UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 3

PROCESUL DECIZIONAL. COMUNICAREA ÎN MANAGEMENT

OBIECTIVE

 Conceptul de process decisional, decizie managerială

 Identificarea etapelor procesului decisional
 Tipologia deciziilor
 Definirea conceptului de comunicare managerială
 Tipologia sistemelor de comunicare

Cap. VI Procesul decizional

În activitatea unei firme, conducere fără decizie nu poate exista şi ca urmare, obiectul
principal al activităţii de management îl constituie procesul de luare a deciziilor. Prin luarea
deciziei se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.
Condiţiile necesare pentru luarea unei decizii pot fi grupate astfel:
- să existe unul sau mai multe obiective de atins;
- să existe o evidenţă a soluţiilor sau a posibilităţilor de acţiune;
- să existe una sau mai multe persoane care să fie antrenate în procesul de luare a deciziilor;
- să existe posibilitatea alegerii unei variante optime de acţiune.
Instrumentul principal în realizarea obiectivelor firmei îl constituie decizia. Calitatea şi
eficienţa managerului sunt date de nivelul calitativ de elaborare şi aplicare a deciziei. Aplicarea
unei decizii implică o serie de cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească actul de elaborare a
deciziei.
Procesul decizional presupune culegerea de informaţii, analizarea acestora, consultarea mai
multor persoane din cadrul organizaţiei, alegerea alternativelor, analiza consecinţelor şi numai
după aceea se adoptă decizia managerială considerată cea mai eficientă.
Structura procesului decizional constituie actul prin care sunt identificate o serie de elemente
specifice care să ofere informaţii importante pentru manager.

1
 Adoptarea deciziilor prin consens implică mai multe persoane şi recunoaşterea problemei
pentru rezolvarea căreia se adoptă decizia, presupune dezbaterea cu mai multe întrebări şi mai
multă gândire analizându-se punctele de dezacord şi acord existente între părţi.
În general, deciziile nu sunt adoptate izolat ci, acţiunea lor poate constitui un „adevărat
arbore” al deciziilor.
Calitatea muncii factorului uman, influenţa factorilor de mediu pun în evidenţă o serie de
elemente care condiţionează eficienţa şi eficacitatea deciziilor şi proceselor decizionale.

6.1. Elementele componente ale sistemului decizional

În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii privind actul de decizie, act esenţial
al activităţii manageriale.
Decizia constituie principalul act al planificării şi constă în alegerea, din mai multe variante
posibile, pe cea mai bună.
Decizia, ca act al planificării, aparţine funcţiei de previziune a manageului şi trebuie să
răspundă la câteva întrebări, respectiv „Cine?, Unde?, Cu ce forţe?, În ce condiţii asigură
îndeplinirea obiectivelor?”.
Dintre toate definiţiile emise de specialiştii străini şi autohtoni, reţinem ca reprezentativă
definiţia prof. univ. O. Nicolescu, potrivit căruia „decizia este cursul de acţiune ales pentru
realizarea unuia sau mai multor obiective”1.
In cadrul activităţilor economice un rol deosebit îl are decizia managerială adică acel proces
dinamic, raţional de alegere a unei direcţii de acţiune dintr-un număr oarecare de variante in
vederea atingerii unui anumit obiectiv şi prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin
unei alte persoane decât persoana care a luat decizia. În practică, persoana care ia o decizie se
numeşte decident.
În activitatea unei firme, conducere fără decizie nu poate exista şi ca urmare, obiectul
principal al activităţii de management îl constituie procesul de luare a deciziilor. Prin luarea
deciziei se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.
Condiţiile necesare pentru luarea unei decizii pot fi grupate astfel:
- să existe unul sau mai multe obiective de atins;
- să existe o evidenţă a soluţiilor sau a posibilităţilor de acţiune;
- să existe una sau mai multe persoane care să fie antrenate în procesul de luare a deciziilor;
- să existe posibilitatea alegerii unei variante optime de acţiune.

1
O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.204

2
 Principalele componente ale procesului decizional sunt:
- decidentul;
- mulţimea variantelor decizionale;
- mulţimea criteriilor de decizie (punct de vedere al decidentului);
- mediul ambiant;
- obiectivele decizionale (nivelurile propuse pentru a fi atinse);
- mulţimea rezultatelor.
Instrumentul principal în realizarea obiectivelor firmei îl constituie decizia. Calitatea şi
eficienţa managerului sunt date de nivelul calitativ de elaborare şi aplicare a deciziei. Aplicarea
unei decizii implică o serie de cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească actul de elaborare a
deciziei.
Principalele cerinţe de raţionalitate pe care trebuie să le îndeplinească o decizie managerială
se referă la :
- să fie fundamentată ştiinţific; pentru fundamentarea ştiinţifică a deciziilor, managerul
trebuie să se bazeze pe existenţa unor cunoştinţe de specialitate, existenţa unor informaţii care să
înlăture subiectivismul sau improvizaţia elaborării deciziei.
- să fie împuternicit; aceasta presupune ca decizia să fie luată în concordanţă cu atribuţiunile
şi competenţele manageriale.
- să fie clară, concisă şi necontradictorie; elaborarea deciziei nu trebuie să permită
interpretări diferite şi trebuie să vizeze cu exactitate activităţile asupra cărora acţionează.
- să fie oportună; elaborarea deciziilor trebuie să producă un efect economic maxim şi ca
urmare, aceasta presupune punerea în aplicare la timpul potrivit, a tuturor implicaţiilor, atât
economice, cât şi umane şi implementarea trebuie să se facă cu eforturile şi cheltuielile optime.
- să fie eficientă; realizarea unei decizii eficiente înseamnă obţinerea unui efect cu un efort
minim.
- să fie completă – adică să conţină toate elementele pentru a fi înţeleasă; o decizie completă
trebuie să cuprindă, în mod clar şi concret, obiectivele urmărite, modalităţile de acţiune,
perioadele de aplicare, responsabilii cu aplicarea etc.
Importanţa deciziilor determină nivelul de conducere la care acestea sunt luate şi este
apreciată în funcţie de următoarele criterii2:
- dimensiunea sau perioada angajării prin decizia respectivă;
- flexibilitatea planurilor stabilite pe baza deciziei;
- gradul de certitudine a atingerii obiectivelor;
2 th
H.Koontz, C.O’Donnell, H.Weihrich, Management, 8 edition, McGraw Hill Book Company, New
York,1984,p.207-208

