Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Analiza Sistemului de Management Al Calitatii Prin Prisma Implementarii Manualului Calitatii
Analiza Sistemului de Management Al Calitatii Prin Prisma Implementarii Manualului Calitatii
LUCRARE DE LICENŢĂ
Îndrumător ştiinţific:
Lector univ. dr. FLORIN FENIŞER
Absolvent:
SZANTO ALIN
ARAD
2010
1
UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIŞ” ARAD
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
SPECIALIZAREA : MARKETING
LUCRARE DE LICENŢĂ
MANAGEMENTUL CALITĂŢII LA BANCA TRANSILVANIA
Îndrumător ştiinţific:
Lector univ. dr. FLORIN FENIŞER
Absolvent:
SZANTO ALIN
ARAD
2010
2
CUPRINS
3
CAPITOLUL I
5
- controlul calităţii orientat spre procesele tehnologice din care provin produsele;
- asigurarea calităţii, care se referă la ansamblul de procese tehnologice sau administrative prin care trece
un produs / serviciu, vizând dezvoltarea încrederii în acesta şi furnizorul său.
- managementul total al calităţii implică concomitent întreprinderea, personalul, clienţii, subfurnizorii,
societatea în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea, mediul natural sau antropic şi vizează axarea pe
calitate a întregii organizaţii cu tot personalul şi toate structurile sale.
Managementul total al calităţii (TQM ( Total Quality Management, în limba engleză) reprezintă un
mod de management al unei organizaţii axat pe calitate, bazat pe implicarea tuturor membrilor
organizaţiei, vizând succesul acesteia pe termen lung prin satisfacţia clientului, precum şi obţinerea unor
avantaje pentru membrii organizaţiei şi pentru societate. În această idee, termenul de calitate se referă la
realizarea tuturor obiectivelor de management al organizaţiei. În consecinţă, în managementul total al
calităţii, conceptul de bază este excelenţa, în timp ce în asigurarea calităţii conceptele de bază se referă la
încrederea clientului şi asigurarea fiabilităţii; celelalte concepte sunt nivelul acceptabil al calităţii (la
controlul calităţii), randamentul / eficienţa muncii şi diviziunea muncii (în cadrul inspecţiei).
La managementul total al calităţii participă întreg personalul organizaţiei, din toate structurile
acesteia, în timp ce la asigurarea calităţii participă doar salariaţii implicaţi în procesele tehnologice şi
administrative aferente unui produs / serviciu; la controlul calităţii participă numai inginerii şi specialiştii
în calitate, aferenţi unui proces tehnologic, iar la inspecţie, personalul instruit să execute aceste operaţii
(maiştrii tehnicieni). Metodele şi tehnicile specifice sunt diferite, în funcţie de obiectivul urmărit: în
inspecţie, supravegherea şi controlul calităţii - tehnicile statistice, calculul probabilităţilor şi metodologia,
în asigurarea calităţii, procedurile specifice unui produs / serviciu, în managementul total al calităţii,
instruirea şi motivarea pentru calitate a fiecărei activităţi, a întregului personal.
S-a afirmat că în managementul total al calităţii conceptul de bază este excelenţa. Este vorba de
excelenţă în afaceri, reprezentând atât statutul unei organizaţii careacterizată drept excelentă (superioară
altor organizaţii similare prin performanţele manageriale şi financiare aferente producţiei, poziţia de lider
pe piaţă, calitatăţii net superioare a produselor sale, motivaţia personalului etc.), cât şi ansamblul factorilor
datorită cărora organizaţia respectivă a ajuns să exceleze. Un asemenea statut generează un nivel maxim
de încredere privind viitorul comportament al organizaţiei pe piaţă, generând deosebita satisfacţie a
clienţilor.
În practica internaţională, recunoaşterea publică a gradului de excelenţă al unei organizaţii,
indiferent de prdusul furnizat de aceasta, se face prin acordarea unor premii pentru calitate. Aceste premii
acordate potrivit unei evaluări laborioase ale criteriilor de bază, caracteristice excelenţei, apreciază
modelul excelenţei în afaceri sau modelul managementului total al calităţii.
Ansamblul criteriilor pe care trebuie sa le satisfacă o organizaţie pentru a obţine un asemenea
premiu, diferă de la o ţară la alta. Există în lume trei mari şi importante premii pentru calitate:
Premiul DEMING, instituit în Japonia în 1951, la care au acces şi anumite organizaţii din restul
lumii;
Premiul Naţional American, MALCOLM BALDRIDGE, instituit în SUA, în anul 1987, la care
au acces şi unele organizaţii din afara SUA
Premiul European pentru Calitate, instituit în anul 1981 şi gestionat de EFQM (European
Foundation for Quality Management)
În ţara noastră, Premiul Român pentru Calitate J.M. Juran, introdus în anul 2001 şi gestionat de
fundaţia cu acelaşi nume, reprezintă modelul românesc de management total al calităţii sau de excelenţă în
afaceri.
6
Modelul românesc, similar cu cel european, este compus din criterii formând două grupe cu
ponderi egale: 5 criterii grupate în factori determinanţi, refererindu-se la modul în care se acţionează
pentru a obţine nivelul de excelenţă, iar 4 criterii se referă la rezultatele obţinute de organizaţie. Factorii
determinanţi sunt: conducerea generală, politica şi strategia, personalul, patrimoniul şi resursele,
procesele, iar rezultatele sunt cele referitoare la clienţi, la personal, la societate, la performanţele-cheie.
Mai sunt şi alte definiţii date de diferiţi autori dintre care amintim:
Potrivirea pentru un scop sau o utilizare (Juran)
De menţionat că unele moduri de utilizare, destul de uzuale, ale termenului de calitate pot da
naştere la confuzii considerabile. Două din acestea sunt:
Calitatea - conformitate cu condiţiile
- grad de excelenţă
În prima situaţie, definirea calităţii sub forma conformitate cu condiţiile elimină unele elemente
privind calitatea datorată definirii necesităţilor, calitatea datorată proiectării produsului, calitatea datorată
susţinerii produsului pe întreaga sa viaţă.
În cea de-a doua formulare, gradul de excelenţă poate fi înlocuit cu termenul de clasă care
reflectă o diferenţă planificată sau recunoscută în ceea ce priveşte condiţiile referitoare la calitate. Cu toate
că diferitele categorii de clasă nu se află în mod necesar în relaţii de ordine unele faţă de altele, indicatorii
clasei pot fi utilizaţi cu uşurinţă în sensul de ordonare pentru descrierea termenului de excelenţă (Exemplu:
clasificarea hotelurilor).
Definiţiile privind calitatea formulate anterior au valoare când sunt luate în considerare împreună;
ele se completează şi, fiecare în parte, subliniază o particularitate pe care o găsim implicită în celelalte.
Definiţia lui Juran este cea mai scurtă. Acesta subliniază totalitatea considerentelor de calitate care
împreună satisfac toate cerinţele implicite sau explicite ale utilizatorului.
7
Definiţia lui Feigenbaum subliniază ale cui aşteptări trebuie să le îndeplinească produsul sau
serviciul: ale clientului. Feigenbaum indică, de asemenea, compartimentele prinicipale ale întreprinderii
care au un rol critic în atingerea obiectivelor calităţii.
Definiţia lui Crosby presupune că cerinţele clientului pot fi specificate, se poate stabili
conformitatea cu cerinţele investigate independent şi, prin urmare, calitatea poate fi măsurată. Acestea
poate fi calitatea reală în sens cantitativ.
Definiţia lui Deming ia în considerare un consumator ale cărui necesităţi şi pretenţii evoluează în
timp.
Se poate aprecia deci, referindu-ne la termenul generic de calitate că aceasta reprezintă sumum-ul
de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care răspund cel mai bine aşteptărilor
utilizatorului / beneficiarului.
Mai sunt şi unele exprimări destul de răspândite privind calitatea:
Calitatea este dificil de definit ca termen, dar se poate recunoaşte atunci când o întâlneşti.
Calitatea este costisitoare.
Calitatea este artizanat (în sens subiectiv)
Calitatea este lux.
Calitatea este exclusivă.
Calitatea este un grad al excelenţei (în sens comparativ) sau
Calitatea: ce este bun este folositor; ce este rău este păgubitor.
Donald E. Peterson, părintele companiei Ford Motor, spune că a oferi o calitate de nivel mondial
înseamnă a furniza produse şi servicii care satisfac nevoile şi aşteptările clienţilor la un cost reprezentând
valoarea pe care aceştia sunt dispuşi să o plătească.
8
a) Termeni generali
procedură:
9
Aşa cum s-a subliniat anterior, pentru ca organizaţiile să funcţioneze efectiv, ele trebuie să
identifice şi să conducă numeroase procese care interactivează. În consecinţă, pe lângă abordarea
tip proces este necesară, la nivelul managementului, şi o abordare sistemică.
Abordarea tip proces ţinteşte îndeplinirea unui ciclu dinamic al îmbunătăţirii continue şi
permite câştiguri semnificative pentru organizator din punct de vedere al producţiei şi
performanţelor în afaceri, eficacităţii, eficienţei costurilor. Acest tip de abordare facilitează
focalizarea către clienţi şi creşterea satisfacţiei acestora prin identificarea proceselor cheie din
organizaţie, dezvoltarea lor ulterioară şi continua îmbunătăţire.
Monitorizare şi măsurare
Implementare (I)
(M.M.)
10
b) Termeni referitori la calitate:
Ansamblu de proprietăţi şi caracteristici ale unei
entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface
Calitate*: necesităţi exprimate şi implicite ale utilizatorului /
beneficiarului / clientului
performanţa;
aptitudinea de utilizare;
disponibilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea;
securitatea;
mediul: natural sau antropic;
considerente economice şi estetice;
condiţii ale societăţii (respectiv obligaţii rezultate din legi,reglementări,reguli,coduri,statute şi din al
considerente)
Categorie sau rang atribuit entităţilor care au aceeaşi utilizare
Clasă: funcţională, dar au condiţii referitoare la calitate diferite.
11
obiective şi orientări generale ale unei organizaţii (definită ca şi
corporaţie, companie, întreprindere sau instituţie, sau o parte din
aceasta, cu statut de societate pe acţiuni sau nu, publică sau privată, care
Politica în domeniul are propriile sale funcţii şi propria sa administraţie) în ceea ce priveşte
calităţii: calitatea, aşa cum sunt exprimate de managementul la nivelul cel mai
înalt.
Planificarea sistematică este o cerinţă de bază pentru management-ul efectiv al calităţii în orice
organizaţie. Înainte ca un sistem de management total al calităţii să poată fi dezvoltat, este
necesară finalizarea unei analize preliminare care să evidenţieze faptul că există o structură
organizatorică a calităţii iar resursele sunt disponibile.
Obiectul asigurării calităţii vizează realizarea treptată a calităţii produsului în toate procesele
parcurse de acesta.
12
document care prezintă politica în domeniul calităţii şi descrie sistemul
Manualul calităţii al unei organizaţii.
calităţii:
Vis-à-vis de definiţia calităţii ca sumum de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau
serviciu care răspund cel mai bine la aşteptarea utilizatorului, se poate face constatarea că standardul
13
de calitate va depinde de aprecierea subiectivă a utilizatorului, respectiv de măsura în care produsul
sau serviciul respectiv îi dă satisfacţie acestuia.
