O metoda de aliniere a sistemelor de productie cu obiectivele LEAN

Aplicarea tehnologiilor informaţiei şi principiilor Lean mult timp au fost văzute mutual ca
exclusive, dar ambele abordări sunt mai susţinut să fie interdependente şi complementare.
Informaţia de producţie, în timp real este crucială pentru a face decizii de afaceri importante. Un
sistem de fabricaţie (MES) poate oferi suportul necesar în LEAN. MES poate declanşa sau valida
procesul decizional Lean prin furnizarea de informaţii utile.
În plus, MES poate menţine îmbunătăţirile procesului de executie intr-un mod standardizat de
lucru. Cu toate acestea, acest lucru este posibil doar atunci când MES este aliniat şi este păstrat
aliniat cu obiectivele LEAN. Procesele de MES trebuie să fie incluse în ciclul de îmbunătăţire
continua, pentru a le împiedica să devină depăşite. În această lucrare, o metodă este propusa să
analizeze această aliniere între Lean si MES. Cadrul de gestionare a operațiunilor de producție
oferit de ISA 95 , livreaza componentele necesare pentru a identifica şi structura această aliniere.
Cartografiind MES şi activităţile LEAN pe acelaşi cadru aduce valoroase descoperiri despre
dependenţa lor. Analiza este explorata printr-un studiu de caz. Prevenirea sistemului sa devina
învechit , propunînd schimbări standard, este o directie importanta pentru continuarea cercetării.
Cuvinte cheie: fabricaţie; sistemul de executare; Lean; ISA 95; îmbunătăţirea continuă; valoarea
hartă flux.
1. Introducere:

Mediul economic de astăzi conduce catre adoptarea de inițiative strategice. Pentru a supravieţui,
companiile au nevoie pentru a obţine cea mai mare şi cel mai bun din resursele disponibile. Este
o luptă continuă pentru a elimina costurile de producţie inutile; îmbunătăţi performanţa de
fabricaţie, de proces şi de afaceri; creşte tranzitată; reduce timpul de ciclu; menținerea calității;
etc. (Epicor 2008a). Una dintre iniţiativele strategice care ajută producătorii să rămână
competitivi este conceptual de fabricaţie LEAN . Lean este o filozofie cu motto-ul "A face mai
mult, cu mai puţin!". Conceptul de "Lean" a fost introdus în primul rând de Womack et al. (1990)
pentru a descrie filozofia de lucru şi practicile de producătorilor de autovehicule japoneze, în
special sistemul de producţie Toyota. Esenta de gândire LEAN este specificarea valorii şi – de a
face -simultan descoperirea costurilor de producţie inutile.
Scopul final este un proces de producţie fără niciunul din cele şapte deşeuri mortale:
supraproducţie, aşteptare, transportul, prelucrarea suplimentară, inventar, mişcare inutila şi
defecte. Cu toate acestea, această situaţie este imposibil să fie atinsa, conceptul de fabricaţie
LEAN este un proces continuu spre perfectiune.
Gândirea Lean a evoluat în timp şi s-a extins dincolo de originile sale în industria de automobile
şi de definiţia îngustă în jurul îmbunătăţirii in zona de productie (Hines et al. 2004). Lean este o
filozofie şi nu un instrument de sine. Numeroase instrumente şi tehnici,cum ar fi principuil
SMED, Six Sigma, Kanban, valoarea pe harta flux (VSM), 5 S, managementul calităţii totale,
teoria constrângerilor, total productive maintenance, business process management, management
vizual, etc.-pot sprijini transformarea LEAN pentru a identifica, măsura şi eliminarea deşeurilor,
variabilitate şi suprasolicita şi livra îmbunătăţiri în domenii specifice. SMED reduce
supraproducţie de aşteptare şi prin crearea de ori mai scurt de configurare maşină. VSM atrage
materiale reale (şi informaţii) fluxul prin intermediul resurselor de producţie şi poate dezvălui
importante zone de îmbunătăţire. VSM poate fi considerat ca punct de plecare pentru orice
transformare Lean si aplicabilitatea acestuia este bine documentat în literatura de specialitate
(Rother şi clătină din 1999, Braglia et al. 2006, andreea et al. 2007, Mazur şi Chen 2008, Nash şi
Poling 2008, Serrano et al. 2008). Kanban reduce inventaulr prin introducerea unui sistem de
producţie condus de consum. Aplicarea grijulie abordări diferite pentru a exploata potenţialul
deplin Lean a avut partea sa de atenţie (Shah şi Ward 2003, Lasa et al. 2009).