3
 - impactul uman.
Prin procesul de luare a deciziei se urmăreşte rezolvarea unei probleme, acţiune în care
managerul conştientizează faptul că există o problemă şi pentru rezolvarea acesteia trebuie
identificate şi analizate alternativele de soluţionare.
Necesitatea adoptării unei decizii poate să apară în legătură cu oricare dintre activităţile
desfăşurate în cadrul organizaţiei, decizia constituind un instrument de management deosebit de
important şi pentru adoptarea ei decidentul are nevoie de un proces de reflecţie, de informare şi
evaluare a mijloacelor necesare şi a consecinţelor acţiunii respective.
Identificarea, rezolvarea problemei şi luarea deciziei, deşi intens corelate, nu se suprapun ca
activităţi. Rezolvarea problemei presupune căutarea răspunsurilor potrivite, respectiv identificarea
alternativelor de soluţionare, în timp ce luarea deciziilor constă în analiza alternativelor, alegerea
celei optime şi dispunerea acţiunii de natură să rezolve problema.
Identificarea problemei marchează începutul procesului de interogare privitoare la
modalităţile de rezolvare, iar decizia managerială constituie finalul procesului care îmbracă două
forme:
- actul decizional;
- procesul decizional.
Actul decizional este decizia care se adoptă într-un timp foarte scurt (minute, secunde) şi
cuprinde decizii de complexitate redusă pentru adoptarea cărora nu sunt neceare informaţii şi
analize suplimentare. În adoptarea actului decizional o importanţă deosebită o au experienţa şi
intuiţia managerială.

6.2. Procesul decizional. Etapele procesului decizional

Procesul decizional presupune culegerea de informaţii, analizarea acestora, consultarea mai

multor persoane din cadrul organizaţiei, alegerea alternativelor, analiza consecinţelor şi numai
după aceea se adoptă decizia managerială considerată cea mai eficientă.
Structura procesului decizional constituie actul prin care sunt identificate o serie de elemente
specifice care să ofere informaţii importante pentru manager.
În activitatea unei organizaţii orice eveniment important poate genera unul sau mai multe
procese decizionale.
Procesul decizional poate fi definit ca un ansamblu de activităţi gândite şi desfăşurate de
decident în vederea elaborării deciziei.

4
 Elementele componente ale procesului decizional cuprind două categorii de abordări:
- abordări de tip descriptiv;
- abordări de tip normativ.
Abordările de tip descriptiv urmăresc partea subiectivă a procesului decizional, respectiv
gradul de motivare, nivelul de aspiraţii, cultura organizaţională etc.
Abordările de tip normativ sunt acelea care prezintă o succesiune logică de etape, metode şi
tehnici recomandate, incluzând acte normative şi elemente descriptive în fundamentarea
deciziilor.
Principalele elemente componente ale procesului decizional constau în3:
- momentul începerii procesului decizional, identificat ca fiind cel de conştientizare a
problemei;
- necesitatea fundamentării deciziei pe informaţiile relevante;
- necesitatea definirii riguroase a scopului urmărit;
- identificarea şi analiza alternativelor posibile;
- imperativul fundamentului ştiinţific în procesul decizional.
Potrivit metodologiei normative, procesul decizional poate fi descompus în şase etape
distincte4:
I. Precizarea şi definirea problemei cu caracteristicile sale, prin identificarea stărilor
disfuncţionale din sistem care impun decizii, fie: în cazul ruperii echilibrului între sistemul
condus şi mediu (exemplu, dispariţia unui furnizor important); când se urmăreşte obţinerea de
rezultate superioare (exemplu, creşterea volumului desfacerilor).
Identificarea şi formularea corespunzătoare a problemei decizionale constituie o etapă
fundamentală ce condiţionează eficienţa procesului decizional în ansamblul său. Formulările la
întâmplare sunt sumare, caracterizate de superficialitate şi grabă, în timp ce formulările de rutină
se bazează pe altele similare din trecut. Îmbinarea experienţei cu informarea permite
îmbunătăţirea şi completarea unei formulări anterior folosite într-o problemă similară. Formularea
unei probleme se poate face şi pe baza unor paradigme, sau într-o viziune sistemică.
II. Stabilirea criteriilor decizionale (exemplu, profit, cheltuieli, desfaceri, cerere, calitate,
etc.) şi a obiectivelor decizionale – pas caracterizat prin mai multe nivele. Nivelele
corespunzătoare unui criteriu reprezintă tot atâtea obiective posibile din punct de vedere al acelui
criteriu. Prin urmare, obiectivul unui proces decizional, din perspectiva unui anumit criteriu
reprezintă nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Deci, selectarea criteriilor trebuie strâns

3
J. M.Ivancevich, J.H.Donnely, J.L.Gibson, Management – Principles and Functions, Homewood, Boston,
1989
4
O. Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucureşti, 1996

5
corelată cu obiectivele stabilite, obiective a căror valoare trebuie corect estimată. Totodată,
neglijarea sau ignorarea relaţiei de dependenţă sau independenţă între criteriile decizionale poate
genera erori semnificative. Un rol important în acestă etapă îl are culegerea de informaţii
rerferitoare la elementele determinante ale viitoarei decizii.
III. Determinarea variantelor decizionale. Se realizează prin inventarierea pasivă, adică fără
implicarea decidentului, sau prin inventarierea activă, cu implicarea decidentului. În practica
managerială este recomandabil ca numărul variantelor decizionale să nu fie foarte mare pentru a
nu îngreuna procesul adoptării deciziei prin timpul mare alocat analizei acestora.
IV. Alegerea variantei optime se face pe baza principiului optimizării în funcţie de natura
consecinţelor şi de scopul propus. Alegerea variantei optime înseamnă luarea propriu-zisă a
deciziei şi prin urmare, asumarea de către decident a responsabilităţii aferente consecinţelor ce
decurg din varianta aleasă.
V. Implementarea deciziei. Este etapa care constă în redactarea, transmiterea deciziei şi
aplicarea deciziei. În această etapă este foarte importantă comunicarea deciziilor şi motivarea
corespunzătoare a celor implicaţi în realizarea acestora.
VI. Evaluarea rezultatelor obţinute în urma aplicării deciziei. Această etapă constă în
compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite iniţial.

