ASPECTE GENERALE PRIVIND PROCESELE STRUCTURAL-ORGANIZATORICE

Cuprins
CAPITOLUL 1 ASPECTE GENERALE.......................................................................................................... 2
1.1. COORDONATELE REPROIECTĂRII ORGANIZATORICE ................................................................... 2
1.2 METODOLOGIA DE STRUCTURARE ORGANIZATORICĂ RAŢIONALĂ A FIRMEI .............................. 2
1.3. TENDINŢE ÎN ABORDAREA ŞI FUNCŢIONAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC ......................... 7
CAPITOLUL 2 - PREZENTAREA SOCIETĂŢII SPARTA GUARD SECURITY SRL ............................................. 9
2.1 PRINCIPII DIRECTOARE PRIVIND ADMINISTRAREA SC SPARTA SECURITY SRL ............................ 11
CAPITOLUL 3 OPTIMIZAREA PROCESELOR STRUCTURAL-ORGANIZATORICE ....................................... 12
3.1. .REGULAMENTUL DE ORDINE INTERIOARĂ AL SOCIETĂŢII SPARTA GUARD SECURITY SRL ...... 12
Bibliografie ........................................................................................................................................ 15

1
 ASPECTE GENERALE PRIVIND PROCESELE STRUCTURAL-ORGANIZATORICE

CAPITOLUL 1 ASPECTE GENERALE

Principalele aspecte abordate sunt :
•raportul dintre reengineering şi proiectarea subsistemului organizatoric
•categorii de metodologii de proiectare şi/sau raţionalizare a structurii organizatorice a organizaţiei
•componentele principale ale metodologiei de proiectare a subsistemului organizatoric
•enumerarea principiilor de structurare organizatorică
•concepția managementului participativ
•concepția suprematiei obiectivelor
•regula de luare a unor decizii importante la un moment dat

1.1. COORDONATELE REPROIECTĂRII ORGANIZATORICE

Ansamblul este rezultatul deciziilor majore luate, în special, de personalul și de grupul de manageri
de la cel mai înalt nivel al organizației structurale a organizației. Acest sistem ester reprezentat din 4
subsite-uri:
• Subsistemul metodologic
• Subsistemul decizional
• Subsistemul informaţional
• Subsistemul structural
În mod asemanatorr celorlalte subsisteme manageriale, redefinirea subsistemului structural se
realizeză că o componentă a reproiectării viziunii sitemului managerial sau ca o acţiune specială de
raţionalizare care se rezumă la subsistemul organizatoric al organizaţiei.
Viziunea modernă despre executarea ansamblului acţiunilor de reproiectare organizatorică este, în
mod firesc, reengineeringul.
În cadrul subsistemului organizatoric , reengeeringul ia forme particulare. O firmă este performantă
doar atunci când decreta un plan global rational precizandu-se determinarea si funcţionalitatea
sistemului managerial al organizaţiei în ansamblul său şi ale oricarui subsistem managerial implicat.
Pentru elabaorarea şi raţionalizarea structurilor organizatorice ale organizaţiilor se poate justifica
prin anumite tipuri de criterii :

Referitor la cuprins şi profunzime , sunt regasite in 2 grupe diferite:

Metodologii ce clasifica pe prim-plan funcțiile inființarii structurale , elaborandu-se verificarea să se
descopere soluţii cât mai eficace , cu scopul folosirii de metode şi principii de intocmire raţională ,
ajutand inteprinderile sau chiar institutii ale statului.
Metodoligii ce pun pe prim-plan condiţionarea structurilor organizatorice de parametrii resurselor
încorporate şi ai contextului politic şi socio-economic, aceste metodologii acordă prioritate relaţiilor
dintre factorii cauzali ai organizării –variabilele.

1.2 METODOLOGIA DE STRUCTURARE ORGANIZATORICĂ RAŢIONALĂ A FIRMEI

1.2.1 Caracteristicile de ansamblu ale metodologiei

Conceperea sau raţionalizarea subsistemului organizatoric al organizaţiei implică două

metode centrale.

2
 ASPECTE GENERALE PRIVIND PROCESELE STRUCTURAL-ORGANIZATORICE

Prima metodă face referință la conceptul teoretic dar și metodologic al elementelor

noi din cadrul unei firme sau institutii publice. Ințelegem ca trebuie sa aplicam și să
dezvoltam mai mult principiul de aprofundare și organizare.

