Cuprins

Tema 7 Managementul recompenselor

7.1. Obiectivele unităţii de învăţare 7…………………………………………..1

7.2. Rezumatul unităţii de învăţare 7…………………………………………...2
7.3. Cadrul conceptual………………………………………………………….3
7.4. Componentele sistemului de recompense………………………………….4
7.5. Principiile generale ale sistemului de salarizare...........................................5
7.6. Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială.......................9
7.7. Evaluarea posturilor……………………………………………………….10
7.8. Principalele sisteme de salarizare…………………………………………12
7.9. Bibliografia unităţii de învăţare …………………………………………..15

7.1. Obiectivele unităţii de învăţare 7

După studiul acestei unităţi de învăţare vei avea cunoştinţe despre:

Ce îşi propune managementul recompenselor

Componentele sistemului de recompense ale salriaţilor
Principiile care stau la baza remunerării
Sistemele de salarizare cele mai folosite

1
Tema 7. – Managementul recompenselor

7.2. Rezumatul temei 7

Primele două părţi ale acestei unităţi de învăţare cuprind obiectivele şi rezumatul acesteia.
În partea a treia (Cadrul conceptual) se defineşte managementul recompenselor şi se evidenţiază
scopul unui sistem de recompense şi împortanţa unui sistem de recompense cât mai adecvat.
În partea a patra (Componentele sistemului de recompense) sunt identificate componentele
sistemului de recompensare a salariaţilor dintr-o organizaţie
În partea a cincea (Principiile generale ale sistemului de salarizare) sunt descrise principiile
generale care stau la baza remunerării în diverse tipuri de afaceri.
Partea a şasea (Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială) prezintă principiile
a căror provenienţă au încercat să o stabilească diferiţi manageri, şi, totodată, să ofere direcţiile de
perfecţionare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condiţiilor actuale şi de perspectivă,
Partea a şaptea (Evaluarea posturilor) descrie activitatea de evaluare a posturilor şi importanţa
acesteia pentru salarizarea personalului.
Partea a opta (Principalele sisteme de salarizare) prezintă cele mai utilizate forme de sisteme de
recompense şi caracteristicile acestora.
Finalul unităţii de învăţare conţine bibliografia.

2
 7.3. Cadrul conceptual

Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi implementare a

strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense care permite organizaţiilor să-şi
îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, precum şi
prin motivarea corespunzătoare a acestora.
Managementul recompenselor constă, în primul rand, în proiectarea,
implementarea şi menţinerea sistemelor de recompense ale angajaţilor, care trebuie să
fie adaptate îmbunătăţirii continue a performanţelor organizaţionale.
Tradiţional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit
« administrarea salarizării »1, concept privit sau considerat însă, din ce în ce mai mult,
ca fiind destul de limitat dacă se are în vedere problematica abordată.
De asemenea, teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane
dovedesc că în ceea ce priveşte recompensele angajaţilor, organizaţiile folosesc o serie
de termeni, ca de exemplu : recompense, compensaţii, retribuţii, remuneraţie, salariu,
leafă, plată, stimulente, facilităţi, avantaje, privilegii etc.
Recompensarea angajaţilor este un domeniu de activitate deosebit de important al
managementului resurselor umane prin care se influenţează atât comportamentul
angajaţilor, cât şi eficienţa organizaţională.
Potrivit literaturii de specialitate2, pentru ca o recompensă sau un rezultat al
muncii să acţioneze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite următoarele
condiţii esenţiale :
 persoana în cauză trebuie să-şi dorească recompensa, altfel aceasta, cu siguranţă,
nu devine factor motivator ;
 persoanei trebuie să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea
performanţei, fapt care nu trebuie să fie implicat de factori pe care nu-i poate
controla ;
 persoana trebuie să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce, ca
rezultat, recompensa dorită. Legătura între efortul suplimentar, atingerea unei
performanţe superioare şi primirea recompensei trebuie să fie clară, directă şi
puternică sau, cel puţin s-o perceapă astfel.
Prin urmare, proiectarea şi implementarea unui sistem de recompense cât
mai adecvat constituie, după cum menţionează numeroşi specialişti în domeniul
resurselor umane ca, de exemplu, C.D. Fisher, L. F. Schoenfeld şi J.B. Shaw, una
dintre cele mai complexe activităţi ale managementului resurselor umane,
deoarece:
 în timp ce alte activităţi din domeniul resurselor umane (pregătirea,
managementul carierei, sistemele de evaluare, programele de calitate a muncii)
sunt importante pentru unii angajaţi, recompensele sunt, în fapt, considerate
esenţiale pentru întregul personal al organizaţiei ;
 deşi unul din scopurile de recompense este acela de a motiva angajaţii, totuşi
practica managerială în domeniul evidenţiază varietatea valorilor individuale
pentru o anumită recompensă specifică sau pentru un anumit pachet de
recompense ; de asemenea, valorile unui individ se pot schimba în timp;

1
L.R. Hilgert, H.S. Schoen, W.J. Tovle, Cases and olicies in Personnel/Human Resource Management,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1986, p. 269.
2
D.E. Coleman, Managementul resurselor umane, The Open University, Open Business School, Centre
for Open Distance Eucation România, 1991, p.60.

