1.Management ca profesie, activitate practica.

Management ca profesie cuprinde un set de activitati, functii:

- Activitatea de previziune (prognozare, planificare, programare)

- Activitatea de organizare
- Coordonarea, armonizarea lucrarior si evenimentelor in timp si spatiu
- Comanda
- Evaluare, control
- Resursele umane
- Financiare
- Informationale
- Tehnico – material
- De timp
…cu scopul de a atinge obiectivele previzionate cit mai eficace, efficient
Eficacitate – raportul dintre rezultat si effort; - metode, tehnici care le folosim calitativ pe final pozitiv.
Eficienta – rezultatul metodei (profit in economie)

Daca ca rezultat avem venit si profit il raportam la effort, cost si investitii, atunci obtinem notiunea
efficient, rentabilitate.

Management – ansamblul de activitati de organizare, coordonare, dirijare, evaluare prin care grupul de
indivizi dirijeaza, coordoneaza actiunile altor indivizi.

Material: administrare – finantelor, bunurilor material

Om: dirijarea – resurselor umane, fortei de munca

2.Management ca stiinta. Management ca arta.

Management ca stiinta

Obiectul stiintei sint legile si legitatile, adica savantii studiind, cercetind, tind sa descopere aceste legi sau
legistati.

Ex: in stiintele exacte matematice, chimia etc: legile descoperite au character universal indifferent de
spatiu.

Managementul e o metastiinta, fiindca colaboreaza cu resursele umane si cu legitati, ansamblul relatiilor

de conducere, gestionare intr-un grup.

Legitatile, metodele, tehnicile si alte instrumente care fiind applicate permit respectarea principiului
eficientei.

Ca stiinta-relatiile de management
Management – stiinta si arta conducerii

Ca stiinta – studiaza relatiile de management dintre subiectul si obiectul conducerii, sistemele metodele si
tehnicile de management, care fiind applicate permit atingerea obiectivelor cit mai eficace si efficient.

Management e o metastiinta, fiindca pt elaborarea deciziilor care e produsul activitatii de management se

utilizeaza informatiile si solutiile pregatite de ingineri, economisti, marketologi, urbanisti, arhitecti,

Ca arta –

In teoria Managementului se defines doua abordari generale:

1. Determinista – specifica stiintele fundamentale.

 2. Stohastica (aleatorie) – pt stiinte umane, sociale.

Arta la management care poseda metoda determinista si stohastica + intuitie.

Se numeste functia, atribuia, competenta de a explora viitor, de a avea o imagine cum se va dezvolta
fenomenul in viitor, pe o durata de 5-10 ani,

3.Functiile managementului. Previziunea. Organizarea. Coordonarea. Comanda. Controlul.

Functia de previziune – include ansamblul de decizii, actiuni prin intermediul carora se stabilesc obiectivele
organizatiei, subdiviziunile ei, se contureaza modalitatile de realizare a acestora precum si a resurselor
necesare (resurse financiare, material, tehnologice, informationale, umane).

3 tipuri de activitati principale:

- Prognoza – evaluarea cantitativa si calitativa a obiectivelor stabilite pe o anumita perioada de timp,

ce se caracterizeaza prin domeniul de activitate (economic, social, religios); prin obiectivul de
referinte – (prognoza pretului, prognoza profitului, prognoza meteo) si prin orizontul de plasare
(prognoza pe termen sunt 1-5 ani; pe termen mediu 5-10 ani, ăe termen lung 10-30 ani).
- Planificarea – stabilirea obiectivului si sarcinii precum si a resurselor necesare pt realizarea pe o
anumita perioada de timp luind in considerare volumul de lucru, timpul (zile, ore), spatial realizarii
lucrului.
- Programarea – presupune defalcarea obiectivelor in timp (luni, decade) in spatiu (department,
sectii, subdiviziuni) si ore.

TOP – manager-sef; adjunct. Medii – Functionali Inferiori – operationali

Functia de organizare – cine, ce, cand, unde trebuie sa faca, cine e responsabil de rezultat, care-I
responsabil in caz ca nu a facut, etc.

In constructive organizarea e o stiinta distincta care are principiile sale:

1. Organizarea in flux, lant

2. Dupa principiul consecutive
3. In parallel

Coordonarea - procesul de aemonizare, de ajustare in timp si spatiu a fenomenului si lucrurilor.

Comanda decizionala: managerul e platit pt ca sa adopte decizii adecvate.

Functia de evaluare, control – se ocupa de evaluare, valorificare, compararea cursului de actiune ales,
normele, devierile de la program p a depista deraparile devierile, neajunsurile de la cele planificate.

Daca efectele controlului sunt mai mici decit constul lui atunci controlul e inutil.

4. Functiile managementului. Preveziunea

Functia de preveziune are în vedere stabilirea evolutiei viitoare a organizatiei sub incidenta a doua
determinari importante:

- ce urmeaza sa se realizeze în viitor

- care sunt resursele necesare pentru a se realiza ceea ce s-a propus.

Fiind un ansamblu de activitati prin care se stabilesc obiectivele viitoare ale organizatiei, exercitarea functiei
de previziune presupune o analiza atenta, atît a resurselor trecute, care s-au consumat, cît si a celor prezente
care urmeaza sa fie asigurate. Prefigurarea directiei viitoare de dezvoltare a organizatiei se realizeaza de
regula cu dificultate, ea fiind însa obligatorie. Exprimarea functiei de previziune se face în mai multe secvente
a caror materializare fac posibila conceperea si apoi, aplicarea strategiei organizatiei. Aceste secvente sunt:

· diagnoza, care cuprinde acel ansamblu de operatii prin care se stabileste situatia firmei la un moment
dat. Bazata pe analiza informatiilor de descriere a fenomenelor si proceselor din firma, diagnoza asigura
elementele necesare de sustinere a noilor obiective ce se stabilesc.

· Prognoza, care reprezinta studierea si stabilirea tendintelor viitoare de evolutie a proceselor si

fenomenelor dintr-o organizatie. Prognozele se fac pentru perioade cuprinse între 10 si 15 ani si au în
vedere, fie activitatea de ansamblu a firmei, fie componentele importante a acesteia. În functie de
obiectivele stabilite se elaboreaza deciziile strategice ale organizatiei.

· Planificarea care consta în stabilirea în timp si spatiu a coordonatelor de dezvoltare a firmei. Ca principal
instrument al acestei etape de exercitare a functiei de previziune, planul stabileste pe lînga obiectivele
precise ce urmeaza a fi atinse si directiile de actiune concreta pentru perioada de plan. Realizat pentru
perioade cuprinse între 1 an si 5 ani, planul vizeaza folosirea eficienta a rezultatelor firmei în conditiile
coordonarii si corelarii diverselor activitati din organizatie.

· Programarea consta în detalierea activitatilor ce urmeaza a se desfasura în vederea realizarii planurilor.

Programele au în vedere un orizont de timp restrîns si contin nu numai actiunile certe ce urmeaza a se
executa, ci si succesiunea si obligativitatea realizarii lor.

Activitate dificila dar extrem de importanta previziunea ofera managerului posibilitatea gasirii unor solutii
realiste care sa aiba în vedere, atît dimensiunile cantitative, cît si pe cele calitative ale obiectivelor fixate.

Dintre cele mai cunoscute metode folosite în managementul previzional amintim:

¨ Extrapolarea aplicata în general în cazul unor previziuni pe termen scurt. Extrapolarea se bazeaza pe
ideea ca "legea cresterii în trecut" va determina sau mult sau mai putin semnificativ "legea cresterii în
viitor"

¨ Tehnica ritmului mediu, bazata pe premisa ca tendinta de evolutie în viitor va respecta în general un
anume ritm de dezvoltare din perioada anterioara.

¨ Metoda delphi, folosita pentru previziuni pe termen lung, care se bazeaza pe consultarea unui grup
de specialisti referitor la o anumita problema supusa dezvoltarii.

¨ Branistormingul (asaltul de idei), prin care pe baza unor discutii de grup se urmareste obtinerea unor
idei privind felul în care anumite probleme viitoare se pot rezolva.

