Economia Intrepr Guga L PDF

Universitatea Transilvania din Braşov
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor

Management – ID
Lucian GUGA
ECONOMIA INTREPRINDERII
Anul I , sem.1
2011

Introducere
În această lucrare se face cunoştință cu principalele probleme care
trebuie să le cunoască o persoană care doreşte să înceapă o afacere pe cont
prpriu. În acest sens este bine de reținut profilul întreprinzătorilor, adică acele
persoane care au reuşit să înființeze şi să dezvolte o afacere proprie.
O problemă importantă pentru întreprinzător este de a identifica
mecanismele de pregătire în lansarea unei afaceri precum şi principalele etape
de realizare a acestui proces.
Crearea de întreprinderi reprezintă actualmente una din preocupările
importante ale guvernelor din diferite tări, inclusiv din tara noastră. Experții,
indiferent de aparenta politica, sunt astăzi convinsi că “sănătatea” economiei
unei tări depinde în mare măsură de numărul întreprinderilor nou create în
fiecare an. În Franta, în urmă cu câțiva ani, se anunța ca o măsură de luptă
contra somajului crearea a peste zece mii de întreprinderi. De altfel,în ultima
perioadă în țările dezvoltate se constată o multiplicare a inițiativelor în
favoarea creării de noi întreprinderi.
Un întreprinzător reprezintă în primul rănd un realizator de lucruri noi,
un creator de activități în opoziție cu managerul classic, care se ocupă de
dirijarea si funcționarea întreprinderilor existente. Mai concret, întreprinzătorul
este înzestrat cu abilitatea de a percepe perspectivele economice si sociale noi
si a realizării pe aceasta bază de lucruri noi sau a efectuării activităților
anterioare într‐un mod diferit, înovănd deci. Celebrul economist J.A.
Schumpeter subliniează ca o persoana devine întreprinzător numai când
realmente efectuează o noua combinație economică.
1

Întreprinzătorii sunt perosane cu reacții rapide în dublu sens. De regulă,
ei se lansează în realizarea de acțiuni economice innovative la o varstă fragedă,
adesea neavând rabdare să‐si termine studiile sau plecănd din cadrul familiei.
Cursul de Economia Întreprinderilor formează studenților bagajul de
cunoştințe necesare înțelegerii mecanismelor care stau la baza funcționarii
organizațiilor economice.

Obiectivele cursului
Prin parcurgerea acestui curs, studenții vor dobândi
cunoştintele, deprinderile, abilitățile şi îşi vor forma atitudinea necesara de a
deveni întreprinzători sau buni manageri într+o organizație economică.
Să cunoască resursele de care pot dispune firmele, funcțiile manaeriale,
funcțiile întreprinderii, organizarea procesuală şi structurală a firmei şi să
înțeleagă întreprinderea ca un centru decizional important.

Competențele conferite
Să parcurgă etapele înființării unei firme, pentru care să decidă
forma juridică de organizare, structura şi conținutul organizării acesteia, să
fundamenteze ştiințific deciziile şi să poată încadra activitățile manageriale pe
funcții.
Resurse şi mijloace de lucru
Resursele care stau la baza achiziționării cunoştințelor de către
studenți constau în principal din parcurgerea şi înțelegerea suportului de curs.
2

Pe lângă suportul de curs studenții trebuie să stapănească un volum minim de
cunoştințe informatice, să parcurgă şi să rezolve exercițiile, temele de casă şi
simulările cerute la fiecare unitate de învățare.

Structura cursului
Cursul conține 10 unități de învățare. Pentru fiecare unitate de
învățare studenții au nevoie de 2 ore pentru a le parcurge. Pe parcursul cursului
sunt formulate 2 teme de casă, prima temî în unitatea de învățare 4 şi a doua în
unitatea de învățare 8. Temele de casă vor fi predate în format tipărit până la
îceputul sesiunii de examene. Rerultatul evaluării temelor de casă va fi
comunicat studenților prin e‐mail.

Discipline deservite
Pe baza cunoştințelor dobândite in cadrul disciplinei Economia
Întreprinderilor sunt elaborate disciplinele de Managementul Sistemelor
Informatice, Management Strategic şi Managementul IMM‐urilor.

Durata medie de studiu individual
Pentru parcurgerea fiecărei UI sunt necesare 2 ore de studiu individual,
care include şi activitățile de autoevaluare şi de rezolvare a temelor de casă.

Evaluarea
Nota finală la disciplina Economia Întreprinderilor va fi formată din
50% evaluarea temelor de casă şi 50% din răspunsul la examenul final.

3

Cuprinsul
UI 1. Întreprinzătorul şi mediul ambiant. 6
1.1.Introducere 6
1.2.Competențe 6
1.3.Cadrul legislativ. 6
1.4.Forme juridice de societăți comerciale. 8
1.5. Etapele constituirii unei firme. 10
1.6.Exemplu. Descrierea statutului unei firme. 12
1.7. Descrierea generală a unei firme 24
1.8.Rezumatul UI. 29
1.9.Test de autoevaluare. 29
UI 2. Factorii mediului înconjurător al firmelor. 30
2.1. Introducere. 30
2.2. Competențe. 31
2.3. Firma ca sistem socioeconomic complex. 31
2.4. Factorii externi şi interni ai mediului înconjurător. 33
2.5. Factorii de influență ai mediului ambiant asupra firmei. 36
2.6. Întreprinzătorul și mediul înconjurător. 48
2.7. Rezumatul UI. 58
2.8. Temă de casă 1. 59
UI 3. Ciclul de viață al produselor realizate de firme. 60
3.2. Competențele unității de învățare. 60
3.3. Ciclul de viață al produselor. 61
3.4. Metode de asimilare de noi produse. 69
3.6. Exercițiu pentru autoevaluare. 77
UI 4. Funcțiile manageriale ale firmei. 78
4.3. Previziunea. 78
4.4. Coordonarea. 88
4.5. Antrenarea. 89
4.6. Organizarea. 92
4.7. Controlul şi evaluarea. 94
4.9. Test de autoevaluare. 101
4.10. Tema de casă. 102
UI 5. Sistemul decizional al firmei 102
4

5.3. Etapele procesului decizional. 103
5.4. Metode de fundamentare ştiințifică a deciziilor. 108
5.5. Optimizarea proceselor decizionale 110
UI 6. Organizarea procesuală a firmei pe funcții. 115
6.3. Definirea organizării procesuale a firmei. 116
6.3.1. Funcția de cercetare‐ dezvoltare. 116
6.3.2. Funcția de producție. 117
6.3.3. Funcția comercială ( de Marketing). 120
6.3.4. Funcția financiar – contabilă. 130
6.3.5. Funcția de personal. 130
6.4. Dinamica funcțiilor firmei 132
UI 7. Organizarea structurală a firmei. 137
7.3. Conceptul de structură organizatorică şi tendințe actuale. 138
7.4. Organigrama firmei. 143
7.6. Tema de casă. 153
Tema de casă finală 154
Anexe 155
Statut (Exemplu) 155
Codurile CAEN 158
Bibliografie 177

5

UI 1. Întreprinzătorul şi mediul ambiant.

1.1. Introducere
Această unitate de învățare abordează mediul în care o
întreprindere își desfășoară activitatea economică. În primul rând este
evidențiat cadrul legal existent în prezent, restricțiile si recomandările
pentru înființarea unei firme. Sunt prezentate etapele înființării unei
firme, intreprinderea este analizată sistemic, resursele disponibile și
este prezentat un exemplu de înființare a unei SRL.

1.2. Competențele unității de învățare
După parcurgerea acestei unități de învățare stu denții vor fi
capabili să aleagă forma juridică de organizare a unei afaceri, să
denumească firma, să aleagă o siglă și un slogan, să completeze actul

constitutiv al acesteia din punct de vedere managerial.

Durata medie de parcurgere a unități de învățare este de 2 ore.

1.3. Cadrul legislativ
Înregistrarea comercianților în România este reglementată de Legea nr.
26/1990 privind registrul comerțului și de Legea 31/1990 privind societățile
comerciale.

1. Legea nr.31/1990 privind societățile comerciale:

a) cuprinde reglementări de bază privind constituirea, funcționarea,
modificarea și desființarea societăților cu personalitate juridică;
6

b) a fost modificată prin Legea nr.41/01.06.1991, Legea nr.44/04.07.1991,
Legea nr.80/23.12.1991, Legea nr.78/20.07.1992, O.U.G. nr.32/1997 aprobată
și modificată de Legea nr.195/17.11.1997;

c) a fost republicată în Monitorul Oficial al României, partea I,
nr.33/29.01.1998, cu toate modificările intervenite până la acea dată;

d) după republicare a mai fost modificată și prin Legea nr.99/1999 privind unele
măsuri pentru accelerarea reformei economice (reprodusă, în extras, după
Legea nr.31/1990).

2. Legea nr.26/1990 privind registrul comerțului

a) cuprinde reglementări privind inființarea și organizarea Oficiului Național al
Registrului Comerțului și a Oficiilor Registrului Comerțului din fiecare județ,
înmatricularea comercianților în Registrul Comerțului și inregistrarea altor
mențiuni; regimul firmelor și emblemelor, precum și sancțiuni în caz de
nerespectare a dispozițiilor sale.

b) a fost modificată de Legea nr.12/08.01.1998 publicată în Monitorul Oficial al
României, partea I, nr.15 din 19.01.1998.

c) a fost republicată în Monitorul Oficial al României, partea I,
nr.49/04.02.1998, cu toate modificările până la acea dată.

7

3. NORME METODOLOGICE Nr.P/608‐773, emise de Camera de Comerț și
Industrie a României și Ministerul Justiției.

a).Normele metodologice reglementează modul de ținere a registrului
comerțului și de efectuare a înregistrărilor, înmatricularea comercianților,
înscrierea de mențiuni privind modificarea actelor constitutive sau alte feluri de
mențiuni, precum și organizarea și funcționarea Oficiului Registrului
Comerțului.

b).Normele metodologice au fost publicate în Monitorul Oficial al României,
partea a I nr.176/11.05.1998.

1.4. Forme juridice de societăți comerciale

În Romania pot funcționa următoarele societăți comerciale:

SRL SOCIETATEA CU RĂSPUNDERE LIMITATĂ

Este forma de societate la care obligațiile sociale sunt garantate cu patrimoniul
social, iar asociații răspund numai până la limita capitalului social subscris.

SA SOCIETATEA PE ACȚIUNI

social, iar acționarii răspund numai până la concurența capitalului social
subscris.
8

SCA SOCIETATEA ÎN COMANDITĂ PE ACȚIUNI

social și răspunderea asociaților comanditați pentru obligațiile sociale este
nelimitată și solidară, iar a asociaților comanditari este limitată până la
concurența capitalului subscris.

SNC SOCIETATEA ÎN NUME COLECTIV

social, iar asociații răspund nelimitat și solidar pentru obligațiile sociale.

SCS SOCIETATEA ÎN COMANDITĂ SIMPLĂ

social și asociații comanditați răspund nelimitat și solidar pentru obligațiile
sociale, iar asociații comanditari răspund numai până la concurența capitalului
social subscris.

1.5. Etapele constituirii unei firme.

I. Stabilirea locului/spațiului unde societatea va avea sediul principal și,
dacț este cazul, a sediilor secundare.
a) se poate face într‐un spațiu proprietatea unuia sau a mai multor
asociați ori aflate în folosința acestora;
b) se pregătesc/obțin acte doveditoare pentru spațiu: extras de carte
funciară de la proprietari; contract de închiriere, subînchiriere, comodat; avizul
9

favorabil al proprietarilor sau chiriașilor din locuințele cu care se învecinează
spațiul în cauză (pe orizontală și verticală).
II. Se stabilește denumirea (firma) societății și, dacă este cazul, emblema
societății.
a) firma și emblema se stabilește de asociați și trebuie să se deosebească
de firma și emblema altor societăți;
b) firma și emblema trebuie să fie scrise în primul rând în limba româna;
c) firma și emblema se verifică la Oficiul Registrului Comerțului din
județul unde se stabilește sediul firmei, eliberându‐se dovada înregistrării și
rezervării acestora pe o perioadă de 3 luni;
III. Se întocmește actul constitutiv corespunzator formei juridice de
societate pe care asociații au ales‐o.
a) pentru îintocmirea actului constitutiv asociații pot contacta: un avocat,
un notar sau se pot adresa Biroului de consultanță din cadrul Camerelor de
Comerț și Industrie Județene;
b) la întocmirea actului constitutiv sunt necesare:
‐acte de identificare a asociaților, administratorilor sau reprezentanților
persoane fizice: pașaport, carte de identitate;
‐acte de identificare a asociaților, administratorilor sau reprezentanților
persoane juridice: statut, certificat de înmatriculare/înregistrare fiscală,
certificat de bonitate bancară;
‐certificat de cazier judiciar pentru fondatorii, administratorii și
reprezentanții cetățeni străini.
IV. Se semnează actul constitutiv, sub forma autentică, la un birou
notarial public.
a) semnarea se poate face direct de către toți asociații sau prin
împuternicit cu procură specială autentică;
10

c) cetățenii străini care nu cunosc limba româna semnează în prezența
unui interpret autorizat.
V. Se depun aporturile în numerar, la o bancă sau C.E.C. și se pregătesc
actele de proprietate pentru aporturile în natură.
Pentru deschiderea conturilor se prezintă băncii următoarele
documente:
¾ cererea de deschidere a contului;
¾ copie după autorizația de constituire eliberată de primărie și
înregistrată la Administrația financiară;
¾ fișa cu specimene de semnături;
VI. Se achită taxa judiciară și taxa de timbru.
VII. Se pregătește dosarul cu toate actele necesare și se depune la Oficiul
Registrului Comerțului din județul unde s‐a stabilit sediul firmei.
Cererea de inmatriculare în registrul comerțului, cf. cu art.3 din Legea
26/1990, cuprinde: numele și prenumele, domiciliul, cetățenia, data și locul
nașterii, starea civilă, averea și modul de evaluare a acesteia și activitatea
comercială anterioară; firma comercială și sediul acesteia; obiectul de
activitate, cu precizarea domeniului și a activității principale; numele, data și
organul emitent al autorizației pentru exercitarea activității;
VIII. La Oficiul Registrului Comerțului are loc:
‐verificarea dosarului;
‐controlul legalității actelor și autorizarea înmatriculării societății, de către
judecătorul delegat de Tribunalul teritorial;
‐transmiterea spre publicare în Monitorul Oficial al României a încheierii
judecătorului delegat;
‐înmatricularea societății;
11

‐eliberarea certificatului de înmatriculare și a încheierii judecătorului
delegat.
IX. Înregistrarea fiscală a societății și obținerea codului fiscal de la
Administrația financiară teritorială.
X. Obținerea avizelor și autorizațiilor necesare funcționării societății.

1.6. Exemplu: Descrierea statutului unei firme
Societatea cu Răspundere Limitată (SRL)

1. Asociații
2. Numărul de asociați
3. Actul de înființare
4. Firma
5. Emblema
6. Sediul social
7. Obiectul de activitate
8. Capitalul social
9. Aportul asociaților
10. Conducerea societății
11. Controlul societății
12. Participarea asociaților la beneficii și la pierderi
13. Conținutul actului constitutiv
14. Modificarea actului constitutiv
15. Excludereaș retragerea asociaților
16. Fuziunea și divizarea societății
17. Dizolvarea societății
18. Lichidarea societății

12

1. Asociații

Se pot asocia și forma o S.R.L.:
a) persoane fizice, cetățeni români sau străini;
b) persoane juridice române sau străine.

2. Numărul de asociați

Regula generală:
a) minim 2 asociați;
b) maxim 50 asociați.
Excepție:
a) o singură persoană, fizică sau juridică, în cazul formei de S.R.L. cu
asociat unic, țn condițiile ce urmează :
b) o persoană fizică sau o persoană juridică nu poate fi asociat unic decât
într‐o singură S.R.L.;
c) o S.R.L. nu poate avea ca asociat unic o altă S.R.L. alcatuită dintr‐o
singură persoană.

3. Actul de inființare

O societate S.R.L. se constituie prin:
a) contract de societate și statut;
b) numai statut în cazul S.R.L. cu asociat unic;
c) atat în cazul a). cât și în cazul b). se poate întocmi un înscris unic
denumit ACT CONSTITUTIV.
13

Semnatarii actului constitutiv, precum și persoanele care au un rol
determinant în constituirea societății sunt considerați fondatori.
Nu pot fi fondatori persoanele care, potrivit legii, sunt incapabile sau
care au fost condamnate pentru gestiune frauduloasă, abuz de încredere, fals,
uz de fals, înșelăciune, delapidare, mărturie mincinoasă, dare sau luare de mită,
precum și pentru alte infracțiuni prevăzute de prezenta lege.

4. Firma

a) Orice societate trebuie să aibă o firmă.
b) Firma este numele sau, dupa caz, denumirea sub care un comerciant
iși exercită comerțul și sub care semnează.
c) Firma trebuie scrisă în primul rând în limba româna.
d) Firma unei S.R.L. se compune dintr‐o denumire proprie, la care se
poate adauga numele unuia sau mai multora dintre asociați și va fi însoțită de
mențiunea scrisă în întregime “societate cu răspundere limitată” sau S.R.L.
e) Orice firmă noua trebuie să se deosebească de cele existente
f) Nici o firmă nu va putea cuprinde o denumire întrebuințată de
comercianții din sectorul public.

5. Emblema

a) Emblema este semnul sau denumirea care deosebește un comerciant
de un altul de același gen.
b) Emblema trebuie scrisă în primul rând în limba româna.
14

c) Orice emblemă trebuie să se deosebească de emblemele înscrise în
același registru al comerțului, pentru același fel de comerț, precum și de
emblema altor comercianți de pe piața unde comerciantul iși desfasoară
activitatea.
d) Emblema poate fi folosită numai însoțită de firma comerciantului.

6. Sediul social

a) Societatea trebuie să aiba un sediu principal, care este locul, spațiul și
adresa unde se gasesc organele sale de conducere și serviciile administrative.
b) Sediul social este un element de identificare a societății în funcție de
care se stabilesc: legea aplicabilă, instanțele judecătorești competente, națio‐
nalitatea societății, locul unde trebuie îndeplinite formalitățile de înmatriculare,
publicitate și autorizare.
c) Societatea poate înființa sedii secundare, fară personalitate juridică

(sucursale, agenții, reprezentanțe, puncte de lucru, etc.).

7. Obiectul de activitate

a) În actul constitutiv trebuie stabilită activitatea pe care urmează să o
desfășoare societatea în vederea obținerii de profit: producție, comercializare,
prestări de servicii, tranzacții, intermedieri, etc.
b) Obiectul de activitate trebuie să fie bine determinat, cu stabilirea
domeniului principal, a activității principale și a activităților secundare.
c) Obiectul de activitate se stabilește potrivit clasificării activitatilor din
economia naționala ‐ CAEN, aprobat prin Hotararea Guvernului României
nr.656/1997.
d) Obiectul de activitate stabilit, trebuie să fie posibil licit și moral.
15

8. Capitalul social

a) Capitalul social se formează prin aportul asociaților.
b) Capitalul social nu poate fi mai mic de 200 (douăsute) lei și se divide în
părți sociale egale, care nu pot fi mai mici de 10 (zece) lei.
c) Părțile sociale nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile.
d) Părțile sociale pot fi transmise între asociați sau către persoane din
afara societății cu aprobarea celorlalți asociați.
e) Părțile sociale se transmit și prin succesiune dacă în actul cxonstitutiv
există clauze de continuare cu moștenitorii.

9. Aportul asociaților

a) Aportul asociaților poate fi în numerar (obligatoriu) și în natură
(opțional);
b) Aportul în creanțe și aportul în muncă nu sunt admise pentru
formarea sau majorarea capitalului social;
c) La S.R.L. cu asociat unic valoarea capitalului în natură se stabilește pe
baza unei expertize de specialitate;
d) În schimbul aportului lor, asociaților li se atribuie părți sociale;
e) Aportul în valută se înscrie în actul constitutiv și în lei la cursul de
schimb oficial de la data vărsării;
f) Aportul în valută al asociaților străini se înregistrează în lei și în dolari
USA;
g) Bunurile aduse ca aport devin proprietatea societății comerciale;
h) Aportul la capital nu este purtator de dobânzi.

16

10. Conducerea societății

a) Conducerea societății se realizează de către adunarea generală a
asociaților și de către administratorul sau consiliul de administrație.
b) Adunarea generală are în principal următoarele obligații:
‐să aprobe bilanțul contabil și să stabilească repartizarea beneficiului net;
‐să desemneze pe administratori și pe cenzori;
‐să decidă urmărirea administratorilor și cenzorilor pentru daunele

pricinuite societății;
‐să modifice actul constitutiv.
c) La S.R.L. cu asociat unic, acesta are drepturile și obligațiile prevăzute
de lege pentru adunarea generală a asociaților.
d) Societatea este administrată de unul sau mai mulți administratori
asociați sau neasociați, numiți prin actul constitutiv sau de adunarea generală a
asociaților.
e) Dreptul de a reprezenta societatea aparține fiecărui administrator,

afară de cazul țn care, țn actul constitutiv există dispoziție contrară.
f) Puterile și limitele administratorului se stabilesc prin actul constitutiv.

11. Controlul societății

a) Controlul societății este exercitat de unul sau mai mulți cenzori aleși
de adunarea generală a asociaților.
b) Numirea cenzorilor este obligatorie numai dacă numărul asociaților
este mai mare de 15.
17

c) În lipsă de cenzori numiți, controlul se exercita de asociații care nu
sunt administratori.
d) Dispozitiile legale cu privire la cenzorii din S.A. se aplică si cenzorilor
din S.R.L.

12. Participarea asociaților la beneficii și la pierderi

a) Repartizarea beneficiului net se face de către adunarea generală a
acționarilor.
b) Cota parte din beneficiul net repartizat a se plăti fiecărui asociat
constituie dividend.
c) Dividendele se plătesc asociaților proporțional cu cota de participare la
capitalul social vărsat dacă prin actul constitutiv nu se prevede altfel.
d) Dividendele se plătesc numai din beneficiile reale și pe bază de bilanț
contabil.
e) Suportarea de către asociați a pierderilor înregistrate de societate se
face proporțional cu cota de participare la capitalul social, până la limita
aportului social subscris.

13. Conținutul actului constitutiv

Actul constitutiv al unei S.R.L. va cuprinde în principal:
a) numele și prenumele, locul și data nașterii, domiciliul și cetățenia
asociaților, persoanelor fizice; denumirea, sediul și naționalitatea asociaților,
18

persoane juridice. La societatea în comandită simplă se vor arăta asociații
comanditari și asociații comanditați;
b) forma, denumirea, sediu și, dacă este cazul, emblema societății;
c) obiectul de activitate al societății, cu precizarea domeniului și a
activității principale;
d) capitalul social subscris și cel vărsat, cu menționarea aportului fiecărui
asociat, în numerar sau în natură, valoarea aportului în natură și modul
evaluării, precum și data la care se va vărsa integral capitalul social subscris. La
societățile cu răspundere limitatăse vor preciza numărul și valoarea nominală a
părților sociale, precum și numărul părților sociale atribuite fiecărui asociat
pentru aportul sau:
e) asociații care reprezintă și administrează societatea sau

administratorii neasociați, persoane fizice ori juridice, puterile ce li s‐au conferit
și dacă ei urmeaza să le exercite împreună sau separat;
f) partea fiecărui asociat la beneficii și la pierderi;
g) sediile secundare ‐ sucursale, agenții, reprezentanțe sau alte

asemenea unități fără personalitate juridică ‐, atunci când se înființeaza odată
cu societatea, sau condițiile pentru înființarea lor ulterioară, dacă se are în
vedere o atare înființare;
h) durata societății;
i) modul de divolvare și de lichidare a societății.

19

14. Modificarea actului constitutiv
a) Actul constitutiv se poate modifica de către asociați cu respectarea
condițiilor de fond și formă prevăzute pentru încheierea lui.
b) Actul adițional modificator, va cuprinde textul integral al prevederilor
modificate din actul constitutiv.
c) Dacă se fac mai multe modificări la actul constitutiv, acesta se va
actualiza cu toate modificările la zi.

15. Excluderea și retragerea asociaților

a) Poate fi exclus din societate:
‐asociatul care, pus în întârziere, nu aduce aportul la care s‐a obligat;
‐asociatul administrator care comite fraudă în dauna societății sau se servește
de semnatura socială sau de capitalul social în folosul lui sau al altora;
b) Excluderea se pronunță prin hotărâre judecatorească la cererea
societății sau a oricărui asociat.
c) Asociatul exclus are dreptul la beneficii și răspunde de pierderi până în
ziua excluderii.
d) Asociatul exclus nu are dreptul la o parte proporțională din
patrimoniul social, ci numai la suma de bani care să reprezinte valoarea acestei
părți stabilită de asociați sau de un expert.
e) Un asociat se poate retrage din societate:
‐în cazurile prevăzute în actul constitutiv;
‐cu acordul tuturor celorlalți asociați;
‐prin hotarare a tribunalului, când actul constitutiv nu prevede
retragerea și nici nu există acordul celorlalți asociați.
f) Drepturile asociatului retras, cuvenite pentru părțile sale sociale, se
stabilesc de asociați ori de un expert, iar în caz de neînțelegere de tribunal.

20

16. Fuziunea și divizarea societății.

a) Societatea poate fuziona cu una sau mai multe societăți existente.
b) Fuziunea se face fie prin absorbția unei societăți, fie prin contopirea cu
alte societăți rezultând o societate nouă.
c) Divizarea societății poate avea loc:
‐prin deprinderea unei părți din patrimoniu și transmiterea către una sau
mai multe societăți existente sau care iau astfel ființă;
‐prin împărțirea întregului patrimoniu al societății între două sau mai
multe societăți existente sau care iau astfel ființă.
d) În acest caz, societatea care se divide, își încetează existența.

17. Dizolvarea societății
Societatea se dizolvă prin:
a)‐trecerea timpului stabilit pentru durata societății;
b)‐imposibilitatea realizarii obiectului de activitate sau rezilierea

acesteia;
c)‐declararea nulității societății;
d)‐hotărârea adunării generale;
e)‐hotararea tribunalului la cererea oricărui asociat pentru motive

temeinice, cum ar fi: neînțelegerile grave dintre asociați, care împiedică
funcționarea societății;
21

f)‐falimentul societății;
g)‐incapacitatea, excluderea, retragerea sau decesul unor asociați când,

datorită acestor cauze numărul asociaților s‐a redus la unul singur. Se
exceptează cazul când în actul constitutiv există clauza de continuare cu
moștenitorii sau când asociatul rămas hotărăște continuarea existenței
societății sub forma unei S.R.L. cu asociat unic.
h)‐pierderea unei jumătăți din capitalul social sau a reducerii lui sub
minimum legal.
Societatea nu se dizolvă dacă, în termen de noua luni de la data
constatării pierderii sau reducerii capitalului social, acesta este reîntregit, este
redus la suma rămasă ori la minimum legal sau când societatea se transformă
într‐o formă de societate la care capitalul social corespunde.
Tribunalul mai poate pronunța dizolvarea la cererea C.C.I. sau a oricarei
persoane interesate în cazurile în care:
i)‐societatea nu mai are organe statutare sau acestea nu se mai pot
întruni;
j)‐societatea nu a depus timp de 3 ani consecutivi bilanțul contabil, sau
alte acte, care, portivit legii, se depun la O.R.C.;
k)‐ societatea și‐a încetat activitatea, nu are sediu cunoscut, asociații au
dispărut sau nu au domiciliu ori reședința cunoscută.
Societatea nu se dizolvă dacă încetarea activității a fost anunțată

organelor fiscale și înscrisă în O.R.C., iar durata încetîrii nu depășește trei ani.

22

18. Lichidarea societății

a) Dizolvarea societății are ca efect deschiderea procedurii lichidării, în
afară de cazurile de fuziune ori divizare totală sau în cazul dizolvării unei S.R.L.
cu asociat unic.
b) Lichidarea și repartizarea patrimoniului social se face de către
lichidatori autorizați numiți de asociați sau, după caz, de tribunal.
c) La terminarea lichidării, lichidatorii vor întocmi bilanțul contabil de
lichidare și vor propune repartizarea activului între asociați.

1.7. Descrierea generală a unei firme
(Rețea de Service‐uri Auto)
În contextul economic actual, industrial şi administrativ, previziunea este
un atribut managerial, care bine executat, conduce la asigurarea viitorului unei
întreprinderi ținând cont de resursele umane şi materiale ale acesteia. Un
manager care îşi exercită corect capacitățile previzionale, conduce
întreprinderea spre succes. În întreprinderile care au un volum mare de
prelucrare informațională este indispensabilă o planificare rațională a
activității, flexibilă şi adaptată pieței concurențiale. Rețelele de Service Auto se
caracterizează prin lucrări curente şi lucrări temporare. Lucrările curente sunt
caracteristice service‐urilor specializate pe întrețineri generale şi repararea şi
întreținerea numai a anumitor componente (motor, frâne, direcție, caroserie,
părți electrice, etc.), şi acestea numai pentru un anumit tip de marcă auto.
Rețeaua de SERVICE‐AUTO este un concept nou, care abordează

problematica mult mai complex pentru a elimina dezavantajele service‐ului
primitiv. Ideea este de a face reparații complexe, de bună calitate, cu cât mai
23

puțin personal, la cele mai mici costuri şi pentru un număr cit mai mare de
clienți.
Fiecare service auto din teritoriu are câte 5‐6 angajați care efectuează
reparații auto (fig.1). Acestia trebuie să recepționeze de la clienți comenzile
ferme. De regulă angajatul discută cu clienții (comunică) de la care află
simptomele autovehicului şi evoluția premergătoare în timp a acestuia până la
apariția defecțiunii. Aceste informații sunt culese de la persoane în marea lor
majoritate nespecialişti în domeniul mecanicii auto. Mecanicul auto poate să
nu fie nici el specialist în sistemul componentei auto semnalat defect.
Diagnoza corectă a stării de sănătate a unui autovehicul este
determinantă pentru scurtarea timpului de intervenție şi a costurilor de
staționare în service. Pe baza diagnosticului se face lista cu necesarul de
furnituri.
Ideea rețelei este ca fiecare service să acopere o rază cât mai mare
teritorială de potentiali clienți şi să execute reparații în funcție de competența
mecanicilor angajați de rețea.
Să presupunem că rețeaua de service‐uri dispune de 150 de mecanici
specializați în 15 domenii de intervenții auto (electricieni, şoferi, gestionari,
tinichigii, mecanici motoare, direcție, sistem de frânare, transmisie, injecție,
turbosuflante, etc.), de diverse grade de calificare şi specializare. De exemplu:
Electrician auto:
1. Demontează şi montează becuri, subansamble electrice de
semnalizare, etc.
2. Demontează şi montează alternator, demaror, legaturi electrice,
cablaje.
24

3. Repară componente electrice cum ar fi colectoare, bobinaje,
punți redresoare, sisteme de avertizare, închideri centralizate, etc.
Fig. 1. Schema generală a unui SERVICE

4. Repară componente electronice cum ar fi aprinderea electronică, relee
de semnalizare, alarme auto, sisteme de redresare a curentului electric, etc.
5. Repară compnente electronice computerizate (pilot automat, robt de
diagnoză a starii maşinii, calculator de bord,etc.
La un moment dat un angajat poate să se găsească în una din situațiile
următoare:
‐ Execută o intervenție auto.
‐ Disponibil ( în aşteptarea unei intervenții auto).
‐ Concediu medical sau de odihnă.
‐ Activitate administrativă comandată de şeful service‐ului.
25

Prin contractul de muncă angajatul are precizate elementele de baza ale
serviciului cum ar fi: durata contractului de muncă, profesiunea, calificarea,
competente, programul de muncă, etc. Toate acestea determină salariul şi
inplicit tariful orar al manoperei prestate.
Personalul angajat în sistemul rețelei de service‐uri auto este repartizat la
fiecare service după specificul acestuia. Sistemul expert trebuie să gestioneze
atât comenzile cât şi disponibilul de forță de muncă şi resursele tehnice şi
tehnologice posibile (fig. 2).
Contractul de muncă mai prevede şi alte condiții negociate între părți
care sunt cu caracter opțional:
‐ Acceptarea de intervenții în zilele de sărbatoare şi week‐end.
‐ Acceptarea lucrului în schimb de noapte.
‐ Acceptarea de intervenții în deplasare la alte service‐uri ale rețelei.
Aceste disponibilități suplimentare sunt acceptate de cca 20 % din
personal. Toate modificările contractului de muncă, sau intenția de acceptare a
modificărilor sunt adresate agenției locale a reprezentanței service şi sunt
transmise la centrul rețelei.
Fiecare service trebuie să‐şi cunoască activitatea curentă, să‐şi planifice
activitățile viitoare, să înregistreze comenzi pentru care are utilaje disponibile
dar fară personal specializat, personal în aşteptare de comenzi, stocuri de piese
de schimb, furnituri de aprovizionat, etc.
În momentul în care apare un client care face o solicitare, service‐ul
analizează propria disponibilitate la zi, programează intervenția în viitor sau
deplasează intervenția la cel mai apropiat service sau caută şi programează
personal calificat disponibil din alte service‐uri pentru munca în deplasare sau
face alte combinații posibile cu scopul de a deservi clientul cât mai operativ şi la
cel mai mic preț. Furniturile sunt programate pentru achiziție, dacă nu există în
26

magazia proprie, sau costă prea mult transferul de la un alt service al
subansamblului necesar.

Fig.2. Schema de organizare a rețelei de SERVICE‐URI auto.

Activitatea fiecărui salariat este cotabilizată la locul desfăşurării
intervenției şi centralizată la sediul rețelei pentru toți angajații. Se prezintă un
model de raport saptaminal de activitate. Această activitate este postfactum şi
serveşte mai ales pentru stabilirea salariului muncitorilor dar şi pentru
optimizarea încărcării posturilor.

1.8. Rezumatul UI

În această unitate de învățare studenții fac cunoștință cu profilul
întreprinzătorului, etapele parcurse pentru inființarea unei firme, respectând
27

cadrul legislativ existent, și după parcurgerea și însușirea cunoștintelor din
unitatea de învățare vor fi capabili sa aleagă numele, sigla, sloganul, obiectul de
activitate și să estimeze capitalul social și împărțirea acestuia în părți sociale
asociaților.