6.3. Tipologia deciziilor şi obiectivele adoptării raţionale a deciziilor

În orice organizaţie, managerul este obligat să elaboreze şi să transmită un număr foarte

mare de decizii impuse de complexitatea activităţii firmei.
Analizând tipologia deciziilor adoptate, specialiştii au realizat o grupare a acestora în funcţie
de mai multe criterii. Astfel, distingem şase categorii de criterii în funcţie de care se clasifică
deciziile.
1. după orizontul de timp şi implicaţiile acestora asupra activităţii firmei, deciziile pot fi:
 strategice. Deciziile strategice sunt acelea care se iau cu precădere de managerii de la
nivelul superior şi vizează activitatea de ansamblu a firmei şi care se extind cel puţin pe o durată
de un an de zile.
 tactice. Deciziile tactice sunt acelea care vizează acţiuni concrete şi imediate pentru
rezolvarea de probleme mai simple din obiectivele generale şi care pot fi luate atât la nivelul
managerului superior, cât şi la nivelele inferioare.

6
  curente (operaţionale). Deciziile curente rezolvă problemele de zi cu zi, unele cu caracter
repetitiv şi care în principal, se realizează la nivelul tuturor eşaloanelor managementului firmei
fiind mai des întâlnite la nivelul mediu şi inferior.
2. după frecvenţa elaborării lor, deciziile se clasifică în:
 periodice. Deciziile periodice sunt adoptate la un anumit interval de timp şi pentru
elaborarea lor, se utilizează metode şi algoritmi care uşurează munca decidentului şi îi orientează
cu precizie obietivele de realizat. De exemplu, stabilirea livrărilor sau prestărilor de servicii
pentru o perioadă dată.
 neperiodice (aleatorii). Deciziile aleatorii se adoptă în intervale de timp neregulate şi ca
urmare, nu pot fi pregătite din timp şi în adoptarea lor nu se pot utiliza metode moderne ci numai
informaţiile primite la momentul respectiv. De exemplu, adoptarea temporară a unei decizii de a
sista fabricarea unui sortiment pe o anumită perioadă.
 unice. Deciziile unice se iau în situaţii excepţionale, la intervale foarte mari de timp, în
funcţie de factorii de mediu. De exemplu, sistarea unui obiectiv de investiţii datorită lipsei
fondurilor programate.
3. după gradul de cunoaştere a mediului ambiant, deosebim:
 decizii în condiţii de certitudine. Deciziile adoptate în condiţii de certitudine sunt mai rar
întâlnite în practică, deoarece managerul nu primeşte toate informaţiile necesare pentru a
determina exact consecinţele adoptării lor.
 decizii în condiţii de risc. Acestea sunt adoptate luând în calcul influenţa mediului
ambiant care dă posibilitatea fundamentării obiectivelor pe informaţii care dau posibilitatea
determinării unui grad de probabilitate privind consecinţa adoptării deciziei.
 decizii în condiţii de incertitudine. Acestea sunt acele decizii ale căror consecinţe nu pot fi
estimate nici prin stabilirea unor grade de probabilitate.
4. după numărul de persoane care participă la fundamentarea deciziei, pot fi:
 decizii individuale (unipersonale). Deciziile unipersonale sunt cele luate de o singură
persoană care îşi asumă responsabilitatea pentru consecinţele acestora. Aceste decizii se iau la
toate nivelele manageriale existente în organizaţie.
 decizii de grup (colective). Deciziile de grup sunt acelea la elaborarea cărora participă un
număr mai mare de salariaţi, practicate în general, de organele de conducere (Adunarea Geerală a
Acţionarilor, membrii Consiliului de Administraţie etc.). Caracteristica principală a deciziilor
colective o constituie faptul că participarea mai multor specialişti asigură fundamentarea mai
riguroasă şi asumarea de responsabilităţi de către toţi membrii grupului. Aceste decizii au

7
avantajul că simplifică adoptarea procesului decizional şi sunt mai rapid transmise personalului
angajat în firmă.
5. după nivelul ierarhic de elaborare, deciziile pot fi:
 decizii de nivel superior. Sunt cele adoptate de Consiliul de Administraţie şi managerul
general.
 decizii de nivel mediu. Sunt cele adoptate de conducătorii departamentelor.
 decizii de nivel inferior. Sunt cele adoptate de şefii de compartimente, de echipă etc.
6. din punct de vedere al numărului de criterii decizionale, deciziile pot fi:
 decizii unicriteriale. Sunt acelea care vizează un singur criteriu (de exemplu, reducerea
numărului de personal cu 5%).
 decizii multicriteriale. Sunt acelea care, prin adoptarea lor, sunt vizaţi mai mulţi
indicatori deci, mai multe criterii (de exemplu, creşterea profitului cu un anumit procent şi
investirea acestuia în procurarea de echipamente).
De reţinut că, aceste criterii de clasificare nu trebuie considerate exhaustiv ci, în proeictarea
unui sistem managerial eficace adoptarea tipologiilor decizionale trebuie să aibă la bază o
fundamentare riguroasă bazată pe informaţii exacte şi analize pertinente.
Peter Drucker susţine că deciziile trebuie luate la cel mai de jos nivel posibil, care este în
concordanţă cu natura acestora, şi cât mai aproape posibil de locul acţiunii. Deciziile trebuie
luate totdeauna la nivelul la care este sigur că nu este uitată nici una din activităţile şi
obiectivele afectate.
În toate organizaţiile, luarea deciziilor se face la fiecare nivel de management în condiţiile în
care necesarul de informaţii este foarte diferit de la un nivel la altul. În figura sunt rezumate
principalele caracteristici şi necesarul de informaţii la diferite niveluri de luare a deciziilor5.