Un element de bază în proiectarea subsistemulu i organizatoric îl constituie strategia

organizaţiei implicate, care indică elementele esenţiale ale evoluţiei firmei în
următorii ani.

Proiectarea propriu-zisă a subsistemului organizatoric reprezintă faza a doua , activă a

metodologiei prezentate . În fapt, cunoştinţele privind principiile , variabilele
organizaţionale se valorifică în derularea acestei faze pe parcursul a cinci etape,
pentru fiecare prevăzâdu-se principalele opreaţii implicate

1.2.2. Principiile de structurare organizatorică

Conceptele organizării structurale sunt cerințele esențiale pentru proiectarea și combinarea
organizațiilor de subdiviziuni într-o organizație pentru a facilita supraviețuirea și creșterea
competitivității.

• Principiul managementului participativ

Vorbind despre acest plan organizatoric ,acest principiu expune nevoia de adaugare de noi personae
din domeniul managemntului care iau parte la diferite ședinte sau ascultari in acest domniu.
Platforma care vine la nivelul colectivitații comerciale se constituie AGA şi Consiliul de Administraţie.
Paralel, managementul participativ mai reprezinta şi inglobarea organismelor de management
participativ prin relaţiile organizaţionale şi prin procesuri şi echipamente folosite în baza managerială
a inteprinderii
• Principiul supremaţiei obiectivelor
Fiecare subdiviziune organizatorică a organizaţiei trebuie să foloseasca atingerii unor obiective
judicios şi precis stabilite. Concordant nivelului şi necesitatea strategiilor de a desemna ponderea
ierarhia şi dimensiunile subdiviziunilor organizatorice, ceea ce asigura conectarea principalelor
resurse umane din inteprindere în sectoarele de muncă-cheie, cu multiple consecinţe pozitive în
planul cheltuielilor şi veniturilor . (Olaru, 2005)

• Principiul unităţii de decizie şi acţiune

clasificarea şi articularea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuate, încât fiecare titular al
unui post managerial sau de execuţie şi fiecare compartiment să fie subordonate nemijlocit unui
singur şef. Aplicarea consecventă a acestui princiupiu previne apariţia dublelor subordonări de
persoane, generatoare de mari disfuncţionalităţi în organizaţie.
• Principiul apropierii managementului de execuţie
Acest principiu exprimă cerinţa – contrar tendinţei manifestate în companii din numeroase ţări-de a
reduce numărul de niveluri ierarhice la strictul necesar. O structură simplă , cu un număr redus de
niveluri ierarhice , asigură reducerea distanţei între posturile manageriale şi cele de execuţie. (Olaru,
2005)
• Principiul interdependenţei organizatorice minime
Conform acestuia, definirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale, a sarcinilor, competenţelor
şi responsbilităţilor subdiviziunilor organizatorice trebuie să fie astfel efectuată încât să se reducă la
minimum dependenţa organizatorică dintre ele.

3
 ASPECTE GENERALE PRIVIND PROCESELE STRUCTURAL-ORGANIZATORICE

• Principiul permanenţei manangementului1

In domniul de management trebuie să existe mereu o persoana desemnată pentru a inlocui un coleg
din acest domeniu . Acest angajament trebuie să fie luat de adjunctul titularului postului respectiv.
• Principiul economiei de comunicaţii
Realizarea structurilor organizatorice raționale implică, de asemenea, stabilirea unor elemente
organizatorice principale - obiective, sarcini, competențe, responsabilități - reducerea la strictul
necesar a volumului de informații înregistrate, transmise, prelucrate și interpretate.
• Principiul definirii armonizate a funţiilor şi posturilor
Între obiectivele individuale, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise fiecărui post şi
funcţie trebuie să existe o concodanţă deplină , realizându-se triunghiul de aur al organizării
(Verboncu, 2016)
• Principiul concordanţei cerințele de locuri de muncă cu caracteristicile
titularului Clasificarea posturilor de personal este necesară pentru a asigura corespondența dintre
volumul, natura și complexitatea sarcinilor, aptitudinile și responsabilitățile postului, abilitățile,
aptitudinile, cunoștințele, aptitudinile și experiența sa.
• Principiul instituirii de echipe intercompatimentale
Pentru soluţionarea unor probleme complexe , care implică cunoştinţe variate din mai multe
domenii, se recomandă, mai ales în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii, constituirea de echipe de
specialişti, aceste echipe fiind formate din specialişti din mai multe compartimente.