1.9. Test de autoevaluare a cunoştințelor

Să se aleagă numele , sigla și sloganul întreprinderii care va
fi dezvoltată în tema de casă, să se justifice alegerea pe baza aplicarii
cadrului legislativ (cap.1.3).
Să se descrie pe scurt obiectul de activitate reprezentativ, să
se estimeze capitalul social și împărțirea acestuia în părți sociale,
asociaților.

28

UI 2. Factorii mediului înconjurător al firmelor.

2.1. Introducere.

Mediului ambiant este în strânsă corelare cu calitatea vieții pe care, de
altfel, o condiționează decisiv. ,…După cum calitatea vieții este definită printr‐o
multitudine de componente, la fel şi mediul ambiant trebuie definit prin
multitudinea elementelor sale componente, numite factori de mediu, care
influențează într‐un mod specific calitatea vieții [1]. După proveniența şi rolul
lor în viața economico‐socială acestia se pot clasifica astfel :
a) factori de mediu naturali, reprezentați de condițiile de sol, atmosferă,
subsol, ape curgatoare, lacuri, păduri, toate acestea reprezentând
suportul material primar al existenței şi desfăşurării vieții biologice şi
economico‐sociale.
b) factori artificiali, reprezentați de condițiile create de om în scopul
ameliorării condițiilor sale de viața şi dezvoltării sale multilaterale.
În acelasi context, profesorul C. Pintilie consideră că mediul ambiant al
unității economice poate fi definit prin ,,piață internă şi externă în cadrul căreia
întreprinderile işi oferă reciproc produse, servicii, lucrări, informații etc.
colaborează între ele şi, deseori, se confruntă, intrând în competiție” [2].
Funcție de natura proprietății asupra factorilor de producție şi de alte elemente
de caracterizare a sistemelor socio‐economice, acelasi autor delimitează piața
(mediul ambiant ) în : organizată și planificată, liberă sau concurențială mixtă.

29

2.2. Competențe.
După parcurgerea materialului studentul va fi capabil să identifice
factorii mediului în care o firmă își desfășoară activitatea economică și să
decidă asupra utilizării acestora în scopul maximizării profitului organizației.
2.3. Firma ca sistem socioeconomic complex.

În ceea ce ne priveste, apreciem că o definiție a mediului ambiant trebuie
să surprindă complexitatea şi multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu
reliefarea dinamismului său, generat în principal de revoluția tehnico‐stințifică
contemporană.Astfel, mediul ambiant include toaye elementele exogene firmei,
de natura economică, tehnică, politică, dermografică, culturală,
stiintifică,organizatorică, juridică, psiho‐sociologica, educaționalăşi ecologică ce
marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare,
adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Printr‐o asemanare definie rezultă necesitatea abordării mediului
ambianr într‐oviziune dinamică, cuprinzătore , capabilă să surprindă atît
evolitiile convergente cat şi divergențele dintre componentele sale. De natură să
favorizeze sau să împiedice derularea activităților microeconomice.
Studierea problematicii mediului ambiant şi precizarea multiplelor
elemente de impact ale acestuia aupra firmelor romănesti sunt de natură să
faciliteze, pe de o parte , întelegerea mecanismului de constituire, funcționare
şi dezvoltarea a acestora şi, pe de altă parte , dependențele compleze ale
unitătiilor economico‐sociale fata de mediu. Concomitent poate fi reliefată
30

influența majoră pe care mediul ambiant o are asupra firmei , asupra eficienței
economico‐sociale, influențată tot mai evidentă în prezent şi de care trebuie să
țină cont în fundamentarea strategilor şi politicilor micoreconomice.
În alta ordine de ideii, raporturile dintre mediu şi firmă se manifestă cu
intensitate şi în ceea ce priveşte conceperea şi exercitarea procesului de
management. Intr‐o viziune deschisă, capabilă să asigure o valorificare
superioară a potențialului mediului.
Asigurarea resurselor umane, material, financiare şi informațional de
care firma are nevoie pentru funcționarea şi de dezvoltarea sa eficace nu este
posibilă, calitativ şi calitatiov, fară luarea în considereare a factorilor de mediu.
Firma economică existentă, funcționarea şi dezvoltarea sa, în contextual
mediului național şi internațional, an în vederea satisfacerea anumitor
trebuințe (nevoi) prin atragerea şi utilizarea continuă de resurse. Valorificate în
procese complexe sub forma potențialului atras in ciclul economic, aceasta – de
venitefactori de producție – permit obținerea de produse, lucrări cu character
industrial ori servicii prin care întreprinderea răspunde necesitaților economiei
naționale, societații în ansamblu său şi chiar mondosistemului.
Din punct de vedere matematic, o asemenea situație se poate exprima
prin relatia :
y = f (x, u), iar (1)
x= φ (u), (2)
in care: u reprezintă intrările in system:
x – starea sistemului :
y – ieşirea din sistem.
Ținînd cont de faptul că relația intrări‐stare‐ieşiri este dependentă de
factorul timp, relațiile de mai sus devin:
x= φ [ x(l0 ), u(t) ], iar (3)
31

y = f [ x(l0), n(l),] în care: (4)
l ‐ momentul inițial :
l0 – momentul final.
Aceasta accentuează caracterul dynamic şi deschis al sistemului
“întreprindere”, preum şi necesitatea valorificării mediului sub diversele sale
forme de manifestare.
În al patrulea rînd, evolutiile factorilor de mediu constituie o importanță
permisă atît pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi
informaționale eficace, cît şi pentruadoptarea şi aplicarea de decizii şi acțiuni
care să reflecte necesitățile şi oportunitățile prenzente şi de perspectivă ale
mediului ambient.
Practica economică a dovedit că numai în masura în care se cunosc şi se
valorifică evoluțiile factorilor de mediu se pot concepe şi funcționează
corespunzător subsistemele managemenului microeconomic, prin intermediul
cărora se asigură legătura cu mediul.
Totodată, nu trebuie să se omită faptul că, pe măsură ce se cunosc
necesitățile şi oportunitațile mediului ambient, se îmbunătațeste sensibil
acitivtatea de ansamblu a firmei, amplificîndu‐i‐se funcționalitatea şi
eficacitatea.

2.4. Factorii externi şi interni ai mediului înconjurător.

În ultimii ani, o serie de lucrări de specialitate s‐au ocupat, direct sau
indirect, de problematica mediului ambiant al firmei, de impactul pe care
acesta îl are asupra unității economico‐sociale. Un aspect incă insuficient
elucidat pe plan teoretic îl constituie definirea mediului ambiant, categorie
32

deosebit de complexă, date fiind multiplele sale componente şi
interdependențele dintre ele.
Adesea se face confuzie între mediul ambiant şi mediul inconjurator sau
sunt omise unele componente majore care influențează decisiv activitățile
economico‐sociale din cadrul firmei.
Astfel, academicianul Mihai Dragănescu arată că ,,….dacă ne gândim la,
om nu este greu de observat că pentru el principalul mediu ambiant este
societatea. Mediul social cuprinde două mari componente : un mediu
tehnologic şi un mediu interuman. …Prin mediu înconjurător pentru om
întelegem şi societatea, în timp ce prin mediu înconjurător pentru societate
întelegem numai mediul înconjurător natural, deoarece tehnologicul este
social.
La rândul său, A. Iancu insistă pe necesitatea tratării mediului ambiant în
strânsă corelare cu calitatea vieții pe care, de altfel, o condiționează decisiv.
,…După cum calitatea vieții este definită printr‐o multitudine de componente,
la fel şi mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale
componente, numite factori de mediu, care influențează într‐un mod specific
calitatea vieții. După proveniența şi rolul lor în viața economico‐socială acestia
se pot clasifica astfel :
c) factori de mediu naturali, reprezentați de condițiile de sol, atmosferă,
subsol, ape curgatoare, lacuri, păduri, toate acestea reprezentând
suportul material primar al existenței şi desfăşurării vieții biologice şi
economico‐sociale :
d) factori artificiali, reprezentați de condițiile create de om în scopul
ameliorării condițiilor sale de viața şi dezvoltării sale multilaterale…”.
33

În acelasi context, profesorul C. Pintilie consideră că mediul ambiant al
unității economice poate fi definit prin ,,piață internă şi externă în cadrul căreia
întreprinderile işi oferă reciproc produse, servicii, lucrări, informații etc.
colaborează între ele şi, deseori, se confruntă, intrând în competiție” . Funcție
de natura proprietății asupra factorilor de producție şi de alte elemente de
caracterizare a sistemelor socio‐economice, acelasi autor delimitează piața (
mediul ambiant ) în : organizata si planificata, libera sau concurențială mixtă .
Interesantă ni se pare şi concepția specialiştilor francezi în domeniu,
conform căreia mediul ambiant al întreprinderii éste constituit din ansamblul
organizațiilor, actorilot şi factorilor ca aror existență este susceptibilă de a
influența comportamentul şi performanțele întreprinderii. În aceaşi concepție
se insistă pe tendința ce se manifestă în legatură cu “diviziunea” mediului in
mediul extern , respectiv instituțile şi indivizii care pot influența întreprinderea
şi mediul intern , in care se includ comportamentele indivizilor sau grupuriloe
de indivizi din cadrul întreprinderii ce influențeaza deciziile şi acțiunile celorlalți
membri ai organizației ( noțiune asimilată “climatului” organizațional, “
moralului” ori “culturii” din interiorul întreprinderii, generate de intensitatea
conflictelor, gradul de satisfactii sau insatisfacții, gradul de adeziune a
indivizilor la valorile firmei).
În ceea ce ne priveste, apreciem că o definiție a mediului ambiant trebuie
să surprindă complexitatea şi multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu
reliefarea dinamismului său, generat în principal de revoluția tehnico‐stințifică
contemporană.Astfel, mediul ambiant include toaye elementele exogene firmei,
de natura economică, tehnică, politică, dermografică, culturală,
stiintifică,organizatorică, juridică, psiho‐sociologica, educaționalăşi ecologică ce
marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare,
adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.
34

Printr‐o asemanare definie rezultă necesitatea abordării mediului
ambianr într‐oviziune dinamică, cuprinzătore , capabilă să surprindă atît
evolitiile convergente cat şi divergențele dintre componentele sale. De natură să
favorizeze sau să împiedice derularea activităților microeconomice.
Studierea problematicii mediului ambiant şi precizarea multiplelor
elemente de impact ale acestuia aupra firmelor romănesti sunt de natură să
faciliteze, pe de o parte , întelegerea mecanismului de constituire, funcționare
şi dezvoltarea a acestora şi, pe de altă parte , dependențele compleze ale
unitătiilor economico‐sociale fata de mediu. Concomitent poate fi reliefată
influența majoră pe care mediul ambiant o are asupra firmei , asupra eficienței
economico‐sociale, influențată tot mai evidentă în prezent şi de care trebuie să
țină cont în fundamentarea strategilor şi politicilor micoreconomice.
În alta ordine de ideii, raporturile dintre mediu şi firmă se manifestă cu
intensitate şi în ceea ce priveşte conceperea şi exercitarea procesului de
management. Intr‐o viziune deschisă, capabilă să asigure o valorificare
superioară a potențialului mediului.
2.5. Factorii de influență ai mediului ambiant asupra firmei

Aşa cum s‐a arătat, mediul ambiant exercită o gama variată de influențe
asypra firmei, prin intermediul unui colplez de factori, a căror cunoaştere
facilitează înțelegerea mecanismului de funcționare a aceasteia, a rolului şi
locului său în cadrul sistemului economiei naționale.
Figura 3. ilustrează principalele categorii de factorii de mediu care au o
influență majoră asupra firmei sau a unor componente ale acesteia. Asemenea
factori este recomandabil sa fie abordați într‐o viziune sistematică, date fiind
35

multiplele interdependențe ce se stabilesc între ei şi comunitatea domeniului
influențat.
Fiecare categorie de factori reliefate de figura respectivă , datorită
naturii şi caracteristicilor propii, influențează firma şi managementul acesteia
într‐n mod specific.
Prima şi cea mai importantă categorie de factori ai mediului ambient, cu
impact semnificativ asupra firmei , o reprezinta factorii economici , cuprinzand
ansamblu elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acțiune
directă asupra activităților micoeconomice, cei mai importanți factori
economici pot fi concretizațî în : piața internă, piața externă şi pîrghiile
economico‐financiare (fig.3).
Factorii economici – ce determină mediul economic în care îşi desfăşoară
activitatea firmele – influențează decisive atît construirea, cat şi
funcționalitatea şi dezvoltarea acestora. Punctul de plecare In abordarea unor
asemenea stadii specifice “vieții” Intreprinderilor îl reprezintă studiul pieței,
care furnizează informații relevante referitoare la nivelul şi structura cererii,
nivelul prețurilor, concurență etc. Pe aceasta bază, conducerea firmei
fundamentează deciziile de aprovizionare, producție şi vanzare , alături de alte
elemente ale strategiilor şi politicilor generale ce‐i sunt specifice.
Adaptarea firmelor romaneşti la cerințele pieței interne şi externe
necesită dezvoltarea corespunzătoare a activității de marketing, care
presupune, prioritar, acceptarea ideii de orientare a activitaților
microeconomice către piață, către nevoile de consum, către nevoile de
consum, către mediul lor ambient. Introducerea şi promovarea spiritului de
marketing produce o răsturnare a raportului tradițional dintre întreprinderea
trebuie să producă şi să ofere ceea ce se cere, contribuind decisiv la
satisfacerea trebuințelor oemenilor, ale societății.
36

Factori Factori
ECONOMICI
GEOGRAFICI Factori
MANAGEMENT
Factori Factori
TEHNICI ŞI
FACT DERMOGRAFICI
TEHNO LOGICI
ORII MEDIULUI
AMBIANT

Factori Factori
SOCO‐CULTURAL ECOLOGICI
Factori Factori
POLITICI JURIDICI
Fig 3. Factorii mediului ambiant
Această nouă optică are la bază faptul că piața rămîne principala legătură
dintre producție şi consum, principala modalitate prin care “se verifică
concordanța dintre nivelul şi structura producției şi cele ale cererii sociale,
finalizandu‐se, practic, acțiunea legii cererii şi ofertei, a legii valorii”. Abordarea
funcționării şi dezvoltării firmelor romănesti într‐un mecanism specific
economiei de piață şi valorificarea informațiilor oferite de studiile de piață în
strategii şi politici realiste trebuie să tină cont de particularitățile sistemului
economiei de piață şi de tipologia mecanismelor concurențiale proprii, precum
şi de riscurile pe care atât mediul național, cât şi internațional, le generează
agenților economici. În ceea ce priveşte acest ultim aspect, cu impact nemijlocit
asupra proiectării sistemelor de management, iar în cadrul acestora asupra
elaborării şi fundamentării deciziilor microeconomice şi a instrumentului
37

managerial folosit, o serie de lucrări de specialitate insistă pe varietatea
riscurilor şi pe necesitatea abordării sistemice a acestora. Astfel, J. Ch. Mathe
enunță cinci tipuri de riscuri generate de mediul ambiant : riscul politic, riscul
economic, riscul juridic, riscul tehnologic şi riscul financiar. Luarea lor în
considerare permite conceperea şi exercitarea funcțiilor procesului de
management într‐o viziune optimizantă, regăsite în strategii şi politici eficace,
orientate spre maximizarea profitului, spre competitivitate – premise majore
ale consolidarii pozitiei întreprinderii pe piață.
Trecera la economia de piață, ce de altfel însusi sistemul economiei de
piață, presupun o anumită intervenție a statului prin mijloace exclusiv
economico‐ financiare numite parghii economico‐ financiare care să asigure
promovarea pluralismului economic şi înfăptuiirea unui mecanism economico‐
financiar adecvat, centrat pe principiile economiei de piață. În cadrul lor, o
poziție centrală o deține cointeresarea materială, realizată în principal prin
intermediul sistemului de salarizare şi profitului care, ca factor economic de
mediu, este concepută şi se operaționalizează cu ajutorul unor acte
normative.Practic, cointeresarea materială ,,vazută” fie şi numai prin salarizare
şi profit se manifestă ca important factor economic ; în masura în care
societățile comerciale şi regiile autonome sunt beneficiarele anumitor sisteme
de salarizare trebuie să se încadreze în niste limite cantitative controlate de
instituțiile bancare şi să respecte anumite modalități de repartizare a
beneficiului. În acest din urmă caz intervin interese dintre cele mai diferite, a
căror satisfacere este dependentă de marimea profitului brut înregistrat într‐un
interval de timp ; ne referim la acționarii, la salariații unei firme, la manageri, la
stat s.a.m.d., fiecare din aceştia fiind nemijlocit interesați in amplificarea cotei
parți din profit. ,,Acționarul consideră că scopul unei întreprinderi este acela de
a produce profit cât mai mare din care să poată încasa dividente
38

corespunzătoare ; salariații întreprinderii consideră că întreprinderile trebuie să
le asigure salarii bune şi posibilități de perfecționare a calificării; în afară de
salarii şi onorarii, conducătorii ( managerii ) văd în unitatea la care sunt angajați
şi un teren de realizare a personalității lor, de exprimare profesională concretă ;
clienții unei întreprinderi aşteaptă de la ea produse de calitate, care să fie
ameliorate continuu pentru a corespunde nevoilor tot mai exigente: o regiune,
un oraş cosinderă că întreprinderile trebuie să procure locuri de munca stabile
pentru concetățeni şi să protejeze mediul ambiant; în sfarsit, statul vede în
fiecare întreprindere o sursă de noi locuri de muncă, un motor al expansiunii
economice, un exportator eficient şi , pe baza acestora , o sursă importantă şi
continuă de venituri bugetare” [1].
Alături de cointeresele sau chiar In contextul acesteia o pozitie la fel de
importantă o dețin prețurile şi tarifele , creditele, taxele şi dobânzile,
impozitele,, fiecare din aceastea, tratată sistemic, influențând nemijlocit
derularea eficientă a activităților firmelor romăneşti. Utilizarea lor poartă
amprenta tipului de propietate – şi implicit, tipului de agent economic – şi
înregistrează progrese semnificative în etapa actuală, de tranziție spre
economia de piață.Pe fondul descentralizării manaheriale şi al privatizării
asistam la liberalizarea utilizării acestor parghii şi la transformarea lor în
veritabile instrumente manageriale cu impact pozitiv asupra eficatității de
ansamblu a firmelor. Aşa cum s‐a mai precizat, influențele multiple ale acestei
categorii de factori de mediu se manifestă nu numai asupra componentelor
procesuale ori structurale ale întreprinderi, ci şi asupra managementului său.
Practic , întreg procesul de management şi fiecare functie în parte ‐ de la
previziune ( stabilirea strategiilor şi politicilor microeconomice) la control‐
evaluare sunt”afectate de “intervenția” acestor factori extrem de dinamici şi
de mare complexitate.
39

Rolul managerulor este acela de a le valorifica impactul In decizii şi
actinui pertinente, generatoare de eficiență, tinand cont de specificitatea
manifestării lor în societațile comericale şi regiile autonome.
Alături de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au
o influentă considerabilă asupra acesteia. Din categoria factorilor de
management – care presupun totalitatea elementelor manageriale ce
influențează direc sau indirect unitatea economică‐ fac parte , printre alții:
- mecanismul de planificare macroeconomică,
- sistemul de organizare a economieni naționale,
- modalitati de coordonare,
- mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte
întreprinderea respectivă,
- mecanismele motivaționale,
- calitatea studiilor,
- metodelor şi tehnicilor manageriale.
Maniera de concepere şi operaționalizare a factorilor de management
influențează apreciabil atît constituirea firmelor, căt mai ales funcționalitatea
şi eficacitatea acestora.
Fiind o componentă majoră a economiei naționale , fima , regăsita înr‐o
multitudine de ipostaza ( societății comericale , regii autonome, instituții ş.a.).
îşi deruleaza activitațile în contextul unui mecanism economic de piața , din
interiorul căruia factorii mai sus‐enumerati se manifestă cu intensităti diferite.
Comparativ cu sistemul economic socialist, în care planul național uni era
principalul instrument de conducer, iar întreprinderile simili executantii ai
sarcinilor de plan transmise “de sus în jos”, în etapa actuală, deşi de tranziție
spre economia de piață, descentralizarea managerială şi , implicit, amplificarea
autonomiei decizionale şi operaționale a unitaților economice au permis
40

transformarea acestora In agenți economici,în profida unor blocaje de natură,
financiară, organizatorică etc. Încă prezente în economie. Planificarea
macroeconomică capătă tot mai vizibil un pronunțat caracter orientativ, de
previziune şi corectare a unor eventuale disproporții şi disfuncționalități,
numărul de indicatori şi balanțe scăzănd substanțial. Aceasta conduse la
aşezarea pe baze concurențiale, la manifestarea firmelor romăneşti ca veritabili
agenți economici într‐un mediu concurențial “patronat” de pluralismul
economic şi social.
La răndul său sistemul de organizare a economiei îşi pune vizibil
amprenta asupra firmei şi managementului acesteia prinvolumul şi structura
artibutiilor, responsabilităților şi competențelor ce revin diverselor
componente structurale ale economiei – mineister, departament etc.‐prin
natura deciziilor adoptate la fiecare eşalon organizatoric. Totodată, de mare
importanțăeste şi numarul verigilor intermediare situate între întreprindere şi
Guvern, cer se poate constitui Intr‐un elemen blocant In calea descentralizării
manageriale impusă de infăptuirea economiei de piață.
În aceaşi manieră poate fi abordat fiecare din factorii de management –
cu precizarea ca perioada pe care o traversăm se caracterizează prin demersuri
susținute in ceea ce priveşte conturarea celor mai viabile modalități de
intervenție a unor aseamena factori asupra intreprinderii. Este şi cazul să
amintim căutarile in domeniul mecanismelor motivaționale – prin proiectarea a
unui sistem de protectie socială şi asigurarea unor corelatii intre indicele
prețurilor şi cel al salariilor ‐ ori în perimetrul mecanismelor de control –
apariția şi funcționalitatea Gărzii Finaciare fiind un exemplu edificator.
Regăsirea factorilor de management intr‐o pondere din ce in ce mai
mare in ansamblul factorilor de mediu care influențează frima este justificată,
in mare măsura, de mutațiile generale de tranzitia la economia de piață, de
41

amplificarea caracterului economic al managementului şi celorlalte activități
micoeconomice.
Alături de aceştia, factorii tehnici si tehnologici, din care fac parte nivelul
thenic al utilajelor disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologoolor ce po
di achiziționate, calitatea cetcetărilor tehnice la care intreprinderea are acces ,
numărl si nivelul licențelor şi brevetelor intregistrate, capacitatea creative‐
inovativă a sistemului de cercetare‐ proiectare ş.a. exercită o influență
importantă asupra firmelor romaneşti şi managementului acestora. Cuprinzand
ansamlul elementelor cu caracter ethnic si thenologic , cu impact asupra
intreprinderii, această categorie de factori ai mediului ambiant işi pune
amprenta, in principal, pe gradul de inzestrare tehnică şi pe ritmul modernizării
produselor şi tehnologiilor. Cele două aspecte au un rol decisiv de critică a
ecomiei din acest punct de vedere. Gradul avansat de uzură a fondurilor fixe –
in principal din industri – şi ritmul lent de inoire al produselor si thenologiilor
reclamă impulsionarea activitatii de cercetare‐proiectare şi conceperea unor
produse şi tehnologii cu parametii clitativi si economici superiori, concomitent
cu retehnologizarea unor intreprinderi sau sectoare de activitate. Un astfel de
demers nu este prosibil decat in condițiile atrageri masive de capital străin in
țara noastră in special in “zonele” deficitare ale conomiei in care se manifestă
apreciabile decalaje tehnice şi tehnologice , dar şi economice ( productivitate si
rentabilitate scăzute).
Indiferent de forma de manifestare – împrumuturi sau credite externe,
investiții directe , investiții de protofoliu – pătrunderea capitalului străin
conduce la complementarea resurselor financiare, proprii , antrenează
posibilitățile de câștig , contribuie la accelerarea aşezării României pe baze
competitive, concurnțiale, susține inițiavita particulară, facilitează pătrunderea
pe anumite piețe străine ş.a..
42

Astfel de aspecte vizitează, pe planul managementului, atât conceperea
şi fundamentarea strategiilor cât şi maniera de adoptare a deciziilor de
moderinzare a proceselor de producție. Calitatea acestora condiționează, la
rândul său ritmul și amploarea introducerii progresului ethnic, sub multiplele
sale ipostaze. De precizat că acțiunea acestor factori trebuie corelată cu cea a
factorilor economici – in special parghiile economico‐financiare şi de
management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de planificare ş.a. –
asigurandu‐se, astfel, o potențare a competitivității şi eficacității firmei
romănești în noile condiții alte tranziției la economia de piață.
O altă categorie de factori de mediu, cu impact sporit asupra
întreprinderii, o reprezintă factorii demografici, care includ totalitatea
elementelor demografice ce acționează asupra firmei, direct sau indirect. Din
simpla enumerare a principalilor factori de acest gen – numarul populației,
structura socio‐profesională a acesteia, ponderea populației active, rata
natalității, şi mortalității, durata medie a vieții – ne dăm seama de maniera
complexă în care influențează unitatea economică. O asemenea situație este
justificată de poziția prioritară pe care resursele umane le ocupă în cadrul
firmei, de calitatea lor depinzând calitatea activităților microeconomice.
Etapa de tranziție spre economia de piață îşi pune amprenta şi asupra
modului de asigurare şi asigurare şi perfecționare a managerilor şi specialiştilor
din unitățile economice, prin exigențele sporite pe care le ridică în ceea ce
priveşte selecția, încadrarea, evaluarea, motivarea şi promovarea salariaților.
Competența devine elemental hotărîtor în derularea tuturor activităților de
personal şi, totodată, condiția fundamentală a succesului întreprinderii într‐un
mediu concurențial din ce în ce mai acerb.
La sigurarea unei competențe manageriale şi profesionale ridicate a
personalului de conducere şi execuție din firmele romănesti un rol important îl
43

au firmele de consultanță, ce presează servicii de acest gen, precum şi sistemul
de învațămănt, aflat în plin process de restructurare.
Mutațiile ce se preconizează în perimetrul acestor factori sunt
numeroase: de la orientarea şcolii romăneşti spre asigurarea cantitativă şi
calitativă a nevoilor de carde ale economiei, toate trebuie concepute şi
operaționalizate încat să faciliteze derularea unor activități microeconomice
rentabile, de înaltă competivitate.
Factorii socio‐culturali ‐ structura socială a populației, ocrotirea sănătății,
învatămantul, cultura, ştiința , mentalitatea – cu influentă directă sau indirectă
asupra întreprinderii au o semnificație deosebită în economia de piață.
Un rol decisive îl joacă învatămăntul care contribuie atăt la îmbunatățirea
(ameliorarea) structurii socio‐profesionale a populației, căt şi, mai ales, la
amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentalități specifice
economiei de piață . În acest domeniu trebuie acționat gradual, în sensul că ,
pe de o parte, se impune pregătirea de specialiştii de ccătre firmele romăneşti
pentru rexolvarea unor probleme realmente noi, derivate din tranziția la
economia de piață şi , pe de altă parte, amplificarea ponderii populației cu
studii superioare , pirn sportirea corespunzatoare a cifrei de şcolarizare în
învatămăntul superior, cu deosebire economic și juridic.
Asemenea transformări, corelate cu altele din sfera științei, culturii şi
ocrotirii sănătății vor da noi dimensiuni rolului factorilor socio‐culturali în
funcționarea firmei şi managementului său.
Factorii politici acționează, de asemenea, direct sau indirect asupra
întreprinderilor, regăsindu‐se, în principal, în politica economică, socială,
politica stiinței, politica învatamăntului, politica externa, cu influență în ceea ce
priveşte șansele şi modalitățile de constituire, cât şi obiectivele şi mijloacele de
realizare a lor. Managementul este, la răndul său, influențat nemijlocit de
44

factorii politici prin impactul pe care îl generează asupra fundamentării
strategiilor şi politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor
prevăzute de acestea.
Concomitent cu factorii mai sus mentionați, în categoria factorilor politici
se include şi politica altor state care, alături de politica organismelor politice
internaționale exercită o influență apreciabilă asupra activităților
microeconomice. Intrarea țării noastre şi a fiecărei firme în parte în Europa şi în
lume, participarea eficace la circuitul economic mondial de valori materiale şi
spirituale sunt serios condiționate de acțiunea acestor factori.
O categorie aparte de factori ai mediului ambiant o reprezint şi factorii
naturali ( ecologici), din care fac parte , printre alții, resursele naturale, apa,
solul, clima, vegetația , fauna.
În condițiile actuale, cănd criza de materii prime şi resurse energetice
Imbraca noi dimensiuni, interdependențele dintre factorii ecologici şi unitățile
economice se multiplică şî diversifică reclamnd un effort deosebit pentru
cunoastera şi valorificarea lor de către managementul nicroeconomic,
Resursele nu numai că nu mai sunt private izolat de celelalte denomene
economice şi sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor
reale şi integrate într‐un sistem împreuna cu alte subsisteme, ca populația,
investiția de capital, poluarea, producția, de alimente, calitatea vieții, toate
fiind private în evoluția lor pe termen lung şi în intercondiționarea lor
reciprocă.
În păstrarea echilibrului ecologic, în asigurarea unor conditii favorabile
dezvoltării economice , întreprinderile şi , îndeosebi , managementul acestora
au un rol important. Dar în derularea unui asemenea demers este necerară
implicarea şi a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant (depre care s‐a
vorbit succinct în acest paragrapf).
45

În sfărsit, o ultimă categorie de factori o reprezintă facotrii juridici,
constituiți din ansamblul reglementărilor juridice cu influență directă sau
indirectă aupra firmei şi managementului său .
Cei mai semnificativi factori juridici sunt:
- legile
- decretele,
- horătătile guvernamentale,
- ordinele miniştrilor
- deciziile prefecturilor şi primariilor
Factori juridici cuprind o serie de norme de drept de a căror respectare
sunt responsabili agenții economici.
Înfluența factorilor juridici se manifesta atăt în ceea ce priveste
constituirea firmelor prin – Legea 31/1990 cu privire al societațile comerciale
este principalul act normative in acest domeniu – căt şi în funcționarea şi
dezvoltatea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele
de conducere participativă ale regiilor autonome şi societaților comerciale,
mecanismele decizionale şi structural‐organizatorice derulate în cadtrul
acestora , precum şi competența lor. Dar , cea ce este foarte impotant, o
multitudine de alți factori ai mediului amiant ( economic, de management,
tehnici , si tehnologici , politici.ş.a. ) îşi exercită impactul prin intermediul unor
acte normative, al unor reglementari din care se detaşează legea salarizarii,
legea investițiilor de capita străin, legile din domeniul prețurilor , tarifelor,
creditării şi impozitării, legea învatămăntului, legea cercetării‐dezvoltării , legea
finanțelor publice ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca atare,
facotrii juridii pot fi abordați ca un corolar al celorlante categorii de factorii ai
mediului ambiant, facilitănd sau impiedicănd actiune acestora.
46

Sarcina managementului firmelor este de a găsi cele mai adecvate
modalități organizatorice, informaționale, decizionale, de a concepe şi promova
un instrumentar managerial eficace pentru adaptarea permanentă a acestora
la cerinTele mediului, aflat într‐o continuă transformare Si evoluție. Abordarea
duala a raporturilor firma‐ mediu facilitează eforturile ce se depun în prezent
pentru “construirea” unui sistem economic competitive, efficient, în cadrul
căruia întreprinderea este o componenta activă şi dimanică.

2.6. Întreprinzătorul şi mediul înconjurător.