3
  posturile în majoritatea organizaţiilor implică o varietate deosebit de mare de
cunoştinţe şi abilităţi, iar activitatea acestora se desfăşoară în situaţii cu cerinţe
foarte diferite;
 sistemele de recompense cuprind mult mai multe elemente decât plata pentru
munca prestată, ceea ce impune corelarea corespunzătoare a componentelor
respective;
 recompensarea angajaţilor reprezintă un cost important al activităţii
desfăşurate;
 legile şi reglementările în domeniul resurselor umane sunt fosrte variate şi sunt
percepute ca deosebit de importante;
 angajaţii organizaţiei pot dori să participe la stabilirea recompenselor atât de
direct, cât şi prin negocieri colective;
 costul vieţii variază destul de mult în diferite zone geografice.

7.4. Componentele sistemului de recompense

Sistemul de recompense se defineşte ca fiind totalitatea veniturilor materiale şi

non-materiale, financiare şi non-financiare, a facilităţilor sau avantajelor trecute,
prezente şi viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat a unei
persoane şi de activitatea desfăşurată de către aceasta în cadru unei organizaţii.
Principalele componente ale unui sistem de recompense sunt:
1. recompensele directe;
2. recompensele indirecte

1. Recompensele directe sunt legate direct de calitatea muncii desfăşurate de

către salariat la nivelul organizaţiei, prin prisma rezultatelor pe care acesta le obţine în
muncă. Elementele esenţiale care determină mărimea recompenselor directe pe care un
angajat le poate obţine în decursul unei anumite perioade de timp este performanţa în
muncă şi natura activităţii desfăşurate. Recompensele directe au un caracter variabil,
modificându-se în funcţie de rezultatele muncii angajaţilor.
Din categoria recompenselor directe fac parte:
o salariul de bază;
o salariul de merit;
o sistemul de stimulente: premiile, comisioanele, cumpărarea de acţiuni,
stimulente acordate salariaţilor de către organizaţie, pentru participarea acestora
la realizarea profitului, salariul pe produs, sporurile, alte adaosuri;
o plata amânată: planurile de economii, cumpărarea de acţiuni, distribuirea
veniturilor din timpul anului, distribuirea profitului la sfârşitul anului,
dividendele
2. Recompensele indirecte sunt determinate de calitatea de angajat a unei
persoane, fiind formate dintr-un ansamblu de facilităţi cu caracter economico-social de
care pot beneficia angajaţii unei companii. Recompensele indirecte au, în general, un
caracter invariabil, fiind independente, în mare măsură, de volumul activităţii
desfăşurate. Modificările intervenite la nivelul recompenselor indirecte sunt, de cele mai
multe ori, rezultatul promulgării unor acte legislative sau adoptării de către conducerea
organizaţiei a unor decizii care vizează modificarea valorii şi structurii recompenselor
indirecte.
Din categoria recompenselor indirecte fac parte:

4
 o programele de protecţie socială: asigurări medicale, asigurări de viaţă,
asigurări de accidente, asigurări pentru incapacitate temporară de muncă,
pensii, prime de pensionare, ajutor de şomaj, protecţie social;
o plata timpului nelucrat: concediile de odihnă, concediile medicale,
sărbătorile legale, stagiul militar, concediul pentru îngrijirea copilului,
pauzele de masă, timpul de deplasare;
o servicii și alte recompense: facilități pentru petrecerea timpului liber,
mașină de serviciu, consultații financiare, plata școlarizării, concedii fără
plată, plata transportului, mese gratuite, etc.

Efectuaţi un studiu privind piaţa salariilor din România,

comparaţi informaţiile obţinute cu practicile europene şi
evidenţiaţi principalele disfuncţii constatate şi consecinţele
lor.

7.5. Principiile generale ale sistemului de salarizare

Unul dintre cele mai importante aspecte pe care orice organizaţie trebuie să le
aibă în vedere îl reprezintă faptul că profitul oricărei companii, indiferent de obiectul
său de activitate, este realizat, în primul rând de către angajaţii acesteia. Scopul declarat
la unei companii care desfăşoară o activitate economică legală îl reprezintă profitul,
respectiv majorarea continuă a acestuia. Concomitent, companiile urmăresc reducerea
cheltuielilor, în special a celor de personal, iar unul dintre principalele mijloace pe care
angajatorii le au de dispoziţie în acest sens, îl constituie diminuarea cheltuielilor cu
salariile acordate propriilor angajaţi. Ei bine, respectivele companii neglijează un aspect
foarte important din acest punct de vedere şi anume faptul că reacţiile angajaţilor faţă de
o astfel de politică generează de cele mai multe ori consecinţe negative sau
nefavorabile, precum: absenteism, rezistenţă la schimbare, neasumarea responsabilităţii,
demisii individuale sau colectiv. Practic acestea consecinţe nu reprezintă nimic altceva
decât costuri suplimentare pe care angajatorii le acceptă. Studiile şi analizele efectuate
în domeniul resurselor umane au evidenţiat faptul că toate aceste efecte nefavorabile se
întorc ca un bumerang către organizaţie.
Recompensarea salariaţilor în funcţie de anumite preferinţe, fără a lua în
considerare calitatea sau cantitatea ori rezultatele (performanţele) obţinute în muncă de
către aceştia, constituie o eroare majoră care se manifestă în practica resurselor umane.
Este evident faptul că o astfel de eroare nu poate avea decât consecinţe nefavorabile
acre afectează negativ activitatea salariaţilor, dar şi a firmei, pe ansamblu. Cauza
principală a apariţiei unei astfel de situaţii este direct determinată de modul de
concepere, elaborare şi implementare a sistemului de remunerare. Tocmai de aceea este
important de ştiut, că la baza unui sistem de recompense se află o serie de principii cu
caracter general, fiind aplicabile la nivelul oricărei organizaţi, indiferent de activitatea
pe care aceasta o desfăşoară.
Principiile care stau la baza unui sistem de remunerare, sunt:
1. formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei şi acţiunii agenţilor
economico-sociali;
2. principiul negocierii salariilor;
3. principiul existenţei salariului minim;

