastră îl reprezintă precizarea sferei principale de
utilizatori ai planului de afaceri, grupaţi în patru categorii, în funcţie de interesele majore
specifice pe care le au (vezi figura nr. 2).

104
Întreprinzătorii
proprietari

Potenţialii Utilizatori ai Managerii din


parteneri, salariaţi cadrul organizaţiei
şi consultanţi planului de implicate
afaceri

Potenţialii
investitori şi
creditori

Figura nr. 2. Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri

Întreprinzătorii din organizaţie sunt interesaţi ca resursele proprii pe care


intenţionează să le aloce respectivei afaceri să genereze performanţă economică şi, în primul
rând, profit.
Managerii din cadrul organizaţiei sunt interesaţi să dispună de un plan de afaceri
realist şi echilibrat, care să le faciliteze conducerea afacerii respective, în obţinerea de
performanţe pentru firmă, câştiguri şi prestigiu pentru ei.
Potenţialii investitori şi creditori sunt interesaţi în planuri de afaceri care să
proiecteze afaceri viabile, care să ducă la o cât mai ridicată valorificare a sumelor acordate,
concomitent cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate în afacere.
Potenţialii parteneri, salariaţi şi consultanţi sunt interesaţi ca planul de afaceri că
conţină o bună afacere, care să le permită o relaţie aducătoare de venituri şi fără riscuri şi
dificultăţi personale majore.
Din cele prezentate, rezultă că pentru toţi utilizatorii planului de afaceri esenţial este
ca afacerea să fie bună, generatoare de dezvoltare şi performanţă economică. Fiecare
categorie însă, are şi nişte interese specifice, ce decurg din poziţia diferită pe care se plasează
în contextul general al proiectării, derulării şi valorificării afacerii respective. Sesizarea
acestor poziţii şi interese specifice şi luarea lor în considerare, este necesară atât pe parcursul
elaborării planului de afaceri, cât şi a prezentării sale utilizatorilor potenţiali.
Pentru cele patru categorii principale de utilizatori şi beneficiari ai planului de afaceri,
acesta prezintă utilitatea, avantajele şi importanţa înscrise în tabelul nr. 4.

105
Utilitatea planului de afaceri în raport cu utilizatorii săi
Tabelul nr. 4
Nr. Categoria de utilizatori interesaţi
Utilitate şi avantaje
crt. cu precădere
1. Cunoaşterea şi evaluarea aprofundată a - întreprinzătorii şi proprietarii
oportunităţii de afaceri considerată - potenţialii investitori şi creditori
2. Stabilirea şi luarea în considerare a - întreprinzătorii şi proprietarii
factorilor cheie de care depinde - potenţialii investitori şi creditori
valorificarea cu succes a planului de
afaceri - managerii din cadrul organizaţiei
3. Dimensionarea realistă a resurselor ce - toţi utilizatorii
vor fi utilizate în cadrul afacerii
4. Valorificarea diverselor oportunităţi - întreprinzătorii şi proprietarii
existente în mediu, conexe oportunităţi
de afaceri pe care se focalizează planul
de afaceri
5. Diminuarea impactului ameninţărilor - toţi utilizatorii
care se manifestă în mediul respectiv
asupra iniţierii şi derulării afacerii
respective
6. Formarea unei viziuni globale, - întreprinzătorii şi proprietarii
coerente şi realiste asupra ansamblului
- managerii din cadrul organizaţiei
aspectelor implicate de valorificarea
respective
oportunităţii economice
7. Facilitarea comunicării între toate - toţi utilizatorii
persoanele şi organizaţiile participante
la iniţierea şi derularea afacerii
8. Informarea şi convingerea stakeholde- - toţi utilizatorii
rilor să participe şi să contribuie cu
resurse la valorificarea oportunităţii
economice
9. Promovarea unei abordări prospective, - întreprinzătorii şi proprietarii
proactive afacerii, prevenind limitarea - managerii din cadrul organizaţiei
la comportamentele reactive, de tip
respective
„pompieristic“
10. Diminuarea riscurilor aferente afacerii - toţi utilizatorii
şi creşterea şanselor de succes
11. Asigurarea fundamentelor necesare - managerii din cadrul organizaţiei
pentru un management profesionist în respective
continuare al afacerii - întreprinzătorii şi proprietarii
12. Oferirea unor parametri riguroşi pentru - întreprinzătorii şi proprietarii
urmărirea şi controlul derulării afacerii - investitorii şi creditorii

106
Nr. Categoria de utilizatori interesaţi
Utilitate şi avantaje
crt. cu precădere
13. Obţinerea unor performanţe - investitorii şi proprietarii
economice cât mai ridicate ca urmare a
valorificării oprtunităţii de afaceri
14. Protejarea şi creşterea prestigiului - întreprinzătorii
iniţiatorilor şi promotorilor afacerii - investitorii

Prin prisma tuturor elementelor încorporate în acest paragraf, putem conclude că


planul de afaceri este o metodă, un instrument esenţial pentru înfiinţarea şi dezvoltarea
firmelor. În acelaşi timp, planul de afaceri este un simbol al unei noi viziuni şi abordări
microeconomice specifice economiei de piaţă, bazată pe identificarea şi valorificarea
oportunităţilor economice, pornind de la primatul pieţii. Cunoaşterea şi utilizarea permanentă
şi eficace a planului de afaceri reprezintă o condiţie indispensabilă pentru obţinerea de
performanţă economică de către întreprinzători, investitori şi manageri.

5.7. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor

5.7.1. Teste de autoevaluare

Testul nr. 1

Completaţi următoarea definiţie:


Planul de afaceri este o metodă ………………. de proiectare şi promovare a unei
afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la identificarea
unei oportunităţi economice, prin care se determină obiectivele de realizat, se dimensionează
şi structurează principalele resurse şi activităţi necesare, demonstrând că aceasta este
profitabilă, că merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.
a. economică;
b. intreprenorială;
c. intreprenorial-managerială;
d. compexă;
e. managerială.

Testul nr. 2

Care dintre scopurile elaborării planului de afaceri este cel mai des luat în considerare
în România, în perioada actuală:
a. Determinarea profitabilităţii afacerii;
b. Stabilirea principalelor elemente de natură economică, marketing, financiară,
producţie, management prin care se construieşte afacerea;
c. Obţinerea finanţării de la bancă;
d. Obţinerea de fonduri de investiţii;
e. Fundamentarea perfectării de alianţe strategice;
f. Obţinerea de contracte de vânzare importante;
g. Implicarea anumitor persoane-cheie în realizarea afacerii;
h. Finalizarea fuziunii sau cumpărării altor firme.

107
Testul nr. 3

Cunoaşterea scopurilor ce pot fi avute în vedere în conceperea şi proiectarea


planurilor de afaceri este esenţială deoarece :
a. conştientizează întreprinzătorii şi managerii asupra multiplelor situaţii în care este
necesară şi eficace apelarea la un plan de afaceri;
b. atrage atenţia factorilor de decizie şi elaboratorilor planului că scopurile avute în
vedere se reflectă în conţinutul şi modul de prezentare a planului de afaceri. Se
evită astfel realizarea de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu
necesităţile reale ale afacerii;
c. Planul de afaceri constituie unul dintre cele mai complete şi eficace instrumente
economice;
d. a şi b;
e. a şi c;
f. b şi c.

