Suport de Curs - MLedership 2018 - Editabil

Programul A.
Management și leadership
1.DENUMIREA PROGRAMULUI: Management și leadership
2. TIPUL DE PROGRAM:program modular realizat prin stagii nondsciplinare
120 de ore-30 de credite profesionale transferabile
3. FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT: zi
4. GRUPUL ŢINTĂ: cadre didactice din învățământul preuniversitar
5. CURRICULUMUL PROGRAMULUI
5.1. Analiza de nevoi/ Necesitatea programului
Din perspectiva cercetărilor internaționale, OfSTED-ul în Anglia a concluzionat căla
fiecare 100 de şcoli care au un bun leadership şi un bun management, 93 au şi
rezultate bune ale elevilor şi că la fiecare 100 de şcoli cu leadership şi management
slab, doar una are şi rezultate bune ale elevilor, iar studii realizate în America de
Nord legate de influenţa leadership-ului şi managementului au concluzionat că
acestea au impact în proporţie de aproape 58% din achiziţiile elevului, aceştia fiind
factorii care sunt cei mai importanţi, cu impactul cel mai mare în achiziţiile elevilor,
responsabilitatea directorilor în proporţie de 25%, iar cea a profesorului de 33%,
în acesta fiind invocat studiul Talis al OECD realizat în 23 de ţări care a demonstrat
că leadership-ul instrucţional are efecte benefice asupra rezultatelor elevilor,
confirmat şi de studiul lui James Tooley asupra şcolilor particulare cu taxe mici din
India, Nigeria, Ghana, Kenya şi alte ţări a demonstrat că învăţarea elevilor depinde
mai mult de responsabilitatea leaderilor şcolii decât de input-uri şi de

Programul A. Management și leadership
context; studii realizate în Anglia au demonstrat că există diferenţe semnificative
statistic vorbind între valorile directorului, calitate, activităţi strategice şi condiţile
de îmbunătăţire care conduc la îmbunătăţirea rezultatelor elevilor, de aici
deducându-se rolul foarte mare pe care îl au directorii în conducerea şcolilor de
succes, relaţia între conducerea privită ca leadership distribuit şi eficacitatea şcolii
cu precădere în îmbunătăţirea rezultatelor, strategia directorului de a dezvolta
capacităţi, efectul contextului şcolii privind leadership-ul (apud Barber, M, Whelan,
F, Clark, M, 2010,5). Cheia este stabilirea unui ethos sau a unei culturi a schimbării
şi inovaţiei care să fie acceptată şi care să fie orientată spre îmbunătăţirea continuă
a rezultatelor elevilor (Penlington, C, Kington, A and Day, C, 2008, 66).
Din perspectiva națională, ARACIP a considerat că este, în continuare, o necesitate
personalului școlii din perspectiva managementului și al calității înurmătoarele
documente:
 Din analiza rapoartelor anuale de evaluare internă (RAEI) înaintate la
ARACIP şi publicate anual, începând din anul 2008, în conformitate cu
prevederile Ordonanţei de U rgenţă a Guvernului nr. 75/2005 privind
asigurarea calităţii educaţiei, aprobată cu completări şi modificări prin Legea
nr. 87/2006, cu modificările ulterioare, a reieşit constant că directorii de
școală abordează formal managementul, sunt mult mai mult antrenați în
activități administrative decât în cele manageriale, managementul
calității, fără a urmări realizarea de ținte proiectate strategic.

 Din Raportul privind starea calităţii în sistemul de învăţământ
preuniversitar (2012) a reieşit, pe bază de dovezi, că în unităţile de
învăţământ din mediul rural nivelul calităţii este mai scăzut decât în cele din
mediul urban. Astfel, s-au înregistrat ”diferenţe semnificative de
performare, cu rezultate superioare în unităţile din mediul urban. Dacă în
mediul urban la nivel de subdomeniu, gradul minim de performare a fost
de 60,3%, toate nivelurile indicatorilor fiind cuprinse în intervalul 60
%-70%, în mediul rural gradul minim de performare a fost de 47,6%, cu
treisprezece puncte procentuale mai puţin decât în urban. De altfel, toate
subdomeniile au întrunit mai puţin cu 10-12 puncte procentuale decât
indicatorii corespunzători din urban”.
 Din Studiul național privind stadiul dezvoltării culturii calității la nivelul
sistemului de învățământ preuniversitar (2013) și comparând rezultatele
acestuia cu acelea din studiul Institutului de Știinţe ale Educaţiei din 2002
au rezultat următoarele:
 Se remarcă o scădere a distanţei faţă de putere atât în mediul urban
cât şi în cel rural (unde rămâne, în orice caz, mai ridicată), datorată
accesului la informaţie a unui număr mult mai mare de subiecţi (sunt
foarte puţine şcolile/cadrele didactice care nu au acces la o
conexiune Internet), precum şi democratizării conducerii, prin
implicarea sau consultarea cadrelor didactice în deciziile luate la
nivelul şcolii;
 Pe dimensiunea colectivism-individualism, se observă creşterea
tendinţei colectiviste, mai ales în mediul urban. Implicarea cadrelor
didactice în diverse activităţi care impun moduri de acţiune în

echipă (proiecte la nivelul şcolii, judeţului, naţional şi internaţional)
justifică această tendinţă;
 Se remarcă o tendinţă generală spre feminitate, cu o creştere mai
accentuată în mediul rural, însemnând o mai mare atenţie acordată
atmosferei de lucru, cu preţuirea siguranţei locului de muncă
(reorganizarea recentă a unităţilor din mediul rural și tendinţa
demografică de scădere a populaţiei şcolare accentuează această
preţuire).
 Faţă de momentul 2002, când se manifesta o puternică tendinţă de
evitare a incertitudinii, în 2013 se remarcă o tendinţă mai mare de
acceptare a incertitudinii atât în mediul urban, cât, mai ales, în cel
rural. Explicaţia ar putea fi pe două paliere: extinderea şi
amplificarea incertitudinii în mediul socio-economic general din
ultimii ani a făcut ca incertitudinile din mediul şcolar să fie
considerate mai puţin importante şi să fie acceptate mai uşor, iar, pe
alt palier, ar putea fi menţionate consultările, chiar dacă incipiente
încă, ale factorilor interesaţi în deciziile majore care îi afectează.
 Din activitatea ARACIP a rezultat concluzia că în sistemul de învăţământ
preuniversitar se perpetuează anumite mentalităţi care frânează
dezvoltarea “culturii calităţii”: absenţa în şcoli a unei preocupări explicite
pentru asigurarea calităţii, chiar dacă există, prin lege, o structură,
respectiv CEAC (pe alocuri este formală, pe alocuri este total absentă);
accentul pus în activitatea şcolii pe funcţionare, nu pe dezvoltarea
instituțională; considerarea calităţii ca fiind produsă preponderent de

resursele materiale; absenţa unei abordări sistemice a calităţii;
complexitatea conceptului de calitate – în sensul că nu există, încă, valori
comune care să fundamenteze asigurarea şi evaluarea calităţii.
Programul de formare Management și leadership este concordant şi derivă din
priorităţile politicilor şi strategiilor europene referitoare la educaţia de calitate:
aceasta este singura raţiune în dezvoltarea sistemelor de educaţie, este condiţia
necesară în susţinerea unei economii şi a unei societăţi bazate pe progres
(Strategia de la Lisabona revizuită, Planul European de Redresare Economică-
decembrie 2008, Concluziile Consiliului European din 12 mai 2009 privind Cadrul
Strategic de Cooperare Europeană în educaţie şi formare -„ET 2020”).
Alte documente de politici şi raportare, precum:
- Strategia Naţională pentru Dezvoltare Durabilă a României-orizonturi 2013-2030,
- Planul Naţional de Dezvoltare 2007-2013, aprobat de Guvern,
- Raportul „România educaţiei, România cercetării”(2008),
- Raportul asupra stării sistemului naţional de învăţământ-2010, 2011, 2012, 2013,
- Strategia ARACIP „Recâştigarea încrederii în educaţie” pentru perioda 2011- 2015
(2011),
- Raport privind cauzele care au dus la înregistrarea unui procent de
promovabilitate mai mic decât 30% la examenul naţional de bacalaureat în 215 unităţi
şcolare, sesiunea iunie 2010 (2011),
- Barometrul calităţii nr. 1, 2, 3, 4 (2009, 2010, 2011, 2012),

- Studiul naţional privind stadiul dezvoltării culturii calităţii la nivelul sistemului de
învăţământ preuniversitar (2013)
au relevat, în raport cu politicile internaţionale şi în acord cu acestea, necesităţi
reale pentru educaţia din România: conştientizarea nevoii de calitate la nivelul
managementului școlii.
În egală măsură, în România s-au constat şi unele realităţi îngrijorătoare, care
necesită măsuri la nivel de sistem: rata mare de abandon şcolar la nivelul elevilor din
mediul rural, micşorarea numărului de elevi din mediul rural înscrişi în învăţământul
liceal sau profesional (acesta este un semn al problemelor de acces la educaţie şi
formare iniţială de calitate la nivelul învăţământului obligatoriu), în această ecuație,
rolul directorului fiind primordial.
De asemenea, proiectarea şi implementarea proiectelor cu finanţare externă
contribuie la dezvoltarea instituţională. În documentele elaborate de ARACIP (de
exemplu, „Raport de activitate al ARACIP” - 2005, 2006 şi 2007 -, „Raportul final
privind experimentarea metodologiilor de evaluare şi asigurare externă a calităţii şi
a standardelor pentru autorizare / acreditare / evaluare periodică în învăţământul
preuniversitar” , „Raportul final privind diseminarea materialelor informative
elaborate de ARACIP”, „Raport privind rezultatele evaluării externe pentru
autorizarea de funcţionare provizorie a unităţilor de învăţământ preuniversitar de
stat”, „Raport privind rezultatele evaluării externe pentru autorizarea de
funcţionare provizorie a unităţilor de învăţământ preuniversitar de stat de nivel
postliceal”, „Barometrul calităţii educaţiei” - v. http://aracip.edu.ro), precum şi în
cele derivate din reforma sistemului de învăţământ, aşa cum au fost ele identificate
în documentele diagnostice şi strategice elaborate de către Ministerul Educaţiei și
Cercetării Științifice (de exemplu, “Raport asupra stării sistemului naţional d

e
învăţământ” - 2005, 2006, 2007 şi 2008; „Calitate şi echitate în învăţământul
românesc” -2004 - v. www.edu.ro), cât şi pe cercetările Institutului de Ştiinţe ale
Educaţiei (de exemplu, “Impactul măsurilor de reformă la nivelul unităţii şcolare” -
2001; “Culturi organizaţionale în şcoala românească” – 2002, 2003; “Managementul şi
cultura calităţii la nivelul unităţii şcolare” – 2005 - www.ise.ro) apare necesitatae
dezvoltării sistemului de managemement şi asigurarea calităţii şi a dezvoltării
instituţionale, fiind identificate mentalităţi şi moduri de gândire care pot împiedica
implementarea sistemelor de calitate şi crearea „culturii calităţii” şi a
„autoevaluării”, prin raportarea la beneficiari şi prin lucrul în parteneriat:
 Activitatea şcolii este centrată pe funcţionare, nu pe dezvoltare.
 Formalismul participării actorilor implicaţi în activitatea de îmbunătăţire a
calităţii în şcoală
 Ponderea crescută de activități administrative ale directorului, în detrimentul
celor manageriale
 Considerarea calităţii ca responsabilitate internă şi exclusivă a şcolii, fără
implicarea beneficiarilor.
 Considerarea calităţii ca produsă preponderent de resursele materiale şi
absenţa unei abordări sistemice a calităţii.
 Diversitatea extremă şi caracterul contradictoriu ale conceptului de calitate, a
dezvoltării instituționale.
5.2. Studiu de impact
FSLI este o organizaţie sindicală reprezentativă la nivel naţional în domeniul
educaţiei, care cuprinde 190000 de membri, organizaţi în 59 de organizaţii la nivel
judeţean, având o infrastructură constând în resurse umane, materiale şi financiare
extinsă la nivel naţional. Pe lângă activitatea sindicală, care în domeniul educaţiei

implică şi participarea la elaborarea de legislaţie în domeniu, contribuţii la
structurarea şi conţinutul procesului de reformă sau elaborarea de standarde,
statutul şi strategia sa pun accent pe educaţia şi formarea continuă a cadrelor
didactice afiliate.
Activităţile de formare reprezintă în viziunea FSLI elementele esenţiale
pentru asigurarea competenţelor cheie, cunostinţelor şi abilităţilor necesare
dezvoltării capitalului uman educat şi competitiv în sistemul de învăţământ.
In contextul dezvoltarii durabile, al globalizarii educaţiei, al integrării acesteia cu
cercetarea şi inovarea, solicitantul susţine prin propriile proiecte imbunătăţirea
calităţii şi a eficacităţii sistemului de educaţie şi formare profesională, facilitarea
accesului egal şi universal la educaţie şi formare şi deschiderea sistemului de formare
către spaţiul european.
Una dintre valorile majore ale fiinţei umane este învăţarea permanentă,
perfecţionarea şi reactualizarea cunoştinţelor, de aceea activităţile care se vor
desfăşura în cadrul acestui centru exprimă angajamentul F.S.L.I. de a susţine şi de a
oferi asistenţa organizaţiilor afiliate şi, implicit, membrilor de sindicat din toată ţara
pentru a-şi dezvolta permanent competenţele profesionale şi pentru a pune în
practică programe, proiecte şi activităţi care să fie în beneficiul cadrelor didactice
afiliate.
Aşa cum se afirma în documentele oficiale ale Organizaţiei Internaţionale a
Muncii şi ale Uniunii Europene, organizaţiile sindicale sunt o resursă cheie pentru
întărirea mişcării sindicale europene, pentru crearea unei structuri bazate pe
solidaritate şi pentru constuirea unei identităţi sindicale europene. Punând la
dispoziţia liderilor de sindicat, a membrilor afiliaţi - cadre didactice, personal

nedidactic şi auxiliar, resurse şi expertiza de calitate, Centrul National pentru
Formare Sindicală și Profesională (CNFSP)- agenţie de educaţie şi formare
profesională continuă a Federaţiei Sindicatelor Libere din Învăţământ (F.S.L.I.),
care îşi va desfăşura activitatea în cadrul Departamentului de Relaţii
Internaţionale şi Parteneriate, Programe şi Proiecte Internaţionale- va susţine
întărirea sindicatelor din educaţie la nivel judeţean, astfel încât beneficiarii
acestor proiecte să poată juca un rol de lider în susţinerea, negocierea şi
promovarea drepturilor salariaţilor din învăţământ.De asemenea, va participa la
dezvoltarea relaţiilor internaţionale şi de cooperare ale FSLI dezvoltând, prin
parteneriate, dimensiunea europeană a federaţiei şi promovând imaginea externă a
organizaţiei noastre, ceea ce va contribui la creşterea influenţei federaţiei în cadrul
organismelor europene la care suntem afiliaţi (ex.: ETUCE, IE), fapt care se va
reflecta benefic şi în plan naţional. CNFSP este conceput ca un serviciu oferit de
FSLI atât organizaţiilor judeţene alfiliate, cât şi fiecărui membru de sindicat, care
are posibilitatea de a accesa cursurile de formare, platforma de învăţare on- line şi
documentatie care va fi pusă la dispoziţie. Acest centru de formare este proiectat
ca un mix de elemente şi servicii atât on line, cât şi off line, folosind mijloace şi
metode moderne de fomare.
CNFSP îşi desfasoară activitatea de centru de formare folosind
infrastructura teritorială a Federaţiei Sindicatelor Libere din Învăţământ, Centrul
naţional de formare deţine 8 centre regionale de formare profesională continua -
REGIOEDU în Iaşi, Slobozia, Constanţa, Arad, Baia Mare, Târgu Mureş, Craiova şi
Bucureşti.
Activităţi derulate în cadrul CNFSP:
1. Cursuri de formare profesională continuă acreditate.

La momentul actual, FSLI are un portofoliu de 4 programe acreditate de
Ministerul Educației și Cerctării Științifice.
2. Analiza nevoilor de formare a membrilor de sindicat afiliaţi.
Este o activitate permanentă care se desfăşoară folosind mijloace tradiţionale
de sondaj (chestionare periodice aplicate grupului ţintă cu sprijinul organizaţiilor
judeţene afiliate la FSLI), dar şi metode moderne (sondaj on-line prin intermediul
paginii web).
3. Proiectarea, autorizarea si acreditarea cursurilor de formare profesionala
continuă.
Analiza nevoilor de formare se concretizeaza in elaborarea de curriculum-uri
de curs cu sprijinul celor 30 de formatori ai FSLI. CNFSP are ca atribuţie şi
obţinerea autorizărilor necesare pentru derularea cursurilor, dupa ce va supune
curriculum-ul de curs aprobarii Biroului Operativ al FSLI, prin intermediul şefului
Departamentului de Relaţii Internaţionale si Parteneriate, Programe si Proiecte
Internaţionale. De asemenea, în cadrul CNFPCP se vor elabora manuale şi suporturi
de curs care vor fi oferite cursanţilor.
4. Facilitarea accesului la cursuri la nivel european.
In acest moment, în mediul sindical european activează 2 structuri cu sediul la
Bruxelles, ăcare oferaă cursuri de formare sindicala si formare profesionala continua
in diferite tari ale UE, si anume: ETUI - RHES (Institutul European Sindical - Centrul
de Cercetare) si Social Development Agency (SDA - Agenţia de Dezvoltare Socială).
CNFSP poate încheia acorduri de parteneriat cu aceste 2 structuri, astfel încât să
putem oferi membrilor de sindicat accesul la cursuri de limbi străine, management
de proiect, comunicare etc. Cursurile transnaţionale de

management de proiect au fost considerate un succes mai ales din punct de vedere
al dezvoltării de noi metodologii de formare, bazate pe activităţi practice şi seminarii
interactive care au ca scop recunoaşterea abilităţilor în domeniul managementului
pentru liderii de sindicat. Institutul European Sindical - Centrul de Cercetare a
format şi un corp de euroformatori acreditaţi să deruleze cursuri de formare
transnaţionale.
CNFSP beneficiază pentru derularea activităţilor de formare de:
- un CORP DE FORMATORI ACREDITAŢI alcătuit din 30 de formatori care au
obţinut calificări autorizate de formatori pentru adulţi şi de formatori/ experţi în
asigurarea calităţii în învăţământ.
- spaţii pentru curs constând în: Sala de conferinţe de 120 de locuri (dotată cu
instalaţie de sonorizare); Sala de seminar/ conferinţe de 60 de locuri; 3 săli de curs/
seminar de 25 - 30 de locuri; 4 maşini de imprimare - copiere; 8 PC cu imprimantă;
35 de computere portabile; 3 video-proiectoare cu ecran multifuncţional; instalaţie
de sonorizare; 2 ecrane - plasma LCD de dimensiuni mari folosite pentru proiecţie de
prezentări şi alte materiale video; o platformă de e- learning care pune în legatură
Centrul Naţional de Formare şi centrele Regionale şi care este folosită pentru
training on-line;
- Centrele teritoriale sunt dotate cu video-proiector şi ecran multifunctional;
computere; imprimante si copiatoare; mobilier functional; conexiune internet de mare
viteză.
Cursul va fi furnizat în toate centrele regionale, pentru cel puţin 800 de cadre
didactice membre de sindicat.

5.3. Scopul programului
Formarea competențelor manageriale și de leadership ale cadrelor didactice ce

aspiră la un post de conducere și punerea lor în practică în școală
5.4. Obiective specifice
O.1: Realizarea proiectului de dezvoltare instituțională
O2: Stabilirea tipului de leadership optim pentru organizaţia propusă
O.3: Proiectarea dezvoltării organizaţionale prin rapoartare la valorile

organizaţionale identificate
O.4: Analizarea studiilor de caz de leadership/management eficient
O.5: Realizarea arborilor decizionali şi a strategiei de comunicare în unitatea

de învățământ
5.5. Concordanţa obiectivelor cu activităţile şi utilitatea din oferta de

program
5.5.1. Concordanţa cu politicile şi strategiile naţionale de dezvoltare a

educaţiei stabilite de MECS
Programul va duce la optimizarea managementului clasei, al şcolii atât la nivel
naţional cât şi la nivelul furnizorilor de educaţie, având în vedere şi faptul că vor
fi dezvoltate cadrelor didactice competenţe manageriale şi de leadership, necesare
pentru creşterea competitivităţii. Acesta se înscrie pe de o parte, în contextul
european („Recomandarea Parlamentului şi a Consiliului privind cooperarea
europeană în evaluarea calităţii educaţiei şcolare”. Documentul, apărut ca propunere
în anul 2000, recomandă ca statele membre să sprijine îmbunătăţirea calităţii
educaţiei şcolare, „Raportul european privind indicatorii

calităţii învăţării permanente”, publicat în 2002. Acest raport propune un număr de
15 indicatori de calitate aplicabili învăţării permanente, Raportul privind stabilirea
principalelor ţinte („Benchmarks”) în educaţia europeană, publicat în 2002,
„Standarde şi linii directoare privind asigurarea calităţii în cadrul Ariei Europene a
Învăţământului superior” – care creionează un sistem comun de management al
calităţii la nivelul învăţământului superior european. Menţionăm în acest sens şi
activitatea Reţelei Europene pentru Asigurarea Calităţii în Învăţământul Superior
(ENQA), precum şi activitatea ENQA-VET şi recenta Recomandare privind
implementarea Cadrului Comun European pentru Asigurarea Calităţii în Educaţie
şi Formare Profesională (EQARF) – care va stă la baza unui sistem comun de
asigurare a calităţii în învăţământul profesional şi tehnic din Europa, corelat cu
Sistemul European de Credite Transferabile în Educaţie şi Formare Profesională
(ECVET) şi cu Cadrul European al Calificărilor (EQF).
5.5.2. Concordanţa obiectivelor programului propus cu standardele de

formare continuă
Programul se încadrează activităţilor operaţionale ce decurg din politicile
şi strategiile de dezvoltare a învăţământului stabilite de MECS, în direcţia formării
continue şi are în vedere standardele de formare continuă.
5.5.3. Concordanţa programului cu priorităţile de formare la nivel

regional şi local identificate de analiza de nevoi realizată
În contextul deconcentrării şi descentralizării serviciilor educaţionale,
unităţile de învăţământ vor fi direct responsabile de serviciile furnizate. De aceea,
managementul școlar va fi o prioritate pentru fiecare organizaţie furnizoare de

educaţie. În acest context, rolul unităţii de învăţământ va fi major, iar dovedirea
furnizării unei educaţii de calitate, prin măsurarea valorii adăugate şi a progresului
înregistrat de aceasta, va fi o cerinţă necesară atât pentru a rezista ca entitate în
sistem şi pentru a atrage suficienţi elevi pentru a putea supravieţui cheltuielilor. Mai
mult, cerinţa se înscrie în registrul cerinţelor formulate în Strategia Europa 2020
prin creşterea calităţii educaţiei furnizate, în parteneriat cu beneficiarii interni şi
externi, precum şi prin schimbul de bune practici.
5.6. Competenţele ce vor fi formate în programul de formare propus
5.6.1. Categorii de competenţe, cf O.M. 5660/2004 privind aprobarea

standardelor de formare continuă pentru funcţiile didactice şi funcţiile de
conducere, de îndrumare şi control din învăţământul preuniversitar:
Competenţe psiho-sociale
A valoriza particularitățile individuale și de grup ale interlocutorilor, în scopul

realizării unei comunicări eficiente
A adopta un comportament adecvat în raporturile cu interlocutorii pentru

realizarea unui climat de colaborare
Competențe de conducere şi coordonare
A proiecta activitățile în vederea realizării unui demers educațional de calitate
A organiza activitile în vederea realizării obiectivelor din planul managerial
A coordona procesul instructiv-educativ pentru realizarea progresului colar
A gestiona actul decizional prin asumarea răspunderii sau delegarea responsabilit-

ăților în cadrul grupurilor de lucru din unitatea de învățământ
Competențe care vizează dezvoltarea instituională
A analiza contextul educațional în care funcționează instituia în vederea

proiectării unei strategii adecvate de dezvoltare instituțională
A proiecta strategia de dezvoltare instituțională
A promova valorile naționale și europene în educație prin programe și parteneriate
Competențe care vizează self-managementul
A-și evalua propria activitate în scopul creșterii calității actului managerial
A selecta traseul propriu de formare pentru dezvoltarea carierei în concordanță cu

aspirațiile personale
5.6.2. Competenţe generale şi competenţe specifice. Competenţele specifice vor

fi menţionate în Fişa competenţelor, anexă a Certificatului de credite
profesionabile transferabile
Competențe generale
Nr. Competențe generale Competențe specifice
crt
1 Dezvoltarea inteligenței Competenţe psiho-sociale
emoționale și sociale -A valoriza particularitățile individuale și d
egrup
ale interlocutorilor, în scopul realizării unei
comunicări eficiente
-A adopta un comportament adecvat în
raporturile cu interlocutorii pentru realizarea
unui climat de colaborare
2 Dezvoltarea Competențe de conducere şi coordonare
competențelor -A organiza activitățile în vederea realizării
manageriale specifice obiectivelor din planul managerial
directorului de școală -A gestiona actul decizional prin asumarea r-
ăspunderii sau delegarea responsabilităților în
cadrul grupurilor de lucru din unitatea de
învățământ
3 Dezvoltarea Competențe care vizează dezvoltarea
competențelor de instituțională
proiectare strategică șide -A analiza contextul educațional în care func-
dezvoltare cu ajutorul ționează instituia în vederea proiectării unei
proiectelor strategii adecvate de dezvoltare instituț-
ională
-A proiecta strategia de dezvoltare institu-

țională
-A promova valorile naționale și europene în
educație prin programe și parteneriate
4 Dezvoltarea mentalității Competențe care vizează self-

de îmbunătățire continuă managementul
a activității -A-și evalua propria activitate în scopul creș-
terii calității actului managerial
-A selecta traseul propriu de formare pentru
dezvoltarea carierei în concordanță cu
aspirațiile personale
5.7. Planul de învăţământ
Din Din care Din care

Nr. care număr număr ore
Modul/Disciplina total număr ore evaluare
de ore ore activităţi (continuă
teorie aplicative şi finală)
Modulul 1.
32 8 18 6
Management școlar
Management și manageri 4 1 2 1
Tipuri de manageri și stiluri 4
1 2 1
manageriale
Managementul luării deciziei 8 2 5 1
Managementul timpului și self- 4
1 2 1
managementul
Managementul conflictului 8 2 5 1
Marketing educațional 4
1 2 1
Modulul 2. Management strategic

și operațional 16 3 și
9 3 și 1/2
1/2
Politici educaționale și legislație 4

1 2 1
școlară
Analiza mediului organizațional 2 1/2 1 1/2
Proiectarea strategică, planificare 4
1 2 1
operațională
Dezvoltarea strategică prin 6
1 4 1
managementul proiectelor
Modul 3.Leadership educațional 16 4 8 4
Conceptul de leadership-teorii, 2
1/2 1 1/2
modele
Tipuri de lideri 2 1/2 1 1/2
Procesul decizional raportat la 4

1 2 1
tipurile de lideri
Relațiile unui lider 4 1 2 1
Tipuri de leadership dezvoltate în 2
1/2 1 1/2
unitatea școlară
Dezvoltare organizațională din prin 2
1/2 1 1/2
prisma leadership-ului praticat
Modul 4.Managementul calității 16
4 8 4
din perspectivă managerială
Legislația calității 2 1/2 1 1/2
Standarde și standarde de 4
referință utilizate în evaluarea 1 2 1
internă a școlii
Rolul comisiei pentru evaluarea și 2
asigurarea calității (CEAC) în 1/2 1 1/2
școală
Proiectarea dezvoltării 4
instituționale prin prisma 1 2 1
managementului calității
Implementarea sistemului de 4
1 2 1
management al calității în școală
Modulul 5. Practică 10
Evaluare 10
TOTAL 100 ore
Notă: În fiecare sesiune: 1/3 din sesiune reprezintă teorie, 2/3 aplicaţii şi
evaluare continuă.
5.8. Competenţele formate în cadrul programului
Modul Categorii de Competenţe Competenţe Conţinuturi

competenţe generale formate
Competenţe Dezvoltarea -A valoriza -Management și
Modulul 1.
psiho-sociale inteligenței particularitățile manageri
Management
emoționale și individuale și de -Tipuri de
școlar
sociale grup ale manageri și
interlocutorilor, în stiluri
manageriale
scopul realizării -Managementul

unei comunicări luării deciziei
eficiente -Managementul
Modul timpului și self-
3.Leadership -A adopta un managementul -
educațional comportament Managementul
adecvat în conflictului
raporturile cu -Marketing
interlocutorii educațional
pentru realizarea -Conceptul de
unui climat de leadership-
colaborare teorii, modele
-Tipuri de
lideri
-Procesul
decizional
raportat la
tipurile de
lideri
-Relațiile unui
lider
-Tipuri de
leadership
dezvoltate în
unitatea
școlară
-Dezvoltare
organizațională
din perspectiva
leadershipului
praticat
Competențe Dezvoltarea -A organiza activit- -Politici
Modulul 2. de conducere competențelor ățile în vederea educaționale și
Management şi coordonare manageriale realizării legislație
strategic și specifice obiectivelor din școlară
operațional directorului de planul managerial
școală
-Analiza
-A gestiona actul mediului
decizional prin organizațional
asumarea
-Proiectarea
răspunderii sau
strategică,
delegarea
planificare
responsabilităților
operațională
în cadrul grupurilor
de lucru din -Dezvoltarea
unitatea de învăță- strategică prin
mânt managementul
proiectelor
Competențe Dezvoltarea -A analiza -Politici

care vizează competențelor contextul educaț- educaționale și
dezvoltarea de proiectare ional în care func- legislație
instituțională strategică și ționează instituia școlară
de dezvoltare în vederea -Analiza
cu ajutorul
proiectării unei mediului
proiectelor
strategii adecvate organizațional
de dezvoltare
Modulul 2. -Proiectarea
Management instituțională strategică,
strategic și -A proiecta planificare
operațional strategia de operațională
dezvoltare institu- -Conceptul de
Modul țională leadership-
3.Leadership teorii, modele
-A promova valorile
educațional
naționale și -Tipuri de
europene în educa- lideri Procesul
ție prin programe - decizional
raportat la
și parteneriate
tipurile de
lideri
-Relațiile unui
lider
-Tipuri de
leadership
dezvoltate în
unitatea
școlară
-Dezvoltare
organizațională
din perspectiva
leadershipului
praticat
Competențe Dezvoltarea -A-și evalua -Legislația

care vizează mentalității propria activitate calității
self- de în scopul creșterii -Standarde și
managementul îmbunătățire calității actului standarde de
continuă a managerial referință
activității utilizate în
-A selecta traseul evaluarea
propriu de formare internă a școlii
Modul pentru dezvoltarea -Rolul comisiei
4.Managementul carierei în pentru
calității concordanță cu evaluarea și
Modulul 1. aspirațiile asigurarea
Management personale calității (CEAC)
școlar în școală
-Proiectarea
dezvoltării
Modulul 5. instituționale
Practică prin prisma
managementului
calității
Implementarea
sistemului de
management al
calității în
școală
-Management și
manageri
-Tipuri de
manageri și
stiluri
manageriale
-Managementul
luării deciziei
-Managementul
timpului și self-
managementul
-Managementul
conflictului
-Marketing
educațional
5.9. Conţinuturi tematice
Modul Conţinuturi
Management și manageri
Tipuri de manageri și stiluri manageriale
Modulul 1.
Managementul luării deciziei
Management
Managementul timpului și self-managementul
școlar
Managementul conflictului
Marketing educațional
Modulul 2. Politici educaționale și legislație școlarăAnaliza
Management mediului organizațional
strategic și Proiectarea strategică, planificare operațională
operațional Dezvoltarea strategică prin managementul proiectelor
Conceptul de leadership-teorii, modele

Tipuri de lideri
Modul Procesul decizional raportat la tipurile de lideri
3.Leadership Relațiile unui lider
educațional Tipuri de leadership dezvoltate în unitatea școlară
Dezvoltare organizațională din perspectiva leadershipului
praticat
Legislația calității
Standarde și standarde de referință utilizate în evaluarea
Modul internă a școlii
4.Managementul
Rolul comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității (CEAC)
calității din
înșcoală
perspectivă
Proiectarea dezvoltării instituționale prin prisma
managerială
Implementarea sistemului de management al calității în școală
Culegerea, analiza și identificarea datelor ce relevă nevoile de
Modulul 5. dezvoltare ale instituției
Practică Realizarea unui proiect de dezvoltare instituțională a școlii de
proveniență
5.10. Calendarul/orarul programului
Interval Nr. total

Ziua Modul/Disciplina Formatori
orar de ore
Modulul 1.
1 32
Management școlar
16.00- Management și manageri 4 Formatori acreditati
20.00 de MEN
8.00- Tipuri de manageri și stiluri 4
2
12.00 manageriale
13.00- Managementul luării deciziei 8
17.00
2,3
8.00-
12.00
16.00- Managementul timpului și self- 4
4
20.00 managementul
5 8.00- Managementul conflictului 8
Interval Nr. total

orar de ore
12.00
13.00- Marketing educațional 4
17.00
5,6
8.00-
12.00
Modulul 2.Management strategic și
operațional 16
16.00- Politici educaționale și legislație 4 Formatori acreditati

7
20.00 școlară de MEN
8.00- Analiza mediului organizațional 2
8
10.00
10.00- Proiectarea strategică, planificare 4
8
14.00 operațională
15.00- Dezvoltarea strategică prin 6
17.00 managementul proiectelor
8,9
8.00-
12.00
Modul 3.Leadership educațional 16
16.00- Conceptul de leadership-teorii, 2

20.00, modele
10
8.00-
10.00
11.00- Tipuri de lideri 2
10
15.00
15.00- Procesul decizional raportat la 4 Formatori acreditati
11 17.00 tipurile de lideri de MEN
8-10.00
16.00- Relațiile unui lider 4
11
20.00
8.00- Tipuri de leadership dezvoltate în 2
12 20.00, unitatea școlară
Interval Nr. total

orar de ore
8.00- Dezvoltare organizațională din prin 2
12
12.00 prisma leadership-ului praticat
Modul 4.Managementul calității din 16
perspectivă managerială
16.00- Legislația calității 2
13
20.00
8.00- Standarde și standarde de referință 4
13,1
20.00, utilizate în evaluarea internă a școlii
4
8.00- Rolul comisiei pentru evaluarea și 2

14
12.00 asigurarea calității (CEAC) în școală Formatori acreditati de
16.00- Proiectarea dezvoltării instituționale 4 MEN
14 20.00 prin prisma managementului calității
8.00-
10.00
10.00- Implementarea sistemului de 4
15 18.00, management al calității în școală
8-10.00
16, Modulul 5.Practică 10
17
18 Evaluare 10 Comisia desemnată
TOTAL 100
NOTĂ: Fiecare formator va forma fiecare disciplină în cadrul unui modul

Interval Nr. total

orar de ore
Practică-realizarea unui PDI din
16, 5 persectiva managementului, Formatorii modulelor
10
17 sesiuni leadershipului și managementului I-IV
calității
Realizarea instrumentelor de
2
culegerea a datelor
Aplicarea instrumentelor 1
Culegerea, analiza și interpretarea

3
datelor culese
Stabilirea nevoilor de dezvoltare ale

1
instituției
Formularea țintelor de dezvoltare
din PDI, din perspectiva
3
managementului, leadershipului și
NOTA: Modulul de Practica se va derula între Modulul 2 și Modulul 3,

întrucât reprezintă activitatea de proiectare strategică a școlii.
6. Strategii de formare utilizate

6.1. Metode şi tehnici de instruire utilizate prezentarea;
- dezbaterea;
- brainstormingul;
- jocul de rol;
- studiul de caz;
- diferite metode de grup (de discuţie, nominal, „bulgăre de zăpadă” etc.);
- exerciţiul;
- teme de reflecţie;
- demonstraţia.
6.2. Formele şi modalităţile de organizare şi desfăşurare a activităţilor de

formare
Activităţile din cadrul programului de formare continuă se vor desfăşura atât

frontal, cât şi individual şi pe grupe.
7. Strategii şi forme de evaluare
Evaluarea continuă, de parcurs se va realiza atât prin observare directă, cât şi în

urma activităţilor practice derulate şi pe baza sarcinilor primite.
Evaluarea finală se va realiza cf art 17, lit f) din O.M. nr. 5564/2011 privind
aprobarea Metodologiei de acreditare şi evaluare periodică a furnizorilor de formare
continuă şi a programelor de formare oferite de aceştia, prin susţinerea în şedinţă
publică a unei teme din portofoliul realizat sau a unei lucrări elaborate în acest scop.
Aprecierea portofoliului şi a susţinerii temei se face prin calificative: "Excelent",
"Foarte bine", "Bine", "Suficient", "Insuficient Aceasta se va realiza pentru fiecare
cursant, independent, pe baza unui portofoliu. Portofoliul va cuprinde:
-PDI realizat din erspectiva managementului, ledaershipului și a managementului
calității
Portofoliul va conţine componentele mai sus menţionate în format electronic (CD).
Evaluarea finală se va face astfel:
Portofoliul va fi prezentat integral, oral, cu utilizarea echipamentelor electronice.
Prezentarea va avea durata de 10-15 minute. În cazul unui portofoliu de echipă,

fiecare cursant va prezenta contribuţia proprie, cu respectarea duratei menţionate.
PROGRAMA ANALITICĂ
MODULUL I.
1. Obiective specifice:
O.1: Realizarea proiectului de dezvoltare instituțională
2.Competenţe ce urmează a fi formate:
Dezvoltarea competențelor manageriale specifice directorului de școală
2.a. Categorii de competenţe

Competențe care vizează dezvoltarea instituională
A analiza contextul educațional în care funcționează instituia în vederea

proiectării unei strategii adecvate de dezvoltare instituțională
A proiecta strategia de dezvoltare instituțională
A promova valorile naționale și europene în educație prin programe și parteneriate
Competențe de conducere şi coordonare
A proiecta activitățile în vederea realizării unui demers educațional de calitate
A organiza activitile în vederea realizării obiectivelor din planul managerial
A coordona procesul instructiv-educativ pentru realizarea progresului colar
A gestiona actul decizional prin asumarea răspunderii sau delegarea responsabilit-

ăților în cadrul grupurilor de lucru din unitatea de învățământ
3. Metode utilizate: jocul de rol, prelegerea, conversația, demosntrația,

acvariul
4.Mijloace utilizate
- laptop cu conectare la Internet;

- videoproiector;
- flip-chart;
- markere;
- post-it-uri;
- suport de curs;
- fişe activăţi practice.
5.Forme de organizare
- individuală;
- pe perechi;
- pe grupe.
6. Metode de evaluare:
- observarea sistematică;
- exerciţii practice.
7. Elemente de conţinut
7.a. Management și manageri

a) Concepte: management, tipuri de manageri, stiluri de manageri
b) Sinteză suport de curs
Conducerea- accepţiuni, teorii, evoluţie

1.1. Conducerea –tehnică, ştiinţă, artă
Paradigma conducerii a preocupat din toate timpurile, atribuindu-se de-a
lungul vremurilor specificităţi identificate sau intuite. Mielu Zlate face o
retrospectivă a accepţiunilor primite de aceasta, identificând pe cele esenţiale:
psihologică, ansamblu de calităţi şi caracteristici ale conducătorului, psihosocială,
privită în strânsă legătură cu materia sa primă, oamenii, grupul, influenţa, scopul,
aflate în raport psihosocial (Zlate, M, 2004, 25), psihoorganizaţională, precum şi
sociologică.
Dimensiunea psihologică explică puterea prin calităţile, însuşirile conducătorului,
atribute care îl definesc pe acesta şi îl susţin în atingerea scopurilor organizaţiei
conduse. Desigur, limitele acestei viziuni au fost imediat sesizate, fapt ce a
determinat celelalte perspective ale analizării, interpretării şi înţelegerii conducerii.
Psihologia organizaţională lărgeşte sfera conducerii, considerând, după Douglas Mc
Gregor ca fiind o formă dinamică de comportament, implicând trăsăturile leader-ului-
atitudinile, caracteristicile personale ale subordonaţilor, natura organizaţiei, mediul
social, politic şi economic, conducerea nefiind un simplu comportament, ci un complex
de relaţii, în timp ce Yukl (1998) vede conducerea ca un complex de procese care
influenţează comportamente, alegerea obiectivelor organizaţiei, motivarea
angajaţilor, menţinerea relaţiilor şi spiritul de echipă, cooperarea (apud Zlate, M,
2004, 26-27). Din perspectiva accepţiunii psihosociale, este definită ca un fenomen
de influenţă socială realizat îndeosebi prin comunicare sub toate formele ei, Mielu
Zlate (2004,25) explicând-o ca „realitatea modificărilor produse într-un
comportament de către alt comportament”. Privită de
R. Tannenbaum, J Wescheler, F. Massarik, în 1961, ca „influenţă interpersonală
exercitată într-o situaţie definită şi dirijată, graţie proceselor de comunicare, spre
atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate” sau ca „o relaţie de roluri
facilitatoare” cum o definesc T.M. Newcomb, R.H. Turner, P.E. Converse în 1965 (apud
Zlate, M, 2004,23-25), conducerea are ca elemente de notorietate raporturile
psihosociale date de relaţiile intersubiective, de structurile mentale colective care
influenţează viaţa de grup şi productivitatea muncii acestuia şi de rolurile
facilitatoare stabilite. Am putea sintetiza accepţiunea conducerii din perspectivă
psihosocială utilizând grupul şi scopul, în strânsă conectivitate cu relaţiile stabilite în
grup care îl determină pe acesta să îşi atingă scopul. Din punct de vedere
psihoorganizaţional, conducerea are două caracteristici: continuum cu doi

poli (proactivă-reactivă, schimbare-imobilă, inovare-reproductivă etc), conducerea
eficientă, adaptată cerinţelor, nevoilor actuale. Se introduc noi noţiuni, vorbindu-se
nu despre leader, ci despre leader-ul eficient, „leader-ul eficient trebuie să fie în
stare să se descurce, să atingă scopurile individuale, de grup şi organizaţionale.
Eficacitatea leader-ului este în mod tipic măsurată prin atingerea unuia sau a unei
combinaţii din aceste scopuri. Indivizii îl pot percepe pe leader ca fiind eficient sa
neeficient în funcţie de satisfacţiile pe care ei le obţin în urma muncii prestate” spun
Gibson, Ivancevich şi Donnelly (apud, Zlate, M, 2004,29). Astfel, pe lângă rolurile
tradiţionale, a organiza, a decide, a controla, se adaugă a negocia, a motiva, a integra
(Zlate, M, 2004,28-29). Accepţiunea sociologică integrează conducerea în sfera
noţiunii de putere, analizată la rândul ei din perspectiva individului şi din cea a
grupului. Conducerea înseamnă putere, fiind atributul individului sau fiind relaţie
interpersonală şi intragrupală, mutându-se accentul spre grup, desigur în limitele unui
context organizaţional, perspectivă definită de Petit şi Dubois (apud, Zlate, M, 2004,
28), contrazisă de Boris Gangloff care sublinază paradoxul că în organizaţii
performanţele se pot obţine numai dacă angajaţii au autonomie. Ca atare, perspectiva
sociologică ne trimite la noţiunea de putere, din perspective diferite, legate de
individ, de grupul din care face parte şi de contextul creat. Alte accepţiuni pornesc
de la definiţia conducerii. Astfel, conducerea, spune Şerban Iosifescu (2003,14),
reprezintă „o clasă specifică de activităţi umane caracterizate prin separarea
neexclusivistă a conceperii şi supervizării de realizarea lor efectivă” , separarea
realizându-se atât la nivel reflexiv (care face posibilă autoconducerea), cât şi la nivel
tranzitiv (se referă la activitatea altor persoane sau grupuri, separarea putând fi:
absolută-separarea dintre concepere- supervizare-punere în practică fiind clasică,
adică o persoană/grup se ocupă de concepre şi supervizare şi alte persoane pun
în practică sau relativă-separarea

concepere-supervizare-punere în practică realizându-se în funcţie de moment şi de
activitate, fiind cazul conducerii participative sau a cele bazate pe expertiză. În
aceeaşi ordine de idei, conducerea poate fi, formală sau informală, adică conducerea
în virtutea unei poziţii, dată de ierarhie şi, respectiv conducerea stabilită de grup,
atribuită leader-ului recunoscut unanim ca fiind cel mai puternic. De asemenea,
conducerea poate fi directă sau indirectă, prin relaţionarea directă conducător-
condus, respectiv, prin intermediari.
În evoluţia concepţiilor despre conducere, Mielu Zlate (2004, 17) identifica trei mari
decade: a) conducerea ca practică, bazată pe empirism, conducătorul fiind pragmatic,
nici creator, nici inovator; b) conducerea ca artă, unde succesul conducerii era pus pe
seama abilităţilor personale ale conducătorului şi c) conducerea ca ştiinţă, în cazul
căreia „acţiunile practice, individuale, chiar unice, trebuiau cercetate şi prezentate
într-o manieră coerentă şi sistematică”, trecându- se din sfera emipiricului în cea a
abstractizării, etapă care presupune „reflecţie teoretică, apel la metodele specifice
de cercetare, efort pentru descoperirea şi formularea legităţilor de manifestare a
fenomenlor specifice acestui domeniu”.
Gruparea teoriilor după criteriul tematic, după Jago, care porneşte de la premisa că
poate fi privită conducerea atât ca proces-utilizarea unei influenţe asupra oamenilor
pentru a dirija şi coordona activitatea membrilor, cât şi ca ca proprietate, ansamblu
de calităţi şi caracteristici ale celor care manifestă această influenţă, stabilind patru
criterii-universalitate versus contingenţă, trăsături versus comportamente.