5
 4. la muncă egală, salariu egal;
5. principiul salarizării după cantitatea muncii;
6. principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea şi competenţa
profesională;
7. principiul salarizării după calitatea muncii;
8. principiul confidenţialităţii salariilor;
9. principiul liberalizării salariilor
10. principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă.

1. Formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei şi acţiunii agenţilor

economico-sociali
Raportul dintre cererea şi oferta de forţă de muncă existente pe piaţa forţei de
muncă este principalul element de stabilire a salariului, variaţii unei dintre cele două
componente ale raportului determinând modificarea salariului. De exemplu, dacă, la
nivelul unui domeniu de activitate, cererea de forţă de muncă este mult mai mică decât
oferta, salariile vor înregistra o scădere, deoarece numărul locurilor de muncă oferite
spre angajare este mai mic decât numărul indivizilor care sunt dispuşi să muncească în
condiţii salariale. În mod evident, angajatorii vor profita de o astfel de situaţie,
procedând la diminuarea remuneraţiilor acordate angajaţilor, deoarece au posibilitatea
de a alege cei mai buni angajaţi dintr-un număr foarte mare de candidaţi.
Mecanismul de formare a salariilor este influenţat şi de acţiunea sindicatelor sau
asociaţiilor profesionale, patronatelor din economia naţională şi mai ales statutului. De
comun, acord acestea negociază valoarea salariului minim brut pe economie, criteriile
de majorare a salariilor, condiţiile de muncă, mărimea disponibilizărilor în situaţiile de
restructurare şi privatizare a unor companii etc.

2. Principiul negocierii salariilor

Negocierea poate îmbrăca două forme: negociere colectivă şi negociere
individuală.
Negocierea colectivă este unul dintre elementele definitorii ale politicii sociale,
în general şi, politicii salariale, în special. În funcţie de numărul partenerilor implicaţi în
negocierile colective, acestea pot fi de două feluri: bipartite (principalii parteneri de
discuţie fiind conducerea organizaţiei şi reprezentanţi salariaţilor sau patronatul şi
sindicatele) sau tripartită (părţile implicate în procesul de negociere fiind patronatul,
sindicatele şi statul).
Negocierile colective se pot desfăşura la nivelul unei organizaţii sau la nivel de
ramură, naţional sau grup de organizaţii. În cadrul unei negocieri colective, discuţiile
dintre parteneri vizează salariul minim brut pe economie sau salariile la nivelul unei
organizaţii, condiţiile de muncă, programul de lucru, pe ansamblu o serie de drepturi şi
obligaţii ale angajatorilor şi salariaţilor.

Rezultatul final al negocierilor colective îl constituie contractul colectiv de

muncă, încheiat între o organizaţiei şi salariaţi sau patronat şi sindicate.
Contractul colectiv de muncă este convenţia încheiată între patron sau
organizaţia patronală, pe de o parte şi salariaţi, reprezentaţi prin sindicat ori în alt
mod prevăzut de lege, pe de altă parte, prin care se stabilesc clauze privind
condiţiile de muncă, salarizarea, precum şi alte drepturi şi obligaţii ce decurg din
raporturile de muncă.

6
 Negocierea individuală intervine între angajator, reprezentat de managerul de
resurse uman sau un specialist în domeniul resurselor umane şi potenţialul sau actualul
angajat. În cadrul interviului de angajare, potenţialul angajat este întrebat de
intervievator care sunt pretenţiile sale financiare sau salariale. Ulterior, organizaţia
angajatoare studiază solicitările salariale ale candidatului şi, dacă se decide angajarea
respectivului individ, se întocmeşte oferta de angajare care este adusă la cunoştinţa
persoanei respective. Valoarea recompenselor înscrise în oferta de angajare poate depăşi
pretenţiile salariale ale angajatului sau, nu este exclus, se poate situa la acelaşi nivel sau
chiar mai redus faţă solicitările angajatului. În practica din domeniul resurselor umane,
pot apărea şi situaţii în care angajatorul şi candidatul selectat în vederea angajării
negociază direct pachetul de beneficii, în cadrul interviului de angajare. Negocierea
individuală poate apărea şi în situaţia în care un angajat solicită o renegociere a
drepturilor sale salariale, argumentul suprem fiind rezultatele foarte bune pe care acesta
le-a obţinut.

3. Principiul existenţei salariului minim

Salariul minim brut pe economie reprezintă cel mai mic salariu ce poate fi
acordat unui angajat cu contract individual de muncă pentru un program complet de
lucru normal, în conformitate cu prevederile legislative în vigoare.
Salariul minim pe economie este unu dintre principalele instrumente e
intervenţie a statului în economie, rolul său fiind acela de protecţie socială, contribuind
alături de alte mijloace similare la asigurarea unei retribuiri echitabile şi satisfăcătoare
atât pentru salariat cât şi pentru familia acestuia.
Din punct de vedere economico-social, salariul minim îndeplineşte două funcţii
majore: protejarea salariaţilor care obţin cele mai mici venituri salariale şi asigurarea
unor salarii echitabile nu neapărat la nivelul angajaţilor cu cele mai mici venituri
salariale, ci mai ales acolo unde au apărut disparităţi între veniturile salariale.