Un exemplu cât se poate de concludent în această privinţă îl dă Oakland1. Adresându-se
studenţilor săi şi arătându-le ceasul-brăţară, îi întreabă: Este acesta un ceas de calitate? la care
studenţii i-au răspuns: Nu, este făcut în Japonia!; Nu, este ieftin Nu, are cadranul zgâriat.; Cât
de fiabil este?;
Eu nu aş purta aşa ceva! Ceasul său a fost insultat oriunde în lume de către studenţii din
Londra, New York, Paris, Sydney, Bruxelles, Amsterdam, Bradford. Foarte rar se spune, privind
calitatea ceasului, că aceasta depinde de ceea ce doreşte de la el cel care îl poartă; poate o bijuterie
care să dea impresia de bunăstare, poate un instrument care să indice timpul digital sau analogic, ori
care să aibă capacitatea de a funcţiona la 50 m sub nivelul mării. În mod clar, aceste cerinţe
determină calitatea pentru un client personalizat.
Satisfacerea consumatorului depinde de o multitudine de factori care privesc personalitatea şi
cultura lui, obiceiurile, standardul său de viaţă, abilităţile fizice şi intelectuale, starea de sănătate şi o
multitudine de alţi factori care depind de la individ la individ. Altfel spus, calitatea produselor se
asigură în procesul de producţie, dar se manifestă în sfera consumului. Ca atare, există o diferenţă
sensibilă între calitatea producţiei şi calitatea produselor.
Noţiunea de calitate a producţiei prezintă o sferă largă de cuprindere, reflectând totalitatea
produselor omogene sau neomogene rezultate, corespunzătoare sau nu calitativ vis-à-vis de un
referenţial, laturile pozitive şi negative ale activităţii de concepţie, ale tehnologiei de fabricaţie,
nivelul organizării producţiei şi a muncii. Calitatea produselor reprezintă expresia finală a calităţii
producţiei, a întregului proces de fabricaţie, concretizând nivelul tehnic, performanţele constructive,
economice, estetice etc. ale fiecărui produs, la care se adaugă modul cum acesta este receptat de
consumator.
Consumatorul va aprecia, în funcţie de personalitatea sa, în mod diferit, performanţele şi
caracteristicile produselor cum sunt: costul de achiziţie, costurile de exploatare, uşurinţa în utilizare,
fiabilitatea, caracteristicile de design (aspect, culoare, forme, dimensiuni etc.), impactul utilizării
asupra sănătăţii sale sau asupra mediului etc.
din punct de vedere al produsului, prin satisfacerea nevoilor reale ale consumatorului; prin
aceasta, se va determina poziţia produsului pe piaţă în raport cu alte produse similare concurente;
din punct de vedere al fabricaţiei, prin realizarea de prima dată şi mereu apoi a
specificaţiilor referitoare la calitate, performanţe şi economicitate a fabricaţiei; de asemenea, prin
1
John S. Oakland, Total Quality Management, 1995
14
asigurarea tehnologizării proiectelor şi a capabilităţii proceselor (productivitatea şi folosirea
judicioasă a resurselor), condiţionând pe această cale beneficiile pe care le realizează producătorul;
Calitatea unui produs este percepută în moduri diferite de furnizorul şi clientul acestuia,
întrucât ei se raportează la referenţiale diferite. În timp ce furnizorul se raportează la specificaţiile
din documentaţia produsului (standarde, norme, caiete de sarcini) deoarece pentru acestea calitatea
se raportează la conformitatea cu specificaţiile, clientul apreciază produsul exclusiv în funcţie de
nevoile şi cerinţele sale.
Pentru a reduce această discrepanţa, este necesar ca specificaţiile produsului să corespundă
cât mai bine nevoilor, cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor. Figurativ, calitatea cerută şi aşteptată de
client, calitatea furnizată prin specificaţiile de proiectare şi calitatea reprezentată de conformitatea
produsului realizat comparativ cu proiectul său, se pot reprezenta prin nişte cercuri/
Calitatea furnizată de
PROIECTARE
Calitatea reprezentată de
conformitatea produsului
Calitatea cerută şi
realizat cu proiectul său
aşteptatî de CLIENT
Fig. 1.Calitatea cerută şi aşteptată de client, calitatea furnizată prin specificaţiile de proiectare şi
calitatea reprezentată de conformitatea produsului realizat compartiv cu proiectul său
Din intersecţia celor 3 cercuri se obţine diagrama Euler din care rezultă că, de fapt, calitatea
cerută, specificată şi realizată, respectiv calitatea menţinută sub control este cea care corespunde
zonei de intersecţie a celor 3 cercuri. Mărirea suprafeţei zonei comune oferă o imagine asupra
eficienţei măsurilor de îmbunătăţire a calităţii.
Costul calităţii
Există o legătură directă între calitatea unui produs şi costurile aferente realizării acestuia. Cu
cât condiţiile de calitate, interpretate ca o conformitate cu un referenţial (documentaţie de execuţie,
norme interne, standarde), sunt mai severe, cu atât costurile sunt mai ridicate.
Fiecare producător alocă fonduri pentru realizarea ansamblului de cerinţe care fac ca un produs
să fie nu numai corespunzător pentru utilizare, ci şi să fie competitiv pe piaţă.
Principalele activităţi şi costurile implicate aferente acestora sunt:
costurile reclamate de studiul pieţei sub aspectul identificării cerinţelor de calitate ale
cumpărătorilor;
costurile activităţii de cercetare - dezvoltare;
costurile legate de activitatea de proiectare;
costurile procesului de asimilare în fabricaţie a produsului: prototip, serie zero;
15
costurile implicate de activitatea de pregătire a fabricaţiei în vederea asigurării proceselor
tehnologice apte să conducă la realizarea calităţii impuse;
costurile de fabricaţie;
costurile de întreţinere a fluxurilor tehnologice, precum şi a utilajelor din flux;
costurile pentru evaluarea şi certificarea produsului;
costul prevenirii defectelor, respectiv pentru realizarea şi funcţionarea infrastructurii
calităţii;
costuri legate de pierderile datorate nereuşitelor în realizarea calităţii;
costul activităţii de informare a personalului în legătură cu modul în care funcţia calităţii îşi
îndeplineşte rolul;
costurile legate de infrastructura tehnică şi de service pentru asigurarea bunei funcţionări la
clienţi şi, în unele cazuri, pentru scoaterea produselor din exploatare;
costurile aferente activităţii de promovare pe piaţă a produselor.
O parte din costurile specificate mai sus pot fi, la rândul lor, detaliate. Astfel, o pondere mare -
dacă nu cea mai mare - în realizarea unui produs o au costurile de fabricaţie şi anume:
costurile materiilor prime, materialelor, componentelor şi subansamblelor;
costul energiei de orice tip (energie electrică, termică, combustibili) repartizată pe unitatea
de produs;
costul utilităţilor: alimentare cu apă, tratarea apelor reziduale, amenajarea de infrastructuri
de acces, depozitare, legături de comunicaţii;
cheltuieli de aprovizionare;
cheltuieli cu munca vie (inclusiv CAS, amenajări sociale, masa obligatorie, şcolarizarea);
cheltuielile cu amortismentele;
cheltuieli pentru dezvoltare / investiţii;
cheltuieli pentru dotarea cu AMC, SDV;
regie de secţie şi de întreprindere;
Manualul calităţii
Manualul calităţii reprezintă procedura documentată de implementare a sistemului calităţii
într-o organizaţie. Este, totodată, un document de conducere în domeniul calităţii, descriind sistemul
corespunzător standardelor din seria ISO 9001/2000.
16
Manualul calităţii materializează politica organizatorică în domeniul calităţii şi stabileşte
autorităţile funcţionale ale acesteia şi zonele lor de acţiune şi de subordonare. În acelaşi timp,
prezintă sistemul general de organizare şi conducere necesar pentru a controla politica în domeniul
calităţii.
Procedurile de sistem
Pentru toate activitităţile în care este implicat managementul calităţii, trebuie elaborate
proceduri, respectiv documente care specifică sau descriu cum să se îndeplinească o activitate, o
acţiune sau un sistem de acţiuni şi în care sunt incluse specificaţii privind echipamentul şi
materialele utilizate, succesiunea operaţiilor necesare, responsabilităţile compartimentelor şi
persoanelor.
Fiecare funcţie sau entitate funcţională din cadrul organizaţiei va avea proceduri specifice în
care sunt descrise în detaliu activităţile operaţionale executate în compartimentul respectiv.
Procedurile la care se fac referiri şi în manualul calităţii trebuie să reglementeze următoarele
procese (activităţi) de bază relative la managementul calităţii:
SCOP:
stabilirea rostului procedurii printr-o descriere succintă.
DOMENIU:
se precizează la ce activitate se aplică instrucţiunile procedurii.
DOCUMENTE DE REFERINŢĂ:
documentele care cer sau impun condiţii, criterii de asigurarea calităţii: legi,
norme, standarde, prescripţii tehnice etc.
RESPONSABILITĂŢI :
se descriu responsabilităţile personalului cu implicaţii în asigurarea calităţii,
activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei, precum şi responsabilitatea
conducerii societăţii pe nivele de competenţe.
PROCEDURA:
se descriu în ordine firească acţiunile de desfăşurare a proceselor începând cu
condiţiile prealabile şi necesare pentru ca acestea să se desfăşoare în cadrul
organizat, iar rezultatele activităţilor să îndeplinească cerinţele specificate.
ÎNREGISTRĂRI PENTRU ASIGURAREA CALITĂŢII:
se precizează toate formularele utilizate pentru consemnarea şi demonstrarea
îndeplinirii condiţiilor specificate.
În cuprinsul procedurilor se fac referiri la instrucţiunile de lucru şi se dau detalii precise
asupra modului în care urmează să fie făcute diferite operaţii individuale pentru ca ansamblul
proceselor să se încadreze în calitatea cerută. Instrucţiunile de lucru se pot prezenta sub formă de
text, desene, modele, exemple etc. şi trebuie să se afle la locul de muncă, lângă personalul care
execută operaţiile.
Sistemul de management al calităţii poate fi sprijinit şi de alte documente: rapoarte de
inspecţie, rapoarte de audit, liste cu furnizorii acceptaţi, rapoarte privind instruirea, rapoarte privind
produsele neconforme etc.
În general, volumul documentaţiei în sprijinul managementului sistemului calităţii trebuie să
se încadreze în necesităţile firmei fără a face excese în redactarea şi circulaţia unor documente
suplimentare. Documentele trebuie să reflecte cu acurateţe politicile şi procedurile utilizate de firme.
19
Personalul firmei este cel mai indicat pentru conceperea procedurilor specifice, procedurilor
de sistem, instrucţiunilor de lucru, precum şi a altor documente, îmbunătăţirea şi definitivarea lor
făcându-se prin aplicare şi audit.
Conform cerinţelor ISO 9001 / 2000, organizaţiile trebuie să aibă obligatoriu proceduri de
sistem documentate pentru 6 activităţi:
controlul documentelor;
controlul înregistrărilor;
auditul intern;
controlul produselor neconforme;
acţiuni preventive;
acţiuni corective.
rezultatele auditului;
feed-back-ul de la client;
performanţele proceselor şi conformitatea produsului;
stadiul acţiunilor corective şi preventive;
acţiuni de urmărire de la analizele efectuate anterior de management;
schimbări care ar putea să influenţeze sistemul de management al calităţii;
21
CAPITOLUL II
AUDITAREA SISTEMELOR CALITĂŢII
2.1. Auditul calităţii
Auditul calităţii reprezintă examinarea sistematică şi independentă efectuată pentru a
determina dacă activităţile şi rezultatele referitoare la calitate satisfac dispoziţiile prestabilite şi dacă
aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi apte să atingă obiectivele.
Auditul calităţii se poate aplica unui sistem al calităţii, unor elemente ale acestuia, unor procese,
produse sau servicii. Scopul principal al auditului este identificarea posibilitatilor de îmbunătăţire a
calităţii unui SMC, unui proces sau unui produs.
Auditul nu se confundă cu supravegherea calităţii, care reprezintă ansamblul activităţilor de
monitorizare a unui produs, pentru a se asigura că îndeplineşte cerinţele specificate în referenţiale şi nici
cu inspecţia care reprezintă ansamblul activităţilor de măsurare, examinare, încercare, evaluare a
caracteristicilor unui produs pe parcursul execuţiei acestuia şi la inspecţia finală, în scopul deciziei de
acceptare sau respingere.