5
T.Lucey, Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001,p.115

8
Nivelurile de luare a deciziilor

Nivel de management Caracteristici ale deciziilor Caracteristici ale

informaţiilor
Î n mare măsură externe,
Orizonturi pe termen lung, resurse pe
sursele neoficiale sunt
Strategic scară mare, multă creativitate şi
importante, privire în viitor,
judecată, de obicei nestructurate,
informaţiile calitative sunt
problemele sunt greu de definit, rare,
importante, precizia nu este
multă nesiguranţă
importantă, accesul imediat nu
este vital, gamă largă,
incomplete
Tactic

Î n mare măsură interne, mai ales

Operaţional Repetitive, pe termen scurt,
vechi, detaliate, adesea
resurse pe scară mică, de obicei
cantitative, mare precizie,
structurate, obiective şi reguli de
disponibilitatea instantanee este
decizie clare, discreţie puţină sau
adesea critică, anvergură îngustă,
deloc
cuprinzătoare

Rezultă astfel că, nivelul tactic al managementului ocupă o poziţie intermediară între nivelul
de management strategic şi nivelul de management operaţional.
În general, în toate organizaţiile, deciziile sunt luate după trei criterii şi anume:
1. criteriul raţional de luare a deciziilor
2. criteriul de raţionalitate constrânsă de luare a deciziei
3. luarea deciziilor prin consens

1. Luarea raţională a deciziilor se poate face numai atunci când există o cunoaştere perfectă
a tuturor factorilor implicaţi şi aceştia adoptă o abordare raţională cu obiective sigure şi informaţii
precise.
În general, luarea deciziilor în mod raţional se practică pentru nivelurile de management
tactic şi operaţional unde gradul de incertitudine este mai mic.
După Argyris şi Schon „Utilizatorii au tendinţa de a explica acţiunile lor în termeni de
comportament raţional, în timp ce acţiunile lor efective pot fi guvernate mai degrabă de intuiţie,
decât de analiză raţională. Studiile efectuate pe manageri la lucru au arătat că există o discrepanţă
între modul în care managerii pretind că iau decizii şi comportamentul lor efectiv atunci când iau
decizii”.
În unele cazuri, tehnicile raţionale de luare a deciziilor pot include şi obiective conflictuale,
de incertitudine, cu consideraţii sociale, psihologice, politice etc.

9
 În practică, nu întotdeauna luarea unei decizii se face printr-o raţionalitate completă ci,
uneori, se apelează la o raţionalitate constrânsă („satisficing”6).
2. Adoptarea deciziilor cu o raţionalitate constrânsă este influenţată de o inexactitate a
informaţiilor şi de incapacitatea celui care ia decizii de a anticipa alternativele şi rezultatele.
Practica arată că, acest comportament de adoptare a deciziilor cu raţionalitate constrânsă este
foarte des întâlnit şi ca urmare, deciziile adoptate au un grad de subiectivitate şi de analiză
superficială ridicat.
3. Adoptarea deciziilor prin consens presupune că este necesar acordul persoanelor aflate pe
o poziţie de putere şi decizia luată trebuie să fie acceptată de ambele părţi. Aceste decizii se
practică, în special, între guvern şi marile organizaţii sindicale.
Adoptarea deciziilor prin consens implică mai multe persoane şi recunoaşterea problemei
pentru rezolvarea căreia se adoptă decizia, presupune dezbaterea cu mai multe întrebări şi mai
multă gândire analizându-se punctele de dezacord şi acord existente între părţi.
În general, deciziile nu sunt adoptate izolat ci, acţiunea lor poate constitui un „adevărat
arbore” al deciziilor.
Evaluarea arborilor decizionali se face de la dreapta la stânga, mergând înapoi de la ultimele
decizii spre primele. Punctele de decizie sunt puncte unde se poate alege între alternative, decizia
managerială fiind făcută pe baza estimărilor şi calculelor beneficiilor aşteptate7.
Calitatea muncii factorului uman, influenţa factorilor de mediu pun în evidenţă o serie de
elemente care condiţionează eficienţa şi eficacitatea deciziilor şi proceselor decizionale.

TESTE DE VERIFICARE
a) cu răspuns
1. Cum se defineşte decizia managerială ?
Răspuns: Decizia proces dinamic, raţional de alegere a unei direcţii de acţiune dintr-un
număr oarecare de variante in vederea atingerii unui anumit obiectiv şi prin a cărei aplicare se
influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât persoana care a luat decizia.
2. Definiţi procesul decizional ?
Răspuns: Procesul decizional poate fi definit ca un ansamblu de activităţi gândite şi
desfăşurate de decident în vederea elaborării deciziei.

6
T.Lucey, Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001,p.120
7
Ibidem,p.120

10
 3. Clasificaţi deciziile din punct de vedere al frecvenţei elaborării lor ?
Răspuns: Deciziile, după frecvenţa elaborării lor, clasifică în:
- periodice - adoptate la un anumit interval de timp cu utilizarea de metode şi algoritmi
care uşurează munca decidentului şi îi orientează cu precizie obietivele de realizat.
- neperiodice (aleatorii), adoptate în intervale de timp neregulate şi ca urmare, nu pot fi
pregătite din timp.

b) fără răspuns
1. Care sunt condiţiile de adoptare a unei decizii ?
Răspuns :

2. Care sunt cerinţele de raţionalitate pe care trebuie să le îndeplinească o decizie

managerială ?
Răspuns :

3. Care sunt componentele procesului decizional ?

Răspuns :

4. Care sunt etapele procesului decizional ?

Răspuns :

11
 Cap. VII Comunicarea în management

Efectele comunicării au fost abordate în foarte multe scrieri din care au rezultat că
managerii îşi petrec cea mai mare parte a timpului încercând să comunice cu alţii.
Comunicarea este un proces universal şi a tot cuprinzător care a stat şi stă la baza întregii
activităţi umane constituind principalul instrument de vorbire, ascultare, gândire, scriere, citire şi
în final, de utilizare a mass media.
Comunicarea ţine de stilul managerial, de cultură şi ca urmare, managerii îşi ocupă cea
mai mare parte a timpului în procesul de comunicare.
Originea conceptului de comunicare provine din limba latină, de la verbul
„communicare”care se traduce prin „a împărtăşi, a aduce la cunoştinţă”. Procesul de comunicare
este un proces de interacţiune între fiinţele umane şi el intervine între un individ şi un grup de
indivizi, între doi sau mai mulţi indivizi sau între mai multe grupuri de indivizi.

