Tema 2.
Funcţiile și principiile managementului
1. Definirea managementului
2. Întreprinzător, manager şi rolul lor în crearea şi dezvoltarea
intreprinderii.
3. Principiile managementului.
4. Funcțiile managementului.
1. Definirea managementului.
Managementul are o triplă semnificație: activitate practică (proces), factor
de decizie (echipă sau individ) și știința.
Managementul ca proces este un tip special de muncă intelectuală, prin
care cei ce o practică îi determină pe alții să facă ceva ce trebuie făcut.
Prin management se înțelege uzual și un grup, o echipă sau o persoană
investiți cu autoritatea, competențele și răspunderile funcției de conducere într-
o organizație.
Ca știință, managementul are drept scop explicarea naturii și trăsăturilor
managementului ca proces, ca activitate practică, cu scopul conturării unui
ansamblu structurat de cunoștințe privind această activitate, în vederea formării
managerilor și orientării activității lor.
Managementul este arta și știința de a-i face pe alții să acționeze în așa
fel încât să se atingă obiectivele unei organizații; este procesul de statuare și
îndeplinire a obiectivelor, prin realizarea unor funcții de bază, specifice, în
dirijarea și utilizarea resurselor umane, materiale și financiare ale organizației.
Sunt câteva aspecte de reținut în această definiție. Primul, managementul
implică activitatea oamenilor. Managerii acționează pentru atingerea
obiectivelor prin membrii organizației. Al doilea, managementul implică
deciziile conștiente ale managerilor în ce privește stabilirea și realizarea
obiectivelor. Luarea deciziilor este o parte critică a tuturor activităților
manageriale. Și al treilea, pentru a ajunge la obiectivele stabilite, managerii
trebuie să îndeplinească câteva funcții de bază și anume: planificare, organizare,
motivare - antrenare, coordonare și control.
Managementul ca activitate economică distinctă contribuie la sporirea
eficienței economice a societăților comerciale și regiilor autonome, prin
următoarele modalități:
1) Managementul la nivelul societăților comerciale potențează munca de
execuție la nivelul fiecărui loc de muncă. Această acțiune se reflectă prin
sporirea productivitțtii muncii. Prin urmare, o bună conducere a înterprinderii
reușește să asigure condiții tehnice, umane, informaționale și financiare
necesare ca productivitatea să fie ridicată, rezultat al unui grad sporit de folosire
a timpului de muncă și de structura corespunzătoare acestuia .
2) Managementul contribuie la sporirea eficienței și prin amplificarea
funcționalității globale a firmei, generată de raționalizarea ansamblului
conexiunii decizionale, informaționale și organizaționale . Eficiența rezultă din
modul de îmbinare a resurselor materiale, financiare și informaționale la nivel
de firmă.
3) Managementul contribuie la creșterea eficienței și prin integrarea la un
nivel superior a activităților firmei în cadrul pieței și economiei naționale, pe
baza de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisirea absolută și
relativă de munca vie și materializată.
4) În sfera managerială are loc abordarea contextuală a eficienței, bazată
pe conceperea întreprinderii ca un sistem deschis, integrat, pe multiple planuri
și interese, în cadrul economiei naționale și internaționale.
În condițiile dezvoltării și modernizării unei economii de piată,
managementul, din punct de vedere practic și teoretic, se află în plin proces de
afirmare și statornicire. Managementul, ca disciplină științifică independentă,
are un domeniu unitar, deoarece ea se realizează pe baza unor teorii, principii,
norme, metode și tehnici ce se reunesc în știința managerială. În definirea
conducerii trebuie avută in vedere tripla semnificație a acestei noțiuni:
- managementul ca activitate are un anumit fel de muncă;
- cadrele ce desfasoară aceasta activitate au un sistem de lucru;
- managementul ca știința pe baza căruia se desfășoara întreaga activitate
de conducere.
2. Întreprinzător, manager şi rolul lor în crearea şi dezvoltarea
intreprinderii.