4. La muncă egală, salariu egal

Aplicarea acestui principiu permite asigurarea unor echitabile, chiar la nivelul
aceleiaşi categorii de salariaţi, fiind unul dintre principiile care stau la baza dezvoltării
unui sistem de remunerare. Mai mult, acest principiu este menţionat în diverse
normative legislative,m precum Constituţia României sau Declaraţia Universală a
Drepturilor Omului emisă de ONU.
Principiul „la muncă egală, salariu egal” vizează acordarea unor salarii
echitabile, fără a lua în calcul elementele de discriminare, precum vârsta, sexul, religia,
rasa sau convingerile politice ale unui individ.
Chiar dacă există diferenţe între veniturile salariale obţinute de către două
persoane care desfăşoară aceeaşi muncă, în condiţii similare, aceste diferenţe sunt strâns
legate de nivelul de pregătire profesională, de experienţa, timpul lucrat sau performanţa
fiecărui individ.

5. Principiul salarizării după cantitatea muncii

Conţinutul acestui principiu se concretizează în structura şi conţinutul unui
sistem de salarizare, deoarece la nivel general salariile sunt calculate în funcţie de
numărul total de ore lucrate în decursul unui an, luni sau chiar săptămâni ori zile.
Referitor la cele menţionate anterior, v-aţi putea întreba „Dar ce se întâmplă în situaţia
în care recompensele sunt acordate în funcţie de contribuţia fiecărui angajat la
realizarea unor obiective generale ale companiei?”ori „Mai este valabil acest
principiu, în situaţia în care recompensele sunt acordate în funcţie de competenţă?”.

7
Da, conţinutul şi aplicabilitatea cestui principiu rămân valabile în ambele situaţii,
deoarece contribuţia unui angajat la realizarea obiectivelor firmei poate fi cuantificată
ca număr de ore lucrate sau ca perioadă de timp în care a trebuit să realizeze
respectivele obiective. De asemenea, putem stabili şi cuantifica şi perioada de timp în
care angajatul îşi exercită respectivele competenţe.

6. Principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea şi competenţa

profesională
Din punct de vedere al conţinutul acest principiu prezintă o importanţă majoră,
deoarece indiferent de activitatea desfăşurată, orice organizaţie recompensează în cele
din urmă cunoştinţele şi experienţa propriilor angajaţi, evidenţiate de nivelul de
pregătire profesională, calificarea şi experienţa unui salariat. Principala consecinţă a
acestui principiu este reprezentată de stimularea preocupărilor pentru creşterea nivelului
de pregătire profesională şi calificării angajaţilor, atât din punctul de vedere al
individului, dar şi din punct de vedere organizaţional.
Practica din domeniul resurselor umane reliefează faptul că, în prezent, acest
principiu are o aplicabilitate foarte largă; tendinţa de creştere a nivelului de pregătire
profesională determinând o sporire a nivelului recompenselor. Însă acest principiul
ridică două mari probleme, respectiv supraevaluarea sau subevaluarea anumitor
calificări. Acest două probleme sunt generate de faptul că în practica din domeniul
resurselor umane se întâlnesc foarte multe situaţii în care angajaţii lucrează pe anumite
posturi fără a corespunde din punctul de vedere al calificării profilului ocupaţional al
postului. De exemplu, în activitatea economică practică putem întâlni ingineri sau
absolvenţi de farmacie care lucrează ca agenţi comerciali.

7. Principiul salarizării după calitatea muncii

Recompensele acordate salariaţilor unei companii trebuie să ia în calcul nu
numai cantitatea muncii ori nivelul de pregătire profesională şi experienţa unui angajat,
ci şi calitatea muncii desfăşurate. Tocmai de aceea este necesară stimularea obţinerii
unor rezultate cât mai bune, deoarece rezultatele finale sunt apreciate în funcţie de cele
două componente: cantitate şi calitate.

8. Principiul confidenţialităţii salariilor

Conform acestui principiu salariaţii unei companii nu au voie să furnizeze
informaţii privind valoarea recompenselor obţinute în muncă către alţi angajaţi din
interiorul companiei sau către alte organizaţii. Astfel, organizaţiile încearcă să evite
apariţia unor eventuale situaţii conflictuale generate de către salariaţii care sunt
nemulţumiţi de valoarea remuneraţiilor primite, în primul rând. De asemenea, în
relaţiile cu mediul extern, companiile vizează obţinerea avantajului competitiv faţă de
concurenţă, fie prin reducerea cheltuielilor salariale (prin practicarea unor remuneraţii
scăzute), fie prin atragerea şi menţinerea celor mai buni salariaţi de piaţă (practicând un
nivel ridicat al remuneraţiilor)

9. Principiul descentralizării și a liberalizării salariilor

Acest principiul reflectă pe deplin caracteristicile economiei de piaţă, respectiv a
mediului în care companiile îşi desfăşoară activitatea.
Descentralizarea sugerează atât renunțarea la reglementarea unică și centralizată
a salarizării, cât și transferul competenței de reglementare a salarizării și de stabilire a
salariilor de la nivel central la nivelurile inferioare, respectând autonomia decizională.