Testul nr. 4

Printre principiile de elaborare a unui plan de afaceri se numără şi unele din


elementele prezentate în continuare:
1. Stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri;
2. Cunoaşterea şi luarea în considerare a aşteptărilor şi cerinţelor specifice ale
întreprinzătorului faţă de afacerea avută în vedere;
3. Informarea şi convingerea stakeholderilor să participe şi să contribuie cu resurse
la valorificarea oportunităţii economice;
4. Luarea în considerare a existenţei mai multor moduri de a concepe şi scrie un bun
plan de afaceri;
5. Oferirea unor parametrii riguroşi pentru urmărirea şi controlul derulării afacerii;
6. Individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalităţii organizaţiei şi
oamenilor din cadrul său, a ataşamentului şi încrederii lor în organizaţie şi
avantajului său competitiv;
7. Convingerea că planul de afaceri reprezintă afacerea în sine;
8. Redactarea planului de afaceri este necesar să dureze cel puţin 2-3 săptămâni.
Care din combinaţiile de mai sus reflectă principii de elaborare a unui plan de afaceri?
a. 1-2-4-6-8;
b. 2-4-6-7-8;
c. 1-3-5-6-8;
d. 1-2-3-4-5;
e. 2-3-5-6-7.

Testul nr. 5

Care dintre elementele de mai jos nu corespund structurii planului de afaceri, aşa cum
se regăseşte el în proporţie de 90% la autorii şi firmele de consultanţă consacrate :
a. Sinteza planului de afaceri;
b. Prezentarea întreprinderii;
c. Produsele şi serviciile firmei;
d. Programul de marketing şi de vânzări;
e. Programul de dezvoltare a produselor şi/sau serviciilor;
f. Programul activităţilor operaţionale;

108
g. Managementul activităţilor;
h. Planul financiar;
i. Oferta financiară;
j. Oferta intreprenorială;
k. Anexele.

Testul nr. 6

Printre elementele inserate la capitolul “prezentarea întreprinderii“, a planului de


afaceri, se regăsesc:
1. profilul firmei;
2. scurt istoric al organizaţiei;
3. descrierea proceselor de fabricaţie implicate;
4. prezentarea naturii şi destinaţiei produselor şi sau serviciilor;
5. regimul juridic al firmei;
6. segmentul de piaţă ţintit.
Care din combinaţiile următoare reflectă cel mai corect conţinutul „prezentării
întreprinderii”:
a. 1-2-3;
b. 2-3-4;
c. 2-3-6;
d. 2-3-5;
e. 1-2-5.

Testul nr. 7

Care dintre elementele prezentate în continuare nu fac parte din capitolul ,,Planul
financiar ”,al unui plan de afaceri:
a. situaţia costurilor şi veniturilor;
b. proiecţiile de cash - flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finanţare
posibile;
c. bilanţul contabil;
d. analiza break-even pentru ansamblul firmei şi principalele produse;
e. destinaţiile exacte ale sumelor solicitate.

Testul nr. 8

Printre cele mai frecvente documente care se anexează la un plan de afaceri sunt:
1. prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici;
2. contracte forma, care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra produsele
sau serviciile care se vor furniza de către viitoarea afacere;
3. prezentarea C. V. - urilor echipei de manageri superiori;
4. oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc.;
5. oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele tehnologice.
Arătaţi care dintre combinaţii reflectă cel mai bine realitatea:
a. 1-2;
b. 2-3-4;
c. 2-3-5;
d. 4-5;
e. 1-3-4.

109
Testul nr. 9

În funcţie de interesele specifice pe care le au, utilizatorii planului de afaceri pot fi


grupaţi în mai multe categorii :
a. Întreprinzătorii proprietari;
b. Managerii din cadrul organizaţiei implicate;
c. Potenţialii investitori şi creditori;
d. Potenţialii parteneri, salariaţi şi consultanţi;
e. Stakeholderii.
Care dintre variantele de mai sus nu este reală ?

5.7.2. Determinarea scopurilor întreprinzătorului şi autoevaluarea potenţialului său

Când se pune problema elaborării planului pentru întreprinzător, determinarea


scopurilor proprii, individuale ale acestuia şi precizarea aşteptărilor personale constituie o
premiză esenţială. Pentru ca planul de afaceri să corespundă dorinţelor şi specificului
întreprinzătorului, acesta trebuie să-şi răspundă la patru întrebări cheie:
a) Posezi talentul intreprenorial pentru a iniţia şi derula pe cont propriu o afacere?
Această primă întrebare este esenţială întrucât dacă nu ai suficient potenţial
intreprenorial, atunci este necesar şi înţelept să opreşti demersurile intreprenoriale
imediat. Autoanaliza activităţii, comportamentului şi performanţelor precedente prin
prisma caracteristicilor tipice unui întreprinzător ne poate oferi indicii importante pe
acest plan. Pe lângă analiza menţionată, care este destul de dificilă, specialiştii
recomandă şi utilizarea de teste sau chestionare pentru autoevaluarea potenţialului
întreprinzătorului.
b) Ce fel de participant la activităţile intreprenorial-manageriale eşti?
Această a doua întrebare este complementară precedentei şi are în vedere în special
preferinţele şi disponibilităţile potenţialului întreprinzător referitoare la munca cu oamenii şi
la comportamentul în cadrul grupului.
Două aspecte majore trebuie avute în vedere. Primul se referă la modul de a lucra cu
alte persoane, dacă este caracteristic un comportament şi o abordare participativă, sau,
dimpotrivă, una individualistă, cu accent pe comandă şi celelalte elemente ale ierarhiei. Al
doilea aspect priveşte preferinţa de a lucra singur sau în grupuri mici sau mari. Dacă se vrea o
firmă proprie mică, din dorinţa de a avea libertate de decizie şi acţiune, de a fi independent,
atunci va fi confortabil să se lucreze de unul singur sau cu un număr redus de persoane.
Practica arată că multe persoane care au devenit întreprinzători pentru a nu avea şefi, au
descoperit că un număr mare de subordonaţi reprezintă un stres mult mai mare decât a fi
subordonat unui manager.
În funcţie de răspunsurile la aceste întrebări, potenţialul întreprinzător va şti ce fel de
afacere i se potriveşte – mai mare sau mai mică - şi care se recomandă să fie locul şi rolul său
în cadrul viitoarei firme pentru a corespunde naturii şi a genera performanţă şi satisfacţii
personale. Aceste elemente trebuie să constituie importante repere în elaborarea planului de
afaceri.
c) Doreşti să câştigi bani imediat sau mai târziu?
Răspunsul la această întrebare este esenţial pentru structurarea şi direcţionarea
dezvoltării viitoarei afaceri. Alocarea şi utilizarea resurselor în prima fază, şi, ulterior a
veniturilor, poate depinde în mare măsură de obiectivele de câştig ale potenţialului
întreprinzător în termeni de mărime şi, îndeosebi, de timp. Practica relevă că firmele mici,
care se dezvoltă lent, produc, de regulă, câştiguri mai mari şi mai rapide decât firmele care se