7.1. Rolul şi importanţa comunicării manageriale

Oamenii înţeleg noţiunea de comunicare fie sub forma unor mesaje scrise (raport, memoriu,
scrisori etc.), fie prin întâlniri comune (conferinţe, simpozioane, şedinţe etc.), fie prin utilizarea
reţelei moderne de comunicare (computer, radio, televizor, telefon etc.). Important de reţinut că în
procesul de comunicare se disting în permanenţă doi termeni, respectiv cel de comunicare şi cel
de comunicaţie. Conform dicţionarului limbii române, comunicaţia reprezintă „legătura între
diferite puncte pentru transport persoane, de obiecte, pentru transmiterea de semnale; sistem
tehnic folosit pentru realizarea acestei legături”8, în timp ce comunicarea reprezintă „acţiunea de a
comunica şi rezultatul ei; înştiinţare, ştire, veste, legătură, prezentare într-un cerc de specialişti a
unei contribuţii personale într-o problemă ştiinţifică”9.
Drept urmare, putem spune că procesul de comunicare reprezintă transmiterea de mesaje
între oameni prin utilizarea mai multor mijloace de comunicare.
Principalele elemente componente ale procesului de comunicare sunt:
1. emitentul(emiţătorul, expeditorul) - este persoana care iniţiază comunicarea într-o
organizaţie (acesta poate fi managerul, executantul). În general aceste mesaje sunt rezultatul unui
stimul extern care declanşează iniţiativa emiţătorului de a comunica în scopul realizării unui
consens.

8
*** Dicţionarul explicativ al limbii române, ediţia 1998, p.205
9
Ibidem

12
 2. codificarea – reprezintă procesul de transpunere a sensului mesajului în cuvinte, imagini,
cifre etc. Codificarea depinde de funcţia deţinută, la momentul comunicării, de emitentul
mesajului.
3. mesajul – semnifică ceea ce emitentul doreşte să transmită.
4. canalul de comunicare – reprezintă calea de tranmitere a mesajului către receptor.
Canalele de trasmitere pot fi formale sau informale. Drept canale de cominicare se pot folosi:
telefonul, faxul, computerul, mijloace audio-video etc.
5. receptorul sau beneficiarul – este persoana sau grupul de persoane care primeşte mesajul.
6. decodificarea – reprezintă procesul de interpretare a mesajului transformând simbolurile
într-o formă inteligibilă receptorului. O comunicare eficace se realizează atunci când ideile
transmise de emiţător sunt identice cu cele percepute de receptor.
7. feed-back-ul – constituie reacţia de răspuns a receptorului către emiţător. Feed-beack-ul
poate să fie pozitiv sau negativ. Feed-back-ul pozitiv reprezintă mulţumiri, aprecieri sau felicitări.
Feed-back-ul negativ trebuie argumentat şi este necesar să fie însoţit de sugestii concrete. Feed-
back-ul rezultă din necesitatea şi creşterea randamentului comunicării, din nevoia de eliminare a
nesiguranţei şi a ambiguităţii.
8. factori perturbatori – aceştia intervin şi se manifestă în procesul comunicării distorsionând
calitatea mesajului. Factorii perturbatori pot fi de natură obiectivă, ca de exemplu calitatea
necorespunzătoare a mijloacelor de comunicare – telefon, fax, interfon etc. - sau factori
subiectivi, ca de exemplu lipsa de interes în recepţionarea mesajului şi factori de mediu, ca de
exemplu zgomot, frig, cald, lumină insuficientă etc.
Calitatea comunicării este influenţată de o serie de factori, ca de exemplu contextul sau
mediul în care se transmite mesajul.
Într-o organizaţie, indiferent de treapta ierarhică pe care o ocupă, managerii îşi petrec cea
mai mare parte a timplui, inclusiv în cazurile când lucrează singuri, concepând şi analizând
rapoarte, pregătindu-se pentru a comunica cu ei înşişi sau alţi angajaţi sau grupuri de specialişti.
Procesul de comunicare asigură atragerea tuturor membrilor firmei la exercitarea unor
activităţi în luarea deciziilor şi în final, în realizarea unei bune eficienţe a comunicării.
Experienţele, cercetările şi observaţiile personale au arătat că printr-o bună comunicare managerii
pot menţine conştienţi şi motivaţi colaboratorii şi întregul personal al firmei la stabilirea de căi
pentru realizarea obiectivelor firmei şi luarea deciziilor optime.
Importanţa comunicării se regăseşete nu numai în procesul de comunicare din cadrul unei
organizaţii ci şi în viaţa particulară, prin comunicare reuşind să se rezolve o serie de probleme
chiar dacă uneori comunicarea este o cunsumatoare de timp.

13
 Conform studiului lui A. Mehrabian, comunicarea nonvervală este mai importantă decât cea
verbală. Prin studiile efectuate de acesta a rezultat că impactul unui mesaj este dat de următoarea
ecuaţie:
100% impact total = 7% limbaj verbal+ 38% paralimbaj + 55% limbaj nonverbal
Din ecuaţia de mai sus rezultă că 7% din efectul mesajului îl reprezintă comunicarea orală
(verbală) din întregul mesaj şi aspectele privind mişcarea corpului, mimica, gestica (mişcarea
membrelor) şi calităţile vocale (paralimbaj) reprezintă 93% din procesul de comunicare.
Într-o comunicare telefonică nu se poate aplica ecuaţia lui Mehrabian (această ecuaţie fiind
posibilă numai în cazul comunicării faţă în faţă), întrucât convorbirea telefonică este preluată de
comunicări verbale şi paraverbale. De asemenea, în cazul comunicării în scris impactul este
determinat de modul de prezentare al mesajului şi de stilul în care este redat.
Într-o organizaţie sau în general, în orice proces de comunicare, managerii sau emiţătorul
comunicării trebuie să deţină anumite aptitudini de comunicare eficientă întrucât lipsa lor poate
avea consecinţe nefavorabile pentru o evaluare eficientă în domeniul în care se produce
comunicarea. În cazul în care în procesul de comunicare se practică obiceiul de a da vina pe alţii
fără prezentarea de argumente şi informaţii concrete şi fără prezentarea contribuţiei personale în
activitatea respectivă, rezultă că toţi cei din lanţul comunicativ vor fi dezinformaţi şi aceasta duce
la apariţia de grave erori în luarea deciziilor.