1.2.2. Criterii organizatorice

O componentă majoră utilizată în profilarea subsistemului organizatoric îl reprezintă criteriile
organizatorice. (Ciocarlan, 2012)
În esenţa, criteriile organizatorice constituie cerinţe cu caracter
concret privind constituirea elementelor care alcătuiesc structura
organizatorică. Acestea servesc la stabilirea componentelor primare
ale structurii organizatorice - post, funcție, greutate ierarhică,
compartiment, nivele organizaționale, relații organizaționale și
interconectarea acestora. Crietriile organizatorice sunt
urmatoarele :
Tabelul nr.1. 1 Criterii organizatorice
Tabelul nr.1. 1 Criterii organizatorice

Nr crt Denumire crietriu Conţinutul criteriului

1 Omogenitatea conţinutului În cadrul fiecărei funcţii sau compartiment se
protocoalelor de activitate recomandă încorporarea de procese de muncă cât
mai omogene din punct de vedere al naturii
protocoalelor de activitate încorporate şi al

1
Popa, I., Management Strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2012

4
 ASPECTE GENERALE PRIVIND PROCESELE STRUCTURAL-ORGANIZATORICE

cerinţelor faţă de cunoştinţele , aptitudinile şi

deprinderilor necesare
2 Frecvenţa legăturilor între Sarcinile reperezenatte de corelații frecvente şi
sarcini intense se grupează în cadrul aceluiaşi post sau,
dacă nu este posibil , în posturi incluse în acelasi
compartiment
3 Importanţa deosebită a Sarcinile şi atribuţiile de o mare importanţă şi cu
sarcinilor şi atribuţiilor impact major asupra funcţionalităţii şi eficacităţii
activităţilor organizaţiei se adună în funcţii şi
posturi de managemenet sau de specialitate cu un
statut special.
4 Reaprtizarea raţională a În vederea reaşezării adecvate a ansamblului
obiectivelor, sarcinilor, atribuţiilor manageriale din cadrul organizaţiei se
competenţelor şi efectuează o judicioasă diviziune între obiectivele ,
responsabilităţilor sarcinile , competenţele şi responsanilităţile între
manageriale posturile managerilor de pe toate nivelurile
ierarhice
5 Corespondenţa între Pentru a asigura îndeplinirea eficace a obiectivelor
calificarea personalului cu şi executarea aferente fiecărui post este necesar ca
natura şi complexitatea aceasta să fie atribuită unei persoane care posedă
obiectivelor şi sarcinilor de pregătirea şi competenţa necesară
executat
6 Primordialitatea În posturile manageriale cheie, ce condiţionează
competenţei manageriale decisiv funcţionalitatea şi performanţele
organizaţiei se încadrează cei mai competenţi şi
eficaci manangeri
7 Recunoaşterea importanţei Compartimentele remarcabile prin prisma
compartimentelor obiectivelor de indeplinit şi a obligațiilor de
realizare se plasează în directa subordine a
managerului general şi li se conferă un statut
organizaţional superor.

1.2.4. Interdependenţa dintre variabilele organizaţionale şi structura organizatorică

5
 ASPECTE GENERALE PRIVIND PROCESELE STRUCTURAL-ORGANIZATORICE

Principalele variabile organizaţionale ai caror parametri specifici trebuie identificaţi in fiecare

organizaţie sunt prezentate in tabelul nr . 2
Tabelul nr1.2 – Principalele variabile organizaţionale
Nr crt. Denumire variabilă
1 Natura proprietăţii organizaţiei
2 Caracteristicile proprietarilor
3 Dimensiunea organizaţiei
4 Complexitatea producţiei
5 Componentele structurii tehnologice
6 Platforma imbunatațirilor tehnice
7 Gradul de specializare şi cooperare în producţie
8 Dispersia teritorială a subdiviziunilor organizaţiei
9 Îmbunatațirea protocolulului de producţie
10 Caracteristicile materiilor prime şi materialelor utilizate
11 Dominanța protocolului de aprovizionare
12 Caracteristicile procesului de vânzare a produselor şi serviciilor
13 Gradul de automatizare a înregistrării , transmiterii şi prelucrării informaţiilor
14 Potenţialul uman al organizaţiei
15 Parametrii organizării informale
16 Caracteristicile culturii organizaţionale a firmei
17 Principiu managerilor asupra organizării
18 Legislaţia care reglementează activităţile organizaţiei
19 Situaţia economică a societăţii
20 Starea economică a mediului implicat