8
 Liberalizarea semnifică renunţarea la fixarea salariului şi a condiţiilor de
modificare a acestuia prin lege şi stabilirea acestuia după exigenţele şi condiţiile
existente pe piaţa muncii. Practic orice organizaţie, indiferent de domeniul de activitate
are libertatea de a-şi alege sistemul de remunerare în funcţie de propria organizare, de
modul de finanţare şi natura activităţii desfăşurate.

10. Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă

Acest principiu prezintă o importanţă sporită în procesul de concepere a unui sistem
de remunerare, deoarece natura şi tipul condiţiilor de muncă influenţează munca
desfăşurată de anumiţi angajaţi. De multe ori, organizaţiile sunt tentate să acorde
remuneraţii mai mari celor care muncesc în condiţii de muncă grele, deoarece este
necesar un efort suplimentar pentru desfăşurarea unei activităţi, iar cheltuielile
necesare pentru refacerea capacităţii de muncă a angajaţilor respectivi sunt mai
ridicate decât în cazul unor condiţii de muncă normale. Ca exemple de categorii de
salariaţi care îşi desfăşoară activitatea în condiţii muncă grele, putem menţiona
salariaţii din domenii precum: industria petrolieră, industria extractivă, industria
chimică şi farmaceutică etc. Desigur, criteriul condiţii de muncă grele include într-o
anumită măsură subcriterii de genul calificare, competenţă

7.6. Principiile de salarizare abordate din perspectivă managerială

Pornind de la experienţa acumulată în abordarea salariilor preferenţiale în mari

corporaţii, diferiţi manageri au încercat să stabilească provenienţa unor principii de
salarizare şi să ofere, totodată, direcţiile de perfecţionare a acestora pentru a fi cât
mai adecvate condiţiilor actuale şi de perspectivă (tabelul nr.1).
În acest sens, James L. Whitney, manager cu multă experineţă în domeniul
salarizării, sesizând unele impedimente majore în dezvoltarea programelor de salarizare
preferenţiale, menţionează faptul că majoritatea celor care se ocupă de promovarea unor
asemenea sisteme sunt tributare tradiţiilor de salarizare dezvoltate într-un mediu
complet diferit3. Astfel, în mod tradiţional pot fi întâlnite criterii şi principii
neexaminate suficient şi acceptarea fără rezerve în administrarea salariilor,
experienţa managerială îndelungată permiţând sesizarea unor inconsistenţe, inechităţi şi
slăbiciuni motivaţionale ale actualelor programe de salarizare. De exemplu, sunt
numeroase organizaţii care afirmă că susţin sau promovează sisteme de salarizare ce au
în vedre performanţa, în timp ce multe dintre ele continuă practicile de diferenţiere a
salariilor între angajaţii ce au o contribuţie egală în cadrul organizaţiei.

Tabelul nr.1

Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială

Principiul iniţial
1.Salariul de pornire nu ar trebui să fie mai
mare decât acela necesar pentru a atrage un
candidat şi a accepta locul de muncă
(Obţine-l pe cel mai bun cât de ieftin se
poate)
2.Valoarea relativă a contribuţiei unui
angajat în organizaţie trebuie să fie
3
O.T. Peterson, Human Resource Management – Readings and Cases, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1990, p. 354.
Principiul considerat mai adecvat
1. Salariile de început de an trebuie să
realizeze un echilibru acceptabil între
realitatea de piaţă şi plăţile către angajaţi
(Plăteşte ceea ce consideri a fi cinstit sau
corect).
2.Valoarea relativă a contribuţiei unui
angajat în organizaţie trebuie să fie

9
reflectată prim mărimea şi frecvenţa
creşterilor salariale.(Cu cât lucrezi mai
bine, cu atât este mai mare creşterea
salarială)
3. Perormanţa bună ar trebui răsplăită
printr-o creştere a salariului.
Performanţa slabă se impune pedepsită
printr-o reducere a salariului.
4.Promovarea garantează o creştere a
salariului.
5. Cel mai bun judecător al performanţelor
unui angajat este managerul său.
6.Discuţiile despre dezvoltarea
performanţei individuale trebuie să fie
separate de discuţiile despre plată.
7.Managerii ar trebui plătiţi mai mult decât
cei care lucrează pentru ei.
8.Avantajele neimpozabile, câştigurile
suplimentare sau parţial impozabile sunt
elemente de răsplată efectivă pentru
manageri
9.O primă acordată managerilor de nivel
mediu este un instrument eficient pentru un
nivel competitiv al recompensei totale şi
pentru a răsplăti performanţele individuale.
10.Managerii organizaţiei şi specialiştii în
domeniul salarizării sunt cei mai calificaţi
oameni pentru a determina tipul şi nivelul
optim al avantajelor acordate angajaţilor.
reflectată prin nivelul total de
recompensare (Cu cât lucrezi mai bine, cu
atât câştigi mai mult)
3.Performanţa bună ar trebui răsplătită
printr-o sumă semnificativă şi diferenţiată
clar de plata normală.
4.Promovarea şi creşterea salariului să
decurgă simultan.
5.Judecăţile asupra performanţelor
individuale trebuie să includă părerile
managerului, subordonaţilor, clienţilor şi
terţilor.
6.Discuţiile despre performanţă trebuie
ţinute înaintea oricărei acţiuni salariale şi
trebuie să includă, întotdeauna, o explicaţie
despre cum sunt corelate plăţile cu
performanţa angajatului.
7.Nu trebuie neglijate structurile
organizaţionale cu diferenţe specifice în
relaţiile de plată a salariilor.
8.Diferenţierea în tratamentul salariaţilor
trebuie să fie, cât mai mult posibil, bazată
pe necesităţile funcţionale ale activităţii.
9.Nu există o soluţie a primelor într-un
sistem de recompense bine pus la punct.
10.Plata şi avantajele trebuie administrate
ca un sistem unic cu maximă posibilitate de
negociere cu angajaţii.