Unele înregistrări ale rezultatelor obţinute la supravegheri şi inspecţii: situaţia neconformităţilor
sistematice, rebuturile, cuantumul produselor remaniabile etc. sunt necesare şi la auditul calităţii.
Examinarea în cadrul auditului se face în raport cu reglementările privind calitatea, cuprinse în
documentaţia sistemului calităţii: manualul calităţii, procedurile de sistem, procedurile specifice,
instrucţiunile de lucru, înregistrările calităţii, precum şi în raport de reglementările prevăzute în
standarde, norme, dispoziţii legale, pentru a stabili în ce măsură acestea sunt implementate, respectate şi
sunt eficiente din punct de vedere economic.
Auditul, prin concluziile specificate în raportul de audit trebuie să creeze condiţiile că auditatul
să-şi poată îmbunătăţi activitatea. În funcţie de scopul urmărit şi metodele folosite, auditurile calităţii
pot fi:
audituri de primă parte, respectiv audituri interne ale calităţii, efectuate de managerul
general al organizaţiei sau auditori interni, special calificaţi în acest scop, vizând
identificarea acţiunilor corective şi de îmbunătăţire necesare;
audituri externe ale calităţii - care au că scop colectarea unor dovezi obiective privind
capacitatea organizaţiei de a asigura obţinerea calităţii cerute de client sau, în unele cazuri,
certificarea / înregistrarea sistemului calităţii implementat în organizaţia auditată.
Auditurile pentru examinarea sistemelor calităţii pot avea şi obiective mai restrânse:
să evalueze iniţial un furnizor, atunci când se doreşte stabilirea unei relaţii contractuale;
să verifice, în cadrul unei relaţii contractuale, dacă sistemul calităţii furnizorului continuă să
satisfacă condiţiile contractuale şi dacă este implementat;
să evalueze sistemul calităţii unei organizaţii în raport cu un referenţial (Manualul Calităţii
sau un standard referitor la sistemul calităţii).
Auditurile pof fi curente sau pot fi impuse de modificări semnificative ale sistemului calităţii din
cadrul organizaţiei, ale calităţii procesului, produsului sau serviciului sau de necesitatea de a urmări o
acţiune corectivă.
Page 22
Auditul se execută, de regulă, de o echipă condusă de un auditor şef care îşi va desfăşura
activitatea pe baza solicitărilor clientului. Pentru buna desfăşurare a activităţii, auditorul şef:
Page 23
În continuare se determină starea actuală a organizaţiei, fie printr-o evaluare internă, fie printr-o
evaluare făcută de o organizaţie specializată, pentru a se vedea diferenţele între procedurile standardelor
şi situaţia reală existentă.
Pasul următor îl reprezintă determinarea proceselor necesare, în ansamblul şi interdependenţa
lor, pentru furnizarea produselor către beneficiari. Aceste procese pot fi:
O altă etapă o constituie întocmirea unui plan care cuprinde acţiunile şi responsabilităţile
referitoare la eliminarea diferenţelor dintre prevederile standardelor şi situaţia reală din organizaţie,
precum şi activitatea privind dezvoltarea proceselor specificate mai sus.
Se procedează în continuare la finalizarea planului, prin desfăşurarea acţiunilor prevăzute.
Periodic, modul de execuţie a planului se verifică printr-un audit intern conform condiţiilor privind
auditarea, calificarea auditorilor şi conducerea programului de audit, specificate în ISO 19011.
În situaţia în care sistemul de management al calităţii implementat si-a demonstrat conformanţa
cu prevederile standardelor, va trebui ca acest lucru să fie validat printr-un audit independent / extern
sau de terţă parte. În acest scop, se apelează la un organism de certificare acreditat care trebuie să
certifice ca sistemul de management al calităţii îndeplineşte cerinţele standardelor din seria ISO 9001 /
2000.
În principal, condiţiile ce trebuie satisfăcute se referă la:
cerinţele contractuale;
condiţiile pieţei sau preferinţele clienţilor;
cerinţele reglementate;
riscul managementului;
motivarea scopurilor organizaţiei referitoare la dezvoltarea calităţii interne.
Sistemul de management al calităţii astfel implementat este supus în permanenţa acţiunii de
îmbunătăţire, prin revederea periodică a eficacităţii şi adaptabilităţii.
Obiectivele auditului:
Page 24
În efectuarea procedurilor de inspecţie / verificare se pot distinge următoarele elemente:
Page 25
Definirea clară, de comun acord cu clienţii a caracteristicilor de calitate pentru produsele
furnizate: în unele cazuri aceasta este sarcina compartimentului de marketing.
Îndepărtarea şi eliminarea neconformităţilor care apar în proiectare şi execuţie.
Creşterea încrederii beneficiarilor în lucrările executate de societate şi furnizarea de
înregistrări de calitate.
Satisfacerea beneficiarilor garantată de calitatea lucrărilor efectuate, promptitudinea şi
profesionalismul cu care acestea sunt executate.
Asigurarea resurselor (mijloacelor de realizare şi verificare necesare desfăşurării activităţilor
diferitelor compartimente astfel încât să se garanteze obţinerea calităţii cerute).
Stabilirea acţiunilor concrete pentru eliminarea neconformităţilor inclusiv pentru prevenirea
repetării acestora.
Definirea şi prezentarea clară a rolului funcţional şi a responsabilităţilor fiecărui
compartiment al societăţii.
Analiza periodică a modului de derulare al activităţii societăţii astfel încât să se poată obţine
îmbunătăţirile necesare satisfacerii cerinţelor clienţilor.
Realizarea de produse în conformitate cu documentaţia tehnică, verificată, avizată, validată şi
omologată împreună cu clientul, care trebuie să precizeze performanţele produselor.
Realizarea de verificări, respectiv şi încercări asupra produselor fabricate şi a proceselor de
fabricaţie astfel încât să se poată garanta conformitatea cu documentaţia tehnică şi
contractuală.
Asigurarea mijloacelor de măsură şi control adecvate şi verificate astfel încât să se asigure
precizia şi corectitudinea măsurătorilor.
Tratarea corespunzătoare şi atentă a produsului neconform în scopul diminuării sau al
eliminării neconformităţilor.
Înregistrarea tuturor informaţiilor ce pot dovedi respectarea documentaţiei tehnice şi
asigurarea conformităţii produselor.
Identificarea corespunzătoare a produselor fabricate în scopul asigurării trasabilităţii acestora,
caracteristică necesară în procesul de urmărire şi analiză a comportării produselor pe tot
parcursul existenţei lor.
Instruirea corespunzătoare a personalului societăţii pentru a-i crea şi dezvolta aptitudinile
necesare realizării şi îmbunătăţirii calităţii.
Analiza periodică a modului de funcţionare a societăţii şi a nivelului de încredere dobândit de
clienţii acesteia şi compararea situaţiei existente cu obiectivele propuse.
Stabilirea de acţiuni continue şi coerente pentru îmbunătăţirea calităţii întregii activităţi.
să analizeze şi să decidă oportunitatea reglementărilor SAC şi corelarea acestora cu condiţiile
specifice ale societăţii;
să analizeze şi să aprobe sau să respingă reglementările privind SAC, specifice activităţii
compartimentelor;
să decidă asupra tratării produselor neconforme;
să identifice gradul de implementare a SAC şi corelarea acestuia cu condiţiile specifice ale
societăţii;
să supravegheze şi să coordoneze modul de documentare a tuturor reglementărilor referitoare
la organizarea şi desfăşurarea activităţilor cu implicaţii asupra calităţii;
să coordoneze şi să supravegheze instruirea personalului societăţii în raport cu politica
privind calitatea şi reglementările SAC;
să raporteze managementului starea generală de funcţionare a SAC la toate nivelele
funcţionale implicate.
Page 26
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL CALITĂŢII LA BANCA
TRANSILVANIA
3.1.1.Scop.Definiţii. Etape
Scopul procedurii
Scopul acestei proceduri este de a descrie cadrul formal de conducere, urmărire şi realizare a
implementării proiectelor software aferente dezvoltării/imbunatăţirii produselor existente in Banca
Transilvania.
Prezenta procedură nu se aplică implementării proiectelor informatice din domeniul carduri,
hardware&comunicaţii, sisteme de operare, active directory sau alte produse Microsoft acestea fiind
reglementate prin proceduri separate.
Schema logică a acestei proceduri este prezentată Anexa 1.
Definiţii
Proiect
Un ansamblu de activităţi conexe conduse intr-o manieră organizată, intr-un interval de timp bine
definit (punct de start şi punct de finish) cu scopul de ajunge la rezultatul scontat aşa cum reiese din
nevoile de business ale organizaţiei
Project LEADER
Persoana numită de directorul executiv de resort la propunerea directorului Direcţiei Management de
Proiecte pentru coordonarea echipei de proiect ; De regulă project leaderul este o persoană angajată a
Direcţiei Management Proiecte;
Echipa de proiect
O echipă temporară nominalizată de Directorul Direcţiei Management Proiecte la propunerea
responsabilului de proiect (Project Leader) cu sprijinul direcţiilor din care membrii echipei fac parte şi
care trebuie sa realizeze implementarea proiectului intr-un timp limitat şi cu resurse prestabilite. Echipa
trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a se acomoda schimbărilor pe perioada proiectuluii.
Beneficiarii proiectelor
Reprezintă Direcţiile/Departamentele/Serviciile din Centrala şi Sucursalele utilizatoare ale produsului
bancar.
Page 27
Steering Committee
Este un organism de conducere strategică care exerciţă conducerea de ansamblu a proiectului.
Comitetul poate lua decizii de iniţiere proiecte noi sau de modificări ale proiectelor in derulare. Membrii
acestui comitet sunt persoane de conducere care au un interes direct in cadrul proiectului si sint
nominalizăti pentru fiecare proiect major de către Directorul executv CM (ODIP) la propunerea
directorului Direcţiei Management Proiecte.
Etapa de proiectare :
În această fază echipa de proiect dezvoltă detaliile tehnice ale proiectului. Acestea trebuie validate
de către Direcţia Informatică din punct de vedere al respectării cerinţelor BT de securitate şi a
standardelor de programare agreate de BT.
De asemenea se vor completa de către IT resursele hardware necesare implementării proiectului dacă e
cazul.
Etapa de implementare:
Această fază se refera la scrierea efectivă a programelor, crearea fişierelor de date şi dezvoltarea
bazelor de date.
Etapa de testare:
Testarea funcţionala realizată de către echipa de proiect şi are scopul de a verifica respectarea
specificaţiilor tehnice;
Testarea in mediul de producţie este realizată de către utilizatorul final impreună cu echipa de
proiect - scopul final fiind acela de certificare a funcţionalităţii in mediul de producţie. Finalizarea
acestei etape se face prin semnarea acceptantei.
Documente şi Livrabile:
Livrabile şi documente pentru produse noi:
3.1.2.Procedura de lucru
- existenţa aprobării pentru dezvoltarea produsului de către Directorul executiv de resort sau
Directorul de resort şi in funcţie de complexitatea produsului ;
- obţinerea aprobării de pornire a proiectului ;
- definirea scopului proiectului in concordanţă cu cerinţele de business ;
- identificarea şi alocarea resurselor;
- stabilirea planului de proiect;
- monitorizarea proiectului in termeni: cerinţe, cost, timp;
- identificarea problemelor şi a riscurilor;
Pe parcursul derulării proiectelor se va urmări :
- Standardizarea in tratarea proiectului
2) Gestionarea proiectului
Persoanele sau direcţiile beneficiare ale proiectului vor primi informări regulate despre starea proiectului
- ce a fost finalizat
- ce nu a fost finalizat
- ce măsuri s-au luat in legatură cu task-urile nefinalizate
- problemele rămase nerezolvate
- cine este responsabil
- probleme deschise
- cerinţe de schimbare
Periodicitatea rapoartelor de informare va fi:
3) Execuţie
Derularea activităţilor şi sarcinilor in acord cu planul de proiect şi cu controalele impuse proiectului
astfel incât planul să fie respectat şi (dacă e cazul) modificat;
4) Inchidere
Pregătirea acceptanţei şi livrarea proiectului in parametrii stabiliţi iniţial şi toate celelalte activităţi
legate de finalizarea proiectului.