Urmand sa prezint mai jos tabelul numarul 3 care arată , că numele reprezintă, unele dintre
principalele corelaţii în vedere la stabilirea interdependenţelor dintre doua variabile
organizaţionale considerate şi structură managerială a societăţii comerciale.2

2
Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti, 2009

6
 ASPECTE GENERALE PRIVIND PROCESELE STRUCTURAL-ORGANIZATORICE

Tabelul nr.1. 3 –Interdependenţele dintre unele variabile organizaţionale şi structura

managerială

Nr crt. A. Variabila organizaţională Principalele corelaţii dintre:

1 Marimea Inteprinderii
2 Plurivaneța fabricației
B. Elementele structurii manageriale
Marimea Inteprinderii
•-Numărul componenţilor aparatului
managerial
•-Dimensiunea sectoarelor
•-Gruparea sectoarelor
•-Importanta nivelului medie
Numărul componenţilor aparatului managerial
•Mărimea agenților economici
•Cifra departamentelor tehnice
•Marimea birourilor economice
•Numarul nivelurilor ierarhice

1.3. TENDINŢE ÎN ABORDAREA ŞI FUNCŢIONAREA SUBSISTEMULUI

ORGANIZATORIC
În ultimele decenii s-au derulat schimbări de esenţă, cum ar fi trecerea de la organizarea de tip
mecanicist la organizarea de tip organic. Pe fondul acestei abordări organizatorice globale s-au
conturat mai multe tendinţe în conceperea şi funcţionarea sistemului organizatoric al
organizaţiei cum ar fi:
a. Restructurarea subsistemului organizatoric pe baza lanţului valorii
b. Externalizarea activităţilor
c. Reconceperea funcţiilor şi posturilor intr-o nouă viziune
d. Extinderea subdiviziunilor organizatorice cu dublă funcţionalitate
e. Dezvoltarea de complexe relaţii cu stakeholderii
f. Conturarea şi extinderea reţelelor de firme şi a clusterelor

1.3.1. Remodelarea subsistemului organizatoric pe baza lanţului valorii

În esenţă , prin lanţul valorii se desemnează un ansamblu de activităţi-valoare relevante
din punct de vedere strategic pentru organizaţie , prin ale caror atuuri combinate se generează
avantaj competitiv respectivei organizaţii, comparativ cu concurenţa ei. (Hofstede, 2009)
Valoarea unei firme reprezintă un proces deosebit de complex, ce implică o analiză minuţioasă
din partea managerilor şi specialiştilor în organizare.
1.3.2. Externalizarea activităţilor

7
 ASPECTE GENERALE PRIVIND PROCESELE STRUCTURAL-ORGANIZATORICE

Realizarea unui subsistem organizatoric pe baza

lanţului valorii presupune renunţarea la realizarea în
cadrul instituției la acele activităţi care nu se încadrează
în lanţul valorii şi care pot fi realizate în condiţii de
eficienţă de alţi agenţi economici.3
Deci prin externalizarea activităţilor se înţelege
renunţarea de către o organizaţie la a mai analiza în cadrul
său anumite procese de muncă , mai puţin importante ce pot
fi efectuate de alţii în condiţiile unui raport
preţ/calitate mai bun sau identic, diminuându-şi
complexitatea activităţilor manageriale şi operaţionale ,
în vederea concetrării asupra activităţilor cheie ,
determinate pentru performanţele sale.
De regulă, activitățile care nu fac parte în vectorul
companiei sunt eliminate. Toate activitățile pe care o
renunță la o companie sunt preluate de firme mici și,
rareori, de întreprinderi mijlocii. Intr-o companie mare se
externalizează, cu prioritate, activităţile auxiliare,
anexe şi administrative , nu şi cele de bază

1.3.3. Reconstrucția funcțiilor și posturilor organizaționale într-o nouă viziune În

ultimele decenii, la nivel de post, există o evoluție constantă în ceea ce privește modificarea
naturii sarcinilor încorporate.
Datorită mecanizării complexe, automatizării și robotizării, pe de altă parte, sarcina de
a reduce povara asupra titularului încărcăturii fizice grele și grele diminuează, în special pentru
personalul specializat, înlăturarea sarcinilor de rutină , amplificând, în același timp, sarcinile
care necesită creativitate, precum și cele de supraveghere și control.
În acest context, există un proces pronunțat de "îmbogățire" a pozițiilor și funcțiilor,
constatând că în multe domenii prea multă specializare în proces duce la o productivitate mai
scăzută.