7.7. Evaluarea posturilor

O problemă deosebit de importantă legată de salarizarea personalului o
constituie evaluarea posturilor, deoarece, după opinia multor specialişti în domeniu4.,
postul reprezintă componenta de bază a mecanismelor sau instrumentelor de lucru
folosită la elaborarea sistemelor de salarizare.
După G.A. Cole, evaluarea posturilor este activitatea care îşi propune să facă o
comparaţie sistematică între posturi, pentru a evalua valoarea relativă necesară în
stabilirea unei structuri raţionale de remunerare.

4
De Cenzo, A. David, P. Robbins, Personnel/Human Resource Management, Englewood Cliffs: Prentice-
Hall, 1988, p. 426.

10
 Prin urmare, elaborarea unui sistem cât mai corect sau mai echitabil de
recompensare a personalului unei organizaţii presupune, în primul rând, evaluarea cât
mai precisă a posturilor.
Se determină sau se exprimă valoarea sau importanţa relativă a posturilor
dintr-o organizaţie fără aţine seama de performanţele salariaţilor pe posturile
respective. Rezultatul unei asemenea evaluări este o ierarhizare argumentată a
tuturor posturilor dintr-o organizaţie de cele mai valoroase până la cele mai puţin
valoroase.
Prin urmare, evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie numită “grila
posturilor” toate posturile dintr-o organizaţie, reflectând valoarea sau importanţa
relativă a fiecărui post.
Potrivit literaturii de specialitate5, cele mai importante caracteristici ale
activităţii de evaluare a posturilor sunt :
 evaluarea posturilor caută să examineze posturile, nu şi oameni;
 standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute;
 datele primare pe baza cărora se face evaluarea unui post sunt obţinute prin
analiza postului;
 evaluările posturilor sunt realizate de grupuri,nu individual;
 comisiile de evaluare a posturilor utilizează concepte,cum ar fi logica
,echitatea şi consecvenţa în deciziile lor de evaluare;
 în evaluarea unui post există întotdeauna un anumit element de
subiectivitate;
 evaluarea posturilor nu determină niveluri de salarizare,ci asigură numai
argumentele concrete pe baza cărora poate fi concepută o grilă de
remunerare.
Evaluarea posturilor este un procedeu folosit pentru a stabili ierarhii nu numai
în sfera posturilor, ci şi în sfera salariilor,evaluarea fiind o etapă prealabilă stabilirii
salariilor în raport cu exigenţele sau cerinţele posturilor ocupate. Posturile sau
activităţile care corespund exigenţelor avute în vedere şi care au prmit acelaşi număr de
puncte sunt grupate într-o clasă salarială unică. Evaluarea posturilor reprezintă
procesul de studiu, comparare şi ierarhizare a tuturor posturilor existente în structura
organizatorică cu scopul distribuirii echitabile a salariilor de încadrare aferente fiecărui
post.
Obiectivul fundamental constă în stabilirea importanţei relative a valorii fiecărui
post ceea ce permite realizarea unei structuri mai funcţionale a salariului.
Evaluarea postului reprezintă punctul de referinţă în activitatea de evaluare a
rezultatelor obţinute.
În practica managerială există mai multe metode de evaluare a posturilor:
1. Metoda ierarhizării metode calitative
2. Metoda clasificării
3. Metoda comparării factorilor
4. Metoda punctelor (evaluarea analitică a metode cantitative
complexităţii lucrărilor)

Metoda ierarhizării
- metoda clasică ce permite compararea şi ierarhizarea posturilor în funcţie
de importanţa fiecărui post
5
G.A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000, p. 175.

11
 - presupune ca evaluatorul să aşeze activităţile derulate la nivelul
posturilor după aşa-numitele ranguri (de la cea mai importantă la
cea mai puţin importantă), fără a folosi factori de evaluare.
- Metoda se aplică cu succes în organizaţiile mici unde activităţile sunt
cunoscute foarte bine.

Metoda clasificării
- presupune ierarhizarea posturilor cu ajutorul factorilor de evaluare,
numiţi factori compensatori: gradul de calificare, responsabilitatea, efort
psihic şi fizic, condiţiile de muncă. Pe baza diferenţelor dintre factorii de
evaluare avuţi în vedere, evaluatorul poate stabili gradele sau clasele
distincte de posturi astfel încât fiecare post real existent se poate compara
cu respectivele clase de posturi şi se poate atribui celei mai apropiate
clase.

