ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
- elemente teoretice şi studiu de caz -

Masterand: Stănicioiu Ana-Maria

Bucureşti 2017
 CUPRINS

Capitolul 1: Elemente teoretice privind managementul schimbării .................................................1

Capitolul 2: Studiu de caz ................................................................................................................7
Bibliografie ...................................................................................................................................13
 CAPITOLUL I
ELEMENTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Managementul schimbării reprezintă ansamblul proceselor de planificare, organizare,

coordonare, antrenare, control al unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau
prefacere în formă şi conţinut a firmei sau a unor subsisteme ale firmei, cu scopul creşterii
eficienţei şi a competivităţii acesteia. (Popescu, 2013)
Organizaţiile trebuie să iniţieze procese de schimbare pentru a satisface cerinţele pieţei,
pentru a spori valorile acţionarilor sau să-şi îndeplinească strategiile guvernamentale. Deseori
trebuie să iniţieze şi să aplice procese de schimbare pentru a menţine stabilitatea organizaţională
şi pentru a sprijini creşterea economică echilibrată şi dezvoltarea durabilă. Managementul
schimbării este un proces care permite unei organizaţii să modifice orice parte a structurii sale
astfel încât să poată face faţă în mod eficient într-un mediu în continuă schimbare. Acesta
include activităţi menite să asigure sprijin, acceptare, aprobare pentru modificările şi schimbările
necesare şi convenite. Scopul este de a controla schimbările în timp ce se menţine integritatea şi
calitatea serviciilor din mediul de producţie. Conceptul şi practica de gestionare a schimbării a
devenit tot mai populară în rândul organizaţiilor în ultimii ani.
Caracteristicile schimbării:
1. este o relaţie temporală, nu se produce instantaneu, ci are caracterul unui proces care
traversează trei stări: starea curentă, starea de tranziţie şi starea dorită.
2. poate fi un proces natural, usor de realizat sau indus artificial, situatie în care poate genera
rezistenţă din partea persoanelor afectate.
3. în funcţie de magnitudine, poate fi incrementală sau radicală. Schimbarea incrementală
necesită o perioadă mai mare de operaţionalizare, păstrează echilibrul existent. foloseşte tehnici
şi metode uzuale şi asigură o creştere continuă. Schimbarea radicală implică găsirea unui nou
echilibru, sunt afectate toate domeniile şi se realizează la nivelul întregii firme.
4. poate fi ordonată sau dezordonată.
5. poate aduce îmbunătăţiri, cât şi deteriorări în perfomanţele firmei, motiv pentru care stabilirea
momentului potrivit pentru iniţierea schimbării constituie una dintre cele mai importante
responsabilităţi ale managementului schimbării.

1
 Cauzele schimbării
Organizaţiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecvenţă şi intensitate tot mai
mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a componentelor sale obligă organizaţiile să-şi
evalueze permanent situaţia în contextul în care-şi desăşoară activitatea şi să reacţioneze sau să
acţioneze anticipat la provocările cu care se confruntă. Presiunile la care sunt supuse aceste
organizaţii determină indivizii, grupurile să adopte o atitudine tot mai deschisă către schimbare.
Dacă până nu de mult, pe parcursul vieţii noastre profesionale, puteam asista la două, trei sau
câteva evenimente de natură să ne influenţeze viaţa şi activitatea profesională şi personală,
lucrurile s-au schimbat dramatic pentru zilele noastre. Schimbarea a început să devină o stare de
normalitate, o stare care nu mai sperie aşa de mult, sau care nu mai este de natură să prindă
nepregătiţi o mare parte a membrilor unei organizaţii.
Personalul unei organizaţii este dispus să se implice în schimbare, în măsura în care el
cunoaşte, este informat despre necesitatea schimbării, există o viziune clară asupra a ceea ce se
doreşte a se obţine etc. Schimbările îşi au sursele în factori de ordin extern sau interni pentru o
organizaţie şi pot să fie de natură să genereze doar o uşoară ajustare a acesteia, din punct de
vedere funcţional şi structural, sau, din contră, poate să conducă la o reproiectare de esenţă a
acesteia. Mai mult, timpul în care aceasta poate să reacţioneze reprezintă de cele mai multe ori, o
variabilă critică pentru supravieţurea şi dezvoltarea acesteia.
Cauzele ce determină organizaţiile să fie pregătite în orice moment pentru schimbare şi
care au un impact semnificativ asupra acestora:
• oamenii sunt tot mai bine pregătiţi, cunoştinţele deţinute de personalul unei organizaţii se
amplifică permanent
• dezvoltarea tehnologiei informaţionale
• ritmul rapid al inovării în toate domeniile de activitate
• mişcarea liberă a resurselor la nivel global
• diversitatea forţei de muncă
• pieţele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare decât cererea
• concurenţa pentru atragerea clienţilor este tot mai acerbă
• domeniile tradiţionale fără concurenţă, precum învăţământul, arta ajung să concureze pe
segemente tot mai bine delimitate
• globalizarea.