110
dezvoltă rapid. Explicaţia acestei situaţii, la prima vedere surprinzătoare, rezidă în faptul că o
rapidă dezvoltare înseamnă reinvestirea rapidă a profiturilor, combinată eventual cu credite,
ceea ce are ca efect diminuarea veniturilor nete pe care întreprinzătorul le încasează efectiv.
Desigur, o firmă care se dezvoltă rapid pe termen lung, poate aduce câştiguri mult mai mari
întreprinzătorului, dar acestea vor fi după un mare număr de ani.
d) Ce fel de afacere, de firmă doreşti să construieşti şi să conduci?
În esenţă, sunt posibile două tipuri de firme. Firma „lifestyle“, a cărei denumire
induce în eroare, într-o anumită măsură, întrucât, ea nu semnifică că întreprinzătorul lucrează
câteva ore pe zi, dimineaţa, iar în fiecare după amiază joacă golf sau tenis. Acest tip de firmă,
cel mai răspândit în SUA, se caracterizează prin dimensiuni mici, câţiva salariaţi,
dezvoltându-se în ritm lent. Întreprinzătorii respectivi sunt independenţi, stresul cu care se
confruntă este redus, ei câştigând şi având mai mult timp liber pentru viaţa personală decât
dacă ar fi salariaţi la o altă firmă. Al doilea tip, firma „dinamică„ se caracterizează prin
focalizarea pe dezvoltare şi performanţă. Frecvent, ea înregistrează creşteri ale cifrei de
afaceri de 50-100% anual. În acest caz, durata, intensitatea şi stresul muncii întreprinzătorilor
sunt mari, sensibil superioare celor cu care se confruntă un salariat obişnuit. Timpul şi
disponibilitatea psihică pentru viaţa personală, de familie, sunt sensibil mai reduse. Pentru a
facilita potenţialului întreprinzător identificarea tipului de afacere care i se potriveşte, se
recomandă utilizarea testului prezentat în tabelul 5.

Test de evaluare a tipului de afacere care se potriveşte unei anumite persoane


Tabelul nr. 5
Nr.
Întrebarea
crt.
1. Ce preferaţi?
a) să realizaţi personal un produs sau un serviciu
b) să fie realizat prin contribuţia altora
2. Ce fel de firmă vă interesează cu prioritate?
a) una stabilă
b) una care să se dezvolte rapid, utilizând mulţi oameni şi care să implice sarcini noi
3. Care din următoarele abordări vă dau satisfacţii mai mari?
a) să realizaţi sarcini de detaliu şi să consemnaţi personal informaţiile privind derularea
lor
b) să adoptaţi decizii importante şi să puneţi pe alţii să le execute
4. Care din următoarele stiluri de leadership vă caracterizează în cea mai mare măsură?
a) să fiţi dirijorul general al afacerii
b) să împărţiţi cu alţii conducerea firmei
5. Care din următoarele scopuri economice sunt cele mai importante pentru Dvs.?
a) să aveţi libertatea de acţiune şi independenţa proprietarului unic
b) să aveţi satisfacţia că organizaţia se dezvoltă şi se extinde rapid
6. Care din următoarele scopuri financiare sunt cele mai importante pentru dvs.?
a) să obţineţi venituri mari, pentru a vă trăi viaţa din plin în următorii ani
b) să obţineţi venituri pentru o viaţă decentă în viitorii câţiva ani, cu perspectiva de a
deveni bogat în următorii 7-10 ani

111
Nr.
Întrebarea
crt.
7. Ce simţiţi Dvs. privitor la angajarea şi motivarea personalului?
a) este o sarcină managerială dificilă, pe care întreprinzătorul trebuie să se străduiască să
o realizeze cât mai bine
b) este o mare provocare şi o sursă potenţială de satisfacţii în managementul unei
afaceri

8. Grila de interpretare
- Dacă pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe opţiuni, atunci Dvs.
(întreprinzătorul) sunteţi un bun candidat pentru o întreprindere „lifestyle“
- Dacă pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe opţiuni, atunci Dvs.
(întreprinzătorul) sunteţi un bun candidat pentru o „întreprindere dinamică„

Răspunsurile la ultimele trei întrebări se intercorelează, ele formând conţinutul aşa


numitei ecuaţii de evaluare personală1, care are configuraţia prezentată în tabelul nr. 6.

Ecuaţia de evaluare personală


Tabelul nr. 6
Nr. Tipul de Când se doreşte Tipul de afacere
crt. comportament obţinerea
personal câştigurilor
1. Centrat pe grup mic + imediat = Firma „lifestyle“
2. Centrat pe grup mare + mai târziu = Firma dinamică

Utilizarea ei trebuie să contribuie substanţial la autoclarificarea potenţialului investitor


asupra propriilor aşteptări şi a tipului de abordare intreprenorială care i se potriveşte.
Opţiunea potenţialului întreprinzător pentru unul din cele două tipuri de întreprindere,
înaintea elaborării planului de afaceri, este absolut necesară. Altminteri, riscă să proiecteze o
firmă care, prin dimensiune şi comportament organizaţional să nu i se potrivească.
Concluzionând, oferirea de către întreprinzător de răspunsuri la setul de întrebări,
facilitează elaborarea unui plan de afaceri şi realizarea unui demers intreprenorial care să
corespundă în mare măsură felului său de a fi şi aşteptărilor sale. Se creează astfel premisa ca
potenţialul întreprinzător să obţină satisfacţii mari pe parcursul viitoarei sale activităţi
intreprenoriale. Răspunsurile la cele patru întrebări constituie premisa sau fundamentul
personalizării planului de afaceri

5.8. Lucrare de verificare - Elaborarea unui plan de afaceri

Elaborați un plan de afaceri în vederea înființării unei firme sau dezvoltarea unei
organizații existente, potrivit structurii planului de afaceri prezentată în cadrul acestei unități
de învățare

1
D. Gumpert, op. cit. p 4

112
5.9. Rezumatul unității de învățare

Unitatea de învățare 5 se focalizează asupra planului de afaceri, instrument major de


valorificare a oportunităţii economice, pentru care se prezintă metodologia de elaborare, cu
accent asupra rolului şi modului de implicare a întreprinzătorului. După definirea și
necesitatea planului de afaceri, sunt prezentate scopurile și principiile realizării planului de
afaceri, structura business plan-ului, erori frecvente în elaborarea şi prezentarea planului de
afaceri și avantajele/ utilitatea acestui instrument intreprenorial-managerial.