Page 30
Formulare
Următoarele formulare sint specifice acestei proceduri:
Anexa 2 – Solicitare dezvoltare/imbunătatire produs (Change request form)
Anexa 3 –Descriere soluţie tehnică
Anexa 4 - Specificaţii produs
Anexa 5 –Cerificat acceptanta internă
Anexa 5 – Raport de urmărire modificări (Change control form)
***
Director,
Director, Director,
Consilier juridic,
Page 31
Anexa 1
Workflow
Change request form Implementare
Produse
Decizie
implermentare
DA
Project leader
NU
Semnare
NU descriere solutie
Elaborare
specificatii produs
Project leader
Project Plan
Inchidere
NU E OK ? NU
Proiect ?
DA
Testare
Business &
IT
E OK ?
DA
Acceptanta
DA SIGNOFF
Terminare
proiect
Page 32
Workflow Implementare solicitari
Change request form dezvoltare/modificare
Branchpower
NU
Decizie
implermentare
DA
Responsabil
dezvoltare
NU
Testare pe
Sistem de
dezvoltare
E OK ? NU
Inchidere
NU DA
Proiect ?
Testare
UAT
E OK ?
DA
Acceptanta
DA SIGNOFF
Terminare
proiect
33
3.2. Prezentarea societăţii bancare. Istoric şi evoluţie
Povestea de succes a băncii a inceput in Cluj-Napoca, acum peste 13 ani, din iniţiativa unor
oameni de afaceri din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o bancă locală, un brand de Cluj. Spiritul
antreprenorial al fondatorilor săi a determinat consolidarea poziţiei Băncii Transilvania, intr-o primă etapă,
in Cluj şi, ulterior, la nivel regional. Banca şi-a orientat la inceput activitatea spre sectorul IMM şi, datorită
cererii pieţei, in scurt timp aceasta a inceput să se dedice şi domeniului retail. In anul 1997 Banca
Transilvania a devenit prima instituţie bancară din România, care a fost cotată la Bursa de Valori
Bucureşti, ceea ce a insemnat recunoaşterea valorii sale pe piaţa şi a transparenţei acţiunilor băncii.
Din anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know-how internaţional,
care a imprimat băncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere şi flexibilitate. Un alt moment important
pentru bancă a fost anul 2003, când s-a schimbat identitatea de corporaţie, conform noii sale misiuni. Re-
branding-ul a insemnat modificarea logo-ului băncii, precum şi implementarea unui concept nou, standard,
privind unităţile sale.
Banca Transilvania este azi una dintre cele mai importante instituţii financiar – bancare din
România, aflata in top 10 şi una dintre cele mai atractive companii listate la Bursa de Valori Bucureşti. O
prioritate a activităţii sale este perfecţionarea continuă a serviciilor şi a angajaţilor, aşa incât calitatea să fie
cea care face diferenţa. Cu o cota de piaţa de 5%, Banca Transilvania este un jucator activ pe piaţa,
devenind, datorită accelerării implementării stategiei de creştere, o banca recunoscută la nivel naţional.
In plus, Banca Transilvania inseamnă un grup financiar puternic, Grupul Financiar BANCA
TRANSILVANIA, care oferă pieţei servicii integrate – banking, asigurări, administarea investiţiilor,
finanţarea consumatorilor, leasing, tranzacţii mobiliare, factoring, pensii private - prin intermediul
companiilor sale: BT Asigurări, BT Asset Management S.A.I. S.A., BT Direct, BT Leasing, BT Securities,
BT Finop Leasing IFN SA, Compania de Factoring si BT AEGON. In toate actiunile sale, Banca
Transilvania are suportul Băncii Europene pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD), care este acţionarul
sau semnificativ.
34
Banca Transilvania este structurată pe trei linii de afaceri: retail, IMM şi corporate. Astfel, banca
şi-a format echipe specializate şi un portofoliu complex de produse şi servicii, pentru a susţine dezvoltarea
acestor trei direcţii. Banca Transilvania are peste 900.000 de clienţi activi.
Banca Transilvania este prezentă in toate centrele economice importante din România,
deţinând peste 400 sucursale şi agenţii. Creşterea numărului de unităţi a avut un ritm foarte accentuat mai
ales in ultimii trei ani, cand au fost deschise aproximativ 350 de entităţi operaţionale, Banca Transilvania
clasându-se, in prezent, pe poziţia a patra in topul băncilor din România, din punctul de vedere al
numărului de unităţi. Intreaga reţea teritorială inseamnă pentru bancă o importantă carte de vizită şi,
bineinţeles, dovada angajamentului său de a veni tot mai aproape de clienţi. Banca Transilvania
beneficiază de un sistem informatic performant, centralizat, care oferă clienţilor, ca principal avantaj,
posibilitatea accesării contului curent din oricare unitate din ţară.
Banca Transilvania are acum şi trei sub-brand-uri: BT Café™, BT Golf Cup şi Academia BT.
Dintre acestea, proiectul care s-a bucurat de cel mai mare succes este BT Café™,prima cafenea bancară
din România. Banca deţine patru astfel de locaţii – in Bucureşti, Constanţa, Timişoara şi, din acest an, şi in
Cluj-Napoca.
Echipa Băncii Transilvania este formată din peste 5.200 de angajaţi căre impărtăşesc cultura
organizaţionala şi valorile BT, eforturile lor fiind canalizate in jurul aceluiaşi obiectiv: calitatea muncii lor,
pentru mulţumirea clienţilor.
In cei peste 13 ani de activitate, Banca Transilvania a demonstrat că, prin sprijinul acţionarilor şi
prin planurile ambiţioase dezvoltate, a devenit o bancă puternică, deschisă, flexibilă şi modernă.
35
Momentul istoric al infiinţării
Înfiinţarea Băncii Transilvania a pornit de la ideea de a crea o bancă locală, un brand de Cluj. Asfel
în anul 1993 au fost puse bazele societăţii pe actiuni, la iniţiativa unor oameni de afaceri clujeni, cu un
capital social de 2 miliarde lei din care 79% român si 21% strain. În data de 16 februarie 1994 este
deschisă Sucursala Cluj-Napoca, urmând ca în acelaşi an să fie dată în funcţiune şi Sucursala Oradea. În
data de 16.12.1993 societatea bancară este înmatriculată în Registrul Comertului cu numărul
J12/4155/1993, iar în 18.02.1999 în registrul bancar cu numărul RB-PJR-12-019. Odată cu punerea sa în
funcţiune apar şi primele sale relaţii de corespondent bancar şi sunt asigurate bazele sistemului informatic
şi de comunicaţii, are loc conectarea la sistemele „REUTERS” şi „SWIFT”.
În cei 13 ani de activitate, Banca Transilvania a demostrat că, prin sprijinul acţionarilor şi prin
planurile ambiţioase dezvoltate, a devenit o bancă puternică, deschisă, flexibilă şi modernă.
- 1995 – este majorat capitalul, la 20,3 miliarde lei şi sunt deschise trei noi sucursale, o agenţie, un
punct de schimb valutar,urmând ca în anul următor să mai apară alte şapte noi sucursale şi două agenţii. În
plus lansează creditul pentru persoane fizice şi este introdus, experimental, serviciul telefonic Voice Teller.
- 1997- are loc o nouă majorarea de capital, ajungându-se la o valoare de 26,3 miliarde lei; apar încă 5
sucursale şi o agenţie. Acest an a însemnat pentru Banca Transilvania recunoaşterea valorii sale pe piaţă şi
a transparenţei acţiunilor băncii, deoarece devine prima instituţie bancară din România, care a fost cotată la
Bursa de Valori Bucureşti, fiindu-i inmânat premiul pentru “Cel mai bun produs bancar al anului 1997” de
către revista „Piaţa financiară”.
- 1998 – au loc încă două majorări de capital la 39,1 miliarde lei, respectiv, 50 miliarde lei. BT devine
membru Visa şi Europay şi începe un proces de implementare a unui sistem de plăţi prin carduri. Este
cotată la prima categorie a Bursei de Valori Bucureşti.
- 1999 – banca îşi continuă extinderea teritorială, iar pe plan financiar are loc o nouă creştere a
capitalului la 100 miliarde lei. Este alocată suma de 5 milioane USD pentru demararea programului de
finanţare externă pentru IMM-uri, prin sucursalele Băncii Transilvania, în baza acordului semnat cu Banca
Europeana pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD) în data de 17 decembrie.
- 2000 – capitalul atinge nivelul de 173,696 miliarde lei şi sunt deschise 5 noi sucursale. Are loc
emiterea primelor carduri (24 martie), încheindu-se perioada de testare a acestei aplicaţii, şi a cardurilor
Visa Electron Global la 9 aprilie. În luna mai Bucharest Business Week acordă premiul “Cea mai bună
bancă pentru IMM-uri” Băncii Transilvania, iar în luna decembrie a aceluiaşi an, premiul “Bancherul
anului” îi revine preşedintelui BT
- 2001 – au loc mai multe evenimente importante în activitatea BT, şi anume: este lansat "Depozitul
aniversar", ciclul de depozite “Anotimpuri” - pe termen de 45 de zile, depozitul "Euro - 2002", un nou
produs bancar -“Contul Escrow” ; este implementat sistemul de transfer de bani Western Union; în data de
17 august Banca Europeana pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare devine un acţionar important al BT,
preluând 15 % din capitalul social, decizia fiind aprobată de către AGA, în condiţiile majorării capitalului
social la 396,160 miliarde lei ; este introdus serviciul de plăţi în valută prin sistemul home banking – "BT-
Ultra". În decembrie 2001 banca primeşte titlul de „Banca anului 2001” în cadrul ceremoniei de decernare
a premiilor Oskar Capital
36
ARHITECTURA DE BRAND - BANCA TRANSILVANIA
A crea imagine nu este o activitate sporadică, ci una permanentă. Caracterul pregnant al acesteia
este faptul că "nu vindem o dată pentru totdeauna". Numită şi "reputaţie", imaginea se formează pe baza
identităţii corporative. Banca Transilvania (BT) are, incepând cu luna ianuarie 2003, o nouă identitate
instituţională.
Acronimul BT este utilizat ca parte a semnăturii grafice a companiei şi a numelor unor marci din
portofoliul Băncii Transilvania, dar nu reprezintă singur Banca Transilvania, subsidiarele sau produsele ori
serviciile acesteia. Excepţia de la această regulă este folosirea acronimului in cazul comunicării scrise,
pentru a evita repetiţia in cadrul textului (Banca Transilvania / BT).
Pe lângă brand-ul Banca Transilvania şi cele create prin apariţia Grupului Financiar BANCA
TRANSILVANIA (BT Asigurări, BT Asset Management S.A.I. S.A., BT Direct, BT Leasing şi BT
Securities) mai sunt folosite trei sub-brand-uri, care nu sunt din domeniul financiar: BT Cafe, BT Golf Cup
si Academia BT.
