Niculescu

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
NOTE DE CURS
Anul III AP
Prof.univ.dr. George Niculescu

Drd. Ramona Birău
Târgu -Jiu
2018
1
CUPRINS
INTRODUCERE………………………………………………………..............……….3
CAPITOLUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1.Ideea de proiect………………………………………………………………...5
1.2.Principii fundamentale..……..………………………………………………....6
1.3. Etape ale managementului proiectului………………………………………...9
1.4.Procesele managementului de proiect…………………..…………………….....9
1.5.Structuri organizaționale ale managementului de proiect…………………….13
1.6.Ciclul de viața al unui proiect………………………………………...……....15
1.7.Analiza cost-beneficiu a proiectelor………………………………………….17
1.8. Cum se elaborează un proiect .............................................................................18
CAPITOLUL II MANAGEMENTUL RISCULUI PROIECTELOR

2.1.Conceptualizări……………………………………………………………….22
2.2.Identificarea riscului……………………………………………….......………23
2.3.Analiza și evaluarea riscurilor …………………………………………….....26
2.4.Modalități de contracarare a riscurilor………………………………………..30
2.5.Categoriile de riscuri…………………………........………………………….31
2.6.Gestionarea riscurilor și controlul strategiilor de răspuns la riscuri………….32
2.7.Metodologia RISKMAN. Metoda PRINCE și procesul de analiză Monte Carlo........34
1.8. Cum se elaborează un proiect.....................................................................................35
CAPITOLUL IV EVALUAREA PROIECTE

3.1. Elementele unui Concept de Evaluare....................................................39
3.2. Tipuri de evaluare a proiectelor............................................................. 45
3.3.Sisteme de evaluare.................................................................................52
2
INTRODUCERE
Un proiect este definit ca fiind un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse
limitate, un produs unic sau un serviciu unic. Un proiect este compus dintr-un ansamblu
de activităţi, care se derulează potrivit unui plan pentru a atinge un anumit set de
obiective într-o perioadă de timp definită.
Managementul proiectelor cuprinde planificarea, organizarea şi gestionarea
sarcinilor şi resurselor acestor proiecte, urmărindu-se atingerea unui anumit obiectiv, în
condiţiile aplicării unor restricţii. Obiectivul unui proiect este un scop cuantificabil ce
trebuie îndeplinit pentru ca proiectul să se încheie cu succes.
Întotdeauna va exista un oarecare grad de risc în ceea ce priveşte proiectul,
aspectele tehnice, de testare, de logică, de producţie sau de concepţie. Riscurile
proiectului sunt cele de natură economică, de relaţie contractuală, de cost şi finanţare, de
management, de mediu politic şi de respectare a graficului.
Riscurile tehnice, cum ar fi cele legate de proiectarea tehnică şi de tehnologie, se
pot referi la riscul neîndeplinirii unei cerinţe de performanţă, dar poate fi vorba şi de
riscuri asupra fezabilităţii unui concept de proiectare sau de riscuri asociate cu utilizarea
unor utilaje sau softuri noi şi complexe.
Riscurile de producţie cuprind probleme legate de ambalare, fabricaţie, durate de
aprovizionare şi disponibilitatea materialelor.
Riscurile administrative se referă la probele de mentenabilitate, operabilitate şi
capacitate de instruire profesională.
Riscul de ameninţare cuprinde o varietate de subcategorii, cum ar fi securitatea,
caracterul viabil şi caracterul vulnerabil.
Condiţia de bază pentru buna funcţionare a managementului riscurilor o constituie
corecta lor identificare. Pe baza identificării riscurilor se stabileşte nivelul optim de
protecţie în cazul oricărei activităţi. Dacă riscul este subevaluat, nivelul protecţiei va fi
insuficient pentru acoperirea pierderilor, iar dacă este supraevaluat atunci costul
protecţiei în exces va diminua câştigul obţinut din activitatea respectivă.