Crearea de întreprinderi reprezintă actualmente una din preocupările
importante ale guvernelor din diferite tări, inclusiv din tara noastră. Experții,
indiferent de aparenta politica, sunt astăzi convinsi că “sănătatea” economiei
unei tări depinde în mare măsură de numărul întreprinderilor nou create în
fiecare an. În Franta, în urmă cu câțiva ani, se anunța ca o măsură de luptă
contra somajului crearea a peste zece mii de întreprinderi. De altfel,în ultima
perioadă în țările dezvoltate se constată o multiplicare a inițiativelor în
favoarea creării de noi întreprinderi.
Într‐un recent studiu de management comparat referitor la Japonia si
S.U.A, Michael Porter făcea constatarea că economia si întreprinderile japoneze
sunt conduse de întreprinzători, spre deosebire de corespondențele lor nord‐
americane dirijate de manageri. Aceasta ar fi, potrivit specialistului citat, unul
din secretele miracolului economic japonez.
Am subliniat acest aspect din experiența niponă pentru că ne poate ajuta
să sesizăm mai ușor importanța pe care o au pentru fiecare economie națională
întreprinzătorii. Fireste, această importantă este cu atât mai mare în România,
47

cu cât zeci de ani s‐a exercitat o obstrucție permanentă prin toate mijloacele
(economice, politice, juridice, sociale, culturale etc.) asupra lor. În prezent, pe
plan național există o acută lipsă de întreprinzători și o reacție qvasigenerală de
rezervă și chiar de ostilitate vis‐à‐vis de ei.
În remedierea acestei situații, un punct de plecare îl constituie
ințelegerea noțiunii de întreprinzător și a acțiunii sale practice. După cum arată
o cunoscută specialistă canadiană, Jean Marie Toulouse, întreprinzătorul este o
persoană care creeaza o noua întreprindere. Din analiza acestei definiții se
desprind caracteristicile de bază ale acestui personaj central al economiei de
piață.
Un întreprinzător reprezintă în primul rănd un realizator de lucruri noi,
un creator de activități în opoziție cu managerul classic, care se ocupă de
dirijarea si funcționarea întreprinderilor existente. Mai concret, întreprinzătorul
este înzestrat cu abilitatea de a percepe perspectivele economice si sociale noi
si a realizării pe aceasta bază de lucruri noi sau a efectuării activităților
anterioare într‐un mod diferit, înovănd deci. Celebrul economist J.A.
Schumpeter subliniează ca o persoană devine întreprinzător numai când
realmente efectuează o nouă combinație economică.
Întreprinzătorii sunt perosane cu reacții rapide în dublu sens. De regulă,
ei se lansează în realizarea de acțiuni economice innovative la o varstă fragedă,
adesea neavând rabdare să‐si termine studiile sau plecănd din cadrul familiei.
Totodată, ei percep rapid si precoce posibilitățile unui produs sau unei piețe pe
care le valorifică prin inițierea, crearea si /sau dezvoltarea de întreprinderi
economice. Pentru a putea sa le realizeze întreprinzătorul dispune de puterea
de a surmonta rezistența pe care mediul social o opune întrodeauna schimbării
si agenților săi, într‐o măsură mai mare sau mai mică.
48

Întreprinzătorul este o persoană caracterizată printr‐un grad mare de
implicare în activitatea de introducere a noului sau de inovarea a existentului.
Aceasta se explică prin atitudinea de față de risc. Întreprinzătorul posedă
o asemenea psihologie care îi permite să‐și asume riscuri majore. Cel mai
frecvent întreprinzător âşi riscă cariera personală, familia, propia imagine și
firește, banii investiți. Referindu‐se la acest aspect, renumitul om de știință
Max Weber apreciază că înainte de orice întreprinzătorul este un aventurier.
De reținut însă că întreprinzătorul işi asumă riscuri calculate, acțiunile sale
având la bază judecați de valoare și evaluări economice care îl duc la concluzia
că şansele de a avea succes sunt predominante sau apreciabile.
Motivarea pentru acțiunea întreprinzătorului rezidă din insatisfacțiile
acestora. Pot fi insatisfacții materiale, ce decurg din faptul că, așa cum se
exprimă foarte plastic profesori americani Collins și Moore, ”pentru ei iaraba
cea mai verde se află întodeauna puțin mai în fața lor“. De unde motivarea
pentru a face ceva în vedera obținerii sale, cu câstigul aferent. În al doilea rând,
întreprinzătorii sunt motivați de insatisfacțiile morale, generate de statutul
detinut în societate. Poziția socială nu‐i multumeşte, resimțind o profundă
necesitate de autorealizare, de a obține rezultatul care să‐l propulseze în ochii
celor din jur şi să le confere un statut social superior.
O altă trăsătura definitorie pentru întreprinzător este finalizarea
eforturilor şi implicării sale într‐o întreprindere. Aceasta reprezintă un tip social
de organizație bazată pe diviziune a muncii şi pe capital, utilizănd anumite
forțe de producție, în vederea subordonării și utilizării cu eficacitate cât mai
ridicată a mijloacelor economice – preț, salariu, credit etc,‐ în cadrul unui
sistem de management centrat pe profit.
Rapiditatea şi profitabilitatea trecerii Romăniei la economia de piața
depind într‐o măsura apreciabilă de numarul şi calitatea întreprinzătorilor săi.
49

Obținerea abundenței de produse şi servicii de calitate ridicată nu este prosibilă
fără acțiunea a mii, a zeci de mii de întreprinzători. Grație actiunii lor se pot
pune în valoare numeroase resurse materiale si financiare nefolosite sau
insuficent utilizate (construcții, utilaje, materii prime etc.) şi se pot crea sute de
mii de locuri de muncă. Transormarea miilor de unităti economice de stat
falimentare sau o competitivitate redusă în veritabile întreprinderi, furnizoare
de produse multe, bune şi la prețuri accesibile nu este posibilă fără
întreprinzători.
În tările occidentale a apărut o adevarată literatură consacrată în
principal analizei spiritului întreprinzătorului care în S.U.A. se cunoaşte sub
denumirea entrepreneurship.
Profesorul Albert Shapero a dezvoltat un concept al procesului de creare
a întreprinderii, evidențiind diferitele variabile a căror interactiune conduce un
individ să devină întreprinzător. El arată că “aparitia unei întreprinderi este
rezultatul unui proces care depinde de locul, momentul, climatul economic şi
social, de natura sectorului de activitate şi de persoanele care vizează aceasta
creare”. După Albert Shapero, procesul de transormare a unei persoane într‐un
întreprinzător potential este influențat de patru variabile:
‐variabila de situație;
‐variabila psihologică;
‐variabila sociologică;
‐variabila economică.
Variabila de situație se explică prin ruptura ce poate interveni în fortele
dinamice (interne şi externe) care ne mentin pe loc (copii mici, soția pregăteşte
un examen, bunica este în acelasi oras, etc).
În general, aceste forte dinamice ne asigură un echilibru acceptabil sau
chiar confortabil. Daca intervine însa o ruptura a echilibrului datorita, în primal
50

rand, unor factori negativi (de exemplu, transferul către un oras unde nu vrem
să mergem, concedierea unor colegi, ceea ce ne‐ar face să ne gandim că am
urma noi), dar şi a unor factori pozitivi (de exemplu, încurajarea clienților,
furnizorilor, prietenilor) se produce ceea ce numim “deplasare”, adică o
modificare a forțelor dinamice, ceea ce va impune realizarea unui nou
echilibru.
Acest proces de “deplasare” favorizează un individ să devină creator,
întreprinzător, situație în care să‐şi găsească un nou echilibru.
Variabila psihologică se concretizează în predispoziția la acțiune data de
anumite trăsături ale personalitații care fac din nevoia de independentă lucrul
cel mai important pentru anumite persoane. Întreprinzătorii vor fi indivizii cei
mai interiorizati (introvertitii) care işi caută autonomia.
Variabila sociologică este a treia componentă care determina un individ
să devină întreprinzător. Încrederea în actul de creație se manifestă la
persoanele care pot să se imagineze in postura unui întreprinzător, sau care se
identifică cu persoane care deja au avut o reusită în procesul de creație, care au
creat întreprinderi prospere.
Experiența profesională sau într‐un proces de creație poate să întărească
încrederea unei persoane în actul de creație a unei întreprinderi.
Se poate considera că cele trei variabile prezentate sânt cele care permit
să se treacă de la stadiul de întreprinzător potențial la cel de viitor creator de
întreprindere. Dar pentru ca procesul de creație să fie desăvarşit este neceasar
ca persoana respectivă să dispună de resursele necesare.
Variabila economică se concretizează în disbonibilitatea resurselor (local,
masini, materiale prime, mană de lucru, resurse financiare etc. Această
variabilă condiționează existențaă a întreprinzătorului.
51

Între manageri si întreprinzători există o serie de diferențe din punct de
vedere al naturii activității pe care o desfăsoară şi, mai ales al modului de
acțiune în cadrul firmei. Managerul tipic are tendinta ca prin muncă să dea
raspuns la intrebările:
¾ Ce resurse trebuie să controlez?
¾ Ce structură determină relatiile organizației noastre cu
piața?
¾ Cum pot să minimizez impactul celorlalti abilitatea mea spre
performanță?
¾ Care este oportunitatea imediata?
Întreprinzătorul are alt spectru al întrebărilor, şi anume:
¾ Unde există oportunitatea?
¾ Cum pot să stăpânesc această oportunitate
¾ De ce resursă am nevoie ?
¾ Cum pot să câstig controlul asupra lor?
¾ Care structură este cea mai bună?
În aceeaşi lucrare elaborată de H.H. Stevenson si D.E. Gumpert se
prezintă urmatoarea matrice a oportunitații manageriale:
Starea viitoare dorită caracterizată prin creștere și schimbare.
Pentru muți oameni visul de a deveni patron şi de a căstiga mulți bani
este sufficient pentru a‐i stimula în a deveni întreprinzători. Dar lipsa de capital,
riscul caracteristic orcarei afaceri poate să inhibe multe persoane. De aceea
este necesară o stimulare a spiritului întreprinzătorului. Or, societetea poate să
stimuleze sau sa inhibe dezvoltarea spiritului întreprinzător. Politica
guvernamentală, precum și instituțiile de învățământ pot crea condiții
favorabile pentru întreprinzători prin dezvoltarea diferitelor oportunități şi
52

favorizarea manifestării variabilelor de care depinde transformarea unor
persoane în întreprinzători (tab.1).
Rolul întreprinderilor în crearea şi dezvoltarea firmei este deosebit.

Tab.1 Matricea oportunității marginale.
Da Nu
Autopercepția puterii şi
Întreprizător Manager
DA
satisfăcător
abilității în realizarea
Întreprizător Functionar
obiectivelor potential birocratic
NU fustrat

Întru‐cât crearea unei întreprinderi poate fi comparată cu o aventură,
pentru ca un individ să se lanseze în acest proces el trebuie să dispună de timp,
să fie perseverent deoarece formalitațile sunt numeroase şi pot fi întâmpinate
o serie de dificultăți. De asemenea, el trebuie să aibe gustul riscului întrucât
esecul este întodeauna posibil. Si nu în ultimul rând, întreprinzătorul trebuie sâ
dorească să stăpânească anumite activități, deci să posede anumite trăsături de
independență.
Pentru a întreprinde este necesar ca individul să aibă idée, un minim de
cunostințe despre un produs sau serviciu, care ar putea face obiectul activității
viitoarei întreprinderi, astfel profitul întreprinzătorului ramane steril.
Din nefericire, nu există o metodologie care să permită găsirea unor
astfel de idei, dar se poate porni de la:
• obsevarea naturii;
• studiul produselor existente( mai ales a defectelor acestora);
• studiul necesităților nesatisfăcute sau prost satisfăcute;
53

• observarea tehnologiilor utilizate;
• rezultatele cercetării fundamentale si aplicative;
• consultarea brevetelor neexploatate;
Pentru a întreprinde, nu este necesar ca produsul sau serviciul să fie
nou, el poate fi înbunătățit, astfel încât originalitatea ideii să se concretizeze
într‐un proiect realist.
Pregătirea procesului de creare a firmei presupune o activitate complexă
din partea întreprinzătorului.
În această etapă întreprinzătorul trebuie să‐şi elaboreze analize şi studii
referitoare la: produs, piață, raporturile produs‐piață, obiective comerciale,
mijloace necesare, forma juridical, situația financiară.
Dacă obiectul de activitate al viitoarei întreprinderi va fi un produs nou
sau îmbunătățit va fi necesar să se definească foarte précis în ce constă, cum
functionează, care este utilitatea lui şi unde poate fi folosit. Se vor analiza
avantajele şi deficiențele lui în raport cu un alt produs existent cu scopul de a
sublinia originalitatea acestuia.
Cănd se va folosi o înventie trebuie să se dispună de un brevet pentru a‐i
asigura protecția. Apoi este necesar să se realizeze un prototip, ceea ce va
determina un consum de mijloace materiale, financiare si umane.
Odată produsul analizat şi definit se impune un studiu al pieței pe care
urmează a se desface. Acest studiu poate fi realizat de însusi întreprinzătorul
respectiv sau poate fi încredințat unei firme specializate de marketing. În
ambele situatii este necesar să se analizeze: volumul şi evoluția probabilă a
cererii, cererea pe tip de clientela, cocurența directă si indirectă (prin produse
similare) sub aspectul evoluției probabile.
54

După ce s‐a stabilit produsul şi segmentul de piață se va realiza un test
pe un estantion de clienți potențiali în vederea:
- efectuării eventualelor modificări ale produsului;
- evaluării posibilităților de desfacere ca volum;
- stabilirii canalelor de distributie şi a punctelor de vânzare cele
mai adecvate.
Cunoscând reacția pieței la produs, activitatea concurențială, se vor
stabili obiectivele comerciale referitoare la:
- cifa de afaceri;
- prețul practicat
- partea din piață care se doreşte să se dețină.
De asemenea, se vor stabili canale de distribuție ce vor fi utilizate şi se
vor pune în funcțiune centrele de desfacere şi se vor stabili serviciile după
vănzare.
Tot în etapa de pregătire a procesului de creare a firmei se vor stabili
mijloacele utilizate: terenuri, imobile, mijloace de transport, resurse umane etc.
Forma juridică depinde de importanța firmei care se creează şi de
dezvoltarea prevazută pentru aceasta. Dacă se va opta pentru o întreprindere
mică se poate stabili spre exemplu S.R.L., iar dacă se vizează o întreprindere
mare se poate stabili ca forma juridica S.A. etc.
Analiza financiară are ca obiectiv asigurarea ca din acest punct de vedere
proiectul de înființare al întreprinderii este acceptabil, adică există corelare înte
mijloacele de producție necesare şi resursele financiare de care dispune
întreprinzătorul (alegerea este rentabilă).
Corespondența dinte nevoia de mijloace de producție şi resursele
disponibile se verifică prin elaborarea unui bilanț previzional (de pronire) care
cuprinde urmatoarele:
55

- Bilanț (previzional, tab.2)
Evaluarea cheltuielilor de instalare, brevete, licente etc. Se poate face de
un specialist în contabilitate, iar pentru fondurile fixe (terenuri, construcții) se
vor stabili devize si prețuri de catalog. Mărimea stocurilor depinde de nivelul
producției şi de sistemul de aprovizionare. Banii lichizi sunt necesari pentru
diferite plăți înaninte de a încasa din vânzări. Totalul activului reprezintă
ansamblu nevoilor de finanțare.

Tab.2. Bilanțul previzional.
ACTIV PASIV
Imobilizari în :
cheltuieli de instalare Capital propiu
brevete
terenuri Datorii financiare
construcții
materiale Datorii de exploatare
mobilier etc.
Stocuri
Trezorerie
Total ACTIV Total PASIV

În pasivul bilanțului se înscriu: capitalul propriu constituit din aportul
întreprinzătorului sau respectiv al asociațiilor; datoriile financiare sunt
reprezentate de împrumuturile la bancă sau diferite ajutoare financiare
publice; datoriile de exploatare reprezintă eventualele credite pe care
furnizorii pot să le acorde.
Dacă volumul resurselor este inferior necesităților trebuie examinată
posibilitatea diferitelor materiale sau apelarea la noi credite. Dacă dezechilbrul
se menține se vor revizui obiectivele stabilite anterior.
56

Studiul de rentabilitate necesită stabilirea conturilor de rezultate
previzionale referitoare la două sau trei cicluri de producție. Un cont de
rezultate previzionale este prezentat în tab.3.
Consumurile unui ciclu de producție cuprind: cumpărături de materii
prime, cheltuieli cu personalul, cheltuieli cu amortizarea, cheltuieli constante
etc.
Tab.3. Contul rezultatelor previzionate.
DEBIT CREDIT
Consumul într‐un ciclu de producție
Cifră de afaceri
Profit (dacă este pozitiv)

Pentru ca întreprinderea să fie viabilă este necesar ca rezultatul să fie
pozitiv(afară poate de primul ciclu când cheltuielile de demarare sunt mari).
Dar o întreprindere viabilă nu este neapărat rentabilă.
Rentabilitatea presupune un anumit nivel al rezultatelor în funcție de
capitalul angajat. Raportul dintre nivelul rezultatelor şi capitalul investit trebuie
să fie superior dobănzii practicate pe piața financiară. Astfel, întreprinzătorul işi
va putea procura venituri mai mari fără riscuri din obligațiuni sau acțiuni.

2.7. Rezumatul UI.

În această unitate de învățare studentul este familiarizar cu noțiunile
despre mediul economic și social în care o întreprindere își desfășoară
activitatea. Factorii de mediu se împart în două categorii: externi și inerni
întreprinderii iar după natura lor pot fi cunoscuți echipei manageriale sau
aleatori. După parcurgerea unității de învățare studenții vor putea identifica
57

principali factori de influență ai mediului ambiant asupra organizației pe care
au ales‐o pentru tema de casă.

2.8. Temă de casă 1.

Să se completeze statutul unei SRL (anexa 1), să se descrie pe scurt
activitatea reprezentativă și sa se identifice principalii factori ai mediului extern
și intern care vor influența activitatea și performanțele întreprinderii.
Tema de casă va cuprinde următoarele capitole:
- Statutul societății comerciale (SRL)
- Filmul activității reprezentative
- Factorii mediului ambiant care influențează activitatea firmei

58

UI 3. Ciclul de viață al produselor

3.1. Introducere
Această unitate de învățare abordează în prim plan produsul,

rezultatul obiectului de activitate al întreprinderii. Produsele, lucrările
sau serviciile, obiecte de activitate ale unei organizații au o viață
prprie, asemănătooare ființelor vii. Ele apar pe scara timpului, se
dezvoltă, se maturizează și din diverse motive dispar de pe piață.
Acest comportament al produselor trebuie cunoscute de
întreprinzători deoarece influentează determinant performanțele
întreprinderii.

După parcurgerea acestei unități de învățare studenții vor fi
capabili să înțeleagă ciclul de viață al produselor, activitățile
manageriale desfășurate în fiecare etapă și ponderea activităților

manageriale.
În fiecare etapă din viața produsului se desfășoară activități
specifice.
Prin cunoașterea acestora, studenții vor fi capabili să identifice
în ce fază se gasește un produs al unei organizații și să elaboreze
planuri și programe pentru atenuarea efectelor negative ale situațiilor
viitoare în care se va găsi întreprinderea.
Caracterizarea activitatilor de marketing specifice etapelor
ciclului de viata al produsului. Familiarizarea cu categorii si concepte
noi precum: produs,ciclul de viata al produsului, gama de
produse,emblema, marca. Caracterizarea tipologiei de
strategii/politici de marketing specifice diferitelor produse.


59

3.3. Ciclul de viață al produselor

Produsul/serviciul reprezintă una din principalele variabile controlabile
de marketing care, în combinații cu alte variabile specifice concură la
proiectarea programelor în mixurile de marketing ‐ instrumente eficace pentru
atingerea obiectivelor prestabilite pe diferitele piețe țintă. Produsele unei firme
sunt rezultatele activității sale economice, rezultate ce pot fi oferite unor clienți
potențiali. În viziune modernă, un produs se poate defini ca fiind o combinație
de bunuri materiale și servicii necesară satisfacerii unei nevoi bine identificate
(exemplu: o firma de aparate de uz casnic propune clientelei sale aparate
împreuna cu garanții si servicii).
Alături de noțiunea de produs, se utilizează și altele: produs‐funcție sau
"produs‐piață". Un produs nu există în viziune de marketing decât dacă el
răspunde unei așteptări, dorințe, nevoi, ambiții, motivații, pe care funcția lui o
va satisface într‐o manieră specifică. În acest context, cercetările privind
motivațiile psihologice ale consumatorului potențial reprezintă punctul de
plecare țn proiectarea‐cercetarea și dezvoltarea viitorului (noului)
produs/serviciu. Odată puse la punct, produsele sunt testate, lansate pe piață și
au un ciclu de viață specific.
Managementul produselor reprezintă ansamblul metodelor,
instrumentelor și tehnicilor puse în slujba realizării unui produs concret, produs
care urmează să corespundă din punct de vedere tehnic, economic, juridic,
social, cultural, religios etc., cerințelor utilizatorului, persoană fizică sau
juridică. În condițiile unei economii de piață concurențială, nu se mai vinde
ceea ce se poate produce ci dimpotrivă, se produce ceea ce se solicită, ceea ce
acceptă piata. Managementul produselor reprezintă, de fapt, managementul
unei game de produse, pentru că un produs ramâne rareori izolat, el facând
60

parte în general dintr‐o familie de produse care se adresează unei piețe țintă. În
cadrul demersului specific marketingului, identificarea pieței țintă este un
element extrem de important, de asemenea poziționarea și avantajul
concurențial al fiecărui produs (chiar dacă aparține unei game).

Existența pe piață a unui număr însemnat de produse și servicii
a condus la elaborarea de nomenclatoare și clasificări adecvate. De
exemplu, nomenclatoarele produselor elaborate de Institutul Francez de
Autoservire (I.F.L.S.) au avut în vedere să asigure firmelor distribuitoare un
cadru pentru desfășurarea activităților proprii, inclusiv realizarea unor statistici
comerciale (paneluri) utilizate în cercetările de piață. Astfel de grupari,
clasificări și nomenclatoare, există în fiecare țară; important este, în etapa
actuală, urmare a tendinței de constituire a pieței globale internaționale, să se
ajungă la un consens și în acest domeniu: realizarea unui nomenclator de
mărfuri universal (ceea ce în parte s‐a realizat în linii generale) cu efecte
benefice în domeniul statisticii , analizei comparative intertări, dar și pe linia
promovarii progresului tehnic economic și social.
Ciclul de viață al produsului: concepție, lansare, expansiune, maturitate și
declin, așa cum rezultă din figură (Fig. 4.), este dificil de utilizat din punct de
vedere operațional deoarece :
a) pentru unele produse/servicii noțiunea de ciclu nu apare clar, dată
fiind marea longevitate a nevoilor satisfacute;
b) în practică este greu să determini obiectiv și precis fazele ciclului de
viață: studiile de specialitate demonstrează că circa 20‐30% dintre produse nu
au un ciclu de viata clar, mai frecvente fiind "reprizele"(sau ciclurile parțiale);
c) conceptul de ciclu de viață este strâns legat de noțiunea de durată de
viață a produsului. Este util din punctul de vedere al “terapiei” de marketing
61

(altfel spus: repozitionare, diferențiere, promovare etc.) să‐ți propui să menții
în viață un produs sau să‐l abandonezi (eventual să‐l relansezi).

Fig.4. Ciclul de viață al produselor.

Durata de viață a unui produs/marcă depinde de piața pe care se mișcă
(căreia i se adresează) și de ritmul de inovație al ramurii de producție.
De exemplu, piața medicamentelor în anii 1960 și piața

informatică în anii 1990 au cunoscut ritmuri de inovație foarte ridicate și în
consecință durata de viață a produselor a fost foarte scurtă (3‐5 ani).
Dimpotrivă, pe piața bunurilor de consum, unde inovația este modestă, iar
investițiile în publicitate sunt foarte ridicate, durata de viață a produselor este
foarte mare. Marea majoritate a mărcilor de bunuri de consum prezente azi în
magazine, datează de câțiva ani.
Politica de marketing a produsului, analizând fazele/etapele ciclului de
viață al produsului, are în vedere posibilitatea relansării produsului sau a
lansării unui produs nou pe piață.
62

Decizia de a lansa în producție și distribuție un produs/serviciu reprezintă
pentru conducerea unei firme, una din cele mai importante și complexe decizii;
pentru materializarea acesteia sunt puse în mișcare/alocate importante resurse
materiale, tehnice, umane dar și financiare. Fiecare dintre multiplele criterii
privind optimizarea deciziei de lansare pe piață a unui produs sunt în cele din
urmă cuantificate economic: costurile de producție și distribuție se compară cu
prețurile pieței care, dacă sunt acoperitoare, conduc la intrarea pe piață a
produsului (în caz contrar operatorul economic abandonează ideea lansării
produsului pe piață).
Pe piețele actuale, puternic concurențiale, o marcă este indispensabilă
pentru majoritatea produselor. Interesul pentru studiul unei mărci rezultă din
următoarele considerente:
a) fară marcă nu se pot face diferențieri față de concurență;
b) fară marcă nu putem avea imaginea firmei‐produsului, adică o
reprezentare a produsului/firmei în spiritul accepțiunii consumatorului;
c) fară marcă, comunicarea publicitară este dificilă, aproape imposibilă;
d) fară marcă nu este posibilă realizarea unui catalog cu ajutorul căruia se
conferă un drept de proprietate producatorului, utilizatorului etc, astfel încât să
se prevină contrafacerea sau imitația, într‐un teritoriu precizat (național). O
marcă ce a fost catalogată devine un element patrimonial activ ce poate fi
vândut, cedat cu titlu gratuit, adusă ca aport într‐o altă firmă nou creată, dată
în locație unei singure persoane (licență exclusivă) sau mai multor persoane
(licență neexclusivă), data în gaj pentru garantarea unei datorii (marca este un
important element al fondului de comerț, expres reglementat în fiecare țară, ca
și pe plan internațional).
În practica economică a afacerilor sunt folosite o mare diversitate de
mărci, dintre care amintim:
63

1.marca tip “produs”: marca este asociată unui singur produs/serviciu;
2.marca “umbrelă”: marca acoperă mai multe produse/servicii. Ea
permite regruparea mai multor mărci produs într‐un singur segment pe piață.
Dezvoltarea mărcilor umbrelă este în mod particular indicată pe piețele
hipersegmentate, cum este cea a biscuiților, băuturilor răcoritoare;
3.marca semnatură: marca include în componența sa atât mărci umbrelă
cât și mărci produs (cazul firmelor "de grup");
4.marca notorie: marca ce este atât de cunoscută încât un tribunal
comercial să o considere ca fiind valabilă pentru toate clasele de
produse/servicii similare, chiar dacă ea nu a fost depusă decât ca una singură).
Exemplu: Coca Cola.
5.marca distribuitorului: acoperă atât firma distribuitorului, cât și toate
produsele comercializate de acesta.
Alegerea unei mărci este o decizie de marketing deosebit de complexă. În
procesul de alegere trebuie să se țina cont de constrângeri multiple: lingvistice,
fonetice, juridice, culturale, de marketing. Studiile întreprinse au demonstrat că
vocalele A, O, U sugerează țncetineala, greutatea, obscuritatea, în timp ce
vocalele E și I evocă rapiditatea, lumina, lejeritatea. Marca trebuie să fie în
acord cu produsul/serviciul și firma care o desemnează.
O marcă "bună" trebuie să îndeplinească anumite cerințe: să fie lizibilă și
ușor de pronunțat, memorabilă și evocatoare (marca ce declanșeaza clientului
imagini mentale este mult mai eficace decât o marcă ce descrie produsul);
originală și utilizabilă în străinătate (este evocată ca o greșeala de marketing
folosirea mărcii "Nova" pentru un automobil ce urmează a fi exportat în țările
Americii Centrale pi de Sud: în limba spaniolă, no va se traduce prin nu merge).
O etichetă reprezintă un semn de calitate, creat de un organism oficial:
de exemplu, eticheta Wolmark pentru lână 100%. Rezultat al eforturilor
64

conjugate ale puterilor publice, profesioniștilor, inclusiv consumatorilor,
etichetele se bazează pe patru elemente fundamentale: parteneriat, disocierea
funcțiilor de certificare și de control, o referire obiectivă la calitate, o cooperare
între profesioniști și consumatori.
Deși elemente complementare ale produsului ‐; eticheta, marca,
denumirea produsului, certificatul de conformitate etc, practica comercială a
demonstrat că fiecare, în mod independent, îndeplinește importante funcții și
atribuții pe o piață saturată de produse și/sau servicii care se adresează
acelorași clienți.
Elementele constitutive ale unei game de produse au în principal
următoarele roluri:
a) de atragere a unor noi clienți (inclusiv clienți ai concurenței);
b) de tranziție între familiile de produse mai vechi și cele care, urmare a
cercetării‐dezvoltării promovate de firmă, urmează să apară, într‐un viitor nu
prea indepărtat;
c) rolul de leader al producătorului: cu cât gama de produse este mai
largă cu atât forța tehnică, economică, financiară, de management a firmei în
cauză este mai mare (și invers).
Dintre cele mai frecvente strategii de asimilare a unui nou produs
reținem :
Strategia de imitație. Aceasta concepție pleacă de la principiul că în
cazul în care consumatorul se implică foarte puțin pe piață, el va fi înclinat să
schimbe ușor produsul achiziționat inițial. Deși uneori această atitudine pare
fundamentată, la o analiză serioasă a factorilor explicativi ai alegerii unui
produs, interesul pentru o astfel de strategie scade. Imitația, pe lângă faptul că
presupune foarte puțină creație/inspirație, este ușor abandonată de către
clienți (odata descoperită).
65

Strategia de diferențiere constă în diferențierea produsului (mărcii) față
de concurența existentă pe piața țintă. Pentru atingerea acestui scop se poate
acționa în mai multe direcții : asupra caracteristicilor produsului: se caută acele
caracteristici care să asigure un avantaj concurențial și care să fie efectiv
perceput de client; asupra imaginii produsului: se va acționa, pe plan
psihologic, asupra elementelor care se referă la securitate, plăcere ; pe plan
sociologic se vor accentua valorile proprii, culturale, ale stilului de viață.
Strategia de inovație caută un nou raspuns la așteptările parțial
satisfăcute, care se pot situa în domeniul: produs, preț, comunicare, distribuție.
Poziționarea este în acest caz rezultatul direct al inovației și se poate situa la
originea evoluției cererii.
Pentru a fi de calitate, o poziționare a produsului pe o piața țintă trebuie
să răspundă la minimum trei cerințe esențiale :
1) să fie distinctă: să permită o diferențiere a concurenței de o manieră
perceptibilă;
2) să fie durabilă, adică să asigure un avantaj concurențial pe o perioadă
lungă, cât mai mult posibil;
3) să fie comercială: să permită firmei să‐și amelioreze performanțele
proprii pe piață.
Firma poate căuta în permanență "idei" pentru produse noi: sunt însa
multipli factori care accelerează / frânează activitatea de cercetare ‐ dezvoltare.
Pentru a se concretiza în produse vandabile, ideile parcurg un traseu
filtru și o analiză ale cărei etape principale sunt:
a) evaluarea mediului extern general: economic, comercial, tehnologic,
legislativ, social;
66

b) evaluarea cererii potențiale: estimarea diferitelor segmente țintă,
accesibilitatea ideii de produs, cuantificarea costurilor de producție și
distribuție, a prețului de vânzare;
c) evaluarea concurenței directe și de substituție, vis‐a‐vis de produs și
de funcțiile asumate: cota de piață, preț, imagine de marcă, notorietate, faza
ciclului de viață a produselor existente etc;
d) evaluarea posibilităților firmei legate de proiectarea produsului,
durata ciclului de viață probabilă; profitul pe care îl poate genera; politica de
marketing ce se poate practica;
e) dacă evaluarea firmei este pozitivă urmează o ultimă etapă, în care
sunt incluse: punerea la punct a prototipului (produsului definitiv); punerea la
punct a ambalajului produsului (dacă este bun de consum); alegerea unui
nume/marcă; fixarea prețului de vânzare al produsului; determinarea formelor
și mijloacelor de comunicare (alegerea suportului publicitar, a mesajului).
Lansarea propriu‐zisă este o chestiune foarte importantă deoarece a
lansa prea târziu asigură avantaj concurenței, iar a lansa prea devreme
presupune confruntarea cu o piață nepregatită.
Există patru maniere de abordare a pieței:
1) Promovare puternică și preț ridicat: acestei strategii îi corespund
produsele "cu o gamă diversificată"; firma se adresează unei clientele relativ
mari și cu venituri suficiente (ridicate, capabile să achiziționeze produse
scumpe);
2) Prețuri foarte ridicate și o promovare foarte slabă (aproape
inexistentă): produsele se adresează unei elite de clienți, fie foarte bogați, fie
snobi (sau ambele categorii );
3) Promovare puternică și prețuri scăzute: este strategia firmei care
dorește să inunde piața datorită unei politici de penetrare masivă, destinată să
67

atragă clientela potențială, astfel încât să "inhibe" firmele concurente, obligate
să se alinieze la prețurile firmei inițiatoare;
4) Slaba promovare și prețuri joase: strategia corespunde unei game
restrânse de produse, destinate unei clientele care acceptă o calitate mediocră.
Elasticitatea cererii în raport cu prețul la această piață este foarte mare.