BT Cafe este cel mai inedit proiect la Grupului Financiar BANCA TRANSILVANIA, fiind prima
cafenea bancară din România. Conceput a fi un mediu informal, dar şi de relaxare, BT Cafe este un loc de
intalnire a oamenilor de afaceri. BT Golf Cup reprezintă un turneu cu tradiţie, competiţie care reuneşte, o
dată pe an, importanţi oameni de afaceri români şi străini, pasionaţi de golf. Academia BT se adresează in
37
exclusivitate angajaţilor băncii, obiectivul fiind acela de a satisface nevoile de dezvoltare profesională a
acestora.
Banca Transilvania a primit premiul "Cea mai valoroasă companie cu capital privat autohton" in
cadrul galei "Premiile Ziarului Financiar". Ceremonia a avut loc ieri, 14 noiembrie, in Bucureşti, la
Athenee Palace Hilton.
Banca Transilvania a fost reprezentată de dl. Robert C. Rekkers, care, in discursul său s-a referit la
faptul că acesta este unul dintre cele mai importante premii primite de Banca Transilvania, tocmai pentru
că şi-a inceput activitatea ca bancă locală şi şi-a păstrat - şi după extinderea naţională - avantajele unei
bănci locale: flexibilitate, deschidere şi apropierea de comunitate. De asemenea, a punctat faptul că
valoarea Băncii Transilvania este dată de performanţele financiare, de increderea pe care o au in bancă atât
clienţii, cât şi acţionarii, precum şi de echipa băncii, formată din aproape 4.500 de angajaţi in intreaga ţară.
Criteriile luate in considerare pentru stabilirea premiilor au fost: capitalizarea bursiera (pentru
companiile cotate), cote de piaţă, valoarea tranzacţiilor, rezultate financiare etc.
"Ziarul Financiar" a publicat, cu ocazia realizării acestui top, anuarul "Cele mai valoroase 100 de companii
din România".
Banca Transilvania, una dintre primele 5 banci din România şi cea mai mare bancă cu capital
privat românesc, marchează pătrunderea sa pe piaţa internaţională, prin deschiderea Sucursalei Cipru. Cea
mai noua unitate a băncii se află în Nicosia, pe str. Spyros Kyprianou nr.18.
38
serviciile noastre bancare, de private banking, operaţiunile trade finance sau creditele sindicalizate, dar şi
pentru partea de brokeraj şi asset management".
Banca Transilvania se extinde în Cipru pentru a adauga valoare serviciilor bancare oferite şi pentru a
folosi, în beneficiul clienţilor săi, oportunităţile date de relaţiile de afaceri romano-cipriote.
Sucursala BT Cipru vine pe piaţa cu o întreagă gamă de soluţii financiare asigurate de un personal
specializat, format din angajaţi români şi ciprioţi.
Banca Transilvania este prezentă pe piaţa românească de peste 13 ani, devenind în timp o companie
cu reprezentare naţională. Este prima instituţie bancară din România care a fost cotată la Bursa de Valori
Bucureşti, în anul 1997. Activitatea Băncii Transilvania este organizată pe trei linii principale de afaceri -
persoane fizice, IMM şi companii mari - pentru care banca are produse şi servicii specifice, precum şi un
personal dedicat.
Banca are 410 locaţii în România, iar echipa sa este formată din peste 5.200 de persoane, media de
vârsta fiind de 30 de ani.
Banca are 410 locaţii în România, iar echipa sa este formată din peste 5.200 de persoane, media de
vârsta fiind de 30 de ani.
In ceea ce priveşte rezultatele financiare, Banca Transilvania are realizări notabile în primele şase luni
ale acestui an. Activele bilanţiere au ajuns la sfârşitul lunii iunie a.c. la un nivel de 9.889,58 mil. lei, în
creştere cu 22% fata de 31 decembrie 2006. Faţă de prevederile bugetului de venituri şi cheltuieli pe întreg
anul 2007, nivelul activelor a fost realizat în proporţie de 83%. Comparativ cu prevederile bugetare pe
întregul an, la 30 iunie 2007 profitul brut s-a realizat în proporţie de 58,41%, iar profitul net este mai mare
cu 35% faţă de cel înregistrat la data de 30.06.2006.
Banca Transilvania este unul dintre cele mai cunoscute branduri din România, fiind caracterizat prin
dinamism, ambiţie, flexibilitate şi deschidere.
39
Activitatea Băncii Transilvania este bine condusă de specialişti de înaltă probitate morală şi
profesională. Banca Transilvania şi-a direcţionat eforturile în formarea unui personal tânar, bine pregătit,
capabil să-şi însuşească cultura organizaţiei, bazată pe înţelegerea controlului, pe competenţa, pe iniţiativă,
pe corectitudine şi respect faţă de oameni.
Programele de formare profesională ocupă un loc important în politică de personal a bancii, angajaţii
beneficiind de cursuri de pregătire organizate de instituţii specializate, atât în ţară cât şi în străinătate.
Centrala Băncii Transilvania este în Cluj Napoca şi are sucursale în aproape toate oraşele ţării.
Sucursala din Tîrgu Mureş are sediul în Bulevardul 1 Decembrie 1918 nr. 37.
Pe lânga Consiliul de Administratie şi Comitetul Director, organisme responsabile de conducerea tactică,
respectiv operativă a băncii, având atribuţii expres menţionate în Statut, Banca Transilvania a adoptat o
structură modernă de gestiune a activităţii curente, având atât funcţiile de conducere cât şi de consultare.
Această structură cuprinde o serie de comitete specializate în managementul principalelor categorii de risc:
- riscul de lichidare, risc valutar şi de dobânda,risc de creditare şi risc operaţional
Fiecare dintre aceste comitete este coordonat de către vicepreşedintele de resort şi are în componenţă
conducătorii de direcţii şi departamente din Centrală.
Comitetul pentru Gestiunea Activelor şi Pasivelor, prin toate acţiunile sale, asigură îndeplinirea planului
strategic, pentru domeniul pe care îl gestionează, având în vedere optimizarea plasamentelor şi resurselor
băncii în ansamblul lor, menţiunea unei structuri echilibrate şi adaptate la condiţiile pieţei, urmărind
totodata şi maximizarea profitabilităţii. Prin raportarile săptămânale adresate Comitetului Director, acest
Comitet constituie o verigă esenţială în fluxul informaţional din mediul extrem băncii către conducerea
superioară şi oferă soluţii practice pentru escaladarea cu succes a dezechilibrelor macroeconomice, atât de
frecvente într-o piaţa emergentă.
În limitele bine precizate, Comitetul de risc privind Operaţiunile realizează supravegherea tuturor
sectoarelor băncii a căror activitate curentă implică riscuri operaţionale pronunţate: decontări, informativă
şi comunicăţii, carduri. Gestionarea acestor categorii de riscuri se realizează prin analiza eficienţei şi
siguranţei canalelor de comunicaţie ale băncii şi formularea de propuneri de îmbunătăţire a acestor aspecte
precum şi prin urmărirea continuă a întregii activităţi a băncii pentru a elimina eventualele fraude, erori,
cazuri de acces neautorizat. De asemenea, Comitetul are unele atribuţii legate de evaluarea calităţii
serviciilor băncii şi a gradului de satisfacere a nevoilor clientelei.
Activitatea Comitetului de Credite vizează gestionarea eficienţa a expunerii la riscul de creditare
pentru portofoliul agregat de credite al Băncii Transilvania, atât prin monitorizarea indicatorilor cantitativi
şi a celor calitativi specifici procesului de creditate. Legătura intrinseca între aspectele economice, juridice
şi de strategie proprie în cadrul acestui proces determină strânsă colaborare a Comitetului de Credite şi
Risc atât cu departamentul juridic cât şi cu Comitetul pentru Gestiunea Activelor şi Pasivelor. Organizarea
unor structuri de monitorizare a riscului pe principiul separării responsabilităţii de supraveghere şi analiza,
permite Comitetului Director să-şi fundamenteze deciziile de conducere pe baza unei perspective sistemice
oferite de rapoartele prezentate de aceste comitete
Grupul Financiar BANCA TRANSILVANIA oferă servicii financiare integrate: asigurări, administarea
investiţiilor, finanţarea consumatorilor, leasing şi tranzacţii mobiliare.
40
BT ESTE LIDER DE PIAŢĂ LA PRODUSELE PREMIUM
Banca Transilvania a emis peste 5.000 de carduri VISA GOLD din totalul de aproximativ 13.000
de carduri premium, câte sunt in prezent in România. Astfel, banca este lider de piaţă la produsele
premium, la doar un an după lansarea acestui produs.
Robert C. Rekkers, Directorul General al Băncii Transilvania, afirmă: “VISA GOLD este mai mult
decât un card, insemnând siguranţă, confort şi prestigiu. Se pare ca tocmai acest lucru a fost apreciat de
piaţă: valoarea adaugată. Am ţintit sus, am depaşit aşteptările clienţilor, ne-am indeplinit obiectivele
asumate şi am ajuns astfel lider de piaţă. Eforturile noastre nu se vor opri aici pentru că dorim să fim in
continuare un jucător important pe piaţa cardurilor din România şi, bineinţeles, şi pe cea a produselor
premium”.
Banca Transilvania a lansat cardul VISA GOLD in martie 2005, completându-şi astfel portofoliul
de produse. Ideea a fost aceea de a răspunde tendinţei de segmentare a pieţei cardurilor din România şi de
a oferi un produs special pentru clienţii cu venituri ridicate, care au un statut aparte. VISA GOLD este un
card premium VISA, in lei, care dă posibilitatea deţinătorilor săi de a avea acces atât la fondurile proprii,
cât şi la linia de credit stabilită de bancă. Utilizatorii au acces la peste 30 de milioane de locaţii comerciale
şi la aproximativ 850.000 de ATM-uri din intreaga lume.
VISA GOLD este un instrument de plată modern, care poate fi folosit pentru efectuarea de
tranzacţii şi plăţi la comercianţii din ţară şi din străinătate, operaţiuni pentru care nu se percepe comision.
Perioada de graţie stabilită pentru acest card este de până la 55 de zile. Posesorii cardului VISA GOLD
beneficiază de servicii speciale de asigurare de călătorie, eliberare de numerar şi de card, in regim de
urgenţă. Echipa dedicată a Băncii Transilvania informează lunar clienţii cu privire la situaţia plăţilor,
partea utilizată a creditului, disponibilităţi rămase, suma minimă care trebuie rambursată şi, in plus, oferă
consiliere in toate aspectele privind VISA GOLD.
Banca Transilvania a emis până acum peste 700.000 de carduri, având o cotă de piaţă de 9%.
Management de vârf cu experienţa internaţional, dl. Robert C. Rekkers fiind numit Director general
incepând cu 1 octombrie 2002
Prima societate bancară cotată la Bursa de Valori Bucureşti (oct. 1997)
15% din capitalul băncii deţinut de banca Europeană pentru Reconstrucţie şi dezvoltare
Active totale la 31.12.2008 : 8,09 mld. RON
Capitaluri proprii la 31.12.2008 : 961,4 mil. RON
Peste 1.000.000 clienţi
Peste 420 de bănci corespondente
Produse şi servicii de ultimă generaţie
Peste 410 de unităţi (sucursale, agenţii, puncte de schimb valutar şi o reprezentantă)
Reţea de peste 480 de ATM-uri şi peste 3900 POS-uri.
41
Consiliul de Administraţie
Comitetul de Management
42
Structura Acţionariatului la 30.09.2008
Român - 60.54 %
Străin - 39.46 %
43
3.5. Analiza activităţii la BANCA TRANSILVANIA
clienţi pers fizice
Banca Transilvania vine in intâmpinarea nevoilor tale, oferindu-ţi o gamă vastă de produse şi servicii:
CREDITE
Banca Transilvania iţi pune la dispoziţie oferta sa variată de credite pentru persoane fizice.
Creditele se disting prin flexibilitate şi dobânzi atractive, adresându-se dorinţelor unui număr din ce in ce
mai mare de clienţi.