UNIVERSALITATE CONTINGENŢĂ
TRĂSĂTURI TIP 1 TIP 3
COMPORTAMENTE TIP 2 TIP 4
Figura 1. Clasificarea teoriilor conducerii după Jago, 1994 (apud Zlate, M, 2004,
32)
Tipul 1-conducerea este o trăsătură posedată de leader; Tipul 2-conducerea este un
comportament observabil al leader-ului, independent de particularităţile situaţiei;
Tipul 3 şi tipul 4-consideră că trăsăturile şi comportamentele leader-ului în raport cu
particularităţile situaţiei.
Criteriul istoric reprezintă un alt criteriu de împărţire a teoriilor despre conducere,
Den Hartog şi Koopman (2001), împart teoriile conducerii în patru categorii
distincte:până la sfârşitul anilor ’40 ai secolului trecut-teoriile personologice;
sfârşitul anilor ’40-sfârşitul anilor ’60-teorii comportamentiste şi ale
stilului;sfârşitul anilor ’60-începutul anilor ’80-teoriile contingenţei; începutul anilor
’80-prezent-teoriile noilor conduceri (apud Zlate, M, 2004, 32). Aşadar, întrucât a
existat o preocupare din toate timpurile privind conducerea, există o multitudinea de
criterii de împărţire, raportate la criteriile utilizate. În opinia noastră, criteriul
istoric are o dublă valenţă întrucât, pornind de la premisa că evoluţia socială este
reflectată în evoluţia organizaţională şi, implicit în cea a conducerii, reflectă, pe lângă
structurarea teoriilor în mod cronologic şi ordonarea şi evoluţia ideilor existente în
societate, fiind o radiografie indirectă a acesteia. Perspectivele înţelegerii
conducerii a dus la clasificarea lor în funcţie de criterii tematice. Suntem de părere
că fiecare tip de împărţire au însemnătăţi sporite în înţelegerea unui proces atât de
complex, multidimensional, cum este conducerea. Totodată, toate acestea îţi aduc
contribuţia la înţelegerea evoluţiei societăţii şi a modului de

gândire promovat în diferite etape istorice. Mielu Zlate împarte teoriile conducerii
astfel:
Teoriile personologice
Teoria conducerii carismatice
 Teoria trăsăturilor
Teorii comportamentiste Teorii situaţiilor primare

 Teoria celor două dimensiuni  Teoria supunerii faţă de legea
comportamentale situaţiei
 Teoriile continuumului
comportamental
Teoriile contingenţei
 Teoria favorabilităţii situaţiei de conducere

 Teoria maturităţii subordonaţilor
Teorii cognitive
 Teoria normativă a luării deciziei
 Teoria „cale-scop”
Teoria atribuirii
Teoria interacţiunii sociale

 Teoria legăturilor diadice-verticaler
 Teoria conducerii tranzacţionale
Figura 2. Teorii ale conducerii după Mielu Zlate ( 2004, 33)
Teoriile personologice postulează că leaderii se nasc, nu devin, de o
importanţă majoră fiind însuşirile sau trăsături de personalitate ale persoanei aflate
la conducere, nu activitatea în sine. Pentru acest curent este reprezentativă teoria
conducerii carismatice (teoria eroilor sau a marilor personalităţi), apărută

mai întâi în politică şi în sociologie, care priveşte datul ca pe un har, aşa cum a susţinut
în premieră Max Weber, în care puterea leader-ului carismatic se află în faptul că
harul acţionează ca un placebo simbolic sau în în ambivalenţa sentimentelor pe care
le generează carisma, care acţionează ca o graţie şi ca un stigmat, aşa cum explica
Serge Moscovici şi teoria trăsăturilor în care se consideră că succesul conducerii se
datorează unor trăsături de personalitate proprii, specifice celui care conduce;
studiile şi cercetările făcute după apariţia teoriilor au concluzionat că nu se
corelează factorii fizici şi constituţionali, considerând tinerii ca fiind buni
conducători, pentru dinamismul şi nonconformismul lor (exemplu SUA), în timp ce alţii
considieră că statutul de conducător se capătă o dată cu vârsta (exemplu, Japonia),
deşi unele trăsături fizice (de exemplu, frumuseţea), nu rămân fără efect în planul
conducerii, apariţia fizică plăcută fiind apreciată. (apud Zlate, M, 2004,35-36).
Teoriile comportamentiste s-au dezvoltat ca o alternativă a teoriilor personologice,
pornind de la premisa că nu contează ce este şi cum este leader-ul, ci ce face el;
astfel, s-au conturat două teorii, una a cercetătorilor din Ohaio, teoria celor două
dimensiuni comportamentale au descoperit două dimensiuni comportamentale pe care
le-au numit consideraţie (comportament care afectează relaţiile interpersonale,
măsura în care leader-ul stabileşte relaţii de încredere şi de respect reciproc cu
membri grupului) şi iniţativa structurării (comportamente care influenţează
realizarea sarcinii, definirea rolului, reapartizarea sarcinilor, planificarea
activităţilor etc), teorie ce a deschis cercetările privind stilurile manageri şcolari,
iar a doua din Michigan, teoriile continuumului comportamental care are ca
reprezentant pe Renis Likert, preocupat de comportamentele grupurilor înalt
productive şi de cei ai grupurilor slab productive, descoperind că cei din prima
categorie erau centraţi pe angajaţi în timp ce cei din a doua categorie erau centraţi
pe sarcină, dezvoltându-se ca stiluri cel participativ, respectiv autoritar.

Astfel, atenţia acordată mai mult oamenilor, încurajarea partcipării se asocia cu
eficienţa organizaţională, în timp ce direcţionarea şi supravegherea se asocia cu
insuccesul organizaţional (apud Zlate, M, 2004, 43-45).
Conducere autoritară Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă
Centrare pe producţie Centrare pe angajat

Grupuri slab productive
Grupuri înalt productive

Figura 3. Continuumul comportamental al leader-ului (Zlate, M, 2004, 46)
Leadership-ul participativ depinde de o multitudine variabile contextuale şi
situaţionale-motivaţia subordonaţilor, complexitatea sarcinilor, presiuni de natură
temporară, stabilitatea mediului-neluate în seamă de Likert, deşi aceste două teorii
sunt reprezentative pentru teoriile comportamentiste, au apărut o serie de alte
teorii, care au înlocuit rolurile cu funcţii, Kretch, Crutchfield şi Ballay au identificat
14 funcţii ale leader-ului, unele primare, altele accesorii; mai târziu, Mintzberg a
desprins 10 roluri ale managerilor grupate în trei categorii: interpersonale,
informaţionale, decizionale, fiind mai clar definite decât predecesorii săi; în 1979,
Adair stabileşte 18 funcţii ale leader-ului, legate de sarcină, de grup şi individuale,
leader-ul ideal este cel care îndeplineşte toate funcţiile sau rolurile într-o manieră
convenabilă (apud Zlate, M, 2004, 47-48).
Teoriile situaţiilor primare sunt specifice anilor ‘40 şi apar ca o reacţie la teoriile
personologice, susţinând că în centrul nu este atât individul, cât şi situaţia în care el
acţionează şi particularităţile ei, E. S. Bogardus (1963,77) în anii ’31-’32 spunea
„pentru a învăţa să conduci trebuie să analizezi situaţiile şi să elaborezi tehnicile de
control apropiate”; conducătorul este expresia grupului pe care îl conduce şi a

situaţiei în care se află, conform acestei perspective fiind teoria supunerii faţă de
legea situaţiei, formulată de Mary Parker Follet, interesată de modul în care se dau
şi se execută ordinele, situaţiile extreme fiind date de absenţa ordinelor sau de
situaţia în care acestea sunt foarte stricte, propunând ca soluţie depersonalizarea
ordinelor, o personaă nu ar trebui să dea altora ordine, ci ambele ar trebui să ţină
cont de situaţie, ignorând astfel leader-ul în totalitate (apud Zlate, M, 2004, 52-
77).
Teoriile contingenţei1 au fost formulate în anii ’60 ca o reacţie la teoria supunerii
faţă de situaţie, spre deosebire de care integrează persoana, dar şi relaţia dintre
persoană şi situaţie. Un alt motiv pentru care acestea au apărut este dorinţa de a
corela teoriile personologice şi cele situaţionale. Ideile generale ale teoriilor
contingenţei sunt: conceperea şi interpretarea conducerii într-o manieră nouă ,
conducerea fiind concepută atât de om, cât şi de loc; accentuarea relaţiei dintre
persoană şi situaţie, potrivirea dintre comportamentul leader-ului şi particularităţile
situaţiei; lărgirea numărului variabilelor implicate în desfăşurarea conducerii
eficiente, fiind caracteristicle leader-ului, ale situaţiei, ale subordonaţilor şi
caracteristicile acestora. Cecil A. Gibb publică într-un studiu din 1947 conducerea ca
un raport între personalitate şi variabilele situaţionale, stabilind ca principii:
conducerea este relativă la situaţie, înţeleasă că nu există decât într-o situaţie
problemă, natura fiind dată de scopul grupului, acesul unui individ la conducerea
grupului depinde de scopul acestuia şi de capacitatea lui de a atinge acest scop,
conducerea are la baza sa interacţiunea socială (apud Zlate, M, 2004, 54). Teoria
favorabilităţii situaţiei de conducere formulată de F.E. Fiedler, primul care a utilizat
termenul contingenţă, îşi propune clasificarea situaţiilor de grup, precum şi studiul
relaţiilor dintre conducere şi performanţele organizaţionale, considerând că
eficienţa conducerii este dependentă de personalitatea

conducătorului şi de variabilele situaţionale; privind personalitatea conducătorului,
Fiedler consideră că unii sunt centraţi pe sarcină şi alţii pe relaţii, cei pe relaţii
dezvoltând relaţii interpersonale bune, creează un climat prietenesc de muncă, pe
când ceilalţi obţin rezultate bune, în detrimentul relaţiilor; conducătorii centraţi pe
relaţii au un stil de conducere permisiv, pasiv, amabil, pe când cei centraţi pe sarcină
au un stil activ, constructiv (apud Zlate, M, 2004, 55-56). Variabilele situaţionale
sunt împărţite în favorabile şi nefavorabile, fiind într-una din situaţii în funcţie de
trei factori: relaţiile dintre şefi şi subordonaţi (relaţii bune şi relaţii rele), structura
sarcinii (înalt structurată şi nestructurată), puterea poziţiei conducătorului (mare
sau mică). Astfel, Fiedler stabileşte opt situaţii tipice de conducere, trei tipuri în
raport cu leader-ul (situaţii favorabile, situaţii nefavorabile, situaţii intermediare),
iar ca instrument elaborează LPC (least preffered co-worker sau scala
colaboratorului cel mai puţin preferat). Fiedler (1967, 261) ajunge la o singură
concluzie: nu există conducători buni sau răi, ci leaderi eficace într-o situaţie şi
ineficace în altă situaţie „n-are niciun sens să vorbim de leader eficace sau ineficace;
putem vorbi pur şi simplu de un leader eficace într-o situaţie şi ineficace în altele”;
fiecare situaţie se compune din două elemente obiective (sarcina şi poziţia ierarhică
a leader-ului) şi din unul subiectiv (relaţiile dintre leader şi membrii grupului) (apud
Zlate, M, 2004, 57-59).Teoria maturităţii subordonaţilor a fost formulată de P.
Hersey şi K.H. Blanchard din 1969, fiind asemănătoare cu Fiedler, deosebirea spre
deosebire de Fiedler care avea variabilele situaţionale reprezentate de relaţiile
şefilor cu subordonaţii, structura sarcinii şi poziţia leader-ului, de data aceasta sunt
date de ceea ce autorii numesc „maturitatea subordonaţilor”, referindu-se la natura
grupului subordonat (măsura în care el dispune de capacitatea de a duce la bun sfârşit
o sarcină). Din punctul de vedere al gradului de maturitate, subordonaţii pot fi

împărţiţi în patru grupe: maturitate scăzută (subordonaţi incapabili şi lipsiţi de
motivaţia de a se implica în rezolvare sarcinilor; în această situaţie leader-ul trebuie
să fie centrat pe sarcini şi mai puţin pe relaţii), maturitate medie-moderată
(subordonaţi fără capacitatea de a rezolva sarcina, dar motivaţi; leader-ul trebuie să
fie în egală măsură centrat pe sarcini şi pe relaţii, stilul fiind cvasi-negociat),
maturitate medie-moderată (subordonaţi care dispun de capacităţi de rezolvare a
sarcinii, dar nu sunt motivaţi să o facă; stilul centrat pe relaţii şi mai puţin pe sarcină,
stilul fiind participativ), maturitate înaltă (subordonaţi care dispun de capacitatea
de a rezolva o sarcină, dar şi de motivaţia de a o face; stilul de conducere fiind
delegativ, leader-ul îşi deleagă autoritatea, oferind grupurilor posibilitatea de a lua
decizii şi de a le pune în practică); prima idee care se desprinde din această teorie
este că subordonaţii nu sunt încadraţi strict într-o categorie, ei putând progresa sau
regresa, iar a doua este că sarcina principală a leader-ului este de a-şi ajuta
subordonaţii să îşi crească nivelul de dezvoltare – gradul de competenţă şi nivelul de
motivaţie, instrumentul realizat de P. Hersey şi
K.H. Blanchard numindu-se LEAD (The Leadership and Description, Eficienţa şi
descrierea conducerii) prin care se măsoară percepţia indivizilor din perspectiva
stilului conducerii promovat (apud Zlate, M, 2004, 60-61).
Teoriile cognitive sunt formulate şi dezvoltate în anii ’70 şi susţin că eficienţa
conducerii constă în modul în care leader-ul ia decizii, în care conceptualizează
obiectivele grupului şi metodele de atingerea acestora, în formele de înţelegere şi de
interpretare a comportamentelor, leader-ul apărând ca procesor de informaţii, fiind
expresia în plan organizaţional a dezvoltării psihologiei cognitive. Teoria normativă a
luării deciziei a fost formulată de Vroom şi Yetton în 1973, fiind revizuită de Vroom
şi Yago în 1988, pornind de la ideea că nu există un stil ideal de conducere, potrivit
în orice situaţie, propunându-şi să stabilească stilurile de

conducere ale leader-ului şi să determine particularităţile situaţiilor care determină
un stil sau altul, urmărind două dimensiuni: procesul deciziei şi acceptanţa deciziei.
Stilurile decizionale stabilite de cei doi autori sunt: stilul autocratic I (leader-ul
analizează, ia decizia în funcţie de informaţiile pe care le are), stilul autocratic II
(leader-ul obţine informaţii de la subordonaţi, dar ia decizia singur), stilul consultativ
I (leader-ul comunică problema subordonaţilor individual, nu ca grup, le ascultă
opiniile, dar ia decizia singur, care poate să nu ţină cont de opiniile aflate), stilul
consultativ II (leader-ul comunică problema subordonaţilor ca grup, le ascultă
opiniile, dar ia decizia singur, care poate să nu ţină cont de opiniile aflate), stilul
grupal (leader-ul comunică problema subordonaţilor ca grup, analizează cu ei
oprtunităţile, stabileşte soluţia cea ma bună, chiar dacă nu îi aparţine); stilurile
decizionale stabilite sunt analizate în funcţie de şapte factori dintre care trei
asigură calitatea deciziei, iar patru calitatea acceptării deciziei: calitatea necesară
deciziei, completitudinea informaţiilor leader-ului, gradul de structurare a
problemei, acceptarea deciziei de către subordonaţi, probabilitatea acceptării
deciziilor de tip autoritar, congruenţa scopurilor individuale cu cele organizaţionale,
conflictul generat de subordonaţi pentru preferinţa pentru o decizie;în
diagnosticarea relaţiilor, leaderii fac apel la următoarele reguli: regula informării
leader-ului, regula congruenţei scopurilor (calitatea deciziei este importantă, dar
subordonaţii nu sunt animaţi de scopuri organizaţionale), regula problemei
nestructurate (calitatea deciziei este importantă, dar leader-ul nu o poate rezolva
singur, având nevoie şi de soluţiile subordonaţilor), regula acceptanţei, regula
conflictului (decizia e critică, nu va fi acceptată, subordonaţii trebuie lăsaţi să îşi
rezolve stările de conflict întâi), regula corectitidinii (calitatea deciziei nu e
importantă, acceptanţa e critică, se lasă negocierea pentru ce e drept şi echitabil),
regula priorităţii acceptanţei

(participarea egală la stabilirea deciziei), fiind o teorie normativă care stabileşte că
leadershipul nu este predeterminat, ci devine o activitate derulată ntr-un sistem de
influenţe în care intervin factori de natură diferită. (Zlate, M, 2004, 64- 68).Teoria
„cale-scop” este formulată de Houston în 1971 şi dezvoltată de el împreună cu
Mitchell în 1974 are ca idei faptul că eficenţa şi succesul conducerii constă în
manifestarea expectaţiei subordonaţilor, sarcina leaderilor fiind aceea de a creşte
gustul pentru performanţă al acestora, leader-ul identifică scopurile pentru
subordonaţi şi căile care duc la îndeplinirea acestora, leader-ul îi ajută pe subordonaţi
să identifice situaţia şi să îşi ajusteze comportamentul astfel încât să ajungă la
îndeplinirea scopurilor propuse (apud Zlate, M, 2004, 68). Această teorie este atât
cognitivă, cât şi motivaţională, premisa de la care se porneşte fiind aceea că indivizii
sunt satisfăcuţi în muncă dacă efortul lor duce la obţinerea rezultatelor; teoria are
trei categorii de elemente: stilul de conducere, caracteristicile subordonaţilor,
factorii ambientali, fiind stabilite patru stiluri de conducere: directiv (subordonatul
află ce se aşteaptă de la el), suportiv (îi tratează pe subordonaţi ca egali), participativ
(se consultă cu subordonaţii, foloseşte ideile şi sugestiile lor), orientat spre realizare
(fixează scopurile, aşteaptă de la subordonaţi niveluri mai înalte de performanţăşi
urmăreşte îmbunătăţirea performanţelor) (apud Zlate, M, 2004, 69-70). Teoria
atribuirii a fost formulată de R. Calder în 1971 şi Green şi Mitchell în 1979, fiind
expersia teoriei atribuirii dezvoltate în psihologia socială în anii ’40-’60 şi postulează
următoarele idei: se poate înţelege modul în care reacţionează oamenii la anumite
evenimente, procesele cognitive prin care o persoană interpretează comportamentele
alteia şi le atribuie o cauză reprezintă punctul maxim al comportamentelor
interumane, indivizii trebuie percepuţi ca fiind raţionali, leader-ul este văzut ca un
procesor de informaţii , iar teoriile interacţiunii promovează ideea potrivit căreia
conducerea este o
interacţiune explicită între leaderi şi subordonaţi (apud Zlate, M, 2004, 71-74).
Teoria legăturilor diadice-verticale a fost formulată de Dansereau, Graen şi Haga în
1975, cunoscând diferite adaptări în timp şi postulează faptul că eificenţa conducerii
este dată de calitatea interacţiunii dintre leaderi şi subordonaţi, spre deosebire de
celelalte teorii, aceasta are în vederea interacţiunea cu fiecare subordonat, având în
centru teoria rol construit sau negociat, identificându-se cu exactitate rolurile în
organizaţie: leader-ul trebuie să identifice membrii capabili, motivaţi, dedicaţi
scopurilor organizaţiei, cu grad sporit de autonomie;, aceştia fiind in-group, cu o
libertate mai mare de mişcare mai mare decât ceilalţi, care sunt out-group, leader-
ul şi in-groupul formează diadele verticale, având ca şi câştig recunoaşterea
diferenţelor interindividuale între subordonaţi, precum şi ideea conducerii dinamice
(apud Zlate, M, 2004, 75-76).Teoria conducerii tranzacţionale exprimă cel mai bine
caracterul interactiv al conducerii, fiind dezvoltată de Hollander (1978), Burns
(1978), Bass (1985), House (1988), Steers (1991). Hollander definea conducerea ca
pe un proces care implică o tranzacţie, un schimb social între leaderi şi subordonaţi,
propunând influenţă şi contrainfluenţă. Conducerea apare la interescţia a trei
variabile: leaderi, subordonaţi, situaţie; în conducerea tranzacţională leader-ul oferă
ceva şi primeşte ceva, trăsătura esenţială fiind recompensarea comportamentului,
tranzacţia având la bază un contract psihologic, iar, conducerea ca funcţie a
persoanei, C=f(P) apare ca un act, un efect sau un atribut al leader-ului şi numai al lui
(apud Zlate, M, 2004, 79), ca funcţie a situaţiei, C=f(S), ca funcţie a relaţiei dintre
persoană şi situaţie C=f(P *S) (apud Zlate, M, 2004, 76-85). „Conducerea
operaţională reprezintă utilizarea concretă şi coordonarea (la nivel formal sau
informal) a resurselor umane şi non- umane (financiare, materiale, internaţionale şi
de timp), în vederea aplicării planului stabilit şi obţinerea rezultatelor”
(Iosifescu,Şerban, 2004, 8), iar managementul

reprezintă „conducerea formală a unei organizaţii/instituţii sau a unei /unor părţi din
aceasta prin coordonarea activităţii indivizilor şi a grupurilor umane pentru
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei (instituţiei) sau ale subcomponentelor
respective” (Iosifescu, Şerban, 2004, 19), conducerea de către leader fiind denumită
şi considerată de Stogdill, leadership şi mai puţin o combinaţie între trăsături
personale ale unei persoane, mai mult la relaţia specifică de muncă dintre membrii
unui grup.Din perspectivă sociologică, „teoriile organizării şi conducerii” se împart în
(Cristea, Sorin, 2003,11): teoriile clasice ale organizării şi conducerii (teoria
managementului clasic cu Frederick Winslow Taylor şi Henry Fayol; teoria
organizaţiei birocratice cu Max Weber, în anii 1910-19020; teoria relaţiilor umane cu
Elton Mayo, în anii 1920-1930 ) şi teoriile moderne ale organizării şi conducerii (teoria
resurselor umane cu Rensis Lickert-anii ’60, teoria dezvoltării organizaţionale cu
Bennis Warren-anii ’70, teoria dezvoltării organizaţiilor complexe cu Bennis Warren-
anii ’80- ’90).
1.2. Stiluri de conducere-taxonomii utile şi utilizabile
Noţiunea de tip de conducere cu cea de stil de conducere se confundă, prin
anii ’60-’70 acestea fiind folosite nediscriminatoriu, Keth Davis găsind patru tipuri
de conducere: autoritară, custodială, suportivă, colegială, pe când Leonard Kazimer
vorbea de stiluri de conducere pozitivă sau negativă sau centralizată şi
descentralizată, cu timpul conturându-se ideea că tipul de conducere este ceva bazal,
pe când stilul este partea manifestată a acestuia. Francezul Olivier Gelinier compara
tipul cu stilul cu un iceberg, partea vizibilă fiind stilul de conducere (1/3 din iceberg),
iar partea nevăzută fiind tipul de conducere (2/3 din iceberg) (apud Zlate, M, 2004,
95). În ceea ce priveşte definiţia stilului de conducere, unii îl consideră în manieră
behavioristă, ca fiind o mulţime de caracteristici ale

comportamentlui conducătorului, iar alţii fac o diferenţieră netă între ele. De
exemplu, Fried Fiedler este de părere că noţiunea de comportament se referă la
actele pe care leader-ul le angajează, în timp ce stilul se referă la nevoile
fundamentale, personale care motivează comportamentul său, în timp ce
comportamentul se schimbă, stilul rămâne acelaşi. (apud Zlate, M, 2004, 96). Mielu
Zlate (2004, 97) defineşte stilul de conducere ca fiind „modul concret de jucare a
unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comporamental a exigenţelor ce derivă
din statutul de conducător”, latura atitudinal-motivaţională şi cea comportamentală
se regăsesc reunite în stilul de conducere, interpretat situaţional. Tannenbaum şi
Schmidt desprind trei categorii de factori care determină stilul de conducere:
factori care ţin de leader, factori care ţin de subordonaţi, factori care ţin de
situaţie. „conducătorul de succes este cel care se înţelege pe sine, pe alţii,
particularităţile situaţiei, îşi adaptează comportamentele situaţiilor şi momentelor
pe care le traversează. Rezultă de aici două caracteristrici esenţiale ale
conducătorilor de succes: receptivitatea şi flexibilitatea lor”, cei doi îşi reiau teoria
în 1973, introducând încă o categorie de factori, anume forţele situate în afara
organizaţiei, forţele mediului social subliniind şi o altă idee: interacţiunea şi
interdependenţa forţelor, stilul de conducere fiind dat de modul în care leader-ul
acţionează în raport cu toate aceste forţe, urmând ca în anii ‘ 90 Handy să enumere
patru categorii de factori: leader-ul, subordonaţii, ambianţa, consonanţa sau
disonanţa acestor factori fiind determinante pentru stilul de conducere; factorii
generatori şi favorizanţi ai funcţionării stilurilor de conducere sunt pentru
susţinătorii teoriilor personologice, prezenţa sau dobândirea în timp a unor trăsături
de personalitate, în timp ce pentru situaţionişti sunt cei care provin din
particularităţile situaţiei, iar alţii iau în consderare multitudinea şi varietatea

factorilor determinanţi ai stilurilor de conducere, succesiunea şi interacţiunea lor
în timp, concomitenţa şi contingenţa lor (apud Zlate, M, 2004, 125).
Tipologiile stilurilor de conducere sunt impresionante, dat fiind faptul că se
fac raportări la trăsături de personalitate, variate de la o persoană la alta. După
numărul dimensiunilor luate în calcul, sunt tipologii uni, bi- şi tri dimensionale.
Tipologiile unidimensioanle au trei stiluri de conducere pe care Lewin, Lippitt şi White
le-au denumit: autoritar, democrat, liber (laissez-faire), (apud Zlate, M, 2004, 100),
la care N.R.F. Maier trasează încă trei stiluri intermediare:majoritar, liber şi
paternalist.
J.A. C. Brown descrie trei tipuri de conducători autoritari (strict, binevoitor,
incompetent) şi două tipuri de conducători democratici (democratul autentic şi
pseudodemocratul), iar R. Tannebaum, W. H. Schmidt adoptă abordarea situaţională
a stilurilor de conducere , realizând un continuum de compotamente ale
conducătorului (apud Zlate, M, 2004, 104).Descriem mai jos stilurile de conducere
după gradul de utilizare a autorităţii şi aria de libertate a subordonaţilor:
autoritar democratic
Utilizarea autorităţii de către manager
Domeniu de liberatate pentru subordonaţi
Managerul ia Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul

decizia şi o „vinde” prezintă prezintă prezintă defineşte permite
anunţă subordonaţilor decizia şi o propunerea problema, limitele şi subordonaţilor
subordonaţilor decizia pune în de decizie, primeşte cere să acţioneze
discuţie care poate sugestii şi grupului să între limitele
să suporte ia decizia ia decizia defi nite de
modificări finală superior
Figura 4. Stiluri de conducere după gradul de utilizare a autorităţii şi aria de libertate a

subordonaţilor (apud Zlate,M, 2004, 105)
În mod gradat, de la stilul autoritar la cel democratic, sunt descrise tipuri de situaţii
ale managerilor, făcând raportare la decizie: Managerul ia decizia şi o anunţă
subordonaţilor, Managerul „vinde” subordonaţilor decizia, Managerul prezintă decizia
şi o pune în discuţie, Managerul prezintă propunerea de decizie, care poate să suporte
modificări, Managerul prezintă problema, primeşte sugestii şi ia decizia finală,
Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia, Managerul permite
subordonaţilor să acţioneze între limitele definite de superior. Pe măsură ce ne
apropiem de stilul democratic, creşte gradul de libertateal subordonaţilor şi scade
gradul de utilizare a autorităţii. Dacă la stilul autoritar managerul este cel care ia
decizia, apoi o are luată, dar o „vinde”, o pune n discuţie, prezintă o propunere de
decizie care poate fi modificată, prezintă problema şi aşteaptă sugestii pentru a lua
decizia finală, prezintă limitele şi aşteaptă sugestiile pentru a lua decizia, iar pentru
gradul cel mai mare de libertate, prezintă limitele şi permite subordonaţilor să
acţioneze între aceste limite.
Tipologiile bidimensioanle sunt elaborate de Robert R. Blake şi Jane S.
Mouton pe baza ideii că în organizaţie există două dimenisuni fundamentale:
orienatrea conducătorilor spre producţie şi orientarea conducătorilor spre personal,
accentuând 5 tipuri din 81 existente (apud Zlate, M, 2004, 107)

9 9.1.Stil 9.9.Stil
populist centrat
Gradul de interes manifestat de problemele pe grup
8
7
6
5 5.5. Stil
mediu
oscilant
4
3
2 1.1.Stil 1.9.Stil
secătuit centrat
pe
sarcină
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Slab
Gradul de interes manifestat faţă de imperativele
umane
producţiei
Figura 5. Grila managerului (Zlate, M, 2004, 107)
Stilul centrat pe sarcină consideră că eficacitatea unei conduceri se măsoară în
termeni de producţie şi profit, iar stilul populist pune accent pe problemele umane în
defavoarea producţiei, punând accent pe relaţiile interumane şi pe climat, stilul mediu
oscilant se manifestă prin faptul că de regulă conducătorul practică soluţii de
echilibrare, evită extremele, este conciliator, stilul centrat pe grup are interes mare
atât pentru oameni, cât şi pentru producţie; stilurile propuse de Blake şi Mouton ar
putea fi considerate „stiluri pure”, pot fi rezultate ale unei conjuncturi,