Analiza riscurilor începe cu un studiu amănunţit al problemelor de risc care au fost
identificate şi apoi aprobate de decidenţi spre evaluare mai departe. Obiectivul este acela
de a strânge suficiente informaţii despre problemele de risc pentru a putea aprecia
probabilitatea de manifestare şi consecinţele asupra costului, graficului de timp şi
performanţei tehnice, în cazul manifestării efective.
Analizele riscurilor se bazează adeseori pe informaţii detaliate care pot proveni din
aplicarea unei mari varietăţi de metode, printre care:
3
- analiza planurilor şi a documentelor aferente;
- comparaţia cu sisteme similare;
- experienţa şi discuții cu alte persoane;
- modelare şi simulare;
- opinii specializate şi experte.
Managementul proiectelor constă în aplicarea cunoştinţelor, capabilităţilor,
instrumentelor şi tehnicilor specifice pentru activităţile unui proiect, care au obiective,
scopuri şi cerinţe definite, referitoare la timp, costuri, calitate şi parametri de
performanţă, activităţi considerate ca importante şi adecvate pentru finanţare. Timpul,
costul, calitatea şi performanţele sunt constrângeri pentru proiect.
Vocabular cu termeni de bază utilizaţi pentru un proiect
Proiect – set de activităţi interdependente, care se derulează potrivit unui plan ş i cu
costuri bine determinate, pentru a atinge un anumit obiectiv şi a realiza anumite rezultate într-o perioadă
de timp bine delimitată.
 Cerere de finanţare – formular care trebuie completat pentru a obţine o finanţare. Nu
există un document standard de acest fel – acestea diferă de la finanţator la finanţator.
 Finanţator - persoană sau organizaţie, instituţie care acordă finanţare proiectului elaborat
de către o persoană fizică, organizaţie sau o comunitate, în baza cererii de finanţare înaintate.
 Obiectiv general - obiectiv de amploare la care contribuie proiectul şi vizează beneficii
importante şi pe termen lung pentru comunitate. Obiectivul general nu va fi realizat doar de un
singur proiect, ci doar ca urmare a implementării mai multor proiecte sau programe.
 Obiectivele proiectului reprezintă starea finală sau finalitatea pe care managementul
proiectului urmăreşte să o atingă, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea
ansamblului de obiective permite executarea completă a proiectului.
 Scopul proiectului - obiectivul specific al proiectului, care vizează soluţionarea
problemei principale a proiectului şi defineşte beneficiile durabile pentru grupul ţintă. Fiecare
proiect are un singur scop!
 Activităţi – sarcini / acţiuni care trebuie întreprinse pentru a produce rezultate care au un
început şi un sfârşit bine determinat.
 Plan de activităţ i - o descriere succintă a ordinii, cursului, termenelor şi responsabililor
pentru activităţile proiectului.
 Grafic Gantt - un model specific pentru prezentarea ordonată a planului de activităţi care
ilustrează cum se interconectează activităţile cu termenii de implementare şi responsabilii de
implementare a activităţilor.
 Rezultate – produse ale activităţilor derulate în perioada de implementare a proiectului.
 Indicatori - elemente ale proiectului care cuantifică scopul, obiectivele şi rezultatele
proiectului în unităţi măsurabile (cantitative şi calitate) şi creând astfel o bază pentru măsurarea
ex-ante sau ex-post ale impactului proiectului.
 Mijloace - resurse necesare pentru derularea activităţilor (umane, materiale, financiare).
 Buget – totalitatea costurilor prevăzute pentru derularea activităţilor într-un proiect.
4
CAPITOLUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR
1.1. Ideea de proiect

La început, managementul proiectelor era considerat un domeniu relativ simplu şi
istoria ne oferă exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul
multor ani, care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Marelui Zid
Chinezesc, proiecte care nu au necesitat cunoştinţe în domeniul gestionării proiectelor.1
Intensificarea competiţiei economice la nivel global a impus un nou mod de a
concepe dezvoltarea în termenii de proiect. În România, începând cu anul 2002, la baza
fundamentării bugetului naţional şi, implicit a bugetelor ministerelor, au stat strategia,
programele şi proiectele. Această tendinţă este cu atât mai pregnant la nivelul Uniunii
Europene unde, sub impactul necesităţilor de integrare, managementul proiectelor tinde
să devină principala formă de existență în mediul economic.