5.10. Bibliografie

1. Ovidiu Nicolescu, Ciprian Nicolescu, Teste grilă - Managementul întreprinderilor mici şi


mijlocii şi management comparat, Editura Olimp, București, 2006
2. Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,
Editura Economică, Bucureşti, 2008
3. Nicolescu O. (coordonator), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,
2011

113
UNITATE DE ÎNVĂŢARE 6.
PARTICULARITĂȚILE EXERCITĂRII FUNCȚIILOR DE
MANAGEMENT ÎN CADRUL IMM-URILOR

CUPRINSUL UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE:

6.1. Considerații generale cu privire la funcțiile managementului


6.2. Particularităţi ale previziunii în IMM-uri
6.3. Particularităţi ale organizării intreprenoriale
6.4. Particularităţi ale coordonării în firmele mici şi mijlocii
6.5. Particularităţi ale antrenării personalului în IMM-uri
6.6. Particularităţi ale control-evaluării intreprenoriale
6.7. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor
6.8. Rezumatul unității de învățare
6.9. Bibliografie

OBIECTIVE:
- Abordarea funcțiilor managementului și specificității acestora în firmele mici și
mijlocii
- Conștientizarea de către persoanele instruite a faptului că înțelegerea funcţiilor
managementului constituie un reper esențial pentru o practică riguroasă a
managementului
- Dezvoltarea capacităţii cursanţilor de a percepe conţinutul funcțiilor manageriale și
particularitățile exercitării lor la nivelul IMM-urilor

6.1. Considerații generale cu privire la funcțiile managementului

Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului în mod aprofundat constituie o


premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a
managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor,
procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii.
Cel care a identificat şi analizat procesele de management pentru prima dată a fost
Henry Fayol, în cadrul lor definind cinci funcţii principale: previziunea, organizarea,
comanda, coordonarea şi controlul.
Ulterior, alţi specialişti au partajat procesul de management diferit, stabilind funcţii
parţial altele. Astfel, Justin Longenecker şi Charles Pringle delimitează patru funcţii:
planificarea şi luarea deciziilor, organizarea pentru performanţe eficace, dirijarea şi motivarea
şi, ultima, controlul rezultatelor.
După opinia noastră, procesul de management se poate partaja, având în vedere natura
sarcinilor implicate de desfăşurarea lui şi modul de realizare, în cinci funcţii:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare;
- evaluare-control.
În cadrul IMM-urilor, caracterizate prin impactul major al întreprinzătorului asupra
activităților, talie mai redusă, flexibilitate, dinamism, axarea asupra valorificării identificării
și oportunităților economice, etc. exercitarea funcțiilor manageriale prezintă anumite
particularități, care vor fi abordate în continuare.

114
6.2. Particularităţi ale previziunii în IMM-uri

Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul


cărora se determină principalele obiective ale organizaţiei - şi componentelor sale, precum şi
resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.
Previziunea răspunde deci la întrebările: „ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul
organizaţiei?” în condiţiile şi concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Obiectivele,
primele elemente în care se concretizează previziunea, trebuie să reflecte specificitatea
organizaţiei, să fie măsurabile şi – mai ales – realiste.
În ansamblul proceselor manageriale ale firmelor mici şi mijlocii previziunea este, de
regulă, mai puţin intensă comparativ cu firmele mari, în special în ceea ce priveşte deciziile pe
termen lung. Dintre cele trei forme de realizare a previziunii – prognoze, planuri şi programe
– cu frecvenţa mai ridicată sunt folosite programele. Planurile se elaborează cel mai adesea
pentru un an, dar numai de către o parte redusă a întreprinzătorilor, iar prognozele se
proiectează ocazional, îndeosebi la nivelul firmelor de dimensiuni medii. Cea mai frecventă
formă de plan este planul de afaceri. Indiferent de forma previziunii, aceasta are în vedere în
quasitotalitate cerinţele pieţii locale.
Deciziile de previziune au un caracter economic se referă cel mai adesea la profit, cifra
de afaceri, credite etc. Ele se fundamentează în principal pe informaţii contabile şi de
marketing. Frecvent, aceste decizii au la bază talentul şi intuiţia întreprinzătorilor,
neutilizându-se decât accidental metodele şi tehnicile manageriale de previziune. În firmele de
dimensiuni ceva mai mari pentru a fundamenta anumite previziuni, se utilizează metoda
şedinţelor, cel mai adesea într-o derulare pronunţat informală.
Programele şi planurile – atunci când se întocmesc – se bazează predominant pe
informaţii interne, în completare cu anumite informaţii de marketing. Rareori există
subsisteme informaţionale care să furnizeze seturi coerente de informaţii cu caracter
prospectiv. În schimb, pentru gestionarea informaţiilor curente se utilizează de o proporţie
sporită de firme pachete de programe. Cel mai adesea acestea procesează şi furnizează
informaţii din domeniul contabil, financiar şi personal.
Într-o anumită măsură aceste deficienţe potenţiale sunt contracarate de rapiditatea cu
care atât previziunile, cât mai ales procesele de implementare ale acestora, reflectă
schimbările din mediul ambiant. Managerul întreprinzător se manifestă şi în plan previzional,
de regulă, prin reacţii rapide. Ca urmare, rezultă un proces previzional felxibil, continuu
adaptat la evoluţiile endogene şi exogene firmei, mai ales pe termen scurt, focalizat pe
valorificarea oportunităţii economice. La flexibiliatatea previzională, care se îmbină adesea şi
cu o rigurozitate mai scăzută a planurilor şi prognozelor, o contribuţie apreciabilă au şi
abordarea mai puţin formalizată pe care se bazează. O parte apreciabilă din procesele de
fundamentare a previziunilor, mai ales în firmele familiale, au un pronunţat caracter informal.
Previziunile se realizează în mod obişnuit de către întreprinzător împreună cu
contabilul firmei. Doar în firmele de dimensiuni medii sau mici spre medii, există persoane
sau compartimente specializate pe previziuni. În mod firesc, insuficientul fundament
organizatoric şi umane pentru conceperea şi concretizarea previziunilor se reflectă în calitatea
acestora, în insuficienta rigurozitate care caracterizează majoritatea lor.
Sintetic, particularităţile punctate în alineatele precedente, sunt reflectate în figura 1.
În ultimii ani, în ţările dezvoltate se manifestă în exercitarea funcţiei de previziune din
firmele mici şi mijlocii următoarele tendinţe:
- creşterea frecvenţei, calităţii şi orizontului previziunilor intreprenorial-
manageriale;
- apelarrea pe scară mai largă la asistenţa firmelor de consultanţă în realizarea
previziunilor, mai ales atunci când se au în vedere decizii majore în firmă:

115
obţinerea unui credit de investiţii, realizarea unei alianţe strategice, extinderea pe o
piaţă nouă, asimilarea unui nou produs în fabricaţie, modernizarea radicală a
echipamentelor, schimbarea formei juridice a firmei etc.
- utilizarea mai frecventă şi eficace a aportului informaticii în fundamentarea
deciziilor, inclusiv prin Internet, Euronet etc.;
- extinderea luării în considerare în fundamentarea previziunilor pe lângă piaţa
locală şi a altor pieţe inclusiv – de către firmele mai competitive -, a pieţii
internaţionale; ritmul rapid al internaţionalizării activităţilor economice,
proliferarea informaticii şi dezvoltării comunicaţiilor favorizează acest proces.
Intensitatea şi modul de concretizare a acestor tendinţe depinde în mare măsură de
viziunea şi cunoştiinţele manageriale ale întreprinzătorului, de capacitatea lui de a sesiza rolul
esenţial al previziunilor riguroase, începând cun cele pe termen lung încorporate în strategii şi
politici ale firmei.