Creditele pentru nevoi personale de la Banca Transilvania au fost concepute pentru acoperirea
nevoilor tale de disponibilităţi băneşti fără a condiţiona destinaţia acestor bani. Aceste credite se acordă
rapid şi au o documentaţie redusă pentru aplicare.
44
Creditul auto (Formula BT)
Poţi beneficia de creditul auto Formula BT, oferite de Banca Transilvania pentru cumpărări de
autoturisme noi sau second-hand de la firme sau persoane fizice, indiferent de marcă.
Perioada de creditare este de până la 10 ani pentru autoturismele noi, iar pentru autoturismele
second-hand vechimea autoturismului nu poate depăşi 5 ani.
Nivelul creditului ce se poate acorda este de 100% din costul autoturismului şi se determină pe baza
actelor ce stau la baza cumpărării (factura, contract de vânzare-cumpărare).
Creditul se acordă in RON, EUR sau USD suma maxima este plafonată la 40.000 EUR (sau
echivalent RON/USD).
Dobânzi:
Comisioane: - comision de analiză: 3,5% sau 1% (in cazul garantării integral cu ipoteci/depozite
colaterale)
- comision de risc: 1%
Avantajele de care te bucuri in cazul alegerii creditului auto prin Banca Transilvania sunt evidente:
avans 0% atât pentru maşini noi, cât şi pentru maşini rulate achiziţionate de la dealeri auto
grad de indatorare de până la 70%
puteţi achita creditul in avans, fără a suporta comisioane suplimentare
posibilitatea includerii comisionului in valoarea creditului
raţele se pot achita direct din contul curent
perioada de creditare mare de până la 10 ani
se pot achiziţiona atât auto noi cât auto second de la comercianţi şi de la persoane fizice
pentru autoturismele second hand nu se va efectua raport de evaluare
in cazul creditului auto, pentru sume de pana la 20.000 EUR, singura garanţie pe care o solicităm
este chiar autoturismul care face obiectul creditarii
vârsta maximă prelungită până la 70 ani (la finalul perioadei de creditare)
45
Documentaţia necesară:
Garanţii: Gaj asupra autoturismului care urmează a fi achiziţionat prin credit, poliţa de asigurare CASCO
(opţional) şi asigurarea de viaţă gratuită sau ipoteca asupra altor bunuri imobile şi asigurarea imobilului
luat in garanţie.
Creditul turistic
O vacanţă, un concediu, o simplă excursie sau un week-end la munte !!! Orice alegi şi oriunde mergi
BANCA TRANSILVANIA este alături de tine, prin creditul turistic.
Obiectul creditului: Plata excursiilor in ţară sau străinătate şi este adresat persoanelor fizice, cetăţeni
români cu vârstă cuprinsă intre 18 şi 70 de ani.
- comision de risc: 1%
Avantaje:
Avans 0%
Grad de indatorare de până la 70%
46
Posibilitatea achitării creditului in avans fără a suporta comisioane suplimentare.
Posibilitatea achitării ratelor direct din contul curent.
Dobânda de numai 15% se calculează la sold, tranşele lunare de plată (rata plus dobânda fiind egale
pe toată perioada de creditare).
In cazul creditelor până la 500 EUR (sau echiv. RON / USD), persoanele cu venituri nete in familie
peste 250 EUR nu necesită girant (in cazul in care capacitatea de rambursare permite).
Vârsta maximă prelungită până la 70 de ani (la finalul perioadei de creditare)
Documentaţia necesară:
Garanţii:
Pot beneficia de acest credit absolvenţii de invăţământ superior cu diploma de licenţă care sunt
beneficiarii unei burse din partea unei instituţii de invăţământ din străinătate sau doresc să studieze in ţară
sau străinătate, sunt cetăţeni români cu domiciliul în România.
Obiectul creditului: Acoperirea cheltuielilor care exced bursa (cheltueli de transport, cazare, taxe, hrană,
etc...) sau cheltuielile referitoare la plata studiilor.
- comision de risc: 1%
47
Gradul de indatorare va fi de până la 70%, in funcţie de scoring, istoricul de plată şi veniturile
solicitantului/ familiei acestuia.
Avantaje:
Avans 0%
Grad de indatorare de până 70%
Nu se solicită giranţi
Posibilitatea achitării creditului in avans fără a suporta comisioane suplimentare
Posibilitatea achitării ratelor direct din contul curent
Dobânda de numai 15% se calculează la sold, tranşele lunare de plată (rata plus dobânda fiind
egale pe toată perioada de creditare)
Documentaţia necesară:
Documente care să ateste veniturile luate in considerare (documente care atestă capacitatea
persoanelor in cauza de a dispune de venituri certe cu caracter permanent)
Diploma de licenţă
Actul care face dovada obţinerii bursei
Devizul estimativ al cheltuielilor
Acceptul instituţiei de invăţământ din străinătate sau din ţară
Act de identitate (soţ/soţie, in original şi o copie)
Certificat de căsătorie (după caz, in original şi o copie)
Garanţiile trebuie să acopere 120 % din valoarea creditului şi dobânda pe 3 (trei) luni, astfel:
Garanţiile reale imobiliare trebuie să acopere minim 80% din valoarea creditului şi dobânda pe trei
luni;
Garanţii reale mobiliare;
Depozite colaterale.
- casete de valori
- plăţi rate societăţi de asigurări
48
CLIENŢI IMM
Banca Transilvania, cea mai dinamică bancă românească, manifestă un interes real pentru nevoile
IMM-urilor, dezvoltând o relaţie directă cu acestea, prin intermediul unei echipe profesioniste de
specialişti IMM. Rezultatul acestei relaţii directe sunt produsele construite in conformitate cu nevoile
intreprinderilor mici şi mijlocii, produse standardizate, rapide şi curajoase:
PRODUSE IMM
Carduri business :
Aceste carduri sunt carduri de debit, destinate firmelor, oferindu-le suport in activitatea pe care o
desfăşoară.
Cardul Visa Business Electron este un card de bază, ce poate fi oferit angajaţilor firmei, la fel şi Visa
Business Silver, card destinat in special angajaţilor aflaţi pe poziţii medii. Cardul Visa Business Gold este
produsul premium din categoria de carduri business a Băncii Transilvania.
LEASING 1 ORA
49
intreprinzători.
Avantajele majore ale acestui produs sunt faptul că nu se solicită raport propriu şi accesul rapid şi
simplificat la suport financiar.
Plafonul maxim este de 40.000 EUR, iar perioada de acordare este de până la 48 de luni.
Suma este destinată achiziţionării oricărui mijloc fix care poate fi evaluat şi asigurat pe toată durata
contractului de leasing.
evoluţia cifrei de afaceri poate fi in scădere cu până la 20%, in cazul in care compania inregistrează
profit din exploatare
compania poate să nu inregistreze profit din exploatare, daca evoluţia cifrei de afaceri este pozitivă
firma nu a fost inregistrată in Centrala Incidentelor de Plăţi cu mai mult de 3 incidente majore in
ultimele 6 luni şi nu este in interdicţie de a emite cecuri bancare
la creditele contractate in ultimele 6 luni, compania figurează in Centrala Riscurilor Bancare cu
serviciul datoriei A
compania este stabilă financiar
Pot obţine această finanţare şi companiile care au mai puţin de 12 luni de activitate.
Produsul este disponibil in oricare din unităţile Băncii Transilvania din ţară.
CREDITE
Banca Transilvania va propune soluţiile de finanţare, menite să vină in intâmpinarea firmelor care
doresc acces rapid şi simplificat la suport financiar, răspunzând, totodată, nevoilor de capital de lucru,
acoperirii vârfurilor de plăţi pe termen scurt, demarării unei noi afaceri şi programelor investiţionale pe
care le aveţi in vedere.
Până in prezent, peste 25.000 de Intreprinderi Mici şi Mijlocii au accesat una din posibilităţile de
finanţare sau un credit IMM oferit de Banca Transilvania.
Lansarea periodică, o dată la trei luni, până la sfarşitul anului 2007, a câte unui produs de credit,
nou, inovator dedicat exclusiv IMM-urilor, subliniază dorinţa băncii de a sprijini activ spiritul
antreprenorial local. Până acum noua credite IMM au fost lansate.
Pentru a răspunde solicitărilor dumneavoastră, cei peste 300 de membri ai echipei de specialişti
IMM, vă aşteaptă in cele peste 350 de unităţi din intreaga ţară.
CREDITE IMM-URI
Beneficiarii, persoane fizice, a acestui credit sunt cetăţenii români domiciliaţi in România şi care au
vârsta cuprinsă intre 18 şi 70 de ani (vârstă maximă la sfârşitul perioadei de creditare). In acelaşi timp
solicitanţii creditului pot sa obtina venituri din Romania.
50
Perioada de creditare este de până la 20 ani.
Valoarea creditului este stabilită in funcţie de veniturile nete lunare are solicitantului şi familiei
acestuia şi de valoarea garanţiei ce trebuie să fie minim 50% din credit şi poate varia intre 30.000 EUR
(suma minima) şi 250.000 EUR (suma maximă).
- comision lunar de gestiune in primul an: 0,15% din valoarea soldului creditului, dar nu
mai puţin de 6 luni şi până la momentul acoperirii creditului integral cu garanţii imobiliare
- comision lunar de gestiune din al doilea an: 0,1% din valoarea soldului creditului, până la
momentul acoperirii creditului integral cu garanţii imobiliare
- comision de risc: 1%
Documentaţia necesară:
o Acte doveditoare de venit: adeverinţa de salariu, copie după cartea de muncă, alte acte doveditoare de
venit (pensii, chirii, dividende, alte venituri cu caracter permanent)
Ø La acordarea creditului:
- Ipoteca de rang I asupra unor bunuri imobiliare proprietatea solicitantului (locuinţe, teren
intravilan)
§ Cesiunea veniturilor nete lunare ale familiei/ solicitant (nu pentru o valoare mai mare de 75.000
EUR)
51
Ø La momentul acoperirii integrale cu garanţii imobiliare:
§ Garanţii reale imobiliare care să acopere diferenţa până la 100% din valoarea creditului personal în
sold
- Ipoteca de rang I asupra unor bunuri imobiliare proprietatea solicitantului şi/sau proprietatea
altor persoane (locuinţe, terenuri intravilane)
- Asigurarea imobilului ipotecat la valoarea justă din raportul de evaluare, cesionată în favoarea
băncii
Avantajele de care te bucuri in cazul alegerii creditului pentru nevoi curente cu garanţii materiale prin
Banca Transilvania sunt evidente:
- posibilitatea solicitării unei suplimentări cu până la 20% a creditului, in momentul acoperirii intergale cu
garanţii imobiliare
Creditul 3 Ani de Graţie este cel de-al 10-lea produs destinat IMM-urilor, adus pe piaţă de Bancă
Transilvania, in strategia sa de a deveni Banca nr. 1 pentru intreprinzătorii români. In decurs de doi ani,
banca a lansat pe piaţă, la fiecare trei luni, câte un produs pentru antreprenorii locali.
3 Ani de Graţie este un credit pentru nevoi nenominalizate, destinat satisfacerii unor nevoi
nenominalizate de capital, necesar realizării obiectului de activitate al companiei. Produsul aduce, aşa cum
s-a dorit, libertate financiară sporită după contractarea creditului de la banca.
Caracteristica principală a creditului 3 Ani de Graţie este faptul că, timp de trei ani, clientul nu
trebuie să ramburseze băncii nimic din suma imprumutată , mai mult in primele şase luni nu plăteşte nici
valoarea aferentă dobânzii. Astfel, in primele şase luni, ai posibilitatea de a nu plăti nici o sumă din surse
proprii, iar in următoarele 30 de luni vei achita lunar doar dobânda, nefiind necesară, in acest timp,
rambursarea creditului.