Organizație este un grup de două sau mai multe persoane care se unesc și
operează pentru a atinge obiective comune clar stabilite. Obiectivele sunt
scopuri stabilite pentru a fi atinse prin planuri și acțiuni.
Obiectivele unei organizații se pot realiza cu condiția să fie produse sau
asigurate din afară, bunurile și serviciile de către membrii săi. Într-o
1
organizație, este foarte posibil ca fiecare membru să facă o parte a muncii care
să prezinte importanță, dar să nu opereze în aceeași direcție. Pentru a asigura
coordonarea muncii de îndeplinire a obiectivelor sunt necesari managerii.
Un manager poate fi fondatorul, proprietarul unei organizații sau un
angajat al ei pentru ca să o dirijeze, să ia decizii și să folosească resursele
acesteia – personal, materiale, echipament și bani – pentru atingerea
obiectivelor organizației.
Manageri sunt acele persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii
prin care sunt consumate resurse, în vederea atingerii unor scopuri. Luarea
deciziilor poate fi intuitivă, chiar arbitrară sau, dimpotrivă, pe bază de
cunoștințe, idei, reguli, principii, respectiv experiența multor altora care au fost
sau sunt manageri înaintea dvs.
Managerii lucrează într-o organizație sau companie. Lumea este plină de
organizații: Universitatea în care studiați, farmacia, Banca Comercială etc.
Acestea pot varia ca domeniu de activitate, structură, resurse, personal,
obiective. Toate au însă anumite elemente în comun.
Savantul german Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare
număr de manageri şi a ajuns la concluzia că există 10 roluri fundamentale pe
care le joacă managerii, grupate, după natura lor, în trei mari categorii:
interpersonale, informaţionale şi decizionale:
a. Roluri interpersonale – reies din autoritatea formală a managerului.
1. Figură reprezentativă centrală a organizaţiei:
- reprezintă organizaţia la diferite ceremonii oficiale;
- semnează documentele oficiale;
- stimulează subordonaţii, clienţii etc.
2. Conducător – în direcţionarea şi coordonarea activităţii subordonaţilor.
Comportamentul specific acestui rol apare numai în raporturile directe
cu subalternii, adică la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea
sau controlul personalului.
3. Legătură – impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau
superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii,
oficialităţile administrative, etc.
b. Roluri informaţionale
4. Monitor al informaţiilor, adică receptor, evaluator şi selector al informaţiilor
din mediu, care pot influenţa performanţa organizaţiei.
5. Difuzor al informaţiilor (sau diseminator), transmiţător al acestora înspre
subordonaţi şi alte persoane din cadrul organizaţiei.
6. Purtător de cuvânt – calitate în care managerul transmite poziţia oficială
a organizaţiei, în special celor din exteriorul acesteia.
c. Roluri decizionale – sunt probabil cele mai importante din întreaga
activitate managerială întrucât aici intervine managerul în adaptarea
continuă a organizaţiei la mutaţiile intervenite în mediul acesteia.
7. Întreprinzător, iniţiator, generator de schimbări planificate în viaţa
organizaţiei, cum ar fi: testarea unei noi pieţe, iniţierea unei anchete în
rândul consumatorilor, etc. şi supervizor al desfăşurării acestor
schimbări.
8. Atenuator sau corector al tulburărilor care pot provoca schimbări
nedorite: greve, anularea contractului încheiat cu un furnizor, întârziere
în desfacerea produselor, etc.
În acest sens el iniţiază acţiuni corective în perioade de dispute şi a
crizelor, rezolvând conflictele dintre subordonaţi.
9. Alocator de resurse – decide cum se distribuie resursele stabilind
priorităţile şi bugetele (managerul hotărăşte cine va beneficia de
resursele organizaţiei, câţi bani se vor folosi pentru reclamă şi
echipament, cum se satisface cererea suplimentară – se va lucra în mai
multe schimburi sau se vor plăti ore suplimentare? – cine va fi premiat
şi cu cât, cât afectează din timpul propriu managerul pentru discuţiile
cu diferiţi solicitanţi, etc.).