2
 Pentru a răspunde adecvat cerinţelor mediului în care funcţionează, organizaţiile sunt
obligate ca în permanenţă să proiecteze şi să implementeze schimbări de o anumită amploare. În
funcţie de caracteristicile schimbării, acestea pot fi:
• schimbări evoluţioniste – sunt schimbări ce presupun o liniaritate, o continuitate.
Schimbările sunt în general previzibile, ele se datorează în mare parte acumulărilor anterioare.
De cele mai multe ori, schimbările evoluţioniste au în vedere doar modificări de mică amploare
la nivelul organizaţiei. Ele se adresează mai mult, rezolvării unor probleme punctuale din cadrul
organizaţiei. Cea mai mare partea a schimbărilor organizaţionale se încadrează în această
categorie.
• schimbări revoluţionare – sunt schimbările ce vizează transformări majore în
funcţionalitatea şi structura organizaţiei sau a unor componente majore ale acesteia. Schimbările
revoluţionare generează regândirea întregii afaceri; de multe ori ea se bazează pe schimbarea
strategiei, pe redefinirea misiunii organizaţiei, pe reconstrucţia obiectivelor strategice. Aceste
schimbări au un puternic impact asupra organizaţiei şi salariaţilor, dar şi asupra mediului de
afaceri în care evoluează organizaţia.

Factori de succes în schimbare:

1. evaluarea mediului
2. conducerea schimbării
3. corelarea schimbării strategice cu cea operaţională
4. managementul strategic al resurselor umane
5. coerenţa

. Rezistenţa la schimbare

Rezistenţa la schimbare este o realitate în toate organizaţiile şi grupurile în care au loc

schimbări de o amploare mai mică sau mai mare. Rezistenţa la schimbare este percepută de către
cei mai mulţi ca un element de natură să creeze disfuncţionalităţi şi consumuri suplimentare de

3
resurse organizaţionale pentru ca schimbarea să se realizeze pe coordonatele stabilite. Nu de
puţine ori însă, rezistenţa la schimbare poate reprezenta un factor care să contribuie la succesul
schimbării prin aceea că obligă artizanii schimbării să se concentreze mai mult asupra
elementelor implicate de schimbarea organizaţională.

Rezistenţa individului la schimbare este generată de:

1. Siguranţa locului de muncă – perceperea de către un salariat a faptului că prin schimbările

introduse ar putea fi periclitat locul său de muncă, se constituie într-una din cele mai importante
surse de rezistenţă la schimbare. Individul îşi va simţi ameninţată însăşi existenţa şi a familiei
sale şi, în consecinţă, va acţiona foarte agresiv împotriva schimbării.
2. Obiceiuri – individul în decursul timpului şi-a perfecţionat un anumit stil de lucru, anumite
proceduri cu care se simte comfortabil. Schimbarea acestora, la acelaşi nivel al veniturilor,
reprezintă de multe ori un efort care, în opinia multora, nu se justifică.
3. Stereotipuri, tabuuri – personalul are o anumită determinare culturală, ce îl determină să
considere că anumite fenomene organizaţionale au rang de axiomă. Ele aşa sunt, aşa au fost şi
aşa trebuie să fie şi în continuare. Aceste aspecte pot avea în vedere aspecte legate de etica
muncii, de relaţiile organizaţionale, de modalităţile de recompensare etc.
4. Teama de necunoscut – schimbarea este dificilă deoarece ne pune în faţa unor circumstanţe
noi, a unor parametri pe care nu-i cunoaştem. Schimbarea modului de a lucra, de a interacţiona
cu ceilalţi este de natură să plaseze un stres suplimentar asupra personalului organizaţiei.
5. Considerente economice – potenţiala diminuare a veniturilor unui salariat sau creşterea
volumului de muncă la acelaşi salariu sau amplificarea responsabilităţilor individului la aceleaşi
venituri, se pot constitui în surse majore de rezistenţă individuală la schimbare.
6. Saturaţie – datorită numărului mare şi nejustificat de schimbări ce au loc în zona de acţiune a
salariatului. Atunci când schimbările sunt numeroase, de multe ori redundante sau conflictuale,
individul renunţă să mai reacţioneze la schimbările propuse, fie într-o manieră deschisă, fie de o
manieră tacită.
7. Atenţie selectivă – este specifică persoanelor care neglijează, trec cu vederea, elemente de
schimbare organizaţională ce sunt considerate a avea un potenţial grad de pericol pentru ei. În
consecinţă, salariaţii vor prelua din conceptul general al schimbării numai acele elemente ce îi
avantajează, pe celelalte omiţându-le ca şi cum nu ar exista.