52
Creditul este dedicat proprietarilor şi administratorilor de companii, atât IMM-uri cât şi companii
corporate, care sunt in cautarea unor resurse financiare pentru dezvoltarea activităţii respectivei firme. De
asemenea, noul credit poate fi contractat şi de persoane fizice autorizate şi asociaţii familiale.
Valoarea maximă a finanţării este de 250.000 EUR sau echivalentul in lei şi poate fi contractată pe o
perioadă de până la 15 ani.
conform ultimului bilanţ contabil, evoluţia cifrei de afaceri a firmei este pozitivă
compania inregistrează profit din exploatare conform ultimului bilanţ contabil
imprumutatul nu a fost inregistrat in Centrala Incidentelor de Plăţi cu mai mult de 3 incidente
majore in ultimele 6 luni şi nu este in interdicţie de a emite cecuri bancare
la creditele contractate in ultimele 12 luni figurează in Centrala Riscurilor Bancare cu serviciul
datoriei A
compania este stabilă financiar
Susţinem spiritul antreprenorial românesc, lansând Produsul nr. 8 din seria dedicată
intreprinzătorilor,creditul imobiliar Proprietăţi imobiliare pe firmă. Credit fără avans. O propunere
puternica şi oportună pentru fimele care doresc să facă o investiţie imobiliară.
De ce puternică? Pentru că este un credit imobiliar fără avans, a cărui perioadă de rambursare se
intinde pe 15 ani. Prin aceste caracteristici Produsul nr. 8 reprezintă o noutate pe piaţa bancară românească.
De ce oportunaă? Pentru că noi credem in viitor. Suntem o bancă cu oameni optimişti pentru clienţi
optimişti. Profităm de oportunităţi care uneori nu mai apar şi a doua oară şi credem că intreprinzătorii
români ar trebui să facă la fel. Investind in proprietăţi imobiliare intreprinzătorii români au şanse mari să
câştige. La fel şi noi.
Creditul imobiliar Proprietăţi imobiliare pe firmă. Credit fără avans este un produs de creditare
destinat achiziţionării de proprietăţi imobiliare cum ar fi: locuinţe de serviciu, sedii de birouri - inclusiv
cabinete medicale, notariale, spaţii comerciale, terenuri intravilane. Prin noul produs, banca susţine
dezvoltarea afacerilor intreprinzătorilor români, acoperind o cerinţa de finanţare pentru destinaţii
imobiliare. A fi proprietarul unui sediu nou, a unui teren pe care ulterior se va construi - sunt elemente
importante pentru stabilitatea şi dezvoltarea unei afaceri. Toate acestea pot fi realizate prin contractarea
creditului imobiliar Proprietăţi imobiliare pe firmă. Credit fără avans de la Banca Transilvania.
Suma maximă acordată de Banca Transilvania pentru contractarea acestui produs este de 250.000
EUR (sau echivalent RON).Produsul 8, lansat de Banca Transilvania, este dedicat intreprinzătorilor
români, atât societăţilor comerciale, cât şi persoanelor fizice autorizate. Fâcând parte din familia creditelor
rapide, clienţii primesc un răspuns in numai cateva ore.
Contractarea produsului Proprietăţi imobiliare pe firmă. Credit fără avans presupune indeplinirea
câtorva condiţii minime de eligibilitate:
evoluţia cifrei de afaceri a firmei este pozitivă, conform ultimului bilanţ contabil;
compania inregistrează profit din exploatare, conform ultimului bilanţ contabil;
imprumutatul nu a fost inregistrat in Centrala Incidentelor de Plăţi cu mai mult de 3 incidente
majore in ultimele 6 luni şi nu este in interdicţie de a emite cecuri bancare;
53
la creditele contractate in ultimele 12 luni figurează in Centrala Riscurilor Bancare cu serviciul
datoriei A;
compania este stabilă financiar.
Banca Transilvania va propune credite pentru IMM-uri, noi soluţii de finanţare pentru IMM-uri,
pentru firma Dumneavoastră, soluţii menite să răspundă nevoilor de capital de lucru şi programelor
investiţionale pe care le aveţi in vedere.
Pachetul de produse Credit 1 Ora pentru IMM este special conceput pentru a veni in intâmpinarea
aşteptărilor firmelor care doresc acces rapid şi simplificat la suport financiar din partea băncii.
O dată cu lansarea pachetului Credit 1 Ora pentru IMM, Banca Transilvania şi-a asumat public
angajamentul de a lansa periodic produse noi, nebirocratice, concepute impreună cu clienţii noştri, care vor
respecta trei reguli de bază: vor fi simple, rapide şi inovatoare.
Pachetul 1 Ora Credite pentru IMM-uri, unic pe piaţa bancară din România, este construit pe două
linii principale:
• Credit pentru capital de lucru , FĂRĂ GARANŢII MATERIALE dobânda. Durata finanţării este
de 12 luni, cu posibilitatea prelungirii la scadenţă. Cu valoare maximă de 30.000 RON, rambursarea
creditului se face integral la scadenţa, lunar plătindu-se doar dobânda. Durata finanţării este de 12 luni, cu
posibilitatea prelungirii la scadenţă.
Avantajul creditului pentru investiţii este faptul că se solicită drept garanţie doar obiectul
achiziţionat, Banca Transilvania finanţând valoarea integrală a bunului care face obiectul investiţiei.
• Conform ultimului bilanţ contabil (semestrial sau anual) evoluţia cifrei de afaceri a imprumutatului este
pozitivă (CA la finele perioadei de raportare faţă de CA la perioada precedentă);
• Conform ultimului bilanţ contabil (semestrial sau anual) imprumutatul inregistrează profit din exploatare;
• Imprumutatul nu a fost inregistrat in CIP cu mai mult de 3 incidente majore in ultimele 6 luni şi nu este in
interdicţie de a emite cecuri bancare;
54
CLIENŢI CORPORATIVI
Profesionalismul şi dedicarea personalului specializat face posibilă construirea unei oferte flexibile,
menite să răspundă nevoilor şi exigenţelor impuse de desfăşurarea şi dezvoltarea afacerii dumneavoastră.
Depozite negociate
Banca Transilvania iţi pune la dispoziţie servicii personalizate asigurându-ţi accesul facil la piaţa
monetară, valutară sau de capital.
Credem că o parte insemnată din succesul acestor operaţiuni depinde de informaţia promptă pusă la
dipoziţia ta, de asistenţa de specialitate şi de viteza de tranzacţionare.
Depozitele negociate sunt depozite ale căror parametrii - dobânda şi perioada - se negociază intre
bancă şi client.
Sumele minime pentru care se constitue depozite negociate se stabilesc de către Banca Transilvania,
luând in calcul caracteristicile pieţei financiare sau alte oportunităţi.
Valutele in care Banca Transilvania consituie depozite negociate sunt LEI, EUR, USD, GBP.
Perioadele de constituire se adaptează perfect casf-flow-ului tau, şi sunt - de regulă - scurte (o/n , 7 zile ,
21 zile etc.).
1 luna 4,50%
3 luni 5,00%
Acest produs este un transfer bancar transfrontalier care se realizează intre clienţi ai băncii Transilvania din
Cipru şi România.
55
Avantaje:
Comisioane:
7,00% 1.000
7,50 % 10.000
Suma minimă pentru constituirea unui cont de economii: 1.000 RON (PF)
TIPUL DEPOZITULUI
LA TERMEN CLASIC REVOLVING
1 luna 7,00%
45 zile 7,25 %
56
12 luni 7,50 % 7,25 % + dobanda la vedere
18 luni 7,00 %
24 luni 7,25 %
LA VEDERE 0,25 %
Suma minima pentru constituirea unui depozit: 100 RON (PF) si 2.500 RON (PJ)
Suma minima pentru care se bonifica dobanda la vedere - echivalentul a 300 USD/300 EURO
18 luni 5,50 %*
Suma minima pentru constituirea unui depozit : 250 USD/EUR (PF) si 1.000 USD/EUR (PJ)
57
KID CONT (dobânda anuala):
58
ORGANIGRAMA
59
RAPORTÃRI FINANCIARE
INDICATORI 2008 (RON) 2007 (RON)
267.178.436,00 164.855.684,00
Venituri din comisioane
224.162.379,00 121.756.957,00
Cheltuieli cu comisioane
23.212.270,00 16.237.224,00
Rezultatul activitatii curente dupa impozitare
Rezultatul activitatii extraordinare dupa impozitare 120.212.410,00 99.703.588,00 0,00
Rezultat net
132.516.589,00 99.703.588,00
Rezultat / actiune
120.212.410,00 0,0437
0,00 0,00
60
REZULTATELE FINANCIARE
LA DATA DE 31.12.2008
15.387.472
33.601.287
4.932.138.977
61
Total active 4.932.138.977
Datorii privind instituţiile de credit 844.283.643
Datorii privind clientela
3.480.073.731
Datorii constituite prin titluri
101.035
Venituri înregistrate în avans si datorii angajate
7.636.457
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli
61.870.193
Datorii subordonat
eCapital social subscris -
Rezerve 236.733.000
Rezerve din reevaluare
40.071.451
Actiuni proprii (-)
176.575.689
Rezultatul reportat
9.855.732
- Profit
- Pierdere -
- Profit -
- Pierdere
Repartizarea profitului
99.703.588
Total pasiv
-
99.703.588
4.932.138.977
62
FIŞA POSTULUI
63
ATRIBUŢIILE POSTULUI :
Este responsabil pentru atingerea ţintelor de buget, alături de ceilalţi membrii ai echipei
Interacţionează cu :
1. In interiorul băncii : - Colegii de pe poziţiile similare din sucursală şi agenţii
- Şeful de agenţie
- Consilierul juridic
64
- Administratorul de credite
- Direcţia retail, Divizia IMM, din Centrală
- Alte compartimente
2. In exteriorul băncii :
- Cu clienţii din categoriile retail şi IMM, in principal
Este subordonat :
Direct : Sef Agenţie
Funcţional : Coordonator activitate retail sucursală, Echipa de Retail Centrală ( Coordonator
IMM
Sucursala, Divizia IMM Centrală
Are in subordine :
Directă : -
Indirectă : -
65
Prin prezenta certific că am luat act despre obilgaţia de a-mi insuşi următoarele
Regementările interne ale BT in baza cărora imi desfăşor activitatea sunt cele prevăzute in
INTRANET/Norme/Norme interne/Domeniu de activitate sau difuzate direct prin e-mail de către
Direcţia Organizare Metodologie Conformare
Data : 09.06.2008
66
ANALIZA SWOT
În economia modernă, firmele reprezintă „forţa motrică” a progresului, a dezvoltării, sunt cele ce
asigură necesarul de supravieţuire al societăţii.
Studiind firmele, evidenţiem polarizarea acestora în două categorii: unele care obţin succese
apreciabile, prosperă şi se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu greu pentru supravieţuire sau
înregistrează performanţe economico-financiare modeste.
Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei firme (afaceri), a determinat cearea
unor metodologii specifice de analiză şi diagnosticare a activităţii firmei (afacerii). Managementul
strategic este procesul prin care o firmă poate obţine efecte materializate în creşterea semnificativă a
performantelor sale, în consolidarea poziţiei ei pe piaţă şi anume prin elaborarea, implementarea şi
controlul strategiei firmei în vederea realizării misiunii asumate şi asigurării avantajului competitiv.
Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineşte misiunea ei
strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege strategia adecvată atingerii
obiectivelor şi precizează modalităţile punerii în operă a acesteia.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice şi a
strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectivă, se bazează pe
un amplu proces de analiză şi evaluare a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii ei în acest
mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.
Managementului strategic îi este specifică, în esenţă, analiza continuă, pe de o parte, a mediului
extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia iar pe de altă parte,
a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă schimbărilor2.