Centrată pe oprotunitate economică

Predomină abordările pe termen scurt

Prezintă o informalitate ridicată

Particularităţile peviziunii

Bazată pe o rapidă viteză de reacţie faţă de


elementele noi

Caracterizată prin flexibilitate şi adaptabilitate


ridicată

Orientate în quasitotalitate spre pieţele locale

Figura nr. 1.
Particularităţi ale previziunii în firmele mici şi mijlocii

6.3. Particularităţi ale organizării intreprenoriale

Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin


intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi
componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea acestora

116
pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător
anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai
bune condiţii a obiectivelor previzionate.
Fără nici o îndoială, organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcţii
manageriale într-o firmă mică sau mijloci. Specific ei este concretizarea în structuri
organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, în care toate persoanele ce lucrează în firmă
depind nemijlocit de întreprinzătorul-manager, aşa cu se poate vedea în figura nr. 2.
Avantajul acestor structuri este simplitatea, ce le conferă o ridicată eficacitate şi
flexibilitate. În microîntreprinderi structura organizatorică este rareori reflectată în
organigramă şi descrieri de funcţii şi posturi. Uneori se utilizează o formă simplistă de
descriere post-lista principalelor sarcini şi responsabilităţi a salariatului.
În firmele mijlocii, mai ales din domeniile de vârf ale industriei, se constată un accent
mai mare pe documente organizaţionale. Acestea, de regulă, folosesc structuri ierarhic-
funcţionale, în cadrul cărora apar frecvent persoane sau chiar un compartiment profilat pe
organizare. În plus, larga răspândire pe care o înregistrează în ultimele decenii sistemul de
standarde de calitate ISO 9000-ISO 14000, se reflectă şi în proliferarea documentaţiei
standardizate aferente, din care o parte, procedurile de lucru, au un pronunţat caracter
organizatoric.

Manager-
întreprinzător

Contabil

Executantul Executantul Executantul Executantul


A B C D

Figura nr. 2.
Structura ierarhică într-o microîntreprindere

Exercitarea funcţiei de organizare se concretizează şi în punerea la punct a sistemului


informaţional. Se constată frecvent în microîntreprinderi şi în întreprinderile mici coexistenţa
a două tipuri de abordări informaţionale. Ca urmare a progreselor informaticii şi accesibilităţii
crescânde a computerelor sub raportul costurilor şi cunoştiinţelor, o proporţie foarte mare din
firme utilizează calculatoare şi anumite programe referitoare la costuri, stocuri etc. Se
implemetează rapid subsisteme informatice în numeroase firme mici. În plus, progresele din
ultimii ani, privitoare în special la Internet, contribuie la informatizarea crescândă a
activităţilor firmelor mici şi mijlocii. Concomitent, coexistă în cadrul acestora şi abordarea
informaţională clasică, caracterizată prin pronunţat caracter informal, prin apelarea pe scară
largă la informaţia orală, prin canale, fluxuri şi proceduri informaţionale insuficient precizate.
Aceste elemente tind să se reducă, iar într-un număr din ce în ce mai mare de firme mici şi-au
făcut apariţia specialiştii în informatică.
Trăsăturile caracteristice dominante ale exercitării funcţiei de organizare în firma mică
sunt pregnanta sa în flexibilitate şi rolul major pe care managerul îl are în acest domeniu.

117
Capacitatea organizatorică nativă a sa are adesea o influenţă determinantă în conturarea
modalităţilor de organizare ale firmei.
Pe baza elementelor descrise anterior, în figura nr. 3 prezentăm sintetic
particularităţile exercitării funcţiei de organizare în firmele mici şi mijlocii.

Simplitate organizatorică
procesuală şi structurală

Dependenţa decisivă a
calităţii organizării firmei
Flexibilitate de capacitatea
organizatorică ridicată a organizatorică a
firmelor întreprinzătorului-manager

Particularităţile
organizării

Puternice elemente
Formalizare redusă a informale în
documentelor fundamentarea şi
organizatorice concretizarea abordărilor
organizării

Prioritate acordată relaţiilor Preponderenţa structurilor


organizaţionale în organizatorice ierarhice
ansamblul organizării

Figura nr. 3.
Particularităţi ale organizării în firmele mici şi mijlocii

În ultimele două decenii, în conceperea şi exercitarea funcţiei de organizare în firmele


mici şi mijlocii s-au prefigurat mai multe tendinţe:
- creşterea flexibilităţii, dinamismului şi chiar fluidităţii formelor organizatorice ale
firmelor mici şi mijlocii; în firmele medii din ţările dezvoltate se aplică cu
frecvenţă crescândă reengineeringul;
- încadrarea structurilor organizaţionale cu specialişti şi persoane calificate;
- conturarea unor forme organizatorice participative, mai ales în firmele mijlocii şi
mici spre mijlocii;
- amplificarea implicării, eficacităţii şi responsabilităţii executanţilor din firmele
mici, ca urmare a proliferării informaticii, ISO 9000-14000 şi a dezvoltării de
culturi organizaţionale propice performanţelor;
- introducerea calculatoarelor şi pachetelor de program în firme, chiar şi în cele
unipersonale;

118
- creşterea cantităţii de informaţii vehiculate şi gradului de informare a
managerului-întreprinzător;
- extinderea utilizării de documente şi proceduri formalizate;
- imprimarea treptată a unei dimensiuni informaţionale culturii organizaţionale din
firme, cu un plus de intensitate în cele mijlocii.
Tendinţele menţionate vor continua să se amplifice în următorii ani, în special sub
impulsul profesionalizării managementului şi informatizării crescânde a economiei şi
societăţii. Cu toate acestea, întreprinderile mici şi mijlocii îşi vor menţine sisteme
organizatorice şi informaţionale relativ simple, cu un grad ridicat de funcţionalitate,
flexibilitate şi informalitate, atuurile lor principale care explică larga lor răspândire şi
capacitate de a fi competitive într-un mediu din ce în ce mai complex.

6.4. Particularităţi ale coordonării în firmele mici şi mijlocii

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se


armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în cadrul
previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.
Coordonarea este funcţia managerială omniprezentă în managementul intreprenorial.
Explicaţiile sunt multiple. Dimensiunea şi complexitatea frecvent mai redusă a firmelor
conduse de întreprinzători manageri reduc într-o anumită măsură cerinţele manageriale de
natură previzională şi organizatorică, care se cer compensate printr-un plus de coordonare şi
antrenare. În al doilea rând, coordonarea implică un arsenal de metode şi tehnici manageriale
sensibil mai redus comparativ cu cele două funcţii menţionate, bazându-se într-o măsură
sensibil superioară pe simţul relaţiilor umane, flerul şi discernământul întreprinzătorilor.
Toate acestea explică larga utilizare a coordonării de către întreprinzătorii-manageri,
caracteristică importantă în firmele mici (vezi figura nr. 4).
Din punct de vedere instrumental, metodologic, se constată, de regulă, o mai redusă
utilizare a şedinţei, metoda de coordonare predominantă în firmele de dimensiuni mari, ca şi
tablourilor de bord, graficelor de lucru, schemelor de corelare a acţiunilor etc. În compensaţie,
întreprinzătorii-manageri folosesc pe scară largă coordonarea pe bază de discuţii bilaterale cu
componenţii organizaţiei. Acest tip de coordonare, costisitor sub aspectul consumului de timp,
asigură a bună comunicare şi se dovedeşte deosebit de eficace. În firmele familiale şi, în
general în microîntreprinderi, coordonarea prin discuţii bilaterale predomină absolut.