Pentru a evita utilizarea incorecta a instrumentelor Lean de fabricaţie şi de măsurare, Pavnaskar
et al. (2003) a introdus un sistem de clasificare. Cu ajutorul sistemului de clasificare, problemele
de fabricaţie pot fi legate la instrumente corespunzătoare Lean de fabricaţie, care vor rezolva
problema. Există diverse intrumente si tehnici pentru a realiza scopul Lean, necesar să planificati
si urmariti actiunile Lean. VSM rezulta în construcţia unui plan Lean. Acest plan de lucru este o
secvenţă de practici Lean, care vor fi efectuate pentru a evolua de la situatia curenta (CUM-
ESTE) la situaţia viitoare (VA - FI). Un sistem de planificare Lean poate documenta, de
asemenea, progresul , ca impactul al fiecarui Lean atent selectionat. Acest instrument de evaluare
structureaza calatoria Lean, prin actualizarea continua a performanţelor şi a planului de lucru.
Masuratorile Lean sunt un set de măsuri de performanţă pentru coneptul Lean de fabricaţie.
Exemplele sunt procesate prin, timpul total de fabricaţie, productivitatea muncii, eficacitatea de
ansamblu a echipamentului (OEE), etc. Multe studii defininesc măsurătorile proprii prin
efectuarea un fel de analiză statistică pe datele de sondaj. Shah şi Ward (2007) utilizează o
metodă de extracție caracteristică pentru a determina măsurile adecvate de producţie slabă.
Studiul demonstrează că metodologia statistică a factorului de analiză poate fi folosita pentru a
dezvolta o definiţie cantitativă şi de evaluare a conceptului de "Lean" pentru orice companie de
prelucrare a lemnului. Impactul activităţilor tipice Lean pe caracteristicile de un mediu Lean şi
măsurătorile de performanţă slabă sunt prezentate de Duque et al. (2007).Mejabi (2003) propune
un cadru pentru un sistem Lean care poate fi folosit pentru a monitoriza şi de a cuantifica
eforturile de îmbunătăţire continuă.
Pentru a fi capabil să identifice oportunităţi de îmbunătăţire şi de a evalua progresul, informaţiile
(istorice şi în timp real) trebuie să fie disponibile (AberdeenGroup 2005). De aceea, producătorii
vãd o mai mare nevoie să adopte,sa upgradeze sau extinda soluţiile de tehnologie (IT). De
exemplu, (ERP) software-ul de planificare a resurselor, păstrează datele de afaceri importante şi
sprijină procesele administrative.
Colectarea, menţinerea şi actualizarea datelor de afaceri în susţinerea proceselor de business este
importanta pentru operaţiunile de zi cu zi. Cu toate acestea, în plus, vizibilitatea în profunzime de
afaceri pot fi create prin adăugarea un nivel corespunzător de inteligenta. Ferestre de date, atent
proiectate, pot extrage informaţii utile, care nu sunt vizibile la prima vedere. Acest business
inteligent poate expune posibilităţile necesare pentru a conduce procesul de luare a deciziilor de
afaceri.
Figura 1 arată cum această idee poate fi extinsa la nivel de fabricaţie. Informaţiile în timp real de
producţie sunt cruciale operaţiunile de fabricaţie de zi cu zi. Dar, în plus, procesele de fabricaţie
inteligente (MI) pot oferi vizibilitatea necesară pentru îmbunătăţirea continuă în zona de
producție. Diferite tipuri de instrumente software pot să analizeze date în timp real şi le
transformă în cunoştinţe valoroase pentru optimizarea operaţiunilor de fabricaţie. Departamentele
de producţie întotdeauna au favorizat dezvoltarea de software la comandă, aplicaţii pentru
operaţiuni de fabricaţie suport, din cauza lipsei de atenţie a specialistilor din zona de productie.
Cu toate acestea, dificultatea de a integra mai multe sisteme , i-a obligat pe furnizori de software
sa transforme un pachet cu mai multe elemente de gestionare a executării într-o soluţie unica şi
integrată (stan et al. 2009). Aceste sisteme, fac referire la sisteme de executie a fabricaţiei,

(MES), care constituie un utilizator comun intre interfata sistem şi datele de gestionare. Apariţia
standardelor funcţionale (MESA 1997) şi standardelor de integrare (ISA 95 2000) au definit rolul
acestor sisteme, în cadrul calculatorului integrat,ca fiind mai îndeaproape de fabricaţie. Aceasta
dovedind a fi un pas important de comandă din realizat-manual in soluţii MES pseudo-standard
(configurate).
În această lucrare, este descrisa necesitatea alinierii între obiectivele strategice şi operaţionale
suport. În special, este subliniat rolul de management operaţional (MOM) de fabricaţie în timpul
călătoriei Lean. Ambele abordări urmăresc aceleaşi obiective şi – dacă sunt corect combinate –
sunt văzute într-o evoluţie reciprocã. MOM poate declanşa, sau valida procesul decizional Lean
prin furnizarea de informaţii utile.