4
8. Incapacitatea de a înţelege schimbarea - este o problemă ce vizează absenţa informaţiilor
relevante sau chiar a unei pregătiri adecvate pentru a putea percepe corect dimensiunile şi
implicaţiile schimbării. O altă sursă de rezistenţă asociată cu aceasta este dificultatea de a
perecepe anumite probleme din alte puncte de vedere decât cele cu care suntem obişnuiţi.
9. Teama de eşec – cu cât aversiunea faţă de risc este mai mare, cu atât persoana în cauză va fi
mai reticentă de a participa la procesul de schimbare din organizaţie. Dacă eşecul sau greşeala
beneficiază de o toleranţă scăzută în organizaţia respectivă, atunci rezistenţa va fi foarte mare.

Rezistenţa organizaţiei la schimbare este generată de:

1. Gradul ridicat de birocratizare – fiecare organizaţie îşi dezvoltă o serie de mecanisme, de

structuri, care-i asigură funcţionarea sa normală şi obţinerea performanţelor stabilite. Dacă aceste
structuri devin de-a lungul timpului foarte stufoase sau capătă o ridigitate mărită atunci efortul
necesar pentru implementarea schimbărilor se amplifică substanţial.
2. Cultura organizaţională – poate fi un factor major de rezistenţă la schimbare dacă nu este luată
în considerare în mod corespunzător sau interpretarea formelor sale de manifestare nu este
corectă. Cultura organizaţională are un impact major asupra schimbărilor organizaţionale,
deoarece ea practic cuprinde valorile, simbolurile, regulile nescrise ale organizaţiei ce au o
putere de influenţă foarte mare asupra personalului organizaţiei, uneori depăşind formele
formalizate ale organizaţiei.
3. Subdimensionarea schimbării – generează rezistenţă la schimbare deoarece în acest caz
conducătorii schimbării se concentrează doar asupra unor aspecte considerate importante ale
schimbării, fără a acorda însă importanţa corespunzătoare şi impactului pe care domeniul
respectiv îl poate avea asupra altor componente organizatorice. De exemplu, redimensionarea
posturilor, acordarea unor sarcini suplimentare, modificarea structurii organizatorice, fără a ţine
seama de oameni, de pregătirea şi expertiza acestora, de modificări ale circuitelor informaţionale
etc.
4. Inerţia grupului – grupul şi-a stabilit de a lungul timpului anumite norme de comportament
care sunt acceptate, cu care membrii grupului se simt familiari. În momentul în care cineva
doreşte o schimbare în cadrul acestuia, grupul poate percepe o ameninţare la adresa siguranţei şi
stabilităţii sale.
5. Percepţia diferită asupra schimbării – este una din sursele de rezistenţă la schimbare active, în
sensul că rezistenţa se manifestă conştient şi ea are la bază ideea, percepţia că schimbarea aşa