Metoda comparării factorilor

- presupune utilizarea unor fişe de evaluare
- constă în stabilirea posturilor cheie în structura organizatorică, posturi ce
sunt ierarhizate în funcţie de factorii de evaluare prin atribuirea de
ranguri, de la 1 la n, cifra mai mică reprezentând un post mai important.
(salariul de bază se stabileşte la nivelul fiecărui post cheie determinat
prin această metodă)

Metoda punctelor
- metoda modernă, presupune evaluarea posturilor în funcţie de anumiţi factori de
dificultate (complexitate: educaţia, calificarea, experienţa, deprinderile de bază, efortul
fizic şi intelectual, responsabilitatea, condiţiile de muncă) pentru care evaluatorul
stabileşte un anumit număr de puncte iar prin însumarea acestora postul să obţină un
punctaj total pentru fiecare activitate. În funcţie de această valoare se poate stabili
categoria de complexitate în care se încadrează respectiva activitate iar pentru fiecare
categorie de complexitate se stabileşte o clasă de salarizare în funcţie de categoria de
calificare a titularului postului.

7.8. Principalele sisteme de salarizare

Potrivit prevederilor contractului colectiv de muncă unic la nivel naţional

principalele sisteme de salarizare şi organizare a muncii care pot fi aplicate sunt:
1. salarizarea în regie sau după timpul lucrat;
2. salarizarea în acord;
3. salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate.

1. Sistemul de salarizare în regie

În cadrul sistemului de salarizare în regie, salariul de bază se stabileşte pe oră, zi
sau lună, în funcţie de timpul efectiv lucrat de un angajat pentru realizarea sarcinilor ce
ii revin pentru desfăşurarea activităţii pentru un anumit post.
Deci, ca regulă generală, sistemul de salarizare în regie presupune remunerarea
personalului pe baza unor tarife prestabilite, pe oră, zi sau săptămână, ceea ce înseamnă,
de fapt, că salariul de bază al unui angajat nu variază în funcţie de rezultatele obţinute
în muncă.

12
 Salariul de bază se determină prin înmulţirea tarifului orar cu numărul de ore
lucrate sau a tarifului zilnic cu numărul de zile lucrate de salariatul respectiv.
De exemplu, o societate comercială care execută lucrări de construcţii,
antrepriză, montaj a contractat construirea unui bloc de locuinţe, iar termenul de
realizare a lucrării este de 2 ani. Pentru posturile de muncitori necalificaţi, unitatea
plăteşte un salariu tarifar de 25.000 lei / oră pentru o durată normată de 8 ore de muncă
pe zi. Astfel un muncitor necalificat care lucrează 8 ore în fiecare zi va avea un salariu
zilnic de 8 ore x 25.000 lei = 200.000 lei zi, iar în condiţiile în care munceşte 5 zile pe
săptămână, salariul său de bază săptămânal va fi de 1.000.000 lei; în decursul unei luni
de zile de muncă va câştiga un salariu de bază de 4.000.000 lei.

2. Sistemul de salarizare în acord

Sistemul de salarizare în acord presupune remunerarea personalului angajat
direct proporţional cu cantitatea de produse sau lucrări realizate. Salariul de bază se
calculează prin înmulţirea tarifului stabilit pe unitatea de produs cu numărul de unităţi
de produs realizate de către angajat.
De exemplu, o societate comercială care fabrică manual covoare, a stabilit un
tarif de 800.000 lei / mp de covor, în funcţie de complexitatea modelului şi timpul
necesar pentru realizarea unui metru pătrat de covor. Un angajat care a realizat în
decursul unei luni 4mp de covor. Salariul de bază a l angajatului respectiv pentru luna în
curs va fi: 4 mp x 800.000. lei = 3.200.00 lei.
Sistemul de salarizare în acord presupune trei variante de salarizare:
▲ Acord direct;
▲ Acord progresiv;
▲ Acord indirect.

2.a) Salarizarea în acord direct

Salarizarea în acord direct presupune creşterea salariului de bază al unui angajat

în mod direct proporţional cu cantitatea de produse sau volumul de lucrări prestate. Cu
cât cantitatea de produse creşte, cu atât va creşte şi salariul de bază al angajatului
respectiv. Salarizarea în acord direct, ca de altfel, întregul sistem de salarizare în acord,
are ca principal scop creşterea gradului de cointeresare al salariaţilor în muncă, fiind o
formă de motivare a acestora şi se utilizează acolo unde unitatea este interesată, la
rândul său, de creşterea volumului producţiei realizate.
De exemplu, conducerea unei societăţi comerciale producătoare de piese de
schimb pentru autovehicule nu a stabilit nici o normă de producţie pentru posturile de
strungar, în schimb, remunerarea salariaţilor de pe aceste posturi se face în funcţie de
volumul de piese realizat, pentru fiecare produs realizat fiind stabilit un tarif de 30.000
lei. Un muncitor a realizat în luna ianuarie 1000 de piese, ceea ce înseamnă că a obţinut
un salariu de bază de 30.000 lei x 100 piese = 3.000.000 lei. În luna următoare volumul
producţiei realizate de acesta a crescut cu 10% (adică 110 piese), ceea ce înseamnă un
salariu de bază de 110 piese x 30.000 lei = 3.300.000 lei, respectiv o creştere a salariului
de bază cu 10%.