În plus, MOM poate menţine îmbunătăţirile procesului de executie in mod standardizat de lucru.
Pe de altă parte, procesele de MOM trebuie să fie incluse în ciclul de îmbunătăţire continuă a le
împiedica să devină depăşite. Secțiunea 2 oferă o prezentare generală de combinaţie a filosofiei
Lean şi utilizarea sa.
Cadrul MOM redat de standardul 95 ISA livreaza componente necesare pentru alinierea între
MES şi Lean. Secțiunea 3 descrie această metoda de aliniere. Metoda propusă este explorată de
un exemplu în secțiunea 4. Secțiunea 5 sunt expuse concluziile şi menţionează viitoare
cercetari.

(2) Imbunătățirea continuă şi IT

Aplicarea principiilor IT şi Lean mult timp au fost văzute ca se exclud reciproc. Avocaţii Lean au
ideea de a pune în aplicare un sistem de informaţii de management simplificat (Houy 2005). Ei
consideră că organizaţiile bazate pe flux continuu ar trebui să limiteze nevoile de informare între
unitățile de producție în amonte şi în aval. În opinia lor, este de preferat pentru angajaţi pentru a
căuta informaţiile de care au nevoie, ca şi atunci când au nevoie, mai degrabă decât configurarea
software-ul pentru a le furniza informaţii care se repetă la perioade de timp prestabilite. Womack
dă următoarea idee despre managementul informaţiei: "Adunand informaţii într-un inventar mare
este la fel de rău-poate mai rău – decât adunand stocuri mari de produse". Informațiile trebuie să
fie trimise în loturi mici la o frecvenţă mare în loc de loturi mari rar.
Esecurile din sistem trebuie făcute imediat vizibile, astfel încât acestea pot fi tratate direct.
Sisteme manuale – precum sistemul de etichetare (Kanban), cablul de andon si altele-sunt mai
potrivite, deoarece acestea sunt mai greu să fie ignorate şi forţa de acţiune este imediată. Hicks
(2007) descrie aplicarea filozofiei Lean pe sisteme mai în detaliu. În contextul propus de
managementul informaţiei Lean, şapte deşeuri mortale sunt proiectate pe utilizarea sistemelor IT.
Cu toate acestea, ambele abordări sunt susţinute pentru a fi interdependente şi complementare
(Epicor 2008b, Riezebos et al. 2009). O abordare Lean la produse care se amestecă, la bunuri de
producţie partajate şi scenariu de cerere volatile sunt departe de ideal.Cardurile Kanban si placile
de heijunka devin imposibil de gestionat. Calcularea materiei prime, locul de muncă în proces,
terminat stocurilor de marfuri, etc. nu mai poate fi bazat pe regula degetul mare şi experimental
design. Iată în cazul în care IT vine la îndemână. Problememle complexe pot fi rezolvate cu
uşurinţă în timp real. De exemplu, Wan et al. (2007) descrie un sistem de Kanban bazat pe web
pentru job de expediere, de urmărire şi monitorizare a performanţelor. Soluţiile Lean IT se pot
conecta cu furnizorii, de exemplu pentru a le include în bucle de Kanban.
Fără suport, această sarcină ar fi imposibil de realizat. Factorul uman joaca un rol crucial atunci
când este vorba de procesul de îmbunătăţiri. Dar, de asemenea, este foarte important să se
menţină aceste îmbunătăţiri realizate.IT este văzut ca un factor de îmbunătăţiri implementate.
Bell (2005) şi Rio (2005) descriu IT ca solutia ideala pentru a pune în aplicare procedurile
standard de lucru. Ward şi Zhou (2006) a concluzionat că integrarea IT facilitează implementarea
și utilizarea unor practici eficiente de Lean/JIT.
2.1 Îmbunătăţirea continuă – rolul MES
Unele cercetari a fost deja făcute pe combinaţia dintre sistemul de producţie Lean şi ERP
(Goddard 2003). Tehnologii noi – precum SOA – permite dezvoltarea de sisteme software care
sunt capabile de a sprijini cerinţele de management de informaţii Lean (Pfadenhauer et al. 2006).
Aceste sisteme de MES pot fi suficient de flexibile pentru a se potrivi filosofia îmbunătăţirea
continuă a unui mediu Lean.
Fluxul informaţiilor în timp real in MES se pare ca o potrivire mai bună pentru Lean decât
sistemele ERP orientate pe lot. Nici o cercetare anterioare pe această temă nu a fost găsita, dar
vânzătorii de software au anticipat povestea Lean MES. Aplicaţii Stand-alone au fost deja
dezvoltate pentru a automatiza şi să sprijine practicile Lean, cum ar fi E-Kanban, programul şase
Sigma, ecrane de management vizual, generatoare de indicatori (KPI) cheie de performanţă, etc.