10. Negociator în discuţiile cu diferite persoane sau grupuri, în vederea
realizării unor înţelegeri (cu sindicatele, guvernul sau agenţiile
guvernamentale, furnizorii, clienţii).
3. Principiile managementului.
La baza conceperii si exercitarii managementului organizatiilor se afla un
ansamblu de principii care exprima nivelul de dezvoltare al stiintei
managementului, ele alcatuind un sistem pe baza caruia se concepe si
modeleaza managementul organizatiilor si comportamentul managerilor.
Dintre aceste principii, cele mai importante sunt:
 principiul cresterii eficientei, conform caruia orice sistem de
management urmareste obtinerea unor efecte maxime cu cheltuieli
cat mai reduse;
2
  principiul gestiunii economice, pe baza caruia, in esenta,
managementul trebuie sa urmareasca utilizarea judicioasa a
factorilor de productie, administrarea rationala a resurselor proprii,
atrase si impru 747b17h mutate si desfasurarea unei activitati care
sa asigure recuperarea capitalului si obtinerea de profit;
 principiul unitatii conducerii si raspunderii, conform caruia
intregul sistem de management trebuie astfel conceput incat
fiecare manager sa aiba stabilite precis atributiile,
responsabilitatile si sfera de actiune;
 principiul competentei profesionale si motivarii salariatilor –
conform caruia este necesar ca pe fiecare treapta ierarhica sa se
gaseasca cele mai competente persoane si fiecare salariat sa fie
motivat corespunzator;
 principiul flexibilitatii, conform caruia sistemul de management
trebuie sa se caracterizeze prin suplete, fapt ce i-ar permite
adaptarea continua la schimbarile ce au loc la nivelul organizatiei
sau mediului extern.
Managementul ca stiinta si practica este sensibil la schimbarile care au loc
in societate, el adaptandu-se permanent unor particularitati determinate de
traditii, cultura nationala, obiceiuri, dar si de tipul si specificul organizatiei in
care se aplica.
Dintre factorii care determina evolutia managementului in societatea
contemporana se pot aminti:
 accelerarea ritmului de inovare si innoire tehnica si tehnologica;
 complicarea mecanismelor de piata, datorita sporirii competitiei,
atat la nivelul pietei interne, cat si la nivelul celei internationale;
 extinderea politicilor manageriale macroeconomice;
 utilizarea pe scara larga a computerelor si a tehnicilor moderne de
comunicare;
 accentuarea dificultatilor organizatiilor de a avea acces liber si
rapid la materii prime si resurse energetice etc.
4. Funcțiile managementului.
Acțiunile întreprinse de subiectul conducerii potrivit conținutului stadiilor
ciclului de conducere reprezintă funcțiile acesteia, iar totalitatea funcțiilor
respective formează conținutul procesului de conducere. În majoritatea
lucrărilor de specialitate se regăsesc următoarele denumiri ale funcțiilor
managementului: planificarea, organizarea, coordonarea-antrenarea și controlul.
Planificarea este funcția care vizează adoptarea deciziilor referitoare la
definirea obiectivelor viitoare ale organizației și la mijloacele pentru atingerea
acestora. Se stabilește cu ce resurse și cu ce activități se pot îndeplini
obiectivele organizației, cât de aproape sau de departe se situează ea, la un
moment dat, de obiectivele propuse, ce acțiuni corective se impun în cazul
abaterilor de la scopurile propuse.
Organizarea vizează acțiunile de creare a structurii care va permite
realizarea obiectivelor și acțiunilor de coordonare efectivă a resurselor către
manager. Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora în departamente funcționale
și alocarea resurselor pe departamente, stabilirea modului de colaborare dintre
grupuri sau persoane, sunt activități care aparțin funcției manageriale de
organizare.
Coordonarea-antrenarea reprezintă funcția care implică utilizarea
influenței conducătorului pentru atragerea, motivarea și stimularea acțiunilor
angajaților pentru realizarea obiectivelor propuse.
Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se
armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și a subsistemelor sale, în
cadrul planificărilor și sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea
este o „organizare în dinamică”, a cărei realizare depinde de existența unei
comunicări adecvate la toate nivelele organizaționale.
Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este
determinat (influențat) să participe eficace la realizarea scopurilor organizației,
luând în considerare factorii care îi motivează. Fundamentul antrenării îl
reprezintă motivarea, ce reiese din corelarea satisfacerii nevoilor și intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.
Controlul implică acțiuni prin care se stabilesc standardele de
performanță ale membrilor organizației, se compară performanța curentă cu
standardele și se adoptă acțiuni corective în cazul abaterilor față de standarde.
Toate aceste funcții implică elaborarea deciziei, comunicării sau
schimbului de informații.
Elaborarea deciziei este un proces complex, care constituie principala
rațiune a prezenței managerilor în cadrul organizației. Ea necesită raționamentul
3
logic de identificare și de alegere a acțiunilor compatibile cu obiectivul  prognoze ale producției
organizației.  prognoze privind consumul
Comunicarea este procesul prin care se receptează și se transmit  prognoze ale costurilor etc.
informații care condiționează elaborarea deciziei. c. după sfera de cuprindere:
 - prognoze macroeconomice
1. Planificarea.  - prognoze zonale, teritoriale
Funcția planificării s-a născut și s-a dezvoltat, în timp, din necesitatea  - prognoze pe produse
sporirii capacității de adaptare a organizației la mutațiile intervenite în mediul - prognoze pentru probleme complexe (pregătirea cadrelor, cercetarea
extern, pentru asigurarea supraviețuirii și/sau creșterii ei. științifică, resursele disponibile și exploatarea lor, amenajarea teritorială etc.)
Un sistem de planificare eficient este îndreptat spre adoptarea acelor d. după orizontul de timp ales:
cursuri de acțiune care diminuează riscurile și sporesc gradul de valorificare a  prognoze de lungă perspectivă -10-30 ani
avantajelor concurențiale ale organizațiilor. Prin exercitarea acestei funcții se  - prognoze pe termen mediu – 5-10 ani
anticipează evoluția condițiilor în care se va afla sistemul economico-social  - prognoze pe termen scurt - 1-5 ani.
condus, precum și starea, comportarea și funcționarea acestuia. Orizontul de timp poate fi ales convențional sau poate să difere în raport cu
Elementele de bază ale procesului de conducere sunt definite în cadrul domeniul stabilit. De exemplu, prognozele demografice se elaborează, de
funcției de planificare și constituie repere pentru îndeplinirea celorlalte funcții regulă, pentru un orizont echivalent cu durata de viață a unei generații,
manageriale. Prin urmare, prima funcție managerială este planificarea. Ea prognozele tehnologice - în funcție de rezervele cunoscute de materii prime, de
trebuie să asigure identificarea tendințelor existente, determinarea proceselor și schimbările previzibile în știință și tehnologie, de durata de reînnoire a
fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor ce trebuie atinse în viitor și capitalului fix etc.
resursele pentru realizarea lor. Validitatea unei prognoze se verifică prin măsura în care aceasta se
Rezultatele planificării, după orizontul de timp, gradul de detaliere și transformă în prevederi de plan și se confirmă pe măsura realizării planului.
obligativitatea îndeplinirii sunt: prognozele, planurile și programele. Planificarea reprezintă stabilirea și fundamentarea, pe baza studiilor
Prognoza reprezintă evaluarea efectuată pe bază științifică a evoluției întocmite și a analizelor efectuate, a obiectivelor și sarcinilor de realizarea a
viitoare a componentelor cantitative și calitative ale unui domeniu de activitate, acestora, precum și a resurselor necesare pe o perioadă determinată,
pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales. corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), în
Prognoza evidențiază tendințele dezvoltării și prezintă variante posibile vederea atingerii obiectivelor fixate.