în combinaţie pot determina stilurile derivate sau pot fi mascate, cunoscând fiind
faptul că în realitatea există un stil dominant şi un stil de rezervă, utilizat atunci
când cel dominant este inaccesibil, fapt ce în practică nu se pot găsi, decât în anumite
momente ale unui conducător (Zlate, M, 2004, 109-111).
Nu poate fi definit care dintre cele cinci tipologii sunt ideale, cunoscând fiind faptul
că eficienţa este dată şi de factori contextuali. Psihosociologul francez Dominique
Chalvin consideră că leaderii sunt orientaţi către două dimensiuni: angajament şi
cooperarea în muncă, iar în funcţie de dimensiunea căreia îi dau importanţă, există
mai multe tipologii: T-întreprinzătorul (prioritate angajării), P- participantul
(prioritate cooperării), alţii acordă în egală măsură importanţă angajării şi cooperării,
pentru nivel scăzut fiind G-organizatorul, pentru nivel mediu fiind R- realistul, iar
pentru nivelul maxim fiind M- maximalistul. De la aceste cinci tipuri s-au dezvoltat
cinci stiluri ineficace: T”-tehnocratul (autocratul), P’- paternalistul (demagogul) , G’-
birocratul, R’-oportunistul, M’-utopistul (modernistul); identificarea stilului de
conducere este propusă de autor printr-un chestionar, el determinând şi proprţia în
care un leader este înclinat spre un stil eficient sau spre un stil ineficient. (apud
Zlate, M, 2004, 120). Tipologiile tridimensionale sunt obţinute fie prin adăugarea unei
dimensiuni la tipologiile bidimensionale, fie prin stabilirea de la bun început a trei
dimensiuni, de exemplu, la orientarea spre sarcină şi orientarea spre relaţiile umane,
Reddin adaugă orientarea spre randament sau productivitate; conducătorul orientat
în mare măsură către cele trei dimensiuni este cel ideal, fiind denumit şi Realizatorul,
la polul opus fiind cel dezintersat de toate cele trei dimensiuni, Negativul, cel care
se centrează numai pe sarcină este Autocratul, doar pe relaţii este Altruistul şi doar
pe randament/productivitate este Birocratul; în funcţie de context, stilurile
abordate pot fi eficiente sau mai puţin eficiente, dar, ceea ce este foarte
important de subliniat este că Reddin

vorbeşte despre flexibilitate comportamentală (definită ca şi capacitatea
conducătorului de a se adapta la mai multe stiluri eficiente), rezistenţă la stil
(tendinţa conducătorului de a –şi menţine acelaşi stil, indiferent de context), stil în
derivă (schimbarea stilului pentru reducerea presiunii, nu pentru creşterea
eficienţei) şi rigiditate de stil (menţinerea unui stil inadecvat şi rigid); tipologia lui
Bales combină cele două dimensiuni, centrarea pe sarcină şi centrarea pe relaţii,
aceastea două întrepătrunzându-se, cu un factor octogonal, denumit activitate sau
superioritate sau realizare individuală; a stabilit următoarele tipologii: adevăratul sau
bunul leader (cu valori crescute la toţi cei trei factori), specialistul sarcinii (cu valori
ridicate la sarcină şi activitate, dar redus la simpatie), specialistul social (cu valori
crescute la simpatie, dar scăzut la ceilalţi doi factori), deviantul supraactiv (valori
crescute la activitate, dar scăzute la sarcină şi la simpatia celorlaţi), deviantul
subactiv sau ţapul ispăşitor (valor scăzute la toţi cei trei factori); Dalena şi Anderson
au dezvoltat tipologiile de nonleaderi: nemulţumitul (guraliv, certăreţ, cu tendinţa de
a subevalua munca celorlalţi), arogantul (infatuat, critic, care inspiră teamă), infidelul
(incapabil de a se ataşa de cineva, fără a fi constant), fricosul/temătorul (copleşit de
complexitatea sarcinilor) (apud Zlate, M, 2004, 112- 116).
Metode de măsurarea stilurilor de conducere sunt numeroase.Determinarea
stilului de conducere este utilă, tendinţa aceasta fiind dezvoltată în perioada 1960-
1976 în care au fost realizate peste 100 de scale de măsurare a stilurilor de
conducere. De exemplu, scala LPC (Least preffered co-worker realizată de Fred
Fiedler) constă în diagnosticarea stilului de conducere prin faptul că leaderii sunt
determinaţi să se gandească la subordonatul cu care au lucrat cel mai greu în cariera
lor, pe care o descriu cu o serie de adjective bipolare. În urma scorului încercuit, se
poate măsura dacă conducătorul este orientat spre realţii sau spre
sarcină. Mai mult, însuşi autorul a considerat că LPC poate măsura chiar atitudini şi
motivaţii, iar atunci când leader-ul însuşi îşi măsoară stilul de conducere, putem vorbi
de autodiagnostic; o altă metodă de măsurarea stilurilor de conducere este a lui
William Marston, cunoscută şi sub numele de „metoda culorilor”- aceasta face
referire la psihologia culorilor promovată de Carl Gustav Jung prin care fiecărei
tipologii îi corespunde o culoare-sunt clasificate în funcţie de tendinţa leader-ului de
a accepta sau de a respinge, ca şi de tendinţa de a se arăta favorabil sau ostil
mediului, iar Jung diferenţiază două categorii de funcţii: gândire/sentiment şi
senzaţie/ intuiţie, în funcţie de două atitudini : extraverşi şi introverşi: albastru-
conformitate, roşu-dominanţă, verde-stabilitate, galben-influenţă (Zlate, M, 2004,
118- 121)
În 1942, Jolande Jacobi obţine discul culorilor şi stilurilor manageriale, suprapunând
clasificarea culorilor pe clasificarea tipurilor psihologice, obţinând 4 stiluri pure de
conducere: conducător/leader (roşu), promotor (galben), suportiv (verde), evaluator
(albastru), şi 4 stiluri din două culori: motivator ( roşu şi galben), facilitator ( galben
şi verde), coordonator (verde şi albastru), care, deşi aplicată pe 3 milioane de oameni,
totuşi, metoda nu este validată; Mielu Zlate, pronind de la cele şase tipuri de
activităţi pe care le derulează un leader- luarea deciziilor, stabilirea sracinilor de
lucru, repartizarea sarcinilor, formarea grupurilor, participarea la activitate a
conducătorului, aprecierea activităţii, se formulează şase întrebări, fiecare însoţită
de 3 variante de răspuns, care să modeleze cele trei tipuri de conducere stabilite
de Lewin, iar o altă metodă este cea prin care se stabilesc trei întrebări referitoare
la orientarea leader-ului către sarcină şi altele trei referitoare la relaţiile umane,
însoţită de o scară de atitudini de tip Likert, în funcţie de răspunsuri, se poate
determina stilul de conducere; Ileana Ursu, Dan Stegăroiu şi Ioan Rus în 1978 propun
o metodologie interesantă de determinare a

stilului de conducere: elaborarea chestionarului, construirea matricelor standard,
calcularea probabilităţilor de stil şi a scorurilor individuale, identificarea stilului de
muncă a fiecărui subiect,în funcţie de modalitatea în care toate acestea se combină,
se pot diagnostica cinci tipuri de conducere: autoritar, consecvent autoritar,
democrat, consecvent democrat, echilibrat, iar Filaret Sîntion propune în anul 2000
un chestionar de 30 de întrebări, fiecare cu câte două variante de răspuns, în funcţie
de scorurile obţinute se determină trei tipuri de conducători: profilul 1 (conducător
centrat pe sarcină), profilul 2 (conducător centrat pe personal), profilul 3
(conducător echilibrat); Adrian Neculau consideră că între climat şi stilul de
conducere este o foarte strânsă corelaţie , climatul determinând stilul de conducere,
pe când Ioan Moraru consideră că funcţiile conducerii au impact direct asupra stilului
de conducere, iar Dumitru Cristea selectează doar unul ca fiind factor determinant
al stilului de conducere, anume particularităţile sarcinii, acestea fiind viziuni
unidimensionale; Cătălin Zamfir inventariază 11 factori: legaţi de om ( pregătirea
profesională, nivelul motivaţional, tipul de personalitate, existenţa unor cunoştinţe
speciale despre conducerea democratică), legaţi de particularităţile muncii
(organizarea tehnologică a muncii, diviziunea muncii), de cele ale mediului social (tipul
societăţii, formele de organizare, cultura, stratificarea socială, instrumente de
cunoaştere disponibile pentru luarea deciziilor); Mielu Zlate consideră că nu
contează numărul factorilor, ci semnificaţia, ponderea şi corelaţia lor, considerând
că accentul trebuie pus pe relaţia dintre grup şi personalitate ca factor generator al
stilului. (apud Zlate, M, 2004, 122-126).
Dificultăţi în calea conducerii sunt obiective (independente de voinţa şi dorinţa
conducătorului) şi dificultăţi psihologice (ţin de particularităţile individuale,
personale, psihologice ale conducătorilor), H. Schaffer aminteşte de dualitatea
comportamentului uman, explicată prin amestecul raţional-iraţional, conştient-

inconştient, logic-afectiv, amestecul acestor fenomene ducând la mecanisme de
apărare ale individului, de obicei independente, acestea fiind universale (acţionează
la toţi oamenii), necesare (echilibrează psihologic individul), individuale
(particularizează fiecare individ), stabile (se fixează o dată pentru totdeauna).
Schaffer afirma că inovaţia, asumarea anumitor riscuri, pot fi explicate prin
împlinirea unor nevoie ascunse ale manageri şcolarilor; Kets de Vries vorbeşte despre
„iraţionalitatea managerilor şcolari” este piedică în succesul organizaţiei, anumite
patologii de tip nevrotic, schizoid, paranoid, depresiv, obsesiv, isteric ale
conducătorului nu fac altceva decât să dezvolte patologii organizaţionale, iar Alain
Kerjain susţine că principala caracteristică a conducătorului ce asigură succesul
organizaţional este caracterul, explicând că, organizaţiile, aflate sub trei şocuri:
şocul societăţii informatizate, şocul mondializării şi şocul civilizaţiei şi ştiinţei,
trecându-se de la organizaţia tip dinozaur (cu structuri şi ierarhii rigide) la cea de
tip banc de peşti, în care membrii se mută repede dintr-un punct într-altul, la
receptarea unui semnal. Dacă în anii ’80 în organizaţie, accentul se punea pe motivaţie,
în anii ’90 pe competenţe transferabile, în anii 2000 trece în primul plan formarea
caracterului, aceasta fiind condiţia fundamentală pentru o organizaţie de succes,
lipsa caracterului leaderilor dând fragilitate organizaţiei. (apud Zlate, M, 2004, 149-
152).
Bibliografie
Legislaţie specifică şi documente programatice
1. BĂLEANU, C., (1996). Managementul îmbunătăţirii continue. Bucureşti: Editura
Expert.
2. CAPITA, L., IOSIFESCU, S., JIGAU, M. (coordonatori) (2001). Impactul
măsurilor de reformă la nivelul unităţii şcolare (Raport de cercetare). Bucureşti:
ISE
3. Declaraţia de principii a ARACIP
4. Evaluating quality in school education. A European pilot project. Final report
(1999). Brussels: European Commission
5. HOHAN, M. CUCU (2007). Ghid practic pentru implementarea sistemului de
management al calităţii în organizaţii conform SR EN ISO 9001:2001. Bucureşti:
Editura IRECE
6. How Good is Our School: Self-Evaluation Using Performance Indicator (2001).
The Scottish Education and Industry Department -
www.hmie.gov.uk/documents/publication/hgios.html
7. Improving Education. Promoting Quality in Schools. (P. Ribbins, E. Burridge, Eds.)
(1994). London: Cassell.
8. IOSIFESCU (2004). Relaţia între cultura organizaţională şi proiectele de
cooperare europeană. Bucureşti: Agenţia Naţională pentru Programe Comunitare
în Domeniul Educaţiei şi Formării Profesionale
9. IOSIFESCU, Ş, L. BÂRLOGEANU (2007). Calitatea în educaţie şi semnificaţiile
sale la nivelul şcolii, în Şase exerciţii de politică educaţională. Bucureşti: Ed.
2000+ - Ed. Humanitas Educaţional.
10. Managementul şi cultura calităţii la nivelul unităţii şcolare (2005). Bucureşti:
Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei <www.ise.ro>
11. Modernizarea sistemului de educaţie şi formare profesională în ţările aflate în
tranziţie. Raport naţional – România (2000). Bucureşti: Observatorul Naţional
Român
12. Şcoala la răscruce. Schimbare şi continuitate în curriculumul învăţământului
obligatoriu. Studiu de impact (2002). Iaşi: Polirom
13. Standarde manageriale şi de formare managerială (coord. Ş. Iosifescu) (2000,
2001). Bucureşti: I.S.E. (mimeo)
14. *** Manuscript Preparation for the Journal of Management Education Journal of
Management Education 2010; 34; 190
15. ***Department for Children, Education, Lifelong Learning and Skills (Welsh
Assembley Government). Research into Headship, Research document No:
047/2009 Date of issue: November , 2009
16. ***The 37th Annual OBTC Teaching Conference for Management, Educators
June 16-19, 2010 University of New Mexico, Journal of Management Education
2010; 34;
17. Adams Jr., Jacob E. and Copland, Michael A.(2007).Principal Licensing and
Leadership for Learning: The Need for Coherent Policy.Leadership and Policy in
Schools.6 (2). 153 — 195.
18. Antonio, Diosdado M. San. (2008).Creating better schools through democratic

school leadership. International Journal of Leadership in Education. 11(1), 43 —
62.
19. Arrowsmith, Trevor. (2007). Distributed leadership in secondary schools in

England: the impact on the role of the headteacher and other issues. Management
in Education.21.21.
20. Barker, Bernard. (2006). Rethinking leadership and change: a case study in
leadership succession and its impact on school transformation. Cambridge Journal
of Education. 36(2), 277 — 293.
21. Barrett-Baxendale, Denise and Burton, Diana. (2009). Twenty-first-century

headteacher: pedagogue, visionary leader or both?. School Leadership &
Management. 29(2). 91 — 107.
22. Battaglia, Catherine F.(2009). A Response to “School Leadership in Support of

Teachers' Learning: The Dramatic Differences That Financial Resources Make,”
by Drago-Severson and Pinto. Leadership and Policy in Schools. 8 (4). 477 — 482.
23. Bell, Les and Kent, Peter. (2010). The Cultural Jigsaw A Case Study Exploring the
Ways in which Sixth-form Students Perceive School Culture. Educational
Management Administration Leadership. 38. 8.
24. Berg,Bruce L.(2001).Qualitative research Methods for Social Science. USA:

ALLYN AND BACON.
25. Billsberry, Jon and Rollag, Keith.(2010). New Technological Advances Applied to
Management Education. Journal of Management Education. 34.82.
26. Billsberry, Jon and Rollag, Keith.(2010). New Technological Advances Applied to
Management Education. Journal of Management Education. 34.23.
27. Black, William R.(2008).The contradictions of high-stakes accountability

“success”: a case study of focused leadership and performance agency.
International Journal of Leadership in Education. 11(1). 1 — 22.
28. Blakesley, Simon.(2008). Remote and unresearched: educational leadership in

Canada's Yukon Territory.Compare: A Journal of Comparative and International
Education. 38(4).441 — 454
29. Blakesley, Simon.(2008). Remote and unresearched: educational leadership in

Canada's Yukon Territory. Compare: A Journal of Comparative and International
Education. 38(4). 441 — 454.
30. Bloomfield Cucchiara, Maia and McNamara Horvat, Erin. (2009). Perils and
Promises: Middle-Class Parental Involvement in Urban Schools. American
Educational Research Journal.
31. Boncana, Mohomodou and Crow, Gary M. (2008). A New Principal for Tchikobou
High School: Resistance to Change. Journal of Cases in Educational Leadership.
32. Bottery, Michael.(2007).New Labour policy and school leadership in England: room
for manoeuvre?. Cambridge Journal of Education. 37(2). 153 — 172.
33. Boyes, Edward, Myers, George, Skamp, Keith, Stanisstreet, Martin and Yeung,
Stephen.(2007). Airquality: a comparison of students' conceptions and attitudes
across the continents. Compare: A Journal of Comparative and International
Education. 37(4). 425 — 445.
34. Brenninkmeyer, Lawrence D. and Spillane, James P.(2008). Problem-solving

processes of expert and typical school principals: a quantitative look. School
Leadership & Management.28(5).435 — 468.
35. Brian Noonan, Patrick Renihan.(2006). Demystifying Assessment Leadership.

Canadian Journal of Educational Administration and Policy. 54.
36. Briggs, Ann R.J. (2008). Modelling complexity- Making sense of leadership issues
in 14–19 education. Management in Education. 22. 17.
37. Brundrett, Mark and de Cuevas, Rachel Anderson. (2007). Setting an agenda for
social justice through leadership development. Management in Education. 21. 44.
38. Brundrett, Mark and de Cuevas, Rachel Anderson. (2008). Setting an agenda for
the development of the nextgeneration of school leaders: a commitment to social
justice or simply making up the numbers?, School Leadership &Management.
28(3). 247 — 260.
39. Bryde David and Leighton Diana.( 2009). Improving HEI Productivity and
Performance through Project Management. Educational Management
Administration Leadership.
40. Bubb, Sara and Earley, Peter. (2009). Leading staff development for school
improvement. School Leadership & Management.29(1).23 — 37.
41. Bunnell, Tristan.(2008). The Yew Chung model of dual culture co-principalship: a
unique form of distributed leadership. International Journal of Leadership in
Education. 11(2). 191 — 210.
42. Bush, Tony. (2008). From Management to Leadership: Semantic or Meaningful

Change?. Educational Management Administration Leadership.
43. Caldwell, Brian J., Brian J. Caldwell. (2008). Reconceptualizing the Self- managing
School. Educational Management Administration Leadership.
44. Campbell-Stephens, Rosemary.(2009). Investing in diversity: changing the face

(and the heart) of educational leadership. School Leadership & Management.
29(3). 321 — 331.
45. Cerit, Yusuf. (2009). The Effects of Servant Leadership Behaviours of School
Principals on Teachers’ Job Satisfaction. Educational Management Administration
Leadership.
46. Cheng, Yin Chong and Walker, Allan. (2008). When reform hits reality: the
bottleneck effect in Hong Kong primary schools. School Leadership &
Management. 28(5). 505 — 521.
47. Churches, Richard, Hutchinson, Geraldine and Jones, Jeff. (2009). Fast Track
teaching: beginning the experiment in accelerated leadership development.
School Leadership &Management. 29(3). 277 — 293.
48. Cizek, Gregory J. (2009). Assessment for Accountability in Education: Past,

Present, and Challenges Ahead. Educational Researcher. 38.
49. Clarke, Gaynor Anne.(2009). An essay on leadership, especially through South

African and New Zealand cultural lenses. International Journal of Leadership in
Education. 12(2). 209 — 216.
50. Coe, Robert. (2009). School Improvement: Reality and Illusion. British Journal of
Educational Studies. 57 (4). 363–379.
Resurse Web
1. http://europa.eu.int – site-ul Uniunii Europene

2. http://portal.unesco.org/education/ - portalul UNESCO, secţia Educaţie
3. http://www.deni.gov.uk – site-ul Departamentului pentru Educaţie din Irlanda de
Nord.
4. http://www.eaquals.org – site-ul Asociaţiei Europene pentru Servicii Lingvistice
de Calitate
5. http://www.edu.ro – site-ul Ministerului Educaţiei şi Cercetării din România
6. http://www.efqm.org – site-ul Fundaţiei Europene pentru Managementul Calităţii
7. http://www.frpc.ro – site-ul Fundaţiei Române pentru Calitate
8. http://www.fundatiajuran.ro – site-ul Fundaţiei “Premiul român pentru calitate –
J.M. Juran”
9. http://www.hmie.gov.uk/documents/publication/hgios.html – locaţia
instrumentului “How Good Is Our School” pe site-ul guvernului regional scoţian
10. http://www.ise.ro şi http://portal.ise.ro /management/ - site-ul Institutului de
Ştiinţe ale Educaţiei, unde pot fi găsite rezultate ale unor teme de cercetare
privind managementul calităţii în sistemul românesc de învăţământ.
11. http://www.I-Probenet.net – site-ul reţelei tematice “International Project
Based Evaluation”
12. http://www.Mice-T.net – site-ul proiectului “Model Instruments for a Common
Evaluation – Teacher Training”
13. http://www.moneyglossary.com – dicţionar
14. http://www.oecd.org – site-ul OECD
15. http://www.onelook.com – portal pentru accesarea dicţionarelor generale
16. http://www.oph.fi/english/ - site-ul Consiliului Naţional Finlandez pentru
Educaţie (pe care există numeroase materiale privind calitatea educaţiei).
17. http://communities.trainingvillage.gr/etv/Projects_Network/quality/ - site-ul
CEDEFOP (Centrul European pentru Dezvoltarea Educaţiei şi Formării
Profesionale), secţiunea dedicată CQAF.
18. http://www.wikipedia.org – “Enciclopedia Deschisă”
19. http://europa.eu.int – site-ul Uniunii Europene
20.http://portal.unesco.org/education/ - portalul UNESCO, secţia Educaţie
21. http://www.deni.gov.uk – site-ul Departamentului pentru Educaţie din Irlanda de

Nord.
22. http://www.eaquals.org – site-ul Asociaţiei Europene pentru Servicii Lingvistice
de Calitate
23. http://www.edu.ro – site-ul Ministerului Educaţiei şi Cercetării din România
24.http://www.efqm.org – site-ul Fundaţiei Europene pentru Managementul Calităţii
25.http://www.frpc.ro – site-ul Fundaţiei Române pentru Calitate
26.http://www.fundatiajuran.ro – site-ul Fundaţiei “Premiul român pentru calitate –
J.M. Juran”
27.http://www.hmie.gov.uk/documents/publication/hgios.html – locaţia
instrumentului “How Good Is Our School” pe site-ul guvernului regional scoţian
28.http://www.ise.ro şi http://portal.ise.ro /management/ - site-ul Institutului de
Ştiinţe ale Educaţiei, unde pot fi găsite rezultate ale unor teme de cercetare
privind managementul calităţii în sistemul românesc de învăţământ.
29. http://www.I-Probenet.net – site-ul reţelei tematice “International Project
Based Evaluation”
30. http://www.Mice-T.net – site-ul proiectului “Model Instruments for a Common
Evaluation – Teacher Training”
31. http://www.moneyglossary.com – dicţionar
32. http://www.oecd.org – site-ul OECD
33. http://www.onelook.com – portal pentru accesarea dicţionarelor generale
http://www.oph.fi/english/ - site-ul Consiliului Naţional Finlandez pentru
Educaţie (pe care există numeroase materiale
SUPORT DE
CURS(selecție)
1. Conducerea- accepţiuni, teorii, evoluţie
1.1. Conducerea –tehnică, ştiinţă, artă
Paradigma conducerii a preocupat din toate timpurile, atribuindu-se de-a
lungul vremurilor specificităţi identificate sau intuite. Mielu Zlate face o
retrospectivă a accepţiunilor primite de aceasta, identificând pe cele esenţiale:
psihologică, ansamblu de calităţi şi caracteristici ale conducătorului, psihosocială,
privită în strânsă legătură cu materia sa primă, oamenii, grupul, influenţa, scopul,
aflate în raport psihosocial (Zlate, M, 2004, 25), psihoorganizaţională, precum şi
sociologică.
Dimensiunea psihologică explică puterea prin calităţile, însuşirile conducătorului,
atribute care îl definesc pe acesta şi îl susţin în atingerea scopurilor organizaţiei
conduse. Desigur, limitele acestei viziuni au fost imediat sesizate, fapt ce a
determinat celelalte perspective ale analizării, interpretării şi înţelegerii conducerii.
Psihologia organizaţională lărgeşte sfera conducerii, considerând, după Douglas Mc
Gregor ca fiind o formă dinamică de comportament, implicând trăsăturile leader-ului-
atitudinile, caracteristicile personale ale subordonaţilor, natura organizaţiei, mediul
social, politic şi economic, conducerea nefiind un simplu comportament, ci un complex
de relaţii, în timp ce Yukl (1998) vede conducerea ca

un complex de procese care influenţează comportamente, alegerea obiectivelor
organizaţiei, motivarea angajaţilor, menţinerea relaţiilor şi spiritul de echipă,
cooperarea (apud Zlate, M, 2004, 26-27). Din perspectiva accepţiunii psihosociale,
este definită ca un fenomen de influenţă socială realizat îndeosebi prin comunicare
sub toate formele ei, Mielu Zlate (2004,25) explicând-o ca „realitatea modificărilor
produse într-un comportament de către alt comportament”. Privită de
R. Tannenbaum, J Wescheler, F. Massarik, în 1961, ca „influenţă interpersonală
exercitată într-o situaţie definită şi dirijată, graţie proceselor de comunicare, spre
atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate” sau ca „o relaţie de roluri
facilitatoare” cum o definesc T.M. Newcomb, R.H. Turner, P.E. Converse în 1965 (apud
Zlate, M, 2004,23-25), conducerea are ca elemente de notorietate raporturile
psihosociale date de relaţiile intersubiective, de structurile mentale colective care
influenţează viaţa de grup şi productivitatea muncii acestuia şi de rolurile
facilitatoare stabilite. Am putea sintetiza accepţiunea conducerii din perspectivă
psihosocială utilizând grupul şi scopul, în strânsă conectivitate cu relaţiile stabilite în
grup care îl determină pe acesta să îşi atingă scopul. Din punct de vedere
psihoorganizaţional, conducerea are două caracteristici: continuum cu doi poli
(proactivă-reactivă, schimbare-imobilă, inovare-reproductivă etc), conducerea
eficientă, adaptată cerinţelor, nevoilor actuale. Se introduc noi noţiuni, vorbindu-se
nu despre leader, ci despre leader-ul eficient, „leader-ul eficient trebuie să fie în
stare să se descurce, să atingă scopurile individuale, de grup şi organizaţionale.
Eficacitatea leader-ului este în mod tipic măsurată prin atingerea unuia sau a unei
combinaţii din aceste scopuri. Indivizii îl pot percepe pe leader ca fiind eficient sa
neeficient în funcţie de satisfacţiile pe care ei le obţin în urma muncii prestate” spun
Gibson, Ivancevich şi Donnelly (apud, Zlate, M, 2004,29). Astfel, pe lângă rolurile
tradiţionale, a organiza, a decide, a controla, se adaugă a negocia, a motiva,

a integra (Zlate, M, 2004,28-29). Accepţiunea sociologică integrează conducerea în
sfera noţiunii de putere, analizată la rândul ei din perspectiva individului şi din cea a
grupului. Conducerea înseamnă putere, fiind atributul individului sau fiind relaţie
interpersonală şi intragrupală, mutându-se accentul spre grup, desigur în limitele unui
context organizaţional, perspectivă definită de Petit şi Dubois (apud, Zlate, M, 2004,
28), contrazisă de Boris Gangloff care sublinază paradoxul că în organizaţii
performanţele se pot obţine numai dacă angajaţii au autonomie. Ca atare, perspectiva
sociologică ne trimite la noţiunea de putere, din perspective diferite, legate de
individ, de grupul din care face parte şi de contextul creat. Alte accepţiuni pornesc
de la definiţia conducerii. Astfel, conducerea, spune Şerban Iosifescu (2003,14),
reprezintă „o clasă specifică de activităţi umane caracterizate prin separarea
neexclusivistă a conceperii şi supervizării de realizarea lor efectivă” , separarea
realizându-se atât la nivel reflexiv (care face posibilă autoconducerea), cât şi la nivel
tranzitiv (se referă la activitatea altor persoane sau grupuri, separarea putând fi:
absolută-separarea dintre concepere- supervizare-punere în practică fiind clasică,
adică o persoană/grup se ocupă de concepre şi supervizare şi alte persoane pun în
practică sau relativă-separarea concepere-supervizare-punere în practică
realizându-se în funcţie de moment şi de activitate, fiind cazul conducerii
participative sau a cele bazate pe expertiză. În aceeaşi ordine de idei, conducerea
poate fi, formală sau informală, adică conducerea în virtutea unei poziţii, dată de
ierarhie şi, respectiv conducerea stabilită de grup, atribuită leader-ului recunoscut
unanim ca fiind cel mai puternic. De asemenea, conducerea poate fi directă sau
indirectă, prin relaţionarea directă conducător-condus, respectiv, prin intermediari.
În evoluţia concepţiilor despre conducere, Mielu Zlate (2004, 17) identifica trei
mari decade: a) conducerea ca practică, bazată pe empirism, conducătorul fiind

pragmatic, nici creator, nici inovator; b) conducerea ca artă, unde succesul conducerii
era pus pe seama abilităţilor personale ale conducătorului şi c) conducerea ca ştiinţă,
în cazul căreia „acţiunile practice, individuale, chiar unice, trebuiau cercetate şi
prezentate într-o manieră coerentă şi sistematică”, trecându- se din sfera
emipiricului în cea a abstractizării, etapă care presupune „reflecţie teoretică, apel la
metodele specifice de cercetare, efort pentru descoperirea şi formularea legităţilor
de manifestare a fenomenlor specifice acestui domeniu”.
Gruparea teoriilor după criteriul tematic, după Jago, care porneşte de la premisa că
poate fi privită conducerea atât ca proces-utilizarea unei influenţe asupra oamenilor
pentru a dirija şi coordona activitatea membrilor, cât şi ca ca proprietate, ansamblu
de calităţi şi caracteristici ale celor care manifestă această influenţă, stabilind patru
criterii-universalitate versus contingenţă, trăsături versus comportamente.
UNIVERSALITATE CONTINGENŢĂ
TRĂSĂTURI TIP 1 TIP 3
COMPORTAMENTE TIP 2 TIP 4
Figura 1. Clasificarea teoriilor conducerii după Jago, 1994 (apud Zlate, M, 2004,
32)
Tipul 1-conducerea este o trăsătură posedată de leader; Tipul 2-conducerea este un
comportament observabil al leader-ului, independent de particularităţile situaţiei;
Tipul 3 şi tipul 4-consideră că trăsăturile şi comportamentele leader-ului în raport cu
particularităţile situaţiei.
Criteriul istoric reprezintă un alt criteriu de împărţire a teoriilor despre conducere,
Den Hartog şi Koopman (2001), împart teoriile conducerii în patru categorii
distincte:până la sfârşitul anilor ’40 ai secolului trecut-teoriile personologice;
sfârşitul anilor ’40-sfârşitul anilor ’60-teorii comportamentiste şi ale

stilului;sfârşitul anilor ’60-începutul anilor ’80-teoriile contingenţei; începutul anilor
’80-prezent-teoriile noilor conduceri (apud Zlate, M, 2004, 32). Aşadar, întrucât a
existat o preocupare din toate timpurile privind conducerea, există o multitudinea de
criterii de împărţire, raportate la criteriile utilizate. În opinia noastră, criteriul
istoric are o dublă valenţă întrucât, pornind de la premisa că evoluţia socială este
reflectată în evoluţia organizaţională şi, implicit în cea a conducerii, reflectă, pe lângă
structurarea teoriilor în mod cronologic şi ordonarea şi evoluţia ideilor existente în
societate, fiind o radiografie indirectă a acesteia. Perspectivele înţelegerii
conducerii a dus la clasificarea lor în funcţie de criterii tematice. Suntem de părere
că fiecare tip de împărţire au însemnătăţi sporite în înţelegerea unui proces atât de
complex, multidimensional, cum este conducerea. Totodată, toate acestea îţi aduc
contribuţia la înţelegerea evoluţiei societăţii şi a modului de gândire promovat în
diferite etape istorice. Mielu Zlate împarte teoriile conducerii astfel:

Teoriile personologice
Teoria conducerii carismatice
 Teoria trăsăturilor
Teorii comportamentiste Teorii situaţiilor primare

 Teoria celor două dimensiuni  Teoria supunerii faţă de legea
comportamentale situaţiei
 Teoriile continuumului
comportamental
Teoriile contingenţei
 Teoria favorabilităţii situaţiei de conducere
 Teoria maturităţii subordonaţilor
Teorii cognitive
 Teoria normativă a luării deciziei

 Teoria „cale-scop”
Teoria atribuirii
Teoria interacţiunii sociale

 Teoria legăturilor diadice-verticaler
 Teoria conducerii tranzacţionale
Figura 2. Teorii ale conducerii după Mielu Zlate ( 2004, 33)

Teoriile personologice postulează că leaderii se nasc, nu devin, de o
importanţă majoră fiind însuşirile sau trăsături de personalitate ale persoanei aflate
la conducere, nu activitatea în sine. Pentru acest curent este reprezentativă teoria
conducerii carismatice (teoria eroilor sau a marilor personalităţi), apărută mai întâi
în politică şi în sociologie, care priveşte datul ca pe un har, aşa cum a susţinut în
premieră Max Weber, în care puterea leader-ului carismatic se află în faptul că harul
acţionează ca un placebo simbolic sau în în ambivalenţa sentimentelor pe care le
generează carisma, care acţionează ca o graţie şi ca un stigmat, aşa cum explica
Serge Moscovici şi teoria trăsăturilor în care se consideră că succesul conducerii se
datorează unor trăsături de personalitate proprii, specifice celui care conduce;
studiile şi cercetările făcute după apariţia teoriilor au concluzionat că nu se
corelează factorii fizici şi constituţionali, considerând tinerii ca fiind buni
conducători, pentru dinamismul şi nonconformismul lor (exemplu SUA), în timp ce alţii
considieră că statutul de conducător se capătă o dată cu vârsta (exemplu, Japonia),
deşi unele trăsături fizice (de exemplu, frumuseţea), nu rămân fără efect în planul
conducerii, apariţia fizică plăcută fiind apreciată. (apud Zlate, M, 2004,35-36).
Teoriile comportamentiste s-au dezvoltat ca o alternativă a teoriilor personologice,
pornind de la premisa că nu contează ce este şi cum este leader-ul, ci ce face el;
astfel, s-au conturat două teorii, una a cercetătorilor din Ohaio, teoria celor două
dimensiuni comportamentale au descoperit două dimensiuni

comportamentale pe care le-au numit consideraţie (comportament care afectează
relaţiile interpersonale, măsura în care leader-ul stabileşte relaţii de încredere şi de
respect reciproc cu membri grupului) şi iniţativa structurării (comportamente care
influenţează realizarea sarcinii, definirea rolului, reapartizarea sarcinilor,
planificarea activităţilor etc), teorie ce a deschis cercetările privind stilurile
manageri şcolari, iar a doua din Michigan, teoriile continuumului comportamental care
are ca reprezentant pe Renis Likert, preocupat de comportamentele grupurilor înalt
productive şi de cei ai grupurilor slab productive, descoperind că cei din prima
categorie erau centraţi pe angajaţi în timp ce cei din a doua categorie erau centraţi
pe sarcină, dezvoltându-se ca stiluri cel participativ, respectiv autoritar. Astfel,
atenţia acordată mai mult oamenilor, încurajarea partcipării se asocia cu eficienţa
organizaţională, în timp ce direcţionarea şi supravegherea se asocia cu insuccesul
organizaţional (apud Zlate, M, 2004, 43-45).
Conducere autoritară Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă
Centrare pe producţie Centrare pe angajat

Grupuri slab productive Grupuri
înalt productive
Figura 3. Continuumul comportamental al leader-ului (Zlate, M, 2004,
46)
Leadership-ul participativ depinde de o multitudine variabile contextuale şi
situaţionale-motivaţia subordonaţilor, complexitatea sarcinilor, presiuni de natură
temporară, stabilitatea mediului-neluate în seamă de Likert, deşi aceste două teorii
sunt reprezentative pentru teoriile comportamentiste, au apărut o serie de alte
teorii, care au înlocuit rolurile cu funcţii, Kretch, Crutchfield şi Ballay au identificat
14 funcţii ale leader-ului, unele primare, altele accesorii; mai târziu, Mintzberg a
desprins 10 roluri ale managerilor grupate în trei categorii:

interpersonale, informaţionale, decizionale, fiind mai clar definite decât predecesorii
săi; în 1979, Adair stabileşte 18 funcţii ale leader-ului, legate de sarcină, de grup şi
individuale, leader-ul ideal este cel care îndeplineşte toate funcţiile sau rolurile într-
o manieră convenabilă (apud Zlate, M, 2004, 47-48).
Teoriile situaţiilor primare sunt specifice anilor ‘40 şi apar ca o reacţie la teoriile
personologice, susţinând că în centrul nu este atât individul, cât şi situaţia în care el
acţionează şi particularităţile ei, E. S. Bogardus (1963,77) în anii ’31-’32 spunea
„pentru a învăţa să conduci trebuie să analizezi situaţiile şi să elaborezi tehnicile de
control apropiate”; conducătorul este expresia grupului pe care îl conduce şi a
situaţiei în care se află, conform acestei perspective fiind teoria supunerii faţă de
legea situaţiei, formulată de Mary Parker Follet, interesată de modul în care se dau
şi se execută ordinele, situaţiile extreme fiind date de absenţa ordinelor sau de
situaţia în care acestea sunt foarte stricte, propunând ca soluţie depersonalizarea
ordinelor, o personaă nu ar trebui să dea altora ordine, ci ambele ar trebui să ţină
cont de situaţie, ignorând astfel leader-ul în totalitate (apud Zlate, M, 2004, 52-
77).
Teoriile contingenţei1 au fost formulate în anii ’60 ca o reacţie la teoria supunerii
faţă de situaţie, spre deosebire de care integrează persoana, dar şi relaţia dintre
persoană şi situaţie. Un alt motiv pentru care acestea au apărut este dorinţa de a
corela teoriile personologice şi cele situaţionale. Ideile generale ale teoriilor
contingenţei sunt: conceperea şi interpretarea conducerii într-o manieră nouă ,
conducerea fiind concepută atât de om, cât şi de loc; accentuarea relaţiei dintre
persoană şi situaţie, potrivirea dintre comportamentul leader-ului şi particularităţile
situaţiei; lărgirea numărului variabilelor implicate în desfăşurarea conducerii
eficiente, fiind caracteristicle leader-ului, ale situaţiei, ale subordonaţilor şi
caracteristicile acestora. Cecil A. Gibb publică într-un studiu din

1947 conducerea ca un raport între personalitate şi variabilele situaţionale, stabilind
ca principii: conducerea este relativă la situaţie, înţeleasă că nu există decât într-o
situaţie problemă, natura fiind dată de scopul grupului, acesul unui individ la
conducerea grupului depinde de scopul acestuia şi de capacitatea lui de a atinge acest
scop, conducerea are la baza sa interacţiunea socială (apud Zlate, M, 2004, 54).
Teoria favorabilităţii situaţiei de conducere formulată de F.E. Fiedler, primul care a
utilizat termenul contingenţă, îşi propune clasificarea situaţiilor de grup, precum şi
studiul relaţiilor dintre conducere şi performanţele organizaţionale, considerând că
eficienţa conducerii este dependentă de personalitatea conducătorului şi de
variabilele situaţionale; privind personalitatea conducătorului, Fiedler consideră că
unii sunt centraţi pe sarcină şi alţii pe relaţii, cei pe relaţii dezvoltând relaţii
interpersonale bune, creează un climat prietenesc de muncă, pe când ceilalţi obţin
rezultate bune, în detrimentul relaţiilor; conducătorii centraţi pe relaţii au un stil de
conducere permisiv, pasiv, amabil, pe când cei centraţi pe sarcină au un stil activ,
constructiv (apud Zlate, M, 2004, 55-56). Variabilele situaţionale sunt împărţite în
favorabile şi nefavorabile, fiind într-una din situaţii în funcţie de trei factori:
relaţiile dintre şefi şi subordonaţi (relaţii bune şi relaţii rele), structura sarcinii
(înalt structurată şi nestructurată), puterea poziţiei conducătorului (mare sau mică).
Astfel, Fiedler stabileşte opt situaţii tipice de conducere, trei tipuri în raport cu
leader-ul (situaţii favorabile, situaţii nefavorabile, situaţii intermediare), iar ca
instrument elaborează LPC (least preffered co-worker sau scala colaboratorului cel
mai puţin preferat). Fiedler (1967, 261) ajunge la o singură concluzie: nu există
conducători buni sau răi, ci leaderi eficace într-o situaţie şi ineficace în altă situaţie
„n-are niciun sens să vorbim de leader eficace sau ineficace; putem vorbi pur şi simplu
de un leader eficace într-o situaţie şi ineficace în altele”; fiecare situaţie se
compune din două

elemente obiective (sarcina şi poziţia ierarhică a leader-ului) şi din unul subiectiv
(relaţiile dintre leader şi membrii grupului) (apud Zlate, M, 2004, 57-59).Teoria
maturităţii subordonaţilor a fost formulată de P. Hersey şi K.H. Blanchard din 1969,
fiind asemănătoare cu Fiedler, deosebirea spre deosebire de Fiedler care avea
variabilele situaţionale reprezentate de relaţiile şefilor cu subordonaţii, structura
sarcinii şi poziţia leader-ului, de data aceasta sunt date de ceea ce autorii numesc
„maturitatea subordonaţilor”, referindu-se la natura grupului subordonat (măsura în
care el dispune de capacitatea de a duce la bun sfârşit o sarcină). Din punctul de
vedere al gradului de maturitate, subordonaţii pot fi împărţiţi în patru grupe:
maturitate scăzută (subordonaţi incapabili şi lipsiţi de motivaţia de a se implica în
rezolvare sarcinilor; în această situaţie leader-ul trebuie să fie centrat pe sarcini şi
mai puţin pe relaţii), maturitate medie-moderată (subordonaţi fără capacitatea de a
rezolva sarcina, dar motivaţi; leader-ul trebuie să fie în egală măsură centrat pe
sarcini şi pe relaţii, stilul fiind cvasi-negociat), maturitate medie-moderată
(subordonaţi care dispun de capacităţi de rezolvare a sarcinii, dar nu sunt motivaţi
să o facă; stilul centrat pe relaţii şi mai puţin pe sarcină, stilul fiind participativ),
maturitate înaltă (subordonaţi care dispun de capacitatea de a rezolva o sarcină, dar
şi de motivaţia de a o face; stilul de conducere fiind delegativ, leader-ul îşi deleagă
autoritatea, oferind grupurilor posibilitatea de a lua decizii şi de a le pune în
practică); prima idee care se desprinde din această teorie este că subordonaţii nu
sunt încadraţi strict într-o categorie, ei putând progresa sau regresa, iar a doua este
că sarcina principală a leader-ului este de a-şi ajuta subordonaţii să îşi crească nivelul
de dezvoltare – gradul de competenţă şi nivelul de motivaţie, instrumentul realizat
de P. Hersey şi
K.H. Blanchard numindu-se LEAD (The Leadership and Description, Eficienţa şi

descrierea conducerii) prin care se măsoară percepţia indivizilor din perspectiva
stilului conducerii promovat (apud Zlate, M, 2004, 60-61).
Teoriile cognitive sunt formulate şi dezvoltate în anii ’70 şi susţin că eficienţa
conducerii constă în modul în care leader-ul ia decizii, în care conceptualizează
obiectivele grupului şi metodele de atingerea acestora, în formele de înţelegere şi de
interpretare a comportamentelor, leader-ul apărând ca procesor de informaţii, fiind
expresia în plan organizaţional a dezvoltării psihologiei cognitive. Teoria normativă a
luării deciziei a fost formulată de Vroom şi Yetton în 1973, fiind revizuită de Vroom
şi Yago în 1988, pornind de la ideea că nu există un stil ideal de conducere, potrivit
în orice situaţie, propunându-şi să stabilească stilurile de conducere ale leader-ului
şi să determine particularităţile situaţiilor care determină un stil sau altul, urmărind
două dimensiuni: procesul deciziei şi acceptanţa deciziei. Stilurile decizionale
stabilite de cei doi autori sunt: stilul autocratic I (leader-ul analizează, ia decizia în
funcţie de informaţiile pe care le are), stilul autocratic II (leader-ul obţine
informaţii de la subordonaţi, dar ia decizia singur), stilul consultativ I (leader-ul
comunică problema subordonaţilor individual, nu ca grup, le ascultă opiniile, dar ia
decizia singur, care poate să nu ţină cont de opiniile aflate), stilul consultativ II
(leader-ul comunică problema subordonaţilor ca grup, le ascultă opiniile, dar ia decizia
singur, care poate să nu ţină cont de opiniile aflate), stilul grupal (leader-ul comunică
problema subordonaţilor ca grup, analizează cu ei oprtunităţile, stabileşte soluţia cea
ma bună, chiar dacă nu îi aparţine); stilurile decizionale stabilite sunt analizate în
funcţie de şapte factori dintre care trei asigură calitatea deciziei, iar patru calitatea
acceptării deciziei: calitatea necesară deciziei, completitudinea informaţiilor leader-
ului, gradul de structurare a problemei, acceptarea deciziei de către subordonaţi,
probabilitatea acceptării deciziilor de tip autoritar, congruenţa

scopurilor individuale cu cele organizaţionale, conflictul generat de subordonaţi
pentru preferinţa pentru o decizie;în diagnosticarea relaţiilor, leaderii fac apel la
următoarele reguli: regula informării leader-ului, regula congruenţei scopurilor
(calitatea deciziei este importantă, dar subordonaţii nu sunt animaţi de scopuri
organizaţionale), regula problemei nestructurate (calitatea deciziei este importantă,
dar leader-ul nu o poate rezolva singur, având nevoie şi de soluţiile subordonaţilor),
regula acceptanţei, regula conflictului (decizia e critică, nu va fi acceptată,
subordonaţii trebuie lăsaţi să îşi rezolve stările de conflict întâi), regula
corectitidinii (calitatea deciziei nu e importantă, acceptanţa e critică, se lasă
negocierea pentru ce e drept şi echitabil), regula priorităţii acceptanţei (participarea
egală la stabilirea deciziei), fiind o teorie normativă care stabileşte că leadershipul
nu este predeterminat, ci devine o activitate derulată ntr-un sistem de influenţe în
care intervin factori de natură diferită. (Zlate, M, 2004, 64- 68).Teoria „cale-scop”
este formulată de Houston în 1971 şi dezvoltată de el împreună cu Mitchell în 1974
are ca idei faptul că eficenţa şi succesul conducerii constă în manifestarea
expectaţiei subordonaţilor, sarcina leaderilor fiind aceea de a creşte gustul pentru
performanţă al acestora, leader-ul identifică scopurile pentru subordonaţi şi căile
care duc la îndeplinirea acestora, leader-ul îi ajută pe subordonaţi să identifice
situaţia şi să îşi ajusteze comportamentul astfel încât să ajungă la îndeplinirea
scopurilor propuse (apud Zlate, M, 2004, 68). Această teorie este atât cognitivă, cât
şi motivaţională, premisa de la care se porneşte fiind aceea că indivizii sunt
satisfăcuţi în muncă dacă efortul lor duce la obţinerea rezultatelor; teoria are trei
categorii de elemente: stilul de conducere, caracteristicile subordonaţilor, factorii
ambientali, fiind stabilite patru stiluri de conducere: directiv (subordonatul află ce
se aşteaptă de la el), suportiv (îi tratează pe subordonaţi ca egali), participativ (se
consultă cu subordonaţii, foloseşte ideile şi

sugestiile lor), orientat spre realizare (fixează scopurile, aşteaptă de la subordonaţi
niveluri mai înalte de performanţăşi urmăreşte îmbunătăţirea performanţelor) (apud
Zlate, M, 2004, 69-70). Teoria atribuirii a fost formulată de R. Calder în 1971 şi
Green şi Mitchell în 1979, fiind expersia teoriei atribuirii dezvoltate în psihologia
socială în anii ’40-’60 şi postulează următoarele idei: se poate înţelege modul în care
reacţionează oamenii la anumite evenimente, procesele cognitive prin care o persoană
interpretează comportamentele alteia şi le atribuie o cauză reprezintă punctul maxim
al comportamentelor interumane, indivizii trebuie percepuţi ca fiind raţionali, leader-
ul este văzut ca un procesor de informaţii , iar teoriile interacţiunii promovează ideea
potrivit căreia conducerea este o interacţiune explicită între leaderi şi subordonaţi
(apud Zlate, M, 2004, 71-74). Teoria legăturilor diadice-verticale a fost formulată
de Dansereau, Graen şi Haga în 1975, cunoscând diferite adaptări în timp şi
postulează faptul că eificenţa conducerii este dată de calitatea interacţiunii dintre
leaderi şi subordonaţi, spre deosebire de celelalte teorii, aceasta are în vederea
interacţiunea cu fiecare subordonat, având în centru teoria rol construit sau
negociat, identificându-se cu exactitate rolurile în organizaţie: leader-ul trebuie să
identifice membrii capabili, motivaţi, dedicaţi scopurilor organizaţiei, cu grad sporit
de autonomie;, aceştia fiind in-group, cu o libertate mai mare de mişcare mai mare
decât ceilalţi, care sunt out-group, leader-ul şi in-groupul formează diadele verticale,
având ca şi câştig recunoaşterea diferenţelor interindividuale între subordonaţi,
precum şi ideea conducerii dinamice (apud Zlate, M, 2004, 75-76).Teoria conducerii
tranzacţionale exprimă cel mai bine caracterul interactiv al conducerii, fiind
dezvoltată de Hollander (1978), Burns (1978), Bass (1985), House (1988), Steers
(1991). Hollander definea conducerea ca pe un proces care implică o tranzacţie, un
schimb social între leaderi şi subordonaţi, propunând influenţă şi contrainfluenţă.