1.3.4. . Extinderea subdiviziunilor organizatorice cu dublă funcţionalitate

Relaţiile ierarhice , deși își mențin rolul determinant în toate organizațiile relațiilor, sunt
exercitate într-un mod insuficient imperativ. Frecvent, ele sunt asociate cu un control mai puțin
rigid și mai relaxant, main special atunci când activitățile au un caracter puternic inovator.
(Băcanu, 2011)

3
Iulian Visoiu , Costache Rusu , Implemantarea Managamentului Riscului al organizatiei , ed
economica Bucuresti 2013

8
 ASPECTE GENERALE PRIVIND PROCESELE STRUCTURAL-ORGANIZATORICE

CAPITOLUL 2 - PREZENTAREA SOCIETĂŢII SPARTA GUARD SECURITY SRL

Firma de pază Sparta Guard Security SRL a fost fondata în anul 2007. Aceasta este
situată în clasamentul companiilor de pază şi protecţie din România şi se dezvolta în ceea ce
priveşte portofoliul de clienţi , al CA şi al cadrelor firmei. Sediul acesteaia este în oraşul
Ploieşti, strada Tunari, nr. 26 fiind înregistrată la Registrul Comerţului sub nr. J 29/
1104/19.05.2006
Ocupatia de bază a companiei este de pază şi protecţie a obiectivelor , bunurilor şi
valorilor, servicii de gardă şi protecţie, alte servicii de securitate tip cod 7460.
Cu o experienţă de peste 11 ani , compania dispune de 330 agenţi de securitate, 2 echipe tehnice
si un Dispecerat Naţional.
Pentru paza obiectivelor, bunurilor sau a valorilor se utilizează efective specializate ,
dotate corespunzător cu ţinută, armament şi muniţie în scopul asigurării supravegherii şi
protecţiei punctelor slabe conform Legii nr. 33 /2003 cu modificările ulterioare.
Evoluţia profitului pe ultimii 6 ani
Tabel 2.1 Evoluția profitului
Anul Profit mii lei

2011 25000

2012 30000

2013 35000

2014 180000

2015 270000

2016 400000

Grafic 2.1 Evoluția profitului

9
 ASPECTE GENERALE PRIVIND PROCESELE STRUCTURAL-ORGANIZATORICE

Evolutia profitului pe ultimii 6 ani

25000
30000
35000

400000 180000

270000

2011 2012 2013 2014 2015 2016

De-a lungul celor 3 ani în care compania nu a avut un profit semnificativ, între anii 2014-2016
aceasta s-a bucurat de o creşterea a acestuia considerabilă, ajungând în anul 2016 să atingă
valoarea de 400.000 mii lei.
Tabel 2.2. Datorii
Anul Datorii RON

2011 10000

2012 15000

2013 20000

2014 50000

2015 220000

2016 500000

Grafic 2.2 Datorii

10
 ASPECTE GENERALE PRIVIND PROCESELE STRUCTURAL-ORGANIZATORICE

Datorii RON

1%
2%3%
6%

27%
61%

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Referindu-ne la datoriile societăţii putem spune că odata cu creşterea profitului , au crescut si

acestea considerabil în perioada 2015-2016..
Tabel 2.3 Salariaţi
Anul Salariati
2011 12
2012 19
2013 42
2014 80
2015 83
2016 105

2.1 PRINCIPII DIRECTOARE PRIVIND ADMINISTRAREA SC SPARTA SECURITY SRL

Misiune Consiliul de Administrație intentioneaza să atingă următoarele obiective: să ofere
servicii de bună calitate și să funcționeze la prețuri convenabile, care să anticipeze cerintele și
așteptările clienților din zona noastră;
• promovarea respectului şi claritatea prin tratamentul egal al tuturor clienţilor noştri şi
prin pastrarea unei comunicări eficace cu toţi factorii interesaţi;
• asigurarea unui nivel ridicat de profesionalism prin continua pregătire profesionala a
salariatilor noştri pe care îi tratăm cu respect şi fără discriminare;
• progresul politicii de conducere a societăţii are drept rol bunastarea, continuitatea,
stabilitatea şi cresterea durabilă a acesteia printr-o administrare competitivă;
• promovarea responsabilit ăţii instituţionale, apararea şi conservarea mediului
înconjurător;