3.4. Metode de asimilare de noi produse
Dezvoltarea şi înnoirea produselor sunt caracteristici distinctive ale

funcțiunii de cercetare‐dezvoltare din întreprindere, constituind capacitatea
acesteia de a‐şi adapta fabricația în decursul ei în mod operativ, astfel încât
produsele obținute să satisfacă într‐o măsură cât mai mare cerințele de consum
pe piața internă şi cea externă.
Importanța activității de pregătire a producției se referă la:
• măsurile ce trebuie adoptate pentru punerea în fabricație a unor noi
produse
• şi pentru perfecționarea fabricației produselor deja existente,
• măsuri legate de modernizarea fabricației curente prin introducerea
tehnologiilor, care țin seama de cele mai noi realizări ale ştiinței şi tehnicii
contemporane şi a metodelor superioare de organizare a producției.
Prin modul ei de desfăşurare şi organizare pregătirea producției trebuie
să răspundă îndeplinirii a o serie de obiective:
‐ asigurarea fabricării unor noi produse, ceea ce duce la menținerea unui
caracter dinamic al întreprinderii;
‐ accelerarea introducerii progresului tehnic în producție;
68

‐ asigurarea condițiilor optime pentru îndeplinirea ritmică şi uniformă a
producției întreprinderii, prin terminarea etapelor de pregătire conform
graficelor şi efectuarea acestora la un nivel calitativ superior;
‐ reducerea la minim posibil a duratei de pregătire a producției, precum
şi asigurarea efectuării acesteia cu cheltuieli minime;
‐ îmbunătățirea calității produselor şi serviciilor;
‐ asigurarea continuității producției;
‐ proiectarea şi raționalizarea metodelor de muncă;
‐ sporirea productivității muncii şi a eficienței economice, etc.
Asimilarea în producție a noilor produse se face prin trei căi:
‐ după o concepție proprie
‐ pe baza unei licențe de fabricație
‐ după un model de referință
Asimilarea în producție a noilor produse după o concepție proprie
reprezintă un mijloc de diversificare şi modernizare a nomenclatorului de
produse. Constă în valorificarea inteligenței proprii în ceea ce priveşte
cercetarea, proiectarea şi punerea în fabricație a unor noi produse.
Premisele extinderii acestei forme de asimilare în fabricație pot fi
următoarele:
‐ crearea unei puternice baze de cercetare şi proiectare proprii;
‐ acumularea de la an la an a unei experiențe tot mai mari în diferite
domenii;
‐ creşterea numărului de specialişti, care activează în cercetare şi
proiectare.
Asimilarea de noi produse pe baza unei licențe de fabricație constă în
achiziționarea documentației tehnice de fabricație de la diferite întreprinderi
69

contra cost şi fabricarea produselor pe baza acesteia. Ca şi avantaje ale acestei
forme pot fi enumerate:
‐ reducerea perioadei de asimilare;
‐ asigurarea succesului fabricării produsului ale cărui performanțe sunt
cunoscute şi pentru fabricația căruia se acordă asistența tehnică
necesară;
‐ ridicarea nivelului tehnic al întreprinderii în cazul fabricării unor
produse complexe.
Asimilarea în producție după un model de referință are loc în cazuri mai
rare. In cazul folosirii acestei căi proiectul elaborat trebuie să asigure
înlăturarea elementelor învechite ale modelului, reținând numai ceea ce
corespunde celor mai noi realizări în domeniul fabricației respective.
Prin proiectarea produselor se urmăreşte determinarea proprietăților
fizico‐chimice, a aspectului exterior şi a altor elemente privind caracteristicile
calitative care vor permite produsului respectiv să satisfacă cerințele economiei
naționale în domeniul prevăzut de folosire a acestuia.
Punctul de plecare în proiectarea noilor produse îl constituie cunoaşterea
obiectivului proiectării, respectiv felul proiectului şi cerințele pe care acesta
trebuie să le îndeplinească față de consumatori. In această ordine de idei
proiectarea noilor produse cuprinde următoarele faze principale:
a. Elaborarea temei de proiectare şi a studiului de fezabilitate (tehnico‐
economic).
Tema de proiectare cuprinde:
‐ denumirea produsului;
‐ destinația şi condițiile de folosire a acestuia;
‐ caracteristicile principale sub raport constructiv sau al rețelei de
fabricație;
70

‐ principalii indicatori tehnico‐economici de exploatare;
‐ cantitatea care se va fabrica;
‐ termenele de proiectare pe faze tehnologice.
Studiul tehnico‐economic trebuie să prezinte date cu privire la
necesitățile interne din produsul respectiv şi posibilitățile de export pe o
perioadă de cel puțin cinci ani. Prin acest studiu trebuie să se arate baza de
materii prime necesare, posibilitățile tehnologice de fabricație, costul de
producție, caracteristicile tehnice şi de exploatare a noului produs în
comparație cu performanțele produselor similare din ale țări ş. a.
b. Realizarea proiectul tehnic:
9 toate calculele necesare dimensionării noului produs
9 se va face fixarea formelor geometrice, a dimensiunilor de bază ale
subansamblelor şi pieselor principale
9 De asemenea, prin proiectul tehnic se va face alegerea
materialelor şi a materiilor prime din care se va fabrica produsul
9 calculele tehnico‐economice care să arate temeiul tehnico‐
economic al adoptării soluției constructive corespunzătoare.
c. Elaborarea desenelor de execuție
este faza cu care se încheie activitatea de proiectare a unui produs
desenele de execuție se elaborează pe baza proiectării tehnice
Ele au rolul de a arăta în mod detaliat toate elementele de ordin
constructiv, pentru fiecare piesă, semifabricat sau subansamblu al noului
produs
In componența desenelor de execuție se vor regăsi o serie de elemente
precum: prezentarea capacității de producție, a necesarului de forță de muncă,
a necesarului de materiale, energie şi combustibil, precum şi prezentarea
costurilor de producție aferente
71

Pe baza conținutului lor se va elabora tehnologia de fabricație şi se va
face execuția propriu‐zisă a produsului în secțiile întreprinderii.
Indiferent de ramura sau subramura căreia îi aparține întreprinderea, de
tipologia sau specificul sistemului de producție adoptat, pregătirea producției
este formată din două componente distincte:
I. PREGĂTIREA TEHNICĂ (TEHNOLOGICĂ)
9 reprezintă prima verigă a lanțului operațional al procesului de
producție şi se constituie ca etapă de concepție constructivă şi tehnologică
9 reprezintă acea activitate care are drept ca scop elaborarea
tehnologiei de fabricație. Prin tehnologia de fabricație a produselor se înțelege
totalitatea procedeelor de prelucrare a materiilor prime şi a materialelor
9 are un caracter complex în care se regăseşte atât activitatea de
proiectare a unor procese tehnologice noi sau de perfecționare a celor
existente pentru producția de bază a întreprinderii, cât şi activitatea de
elaborare a metodelor de control tehnic, de alegere a utilajului, a SDV‐urilor,
precum şi activitatea de stabilire a normelor de consum de materii prime,
materiale, combustibil şi energie.
In vederea pregătirii tehnologice a producției sunt necesare respectarea
unor cerințe:
‐ elaborarea unor astfel de procese tehnologice care să se
caracterizeze printr‐un înalt nivel al mecanizării complexe şi automatizării
proceselor şi care să asigure în cadrul întreprinderii perfecționarea tehnicii şi
organizării producției;
‐ urmărirea proiectării unui astfel de proces tehnologic, care să
asigure fabricarea produsului în condițiile realizării unei creşteri cât mai mari a
productivității muncii, a unui consum rațional de materii prime, materiale,
combustibil, energie electrică etc.;
72

‐ necesitatea asigurării unor produse de calitate superioară,
concomitent cu reducerea cantității de muncă vie şi materializată care se
consumă pentru fabricarea lor;
‐ crearea condițiilor necesare pentru reducerea costurilor de
producție;
‐ realizarea tuturor indicatorilor cantitativi şi calitativi.
Pe baza acestor cerințe sunt definite sarcinile sistemului de producție,
care au ca punct de plecare proiectarea produselor şi tehnologiilor,
materializate în documentația tehnică şi economică necesară execuției unor
produse ce corespund nevoii sociale şi care reprezintă reale valori de
întrebuințare.
Executarea şi omologarea prototipului şi a seriei zero urmăreşte să
verifice dacă noul produs corespunde documentației care a stat la baza
asimilării şi să se ateste tehnologia de fabricație în limita indicatorilor tehnico‐
economici stabiliți.
Prin prototip se înțelege unul sau mai multe exemplare din
noul produs care se asimilează, executat special pentru a fi supus
unor încercări şi probe, în vederea constatării respectării
parametrilor şi indicatorilor tehnico‐economici prevăzuți şi a
omologării lui.
Fabricarea seriei zero sau a capului de serie necesită realizarea unui
număr limitat de produse sau a unei cantități restrânse de produse prin
folosirea materiilor prime, a materialelor, a utilajelor şi a proceselor
tehnologice stabilite pentru fabricația acestora.
Omologarea reprezintă activitatea de confirmare pe bază de încercări şi
probe, la care este supus prototipul sau seria zero, a faptului că produsul
73

corespunde cu cel proiectat (1. omologarea preliminară (de prototip); 2.
omologarea finală (de serie zero)..
Omologarea se poate face de către o comisie de omologare din care fac
parte reprezentații principalelor beneficiari, reprezentantul unității executante,
reprezentantul institutului de cercetare şi proiectare de specialitate care a
participat la proiectare.
Etapele asimilării de noi produse:
ETAPA 1
Execuția prototipului şi omologarea preliminară au ca scop de a verifica
concordanța nivelului de performanță a produsului nou cu parametrii prescrişi
in documentația avizată. Pe baza omologării preliminare întreprinderea
producătoare poate trece la pregătirea fabricației şi execuția seriei zero. Prin
aceasta omologare se verifică următoarele:
‐ dacă produsul a fost executat conform documentației şi cu gradul
de integrare stabilit,
‐ dacă rezultatele obținute prin verificare corespund condițiilor
prevăzute în documentație,
‐ dacă nivelul de calitate al produsului este la nivelul produselor
fabricate pe plan mondial,
‐ dacă sunt asigurate condițiile de protecție a muncii,
‐ dacă alegerea materialelor şi toleranțelor în documentație au
justificare tehnico‐economică, etc.
ETAPA 2
Execuția seriei zero şi omologarea finală au ca scop de a verifica măsura
în care pregătirea fabricației asigură menținerea nivelului de performanță a
produsului şi economicitatea fabricației, precum şi compararea în proba de
fiabilitate.
74

Omologarea (atât cea preliminară cât şi cea finală) se face pe baza unui
proces‐verbal de omologare, în care se trece faza de omologare, denumirea
produsului şi principalele sale caracteristici, constatările, aprecierile comisiei şi
propunerile eventuale.
După terminarea acestor omologări se poate trece la fabricația curentă
de serie a noilor produse. Punerea în fabricație se face numai atunci când se
consideră că procesul tehnologic este bine pus la punct, că personalul de
execuție este bine pregătit şi că produsul este în conformitate cu normele
interne, caietul de sarcini sau standardele existente.
II. PREGĂTIREA MATERIAL – ORGANIZATORICĂ
Trecerea la fabricația curentă a noilor produse impune asigurarea unor
condiții de ordin material şi organizatoric şi anume:
‐ determinarea necesarului de materii prime, materiale,
semifabricate, combustibil şi energie, precum şi organizarea aprovizionării
optime;
‐ comandarea din timp la furnizori a necesarului de noi utilaje,
maşini, echipamente, resurse materiale etc.;
‐ asigurarea unui personal specializat în executarea noilor produse
sau pentru conducerea optimă a procesului tehnologic nou elaborat;
‐ schimbările organizatorice datorate fabricării noului produs trebuie
făcute în aşa fel încât să se termine la datele calendaristice fixate şi fără a se
provoca perturbări în fabricarea celorlalte produse ale întreprinderii;
‐ elaborarea, dacă este cazul, a unui nou sistem de planificare
tehnico‐economică şi operativ‐calendaristică, precum şi a sistemului de
evidență corespunzător noilor condiții de fabricație.
Executarea acestor lucrări trebuie încadrată în graficul general al pregătirii
fabricației noilor produse, respectarea termenelor constituind o condiție de
75

bază a începerii fabricației noilor produse conform prevederilor planului de
producție.
3.5. Rezumatul UI

În această unitate de învățare se face cunoștință cu ciclul de viață al
produselor, etapele pe care acestea le parcurg de la concepție până la declin și
cu principalele căi de asimilare de noi produse. Pe baza considerentelor
teoretice și analizând stadiul în care se găsește o întreprindere se pot elabora
strategii manageriale ale organizației cu scopul de a se asigura viitorul
întreprinderii.

3.6. Exercițiu pentru autoevaluare
Să se adopte metoda de asimilare a produsului reprezentativ pentru
societatea comercială descrisă în unitatea de învățare UI 1 și să se evidențieze
avantajele și dezavantajele metodei alese.

76

UI 4. Funcțiile managementului

4.1. Introducere
Această unitate de învățare abordează mediul în care
managerul își desfășoară activitatea economică. În primul rând este
evidențiat cadrul, restricțiile si recomandările pentru gruparea
activităților manageriale dintr‐o firmă. Este prezentată clasificarea
activităților manageriale pe funcții și interdependența acestora în
concordanță cu dinamica organizației.

După parcurgerea acestei unități de învățare stu denții vor fi

capabili să înțeleagă conținutul fiecarei componente a activității

manageriale, să clasifice activitățile manageriale pe funcții și
interdependența și dimanica acestora intr‐o organizație

4.3. Previziunea
Funcția de previziune consta in ansamblu proceselor de munca prin
intermediul cărora se determina principalele obiective ale firmei – societatea
comerciala sau regie autonoma ‐ si componentele sale, precum si resursele si
principalele mijloace necesare realizării lor. Previziunea răspunde la
întrebările : ‘’ ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul firmei ?’’ in condițiile si
concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
77

Rezultatele previziunii se împart in funcție de orizont, grad de detaliere si
obligativitățile in trei categorii principale:
1) Prognozele ce acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter
aproximativ, nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca sunt
normative sau exploratorii, se rezuma la principalele aspecte implicate,
in final conținând un set de date cu valoare indicativa referitoare la
ansamblul firmei sau la principalele activitati incorporate.
2) Planurile, in care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de
previziune, se refera, de regula la perioadele cuprinse intre5 ani si o
luna. Gradul lor de detaliere variază invers proporțional cu orizontul, in
mod firesc planurile curente fiind detaliate, in timp ce planul
întreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale
firmei si principalele resurse aferente. Planurile întreprinderii, inclusiv in
tarile dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfasurarii
activităților incorporate.
3) Programele specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o
saptamana, o zi, un schimb, o ora. Fireşte, programele sunt foarte
detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentând un grad
ridicat de certitudine. De regula programele cuprind previzionării
referitoare la activitatea de fabricație si aprovizionare, stabilind in mod
precis cantitatile de produs sau materia prima pe formații de munca si
executanți, la nivel de saptamana, zi, schimb, s.a
Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase in domeniul
previziunii, în fapt cele mai intense la nivelul procesului de management. Pe
plan teoretico‐metodologic, expresia acestor progrese o reprezintă conturarea
planificării firmei ca un domeniu de sine stătător, ca o disciplina ştiințifica. Pe
plan operațional, expresia saltului calitativ înregistrat o constituie imbogatirea
78

sensibila a arsenalului metodologic utilizat in previzionarea activităților
agentului economic, ce cuprinde, printre altele, metodele : extrapolarea,
scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelație, etc.
In condițiile trecerii la economia de piața, caracteristic societarilor
comerciale in perioada actuala este reconsiderarea abordării funcției de
previziune, in sensul fundamentării sale pe cercetări de piața, pe cerințele
efective ale consumatorilor, apelând la instrumentarul de marketing si al
exercitării integrale la nivelul agentului economic (tab.4).
Previziunea este o afirmație despre viitor care trebuie să îndeplinească
uremătoarele caracteristici:
a) Să fie bine fundamentată ştiințific pe baza informațiilor culese din
întreprindere.
b) Afirmațiile să aibă o cât mai mare acuratețe.
c) Afirmația despre viitor să fie cât mai precis formulată.
d) Afirmația despre viitor să fie fundamentată ştiințific pe baza unui
model.

Criteriile de clasificare a previziunilor economice sunt:
a) Orizontul de previziune. Acesta influențează acuratețea
previziunii şi reprezintă intervalul de timp (h) care separă
momentul în care se efectuează previziunea, numit şi originea
previziunii, de momentul pentru care se doreşte previziunea.
Planurile previzionbale pot fi clasificate astfel:
- Previziuni pe termen scurt (1 – 3luni)
- Previziuni pe termen mediu (3 luni – 2 ani)
- Previziuni pe termen lung (2 – 5ani)
79

b) Modul de obținere şi scopul lor. Pot exista următoarele tipuri de
previziuni:
- Apariția eventuală a unui evenimet.
- Şansa de apariție a unui eveniment şi data apariției acestuia.
- Valoarea la un anumit moment a unei variabile (previziunea
seriilor cronologice).
Se presupune că datele observate sunt disponibile la intervale
egale de timp. Acest interval, fiind UNITATEA DE TIMP, (t), perioda
se notează cu 1,2,…T, iar variabila studiată este y1, y2, …,yt,…,yT.
Variabilele analizate în timp pot fi VARIABILE DE FLUX, care se
referă la o perioadă de timp (serii cronologice de intervale) sau
VARIABILE DE NIVEL care se referă la un moment dat (serii
cronologice de momente). Valoarea previzionată se notează cu
YT+h, unde T este originea previziunii iar h este orizontul
previziunii.
c) Forma de prezentare.
- Punctuală. Este cea mai bună estimație pentru valoarea YT+h.
- Pe baza distribuției valorii viitoare. Se bazează pe legea de
probabilitate a valorii viitoare necunoscute. Se obține dificil şi
este recomandată în special la determinarea stocurilor de
siguranță
- Pe baza intervalelor de previziune. Valoarea viitoare se va găsi
într‐un interval de valori cu o probabilitate dată: 90%, 95%,
99%, 80% sau 50%. Este necesar să se cunoască forma de
distribuție a valorii viitoare.
d) Modul de utilizare a datelor observate.
- Previziuni EX‐POST, pentru un interval de timp pentru care se
dispune de date, care nu au fost utilizate la determinarea
parametrilor modelului de previziune. Se compară datele reale
80

observate cu previziunile obținute, pentru a stabili validitatea
modelului aplicat.
- Previziuni EX‐ANTE sau previziuni propriu‐zise pentru un
orizont de timp. Nu se pot compara cu datele observate
deoarece acestea nu s‐au produs încă.
- Simulări, care constau în efectuarea de previziuni – ajustări –
pe intervalul de timp utilizat la estimarea parametrilor.
a) Abordarea previziunilor prin raționament. Previziunea este făcută de
indivizi sau grupuri de indivizi. Raționamentul poate fi agregat atunci
când se obține pe baza raționamentelor mai multor indivizi.
b) Abordarea cantitativă. Această abordare utilizează două metode:
- Metoda bazată pe SERII DE TIMP, utilizează date istorice,
presupune că lucrurile nu se vor schimba şi că istoria se repetă
(se mai numeşte previziune fatalistă).
- Metoda EXPLICATIVĂ utilizează metode econometrice care
explică interdependența dintre factori.
c) Abordarea tehnologică. Se bazează pe perceperea incertitudinii
viitorului care există independent de deciziile planificate.
d) Metode de previziune în funcție de cantitatea de informații necesare:
- Metode explorative, utilizează valorile trecute ale variabilei YT,
YT‐1,…:
i. Curbe de creştere,
ii. Metoda descompunerii,
iii. Metode de lisaj exponențial,
iv. Metoda Box‐Jenkins.
81

- Metode explicative, utilizează valorile trecute ale variabilei Y şi
ale uneia sau mai multor variabile explicative: XT, XT‐1,
…,YT,YT‐1,…:
i. Regresia liniară,
ii. Metoda Box – Jenkins pentru modele ale funcției de
transfer.
‐ Metode sistemice şi econometrice care privesc sistemul în
totalitatea sa, utilizând relațiile dintre mai multe variabile (de
exemplu prețul propus şi cantitatea cerută, în cadrul legii cererii şi
a ofertei).
Tab. 4. Date previzionate extrase din bilanț.
Anul Luna Cursul Yi previz. Yi realizat Ei Eroarea
Lei/$ Miliarde Miliarde
1 0.5 0.4 0.1
2 0.6 0.5 0.1
3 1.1 1.06 0.04

4 0.7 0.65 0.05
5 0.6 0.71 0.11
6 0.7 0.79 0.09
2009 7 0.3 0.45 0.15
8.. 0..4 0.32 ‐0.08
9 0.9 1.14 0.24
10 0.9 1.34 0.44
11 1.1 1.4 0.3
12 1.2 1.35 0.35
2010 1 0.8 0.4 0.4
2 0.8 0.9 0.1
3 1.7 1.06 ‐0.64
4 0.9 1.55 0.65
5 0.8 1.61 0.81
6 0.9 1.69 0.79
7 0.6 0.74 0.14
8.. 0.8 0.85 0.05
9 1.9 1.86 0.04
10 1.9 2.1 0.2
11 1.8 2.2 0.4
12 1.6 2.35 0.75

ALEGEREA METODEI PREVIZIONALE de aplicat pentru o societate
comercială este prezentată în continuare pe baza unui exemplu.
82

Se dau următoarele valori extrase din bilantul contabil al firmei S.C. T.L.N.
srl care corespund datelor previzionate în ordinea lor cronologică.
Previziunea a fost efectuată de manager pe baza informațiilor culese în
relațiile cu clientela firmei. Datele culese reprezintă cifra de afaceri exprimată
în miliarde lei.
Calculul erorii medii (mean error, ME):

Dispersia sau variația erorilor (Variance, V).

Abaterea standard sau abatere medie pătratică (SD).

Abaterea medie absolută a erorilor (mean absolute deviation, MAD)

Media pătratelor erorilor sau pătratul mediu al erorilor sau media pătratică a
erorilor (mean square error, MSE).
83

Eroarea medie pătratică (root mean square error, RMSE).

Eroarea medie absolută (mean absolute error, MAE).

Eroarea medie absolută în procente (mean absolute percentage error, MAPE).

Metoda de previziune recomandată va fi aceea pentru care aceşti
indicatori au cele mai mici valori.

PREVIZIUNEA PROBABILISTĂ
Paşii pentru estimarea distributiei valorii viitoare sunt următorii:
- Se construieşte funcția de distribuție (repartiție) a erorilor ei,
sub forma unei curbe în scară, cu pasul 1/n (1/24) pentru
fiecare ei întâlnită pe scara erorilor (conform table).
84

- Se presupune că această distributie este cea a erorilor viitoare.
- Se adaugă previziunea la variabila aleatoare e, adică se schimbă
scara lui e în y, făcând să coencidă previziunea cu 0 de pe scara
lui e (modelul este aditiv).
Considerarea distribuției erorilor presupune implicit, că erorile sunt
omogene, ceea ce în practică este aproape imposibil. De aceea se recurge la
metode care să poată asigura utilizarea unor erori omogene. În multe cazuri
erorile sunt considerate nu ca diferențe ci sub formă de raport ei=Yi/Yii.
Distributia valorilor in cazul aditiv
1.5
Distributia valorii
1
viitoare
0.5
0 Series1
-0.5 1 4 7 10 13 16 19 22 25
-1
-1.5
luni

Fig.5. Metoda aditivă

ESTIMAREA DISTRIBUȚIEI VALORILOR DUPĂ METODA ADITIVĂ.
Erorile obținute pentru cele 24 luni consecutive sunt prezentate în
tabele. Acestea se ordonează crescător (fig.5). Se adaugă limitele valorilor
posibile ale erorilor ca fiind intervalul [‐1,1], cea minimă corespunzând
probabilității 0, iar cea maximă probabilității 1. Coloana următoare reprezintă
mijlocul intervalelor determinate de două erori consecutive. Ultima coloană
conține probabilitățile cumulate de la 0 la 24/24 = 1, cu pasul 1/24.
85

ESTIMAREA DISTRIBUȚIEI VALORII VIITOARE.
‐ Se calculează previziunea punctuală pentru orizontul de previziune
dorit, care poate fi de 12 luni (fig.6).
‐ Se stabilesc limitele intervalului de încredere
‐ limita inferioară: 12‐1=11luni
‐ limita superioară: 12+1=13luni
‐ Se aşteaptă ca adevărata valoare viitoare a variabilei să fie în intervalul [
11 – 13 luni].
Estimarea distributiei valorii

viitoare
Probabilitatea
0.4
0.3
0.2 Series1
0.1
0
1 4 7 10 13 16 19 22 25
Luni

Fig.6. Estimarea valorii viitoare.

‐ Pentru o încredere mai mică, de exemplu 50%, intervalul de încredere
al previziunii se micşorează corespunzător.

4.4. COORDONAREA

Funcția de coordonare consta in ansamblu proceselor de munca prin
care se armonizează deciziile si acțiunile personalului firmei si ale subsistemelor
sale, in cadrul previziunilor si sistemuli organizatoric stabilite anterior. Cu alte
86

cuvinte, coordonarea este o “organizare dinamica”, a carei necesitatea rezulta,
in principal din:
‐ dinamismul agentului economic si al mediului inconjurator, imposibil de
reflectata in totalitate in planuri si in sistemul organizatoric;
‐ complexitatea, diversitatea si partial , ineditul reactiilor personalului si
subsistemelor firmei, ce reclama un “feed‐back” operativ, permanent, de
natura sa asigure corelarea adecvata s deciziilor si a actiunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonarii eficace este esentiala existenta unei
comunicari adecvater la toate nivelurile managementului, prin comunicare
intelegand transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor
continute. Asigurare unei comunicari eficace depinde de un complex de factori
ce reflecta atat calitatea managementului – realismul obiectivelor, nivelul de
pregatire a cadrelor de conducere, stilul de management, etc, cat si
excutantilor nivelul lor de pregatire generala si in domeniul respectiv, interesul
fata de solutionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou.
Din analizele efectuate a rezultata ca in principal, coordonarea imbraca doua
forme:
‐ bilaterala, care se deruleaza intre sef si un subordonat, ce asigura
preintampinarea filtrajului si distorsiunii, obtinerea operativa a “feed‐back‐uli”.
Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, in specialdin partea
cadrelor de conducere.
‐ multilaterala, ce implica un proces de comunicare concomitenta
intre un sef si mai multi subordonati, folosita pe oscara larga, indeosebi, in
cadrul sedintelor. In conditiile intreprinderii moderne, ponderea coordonarii
multilaterala creste ca urmare aproliferarii sistemelor de management de tip
participativ.
87

Coordonarea este functia managementului mai putin formalizata, ce
depinde intr‐o masura decisiva de latura umana a potentialului cadrelor de
conducere, ale carei efecte, dificil de evaluat, sunt conditionate strans de
continutul celorlate functii ale managementului. Realizarea coordonarii la un
nivel calitativ superior confera activitatilor societatii comerciale si regiei
autonome o pronuntata suplete, flexibilitatea, adaptibilitate si creativitate,
caracteristici esentiale in conditiile trecerii la economia de piata.

4.5. ANTRENAREA

Funcția de antrenare încorporeaza ansamblul proceselor de muncă prin
care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea
obiectivelor planificate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi
motivează. Deci, scopul antrenării, care are un pronunțat caracter oparațional ,
este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuție și
de conducere la realizarea obiectivelor ce Ie revin, deduse din obiectivele
întreprinderii. Prin urmare, antrenarea răspunde la întrebarea: de ce
personalul societății comerciale sau regiei autonome participă la stabilirea
obiectivelor circumscrise acesteia?
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea
satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și
sarcinilor atribuite. Motivarea, în funcție de modul de condiționare a
satisfacțiilor personalului, de rezultatele obținute, este pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului
din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în
condițiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil
majorității executanților.
88

Motivarea negativă se bazează pe amenințarea personalului cu
reducerea satsfacțiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele și sarcinile
repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil în condițiile date unei
părți apreciabile a executanților. În întreprinderile moderne se folsește cu
prioritate motivarea pozitivă, întrucât la același volum de resurse financiare
utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare apersonalului obține
satisfacții din participarea la procesul muncii și climatul de muncă este superior
și , implicit, rezultate economice mai mari.
Caracteristic managementului științific al agenților economici este
conceperea motivării și implicit a antrenării pe baza așa numitelor scări
motivaționale, adică a elementelor care prezintă interes pentru componenții
firmei, a necesităților acestora, ordonate în funcție de succesiunea în care
trebuie avute în vedere. Dintre scările motivaționale considerate cu precădere
în literatura de specialitate menționăm cea a lui Maslow fig 1, care cuprinde
urmatoarele categorii de necesități:
‐ fiziologice,
‐ securitatea și siguranța
‐ contacte umane și afiliere la grup
‐ statut social și stimă
‐ autorealizare
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării
personalului să intrunescă simultan mai multe caracteristici:
a) Să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât
și morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori implicați, endogeni
și exogeni agentului economic.
b) Să fie diferențiat, adică motivațiile considerate și modul lor de folosire să țină
cont de caracteristicile fiecărei persoane și ale fiecărui colectiv de muncă, astfel
89

încât să se obțină maximum de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor
firmei;
c) Să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului și în strânsă
corelație cu aportul său, ținând cont de interdependențele dintre diferitele
categorii de necesități.
După cum rezultă din graficul prezentat în fig 1, o necesitate de ordin
inferior trebuie satisfacută inainte ca următoarea, mai intensă, să se poată
manifesta la nivel maxim. Caracterul gradual al motivării este cerut și de
volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare. Din
examinarea graficului reiese și o altă concluzie foarte impoetantă și anume că
singurele necesități care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, adică stau
nemijlocit legate de procesul și rezultatele muncii depuse, de recunoașterea lor
socială, de manifestarea plenară a personalității salariaților respectivi.
De reținut că în ansamblul procesului de management calitatea
antreanării are un rol deosebit de important prin aceea că într‐o măsură
decisivă condiționează concretizarea efecientă a funcțiilor situate în amonte,
previziunea, organizarea și coordonarea, precum și eficacitatea evaluării care
urmează antrenării.
Trecerea la economia de piață impune modificări de esență în
conceperea și exercitarea motivării în societățile comerciale și regiile
autonome, în sensul adecvării motivațiilor la caracteristicile fiecărui salariat,
eliminând abordarea nivelatorie standardizată a motivării din perioada
precedentă ce “stimulează” neimplicare, effort minim, ineficiență.
Managementul ştiințific nu se rezumă însă doar la simpla aplicare a
elementelor puse la dispoziție de ştiință .Complexitatea și diversitatea
situațiilor de conducere impune din partea conducătorilor și un aport creativ
90

pentru a adapta instrumentarul ştiințific de management la condițiile concrete
ale fiecărei situații.

4.6. Organizarea

Funcția de organizare desemnează ansamblul proceselor de
management prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de
muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări,
sarcini,etc) precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă,
compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii
economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a
obiectivelor previzionate. Deci, funcția de organizare răspunde la întrebarea:
Cine și Cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Răspunsul îl constituie
combinarea nemijlocită a resurselor umane și , în mod direct, materiale și
financiare, la nivelul locurilor de muncă, a compartimentelor și firmei în
asamblul sau.
În cadrul organizării delimitam doua subdiviziuni principale. Mai întâi,
organizarea de asamblul a societății comerciale sau regiei autonome
concretizată prin stabilirea structurii organizatorice și a sistemelui
informațional. Prin intermediul acestor două componente de bază ale
sistemului de management se asigură structurarea firmei, subordonată
realizării obiectivelor sale fundamentale. Această parte a funcției de organizare
este excitată de conducerea superioară a agentului economic, condiționând
sensibil eficiența procesului de management în ansamblul său.
A doua categorie majora o reprezintă organizarea principalelor
componente ale întreprinderii: cercetarea ‐ dezvoltarea, producția, personalul,
91

etc. Specific acestei componente majore a funcției de organizare,
predominantă cantitativ, este realizarea sa la nivelul conducerii medii și
inferioare, dat fiind necesitatatea luării în considerare a specificului proceselor
de execuție și de management supuse organizării și a volumului de muncă
apreciabil implicat.
De remarcat că în întreprinderea modernă organizarea înregistrează un
avânt deosebit. Reflectarea acestei situații o reprezintă conturarea organizării
ca o disciplină ştiințifică de sine stătătoare, care înglobează un asamblul de
concepte specifice și un bogat evantai operațional. Dintre acestea menționam:
analiza postului, analiza variabilelor organizaționale, drumul critic, diagrama
ASME, diagrama GANTT, graficul Ilyjmans, operagrama.
De reținut deci, la fel ca la previziune, dublu caracter al organizării:
funcție a managemtului și domeniu de sine stătător, ce nu se exclud ci,
dimpotrivă sunt coplementare, evident subordonate realizării obiectivelor
fundamentale ale societății comerciale sau regiei autonome. Trecerea la
economia de piață impune o organizare cu un pronunțat caracter creativ și
dinamic, de natură să asigure diferențierea sa în funcție de caracteristicile
agentului economic, astfel să se faciliteze la maximum desfăşurarea unor
activitate profitabile.

4.7. CONTROLUL ȘI EVALUAREA

Funcția de evaluare‐ control poate fi definită ca ansamblul proceselor
prin care performanțele firmei, subsistemelor și componentelor acesteia sunt
măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea
eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive. Această
funcție răspunde la întrebarea :” cu ce rezultate s‐a finalizat munca depusă?”
92

Evaluarea inchide deci ciclul procesului de management, premergând
previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizări, etc.
Din investigațiile efectuate a rezultat că procesele de evaluare‐ control, în
calitate de funcție a managementului implică 4 faze:
1) Măsurarea realizărilor
2) Compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial,
evidențiind abaterile produse;
3) Determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
4) Efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea, pe masura
posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare‐ control sa fie
continuu, nelimitându‐se la perioadele de incheiere a planului ‐ an, trimestru,
lună, etc. O evaluare eficace se realizează de‐a lungul perioadelor de indeplinire
a obiectivelor planificate, cu intensitate sporita asupra punctelor strategice si in
perioade critice, decisive pentru eficacitatea rezultatelor.
De asemenea, functia de evaluare‐contol trebuie sa aiba intr‐o masura cat
mai mare un caracter preventiv, deci de preintampinare a deficientelor si, daca
acesta s‐au produs corectiv. In intreprinderea moderna, control‐evaluare de tip
constatativ a disparut fiind inlocuita cu o evaluare axata pe analiza relatiilor
cauza‐ efect, cu un control activ, concretizat in decizii si actiuni de conducere
eficace.
Economia de piata impune o reevaluare a exercitarii control‐evaluarii care
trebuie sa fie mai flexibil, mai adaptiv, fara sa piarda insa din rigorozitate. Un
accent deosenit trebuie acordat aspectelor de eficienta, efectelor propagate
ale deciziilor si actiunilo conducerii agentului economic.
93

Aceasta functie incheie ciclul de management, continutul si eficacitatea
sa conditionand sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere si in
special eficienta muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung.
Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico‐metodologice ale
ştiinței managementului sunt operaționalizate in practica sociala reprezintă
managementul ştiințific .Constituirea ştiinței managementului a fost însoțita si
de un proces de poliferare a conducerii ştiințifice, care, aşa cum reiese din
definiția de mai sus, prezintă un pronunțat caracter aplicativ si concret. Practic,
managementul stiintific consta in munca de zi cu zi a conducătorilor care‐si
desfasoara activitatea la toate nivelurile ierarhice din firma. Fireşte, nu tot ce
fac conducătorii reprezintă management ştiințific, ci numai acea parte a muncii
lor care se fundamentează pe cunoaşterea si aplicarea adecvata a elementelor
teoretico‐metodologice puse la dispoziție de către ştiința managementului.
Cealaltă parte a muncii conducătorilor aparține managementului empiric
desfăşurat numai pe baza bunului simt si experienței, care înainte de apariția
ştiinței managementului alcătuit in exclusivitate conținutul activității de
management din cadrul tuturor sistemelor sociale.
Controlul este secvența procesului de management prin care se
realizează măsurarea performanțelor organizației şi reglarea activității.

Control ‐ ansamblul acțiunilor având drept scop evidențierea
neregulilor ce apar în activitatea organizației, a abaterilor de la
obiectivele stabilite şi adoptarea de măsuri care să asigure
menținerea echilibrului dinamic al organizației.