5
cum este proiectată prezintă mai multe dezvantaje decât avantaje. Membrii organizaţiei consideră
că schimbarea nu va funcţiona, deoarece pleacă de la premise greşite. O altă cauză ar fi faptul că
schimbarea proiectată nu este în consonanţă cu valorile, cu scopul major al organizaţiei şi, ca
urmare, schimbarea propusă sau iniţiată este de neacceptat. Este o sursă de rezistenţă importantă,
dar care se manifestă într-un mod constructiv, orientat către binele organizaţiei, iar cei care se
opun pe această bază sunt, de cele mai multe ori, persoane care acceptă dialogul şi care sunt gata
să prezinte argumente şi să dezbată diferite variante, astfel încât să fie aleasă cea mai
convenabilă.
6. Implicarea redusă a managerilor – pentru ca schimbarea proiectată să obţină maximum de
rezultate este necesară implicarea pe scară largă a tuturor celor afectaţi de modificările
preconizate. Un plus de atenţie trebuie acordat managerilor de pe diferitele niveluri ierarhice,
care au pârghiile necesare de a antrena membrii colectivelor pe care le conduc şi, în acelaşi timp,
au un puternic impact simbolic. O implicare redusă a acestora se va resimţi imediat în
accentuarea rezistenţei la schimbare a organizaţiei sau a unor zone din aceasta.
7. Resurse insuficiente – orice schimbare pe care o proiectăm a avea în cadrul unei organizaţii
necesită o diversitate de resurse, ce pot exista sau nu la un moment dat în organizaţie. O
dimensionare neadecvată a resurselor necesare schimbării poate conduce la întârzieri şi chiar la
compromiterea definitivă a schimbării, dacă perioada de tranziţie depăşeşete substanţial perioada
proiectată. În acest caz, apar manifestări de neîncredere în capacitatea managerilor de a gestiona
profesionist schimbarea, se acumulează tensiuni şi stresuri suplimentare şi putem asista chiar la
conflicte deschise.

6
 CAPITOLUL II
STUDIU DE CAZ

Prezentarea organizației

Societatea Prodvar Mateiaş are sediul social pe Strada Punctul Răzoare Mateiaș,
Localitatea Valea Mare Pravăț, Județul Argeș. Aceasta are ca număr de înregistrare la Registrul
Comerțului: J03/196/2002, iar codul unic de identificare este următorul: RO14518011.
Societatea a fost înființată în data 14 martie 2002, iar domeniul sub care și-a început
activitatea a fost fabricarea varului. În toamna anului 2004, societatea își schimbă obiectul de
activitate trecând la exploatarea pietrei de calcar, achiziționand utilaje necesare procesului de
producție. Acestui obiect de activitate îi corespunde codul CAEN 0811. Descrierea generică a
activității principale este: extracția pietrei ornamentale și a pietrei pentru construcții, extracția
pietrei calcaroase, ghipsului, cretei și a ardeziei.
Piatra extrasă este pusă spre vânzare atât în stadiu brut, devenind direct marfă, dar și după
ce a fost prelucrată în prealabil. Așadar, întreprinderea produce mai multe tipuri de sorturi de
piatră, și anume: sort cu o mărime cuprinsă între 0-22,4 mm; 0-31,5 mm; 0-0,63 mm; 22,4 –
63mm; 31,5-63mm; 63 – 90mm. Piatra de calcar este utilizată pentru construcția clădirilior,
podurilor, gardurilor, pentru construcția structurii centralelor eoliene, barajelor fie ca element
decorativ pentru bălți, lacuri, pavaje. De asemenea, poate fi folosită pentru obținerea filerului de
calcar, a cimentului, varului și diverșilor adezivi.
În momentul de față, personalul întreprinderii Prodvar Mateiaș este format din 25 de
membri activi. Posturile pe care aceștia le ocupa sunt: manager general, administrator/manager,
asistent manager, sef carieră, șef fabrică filer, șef coloană, excavatorist, sortator, forezor, volist,
cântaragiu, paznic, mecanic. Aceste posturi sunt grupate astfel: Management – 3 angajați –
Pantilie Stelian (Admistrator/manager); Pantilie Cătălin Alexandru (Asistent Manager); Pantilie
Elena Irina (Asociat Unic/manager general); Transport – 3 șoferi + 1 șef de coloană;
Management local: șef carieră – Pârșan Adrian; șef Fabrică Filer – Pătrașcu Sever; Deservenți
Utilaje: 3 excavatoriști, 2 concasor – sortator, 2 forezori, 1 volist, 1 cântaragiu; Pază – 4 angajați;
Mecanici – 3 angajați.