5. Functiile Managementului. Organizarea

Functia de organizare cuprinde acel ansamblu de activitati prin care atît procesele de munca fizica si
intelectuala, cît si componentele acestora sunt definite, stabilite si delimitate în vederea gruparii lor în raport
cu structura organizatorica a firmei: posturi, locuri de munca si compartimente.

Organizarea reprezinta una dintre cele mai importante conditionari ale cresterii productivitatii muncii.
Efortul de organizare pe care orice societate trebuie sa-l angajeze, trebuie orientat spre cîteva directii
considerate obligatorii:

- definirea pozitiei si rolului fiecarui compartiment operational sau functional

- repartizarea concreta si echilibrarea sarcinilor

- stabilirea relatiilor dintre diferitele compartimente din cadrul societatii, si dintre posturile unui
compartiment

- construirea unui sistem descentralizat de elaborare si dupa caz, de adoptare a deciziilor.

Realismul deciziilor este conditionat de cantitatea si calitatea informatiilor de descriere a
fenomenelor si proceselor conduse.

Mai mult decît celelalte functii ale managementului organizarea are un impact direct asupra fiecarui membru
a societatii. Aceasta pentru ca prin organizare sunt stabilite si raspunderile, sarcinile, modul în care ele
urmeaza sa fie realizate. De asemenea, sunt stabilite toate relatiile ce apar între diferitele posturi, indiferent
ca este vorba de relatii de autoritate, cooperare sau colaborare. Exercitarea functiei de organizare are în
vedere operarea cu mai multe categorii socio-economice si anume: autoritatea, responsabilitatea,
raspunderea, delegarea si cooperarea.

6. Functiile Managementului. Coordonarea

Conform aprecierilor lui Henry Fayol, functia de coordonare a managementului are rolul de a lega, uni si
armoniza faptele, eforturile si actele ce se petrec într-o societate, scopul fiind usurarea activitatii si asigurarea
succesului. Dinamica mediului înconjurator, modificarile din cadrul organizatiei justifica exercitarea functiei
de coordonare, care, consta în asigurarea unei concordante între diferite decizii care se elaboreaza, adopta
si între diferite actiuni care se desfasoara. Coordonarea are în vedere decizii si actiuni care pot fi, fie la acelasi
nivel ierarhic, fie între nivele ierarhice diferite.

Functia de coordonare este necesara datorita:

- influentelor la care este supusa organizatia, atît din interior cît si din exterior

- modificarilor însemnate impuse de progresul tehnic din diferitele domenii de activitate

- aparitia unor activitati noi, neanticipate în perioada alcatuirii planurilor si programelor

- unei atitudini noi a membrilor organizatiei.

Realizarea functiei de coordonare necesita:

- existenta unui sistem viabil de comunicare, atît la nivelul organizatiei, cît si în cadrul fiecarui
compartiment care sa permita managerului pe de o parte culegerea informatiilor , iar pe de alta
parte transmiterea deciziilor elaborate si adoptate, catre subordonati.

- Esalonarea rationala a deciziilor la toate nivelurrile societatii

- Utilizarea delegarii de autoritate

 - Pregatirea riguroasa a cadrelor, precedata de o selectie corespunzatoare

- Asigurarea premiselor necesare unui management consultativ, ceea ce înseamna o definire clara
a opiniilor si atitudinilor.

Coordonarea se manifesta în doua modalitati:

- bilaterala, stabilita între manager si un subordonat. Coordonarea bilaterala elimina filtrajul si

distorsiunea informatiilor, feed-backul contribuind efectiv la controlul informatiilor vehiculate în sistem.
Coordonarea bilaterala solicita un consum mare de timp, care actioneaza în defavoarea managerului.

- Multilaterala, care implica o comunicare concomitenta între manager si mai multi subordonati.
Realizata în special prin intermediul sedintelor, importanta coordonarii multilaterale creste semnificativ în
cazul practicarii unui management participativ.

7.Functiile managmentului .Comanda

Caiet>Comanda –(Decizionala) Managmentul este platit pentru a adopta decizii adecvate .Informatia
pentru decizii pregatesc economistii,marchetologii ,etc... dar in final decid managerii.

Comanda a fost înlocuită de antrenare.

Functia de antrenare reprezinta ansamblul actiunilor prin care un manager influenteaza activitatile
colaboratorilor sai in vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care ii motiveaza.

Deci scopul antrenarii, care are un pronuntat caracter operational, este implicarea cat mai profunda, cat
mai eficace a personalului de executie si de conducere la realizarea obiectvelor ce-i revin, deduse din
obiectivele intreprinderii. Prin urmare, antrenarea raspunde la intrebarea: de ce personalul participa la
stabilirea si realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?

In conceptia clasica a managementului actiunile executantilor se declansau prin comanda, bazata pe ordine
si dispozitii. In aceasta conceptie se separa munca manageriala de cea de executie, ceea ce constituia o
bariera in valorificarea experientei si creativitatii personalului.

8.Functiile managmentului .Motivare

Managerii sunt în permanenţă preocupaţi de modul în care îşi pot motiva (influenţa) oamenii să lucreze mai
bine, plecându-se de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor avea un efect asupra cantităţii şi
calităţii performanţelor angajaţilor. Motivarea este un proces de stimulare personală şi a altor persoane
pentru atingerea unui scop sau scopuri. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în
munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri: de la cele mai simple (cum ar fi dorinţa de a face rost de
bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri
importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).

Motivarea rezida in corelarea satisfcerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea

obiectivelor si sarcinilor atribuite.

Motivarea, in functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de rezultatelor obtinute,

este pozitiva sau negativa.

Motivarea pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului din participarea la procesul

muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat
este accesibil majoritati executantilor.
 Motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu
realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile repartizate, al caror nivel este foarte ridicat, inaccesibil in conditiile
date unei parti apreciabile a executantilor.

In firmele moderne se foloseste cu prioritate motivarea pozitiva, intrucat la acelasi volum de resurse
financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obtine satisfactii din participarea
la procesul muncii, iar climatul de munca si cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit, genereaza
rezultate economice mai mari.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa intruneasca simultan
mai multe caracteristici:

a) sa fie complex, in sensul utilizarii combinate atat a stimulentelor materiale, cat si morale, pe baza
luarii in considerare a principalilor factori implicati.

b) sa fie diferentiat, adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa tina cont de
caracteristicile fiecarei persoane si ale fiecarui colectiv de munca, astfel incat sa se obtina maximum de
participare la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei.

c) sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului si in stransa corelatie cu aportul
sau, tinand cont de interdependentele dintre diferitele categorii de necesitati. Caracterul gradual al motivarii
este cerut si de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare.

O alta componenta importanta a antrenarii o reprezinta leadership-ul, care, in sens restrans, reprezinta
modalitatea de directionare a executantilor in vederea realizarii sarcinilor si obiectivelor atribuite.

9.Functiile managmentului .Control –Evaluare

Funcţia de evaluare-control este ansamblul proceselor prin care performanţele firmei sînt măsurate şi
comparate cu obiectivele şi stndardele stabilite iniţial, precum şi determinarea cauzelor ce generează
abaterile de la standarde.

Evaluarea este o componentă a controlului

Controlul presupune ansamblul proceselor de urmărire a modului în care se desfăşoară diferite acţiuni sau
întreg procesul de management, cât şi de reglare a activităţilor organizaţiei prin găsirea unor soluţii
eficiente de identificare şi eliminare a efectelor negative apărute în funcţionarea sistemului.

Această funcţie se concentrează pe monitorizarea şi evaluarea performanţelor angajaţilor cu scopul de o

obţine şi menţine o îmbunătăţire continuă a calităţii activităţii lor. Conform R. Taylor şi S. Taylor procesul de
control include câteva etape:

 stabilirea de standarde (de timp, calitate, cantitate) ;

 evaluarea rezultatelor (determinarea valorilor variabilelor de stare);
 compararea rezultatelor cu standardele;
 corectarea sau efectuarea modificărilor necesare.