Mai multi furnizori MES de software au suport Lean încorporat. Fiecare folder produs face
referire pentru filozofia Lean (Siemens 2007, GE Fanuc 2009). Este nevoie pentru un MES care
acceptă filosofia Lean. În modelul de la fabrica la Intreprindere, Asociatia de Solutii pentru
Intreprinderea de fabricaţie (MESA) se arată cum iniţiativele strategice sunt legate de zona de
productie în cadrul întreprinderii de sistemul IT (MESA 2008). Modelul descrie generarea de
informaţii de la nivelul cel mai de bază . Importanţa unui bine stabilit sistem de fabricaţie este
subliniat pentru a crea vizibilitatea necesara de fabricaţie în timp real. MESA a publicat ghiduri
de fabricaţie pentru fiecare iniţiativă strategică. Conceptul de fabricaţie Lean este unul dintre ele
(MESA 2010). Cu toate acestea, un studiu al AMR (Masson şi Jacobson 2007) arată ca Lean IT
a fost implementat intr-un numar linitat. Uşurinţa de implementarea şi utilizarea rămâne o barieră
în calea adoptării Lean software-ul la zona de productie. Există încă loc pentru inovatori, de
exemplu pentru a oferi mult nevoie banci analitice pe colectarea de date în timp real. O
funcţionalitate care-în opinia noastră-este o parte din (sau legat) cadrul MOM prezentat şi pot fi
aliniate cu MES software.
Îmbunătăţirea continuă din filosofia Lean (kaizen) poate fi sprijinita de MI încorporate în MES.
Definire-măsură-analiza-îmbunătăţire-control (DMAIC) este o abordare structurată şi disciplinata
la procesul de îmbunătăţire şi este parte a metodologii Six Sigma. Bazat pe ciclul de luare a
deciziilor DMAIC, rolul de MES în îmbunătăţirea continuă poate fi ilustrat. Primii pasi sunt
definirea măsurătorilor şi măsurarea acestora. Un sistem care continuu se îmbunătăţeşte, se
bazează pe feedback. Din cauza disponibilitatii datelor in timp real, MES este văzut ca cel mai
bun instrument pentru măsurarea indicatorilor de performanţă în timp real, de exemplu utilizarea
de materiale, timp de prelucrare şi erori maşină (Hwang 2006, stan et al. 2009).
Pentru a controla schimbarea, MES poate standardiza nou mod de a lucra prin impunerea
standardul de lucru in zona de productie. Faza de analiză necesită expertiză umana si unelte
cercetări suplimentare ,operaţionale şi metodele de analiză. Procesul de măsurare (de exemplu,
OEE pentru echipamente de performanţă), analiză (de ex. grafice de Pareto pentru cauze de
defalcare maşină) şi raportare a devenit oarecum standard în aplicaţii de software MES. Dar
literatura curenta nu dispune de suficientă atenţie pe cum sa faci MES (sau chiar IT în general)
acceptă această analiză (stan et al. 2009). Eforturile depăşesc rareori utilizarea de foi de calcul
sau instrumente stand-alone software care necesită intensiv interacţiune umană. De fapt, metode
precum VSM sunt în general considerate a fi procesele manuale (Biddle 2006). Dar, datele în
timp real a unui MES poate accelera şi de a ghida eforturile de analiză. În timpul fazei de
îmbunătăţire, MES nu este implicat cu excepţia de a controla situaţia îmbunătăţită.
2.2 MES – rolul de îmbunătăţire continuă
Motivul principal de ce sa utilizam IT este temut de către practicieni Lean datorita tendinței sale
de a deveni învechit. Bell (2005) discută despre utilizarea IT pentru a menţine îmbunătăţirea
continuă iniţiativele, adoptand de asemenea, sistemul IT în sine. Din punct de vedere ansamblu
Lean Enterprise, Bell se axează pe softul ERP. Cu toate acestea, atunci când se analizează
producţia Lean, combinaţia cu un MES pare mai adecvata. Un MES este situat mai aproape de
producţie şi perfecţionat nevoilor specifice companiei. Gradul de utilizare a MES depinde de
capacitatea sa de a reflecta situaţia actuală de fabricaţie. Perfecţionarea continuă a MES în sine în
timpul călătoriei Lean este importanta pentru a menţine sistemul de încredere. Un MES
întotdeauna trebuie să prezinte date dorite de utilizator, la formatul potrivit, la momentul potrivit,
la locul potrivit. Această aplicaţie a filosofiei Lean la IT este menţionată ca managementul
informational Lean (Hicks 2007). Literatura recenta recunoaște necesitatea unui MES
reconfigurabil (Zhaohui colab. 2009) și adaptabil (Gangși colab. 2010), în scopul de a urmări
modificările de fabricație rapid și în mod corespunzător. Un MES ar trebui să fie suficient de
flexibil pentru a urmări schimbările efectuate ca urmare a inițiativelor de îmbunătățire continue.