Relatarea modului în care a fost realizată cerectarea

Pentru a realiza această cercetare, am intervievat două persoane importante din cadrul
Prodvar Mateiaș și anume pe Pantilie Cătălin Alexandru (Asistent Manager) și pe Pantilie Stelian
(Administrator). Am decis să intervievăm aceste persoane, deoarece am considerat că cei doi
sunt cei mai potriviți pentru a ne împărtăși despre schimbările care au avut loc în organizatie, dar
și despre motivele care au stat în spatele acestor măsuri.
Pantilie Cătălin Alexandru, Asistent Managerul întreprinderii, în vârstă de 22 de ani, este
în prezent student la Academia de Studii Economice din București, în anul II, la programul de
Masterat Marketing Online. Este un tânăr muncitor și ambițios, dornic să învețe lucruri noi în

7
fiecare zi. Fiind pasionat de IT, Cătălin Pantilie a adus el însuși îmbunătățiri în companie, prin
crearea unui site, ce are ca scop atât prezentarea firmei, cât și plasarea de comenzi.
Pantilie Stelian, Administratorul companiei, este animat de o personalitate foarte
puternică, dând dovadă de un înalt spirit întreprinzător. Acestuia îi place să știe tot ceea ce se
întâmplă în jurul său, dar mai ales să dețină mereu controlul. Domnul Pantilie Stelian consideră
că printre cele mai importante calități ale unui întreprinzător trebuie să se numere: capacitatea de
a învăța din propriile greșeli, flexibilitatea de care trebuie să dea dovadă un întreprinzător atunci
când societatea sa se află în situații dificile, intuiția și instinctul de acționa dar nu în ultimul rând
capacitatea de a folosi oportunitățile atunci când apar.
Pentru realizarea studiului, am realizat o întalnire față în față cu Pantilie Cătălin și un
interviu telefonic cu domnul Pantilie Stelian.
Interviul cu Pantilie Cătălin s-a desfășurat la restaurantul Pizza Hut Dorobanți, în data de
21 decembrie 2016, începând cu ora 19:00. Discuția a decurs într-un mod firesc, prietenos,
Cătălin explicând de fiecare dată amănunțit despre procesele tehnologice care se produc în firmă,
dar și despre utilajele folosite. După ce a făcut o scurtă prezentare a firmei, l-am rugat să ne
prezinte cea mai recentă schimbare produsă în companie și anume construirea unei fabrici de
filer. Aspectele prezentate au fost legate de inițiatorii schimbării, necesitatea acesteia, momentul
în care a apărut această idee și momentul în care a fost implementată.
După întalnirea cu Pantilie Cătălin, l-am intervievat si pe domnul Pantilie Stelian. După
cum am menționat anterior, interviul a fost efectuat prin telefon, tot în data de 21 decembrie
2016, la ora 21:15. La fel de amabil ca fiul său, domnul Stelian ne-a oferit înformațiile solicitate.
Deoarece dânsul are mai multă experiență în firmă decât fiul său, ne-a putut prezenta schimbările
majore apărute în companie, încadrate în 3 intervale de timp: înainte de criză, în timpul crizei și
după criză.

Etapele schimbării la organizația Prodvar Mateiaș

Schimbari ce au avut loc în cadrul societății Prodvar Mateiaș, structurate pe întervale de

timp:
Înainte de criză: Schimbarea domeniului de activitate: de la fabricarea varului (2002-
2004), la extracția pietrei ornamentale și a pietrei pentru construcții , extracția pietrei calcaroase,
ghipsului, cretei și a ardeziei (începând cu 2004-prezent).
În timpul crizei: Trecerea de la plata salatiului fix, la plata salariului pe ora de muncă (în
primavara anului 2008).
După criză: Construirea unei fabrici de filer, rolul acesteia fiind să transforme piatra de
calcar în filer de calcar. Ideea a pornit din primăvara anului 2014, iar fabrica s-a deschis in iunie
2015.