Miner evidenţiază câteva caracteristici esenţiale ale procedurii de control:

 relevanţă – controlul trebuie să fie adaptat specificului locurilor de muncă şi activităţilor pe care le
desfăşoară personalul controlat;
 flexibilitate – controlul trebuie să fie adaptabil schimbărilor ce pot interveni de la o perioadă de
timp la alta;
  concentrarea pe aspecte critice – controlul se va efectua cu precădere în punctele strategice,
cheie, deosebit de importante pentru rezultatele finale;
 durată redusă, viteza mare de raportare – controlul este eficient, când permite identificarea
rapidă a eventualelor greşeli, creând astfel posibilitatea adoptării măsurilor corective în timp util,
înainte ca efectele negative să se extindă;
 simplitate, claritate – controlul trebuie să fie simplu, uşor de înţeles, de adaptat şi de aplicat;
 cost eficient – rezultatele obţinute în urma controlului să nu fie mai scumpe ca costul activităţilor
de control;
 adaptabilitate – controlul să fie aplicabil, adică să ducă şi la corective.

Controlul mai poate fi considerat ca o etapă finală a procesului de luare a deciziilor şi constă în
verificarea concordanţei dintre procesul de funcţionare a sistemului condus şi deciziile de conducere şi
depistarea abaterilor de la deciziile de conducere apărute. În acest scop, controlul trebuie să
îndeplinească anumite cerinţe:

 să fie atotcuprinzător;
 să asigure cunoaşterea modului cum se aplică deciziile;
 să asigure întărirea responsabilităţii la toate nivelurile;
 să asigure respectarea reglementărilor legale;
 să pună accentul pe îndrumare şi ameliorare;
 să fie operativ în aplicarea corectărilor care se impun.

Acţiunile de control nu trebuie sa se limiteze numai la evaluarea rezultatelor în raport cu obiectivele şi

normele stabilite, ci să contribuie la prevenirea tendinţelor şi fenomenelor, care necesită luarea unor
decizii de corecţie. Deci, controlul nu acţionează numai pentru sesizarea abaterilor şi corectarea lor, ci,
în primul rând, pentru prevenirea acestora.

10.Functiile businessului in constructii

1. Functia financiar-contabila
2. Functia de personal (resurse umane)
3. Functia comerciala---achizitii-marketing
4. Functia de productie sau operationala
5. Functia de cercetare-dezvoltare

Functia financiar contabila cuprinde un ansamblu de activitati prin care se asigura resursele financiare
necesare atingerii obiectivelor, evidentierea valorica a fenomenelor economice in cadrul intreprinderii,
analiza modului de utilizare a resurselor si de obtinere a rezultatelor. Aceste activitati au un pronuntat
caracter de sinteza,evidentiind in expresie monetara, aspectele economice ale activitatii intregii
intreprinderi.

Functia de personal cuprinde activitatile prin care se asigura resursele umane necesare desfasurarii
activitatilor intreprinderii, se realizeaza ridicarea nivelului calitativ al acestora si se asigura utilizarea eficienta
a fortei de munca.Ea cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate pentru realizarea obiectivelor firmei in
domeniul asigurarii resurselor umane necesare,precum si in domeniul utilizarii si dezvoltarii, al motivarii
angajatilor firmei respective.
Functia comerciala cuprinde majoritatea activitatilor, prin care unitatea economica realizeaza legatura cu
mediul ambiant atat pentru procurarea resurselor materiale si enegetice precum si pentru desfacerea
produselor, lucrarilor si serviciilor rezultate din activitatea proprie.
Functia de productie cuprinde activitatea de baza a organizatiei prin care se realizeaza transformarea
obiectelor muncii in produse, servicii finite destinate vanzarii catre client.In cadrul domeniului, se realizeaza
activitati auxiliare si de deservire necesare pentru ca activitatile de baza sa poata avea loc. Ea cuprinde
ansamblul activitatiilor prin care se realizeaza obiectivele firmei in domeniul productiei, fabricatiei
produselor,prestarii de servicii.

Functia de dezvoltare-cercetare este una din functiile importante ale intreprinderi a carei importanta creste
in mod continuu. De modul in care se realizeaza activitatile in acest domeniu depinde viitorul unitatii
economice, sub aspectul innoirii permanente a portofoliului de produse si servicii, a tehnologiilor folosite,
precum si al cresterii prin investitii. In cadrul functiei de cercetare dezvoltare se elaboreaza strategiile de
dezvoltare a produselor, a tehnologiilor si devoltarea in ansamblu a activitatii intreprinderii. dezvoltarea
capacitatilor de productie, elaborarea prognozelor, planurilor strategice si tactice; documentarea;
11.Functiile marketingului in constructii
Caracterizate de Produs Pret Plasare Promovare
Functia desemneaza o grupare de activitati determinate pe baza unui anumuit criteriu esential, care ofera
posibilitatea întelegerii teoretice a marketinguluiLa modul general funcţiile de marketing pot fi definite ca
fiind acele activităţi specifice domeniului de marketing.
Marketingul ce poate fi utilizat în domeniul construcţiilor se impune a fi conceput astfel încât să devină
accesibil la toate nivelurile manageriale şi să poată răspundă nevoilor strategice şi operaţionale ale unităţii
economice, un mijloc managerial permanent atât sub aspectul informaţiilor, cât şi cel al acţiunilor ce
urmează a fi întreprinse în cadrul mediului de afaceri.
Conceptul de marketing în construcţii, avut în vedere ca un marketing operaţional, trebuie să reprezinte, în
viziunea managerilor întreprinderilor de specialitate, un demers voluntar de cucerire a pieţelor existente,
cu obiective de acţiune circumscrise unui orizont predicţional pe termen scurt şi pe termen mediu
1. Cercetarea pieţei şi al consumatorilor.Informaţiile legate de piaţă constituie elementele esenţiale pentru
supravieţuirea sau adaptarea unei întreprinderi (organizaţii) la mediul extern. Prin exercitarea acestei
functii se urmareste obtinerea informatiilor cu privire la pietele efective si potentiale, la ansamblul
necesitatilor de consum solvabile si insolvabile, dar si la comportamentul consumatorului.
2. Satisfacerea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor. prin care se vizeaza producerea si oferirea, numai a
acelor produse si servicii necesare consumului productiv si personal, realizându-se astfel corelarea dintre
nevoile membrilor societatii si a resurselor de care aceasta dispune
3. Creşterea eficienţei economice. Maximizarea eficientei economice prin optimizarea profitului este de fapt
functia obiectiv fundamental, deoarece scopul final al activitatii economice a oricarui agent economic este
obtinerea de profit, care-i asigura existenta si dezvoltarea.Infaptuirea ei presupune, alocarea rationala a
resurselor productive rare cu întrebuintari alternative, optimizarea structurilor de productie, dar si a
întregului flux al procesului economic.
4. Racordarea promptă, rapidă, flexibilă şi elastică a firmei la dinamica mediului. Functie prin care se
asigura înfaptuirea obiectivelor strategice ale acestuia, deoarece prin cresterea capacitatii de antrenare a
tuturor resurselor de care dispune în fiecare moment (resurse materiale, financiare si umane) se asigura
adaptarea operativa a activitatii desfasurate la cerintele pietii, ale consumatorului .În acest sens,
marketingul stimulează şi descătuşează imaginaţia, inventivitatea, intuiţia şi spiritul creator al angajaţilor.
Prin urmare, cele 4 funcţii menţionate mai sus, acoperă atât scopul orientării de marketing a activităţilor
economice cât şi mijloacele atingerii acestui scop. În forme specifice şi cu intensitate variabilă, toate aceste
funcţii se pot regăsii în practica marketingului, indiferent de domeniul de activitate al organizaţiei, nivelul
sau scara aplicării lui; ele ţin de existenţa marketingului ca sistem.
 12.Calitatile necesare unui manager
Cel care ocupă o funcţie de top management este un manager de succes, dacă promovarea pe funcţii de
management ar fi datorată rezultatelor deosebite, abilităţilor de organizare, de soluţionare a problemelor şi
altor atribute manageriale orientate spre sarcini .

Un manager de succes este:

 un bun ascultător,
 disponibil pentru alţii,
 deschis spre colaborare,
 cu capacitatea de a împărţi responsabilitatea,
 nu abuzează de autoritate,
 orientat spre echipă,
 suportiv cu ideile altora,
 onest, de încredere, sincer, etic.