11
 ASPECTE GENERALE PRIVIND PROCESELE STRUCTURAL-ORGANIZATORICE

CAPITOLUL 3 OPTIMIZAREA PROCESELOR STRUCTURAL-ORGANIZATORICE

3.1. .REGULAMENTUL DE ORDINE INTERIOARĂ AL SOCIETĂŢII SPARTA GUARD

SECURITY SRL
Societatea S.C. SPARTA GUARD SECURITY S.R.L. are ca obiect de activitate principal,
conform Actului Constitutiv şi Certificatului de înmatriculare eliberat de Oficiul Registrului
Comerţului sub nr. J/29/1114/2006 executarea serviciilor de:
a) paza a obiectivelor, bunurilor si valorilor, precum si consultanta;
b) paza a transporturilor de bunuri si valori, precum si consultanta;
c) protecţie personală specializată şi consultanţă

Regulamentul Intern al S.C. “Sparta Guard Security” S.R.L. este actul juridic intern care,
potrivit prevederilor legale în vigoare stabileşte drepturile şi obligaţiile salariaţilor şi ale
angajatorului, regulile privind organizarea şi disciplina muncii, răspunderea disciplinară şi/sau
patrimonială, selecţia şi formarea profesională, sănătatea şi securitatea în muncă, relaţiile de
serviciu, ordinea interioară, soluţionarea cererilor şi reclamaţiilor (http://www.paza.me, 2017)
Pe parcursul perioadei de probă salariatul beneficiaza de toate drepturile şi obligaţiile
prevăzute în prezentul Regulament Intern.
Oriarece alte ocupatii/ acţiuni care nu se regăsesc în prezentul regulament, se stabilesc prin
proceduri specifice interne, aprobate de conducerea societăţii.
Prezentul regulament se aplică tuturor salariaţilor SC SPARTA GUARD SECURITY
numita în continuare societate, indiferent de perioada contractului de muncă precum şi celor ce
sunt detaşaţi, delegaţi şi practicanţilor şi salariaţilor altor unităţi ce lucrează în incaperea
societăţii pe parcursul executării lucrărilor contractate.
Data încunoştiinţării salariaţilor este data semnării de către fiecare dintre aceştia a procesului
verbal de luare la cunoştinţă, care se păstrează la dosarul personal Regulamentul se afişează la
sediul societăţii, punctelor de lucru şi la Centrul de Selecţie şi Formare Profesională (C.S.F.P.).
Imaginea şi prestigiul S.C. SPARTA GUARD SECURITY S.R.L. trebuie să fie apărate şi
consolidate de toţi salariaţii.
În cadrul S.C. Sparta Guard Security S.R.L, se vor mai respecta următoarele reguli şi principii:
1. Fiecare îngrijitor oferă muncă, beneficiază de condiții de muncă potrivite
pentru muncă, protecție socială, sănătate și siguranță la locul de muncă,
precum și respect pentru demnitate și vânzări de conștiință fără discriminare
2. Toți angajații care lucrează și au dreptul la salarizare egală, dreptul la
negociere colectivă, dreptul la protecția datelor cu caracter personal și
dreptul la protecție împotriva concedierilor ilegale
3. Relațiile de muncă se bazează pe principiul consensului și a convingerilor
bune
4. Pentru buna desfășurare a relațiilor de muncă, participanții la muncă relațiile
se vor documenta și se vor consulta reciproc în concordanta cu legea
3.1.1.Cereri şi reclamaţii
Cererile, reclamaţiile sau sesizările salariaţilor se fac individual şi în nume propriu; vor
fi luate în considerare numai cele scrise; salariatul este în drept să i se analizeze cererea de către
şeful său nemijlocit - care o poate soluţiona direct conform competenţelor sale sau o va
înaintata conducerii societăţii – şi să primească un răspuns; în situaţia în care răspunsul este