Conducerea apare la interescţia a trei variabile: leaderi, subordonaţi, situaţie; în
conducerea tranzacţională leader-ul oferă ceva şi primeşte ceva, trăsătura esenţială
fiind recompensarea comportamentului, tranzacţia având la bază un contract
psihologic, iar, conducerea ca funcţie a persoanei, C=f(P) apare ca un act, un efect
sau un atribut al leader-ului şi numai al lui (apud Zlate, M, 2004, 79), ca funcţie a
situaţiei, C=f(S), ca funcţie a relaţiei dintre persoană şi situaţie C=f(P *S) (apud
Zlate, M, 2004, 76-85). „Conducerea operaţională reprezintă utilizarea concretă şi
coordonarea (la nivel formal sau informal) a resurselor umane şi non- umane
(financiare, materiale, internaţionale şi de timp), în vederea aplicării planului stabilit
şi obţinerea rezultatelor” (Iosifescu,Şerban, 2004, 8), iar managementul reprezintă
„conducerea formală a unei organizaţii/instituţii sau a unei /unor părţi din aceasta
prin coordonarea activităţii indivizilor şi a grupurilor umane pentru îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei (instituţiei) sau ale subcomponentelor respective”
(Iosifescu, Şerban, 2004, 19), conducerea de către leader fiind denumită şi
considerată de Stogdill, leadership şi mai puţin o combinaţie între trăsături personale
ale unei persoane, mai mult la relaţia specifică de muncă dintre membrii unui grup.Din
perspectivă sociologică, „teoriile organizării şi conducerii” se împart în (Cristea,
Sorin, 2003,11): teoriile clasice ale organizării şi conducerii (teoria managementului
clasic cu Frederick Winslow Taylor şi Henry Fayol; teoria organizaţiei birocratice cu
Max Weber, în anii 1910-19020; teoria relaţiilor umane cu Elton Mayo, în anii 1920-
1930 ) şi teoriile moderne ale organizării şi conducerii (teoria resurselor umane cu
Rensis Lickert-anii ’60, teoria dezvoltării organizaţionale cu Bennis Warren-anii ’70,
teoria dezvoltării organizaţiilor complexe cu Bennis Warren-anii ’80- ’90).
1.2. Stiluri de conducere-taxonomii utile şi utilizabile

Noţiunea de tip de conducere cu cea de stil de conducere se confundă, prin
anii ’60-’70 acestea fiind folosite nediscriminatoriu, Keth Davis găsind patru tipuri
de conducere: autoritară, custodială, suportivă, colegială, pe când Leonard Kazimer
vorbea de stiluri de conducere pozitivă sau negativă sau centralizată şi
descentralizată, cu timpul conturându-se ideea că tipul de conducere este ceva bazal,
pe când stilul este partea manifestată a acestuia. Francezul Olivier Gelinier compara
tipul cu stilul cu un iceberg, partea vizibilă fiind stilul de conducere (1/3 din iceberg),
iar partea nevăzută fiind tipul de conducere (2/3 din iceberg) (apud Zlate, M, 2004,
95). În ceea ce priveşte definiţia stilului de conducere, unii îl consideră în manieră
behavioristă, ca fiind o mulţime de caracteristici ale comportamentlui conducătorului,
iar alţii fac o diferenţieră netă între ele. De exemplu, Fried Fiedler este de părere
că noţiunea de comportament se referă la actele pe care leader-ul le angajează, în
timp ce stilul se referă la nevoile fundamentale, personale care motivează
comportamentul său, în timp ce comportamentul se schimbă, stilul rămâne acelaşi.
(apud Zlate, M, 2004, 96). Mielu Zlate (2004, 97) defineşte stilul de conducere ca
fiind „modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan
comporamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător”, latura atitudinal-
motivaţională şi cea comportamentală se regăsesc reunite în stilul de conducere,
interpretat situaţional. Tannenbaum şi Schmidt desprind trei categorii de factori
care determină stilul de conducere: factori care ţin de leader, factori care ţin de
subordonaţi, factori care ţin de situaţie. „conducătorul de succes este cel care se
înţelege pe sine, pe alţii, particularităţile situaţiei, îşi adaptează comportamentele
situaţiilor şi momentelor pe care le traversează. Rezultă de aici două caracteristrici
esenţiale ale conducătorilor de succes: receptivitatea şi flexibilitatea lor”, cei doi îşi
reiau teoria în 1973, introducând încă o categorie de factori, anume forţele situate
în afara
organizaţiei, forţele mediului social subliniind şi o altă idee: interacţiunea şi
interdependenţa forţelor, stilul de conducere fiind dat de modul în care leader-ul
acţionează în raport cu toate aceste forţe, urmând ca în anii ‘ 90 Handy să enumere
patru categorii de factori: leader-ul, subordonaţii, ambianţa, consonanţa sau
disonanţa acestor factori fiind determinante pentru stilul de conducere; factorii
generatori şi favorizanţi ai funcţionării stilurilor de conducere sunt pentru
factorilor determinanţi ai stilurilor de conducere, succesiunea şi interacţiunea lor în
timp, concomitenţa şi contingenţa lor (apud Zlate, M, 2004, 125).
Tipologiile stilurilor de conducere sunt impresionante, dat fiind faptul că se
fac raportări la trăsături de personalitate, variate de la o persoană la alta. După
numărul dimensiunilor luate în calcul, sunt tipologii uni, bi- şi tri dimensionale.
Tipologiile unidimensioanle au trei stiluri de conducere pe care Lewin, Lippitt şi White
le-au denumit: autoritar, democrat, liber (laissez-faire), (apud Zlate, M, 2004, 100),
la care N.R.F. Maier trasează încă trei stiluri intermediare:majoritar, liber şi
paternalist.
J.A. C. Brown descrie trei tipuri de conducători autoritari (strict, binevoitor,
incompetent) şi două tipuri de conducători democratici (democratul autentic şi
pseudodemocratul), iar R. Tannebaum, W. H. Schmidt adoptă abordarea situaţională
a stilurilor de conducere , realizând un continuum de compotamente ale
conducătorului (apud Zlate, M, 2004, 104).Descriem mai jos stilurile de conducere
după gradul de utilizare a autorităţii şi aria de libertate a subordonaţilor:

autoritar democratic
Utilizarea autorităţii de către manager
Domeniu de liberatate pentru subordonaţi
Managerul ia Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul

decizia şi o „vinde” prezintă prezintă prezintă defineşte permite
anunţă subordonaţilor decizia şi o propunerea problema, limitele şi subordonaţilor
subordonaţilor decizia pune în de decizie, primeşte cere să acţioneze
discuţie care poate sugestii şi grupului să între limitele
să suporte ia decizia ia decizia defi nite de
modificări finală superior
Figura 4. Stiluri de conducere după gradul de utilizare a autorităţii şi aria de libertate a

subordonaţilor (apud Zlate,M, 2004, 105)
În mod gradat, de la stilul autoritar la cel democratic, sunt descrise tipuri de situaţii
ale managerilor, făcând raportare la decizie: Managerul ia decizia şi o anunţă
subordonaţilor, Managerul „vinde” subordonaţilor decizia, Managerul prezintă decizia
şi o pune în discuţie, Managerul prezintă propunerea de decizie, care poate să suporte
modificări, Managerul prezintă problema, primeşte sugestii şi ia decizia finală,
Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia, Managerul permite
subordonaţilor să acţioneze între limitele definite de superior.

Pe măsură ce ne apropiem de stilul democratic, creşte gradul de libertateal
subordonaţilor şi scade gradul de utilizare a autorităţii. Dacă la stilul autoritar
managerul este cel care ia decizia, apoi o are luată, dar o „vinde”, o pune n discuţie,
prezintă o propunere de decizie care poate fi modificată, prezintă problema şi
aşteaptă sugestii pentru a lua decizia finală, prezintă limitele şi aşteaptă sugestiile
pentru a lua decizia, iar pentru gradul cel mai mare de libertate, prezintă limitele şi
permite subordonaţilor să acţioneze între aceste limite.
Tipologiile bidimensioanle sunt elaborate de Robert R. Blake şi Jane S.
Mouton pe baza ideii că în organizaţie există două dimenisuni fundamentale:
orienatrea conducătorilor spre producţie şi orientarea conducătorilor spre personal,
accentuând 5 tipuri din 81 existente (apud Zlate, M, 2004, 107):
9 9.1.Stil 9.9.Stil
manifestat de
populist centrat pe
grup
8
7
6
interes
5 5.5. Stil mediu

oscilant
4
Gradul de
3
2 1.1.Stil 1.9.Stil
problemele umane
secătuit centrat pe
sarcină
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Sla b
Slab
Gradul de interes manifestat faţă de imperativele producţiei
Figura 5. Grila managerului (Zlate, M, 2004, 107)
Stilul centrat pe sarcină consideră că eficacitatea unei conduceri se măsoară
în termeni de producţie şi profit, iar stilul populist pune accent pe problemele umane
în defavoarea producţiei, punând accent pe relaţiile interumane şi pe climat, stilul
mediu oscilant se manifestă prin faptul că de regulă conducătorul practică soluţii de
echilibrare, evită extremele, este conciliator, stilul centrat pe grup are interes mare
atât pentru oameni, cât şi pentru producţie; stilurile propuse

de Blake şi Mouton ar putea fi considerate „stiluri pure”, pot fi rezultate ale unei
conjuncturi, în combinaţie pot determina stilurile derivate sau pot fi mascate,
cunoscând fiind faptul că în realitatea există un stil dominant şi un stil de rezervă,
utilizat atunci când cel dominant este inaccesibil, fapt ce în practică nu se pot găsi,
decât în anumite momente ale unui conducător (Zlate, M, 2004, 109-111).
Nu poate fi definit care dintre cele cinci tipologii sunt ideale, cunoscând fiind faptul
că eficienţa este dată şi de factori contextuali. Psihosociologul francez Dominique
Chalvin consideră că leaderii sunt orientaţi către două dimensiuni: angajament şi
cooperarea în muncă, iar în funcţie de dimensiunea căreia îi dau importanţă, există
mai multe tipologii: T-întreprinzătorul (prioritate angajării), P- participantul
(prioritate cooperării), alţii acordă în egală măsură importanţă angajării şi cooperării,
pentru nivel scăzut fiind G-organizatorul, pentru nivel mediu fiind R- realistul, iar
pentru nivelul maxim fiind M- maximalistul. De la aceste cinci tipuri s-au dezvoltat
cinci stiluri ineficace: T”-tehnocratul (autocratul), P’- paternalistul (demagogul) , G’-
birocratul, R’-oportunistul, M’-utopistul (modernistul); identificarea stilului de
conducere este propusă de autor printr-un chestionar, el determinând şi proprţia în
care un leader este înclinat spre un stil eficient sau spre un stil ineficient. (apud
Zlate, M, 2004, 120). Tipologiile tridimensionale sunt obţinute fie prin adăugarea unei
dimensiuni la tipologiile bidimensionale, fie prin stabilirea de la bun început a trei
dimensiuni, de exemplu, la orientarea spre sarcină şi orientarea spre relaţiile umane,
Reddin adaugă orientarea spre randament sau productivitate; conducătorul orientat
în mare măsură către cele trei dimensiuni este cel ideal, fiind denumit şi Realizatorul,
la polul opus fiind cel dezintersat de toate cele trei dimensiuni, Negativul, cel care
se centrează numai pe sarcină este Autocratul, doar pe relaţii este Altruistul şi doar
pe randament/productivitate este Birocratul; în funcţie de context, stilurile
abordate pot fi eficiente sau mai

puţin eficiente, dar, ceea ce este foarte important de subliniat este că Reddin
vorbeşte despre flexibilitate comportamentală (definită ca şi capacitatea
conducătorului de a se adapta la mai multe stiluri eficiente), rezistenţă la stil
(tendinţa conducătorului de a –şi menţine acelaşi stil, indiferent de context), stil în
derivă (schimbarea stilului pentru reducerea presiunii, nu pentru creşterea
eficienţei) şi rigiditate de stil (menţinerea unui stil inadecvat şi rigid); tipologia lui
Bales combină cele două dimensiuni, centrarea pe sarcină şi centrarea pe relaţii,
aceastea două întrepătrunzându-se, cu un factor octogonal, denumit activitate sau
superioritate sau realizare individuală; a stabilit următoarele tipologii: adevăratul sau
bunul leader (cu valori crescute la toţi cei trei factori), specialistul sarcinii (cu valori
ridicate la sarcină şi activitate, dar redus la simpatie), specialistul social (cu valori
crescute la simpatie, dar scăzut la ceilalţi doi factori), deviantul supraactiv (valori
crescute la activitate, dar scăzute la sarcină şi la simpatia celorlaţi), deviantul
subactiv sau ţapul ispăşitor (valor scăzute la toţi cei trei factori); Dalena şi Anderson
au dezvoltat tipologiile de nonleaderi: nemulţumitul (guraliv, certăreţ, cu tendinţa de
a subevalua munca celorlalţi), arogantul (infatuat, critic, care inspiră teamă), infidelul
(incapabil de a se ataşa de cineva, fără a fi constant), fricosul/temătorul (copleşit de
complexitatea sarcinilor) (apud Zlate, M, 2004, 112- 116).
Metode de măsurarea stilurilor de conducere sunt numeroase.Determinarea
stilului de conducere este utilă, tendinţa aceasta fiind dezvoltată în perioada 1960-
1976 în care au fost realizate peste 100 de scale de măsurare a stilurilor de
conducere. De exemplu, scala LPC (Least preffered co-worker realizată de Fred
Fiedler) constă în diagnosticarea stilului de conducere prin faptul că leaderii sunt
determinaţi să se gandească la subordonatul cu care au lucrat cel mai greu în cariera
lor, pe care o descriu cu o serie de adjective bipolare. În urma scorului

încercuit, se poate măsura dacă conducătorul este orientat spre realţii sau spre
sarcină. Mai mult, însuşi autorul a considerat că LPC poate măsura chiar atitudini şi
motivaţii, iar atunci când leader-ul însuşi îşi măsoară stilul de conducere, putem vorbi
de autodiagnostic; o altă metodă de măsurarea stilurilor de conducere este a lui
William Marston, cunoscută şi sub numele de „metoda culorilor”- aceasta face
referire la psihologia culorilor promovată de Carl Gustav Jung prin care fiecărei
tipologii îi corespunde o culoare-sunt clasificate în funcţie de tendinţa leader-ului de
a accepta sau de a respinge, ca şi de tendinţa de a se arăta favorabil sau ostil
mediului, iar Jung diferenţiază două categorii de funcţii: gândire/sentiment şi
senzaţie/ intuiţie, în funcţie de două atitudini : extraverşi şi introverşi: albastru-
conformitate, roşu-dominanţă, verde-stabilitate, galben-influenţă (Zlate, M, 2004,
118- 121)
În 1942, Jolande Jacobi obţine discul culorilor şi stilurilor manageriale, suprapunând
clasificarea culorilor pe clasificarea tipurilor psihologice, obţinând 4 stiluri pure de
conducere: conducător/leader (roşu), promotor (galben), suportiv (verde), evaluator
(albastru), şi 4 stiluri din două culori: motivator ( roşu şi galben), facilitator ( galben
şi verde), coordonator (verde şi albastru), care, deşi aplicată pe 3 milioane de oameni,
totuşi, metoda nu este validată; Mielu Zlate, pronind de la cele şase tipuri de
activităţi pe care le derulează un leader- luarea deciziilor, stabilirea sracinilor de
lucru, repartizarea sarcinilor, formarea grupurilor, participarea la activitate a
conducătorului, aprecierea activităţii, se formulează şase întrebări, fiecare însoţită
de 3 variante de răspuns, care să modeleze cele trei tipuri de conducere stabilite
de Lewin, iar o altă metodă este cea prin care se stabilesc trei întrebări referitoare
la orientarea leader-ului către sarcină şi altele trei referitoare la relaţiile umane,
însoţită de o scară de atitudini de tip Likert, în funcţie de răspunsuri, se poate
determina stilul de conducere; Ileana Ursu, Dan

Stegăroiu şi Ioan Rus în 1978 propun o metodologie interesantă de determinare a
stilului de conducere: elaborarea chestionarului, construirea matricelor standard,
calcularea probabilităţilor de stil şi a scorurilor individuale, identificarea stilului de
muncă a fiecărui subiect,în funcţie de modalitatea în care toate acestea se combină,
se pot diagnostica cinci tipuri de conducere: autoritar, consecvent autoritar,
democrat, consecvent democrat, echilibrat, iar Filaret Sîntion propune în anul 2000
un chestionar de 30 de întrebări, fiecare cu câte două variante de răspuns, în funcţie
de scorurile obţinute se determină trei tipuri de conducători: profilul 1 (conducător
centrat pe sarcină), profilul 2 (conducător centrat pe personal), profilul 3
(conducător echilibrat); Adrian Neculau consideră că între climat şi stilul de
conducere este o foarte strânsă corelaţie , climatul determinând stilul de conducere,
pe când Ioan Moraru consideră că funcţiile conducerii au impact direct asupra stilului
de conducere, iar Dumitru Cristea selectează doar unul ca fiind factor determinant
al stilului de conducere, anume particularităţile sarcinii, acestea fiind viziuni
unidimensionale; Cătălin Zamfir inventariază 11 factori: legaţi de om ( pregătirea
cunoaştere disponibile pentru luarea deciziilor); Mielu Zlate consideră că nu
contează numărul factorilor, ci semnificaţia, ponderea şi corelaţia lor, considerând
că accentul trebuie pus pe relaţia dintre grup şi personalitate ca factor generator al
stilului. (apud Zlate, M, 2004, 122-126).
personale, psihologice ale conducătorilor), H. Schaffer aminteşte de dualitatea

împlinirea unor nevoie ascunse ale manageri şcolarilor; Kets de Vries vorbeşte despre
„iraţionalitatea managerilor şcolari” este piedică în succesul organizaţiei, anumite
patologii de tip nevrotic, schizoid, paranoid, depresiv, obsesiv, isteric ale
conducătorului nu fac altceva decât să dezvolte patologii organizaţionale, iar Alain
Kerjain susţine că principala caracteristică a conducătorului ce asigură succesul
organizaţional este caracterul, explicând că, organizaţiile, aflate sub trei şocuri:
şocul societăţii informatizate, şocul mondializării şi şocul civilizaţiei şi ştiinţei,
trecându-se de la organizaţia tip dinozaur (cu structuri şi ierarhii rigide) la cea de
tip banc de peşti, în care membrii se mută repede dintr-un punct într-altul, la
receptarea unui semnal. Dacă în anii ’80 în organizaţie, accentul se punea pe motivaţie,
în anii ’90 pe competenţe transferabile, în anii 2000 trece în primul plan formarea
caracterului, aceasta fiind condiţia fundamentală pentru o organizaţie de succes,
lipsa caracterului leaderilor dând fragilitate organizaţiei. (apud Zlate, M, 2004, 149-
152).
2. Management, leadership şi inovaţie – analize conceptuale (filosofie)
2.1. Management-etimologie şi definire a conceptului
Managementul, început ca o artă a conducerii şi devenit ulterior o ştiinţă (cu domeniu
propriu de investigaţie, limbaj specific, legi, principii, sistem de metode de
cercetare), a fost la începuturi teoretizat de F. W. Taylor („Principii şi metode ale
conducerii ştiinţifice”, 1911) şi H. Fayol („Administraţia generală şi industrială-
prevedere, organizare, comandă, coordonare, control”, 1920), aceşti autorii fiind
bine-cunoscuţi ca „părinţi” ai domeniului (Cristea, Sorin, 2003,9). Definit în
Dicţionarul enciclopedic (2001) ca „acel proces prin care se coordonează, se conduc,
se planifică şi se controlează activităţile desfăşurate într-o organizaţie, astfel încât
să se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maxim de eficienţă”, în ultimele trei
decenii, conceptul de management şi-a găsit din ce mai mult aplicabilitate şi în aria
conducerii instituţiilor de învăţământ.

Elemente de management au fost identificate încă din vremuri străvechi, dacă ne
gândim la marile evenimente istorice (ex. construirea piramidelor, organizarea
imperiilor etc).
Cuvântul „management” are o semantică complexă. Specialiştii susţin că provenienţa
lui este de origine latină, „manus”-mână, iar ca expresie literară manevrare, pilotare,
conducere, strunirea cailor, fiind preluat în limbile romanice, fr. manege, it. maneggio,
din acestea în limbile anglo saxone, engl. to manage-a reuşi, a conduce, a rezolva, a
face faţă la, a dirija, a stăpâni, a se descurca, a găsi mijloace, a reuşi, a se pricepe
să, a cârmui, a duce la bun sfârşit. În zona anglo-saxonă regăsim definite şi cuvinte
din familia sa de cuvinte (engl. management – activitatea/arta de a conduce, abilitate,
organizare, reuşita în atingerea obiectivelor, adoptarea deciziilor optime în
proiectarea şi realizarea proceselor, manager-conducător, administrator,
organizator, manager şcolar, coordonatorul unei echipe) (Cornescu, 1994, 18).
Conform academicianului Ion Coteanu, la români, noţiunea de „manager” definea o
persoană care se ocupa de un sportiv, de un artist, uneori de o trupă de muzicanţi, de
actori, în temeiul unei înţelegeri verbale sau scrise. Din această perspectivă,
managerul pregătea toate activităţile care trebuiau realizate cu scopul de a obţine
succesul financiar al clientului său. (apud Cornescu, 1994, 20). Enumerarea sensurilor,
scoate în evidenţă două accepţiuni ale termenului, existente astăzi în limba română:
sensul larg- activitate umană complexă de pregătire, concepere, organizare,
coordonare, adminstrare a elementelor implicate în atingerea unor obiective şi sensul
restrâns-conducere operativă curentă (apud Cojocaru, 2004, 25).
Sorin Cristea (2003, 9) remarcă faptul că noţiunea de „management” provine din
economie unde a apărut nevoia ţinerii în frâu a producţiei, având sensul de „a ţine în
mână, a ţine în frâu”. Alte sensuri pe care le-a căpătat acest concept: a duce ceva la
bun sfârşit, a prevedea, a planifica, a organiza, a conduce, a conduce, a coordona şi a
controla (Henry Fayol); a decide, planifica şi reglementa activităţile unor oameni care
lucrează pentru un scop comun, care face ca rezultatul să fie şi eficient şi economic;
a dirija aspectele tehnologice, comerciale şi umane ale unei situaţii, în scopul obţinerii
unui progres substanţial pentru domeniul respectiv de activitate; a asigura
organizarea sistematică a resurselor economice2. „Managementul este practică, nu
ştiinţă. Managementul este o funcţie socială, care este încorporată în tradiţia
valorilor, obiceiurilor, credinţelor” (Drucker, Peter, 1974, 23). E. Peerson şi
E. Plowmen consideră că managementul este „o tehnică prin care scopul şi obiectivele
unui anumit grup sunt stabilite, clasificate şi realizate”; pe când Lawrence A Appley
consideră că “ managementul reprezintă dezvoltarea oamenilor şi mai puţin direcţia
lucrurilor”, Newman, Summer and Warren îl consideră ca fiind strădania tuturor de
a funcţiona adecvat3 (apud Aquinas, 2007, 8-9). Corneliu Russu susţine că
managementul „desemnează ştiinţa conducerii organizaţiilor socio- economice şi
conducerea ştiinţifică a acestora, atribuindu-i trei sensuri: „o ştiinţă, adică un
ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe-concepte, principii, metode şi tehnici-
prin cae se explică,în mod sistematic fenomenele şi procesele care se produc în
conducerea organizaţiilor”, „ o artă care reflectă latura pragmatică şi care constă în
măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitelor situaţii, cu rezultate bune,
în condiţii de eficienţe, cunoştiinţe ştiinţifice”, „ o stare de spirit specifică,
reflectată de un anumit fel de a vedea, a dori şi a a accepta progresul” (Goldman,
2010, 40). Opinia specialiştilor americani Ivanchevich, Donnely, Gibson care afirmă
că, deşi nu putem defini exact managementul „el este un proces care implică anumite
funcţii şi activităţi pe care managerul trebuie să le îndeplinească. El se foloseşte de
anumite principii în conducere care sunt general acceptate şi care

ghidează gândirea şi acţiunile sale”. (apud Goldman, 2010). Courtland Bouee, în cartea
sa „Management“ defineşte managementul ca fiind procesul de îndeplinirea scopurilor
organizaţiei, planificând, organizând, conducând, controlând eficient şi eficace
resursele umane, materiale, fizice, finanaciare şi informaţionale.
Alte definiţii ale managementului (apud Aquinas, 2007, 8-9)
 Joseph Massie –Managementul este definit ca un proces prin care o echipă
direcţionează activităţi spre un scop comun .
 George R Terry-Managementul este un proces distinct, constând în
planificare, organizare, de acţiune şi control realizat să ducă la îndeplinire obiectivele
utilizând oamenii şi resursele.
 James L Lundy-Managementul este în principal ţinta de a planifica,
coorodona, motiva şi controla eforturile către anumite obiective.
 Mary Cushing Niles – Managementul bun sau managementul ştiinţific
îndeplineşte obiective sociale cu utilizarea foarte bună a resurselor umane şi energia
material, timpul cu satisfacţia atât pentru participanţi şi pentru public (clienţi).
Remarcăm că există trei tendinţe în definirea managementului. Prima este axată pe
realizarea obiectivelor, pe funcţiile managementului de proiectare, organizare,
conducere, control, monitorizare, a doua pune accent pe factorul cheie al procesului
de management, omul, în toate etapele şi pentru îndeplinirea funcţiilor
managementului, iar a treia pune accent pe toate categoriile de resurse, inclusiv cele
umane.
Managementul şcolar a traversat etapa empirică ajungând la cea de abordare
ştiinţifică, sistemică, funcţională, în vederea sporirii eficacităţii, a asigurării
realizării finalităţilor propuse. Teoretizarea managementului educaţional în şcoala
românească are ca deschizători de drumuri pe Popescu V. Vasile (1973), I. Jinga

(1988, 1993) şi E. Joiţa (1995). Trei categorii de factori sunt importanţi în definirea
managementului: unul dintre ele presupune că obţinerea şi combinarea diferitelor
categorii de resurse necesare realizării scopurilor organizaţionale, după cum spune
Longenecker sau coordonarea acestor resurse orientată spre aceeaşi finalitate cum
spune Pride, din această perspectivă insistându-se pe natura resurselor care urmează
a fi obţinute, din toate cele patru categorii: materiale, umane, financiare,
informaţionale; o a doua direcţie face referire la precizarea ansamblului, acţiunilor,
funcţiilor care permit coordonarea resurselor şi realizaea scopurilor organizaţionale,
observat de Henri Fayol care identifică funcţiile managementului: prevederea şi
planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea, controlul, preluate, consolidate,
îmbunătăţite de majoritatea autorilor; cea de a treia direcţie legate de direcţia de
definire a managementului se referă la însuşirile şi abilităţile managerului,
majoritatea autorilor grupându-le în trei categorii: conceptuale (capacitatea
managerului de a vedea organizaţia ca întreg, de a gândi strategic, de a lua decizii pe
termen lung), umane (capacitatea managerului de a lucra cu oamenii şi prin intermediul
lor, de a motiva oamenii, de a fi eficient, de a se implica în soluţionarea conflictelor),
tehnice (înţelegerea sarcinilor specifice, cunoaşterea foarte bună a echipamentelor,
a metodelor, tehnicilor în activităţile de producţie, financiare sau de marketing);
Louis A. Allen menţine cele cinci funcţii ale lui Fayol şi le umple de conţinut: funcţia
de planificare, funcţia de organizare, funcţia de organizare, funcţia de coordonare,
funcţia de motivare, funcţia de control, în timp ce Daft enumeră numai patru funcţii
ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea, controlul, celelalate, cum
ar fi selecţia personalului, comunicarea, luarea deciziilor fiind considerate adiţionale
la funcţiile primare, definind că „managementul este atingerea scopurilor organizaţiei
într-o manieră eficientă şi efectivă prin planificarea, organizarea, conducerea şi
controlul
resurselor”; funcţiile managementului depind de organizaţie, dar şi de nivelul de
management, desprinzându-se trei niveluri: manageri şcolaride vârf, manageri
şcolaride mijloc, manageri şcolaride primă linie. În funcţie de specificul activităţii,
există manageri şcolari financiari, de resurse umane, de marketing, de cerecetare,
de dezvoltare. Diferenţierea între manageri şcolari se face pentru că ponderea
activităţilor diferă, de exemplu, manageri şcolaride vârf alocă mai mult timp
planificării strategice, previziunii decât cei de primă linie, iar În anii 80 preşedintele
Asociaţiei Americane de Management definea managementul
„managementul face să meargă lucrurile prin oameni”, iar în momentul de faţă
definirea este, conform lui Montana „managementul lucrează cu şi prin oameni pentru
a îndeplini atât obiectivele organizaţiei cât şi ale membrilor săi” (Zlate, M, 2004, 168-
171)
Nevoia de a rezolva probleme noi apărute a determinat apariţia unor forme
noi de management, denumirea lor fiind dată de însăşi factorii care au determinat
apariţia tipului de management: managementul fără frontiere a fost detreminat de
extinderea organizaţiilor dincolo de frontierele unei ţări-Bartllet, Ghoshal;
managementul intercultural are la bază necesitatea cunoşterii diferenţelor
intercurturale-Gauthey, Xardel; managementul haos a răsărit din metafora
„organism viu” a organizaţiei, din tendinţa haosului, cu insistenţă pe instabilitae şi
entropie-Peters; self-managementul redimensionează tendinţa manageri şcolarilor de
a se autoconduce întâi pe ei, înainte de a o face cu alţii-Korenbilt; managementul
valorilor este centrat pe analiza valorilor personale şi organzaţionale-Blanchard, O
Connner; turbo-managementul sau managementul accelerator care face mai rapidă şi
mai eficientă conducerea-J. Denis, B. Moulin; managementul/managerul mitic centrat
mai întâi pe persoana lui, apoi pe organizaţie şi în al treilea rând pe oamenii din
organizaţie, îşi asumă responsabilitatea propriei vieţi, reconciliind viziunea

personală cu cea a organizaţiei, dezvoltă o mentalitate anteprenorială în vederea
obţinerii succesului individual şi organizaţional-Michael Geber ( apud Zlate, M, 2004,
203).
Managementul multiplicator este creat de Andrew Grove, fondatorul
coroporaţiei americane INTEL şi are la bază trei idei fundamentale: diferitele tipuri
de acţiuni, (fondare, organizare, gestiune), se transformă în rezultate, fiecare
producător produce ceva; majoritatea activităţilor unei organizaţii nu sunt ale
individului, ci a unei echipe, ceea ce înseamnă că randamentul unui manager este egal
cu randamentul persoanelor din subordinea sa, măsurată în puterea sa multiplicatoare
pozitivă; performanţa unei echipe nu este bună decât dacă şeful ei ştie cum să obţină
o performanţă maximală a tutror indivizilor care o compun. Acest tip de management
este funcţional nu numai în organizaţiile americane, ci şi în cele franceze. (apud Zlate,
M, 2004, 204).
Managementul participativ este cea mai veche formă, a fost propusă de Mc
Gregor şi Rensis Likert, înlocuieşte teoriile vechi ale controlului şi îndrumării
excesive cu cele ale integrării scopurilor individuale în cele ale organizaţiei; dacă anii
’60-’70 au fost aproape sufocaţi de managementul participativ (conducerea prin
obiective, grupuri care se autoconduc), anii ’80-’90 au adus cu ei o serie de elemente
noi, extensia şi diversificarea organizaţiilor, noi tehnologii informatice,vechea formă
de management participativ nu mai putea fi aplicată, fapt pentru care în Franţa apare
o nouă varianta a managementului participativ, a lui Pierre Gouguelin, psihologul
francez pornind de la ideea lansată în sociologie conform căreia membrii organizaţiiei
sunt actori sociali; acesta este de părere că, la un examen mai atent, unii oameni
creează şi decid, alţii produc, execută, unii sunt autori, alţii sunt actori, unii regleză
jocul social, alţii se supun voinţei autorilor (apud Zlate, M, 2004, 211). Cele trei forme
de autoritate ale autorilor-legitimă, de

competenţă, carismatică- sunt rezultatul a trei mari surse –puterea statutară,
puterea de fapt bazată pe bogăţia cunoştinţelor şi informaţiilor, puterea legată de
caracteristicile personale posedate de conducători, iar Gouguelin propune
restructurarea relaţiilor dinte autori şi actori, câţiva autori nu pot sta faţă în faţă
cu mii de actori, datorită faptului că organizaţiile sunt pline de autori şi coautori,
care nu sunt egali în capacităţi, ci în drepturi, este necesară începerea recunoaşterii
şi stimei reciproce, prin care un coautor dotat să aibă această stare faţă de unul mai
puţin dotat, dar care poate avea idei interesante, împreună cu Guy Mitrani a elaborat
şi a pus în practică o nouă metodă de management participativ, numită PRADO (P-
proces, RA-cercetare-acţiune, D-dezvoltare, O-om şi organizaţie), fiind vorba de
nişte acţiuni care conduc la dezvoltarea împreună a oamneilor şi a organizaţiilor,
aceştia fiind condamnaţi să se dezvolte împreună. (apud Zlate, M, 2004, 212). Ca
atare, metoda se fundamentează pe şase idei esenţiale: organizaţia este formată din
autori şi coautori interdependenţi, care se respectă; fiecare problemă trebuie
rezolvată la nivelu la care a fost formulată şi de către cei care au formulat-o;
organizaţia trebuie să-şi formeze voluntar, deliberat oamenii; fiecaremembru
trebuie să deţină şi să nu primească de-a gata informaţia care îi este necesară;
distribuirea puterii reflectă distribuţia cunoştinţelor (a şti, a şti să faci, a şti să fii);
în organizaţii comunicarea trebuie să fie maximală, pentru a se ajunge la un mod de
gândire comun şi eficient; pentru a fi evitate dificultăţile care pot pune în pericol
realizarea dezideratelor enunţate, Gougelin propune nişte dispozitive de reglare:
dreptul la eroare (care nu înseamnă dreptul la ceeaşi eroare), munca în echipă care
permite elaborarea unui limbaj comun;coordonarea la fiecare nivel ierarhic cu privire
la deciziile luate, însoţită de informarea nivelurilor superioare, pentru a se asigura că
soluţiile sunt conforme obiectivelor generale ale organizaţiei (apud Zlate, M, 2004,
213)
Managementul intuitiv este propus de Meryem Le Saget, apărut în 1992,
argumentele pornind de la modurile cunoaşterii umane, intuitiv şi raţional, fiecare cu
specificul şi cu valenţele sale (Zlate, M, 2004, 215). Pracurgerea etapelor de
tranziţie se poate face prin trecerea de la managementul raţional la cel intuitiv,
leader-ul modern putând ajunge la aceasta prin: construirea unei viziuni inspiratoare,
comunicarea autentică, elaborarea stilului eficacităţii personale, descoperirea
surselor motivaţiei, depăşirea nevrozelor organizaţiei, înţelegerea treptelor
iraţionalului, crearea consensului, reinventarea timpului, a trăi în inteprinderea-
proces (Zlate, M, 2004, 221). Autoarea consideră că managerul ideal este cel care
realizează un echilibru între raţional şi intuitiv, iar Mielu Zlate consideră că acesta
este managerul creativ (Zlate, M, 2004, 222).
Alte dimensiuni ale managementului: managementul schimbării, managementul
curriculum-ului, managementul stresului, managementul conflictului, managementul
timpului, managementul resurselor umane, managementul calităţii, managementul
inovării, managementul riscului, managementul cunoaşterii, managementul de proiect,
managementul financiar.
În ceea ce priveşte managementul schimbării, este pus în vedere din cauza faptului
că organizaţiile sunt dinamice, se nasc, cresc, se multiplică, se dezvoltă, se
diversifică, se unifică, se asociază, trec prin crize, dispar.Jones (2004, 301) spune
că schimbarea organizaţională este un proces prin care organizaţiile se
restructurează, îşi redefinesc structurile şi culturile prezente, în scopul sporirii
eficienţei (Preda, M, 2006, 124). Tensiunile care se pot crea sunt: între dorinţe şi
impunere, deseori impuse, între schimbarea planificată şi cea neplanificată, între
planificare şi schimbare (Cap.6. Leading and managing change Garrett, Viv, 2004, 72).
În timpurile schimbării, profesoriii pot fi flexibili, adaptabili şi creativi, promovarea
creativităţii în rândul cadrelor didactice fiind provocarea fundamentală

a leadership-ului în secolul 21.( Stoll, Louise and Temperley, Julie,2009, 65). Pentru
a face faţă schimbărilor, managerii şcolari trebuie să aibă o perspectivă mai largă,
diferită de cea tradiţională, iar şcoala trebuie să devină o adevăraă organizaţie care
învaţă, Petre Drucker spunea “marele pericol în timpurile tulburi, nu sunt
turbulenţele, ci acela de a acţiona cu logica trecutului” (apud Williams, Peter, 2008,
223-225)
În ceea ce priveşte managementul proiectului, Marian Preda (2006, 140)
spune că „proiectul este un efort organizat cu caracter temporar sau ciclic, netestat
anterior de iniţiator, ce presupune asumarea unui risc, mobilizarea unor resurse
umane, a unui buget şi o planificare a activităţilor în vederea atingerii unui scop
predefinit”.
Managementul resurselor umane presupune o filosofie a managementului
indivizilor, bazată pe convingerea că succesul organizaţiei depinde de resursele
umane, urmărind recrutarea, recompensarea resurselor umane, dezvoltarea
competenţelor (Preda, Marian, 2006, 26). Managementul resurselor umane- concepte
în aceeaşi arie cu selecţia personalului, integrarea în organizaţie, comportament,
formarea personalui, cultura organizaţională, motivarea personalului, evaluarea
performanţelor. Investiţia în resursa umană poate aduce câştiguri pe termen lung
”(Pânişoară, G, Pânişoară,I.O., 2004, 5), iar în momentul angajării, orice persoană
capătă un statut.Un proces de selecţie eficient aduce cu sine indici pozitivi la
închegarea echipei, pe când o selecţie ineficientă costă foarte mult: costul recrutării,
costul instruirii, costuri ale greşelilor angajaţilor, alături de insatisfacţia echipei
(Pânişoară, G, Pânişoară, I.O., 2004, 29). Criteriile se selecţie a personalului sunt:
criterii profesionale (legate de postul care urmează a fi ocupat), criterii personale
(caracteristicile persoanei ), criterii organizaţionale (criterii care ţin de integrarea
în cultura organizaţională). Un element important

este acela al integrării în organizaţie. O persoană care se alătură unei organizaţii
intră în contact cu o nouă lume, cu experienţe, stiluri, provocări noi, fiind un schimb
între angajaţi şi organizaţie, fiind un schimb între angajat şi organizaţie, angajatul
trebuie să se acomodeze cu cultura organizaţională. Evaluarea performanţelor
angajaţilor trebuie înţeles ca un motivator pentru performanţele viitoare,
operaţionalizat în trei paşi: măsurare (stabilirea determinanţilor cantitativi a
criteriilor), apreciere (ataşarea unui element de valorizare a măsurării) şi decizie-
situarea aprecierii la într-un sistem de notare (Pânişoară, G, Pânişoară,I.O., 2004,
139-140). În procesul de monitorizare se utilzează feed back-ul care poate fi pozitiv
(apreciere imediată), negativ (eliminarea comportamentelor negative) şi formativ-un
fel de feed back negativ de genul „haideţi să nu mai facem erorile anterioare...”
(Pânişoară, G, Pânişoară,I.O., 2004, 141-158).
Managementul conflictului este din ce în ce mai important, întrucât este
parte importantă a vieţii manageriale. Du Brin (2005, 147) spune că „manageri şcolari
consumă între 20 şi 30% din timpul lor de muncă cţionând direct sau indirect pentru
rezolvarea conflictelor”, conflictul reprezintă procesul de apariţie, escaladare şi
rezolvare a unor situaţii în care scopurile, obiectivele, interesele unor indivizi sau
grupuri din cadrul organizaţiilor sunt divergente, în funcţie de cine se află în conflict,
pot fi grupate în: interpersonale şi intergrupale, în funcţie de forma de manifestare
sunt: explicite (manifeste) şi latente (acoperite, mocnite), iar în funcţie de natura
divergenţei sunt : conflict de rol (poate fi evitat prin delimitarea clară a rolurilor) şi
conflict de scop (apare din cauza scopurilor diferite a grupurilor diferite); Thomas
(1997) propune cinci modalităţi de abordarea conflictului: evitarea (presupune
ignorarea conflictului), compromisul (stoparea sau amânarea unui conflict prin
negociere), competiţia sau confruntarea (presupune un perdant şi un câştigător),
adaptarea (presupune redefinirea poziţiilor,îngăduinţă) colaborarea