3. Alinierea metodei pentru MES şi Lean

Inainte de punerea în aplicare a unui MES, toate procesele – de material, precum şi fluxul de
informaţii – trebuie să fie revizuite critic pentru a asigura un flux de lucru optim. Altfel doar
"automatizezi o mizerie". De aceea, o analiză aprofundată este necesara înainte de selectarea şi
configurarea software-ul. Prin modelare AS-IS (asa-este) situaţia, toată lumea este forţata să se
întrebe cu privire la modul curent de lucru. Probleme sunt descoperite şi ineficienţele dezvăluite,
rezultând într-o situaţie TO-BE. Pacticienii Lean sugereaza o transformare Lean manuală înainte
de a fi adoptarea IT (Masson şi Jacobson 2007). Dar, in care moment poate trece de la manual la
IT? Când vă procesele sunt perfecte şi nu se vor mai schimba? Lean este un proces de
îmbunătăţire continuă, astfel încât această situaţie nu se va produce. În plus, chiar şi primele
eforturi Lean pot beneficia de suport, în special pentru culegerea datelor şi analiza.

3.1 Analiza MOM

MOM oferă o prezentare detaliată a tuturor activităţilor care sprijina fabricaţia în zona de
producţie, inventar, întreţinere şi calitate. Precum MES ca activitate Lean pote fi clasificata în
acest cadru.
3.1.1 Activităţi MES
Saenz et al. (2009) descrie structura internă tradiţionala a soluţiilor MES. Acestea sunt proiectate
pe o bază modulara, astfel încât fiecare sistem poate fi configurat şi integrat. În consecinţă,
complexitatea analizarii operaţiunilor de fabricaţie este necesara pentru fiecare caz de fabricaţie.
Contribuţia stabdardului 95 ISA este discutatã pe scurt de Saez et al. (2009) ca formalizare a
schimbului în jurul de sistemul de fabricaţie în alte zone ale companiei. Utilizarea sa este
prezentata ca design de fluxuri de informaţii între zona de productie , nivel de aplicaţii şi cel mai
înalt nivel. În plus, ISA 95 a inceput sa livreze o terminologie coerenta.
Deşi acestea sunt de fapt principalele contribuţii, beneficiile sale practice ajung mult mai departe
şi merită o atenţie suplimentară. ISA 95 partea 1, 2 şi 3 (ISA 95 2000) oferă o serie de modele de
obiect şi terminologia, care serveşte ca un model comun de integrare, o terminologie standard
pentru a defini cerinţele de sistem şi de integrare între sisteme diferite de software. Prin
cartografierea sistemelor de fabricaţie şi instrumentelor de pe modelele existente (situatia AS-IS),
umple spaţiile libere cu noile sisteme, pentru verificarea integrarii trebuie sa luam în considerare
fluxurile diferite de informatii, ISA 95 poate fi parcurs pentru o analiză bine structurata. Bazat pe
modele ISA 95, un plan de situaţie-fi poate fi construit. Scholten (2007) descrie procedura pentru
a construi un document in caietul de sarcini tinand cont de cerinţele utilizatorului. Acest
document este folosit de consultanţi pentru a specifica în mod clar cerinţele de companie de
producţie în cadrul operaţiunilor de fabricaţie din domeniu. Rezultatul poate fi folosit în cadrul
procedurii de selecţie de MES, solutia care se potriveste cel mai bine toate nevoile. Figura 2
ilustrează utilizarea cadrului MOM la lista de operaţiuni de fabricaţie într-o situaţie de companie
specifice (AS-IS).
3.1.2 Activitaţi Lean
Definirea MOM este o parte din standardul ISA95 şi în principal a fost introdus pentru a crea o
bază comună pentru a clasifica şi compara sistemele existente ,de software-ul de MES sau de a
integra diferite componente pentru a crea o soluţie. Cu toate acestea, MOM oferă un cadru pentru
a clasifica toate operaţiunile de fabricare, indiferent dacă acestea sunt efectuate manual sau
automat. De aceea, cadrul poate fi folosit pentru a clasifica suportul pentru practicile Lean şi ca o
consecinţă, verificaţi alinierea posibila între componente MES şi practici Lean (Cottyn et al.