119
Manifestare quasipermanentă și intensă

Particularităţile
coordonării Utilizare redusă a şedinţei de coordonare

Realizare predomnant sub formă de


discuţii bilaterale

Preponderent acţională (şi nu


decizională)

Prezintă o puternică tentă informală, nu


rareori cu un conţinut afectiv substanţial

Marcată substanţial de viziunea şi


caracteristicile întreprinzătorului manager

Figura nr. 4.
Particularităţi ale coordonării în firmele mici şi mijlocii

În planul conţinutului, coordonarea intreprenorial-managerială este preponderent


acţională. Latura de armonizare decizională este sensibil mai redusă, datorită concentrării
proceselor decizionale la întreprinzătorul-manager. În foarte multe firme mici, de tip
meşteşugăresc, cu activităţi puternic tradiţionale şi cu un sistem relaţional bine pus la punct –
uneori chiar “sclerozat” – deciziile majore sunt foarte puţine, iar cele obişnuite, curente, se
adaptează în virtutea tradiţiei, fără să ridice probleme deosebite. Fireşte, situaţia este sensibil
diferită în firmele axate pe dezvoltare.
Elementele prezentate se reflectă şi într-o altă caracteristică importantă a coordonării
din firmele mici şi mijlocii şi anume în pronunţata lor tentă informală, ce prezintă adesea şi o
apreciabilă încărcătură afectivă.
Tendinţele care se pot prefigura în domeniul coordonării sunt în principal
următoarele:
- creşterea treptată a bazei informaţionale formalizate de exercitare a coordonării,
consecinţă a extinderii utilizării informaticii moderne şi a telecomunicaţiilor, care
se reflectă în punerea la dispoziţia utilizatorilor de seturi de informaţii, cum ar fi
tablourile de bord, ce servesc ca bază pentru coordonare;
- extinderea utilizării într-o anumită măsură a şedinţei, ca urmare a creşterii
nivelului de pregătire generală şi managerială atât a întreprinzătorilor, cât şi a
celorlalţi componenţi ai firmei, mai ales în firmele axate pe dezvoltare;
- atenuarea parţială a puternicei tente informale a coordonării, mai ales în firmele de
dimensiuni medii şi mici, mai puţin în microîntreprinderi.
Cu toate aceste tendinţe, specificitatea şi importanţa majoră a coordonării în firmele
mici se menţin, ele reflectând în mare măsură personalitatea şi nivelul de pregătire al
întreprinzătorului-manager.

120
6.5. Particularităţi ale antrenării personalului în IMM-uri

Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se


determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Antrenarea constituie una din funcţiile conducerii cu cele mai pronunţate elemente de
specificitate (vezi figura nr. 5).
Paradoxal, dar ea este concomitent puţin sofisticată, intensă şi foarte eficace.
Ca şi în cazul precedentelor funcţii ale managementului, managerul-întreprinzător îşi
pune o puternică amprentă asupra exercitării proceselor de antrenare. Puterea exemplului
personal are un rol esenţial în motivarea salariaţilor firmei. Modul în care întreprinzătorul
munceşte şi se comportă are o influenţă decisivă asupra gradului de motivare şi implicare în
muncă a componenţilor firmei. Puternica sa motivare individuală, care l-a determinat să-şi
asume apreciabilele riscuri aferente întreprinzătorilor, eforturile intense implicate de crearea şi
punerea în funcţiune a unei firme, precum şi perspectiva de a câştiga substanţial, fac ca
întreprinzătorul să reprezinte un permanent mobilizator pentru efort, calitate şi performanţă în
cadrul organizaţiei.

Particularităţile
antrenării

Realizarea unei intense Gradul redus de


motivări a personalului elaborare şi formalizare a
firmei motivării personalului

Recompensarea şi Rolul determinant al


penalizarea pronunţată a întreprinzătorului-manager
personalului în situaţii în operaţionalizarea
manageriale şi economice antrenării
deosebite

Utilizarea unei sfere relativ


restrânse de modalităţi de Abordarea motivatorie a
motivare a personalului firmei principalilor stakeholderi ai
firmei

Figura nr. 5.
Particularităţi ale antrenării în firmele mici şi mijlocii

Cu toate că rareori există elemente de motivare precis determinate - cu excepţia


salariului - motivarea salariatului este intensă datorită permanenţei managerului-întreprinzător
în firmă şi a exemplului personal. În microîntreprinderile cu caracter familial la motivarea

121
intensă contribuie frecvent existenţa membrilor familiei, puternic ataşaţi de firmă şi motivaţi
superor în obţinerea de rezultate economice.
Toate aceste elemente fac ca în cadrul firmei să se utilizeze numeroase elemente de
motivare moral-spirituală, cum ar fi: lauda, admonestarea verbală, sărbătorirea în grup a unor
evenimente speciale, discuţii directe între întreprinzător şi salariaţi, consultarea frecventă a
personalului privind modul de soluţionare a unor probleme, o anumită flexibilitate în
programul de lucru al salariaţilor etc.
Concomitent, se constată că, intuitiv, întreprinzătorul acordă o atenţie deosebită unora
dintre principalii stakeholderi ai firmei. Sunt foarte rari managerii- întreprinzători care nu
cunosc personal clienţii sau cei mai importanţi clienţi, faţă de care au un comportament
special, menit să-i păstreze să să-i determine să cumpere mai mult de la firmă. Relaţii
asemănătoare se cultivă cu principalii furnizori, atunci când posibilităţile de selecţie a lor sunt
reduse. Întreprinzătorii focalizaţi pe dezvoltare reuşesc aprope întotdeauna să-şi construiască
o relaţie bună la bancă, de natură să accelereze şi să uşureze obţinerea fondurilor necesare.
Această categorie se întreprinzători pun frecvent accent pe relaţiile cu administraţia locală,
comunitatea locală şi anumite firme furnizoare de servicii pentru întreprinderile mici şi
mijlocii.
Toate aceste elemente determină o puternică motivare a salariaţilor firmei şi a unei
părţi dintre ceilalţi stakeholderi, care se reflectă în eficacitatea ridicată a activităţilor din
cadrul firmei mici şi mijlocii.
Tendinţele principale care se prefigurează în exercitarea anternării în cadrul firmelor
mici şi mijlocii sunt:
- diversificarea ponderată a mijloacelor şi modalităţilor de motivare ca urmare a
creşterii nivelului de informare şi de pregătire managerială a întreprinzătorilor;
- diminuarea într-o anumită măsură a ponderii elementelor informale şi a celor
moral-spirituale în motivarea salariaţilor datorită, schimbărilor ce intervin în
sistemul de valori şi comportamente în societate, în natura relaţiilor umane; în
cadrul acesta se constată o anumită “răcire”, o scădere a rolului afectivităţii în
relaţiile de grup, cuplată cu ascensiunea elementelor de raţionalitate, de interes
material şi profesional individual.
- creşterea direcţionării motivării salariaţilor, în special şi a stakeholderilor în
general, spre înnoire şi performanţă în cadrul firmei, care devin din ce în ce mai
mult condiţii de supravieţuire, chiar şi în microfirmele tradiţionale, de tip
meşteşugăresc.
Prin aceste tendinţe se caută să se menţină o puternică motivare în firmele mici,
generatoare de eforturi peste media societăţii şi cu rol major în supravieţuirea şi dezvoltarea
acestora, în condiţiile hiperconcurenţei actuale.