Ştim că managementul însemnă a gestiona resurse, iar resursele umane sunt dificil de gestionat datorită
caracterului imprevizibil (uman) al acestora. Empatia presupune sensibilitate la nevoile celorlalţi. Un
manager care îşi cunoaşte membrii echipei cu nevoile lor găseşte mai uşor “punctele” de motivare. Un alt
sfat este îmbunătăţirea capacităţii de a asculta.

Din punctul de vedere al companiei, un bun manager trebuie sa dea dovada ca:
 are capacitatea de a lua decizii si de a-si asuma responsabilitatile;
 are o putere mare de sinteza si analiza – spre deosebire de un specialist, care este centrat pe obiectivele pe
care le are de indeplinit, un manager trebuie sa aiba o viziune de ansamblu, sa vada interconexiunile dintre
diferitele activitati ale firmei;
 are o mare capacitate de planificare in functie de termenele stabilite si de antrenare a membrilor echipei
de lucru in vederea finalizarii obiectivelor;
este un foarte bun administrator – managerul trebuie sa aiba calitatile necesare pentru a administra
resursele umane, materiale si financiare pe care firma i le pune la dispozitie;
 este un bun organizator;
 este un bun evaluator;
Deseori se cere unui manager sa coordoneze echipe abile, dinamice si eficiente, astfel incat obiectivele
firmei sa fie atinse cu succes.
In general, cei mai talentati si populari manageri sunt cei la care colaboratorii si subalternii apreciaza:
 stimularea fara stres;
 entuziasmul in munca;
 increderea in colegi;
13.Sistemul de Management.Subsistemul methodologic.
Subsistemul metodologic este alcatuit din ansamblul de metode, proceduri si instrumente prin care se
asigura buna functionalitate a celorlalte componente manageriale-subsistemele decizional, informational si
organizatoric.
Sistemele de management:
1. Managementul prin obiective
2. Managementul prin proiecte
3. Managementul participativ
4. Managementul prin bugete
. Metodele si tehnicile de management de management:
1. Diagnosticarea
2. Sedinta
 3. Tabloul de bord
4. Delegarea
5. Autofotografierea zilei de munca
6. Creativitatea
Managementul prin obiective : Considerat a fi unul dintre cele mai complexe si mai raspandite
sisteme de management si, totodata, controversat de catre o parte a specialistilor, managementul prin
obiective poate fi definit, "instrument managerialpana la nivelul posturilor si executantilor implicati
nemijlocit in stabilirea lor. In esenta, managementul prin obiective este o tehnica structurata, ce apartine
domeniului stiintelor managementului, tehnica prin intermediul careia se pot fixa scopuri precise pentru
oricare dintre organizatiile pe care le cunoastem.
Managementul prin proiecte : * Definirea proiectului;
* Desemnarea conducatorului de proiect;
* Stabilirea echipei de proiect;
* Alegerea variantei organizatorice;
* Elaborarea bugetului proiectului;
* Precizarea modalitatilor de control;
* Realizarea proiectului;
* Finalizarea proiectului;
* Dizolvarea echipei de proiect
Managementul participativ : Nu exista o definitie a managementului participativ dar ar putea fi
definit ca "un ansamblu de modalitati,tehnici si parghii mai mult sau mai putin speciale de antrenare si
valorificare a capacitatilor professional-stiintifice ale angajatorilor,fie individual fie in grup,alaturi de
manager in abordarea si solutionarea unor probleme sau functii compleze.
Managementul prin bugete : Managementul prin bugete reprezinta unul dintre cele mai intens
utilizate sisteme de management ale ultimelor decenii. Considerat de catre majoritatea specialistilor in
domeniu a fi un instrument de management extrem de valoros, bugetul reprezinta expresia financiara a
dimensionarii obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor si rezultatelor unei organizatii.

14 Sisteme de management.Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric al unei firme reuneste doua mari categorii de organizare, si anume:
• organizare formala;
• organizare informala.
Organizarea formala reuneste totalitatea elementelor organizatorice stabilite de managementul
organizatiei si consemnate in documente cum ar fi organigramele, regulamentul de organizare si
functionare, descrierile de functii si descrierile de posturi.
Organizarea informala este asociata organizarii formale si se refera la contactele si interactiunile umane cu
caracter organizatoric care apar si se dezvolta in mod spontan si natural intre membrii unei organizatii.
Organizarea formala este structurata pe doua coordonate:
* organizare procesuala;
* organizare structurala.
Organizarea procesuala cuprinde:
* functiuni; * activitati; * atributii; * sarcini
Organizarea structurala se reflecta in structura organizatorica a firmei si are in componenta urmatoarele
elemente:
* postul; * functia; * nivelul ierarhic; * compartimentul;
* ponderea ierarhica; * relatiile organizatorice.
Organizarea informala cuprinde:
* grupul informal; * liderul informal;
* autoritatea informala; * norma de conduita informala;
 * relatiile informale.

15. Parametri tehnico-economici.

a. Volumul de lucrari – canitatea de lucrari pe obiectul de constructii, se calculeaza pe procese sau pe
sectoare dupa antemasuratoare. Se exprima in unitati naturale: m2,m3, m, tone, bucati etc.
b. Antemasuratoare- lista volmului de lucrari - = este piesa scrisă prin care se determină cantităţile de
lucrare, pe articole, necesare a fi executate la o categorie de lucrări din cadrul unui obiect, şi conţine şi alte
elemente necesare întocmirii devizului pe categorii de lucrări cum sunt nominalizarea variantelor de
articole de lucrări, stabilirea diferenţelor la cheltuielile de transport şi manipulare, calculul sporurilor de
manoperă şi utilaje etc. Antemăsurătoarea urmăreşte îndeaproape succesiunea logică a tehnologiilor şi a
modului în care se execută lucrarea de construcţie.
c. Volumul necesar de munca -manopera- este cantitatea de munca consumata pe unitate de produs,
pentru executrea lucrarilor. Se masoara in om/ore, om /zile, om /ani, etc.
d. Norma de productie/ productivitatea muncii cantitatea de produse , de lucrari, servicii, ce ii revin unui
muncitor pe ore, schimb, zi. Productivitatea muncii este inversul manoperei.
e. Volumul necesar delucru al masinilor si mecanismelor- reflecta cantitatea de masini folosite pe ora, zi,
an, la unitate de produs.
f. Volumul total de manopera- este suma necesarului de munca pentru toate activitatile incluse in proiect.
g. numarul de muncitori- reprezinta numarul de muncitori dintr-o formatiune de lucru ce executa un proces
oarecare, pe un sector oarecare. Se determina pe baza volmului de munca pe sector si durata de realizare a
procesului.
16. Cantitatea de lucrări-

Se poate exprima în funcţie de operaţia executată, în bucăţi, m, m2, m3, t, etc. Unitatea de timp poate fi
ora, schimbul de lucru, ziua, luna sau anul.

Productivitatea unui utilaj este egală cu cantitatea de lucrări (Q) pe care o poate executa în unitatea de
timp, deci putem spune ca pentru determinarea productivitatii avem nevoie sa determinam cantitatea
lucrarilor de executat. Acestea se vor determina prin antemasuratoare.

17 .Manopera pe unitate de masura si unitate de proiect !

Manopera constituie cheltuielile totale de muncă a tuturor angajaţilor implicaţi în procesul de producţie
pentru executarea unei unităţi de produs sau prestarea unui serviciu, exprimate în om-ore.
Funcţiile manoperei:

 Serveşte la evaluarea nivelului tehnico-organizatoric în întreprindere în comparaţie cu alte

întreprinderi din ramură
 Se foloseşte la evaluarea cheltuielilor salariale, care constituie un element al costurilor de producţie
 Este utilizată la planificarea personalului de diferite categorii.

Structura manoperei este următoarea: de producţie (tehnologică şi de servire) şi de dirijare.