Necesitatea controlului decurge din existența factorilor perturbatori,
interni şi externi, care generează dezechilibre: indiferent cât de bune sunt
94

planurile pot interveni situații neprevăzute care împiedică realizarea lor.
Dereglările pot varia de la probleme mărunte ce afectează funcționarea
organizației, cum sunt livrarea cu întârziere a materiilor prime necesare
producției sau defectarea accidentală a unui utilaj, la probleme ce pun în
pericol existența organizației, de exemplu pierderea
neaşteptată a unor clienți importanți. Controlul semnalează devierile şi
asigură informațiile necesare pentru reglarea activității în conformitate cu
planul sau adaptarea la noile condiții.
Din prezentarea de mai sus se înțelege că procesul de control este strâns
legat de planificare: în lipsa controlului planul nu merită făcut, căci nu se ştie
dacă lucrurile evoluează cum s‐a prevăzut. Controlul are un rol activ la
realizarea obiectivelor stabilite, contribuind totodată la stabilirea direcțiilor de
acțiune ale organizației.
Controlul, ca atribut al managementului, vizează întreaga activitate a
organizației şi toate structurile ei. Modul de realizare a controlului diferă în
funcție de domeniul analizat şi nivelul conducerii, dar în principiu procesul de
control presupune următoarele etape: evaluarea performanțelor; compararea
performanțelor reale cu standardele; stabilirea remediilor.
1) Măsurarea performanțelor – are ca scop evaluarea situației din
domeniul condus. În management, evaluarea constă în asigurarea informațiilor
cu privire la procesele realizate.
De exemplu, în domeniul producției este importantă cunoaşterea
producției realizate (volumul producției şi calitatea produselor), a stocurilor, a
consumurilor de resurse etc.
Asigurarea informațiilor presupune o varietate de surse. Dacă ne referim
la controlul organizației, cele mai importante sunt informațiile provenind din
contabilitate – referitoare la producție, venituri, costuri, profituri, creanțe etc.
95

2) Analiza situației – presupune evidențierea abaterilor de la
planuri/specificații şi stabilirea cauzelor ce le‐au generat.
Abaterile reprezintă devierile de la standardele de performanță, putând
fi pozitive sau negative. Exprimarea abaterilor se face atât în valoare absolută,
cât şi în mărime relativă (prin metoda indicilor).
De exemplu, abaterile veniturilor realizate (V1) față de nivelul planificat
(Vo), considerând Vo=2 mld
şi V1= 1,5 mld., sunt:
‐ în valoare absolută:
ΔV = V1 –Vo = 1,5 – 2 = ‐ 0,5 mld.
‐ abaterea procentuală
ΔV % = (ΔV/Vo) . 100 = ( ‐ 0,5/2 ).100 = ‐ 25%.
Sarcina controlului nu este doar de a sesiza mersul acțiunii (progres sau
neajunsuri), ci presupune identificarea factorilor ce au generat abaterile.
Analiza cauzală este o latură a controlului necesară pentru direcționarea
acțiunilor de îmbunătățire a activității. Se pot determina factorii cu influență
directă, mergându‐se până la cauzele rădăcină ale unui fenomen.
Stabilirea de măsuri corective, ultima etapă a procesului de control,
asigură reglarea activității în cazul apariției unor abateri. Reglarea are la bază
mecanismul conexiunii inverse specific sistemelor cibernetice, care presupune
existența unui regulator ce intervine ori de câte ori se semnalează abateri,
restabilind echilibrul. Rolul de regulator al organizației revine managementului
şi se realizează prin control.
Controlul are ca finalitate atât realizarea obiectivelor stabilite, prin
intervenții operative asupra cauzelor ce au generat abateri, cât şi adaptarea la
condițiile noi de mediu, prin schimbări ce determină modificarea parametrilor
şi performanțelor organizației.
96

Controlul postoperativ are loc la sfârşitul unui proces, rolul lui fiind de a
evidenția gradul de realizare a obiectivelor stabilite şi cauzele care au influențat
performanțele. Informațiile furnizate de acest tip de control pot servi
fundamentării unor decizii referitoare la acțiuni viitoare.
Controlul operativ are loc odată cu desfăşurarea proceselor supuse
controlului. Este de fapt o monitorizare a activității care permite evidențierea
neajunsurilor în momentul când s‐au produs şi adoptarea operativă a unor
măsuri corective, limitându‐se pierderile determinate de blocarea sau
dereglarea activității.

Exemple: semnalarea la timp a întârzierilor în realizarea unei
lucrări permite recuperarea timpului pierdut prin realocarea resurselor
(suplimentarea numărului de operatori), prelungirea programului de lucru,
subcontractare etc.; realizarea inspecției calității pe fluxul de fabricație face
posibilă corecția produselor înainte de încheierea procesului, evitându ‐se
realizarea de rebuturi etc.
Controlul preventiv – este cea mai modernă formă de control. Se
caracterizează prin analize efectuate înainte de declanşarea unei acțiuni, cu
scopul de a identifica factorii ce ar putea genera disfuncțiuni.

Exemple: evaluarea furnizorilor reduce riscul apariției
unor probleme de calitate în aprovizionare; analiza fezabilității
unui proiect ajută managerii să aprecieze şansele de succes ale acțiunii şi să
stabilească măsurile ce trebuie luate pentru evitarea problemelor etc.
În toate domeniile, tendința este de creştere a caracterului preventiv al
controlului, fenomen legat de preocuparea organizațiilor pentru calitate:
97

controlul preventiv înlocuieşte buclele feedback cu feedforward care presupun
ajustarea în avans a sistemului pentru a face față cerințelor, reducându‐se
astfel neconformitățile (defectele produselor, erorile, nerealizarea cerințelor de
orice fel). Feedforward ‐ul priveşte înainte şi este pe o buclă deschisă
Întărirea caracterului preventiv al controlului conferă managementului
valențe noi: devine posibilă prevenirea riscurilor, creşte viteza de reacție a
organizației la stimulii din exterior, se reduc pierderile.

Este mai ieftin să previi decât să corectezi.

În ultimă instanță, controlul preventiv asigură o mai bună
planificare a acțiunilor. Se poate spune că prin folosirea metodelor de control
preventiv, controlul se apropie de planificare, realizându ‐se unificarea celor
două secvențe ale managementului. Din punct de vedere organizatoric
existadouă tipuri de control: controlul ierarhic şi controlul funcțional.
Controlul ierarhic direct – este realizat de fiecare manager asupra
domeniului condus (organizație, compartiment sau proces).
Este un control complet, ce vizează toate laturile activității ‐ aspectele
tehnico‐organizatorice, economice, sociale etc. Analiza are la bază date din
surse variate: observații directe, documente de plan şi de evidență referitoare
la domeniul condus, rapoarte întocmite cu ocazia auditurilor sau a altor
controale efectuate de specialişti etc.
Complexitatea controlului ierarhic creşte cu nivelul ierarhic la care se
realizează controlul. În toate cazurile este necesar să existe sisteme adecvate
de indicatori care să reflecte performanțele şi să ajute la direcționarea
schimbărilor necesare. (Necesitatea caracterizării prin indicatori specifici a
98

întregii activități, începând de la nivelul organizației, procese/compartimente,
până la individ).
O latură importantă a controlului ierarhic o constituie evaluarea
performanțelor individuale ale oamenilor şi asigurarea unui feedback personal.
Aceste informații sunt necesare pentru recompensarea corectă a muncii, dar în
acelaşi timp stau la baza excelenței individuale, permițândui individului să facă
progrese.
Controlul funcțional – este asociat unor funcții sau compartimente de
control specializate.
Principalele aspecte ce pot face obiectul de activitate al unor structuri
specializate de control ale organizațiilor economice sunt: situația economico‐
financiară, costurile şi calitatea.
Controlul total presupune ca, în limitele competențelor atribuite unui
manager, controlul să reflecte toate activitățile specifice domeniului condus.
Controlul selectiv asigură o mai bună gestionare a timpului şi resurselor,
fiind orientat asupra factorilor critici şi a factorilor cheie ai succesului, asupra
unui eşantion reprezentativ de elemente sau asupra excepțiilor.

4.8. Rezumatul UI

Studenții vor fi capabili să clasifice activitățile desfăşurate de manager pe
funcții. Analiza activităților, ponderea acestora, delegarea de autoritate,
conducerea proceselor, etc., vor clarifica managementul resurselor de care
dispune o întreprindere la un moment dat al evoluției acesteia în timp. Pentru
fixarea cunoştințelor se pot utiliza căteva teste de autoevaluare.

99

4.9. Test de autoevaluare
Să se gasească răspunsurile corecte (1, 2 sau 3) la urmatoarele întrebări:
1. Care sunt cauzele care conduc la declinul unui produs:
a) Inflația.
b) Scăderea putrii de cumpărare a populației.
c) Demodarea.
d) Apariția, pe piață, a unor produse asemănătoare cu performanțe superioare.
2. Ce avantaje prezintă asimilarea unui produs după licență:
a) Are costuri mari de implemetare.
b) Are piața de desfacere asigurată deoarece aceasta se negociază odată cu licența.
c) Licența poate fi furată de la concurență prin spionaj industrial.
d) Nu necesită recalificarea personalului.
3. Încheierea unui contract privind calitatea minimă admisă pentru achiziționarea unor
şuruburi necesare procesului de montaj este carcteristică relației Manager – Mediu
înconjurător:
a) Manager – Patronat.
b) Manager – Personal.
c) Manager – Furnizori.
d) Manager – Beneficiari
4. Încheierea unui contract de muncă privind angajarea de probă a unei persoane este
carcteristică relației Manager – Mediu înconjurător:
a) Manager – Patronat.
b) Manager – Personal.
c) Manager – Furnizor.
d) Manager – Beneficiari.
Obs. Pot fi 1,2 sau 3 răspunsuri corecte.
Să se comenteze răspunsurile date.

100

UI 5. Sistemul decizional al firmei
5.1. Introducere.
În esență procesul decizional răspunde la întrebarea: „Cum este mai
bine – să luăm o hotărâre sau să lăsăm lucrurile să treacă, aşteptând? Să
intervenim sau nu?”
Postulatul fundamental al teoriei deciziei îl constituie optimizarea.
Aceasta implică luarea în considerare a tuturor factorilor care influențează
evoluția unui fenomen economic sau social sau, dacă acest lucru ar complica
inutil procesul de alegere a variantei, luarea în considerare cel puțin a factorilor
esențiali, atât a celor favorabili, cât şi a celor perturbatori sau moderatori.

5.2. Competențe.
După parcurgerea acestei unități de învățare studenții vor stăpâni
etapele proceselor decizionale, metodele de fundamentare științifică
a deciziilor, optimizarea proceselor decizionale și vor putea elabora o
metodologie decizională convenabilă aplicabilă pe un exemplu concret.
În fond, decizia înseamnă să ştii de unde pleci, unde vrei să ajungi, când şi
cu ce mijloace.


5.3. Etapele procesului decizional.
Adesea, în managementul deciziei, punerea corectă a problemei poate
începe cu evidențierea unui paradox: vrem să ştim, credem că acționăm corect
privind atent spre viitor, dar uităm de fapt la ce ne raportăm.
Trebuie să remarcăm un lucru: dacă nu intervenim asupra unui fenomen
(economic sau social), evoluția acestuia va fi influențată de alții, după voința lor
(evident – într‐o anumită măsură).
Influența celorlalți ar putea determina desfăşurări care să nu ne convină
în nici un fel; dacă, ulterior, vom dori „să reintrăm în circuit” ne va fi extrem de
greu să ne găsim locul sau să orientăm fenomenul spre granițele pe care le
cunoaştem şi care ne favorizează.
Sigur, se poate pune problema şi altfel: s‐ar putea ca, din dorința de a nu
sta deoparte, să intervenim cu o decizie care se poate dovedi greşită.
101

Este mai bine aşa decât să nu intervenim deloc? Credem că este mai
bine.
Pentru că o decizie greşită poate fi corectată – noi am greşit şi tot noi
putem găsi, rapid, eroarea. În plus, chiar greşind, am îndreptat evenimentele
spre un anumit curs.
Este mult mai uşor să reorientăm acțiunile pe care le controlăm, chiar
parțial, decât cele pe care le controlează alții.
Pentru a lua o decizie, oriunde şi oricând, informația este vitală.
Sistemele naturale sau cele economice şi sociale nu pot exista în afara
informației. Schimbul de informații – intern (între componentele sistemului)
sau extern (între diferitele sisteme) – este (şi a fost întotdeauna) un suport al
existenței şi o premisă a atât de necesarei schimbări.
Întregul ciclu al informației (sursă ‐ canal de comunicație ‐ receptor)
constituie, el însuşi, un sistem ale cărui legități trebuie cunoscute şi disecate
(fig.7).

MODELE DE
Modele
Politica strategice
SISTEME
Puncte PIAŢA
Legislaţia
DE
Administraţia CONDUCERE
Starea Modele tactice
STAREA
generală
Finanţel şiparticul
INTERNĂ ară
Acţiunea Baza de
A
socială şi date CONSTRUIRE
ecologică Concurenţa A
ORGANIZAŢI
Competitori MODELULUI
EI i Modelul de
Producţia bază Blocuri
Tranzacţiile
Programe
Forţa
Puncte
Dinamic
Modele
DATE operaţionale
INTERFAŢA DE
Prognoza UTILIZARE

Fig. 7. Sistemul suport al deciziei. DECIDENT

[Prelucrare după Duncan, W.I., 1983, p.106]

102

Dincolo de aceasta ‐ capacitatea noastră de analiză, asociată necesității
obiective de a înlătura nedeterminările sistemului informațional, ne poate
conduce direct sau ne poate abate de la cerința esențială a unei decizii
economice ‐ optimul ‐ în funcție de criteriile stabilite.
O clasificare a deciziilor ține cont atât de importanța acestora, cât şi de
conținut sau de frecvența lor în procesul de conducere:
• după conținut, deciziile pot fi: de prognoză; de organizare internă; de
comandă/coordonare; de control;
• după frecvența de utilizare şi ritmicitate:
* decizii cu frecvență mare (ex.: programarea producției, gestiunea
stocurilor, promovarea vânzărilor, conducerea activităților specifice
programului zilnic al instituției);
* decizii cu frecvență mică, dar cu mare regularitate (ex.: direcțiile
cercetării, diversificarea producției, înlocuirea sau modernizarea capitalului
fix, aprovizionarea majoră a unității, înlocuirea unor echipamente pe baza
normelor specifice, instruirea periodică a personalului);
* decizii excepționale sau structurale (ex.: investiții, restructurarea
organizatorică sau tehnologică, alte schimbări majore în funcționarea
instituției);
• după importanță: decizii strategice (toate cele ce implică schimbări

fundamentale în politica unității economice sau a instituției: investiții majore,
schimbări structurale, mărirea efectivelor, oprirea unor capacități, asocieri,
acțiuni speciale); decizii tactice (deciziile activității curente).
Exemplu de complexitate decizionala pentru o investiție în
vederea retehnologizării liniei de producție din bucătăria unui restaurant:
103

vj ‐ variantele deciziei privind o investiție:
v1 ‐ linie tehnologică nouă;
v2 ‐ modernizarea liniei existente;
v3 ‐ dezvoltarea liniei existente la nivelul tehnologic actual.
ej ‐ criteriile de evaluare:
e1 ‐ costuri totale;
e2 ‐ costuri marginale;
e3 ‐ raport cost/profit;
e4 ‐ fonduri imobilizate în primul an de execuție.
nk ‐ stările exterioare (ex. 1. nivelul şi dinamica dobânzilor pe piață):
n1 ‐ curs descendent;
n2 ‐ curs relativ staționar;
n3 - curs ascendent (pronunţat);
n4 - curs ascendent (moderat).
În problematica managementului deciziei sunt două teorii de bază cu
privire la pregătirea deciziei: teoria normativă sau prescriptivă și teoria
descriptivă sau a comportamentului (Tab. 5).
Tab.5. Teoria normativă și descriptivă a pregătirii deciziei.
Teoria
TEORIA TEORIA
‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
NORMATIVĂ DESCRIPTIVĂ
Caracteristici
PREGĂTIREA “Economist” care încearcă să “Administrator” care încearcă să
DECIZIEI maximizeze o funcție economică satisfacă o cerință
(cine?)
GRADUL Cunoaşterea perfectă a variantelor Cunoştințe limitate asupra variantelor
CUNOAŞTERII posibile şi a costurilor asociate fiecărei posibile şi a costurilor asociate
variante acestora
(cât?)
COMPORTAMENT O ordonare clară a preferințelor Cercetare secvențială începând cu
ÎN LUAREA relative la variantele posibile selecția randomizată a primei variante
DECIZIEI
(cum?)

Complexitatea proceselor decizionale este însă dată şi de modul în care
“se naşte” o decizie, în confruntarea directă dintre decidenți sau grupuri de
decizie şi dintre aceştia şi mediul extern. Procesul nu este simplu; dificultatea
104

de a găsi soluția “cea mai bună posibil” creşte substanțial pe măsura
complexității organizației economice.
Prezentăm, în cele ce urmează un model al “paşilor” ce trebuie făcuți în
decizia efectivă [Guga, 2008].
1. Conștientizarea necesității procesului decizional (sesizarea tendinței
de dezechilibru economic al întreprinderii).
2. Formularea problemei decizionale (stabilirea obiectivelor
întreprinderii în vederea restabilirii echilibrului).
3. Eleborarea temei decizionale (se formulează tema, caietul de sarcini,
parametrii ce caracterizează starea naturii dorită de manager).
4. Elaborarea variantelor de soluționare a problemei decizionale.
5. Decizia propriu zisă (Alegerea variantei optime pentru a fi aplicată).
6. Formularea deciziei.
7. Transmiterea deciziei (în scris sau verbal).
8. Evaluarea și controlul (Se compară rezultatele parțiale sau/și finale cu
cele dorite și se scot în evidență neconcordanțele și cauzele care le‐au
produs).
9. Se reia procesul decizional.

Se reține faptul că scopul este acela de a înzestra decidentul
(managerul) cu un set de metode şi tehnici care să‐i permită, în
deplină cunoştință de cauză a variantelor posibile şi a costurilor
asociate acestor variante, să maximizeze rezultatele.

Managerii, lucrătorii, specialiştii cu diplomă de licență trebuie să‐şi fixeze
scopurile şi să producă idei, scopurile şi ideile trebuie să fie bazate pe cele mai
bune previziuni despre lumea de mâine. Cum am putea oare să facem astfel de
105

previziuni? Ne trebuie o privire inteligentă asupra tendințelor actuale, asupra
lucrurilor care trebuie rapid schimbate şi, mai ales, e necesar să încercăm să ne
imaginăm cum vom face toate acestea în viitor.
Trebuie să examinăm domeniile care vor afecta afacerile de mâine:
tendințele în dezvoltarea socială şi demografică din zona noastră
tehnologiile
competiția globală
serviciile pentru afaceri
micile afaceri
etica şi responsabilitatea socială.

5.4. Metode de fundamentare ştiințifică a deciziilor.

Deciziile: trebuie să fie rezultatul unui proces de gândire, precedat de o
informare şi o analiză temeinică a tuturor datelor problemei, a elementelor
de influență, având în vedere condițiile concrete în care îşi desfăşoară
activitatea fiecare întreprindere în parte:
decidentul este reprezentat de o persoană sau grup de persoane (ex.: un
manager sau un organism managerial) care în virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competențelor şi responsabilităților circumscrise adoptă decizia în situația
respectivă. Decidentul sau decidenții operează cu următoarele noțiuni:
¾ obiectivul sau obiectivele urmărite prin adoptarea deciziei;
¾ mulțimea alternativelor – este formată din toate variantele posibile de
acțiune în vederea realizării obiectivelor propuse;
¾ mulțimea criteriilor decizionale – reprezintă punctele de vedere ale
decidentului cu ajutorul cărora delimitează aspectele realității economice în
cadrul procesului decizional;
106

¾ mediul ambiant ‐ constă din ansamblul elementelor eterogene şi
exogene întreprinderii, care alcătuiesc situația decizională caracterizată prin
manifestarea unor influențe directe şi indirecte semnificative asupra
conținutului şi rezultatelor deciziei;
¾ consecințele variantelor sau alternativelor se întâlnesc la intersecția
criteriilor cu variantele, care au unități de măsură specifice;
¾ utilitatea fiecărei consecințe a diferitor variante reprezintă folosul
aşteptat de decident în urma faptului că o anumită consecință se realizează.
Clasificarea deciziilor:
1) După sfera de cuprindere a decidentului:
decizii participative
decizii individuale
2) După orizontul de timp şi implicaţii:
decizii strategice
decizii tactice
decizii curente
3) După frecvenţa cu care se adoptă:
decizii periodice
decizii unice
4) După eşalonul managerial la care se adoptă:
decizii adoptate la nivel superior
decizii adoptate la nivel mediu
decizii adoptate la nivel inferior
5) După natura variabilelor ce influenţează rezultatele potenţiale:
decizii fundamentate în condiţii de certitudine
decizii fundamentate în condiţii de risc
107

decizii fundamentate în condiţii de incertitudine
6) După posibilitatea anticipării lor:
decizii anticipate
decizii imprevizibile
7) După numărul persoanelor care participă la adoptarea deciziei:
decizii individuale
decizii de grup
8) După numărul criteriilor decizionale:
decizii unicriteriale
decizii multicriteriale

5.5. Optimizarea proceselor decizionale

Optimizarea proceselor decizionale în condiții de certitudine,
incertitudine şi risc:
A. Fundamentarea deciziilor în condiţii de certitudine.
În fundamentarea deciziilor în condiții de certitudine fiecare acțiune
conduce la un rezultat determinat, cunoscut. Elementele implicate în luarea
acestor decizii sunt preponderent de tipul variabilelor controlabile, cu
caracteristici şi evoluții cunoscute.
Metoda utilității globale
facilitează alegerea variantei optime
constituie un suport logic pentru anticiparea avantajelor diferitor
modalități de acțiune posibile
varianta optimă se stabileşte în funcție de diferite criterii
decizionale şi coeficienți de importanță
108

utilitatea unei variante se calculează în funcție de consecința
economică a unei variante după un criteriu decizional
Metoda Electre
¾ are la bază alegerea variantei optime care surclasează celelalte
variante
¾ se calculează utilitățile pentru fiecare criteriu de optimizare a
deciziei
¾ atribuirea coeficienților de importanță
¾ calculul coeficienților de concordanță şi discordanță
¾ alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare, fiind
anticipată de alte două tipuri de matrici: matricea de concordanță‐
discordanță şi matricea diferențelor
Metoda Onicescu aplicată în două variante:
9 prima – criteriile de alegere a variantei optime sunt
echiimportante,
9 a doua – criteriile de importanță sunt diferențiate.
B. Fundamentarea deciziilor în condiții de risc.
Deciziile în condiții de risc se caracterizează prin mai multe stări ale
naturii, fiind cunoscute probabilitatea de manifestare a lor şi implicarea unor
variabile, care sunt mai puțin controlabile şi insuficient cunoscute.
Metoda utilității globale presupune întocmirea matricei consecințelor
economice, a utilităților primare şi a utilităților sinteză, varianta optimă fiind
considerată acea variantă care este „preferată” celorlalte.
Metoda speranței matematice se aplică diferit în funcție de numărul
criteriilor decizionale luate în considerare. În această situație se calculează
utilitatea sinteză a variantelor după criteriile stabilite funcție de starea
109

condițiilor obiective. Varianta optimă va fi stabilită funcție de utilitatea sinteză
şi probabilitatea apariției unei anumite stări în situația unor condiții obiective.
Simularea presupune adoptarea deciziilor pe baza unor modele. În acest
caz sunt „întocmite” anumite modela, care reprezintă realitatea simplificată a
unor sisteme, astfel încât să permită alegerea celei mai eficiente linii de acțiune
în domeniul simulat. Pentru aceasta decidentul trebuie să măsoare fenomenele
şi procesele economice, dar şi să experimenteze, fapt care presupune un mare
risc în cazul dacă modelul creat nu se va comporta în aceeaşi măsură în situația
reală pe care o reprezintă.

C. Fundamentarea deciziilor în condiții de incertitudine.
Condițiile de incertitudine sunt atunci când nu se dispune de informații
necesare pentru a stabili probabilitățile de manifestare a stărilor condițiilor
obiective şi variabilele sunt parțial necontrolabile.
Regula pesimistă, numită şi regula prudenței (dezvoltată de Wald A.),
stabileşte varianta optimă ca fiind maximum dintre condițiile obiective cele mai
nefavorabile.
Regula optimistă stabileşte varianta optimă ca fiind maximum dintre
cele mai favorabile stări ale condițiilor obiective.
Regula optimalității (dezvoltată de Hurwicz L.) este o combinație dintre
cele două prezentate mai sus şi stabileşte varianta optimă ca fiind maximum
dintre consecința economică maximă a variantei şi consecința economică
minimă a variantei.
Regula proporționalității sau a echilibrului (dezvoltată de Bayes‐Laplace)
presupune stabilirea variantei optime pentru care media consecințelor este cea
mai mare.
110

Regula minimizării regretelor (dezvoltată de Savage L.) stabileşte
varianta optimă ca fiind acea variantă pentru care regretul de a nu fi ales
varianta cea mai bună să fie cel mai mic.

5.6. Rezumatul UI.
În această unitate de învățare sunt prezentate principalele

elemente ale proceselor decizionale. Neesitatea deciziei, etapele
procesului, tipologia deciziilor precum și fundamentarea științifică a
deciziilor conduc la formarea unei viziuni mai largi asupra acestui
atribut managerial deosebit de important. Întreprinderea este de
fapt un centru decizional important, care‐și desfășoară activitatea
într‐un mediu concurențial deosebit de dur și care se confruntă în
permanență cu necesitatea inovîrii și schimbării condițiilor mediului
înconjurător atât inten cât și extern organizației.

5.7. Test de autoevaluare.

1. Starea naturii reprezintă pentru procesele decizionale:
a) Valorile efective percepute de manger din mediul înconjurător.
b) Valorile reale oferite managerului de mediul înconjurător.
c) Valoarea parametrilor care caracterizează cel mai bine mediul înconjurător.
d) Valoarea parametrilor care rămân nemodificați pe parcursul procesului
decizional.

111

2. În ce condiții este nevoit managerul unei firme să ia decizia cu privire la asimilarea
în fabricație a unui nou produs pentru care nu cunoaşte decât limitele între care va
putea vinde produsul:
a) Managerul ia decizia în condiții de certitudine.
b) Managerul ia decizia în condiții de incertitudine.
c) Managerul ia decizia în condiții de risc.
d) Managerul ia decizia în condițiile care rezultă pe baza unui studiu de marketing.

3. Un post din organigrama unei întreprinderi poate să devină vacant dacă:
a) Ocupantul postului se pensionează.
b) Ocupantul postului este promovat pe alt post.
c) Ocupantul postului este concediat.
d) Postul respectiv este restructurat.

4. Care din următoarele decizi manageriale trebuie formulate în scris:
a) Reorganizarea unui loc de muncă.
b) Rechemarea din concediul de odihnă.
c) Mărirea salariului.
d) Publicarea la panoul de onoare a întreprinderii a fruntaşilor în muncă.

5. Care din următoarele decizi manageriale trebuie formulate verbal:
a) Reorganizarea unui loc de muncă.
b) Rechemarea din concediul de odihnă.
c) Mărirea salariului.
d) Publicarea la panoul de onoare a întreprinderii a fruntaşilor în muncă.

Răspunsuri corecte: 1.b; 2.b; 3.a,b,c; 4.b,c; 5.a,d
Să se comenteze rezultatele.

112

U6. Organizarea procesuală a firmei pe funcții
6.1. Introducere
Această unitate de învățare abordează funcțiile întreprinderii..
În primul rând este evidențiată clasificarea activităților dintr‐o
întreprindere pe funcții după asemănarea acestora. Este prezentat
modul în care se clasifică activitățile din întreprindere pe funcții și
identificarea acestora într‐o întreprindere existentă.

După parcurgerea acestei unități de învățare studenții vor fi

capabili să aleagă organizarea unei întreprinderi pe funcții, să le

denumească, să aleagă departamentalizarea întreprinderii din punct
de vedere managerial.


6.3. Definirea organizării procesuale a firmei
6.3.1. Funcția de cercetare – dezvoltare
Funcţiunea de cercetare- dezvoltare este reprezentata de ansablul
activitaţilor care se desfaşoară în cadrul firmei în vedera realizării obiectivelor
din deomeniul producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţii utile
dezvoltarii în viitor a acesteia.
Importaţta acestei funţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a
firmelor la noile cuceriri ale stiiţiei şi tehnicii contemporane, în adevărul de
necontestat că stiinta reprezintă un vector al dezvoltării societăţii. O firmă în
113

cadrul căreia funcţiunea de cercetare-dezvoltare nu se manifestă, chiar în ipoteza
în care celelalte funcţiuni acţionează ideal est sortită stagnării.
De aceea, este necesar ca în unităţile economice să se treacă de la situaţia în
care schimbările se impun la un moment dat ca fiind obligatorii fară a fi
prevazute şi pregătite, la situaţia în care printr-un efort continuu de cercetare şi
proiectate, să se prevadă şi să se pregătească introducera schimărilor cu toată
rezistenţa care se manifestă uneori în introducerea noului.
Desigur că şi tendinţa artificială de a face din introducerea noului un scop în
sine devine dăunătoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse şi
timp.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter compex prin faptul că se
manifestă în toate deomeniile. De aceea, limitarea domeniului la activitatea de
producţie, foolosira pentru activităţile componente doar a cadrelor tehnice, fără a
lua în considerare întreaga sferă de cuprindere ( în care se include şi problemele
economice ale organizării, managementului etc.) are repercursiuni negative
asupra eficienţei activităţii de ansamblu a unităţii.
Între principalele obiective ale acestei funcţiuni pot fi enumerare:
a) cercetare ştiinţifică, inginerie tehnologică şi introducera progresului
thenic, reprezentată de ansamblul atributiilor firmei pentru realizarea
obiectivelor din domeniul cercetării applicative constind în descoperirea de idei
noi sau implementare în practică a noilor cunostinţe ;
b) invesiţii şi construcţii, ca ansamblul atribuţilor firmei referitoare la
transformarea resurselor materiale, finaciare şi de muncă în fonduri fixe, prin
realizarea de noi capacităţi de producţie, modernizarea, dezvoltarea,
reconstrucţia şi reinoirea fondurilor fixe existente;
c) organizarea producţiei şi a muncii,ca ansamblul atribuţilor creaiv-
inovatoare din domenil introducerii unor noi metode, tehnici şi instrumente de
organizare şi management a activităţii productive .
114

Un obiectiv important al firmei dar specific în primul rând acestei funcțiuni
este economisirea resurselor de muncă, materiale, financiare, insă în primul
rând de energie.
6.3.2. Funcția de producție
Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază auxiliare şi
de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor,
elaborării lucrărilor, prestării servicilor în cadrul firmei.
Transformarea obiectelor muncii în produse, servicii, lucrări constituie

raţiunea funcţionării întreprinderi; de aceea, există tendinţa identificării acestei
funcţiuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la
obiectul de bază al întreprinderii. În realitate, suprapunerea este doar aparentă
întrucât activităţile specifice acestei funcţiuni vizează realizarea unor obiective
derivare mai numeroase , iar ele singure nu sunt suficiente pentru Indeplinirea
obiectivelor fundamentale ale unităţii. De aceea, se impune o cunoaştere şi
analiză a tuturor funcţiunilor în strînsă interdependenţă.
Avand în vedere importanţa obiectivelor din punctual de vedere al ponderii
şi naturarii proceselor de muncă, funcţiunea de producţie cuprinde în principal
următoarele activităţii:
a) fabricarea sau exploatarea, consând în transformarea obiectelor muncii în
produse, servicii, lucrări care fac obiectul de bază al activităţii întreprinderii;
b) controlul tehnic de calitate ( C.T.C) al materiilor prime, semifabricatelor,
subansablurilor pe întregul flux de fabricaţie, precum şi al produselor finite
potrivit metodelor, frecvenţei şi mijloacele prevăzute în documentaţia tehnică;
c) întreţinere si repararea utilajelor,in vederea menţinerii acestora în satre de
funcţionare, preîntâmpinarii şi evitarii pe cât posibil a efectelor uzurii fizice şi
morale a acestora;
115

d) producţia auxiliară, prin care se asigură condiiţile pentru buna desfăşurare
a fabricaţiei de bază din cadrul firmei.
Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie reprezintă o
condiţie necesaa realizării obiectivelor fundamentale, dar nu şi suficientă, astfel
că, în mod eronat, unii conducători îşi concurentează întreaga atenţie asupra
producţiei, a obligaţilor cotidiene, In detrimental celor de perspectivă.
DETERMINAREA TIPULUI DE PRODUCŢIE
Marea varietate a proceselor de producţie , continue sau discontinue ,

pentru produse omogene sau neomogene-repetabile sau nu în intervale de
timp predeterminate , a făcut necesară sintetizarea acstora în următoarele
sisteme de producţie :
1. Producție individuală (de unicat)‐neomogenă , discontinuă şi
instabilă ;
Producția este organizată pe principiul atelierelor. Utilaje în majoritatea
lor universale, de mare complexitate, care necesită forță de muncă înalt
calificată. Utilajele sunt grupate pe grupe de utilaje şi nu țin cont de
succesiunea operațiilor.
2. Producție de serie‐neomogenă , cu nomenclator limitat , repetabil
periodic ( în unele situații se subdivide în serie mică , mijlocie şi mare );
‐ Producția este organizată pe linii tehnologice. Este dotată cu
utilaje universale sau celule flexibile de fabricație. Utilajele sunt amplasate pe
linii tehnologice în succesiunea operațiilor reperelor preponderente din
fabricație. Exstă situații când succesiunea amplasării se schimbă periodic în
funcție de tehnologia preponderentă. Personalul are calificare medie. Există
personal înalt calificat, care aparține de regulă mecanicului şef iar fabricația
propriuzisă este asigurată de personal mai puțin calificat.
116

3. Producție de masă‐producție omogenă sau neomogenă cu caracter
permanent.
Producția este organizată pe linii tehnologice în flux continuu (producție
omogenă, se fabrică acelaşi reper) sau în flux discontinuu (producție
neomogenă, se fabrică o clasă de repere). Utilajele sunt amplasate pe linii de
fabricație după succesiunea operațiilor. Utilaje automate, automatizate sau
mecanizate. Amplasarea utilajelor se schimbă numai dacă se schimbă produsul
sau clasa de produse. Personalul are calificare scăzută deoarece creşte
ponderea supraveghierii operațiilor în detrimentul reglajelor sau schimbării
SDV‐urilor.
4. Productia pe linii flexibile de fabricație combină avantajele producției
de masă cu avantajele producției de serie şi unicat.
Producție pe linii şi utilaje flexibile de fabricație.Utilaje de mare
complexitate şi tehnicitate. Calificare înaltă a personalului. Personalul,
necalificat. destinat supraveghierii proceselor de afbricație este redus numeric,
aproape inexistent. Activitatea de supraveghiere a fabricației este preluată
aproape în totalitate de funcțiunile utilajelor. Schimbarea proucției se face
aproape automatizat cu ajutorul programelor înglobate în tehnica de calcul.
Există totusi limite dictate de performanțele echipamentelor şi de numărul
proceselor tehnologice stocate la un moment dat în baza de date din
calculatoare.
Sistemul de producție condiționează caracterul şi nivelul de
specializare , nivelul de dotare şi amplasarea utilajelor , formele şi metodele de
organizare şi conducere operativă a producției ş.a.