12
 ASPECTE GENERALE PRIVIND PROCESELE STRUCTURAL-ORGANIZATORICE

neconvenabil, salariatul se poate adresa şefului ierarhic superior pe cale recursului

administrativ intern. (Nicolescu, 2013)
Cererile, reclamaţiile sau sesizările salariaţilor se adresează, de regulă, pe cale
ierarhică. În situaţii şi/sau pentru probleme deosebite salariaţii se pot adresa şi direct conducerii
societăţii. De asemenea, în situaţii temeinic justificate , salariaţii pot solicita să fie primiţi în
audienţă la directorul general sau la ceilalţi directori conform programului de audienţă afişat.
Soluţionarea cererilor, reclamaţiilor sau sesizărilor salariaţilor se constituie ca o
prioritate în activitatea personalului cu funcţii de conducere, indiferent de nivelul acestora.
3.1.2.Drepturile şi obligaţiile salariaţilor
Salariaţii au următoarele drepturi:
 dreptul de a plăti pentru munca efectuată, negociată cu privire la locul de muncă în
sistemul de ofertă-ofertă
 de a beneficia de promoții, bonusuri, bonusuri etc. pentru rezultatele obținute în
activitate
 de a primi uniformitatea, marca distinctivă și tehnicile adecvate dotarea pentru
executarea sarcinilor de serviciu, în funcție de solicitările beneficiarilor sau de
posibilitățile companiei

 să fie primite în audiență personalului de conducere al companiei în cazul în care nu își

executa obligațiile
 să ofere condiții de siguranță și securitate adecvate în timpul serviciului
 Beneficiați de asigurarea de accidente în condițiile Legii 346/2002, republicată în 2009
 Dacă este necesar, primiți echipament de protecție.
 Salariaţilor le revin, în principal, următoarele obligaţii:
 obligația de a respecta legislația muncii
 obligația de a respecta prevederile regulamentelor interne în contractul individual de
muncă
 obligația de loialitate
 obligația de a respecta măsurile de siguranță și sănătate a muncii în unitate și în timpul
activităților tehnice specifice pentru terți - beneficiari ai părților;
 obligația de a respecta secretul serviciului
3.1.3.Drepturile şi obligaţiile angajatorului
Angajatorul are următoarele drepturi:
 să urmeze planul de funcționare al fimei;
 să organizeze necesitațile corespunzătoare pentru fiecare angajat în concordanta cu
legea;
 să prevadă dispoziții obligatorii pentru salariat, sub rezerva legalității lor;
 să exercite controlul asupra îndeplinirii îndatoririlor;
 dreptul de a acorda recompense acelora care sunt evidențiate în muncă și care
demonstrează loialitatea față de societate;
 să sesizeze săvârşirea abaterilor disciplinare şi să aplice penalizarile corespunzătoare,
potrivit Codului Muncii;
 să reglementeze ce fapte constituie abatere disciplinară;
 în cazuri deosebite când activitatea salariatului este necorespunzătoare datorită
săvârşirii de abateri disciplinare repetate sau ca urmare a unei abateri disciplinare grave
să procedeze la concedierea salariatului;
 de a cere salariatului să presteze munca în obiectivul la care consideră că prezenţa sa
acolo este necesară.

Obligaţiile angajatorului sunt următoarele :

13
 ASPECTE GENERALE PRIVIND PROCESELE STRUCTURAL-ORGANIZATORICE

 asigurarea selecției persoanelor cu profil moral adecvat, cu abilitățile fizice și

profesionale necesare pentru desfășurarea acestei activități, în conformitate cu legislația
în vigoare, pentru executarea serviciului de securitate, (https://lege5.ro, 2017)
 luarea măsurilor specifice de pregătire a personalului de securitate și să controleze
modul în care acestea sunt
 să se asigure că personalul de securitate este echipat cu uniforme, semne distinctive și
echipament material necesar, conform legii,
 să asigure spațiile și facilitățile necesare pentru păstrarea în siguranță a armelor și
munițiilor destinate pentru serviciul de securitate,
 să stabilească responsabilități pentru șefii de compartimente în ceea ce privește
siguranța și securitatea mașinilor și instalațiilor,
 să asigure securitatea și sănătatea muncii.