Manopera tehnologică se formează prin sumarea cheltuielilor de timp retribuite în acord şi regie.
Manopera de servire poate fi calculată şi inclusă în manopera de producţie a fiecărui tip de produse
proporţional manoperei tehnologice.
Manopera de dirijare reprezintă cheltuieli cu munca vie în om-ore a specialiştilor, funcţionarilor,
conducătorilor ce sunt implicaţi în procesul de producţie prin activităţi de dirijare, evaluare, control,
supraveghere, etc. Se repartizează pe tipuri de produse proporţional manoperei de producţie.
18.Numarul de executanti(brigade,echipa formatia)

Numarul de executanti ce pot fi coordonate nemijlocit si eficient de un manager se numeste ponderea

ierarhica
Eficienta activitatii managerului este influentata în mare masura de numarul subordonatilor directi a caror
activitate trebuie îndrumata, coordonata de manager.
Numarul subordonatilor nu poate fi mic deoarece, în acest caz, nu se realizeaza o încarcare
corespunzatoare a managerului un numar mare de posturi de conducere în cadrul firmei. acest numar nu
poate fi însa nici prea mare pentru ca nu se poate asigura coordonarea si controlul tuturor subordonatilor
datorita încarcarii excesive a managerului.
Aria de control trebuie coordonata în functie de factorii care influenteaza numarul, durata si complexitatea
relatiilor conducatori-subordonati.
Factorii principali:
1) Natura problemelor si a lucrarilor care se executa si care pot fi:

 de conceptie (cercetare, studii, proiectare, analize) – situatie în care aria de control este mai mica
 gradul de independenta al sarcinilor care le revin executantilor – în acest caz ponderea ierarhica
poate fi mai mare daca nu sunt legati între ei prin natura atributiilor, sarcinilor, lucrarilor executate.

2) Dispersia teritoriala a locurilor de munca în care actioneaza subordonatii

În cazul în care personalul este grupat în acelasi loc (geografic, arie de lucru) – aria de control poate fi mai
mare, invers în cazul activitatii unor subordonati dispersati pe arii geografice mai mari.
3) Capacitatea organizatorica si nivelul de pregatire a managerului si a subordonatilor.
Cu cît acestea sunt mai ridicate cu atât aria de control poate fi mai mare.
Acesti factori actioneaza diferit la nivele ierarhice diferite. astfel, la nivelurile superioare ponderea ierarhica
este mai mica si la nivelurile inferioare ea este mai mare.
Se apreciaza ca numarul optim de subordonati pentru manageri, la nivelurile superioare, este între 5-6.
Marimea ponderii ierarhice influenteaza configuratia, structura organizatorica atât în ceea ce priveste
numarul de compartimente cât si numarul de nivele / trepte ierarhice.

19 Calculul duratei de executie in mod determinist si stochastic (nedeterminist si probabilistic)

Nu intotdeuna,perioada si timpul preconizat pentru anumite lucrari sau sarcini coincide cu cel
planificat, deseori pot interveni factori, financiari, climatici, uman etc. care contribuie la incetinirea
proceselor.Astfel este nevoie de calcul care presupune interventii neplanificate.

1 Scenariu Optimist: 50% din durata pesimistă

2 Scenariu Pesimist: 100% din durata stabilita
3 Scenariu Probabil: 75% din durata pesimistă
T= (Doptim + 4*Dprob+Dpesim)/6
20 Productivitatea muncii relatia cu manopera
O bune gestionare a unui proiect de constructii sau amenajari in constructii trebuie sa urmareasca
cu insistenta utilizarea eficienta a manoperei, materialelor si echipamentelor, iar imbunatatirea
constanta a productivitatii muncii, si impicit a costului cu mana de lucru, care duce la pretul corect
la manopera in constructii, trebuie sa fie preopcuparea continua a furnizorilor de astfel de lucrari
si servicii.
Productivitatea in constructii - pretul pe ora de lucru, pretul manoperei in constructii.

Exista in general o relatie intre pretul manoperei si pretul materialelor in stabilirea pretului final al
unei prestatii. Acest raport difera in functie de domeniul lucrarilor executate. Ponderea manoperei
este net superioara costului materialelor, fiind vorba de un raport de 3:1 sau chiar de 5:1. Multe
lucrari din domeniul constructiilor, cum ar fi instalatii, renovari la interior (gresie, faianta),
tamplarie, ofera un raport de 2:1 sau 3:1 al relatiei cost manopera/cost materiale. In cealalta
extrema, lucrarile care implica dispozitive pentru energii alternative (panouri solare, pompe de
caldura, eoliene) sau domotica/automatizari, prezinta un raport de 0,25 sau 0,5 la 1, deoarece
timpul de montaj este redus iar materialele foarte scumpe.
21 Parametri spatiali

1 Zona de lucru a santierului- reprezinta spatiul de lucru pe care se desfasoara lucrările de

executie a construcției, spatiul pe perimetru este amenajat si semnalizat

2 Frontul de lucru pentru procesul de producție – este spatiul din cadrul santierului se care sunt
create condițiile constructive, tehnologice, si de productie a muncii pentru desfasurarea procesului
normal de lucru

3 Sectorul de lucru – un spatiu dintr-un obiect de constructie stabilit pe considerente constructive

si organizatorice pe care o formație de lucru executa un volum de lucrari dintr-un anumit proces
intr un interval de timp

4 Nivelul de lucru – este o diviziune pe verticala dintr-un obiect ce corespunde unui sector pe care
un proces poate fi executat fara schimbari a conditiilor tehnologice si celor de lucru

5 Locul de lucru- spatiul limitat dintr-un sector unde isi desfasoara activitatea o formației de
lucru pentru a executa un proces, locul de lucru cuprinde amplasarea muncitorilor, frontului
necesar pentru lucru deplasare si spatiul de depozitare.

22. Parametrii de timp.

- e unul din parametrii utilizati in planificarea si organizarea executiei proceselor de constructii,
restul fiind:
- parametri organizatorici cantitativi
- parametrii de organizare in spatiu
- parametrii de organizare in timp.
Timpul e un obiectiv al proiectului, dar si o constringere a lui, ea face parte din triunghiul de aur a
proiectului (calitate, Buget, Timp).
Neincadrarea in durata contractuala duce la penalitati, sanctiuni, economice pt executant.
Timpul – resursa care nu o poti cumpara/vinde, dar poti sa respecti acest parametru din contract.
Parametrii de organizare in timp:

a) Ritmul de lucru – durata de executie a procesului pe un sector oarecare. Ritmul de lucru se

determina pornind de la volumul de munca pe sector pentru process. (se calculeaza in ore,
schimburi, zile)
(Ritmul de lucru = volumul de munca / nr de muncitori * indicele mediu planificat pt realizarea
normei.)
Exprimarea ritmului de lucru trebuie sa contina un nr intreg de ore, schimburi sau zile, pentru a
Evita deplasarea formatiei de lucru de pe un sector pe altul in intervalul unui schimb sau al
unei zile de lucru.
b) Pasul lantului – intervalul de timp intre inceperea a doua procese successive pe acelasi
sector. Pasul lantului este determinat de conditiile tehnice si tehnologice de executie a
proceselor de constructii, care imprima inceperea unui process pe un sector fata de
procesul anterior.
c) Modul de ritmicitate – intervalul de timp intre inceperea, respective terminarea executiei
aceluiasi process, pe doua sectoare successive, procesul fiind realizat in ritm constant, de
doua sau mai multe formatii de lucru cu component si dotare identice. Intrarea in lucru a
formatiilor se realizeaza la interval egale de timp, dupa care acestea isi desfasoara
activitatea continuu.

Modul de ritmicitate trebuie sa se aleaga sub forma unui numar intreg de schimburi sau
zile, pentru a Evita deplasarea unor formatii de lucru, de pe un sector pe altul in intervalul
unui schimb sau al unei zile de lucru, dar in acelasi timp trebuie sa fie un submultiplu al
ritmului de lucru.
Dupa analizele comparative, se retin valori rationale, ce conduc la obtinerea unui program optim
de executie a lucrarilor, ce asigura costuri de productie minime.