Abordarea proiectelor se face în contextul unui anumit program, program care la
rândul său se circumscrie unei strategii, iar strategia stă la baza unui scop. Indiferent de
anvergura proiectului, că se desfăşoară la nivel naţional sau la nivelul unei singure
organizaţii, respectarea interdependenței între strategie-program-proiect, alături de
calitatea resurselor utilizate conduc la recunoaşterea pe piaţă a rezultatelor.
Managementul proiectelor reprezintă utilizarea unui set de cunoştinţe, competenţe,
deprinderi, instrumente şi tehnici specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor generale
şi specifice ale unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor îl reprezintă
obţinerea unui anumit rezultat, respectând constrângerile financiare, de timp, de
calitate şi cele de natură tehnică impuse proiectului.
Managementul proiectelor cuprinde planificarea, organizarea şi gestionarea
sarcinilor şi resurselor acestor proiecte, urmărindu-se atingerea unui anumit obiectiv, în
condiţiile aplicării unor restricţii.2 Obiectivul unui proiect este un scop cuantificabil ce
trebuie îndeplinit pentru ca proiectul să se încheie cu succes.
Obiectivul trebuie să fie de tipul SMART adică S- specificitate, M-
măsurabilitate, A-acceptabilitate, R-realism şi T-timp precizat. Un minimum cerut de
obiectiv se referă la planificare, costuri şi calitate. Restricţiile sau constrângerile se
referă la factorii limitativi în activitatea echipei de lucru la proiect 3.
1
D. Constantinescu,T. Nistorescu, Managementul proiectelor, Editura Sitechi, Craiova, 2008, p. 14.
2
A.Grigorescu, op. cit., p. 18.
3
D.Constantinescu,T.Nistorescu, op.cit. ,p.15.
5
Managementul proiectelor permite o abordare sistematică, adică proiectul ca
ansamblu de elemente interdependente şi corelate funcţional cu un obiectiv comun este
un sistem.
Alcătuirea unui proiect conţine următoarele etape4:
- Asigurarea unui consens în ceea ce priveşte proiectul;
- Clarificarea obiectivelor;
- Căutarea soluţiilor posibile;
- Propuneri;
- Revederea planului proiectului şi aprobarea lui;
- Punerea proiectului în practică.
În esenţă, datele referitoare la managementul unui proiect sunt depuse şi
gestionate într-o bază de date a unui sistem informatic. Pentru gestionarea acestor date
se folosesc instrumente informatice special destinate managementului proiectelor.
Una dintre cele mai importante etape în managementul proiectelor este definirea
proiectului5. Nu trebuie confundată definirea proiectului cu definiţia proiectului.
Proiectele pot ajuta la îndeplinirea scopurilor organizaţiei când sunt aliniate cu strategia
organizaţională. Proiectele necesită managementul proiectelor, în timp ce operaţiunile,
produsele sau serviciile în funcţie de oportunităţile de afaceri sau managementul
operaţiunilor.6
Operaţiile proiectului sunt, în esenţă, planul, organizarea şi controlul. Activitatea
reprezintă unitatea de bază în planificarea, organizarea şi controlul proiectului.
Activităţile de planificare sunt definite în funcţie de o scară temporală: termen scurt,
mediu şi termen lung.
1.2.Principii fundamentale
Amploarea şi popularitatea pe care le cunoaşte managementul proiectelor au
stimulat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida
activitatea propriu-zisă, de a o standardiza în vederea performanţei. Formularea
acestor principii porneşte de la o serie de premise:
- cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului urmăresc aceleaşi obiective;
- obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu au
fost declarate în mod explicit;
- cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului sunt oneşti unii faţă de alţii;
4
A. Grigorescu ,op. cit., p.41.
5
V. Giard, Gestion de projets, Editura Economică, Paris, 2004, p,10.
6
Idem, p.42.