117

6.3.3. Funcția comercială (marketing)
Funcțiunea comercială cuprinde activitățile menite să concure la realizarea
obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unității economice cu mediul
ambient, în vederea procurării mijloacelor necesare şi desfaceriii produselor,
serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al unității.
Aceasta funcție cuprinde trei activități principale:
a. aprovizionarea tehnico‐materială, menită să asigure în mod complet,
complex şi la timp a mijloacelor de producție necesare desfăşurării
neîntrerupte şi în bune condții a procesului de producție; In afară de activitățile
legate de găsirea celor mai buni furnizori, prin prisma corelației preț, calitate,
condiții de livrare şi condiții de plată, intreprinderile trebuie să‐şi organizeze
depozitarea stocurilor de materii prime şi materiale, astfel încât acestea să
inducă cele mai mici costuri.
Este prezentat în continuare un model matematic, astfel încât să permită
automatizarea completă a depozitelor modulare.
MANAGEMENTUL DEPOZITELOR CELULARE (Exemplu)

În exemplu se prezintă un model conceptual original care poate servi la
gestionarea şi manipularea componentelor pentru celule flexibile de
asamblare.
Sunt prezentate elementele specifice de care trebuie să se țină cont la
proiectarea aprovizionării şi actualizării dinamice a stocurilor de componente.
Autorii propun o metodă originală de gestiune a componentelor depozitate
în magazii modulare.
118

Aceasta este modelată matematic prin metode euristice. Aplicarea metodei
duce la reducerea spațiilor de depozitare şi a timpilor necesari aprovizionării
celulelor flexibile de asamblare.
GLOSAR:
SISTEM EXPERT – sistem informatic capabil sa reproducă raționamente

umane.
CELULĂ FLEXIBILĂ DE ASAMBLARE – utilaj care permite operații de
asamblare parțial specializate într‐un flux tehnologic de grup.
FUNCȚIE EURISTICĂ – procedură utilizată de un expert într‐un domeniu specific.
Celule flexibile de asamblare şi montaj.
Celulele flexibile de asamblare şi montaj sunt componentele ale liniilor
de asmblare care permit executarea de operații de montaj, parțial specializate,
integrate intr‐un flux tehnologic de asamblare de grup.
Un sistem flexibil de asamblare şi montaj se bazează pe integrarea în
liniile flexibile de asamblare, unde asamblarea şi montajul se bazează pe
combinații hardware – software, bănci de date, subsisteme de comunicație,
actualizarea dinamică a stocurilor de componente, ansamble şi subansamble în
diferite faze ale asamblării şi a produsului finit destinat beneficiarului.
Obiectivul principal al acestor linii fiind asamblarea şi montarea după un
program de producție variabil impus de relația întreprinderii cu beneficiarii.
În literatura de specialitate celulele flexibile de asamblare sunt abordate
în general fără magaziile de componente sau subansamble în diversele faze ale
asamblării şi montajului (fig8).
Spre deosebire de liniile de asamblare clasice, aplicarea metodei JIT (just
in time) la sistemele flexibile de asamblare pentru optimizarea stocurilor
necesare pentru şi între celulele flexibile devine o problemă foarte importantă.
119

În exemplu se propune să se realizeze un model de software capabil să
gestioneze manipularea componentelor din magaziile care aprovizionează
celulele flexibile de asamblare asfel încât să fie posibilă reducerea spațiului
necesar depozitătii şi a timpului necesar manipulării componentelor în
condițiile unor sarcini de producție de asamblare şi montaj variabile (fig 1).

Fig. 8. Celulă flexibilă de asamblare.
Descrierea problematicii manipulării componentelor.
Există numeroase variante de organizare a magaziilor de componente care
alimentează celule flexibile de asamblare. Modelul conceptual propus de autor
constă în definirea unor casete pline şi una goală într‐o construcție matricială,
de exemplu matricea de 3x3 casete (fig.2). Casetele pline, de la 1 la 8, conțin
componente destinate proceselor variabile de asamblare şi montaj. Caseta
goală este destinată operațiilor de încărcare descărcare. Pe baza acestui
exemplu se poate construi şi algoritmul pentru o matrice de n x n casete,
fiecare identice şi una goală.
120

2 8 3
1 6 4
7 0 5
=>
1 2 3
8 0 4
7 6 5
Fig.9. Problema manipulării casetelor cu componente intr‐o construcție matricială.
Se dă o configuraţie iniţială şi o configuraţie finală (Fig.9). Procedura constă

în a găsi o succesiune de deplasări elementare care să dea cele mai putine
deplasări, numeric, pentru ca starea iniţială să ajungă la starea obiectiv.
Pentru construirea unui algoritm modelabil matematic trebuie realizate

legături între starea inițială şi starea naturii următoare.
Să denumim starea naturii următoare, care se obține prin mutarea unei
casete vertical sau orizontal, în locul spațiului liber, DESCENDENT (fig.10).
Putem să codificăm starea tabloului astfel:
5 0 3
6 2 7
1 8 4
Fig.10. Starea naturii următoare sau DESCENDENTĂ.
121

P1=(503627184)
P1 se va numi lista stării tabloului ST. Dacă se calculează ST pentru un
tablou de 3x3 rezultatul permutărilor posibile este de 362 880 numai pentru
n=3. Transformarea dintr‐o stare în alta formează un întreg graf, cu 362 880 de
noduri.
Într‐o matrice de nxn elemente poate să existe o soluție care cuprinde
aranjamentul țintă dintr‐un număr de (n x n )! / 2.
Se poate face observația că de fiecare dată în jurul casetei vide există maxim
patru posibilități de mutare a unei caste pline. Vom prezenta în continuare
procedurile posibile de rezolvare prin algoritmi diferiți propuşi de Gerard
Tisseau în 1996 [5].
Modelarea procedurii clasice.
Problema din Fig.1 se transpune în următoarea listă a stării tablourilor
matricei:
(SET Q tabloul inițial ' (283164705)
tabloul obiectiv ' (123804765)
Variabilele: tablou, talia şi tablou obiectiv sunt globale.
(DE LA starea inițială)
(SET Q talia (TRUNCATE(SQRT tablou( LENGH tablou initial))))
tablou obiectiv (transformare a tabloului, tablou obiectiv))
(transformare a tabloului, tablou initial)).
Procedura TRANSFORMARE înregistrează numărul de intrări în tabloul

matricei şi lista cu mutări. Ea formează o listă succesivă a pozițiilor căutate şi
asociază un rang la fiecare poziție identificată. Dacă se reaplică procedura
aceluiaşi tablou L se obține starea inițială. Aceasta permite memorarea pozitiei
rangului r‐1.
122

Căutarea propriuzisă presupune mutările casetei vide 0 în locul casetei
pline care‐i ia locul. Aceasta se poate întâmpla după direcțiile sus, jos, dreapta
şi stânga. Se elimină cazul în care nu există casetă. Înseamnă că acea căutare s‐
a epuizat.
Căutarea este de durată deorece se parcurg toate variantele posibile. În
cazul în care aceasta secvență este înclusă într‐un sistem expert care
gestioneată şi comandă un robot industrial există posibilitatea ca acesta să fie
trecut în stare de aşteptare până când se parcurge toată procedura.
Modelarea funcției euristice utilizată de un operator uman.
În secvențele următoare este arătat modul în care un operator uman
rezolvă aciaşi problemă, pornind de la soluția stării tabloului de valori şi cum
euristicile folosite de acesta pot fi modelate matematic.
STAREA FINALĂ ( scopul sau

ținta )
1 2 3
8 0 4
7 6 5
Fig.11. Starea finală a construcției matriciale a magaziei de componente.
Posibilitățile de a ajunge în starea țintă (fig.11) sunt de a muta casetele
pline în locul spațiului gol. Se exclude cifra 4 care ocupă locul corespunzător şi
mai rămân 3 variante. Dacă mutăm pe 6 sau pe 2 blocăm permutările. Deci mai
ramâne caseta 8. Rezultă tabloul intermediar (Fig.12) :
123

Intermediar
1 2 3
0 8 4
7 6 5
Fig.12. Tablou intermediar I.
Acum se poate observa permutarea circulară 1 2 8 0 şi se acționează în consecință
(fig.13):
Intermediar
0 2 3
1 8 4
7 6 5
Intermediar
2 0 3
1 8 4
7 6 5
Intermediar
2 8 3
1 0 4
7 6 5
Fig.13. Permutarea circulară a stării tabloului construcţiei matriciale.
Şi se obţine distribuţia de la începutul problemei (fig.14):

124

Intermediar
2 8 3
1 6 4
7 0 5
Fig.14. Permutarea circulară a casetelor construcției matriciale.
Iată că numai prin 5 schimbări ale stării naturii tabloului s‐au putut
permuta casetele pentru obținerea soluției. Dacă analizăm mai în profunzime
funcția euristică folosită se poate observa că nu au fost urmate 33 de căi, pe
bază de restricții şi alte 61 de cazuri nu au fost investigate. S‐a folosit ca
obiectiv al raționamentului poziția casetei vide. Putem să denumim acest
procedeu ca funcție euristică hh(o). Funcția euristică are raționamentul de bază
observarea diferențelor dintre două stări ale naturii succesive dar fără a omite
scopul final. Algoritmul euristic al acestui raționament poate fi modelat astfel:
( DE LA hh ( stare ) ) diferenţa ( CDR stare ) ( CDR stare-obiectiv )o ))

( DE LA diferenţa (lista 1 lista 2 n)
( COND ( NULL lista 1 )
(( NE Q ( CAR lista 1 ) ( CAR lista 2 ))
( diferenţa ( CDR lista 1 ) ( CDR lista 2 ) ( 1+n )))
( T ( diferenţa ( CDR lista 1 ) ( CDR lista 2 ) n ))))
Iată cum funcţionează acest algoritm euristic pentru rezolvarea aceleiaşi

probleme:
crearea nodului ( n 1 ) g 104 = (730258461) ff=4

dezvoltarea ( n1 , ff=4 ) nodului (730258461)
125

dezvoltarea (n2 , ff4) nodului : (430258761)
dezvoltarea (n3 , ff=5 ) nodului : (130258764)
dezvoltarea (n4, ff=5) nodului : (031258764)
crearea nodului ( n 10) g 113 = (301258764) ff=5
dezvoltarea (n5, ff=5) nodului : (301258764)
Se observă că rezultatul este identic cu cel anterior :
123123023203283283
8 0 4 -- 0 8 4 -- 1 8 4 -- 1 8 4 -- 1 0 4 -- 1 6 4
765765765765765705
Metoda este însă mai performantă deoarece s‐au investigat numai 5 căi
pe baza restricțiilor din 12 posibilități create.
Modelarea metodei euristice pe baza drumului critic.
Această metodă euristică este bazată pe definirea de noduri şi distanțe
ataşate acestora. Ea contorizează pentru fiecare căsuță distanța x + y care o
desparte de poziția scop. Metoda caută să reducă distanțele până la un pas de
scop. Această metodă are performanțe asemănătoare.
Modelarea metodei euristice pe baza şirurilor de aşteptare.
126

Această metodă euristică constă în alegerea unui sens giratoriu în tabloul
construcției matriciale unde la mijloc este alternativ o casetă goală şi una plină,
formând astfel un şir ordonat din punct de vedere al scopului, care la sfârşit
trebuie rotit până la ocuparea corespunzătoare a locurilor de fiecare casetă.
Concluzii.
Aşa cum rezultă din lucrare, este destul de greu, dificil, de simulat
raționamentul uman care combină deodată mai multe proceduri euristice
pentru a scurta la maxim efortul intelectual.
Depozitele de componente şi subansamble destinate liniilor flexibile de
asamblare necesită suprafețe mari, personal, mijloace de transport şi o
gestiune complexă a informațiilor legate de obiectele depozitate, adică
cheltuieli mari care se regăsesc în regiile întreprinderilor. Optimizarea
depozitării componentelor, manipularea acestora în vederea deservirii,
reducerea spațiilor de înmagazinare şi a timpilor de aşteptare într‐un sistem
flexibil de asamblare este foarte complex.
Avantajele sistemului:
• utilizarea la maxim a spațiului de depozitare,
• scurtarea timpului necesar de la realizarea casetelor până la livrarea
acestora,
• consum minim de energie,
• selectarea drumului critic, traseul cel mai scurt de aducere şi de ducere a
casetelor de la şi la punctul de încărcare /descărcare.
Casetele depozitate sunt într‐o permanentă mişcare în construcția
matricială, în mod asemănător cu poziția cifrelor din prezenta lucrare. Este
important de menționat că modelul de sistem expert propuseste aplicabil şi
într‐o construcție matricială tridimensională
127

6.3.4. Funcția financiar‐contabilă
Funcțiunea financiar‐contabilă reprezintă ansamblu activităților prin cae
se realizează obiectivele privind obținerea şi folosirea mijloacelor financiare
necesare unității, precum şi înregistrarea şi evidența în expresie valorică a
fenomenelor economice din cadrul unității.
În general, rolul funcțiunii financiar‐contabile este static, pasiv dacă

averm în vedere mai ales evidența rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori
un obstacol în introducerea noului şi chiar în manifestarea celorlalte funcțiuni.
De aceea, pentru ca rolul ei să devină activ este necesar să se adopte măsuri
înainte de modificarea condițiilor de desfăşurare a proceselor prin cunoaşterea
operativă a rezultatelor economice ale unor activități.
Între activitățile acestei funcțiuni menționăm:
a. activitatea financiară, care se refera la obținerea şi folosirea rațională a
mijloacelor financiare necesare firmei;
b. activiatea contabilă, care vizează înregistrarea şi evidența în expresie
valorică a fenomenelor economice din cadrul firmei.
6.3.5. Funcția de personal
Funcțiunea de personal cuprinde ansamblul activităților desfăşurate în
cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi
dezvoltării potențialului uman necesar.
Principalele activități cuprinse în funcțiunea de personal se refera la :
- planificarea,
128

- recrutarea,
- selecția,
- încadrarea,
- formarea,
- perfecționarea,
- motivarea,
- promovarea,
- retribuirea
- protecța personalului.
În manifestarea acestei funcțiuni, conducerea trebuie să asigure în orice
moment un echilibru între interesele angajaților şi obiectivele unității, echilibru
de altfel greu de realizat având în vedere diversitatea reacților indivizilor care
compun colectivitatea din unitatea economică.
În prezentarea funcțiunilor întreprinderii şi în general a unei firmei nu au
fost epuizate toate activitățile componente care concură la realizarea
diversității de obiective derivate dintr‐un anumit domeniu de activitate al
întreprinderii.
De asemenea, ca urmare a diversității condițiilor specifice de desfăşurare
a activității în unitățile economice, gradul de manifestare a funcțiunilor poate fi
diferit. Dar, funcțiunile participă în ansamblul lor la sigurarea echilibrului în
desfăşurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestării lor.
A identifica obiectivul global al unei firme cu funcțiunea de producție sau
în cadrul unui institute de cercetări cu funcțiunea de cercetare‐dezvoltare
constituie o eroare, întrucât acest obiectiv global se realizează şi constituie
rezultatul manifestării cu intensități diferite a tuturor funcțiunilor.

6.4. Dinamica funcțiilor firmei
129

Desfăşurarea activităților din cadrul funcțiunilor firmei are loc cu
intensități diferite de la o etapă la alta de dezvoltare a acesteia, ceea ce ne
permite să vorbim de o dinamică a funcților. Astfel, în cazul unei întreprinderi
noi, echipată cu utilaje moderne şi in cadrul căreia se utilizează tehnologii
moderne se va înregistra o intensitate maximă în manifestarea funcțunilor de
producție şi de personal şi o intensitate mai mică în manifestarea funcțiunii de
cercetare‐dezvoltate, spre exemplu.

Grad de
intensitate producție
personal
Cercetare‐dezvoltare

Fig. 15. Evoluția intensității de manifestare a funcțiunilor

Aceste intensității de manifestare a funcților amintite se pot inverse pe
măsură ce se trece la o nouă etapă în dezvoltarea întreprinderii respectivem
aşa cum reiese şi din figura 15.
Intensitatea de manifestare a unei funcțiuni trebuie să fie, pe de o parte ,
în accord cu posibilitățile firmei respective, iar pe de altă parte să fie corelată
cu intensitatea de manifestare a celorlalte funcțiuni.
130

Dacă funcțiunea de cercetare‐dezvoltare, spre exemplu, ar fi frântă în
manifestare, firma respectivă ar veni în dezacord cu cerințele pieței, ceea ce va
avea urmări negative asupra rezultatelor pe care le va obține
Dacă, dimpotrivă, această funcțiune se va manifesta cu intensități mai
mari decât pasibilitățile firmei, aceasta ar conduce la un effort financiar pra
mare care nu ar fi justificar de rezultatele obținute,influențând nefavorabil
costul producției şi implicit eficința economică a acesteia.
În afara acestui control asupra nivelului de intensitate cu care se
manifestă fiecare funcțiune, condcerea firmei are un rol deosebit în
coordonarea funcțiunilor pe baza cunoaşterii decalajului care apare între gradul
de manifestare a unei funcțiuni şi nivelul rezultatelor obținute în domeniul
respective.
În acest sens, trebuie subliniat ca rezultatele superioare ce se obțin în
urma manifestării unei funcțiuni apar după momentul de maxim în
mainfestarea acesteia existând trei perioade distincte : de amorsare,
concomitență şi permanență, după cum se poate vedea si in figura fig.16.
Aşa cum se observă din fig. 16 atât intensitatea cu care se manifestă o
funcțiune, cât şi nivelul rezultatelor obținute evoluează aproximativ
asemănător, cu deosebirea că între acestea se înregistrează un decalaj în timp.
În perioada A (de amorsare) se consumă resurse pentru manifestarea
funcțiunii dar rezultatele nu se obțin încă. Dacă s‐ar renunța la obiectivele
pentru care este necesară manifestarea funcțiunii, atunci efortul depus ar fi
inutil şi ar constitui o pierdere pentru firmă.
Perioada C (de concomitență) se caracterizează prin faptul că se
consumă şi resurse pentru manifestarea funcțiunii, dar se obțin şi rezultate,
evident la nivel diferit.
131

Perioada R (de remanență) se caracterizează prin aceea că, după
momentul încetarii de a se mai manifesta funcțiunea, se obtin în continuare
rezultate în virtutea eefortului făcut de firmă pentru manifestarea acestei
funcțiuni în perioadele anterioare.
( 2 )
Grad de ( 1 )
Nivel de
intensitate
rezultate
(1 )
(2 )
Timp
A C R

Fig.16. Relatia dintre intensitatea manifestării unei funcții şi nivelul rezultatelor obținute

În aceasta perioadă există pericolul de a se renunța la preocuparea
pentru manifestarea funcțiunii pe considerentul că oricum rezultatele
favorabile se obtin in acest domeniu.
Rolul managerilor firmei constă în a sesiza fiecare perioadă din
manifestarea funcțiunii cu scopul coordonării gradului de manifestare a
acestoraîntrucât acesta nu se reglează de la sine. Obiectivul principal al
managementului trebuie să‐l reprezinte trecerea într‐o perioadă cât mai scurtă
la momentul de remanență. In acest sensm o atenție deosebită se va acorda
funcțiunii de personal care prezintă perioada de amorsare cea mai mare.
132

De acemenea se impune din partea managerilor coordonarea
manifestării funcțiunilor în raport cu schimbările ce intervin în mediul ambiant.
Pentru aceasta firma trebuie să dispună de un system informațional care
să permită identificarea promptă a dereglărilor echilibrului dintre funcțiuni cu
scop de a lua deciziile ce se impun.

6.5. Rezumatul UI

În această unitate de învățare studenții vor face cunoștință cu
organizarea procesuală a firmei. Este definită organizarea
procesuală și modul în care activitățile dintr‐o întreprindere sunt
grupate pe funcții.
Sunt explicitate funcția de cercetare‐dezvoltare, comercială (marketing),
financiar‐contabilă, resurse umane și interdependența acestora în diverse stadii
ale firmei, respectiv ale stadiului din ciclul de viață al produsului reprezentativ.

6.6. Test de autoevaluare a cunoştințelor

1. Amplasarea utilajelor într‐un spațiu de producție stirct după succesiunea
operațiilor tehnologice este caracteristică:
a) Atelierelor.
b) Liniilor flexibile de fabricație.
c) Liniilor tehnologice în flux continuu.
d) Această amplasare este decisă strict economic numai de contabilul şef al
întreprinderii.
2. Din ce zonă a întreprinderii face parte atelierul de întreținere şi reparare a
dispozitivelor de măsură şi control de pe liniile tehnologice:
a) Zona clădirilor administrative.
b) Zona depozitelor de scule şi dispozitive.
c) Zona prelucrării lemnului.
d) Zona mecanicului şef.
3. Împărțirea succesiunii prelucrărilor pe operații şi faze din activitățile
industriale are caefecte:
a) Specializarea utilajelor.
b) Creşterea productivității muncii.
c) Scăderea costurilor cu salariile fără afectarea calității producției.
133

d) Posibilitatea asimilării de noi produse prin concepție proprie
4. Care din următoarele activități pot face parte din zona mecanicului şef:
a) Elaborarea metalelor.
b) Repararea gardurilor întreprinderii.
c) Înlocuirea prizelor defecte di biroul direcțiunii.
d) Punerea în funcțiune a unui filtru de cafea în secretariatul direcțiunii.
(Răspunsuri: 1‐c, 2‐d, 3‐a‐b‐c, 4‐b‐c‐d)

134

UI 7. Organizarea structurală a firmei.

7.1. Introducere
Organizarea structurală a firmei definită drept ansamblul
persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relațiilor dintre
acestea, aftfel constituite încât să asigure permisle organizatorice
adecvate realizării obiectivelor prestabile, structura organizatorică
este un important subsistem al sistemului de management.
În ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două mari
părti: structura de conducere sau funcțională şi structura de producție
sau operațională.
În această unitate de învățare studenților le sunt prezentate
principiile care stau la baza organizării structurale a întreprinderilor cu
avantalele și dezavantajele fiecărei metode. Sunt prezentate cele mai
frecvente metode organizaționale utilizate în prezent, modele de
organigrame și tendințele pe plan mondial.
Studenții vor dobândi competențele de a identifica tipul de

structură organizatorică a unei întreprinderi, de a cunoaște tendințele

actuale ale organizării structurale și formale ale organizațiilor și de a
proiecta o variantă proprie de strucrtură organizatorică adaptată la un
caz real.

Durata medie de parcurgere a primei unități de învățare este de 2 ore.
135

7.3. Conceptul de structură organizatorică şi tendințe actuale.

Rezultat al transformărilor successive ale ştiinței şi tehnologiei aplicate în
producție, ca şi al adaptărilor structurale la cerințele unui mediu în continuă
schimbare, firma nu poate rămâne un factor pasiv, un simplu accumulator de
idei novatoare. Efectul de sinergie, regăsit în impactul firmelor asupra mediului
ambient depinde însă în mod hotărâtor de calitatea origanizării structurale.
Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale –
funcțiunile, activitățile, atribuțiile şi sarcinile – încadrându‐le în structuri
organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilităților fiecărei unității
economice în parte. Structura organizatorică poate fi considerată, printr‐o
abordare funcțională, drept scheletul întregului organism care este firma,
funcționarea acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi
utilizate resursele umane de care dispune la un moment dat.
În ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două mari părti:
structura de conducere sau funcțională şi structura de producție sau
operațională.
Structua de conducere sau funcțională renuneşte ansamblul
persoanelor, compartimentelor şi relaților organizaționale aftfel constituie şi
plasate încât să asigure condițiile economice, tehnice şi de personal necesare
desfăşurarii procesului managerial şi a proceselor de execuție.
Structura de producție sau operațională este alcătuită din ansamblul
persoanelor, compartimentelor şi relaților organizaționale constituie în vederea
realizării directe a obiectului de activitate al firmei.
136

Atât la nivel structurii de conducere, cât şi la cea de producție se
regăsesc componentele primare. Definite de la simplu la complex, aceste
componente sunt : postul, funcția, compartimentul, relatiile organizatorice,
ponderea ierarhică şi nevelul ierarhic.
a. Postul ‐ este aclcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor
competențelor şi responsabilităților desemnate pe anumite perioade fiecărui
component al firmei.
Deoarece reprezintă elemental de bază al structurii organizatorice în
funcție de care construcția acesteia este mai mult sau mai puțin rațională, în
cele ce urmează prezentăm detaliat conținutul său.
Obiectivele postului, regăsite în sistemul pyramidal al obiectivelor firmei
ca obiective individuale, asigură prin realizarea şi agregarea lor succesivă şi
ascendentă realizarea scopului, țelului final al firmei. Exprimănd rolul ce revine
titularului de post in realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei, ele justifică
crearea şi funcționarea postului în structură pe o anumită perioadă.
Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post îi sînt conferite sarcini şi
atribuții.
Adaptarea firmei la exigențele mediului ambiant solicită ca aceste
componente primare ale structurii să fie astfel concepute încăt să asigure
joncțiunea rapidă cu ansamblul, dinamismul şi flexibilitatea fiind trăsăturile lor
definitorii pentru obținerea unei funcționări eficiente.
Competența organizaținală sau autoritatea formală este o altă
componentă a postului care exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi
au dreptul de a acționa în vederea realizării obiectivelor individuale şi,
respectiv, exercitării atribuțiilor. Se acordă titularului de post fiind oficializată
prin reglementări, norme, acte interne ale unității, decizii ale conducerii etc.
În funcție de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi :
137

- ierarhică, acționănd asupra persoanelor. Se concretizează în
declanşarea unor acțiuni sau decizii exprimănd ce şi când trebuie realizat,
fiind asemănătoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercită
în domeniul operațional ;
- funcțională, exercitată asupra unor activități . Se
materializează în proceduri, indicații metodologice care exprimă cum
trebuie executate diferitele activități ale unității. Exercitat în domeniul
funcțional, acest tip de autoritate poate fi asemănat puterii legislative.
Definirea celor două tipuri de autoritate formală prezintă importanță din
punctul de vedere al modului de funcționare al structurii organizatorice, unele
din componentele structurii putându‐se afla sub incidența concomitentă a unor
centre ierarhică şi funcțională.
În afara autorității formale, titularii postului trebuie să dispună şi de
competența sau autoritatea profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi
experiență de care dispune o persoană şi prin care dobândeşte recunoaşterea
meritelor şi a contribuției personale la realizarea obiectivelor derivate şi
generate de către ceilalți componenți ai structurii organizatorice.
Între aceste laturi ale competenței este necesar să existe o strănsă
concordanță : autoritatea atribuită, formală, trebuie însoțită de cea dobândită
prin prestigiul profesional. Numai în această situație autoritatea în ansamblul
său poate fi exercitată în mod eficient, făcând posibilă realizarea în bune
condiții a sarcinilor, atribuțiilor ce decurg din obiectivele postului.
Responsabilitatea este obigația de a îndeplini anumite sarcini sau
atribuții, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post. Ea
concretizează atitudinea ocupantului de post față de modul de realizare a
sarcinilor şi atribuțiilor.
138

Proiectarea conținutului postului se confruntă cu necesitatea asigurării
unui echilibru permanent dar dinamic între obiectivele individuale ce revin
titularului, pe de o parte, şi sarcini, competențe şi responsabilități, pe de altă
parte. Importanța şi complexitatea obiectivelor trebuie să găsească acoperire în
sfera de cuprindere a autorității şi responsabilității, în delimitarea şi exprimarea
clară a satrcinilor şi atribuțiilor necesare executanților.
Corelarea şi corespondența dintre sarcini, autoritae şi responsabilitate
sânt sugerate plastic în literatura de specialitate printr‐un triunghi echilateral,
numit “triunghiul de aur al managementului”.
b. Funcția ‐ constituie factorul de generalizare al unor posturi
asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorității şi
responsabilității. De exemplu, funcției de şef serviciu îi corespunde în cadrul
unei firme un număr variabil de posturi, 5 – 15 chiar mai mult, în funcție de
dimensiunile şi caracteristicile activității. Dacă funcția exprimă în acest caz
“întinderea” autorității şi responsabilității unui şef de serviciu în general,
posturile le individualizează la nivelul fiecărui loc de muncă prin intermediul
elementelor specifice: obiectivele, sarcinile şi atribuțiile.
Analizate după natura competențelor, responsabilităților şi sarcinilor,
posturile şi respectiv, funcțiile pot fi grupate în :
- posturi, respectiv funcții de conducere, caracterizate printr‐o
pondere ridicată a competentelor, sarcinilor şi responsabilităților ce
implică exercitarea atributelor conducerii :
- posturi, respectiv funcții de execuție, în a căror componență
se regăsesc competențe, sarcini şi responsabilități a căror desfăşurare
implică transpunerea în viață a deciziilor emise de titularii posturilor,
funcțiilor de conducere.
139

c. Compartimentele‐ sunt componente rezultate din agregarea unor
posturi şi funcții similar şi/ sau complementar. Se definesc drept ansamblul
persoanelor care desfaşoară activități relativ omogene ce solicită cunoştințe
specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice, social‐umane),
precum şi un ansamblu de metode şi tehnici adecvate, amplasate într‐un
anumit spațiu şi subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere.
Compartimentele constituie elementele constructive ce asigură realizarea
obiectivelor derivate de gradul II .
Modul în care contribuie diverse compartimente la realizarea
obiectivelor derivate şi, respectiv, fundamentale ale firmei le diferențiază în :
operaționale şi funcționale.
Compartimentele operaționale contribuie în mod direct la realizarea
obiectivelor derivate şi fundamentale ale firmei deoarece în cadrul lor fie că se
obțin produse sau părți din produsele ce constituie obiectul fabricației, fie că se
prestează o serie de servicii absolut necesare obținerii producției. În cadrul
acestor compartimente se exercită cu prioritate autoritatea ierarhică.
În categoria compartimentelor operaționale se include, de regulă :
atelierele şi secțiile de producție şi service, serviciile de aprovizionare,
desfacere, depozite etc.
Compartimentele funcționale contribuie la stabilirea obiectivelor
deoarece ele fundamentează deciziile adoptate de conducerea superioară şi
medie a firmei asigurând, în acelaşi timp, asistență de specialitate (tehnică,
economică, organizatorică) tuturor compartimentelor structurii organizatorice.