(transformă lupta în câştig ce duce la colaborare) (apud Preda, Marian, 2006, 118-
122).
Managementul inovaţiei este un domeniu de cercetare al managementului specializat
care are ca scop crearea de strategii pentru introducerea în cadrul organizaţiei a
noilor tehnologii, a proceselor şi a produselor inovatoare (Tidd, Bessant şi Pavitt,
2005; Burgelman, Christensen şi Wheelwright, 2003). Până astăzi, mulţi cercetători
şi practicieni consideră că inovaţiile se dezvoltă liniar, începând de la cercetarea de
bază şi ştiinţa aplicată până la stadiul experimental şi prototipuri, urmate de
introducerea pe piaţă şi penetrarea acestora.Acest proces este văzut ca fiind
raţional, având loc în interiorul limitelor companiei şi ale partenerilor ei. Comunicarea
joacă doar un rol minor în acest caz. Este redusă la ultimul pas al modelului liniar şi
conceptualizată ca instrument de susţinere a răspândirii inovaţiilor, spre exemplu
adresându-se doar leaderilor de opinie şi categoriei de "early adopters" (Rogers,
2003).
Managementul timpului reprezintă o dimensiune importantă a activităţii
managerului, urmărindu-se eficientizarea lui. Timpul mangerului este limitat, iar
pentru a fi eficientizat trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: managerul
trebuie să aibă în vedere planul general de activitate, secvenţa de plan
corespunzătoare perioadei de timp în care se află, atribuţii personale, sarcinile
majore ale celorlalţi pe perioada dată. În altă ordine de idei, managerul trebuie să îşi
fixeze cu claritate ce are de făcut (Niculescu, M. R. Cap 1. în Management
educaţional, Institutul Român de Management Eduucaţional, 2003, 62).
Managementul stresului poate reprezenta modalitatea de atenuare a
conflictului. Sursele de stres sunt extrem de diversificate, mai ales pentru manager,
aceste cauze posibile, fiind: comprtamentru elevilor, schimbări în planul educaţiei,
lipsa de resurse, presiunea timpului, conflicte interne, ethos şcolar care

nu susţine activitatea managementului, toate acestea manifestându-se prin:
frustrare, apatie, iritabilitate, agresivitate vizibilă sau mascată, lipsa de implicare;
prevenirea stărilor de stres se poate face prin: self-management, identificarea
sarcinilor care irosesc timpul inutil şi eliminrea lor, asistenţă specilaizată,
optimizarea măsurilor(Niculescu, M. R. Cap 1. în Management educaţional, Institutul
Român de Management Eduucaţional, 2003, 64).
Managementul momentului este un concept nou apărut, în strânsă legătură cu
cel de „fiinţă umană profesionistă” al lui Jim Bagnola („professional human being”),
premisa productivităţii în orice organizaţie. El are următoarele etape: situaţia,
interpretarea ta (evaluarea internă a situaţiei), răspunsul tău (cum alegi să
reacţionezi).În etapa a doua, subiectul este „prizonierul momentului”, iar răspunsul
este sinonim cu etapa premergătoare găsirii soluţiei şi/sau cu luarea deciziei.Cu alte
cuvinte, vorbim de controlul reacţiei şi luarea deciziei cele mai bune în etapa de
răspuns.(Bagnola, Jim, 2011, 140)
Management strategic şi management operaţional sunt două dimenisuni de
nivel ale managementului, pentru nivelul general, strategic, precum şi pentru nivelul
imediat (de exemplu, vorbim de management strategic pentru finalităţile pe termen
mediu şi lung, respectiv pentru cele pe termen scurt). Pentru a face faţă societăţii
bazate pe cunoaştere, într-un studiu din 2005, OECD concluziona că „opţiunile
strategice nu trebuie doar să vizeze o reformă, ci trebuie să reinventeze sistemele
educaţionale în aşa fel încât tinerii de azi să facă faţă provocărilor de mâine” (apud
Pont, Beatriz, Nusche, Deborah, Moorm, Hunter, 2008, 21). După Marian Preda,
managementul, „procesul de exercitare şi facilitare a controlului şi coordonării în şi
între departamentele unei organizaţii”, are trei niveluri: managementul general
(formulează strategiişi politici), managementul de nivel mediu (la nivelul
responsabililor cu administrarea resurselor), managementul de nivel inferior

(supervizează şi dirijează activitatea angajaţilor) (Preda, Marian, 2006, 24). La
nivelul fiecărei organizaţii vorbim de top management sau CEO, managementul de
mijloc („midle management”) Kinard, J (1998,143) vorbeşte de: managementul de vârf
(„top management”) la nivelul căruia se stabilesc strategiile, managementul
intermediar („midle management”) vizează implementarea strategiilor şi
managementul operativ („first level management”), deşi Fry, Rubin , Plovnik (1981) au
arătat că manageri şcolaride la nivelul mediu sunt influenţaţi de nivelurile superioare
şi inferioare (apud Vansina, Leopold, 2010,285).
În ceea ce priveşte etape ale managementului, unii autori le definesc astfel:
managementul cuprinde trei etape: gata, foc, scop, iar barierele care pot apărea:
personale, psihologice, organizaţionale, bariere de putere (apud Cap.6. Leading and
managing change Garrett, Viv, 2004, 85)
Funcţii manageriale: funcţia de proiectare, funcţia de organizare, funcţia de
evaluare, funcţia de reglare, funcţia de decizie, funcţia de perfecţionare, funcţia de
îndrumare şi control (Molan, Vasile, 2007, 108-110), o altă împărţire se referă la două
categorii mari: funcţii cu acţiune secvenţială şi funcţii cu acţiune constantă;
primaare: categoria de funcţii centrate pe dimensiunea sarcină (analiza- diagnoza,
organizarea, proiectarea- cu subfuncţii de planificare şi programare, implementarea
programelor-cu subfuncţiile conducere operaţională, control şi evaluare secvenţială),
centrate pe dimensiunea umană (organizarea grupurilor, formarea echipelor), iar cea
de a doua are decizia, circulaţia informaţiei şi centrate pe dimensiunea umană
(motivarea oamenilor, participare, dezvoltare personal a fiecărui individ, negociere,
prevenirea şi rezolvarea conflictelor) (Niculescu, R, 2003, 30). Munca managerului
şcolar este foarte importantă şi include mai multe roluri: responsabilităţi personale,
supervizare şi evaluare, menţinerea elementelor

fizice, legale şi financiare, menţinerea cadrelor didactice motivate (Papa Jr., Frank
and Baxter, Iris, 2008, 91)
Psihosociologul francez Dominique Chalvin consideră că liderii sunt orientaţi către
două dimensiuni: angajament şi cooperarea în muncă. În funcţie de dimensiunea căreia
îi dau importanţă, există mai multe tipologii: T-întreprinzătorul (prioritate angajării),
P-participantul (prioritate cooperării), alţii acordă în egală măsură importanţă
angajării şi cooperării, pentru nivel scăzut fiind G-organizatorul, pentru nivel mediu
fiind R- realistul, iar pentru nivelul maxim fiind M- maximalistul. De la aceste cinci
tipuri s-au dezvoltat cinci stiluri ineficace: T”-tehnocratul (autocratul), P’-
paternalistul (demagogul) , G’-birocratul, R’-oportunistul, M’-utopistul (modernistul).
Identificarea stilului de conducere este propusă de autr printr-un chestionar, el
determinând şi proprţia în care un lider este înclinat spre un stil eficient sau spre un
stil ineficient.
O altă metodă de măsurarea stilurilor de conducere este a lui William Marston,
cunoscută şi sub numele de „metoda culorilor”. Aceasta face referire la psihologia
culorilor promovată de Carl Gustav Jung prin care fiecărei tipologii îi corespunde o
culoare. Acestea sunt clasificate în funcţie de tendinţa liderului de a accepta sau de
a respinge, ca şi de tendinţa de a se arăta favorabil sau ostil mediului . (Zlate, 2004,
120). Jung diferenţiază două categorii de funcţii: gândire/sentiment şi senzaţie/
intuiţie, în funcţie de două atitudini : extraversi şi introversi. Astfel, albastru-
conformitate, roşu-dominanţă, verde-stabilitate, galben-influenţă (Zlate, 2004, 121).
În 1942, Jolande Jacobi obţine discul culorilor şi stilurilor manageriale,
suprapunând clasificarea culorilor pe clasificarea tipurilor psihologice, obţinând 4

stiluri pure de conducere: conducător/lider (roşu), promotor (galben), suportiv
(verde), evaluator (albastru), şi 4 stiluri din două culori: motivator ( roşu şi galben),
facilitator ( galben şi verde), coordonator (verde şi albastru). (Zlate, 2004, 122).
Deşi aplicată pe 3 milioane de oameni, totuşi, metoda nu este validată.
Încercări de diagnosticarea stilului de conducere au fost şi în literatura psihologică
românească. Astfel, Mielu Zlate, pronind de la cele şase tipuri de activităţi pe care
le derulează un lider- luarea deciziilor, stabilirea sracinilor de lucru, repartizarea
sarcinilor, formarea grupurilor, participarea la activitate a conducătorului,
aprecierea activităţii, se formulează şase întrebări, fiecrae însoţită de 3 variante de
răspuns, care să modeleze cele trei tipuri de conducere stabilite de Lewin. O aktă
metodă este cea prin care se stabilesc trei întrebări referitoare la orientarea
liderului către sarcinăşi altele trei referitoare la relaţiile umane, însoşită de o scară
de atitudini de tip Likert. În funcţie de răspunsuri, se poate determina stilul de
conducere. (Zlate, 2004, 122).
Ileana Ursu, Dan Stegăroiu şi Ioan Rus în 1978 propun o metodlogie interesantă de
determinare a stilului de conducere : elaborarea chestionarului, construirea
matrucelor standard, calcularea probabilităţilor de stil şi a scorurilor individuale,
identificarea stilului de muncă a fiecărui subiect. În fucnţie d emodalitatea în care
toate acestea se combină, se pot diagnostica cinci tipuri de conducere: autoritar,
consecvent autoritar, democrat, consecvent democrat, echilibrat. (Zlate, 2004, 123)
Filaret Sîntion propune în anul 2000 un chestionar de 30 d eîntrebări , fiecare cu
câte două variante de răspuns, în funcţie de scorurile obţinute se determină trei
tipuri de conducători: profilul 1 (conducător centrat pe sarcină), profilul 2

(conducător centrat pe personal), profilul 3 (conducător echilibrat). (Zlate, 2004,
123)
Factorii generatori şi favorizanţi ai funcţionării stilurilor de conducere sunt pentru
factorilor determinanţi ai stilurilor de conducere, succesiunea şi interacţiunea lor în
timp, concomitenţa şi contingenţa lor.
Tannenbaum şi Schmidt desprind trei categorii de factori care determină stilul de
conducere: factori care ţin de lider, factori care ţin de subordonaţi, factori care ţin
de situaţie. „Conducătorul de succes este cel care se înţelege pe sine, pe alţii,
partocularităţile situaţiei, ăşi adaptează comportamnetele situaţiilor şi momentelor
pe care le traversează. Rezultă de aici două caracteristrici esenţiale ale
conducătorilor de succes: receptivitatea şi flexibilitatea lor” (Zlate, 2004, 125). Cei
doi îşi reiau teoria în 1973, introducând încă o categorie de factori, anume forţele
situate în afara organizaţiei, forţele mediului social. De asemenea, o altă idee pe care
o subliniază cei doi este legată de interacţiunea şi interdependenţa forţelor, stilul
de conduecre fiind dat de modul în care liderul acţionează în raport cu toate aceste
forţe, urmând ca în anii 90 Handy să enumere patru categorii de factori: liderul,
subordonaţii, ambianţa, consonanţa sau disonanţa acestor factori fiind determinante
pentru stilul de conducere. (Zlate, 2004, 125)
Adrian Neculau consideră că între climat şi stilul de conducere este o foarte strânsă
corelaţie , climatul determinând stilul de conducere, pe când Ioan Moraru consideră
că funcţiile conducerii au impact direct asupra stilului de conducere, iar Dumitru
Cristea selectează doar unul ca fiind factor determinant al stilului de

conducere, anume particularităţile sarcinii, acestea fiind viziuni unidimensionale.
(Zlate, 2004, 126). Cătălin Zamfir inventariază 11 factori: legaţi de om ( pregătirea
cunoaştere disponibile pentru luarea deciziilor) (Zlate, 2004, 126). Mielu Zlate
consideră că nu contează numărul factorilor, ci semnificaţia, ponderea şi corelaţia
lor. (Zlate, 2004, 126), considerând că accentul trebuie pus pe relaţia dintre grup şi
personalitate ca factor generator al stilului. (Zlate, 2004, 126).
personale, psihologice ale conducătorilor) (Zlate, 2004, 149).
Dintre dificultăţile individuale, H. Schaffer aminteşte de dualitatea
împlinirea unor nevoie ascunse ale managerilor (Zlate, 2004, 151). Kets de Vries
vorbeşte despre „iraţionalitatea managerilor” este piediă în succesul organizaţiei,
anumite patologii de tip nevrotic, schizoid, paranoid, depresiv, obsesiv, isteric ale
conducătorului nu fac altceva decât să dezvolte patologii organizaţionale. (Zlate,
2004, 151). Alain Kerjain susţine că principala caracteristică a conducătorului ce

asigură succesul organizaţional este caracterul, explicând că, organizaţiile, aflate sub
trei şocuri: şocul societăţii informatizate, şocul mondializării şi şocul civilizaţiei şi
ştiinţei. Astfel, s-a trecut d ela organizaţia tip dinozaur (cu structuri şi ierarhii
rigide) la cea de tip banc de peşti, în care membrii s emută repede dintr-un punct
într-altul, la receptarea unui semnal. Dacă în anii ’80 în organizaţie, accentul se punea
pe motivaţie, în anii ’90 pe competenţe transferabile, în anii 2000 trece în primul plan
formarea caracterului, aceasta fiind condiţia fundamentală pentru o organizaţie de
succes, lipsa caracterului liderilor dând fragilitate organizaţiei. (Zlate, 2004, 152).
Dificultăţile psihosociale sunt mai numeroase, ele derivă din interacţiunile lideri-
subordonaţi. Cercetătorul canadian Henri Mintzberg a folosit observarea
structurată în cinci organizaţii, timp de o săptămână, pentru directorii executivi,
identificând o multitudine de roluri, grupate pe 3 categorii: roluri interpersonale :
rol de simbol (prezidează întrunirile sărbătoreşti), de îndrumător (indică relaţiile
conducătorului cu subordonaţii) şi de legătură (între superiori, inferiori şi egali);
roluri comunicaţional-informaţionale: rol de sistem nervos (spre el se îndreaptă şi
se comasează toată informaţia, ştiind astfel mai mult decât subordonaţii săi), rol de
propagator (transmiţător de infromaţii către subordonaţi), rol de purtător de
cuvânt(informaţiile sunt transmise în afara organizaţiei); roluri decizionale: rol de
iniţiator (iniţiază acţiuni), rol de mediator al conflictelor (mediază conflicte), rol de
contabil (contorizează cele petrecute în grup), rol de negociator(negociază cu alte
grupuri sau alte organizaţii). (Zlate, 2004, 153) Rolurile identificate de Mintzberg
sunt de natură acţională, rezultă din interacţiunea dintre conducător şi subordonat,
majoritatea autorilor consideră că barierele cela mai multe sunt de tip psihosocial,
Cătălin Mamali subliniază că faptul că omul reacţionează nu numai la structura reală

a relaţiilor lui, ci şi la imaginea pe care o are despre aceste relaţii, de obicei imaginea
rămânând în spatele evoluţiei relaţiilor, apreciem comportamentul unui om prinr
prisma comportmentului lui anterior, chiar dacă nu mai există noile particularităţi ale
situaţiei, fenomen numit inerţia percepţiei, ce transformat de la nivel individual la
nivel social, capătă forma inerţiei sociale. Inerţia perceţiei corelată cu asimilarea
efectului la cauză, înţelegerea acţiunilor efectualte prin raportarea directă la autorul
lor, dă naştere fenomenului de iradiere a prestigiului şi autorităţii. (Zlate, 2004, 154).
Cătălin Mamlali desprinde chiar două iradieri: iradierea asupra prestigiului aasupra
altor domenii d especialitate decât cel cae a stat la baza formării prestigiului şi
iradierea prestigiului asupra altor persoane cu care posesorul prestigiului nu are
legături specifice domeniului său de autoritate. Acestea sunt explicate prin faptul
că, deseori oamneii cred ca o persoană care are un anumit prestigiu într-un domeniu
ar fi bun şi pentru alt domeniu sau, pentru al doile atip de iradiere, o persoană care
este văzută în compania unei persoane care are un prestigiu înalt într-un domeniu, ar
avea şi eaun statut la fel de înalt. Atât inerţia percepţiei cât şi iradierea prestigiului
au o serie de efecte negative asupra relaţiilor din grup, adăugându-se şi simplificarea
exagerată a trăsăsturilor unor subordonaţi, atribuirea de trăsături şi
comportamente unor persoane pe cae aceştia în mod real nu le deţin, determinate de
fie de aşteptările pe care le au conducătorii, stereotipia, adică reducerea unor
comportamnete la diverse categorii comportamentale, prudenţa sau indulgenţa
excesivă. (Zlate, 2004, 155). Ket de Vries extinde ideea sa potrivit căreia trăsăturile
dezadaptative influenţează în mod negativ succesul organizaţional, în planul
psihosocial.
Dificultăţile psihoorganizaţionale se referă la reflexia imediată a modului d
erapoartare a conducătorului la ceilalţi oameni, la felul d ea concepe relaţiile cu ei,

de a le realiza practic, reperezentând sedimentarea, cristalizarea, şi
generalizarea selectivă a planului interacţional uman. (Zlate, 2004, 160)
Elemente de management au fost identificate încă din vremuri străvechi.
Astfel, construirea piramidelor la vechii egipteni a creat nevoia exersării
managementului autentic pentru organizarea muncii celor peste 100 000 de
muncitori, iar în „Codul lui Hammurapi”, babilonienii stabileau reguli pentru salarii,
inclusiv penalizările pentru înţelegerile nerespectate.Între anii 300 i.Hr şi 300 după
Hr, romanii foloseau sistem de comunicatii pentru imperiu.
Cuvântul „management” are o semantică complexă. Specialiştii susţin că
provenienţa lui este de origine latină, „manus”-mână, iar ca expresie literară
manevrare, pilotare, conducere, strunirea cailor, fiind preluat în limbile romanice, fr.
manege, it. maneggio, din acestea în limbile anglo saxone, engl. to manage-a reuşi, a
conduce, a rezolva, a face faţă la, a dirija, a stăpâni, a se descurca, a găsi mijloace, a
reuşi, a se pricepe să, a cârmui, a duce la bun sfârşit. În zona anglo- saxonă regăsim
definite şi cuvinte din familia sa de cuvinte (engl. management – activitatea/arta de
a conduce, abilitate, organizare, reuşita în atingerea obiectivelor, adoptarea
deciziilor optime în proiectarea şi realizarea proceselor, manager-conducător,
administrator, organizator, director, coordonatorul unei echipe) (Cornescu, 1994, 18).
Conform academicianului Ion Coteanu, la români, noţiunea de „manager”
definea o persoană care se ocupa de un sportiv, de un artist, uneori de o trupă de
muzicanţi, de actori, în temeiul unei înţelegeri verbale sau scrise. Din această
perspectivă, managerul pregătea toate activităţile care trebuiau realizate cu scopul
de a obţine succesul financiar al clientului său. (apud Cornescu, 1994, 20). Enumerarea
sensurilor, scoate în evidenţă două accepţiuni ale termenului, existente

astăzi în limba română: sensul larg- activitate umană complexă de pregătire,
concepere, organizare, coordonare, adminstrare a elementelor implicate în atingerea
unor obiective şi sensul restrâns-conducere operativă curentă (Cojocaru, 2004,
p.25).
Sorin Cristea (2003, p. 9) remarcă faptul că noţiunea de „management” provine
din economie unde a apărut nevoia ţinerii în frâu a producţiei, având sensul de „a ţine
în mână, a ţine în frâu”. Alte sensuri pe care le-a căpătat acest concept:
-a duce ceva la bun sfârşit, a prevedea, a planifica, a organiza, a conduce, a
conduce, a coordona şi a controla (Henry Fayol);
-a decide, planifica şi reglementa activităţile unor oameni care lucrează pentru
un scop comun, care face ca rezultatul să fie şi eficient şi economic;
-a dirija aspectele tehnologice, comerciale şi umane ale unei situaţii, în scopul
obţinerii unui progres substanţial pentru domeniul respectiv de activitate;
- a asigura organizarea sistematică a resurselor economice1. „Managementul
este practică, nu ştiinţă. Managementul este o funcţie socială, care este încorporată
în tradiţia valorilor, obiceiurilor, credinţelor” (Drucker , 1974, p.23)
E. Peerson şi E. Plowmen consideră că managementul este „o tehnică prin care scopul
şi obiectivele unui anumit grup sunt stabilite, clasificate şi realizate”2.(apud Aquinas,
2007, p.9)
Pe când Lawrence A Appley consideră că “ managementul reprezintă dezvoltarea
oamenilor şi mai puţin direcţia lucrurilor”3( apud Aquinas, 2007, p.8), Newman,
1
Peter Drucker- Management, Tasks, Responsabilities, Practices, 1974,p.14-engl. „Management is tasks. Management is a discipline. But
management is also people.Every achievement of management is also achievement of a manager”.
2P G Aquinas- Principles of Management and Organisational Behaviour - School of Distance Education Bharathiar University, Coimbatore –
2007, New Dheli, p.9-engl. Management is “a technique by means of which the purpose and objectives of a particular human group are
determined, classified and effectuated”
3 Ibidem, pag.8, engl . "Management is the development of people and not the direction of things".
Summer and Warren îl consideră ca fiind strădania tuturor de a funcţiona adecvat4.
(apud Aquinas, 2007, p.9)
Corneliu Russu susţine că managementul „desemnează ştiinţa conducerii
organizaţiilor socio-economice şi conducerea ştiinţifică a acestora, atribuindu-i trei
sensuri: „o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe-concepte,
principii, metode şi tehnici-prin cae se explică,în mod sistematic fenomenele şi
procesele care se produc în conducerea organizaţiilor”, „ o artă care reflectă latura
pragmatică şi care constă în măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitelor
situaţii, cu rezultate bune, în condiţii de eficienţe, cunoştiinţe ştiinţifice”, „ o stare
de spirit specifică, reflectată de un anumit fel de a vedea, a dori şi a a accepta
progresul” (Goldman, 2010, 40)
Opinia specialiştilor americani Ivanchevich, Donnely, Gibson care afirmă că,
deşi nu putem defini exact managementul „el este un proces care implică anumite
funcţii şi activităţi pe care managerul trebuie să le îndeplinească. El se foloseşte de
anumite principii în conducere care sunt general acceptate şi care ghidează gândirea
şi acţiunile sale”. (apud Goldman, 2010). Courtland Bouee, în cartea sa
„Management“ defineşte Managementul ca fiind procesul de îndeplinirea scopurilor
organizaţiei, planificând, organizând, conducând, controlând eficient şi eficace
resursele umane, materiale, fizice, finanaciare şi informaţionale (engl. "Management
is the process of attaining organizational goals by effectively and efficiently
planning, organizing, leading and controlling the organization's human, physical,
financial and informational resources").
Alte definiţii ale managementului (apud Aquinas, 2007, pp.8-9)
4
engl . Ibidem, The job of management is to make cooperative endeavour to function properly.
 Joseph Massie –Managementul este definit ca un proces prin care o echipă
direcţionează activităţi spre un scop comun5 .
 George R Terry-Managementul este un proces distinct, constând în planificare,
organizare, de acţiune şi control realizat să ducă la îndeplinire obiectivele
utilizând oamenii şi resursele6.
 James L Lundy-Managementul este în principal ţinta de a planifica, coorodona,
motiva şi controla eforturile către anumite obiective7.
 Henry Fayol – A conduce este a prevedea pe baza unor calcule şi a planifica, a
organiza, a comanda, a coordona şi a controla.8
 Peter F Drucker – Managementul este un organ multi-scop care gestionează o
afacere şi manageri şi gestionează muncitori şi muncă9.
 J.N. Schulze – Managementul este forţa care conduce, ghidează şi
direcţionează o organizaţie în îndeplinirea obiectivelor predeterminate10.
 Koontz and O'Donnel – Managementul este definit ca o creaţie şi menţinere a
mediului intern într-o întreprindere unde individualii muncesc împreună în grup
efficient şi eficace spre atingerea obiectivelor11.
 Ordway Tead – Managementul este procesul şi agenţia care direcţionează şi
ghidează operaţiile unei organizaţii în realizarea scopurilor stabilite.12
5
engl. Management is defined as the process by which a cooperative group directs action towards common goals".
6
engl.Management is a distinct process consisting of planning, organising, actuating and controlling performed to determine and accomplish the
objectives by the use of people and resources
7
engl. Management is principally the task of planning, coordinating, motivating and controlling the efforts of others towards a specific objective
8 engl. To manage is to forecast and to plan, to organise, to command, to co-ordinate and to control
9
engl.Management is a multi-purpose organ that manages a business and manages managers and manages worker and work
10 engl. Management is the force which leads guides and directs an organisation in the accomplishment of a pre-determined object
11
engl. Management is defined as the creation and maintenance of an internal environment in an enterprise where individuals working together
in groups can perform efficiently and effectively towards the attainment of group goals
12
engl. Management is the process and agency which directs and guides the operations of an organisation in realising of established aims
 Stanley Vance – Managementul este un proces de luarea deciziei şi de control
a acţiunilor oamenilor pentru a exprima scopul atingerii obiectivelor
predefinite13.
 Wheeler –Managementul afacerii este o activitate omenească care
direcţionează şi controlează organizaţia şi operaţia unei afaceri.Managementul
este centrat pe administarea managerilor unei firme care integrează oameni ,
material şi bani în limite operaţionale.14
 William Spriegel –Managementule este acea funcţie a unei întreprinderi care
este preocupată de direcţionarea şi d econtrolul diferitelor activităţi pentru
atingerea obiectivelor afacerii.15
 S. George – managementul constă în a obţine lucruri prin alţii. Managerul este
acela care îndeplineşte obiectivele direcţionând eforturile altora.16
 Keith and Gubellini – Managementul este forţa care integrează oameni şi
resurse în unităţi operaţionale eficiente17.
 John F M - Managementul poate fi definit ca arta obţinerii rezuktatelor
maxime cu effort minim , adică maximă prosperitate atât pentru angajator,
cât şi pentru angajat şi publicului cel mai bun serviciu18.
 Kimball and Kimball – Managementul include toate datoriile şi funcţiile care
aparţin iniţierii unei interprinderi, finanţarea, stabilirea politicilor, resursele,
13
engl. Management is simply the process of decision-making and control over the actions of human beings for the express purpose of attaining
predetermined goals
14
engl. Business management is a human activity which directs and controls the organisation and operation of a business enterprise.
Management is centred in the administrators of managers of the firm who integrate men, material and money into an effective operating limit
15
engl. Management is that function of an enterprise which concerns itself with the direction and control of the various activities to attain the
business
objectives
16
engl. Management consists of getting things done through others. Manager is one who accomplishes the objectives by directing the efforts of
others
17
engl. Management is the force that integrates men and physical plant into an effective operating unit
18
engl. Management may be defined as the art of securing maximum results with a minimum of effort so as to secure maximum results with a
minimum of effort so as to secure maximum prosperity and happiness for both employer and employee and give the public the best possible service
liniile generale ale organizaţiei care vor fi adoptate . Grupul de oficiali care
controlează se denumesc ca management19.
 E.F.L. Brech –Managementul este un proces social care include
responsabilitatea pentru planuri economice eficiente şi reguli ale activităţii
organizaţiei în scopul atingerii scopurilor , această responsabilitate
include:judecarea şi decizia în determinarea planurilor şi utilizarea datelor de
a controla performanţele şi progresul conform planului şi ghidarea, integrarea,
motivarea şi supervizarea personalului compunând organizaţia şi având în grijă
la operaţiile sale. 20
 Mary Cushing Niles – Managementul bun sau managementul ştiinţific
îndeplineşte obiective sociale cu utilizarea foarte bună a resurselor umane şi
energia material, timpul cu satisfacţia atât pentru particpanţi şi pentru public
(clienţi).21
Remarcăm că există trei tendinţe în definirea managementului. Prima este axată pe
realizarea obiectivelor, pe funcţiile managementului de proiectare, organizare,
conducere, control, monitorizare, a doua pune accent pe factorul cheie al procesului
de management, omul, în toate etapele şi pentru îndeplinirea funcţiilor
managementului, iar a treia pune accent pe toate categoriile de resurse, inclusiv cele
umane.
19
engl. Management embraces all duties and functions that pertain to the initiation of an enterprise, its financing, the establishment of all major
policies,
the provision of all necessary equipment, the outlining of the general form of organization under which the enterprise is to operate and the
selection of the principal officers. The group of officials in primary control of an enterprise is referred to as management
20
engl. Management is a social process entailing responsibility for the effective and economical planning and regulation of the operations of an
enterprise, in fulfilment of a given purpose or task, such responsibility involving: (a) judgement and decision in determining plans and in using
data to control performance, and progress against plans; and (b) the guidance, integration, motivation and supervision of the personnel
composing the enterprise and carrying out its operations
21
engl. Good management or scientific management achieves a social objective with the best use of human and material energy and time and
with satisfaction for the participants and the public
2.2 Evoluţia gândirii manageriale
Aquinas (2007, pp.15-31) vorbeşte despre etapele managementului,
considerând că, istoric vorbind, există elemente de management încă de când vorbim
de viaţa în grup a omului. Astfel, le putem identifica din Grecia antică, în organizarea
bisericii şi a armatei. Istoria managementului poate fi divizată în patru etape:
perioada pre-ştiinţifică, teoria clasică (managementul ştiinţific al lui Taylor,
managementul administrativ al lui Fayol, modelul birocratic al lui Max Weber), teoria
neo-clasică sau abordarea comportamentală şi teoria modernă sau abordarea
sistemică.
Etapa I, etapa managementul pre-ştiinţific e caracterizat prin faptul că,
datorită revoluţiei industriale de la mijlocul secolului al XVIII lea au fost create noi
metode de organiozarea muncii, apariţia noilor echipamente, a muncii pe bază de
anagajament, pentru stabilirea finalităţilor a determinat schimbări în management,
deschizând o nouă etapă. Înacest sens, o influenţă importantă au avut: profesorul de
la Cambridge, Charles Babbage (1729 -1871), descoperă că ştiinţele şi matematica
pot fi folosite în management şi că observarea, măsurarea şi cunoaşterea trebuie să
preceadă deciziile în afaceri, managementul bazându-se numai pe date reale obţinute
prin investigaţii; James Watt Junior (1796 - 1848) and Mathew Robinson Boulton
(1770 - 1842)au contribuit prin descoperirea anumitor tehnici de management
aplicate în fabrica lor din Soho, Birmingham (planificarea producţiei, standardizarea
componentelor, întreţinerea, aspectul

planificării maşinii, bunăstarea personalului, dezvoltarea , marketing şi prognoză,
elaborarea de statitici privind recorduri în producţie); Robert Owens (1771 – 1858),
promotorul mişcării sindicale în Anglia, pune accentual pe importanţa omului în
industrie, fiind convins că performanţa acestuia depinde de condiţiile de muncă şi de
modul în care aceştia sunt trataţi.A introdus noi idei –program redus de lcuru,
facilităţi, formarea continuă a muncitorilor în igienă, educaţia copiilor de muncitori,
cantina şi le-a aplicat într-o fabrică în Lanark, Scoţia, fiind considerat părintele
managementului resurselor umane; americanul Henry Robinson Towne (1844 -
1924), preşedintele fabricii "Yale and Town", a încurajat promovarea managerilor
din rândul persoanelor cu pregătire în inginerie şi economie, fiind convins că abilităţile
acestora sunt necesare unei astfle de poziţii. A favorizat schimbul de experienţă
între manageri; englezul Seebohm Rowntree ( 1871-1954) a creat opinia nevoii
bunăstării angajaţilor şi îmbunătăţirea relaţiilor industrial. Astfel, Welfare Society,
The Management Research Groups and the Oxford Lecturer Conferences şi-au avut
originea în ideile promovate de el.
Etapa a II a , etapa teoriei clasice este identificată în ultima parte a secolului al
XIX lea şi este definită de spcialişti ca fiind începutului ştiinţei managementului.
Reprezentanţii acestei perioade sunt F.W. Taylor, H.L. Gantt, Emerson, Frank and
Lillian Gilberth. Fondatorii managementului ştiinţific sunt F.W. Taylor and Henry
Fayol. Frederick Winslow Taylor susţine că managerii trebuie să adopte metoda
ştiinţifică (observaţie, măsurare, experimentare şi deducţia) pentru a avea rezultate
bune în activitate, ţi că trebuie să pună accentual pe cooperarea între muncitori şi
management, descries în câteva reguli: ştiinţă, nu regulă impusă, armonie, nu
discordie, cooperare, nu individualism, putere maximă, nu ieşiri

restricţionate, dezvoltarea fiecărui om la maximum de eficienţă22 . Tehnicile de
management dezvoltate de el sunt: studiu (observare sistematică, obiectivă, critic a
factorilor care influenţează eficienţa activităţii), planificare şi finalităţi (stabilirea
finalităţilor pentru fiecare, paşii necesari ce trebuie parcurşi), selecţie şi formare
(selecţia muncitorilor trebuie făcută de un department specializat, iar o atenţie
deosebită trebuie dată pentru formarea muncitorilor în metodele corecte de lucru),
standardizarea (aceleaşi unelte şi echipamente, maşini performante, condiţii de
muncă, calitatea materiei prime utilizată), specializarea, revoluţia mentală; Frank
(1867 - 1924) and Lillian Gilbreth (1878 – 1912) au completat teoria lui
Taylor.Astfel, ei susţin că formarea muncitorilor trebuie făcută încă de la început,
iar la selecţie, fiecare om trebuie privit ca ocupând trei poziţii, cea dinainte de
promovare, şi cea de după promovare. De asemenea, au fost preocupaţi de bunăstarea
angajaţilor şi de eleiminarea timpilor morţi existenţi în proces; Henry Lawrence
Gantt (1861 - 1819) a avut importante contribuţii în dezvoltarea managementului:
diagrama Gantt, finalitate-bonus pentru a remunera muncitorii, iar în cazul
nerealizării finalităţilor stabilite,plata numai aminimului de câştig pe zi, formarea
muncitorilor la locul de muncă, a pus accentual pe leadership, considerând
managementul o funcţie a acestuia; Harrington Emerson (1853 - 1931) a stabilit
câteva principii, considerând că eficienţa înseamnă că “lucrul potrivit este făcut în
modul potrivit , de omul potrivit, în locul potrivit, la momentul potrivit”23 . Emerson a
stability anumite principii: idealuri, sensul comun, sfaturi competente, disciplină,
faacere corectă, înregistrări corecte, expediţie, standard şi programări, condiţii
standard, ooperaţii standard, instrucţii standard, premierea eficenţei.
22
engl. Science, not rule of thumb, Harmony, not discord, Co-operation, not individualism, Maximum output, in place of restricted output, The
development of each man to his greatest efficiency and prosperity
23
engl. efficiency means that the right thing is done in the right manner, by the right man, at the right place, in the right time
Teoria managementului adminstrativ este realizată de francezul Henry Fayol (1841
- 1925) este considerat părintele teoriei moderne a managementului, diviuând
managementul general şi industrial în 6 grupe: activităţi tehnice (producţie,
fabricare, adaptare), activităţi comerciale (cumpărare, vânzare, schimb), activităţi
finaciare, activităţi privind securitatea, activităţi de contabilitate, activităţi
managerial. Principii ale lui Fayol: diviziunea muncii, autoritatea şi responsabilitatea,
unitatea comenzii, unitatea direcţiei, accentuarea şi subordonarea inreslor personale
la interesele generale, remunerarea, centralizarea, ordinea, echitatea, stabilitatea,
spiritul de cooperare, iniţiativa (gândirea creativă).
Modelul birocratic are ca reprezentant pe Max Weber. Acest model include: ierarhia
autorităţii, diviziunea muncii bazată pe specializare, system d ereguli,
impersonalitatea şi relaţiile interpersonale, system d eproceduri ale muncii, plasarea
angajatului bazată pe competenţe tehnice, autoritate legală şi putere.
Tot în etapa a II a se dezvoltă teoria neoclasică care se bazează pe teoria clasică,
modificată, îmbunătăţită. Această teorie este influenţată de pihologie şi sociologie,
de teoria comportamentală. Australianul George Elton Mayo (1880 – 1949)a
realizat experimente denumite ca Experimentele Hawthorne în care a investigat
grupurile informale, relaţiile informale, paradigma comunicării, a leadershipului
informal. El este recunoscut ca fiind părintele relaţiilor umane. Experimentele sale
au dus la concluzia că productivitatea angajaţilor nu numai din cauza condiţiilor de
lucru sau a salariului, ci depind de satisfacţia lor la locul de muncă. Ideea sa era că
factorii logici sunt mai puţin importnţi decât faţă de factorii emoţionali, mult mai
importanţi în creşterea eficienţei. Elemente ale teoriei comportamentale sunt
exprimate la nivel individual, considerat a fi important în creşetera eficienţei, în
echipe, adică relaţiile interumane, precum şi