6.6. Particularităţi ale control-evaluării intreprenoriale

Funcţia de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care


performanţele organizaţiei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi
comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor
constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Asupra eficacităţii şi eficienţei firmelor mici şi mijlocii un impact apreciabil are
exercitarea funcţiei de control-evaluare, prin care se încheie ciclul managerial. Pentru
întreprinzător este deosebit de util să cunoască nu numai conţinutul general al acestei funcţii –
care se prezintă în orice manual bun de management – ci şi particularităţile sale (vezi figura
nr. 6) în situaţiile intreprenoriale şi tendinţele actuale.

122
Specific exercitării control-evaluării în firmele mici este participarea directă a
întreprinzătorului-manager, care are frecvent un rol determinant pe acest plan. Acesta
foloseşte frecvent controlul direct realizat de el însuşi, personal. Foare rareori apelează la
delegarea unor sarcini mai puţin importante de control-evaluare şi aceasta, de regulă, în
firmele de dimensiuni mai mari. Din punct de vedere al conţinutului, predomină controlul
curent, efectuat adesea în timp real, pe măsură ce se derulează procesele de muncă în cadrul
firmei.
Definitorie pentru întreprinzătorii-manageri este concentrarea controlului asupra
activităţilor operaţionale ce dau profilul firmei – de producţie, comercializare, realizarea de
servicii. Alte activităţi, cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile sunt, de regulă,
controlate numai tangenţial.
Realizarea controlului Imprimarea unei
preponderent pe baza puternice dimensiuni
“savoire-faire-ului” constructive controlului
generat de experienţă şi de către
mai puţin pe criterii, întreprinzătorul-
norme, standarde, etc manager

Concentrarea controlului Absenţa quasitotală a


în activităţile operaţionale controlului de tip
(producţie, comercializare anticipativ
etc.) care se înscriu în
profilul firmei
Implicarea frecventă în
Axarea conţinutului pe realizarea controlului a
unor membri ai familiei
aspecte curente, adesea în
timp real întreprinzătorului

Preponderenţa absolută Absenţa frecventă, ami


a controlului direct ales în microfirme a
exercitat de persoanelor şi
întreprinzător compartimentelor
specializate în control

Particularităţile control-
evaluării

Figura nr. 6. Particularităţi ale control-evaluării în firmele mici şi mijlocii

123
În ceea ce priveşte metodologia de realizare a control-evaluării, se constată că este mai
puţin sofisticată. Rareori întreprinzătorii-manageri utilizează standarde, norme, criterii etc.
Cel mai adesea, controlul se bazează pe bunul simţ şi pe savoir-faire-ul dobândit pe bază de
experienţă.
Pozitiv este faptul că nu rareori contro-evaluarea efectuată de întreprinzătorul manager
are un caracter constructiv. El nu tratează controlul ca un scop în sine, aşa cum se întâmplă nu
rareori în firmele mari sau când acţionează organisme de control specializat. Constatările mai
deosebite ale controlului – pozitive şi mai ales negative – servesc pentru a adopta decizii în
favorarea îmbunătăţirii activităţii firmei. Viteza de reacţie este mai mare date fiind largile
competenţe de care dispune întreprinzătorul-manager şi puterea absolută pe care o deţine în
quasitotalitatea microfirmelor şi firmelor mici. Mai puţin pregnantă este această caracteristică
în firmele mari şi mijlocii.
În paralel, se constată şi absenţa quasitotală a control-evaluării de tip anticipativ. În
unele categorii de firme, cum ar fi cele de tip meşteşugăresc sau artizanale, necesitatea unui
asemenea control este sensibil mai redusă. Din păcate, în general, întreprinzătorul-manager
controlează prin raportare la necesităţile şi cerinţele actuale, omiţându-le sau ignorându-le
aproape total pe cele viitoare. Efectele propagate a ceea ce se derulează în prezent nu
constituie o preocupare semnificativă în numeroase firme mici şi mijlocii.
Specific microfirmelor familiale este implicarea directă şi indirectă în realizarea
controlului a unor membri ai familiei întreprinzătorului. De remarcat că aceasta se produce şi
atunci când respectivele persoane nu deţin posturi care să justifice o astfel de implicare şi
uneori chiar fără a lucra în firmă. Pe lângă unele consecinţe pozitive, participarea membrilor
familiei în exercitarea control-evaluării, mai ales când în firmă lucrează şi persoane străine,
creează tensiuni sau chiar conflicte.
În firmele de dimensiuni foarte mici, se constată utilizarea relativ frecventă a
autocontrolului. Salariaţii verifică ei înşişi rezultatul activităţii, fără intervenţia
întreprinzătorului-manager. Relaţiile apropiate dintre întreprinzătorul-manager şi cei câţiva
salariaţi, atmosfera care predomină, contribuie la o asemenea abordare a control-evaluării.
Absenţa persoanelor şi compartimentelor specializate în efectuarea controlului în acest
domeniu reprezintă un alt element favorizant pentru autocontrol. Utilizarea lui excesivă
determină o diminuare a rigurozităţii sale, cu efecte nefavorabile în planul calităţii produselor
şi serviciilor oferite.
Conceperea şi exercitarea control-evaluării în firmele mici şi mijlocii, ca de altfel şi
celelalte funcţii manageriale, cunoaşte anumite evoluţii sub formă de tendinţe:
- extinderea modalităţilor formalizate de efectuare a controlului, bazate pe standarde
şi norme, în ritmuri relativ accelerate, ca urmare a proliferării anumitor sisteme
moderne manageriale şi tehnice, cum ar fi ISO 9000-14000, managementul
calităţii totale (TQM). La această tendinţă contribuie şi reglementările juridice
dezvoltate în ultimele decenii, referitoare la protecţia consumatorului, mediului
etc.;
- realizarea unui control din ce în ce mai complex şi riguros, în condiţiile creşterii
nivelului de pregătire al întreprinzătorilor, a intensificării concurenţei şi a
modificării culturii economice a populaţiei, în sensul situării în prim planul
aşteptărilor, sistemelor de valori, normelor comportamentale a elementelor
referitoare la calitatea produselor şi serviciilor, subsumate viziunii din ce în ce mai
larg răspândite privind calitatea vieţii;
- amplificarea substanţială a bazei informaţionale de exercitare a controlului inclusiv
a termenilor de referinţă în care acesta este conceput, datorită bombardamentului
informaţional la care întreprinzătorii sunt supuşi în ultimele decenii prin mass-

124
media şi a utilizării de calculatoare şi pachete de programe în cadrul firmelor mici
şi mijlocii.
Concluzionând, în viitor se poate anticipa o intensificare şi modernizare a control-
evaluării, care va contribui într-o măsură sporită la amplificarea funcţionalităţii şi
competitivităţii firmelor mici şi mijlocii.