8
Descrierea unei schimbări specifice

Descrierea succinta a schimbarii

Schimbarea pe care am ales să o analizăm este deschiderea fabricii de filer, deci o
schimbare majoră, substanțială, ce a necesitat mai multe etape pentru a ajunge la forma sa finală.
Compania s-a dezvoltat, practic a urmat mai mulți pași, în același domeniu, facându-se întâi
cunoscută pentru fabricarea varului, mai apoi extracția de piatră și la final înființarea fabricii. În
primăvara anului 2014 s-a nascut ideea deschiderii unei fabrici de filer care ar valorifica la
maximum piatra extrasă. Cu ajutor fabricii de filer se va obține filerul de calcar care se folosește
în componența asfaltului, vopselurilor decorative, tencuielilor, componentelor electrice: drossere
precum și în agricultură. Așadar, s-a avut în vedere îmbogațirea gamei sortimentale și orientarea
afacerii spre mai multe piețe de desfacere.

De ce a fost necesară schimbarea

În perioada de vară-toamnă, fabricile de filer cumpără de la societatea Prodvar Mateiaș
piatră pentru a-și crea stocuri. Cu alte cuvinte acestea se aprovizionează pentru a avea piatra în
”propria curte” și a nu mai depinde de activitatea furnizorilor de piatră, deoarece extracția
acesteia și transportul depind foarte mult de condițiile meteorologice. Pentru ca activitatea lor să
fie una continuă, aceste firme se folosesc de piatra acumulată pentru a crea piatră de filer și pe
perioada iernii.
Dacă propria carieră de calcar a firmei Prodvar Mateiaș va devenit furnizor pentru
propria fabrică de filer, aceasta va putea să-și mute iarna, activitatea din carieră la fabrică. Astfel,
prin construirea unei asemenea fabrici, se va asigura o exploatare constantă a pietrei de calcar
indiferent de anotimp și de cerere, creeându-se astfel un circuit continuu.

Inițiatorul schimbarii
Administratorul, Pantilie Stelian, a venit cu ideea construirii unei fabrici, gândindu-se că
are o bucată de teren în apropiere pe care s-a gandit sa o valorifice. De asemenea, s-a gandit și
cum ar putea reduce sezonalitatea activitatii firmei, având în vedere că activitățile de extracție a
pietrei nu se puteau efectua în sezonul rece.

Cine a fost afectat de schimbare

Pe de o parte, cei care au fost afectați de această schimbare au fost angajatii, deoarece a
fost necesar ca ei să învete sa folosească sistemul informatic de la fabrica de filer, deci să
efectueze o munca în plus. Pe de altă parte, a fost afectat managementul, la care s-a dublat atât
munca efectuată, cât și responsabilitațile și riscurile asumate.

9
Analiza situației de schimbare

Analiza câmpului de forțe

Forțe care lucrează pentu schimbare: sezonalitatea, majoritatea angajaților,
administratorul firmei, terenul nevalorificat. Sezonalitatea activității de extragere a pietrei de
calcar ajută în procesul de luare a deciziilor în favoarea schimbării, prin faptul că angajații ar
putea lucra tot anul, fără pauze induse de starea vremii. Acest aspect atrage în câmpul de forțe și
majoritatea angajatilor, aceștia urmând să lucreze tot timpul anului, chiar și în perioada în care
starea vremii este mai puțin favorabilă pentru extracția pietrei de calcar.
Administratorul companiei este și el un aliat al schimbării, deoarece dorește extinderea
domeniului de activitate, pentru dezvoltarea afacerii și, implicit, pentru majorarea profitului.
Terenul nevalorificat joacă un rol important, practic ideea de a construi o fabrică nouă venind de
la existența terenului din apropierea carierei de piatră.
Forțe care se opun: managerul general, insuficiența fondurilor, reticența câtorva angajați
în ceea ce privește învățarea utilizării sistemelor informatice. Managerul general, Pantilie Elena,
nu era de acord cu deschiderea unei fabici de filer, gândindu-se că vor crește riscurile la care este
supus managementul, considerând că venitul firmei, fiind în creștere, este suficient pentru a buna
stare a companiei, și că schimbarea, de altfel majoră, nu își are locul în acel moment.
Fondurile necesare pentru deschiderea fabricii depășeau posibilitățile din acel moment,
făcând schimbarea cu atât mai dificilă. Managerii erau nevoiți să facă un împrumut bancar pentru
a suplimenta cheltuielile, o parte din fonduri existând din reinvestirea de profit. Pregătirea
angajaților în ceea ce privește noua activitate reprezenta și aceasta o forță ce se opunea
schimbării, aceștia fiind nevoiți să învețe să folosească anumite programe informatice, necesare
pentru controlarea operațiunilor din noua fabrică.