prin intermediul managementului participativ, adică implicarea oamenilor în deciziile
manageriale.
În etapa a III a, teoria modernă se consideră sistemul de management (intrări,
proces, ieşiri, feed back şi mediu) ca unul adaptativ, organizaţia fiind un proces
structurat în care individualităţile interacţionează pentru îndeplinirea finalităţilor.
Caracteristicile sistemului sunt: este dynamic, are niveluri diferite, este
multimotivat (finalităţile sunt atât sociale, cât şi economice), multidisciplinaritate
(influenţe ale diferitelor şcoli de gândire), multivariabile (nu este o singură cauză a
unui fenomen), adaptativ (o organizaţie este un sistem care se adaptează feed back-
ului), probabilistic.
2. Introducere în teoria şi managementul organizaţiilor
3.1 Organizaţia ca sistem
În ultimele decenii, ca urmare a demonstraţiei făcută de Thomas S. Kuhn în
cunoscuta sa lucrare “Structura revoluţiei ştiinţifice”, se consideră că o revoluţie
ştiinţifică are loc prin apariţia unor scheme conceptuale noi, prin introducerea unor
noi “paradigme” ale cunoaşterii ştiinţifice. În această perspectivă, se poate afirma
că teoria generală a sistemelor (T.G.S.) marchează o ruptură epistemologică în raport
cu vechea paradigmă, proprie “producerii analitice” şi “viziunii atomiste” ale ştiinţei
clasice. Aceasta din urmă consideră că orice totalitate poate fi descompusă în
elementele componente (compuşi şi enzime, celule, senzaţii elementare, indivizi în

liberă competiţie etc. sperând că prin simpla lor reunire – teoretică sau
experimentală – s-ar putea reconstrui şi face inteligibilă totalitatea de la care s-a
plecat.
T.G.S. a fost dezvoltată în ultima jumătate de veac, plecându-se de la lucrările
lui Ludwig von Bertalanffy. Acesta a formulat o primă variantă a T.G.S. ce studiază
sistemele deschise care schimbă fără discontinuitate materie şi energie cu mediul
exterior. În anii 1950-1970, alţi cercetători s-au preocupat să pună la punct aparatul
logic, conceptual matematic al T.G.S. Teoria generală a sistemelor s-a impus atât ca
modalitate de depăşire a falsei alternative “mecanism-organicism” în domeniul
biologiei, cât şi ca o expresie concentrată a inovaţiilor teoretice generate de studiul
actual al ştiinţelor, cu profunde incidenţe filosofice.
Intenţia T.G.S. este de a dezvălui proprietăţi, principii şi legi care sunt
caracteristice sistemelor în general, independent de varietatea lor sau de natura
elementelor lor componente. Principala consecinţă a T.G.S. o constituie introducerea
unei noi viziuni ştiinţifice (denumită “sistemică”), graţie virtuţilor metodologice ale
triadei conceptuale “sistem-structură-funcţie” în cercetarea totalităţilor
(ansamblurilor organizate).
Din această perspectivă, obiectele, fenomenele, proprietăţile şi procesele,
indiferent de natura lor, pot fi considerate drept sisteme care posedă o anumită
structură în măsura în care reprezintă un întreg ale cărui elemente se află în relaţii
logic determinate unele faţă de altele şi posedă, astfel, însuşiri ireductibile la
elemente sau relaţii.
Așadar, s i s t e m u l poate fi definit ca un ansamblu de elemente în interacţiune, care

constituie un întreg organizat, cu proprietăţi specifice şi funcţii proprii, deosebite de ale
elementelor ce îl compun, o formaţie distinctă şi relativ autonomă în raport cu mediul
înconjurător, care poate fi identificat în orice domeniu (fizic, biologic, social etc.)
La rândul lor, diversele elemente ale sistemului sunt totalităţi structurale
(subsisteme), în cadrul cărora legile sistemului nu sunt identice ce cele ale
elementelor componente.
Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, în care se
include elemente din afara sistemului, care-l influenţează sau sunt influenţate de el.
Sistemele sunt universal prezente în cosmos, în realitatea fizico-biologică şi în
viaţa socială. Sistemele sociale sunt, de regulă, organizaţii. Orice organizaţie este un
sistem, fără ca orice sistem social să fie propriu-zis o organizaţie.
Organizaţia este un sistem deschis, adaptiv, o componentă a unor sisteme mai mari cu
care are legături armonizate prin procesul de conducere. În acelaşi timp, organizaţia are şi un grad
propriu de autonomie, o funcţionare de sine stătătoare. Organizaţia poate fi înţeleasă numai
privind-o ca sistem deschis ale cărui procese interne se află în interrelaţie cu mediul față de care
are anumite “grade de permeabilitate”.
Condiţiile generale ale constituirii (apariţiei) unei organizaţii sunt:
a) existenţa unor indivizi care consimt să coopereze pentru realizarea unui
scop care este al fiecăruia în parte şi al tuturor împreună;
b) capacitatea indivizilor de a comunica între ei, de a conlucra efectiv pentru
realizarea scopului comun.

Privită ca un sistem social construit conştient şi deliberat, organizaţia reuneşte
oameni (resurse umane) şi resurse materiale prin intermediul cărora realizează scopul
pentru care a fost creată: produse, lucrări, servicii, corespunzător comenzii sociale.
Obiectivul (scopul) este aşadar temeiul ce a stat la baza apariţiei organizaţiei, dar şi
motivarea menţinerii ei în continuare. În timp, scopul unei organizaţii se poate
schimba, urmărind satisfacerea unei alte nevoi sociale.
Organizaţia este un sistem dinamic, în sensul că evoluţia şi viabilitatea sa sunt
determinate de modificările care produc în cadrul sistemului, în relaţiile acestuia cu
mediul. În acealaşi timp, aceasta este un sistem relativ stabil, deoarece reprezintă
o reuniune de componente articulare prin numeroase legături, supusă unor factori
perturbatori, dar capabilă să-şi menţină funcţionarea în cadrul unor limite care-i
definesc maniera de comportare.
Totodată organizaţia este un sistem autoreglabil şi autoorganizabil deoarece
are capacitatea să facă faţă diferitelor influenţe din interior şi din exterior, cu
ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizaţia
acţionează în concordanţă cu un ansamblu de norme şi valori şi se autoreglează în
funcţie de mai multe elemente, precum: oameni aflaţi în interacţiune reciprocă;
libertatea de alegere a mijloacelor şi căilor de acţiune ca şi de modalitatea de
formulare a scopurilor viitoare (flexibilitatea); activitatea variabilă a oamenilor care
este strâns legată de motivaţie şi convingere, de satisfacţie şi stări morale, de
comportamentul complex, de sistemele de comunicare şi informare, de modelele
adoptate în procesul de decizie şi de performanţele acestora. Autoorganizarea
exprimă capacitatea organizaţiei de a reface echilibrul comportamentelor sale în

raport cu perturbaţiile ivite, iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o are
de a folosi experienţele anterioare pentru optimizarea propriei activităţi.
Dar, pentru a avea o imagine mai completă a organizaţiei este necesar să
subliniem că ea trebuie privită atât ca subsistem al societăţii în ansamblul ei, cât şi
ca “suprasistem” care înglobează la rândul ei subsisteme, fiecare având o funcţie
specifică. D. Katz şi R. Kahn identifică cinci tipuri generice de subsisteme participante
la “viaţa” internă a organizaţiei:
a. Subsistemul de producţie (engl. production subsystem) care este cel mai
important, deoarece în cadrul lui se desfăşoară transformările pe baza prelucrării
“intrărilor” în sistem.
b. Subsistemul de susţinere (engl. supportive subsystem) procură “intrările”
din mediu (oameni, materiale, energii), plasează “ieşirile” şi realizează legăturile
instituţionale ale organizaţiei cu mediul exterior.
c. Subsistemul de menţinere (engl. maintenance subsystem) care echipează
interiorul organizaţiei cu ceea ce este necesar realizării în cele mai bune condiţii a
activităţii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare şi instruire a forţei de muncă,
de solicitare şi motivare conform normelor organizaţiei, de aplicare a sancţiunilor
pozitive şi negative pentru atingerea scopurilor organizaţiei.
d. Subsistemul adaptiv (engl. adaptive subsystem), care elaborează măsuri de
corecţie, de adaptare a sistemului în urma receptării influenţelor din mediul
înconjurător.
e. Subsistemul de conducere (engl. managerial subsystem), care cuprinde
activităţile organizate în vederea controlării, coordonării şi dirijării numeroaselor
subsisteme ale structurii organizaţiei. Acest subsistem dispune de mecanisme de

reglementare şi este investit cu autoritate structurală pe mai multe nivele. El este
cel care produce deciziile necesare coordonării şi dirijării tuturor celorlalte
subsisteme.
Câteva concluzii se impun:
a. Organizaţiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce
trebuie să acţioneze în mod concentrat pentru a obţine eficienţa organizaţională.
Aceasta presupune ca organizaţiile să fie analizate atât din perspectiva capacităţilor
de a integra variabilele organizaţionale cu factorii umani, cât şi din aceea de a
reacţiona în mod adecvat la influenţa mediului extern.
b. Analiza sistemică a organizaţiilor, ca expresie a aplicării la nivelul socialului a
teoriei generale a sistemelor, oferă o nouă perspectivă asupra relaţiilor interumane,
precum şi asupra relaţiilor dintre om şi mediu. Teoria organizaţiilor nu este, după cum
spunea L. von Bertalanffy “un manual pentru dictatorii de toate felurile, eficace
pentru a domina fiinţele umane, aplicând ştiinţific legile de fier, ci dimpotrivă, ea
este un avertisment: Leviathanul organizaţiei nu poate înghite individul fără a
pecetlui pieirea sa inevitabilă”.
2.2 Natura organizaţiilor
O primă privire asupra organizaţiilor s-a realizat, în cele de până acum, din
perspectiva teoriei generale a sistemelor. Organizaţiile au fost caracterizate drept
sisteme sociale dinamice, deschise, capabile de autoreglare şi autoinstruire.
Totodată, au fost puse în evidenţă subsistemele funcţionale ale organizaţiei (de
producţie, de susţinere, de menţinere, de adaptare şi de conducere).

Pe această bază, definirea organizaţiilor se impune a fi realizată prin reliefarea
specialităţii umane a acestora. În esenţă, o r g a n i z a ţ i a este un sistem social
în care şi prin care oamenii interacţionează (cooperează) pentru realizarea unor
scopuri comune.
Altfel spus, organizaţia implică o formă distinctă de corelare între oameni şi
scopuri, cât şi între oameni şi structuri (în calitatea acestora din urmă, de parte
esenţială, definitorie a sistemelor).
Transformarea scopului organizaţiei în rezultate practice finale presupune:
a) garanţia existenţei unor părţi comune semnificative între scopurile
individuale, între interesele şi aspiraţiile indivizilor care alcătuiesc organizaţia; acest
imperativ este aplicabil atât momentului de început al unei organizaţii (atunci când se
constituie o organizaţie nouă), cât şi momentelor ulterioare din viaţa organizaţiei.
b) pe parcursul evoluţiei unei organizaţii şi, mai ales, atunci când organizaţia îşi
modifică (total sau parţial) scopul, se impune ca membrii organizaţiei să participe la
remodularea şi redefinirea scopului organizaţional, drept condiţie a păstrării
convergenţei scopurilor individuale în cadrul scopului general;
c) Nu mai puţin importante sunt modalităţile de realizare practică a
corespondenţei dintre scopul organizaţiei şi scopurile individuale, în acest sens fiind
necesare:
- “traducerea” scopul organizaţiei în forme accesibile indivizilor din organizaţie
şi compatibilizarea acestuia cu scopurile individuale, drept bază pentru comunicare
reală între membrii organizaţiei şi pentru o asumare conştientă şi responsabilă a
scopului organizaţiei;
Relaţia dintre oameni şi scopuri este esenţială, fără a se epuiza însă
complexitatea şi specificul organizaţiei. Definitorii pentru organizaţie sunt, simultan,
relaţiile oamenilor (interacţiunea umană) şi relaţiile fiecărui om şi ale tuturor
împreună cu structura de ansamblu a organizaţiei (subsistemele şi domeniile
organizaţiei, conducerea acesteia etc.).
Calitatea interacţiunii umane este la fel de importantă precum scopul
organizaţional. Dobândirea statutului de membru al organizaţiei şi asumarea în
consecinţă a scopului organizaţional nu garantează îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei, decât dacă natura raporturilor interumane este modelată în această
direcţie, decât dacă interacţiunea umană îmbracă forma cooperării (interumane).
Interacţiunea umană reprezintă fundamentul funcţionării unei organizaţii, iar
evitarea şi depăşirea conflictelor interumane este esenţială pentru atingerea
scopurilor acestora.
În acelaşi timp, structura organizaţională influenţează decisiv natura
interacţiunii umane. Mărimea organizaţiei, numărul nivelurilor ierarhice
(diferenţierea pe verticală a organizaţiei), numărul departamentelor, al subunităţilor
funcţionale (diferenţierea pe orizontală), complexitatea activităţii (diviziunea
muncii, specializarea) îşi pun amprenta asupra întregii activităţi organizaţionale.
Lawrence şi Lorsch (1967) au ajuns la trei concluzii privind comportamentul
organizaţional:
1. Oamenii sunt cei care au scopuri sau ţeluri, nu organizaţiile.
2. Oamenii trebuie să se unească pentru a coordona diferitele lor activităţi şi
deci, pentru a crea astfel o organizaţie.

3. Eficacitatea unei organizaţii depinde de cât de bine sunt satisfăcute nevoile
oamenilor de către tranzacţiile planificate în cadrul mediului lor specific.
Analiza organizaţională, necesară pentru cunoaşterea şi realizarea eficientă a
activităţii organizaţiilor, implică, în consecinţă, studierea tuturor componentelor,
până acum scoase în relief, ale organizaţiilor – oamenii, scopul, interacţiunile umane,
structura organizaţională.
2.3 Tipologia organizaţiilor
O imagine mai detaliată asupra organizaţiilor se obţine prin clasificarea
acestora. Cea mai simplă şi mai sugestivă clasificare a organizaţiilor are în vedere
gradul lor de structurare. Sub acest unghi, formele de organizare se împart în două
mari tipuri: informale şi formale. Practic, sunt greu de depistat forme pure,
informale sau formale, ale organizaţiilor, fiecare organizaţie cuprinzând, în proporţii
variabile, ambele forme de organizare. În acest sens, este mai judicios să vorbim
despre şi să analizăm distinct planul informal şi planul formal al unei organizaţii.
Planul informal al unei organizaţii se alcătuieşte din relaţiile spontane,
nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizaţiei
sunt acceptate spontan şi tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este
intensă, gradul de adeziune fiind ridicat. În chip similar, membrii organizaţiei pot
accepta un lider (conducător) informal, altul decât cel oficial, formal, care întruneşte
o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională, prin prestigiul moral, prin
capacitatea de a stabili relaţii stimulative, adecvate cu colegii săi.

Planul formal al organizaţiei vizează structura oficială a acesteia, clar definită
prin descrierea normelor de construire şi de comportament, a rolurilor şi relaţiilor
dintre membrii organizaţiei (de putere, autoritate şi responsabilitate), prin indicarea
liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiţiilor de acces, de evoluţie şi de ieşire din
organizaţie.
Dincolo de planul formal, existent în orice organizaţie, organizaţiile care se
apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice.
Planul informal este subsumat şi poate fi utilizat pentru consolidarea şi
evoluţia pozitivă a planului formal, deoarece:
- facilitează realizarea scopului organizaţional prin adeziunea sporită a
membrilor organizaţiei;
- determină un climat organizaţional sănătos, cooperant;
- oferă liderilor organizaţiei elemente de control, de feed-back asupra stării
reale a organizaţiei.
Alte modalităţi de clasificare a organizaţiilor au în vedere scopul, beneficiul
activităţii sau natura comportamentului membrilor săi. Astfel, literatura americană
de profil, identifică cinci tipuri diferite de organizaţii caracteristice societăţii
contemporane şi încearcă diferenţierea lor pe baza scopului general al fiecăruia:
a. asociaţiile voluntare, de tipul celor religioase, ştiinţifice etc.;
b. organizaţii militare;
c. organizaţii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaţii de asistenţă
socială;
d. organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale, financiare etc.);
e. organizaţii de afaceri familiale: micile afaceri, dar şi Mafia.

Tot în S.U.A., se operează cu o schemă de clasificare pe principiul “cine
beneficiază de activitatea organizaţională specifică” şi propun următoarele patru
tipuri.
a. organizaţii de beneficiu mutual, al căror prin beneficiar sunt membrii şi cei
înscrişi care deţin un rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc.;
b. organizaţiile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii şi managerii
şi cuprind firmele industriale, băncile, companiile de asigurări, magazinele de vânzări
cu ridicata şi cu amănuntul;
c. organizaţii care realizează servicii şi au ca prim beneficiar clienţii; în
această categorie autorii exemplifică agenţiile de plasare a forţei de muncă;
spitalele, şcolile, societăţile de ajutor, clinicile de sănătate mintală;
d. organizaţiile publice de care beneficiază marele public, aici fiind incluse,
spre exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele
poliţiei şi pompierilor, Garda Naţională.
În acelaşi timp, se poate observa că organizaţiile se deosebesc între ele şi prin
numărul de niveluri existente în interiorul lor. Această deosebire duce la construirea
de “organizaţii scunde” şi “înalte”. Cu cât este structurată pe mai multe niveluri
intermediare între veriga de bază şi nivelul de conducere, cu atât organizaţia este
mai “înaltă”. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind întreaga structură
organizaţională.
Amitai Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor bazându-se pe natura
comportamentului conformist, de conformare la scopurile şi specificul organizaţiei.
Conformismul, consideră autorul, este un element major de relaţionare între cei care
deţin puterea şi cei asupra cărora ei o exercită. Cei care au puterea pot
exercita autoritatea asupra subordonaţilor prin coerciţie, recompensă şi mijloace
normative, rezultând trei tipuri de organizaţii:
a. organizaţii coercitive, precum lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile,
lagărele de prizonieri de război, lagărele de muncă forţată, uniunile coercitive;
b. organizaţiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale,
institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organizaţiile fermierilor, organizaţiile
militare în timp de pace;
c. organizaţii normative, cum sunt organizaţiile religioase, organizaţiile
politico-ideologice, spitalele, colegiile şi universităţile, asociaţiile voluntare, şcolile,
organizaţiile profesionale.
În viaţa reală se întâlnesc şi structuri duale, stabilite în următoarele combinaţii:
a. Normativ-coercitive, cum sunt unităţile de luptă;
b. Utilitar-normative, aici fiind inclusă majoritatea organizaţiilor;
c. Utilitar-coercitive – exploatările agricole şi industriale tradiţionale.
Paton (1991) a sugerat că există diferenţe între organizaţiile aferente
diferitelor sectoare de activitate:
 Organizaţiile comerciale sunt bazate pe o logică a profitului, care implică
noţiuni de poziţionare competitivă, ţinte măsurabile, diviziunea muncii,
optimizare, salariu în funcţie de muncă şi aşa mai departe.
 Sectorul public se bazează pe o logică a răspunderii, care lucrează cu
concepte precum: serviciu, imparţialitate, control ierarhic strict, universalitate
şi altele asemenea.
 Economia socială sau sectorul terţiar se bazează pe o logică a angajării, în
care oamenii "fac ce trebuie să fie făcut" şi sunt puternic influenţaţi de valori
comune.
Reprezentarea organizaţiilor funcţie de mărime şi de ţeluri:
În ultimii ani s-a constatat că frontierele organizaţionale ale sectoarelor
tradiţionale se estompează, devin mai puţin clare: sectorul privat a devenit mai
orientat spre profit; sectorul public a devenit mai orientat spre răspundere; iar
sectorul terţiar a devenit mai orientat spre asumarea obligaţiilor şi răspunderilor.
Organizaţiile concurează şi/sau colaborează, colaborarea ducând la apariţia organizaţiilor de
tip reţea sau a celor virtuale. Hatch (1997) descrie principiile care stau la baza acestei abordări:
 reţelele se formează mai uşor atunci când organizaţiile se confruntă cu
schimbări tehnologice majore, cu cicluri de viaţă ale produselor reduse şi cu
pieţe specializate şi fragmentate;
 organizaţiile pot adopta strategii competitive sau colaborative sau un
amestec din cele două Parteneriatul este în vogă în interiorul tuturor
sectoarelor şi între ele, ceea ce face ca viaţa managerilor să devină şi mai
complexă. O problemă majoră, care rezultă din strategiile de colaborare,
poate fi o pierdere a autonomiei pentru organizaţiile individuale;
 în cadrul reţelei activele sunt partajate intre mai mulţi parteneri din reţea;
 O reţea poate fi rezultatul unei acţiuni masive de contractare a lucrărilor
în exterior (activităţi din organizaţie sunt mutate dincolo de frontierele
acesteia) sau al colaborării dintre firme mici;
- Când toate sarcinile sunt contractate în exterior, avem de-a face cu o
organizaţie virtuală.
Clasificarea organizaţiilor permite înţelegerea acestora drept condiţie a
integrării indivizilor în organizaţii şi a funcţionării lor eficiente.
2.4 Subsistemele organizaţiei
Cum arătam deja, elementele constitutive ale organizaţiei sunt:
 indivizii (oamenii);
 grupurile umane;
 liderii (conducătorii).
Întreaga structură şi toate procesele organizaţionale rezultă din combinarea,
din relaţionarea oamenilor, grupurilor şi liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii
de elemente constituie un subsistem vital al organizaţiei – subsistemul individual,
subsistemul grupal şi subsistemul conducerii.
Subsistemele organizaţiei se caracterizează prin procese specifice, care
rezultă din stimulii de intrare (influenţe din mediul exterior, ale subsistemului şi
organizaţiei) şi se exprimă prin comportamente de ieşire (din subsistem şi, ulterior,
din organizaţie).
Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele
caracteristice sunt:
- motivaţia (natura şi intensitatea interesului prezenţei şi acţiunii în interiorul
organizaţiei);
- dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană);
- adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a acţiona
în condiţii de solicitare intensă, de stres).

Subsistemul grupal (grupul ca element al organizaţiei) cuprinde procese care se
desfăşoară în trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (în interiorul
grupului), extragrupal şi intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele
caracteristice la nivelul grupurilor presupun interacţiunea dintre indivizi şi
socializarea indivizilor (în interiorul fiecărui grup), dar şi competiţia şi cooperarea,
la nivelul relaţiilor dintre grupuri;
Subsistemul conducerii (liderul da element al organizaţiei) implică procese
precum:
- influenţarea (indivizilor şi a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea
liderului);
- adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia (conducerea propriu-
zisă);
- comunicarea cu indivizii şi grupurile, în interiorul spaţiului de autoritate;
- realizarea conducerii nu numai în condiţii de normalitate, de stabilitate, ci şi
în condiţii de schimbare, inclusiv în situaţii “excepţionale”, de stres.
Structurarea potrivit criteriului geografic se realizează atunci când mărimea
unei organizaţii impune constituirea unor subunităţi distincte în locuri diferite.
Formalizarea indică gradul conform căruia o organizaţie este preponderent
formală sau informală. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea
intensă, prin norme, prin regulamente, a comportamentului organizaţional.
În mod obişnuit, cu cât o organizaţie este mai mare, cu atât este mai puternic
formalizată, pentru a se garanta menţinerea şi coerenţa în activitate. Nu numai
mărimea, dar atât scopurile, cât şi natura activităţii contribuie la creşterea
formalizării. Organizaţiile militare sunt, în chip firesc, puternic formalizate.

Intensitatea administrativă asigură suportul dintre activităţile de factură
administrativă (de execuţie) şi cele de conducere (de decizie şi control). Astfel, pot
exista organizaţii cu structuri preponderent administrative (cele mai multe) sau
preponderent de conducere (de regulă, cele politice).
Centralizarea are în vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de
concentrare a puterii; spre vârful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre
nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate).
Mărimea organizaţiei se referă la numărul membrilor săi, aspect extrem de
important, care poate genera o “dilemă organizaţională” (până la ce nivel organizaţia
îşi poate mări numărul de membri fără a-şi diminua funcţionalitatea?) Tendinţa
creşterii numărului de membri implică adâncimea specializării, multiplicarea
subunităţilor funcţionale, intensificarea formalizării dar şi dificultăţi tot mai mari în
controlul şi coordonarea organizaţiei, în realizarea cooperării.
O structură optimă, universal valabilă, a organizaţiei nu există. Optimul
structural este determinat de scopurile organizaţiei, de influenţele mediului, de
specificul activităţii, în ultimă instanţă de condiţiile concrete ale realizării proceselor
esenţiale ale organizaţiei: producţia (realizarea “produselor” specifice); susţinerea
(asigurarea “intrărilor” şi a “ieşirilor”); menţinerea (asigurarea funcţionalităţii
interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre “ieşiri” şi “intrări”) şi conducerea.
2.5 Structura organizaţiei
Mintzberg şi Vander Heyden (1999), au sugerat că organigramele clasice nu mai
reuşesc să reprezinte viaţa reală a organizaţiilor. Ei au propus un alt mod în care se
descrie cum se poate prezenta o organizaţie "în acţiune" prin intermediul

"organigrafurilor”. Acestea sunt hărţi care trebuie să ilustreze modul în care
înţelegeţi structurile şi procesele care au loc"
Organigrafurile au următoarele elemente caracteristice:
 Seturile - oameni sau unităţi care îşi duc activitatea în mod independent;
 Lanţurile - activităţi conectate de-a lungul unui proces;
 Nucleele – centre de coordonare,;formate în jurul unui manager; (puncte fizice
sau virtuale spre care se îndreaptă şi dinspre care vin oameni)
 Reţelele - formate din relaţii şi acţiuni fluide.
Simboluri utilizate:
Setul
Lanţul
Nucleu
Reţeaua
Nu există un organigraf perfect. Spre deosebire de organigrame, care au reguli
stricte de aranjare, pentru un organigraf managerii trebuie să creeze o imagine
personalizată a organizaţiei lor, ceva care cere imaginaţie şi vederi largi. Ca

să trasezi un organigraf, trebuie să accepţi faptul că are mai puţin de-a face cu
nume şi titluri decât cu relaţii şi procese.
Fiecare componentă a organigrafului sugerează o filozofie diferită privind
managementul:
 Setul sugerează că managerii trebuie să se detaşeze de acţiune, să
urmărească şi să compare.
 În cadrul Lanţului, managerul ocupă, de asemenea, o poziţie înaltă, dar
situată, în acest caz, deasupra fiecărei verigi. Lanţul de comandă este
poziţionat deasupra lanţului operaţiunilor. Lanţul este ordonat şi managerii au
sarcina să-l menţină sub control.
 În Nucleu, conducerea apare în mijloc, iar activităţile gravitează în jurul ei.
Asta implică faptul că cel care se află în centru devine manager.
 În cadrul Reţelei managerii se află peste tot. Într-o reţea - un proiect sau o
alianţă - managerii trebuie să iasă din birourile lor şi să meargă în toate
locurile unde se munceşte efectiv. Reţeaua este atât de fluidă, încât
managerii nu-şi pot permite să rămână în centru. Ei trebuie să se mişte peste
tot, pentru a facilita colaborarea şi pentru a dinamiza întreaga reţea. Trebuie
să-i încurajeze pe oamenii care deja ştiu cum să-şi facă treaba bine.
2.6 Misiunea valorile şi etica organizaţiei
Pentru orice organizaţie este fundamental să aibă o orientare clară, care să
descrie ce vrem să obţinem: ţeluri, intenţii, obiective, ţinte, valori, misiune, scopuri.
Diferitele declaraţii de intenţie se reunesc într-o ierarhie logică: în vârful acesteia

se află cuvintele care ne spun de ce există organizaţia noastră; sub ele se află
declaraţii generale privind ce încercăm să facem; pe măsură ce mergem în jos în
ierarhie, găsim din ce în ce mai multe declaraţii specifice despre cum vom face
lucrurile.
Declaraţia de misiune a unei organizaţii cuprinde descrierea modalităţilor prin
care doreşte aceasta să-şi coordoneze activităţile şi a sistemului de valori sau
crezuri. Declaraţia de misiune trebuie să descrie cu claritate filozofia unei
organizaţii, să-i definească tipul şi să-i scoată în evidenţă metodele de lucru, să
comunice în mod clar rezultatele aşteptate de organizaţie de la echipa de conducere,
manageri şi angajaţi. Declaraţiile de misiune au un rol important, în special când este
vorba de revizuirea strategiei de viitor (Hudson, 1999).
O declaraţie de misiune trebuie să răspundă la cinci întrebări:
 De ce există organizaţia?
 Care sunt ţelurile sale?
 Pentru cine există ea?
 Unde operează – pe plan internaţional/naţional/local?
 Cum trebuie să-şi urmeze ţelurile?
In formularea declaraţiilor de misiune este importantă implicarea personalului
în faza de pregătire a lor, ducând astfel la creşterea apartenenţei la valorile şi
scopurile pe care le conţin. Procesul de redactare a unei declaraţii de misiune este
util, în sine, întrucât implică identificarea motivelor fundamentale pentru care
există o organizaţie. El se concentrează asupra intenţiilor viitoare ale organizaţiei.
Avantajele declaraţiilor de misiune sunt:
 Asigură o concentrare colectivă asupra scopului organizaţiei; comunicarea
acestui scop către ceilalţi;

 asigurarea de criterii în luarea deciziilor; ori de câte ori trebuie să se facă
o alegere, opţiunile pot fi evaluate, ţinând cont de declaraţia de misiune,
pentru a garanta că deciziile contribuie la îndeplinirea ţelurilor organizaţiei.
 asigurarea unui reper pentru evaluare: din declaraţia de misiune se pot
extrage obiectivele esenţiale şi se pot determina căile de măsurare a
realizării fiecărui obiectiv.
 sprijină comunicarea între organizaţie şi principalii deţinători de interese,
explicând furnizorilor, colaboratorilor şi publicului care este scopul
organizaţiei.
Valorile sunt anumite norme existente în societate în general, dar şi la nivelul
organizaţiilor. Ele reprezintă diferite credinţe, bine înrădăcinate, despre ce este
rău sau bine, important sau neimportant şi sunt incluse în declaraţia de misiune.
Valorile organizaţionale sunt influenţate de valorile deţinute în mediul lărgit în care
acţionează organizaţia, dar şi de valorile oamenilor care lucrează în ea şi ale
clienţilor.
Aceste valori se aplică la niveluri diferite, care pot fi sintetizate în acronimul
SOGI:
Societate - diversele tradiţii istorice, religioase, etnice şi de alte genuri.
Organizaţie - fondatorii şi/sau personalul angajat pot imprima valorile şi obiectivele
lor distincte organizaţiei, acelea pe care managerii trebuie să le respecte şi chiar să
le impună. Obiectivele distincte ale organizaţiei sunt modelate într-o oarecare
măsură de valori.
Grup - la nivel de grup, în cadrul unei organizaţii, o echipă de oameni dintr-o anumită
unitate dezvoltă adesea propriile valori de lucru şi feluri de a se comporta şi de a
comunica între ei.
Individ - la nivel individual, valorile şi convingerile noastre personale fie se asociază,
fie sunt în conflict cu cele ale grupului, organizaţiei şi societăţii.
În organizaţii, interacţiunea dintre aceste seturi diferite de valori reflectă
adesea puterea relativă a diferitelor niveluri. La fiecare din nivelurile SOGI se pot
aplica diferite seturi de valori. Adesea, managerii sunt confruntaţi cu interacţiuni şi
contradicţii complexe şi confuze. Persoanele implicate în discuţii despre valori au
tendinţa de a spune despre oponenţii lor că nu au dreptate, că-şi urmăresc propriile
interese. În realitate, s-ar putea să aibă doar un alt punct de vedere, determinat de
alt set de valori, ceea ce pune managerii în situaţia de a media între diferite
standarde etice de comportament.
Etica de grup şi cea individuală
Miller a sugerat cinci principii pentru cultivarea comportamentului etic:
 stabilirea unei politici etice scrise - comportamentele acceptabile sunt
stabilite de comun acord;
 exemplul personal - politicile organizaţiei trebuie sa reflectă cu acurateţe
modul în care se munceşte efectiv; dacă subordonaţii şi colegii dvs. văd că
managerul lor nu respectă regulile sau codurile de practică, nu se simt nici ei
îndemnaţi să se conformeze;
 utilizarea studiilor de caz în cadrul instruirii - la şedinţele echipei sau la
instruiri se discută scenarii care ridică dileme la locul de muncă;
 recompensarea performanţei etice - orice comportament etic trebuie
răsplătit, iar lipsa de etică, sancţionată.

 Încurajarea responsabilităţii sociale - se pot include unele activităţi, cum
ar fi colectarea de fonduri în scopuri caritabile, sau susţinerea unei cauze
legate de mediul înconjurător.
Abordare de tipul celei sugerate de Miller implică o problemă: astfel de politici
nu pot fi implementate izolat faţă de presiunile existente asupra organizaţiei. În
realitate, majoritatea managerilor trebuie să stabilească un echilibru între o serie
de probleme concurente. Inevitabil, vor exista erori de raţionament şi s-ar putea ca
o decizie "corectă" clară şi tranşantă să nu fie posibilă în fiecare caz.
Thomas şi Ely au identificat trei moduri de abordare a managementului
diversităţii:
1. Discriminare şi echitate. Porneşte de la ipoteza implicită că "toţi suntem
egali" sau "toţi aspirăm să fim egali". Diversitatea se concentrează, de obicei, asupra
şanselor egale, tratamentului echitabil, recrutării personalului şi respectării oricăror
cerinţe legislative privind şansele egale. Progresul se măsoară mai curând prin
aprecierea modului în care compania îşi atinge ţelurile de recrutare şi reţinere a
personalului, decât prin analiza gradului în care condiţiile din companie permit
angajaţilor să obţină avantaje personale şi perspectiva de a-şi face treaba mai
eficient. S-ar putea spune că personalul se diversifică, dar nu şi munca.
Principalele dezavantaje ale acestei abordări constau în faptul că, insistând pe
ideea că fiecare trebuie să beneficieze de tratament egal, angajaţii sunt presaţi să
admită că nu contează diferenţele care sunt de fapt sunt importante dintre ei.
Acest tip de organizaţie poate fi descris ca fiind neinfluenţat de culoare sau sex.
2. Acces şi legitimitate. Această abordare presupune acceptarea şi
încurajarea deosebirile specifice, riscul fiind legat de neglijarea modului în care
acestea afectează felul în care se lucrează. Ele îi împing pe angajaţii cu aptitudini de
nişă, în diferite sectoare foarte înguste, fără să încerce să-i integreze în fluxul
general de lucru.
3. Învăţare şi eficacitate. Aceste organizaţii recunosc că, adesea, deciziile şi
opţiunile pe care le fac angajaţii la locul de muncă au la bază moştenirea lor culturală.
Ele încorporează valorile angajaţilor în fluxul lor principal de activitate, aducând noi
perspective pentru pieţe, produse, strategii, practici de afaceri şi chiar culturi.
Această abordare bazată pe învăţare şi eficacitate, pentru administrarea
problemelor de diversitate, îşi propune să cuprindă avantajele celorlalte două
abordări. Având modelul bine implementat, membrii unei organizaţii pot pretinde să
fie toţi în aceeaşi echipă împreună, cu deosebirile dintre ei, nu în ciuda lor.
În practică, această abordare poate fi prea idealistă pentru a fi vreodată realizată
integral: managerii se pot identifica mai uşor cu soluţia de ultim moment pentru procesul
cuvenit sau cu imperativul pieţei. Multe organizaţii trec de la o abordare la alta sau aplică o
combinaţie din toate cele trei.
2.7 Cultura organizaţională
Cultura organizațională este un ansamblu de comportamente, valori, atitudini, rutine

şi relaţii specifice fiecărei organizaţii, reprezentând "personalitatea" organizaţiei respective.
Culturile negociate reflectă diversitatea valorilor şi practicilor din cadrul organizaţiilor, cu
avantajele şi dezavantajele lor.
Cultura organizationala nu reprezintă regulile oficiale despre cum trebuie să se
facă lucrurile, cu toate că acestea pot reflecta şi forma o parte din cultură. În
majoritatea organizaţiilor, există şi sisteme neoficiale pentru desfăşurarea
activităţii. Cultura organizaţională se manifestă prin două tipuri de simboluri: "de
suprafaţă" şi "de profunzime"
Trice şi Beyer au identificat patru categorii de simboluri de profunzime care
indică tipul culturii organizaţionale: practicile, formele de comunicare, manifestările
materiale, şi limbajul.
Handy a analizat cultura din punctul de vedere al regulilor comune de
comportare şi a definit patru tipuri de culturi: cultura de tip Putere (club); cultura
de tip Sarcină; cultură de tip Persoană; cultura de tip Rol.
 Programele de schimbare culturală au adesea patru etape:
- se analizează cât de bine mai corespunde cultura curentă mediului;
- se dezvoltă unui model de cultură adecvat;
- se implementează programul de schimbare culturală.
- se consolidează noua cultură organizaţională
 Hendry şi Hope au identificat patru obstacole în calea schimbării culturale:
- rezistenţa şi persistenţa culturii curente;
- complexitatea schimbării culturii;
- contradicţii în cultura dorită;
- nepotriviri între valorile individuale şi cele organizaţionale.
 Cultura organizaţională este intangibilă; culturile există peste tot, dar sunt
destul de greu de definit..

 Cultura include reguli şi comportamente formale şi neformale: "modul în care
se procedează pe-aici".
 Cultura organizationala nu reprezintă regulile oficiale despre cum trebuie să se
facă lucrurile, cu toate că acestea pot reflecta şi forma o parte din cultură. În
majoritatea organizaţiilor, există şi sisteme neoficiale pentru desfăşurarea
activităţii
 În descrierea ideii de cultură se pot utiliza diverse analogii.
Morgan compara cultura cu: "liantului social",aisbergul ,ceapa,umbrela
 Cultura unei organizaţii este „ personalitatea” sau identitatea acesteia.
 McLean şi Marshall (1993) ne oferă o definiţie mai detaliată a culturii:”Cultura
organizaţională reprezintă un ansamblu de tradiţii, valori, proceduri , convingeri
şi atitudini care creează contextul activităţii într-o organizaţie.

Cum se manifesta
 Wilson şi Rosenfeld (1990)ne arată cum se manifestă cultura, în sine:”valorile,
ideologiile şi premisele de bază… care îndrumă şi modelează comportamentul
individual şi în afaceri. Aceste valori sunt evidente în factorii mai tangibili, cum
ar fi povestirile, ritualurile, limbajul (jargonul), decorarea şi aranjarea
birourilor, precum şi stilurile predominante în care se îmbracă salariaţii.”

