Dăscălița Anamaria

Masterat: Supervizare și planificare socială, an 1

Managementul prin obiective

Definiție
 Cunoscută și sub denumirea de evaluarea prin rezultate sau planificarea și evaluarea
muncii, această metodă constă într-un sistem de autoevaluări ghidate, servind
îndeosebi la evaluarea performanțelor managerilor superiori.
 Prin această metodă se precizează obiectivele pe care salariatul trebuie să le atingă
într-o anumită perioadă și performanțele pe care trebuie să le realizeze.

Elemente cheie
 Dacă un salariat este implicat în planificarea și stabilirea obiectivelor, motivația sa
crește și realizează un nivel mai înalt de performanță
 Dacă ceea ce are de realizat un salariat este precis și clar definit, atunci șansa ca el să
reușească este mai mare.
 Obiectivele performanței tebuie să fie cuantificabile și definite în mod precis prin
rezultatele așteptate a fi obținute.

Etape
• Revizuirea sarcinilor de serviciu și stabilirea noilor obiective
• salariatul și șeful ierarhic revizuiesc descrierea funcției și activitățile cheie care
o compun, un rol hotărâtor avându-l punerea de acord a celor doi asupra
conținutului exact al sarcinilor de serviciu.
• Stabilirea standardelor de performanță
• Standardele, ca niveluri minim admisibile ale performanțelor, se stabilesc prin
punerea de comun acord a managerilor și subordonaților.
• Stabilirea obiectivelor
• Obiectivele pot fi diferite de performanțele standard și sunt stabilite de salariat
prin conlucrare și sub îndrumarea șefului ierarhic.
• Analiza performanțelor
• Angajatul și șeful ierarhic folosesc obiectivele de baza pentru continuarea
discuțiilor privind performanțele salariatului.
Dăscălița Anamaria
Masterat: Supervizare și planificare socială, an 1

Sistem tranzitoriu de evaluare a performanțelor

 Sistemul constă în elaborarea fișei postului într-o manieră care să permită evaluarea
performanțelor.
Etape:
• Analiza modului în care au fost îndeplinite responsabilitățile fiecărui
compartiment și identificarea noilor responsabilități pentru următoarea
perioadă de an.
• Analiza repartizării activităților pe fiecare salariat prin fișa postului pentru
perioada anterioară.
• Elaborarea fișei postului pentru perioada următoare după un sistem care
presupune colaborarea dintre salariați și manageri.

Obiective
 Stabilirea nivelului minim de performanță și al gradului de competență
 Stimularea salariaților în stabilirea și orientarea propriilor lor performanțe.
 Asigurarea evaluării corecte a performanțelor salariaților.

Fișa postului
• Competențe
• Permit definirea elementelor cheie privind modul în care sunt îndeplinite
sarcinile
• Sunt considerate importante în obținerea performanțelor
• Activități și cerințe de performanță
• O listă de 5-8 activități importante, fiecare de minimum 10% din timpul de
muncă, precizându-se timpul în procente și modul de măsurare a
performanțelor.
• Standarde de performanță
• Vor stabili ce trebuie să facă fiecare salariat și cât de bine.

Surse generatoare de erori în procesul de evaluare

 Standardele variabile de la un salariat la altul: criterii subiective, formulate într-un
mod ambiguu sau diferite pentru salariați cu funcții similare.
 Evaluarea pe moment: dezechilibru în ceea ce privește ponderea evenimentelor
recente și a celor mai vechi.
Dăscălița Anamaria
Masterat: Supervizare și planificare socială, an 1

 Subiectivismul evaluatorului: sistem de valori și prejudecăți ale celui care evaluează.

 Severitatea evaluatorului
 Efectul de halou: atunci când managerul cotează unul dintre subordonați drept bun sau
necorespunzător luând în con siderare doar unul dintre criterii, ignorându-le pe
celelalte.
 Eroarea de contrast: evaluarea se realizează pe baza unor standarde stabilite înainte de
evaluarea propriu-zisă.

Cauze care generează erorile de severitate în evaluarea performanțelor resurselor

umane
• Cauze care duc la supraevaluarea performanțelor
• Dorința managerilor de a câștiga bunăvoința subordonaților.
• Incapacitatea de a sesiza deosebirile dintre salariați din punct de vedere a
performanțelor, ca urmare a cunoștințelor limitate ale managerului.
• Teama că cei care vor părimi calificative inferioare vor reliefa incompetența
managerului
• Frica de represalii
• Lipsa de interes față de performanțele subordonaților.
• Cauze care duc la subevaluarea performanțelor
• Dorința managerilor de a părea mai autoritari în fața subordonaților
• Intenția managerilor de a fi bine văzuți de șefii ierarhici
• Teama că salariații care obțin calificative excelente le-ar putea afecta
autoritatea proprie.
• Spiritul critic excesiv
• Tendința managerilor foarte exigenți cu ei înșiși de a aplica același sistem de
valoriși la aprecierea performanțelor celorlalți.

Bibliografie
 Panainte, N., Matias, R., Rusu, C., 1997, Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureati, cap. Evaluarea resurselor umane, pp. 188-195.