23. Elaborarea graficului linear Gantt

Diagrama GANTT este un instrument folosit în planificarea proiectelor, evenimentelor și a muncii,

în general. Urmărește etapele desfășurării unui proiect în funcție de durata acestora. Este o
metoda des întâlnită în managementul proiectelor. A fost inventată de către Henry L.
Gantt (inginer și sociolog de origine americană) în 1917 și a fost considerată o tehnică
revoluționară la acea vreme, autorul ei fiind premiat pentru contribuțiile aduse în domeniul
managementului.
 Cum arată o diagramă Gantt?

Mai exact, diagrama Gantt ilustrează

grafic un program de activitate care
ajută la planificarea, coordonarea și
monitorizarea unor sarcini specifice
unui proiect. Are forma unei matrici, cu
două axe: una orizontală care indică
perioada de timp necesară fiecărei
activități (cu datele de începere și de finalizare ale sarcinii); alta verticală, care indică sarcinile ce
trebuie îndeplinite. Poate fi realizată pe o foaie de hartie, într-un program din pachetul Microsoft
Office (Excel/Word) sau într-un program specific managementului de proiect: Microsoft Project.

Avantaje și dezavantaje
Avantaje

 Este recomandată pentru activitățile cu durată de timp ușor de estimat.

 Se construiește ușor și poate fi înțeleasă de un public larg.
 Poate cuprinde între 15 și 20 de sarcini, ilustrate într-o singură pagină. Mai multe sarcini
îngreunează diagrama și pot crea confuzie.

Dezavantaje

 Orice sarcina a unui proiect e mult mai complexă decât o reprezentare minimală într-o diagramă,
neputându-se exprima munca alocată, resursele umane implicate sau dificultățile întâlnite.
 Pot fi semnalate doar întârzierile, amânările sau depășirea termenelor limită.

Ca o concluzie, diagrama Gantt reprezintă un instrument specific managementului de proiect care

impune claritate, ordine în executarea sarcinilor și o evidență exactă a desfășurării fiecărei sarcini
din proiect.

24. Cicligrama
Ciclograma – modelul graphic care reflecta desfasurata proiectului si anume procesele, lucrarile,
activitatile in spatiu (pe sector si timp), simple sau complexe intr-un system rectangular de axe, in
care pe vertical se indica sectoarele, iar pe orizontala zilele.
Ciclogramele sunt imaginea grafica a metodelor si modelelor matematice care fundamenteaza
sistemele traditionale de planificare si organizare a executiei proceselor de constructii.
Modelele studiate anterior – gr. Gantt si ciclograma sunt simple, raspindite si se utilizeaza in
toate proiectele europene de constructii, dar acestea nu prevad utilizarea calculatrului si cu
ajutorul lor e dificil de a determina drumul critic.
25. elaborarea graficului rețea

Graficul RETEA- este un grafic care arata legaturile dintre evenimente si activitati, spre
deosebire de diagrama Gantt.
Graficul RETEA- este o metoda mai sofisticata decat celelalte si este utila doar in cadrul
proiectelor extrem de complexe, altfel pot aparea probleme de implementare.
Ca termen general pentru tehnicile de planificare, graficul se consideră ca:
- retea de activitati legate între ele;
- legaturile indica relatiile si succesiunea executiei activitatilor cu respectarea conditionarilor
organizatorice sau tehnologice;
- prin adaugarea duratei de executie a fiecarei activitati, diagrama poate fi analizata
numeric, putandu-se determina durata totala a proiectului.
Avantaje:
Graficul Retea este mai folositor decat alte metode utilizate in prezent deoarece ne pune la
dispozitie unele informatii precum:

 Timpul prognozat de realizare a proiectului;

 Probabilitatea de realizare inaintea datei specificate;
 Activitatile – cai critice care au impact direct asupra datei de finalizare a proiectului;
 Activitatile care au timp suplimentar la dispozitie care poate fi pus la dispozitie activitatilor
– cai critice;
 Data de incepere si incheiere a proiectului.

Dezavantaje:
Estimarile timpilor activitatilor sunt oarecum subiective si depind de judecata uneia sau mai
multor persoane pe baza unor informatii (complete sau incomplete) avute la dispozitie in
momentul realizarii estimarilor.

27. motivarea personalului. Modelul Maslow

Conceptul de motivare, in contextul sau managerial, reprezinta ansamblul factorilor si
fortelor individuale care sunt responsabile de realizarea unor actiuni, niveluri de performanta
sau de perseverenta a angajatilor la locurile de munca. Procesul prin care managerii orienteaza
si focalizeaza eforturile, energiile personalului din subordine in directia utilizarii cu un maximum
de eficienta economica a resurselor de care dispune organizatia.
Unul dintre primii oameni de stiinta in domeniul comportamentului organizational, care a
constientizat si sensibilizat managementul asupra complexitatii nevoilor umane si a efectului lor
asupra motivarii, a fost Abraham Maslow.
 Potrivit lui, nevoile umane pot fi impartite in doua mari grupe: nevoi de ordin inferior, care
includ nevoile fiziologice, securitatea si afilierea sociala si nevoi de ordin superior, care includ
nevoile de stima si autodepasire.In timp ce nevoile de ordin inferior sunt deosebite privind
bunastarea fizica si sociala, nevoile de ordin superior reprezinta dorintele persoanei de dezvoltare
si crestere psihologica.
Maslow a intuit ca marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificata in cinci categorii
fundamentale sau de baza:

1. Nevoile fiziologice sunt esentiale pentru supravietuire. Acestea includ: hrana, apa, aerul,
odihna, locuinta si sexul.

2. Nevoile de siguranta si securitate includ nevoi de protectie impotriva amenintarilor fizice si

psihice ale mediului si increderea ca nevoile fiziologice vor fi atinse, asigurate in viitor. Cumpararea
unei polite de asigurare sau cautarea si gasirea unei slujbe sigure si cu o buna perspectiva de
pensionare sunt manifestari ale nevoilor de securitate.

3. Nevoile sociale, uneori numite si nevoi de afiliere, includ un sentiment de partenenta a

existentei acceptate de catre altii, de interactiune sociala si de primire a afectiunii si a sprijinului
celorlalti.

4. Nevoile de stima includ: autorespectul/respectul fata de sine, realizarea, competenta,

respectul altora, recunoasterea s.a.

5. Nevoile de autodepasire includ, in special, dorintele si nevoile potentiale si permanente ale

fiecaruia dintre noi de a creste, de a ne dezvolta ca personalitate multilaterala.

Principiul satisfacerii nevoilor umane dupa Maslow ar fi urmatorul: individual îsi satisface prima
data nevoile de la baza piramidei ierarhice si abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul
urmator. Odata satisfacute si acestea, se avanseaza la nivelul imediat superior si se continua asa
pâna la ultima categorie din vârful piramidei.Deci doar nevoile nesatisfacute servesc ca factori
motivationali, celelalte pierzându-si acest rol, pâna în momentul reactivarii lor.
Este important de reţinut faptul că doar nevoia de autorealizare nu poate niciodată satisfăcută
complet. Ca implicaţie practică, trebuinţele de ordin superior(stimă şi autorealizare )dau cel mai
puternic impuls spre motivare, forţa lor creşte după ce au fost satisfăcute, pe când a
trebuinţelor de ordin inferior, scade.
28. Modelul expectatiei (confirmarea asteptarilor, Porter)

Teoria Expectantei combina factorii individuali cu factorii organizationali. Ideea ce domina teoria este
aceea ca indivizii iau o anumita decizie cu privire la comportamentul lor in speranta satisfacerii unei nevoi
sau dorinte. Relatia intre comportament si rezultatele dorite este afectata de un complex de factori
individuali (nevoi, calificare, abilitate, etc) si factori organizationali (organizarea controlului, sistemul de
recompense, performante, etc). Relatia comportament-performanta este caracterizata de existenta a trei
marimi: asteptarea : raportul efort-performanta, instrumentalitatea : raportul performanta-recompensa,
valenta.

Asteptarea (A) sau expectanta se refera la evaluarea de catre angajat a sansei de a atinge performanta prin
munca depusa.

Instrumentalitatea (I) arata ca individual asteapta ca performanta sa duca la recompensele dorite.