Importanta
 Cultura este un factor determinant pentru performanţa organizaţională.
- Cultura organizationala poate fi o barieră ,asa cum se arata in articolul lui
Gill (1999)-Incompatibilitatea culturilor organizaţionale este motivul
eşecului multor fuziuni. Când au loc între organizaţii provenind din culturi
naţionale diferite, problemele se multiplică, în special cele legate de

conducerea unor echipe multiculturale. Pentru a avea succes în situaţiile în
care sunt implicate mai multe culturi, companiile trebuie să muncească din
greu pentru a doborî barierele şi pentru a-i înţelege mai bine pe oameni şi
a le răspunde corespunzător
 Înţelegerea culturii organizaţiei dvs. vă poate ajuta să vedeţi cum îi afectează
pe cei care lucrează acolo, inclusiv pe dvs., ca manager.
Identificare
 Printre modalităţile de identificare a culturii organizaţionale ,sunt: exerciţiul
noului venit ; consecinţele ce apar când cineva încearcă „să spargă tiparele”;
povestirile, glumele,eroii şi personajele negative ; reacţia organizaţiei în faţa
unui eveniment neobişnuit sau nefamiliar ; comparaţiile între organizaţii ; ceea
ce izbutiţi să înţelegeţi când ceea ce vă era familiar devine străin.
Modele ale unei culturi impartasite
Folosirea simbolurilor
 Cultura organizaţională se manifestă prin două tipuri de simboluri : simboluri „de suprafaţă” şi
simboluri „de profunzime”
- Simbolurile vizibile ,”de suprafaţă”,sunt cele folosite deliberat pentru a crea o imagine a
organizaţiei
- Simbolurile discrete ,sau „de profunzime”,sunt manifestările concrete ale modului în care
se realizează activitatea în organizaţie şi sunt mai puţin spectaculoase
 Trice şi Beyer (1984)au identificat patru categorii de simboluri de
profunzime care indică tipul culturii organizaţionale:
- Practicile-ritualurile, ceremoniile şi obiceiurile cu diferite forme de
manifestare
- formele de comunicare- istorisiri, mituri, "epopei", "legende", snoave,
simboluri şi sloganuri manifestările materiale- amplasarea, birourile comune
sau individuale, bufetul sau bonurile de cantină, ţinuta vestimentară
acceptată, afişele, reţelele de calculatoare, mobilierul ,etc
- limbajul. Orice organizaţie are un jargon, care reprezintă mai mult decât o
formă prescurtată şi convenabilă de comunicare, pentru că afectează,
totodată, comportamentul oamenilor
Cultura ca "reguli comune"
Handy (1988) a analizat cultura din punctul de vedere al regulilor comune de
comportare şi a definit patru tipuri de culturi:
- cultura de tip Putere (club);
Acest tip de cultură se întâlneşte adesea în micile organizaţii

antreprenoriale şi este reprezentată simbolic de o reţea circulară
,asemănătoare pânzei de păianjen,în care puterea şi influenţa se propagă
radial,dinspre sursa centrală spre exterior Asemenea organizaţii pot
avea reacţii rapide la evenimente dar sunt foarte dependente de
capacitatea decizională a celor aflaţi în centrul reţelei
,bazându-se pe reacţiile individuale şi pe dedicarea personală. Cheia
succesului stă în angajarea "oamenilor potriviţi" şi crearea tuturor
condiţiilor ca noii angajaţi să se integreze satisfăcător. Multe
organizaţii cu o cultură de tip Putere se prezintă ca o mare familie (cu
toate avantajele şi dezavantajele vieţii dintr-o mare familie). Multe
companii familiale fac parte din această categorie.
- cultura de tip Sarcină;

Caracteristica dominantă a culturii de tip Sarcină este orientarea sa
către activitate, către proiecte; de aici decurge reprezentarea sa
grafică sub forma unei reţele, în care grupurile pot fi asamblate în
diferite moduri, în funcţie de necesităţi. Însoţeşte adesea structurile
matriciale ,puterea fiind localizată mai ales in nodurile reţelei..
Preocuparea centrală vizează îndeplinirea lucrurilor necesare Pentru a
spori eficacitatea individului şi pentru a-l identifica cu obiectivele
organizaţiei,acest tip de cultură se bazează pe forţa unificatoare a
grupului. Probabil că o caracteristică majoră a culturii de tip Sarcină
este faptul că munca este privită ca rezolvarea unei probleme. Fiecare
grup trebuie să deţină puterea de decizie necesară. O organizaţie care
posedă o astfel de cultură este extrem de adaptabilă,grupurile fiind
constituite special ca să realizeze sarcini precise,după care pot fi
reorganizate sau desfiinţate. Asigurarea unei bune flexibilităţi şi a
capacităţii de a reacţiona la controlul exercitat de piaţă poate constitui
o problemă,în special dacă o astfel de organizaţie este mare.De
asemenea, există tendinţa de a se trece la o cultură de tip Rol sau Putere
,atunci când resursele devin deficitare.
- cultură de tip Persoană;
Culturile de tip Putere şi Sarcină presupun că scopurile unei organizaţii
sunt de importanţă capitală. Spre deosebire de ele, o cultură de tip
Persoană plasează indivizii şi interesele lor pe primul loc şi vede
organizaţia ca un mijloc de îndeplinire a scopurilor acestora.Influenţa
este împărţită între membrii organizaţiei, iar puterea care se manifestă
adesea este cea de expert. Cultura de tip Persoană este reprezentată
ca o constelaţie de "stele" răspândite aleator Tipice

pentru această cultură sunt firmele mici sau asociaţiile profesionale
,ca de exemplu :o grupare artistică, un cerc academic,un birou de
avocatură sau un parteneriat de consultanţă, în care oamenii sunt
conduşi în primul rând de propriile lor valori personale şi profesionale.
Membrii acestor culturi sunt destul de greu de condus,fiindcă nu
recunosc puterea poziţiei şi,de obicei,îşi pot permite să recurgă la
ameninţarea cu părăsirea organizaţiei,în cazul în care nu le sunt
satisfăcute pretenţiile.Conducerea intereselor colective poate fi uneori
exercitată prin rotaţie. Poziţia de conducător este percepută mai
curând ca o sarcină neplăcută, dar necesară, nu ca un semn de distincţie,
statut sau putere. De fapt, continuitatea unei asemenea culturi este
total dependentă de cât de multă atenţie acceptă membrii ei să-i acorde
- cultura de tip Rol.
Elementul central este caracterul impersonal. Acest tip de cultură
poate fi reprezentată ca o clădire susţinută de coloane şi grinzi, fiecare
având un rol specific Organizaţia este privită ca un set de

roluri interdependente, îndeplinite de indivizi; comunicaţiile tind să fie
organizate formal în sisteme şi proceduri, atât pe orizontală, cât şi pe
verticală. Acest tip de organizaţie este adepta liniilor drepte. Ea este
mai curând administrată decât condusă. Organizaţia formală, clasică sau
birocratică,îşi dezvoltă puternice subdiviziuni funcţionale,strict
specializate ,cum sunt ,de exemplu,departamentele de marketing sau
financiar-contabile. Ea este caracterizată printr-un grad sporit de
standardizare şi formalism. Forma de putere care domină este cea a
poziţiei, iar principalele metode de influenţare sunt regulile şi

procedurile. Virtuţile organizatorice importante sunt siguranţa,
caracterul previzibil şi stabilitatea Procesele de instruire şi calificare
sunt importante, pentru a permite oamenilor din organizaţie să-şi aducă
o contribuţie corespunzătoare. Probabil că independenţa şi iniţiativa
sunt mai puţin apreciate decât profesionalismul şi caracterul demn de
încredere.Deşi,într-un mediu stabil,organizaţiile cu această cultură par
să aibă cel mai mult succes, în cazul unor schimbări ele tind totuşi să se
adapteze mai greu.
 În practică, organizaţiile pot conţine caracteristici din toate cele patru
categorii sau din nici una. Dar acest model permite analiza şi critica de tip
constructiv a modului de funcţionare a unei organizaţii
 Această abordare se concentrează în special asupra rolului de includere al
culturii unei organizaţii si există pericolul ca cele patru culturi ale lui Handy
să fie considerate nişte stiluri fixe sau "determinate". O organizaţie este
percepută ca dezvoltând un anume etos, pe care managerii trebuie să-l
accepte şi să-l menţină.Cultura tinde să fie considerată mai curând ca ceva
,ce organizaţia are, decât ceva ce este creat, negociat şi împărtăşit de toţi
cei implicaţi în organizaţie şi care poate evolua în timp. Culturile înseamnă şi
conflict, nu numai consens, ori că ele pot perpetua excluderile şi inegalităţile,
în aceeaşi măsură cu sentimentul de apartenenţă şi identitate.
 Este important să înţelegem şi cultura altor organizaţii.
Culturi negociate
 Culturile negociate reflectă diversitatea valorilor şi practicilor din cadrul
organizaţiilor, cu avantajele şi dezavantajele lor.

 Prin contribuţia lor, oamenii construiesc şi creează un sens individual şi unul
comun al identităţii organizaţionale.
 In nici o organizaţie nu există o cultură unică şi că, probabil, există tensiuni
între culturile dominante şi cele subordonate.
 Subcultura este orice formă de cultură locală, care se manifestă în cadrul uneia
dominante. Grupurile dintr-o organizaţie tind să dezvolte sau să-şi negocieze
propriile culturi – presupune că noţiunea de cultură a unei organizaţii nu este ceea
ce "are" organizaţia. Este ceva mult mai fluid, care este influenţat, modelat şi
creat de fiecare persoană implicată în organizaţie. Deşi au subculturi complet
diferite ,ele coexistă în cadrul unei culturi dominante,cultura organizaţională .
Aceste sub-culturi profesionale pot intersecta alte culturi organizaţionale.
Aspecte pozitive ale unei culturi negociate
o dacă managerii şi alte persoane trebuie să-şi petreacă timp cu negocierea
culturii organizaţionale, ei pot lucra mai bine în grup şi pot recunoaşte
că alte grupuri au valori şi practici diferite.
 Printre aspectele negative identificate s-ar putea număra:
o Responsabilitatea managerului este aceea de arbitru sau este doar de a
permite, pur şi simplu, grupurilor să-şi dezvolte propriile culturi, în loc
de a încerca să definească sau să impună un anumit stil sau etos cultural?
o Există riscul unor lupte interminabile între diferitele grupări
profesionale sau interese la nivel departamental.
o Obiectivele organizaţionale pot fi greu de atins dacă, pentru asta, se
cere o unire a eforturilor, angajament colectiv şi practici comune de
lucru,mai ales în condiţiile unei diversităţi de valori, atitudini faţă de
consumatori şi practici de lucru.

o Oamenii – inclusiv managerii – pot aduce la locul de muncă o serie de
prejudecăţi culturale sau comportamente opresive , deoarece şi ei
privesc lumea prin sistemele lor proprii de referinţă,au propriile
percepţii şi prejudecăţi. Ei trebuie să se străduiască să facă în aşa fel
încât aceste atitudini să nu fie o piedică în calea îndeplinirii ţelurilor şi
respectării valorilor organizaţiei.
2.8 Evoluţii în teoria şi managementul organizaţiilor
Analiza evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiilor este semnificativă din mai
multe puncte de vedere. Explicaţiile despre organizaţii au urmărit dintotdeauna
creşterea eficienţei acţiunii oamenilor cuprinşi în interiorul acestora. Treptat, au
fost detectate elementele esenţiale ale structurii şi proceselor organizaţionale,
integrate ulterior în explicaţii, în teorii privind organizaţia ca întreg. Teoria
organizaţiilor, în evoluţia sa, a pendulat în permanenţă între analiza
comportamentelor structurale şi funcţionale ale organizaţiei şi abordarea acesteia
ca întreg.
Începuturile teoriei şi managementului organizaţiei sunt strâns legate de necesitatea
îmbunătăţirii conducerii activităţilor productive, industriale, fapt care a impus
sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor şi a organizaţiilor
productive. Nu întâmplător, geneza teoriei organizaţiei se împleteşte cu fazele de
început ale ştiinţei conducerii, ale managementului, interdependenţele dintre cele
două ştiinţe multiplicându-se şi intensificându-se de-a lungul timpului. Ulterior s-a
observat că sunt necesare analiza structurii interne a organizaţiei, depistarea şi
utilizarea adecvată a criteriilor şi a modalităţilor de alcătuire si de transformare a
structurilor organizaţiilor. În această etapă organizaţiile au fost

percepute ca alcătuiri raţionale, raţionalitatea lor fiind principalul factor de
eficienţă şi de succes social. N-a fost însă suficient. Se impunea includerea în analiză
a oamenilor şi a relaţiilor interumane şi impunerea şi utilizarea pârghiilor de
dezvoltare oferite de îmbunătăţirea climatului uman al muncii.
După cel de-al doilea război mondial s-a realizat un important pas înainte prin
evidenţierea rolului fundamental al oamenilor în cadrul organizaţiilor. Relaţiile
interumane sunt importante, însă, mai mult decât atât, oamenii ca atare sunt
principala resursă a activităţii oricărei organizaţii. Încercarea de valorificare a
resurselor umane a focalizat analiza spre nucleul organizaţiei, spre partea sa cea mai
consistentă. În condiţiile accelerării ritmurilor de înnoire a tehnologiilor şi a vieţii
sociale, ale creşterii influenţelor mediului extern asupra organizaţiilor, era inevitabil
să se observe importanţa factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaţiilor. Au
devenit preponderente analizele referitoare la dezvoltarea organizaţiilor, la
capacitatea lor de schimbare, de adaptare la factorii de înnoire. Simultan, analiza
organizaţiilor a vizat tot mai mult specificul acestora, particularităţile de alcătuire
şi caracteristicile distincte, izvorâte din natura distinctă a domeniului în care
organizaţiile sunt înglobate. Fără îndoială, domenii precum cel politic, industrial-
economic sau militar implică forme specifice de organizare a oamenilor şi a
activităţilor umane. Ca întotdeauna, focalizarea analizelor într-o anumită perspectivă,
precum cea a specificului organizaţiilor, a determinat, în timp, dezvoltarea
perspectivei complementare. Drept urmare, una dintre cele mai recente tendinţe în
teoria organizaţiilor vizează, din nou, organizaţia ca întreg, elementele anterior
acumulate fiind înglobate într-o “sociologie organizaţională”.
În concluzie, studiul evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei face posibilă:

- înţelegerea genezei şi complexităţii conceptelor şi strategiilor prin care sunt
explicate şi pot fi conduse eficient organizaţiile;
- înţelegerea importanţei abordării integrale a organizaţiilor prin îngemănarea mai
multor perspective: structura şi elementele componente ale organizaţiei; organizaţia
ca întreg; raporturile de intercondiţionare dintre organizaţii şi mediul extern.
De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Birocraţia
Spre sfârşitul al XX-lea şi începutul secolului nostru revoluţia industrială, demarată
în deceniile anterioare, se află la apogeu. Maşinismul şi producţia de fabrică, de serie
mare, triumfau în ţările dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de
factură mecanică, au susţinut o creştere accelerată a producţiei şi au permis sporirea
sensibilă a productivităţii muncii. Nu era însă suficient ca muncitorii să dobândească
noi cunoştinţe şi noi abilităţi pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat şi-a făcut
loc ipoteza că potenţialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este
valorificat în suficientă măsură de muncitori, mai ales din teama de şomaj şi de riscul
că sporirea productivităţii ar putea duce la mărirea normelor de muncă fără o
creştere corespunzătoare a salariului. Devenise clară necesitatea analizei modului de
organizare a muncii şi, într-un sens mai larg, necesitatea înţelegerii naturii
organizaţiilor de muncă şi a modului de conducere a acestora.
Principiile managementului ştiinţific au fost experimentate de Taylor la uzinele
Bethelem Steel Works, pornindu-se tocmai de la “studiul mişcării” şi al “timpului”, în
încercarea de precizare a încărcăturii optime pentru lopeţile cu care erau alimentate
furnalele cu minereu. Optimizarea încărcăturilor, în strânsă asociere cu un sistem de
recompense şi stimulente, putea duce la dublarea câştigurilor salariale

pentru muncitorii cei mai destoinici. Muncitorii erau anunţaţi prin “bilete” distincte
care este locul de unde se ridică şi unde se depun uneltele şi care este
productivitatea lor în ziua anterioară. În cazul incapacităţii de a realiza salarii cu cel
puţin 60% mai mari decât în vechile condiţii de lucru, cei în cauză erau îndepărtaţi
din echipa de lucru. În fond, Taylor urmărea o specializare maximă a muncitorilor
drept condiţie a creşterii productivităţii muncii, necesitate care era aplicabilă
simultan şi organizatorilor producţiei. Bună parte din sarcinile şefului direct al
echipei de lucru erau preluate de specialişti însărcinaţi cu controlul asupra diferitelor
aspecte ale muncii. Prin aceasta, Taylor înnoieşte conceptul de conducere introducând
ideea de conducere funcţională, prin care şefii muncitorilor se multiplică prin
specializare, fiecare dintre aceştia ghidând muncitorii prin instrucţiuni în domeniul
în care este specializat, convergenţa instrucţiunilor realizându-se spre ţinta
înfăptuirii eficiente, cu productivitate ridicată, a operaţiunilor de muncă.
Sugestia lui Taylor referitoare la câştigurile nelimitate pe care ar trebui să le obţină
muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodată acceptată, astfel încât o altă
idee a sa, cea a cooperării dintre muncitori şi conducere, a fost lipsită de suport
practic.
Ideile cu privire la “raţionalizarea” actelor muncii şi mai ales ideea conducerii
funcţionale au fost preluate şi dezvoltate ulterior.
Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvoltă cu deosebire aspectele de
ansamblu ale conducerii generale. Cu prospeţimea păstrată în timp, confirmate, în
esenţa lor, prin experienţa construirii şi funcţionării organizaţiilor, semnificative în
mod incontestabil pentru organizaţiile militare, aceste principii sunt :

a) Diviziunea muncii, din care rezultă specializarea ca sursă a competenţei şi, prin
aceasta, a unei productivităţi sporite.
b) Autoritatea şi răspunderea, ca modalităţi complementare prin care puterea de a
da ordine se îmbină cu răspunderea pentru felul în care puterea este exercitată.
c) Disciplina, prin care sunt asociate supunerea şi sârguinţa cu conducerea
competentă şi corectă.
d) Unitatea de comandă; în contrast cu ideea conducerii funcţionale promovată de
un singur superior, ca indispensabilă pentru stabilitatea unei organizaţii.
e) Unitatea de direcţie, prin care este consacrată necesitatea obiectivelor unitare
şi a planului unic la nivelul unei organizaţii.
f) Subordonarea interesului individual celui general al organizaţiei.
g) Remunerarea corectă a personalului, ca factor major de motivaţie a muncii.
h) Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate în
funcţie de complexitatea şi mărimea organizaţiilor, organizaţiile mari solicitând, în
anumite grade, descentralizarea şi delegarea de autoritate către nivelurile
inferioare.
i) Lanţul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informaţie şi comunicare pe
verticală şi orizontală.
j) Ordinea, atât ca ordine materială, fapt ce asigură folosirea eficientă a timpului şi
a utilajelor, cât şi ca ordine socială, prin selecţia lucrătorilor şi organizarea muncii.
Practic, “ordinea înseamnă – spune Fayol – un loc pentru fiecare pe locul său.”
k) Echitate, supunerea şi loialitatea subordonaţilor sunt obţinute prin
imparţialitatea atitudinii superiorilor.
l) Stabilitatea forţei de muncă şi a personalului de conducere.
m) Iniţiativa personalului, ca sursă a dezvoltării organizaţiei.
n) Spiritul de corp, puterea izvorând din unitatea echipei, a organizaţiei.
Principiile organizaţiei, dezvoltate de Fayol, l-au impus pe acesta drept unul dintre
întemeietorii managementului ştiinţific.
În concluzie, managementul ştiinţific se preocupă în principal de specializarea muncii,
în ambele sale aspecte: munca productivă directă, sub acest unghi fiind analizate şi
raţionalizate actele, operaţiile muncii şi munca de conducere, perspectivă din care au
fost sistematizate, atât actele cât şi principiile organizării şi conducerii. Motivarea
oamenilor pentru creşterea productivităţii, pentru sporirea performanţelor era
văzută exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de recompense
financiare corespunzătoare şi prin controlul riguros al muncii şi al muncitorilor.
Treptat s-a observat că, deşi reală şi utilă, această perspectivă este prea îngustă,
lăsând în afară aspectele sociale ale muncii şi ale organizaţiei.
Din cu totul altă perspectivă sunt abordate problemele organizaţiei şi ale organizării
de către sociologul german Max Weber. Acesta îşi propune identificarea surselor de
legitimitate ale autorităţii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii
acceptă autoritatea. Urmărind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri “pure”
(“standard”) de organizaţii: organizaţia orientată pe lider (tipul charismatic),
organizaţia patriarhală (tipul tradiţional) şi organizaţia birocratică (tipul raţional-
legal).
Organizaţia orientată pe lider are următoarele caracteristici:
- exercitarea autorităţii se realizează prin calităţile personale ale liderului;
termenul grecesc “charisma” sugerează harul, calităţile de excepţie prin care impune
liderul;
- ierarhia organizaţională este alcătuită din lider şi discipolii (adepţii) acestuia;
discipolii fiind intermediari între lider şi mase, iar devoţiunea şi supunerea acestora
faţă de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor în funcţiile de conducere
a organizaţiei;
- administrarea organizaţiei este în mică măsură determinată prin norme şi reguli,
deciziile fiind de obicei neraţionale, ele decurgând doar din inspiraţia şi dorinţele
liderului;
- asemenea organizaţii sunt instabile, atât în timpul funcţionării lor, cât şi în
momentul dispariţiei liderului, când, în mod obişnuit, se destramă.
Organizaţia patriarhală (tradiţională) se caracterizează prin faptul că:
- sursa autorităţii este tradiţională, ierarhia organizaţiei cuprinzând relaţii de tipul
“stăpân-supus”;
- criteriul numirii în funcţie are în vedere în redusă măsură competenţa, în prim plan
aflându-se relaţiile de rudenie şi de rang ale persoanei şi ale familiei sale.
Caracteristice pentru societăţile moderne sunt, consideră Max Weber, organizaţiile
birocratice. Acestea se impun prin trăsăturile lor de raţionalitate şi eficienţă. Ele
sunt raţionale pentru că operează cu mijloace construite în concordanţă cu
obiectivele urmărite. Sunt, totodată, legale pentru că autoritatea

este definită şi decurge dintr-un sistem de reguli şi proceduri prin care este
precizată poziţia fiecărui individ în interiorul organizaţiei.
În pofida sensului peiorativ pe care termenul de “birocraţie” l-a dobândit în timp, de
funcţionare greoaie, costisitoare şi ineficientă a unui sistem administrativ, sensul
promovat de Weber pentru organizaţiile birocratice este cel contrar. Pentru el,
organizaţia birocratică este cea mai eficientă formă de organizare socială, deoarece:
- autoritatea fiecărui funcţionar din interiorul organizaţiei este definită clar şi
precis;
- toate funcţiile sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros
determinate;
- activitatea este dată de funcţie, de competenţa de a da ordine şi de acceptarea
firească a ordinelor;
- raţionalitatea organizării derivă din sistemul de reguli şi proceduri prin care sunt
descrise toate actele şi comportamentele din interiorul organizaţiei;
- comunicarea şi circulaţia informaţiilor sunt precis reglementate, informaţia scrisă
fiind înregistrată şi depozitată;
- extrem de importantă este utilizarea specialiştilor, organizaţiile birocratice
susţinându-se prin “conducători-profesionişti” şi “specialişti-experţi”.
În ultimă instanţă, Weber a considerat organizaţiile birocratice ca tipul ideal către
care este normal să se îndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate,
eficienţă şi echitabilitate, birocraţia face compatibilă autoritatea organizaţiei cu
valorile democraţiei.
Însă, în plan practic, riscurile depersonalizării organizaţiei, în varianta sa birocratică,
nu puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu “element organizaţional” pentru
a garanta eficienţa funcţionării organizaţiei împiedică analiza complexităţii omului, a
“forţelor” sale multiple prin care există şi se manifestă în cadrul organizaţiilor.
Orientarea spre oameni
Drept urmare, deloc întâmplător, în perioada interbelică cercetările s-au îndreptat
tocmai în direcţia omului, conturându-se o nouă orientare în management şi teoria
organizaţiei, cea a relaţiilor umane.
În acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo şi sociologul Fritz
Roethlisberger. Cercetările au început în anul 1924 în uzinele Hawthorne din S.U.A.,
producătoare de materiale telefonice, şi-au desfăşurat pe parcursul mai multor ani.
Obiectivul vizat era cel al studierii relaţiei dintre condiţiile de muncă şi cele de
productivitate. În prima etapă a fost investigată legătura dintre calitatea iluminării
locului de muncă şi eficienţa muncii, observându-se inexistenţa vreunei corelaţii
semnificative între cei doi factori.
În acelaşi moment a devenit evidentă dificultatea testării efectului unei singure
variabile într-o situaţie complexă, în care existau mai multe variabile necontrolate.
În consecinţă, a fost proiectat un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a
fost plasat într-o “cameră de testare”, înregistrându-se cu exactitate atât condiţiile
de temperatură, umiditatea, orele de somn, cantitatea de hrană, cât şi
productivitatea fiecărei lucrătoare. Din nou însă, între condiţiile de lucru şi
productivitate nu era sesizabilă o legătură simplă şi directă. În continuare s-a decis
introducerea unor schimbări pozitive cu privire la numărul şi durata pauzelor de

odihnă, lungimea zilei şi a săptămânii de lucru, servirea unui prânz etc. În noile
condiţii, după primul an şi jumătate s-a constatat o creştere substanţială a
productivităţii muncii. În acest moment a apărut ideea revenirii la condiţiile iniţiale
de lucru, condiţii de altfel comune tuturor celor aflaţi în afara experimentului, prin
retragerea tuturor îmbunătăţirilor introduse. Surpriza a fost totală. Deşi moralul
celor cinci lucrătoare a scăzut, productivitatea s-a menţinut înaltă. S-a produs, după
cum au spus cercetătorii, “marea iluminare”. “ Ceea ce a demonstrat experimentul în
mod dramatic şi concluziv – spunea unul din autorii acestuia – este importanţa
atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor. În cele mai multe situaţii de muncă
semnificaţia unei schimbări este probabil să fie la fel de importantă, dacă nu chiar
mai importantă decât schimbarea însăşi”.
În cadrul experimentului nu modificarea condiţiilor de lucru s-a dovedit esenţială ci,
în chip neaşteptat, modul în care au fost percepute aceste modificări, sau, mai exact
spus, efectele pozitive au rezultat din situaţia nouă în care cele cinci lucrătoare au
fost puse. Ele au reacţionat practic, mărind productivitatea, tocmai la ideea de
înnoire, de împrospătare şi la grija cu care au fost înconjurate. Devenea evident că
importante sunt modul în care oamenii valorizează schimbarea şi efectele acesteia
asupra climatului de muncă şi a relaţiilor interpersonale. Hotărâtoare este satisfacţia
participării în grup la un efort de înnoire, de schimbare.
Într-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de
bază ale teoriei organizaţiei:
a) Organizaţia cuprinde nu numai o structură formală de organizare, ci şi reţele
sociale, în care oamenii interacţionează, se implică emoţional, caută înţelegere şi
sprijin de la colegii de muncă, doresc să obţină satisfacţie nu numai prin muncă, ci şi

prin interacţiunile sociale ce apar în timpul muncii; autorii experimentului au depistat
greşeala din primele etape în faptul că s-a încercat rezolvarea unei “probleme umane”
(productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit
iluminatul etc), concluzionând că “o problemă umană necesită o rezolvare umană”.
În concluzie, organizaţia este un sistem social în cadrul căruia sunt importante atât
comportamentul individual, cât şi cel de grup.
b) Experimentul a scos în evidenţă semnificaţia climatului de conducere, a calităţii
acestuia; principala sursă a creşterii productivităţii celor cinci lucrătoare a fost
tocmai satisfacţia faţă de modul de supraveghere şi conducere.
c) Nu în ultimul rând, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit
despre “e f e c t u l H a w t h o r n e “, plecând de la modul în care efectele pozitive
asupra productivităţii au fost obţinute nu prin modificările introduse şi controlate
de experimentatori, ci printr-o modificare introdusă neintenţionat, prin atmosfera
mai caldă creată cu prilejul experimentului, prin sentimentul de satisfacţie pe care
lucrătoarele l-au avut faţă de înnoirea ca atare a întregului sistem de organizare a
muncii. Drept urmare, conduce, cel puţin la început, la rezultate pozitive. Când
noutatea şi interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate.
Orientarea relaţiilor umane în management şi teoria organizaţiilor are meritul de a fi
reliefat importanţa factorului uman în organizaţii. Ca de obicei, au fost şi exagerări,
în timp dovedindu-se că moralul, starea de spirit a oamenilor, deşi esenţiale, nu pot
epuiza sfera motivaţiei muncii, factorii material- economici păstrându-şi neştirbită
importanţa. În esenţă, orientarea relaţiilor umane deplasează atenţia de la “o m u l
e c o n o m i c”, asupra căruia se concentrează

managementul ştiinţific, spre “o m u l s o c i a l”. În fapt, s-a admis mai târziu,
“omul economic” este inclus în “omul social”.
Spre mijlocul veacului, în preajma războiului, teoria organizaţiilor îşi definise, în linii
mari, aliniamentele – analiza şi raţionalizarea actelor muncii în organizaţiile
industriale, definirea principiilor de fundamentare a organizaţiei şi a organizării,
identificarea tipurilor de organizaţii şi investigarea factorului uman în organizaţii.
Toate acestea au fost realizări în premieră, ele fiind preluate şi dezvoltate în etapele
ce au urmat.
Urmau vremuri de schimbare, cărora organizaţiile şi teoria organizaţiilor le-au aflat,
etapă cu etapă, dezvoltării conceptuale şi practice corespunzătoare.
Principala moştenire a etapei clasice în evoluţia teoriei organizaţiei şi a
managementului a constat în ideea motivării muncii prin utilizarea factorilor material-
economici şi sociali. Sursa creşterii productivităţii era căutată, mai ales, în nivelul
salarizării şi în natura climatului existent în grupul de muncă.
Omul – principala resursă a organizaţiei
La începutul anilor ’50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientării
“relaţiilor umane” erau debarasate de exagerări şi dezvoltate printr-o mare
concentrare asupra complexităţii acţiunii omului în interiorul organizaţiei. În acest
context, s-a impus orientarea resurselor umane observându-se că oamenii au un
orizont de aşteptare mult mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor
financiare, ale securităţii muncii şi ale unei vieţi sociale de grup cât mai bogată.
Devenea tot mai tentantă ipoteza prin care omul nu este doar un simplu “homo faber”,
o fiinţă care munceşte, care produce; el este, poate, înainte de orice, o fiinţă care
tinde spre împlinirea sa ca om, ca personalitate. Muncind, omul caută în

muncă sensul propriei sale realizări, propriei sale afirmări ca om. Drept urmare, se
impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie şi a sistemelor de
control, în aşa fel încât oamenii să aibă şanse mai mari de a se regăsi pe ei înşişi în
muncă.
Unul din principalii promotori ai orientării resurselor umane a fost Rensis Likert care,
după război, a iniţiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea
din Michigan. Practic, el şi-a propus să compare stilurile şi influenţa acestora asupra
productivităţii muncii, analizând simultan grupuri de muncă cu productivitate înaltă şi
grupuri cu productivitate scăzută. Rezultatul a fost unul dintre cele mai interesante.
În grupurile înalt productive, stilul de conducere era centrat pe oameni, în timp ce în
celelalte conducerea era centrată pe producţie. Devenea deja evident că nu este
suficientă concentrarea directă a conducătorilor asupra obiectivelor producţiei.
Este mult mai profitabilă aducerea în prim plan a oamenilor, atenţia acordată
acestora răsfrângându-se nemijlocit asupra productivităţii muncii.
Din acest fapt, Likert a extras şi dezvoltat câteva idei esenţiale:
a) Conducerea eficientă a organizaţiilor poate fi realizată prin utilizarea principiului
“relaţiilor suportive”. Interacţiunile dintre indivizi, relaţiile dintre aceştia şi
conducerea organizaţiei trebuie să constituie, în lumina formaţiei, a valorilor şi
aşteptărilor individului, suportul realizării sale ca persoană, al exprimării importanţei
şi valorii sale personale. Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util în
contracararea tendinţelor de necooperare şi pasivitate în muncă.
b) Totodată, Likert stabileşte o relaţie de corespondenţă directă între coeziunea
grupului (în interiorul căruia membrii acestuia îşi doresc reciproc loialitatea) şi
productivitate. Un grup coeziv, unit, condus adecvat va fi în mai mare măsură orientat
spre îndeplinirea sarcinilor şi spre acţiune eficientă.
c) Nu mai puţin important este conceptul managementului participativ, prin care este
pusă în evidenţă semnificaţia practică a conlucrării dintre conducători şi subordonaţi
în stabilirea obiectivelor şi a nivelurilor de performanţă, dar şi a răspunderii care
revine fiecăruia în îndeplinirea sarcinilor specifice şi în autocontrolul activităţii. Una
din ideile cu cea mai mare forţă de înnoire este tocmai ideea autocontrolului, ca
modalitate esenţială prin care controlul, ca atribut al conducerii, este înlesnit şi
sporit în eficienţă.
Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor
Ideile orientării resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunţarea la
practicile tradiţionale de conducere a organizaţiei. Organizaţia ca atare era supusă,
în acest mod, schimbării. Astfel, s-a născut o nouă problemă, cea a schimbării şi
dezvoltării organizaţiilor, care a stat la baza unei noi orientări în teoria organizaţiilor
– Dezvoltarea organizaţională sau, cum este cunoscută, după abrevierea termenilor
în limba engleză, O.D.( Organizational Development).
În esenţă, O.D. preconizează o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin
realizarea unor schimbări planificate pe termen lung, ce au în vedere resursele umane
şi cele tehnice ale organizaţiei, cât şi, în ultimă instanţă, organizaţia ca întreg.
Necesitatea O.D. derivă din accelerarea schimburilor în societatea modernă, din
dificultăţile de adaptare a organizaţiilor la presiunile externe, la schimbările sociale
de ansamblu. Se impun, în consecinţă, atât schimbări ale structurii organizaţionale
(natura relaţiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), cât şi la

nivelul membrilor organizaţiilor (valori, credinţe, sentimente şi – mai ales –
capacitatea oamenilor de a face faţă schimbării).
Capacitatea membrilor organizaţiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita
surprinderea şi reacţia ineficientă, de a depăşi riscurile conservatorismului şi ale
rezistenţei la schimbare au determinat, nu de puţine ori, considerarea O.D. drept o
strategie de învăţare. Schimbarea, noul, se învaţă. O schimbare majoră într-o
organizaţie nu poate fi înfăptuită dacă oamenii nu o înţeleg şi dacă, pe baza
înţelegerii, nu o acceptă. Schimbarea trebuie înţeleasă atât ca necesitate şi ca
oportunitate (de ce şi în ce context este necesară şi utilă schimbarea?), cât şi ca
mod de realizare, prin implicarea efectivă a oamenilor în producerea schimbării, cu
rădăcini şi cu efecte în propria lor schimbare (cum şi cu ce eforturi şi efecte umane,
la fiecare din membrii organizaţiei, se produce schimbarea?).
În ultimă instanţă, suportând şi învăţând procesele schimbării, toţi membrii unei
organizaţii pot şi trebuie să devină agenţi ai schimbării. Aceasta ca tendinţă şi, mai
curând, la modul ideal. Practic, teoria dezvoltării organizaţionale preconizează
profesionalizarea schimbării prin folosirea unor consultanţi sau agenţi de schimbare
specializaţi în a observa, a analiza şi a diagnostica problemele cu care se confruntă o
organizaţie şi în a propune soluţiile corespunzătoare. În continuarea acestei idei,
French şi Bell propun, la sfârşitul anilor ’70, conceptul de intervenţii O.D.,
reprezentând activităţi unitare la nivelul organizaţiei sau al uneia din subunităţile sale
pentru a determina schimbările ce duc la îmbunătăţiri.
În acest scop, sunt elaborate strategii sau programe O.D. care, în linii mari şi cu
diferenţieri practice raportate la specificul fiecărei organizaţii, cuprind:

a) Etapa preliminară care acordă un rol hotărâtor conducătorului şi echipei de
conducere în depistarea unor anomalii în structura şi viaţa organizaţiei, concretizate
în funcţionalitatea redusă şi eficienţa scăzută a activităţii organizaţionale (utilizarea
neproductivă a tehnologiilor, conflicte interne între indivizi şi grupuri, tensiuni, moral
coborât). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide o “intervenţie O.D.” şi a
solicita colaborarea unui specialist, a unui “agent de schimbare”.
b) Etapa de colectare a datelor, analiză şi diagnoză. Acceptarea ideii de schimbare,
în primul rând de către întreaga echipă de conducere, deschide câmp de lucru pentru
“agentul de schimbare” care, utilizând chestionare şi fişe de observaţie, colectează
informaţii despre starea organizaţiei, diagnosticul final arătând “ce este” organizaţia
şi care sunt consecinţele stării observate (structuri, oameni, acţiuni).
c) Etapa confruntării membrilor organizaţiei cu diagnoza şi a elaborării planului de
acţiune. Agentul de schimbare părăseşte statutul de observator şi interacţionează
direct cu conducerea şi membrii organizaţiei, Diagnoza sa este corelată şi completată
prin informaţii directe, prin opinii şi propuneri din interiorul organizaţiei. Pentru
agentul schimbării are loc feed-back-ul necesar conturării planului de schimbare a
programului O.D. Simultan se obţine acordul oamenilor privind schimbarea,
înţelegerea şi acceptarea schimbării, sporind substanţial şansele de realizare a
modificării dorite şi proiectate.
d) Etapa implementării planului de schimbare, care implică decizia de implementare,
cu alocarea resurselor corespunzătoare şi instruirea oamenilor pentru a asimila şi a
concretiza schimbarea.
În mod obişnuit, schimbarea vizează comportamentul organizaţional şi structura
organizaţiei. Din prima categorie semnificative sunt intervenţiile O.D. ,care urmăreau
sporirea capacităţii indivizilor de a realiza relaţii funcţionale cu semenii printr-o
autocunoaştere mai bună, prin înţelegerea şi acceptarea percepţiei celorlalţi despre
ei şi prin mărirea disponibilităţii de a-i asculta pe ceilalţi, de a-i lăuda şi critica cu
folos şi în chip adecvat. În acest scop, se constituie “grupurile T” (training =
instruire), cooperarea interumană eficientă modificându-se şi învăţându- se. Nu mai
puţin importante sunt schimbările vizând relaţiile dintre superiori şi subordonaţi sau
cele ce urmăresc “construirea grupurilor”, membrii lor învăţând să lucreze tot mai
bine împreună.
Schimbările în structura organizaţiei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea
muncii (prin rotaţia la locul de muncă, pentru a evita monotonia, spre exemplu), până
la reproiectarea şi reorganizarea ansamblului organizaţiei.
În practică s-a dovedit că cele mai multe intervenţii O.D. sunt necesare în perimetrul
relaţiilor umane, atât în ceea ce priveşte indivizii cât şi grupurile.
e) Etapa evaluării şi corelării programului O.D., în cadrul căreia proiectul este
confruntat cu rezultatele practice ale aplicării sale, efectele observabile în timpul şi
ca rezultat al schimbării fiind comparate cu premisele şi obiectivele iniţiale. De la
caz la caz, programul O.D. suportă modificări, corectări, continuări şi dezvoltări în
aşa fel încât să fie atins scopul îmbunătăţirii organizaţiei.
Etapele desfăşurării unei strategii O.D., mai sus menţionate, comune de fapt oricărui
act de conducere, sunt, în esenţa lor, aplicabile, cu diferenţierile practice
corespunzătoare, oricărei organizaţii aflate într-un proces de schimbare.