140

7.4. Organigrama firmei.

În general, în categoria compartimentelor funcționale se include diviziile,
serviciile, birourile care elaborează strategiile şi politicile blobale sau în
domeniile: comercial, concepție‐tehnică, personal‐ învățământ etc.
d. Relațiile organizatorice‐ sunt alcuite din ansamblul legăturilor dintre
componentele structurii instituite prin reglementări oficiale.
Reflectând complexitatea raporturilor ce se stabilesc între componentele
primare (post, funcție) şi agregare (compartimente) ale structurii, relațiile
organizatorice se pot divide în funcție de conținutul lor în :
- relațiile de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementări
oficiale, exercitarea lor fiind deci obligatorie. În acastă categorie se
include următoarele trei tipuri :
• relațiile ierarhice, ce exprimă raporturile instituite între titularii posturilor
de conducere şi cei ai posturilor de execuție. În virtutea acestor
relații,structura poate fi reprezentată printr‐o piramidă ierarhică a cărei
înălțime este variabilă în funcție de “densitatea” relațiilor ierarhice ;
• relații funcționale, rezultate din exercitarea autoritătii funcționale de
care dispun anumite compartimente, materializate în indicații
metodologice, studii, regulamente, prescripții ;
• relații de stat major, care iau naştere a delegării sarcinilor, autorității şi
responsabilității de către conducerea superioară unor persoane sau
colective în vederea soluționării de probleme complexe ce afectează
obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Specificul acestor relații
constă în faptul că ele se stabilesc nu ca urmare a competențelor
141

atribuite posturilor sau funcțiilor deținute de persoanele delegate ci ca
urmare a reprezentării conducerii superioare ;
- relațiile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi nivel
ierarhic dar în compartimente diferite datorită realizării în comun a unor
acțiuni complexe. Deoarece apariția şi funcționarea lor
descongesționează liniile ierarhice stabilind puinți între posturi sau
compartimente, relațiile de cooperare se mai numesc ”relații de pasarelă;
- relațiile de control apar şi funcționează între compartimentele
specializate în efectuarea controlului (CFI, CTC) şi celelalte
compartimente ale structurii ;
- relațiile de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior ai
firmei şi reprezentanții unor organizații profesionale, sindicale din
interiorul firmei şi juridice din afara acesteia.
e. Nivelurile ierarhice‐ se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice
plasate pe linii orizontale, la aceeaşi distanță față de managementul de vârf
al firmei. În cazul societăților comerciale al cor unic acționar este statul, ca şi
în cazul regiilor autonome, managementul de vârf al firmei este reprezentat
de Consiliul împuterniciților statului. Operaționalizarea legi privatizii va duce
la dizolvarea acestui nivel desemnând ca vârf al managementului Consiliul
de administrație. Factorii de influență ai numărului de niveluri ierarhice
sânt:
‐ dimensiunea firmei, diversitatea activității şi a atribuțiilor,
complexitatea producției, factori cu influență direct proporțională asupra
numărului de niveluri ierarhice;
‐ competența managerilor care influențează invers proporțional numărul
nivelurilor ierarhice.
142

f. Ponderea ierarhică ‐ reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de
un cadru de conducere ; constituie o modalitate de ordonare a posturilor şi
funcțiilor în cadrul compartimentelor. Mărimea ei este influențată de
numărul nivelurilor ierarhice cu care se află în raport invers proporțional (cu
cât creşte numărul nivelurilor ierarhice cu atât scade mărimea ponderii
ierarhice).
Ponderea ierarhică înregistrează valori variabile:
- pe verticală structurii organizatorice, crescând către nivelurile

inferioare;
- pe orizontală, amplificându‐se pe măsura trecerii de la
compartimentele în care se desfăşoară activități de concepție tehnică,
economică de mare complexitate, către compartimentele cu activități
operaționale, cu caracter rutinier.
Necesitatea dimensionării concrecte a acestui element ce conferă ordine
în cadrul structuri organizarorice a condus la apariția şi utilizarea noțiunii de
“ponderi ierarhice optime”. Efectele supradimensionării ponderilor ierarhice se
regăseşte în efectuarea dificilă a coordonării şi controlului, în timp ce
subdimensionarea se reflectă în proliferarea posturilor de conducere, a
compartimentelor şi nivelurilor ierarhice, în creşterea costului structurii
organizatorice.
În procesul managerial, structura organizatorică constituie un instrument
a cărui calitate potențiază eforturile de realizare a obiectivelor firmei.
Raționalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale şi
financiare prin intermediul structurilor organizatorice condiționează hotărâtor
nu numai eficiența desfăşurării activităților necesare realizării obiectivelor, ci şi
calitatea şi operativitatea decizional, configurația şi funcționalitatea sistemului
143

informațional, varietatea metodelor şi tehnicilor de conducere şi de organizare
utilizate.
Exprimând rolul structurii organizatorice în cadrul procesului de
conducere, cunoscutul specialist american P.Drucker afirmă că dacă o structură
bună nu garantează obținerea rezultatelor dorite, o structură rea face să moară
şi eforturile cele mai bune dirijate.
Dar, rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la asigurarea
premiselor organiziționale necesare realizării obiectivelor economice la un cost
cât mai redus.
Deoarece factorul uman deține rolul cel mai important în orice tip de
organizare ‐ fără aportul acestuia reducându‐se la simple scheme ‐ structurile
organizatorice trebuie să corespundă exigențelor de realizare a obiectivelor în
condițiile minimizării concomitente a costului economic şi social. Un cost social
redus – reflectat de satisfacția oamenilor față de condițiile de muncă sau de
promovare, față de felul în care sunt tratați de sefii direcți, față de modul de
organizare si funcționare a serviciilor sociale‐amplifică eficeința economica a
firmei, structura organizatorică contribuind astfel la armonizarea intereselor
individuale şi de grup.
Funcționalitatea structurii organizatorice este dependentă de un întreg
sir de factori endogeni şi exogeni firmei.În demersul său de identificare şi
analiză a acestor factori, a căror actiune poate fi convergentă sau divergentă
față de realizarea obiectivelor firmei, teoria a abordat într‐o măsură mai
restânsă factorii inerțiali, exprimati în cea mai mare măsură de fenomenele
birocratice. Influența factorilor birocratici este însă greu de disociat şi de
anihilat deoarece ei au un caracter insinuant, paralizând conținutul strălucitor
de organizare. ”Birocrația, ca fenomen inerțial un este în afara conducerii ci
înăuntrul ei, ea nu se impune frontal ordinii şi organizării ci le denaturează, nu
144

se opune principiilor, ci intervine în modul cum e interpretat principiul. Factorii
birocratici nu paralizează funcțiile sistemului ci numai funcționalitatea lui, nu
împiedică realizarea obictivelor ci numai le schimbă conținutul.
Analiza acestor fenomene constituie o rezervă nelimitată de creștere a
eficienței managementului, creștere necondiționată de un consum suplimentar
de resurse. Posturile pot fi: de execuție (de nivel ierarhic inferior) și de
conducere (de nivel ierarhic superior). Principiile de bază la întocmirea
organigramei întreprinderii sunt următoarele:
Posturi de execuție:
Locul de muncă: Locul de muncă este deservit de unul sau mai mulți
muncitori.
Echipa: O echipă cuprinde de la 10 până la 15 muncitori care deservesc
mai multe locuri de muncă. Dintre aceştia managerul numeşte un şef de echipă
(persoană de legătură între membrii echipei şi postul ierarhic imediat superior,
fig.17).
Şeful de echipă are următoarele sarcini (atribuții):
- preia de la nivelul ierarhic superior sarcinile de producție
- preia gestiunea dotărilor locurilor de muncă
- asigură legătura pentru aprovizionarea locurilor de muncă
- distribuie sarcinile de producție pe membrii echipei
- evaluează şi controlează activitatea membrilor echipei
- transmite şefului ierarhic superior problemele care apar
- apară bunurile întreprinderii impotriva eventualelor daune
cauzate de membrii echipei
- face parte din rezerva de cadre a întreprinderii, nu este
retribuit în mod special pentru activitatea prestată, este
recompensat şi motivat prin alte metode decât salarizare
145

Dacă modul de salarizare este în acord global atunci repartizarea
salariilor pe membrii echipei se face de către şeful de echipă.

Fig. 17. Echipa. SE1 – şef echipă, M1...M15 – muncitori,membrii echipei.

Atelierul:
Dacă într‐o întreprindere există cel puțin trei echipe, maxim 5, atunci se
justifică financiar inființarea unui post (plătit special) de maistru care
îndeplineşte sarcini asemănătoare şefului de echipă : controlează activitatea
globală a echipelor, ditribuie sarcinile de producție pe echipe, coordonează
activitatea acestora, etc. Formația de muncă se numeşte ATELIER (fig.18).

Fig. 18. Atelierul. M1 – maistru, SE1 .. SE5 – echipe.

146

Secția:
Dacă există cel puțin trei posturi de maistru (maxim 5) se justifică
înființarea unui post de şef de secție (trebuie să aibă pregătire superioară:
inginer de specialitate, economist în managementul întreprinderii, drept
comercial, etc.).
Execută acelaşi gen de sarcini, dar la un alt nivel, mai înalt şi cu
responsabilități superioare. Poate să aibe în subordine, pe lângă atelierele de
producție şi atelier de proiectare, contabilitate proprie secției, depozite de
materii prime şi materiale, depozite de produse finite, etc. (fig.19).

Fig.19. Secția. M1....M5 Ateliere conduse de maiştrii.

Posturile de conducere.
Director de producție.
Dacă există cel puțin 3 şefi de secție (maxim 5) se justifică înființarea unui
post de director de producție. Formația de muncă se numeşte FABRICĂ sau
UZINĂ. Directorul de producție se subordonează directorului general (fig.20).
147

Fig.20. Uzină (Fabrică).

Organigrama unei întreprinderi în care funcția de producție este
preponderentă este asemănătoare cu cea prezentată în figura 21:
Fig.21. Organigramă generală pentru structura posturilor de execuție.

Directorul general (administrator, manager general) este persoana
nominalizată în statutul întreprinderii. El reprezintă întreprinderea, semnează
documentele oficiale şi le parafează, apără bunurile întreprinderii, recuperează
148

daunele de la terți, întocmeşte documente pentru administrația de stat,
răspunde de corectitudinea acestora. Atribuțiile managerului general sunt
stabilite în statutul de funcționare a întreprinderii încă de la înființarea
acesteia.
Funcțiile managerului:
- previziunea
- organizarea
- conducerea
- controlul
- evaluarea
Dacă structura organizatorică a întreprinderii nu justifică formarea
posturilor de conducere în îtnreprindere atunci personalul de conducere din
întreprindere cumulează aceste funcții.
Pentru funcțiile ce nu pot fi îndeplinite de personalul întreprinderii se
incheie contracte cu terții (contabilitate, merketing).
Deciziile cele mai importante sunt luate de proprietari.
În subordinea proprietarului (lor) se află administratorul acesteia care
poate să îşi numească un consiliul consultativ (CA – Consiliul de Administrație).
În subordinea administratorului se află serviciile funcționale ale
intreprinderii.
În fig. 22 este prezentat un exemplu de organigramă pentru un laborator
de produse agroalimentare.
Tendințele enunțate punctează trecerea de la structurile organizatorice
de tip mecanicist la cele de tip organic. Primul tip de structură se caracterizează
prin abordarea întreprinderii ca sistem închis , static, centrat pe fabricație. Ca
urmare, structura organizatorică se caracterizează printr‐un grad ridicat de
formalizare , adesea cu tente cazone, predilecție pentru ierarhie şi informație
149

scrisă, utilizarea pe scară redusă a elementelor de natură consultativă şi
participativă, ceea ce favorizează adesea manifestarea birocratismului.

Fig 22. Organigrama rețelei unui laborator.

Structura organizatorică de tip organic se bazează pe tratarea firmei ca
un sistem deschis, dinamic, multidimensional. În consecință, structura
organizatorică este definită de o manieră mai puțin formalizată, elementele
ierarhice nu mai domină absolut, se apelează pe scară largă la formele şi
relațiile organizatorice de natură participativă, se pune accent pe favorizarea
producerii şi implementării noului în întreprindere, se revăd în permanență
parametrii constructivi şi funcționali ao structurii, urmărindu‐se asigurarea
eficienței.

150

7.5. Rezumatul UI.

Structura orgaganizatorică preia rezultatele organizării procesuale,
funcțiunile, activitățile, atribuțiile şi sarcinile mangeriale. Sunt definite
competențele, funcția, postul, departamentele funcționale, structura ierarhică.
Sunt prezentate principalele structuri organizatorice și organigrame existente și
utilizate de către agenții economici în prezent.

7.6. Temă de casă.

Să se aleagă un post din organigrama firmei proiectate pentru care să se
întocmească Fișa Postului. Să se discute alegerea făcută.

151

8. Tema de casă finală
Să se întocmească un referat nu mai mare de 15‐16 pagini, cu tema
Înființarea unei Firme, care să cuprindă următoarele capitole:
1. Coperta
2. Statutul societății comerciale (SRL)
3. Memoriu de activitate
3.1. Descriere activității reprezentative
3.2. Enumerea utilităților
3.3. Asigurarea condițiilor de muncă
3.4. Schița punctului de lucru (atelir, deparatament, secție, etc.)
4. Organigrama întreprinderii
5. Fișa unui post din organigramă la alegere
6. Determinarea pragului minim de rentabilitate
7. Adoptarea Siglei și Sloganului firmei
8. Completarea unei facturi și a unei chitanțe fiscale
9. Bibliografia
Tema de casă va fi evaluată de cadrul didactic înainte de examinare și va
avea ponderea de 60% din nota finală. Nota finală se va compune din 60%
referatul, 20% susținerea referatului, și 20% răspunsurile la subiectele de
examen.

152

Anexe:
ANEXA 1
STATUTUL
Societatii comerciale cu raspundere limitata

CAPITOLUL 1
Denumirea, forma juridica , sediul, durata
Art.1
Denumirea societatii este Societatea Comerciala ....................................................
Art.2
Societatea Comerciala...................................... este persoana juridica romana, avand forma
juridica de societate cu raspundere limitata. Aceasta isi desfasoara activitatea in
conformitate cu legile romane si cu prezentul Statut.
Art.3
Sediul societatii este fixat la domiciliul asociatului unic, Romania, Oras
……………………….......................... str........................................................nr......bl..... , sc. ..,
ap..... .Sediul societatii poate fi schimbat pe baza hotararii asociatului unic
.................................................... In vederea extinderii activitatii, Societatea va putea
construi. cumpara si inchiria alte spatii, deschizand sucursale sau filiale in tara si strainatate.
Art.4
Durata de functionare a societatii este nelimitata. cu incepere de la data inscrierii in Registrul
Comertului.
CAPITOLUL2
Obiectivul de activitate al societatii
Art.5
Obiectivul de activitate al societatii este:
5.1 Activitatea principala:
‐
5.2 Alte activitati:
CAPITOLUL 3
Capitalul social
Art.6
Capitalul social subscris si varsat la Banca ....................................................... avand
suma de..................................lei si chitanta nr. ..................... impartit in ..... parti
sociale a .............................. fiecare.

Art.7
Capitalul social poale fi majorat pe baza deciziei asociatului unic.

153

CAPITOLUL.4
Ammistrarea societatii
Art.8
Societatea este reprezentata de......................................................... unic adiministrator.
Art.9
Administratorul societatii are urmatoarele atributii:
• la hotarari obligatorii privind activitatea societatii.
• Reprezinta societatea in relaltiile cu tertii, semneaza in numele acesteia, angajeaza
raspunderea intregii societati.
• Se ingrijeste de buna functionare a societatii si de patrimoniul acesteia .
• la masuri de recuperare a pagubelor produse de salariatii si terti , actionand in acest sens
cu respectarea legilor in vigoare .
• Angajeaza personal salariat al societatii si stabileste salariile acestora cu respectarea
dispozitiilor legale privind salarizarea, asigurari sociale , protectia muncii, etc.
• Modifica statutul.
• Depune la organele de stat situatiile cerute si raspunde de exactitatea acestora.
• Se ingrijeste de intocmirea tuturor actelor scietatii, de registrele societatii.

CAPITOLUL5
Activitatea societatii
Art.10
Exercitiul economic financiar incepe la data constituirii societatii. .Angajarea personalului
societatii se face in cadrul schemei de organizare pe baza de contract individual de munca,
care se inregistreaza la Camera de Munca. Nivelul salariilor pentru personaluI societatii, pe
categori de calificare si functii se stabileste si se modifica de catre Adminislratorul sociclatii.
Drepturite si obligatiile personalului angajat se stabilesc de Administratorul societatii.
Art. 11
Amortizarea fondurilor fixe se plateste prin aplicarea normelor de amortizare asupra valorii
de achizitie a fondurilor fixe si se include, dupa caz, in pretul de cost al prestarilor de servicii
sau in cheltuielile de circulatie si se utilizeaza pentru inlocuirea mijioacelor fixe si alte nevoi
ale societatii.
Prin valuarea de achizitie a fondurilor fixe se intelege suma cheltuielilor de cumparare si a
altor chelluieli efectuate pentru punerea in functiune a fondurilor fixe.
Art. 12
Lucrarile de reparatii capitale se vor executa pe baza deciziei Administratorului societatii.
Fondurile necesare se asigura prin includerea cheltuielilor respective, dupa caz, in pretul de
cost al prestailor de servicii sau in cheltuielile de circulatie in anul in care au fost executate
sau esalonat pe mai multi ani.

154

Art.13
Societatea, prin Administratorul societatii, va tine evidenta contabila in !ei si va intocmi
annual bilantul si contul de beneficii si pierderi, avand in vedere « Normele metodologice »
elaborate de Minisierul Finantelor.
Art. 14
Societatea comerciala.................................se poate modifica, dizolva sau lichida prin
decizia asociatuiui unic.
Lichidarea societatii se face in conditiile si cu respectarea procedurilor prevazute de
Lg.31/1990. Lichidatorul urmeaza a fi numit de asociatui unic .
Art. 15
Administratorul societatii se va ocupa de intocmirea formalitalilor de constituire , de
publicitatea legala de infiintare, de plata tuturor taxelor si cheltuielilor ocazionate de
inregistrarea societatii, contabilizandu‐le in contul acesteia.
Art. 16
Litigiile societatii cu persoanele fizice sau juridice romane sunt de conpetenta instantelor
judecatoresti romane civile.
Litigiile nascute in raporturile contractuale dinire Societate si persoane juridice romane pot fi
solutionate si prin arbitraj. In acest caz asociatul unic poate alege si competenta comisiei de
arbitraj de pe langa Camera de Industrie si Comert a Romaniei.
Litigiile personalului roman angajat de societate, ivite in raporturile cu aceasta, se
rezolva in conformitate cu legislatia proprie din Romania.
Art. 17
Prezentul statut se completeaza cu dispozitiile legale privitoare la societatile comerciale.

Semnatura

Legalizare Notariala pe verso.

155

Anexa 2
CAEN Clasificarea Activităților din Economia Națională
01 Agricultura, vanatoare si servicii anexe
02 Silvicultura, exploatare forestiera si servicii anexe
05 Pescuitul, piscicultura si serviciile anexe
10 Extractia si prepararea carbunelui
11 Extractia hidrocarburilor si servicii anexe
12 Extractia si prepararea minereurilor radioactive
13 Extractia si prepararea minereurilor metalifere
14 Alte activitati extractive
15 Industria alimentara si a bauturilor
16 Fabricarea produselor din tutun
17 Fabricarea produselor textile
18 Fabricarea articolelor de imbracaminte; aranjarea si vopsirea blanurilor
19 Tabacirea si finisarea pieilor; fabricarea articolelor de voiaj si marochinarie, a
harnasamentelor si incaltamintei
20 Fabricarea lemnului si a produselor din lemn si pluta, cu exceptia mobilei; fabricarea
articolelor din impletitura de pai si alte materiale
21 Fabricarea celulozei, hartiei si a produselor din hartie
22 Edituri, poligrafie si reproducerea pe suporti a inregistrarilor
23 Industria de prelucrare a titeiului, cocsificarea carbunelui si tratarea combustibililor
nucleari
24 Fabricarea substantelor si a produselor chimice
25 Fabricarea produselor din cauciuc si mase plastice
26 Fabricarea altor produse din minerale nemetalice
27 Industria metalurgica
28 Industria constructiilor metalice si a produselor din metal (exclusiv masini, utilaje si
instalatii)
29 Industria de masini si echipamente
30 Industria de mijloace ale tehnicii de calcul si de birou
31 Industria de masini si aparate electrice
32 Industria de echipamente pentru radio, televiziune si comunicatii
33 Industria de aparatura si instrumente medicale, de precizie, optice si fotografice,
ceasornicarie
34 Industria mijloacelor de transport rutier
35 Industria altor mijloace de transport n.c.a.
36 Productia de mobilier si alte activitati industriale n.c.a.
37 Recuperarea deseurilor si resturilor de materiale reciclabile
156

40 Productia si furnizarea de energie electrica si termica, gaze si apa
41 Captarea, tratarea si distributia apei
45 Constructii
50 Comert cu ridicata si cu amanuntul, intretinerea si repararea autovehiculelor si a
motocicletelor; comert cu amanuntul al carburantilor pentru autovehicule
51 Comert cu ridicata si servicii de intermediere in comertul cu ridicata (cu exceptia
autovehiculelor si motocicletelor)
52 Comert cu amanuntul (cu exceptia autovehiculelor si motocicletelor); repararea
bunurilor personale si gospodaresti
55 Hoteluri si restaurante
60 Transporturi terestre; transporturi prin conducte
61 Transporturi pe apa
62 Transporturi aeriene
63 Activitati anexe si auxiliare de transport, activitati ale agentiilor de turism
64 Posta si telecomunicatii
65 Intermedieri financiare (cu exceptia activitatilor de asigurari si ale caselor de pensii)
66 Activitati de asigurari si ale caselor de pensii (cu exceptia celor din sistemul public de
asigurari sociale)
67 Activitati auxiliare intermedierilor financiare
70 Tranzactii imobiliare
71 Inchirierea masinilor si echipamentelor, fara operator si a bunurilor personale si
gospodaresti
72 Informatica si activitati conexe
73 Cercetare‐dezvoltare
74 Alte activitati de servicii prestate in principal intreprinderilor
75 Administratie publica si aparare; asigurari sociale din sistemul public
80 Invatamant
85 Sanatate si asistenta sociala
90 Eliminarea deseurilor si a apelor uzate; salubritate si activitati similare
91 Activitati asociative diverse
92 Activitati recreative, culturale si sportive
93 Alte activitati de servicii personale
95 Activitati ale personalului angajat in gospodarii personale
96 Activitati desfasurate in gospodarii private, de producere a bunurilor destinate
consumului propriu
97 Activitati ale gospodariilor private, de servicii pentru scopuri proprii
99 Activitati ale organizatiilor si organismelor extrateritoriale
011 Cultivarea plantelor; gradinaritul destinat pietei; horticultura
0111 Cultivarea cerealelor, porumbului si a altor plante n.c.a.
0112 Cultivarea legumelor, a specialitatilor horticole si a produselor de sera
157

0113 Cultivarea fructelor, nucilor, a plantelor pentru bauturi si mirodenii
012 Cresterea animalelor
0121 Cresterea animalelor, activitatea fermelor pentru obtinerea laptelui
0122 Cresterea ovinelor, caprinelor, cabalinelor, magarilor, catarilor si asinilor
0123 Cresterea porcinelor
0124 Cresterea pasarilor
0125 Cresterea altor animale
013 Activitati in ferme mixte (cultura vegetala combinata cu cresterea animalelor)
0130 Activitati in ferme mixte (cultura vegetala combinata cu cresterea animalelor)
014 Activitati de servicii anexe agriculturii, cu exceptia activitatilor veterinare; gradinarit
peisagistic (arhitectura peisagera)
0141 Activitati de servicii anexe agriculturii; gradinarit peisagistic (arhitectura peisagera)
0142 Activitati de servicii pentru cresterea animalelor, cu exceptia activitatilor veterinare
015 Vanatoare, ocrotirea vanatului, inclusiv activitati de servicii anexe
0150 Vanatoare, ocrotirea vanatului, inclusiv activitati de servicii anexe
020 Silvicultura, exploatare forestiera si servicii anexe
0201 Silvicultura si exploatare forestiera
0202 Servicii auxiliare silviculturii si exploatarii forestiere
050 Pescuitul, piscicultura si serviciile anexe
0501 Pescuitul
0502 Piscicultura
101 Extractia si prepararea carbunelui superior (PCS=>23865 kJ/kg)
1010 Extractia si prepararea carbunelui superior (PCS=>23865 kJ/kg)
102 Extractia si prepararea carbunelui inferior (PCS<23865 kJ/kg)
1020 Extractia si prepararea carbunelui inferior (PCS<23865 kJ/kg)
103 Extractia si prepararea turbei
1030 Extractia si prepararea turbei
111 Extractia hidrocarburilor
1110 Extractia hidrocarburilor
112 Activitati de servicii anexe extractiei petrolului si gazelor naturale (exclusiv
prospectiuni)
1120 Activitati de servicii anexe extractiei petrolului si gazelor naturale, exclusiv
prospectiunile
131 Extractia si prepararea minereurilor feroase
1310 Extractia si prepararea minereurilor feroase
132 Extractia si prepararea minereurilor neferoase si rare (exclusiv minereuri radioactive)
1320 Extractia si prepararea minereurilor neferoase si rare (exclusiv minereurile
radioactive
930 Alte activitati de servicii
9301 Spalarea, curatarea si vopsirea textilelor si blanurilor
9302 Coafura si alte activitati de infrumusetare
9303 Activitati de pompe funebre si similare
9304 Activitati de intretinere corporala
9305 Alte activitati de servicii personale n.c.a.
158

151 Productia, prelucrarea si conservarea carnii si a produselor din carne
1511 Productia si conservarea carnii
1512 Productia si conservarea carnii de pasare
1513 Prepararea produselor din carne (inclusiv din carne de pasare)
152 Prelucrarea si conservarea pestelui si a produselor din peste
1520 Prelucrarea si conservarea pestelui si a produselor din peste
153 Prelucrarea si conservarea fructelor si legumelor
1531 Prelucrarea si conservarea cartofilor
1532 Fabricarea sucurilor de fructe si legume
1533 Prelucrarea si conservarea fructelor si legumelor
154 Fabricarea uleiurilor si a grasimilor vegetale si animale
1541 Fabricarea uleiurilor si grasimilor brute
1542 Fabricarea uleiurilor si a grasimilor rafinate
1543 Fabricarea margarinei si produselor comestibile similare
155 Fabricarea produselor lactate
1551 Fabricarea produselor lactate si a branzeturilor
1552 Fabricarea inghetatei
156 Fabricarea produselor de morarit, amidonului si produselor din amidon
1561 Fabricarea produselor de morarit
1562 Fabricarea amidonului si a produselor din amidon
157 Fabricarea produselor pentru hrana animalelor
1571 Fabricarea produselor pentru hrana animalelor de ferma
1572 Fabricarea produselor pentru hrana animalelor de companie
158 Fabricarea altor produse alimentare
1581 Fabricarea painii; fabricarea produselor proaspete de patiserie
1582 Fabricarea biscuitilor, piscoturilor si altor produse similare
1583 Fabricarea zaharului
1584 Fabricarea produselor din cacao, a ciocolatei si a produselor zaharoase
1585 Fabricarea macaroanelor, taiteilor, cus‐cus‐ului si a altor produse fainoase similare
1586 Prelucrarea ceaiului si cafelei
1587 Fabricarea condimentelor
1588 Fabricarea preparatelor alimentare omogenizate si alimentelor dietetice
1589 Fabricarea altor produse alimentare n.c.a.
159 Fabricarea bauturilor
1591 Fabricarea bauturilor alcoolice distilate
1592 Fabricarea alcoolului etilic de fermentatie
1593 Fabricarea vinurilor
1594 Fabricarea cidrului si a altor vinuri din fructe
1595 Fabricarea altor bauturi nedistilate, obtinute prin fermentare
1596 Fabricarea berii
1597 Fabricarea maltului
1598 Productia de ape minerale si bauturi racoritoare nealcoolice
171 Pregatirea fibrelor si filarea in fire
1711 Pregatirea fibrelor si filarea in fire de bumbac si tip bumbac
159

1712 Pregatirea fibrelor si filarea in fire de lana cardata si tip lana cardata
1713 Pregatirea fibrelor si filarea in fire de lana pieptanata si tip lana
1714 Pregatirea si filarea in fire a fibrelor tip in
1715 Prelucrarea si rasucirea matasii naturale si artificiale (inclusiv din scame) si a firelor
sintetice
1716 Fabricarea atei de cusut
1717 Pregatirea fibrelor si filarea altor tipuri de fire
172 Productia de tesaturi
1721 Tesaturi din bumbac si din fire tip bumbac
1722 Tesaturi din lana cardata si din fire tip lana cardata
1723 Tesaturi din lana pieptanata si din fire tip lana pieptanata
1724 Tesaturi din matase si din fire tip matase
1725 Tesaturi din alte textile
173 Finisarea materialelor textile
1730 Finisarea materialelor textile
174 Fabricarea de articole confectionate din textile (cu exceptia imbracamintei si lenjeriei
de corp)
1740 Fabricarea de articole confectionate din textile (cu exceptia imbracamintei si lenjeriei
de corp)
175 Fabricarea altor articole textile
1751 Fabricarea de covoare si mochete
1752 Fabricarea de franghii, sfori si plase
1753 Fabricarea de textile netesute si articole din acestea, cu exceptia confectiilor de
imbracaminte
1754 Fabricarea altor articole textile n.c.a.
176 Fabricarea de metraje obtinute prin tricotare sau crosetare
1760 Fabricarea de metraje prin tricotare sau crosetare
177 Fabricarea de articole tricotate sau crosetate
1771 Fabricarea de ciorapi, sosete si ciorapi pantalon, tricotati sau crosetati
1772 Fabricarea de pulovere, veste si articole similare tricotate sau crosetate
181 Fabricarea articolelor de imbracaminte din piele
1810 Fabricarea articolelor de imbracaminte din piele
182 Fabricarea altor articole de imbracaminte si accesorii
1821 Fabricarea de articole de imbracaminte pentru lucru
1822 Fabricarea altor articole de imbracaminte (exclusiv lenjeria de corp)
1823 Fabricarea de articole de lenjerie de corp
1824 Fabricarea altor articole de imbracaminte si accesorii n.c.a.
183 Prepararea si vopsirea blanurilor; fabricarea articolelor din blana
1830 Prepararea si vopsirea blanurilor; fabricarea articolelor din blana
191 Tabacirea si finisarea pieilor
1910 Tabacirea si finisarea pieilor
192 Fabricarea articolelor de voiaj si marochinarie si a articolelor de harnasament
1920 Fabricarea de articole de voiaj si marochinarie si a articolelor de harnasament
193 Fabricarea incaltamintei
1930 Fabricarea incaltamintei
201 Taierea si rindeluirea lemnului; impregnarea lemnului
160

2010 Taierea si rindeluirea lemnului; impregnarea lemnului
202 Fabricarea de produse stratificate din lemn
2020 Fabricarea de produse stratificate din lemn: placaj, panel, furnire, placi din aschii de
lemn, placi fibrolemnoase etc.
203 Fabricarea de elemente de dulgherie si tamplarie, pentru constructii
2030 Fabricarea de elemente de dulgherie si tamplarie pentru constructii
204 Fabricarea ambalajelor din lemn
2040 Fabricarea ambalajelor din lemn
205 Fabricarea altor produse din lemn; fabricarea articolelor din pluta, paie si impletituri
2051 Fabricarea altor produse din lemn
2052 Fabricarea articolelor din pluta, paie si impletituri
211 Fabricarea celulozei, hartiei si cartonului
2111 Fabricarea celulozei
2112 Fabricarea hartiei si cartonului
212 Fabricarea articolelor din hartie si carton
2121 Fabricarea hartiei si cartonului ondulat si a ambalajelor din hartie sau carton
2122 Fabricarea produselor de uz gospodaresc si sanitar, din hartie sau carton
2123 Fabricarea articolelor de papetarie
2124 Fabricarea tapetului
2125 Fabricarea altor articole din hartie si carton n.c.a.
221 Activitatea editurilor
2211 Editarea cartilor
2212 Editarea ziarelor
2213 Editarea revistelor si periodicelor
2214 Editarea inregistrarilor sonore
2215 Alte activitati de editare
222 Tiparirea si activitati anexe
2221 Tiparirea ziarelor
2222 Alte activitati de tiparire n.c.a.
2223 Legatorie
2224 Servicii pregatitoare pentru pretiparire
2225 Alte lucrari de tipografie
223 Reproducerea inregistrarilor pe suporti
2231 Reproducerea inregistrarilor audio
2232 Reproducerea inregistrarilor video
2233 Reproducerea inregistrarilor informatice
231 Fabricarea produselor de cocserie
2310 Fabricarea produselor de cocserie
232 Fabricarea produselor obtinute din prelucrarea titeiului
2320 Fabricarea produselor obtinute din prelucrarea titeiului
233 Prelucrarea combustibililor nucleari
2330 Prelucrarea combustibililor nucleari
241 Fabricarea produselor chimice de baza
2411 Fabricarea gazelor industriale
2412 Fabricarea colorantilor si a pigmentilor
2413 Fabricarea altor produse chimice anorganice de baza
161

2414 Fabricarea altor produse chimice organice de baza
2415 Fabricarea ingrasamintelor si produselor azotoase
2416 Fabricarea materialelor plastice in forme primare
2417 Fabricarea cauciucului sintetic in forme primare
242 Fabricarea pesticidelor si a altor produse agrochimice
2420 Fabricarea pesticidelor si a altor produse agrochimice
243 Fabricarea vopselelor, lacurilor, cernelii tipografice si masticurilor
2430 Fabricarea vopselelor, lacurilor, cernelii tipografice si masticurilor
244 Fabricarea de medicamente, produse farmaceutice si naturiste
2441 Fabricarea produselor farmaceutice de baza
2442 Fabricarea preparatelor farmaceutice
245 Fabricarea sapunurilor, detergentilor si a produselor de intretinere, cosmetice si de
parfumerie
2451 Fabricarea sapunurilor, detergentilor si a produselor de intretinere
2452 Fabricarea parfumurilor si a produselor cosmetice (de toaleta)
246 Fabricarea altor produse chimice
2461 Fabricarea explozivilor
2462 Fabricarea cleiurilor si gelatinelor
2463 Fabricarea uleiurilor esentiale
2464 Fabricarea preparatelor chimice de uz fotografic
2465 Fabricarea suportilor destinati inregistrarilor
2466 Fabricarea altor produse chimice n.c.a.
247 Fabricarea fibrelor si firelor sintetice si artificiale
2470 Fabricarea fibrelor si firelor sintetice si artificiale
251 Productia de articole din cauciuc
2511 Fabricarea anvelopelor si a camerelor de aer
2512 Resaparea anvelopelor
2513 Fabricarea altor produse din cauciuc
252 Fabricarea articolelor din material plastic
2521 Fabricarea placilor, foliilor, tuburilor si profilelor din material plastic
2522 Fabricarea articolelor de ambalaj din material plastic
2523 Fabricarea articolelor din material plastic pentru constructii
2524 Fabricarea altor produse din material plastic
261 Fabricarea sticlei si a articolelor din sticla
2611 Fabricarea sticlei plate
2612 Prelucrarea si fasonarea sticlei plate
2613 Fabricarea articolelor din sticla
2614 Fabricarea fibrelor din sticla
2615 Fabricarea de sticlarie tehnica
262 Fabricarea produselor din ceramica refractara si nerefractara (exclusiv cele pentru
constructii)
2621 Fabricarea articolelor ceramice pentru uz gospodaresc si ornamental
2622 Fabricarea de obiecte sanitare din ceramica
2623 Fabricarea izolatorilor si pieselor izolante din ceramica
2624 Fabricarea de produse ceramice de uz tehnic
2625 Fabricarea altor produse ceramice
162

2626 Fabricarea produselor ceramice refractare
263 Fabricarea placilor si dalelor, din ceramica
2630 Fabricarea placilor si dalelor din ceramica
264 Fabricarea caramizilor, tiglelor si altor produse pentru constructii, din argila arsa
2640 Fabricarea caramizilor, tiglelor si altor produse pentru constructii, din argila arsa
265 Fabricarea cimentului, varului si ipsosului
2651 Fabricarea cimentului
2652 Fabricarea varului
2653 Fabricarea ipsosului
266 Fabricarea elementelor din beton, ciment si ipsos
2661 Fabricarea elementelor din beton pentru constructii
2662 Fabricarea elementelor din ipsos pentru constructii
2663 Fabricarea betonului
2664 Fabricarea mortarului
2665 Fabricarea produselor din azbociment
2666 Fabricarea altor elemente din beton, ciment si ipsos
267 Taierea, fasonarea si finisarea pietrei
2670 Taierea, fasonarea si finisarea pietrei
268 Fabricarea altor produse din minerale nemetalice
2681 Fabricarea de produse abrazive
2682 Fabricarea altor produse din minerale nemetalice, n.c.a
271 Productia de metale feroase sub forme primare si semifabricate
2710 Productia de metale feroase sub forme primare si cea de feroaliaje
272 Productia de tuburi din fonta si otel
2721 Productia de tuburi (tevi) din fonta
2722 Productia de tuburi (tevi) din otel
273 Alte activitati metalurgice
2731 Tragere la rece
2732 Laminare la rece
2733 Productia altor profile obtinute la rece
2734 Trefilare
274 Productia metalelor pretioase si a altor metale neferoase
2741 Productia metalelor pretioase
2742 Metalurgia aluminiului Aceasta clasa include:
2743 Productia plumbului, zincului si cositorului
2744 Metalurgia cuprului
2745 Productia altor metale neferoase
275 Turnarea metalelor
2751 Turnarea fontei
2752 Turnarea otelului
2753 Turnarea metalelor neferoase usoare
2754 Turnarea altor metale neferoase
281 Fabricarea de constructii metalice
2811 Fabricarea de constructii metalice si parti componente ale structurilor metalice
2812 Fabricarea de elemente de dulgherie si tamplarie din metal
163