Valenta (V) sau “orientarea efectiva spre un anumit rezultat”(preferinta) este valoarea pozitiva sau
negative atribuita de lucrator diverselor rezultate asteptate de la munca sa, acestea putand fi externe
(salariu, promovare, premii, etc) sau interne (mandria de a reusi, interesul de a indeplini o misiune,
valoarea eului data de asumarea responsabilitatii). In cazul in care clasa de preferinte are o valenta pozitiva,
ne aflam in fata ununi motiv pozitiv, de atractie, si in caz contrar , clasa e negativa, avem in fata motiva
negative, de evitare.

Puterea motivatiei poate fi definita ca o functie de cele trei marimi: F=∑(A×I)×V

Lawler si Porter (1967) au dezvoltat ideile lui Vroom concepand un model ce isi propune sa raspunda la
doua intrebari esentiale:

 Ce factori determina efortul pe care o persoana il depune in munca sa?

 Ce factori afecteaza relatia dintre efort si performanta?

Variabilele selectate de Lawler si Porter sunt urmatoarele:

 efort
 valoarea recompenselor
 probabilitatea ca recompensele sa depinda de efort
 performantele
 abilitatile
 perceptiile asupra rolului

Modelul simplificat al teoriei expectantei dupa Lowler si Porter

Modelul indica foarte clar modul in care efortul este determinat de perceptia individului asupra propriei
situatii. De asemenea, arata faptul ca performanta este influentata de capacitatile individului, de perceptia
sa aupra propriului sau rol, precum si de constrangerile externe ale mediului.

Recompensele pe care indivizii le vor gasi atractive (cele cu valenta ridicata), pot fi intrinseci sau extrinseci.
Vroom, in lucrarea sa, a considerat ca satisfactia muncii este un aspect al motivatiei.

Termenul “satisfactia muncii” se refera la “echivalentul conceptual al valentei muncii sau al rolului in munca
pentru persoana care munceste”. Dupa parerea sa, principalele variabile care influenteaza satisfactia in
munca sunt urmatoarele:

1. supravegherea
2. grupul de munca
3. continutul muncii
4. recompensele materiale
5. posibilitatile de promovare
6. timpul de munca

In concluzia comentariului sau despre satisfactia muncii, Vroom spunea:

Satisfactiei angajatilor la locul de munca este direct legata de masura in care munca le asigura recompense
salariale, diversitate in stimulare, consideratie din partea sefului, posibilitati ridicate de promovare,
contacte stranse cu colegii de munca, posibilitatea de a influenta deciziile si control privind ritmul de
munca”.

Practic, managerii care doresc sa utilizeze ideile incluse in teoria expectantei trebuie sa ia in considerare
urmatoarele aspecte:

 Cum pot fi identificate valorile si preferintele angajatilor?

 Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajati?
 In ce mod recompensele pot fi legate de performanta?
 Cum pot fi facute publice recompensele disponibile?
 Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea siguranta ca din efortul angajatilor va rezulta
performanta?
 Cum pot fi reproiectate locurile de munca astfel incat sa incorporeze recompensele dorite de angajati?

29. Negocierea afacerilor. Managerul ca negociator.

 Este o forma particulara de negociere, centrata pe existenta unui produs sau a unui serviciu, pe de o
parte, si a unei nevoi de satisfacut prin acesta, pe de alta parte;
 Procesul prin care doua sau mai multe parti cauta sa schimbe bunuri si servicii si prin care încearca sa
stabileasca o rata de schimb echitabila pentru ele.
 Procesul prin care parteneri care au atât interese comune dar si opozabile doresc sa ajunga la un acord
acceptabil pentru toti. (Johnson, 2000)

Particularitati:

Negocierea afacerilor este un proces organizat, concretizat într-un ansamblu de initiative, schimburi de
mesaje, contracte si confruntari, care au loc între partenerii de afaceri, cu respectarea unor reguli si uzante
statornicite într-un mediu juridic, cultural, politic si economic determinat;
Negocierea este un proces competitiv în care, pornind de la baza intereselor comune, partile urmaresc
realizarea unui acord care, în paralel cu satisfacerea intereselor comune, sa asigure avantaje proprii
preponderente;

Negocierea este un proces de interactiune, ajustare si armonizare a intereselor distincte ale partilor, astfel
încât, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre parti, acordul de vointa sa devina reciproc
avantajos;

Negocierea este un proces orientat catre o finalitate precisa, exprimata prin încheierea unei afaceri
concrete

2. Rolul de negociator il pune deseori pe manager in situaţia de ,,a cantari" cui sa ofere avantajele unei
afaceri. Negocierea presupune, in ordine, munca, performanţa, obiective clare şi orice altceva poate
influenţa in bine rezultatul final.

30. Negocieri: integrativa, distribuitiva si rationala.

Tipuri fundamentale de negociere:

 Negocierea distributiva (câstigator/perdant sau victorie/înfrângere);

 Negocierea integrativa (câstigator/ câstigator sau victorie/victorie);
 Negocierea rationala.

Negocierea distributiva: este cea de tip ori / ori, care opteaza victorie / înfrângere. Ea doar între
corespunde unui joc cu suma nula si ia forma unei tranzactii în care nu este posibil ca o parte sa câstige,
fara ca cealalta parte sa nu piarda. Fiecare concesie fâcuta partenerului vine în dauna concedentului si
reciproc.

În aceasta optica, negocierea pune în fata doi adversari, cu interese opuse, si devine o confruntare de forte,
în care una din parti trebuie sa câstige. Orice concesie apare ca un semn de slabiciune, iar orice atac reusit
apare ca un semn de putere.

Tacticile si tehnicile de negociere folosite în negocierea distributiva sunt tipice, pentru rezolvarea starilor
conflictuale, fiind dure si tensionate. Între tacticile uzuale, pot fi amintite:

 Polemica purtata prin contre permanente si prin deviere sistematica de la subiect;

 Atacul în forta si intimidarea;
 Manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intentiilor, ascunderea adevarului si pe
culpabilizarea adversarului;
 Descalificarea prin rea-credinta, prin atac la persoana si prin caderea în derizoriu.

Acest tip de negociere este posibil atunci când opozitia de interese este puternica, iar dezechilibrul
de forte este semnificativ.

Negocierea integrativa: este cea în care sunt respectate aspiratiile si interesele partenerului, chiar daca vin
împotriva celor proprii. Acest tip de negociere se bazeaza pe respectul reciproc si pe tolerarea diferendelor
de aspiratii si opinii.

Aceasta optica de negociere ocoleste si evita starile conflictuale, iar climatul negocierilor este caracterizat
prin încredere si optimism. Acordul o data obtinut, are toate sansele sa fie respectat, deoarece ambele
parti câstiga si ambele sustin solutia si acordul încheiat.
Tacticile specifice se bazeaza pe reciprocitatea concesiilor (de exemplu: termene de livrare mai scurte
contra unor plati imediate).

Negocierea rationala: este cea în care partile nu-si propun nu doar sa faca sau sa obtina concesii
consimtite, de pe pozitii de negociere subiective, ci încearca sa rezolve litigiile de fond de pe o pozitie
obiectiva, alta decât pozitia uneia sau alteia din ele.

Este un tip de negociere care nu pune în cauza opozitia partilor sau a intereselor subiective ale acestora.

Trebuie definite clar interesele mutuale, în cadrul unei transparente si sinceritati totale, fara apelul la cea
mai mica disimulare sau suspiciune.

Se începe cu formularea problemelor ce trebuie rezolvate, ca raspunsuri la întrebari de genul: "Ce nu

merge? ", "Unde se afla raul? ", "Cum se manifesta acesta? ", "Care sunt faptele care contravin situatiei
dorite? ".

31.Eficienta si eficacitatea managementului

Unul din domeniile delicate ale teoriei economice si manageriale il reprezinta eficienta si
eficacitatea.

Eficienta economico-sociala este definita prin ansamblul efectelor economico-sociale utile

inregistrate la toate nivelurile societatii, in raport cauzal cu eforturile depuse pentru obtinerea lor.

La randul sau, eficacitatea consta in realizarea obiectivelor si sarcinilor ce revin managementului in

conditiile temporale si calitative prestabilite.