Teoria dezvoltării organizaţionale a focalizat, în ultimă instanţă, atenţia asupra unei
probleme extrem de complexe, şi mereu actuală – rezistenţa la schimbare a oamenilor
şi, implicit, a organizaţiilor. În mod obişnuit, schimbarea generează o renunţare la
stabilitate, la condiţiile şi contextul de acţiune intrate în obişnuinţă, fapt care,
asociat cu imposibilitatea controlării viitorului anunţat prin schimbare, provoacă
nesiguranţă, senzaţia lipsei de securitate (a locului de muncă în primul rând),
nemulţumire şi – în ultimă instanţă – frica de schimbare. Oamenii devin inerţi şi apatici
sau se împotrivesc, în diverse modalităţi schimbării, încercând încetinirea sau chiar
blocarea acesteia.
Studiile întreprinse în ultimele decenii pun în evidenţă importanţa modului de
percepere şi de raportare a oamenilor la schimbare, identificând o serie de factori
care provoacă rezistenţa la schimbare. Aceştia sunt:
- lipsa de informaţii privind natura, obiectele şi sensul schimbării; cele mai acute
surse de insecuritate umană se manifestă atunci când schimbarea este percepută ca
stihinică, haotică şi fără motivare suficientă, corespunzătoare;
- chiar existenţa informaţiilor nu exclude rezistenţa la schimbare; s-a constatat
experimental că simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu
este suficientă, gradul mai înalt de acceptare a schimbării realizându-se atunci când
oamenii sunt implicaţi în proiectarea schimbării atunci când proiectul este analizat în
grup, iar oamenii participă cu soluţii proprii la conturarea unor direcţii de acţiune
satisfăcătoare pentru toţi membrii grupului. Implicarea oamenilor în planificarea şi
implementarea schimbării organizaţionale este hotărâtoare pentru orice proces de
schimbare. Pentru aceasta sunt necesare încrederea sporită între conducere şi
subordonaţi şi existenţa unui sistem de negociere şi consultare în cadrul organizaţiei.
O altă condiţie vizează omogenitatea de pregătire profesională

a membrilor organizaţiei, potrivit rolurilor pe care le au, în aşa fel încât angajarea
unitară a acestora în acţiunea de înnoire să fie efectiv posibilă.
Situaţiile specifice ale organizaţiilor şi abordarea lor sociologică
Orientarea resurselor umane şi a dezvoltării organizaţionale a articulat un nou model
managerial şi o nouă imagine asupra organizaţiilor, centrate pe ideile managementului
participativ şi ale schimbării în organizaţii. În chip inevitabil, în condiţiile unei munci de
pionierat, investigaţiile întreprinse au vizat atât nivelurile de bază ale organizaţiei,
individul, echipele de muncă şi conducerea acestora, cât şi detectarea unor căi eficiente
de conducere potrivite în orice situaţie. Au rămas în afară atât nivelurile ierarhice
superioare ale conducerii şi coordonării mai strâns legate de structura globală a
organizaţiei existente în multitudinea de organizaţii particulare. Tocmai în aceste
direcţii teoria organizaţiilor a evoluat, prin “t e o r i i l e c o n t i n g e n ţ e i” şi “s o c
i o l o g i a o r g a n i z a ţ i o n a l ă”.
Etimologic, contingenţa sugerează “legătura” şi “puterea în legătură”, sugestia
acoperind atât elementele alcătuitoare ale organizaţiei, în concreteţea şi
specificitatea lor, cât şi raporturile organizaţiei cu exteriorul, altfel spus, situaţiile
specifice fiecărei organizaţii şi fiecărei solicitări cu care se confruntă. Teoriile
contingenţei abordează organizaţia nu la modul general, ci în funcţie de situaţiile
specifice, de cerinţele acesteia. Iniţiatorii teoriei îşi propun să afle “cheia adecvării
la situaţie”. De pildă Bennis şi Slater, considerau că “pentru o muncă simplă în condiţii
statice, o structură autocrată centralizată, care a caracterizat cele mai multe
organizaţii industriale în trecut, este mai simplă şi mai eficientă. Dar, pentru
adaptarea la schimbarea condiţiilor, pentru rapida acceptare a ideilor noi, pentru
flexibilitate în confruntarea cu problemele noi, tipul egalitar şi

descentralizat pare să lucreze mai bine. În acest spirit, au fost dezvoltate “modele
de contingenţă” pentru conducere, motivaţie şi pentru structurile organizaţionale.
Studierea diferenţelor situaţionale ale organizaţiilor a condus la elaborarea unor
practici manageriale noi prin luarea în consideraţie, în prepararea deciziilor, a mai
multor alternative, aplicarea uneia sau alteia realizându-se în raport de situaţia
specifică. Construite în logica “dacă…atunci”, noile principii de conducere cuprind
recomandări de tipul: “dacă un conducător nu are capacitatea de a controla toţi
subordonaţii, atunci numărul lor trebuie redus”; “dacă subordonaţii capabili doresc
mai multă autoritate, atunci conducătorul ar trebui să delege această autoritate”.
Simultan cu teoriile contingenţei, sociologia organizaţională (cultivată mai ales de
sociologi, de unde îşi extrage şi denumirea) readuce în prim plan structura
organizaţională şi organizaţia ca întreg. Pur şi simplu se impunea să se observe că
buna funcţionare a resurselor umane – ipoteza de bază în orientarea cu acelaşi nume
– este insuficientă pentru a susţine eficienţa tuturor organizaţiilor în toate
împrejurările. Pentru a se depista soluţiile potrivite au fost reluate şi dezvoltate
principiile managementului clasic (Taylor, Fayol, Weber), printr-o concentrare spre
aspectele formale ale organizării: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de
recompense şi control etc. Rezultatele s-au dovedit din nou semnificative,
înţelegându-se că nu există principii universal valabile pentru determinarea unei
structuri organizaţionale eficiente. Într-un alt plan, nu mai puţin important, s-a admis
că o condiţie vitală a eficienţei organizaţiei este dată de gradul structurii
organizaţionale la mediul extern şi la tehnologia utilizată.
În esenţă, sociologia organizaţională a proiectat organizaţiile ca fiind sisteme
complexe şi deschise, ceea ce impune luarea permanent în consideraţie a tuturor
factorilor cu care acestea interacţionează.

Această idee în sine – organizaţia ca sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri
mereu adaptabile la influenţele şi solicitările mediului extern – este, în esenţă,
achiziţia cea mai de preţ a întregii evoluţii a teoriei organizaţiei.
Pe acest temei, în prezent şi în perspectivă sunt depistabile noi tendinţe prin
concretizarea cărora îngemănarea dintre teoria organizaţiei (ca teorie şi practică ale
conducerii eficiente) se va accentua. Dintre direcţiile care se conturează
promiţătoare sunt, cu deosebire, cele privind managementul organizaţiei (deci al
conducerii ca atare a organizaţiei), managementul schimbării (în organizaţii şi prin
utilizarea organizaţiilor în schimbările globale) şi managementul competenţei (prin
utilizarea competenţei ca normă organizaţională strategică).
Aparitia managementului sistematic.
Pentru prima data in 1911, odata cu publicarea”Principles of Scientific
Management” a lui F.W Taylor, apare aceea explozie a interesului pentru
management ca practica, activitate si este considerat tot o data ca punct de inceput
in recunoasterea managementului ca domeniu de informare si instruire scolastica.
Desigur ca notiunea si conceptul conduceri sistematici a organizatiilor nu a aparut la
un moment in timp. Principala forta care a stimulat interesul pentru management a
fost revolutia industriala, care a inceput in Anglia, asa cum stim.Dar ideea ca
managementul prin el insusi poate sa contribuie la performanat oganizatie apare in
America.
Domeniul managementului, de maxim interes şi primă importanţă în societatea
modernă prezintă următoarele trăsături definitorii şi orientări de perspectivă:

1. Viziunea globală, integratoare, de rezolvare a problemelor. Potrivit acestei viziuni,
integrarea în rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizată pe două planuri:
intraorganizaţie, adică între subsistemele acesteia, respectiv între activităţile şi
compartimentele sale; între organizaţie şi mediul său extern.
2. Interdisciplinaritatea
Managementul este domeniul care absoarbe continuu elemente noi din alte ştiinţe, pe
care le adaptează şi utilizează potrivit nevoilor specifice ale conducerii complexelor
socio-economice.
3. Caracterul previzional
Un rol determinant în evoluţia oricărei organizaţii îl are strategia de dezvoltare prin
care se definesc direcţiile de evoluţie viitoare şi principalele obiective de atins.
Previziunea creşterii organizaţionale se bazează pe modele de creştere, majoritatea
acestora rezultând din analogii făcute cu legităţile biologice ale dezvoltării
organismelor vii.
Un exemplu reprezentativ este modelul de creştere propus de G. Lippit (1969) care
consideră că evoluţia oricărei organizaţii se face prin parcurgerea succesivă a
stadiilor de naştere, tinereţe şi maturitate.
4. Creşterea dinamismului managerial
Aceasta este determinată de creşterea frecvenţei schimbărilor.
5. Accentuarea caracterului finalist al acţiunilor manageriale

Toate domeniile manageriale trebuie să aibă, logic, o finalitate, adică să asigure
realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei.
6. Universalitatea managementului
Are loc permanent un transfer de concepte, principii, tehnici şi instrumente
manageriale din domeniul activităţii industriale în toate celelalte domenii ale vieţii şi
activităţii umane, astfel că se vorbeşte curent de management agrar, management în
construcţii, management bancar, financiar, al asigurărilor, educaţional, etc.
7. Profesionalizarea funcţiei de manager
Există numeroase şcoli, instituţii, centre etc. de instruire a cadrelor de conducere,
astfel că elita managerială a viitorului va proveni din şcolile recunoscute de business.
Calitatea esenţială actuală şi de perspectivă a managementului este sugestiv definită
de ceea ce P. Drucker numeşte “noile postulate ale managementului” şi anume:
 managementul este general, afirmându-se în toate domeniile economice
şi sociale;
 dezvoltarea spiritului de inovare – este o trăsătură esenţială a
managementului modern;
 managementul este orientat spre sporirea continuă a productivităţii
muncii intelectuale şi fizice;
 managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale
fiecărei ţări, pe condiţiile de dezvoltare a acesteia;

 managementul constituie principalul factor de sporire a eficienţei
activităţii desfăşurate;
 ca o consecinţă logică, managementul constituie principalul “animator” al
dezvoltării economice, afirmaţie susţinută cu argumentul existenţei
unor ţări sărace în resurse materiale dar puternic dezvoltate economic.
Rolurile manageriale în organizaţie
În rezolvarea problemelor cu care se confruntă managerii trebuie să îndeplinească,
în combinaţii diferite (după nivelul ierarhic pe care se situează) funcţiile de bază ale
managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-
ul) şi controlul.
Îndeplinirea acestor funcţii de bază presupune cumulul unor comportamente sau set
de roluri manageriale.
Fiecare funcţie în parte presupune prezenţa unei combinaţii de roluri, iar importanţa
relativă a diferitelor roluri variază în funcţie de nivelul ierarhic pe care se situează
managerul şi de funcţia îndeplinită la un moment dat.
Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare număr de manageri şi a ajuns
la concluzia că există 10 roluri fundamentale pe care le joacă managerii, grupate,
după natura lor, în trei mari categorii: interpersonale, informaţionale şi decizionale:
a. Roluri interpersonale – descind din autoritatea formală a managerului
1. Figură reprezentativă au centrală a organizaţiei:
- reprezintă organizaţia la diferite ceremonii oficiale;

- semnează documentele oficiale;
- stimulează subordonaţii, clienţii etc
2. Conducător (leader) – în direcţionarea şi coordonarea activităţii
subordonaţilor. Comportamentul specific acestui rol apare numai în
raporturile directe cu subalternii, adică la angajarea, promovarea,
destituirea, motivarea sau controlul personalului.
3. Legătură (liason) – impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau
superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialităţile
administrative, etc.
b. Roluri informaţionale
4. Monitor al informaţiilor, adică receptor, evaluator şi selector al
informaţiilor din mediu, care pot influenţa performanţa organizaţiei.
5. Difuzor al informaţiilor (sau diseminator), transmiţător al acestora înspre
subordonaţi şi alte persoane din cadrul organizaţiei.
6. Purtător de cuvânt – calitate în care managerul transmite poziţia oficială a
organizaţiei, în special celor din exteriorul acesteia.
c. Roluri decizionale – sunt probabil cele mai importante din întreaga activitate
managerială întrucât aici intervine managerul în adaptarea continuă a organizaţiei la
mutaţiile intervenite în mediul acesteia.
7. Întreprinzător, iniţiator, generator de schimbări planificate în viaţa
organizaţiei, cum ar fi: testarea unei noi pieţe, iniţierea unei anchete în
rândul consumatorilor, etc. şi supervizor al desfăşurării acestor
schimbări.
8. Atenuator sau corector al tulburărilor care pot provoca schimbări nedorite:
greve, anularea contractului încheiat cu un furnizor, întârziere în
desfacerea produselor, etc.
În acest sens el iniţiază acţiuni corective în perioade de dispute şi a crizelor,
rezolvând conflictele dintre subordonaţi.
9. Alocator de resurse – decide cum se distribuie resursele stabilind
priorităţile şi bugetele (managerul hotărăşte cine va beneficia de resursele
organizaţiei, câţi bani se vor folosi pentru reclamă şi echipament, cum se
satisface cererea suplimentară – se va lucra în mai multe schimburi sau se
vor plăti ore suplimentare? – cine va fi premiat şi cu cât, cât afectează din
timpul propriu managerul pentru discuţiile cu diferiţi solicitanţi, etc.).
10. Negociator în discuţiile cu diferite persoane sau grupuri, în vederea
realizării unor înţelegeri (cu sindicatele, guvernul sau agenţiile
guvernamentale, furnizorii, clienţii).( (Androniceanu, 1998, 27)
Aptitudinile manageriale
Aptitudinile – privite ca însuşiri, caracteristici înnăscute şi dobândite ale
managerilor – condiţionează simplitatea şi eficienţa procesului managerial.
După natura lor ele pot fi grupate în trei mari categorii: conceptuale, tehnice şi
umane.
Aptitudinile de conceptualizare – reflectă abilitatea managerului de a percepe şi
înţelege organizaţia ca întreg, dependenţele dintre părţile şi funcţiile ei, de a
diagnostica şi evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele implică procesul
gândirii sistemice.
Aptitudini tehnice – foarte concrete, sunt dezvoltate şi accentuate în procesul
instruirii managerului. Ele îi permit vehicularea unor metode, procedee şi tehnici
specifice domeniului pe care-l coordonează.
Aptitudinile de iniţiere, dezvoltare şi finalizare a unor relaţii umane necesare
manifestării relaţiilor cu sursa vitală a organizaţiei: oamenii. Ele permit managerului
să imprime oamenilor motivaţii, să mânuiască conflictul şi să coordoneze munca de
grup.
Aptitudinile de comunicare – sintetizează capacitatea managerului de a recepta şi
transmite informaţii, gânduri, sentimente şi atitudini (sunt importante pentru toate
nivelele manageriale) (Cătană, 1994, 56)
Criterii de clasificare a stilului managerial pe care le apreciem mai
semnificative.
1. În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, stilurile de
management sunt grupate în trei categorii: repulsiv, dominant şi
indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în
sistemul de management şi, în mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în eşalonul
superior; manifestă un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi, prezintă
complexe de inferioritate. Dacă o persoană cu o astfel de atitudine faţă de

responsabilitate ocupă prin forţa împrejurărilor un post în sistemul de management,
în situaţii extreme adoptă decizii puţin eficiente.
Stilul dominant încadrează managerii caracterizaţi printr-un
comportament orientat spre dobândirea posturilor aflate în eşalonul superior al
sistemului de management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice,
dar generează un climat caracterizat prin tensiuni şi conflicte între subordonaţi.
Aceştia au un grad ridicat de încredere în sine şi convingerea fermă că posturile
respective le "revin de drept", numai ei sunt apţi şi datori să ducă la îndeplinire
atribuţiile circumscrise postului. Tendinţa dominantă a acestora este de a impune
propria opinie în procesul de adoptare a deciziilor. În cazul unor eşecuri, caută
explicaţii exterioare propriei persoane, plasând întreaga răspundere sau în bună
parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de autoevaluare obiectivă
a activităţii este redus, au puţine preocupări pentru a-şi perfecţiona stilul de
management. Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de management se
referă la rezultatele mai bune obţinute în situaţii de incertitudine, datorită
perseverenţei în dobândirea scopurilor propuse.
Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei
faţă de propria evoluţie în ierarhia sistemului de management din unitatea economică.
Persoanele cu o asemenea atitudine faţă de responsabilitate, promovate în posturi
din sistemul de management, au toate şansele să desfăşoare o activitate eficientă.
În general, activitatea lor se caracterizează prin pondere şi stăruinţă de a se adapta
noii situaţii, exercitarea funcţiilor managementului se realizează cu aceleaşi interes
ca şi sarcinile avute când ocupa un post de execuţie. Ei se caracterizează printr-un
grad ridicat de autocunoaştere, având posibilitatea de a-şi evalua corect rezultatele
activităţii sale, deci, are preocupări pentru

autoperfecţionare. Activitatea sa în planul relaţiilor interumane este de natură să
creeze un climat de muncă favorabil, iar în ansamblul său desfăşoară o activitate
eficientă.
2. După autoritatea exercitată de către manager, se regăsesc
următoarele stiluri de management: autoritar, democrat şi permisiv.
Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte
participarea subordonaţilor la iniţierea de acţiuni proprii pentru exercitarea
funcţiilor managementului. Aceştia stabilesc în mod unilateral obiectivele unităţii şi
mijloacele de realizare a lor, acordă încredere nelimitată măsurilor organizatorice
pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinţelor, acest stil de
management va declanşa rezistenţa neexprimată a subordonaţilor, micşorează
iniţiativa lor în a găsi căi şi mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate
implicaţiile negative ce decurg din această atitudine, limitează posibilitatea de
dezvoltare profesională a subordonaţilor, iar prin exagerarea exercitării funcţiei de
control determină reducerea randamentului subordonaţilor în efectuarea unor lucrări
de calitate din teama de a nu greşi.
Stilul democrat caracterizează managerii care asigură participarea
colaboratorilor şi a subordonaţilor la activitatea de management. Practicând un astfel
de mod de exercitare a autorităţii, managerii îşi pot forma o imagine clară asupra
activităţii proprii şi o evaluare corectă asupra activităţii desfăşurată de fiecare
subordonat.
Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management determină o
reducere semnificativă a conflictelor, asigură o participare activă a subordonaţilor
la realizarea sarcinilor primite, fără a se constata amplitudini semnificative în

randament şi în punctualitatea şi calitatea lucrărilor executate în lipsa managerului.
Reducând la dimensiuni raţionale exercitarea funcţiei de control, managerii care
adoptă acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, în favoarea
documentării şi autoperfecţionării.
Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în
coordonarea subordonaţilor. Caracteristica esenţială a acestui stil de management
este reducerea la maximum a intervenţilor privind îndrumarea subordonaţilor,
aceasta realizându-se aproape spontan.
Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management generează un moral mai scăzut
subordonaţilor, determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi suficient în realizarea
sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate.
După tipul de motivare, caracteristicile comunicaţiei, natura
cooperării, modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor
manageriale se împarte în patru categorii : foarte autoritar, autoritar - binevoitor,
binevoitor, participativ – consultativ si extrem de participativ.
Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri
obiectivele unităţii; relaţiile cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi sunt
predispuşi să exagereze timpul afectat controlului.
Stilul autoritar – binevoitor cuprinde managerii care fixează
unilateral obiectivele unităţii, dar acceptă discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi
dispoziţiilor pe care le iniţiază, şi parţial propunerile formulate de subordonaţi. În
planul consecinţelor, se mai menţine o atmosferă
tensionată, o rezistenţă manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei de
antrenare, subordonaţii vor aprecia că îndeplinirea sarcinilor de serviciu nu

reprezintă altceva decât "obligaţie de serviciu" care nu reflectă decât accidental
propriile aspiraţii.
Stilul participativ - consultativ, se referă la managerii care au
tendinţa de a discuta cu subordonaţii problemele survenite în desfăşurarea
proceselor economice în unitate. În urma consultărilor avute, se formulează căile şi
mijloacele de acţiune, asigurând posibilitatea participării active a subordonaţilor în
procesul de management; se reduce mult rezistenţa neexprimată a executanţilor.
Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga
antrenare a subordonaţilor în procesul de management. Manifestarea funcţiei de
antrenare cuprinde atât cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor referitoare la
obiectivele ce se stabilesc cât şi executarea acestora. Practicarea acestui stil de
menegement presupune ca stabilirea unipersonală a obiectivelor să se realizeze numai
în situaţii de urgenţă, urmând, ca ulterior, pe baza consultării lor să se adopte decizii
de corecţie, dacă acestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept efecte
reducerea substanţială a rezistenţei neexprimată a subordonaţilor, în lipsa
managerului din unitate, activitatea se desfăşoară aproape de parametrii obişnuiţi;
subordonaţii au încredere în manageri; se creează un sistem de raporturi interumane
favorabil.
Din prezentarea şi compararea celor trei criterii de clasificare a
stilurilor manageriale rezultă asemănarea dintre ele, se confirmă existenţa celor
două extreme - stilul autoritar şi stilul democrat- fiecare din ele având caracteristici
specifice.
Diversitatea stilurilor manageriale este dată de proporţiile diferite de
caracteristici specifice stilurilor extreme (de bază), ceea ce permite formularea

unui număr mare de criterii de clasificare, cărora le corespunde un număr variat de
stiluri manageriale. Aprecierea eficienţei stilului de management este o problemă
complexă, ea trebuie să aibă în vedere caracteristicile specifice fiecărui manager şi
complexul de factori care influenţează activitatea acestuia.
Grupand cadrele simultan, dupa preocuparea pentru productie, oameni si
eficienta muncii lor, vom identifica in primul rand doua mari grupe: stiluri eficiente
si ineficiente de conducere.
I. Principalele stiluri eficiente sunt:
Metodicul. Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de
conducere, sunt permanent “dispusi” sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia
ca sunt eficiente cele mai noi cuceriri stiintifice aparute in domeniul lor de
responsabilitate (tehnice, tehnologice, manageriale etc.).
Umanistul. Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe
primul plan
problemele colaboratorilor lui, ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente,
intr-un climat destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului,
creativitatii.
Tehnicistul. A ramas fidel scolii clasice in conducere, acordand, in
consecinta, prioritate productiei, organizarii si rationalizarii ei. Eficienta este
garantata de recunoasterea de
catre oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si de autoritatea
reala pe care o are un manager capabil si eficient.

Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l
asigura intre cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni),
printr-o stransa colaborare
cu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o evolutie pozitiva
a organizatiei.
II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt:
Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din
cele doua mari probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere
progresiva a interesului si participarii angajatilor la rezolvarea problemelor
organizatiei, precum si la o uzura morala a organizarii si rationalizarii productiei.
Paternalistul. Un astfel de manager exagereaza, concentrandu-se
apropape exclusiv asupra problemelor colaboratorilor, a “copiilor sai”. Un astfel de
stil diminueaza spiritul
de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum si interesul lor pentru
munca de creatie;
Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis
de frecvent in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent si
distant fata de problemele personalului, este preocupat exclusiv de productie,
neglijand tocmai pe aceia care-o realizeaza.. Tensiunile si conflictele sunt, de regula,
consecinta unei rezistente a subordonatilor fata de pretentiile lor exagerate;

Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de
mult sa pastreze un echilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta
exagerata in adoptarea
deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula sunt cadre
de conducere lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlul indeplinirii
deciziilor pe care le ia.
Analizand si comparand stilurile de conducere, putem desprinde
urmatoarele concluzii generale:
1. stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza – autoritar si
democratic –in cadrul fiecaruia existand, firesc, o multitudine de nuante.
2. stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme, tipurile de
baza identificate mai sus, managerii au la “dispozitie o gama intreaga de stiluri, ei
trebuind sa-l aleaga pe cel mai potrivit unei situatii date, chiar daca nu este modul
lor preferat de a actiona”.
Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de
conducere ne-a demonstrat, printre altele, ca stilurile sunt extrem de variate,
practic fiecare manager practica un stil propriu. In aceste conditii, se impune, pentru
a-l putea caracteriza sa luam in consideratie principalele lui dimensiuni, care, dupa
C.Zamfir, sunt:
1. Capacitate profesionala. Daca prin capacitate profesionala intelegem,
indeosebi, totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci
specificate, date, atunci aceasta caracteristica este relativa; respectiv, acelasi
angajat, in functie de particularitatile si exigentele postului ocupat, poate sa fie sau
nu capabil, sa corespunda, sau nu, sarcinilor ce-i revin.

2. Capacitatea organizatorica. Probabil ca alaturi de capacitate
profesionala, un cadru de conducere, pentru a avea succes, trebuie sa aiba evidente
calitati de organizator, coordonator si planificator, fara de care este greu de
conceput un manager “adevarat”.
3. Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent, favorabil
eficientei. Fara stiinta de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitiva fata de
exigenta, creand un climat de respect fata de performanta inalta, de calitatea muncii,
respectiv fata de client si fata de organizatie, nu poate fi conceput un management
performant.
4. Modalitatile “preferate” de motivare. Managerul are la dispozitie o
gama suficient de larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea
fi analizata aceasta “dimensiune” a stilului de conducere.
5. Modalitatea “preferata” de a aprecia munca colaboratorilor
(atitudinea fata de performanta). Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile
fata de performanta, respectiv fata de modul cum se achita, fiecare colaborator, de
sarcinile din fisa postului pe care-l ocupa.
6. Delegarea autoritatii. Aceasta practica nu este folosita in
exclusivitate doar in cadrul metodei de conducere ce-i poarta numele. Si in cazul
delegarii autoritatii putem vorbi de un continuu care are la un capat imputernicirea
colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate situatiile care le afecteaza propria munca
si, la celalalt capat, lipsa totala de delegare a autoritatii, cand aproape toate deciziile
sunt luate de manager.

Asa cum subliniaza prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total
descentralizata si strict centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc
rapid la blocarea angrenajului omplex pe care-l reprezinta organizatia.
7. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil sa subliniem impactul
decisiv pe care-l au deciziile asupra activitatii intreprinderii. Exista mai multe
modalitati de luare a deciziilor:
A) practici autoritare; B) practici democrat -consultative; C) practici democrat –
participative;
8. Principialitate si corectitudine. Aprecierea oamenilor din colectivul pe
care il conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si
corectitudine. Este de neconceput un colectiv performant cu un manager incorect,
din punctele de vedere analizate.
9. Centrarea pe om. Dimensiune in buna parte analizata mai sus.
10. Realizarea atributului de control. Intre un control amanuntit,
continuu, in care si cea mai neinsemnata actiune este verificata de “sef” si controlul
general in care sunt verificate, de preferinta doar rezultatele, exista o gama larga
de modalitati concrete de a controla munca colaboratorilor.
11. Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior. Se reflecta in
rezultatele colectivului, in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor, in coeziunea
colectivului. Trebuie sa mentionam ca, fiecare manager va aplica, in realitate, un stil
propriu care nu poate fi incadrat strict in nici un stil teoretic de conducere; el va
imbina, de fapt, de la mai multe stiluri de conducere trasaturile care i se potrivesc
lui, colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat.

3. Management, leadership şi inovaţie – relaţionare
Termenul leadership provine din limba engleză şi înseamnă abilitatea unui conducător
de a determina membrii echipei să îi urmeze în realizarea ţintelor propuse. Deşi
aparent este o nouă viziune în ceea ce înseamnă Preocupări pentru leadership au
existat încă de la începutul secolului al 19 lea, de către Henry Lawrence Gantt.
John Gardner stabileşte în cartea sa On Leadership, că funcţiile leadershipul sunt:
afirmarea şi regenerarea valorilor, scopuri comune, motivarea celorlalţi pentru
scopuri comune, conducerea procesului către îndeplinirea scopurilor comune care
trebuie realizate, crearea unei atmosfere de încredere reciprocă, explicare şi
predare, lucrul din partea leaderului ca un simbol, simbolul ca identitate a grupului,
reprezentarea interesului grupului, reînnoirea şi adaptarea organizaţiei la o lume în
schimbare. După John Gardner, caracetrsiticile unui leader sunt: vitalitate fizică şi
tonus( engl.Physical vitality and stamina), inteligenţă şi judecare orientate spre
acţiune (engl.Intelligence and action-oriented judgment), încrâncenare pentru a
accepta responsabilităţi (engl.Eagerness to accept responsibility), competenţă de a
lucra orientat spre finalităţi (engl.Task competence), a înţelege pe cei din echipă şi
nevoile lor (engl. Understanding of followers and their needs), abilităţi în negocierea
cu oamenii (engl.Skills in dealing with people), nevoi de achiziţii (engl.Need for
achievement), capacitatea de a motiva oamenii engl.Capacity to motivate people),
curaj şi rezoluţie (engl. Courage and resolution), încredere

(engl.Trustworthiness), decizie (engl.Decisiveness), incredere în sine (engl.S elf-
confidence), asertivitate (engl. Assertiveness), adaptabilitate (engl. Adaptability).
În The Handbook of Emotional Intelligence, Daniel Goldman precizează că
autocâştigul (self-awareness), autoregulile (self-regulation), motivaţia, empatia şi
abilităţile sociale sunt cheile către un mare leader. Un leader are nevoie de un grup
eficient. Grupul presupune mai multe roluri. Marea provcare este aceea de a
transforma un grup într-o echipă, asigurându-vă că echipa dă valoare şi putere
tuturor membrilor ei, pentru a fi eficienţi şi productivi în implementarea scopurilor
împărtăşite (Goldman, 2010, 4). Asociaţii sau partenerii sunt încurajaţi să
construiască echipe eficiente şi să ofere input în toate aspectele şi finalităţile
echipei. S-a trecut de la evaluarea individuală la evaluarea în echipă. Leaderii
moderrni înţeleg că echipele eficente au membri interdependenţi, eficienţa lor fiind
dată de modul în care sunt coordonaţi, de eforturile interactive ale tuturor
membrilor. (Goldman, 2010, 5).
Tipuri de leadership: leadership situaţional în care, învăţând unii de la alţii
(engl.coaching), sprijin reciproc, sunt toate necesare în momente diferite;
leadershipul charismatic
-abilităţi organizaţionale
Leaderii caută să organizeze într-un mod eficient. Planurile strategice, funcţionale şi
operaţionale sunt dezvoltate cu atenţie, leaderii cunoscand reulile pe care
organizaţia le are pentru a funcţional bine. Modurile de conducere eficientă ale
organizaţiei sunt la fel de variate ca numărul de leaderi din organizaţie.
-leadershipul şi politicile
Leadershipul a fost învăţat în mod tradiţional ca o subdimensiune a câmpului de
politici. Cuvântul cheie este putere (putere legitimă, care vine cu o poziţie sau cu un
titlu) şi provocarea de a folosi puterea într-un mod înţelept. Astăzi se vorbeşte mai
mult de a da putere celulilalt (împuternici) sau „putere cu”. Puterea este analizată în
termeni de grupuri minoritare în lispsa puterii majorităţii. Leaderii de suuces înţeleg
că puterea trebuie să fie împărtăşită şi angajaţii împuterniciţi sunt productivi.
Conger defineşte leaderul charismatic ca “cineva care posedă abilitatea de a

[6]
introduce schmbări în organizaţie” Jay Alden Conger, Charismatic Leadership in
Organizations (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1998). Conger precizează că
leaderii carismatici preiau organizaţia în 4 paşi:
1. Găsirea oportunităţilor şi a viziunii (engl. Sensing opportunities and finding vision)
2. articularea viziunii (engl. Articulating the vision)
3. construieşte încredere în viziune (engl. Building trust in the vision)
4.atingerea /realizarea viziunii (engl. Achieving the vision)
Leaderii pot fi de succes şi fără a fi carismatici, dar charisma îi poate ajuta. Evident,
există şi o viziune în sens negativ şi leaderii.
-leadershipul uman şi etic
În anii 80 a existat un curent în care leaderii care contau erau aceia etici sşi umani,
adică o persoană integră. Respectarea indivudualităţii devine o cheie de a măsura un
leader.
Angajaţii respectă balanţa muncă-viaţă şi se aşteaptă ca şi leaderii să le respecte
nevoile individuale.
Leaderii sunt aşteptaţi să promoveze în organizaţie un comportament sănătos.
-leadershipul-formule de acţiune
Perhaps Covey în „7 obiceiuri ale oamenilro de succes” pune accentul pe faptul că
accentul se pune pe transformări interne-„persoana devine leader al viitorului printr-
o transformare din interior spre exterior”
-leadershipul global şi societal
Se discută leadershipul în contextul multicularităţii şi al valorilor creştine. Leaderii
înţelepţi înţeleg că trebuie să asculte, să răspundă, să înveţe de la beneficiari
diferiţi, cu culturi diferite
-leadershipul multicultural
În societate sunt multe subculturi. Pentru a înţelege şi a te adapta la toate e nevoie
de flexibilitate, constanţă în dezvoltare şi schimbare, deschidere
Putem vorbi despre inovaţie numă în raport cu creativitatea, cu schimbarea.
Termenul de inovaţie face referire la ceva nou, ceva care nu a existat anterior şi
care are o influenţă puternică asupra vieţii de zi cu zi şi asupra economiei. Exemple
de inovaţii sunt telefonul lui Bell, fabricarea primului automobil al lui Benz şi Daimler
sau construirea PC-ului de către IBM (van Dulken, 2000).
Managementul inovaţiei este un domeniu de cercetare al managementului specializat
care are ca scop crearea de strategii pentru introducerea în cadrul organizaţiei a
noilor tehnologii, a proceselor şi a produselor inovatoare (Tidd, Bessant şi Pavitt,

2005; Burgelman, Christensen şi Wheelwright, 2003). Până astăzi, mulţi cercetători
şi practicieni consideră că inovaţiile se dezvoltă liniar, începând de la cercetarea de
bază şi ştiinţa aplicată până la stadiul experimental şi prototipuri, urmate de
introducerea pe piaţă şi penetrarea acestora.
Acest proces este văzut ca fiind raţional, având loc în interiorul limitelor companiei
şi ale partenerilor ei. Comunicarea joacă doar un rol minor în acest caz. Este redusă
la ultimul pas al modelului liniar şi conceptualizată ca instrument de susţinere a
răspândirii inovaţiilor, spre exemplu adresându-se doar liderilor de opinie şi
categoriei de "early adopters" (Rogers, 2003).În ceea ce priveşte leadershipul,
definirea lui ridică mult mai multe probleme legate de consensul noţiunilor, mai ales
în ceea ce priveşte delimitarea lui ca disciplină. Arthur Shriberg defineşte
leadershipul ca fiind o “relaţie puternică între leaderi şi colaboratorii lor care au
intenţia unor schimbări reale ce reflectă scopul lor împărtăşit” (engl. "an influence
relationship among leaders and their collaborators, who intend real change that
reflects their shared purpose").
Într-o eră a globalizării, procesele inovaţiei nu mai sunt liniare. Managementul
inovaţiei ar trebui să fie înţeles mai degrabă ca un proces integrat, co-operativ şi
iterativ ce trebuie planificat şi controlat strategic - şi sprijinit în mod fundamental
de către comunicare. Noile descoperiri în cercetarea din management, economia
industrială şi teoria socială demonstrează că paradigmele inovaţiei liniare şi ale
comunicării ca simplă funcţie de enabling au fost depăşite. Integrând aceste câmpuri
de cercetare se poate construi un cadru al innovation readiness (Zerfass, 2005, pp.
7-12) ce oferă o idee de ansamblu despre cum îşi pot dezvolta organizaţiile
capacitatea de a inova şi cum poate comunicarea să contribuie la acest lucru.


Suport de Curs - MLedership 2018 - Editabil

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs - MLedership 2018 - Editabil

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Programul A.

1.DENUMIREA PROGRAMULUI: Management și leadership

2. TIPUL DE PROGRAM:program modular realizat prin stagii nondsciplinare

120 de ore-30 de credite profesionale transferabile

4. GRUPUL ŢINTĂ: cadre didactice din învățământul preuniversitar

5.1. Analiza de nevoi/ Necesitatea programului

Din perspectiva cercetărilor internaționale, OfSTED-ul în Anglia a concluzionat căla

fiecare 100 de şcoli care au un bun leadership şi un bun management, 93 au şi

rezultate bune ale elevilor şi că la fiecare 100 de şcoli cu leadership şi management

Nord legate de influenţa leadership-ului şi managementului au concluzionat că

responsabilitatea directorilor în proporţie de 25%, iar cea a profesorului de 33%,

că leadership-ul instrucţional are efecte benefice asupra rezultatelor elevilor,

mai mult de responsabilitatea leaderilor şcolii decât de input-uri şi de

context; studii realizate în Anglia au demonstrat că există diferenţe semnificative

statistic vorbind între valorile directorului, calitate, activităţi strategice şi condiţile

de îmbunătăţire care conduc la îmbunătăţirea rezultatelor elevilor, de aici

deducându-se rolul foarte mare pe care îl au directorii în conducerea şcolilor de

succes, relaţia între conducerea privită ca leadership distribuit şi eficacitatea şcolii

cu precădere în îmbunătăţirea rezultatelor, strategia directorului de a dezvolta

capacităţi, efectul contextului şcolii privind leadership-ul (apud Barber, M, Whelan,

a rezultatelor elevilor (Penlington, C, Kington, A and Day, C, 2008, 66).

Din perspectiva națională, ARACIP a considerat că este, în continuare, o necesitate

personalului școlii din perspectiva managementului și al calității înurmătoarele

 Din analiza rapoartelor anuale de evaluare internă (RAEI) înaintate la

ARACIP şi publicate anual, începând din anul 2008, în conformitate cu

prevederile Ordonanţei de U rgenţă a Guvernului nr. 75/2005 privind

asigurarea calităţii educaţiei, aprobată cu completări şi modificări prin Legea

nr. 87/2006, cu modificările ulterioare, a reieşit constant că directorii de

școală abordează formal managementul, sunt mult mai mult antrenați în

activități administrative decât în cele manageriale, managementul

calității, fără a urmări realizarea de ținte proiectate strategic.

 Din Raportul privind starea calităţii în sistemul de învăţământ

preuniversitar (2012) a reieşit, pe bază de dovezi, că în unităţile de

mediul urban. Astfel, s-au înregistrat ”diferenţe semnificative de

performare, cu rezultate superioare în unităţile din mediul urban. Dacă în

mediul urban la nivel de subdomeniu, gradul minim de performare a fost

de 60,3%, toate nivelurile indicatorilor fiind cuprinse în intervalul 60

%-70%, în mediul rural gradul minim de performare a fost de 47,6%, cu

treisprezece puncte procentuale mai puţin decât în urban. De altfel, toate

subdomeniile au întrunit mai puţin cu 10-12 puncte procentuale decât

indicatorii corespunzători din urban”.

 Din Studiul național privind stadiul dezvoltării culturii calității la nivelul

sistemului de învățământ preuniversitar (2013) și comparând rezultatele

 Se remarcă o scădere a distanţei faţă de putere atât în mediul urban

accesului la informaţie a unui număr mult mai mare de subiecţi (sunt

foarte puţine şcolile/cadrele didactice care nu au acces la o

conexiune Internet), precum şi democratizării conducerii, prin

implicarea sau consultarea cadrelor didactice în deciziile luate la

 Pe dimensiunea colectivism-individualism, se observă creşterea

tendinţei colectiviste, mai ales în mediul urban. Implicarea cadrelor

didactice în diverse activităţi care impun moduri de acţiune în

echipă (proiecte la nivelul şcolii, judeţului, naţional şi internaţional)

justifică această tendinţă;

 Se remarcă o tendinţă generală spre feminitate, cu o creştere mai

accentuată în mediul rural, însemnând o mai mare atenţie acordată

atmosferei de lucru, cu preţuirea siguranţei locului de muncă

(reorganizarea recentă a unităţilor din mediul rural și tendinţa

demografică de scădere a populaţiei şcolare accentuează această

 Faţă de momentul 2002, când se manifesta o puternică tendinţă de

evitare a incertitudinii, în 2013 se remarcă o tendinţă mai mare de

acceptare a incertitudinii atât în mediul urban, cât, mai ales, în cel

rural. Explicaţia ar putea fi pe două paliere: extinderea şi

amplificarea incertitudinii în mediul socio-economic general din