7.2. Sisteme şi tipuri de comunicare

Specialiştii au abordat în procesul de comunicare mai multe varietăţi şi moduri de

comunicare, care pot fi grupate astfel:
1. în funcţie de sursa emitentului deosebim comunicare externă şi comunicare internă.
Comunicarea managerială externă reprezintă legătura firmei cu persoane şi grupuri din afara
activităţii firmei,precum: instituţii bancare, organe ale puterii de stat, clienţi, furnizori etc. Este
foarte important ca în procesul de comunicare externă mesajele trimise să răspundă problemelor
complexe existente între firmă şi grupurile din afară, urmărindu-se în acelaşi timp, calitatea şi
relaţiile cu grupul sau persoana având interese în funcţionarea firmei. Sistemul de comunicare
externă se bazează în special pe existenţa unei corespondenţe de afaceri, care, atunci când este
redată sub formă scrisă, trebuie să respecte anumite structuri specifice şi de protocol.
Documentele emise vor fi concepute astfel încât să conţină toate datele de referinţă atât ale
emiţătorului cât şi ale destinatarului, precum şi redarea în mod elocvent a aspectelor ce trebuie
soluţionate.

14
 Comunicarea internă este constituită dintr-o serie de mesaje şi activităţi de zi cu zi transmise
de angajaţii firmei pentru realizarea obiectivelor propuse. În cadrul firmei deosebim atât o
comunicare internă managerială, cât şi o comunicare informală la nivelul personalului existent.
Comunicarea internă managerială este redată prin ordine, instrucţiuni de lucru, dialog oral între
manager şi anumite persoane prin şedinţe, conferinţe etc.
2. în funcţie de canalul de comunicare, distingem comunicare formală şi comunicare
informală.
Comunicarea formală este stabilită în cadrul firmei în scopul realizării unui proces de
transfer de informaţii, ordine, directive etc. pe o anumită structură ierarhică şi care creează
instalarea unui sistem formal de responsabilităţi şi sarcini de serviciu.Comunicarea formală
permite concentrarea unor informaţii din activitatea firmei, atât din interior, cât şi din exterior şi
în baza acestora sunt emise decizii, rapoarte şi ordine care să asigure realizarea tuturor
obiectivelor din activitatea firmei.
Canalul de comunicare informală se realizează prin legături directe între managerii din
eşalonul superior sau/şi prin relaţii de simpatii şi interese comune la nivelul personalului din
structurile şi departamentele organizatorice ale firmei. În general, comunicarea informală
transmite mesaje denaturate, neclare, greu de controlat care operează în toate direcţiile.
3. în funcţie de sensul circulaţiei mesajelor, deosebim: comunicare descendentă, comunicare
ascendentă şi comunicare pe orizontală.
În comunicarea descendentă mesajele circulă de la nivelele superioare ale managementului
spre nivelele inferioare.
În procesul de comunicare ascendentă circulaţia mesajelor se face de la structurile
organizatorice inferioare către cele superioare. Prin comunicarea ascendentă managerul primeşte
anumite propuneri bazate pe iniţiativa personalului din compartimentele subordonate.
Comunicarea orizontală se realizează la nivelul persoanelor din cadrul aceloraşi structuri
organizatorice sau structuri organizatorice echivalente. Prin acest mod de comunicare sunt
preluate informaţiile necesare pentru o mai bună coordonare în activitatea diferitelor
departamente.
4. în funcţie de transmiterea mesajelor, există comunicare orală, comunicare nonverbală şi
comunicare în scris.
Comunicarea orală deţine ponderea cea mai mare în cadrul comunicării dintr-o organizaţie.
Aptitudinile de comunicare orală scot în evidenţă capacitatea managerilor de a se exprima şi de a
asculta, acestea devenind eficiente mai ales atunci când vor fi capabili să analizeze şi să judece

15
mesajele prezentate de personalul din cadrul firmei. În ceea ce priveşte eficienţa comunicării orale
(interpersonale), următoarea listă poate fi utilă în expunerea orală10:
 Clarificarea obiectivelor
 Identificarea audienţei ţintă
 Publicitate prealabilă
 Aranjamente geografice şi acustice
 Structură
 Deschiderea va atrage interesul?
 Implicarea colegilor şi a audienţei
 Motivaţia şi capacitatea de înţelegere a audienţei
 Cronometrarea, ritmul şi durata
 Controlul timpului
 Atenţie la citirea din notiţe, aceasta poate să reducă spontaneitatea şi contactul vizual –
nişte fişe sau un aide- memoire sunt mult mai bune
 Ajutoare vizuale, de exemplu Power Point, proiecţii de diapozitive, diagrame pregătite în
prealabil, exponate
 Claritatea exprimării şi alegerea limbajului
 Contact vizual şi limbajul corpului
 Volumul de informaţii, care nu trebuie să fie prea redus, dar nici prea mare, rătăcind
auditoriul în detalii
 Folosirea umorului şi a pauzelor dramatice
 Înălţimea şi varietatea tonului
 Utilizarea exemplelor
 Repetiţiile
 Oportunitatea pentru feed-back
 Notiţe de sprijin şi surse de informaţii suplimentare
 Evaluarea prezentării
 Modificări pentru viitor.
Comunicarea orală se face în mod obişnuit, de la individ la individ, prin şedinţe sau
teleconferinţe etc. Eficienţa comunicării orale este redată de competenţa managerului de a-şi
explica mesajele şi ideile astfel încât să fie ascultat şi în acelaşi timp personalul să fie motivat şi
să înţeleagă corespunzător schimbul de informaţii.