2008, 2009). Aceasta este temelia alinierii propuse în cadrul acestui articol. Figura 3 ilustrează
cum practicile Lean pot fi marcate pe cadru MOM. Este dat o sumă ne-restrictiva de exemple.
 3.2 Metoda alinierii
Functionalitatile MES şi practicile Lean pot fi cartografiate pe acelaşi cadru MOM pentru o
situaţie specifica de companie. Acest lucru face posibil să verificaţi fluxul de informaţii necesare
(suport) între toate componentele în timpul analizei MOM. Analizand într-o anumită
funcţionalitate fluxurle de informaţiile necesare pot fi identificate mai în detaliu. Toate fluxurile
de informaţii constau din modele de obiect standard, în sensul parte ISA 95 1, 2 şi 3 (ISA 95
2000). Figura 4 prezintă metoda de aliniere pentru un proiect greenfield şi maro. Un proiect de
brownfield are informaţii istorice la început, în timp ce un proiect greenfield nu are. Informațiile
disponibile sunt standardizate la ISA 95 , pentru a permite o analiză generică MOM. Rezultatul
exercitului complet este o aliniere între MES şi practice Lean selectate în planul de lucru. Într-un
proiect greenfield, sprijinul este încorporat în cerinţele de analiză.
VSM - o practica Lean cruciala la inceputul calatoriei Lean – este explorat ca un exemplu. Până
de curând, VSM a fost, în general, un proces manual (Biddle 2006). Ea se bazează pe cinci faze
puse în practică de o echipă specială creată pentru un astfel de scop (Rother şi Shook 1999): (1)
de selecţie dintr-o familie de produse; (2) cartografierea curenta; (3) startul viitoarei cartografieri;
(4) definirea unui plan de lucru; si (5) realizarea planul de lucru. Asemănări între produs si
fluxuri de lucru sunt căutate pentru a defini familii de produse. Datele necesare sunt colectate din
procesul de producţie. Harta curentă este desenată cu hârtie şi creion.

Urmărirea progresul Lean se face continuu prin repetarea de colectare a datelor şi a paşilor de
desen. Cu toate acestea, această abordare are un număr de limitări:
. Este consumatoare de timp şi muncă. Este nevoie de un timp pentru a merge prin întregul proces
şi de a colecta toate datele necesare.
. Rezultatul este doar un instantaneu de valoare reala flux şi poate duce la decizii rele.
. Proces manual este predispus la diferite tipuri de erori: procesul de interpretare defecte,
măsurători greşite, scriere sau citire erori, estimările vagi, etc.
. Desenul manual a statului actual şi viitor pot fi neingrijit şi provoca confuzie în cadrul
echipei.
. Pragul operaţional este foarte mare. Culegerea de date nu va fi făcutã frecvent datorită timpului
mare şi de muncă. Care pot provoca unele ineficiente de urmărire a progreselor şi de – prin
urmare – incapacitatea de a reacţiona la situaţii neprevăzute. Un follow-up insuficient face mai
greu sa susţina iniţiativele de îmbunătăţire continua.
Utilizarea IT poate creşte performanţa practica VSM (Serrano et al. 2008).Există instrumente
electronice disponibile, care permit o mai bună reprezentare a hărţi, analiza şi documentul de
sprijin şi vizualizarea progresul. Acestea sunt numite instrumente electronice valoare flux de
cartografiere (eVSM) şi cea mai mare parte bazate pe foi de calcul. O altă evoluţie recenta este o
combinaţie de VSM cu evenimente discrete de simulare pentru a analiza şi evalua statele actuale
şi viitoare (Lian şi Van Landeghem 2007). Dupa o simulare, impactul cu modificările propuse pot
fi măsurate. Acest lucru permite echipei sa faca modificări şi sa observe efectele fără a perturba
procesul de producţie sau provoacă timpii morţi şi costuri. Dar efortul principal, şi anume de
colectare de date, rămâne pur manuală.
O bună aliniere cu un MES – în cazul în care o mulţime de date sunt deja disponibile-ar putea
accelera de acest proces. Nu sugeram un instrument pentru a efectua automat construcţia şi
analiza VSM. Dar MES poate furniza informaţii semnificative pentru a genera un şablon eVSM
pentru a începe , sau pentru a fi utilizate pentru a valida rezultatul manual. Atunci când
informaţiile din MES nu se potrivesc cu rezultatul manual, atunci ceva este în neregulă. Precum
şi un exerciţiu de manuale greşit ca informaţii erori în MES nu este acceptabil şi trebuie să fie
corectat într-un fel. Figura 5 prezinta o parte a cadrului MOM care este util în cazul VSM, care
este conţinută în (sau conectat la) analiza performanţei. Informaţii utile pentru construirea (sau
validare) de VSM sunt diferite săgeţile primite. Posibile de intrare de la MES poate fi:
. identificarea familii de produse
. crearea parte a AS-IS procesul de flux
. crearea parte a AS-IS fluxul de informaţii
Toate informaţiile pot fi identificate prin modelele standard ISA 95. Definiţii de activităţi sunt
descrise de obiectul model al segmentului de proces. Pe baza acestei informaţii, atomii VSM
diferiti pot fi conectati împreună pentru a forma fluxul de valori materiale si informatii.