Modelul de diagnosticare Nadler și Tushman

Pentru o mai bună înțelegere a schimbărilor ce au trebuit făcute la nivelul organizației,
odată cu construirea fabricii, am utilizat modelul de diagnosticare Nadler și Tushman. Astfel,
având în vedere cele patru componente ale organizației care interacționeză între ele: sarcinile,
structurile și sistemele organizaționale, cultura organizațională și oamenii, putem spune că
modificarea unei singure componente a declanșat schimbări în cadrul celorlalte componente ale
organizației Prodvar.
În primul rând, la modificarea sarcinilor noi apărute, odata cu construirea fabricii,
precum: au apărut noi produse pe care firma le oferea, noi procese de fabricare etc., au fost
necesare schimbări în cadrul componentei structuri și sistemele organizaționale, deoarece
acestea trebuiau sa fie mai complexe pentru a acoperi și sarcinile noi apărute. Astfel, pentru
procesul de fabricare a filerului, trebuie avute în vedere alte standarde, alte criterii de calitate,
deci alte sisteme de monitorizare, informaționale etc.

10
 În al doilea rând, sarcinile și sistemele noi au dus la modificări în componenta oameni,
deoarece era necesar ca angajații să deprindă noi aptitudini, fiind instruiți pentru folosirea noilor
utilaje și pentru cunoașterea noilor produse pe care firma urma să le producă. De asemenea,

fabrica, spre deosebire de carieră, va funcționa pe tot parcursul anului, ceea ce rezultă o
schimbare în sistemul de salarizare și normele de lucru, deci și în mediul de lucru și cultura
organizațională a firmei.

Factorul uman în schimbare

Grupuri de interese și raporturi de putere
În ceea ce privește grupurile de interese, acestea se împart în trei categorii, și anume:
angajații din producție, administratorul firmei, Pantilie Stelian și managerul general, Pantilie
Elena. Angajații din producție sunt de acord cu deschiderea unei fabrici, deoarece vor putea să
muncească în decursul întregului an, ceea ce le conferă siguranța unui loc de muncă stabil și al
unui salariu lunar. Dacă ne referim la raporturile de putere, putem spune că aceștia au o putere
slabă, comparativ cu celelalte două grupuri de interese.
Domnul Pantilie Stelian, administratorul companiei, reprezintă cel de-al doilea grup de
interes, dorind diversificarea gamei sortimentale și valorificarea terenului pe care îl deține, având
o putere medie. Doamna Pantilie Elena, managerul general, reprezentând puterea foarte mare,
este și cea care opune rezistență schimbării, considerând suficient ceea ce deținea compania și
profitul încasat, nedorind să își asume responsabilități și riscuri.
Deși puterea foarte mare de decizie, adica managerul general, opunea rezistență,
schimbarea s-a produs în final, ceea ce subliniază faptul că, uneori grupurile de interese, fiind
mai numeroase, pot schimba percepția asupra unei astfel de schimbări, majore, deși raportul de
putere nu le este favorabil. Comunicarea este un factor important atunci când vorbim despre o
schimbare, iar daca aceasta are loc așa cum trebuie, cu argumente și exemple clare, calcule și
beneficii reale, rezistența se înlătură de la sine.

Abordarea managerială a schimbării

În cazul abordării manageriale, echipa noastră a ales să descrie activitățiile desfășurate de

conducere folosind modelul lui Lewin, pe următoarele etape: dezghețarea, schimbarea și
reînghețarea.
Din punct de vedere al dezghețării, cel care a inițiat destabilizarea status-quo-ului a fost
administratorul firmei Prodvar, Pantilie Stelian. Acesta a comunicat conducerii și angajațiilor
planurile de schimbare, a venit cu argumente și a implicat toate părțile afectate de schimbare în
proces. Deși a avut parte de rezistență la schimbare chiar din partea conducerii (managerul
general, Pantilie Elena), acesta a reușit să pună lucrurile în mișcare și să realizeze schimbarea cu
succes. S-a început prin conștientizarea potențialului unei fabrici care ar putea avea o activitate
continuă, pe tot parcursul anului, precum și potențialului nevalorizat al terenului din apropiere.