de evoluție, motiv pentru care este, în primul rând, un instrument de investigare Etapele planificării sunt:
și cunoaștere, de presupunere a viitorului. 1. conștientizarea oportunităților în ce privește: piața, concurența, dorințele
Prognozele se clasifică după mai multe criterii: clienților etc.;
a. după domeniul de activitate: 2. stabilirea obiectivelor (niveluri, acțiuni, termene);
 prognoze economico-sociale 3. evaluarea premiselor: determinarea mediului intern și extern în cadrul căruia
 prognoze demografice vor fi aplicate planurile;
 prognoze ale științei 4. compararea alternativelor în legătură cu scopurile urmărite (cu efort minim
 prognoze ale tehnologiei și efecte maxime);
 prognoze ale energiei etc. 5. alegerea unei alternative;
 . după obiectul de referință:
4
6. formularea planurilor de sprijin (cum ar fi, achiziționarea de echipamente,
aprovizionarea cu materii prime și materiale, asigurarea forței de muncă
necesare etc.);
7. „numerizarea” planului prin stabilirea bugetelor (de exemplu, privind
volumul, costul și prețul vânzărilor, cheltuielile de operare necesare
elaborării planului, cheltuieli pentru achiziționarea de echipamente etc.)
Perioada de planificare diferă în funcție de mai mulți factori: dimensiunea
organizației, domeniul de activitate, scopurile urmărite.
Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale
organizației în timp (pe perioade calendaristice operative – luni, decade,
săptămâni) și în spațiu (secții, ateliere, echipe de lucru), precum și coordonarea
activităților ce concură la executarea programelor stabilite.
Programarea producției se face în trei etape:
 elaborarea planului operativ al unității, prin care se desfășoară în timp
obiectivele unității economice;
 desfășurarea planului operativ pe subunități de producție (secții, ateliere)
sub forma unor programe operative de producție;
 programarea detaliată în cadrul unităților – pe grupe de mașini și locuri
de muncă, în funcție de modul de organizare a procesului de producție, a
lucrărilor și sarcinilor pe perioade scurte – decade, săptămâni, zile.
Obiectul programării îl poate constitui nu numai activitatea de producție,
ci orice altă activitate a organizației care presupune realizarea unor sarcini într-o
ordine logică.
2. Organizarea.
Funcția de organizare reprezintă procesul de identificare și structurare a
resurselor umane, materiale și financiare în așa fel încât să asigure realizarea
obiectivelor organizației. De regulă, grupează procesele de muncă pe posturi,
formații de muncă, departamente etc. și se atribuie personalului după anumite
criterii.
Prin urmare, funcția de organizare răspunde la întrebările: cine și cum contribuie
la realizarea obiectivelor firmei?
Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane și,
indirect, a celor materiale, informaționale, financiare la nivelul locurilor de
muncă, compartimentelor și firmei în ansamblul său.
Rezultatul procesului de organizare este structura organizatorică,
specifică pentru fiecare unitate economico-socială, și cuprinde ansamblul
persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să permită
realizarea obiectivelor previzionate.
Structura organizatorică, cuprinde:
1. Organigrama;
2. Regulamentul de ordine și funcționare care la unele firme este înlocuit
de statut;
3. Fișa postului sau descrierile de posturi.
Asupra structurii organizatorice acționează o multitudine de factori de
natură externă și/sau internă care determină modificări și adaptări continue.
Posibilitatea de a avea o structură cât mai flexibilă, adaptabilă, este un plus
pentru întreprindere într-un mediu concurențial.
3. Coordonarea.
Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se armonizează
deciziile și acțiunile firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul planificărilor și
sistemului organizatoric stabilite anterior.
Coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei necesitate rezultă, în
principal, din:
 dinamismul organizației și al mediului său ambiant, imposibil de
reflectat în totalitate în planificare și sistemul organizatoric;
 complexitatea, diversitatea și reacțiile personalului (și subsistemelor
firmei), ce reclamă un feed-back operativ, permanent, de natură să
asigure corelarea adecvată a deciziilor și a acțiunilor acestora.