Informațiile corespunzătoare de performanţă pot fi adăugate ca KPI pe hartă.
4. Exemplu: o companie de mobila
Pentru a ilustra utilizarea metodei de aliniere, un exemplu este efectuat într-o mica(550 de
angajați), companie de mobila. Există (limitat) sprijinirea producției cu instrumente de software
din situația AS-IS, astfel încât cazul este tratat ca un proiect brownfield.

4.1 Harta situaţia AS-IS

4.1.1 Fluxul informaţional
Operaţiile curente de fabricaţie sunt indicate în figura 6 şi constă în:
. MS Excel: Managerul de producţie creează un program de producţie o dată pe săptămână.
Problemelor interne de calitate sunt păstrate într-un alt fişier Excel.
. Coduri de bare de scanare: începutul fiecărei activităţi pe o comandă de către un angajat se
înregistrează prin coduri de bare de scanare.
. Pe bază de hârtie: muncii comenzi şi produs definiţii sunt distribuite de către managerul de
producţie pe baza programului. O dată sau de două ori pe zi, progresul este măsurată prin
revizuirea fiecărui centru de lucru. Controale de calitate sunt indicate pe comenzi de lucru şi
rezultatele sunt scrise în jos de angajaţi.
. MS Access: Reclamaţiile clienţilor sunt înregistrate într-o aplicaţie particularizată.
. Sistemul ERP personalizat: contabilitate, achiziţii de materii prime, comanda procesare, etc.
Cea mai mare parte a funcţionalităţii de mai sus a fost introdusã în trecut pentru a putea calcula
unele KPI. În fiecare lună, managerul preia informaţii din diferite sisteme şi calculează valorile
KPI cu MS Excel.
. numărul de locuri produs
. eficienţa fiecarui angajat sau loc de muncă
. piele consumata
. numărul de reparatii interne
. numărul de reclamaţii externe
Bazat pe rezultatele de scanare, momentul teoretic de producţie al fiecarui pas în ERP este în mod
regulat modificat (manual). Acest lucru este făcut pentru a actualiza calcul costului pentru diferite
modele şi poate fi folosit ca o valoare de pornire pentru o activitate de producţie, comparabile
pentru noile modele.
4.1.2 Fluxul de material.

Datele istorice disponibile (6 luni de producție) sunt cartografiate pe modele de obiect ISA 95.
Pentru a genera un şablon de pornire pentru eVSM, aceeaşi paşi sunt efectuati ca în cazul
manual.
Toate produsele finite au o cale de producţie similara (producţie definiţie), astfel încât acestea
sunt combinate într-un singur produs familie. Harta este întocmita în direcţia opusă de fluxuli de
valoare în sine. Ultimul pas al VSM este segmentul de proces care corespunde segmentului cu
produsele finale ale familiei de produse ca "materialul produs real". Apoi, pentru fiecare
"materiale consumate real' ale acelui segmentul, următorul segment de proces (cu acel tip de
material ca"materialul produs real") este redactat in fata de cel anterior. Aceşti paşi se repetă până
la începutul anului fluxului de valoare, şi anume primirea materiilor prime. Valorile selectate
pentru a fi adăugate la harta sunt numărul de angajaţi şi media momentul ciclului pentru fiecare
activitate (durata este înregistratã de scanarea codurilor de bare). În momentul în care fiecare
produs rămâne în inventar exact nu este cunoscut, dar este exprimată într-o numărul mediu de
zile (data de următoarea activitate – data de activitatea anterioară).
4.2 Harta situaţia TO-BE
Pe de o parte, compania vrea să faceţi upgrade şi sa simplificati operatiunile de fabricaţie (fluxul
de informaţii). Pe de altă parte, ei doresc să optimizeze performanţa de producţie prin reducerea
operatiilor în proces (şi facand acest lucru, reducerea timpul de produs) şi crearea de o mai mare
vizibilitate de fabricaţie. Figura 8 prezinta software-ul dorit. În prima fază, toate functiile suport
de producţie trebuie încorporate de un sistem informatizat de MES. Managerul de producţie
primeste comenzile lansate de ERP şi trebuie să fie capabil de a lansa comenzi in zona de
productie. Fiecare centru de munca are un panou tactil cu o imagine de ansamblu din lista sa de
aşteptare de comenzi. Prin acțiuni pe ecranul simplu, angajaţii pot indica care comanda începe. Ei
iau informatii electronice despre necesarul de materiale .