2.b) Salarizarea în acord progresiv

Salarizarea în acord progresiv presupune ca la un anumit nivel de realizare sau
îndeplinire a sarcinilor dinainte stabilit, tariful pe unitatea de produs să crească în
anumite proporţii. Majorarea tarifului se poate aplica fie la cantitatea de produse

13
realizate peste nivelul stabilit, fie la întreaga cantitate realizată, atunci când nivelul de
producţie stabilit a fost depăşit. Utilizarea acestei forme de salarizare, este foarte des
întâlnită la nivelul unităţilor economice cu profil productiv, în special la nivelul
locurilor de muncă, care prin natura lor limitează capacitatea de producţie, având ca
principal scop motivarea personalului pentru a atinge anumite niveluri de producţie.
De exemplu, într-o fabrică de produse ceramice capacitatea de producţie este
limitată de capacitatea cuptorului cameră unde se prelucrează lunar 20 de tone produs
brut, fiind deservit de 10 muncitori. Creşterea cererii pe piaţă pentru produsele
ceramice, a determinat conducerea unităţii să procedeze la o majorare a tarifului pe
tonă de la 2.500.000 lei la 3.000.000, pentru întreaga cantitate obţinută peste cele 20 de
tone lunar. Muncitorii au reuşit, prin eliminarea timpilor morţi dintre operaţiunile
procesului productiv şi o mai bună colaborare, să obţină o tonă în plus peste nivelul
stabilit. Astfel, suma totală ce a revenit echipei de lucru a fost de (20tone x 2.500.000
lei) + (1 tonă x 3.000.000 lei) = 53 milioane lei.
2.c). Salarizarea în acord indirect
Salarizarea în acord indirect presupune ca remuneraţiile personalului care
deserveşte mai mulţi lucrători salarizaţi în acord direct şi, ale căror rezultate sunt direct
condiţionate de modul în care sunt deserviţi, să fie acordate proporţional cu nivelul
mediu de îndeplinire a normelor de muncă de către salariaţii respectivi.
Această formă de salarizare prezintă avantajul că atunci când numărul
lucrătorilor direct deserviţi este foarte mare, comparativ cu numărul celor care îi
deservesc, salariile acestora din urmă cresc foarte mult, ceea ce conduce la o creştere a
gradului de ocupare a personalului remunerat indirect. De asemenea, în situaţia inversă,
salariile angajaţilor remuneraţi indirect scad, ceea ce ar conduce şi la o scădere a
gradului de ocupare a lucrătorilor salarizaţi în acord indirect. Un important dezavantaj al
sistemului de salarizare în acord indirect este acela că remuneraţiile lucrătorilor indirecţi
pot fi stabilite fără a ţine cont de volumul de muncă (măsurat ore – muncă) al
lucrătorilor deserviţi. Un exemplu clasic de salarizare în acord indirect îl constituie
firmele din domeniul construcţiilor. De exemplu, o companie a contractat cu un
beneficiar construirea unui imobil cu şase etaje. Echipa de muncitori constructori care
va lucra pe şantier, este formată din 20 de muncitori, care vor fi remuneraţi în acord
direct cu un tarif de 2.000.000 lei/m2de suprafaţă construită, fiind ajutaţi de un număr de
alţi 10 lucrători (care vor lucra ca şoferi pe diverse utilaje: macara, excavator, betoniere,
basculante), remuneraţi în acord indirect cu un tarif de 40% din cel al echipei de
muncitori constructori ( respectiv 800.000 lei/m2de suprafaţă construită).

3. Sistemul de salarizare pe bază de tarife sau cote procentuale din

veniturile realizate
Salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate
presupune calculul salariilor cuvenite personalului sub forma unor cote procentuale
aplicate la volumul încasărilor realizate din vânzări sau prestări servicii. Cotele
procentuale se stabilesc lunar, pe sezon sau anual. Această formă de salarizare se aplică
în special în unităţile de comerţul cu amănuntul şi cu ridicata, în unităţile de alimentaţie
publică şi turism.
De exemplu, în cadrul unei societăţi comerciale producătoare şi distribuitoare de
băuturi răcoritoare, agenţii de vânzări sunt remuneraţi în funcţie de volumul încasărilor
realizate. Pentru fiecare agent de vânzări a fost stabilit un anumit „target” sau volum al

14
încasărilor pe care acesta trebuie să îl atingă în decursul unei luni. Astfel comisionul
lunar ce revine agentului de vânzări pentru atingerea „target-ului” este de 5% din
volumul încasărilor care a fost fixat la 15 milioane lei lunar. Pentru depăşirea acestui
volum, agenţii de vânzări sunt remuneraţi cu 7% din ceea ce depăşeşte 15 milioane lei.

7.9. Bibliografia unităţii de învăţare 7

1. Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu (edit.), Maria Moldovan-

Scholz, Cristian Marinaş, Elvira Nica, Irinel Marin, Ramona Puia, Managementul
resurselor umane (Capitolul IX-Managementul recompenselor), Editura
Economică, Bucureşti, 2007
2. Cristina Manole, Managementul resurselor umane în administraţia publică
(Capitolul VII –Evaluarea performanţelor resurselor umane), Editura ASE,
Bucureşti, 2006
3. G.A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000
4. Viorel Lefter, Elvira Nica, Cristian Marinaş, Fundamente ale Managementului
Resurselor Umane (Capitolul V – Motivarea şi participarea salariaţilor. Stilul de
conducere) Editura Economică, Bucureşti, 2007
5. Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Elvira Nica, Cristian Marinaş, Irinel Marin,
Ramona Puia, Managementul resurselor umane. Teorie şi practică (Capitolul VII –
Managementul recompenselor pentru salariaţi), Editura Economică, Bucureşti,
2008

15