O coordonare eficace implică existența unei comunicări adecvate la toate
nivelele manageriale, prin comunicare înțelegând transmiterea de informații și
perceperea integrală a mesajelor conținute.
Coordonarea este funcția managerială mai puțin formalizată, ce depinde
în mod decisiv de latura umană a potențialului managerilor și ale cărei efecte
sunt dificil de evaluat. O coordonare adecvată imprimă însă activităților firmei
o pronunțată suplețe, flexibilitate, adaptabilitate și creativitate, calități esențiale
pentru supraviețuirea într-o economie de piață concurențială.
4. Antrenarea-motivarea
Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei
este determinat să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate,
5
luând în considerare factorii care îi motivează . Antrenarea răspunde întrebării: interesează dacă se potrivesc mărimile anticipate cu configurația reală a
„de ce participă angajații la realizarea obiectivelor organizației?” performanțelor. Dacă se înregistrează diferențe față de valorile așteptate, se
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce reiese din corelarea adoptă măsuri de corectare sau se reformulează planurile.
satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și Controlul este necesar și pentru furnizarea feed-back-ului necesar celor ce
sarcinilor. elaborează planurile și standardele, dar și celor care le transpun în practică.
În ansamblul funcțiilor manageriale antrenarea condiționează Informațiile obținute prin control sunt esențiale pentru finalizarea funcției
concretizarea eficientă a funcțiilor situate în amonte: planificarea, organizarea, de planificare și pentru începerea unui nou ciclu managerial (planificare,
coordonarea, precum și eficacitatea evaluării care urmează antrenării. organizare, coordonare-antrenare, control).
Se impune adecvarea motivațiilor la caracteristicile fiecărui salariat, De asemenea, procesul de control nu ar fi necesar dacă obiectivele
eliminând abordarea nivelatorie, standardizată a motivării, ce conduce de regulă stabilite s-ar realiza instantaneu, însă între momentul stabilirii obiectivului și
la „neimplicare”, efort minim, ineficiență. momentul realizării lui pot interveni multe evenimente și factori din mediu care
Suportul antrenării este reprezentat de motivare. Performanțele oricărui modifică uneori chiar și obiectivul în sine, fără să mai vorbim de condițiile
angajat depind cel puțin de trei elemente: capacitatea sa profesională, motivația desfășurării procesului de transformare.
sa și imaginea pe care o are despre propriul rol în cadrul firmei.
Motivația reprezintă un factor condiționant al performanțelor fiecărui
individ, suportul care îl determină să acționeze într-un anumit mod, o stare
internă a acestuia care îi determină comportamentul. Motivarea constituie
procesul prin care managerul își determină subordonații să realizeze
performanțe cât mai bune dându-le temeiuri să acționeze în acest sens.
5. Controlul.
Controlul constă în măsurarea și corectarea performanțelor înregistrate în
activitatea subordonaților, în scopul asigurării îndeplinirilor obiectivelor și
planurilor stabilite.
Controlul managerial este procesul prin care managementul unei
organizații se asigură că membrii ei se comportă și acționează în conformitate
cu planurile, structura și regulile organizației. De regulă oamenii reacționează
negativ la auzul termenului de control, asociindu-l cu constrângerea,
manipularea, forțarea sau intenția vădită de a descoperi nereguli.
Unii autori asociază controlului și evaluarea, ca o componentă esențială a
controlului și o condiție a desfășurării și finalizării lui.
Necesitatea controlului derivă din necesitatea folosirii raționale a
resurselor, pentru că acestea nu se găsesc din abundență (bani, forță de muncă,
timp, mijloace de muncă, informații, resurse materiale). Este motivul pentru
care organizația planifică mărimea rezultatelor, generate prin combinarea
resurselor disponibile. Prin control, pe tot parcursul procesului de transformare
a resurselor organizației, în bunuri economice, managementul firmei se
6