11
Astfel au fost începute demersurile construirii fabricii, prin apelarea la un credit bancar și
stabilirea planurilor de funcționare a noii unități.
A doua etapă, schimbarea, a reprezentat de fapt mai multe modificări la nivelul întregii
organizații. Așa cum am prezentat și prin modelul de diagnosticare Nadler și Tushman,

schimbarea a afectat toate componentele societății, toate departamentele sale, atât conducerea,
cât și angajații din subordine. Astfel, administratorul și restul conducerii s-au implicat în multiple
discuții cu toți angajații firmei, pentru informare dar și pentru stabilirea noilor sarcini, sisteme,
procese ce urmau îmbunătățite/dezvoltate sau chiar create. Schimbarea nu a fost nici prea rapidă,
dar nici prea lentă (din primăvara 2014 în iunie 2015), domnul Pantilie Stelian fiind conștient de
șocul pe care câțiva angajați l-ar putea avea în urma unei modificări prea bruște, acesta a acordat
timp pentru instruire, pentru familiarizare cu noile procese, dar și cu noul mediu de lucru.
Monitorizarea a fost permanentă, conducerea vizitând locul unde se construia fabrica aproape
zilnic.
Reînghețarea este un proces de lungă durată, a spus administratorul, Pantilie Stelian,
angajații încă învățând lucruri noi. Deși schimbarea a fost realizată, instruirea angajaților
terminată, anumite procese nu se pot perfecționa decât prin experiență, deci în timp. Conducerea
a realizat aceste lucruri încă de la începutul schimbării și au afirmat că răbdarea este o virtute
necesară în acest proces, iar planificarea sarcinilor și prioritizarea acestora este o activitate de
mare importanță, așa reușind să își păstreze personalul în stare de eficiență maximă. Astfel,
intervențiile manageriale în această etapă au constat în monitorizarea permanentă a activității,
organizarea întrunirilor pentru clarificarea anumitor probleme și prezentare obiectivelor și
acordarea de sprijin și înțelegere tuturor celor implicați în schimbare.

12
Concluzii

Societatea Prodvar Mateiaș reprezintă una din organizațiile care au reușit să își atingă
obiectivele prin schimbări majore, riscante, în cadrul firmei, evitând situații catastrofale prin
planificare minuțioasă a tuturor detaliilor, prin implicarea conducerii pe întregul proces al
schimbării și prin monitorizarea constantă atât a schimbării, cât și a perioadei ulterioare acesteia.
În urma studiului de caz analizat, echipa noastră a observat că succesul unei afaceri
constă, mai ales, în comunicarea directă, permanentă, dintre conducere și personalul din
subordine. Implicarea desăvârșită a administratorului firmei, Pantilie Stelian, a reușit să
ocolească obstacolele apărute în procesul de schimbare, adăugând în activitatea firmei o fabrică
de filer, care funcționează pe tot parcursul anului, diversificând astfel gama sortimentală oferită
clienților. Capacitatea de sesizare a oportunităților a fost, de asemenea, un punct forte în acest
caz, valorificarea terenului liber din apropiere a dus la o dezvoltare a firmei și la creșterea
însemnată a veniturilor.
Așadar, așa cum reiese și din analiza situației de schimbare, conștientizarea forțelor care
lucrează pentru schimbare, cât și a celor care se opun acesteia este foarte importantă pentru
abordarea corectă a problemelor și depășirea acestora cu succes, precum s-a întâmplat în cazul
firmei Prodvar Mateiaș. Din acest punct de vedere, conducerea nu a neglijat nici factorul uman
care se schimbă, implicit, odată cu organizația.
Un alt factor foarte important care a ajutat în procesul de schimbare, a fost înțelegerea
oferită din partea managementului și acordarea de timp suficient atât schimbării propriu-zise, cât
și etapei de reînghețare, de restabilire a echilibrului în activitatea firmei.

13
 Bibliografie

1) Popescu D, Comportament organizaţional, Editura ASE, Bucureşti, 2013

2) Kotter, J., Cohen, D., Inima schimbării, Editura Meteor Business, Bucureşti, 2008
3) http://prodvar.ro/ (accesat la data 23.05.2017)

14