6.7. Autoevaluarea și aprofundarea cunoștințelor

6.7.1. Teste de autoevaluare

Testul nr. 1

Care dintre variantele următoare nu reflectă o particularitate a previziunii în firmele


mici şi mijlocii:
a. centrată pe oportunitatea economică;
b. predomină abordările pe termen lung;
c. prezintă o informalitate ridicată;
d. flexibilitate şi adaptabilitate ridicată;
e. orientate în cvasitotalitate spre pieţele locale.

Testul nr. 2

În exercitarea funcţiei de previziune, în ultimii ani, în ţările dezvoltate se manifestă


tendinţa creşterii:
a. frecvenţei previziunilor intreprenorial-manageriale;
b. calităţii previziunilor intreprenorial-manageriale;
c. orizontului previziunilor intreprenorial-manageriale;
d. a şi c;
e. a şi b;
f. b şi c;
g. a, b şi c.

Testul nr. 3

Care dintre combinaţiile prezentate mai jos semnifică particularităţi ale organizării într-
un IMM:
1. simplitate organizatorică procesuală şi structurală;
2. puternice elemente informale în fundamentarea şi concretizarea abordărilor
organizării;
3. preponderenţa structurilor organizatorice funcţionale;
4. prioritate acordată relaţiilor organizaţionale în ansamblul organizării;
5. formalizarea ridicată a documentelor organizatorice.

a. 1-2-3;
b. 1-4-5;
c. 1-3-5;
d. 1-2-4;
e. 2-3-4.

125
Testul nr. 4

Care dintre elementele menţionate mai jos nu reprezintă particularităţi ale antrenării
personalului în întreprinderile mici şi mijlocii:
a. realizarea unei intense motivări a personalului firmei;
b. recompensarea şi penalizarea pronunţată a personalului în situaţii manageriale şi
economice deosebite;
c. utilizarea unei sfere largi de modalităţi de motivare a personalului firmei;
d. gradul redus de elaborare şi formalizare a motivării personalului;
e. abordarea motivatorie a principalilor stakeholderi ai firmei.

Testul nr. 5

Între particularităţile coordonării în firmele mici şi mijlocii se numără:


1. utilizare intensă a şedinţei de coordonare;
2. realizare predominant sub formă de discuţii bilaterale;
3. recompensarea şi penalizarea pronunţată a personalului în situaţii manageriale
deosebite;
4. preponderent acţională (şi nu decizională );
5. prezintă o puternică tentă informală, nu rareori cu un conţinut afectiv substanţial.

Care din următoarele combinaţii reflectă aceste particularităţi?


a. 1-3-4;
b. 2-3-4;
c. 1-4-5;
d. 1-3-5;
e. 2-4-5.

Testul nr. 6

Care dintre următoarele variante exprimă tendinţele care se manifestă în domeniul


coordonării în firmele mici şi mijlocii:
a. diminuarea treptată a bazei informaţionale formalizate de exercitare a coordonării;
b. reducerea utilizării şedinţei;
c. creşterea tentei informale a coordonării;
d. nici o variantă.

Testul nr. 7

Arătaţi care dintre combinaţiile inserate mai jos reflectă particularităţi ale control-
evaluării în firmele mici şi mijlocii:
1. realizarea controlului preponderent pe baza „savoire-faire-ului” generat de
experienţă şi mai puţin pe criterii, norme, standarde etc;
2. preponderenţa controlului indirect exercitat de întreprinzător;
3. exercitarea frecventă a controlului de tip anticipativ;
4. implicarea frecventă în realizarea controlului a unor membri ai familiei
întreprinzătorului;
5. absenţa frecventă, mai ales în microfirme, a persoanelor şi compartimentelor
specializate în control

126
a. 1-4-5;
b. 1-3-4;
c. 2-3-5;
d. 2-3-4;
e. 1-3-5.

6.7.2. Aplicaţie privind funcţiile managementului

În şedinţa Consiliului de Administraţie a S.C.ELECTRONISTUL S.A. din 15 iunie a.c. au


fost adoptate următoarele decizii:
1. disponibilizarea unui număr de 26 salariaţi cu pregătire medie începând cu 1 iulie a.c.
2. aprobarea trecerii pe costuri a unor penalizări pentru întârzierile plăţilor către furnizori
3. aprobarea înfiinţării compartimentului de bugete de la 1 iulie a.c. ca urmare a trecerii
funcţionării firmei pe centre de gestiune
4. stabilirea şi aprobarea strategiei firmei pentru următorii 5 ani ani în condiţiile
privatizării acesteia
5. aprobarea plăţii unor credite restante în regim de urgenţă
6. aprobarea plăţilor restante către principalii furnizori până la 1 august a.c.
7. coordonarea realizării investiţiei de retehnologizare a secţiei I de către directorul
tehnic
Indicaţi care dintre aceste decizii pot fi asociate cu funcţiile de previziune, organizare
şi antrenare ale managementului firmei. Pentru aceasta se vor utiliza simbolurile:
Pv – previziune
O – organizare
A – antrenare
În redactarea variantelor de răspuns folosiţi simbolurile mai sus-menţionate şi numărul
de ordine al deciziei (exemplu Pv-9)
a. Pv-1; O-2; A-3
b. Pv-7; O-3; A-3
c. Pv-3; O-6; A-1
d. Pv-4; O-3; A-1

6.8. Rezumatul unității de învățare

Pe parcursul acestei unități de învățare sunt abordate particularităţile exercitării


funcţiilor managementului în cadrul IMM-urilor, punctate într-o optică originală. Pentru
fiecare funcţie managerială – previziune, organizare, antrenare, coordonare şi control-evaluare
– se examinează aspectele specifice care trebuie să se regăsească în activitatea oricărui
întreprinzător-manager pentru a obţine performanţe economice ridicate.

6.9. Bibliografie

1. Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,


Editura Economică, Bucureşti, 2008
2. Nicolescu O. (coordonator), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,
2011
3. Ovidiu Nicolescu (coord.), Studii de caz din managementul autohton şi internaţional, Editura
Universitară, București, 2009

127
BIBLIOGRAFIE GENERALĂ

1. Ovidiu Nicolescu, Ciprian Nicolescu, Intreprenoriatul şi managementul IMM-urilor,


Editura Economică, București, 2008
2. Ovidiu Nicolescu, Ciprian Nicolescu, Cum să fim performanţi în viaţă şi afaceri ,
Editura Economică, București, 2006
3. Ovidiu Nicolescu, Alexandru Isaic-Maniu, Irina Maria Drăgan, Ciprian Nicolescu,
Oana Mihaela Bâră, Mirabela Lavinia Borcoș, Victor Lavric, Daniel Urâtu, Ștefan -
Florin Corcodel, Carta Albă a IMM-urilor din România 2014, Editura Sigma,
București, 2014
4. Ovidiu Nicolescu, Ciprian Nicolescu, Teste grilă - Managementul întreprinderilor mici
şi mijlocii şi management comparat, Editura Olimp, București, 2006
5. Ovidiu Nicolescu (coord.), Studii de caz din managementul autohton şi internaţional,
Editura Universitară, București, 2009
6. Ovidiu Nicolescu (coord.), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria,
Bucureşti, 2011

128