3.1.4.Abaterile şi sancţiunile de la muncă

Infracțiunea disciplinară este o infracțiune legată de muncă care constă într-o acțiune
sau omisiune comisă de angajat prin care acesta a încălcat normele legale, prezentul
regulament, contractul individual de muncă, anunțul special al postului /responsabilităţile din
fişa postului, procedurile specifice interne, ordinele şi dispoziţiile legale ale şefilor ierarhici.
Dacă eroarea disciplinară este gravă se poate aplica direct oricare dintre sancţiunile
Prevăzute în Codul muncii par. inclusiv încheierea contractului de muncă prin aplicarea măsurii
individuale de concediere.
Administratorul, în calitate de angajator, are o disciplină privilegiată, având dreptul de a aplica,
potrivit legii, sancțiuni disciplinare angajaților săi, ori de câte ori constată că au comis o
disciplină de infracțiune
Penalizarile disciplinare pe care le poate aplica conducerea societăţii în cazul în care
salariatul săvârşeşte o abatere disciplinară sunt :
a. 1.Avertisment scris
b. 2.Retrografia din pozitie, cu salariul corespunzator functiei de retrogradare, pentru o
durata care nu poate depasi 60 de zile
c. Reductia salariului de baza pentru 1-3 luni cu 5-10%;
d. Diminuarea salariului de bază și / sau, după caz, a primelor, bonusurilor sau alocațiilor
de administrare pentru o perioadă de 1-3 luni cu 5-10%;
e. Disciplina disciplinară a contractului individual de muncăSe constituie abatere gravă
de natură să conducă la desfacerea contractului de muncă următoarele tipuri de activităţi
:
 absenţe nemotivate repetate de la serviciu;
 întârzieri repetate de la serviciu;
 părăsirea locului de muncă sau a postului fără aprobare
 atitudine jignitoare şi lipsă de respect faţă de colegi, şefii ierarhici şi

personalul beneficiarului;
 sustragerea sau facilitarea sustragerii din incinta societăţii sau obiectivelor contractate
de societate a bunurilor aparţinând acestora;
 prezentarea la locul de muncă în stare de ebrietate sau sub influenţa băuturilor alcoolice,
substanţelor halucinogene, etc.
 consumul de băuturi alcoolice sau substanţe halucinogene în timpul desfăşurării
serviciului
 reproşuri din partea beneficiarilor pentru neîndeplinirea atribuţiunilor de serviciu sau
îndeplinirea acestora necorespunzător cerinţelor solicitate;

14
 ASPECTE GENERALE PRIVIND PROCESELE STRUCTURAL-ORGANIZATORICE

 notificarea făcută de beneficiar de a muta sau schimba în 48 de ore orice agent a cărui
activitate a fost dovedită ca fiind necorespunzătoare;
 nerespectarea consemnelor posturilor(general sau particular );
 neraportarea imediată a cazurilor de încălcare a Regulamentului Intern;
 nerespectarea dispoziţiilor scrise emise de conducerea societăţii
Sancţiuni pentru nerespecatrea programului de lucru
 întârziere de până la l oră – avertisment scris;
 două întârzieri în aceeaşi lună, indifferent de durata întârzierii, se sancţionează
disciplinar cu diminuarea salariului cu 5 % din salariul de bază din aceea lună;
 trei întârzieri în aceeaşi lună, indifferent de durata întârzierii, se sancţionează disciplinar
cu diminuarea salariului cu 10 % din salariul de bază din aceea lună;
 mai mult de trei întârzieri în aceeaşi lună, indifferent de durata întârzierii, se
sancţionează disciplinar cu desfacerea contractului individual de muncă;
 timpul efectiv nelucrat ca urmare a întârzierilor va fi neremunerat având ca bază
fracţiunea „oră”;
 sancţiuni pentru absenţe nemotivate: - o absenţă nemotivată – pierderea bonificaţiei
acordată de societate;
 două absenţe nemotivate în aceeaşi lună se sanctioneaza disciplinar cu diminuarea
salariului – 5% / lună;.
 trei absenţe nemotivate în aceeaşi lună se sanctioneaza disciplinar cu desfacerea
contractului individual de munca;
 dacă de regulă în fiecare lună angajatul absentează odată sau de două ori, acestuia i se
va desface contractul individual de muncă.

Bibliografie
1. Ciocarlan, D. (2012). Management Strategic . In M. Strategic, Management Strategic (p. 29).
Bucuresti: Universitara.

15
 ASPECTE GENERALE PRIVIND PROCESELE STRUCTURAL-ORGANIZATORICE

2. http://www.paza.me. (2017, NOIEMBRIE 22). Retrieved from http://www.paza.me:

http://www.paza.me/firme-de-paza/16690/sparta-guard-security-s-r-l/

16