4.3 Creerea unui plan de lucru Lean
Pentru a începe călătoria Lean, 5S va fi introdus in zona de productie. În plus, un ecran de
Management vizual va păstra toţi angajaţii informati despre performanţă de producţie. Pentru a
reduce munca în proces, va fi initiat un sistem de CONWIP. Numărul de ordine de la etajul de
producţie va fi limitat. De fiecare dată când o comandă este terminata, managerul de producţie
pot lansa un nou.Pentru a optimiza activităţile de producţie, fiecare centru de munca va acorda
prioritate pentru comenzi sale.
. Procesul de tăiere va grupa comenzile disponibile pe baza culorii. Care va reduce schimbul de
referinta.
. Procesul de lipire va grupa comenzi cu acţiuni similare, deoarece angajaţii prefera repetitiv
acţiunile (şi performanţe mai bune în acest fel).
. Procesul de acoperire va grupa comenzi în regiunea clientului.
Această abordare trebuie să reducă aşteptare ori de produse finite pentru a fi transportate
clientului.
Această strategie va fi initiata pe baza datelor istorice şi mai târziu perfecţionate în funcţie de
performanţă. Diferite practici vor fi implementate într-o abordare progresivă (Figura 9).
4.4 Alinierea MES cu Lean.
Atunci când avem în vedere suprapunerea activităţilor Lean şi MES în cadrul MOM, sistemul
MES trebuie să fie configurat pentru a sprijini practicile Lean.
De exemplu fiecare centru de lucru trebuie să aibă un ecran uşor de utilizat, care permite
angajaţilor sa evalueze cu uşurinţă prioritatea pentru fiecare comanda.
Restrângerea CONWIP trebuie să fie executată. Cu toate acestea, managerul de producţie trebuie
să aibă autoritatea de a ajusta această valoare.
. Managerul trebuie să aibă acces la un ecran de tabloul de bord care conţine toate valorile KPI şi
tendinţe. Unele valori sunt afişate în sala de producţie pentru a informa şi de a stimula angajaţii.
. Înregistrarea timpului la fiecare centru de lucru trebuie să dezvăluie valoarea timpului adaugat.
O utilizare corectă a sistemului de trebuie să fie executată de ecrane de utilizator logică şi fixe.
Managerul de producţie trebuie să fie informat asupra eventualelor anomalii.
. Informaţii de performanţă pot fi utilizate ulterior pentru a realiza un document de bază eVSM şi
pentru a reanaliza situaţia.

Pe baza acestor cerințe, trebuie să fie configurat sistemul de MES. Cu toate acestea, MES trebuie
să urmeze procesul de îmbunătăţiri şi trebuie să fie reconfigurat pentru a controla schimbarea.
5. Concluzii şi cercetari
Diferite tipuri de instrumente software pot să analizeze date în timp real şi le transformă în
cunoştinţe valoroase pentru optimizarea operaţiunilor de fabricaţie. Cu toate acestea, dificultatea
integrarii mai multor sisteme a adus furnizori de software sa realizeze un pachet cu mai multe
elemente de gestionare a executării într-o soluţie unica şi integrata. Aceste sisteme, sunt denumite
în continuare MES, furnizează un utilizator comun şi gestionare de date. O metodă de aliniere
între un MES şi obiective Lean este introdusa în acest lucru.
MES poate oferi suportul necesar în timpul călătoriei Lean. MES poate declanşa sau valida
procesul decizional Lean prin furnizarea de informaţii utile. În plus, MES poate menţine
îmbunătăţirile procesului de executare mod standardizat de lucru. Cu toate acestea, acest lucru
este posibil doar atunci când MES este aliniat şi este păstrat aliniat cu obiectivele Lean. Prin
activităţile IT pe cadrul MOM, poate fi identificat un teren comun. In proiecte brownfield, datele
istorice sunt disponibile pentru a crea un şablon pentru a începe sau pentru a valida un VSM
manual. Proiecte Greenfield începe de la zero. Prin structurarea informaţiilor ca modele de obiect
ISA 95, o analiză generică este posibil. După analiză, o situaţie de TO-BE MOM poate fi trasata,
care prevede cerinţele necesare pentru selecţie de MES si implementare. Pentru a ilustra
metodologia, un exemplu de companie de mobilier este explorat. Mai multe proiecte de cercetare
trebuie să se facă pe o abordare de schimbare de management pentru MES, care facilitează
schimbările de stat - ca rezultat al transformări tipice de Lean. Impactul alinierii propuse la
calcule ROI ,de asemenea, merită.