Metoda de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pe care o prezint în continuare, este
analiza SWOT.
Prin intermediul său şi (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situaţiei industriei şi a atractivităţii
acesteia, analiza competiţiei, autoanaliza firmei şi a forţei ei competitive, managementul de vârf al firmei
poate anticipa schimbările şi elabora, implementa strategia optimă pentru a asigura prosperitatea firmei.
Metodele de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pot folosi şi eventualilor investitori
pentru a-şi plasa investiţiile sau firmelor de consultanţă financiară.
2
Corneliu Russu.”Management strategic”, Editura All Beck, Bucureşti, 1999, p. 77
67
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe
inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe care firma nu le realizează la
nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.
„Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse oferite
de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul
exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunităţi” există pentru fiecare firmă şi trebuie
identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza
unor rezultate spectaculoase ale activităţilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care
pot genera chiar noi industrii sau domenii adiţionale pentru producţia şi comercializarea de bunuri si
servicii.
„Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral
obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ca şi în cazul
oportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şi cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea
lor la timp permiţând firmei să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le
minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri
adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.
Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se foloseşte o listă de probleme care trebuie urmărite
în cadrul analizei şi ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaţiei de fapt a mediului şi a
firmei. Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce priveşte punctele forte, punctele slabe,
oportunităţile şi ameninţările să aibă o anvergură necesară pentru a fi cu adevărat probleme strategice, să
aibă legătură cu planurile strategice şi să ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozităţii acestora
şi, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.
O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei SWOT sunt prezentate în
continuare, ele pot fi folosite drept referinţă pentru efectuarea unei analize, dar pot şi este preferabil să fie
completate cu alte probleme specifice firmei în cauză.
68
- posedarea unor brevete de invenţii de produse şi /sau tehnologii care conferă firmei avantaj
competitiv;
- posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor şi/sau tehnologiilor;
- deţinerea poziţiei de lider sau de vârf de piaţă;
- posedarea unor abilităţi comerciale deosebite;
- existenţa unei imagini favorabile despre firmă;
- posibilitatea de a practica economia de scară;
- existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare strategică;
- viteza de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau extern,
- calitatea culturii de întreprindere
69
-manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;
-posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc. avantajoase;
-posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.
3
Corneliu Russu.”Management strategic” Editura All Beck, Bucureşti, 1999, p. 79-80
70
Banca Transilvania
BANCA TRANSILVANIA
Tel.: (40)-264-40715(0)/(1)
Fax: (40)-264-407179
Adresa: ORADEA
www.bancatransilvania.ro
Povestea de succes a băncii a inceput in Cluj-Napoca, acum 14 ani, din iniţiativa unor oameni de
afaceri din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o bancă locală, un brand de Cluj. Spiritul antreprenorial al
fondatorilor săi a determinat consolidarea poziţiei Băncii Transilvania, intr-o primă etapă, in Cluj şi,
ulterior, la nivel regional. Banca şi-a orientat la inceput activitatea spre sectorul IMM şi, datorită cererii
pieţei, in scurt timp aceasta a inceput să se dedice şi domeniului retail. In anul 1997 Banca Transilvania a
devenit prima instituţie bancară din România, care a fost cotată la Bursa de Valori Bucureşti, ceea ce a
insemnat recunoaşterea valorii sale pe piaţă şi a transparenţei acţiunilor băncii.
Din anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know-how internaţional,
care a imprimat băncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere şi flexibilitate. Un alt moment important
pentru bancă a fost anul 2003, cand s-a schimbat identitatea de corporaţie, conform noii sale misiuni. Re-
branding-ul a insemnat modificarea logo-ului băncii, precum şi implementarea unui concept nou, standard,
privind unităţile sale.
Banca Transilvania este azi una dintre cele mai importante instiţutii financiar – bancare din
România, aflată in top 10 şi una dintre cele mai atractive companii listate la Bursa de Valori Bucureşti. O
prioritate a activităţii sale este perfecţionarea continuă a serviciilor şi a angajaţilor, aşa incât calitatea să fie
cea care face diferenţa. Cu o cotă de piaţă de 5%, Banca Transilvania este un jucător activ pe piaţă,
devenind, datorită accelerării implementării stategiei de creştere, o bancă recunoscută la nivel naţional.
In plus, Banca Transilvania inseamnă un grup financiar puternic, Grupul Financiar BANCA
TRANSILVANIA, care oferă pieţei servicii integrate – banking, asigurări, administarea investiţiilor,
finanţarea consumatorilor, leasing, tranzacţii mobiliare, factoring şi prin intermediul subsidiarelor sale: BT
Asigurări, BT Asset Management S.A.I. S.A., BT Direct, BT Leasing, BT Securities, BT Finop Leasing
IFN SA şi Compania de Factoring. In toate acţiunile sale, Banca Transilvania are suportul Băncii Europene
pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD), care este acţionarul sau semnificativ.
Banca Transilvania este structurată pe trei linii de afaceri: retail, IMM şi corporate. Astfel, banca şi-
a format echipe specializate şi un portofoliu complex de produse şi servicii, pentru a susţine dezvoltarea
acestor trei direcţii. Banca Transilvania are peste 750.000 de clienţi, dintre care aproximativ 100.000 sunt
persoane juridice.
Banca Transilvania este prezentă in toate centrele economice importante din România,
deţinând peste 370 sucursale şi agenţii. Creşterea numărului de unităţi a avut un ritm foarte accentuat mai
ales in ultimii doi ani, cand au fost deschise aproximativ 250 de entităţi operaţionale, Banca Transilvania
clasându-se, in prezent, pe poziţia a patra in topul băncilor din România, din punctul de vedere al
numărului de unităţi. Intreaga reţea teritorială insemnă pentru bancă o importantă carte de vizită şi,
bineinţeles, dovadă angajamentului sau de a veni tot mai aproape de clienţi. Banca Transilvania
71
beneficiază de un sistem informatic performant, centralizat, care oferă clienţilor, ca principal avantaj,
posibilitatea accesării contului curent din oricare unitate din ţară.
Banca Transilvania are acum şi trei sub-brand-uri: BT Café™, BT Golf Cup şi Academia BT.
Dintre acestea, proiectul care s-a bucurat de cel mai mare succes este BT Café™, prima cafenea bancară
din România. Banca deţine trei astfel de locaţii – in Bucureşti, in Constanţa, respectiv in Cluj-Napoca iar
extinderea acestui concept in cateva dintre cele mai importante oraşe din ţară va continua.
Echipa Băncii Transilvania este formată din aproximativ 5.000 de angajaţi care impărtăşesc cultura
organizaţională şi valorile BT, eforturile lor fiind canalizate in jurul aceluiaşi obiectiv: calitatea muncii lor,
pentru mulţumirea clienţilor.
In cei 14 ani de activitate, Banca Transilvania a demonstrat că, prin sprijinul acţionarilor şi prin
planurile ambiţioase dezvoltate, a devenit o bancă puternică, deschisă, flexibilă şi modernă.
72
Oportunităţi Ameninţări
73
CAPITOLUL IV
COCLUZII ŞI PROPUNERI
Banca Transilvania dispune de o aplicaţie online destinată serviciilor bancare: Direct Debit/ BT
Ultra, bine poziţionată pe prima pagină a site-ului www.bancatransilvania.ro. Această aplicaţie este
avantajoasă pentru consumatorii de servicii financiar-bancare datorită comisioanelor cu 10% mai mici faţă
de tranzacţiile desfăşurate la ghişeele băncii.
De asemenea, consumatorul salvează mult mai mult timp, energie şi bani, utilizând un serviciu
online, sigur, securizat, care ii oferă posibilitatea de a efectua plăţi in lei către orice beneficiar, plăţi in lei
către Trezoreria Statului, plăţi de utilităţi, alimentări card, plăţi de salarii in conturile de card BT ale
angajaţilor, plăţi valutare interne şi externe, vânzări-cumpărări valută, constituiri şi desfiinţări depozite,
acces diferenţiat pentru toţi reprezentanţii legali ai companiei (care au specimene de semnatură depuse la
bancă). Interfaţa este disponibilă in 3 limbi: română, franceză, engleză şi există la dispoziţia utilizatorilor
un call center.
Din nefericire insă, serviciul online oferit de Banca Transilvania nu este suficient promovat in
rândul clienţilor săi şi funcţionează doar in Internet Explorer. Nu există modul de suport online şi nici un
demo care să obişnuiască utilizatorii cu modul de funcţionare a serviciului oferit.
Furnizorii de utilităţi ce pot fi plătiţi utilizând metoda online sunt foarte puţini şi nu se oferă
posibilitatea de plată online a taxelor şi impozitelor locale
In urma analizei celor mai importante bănci din România se desprind o serie de concluzii generale
in ceea ce priveşte sistemele online de servicii financiar-bancare existente.
Conform analizei SWOT intreprinse, majoritatea băncilor au aplicaţii online bine concepute, cu un
grad ridicat de securizare a informaţiilor şi cu acces rapid din home page.
Serviciile oferite sunt variate şi complexe:
- vizualizare conturi active şi istoric tranzacţii efectuate;
- transferuri in lei sau in valută intre conturile proprii sau spre alte conturi din România sau din
străinătate;
- ordonare plăţi către trezoreria statului;
- plăţi facturi către furnizorii de utilităţi
- predefinire beneficiari pentru plăţi intră şi interbancare;
- constituire şi lichidare depozite;
- schimburi valutare.
74
existente in interiorul băncilor şi uneori utilizând „word of mouth”, au dus la slabă informare a
potenţialilor utilizatori şi, prin urmare, la slaba utilizare a acestor aplicaţii.
Un alt aspect cu influenţa negativă in gradul de acceptanta al acestor platforme il reprezintă modul de
aderare la sistem care, momentan, se face la ghişeele băncii, utilizatorul trebuind să completeze un
formular pe care să il predea personal pentru a putea ridica datele de logare, fapt ce nu este compatibil cu
principiile aplicaţiilor online: rapiditate, comoditate.
De asemenea, toate aceste sisteme funcţionează doar in Internet Explorer, iar furnizorii de utilităţi ce
pot fi plătiţi online sunt foarte puţini.
Dezvoltarea continuă a industriilor online şi de card-uri din România susţin conceperea şi extinderea
sistemelor online de servicii financiar-bancare. Numărul din ce in ce mai mare de card-uri emise, creşterea
frecvenţei de utilizare a card-urilor, gradul ridicat de acces la Internet a populatiei, timpul liber din ce in ce
mai limitat sunt doar câteva dintre oportunităţile pe care mediul actual din România le oferă.
In plus, datorită dorinţei de dezvoltare şi raliere la sistemele Uniunii Europene şi ţinând cont de
succesul inregistrat de aplicaţiile online destinate serviciilor financiare in Europa şi SUA, tendinţa generală
ce se impune este de a se crea noi sisteme şi de a se imbunătăţi cele existente.
In prezent, aceste aplicaţii online se confruntă cu o serie de ameninţări precum sistemele globale
apărute, care unifică mai multe funcţionalităţi şi oferă o mai mare stabilitate şi securitate, dar şi
performanţe ridicate (ex. Ghiseul virtual) sau atacurile de pshishing, care par a se inmulţi in ultima
perioadă (ex. BRD, Raiffeisen...).
75
BIBLIOGRAFIE
1) Costache N., Cu privire la evoluţia industriei româneşti (Bul.AGIR 2/1998, pag. 15-35),1998
Arad, 2009
5) Russu, C., ”Management strategic” Editura All Beck, Bucureşti, 1999, p. 79-80
6) Wiener, U., Creşterea calităţii produselor, instrument de înaltă eficienţă pentru redresarea
economică şi ieşirea din criză, Revista Asigurarea calităţii dec. 2007, nr. 19.
*** www.bancatransilvania.ro
76