10
W.David Rees, Christine Porter, Arta managementului, Ediţia a-V-a, Editura Tehnică, Bucureşti, 2005,
p.179

16
 Comunicarea nonverbală constituie tipul de comunicare ce este utilizat prin alte metode de
transmitere a mesajelor decât scrisul şi vorbitul. Comunicarea nonverbală se realizează prin
transmiterea de mesaje în alt mod decât vorbitul şi scrisul. În comunicarea nonverbală limbajul
gesturilor, mimica şi alte exteriorizări corporale care uneori nu sunt făcute în mod conştient, au
rolul de a transmite mesaje şi de a face înţelese unele atitudini şi sentimente care nu sunt
transmise verbal sau în scris. Semnificaţiile diferite ale unor comunicări nonverbale pot fi
exprimate printr-o gamă de comportamente din care exemplificăm: neastâmpărul - atunci când
persoana care trebuie să primească mesajul este preocupată de altceva; o anumită privire sau un
anumit gest făcut prin nişte mişcări fizice pentru a înţelege ce doreşte să spună emiţătorul. În
general, comunicarea nonverbală este însoţită atât de comunicarea în scris cât şi de comunicarea
orală.
Prin comunicarea în scris mesajele sunt transmise unidirecţional, fără să existe posibilitatea
unui fed-back imediat. Ca urmare, comunicarea în scris prezintă mesaje de un interes pe termen
mai lung şi este necesar ca în scopul evitării erorilor să fie folosit un limbaj simplu şi adecvat
pentru înţelegerea conţinutului mesajului. Pentru aceasta mesajele scrise trebuie să fie adecvate
nivelului de abilitate a cititorului şi să explice clar interesele firmei printr-o terminologie
specifică.
Comunicarea în scris este folosită în mod special la nivelul eşaloanelor superioare, în mod
obişnuit pentru probleme complexe care privesc un grup mai mare de salariaţi.
O importanţă deosebită a mijloacelor de comunicare în scris este aceea că mesajele pot fi
păstrate şi în acest caz, răspunderea pentru respectarea ordinelor sau instrucţiunilor primite va fi
mai accentuată.

7.3. Comunicarea prin mijloace electronice

Marile realizări şi rapiditatea dezvoltării şi perfecţionării tehnologiei informatice au

modificat atât structura organizaţiilor, cât şi activitatea de funcţionare prin pachetele de software,
baze de date, pieţele electronice şi transmiterea de mijloace de comunicare prin satelit. În acest
sens, comunicarea prin mijloace electronice s-a extins la marile organizaţii şi firme care folosesc
sisteme integrate de calculatoare şi mijloace de comunicare, ca de exemplu internetul şi legăturile
video sau videoconferinţele extinse din ce în ce mai mult ca mijloace de comunicare.
Extinderea pieţei globalizate favorizează perspectiva unor câştiguri mai mari pentru firmele
care reuşesc accesul mai rapid la informaţii corecte şi amănunţite. Mijloacele de comunicare
electronice creează posibilitatea firmelor şi instituţiilor să acceseze date privind ordinele şi

17
instrucţiunile primite de la manageri sau de pe piaţă într-un termen foarte scurt şi cu metode de
stocare a informaţiilor de o capacitate care nu poate fi realizată prin mijloacele de comunicare
clasice (orală, scrisă, nonverbală).
Comunicarea prin mijloace electronice are un impact deosebit şi asupra sistemelor de
producţie automatizate reducând în mod substanţial necesarul de personal.
Mijloacele de comunicare electronice prezintă o serie de avantaje şi de dezavantaje.
Principalele avantaje oferite de mijloacele de comunicare electronică sunt:
 Creşeterea vitezei de transmitere şi recepţionare a mesajelor;
 Posibilitatea stocării unui volum foarte mare de informaţii;
 Reducerea numărului de personal;
 Valorificarea operativă a oportunităţilor oferite de piaţă;
 Creşterea volumului de informaţii pentru elaborarea unei decizii eficiente.
Dezavantajele comunicării prin mijloace electronice au în vedere, în special, următoarele
aspecte:
 Impactul, asupra cerinţelor de pregătire a personalului, pentru a fi capabil să utilizeze mijloacele
de comunicare electronică, este puternic;
 Supraaglomerarea cu informaţii care pot face ca oamenii să fie copleşiţi şi de informaţii
pentru care să piardă mult timp în vederea extragerii celor mai importante;
 Există pericolul ca accesul cu rapiditate la unele informaţii să ducă la luarea unor deciziii
pripite;
 Există pericolul ca personalul familiarizat cu computerul să renunţe la celelalate mijloace
de comunicare, prin aceasta excluzându-se interacţiunea dintre oameni;
 Securitatea informaţiilor nu este întotdeauna garantată.
Utilizarea comunicării prin mijloace electronice, pe lângă avanatajele pe care le prezintă, solicită
anumite aptitudini angajaţilor, prin care se renunţă la nevoia de comunicare interpersonală şi de
coeziune socială, factori care pot juca un rol important în activitatea firmei.

7.4. Comunicarea prin mass media

Comunicarea prin mass media este redată de informaţiile pe care oamenii le acumulează
privind televizorul sau casetele video, precum şi prin ascultarea diferitelor posturi de radio.
Comunicarea prin mass-media influenţează atât posibilităţile de comunicare ale managerilor
cât şi anumite aptitudini ale oamenilor în general. Răspândirea transmiterii informaţiilor prin

18
televizor sau radio, pe lângă marile beneficii aduse oamenilor, pot transmite şi anumite păreri care
pot fi contrare intereselor firmei.
Evaluarea datelor prezentate prin mijloacele de comunicare mass media pot prezenta distorsiuni în
mod deliberat sau accidental.
De aceea, utilizarea acestor mijloace trebuie făcută după o analiză profundă, întrucât informaţiile
prezentate prin mass media pot să reprezinte interesele unor grupuri concurente sau pot fi prezentate prin
nişte avantaje greu de interpretat, cuvintele fiind scoase dintr-un context. Uneori, comunicarea prin mass
media dezavantajează managerii în prezentarea informaţiilor ca urmare a unor întrebări pentru care nu
au fost pregătiţi sau care sunt puse de persoane care au păreri şi interese contrare.