Eficienta si eficacitatea constituie scopul si criteriul fundamental de evaluare a

managementului. Contributia acestuia la sporirea eficientei si eficacitatii economico-sociale este, in
ultimele decenii, unanim recunoscuta, mai mult decat atat, rolul sau este unui decisiv, determinant.
In acest context, semnalam, ca mai importante urmatoarele modalitati:

 potentarea muncii de executie la nivelul fiecarui loc de munca, concretizata in cresterea

productivitatii muncii, prin decizii si actiuni corespunzatoare;
 amplificarea functionalitatii globale a firmei, data de rationalizarea ansamblului de conexiuni
decizionale, informationale si organizationale;
 integrarea la un nivel superior a activitatilor firmei in cadrul pietei si economiei nationale, pe
baza de criterii economice, cu urmari nemijlocite asupra economisirii de munca vie si
materializata.

Plecand de la aceste trei modalitati de amplificare a eficientei economice a

firmei, in care managementul este factorul decisiv, semnalam unele mutatii de esenta si de mare
actualitate:

 impactul major al managementului asupra eficientei sociale, ce vizeaza cu prioritate aspecte

necuantificabile, dar cu consecinte multiple asupra factorilor implicati in activitatile firmei,
in special factorul uman;
 abordarea contextuala a eficientei, bazata pe conceperea firmei ca sistem deschis,
componenta a macro si mondosistemului;
  situarea pe primul plan a potentialului firmei si componentelor sale, cu diminuarea
corespunzatoare a ponderii acordate rezultatelor obtinute;
 evidentierea contributiei majore a managementului la eficacitatea organizatiei.

Pentru aceasta, managementul in sine trebuie sa fie eficace, adica sa permita

realizarea obiectivelor si sarcinilor in conditii de calitate si timp prestabilite.

32.Managementul proiectelor
constă în aplicarea cunoștințelor, capabilităților, instrumentelor și tehnicilor specific pentru
activitățile unui proiect, care au obiective, scopuri și cerințe definite, referitoare la timp, costuri,
calitate și parametri de performanță, activități considerate ca importante și adecvate pentru
finanțare. Timpul, costul,calitatea și performanțele sunt constrângeri pentru proiect.
In general, orice actiune având drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificat si cu cit ea este
mai ampla si mai complicata cu atât mai necesar devine elaborarea unui plan. Acest lucru este
valabil si în cazul proiectelor, definite anterior ca actiuni complexe compuse dintr-un numar, în
general, mare de activiti care se interconditioneaza. Conducerea unui proiect în absenta unui plan
risca sa compromita realizarea lui chiar si în cazurile socotite mai “simple”.
În principiu, planul unui proiect reflecta modul în care se preconizeaza realizarea efectiva
acestuia, de la faza de conceptie si pâna la terminare. El trebuie sa cuprinda :

 ce obiective trebuie atinse si în ce ordine;

 ce actiuni trebuie întreprinse, care sunt conditionarile dintre acestea, când trebuie ele sa
înceapa si când trebuie sa fie terminate;
 costurile si resursele necesare diferitelor actiuni preconizate;
 nivelele de calitate impuse si criteriile de apreciere ale acesteia;
 bugetul proiectului si programul de procurare a resurselor necesare;
 structura de repartizare a muncii si a responsabilitatilor defalcata pe fazele de dezvoltare
ale proiectului si pe persoanele care raspund de conducerea si urmarirea proiectului.

33.Ciclu de viata al unui proiect

Ciclul de viata al unui proiect
este definit ca perioada de timp incare are loc desfasurarea proiectului, respectiv dupa cum
urmeaza:marketing; elaborare propunere de proiect; cistigare concurs de finantare;cercetare
pentru realizare tematica proiectului; proiectare pentru realizaretematica proiectului; productie
cu realizarea propiuzisa a tematiciiproiectului; evaluarearezultatelor proiectului; comercializarea
rezultatelor proiectului cu obtinereade beneficii; reutilizare si reciclare a unor rezultate ale
proiectului.Realizarea proiectului impune, trecerea lui prin toate etapele ciclului deviata.
Ciclul de viata al unui proiect cuprinde urmatoarele elemente caracteristice:
1. Identificare, Analiza, Formulare
2. Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare
3. Implementare Monitorizare, Raportare
4. Evaluare finala
Metode si instrumente pentru gestiunea proiectului
Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele/pachetele delucru, activitatile/fazele si
evenimentele din cadrul unui proiect se definescdupa cum urmeaza:a) Subprogramul/Pachetul de
lucru delimiteaza un grup de activitatibine definite intr-o perioada bine definita. Activitatile
sint/pot fi ininterdependenta;b) Activitatea/Faza este o perioada de timp delimitata pe
parcursulcareia proiectul avanseaza. Caracterizeaza evolutia in timp a proiectului.Daca o
activitate/faza se opreste, proiectul se poate deasemenea opri;c) Evenimentul este un moment in
timpul caruia proiectul este opritvoluntar. Intreruperea de moment nu provoaca oprirea
proiectului; eldelimiteaza spatiul ocupat la momentul considerat. Reprezinta momentulfixat de
Managerul/Directorul de proiect pentru a masura distanta in raportcu obiectivul si a decide
continuarea sau nu a proiectului. Evenimentelecorespund:- sedintelor de proiect care sunt analize
profunde, cu dezbateri contradictorii,pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea
societatii de a realizaproiectul din punct de vedere uman, tehnic si economic.- sedintelor de
decizie, care reprezinta momentele de decizie privindcontinuarea sau oprirea proiectului, in
functie de rezultatele obtinute inlegatura cu:• directia impusa de proiect;• precizia fata de aceasta
directie, tinind cont de faza de avansare;• studiul necesar prevenirii prospective;• realizarea
conform obiectivului stabilit;• studiul necesar prevenirii active;- auditului extern ce stabileste ca
starea proiectului este corecta sau catrebuie repusa in conformitate cu manualele si procedurile
luate careferenta.
34. EFECTUL ECONOMIC GENERAT DE REDUCEREA DURATEI

Reducerea duratei de realizare a proiectului cu accelerarea termenului peste o anumita limită admisibilă
(numită limită tehnologică) generează costuri de producţie. Costurile sunt legate atât de resursele implicate
(materiale, manopera muncitorilor, utilajele aflate în proprietatea firmei sau închiriate), cât şi de cheltuielile
legate de organizarea de şantier, de plata personalului suplimentar, eventuale credite pentru achiziţionarea
materialelor, şi altele. Cheltuielile directe şi indirecte afectează deopotrivă rentabilitatea procesului de
producţie, diminuând profitul firmei.

(SUPLIMENTAR)
Scurtarea termenului de execuţie nu este întotdeauna benefic, deoarece utilajele prea numeroase pot
incomoda procesul de producţie sau excesul de personal pe şantier creează haos, disconfort, stări tensionate
(in cazul accidentelor care sunt favorizate in acest caz) şi în aceste situaţii efectul este contrar aşteptărilor.
Soluția cel mai des aleasa atunci când se are in vedere reducerea timpului de executie este de-a suplimenta
resursele. Logica privind dublarea resurselor alocate initial, potrivit careia am putea înjumatatii timpul de
finalizare a lucrarilor, este valabila doar in anumite cazuri. Atentionam asupra faptului ca prin dublarea,
triplarea si asa mai departe a resurselor nu inseamna neaparat ca vom scurta termenul de executie “la zero”
timpi. Lucrarilor de constructii au un anumit specific care nu permite “grabirea” unor faze de lucru, deoarece
astfel riscam sa compromitem calitatea lucrarilor.
35. EVALUAREA PROIECTELOR CU DURATE SI BUGETE EGALE

Proiectele cu durate și bugete egale pot fi evaluate prin expertize financiare și expertize tehnico-științifice.

Expertiza financiare vizează aspecte cum ar fi analiza cheltuielilor pe categorii, analiza cofinanțării sau
contribuției, existența documentelor pentru decontare întocmite corect.

Expertiza tehnico-științifică prevede strategia utilizată pentru atingerea obiectivelor, nivelul calitativ atins,
efecte economice estimate, respectarea documentelor de planificare, gradul de realizare a obiectivelor,
modificările impuse proiectului, abateri constante în implementare.