282 Productia de rezervoare, cisterne si containere metalice; productia de radiatoare si
cazane pentru incalzire centrala
2821 Productia de rezervoare, cisterne si containere metalice
2822 Productia de radiatoare si cazane pentru incalzire centrala
283 Productia generatoarelor de aburi (cu exceptia cazanelor pentru incalzire centrala)
2830 Productia generatoarelor de aburi (cu exceptia cazanelor pentru incalzire centrala)
284 Fabricarea produselor metalice obtinute prin deformare plastica; metalurgia
pulberilor
2840 Fabricarea produselor metalice obtinute prin deformare plastica; metalurgia
pulberilor
285 Tratarea si acoperirea metalelor; operatiuni de mecanica generala
2851 Tratarea si acoperirea metalelor
2852 Operatiuni de mecanica generala
286 Productia de unelte si articole de fierarie
2861 Fabricarea produselor de taiat si de uz casnic
2862 Fabricarea uneltelor de mana
2863 Fabricarea articolelor de feronerie
287 Fabricarea altor produse prelucrate din metal
2871 Fabricarea de recipienti, containere si alte produse similare din otel
2872 Fabricarea ambalajelor din metale usoare
2873 Fabricarea articolelor din fire metalice
2874 Fabricarea de suruburi, buloane, lanturi si arcuri
2875 Fabricarea altor articole din metal
291 Fabricarea de echipamente pentru producerea si utilizarea energiei mecanice (cu
exceptia motoarelor pentru avioane, autovehicule si motociclete)
2911 Fabricarea de motoare si turbine (cu exceptia motoarelor pentru avioane,
autovehicule si motociclete.)
2912 Fabricarea de pompe si compresoare
2913 Fabricarea de articole de robinetarie
2914 Fabricarea lagarelor, angrenajelor si organelor mecanice de transmisie
292 Fabricarea de masini de utilizare generala
2921 Fabricarea cuptoarelor industriale si arzatoarelor
2922 Fabricarea echipamentelor de ridicat si manipulat
2923 Fabricarea echipamentelor industriale de ventilatie si frigorifice (cu exceptia celor
pentru uz casnic)
2924 Fabricarea altor echipamente de utilizare generala
293 Fabricarea de masini agricole si forestiere
2931 Fabricarea tractoarelor
2932 Fabricarea altor masini si utilaje agricole si forestiere
294 Fabricarea masinilor‐unelte
2941 Fabricarea masinilor‐unelte portabile actionate electric
2942 Fabricarea altor masini‐unelte pentru prelucrarea metalului
2943 Fabricarea altor masini‐unelte n.c.a.
295 Fabricarea altor masini cu destinatie specifica
2951 Fabricarea utilajelor pentru metalurgie
2952 Fabricarea utilajelor pentru extractie si constructii
164

2953 Fabricarea utilajelor pentru prelucrarea produselor alimentare, bauturilor si
tutunului
2954 Fabricarea utilajelor pentru industria textila, a imbracamintei si a pielariei
2955 Fabricarea utilajelor pentru industria hartiei si cartonului
2956 Fabricarea altor masini si utilaje specifice
296 Fabricarea armamentului si munitiei
2960 Fabricarea armamentului si munitiei
297 Fabricarea masinilor si aparatelor pentru uz casnic
2971 Fabricarea de masini si aparate electrocasnice
2972 Fabricarea de aparate neelectrice, de uz casnic
300 Productia de mijloace ale tehnicii de calcul si de birou
3001 Fabricarea masinilor de birou
3002 Fabricarea calculatoarelor si a altor echipamente electronice
311 Productia de motoare, generatoare si transformatoare electrice
3110 Productia de motoare, generatoare si transformatoare electrice
312 Productia de aparate pentru comanda si distributia electricitatii
3120 Productia de aparate pentru distributia si comanda electricitatii
313 Productia de fire si cabluri electrice si optice
3130 Productia de fire si cabluri electrice si optice
Productia de acumulatori, baterii si pile electrice
3140 Productia de acumulatori, baterii si pile electrice
315 Productia de lampi electrice si echipamente de iluminat
3150 Productia de lampi electrice si echipamente de iluminat
316 Productia de alte aparate, echipamente si materiale electrice
3161 Productia de componente electrice pentru motoare si vehicule n.c.a.
3162 Productia altor componente electrice n.c.a.
321 Productia de tuburi electronice si alte componente electronice
3210 Productia tuburilor electronice si a altor componente electronice
322 Productia de emitatoare radio‐televiziune, echipamente si aparate telefonice si
telegrafice
3220 Productia de emitatoare radio‐televiziune, echipamente si aparate telefonice si
telegrafice
323 Productia de receptoare de radio si televiziune; aparate de inregistrare si
reproducere audio sau video
3230 Productia de receptoare de radio si televiziune; aparate de inregistrare si
reproducere audio sau video
331 Productia de aparatura si instrumente medicale
3310 Productia de aparatura si instrumente medicale
332 Productia de aparatura si instrumente de masura, verificare si control (cu exceptia
echipamentelor de masura, reglare si control pentru procesele industriale)
3320 Productia de aparatura si instrumente de masura, verificare si control (cu exceptia
echipamentelor de masura, reglare si control pentru procesele industriale)
333 Productia de echipamente de masura, reglare si control pentru procesele industriale
3330 Productia de echipamente de masura, reglare si control pentru procese industriale
334 Productia de aparatura si instrumente optice si fotografice
3340 Productia de aparatura si instrumente optice si fotografice
165

335 Productia de ceasuri
3350 Productia de ceasuri
341 Productia de autovehicule
3410 Productia de autovehicule
342 Productia de caroserii, remorci si semiremorci
3420 Productia de caroserii, remorci si semiremorci
343 Productia de piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
3430 Productia de piese si accesorii pentru autovehicule si motoare de autovehicule
351 Constructii si reparatii de nave
3511 Constructii si reparatii de nave
3512 Constructii si reparatii de ambarcatiuni sportive si de agrement
352 Constructia si repararea materialului rulant
3520 Constructia si repararea materialului rulant
353 Constructii si reparatii de aeronave si nave
3530 Constructii si reparatii de aeronave si nave
354 Productia de motociclete, biciclete si vehicule pentru invalizi
3541 Productia de motociclete
3542 Productia de biciclete
3543 Productia de vehicule pentru invalizi
355 Productia altor mijloace de transport n.c.a.
3550 Productia altor mijloace de transport, n.c.a.
361 Productia de mobilier
3611 Productia de scaune
3612 Productia mobilierului pentru birou si magazine
3613 Productia mobilierului pentru bucatarii
3614 Productia altor tipuri de mobilier
3615 Productia de saltele si somiere
362 Fabricarea bijuteriilor si articolelor similare
3621 Baterea monedelor si medaliilor
3622 Fabricarea bijuteriilor si articolelor similare din metale si pietre
363 Fabricarea instrumentelor muzicale
3630 Fabricarea instrumentelor muzicale
364 Fabricarea articolelor pentru sport
3640 Fabricarea articolelor pentru sport
365 Fabricarea jocurilor si jucariilor
3650 Fabricarea jocurilor si jucariilor
366 Fabricarea altor produse n.c.a.
3661 Fabricarea bijuteriilor de fantezie
3662 Confectionarea maturilor si periilor
3663 Fabricarea altor produse manufacturiere
371 Recuperarea deseurilor si resturilor metalice reciclabile
3710 Recuperarea deseurilor si resturilor metalice reciclabile
372 Recuperarea deseurilor si resturilor nemetalice reciclabile
3720 Recuperarea deseurilor si resturilor nemetalice reciclabile
401 Productia si distributia energiei electrice
166

4011 Productia de energie electrica
4012 Transportul energiei electrice
4013 Distributia si comercializarea energiei electrice
402 Productia gazelor; distributia combustibililor gazosi prin conducte
4021 Productia gazelor
4022 Distributia si comercializarea combustibililor gazosi, prin conducte
403 Productia si distributia energiei termice si a apei calde
4030 Productia si distributia energiei termice si a apei calde
451 Organizarea de santiere si pregatirea terenului
4511 Demolarea constructiilor, terasamente si organizare de santiere
4512 Lucrari de foraj si sondaj pentru constructii
452 Constructii de cladiri sau parti ale acestora; geniu civil
4521 Constructii de cladiri si lucrari de geniu
4522 Lucrari de invelitori, sarpante si terase la constructii
4523 Constructii de autostrazi, drumuri, aerodroame si baze sportive
4524 Constructii hidrotehnice
4525 Alte lucrari speciale de constructii
453 Lucrari de instalatii pentru cladiri
4531 Lucrari de instalatii electrice
4532 Lucrari de izolatii si protectie anticoroziva
4533 Lucrari de instalatii tehnico‐sanitare
4534 Alte lucrari de instalatii
454 Lucrari de finisare
4541 Lucrari de ipsoserie
4542 Lucrari de tamplarie si dulgherie
4543 Lucrari de pardosire si placare a peretilor
4544 Lucrari de vopsitorie, zugraveli si montari de geamuri
4545 Alte lucrari de finisare
455 Inchirierea utilajelor de constructii si demolare, cu personal de deservire aferent
4550 Inchirierea utilajelor de constructii si demolare, cu personal de deservire aferent
501 Comert cu autovehicule
5010 Comert cu autovehicule
502 Intretinerea si repararea autovehiculelor
5020 Intretinerea si repararea autovehiculelor
503 Comert cu piese si accesorii pentru autovehicule
5030 Comert cu piese si accesorii pentru autovehicule
504 Comert cu motociclete, piese si accesorii aferente; intretinerea si repararea
motocicletelor
5040 Comert cu motociclete, piese si accesorii aferente, si reparatii
505 Comert cu amanuntul al carburantilor pentru autovehicule
5050 Comert cu amanuntul al carburantilor pentru autovehicule
511 Activitati de intermediere in comertul cu ridicata
5111 Intermedieri in comertul cu materii prime agricole, animale vii, materii prime textile
si cu semiproduse
167

5112 Intermedieri in comertul cu combustibili, minerale, si produse chimice pentru
industrie
5113 Intermedieri in comertul cu material lemnos si de constructii
5114 Intermedieri in comertul cu masini, echipamente industriale, nave si avioane
5115 Intermedieri in comertul cu mobila, articole de menaj si de fierarie
5116 Intermedieri in comertul cu textile, confectii, incaltaminte si articole
5117 Intermedieri in comertul cu produse alimentare, bauturi si tutun
5118 Intermedieri in comertul specializat in vanzarea produselor cu caracter specific, n.c.a.
5119 Intermedieri in comertul cu produse diverse
512 Comert cu ridicata al produselor agricole brute si al animalelor vii
5121 Comert cu ridicata al cerealelor, semintelor si furajelor
5122 Comert cu ridicata al florilor si al plantelor
5123 Comert cu ridicata al animalelor vii
5124 Comert cu ridicata al pieilor brute si al pieilor prelucrate
5125 Comert cu ridicata al tutunului neprelucrat
513 Comert cu ridicata al produselor alimentare, al bauturilor si al tutunului
5131 Comert cu ridicata al fructelor si legumelor
5132 Comert cu ridicata al carnii si produselor din carne
5133 Comert cu ridicata al produselor lactate, oualor, uleiurilor si grasimilor comestibile
5134 Comert cu ridicata al bauturilor
5135 Comert cu ridicata al produselor din tutun
5136 Comert cu ridicata al zaharului, ciocolatei si produselor zaharoase
5137 Comert cu ridicata cu cafea, ceai, cacao si condimente
5138 Comert cu ridicata, specializat, al altor alimente, inclusiv peste, crustacee si moluste
5139 Comert cu ridicata, nespecializat, de produse alimentare, bauturi si tutun
514 Comert cu ridicata al bunurilor de consum, altele decat cele alimentare
5141 Comert cu ridicata al produselor textile
5142 Comert cu ridicata al imbracamintei si incaltamintei
5143 Comert cu ridicata al aparatelor electrice si de uz gospodaresc, al aparatelor de radio
si televizoarelor
5144 Comert cu ridicata al produselor din ceramica, sticlarie, tapete si produse de
intretinere
5145 Comert cu ridicata al produselor cosmetice si de parfumerie
5146 Comert cu ridicata al produselor farmaceutice
5147 Comert cu ridicata al altor bunuri de consum, nealimentare, n.c.a.
515 Comert cu ridicata al produselor intermediare neagricole si al deseurilor
5151 Comert cu ridicata al combustibililor solizi, lichizi si gazosi si al produselor derivate
5152 Comert cu ridicata al metalelor si minereurilor metalice
5153 Comert cu ridicata al materialului lemnos si de constructii
5154 Comert cu ridicata al echipamentelor si furniturilor de fierarie pentru instalatii
sanitare si de incalzire
5155 Comert cu ridicata al produselor chimice
5156 Comert cu ridicata al altor produse intermediare
5157 Comert cu ridicata al deseurilor si resturilor
518 Comert cu ridicata al masinilor, echipamentelor si furniturilor
5181 Comert cu ridicata al masinilor‐unelte
168

5182 Comert cu ridicata al masinilor pentru industria miniera si constructii
5183 Comert cu ridicata al masinilor pentru industria textila si al masinilor de cusut si de
tricotat
5184 Comert cu ridicata al calculatoarelor, echipamentelor periferice si software‐ului
5185 Comert cu ridicata al altor masini si echipamente de birou
5186 Comert cu ridicata al altor componente si echipamente electronice
5187 Comert cu ridicata al altor aparaturi utilizate in industrie, comert si transporturi
5188 Comert cu ridicata al masinilor, accesoriilor si uneltelor agricole, inclusiv al
tractoarelor
519 Comert cu ridicata al altor produse
5190 Comert cu ridicata al altor produse
521 Comertul cu amanuntul in magazine nespecializate
5211 Comert cu amanuntul in magazine nespecializate, cu vanzare predominanta de
produse alimentare, bauturi si tutun
5212 Comert cu amanuntul in magazine nespecializate, cu vanzare predominanta de
produse nealimentare
522 Comert cu amanuntul al produselor alimentare, bauturilor si al produselor din tutun,
in magazine specializate
5221 Comert cu amanuntul al fructelor si legumelor proaspete
5222 Comert cu amanuntul al carnii si al produselor din carne
5223 Comert cu amanuntul al pestelui, crustaceelor si molustelor
5224 Comert cu amanuntul al painii, produselor de patiserie si produselor zaharoase
5225 Comert cu amanuntul al bauturilor
5226 Comert cu amanuntul al produselor din tutun
5227 Comert cu amanuntul, in magazine specializate, al produselor alimentare
523 Comert cu amanuntul, in magazine specializate, al produselor farmaceutice si
medicale, al produselor de cosmetica si de parfumerie
5231 Comert cu amanuntul al produselor farmaceutice
5232 Comert cu amanuntul al articolelor medicale si ortopedice
5233 Comert cu amanuntul al produselor cosmetice si de parfumerie
524 Comertul cu amanuntul, in magazine specializate, al altor produse n.c.a.
5241 Comertul cu amanuntul al textilelor
5242 Comert cu amanuntul al imbracamintei
5243 Comert cu amanuntul al incaltamintei si articolelor din piele
5244 Comert cu amanuntul al mobilei, al articolelor de iluminat si al altor articole de uz
casnic
5245 Comert cu amanuntul al articolelor si aparatelor electro‐menajere, al aparatelor de
radio si televizoarelor
5246 Comert cu amanuntul cu articole de fierarie, cu articole din sticla si cu cele pentru
vopsit
5247 Comert cu amanuntul al cartilor, ziarelor si articolelor de papetarie
5248 Comertul cu amanuntul, in magazine specializate, al altor produse n.c.a.
525 Comert cu amanuntul al bunurilor de ocazie vandute prin magazine
5250 Comert cu amanuntul al bunurilor de ocazie vandute prin magazine
526 Comert cu amanuntul neefectuat prin magazine
5261 Comert cu amanuntul prin corespondenta
169

5262 Comert cu amanuntul prin standuri si piete
5263 Comert cu amanuntul care nu se efectueaza prin magazine
527 Reparatii de articole personale si gospodaresti
5271 Reparatii de incaltaminte si ale altor articole din piele
5272 Reparatii de articole electrice de uz gospodaresc
5273 Reparatii de ceasuri si bijuterii
5274 Alte reparatii de articole personale n.c.a.
551 Hoteluri
5510 Hoteluri
552 Campinguri si alte facilitati pentru cazare de scurta durata
5521 Tabere de tineret si refugii montane
5522 Campinguri, inclusiv parcuri pentru rulote
5523 Alte mijloace de cazare
553 Restaurante
5530 Restaurante
554 Baruri
5540 Baruri
555 Cantine si alte unitati de preparare a hranei
5551 Cantine
5552 Alte unitati de preparare a hranei
601 Transportul pe calea ferata
6010 Transporturi pe calea ferata
602 Alte transporturi terestre
6021 Alte transporturi terestre de calatori, pe baza de grafic
6022 Transporturi cu taxiuri
6023 Transporturi terestre de calatori, ocazionale
6024 Transporturi rutiere de marfuri
603 Transporturi prin conducte
6030 Transporturi prin conducte
621 Transporturi aeriene, dupa grafic
6210 Transporturi aeriene dupa grafic
622 Transporturi aeriene, ocazionale
6220 Transporturi aeriene ocazionale
623 Transport spatial
6230 Transporturi spatiale
631 Manipulari si depozitari
6311 Manipulari
6312 Depozitari
632 Alte activitati anexe transporturilor
6321 Alte activitati anexe transporturilor terestre
6322 Alte activitati anexe transporturilor pe apa
6323 Alte activitati anexe transporturilor aeriene
633 Activitati ale agentiilor de voiaj si a tur‐operatorilor; activitati de asistenta turistica
n.c.a.
6330 Activitati ale agentiilor de voiaj si a tur‐operatorilor; activitati de asistenta turistica
n.c.a.
170

634 Activitati ale altor agentii de transport
6340 Activitati ale altor agentii de transport
641 Activitati de posta si de curier
6411 Activitatile postei nationale
6412 Alte activitati de curier (altele decat cele de posta nationala)
642 Telecomunicatii
6420 Telecomunicatii
651 Intermediere monetara
6511 Activitati ale bancii centrale (nationale)
6512 Alte activitati de intermedieri monetare
652 Alte intermedieri financiare
6521 Activitati de creditare pe baza de contract (Leasing financiar)
6522 Alte activitati de creditare
6523 Alte tipuri de intermedieri financiare
660 Activitati de asigurari si ale caselor de pensii (cu exceptia celor din sistemul public de
asigurari sociale)
6601 Activitati de asigurari de viata
6602 Activitati ale caselor de pensii (cu exceptia celor din sistemul public de asigurari
sociale)
6603 Alte activitati de asigurari (exceptand asigurarile de viata)
671 Activitati auxiliare intermedierilor financiare (cu exceptia caselor de asigurari si de
pensii)
6711 Administrarea pietelor financiare
6712 Activitati de intermediere a tranzactiilor financiare si administrare a fondurilor
(agenti financiari)
6713 Activitati auxiliare intermedierilor financiare (cu exceptia caselor de asigurari si de
pensii)
672 Activitati auxiliare ale caselor de asigurari si de pensii
6720 Activitati auxiliare ale caselor de asigurari si de pensii
701 Activitati imobiliare cu bunuri proprii
7011 Dezvoltare (promovare) imobiliara
7012 Cumpararea si vanzarea de bunuri imobiliare proprii
702 Inchirierea si subinchirierea bunurilor imobiliare, proprii sau inchiriate
7020 Inchirierea si subinchirierea bunurilor imobiliare proprii sau inchiriate
703 Activitati imobiliare pe baza de tarife sau contract
7031 Agentii imobiliare
7032 Administrarea imobilelor pe baza de tarife sau contract
711 Inchirierea autoturismelor si utilitarelor de capacitate mica
7110 Inchirierea autoturismelor si utilitarelor de capacitate mica
712 Inchirierea altor mijloace de transport
7121 Inchirierea altor mijloace de transport terestru
7122 Inchirierea mijloacelor de transport pe apa
7123 Inchirierea mijloacelor de transport aerian
713 Inchirierea Masinilor si echipamentelor
7131 Inchirierea masinilor si echipamentelor agricole
171

7132 Inchirierea masinilor si echipamentelor pentru constructii, fara personal de deservire
aferent
7133 Inchirierea masinilor si echipamentelor de birou, inclusiv a calculatoarelor
7134 Inchirierea altor masini si echipamente n.c.a.
714 Inchirierea bunurilor personale si gospodaresti
7140 Inchirierea bunurilor personale si gospodaresti n.c.a
721 Consultanta in domeniul echipamentelor de calcul (hardware), exclusiv consultanta si
furnizare de programe
7210 Consultanta in domeniul echipamentelor de calcul (hardware)
722 Consultanta si furnizare de programe informatice (software)
7221 Editare de programe
7222 Consultanta si furnizare de alte produse software
723 Prelucrarea informatica a datelor
7230 Prelucrarea informatica a datelor
724 Activitati legate de bancile de date
7240 Activitati legate de bazele de date
725 Intretinerea si repararea masinilor de birou, de contabilizat si a calculatoarelor
7250 Intretinerea si repararea masinilor de birou, de contabilizat si a calculatoarelor
726 Alte activitati legate de informatica
7260 Alte activitati legate de informatica
731 Cercetare‐dezvoltare in stiinte fizice si naturale
7310 Cercetare‐dezvoltare in stiinte fizice si naturale
732 Cercetare‐dezvoltare in stiinte sociale si umaniste
7320 Cercetare‐dezvoltare in stiinte sociale si umaniste
741 Activitati juridice, de contabilitate si revizie contabila, consultanta in domeniul fiscal;
activitati de studii de piata si de sondaj; consultanta pentru afaceri si management
7411 Activitati juridice
7412 Activitati de contabilitate, revizie contabila, consultanta in domeniul fiscal
7413 Activitati de studiere a pietei si de sondaj
7414 Activitati de consultanta pentru afaceri si management
7415 Activitatile de management ale holdingurilor
742 Activitati de arhitectura, inginerie si servicii de consultanta tehnica legate de acestea
7420 Activitati de arhitectura, inginerie si servicii de consultanta tehnica legate de acestea
743 Activitati de testari si analize tehnice
7430 Activitati de testari si analize tehnice
744 Publicitate
7440 Publicitate
745 Selectia si plasarea fortei de munca
7450 Selectia si plasarea fortei de munca
746 Activitati de investigatie si protectie a bunurilor si persoanelor
7460 Activitati de investigatie si protectie a bunurilor si persoanelor
747 Activitati de intretinere si curatare a cladirilor
7470 Activitati de intretinere si curatare a cladirilor
7481 Activitati fotografice
7482 Activitati de ambalare
172

7485 Activitati de secretariat si traducere
7486 Activitati ale centrelor de intermediere telefonica
751 Administratie generala, economica si sociala
7511 Servicii de administratie generala
7512 Reglementarea activitatilor organismelor care presteaza servicii in domeniul ingrijirii
sanatatii, invatamantului, culturii si al altor activitati sociale, excluzand protectia sociala
7513 Controlul activitatilor economice
7514 Servicii de sustinere a administratiilor publice
752 Activitati de servicii pentru societate
7521 Activitati de afaceri externe
7522 Activitati de aparare nationala
7523 Activitati de justitie
7524 Activitati de ordine publica
7525 Activitati de protectie civila
753 Activitati de protectie sociala obligatorie
7530 Activitati de protectie sociala obligatorie
801 Invatamant primar
8010 Invatamant primar
802 Invatamant secundar
8021 Invatamant secundar general
8022 Invatamant secundar teoretic, tehnic sau profesional
803 Invatamant superior
8030 Invatamantul superior
804 Alte forme de invatamant
8041 Scoli de conducere (pilotaj)
8042 Alte forme de invatamant
851 Activitati referitoare la sanatatea umana
8511 Activitati de asistenta spitaliceasca si sanatoriala
8512 Activitati de asistenta medicala ambulatorie
8513 Activitati de asistenta stomatologica
8514 Alte activitati referitoare la sanatatea umana
852 Activitati veterinare
8520 Activitati veterinare
853 Asistenta sociala
8531 Activitati de asistenta sociala, cu cazare
8532 Activitati de asistenta sociala, fara cazare
900 Eliminarea deseurilor si a apelor uzate; salubritate si activitati similare
9001 Colectarea si tratarea apelor uzate
9002 Colectarea si tratarea altor reziduuri
9003 Salubritate, depoluare si activitati similare
911 Activitati ale organizatiilor economice, patronale si profesionale
9111 Activitati ale organizatiilor economice si patronale
9112 Activitati ale organizatiilor profesionale
912 Activitati ale sindicatelor salariatilor
9120 Activitati ale sindicatelor salariatilor
173

913 Alte activitati asociative
9131 Activitati ale organizatiilor religioase
9132 Activitati ale organizatiilor politice
9133 Alte activitati asociative n.c.a.
921 Activitati cinematografice si video
9211 Productia de filme cinematografice si video
9212 Distributia de filme cinematografice si video
9213 Proiectia de filme cinematografice
922 Activitati de radio si televiziune
9220 Activitati de radio si televiziune
923 Alte activitati de spectacole
9231 Creatie si interpretare artistica si literara
9232 Activitati de gestionare a salilor de spectacol
9233 Balciuri si parcuri de distractii
9234 Alte activitati de spectacole n.c.a.
924 Activitati ale agentiilor de presa
9240 Activitati ale agentiilor de presa
925 Activitati ale bibliotecilor, arhivelor, muzeelor si alte activitati
9251 Activitati ale bibliotecilor si arhivelor
9252 Activitati ale muzeelor, conservarea monumentelor si cladirilor
9253 Activitati ale gradinilor botanice si zoologice si ale rezervatiilor
926 Activitati sportive
9261 Activitati ale bazelor sportive
9262 Alte activitati sportive
927 Alte activitati recreative
9271 Jocuri de noroc si pariuri
9272 Alte activitati recreative
930 Alte activitati de servicii
9301 Spalarea, curatarea si vopsirea textilelor si blanurilor
9302 Coafura si alte activitati de infrumusetare
9303 Activitati de pompe funebre si similare
9304 Activitati de intretinere corporala
9305 Alte activitati de servicii personale n.c.a.
950 Activitati ale personalului angajat in gospodarii particulare
9500 Activitati ale personalului angajat in gospodarii particulare
consumului propriu
consumului propriu

174

BIBLIOGRAFIE
1. A.Iancu, Mediul ambient şi calitatea vieții Revisa economică, nr 37/1985.
2. C. Pintilie, Conducerea întreprinderilor, Lito ASE, 19871, p.309‐310.
3. Barhez Martine, Administration des Donnees, inter Edition, Paris, 1994.
4. Barr A, Feigenbaum S, Le Manuel de l'Inteligence Artificielle, Eyrolles, 1984.
5. Benchimol Guy, Levine P, Pomerol J‐C, Systemes experts dans l'entreprises, Ed.
Hermes, Paris, 1990.
6. Breuker J A, Wielinga B J, Interpretation of verbal data for Knowledge acquisition,
Advances in Artificial Intelligence, T O'Shea Editor, Elseveir Science Publishers,
1987.
7. Buchanan B G, Feigenbaum E A, Dendal end MetaDendal: their applications
dimensions, Artificial Intelligence II, 1978.
8. Chandra Sekaran B, generic Tasks in knowledge‐based reasonning: high level
blocks for expert systems design, IEEE Expert I, 1986.
9. Cole, G.A. – Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993
10. Drucker, P. F. – Management. Eficiența factorului decizional. Editura Destin,
Bucureşti 1994
11. Drucker, P.F. – Management: Tasks, Responsabilites, Practices, Harper and Row,
1974
12. Duleu M, Bailey M, Rescu, a real‐time expert system, Actes des Jurnees sur les
Systemes Experts d'Avignion, 1987.
13. Emil Scarlat, Dinamica Sistemelor, A.S.E. Bucuresti,1994.
14. Emil Scarlat, Nora Chiritã, Bazele ciberneticii economice, Editura Economicã,
Bucuresti, 1997.
15. Fox M S, Smith S F, Isis, a knowledge‐based system for factory scheduling, Expert
Systems, Vol I, 1986.
16. Guga Lucian, Sisteme Expert în Managementul Întreprinderilor, Universitatea
"Transilvania" din Brasov, 1998.
17. Guga Lucian, Guga Sabin‐Lucian, Economia Întreprinderii, Editura Universității
“Transilvania” din Braşov, 2006
18. Guga Lucian, Antonoaie Niculae, Management, Editura Universității “Transilvania”
din Braşov, 2006
19. Guga Lucian, General Management (engleză), Editura Universității “Transilvania”
din Braşov, 2006
20. Guga Lucian, Guga Sabin, Managementul Sistemelor Informatice, Ed. Universitatii
“Transilvania” din Brasov, 2007
21. Lucian Guga, Sanda Constantin, General Management, Editura Universitatii
“Transilvania” din Brasov, 2007.
22. Guga Lucian, Guga Sabin, Management, Editura Universitatii “Transilvania” din
Brasov, 2008.
23. Guga Lucian, Guga Sabin, Managementul Sistemelor Informatice, Ed. Universitatii
“Transilvania” din Brasov, 2008
24. Guga Lucian, Managementul IMM‐urilor, Ed. Universitatii “Transilvania” din
Brasov, 2009
175

25. Guga Lucian, Guga Sabin, Management Strategic, Editura Universitatii
“Transilvania” din Brasov, 2008.
26. Holloway S, L'Administration des donnees pour une meilleure gestion des
systemes d'information, Afnor technique, 1991.
27. IEEE Inteligent System their Application, IEEE Computer Society, North Holliwood,
SUA, Col 1986‐1996.
28. IEEE Intelligence Artificielle, Sesiune stiinþificã internaþionalã, Teknea, Nancz, 1‐
2‐3 febr. 1996.
29. Koontz, H., O’Donnell, C., Weirich, H. – Management. McGraw‐Hill Book
Company, New Zork, 1984
30. Miller F, Copp D, Vesonder G, The ACE experiment: the initial evaluation of an
expert system for preventive maintenance, Air Force System Command
publication, 1984.
31. Munteanu D, N. B. Lupulescu, L. Guga, Subrutine si Pachete de Programe de
Graficã Utilizate în Proiectarea asistatã de Calculator, Universitatea din Brasov,
1988.
32. Nicolescu, O. – Noutăți în managementul internațional. Editura Tehnică,
Bucureşti, 1993
33. Nicolescu Ovidiu – Management, Editura Didactică şi Pedagogică, R.A., Bucureşti,
1992
34. Northcraft, G. B., Neale, M.A. – Organizational Behavior. A Management
Challenge. The Dryden Press, 1990
35. Ohmae, K. – Inteligența strategului. Arta afacerilor în Japonia, Editura Teora,
Bucureşti, 1998
36. Olson J, Reuter H, Extracting expertise from expert: methods for knowledge
acqusition, Expert System Vol 4, 1987.
37. Popescu, D. – Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureşti, 1995
38. Popescu, M., Antonoaie, N., State, I. – Management. Procesul decizional. Editura
LuxLibris, Braşov, 2002
39. Poulin J‐C, Organiser l'administration des donnes, Les Editions d'Organisation,
1981.
40. Russu, C. – Management. Editura Expert, Bucureşti, 1993
41. Scarlat Emil, Zaharia M, Piculescu V., Dinamica sistemelor; Probleme si studii de
caz, A.S.E., Bucuresti, 1995.
42. Stăncioiu, I., Militaru, Gh. – Management. Elemente fundamentale. Editura
TEORA, Bucureşti, 1998
43. Tardieu H, Rochefeld A, Colleti R, La methode Merise, T1, Principes et outils, T2,
Demarches et Pratiques, Les Editions d'Organisation, 1987, 1988.
44. Tisseau Gerard, Inteligence artificielle, I.P.U.F. Vendome, Franta, 1996.

176

Economia Intrepr Guga L PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Economia Intrepr Guga L PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Transilvania din Braşov

Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor

c) Societatea poate înființa sedii secundare, fară personalitate juridică

‐să decidă urmărirea administratorilor și cenzorilor pentru daunele

e) Dreptul de a reprezenta societatea aparține fiecărui administrator,

e) asociații care reprezintă și administrează societatea sau

g) sediile secundare ‐ sucursale, agenții, reprezentanțe sau alte

b)‐imposibilitatea realizarii obiectului de activitate sau rezilierea

e)‐hotararea tribunalului la cererea oricărui asociat pentru motive

g)‐incapacitatea, excluderea, retragerea sau decesul unor asociați când,

Societatea nu se dizolvă dacă încetarea activității a fost anunțată

Rețeaua de SERVICE‐AUTO este un concept nou, care abordează

De exemplu, piața medicamentelor în anii 1960 și piața

Dezvoltarea şi înnoirea produselor sunt caracteristici distinctive ale

Distributia valorilor in cazul aditiv

Estimarea distributiei valorii

• după importanță: decizii strategice (toate cele ce implică schimbări

În această unitate de învățare sunt prezentate principalele

Transformarea obiectelor muncii în produse, servicii, lucrări constituie

DETERMINAREA TIPULUI DE PRODUCŢIE

Marea varietate a proceselor de producţie , continue sau discontinue ,

SISTEM EXPERT – sistem informatic capabil sa reproducă raționamente

Se dă o configuraţie iniţială şi o configuraţie finală (Fig.9). Procedura constă

Pentru construirea unui algoritm modelabil matematic trebuie realizate

Procedura TRANSFORMARE înregistrează numărul de intrări în tabloul

STAREA FINALĂ ( scopul sau

Fig.13. Permutarea circulară a stării tabloului construcţiei matriciale.

Şi se obţine distribuţia de la începutul problemei (fig.14):

( DE LA hh ( stare ) ) diferenţa ( CDR stare ) ( CDR stare-obiectiv )o ))

Iată cum funcţionează acest algoritm euristic pentru rezolvarea aceleiaşi

crearea nodului ( n 1 ) g 104 = (730258461) ff=4

În general, rolul funcțiunii financiar‐contabile este static, pasiv dacă

- pe verticală structurii organizatorice, crescând către nivelurile

S-ar putea să vă placă și