7.5. Reţele de comunicare

Reţelele de comunicare se definesc ca „ansambluri de canale de comunicare dispuse într-o

anumită configuraţie şi influenţând eficienţa comunicaţiilor şi comportamentul participanţilor”11.
Reţelele de comunicare dintr-o organizaţie reprezintă diverse căi prin care un anumit număr de
indivizi comunică şi transmit informaţii pe bază de relaţii de prietenie după anumite cerinţe ale
muncii. În general, o reţea de comunicare reprezintă un grup de oameni ce îşi comunică şi
transmit mesaje privind comportamentul angajaţilor din firmă.
Specialiştii în comunicare, Smith şi Leavit, în urma cercetărilor efectuate, au evidenţiat cinci
tipuri de reţele de comunicare formală, după cum urmează:
 Reţeaua de comunicare de tip X
 Reţeaua de comunicare de tip Y
 Reţeaua de comunicare tip roată
 Reţeaua de comunicare tip lanţ
 Reţeaua de comunicare tip stea deschisă
Reţelele de comunicare formală de tip X şi Y au câte un lider către care membrii grupului
transmit mesajele şi de la care primesc deciziile şi ceilalţi membrii ai grupului. Aceste reţele
caracterizează un stil de conducere autoritar şi comportă un mod rapid de luare a deciziilor.
Reţeaua de comunicare de tip roată se caracterizează prin faptul că fiecare membru al reţelei
Tipul respectiv de reţea vizează un sistem supercentralizat practicând un stil managerial
autocratic.
Reţeaua de comunicare tip lanţ se caracterizează prin aceea că persoana de la nivelul 3
comunică cu nivelul 1 prin intermediul nivelului 2.
11
S.Chirică, Psihologie organizaţională, Casa de editură şi consultanţă Studiul Organizării, Cluj-Napoca,
1996, p.262

19
 Şi acest tip de reţea reprezintă o reţea centralizată, dar puţin centralizată decât reţeaua de
comunicare tip roată.
Reţeaua de comunicare tip stea deschisă reprezintă o reţea puternic descentralizată. În cadrul
acestei reţele fiecare membru comunică liber şi deschis cu oricare persoană din cadul grupului.
Prin acest mod de comunicare reţeaua se caracterizează printr-un stil participativ, având un nivel
ridicat de descentralizare.
Toate reţelele de comunicare, puternic centralizate sau cu un nivel mai scăzut de centralizare
sau descentralizate, pot fi adoptate în funcţie de activităţile complexe şi de acţiunile privind
colectarea informaţiilor.
O parte importantă a mediului organizaţional reprezentând legătura dintre membrii
grupurilor informale, precum şi cea dintre alte grupuri se realizează prin intermediul comunicării
informale.
Tipologia reţelelor informale distinge următoarele patru tipuri de reţele de comunicare
informală:
Tipul de reţea de comunicare informală tip şuviţă, unde informaţia circulă de la o Reţeaua
de comunicare informală de tip margaretă, în care informaţia este concentrată la nivelul liderului
informal şi după aceea este distribuită celorlalţi membri ai grupului.
Reţeaua de comunicare informală de tip ciorchine în care informaţia se transmite de la
grupul primar la cel secundar şi după aceea către grupul exterior.
Reţeaua de comunicare informală de tip necoerentă în care informaţiile se transmit
aleatoriu.
În comunicarea informală circulă, în general, comunicări distorsionate dând naştere la
apariţia de zvonuri ca urmare a unei comunicări defectuase efectuate de managementul firmei sau
a lipsei de transparenţă în transpunerea unor directive formale accesibile fiecărui angajat.
În general, în toate organizaţiile reţelele informale sunt utilizate atunci când comunicarea
formală este ineficientă sau nu prezintă credibilitate.

7.6. Disfuncţionalităţi în sistemul de comunicare organizaţională

Sistemul de comunicare organizaţională poate fi influenţat de două categorii de factori:

factori interni şi factori externi.
Factorii interni sunt reprezentaţi de: structura organizatorică, stilul de management şi cultura
organizaţională.

20
 Factorii externi sunt reprezentaţi de: mediul ambiant, creşterea nivelului general de educaţie
a oamenilor, nivelul tehnicii şi al tehnologiilor adoptate, distanţa între comunicatori.
În cadrul sistemului de comunicare organizaţională pot să apară următoarele fenomene
perturbatoare:
- distorsiunea
- redundanţa
- filtrajul
- supraîncărcarea comunicărilor
Fenomenul de distorsiune modifică parţial şi neintenţionat conţinutul mesajului. În general
distorsiunea este favorizată de structura organizatorică existentă, de procesul de comunicare şi de
stilul de management adoptat.
Fenomenul de redundanţă se manifestă prin înregistrarea şi transmiterea repetată a
mesajelor, cauzat în special de folosirea necorespunzătoare a canalelor şi mijloacelor de
comunicare.
Disfuncţionalitatea în sistem creată de fenomenul de filtraj reprezintă modificarea
intenţionată, parţială sau totală a mesajului. De cele mai multe ori, fenomenul de filtraj se face în
interesul unor grupuri de persoane.
Supraîncărcarea comunicării reprezintă rezultatul unui volum mare de informaţii, a mesajelor
primite pe verticala sistemului de management.
Pentru îmbunătăţirea comunicării şi a funcţionării sistemului de comunicare managerială
este necesar ca informaţia să circule în sistem feed-back(dublu sens) şi să se respecte anumite
reguli care vor fi impuse de către managerul organizaţiei.

TESTE DE VERIFICARE
a) cu răspuns
1. Care sunt principalele elemente componente ale procesului de comunicare- enumerați ?
Răspuns: Principalele elemente componente ale procesului de comunicare sunt:
- emitentul (emiţătorul, expeditorul
- codificarea
- mesajul
- canalul de comunicare
- receptorul
- decodificarea.

21
 - feed-back-ul
- factori perturbatori
2. Cum se defineşte comunicarea internă ?
Răspuns: Comunicarea internă este constituită dintr-o serie de mesaje şi activităţi de zi cu
zi transmise de angajaţii firmei pentru realizarea obiectivelor propuse.
3. Care sunt tipurile de reţele de comunicare informală ?
Răspuns: Tipurile de rețele decomunicare informală sunt:
- reţeaua de comunicare informală tip şuviţă
- reţeaua de comunicare informală de tip ciorchine
- reţeaua de comunicare informală de tip necoerentă

b) fără răspuns
1. Cum se definește comunicarea infornală ?
Răspuns:

2. Ce reprezintă distorsiunea ?
Răspuns:

3. Emunerați patru dezavantaje ale comunicării prin mijloace electronice ?

Răspuns:

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA:
 Burduş, E., Căprărescu, G.- Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1999
 Deac, Vasile (coord.) – Management, Editura ASE, Bucureşti, 2014
 Nicolescu, O., Verboncu, I.- Managementul organizatiei, Editura Economică,
Bucureşti, 2007
Neagu, C.- Managementul firmei, Editura TRITONIC, Bucureşti, 2004

22