6
- fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunoştinţe şi de experienţă
în managementul proiectelor, precum şi cunoştinţe minime în ceea ce priveşte aria
propriu-zisă a proiectului;
- toţi membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu succes;
- tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanţatorul, care sunt obiectivele
finanţatorului, cui se adresează proiectul (cine este clientul/publicul ţintă/ grupul
de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, în concepţia acestui autor, şapte
principii fundamentale ale managementului de proiect.
1. Principiul angajamentului 7
Potrivit acestui principiu, între finanţator (sponsor, furnizor de resurse, agenţie
de finanţare) şi organizaţia care îşi propune să deruleze proiectul trebuie să existe un tip
de angajament echitabil înainte de declanşarea oricărei activităţi. Angajamentul
înseamnă că ambele părţi ştiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza
proiectul, cunosc, cel puţin în mare, procesele şi riscurile asociate proiectului, sunt
dispuse să îşi împartă şi să îşi asume responsabilităţile, riscurile şi eventualul eşec.
2. Principiul succesului predefinit
Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes - succes atât în ceea
ce priveşte derularea, cât şi produsul final - sunt definite de la bun început, înainte de
declanşarea oricărei activităţi. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului
de luare a deciziei şi a evaluării finale.
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au in vedere:
• respectarea bugetului;
• exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
• percepţia creată în jurul proiectului.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere:
• calitatea;
• standardele tehnice;
• relevanţa;
• eficienţa;
• aria de cuprindere;
• percepţia creată în jurul produselor.
3. Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei 8
7
A. Androniceanu, Managementul proiectelor cu finanţare externă, Editura Universitară, Bucuresti, 2004, p. 67.
8
A. Androniceanu, op.cit., pp.70-71.
7
Acest principiu se referă la relaţia de interdependenţă care există între:
• aria de cuprindere a proiectului;
• timpul alocat;
• bugetul stabilit;
• calitatea proiectată a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaţionate, trebuie să fie realizabile şi să se reflecte
unul pe celălalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie să fie în concordanţă cu
toate celelalte elemente - nu pot solicita o sumă mare de bani pentru rezolvarea unei
probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte îngustă 9.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale celorlal-
te. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului - cum ar fi extinderea unui proiect care
are în vedere învăţământul urban şi la învăţământul rural - antrenează modificări în
ceea ce priveşte calitatea, timpul, resursele necesare.
4. Principiul strategiei
Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul domeniului pe care îl avem
în vedere - managementul proiectelor - planificarea precede întotdeauna execuţia. În
termeni simpli, acest principiu stabileşte ce trebuie făcut şi când.
5. Principiul controlului
Orice proiect trebuie să beneficieze de politici şi proceduri riguroase şi eficiente de
control şi monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabileşte cum tre-
buie făcut un anumit lucru şi de către cine.
6. Principiul canalului unic de comunicare
Între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un singur canal prin care
sunt comunicate deciziile de importanţă vitală pentru proiect. Acest principiu nu îl ex-
clude pe cel al transparenţei sau pe cel al accesului neîngrădit la informaţie. Important
este ca, în procesul de luare şi de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, atât fi-
nanţatorul, cât şi promotorul proiectului să vorbească pe o singură voce, prin interme-
diul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuţie în mod ero-
nat, devin contradictorii, ceea ce afectează substanţial mersul proiectului.
7. Principiul mediului de lucru stimulativ
În sfârşit, ultimul principiu se referă la obligaţia pe care o are managerul de proiect
de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze în-
treg potenţialul acestora. Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adop-
tarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, cât şi prin administrarea inteligentă
a relaţiei cu organizaţia în ansamblu. Managerul de proiect trebuie să fie preocupat ca
9
C. Scarlat, H. Galoiu, Manual de instruire avansat în managementul proiectelor (PCM), Bucuresti, 2002, p. 6.
8
echipa pe care o conduce să nu fie izolată în ansamblul organizaţiei, că proiectul de
care este responsabil să fie cunoscut, acceptat, apreciat la nivelul organizaţiei 10.
1.3. Etape ale managementului proiectului
Abordarea managementului proiectelor fundamentată pe faze presupune că fiecare
dintre acestea reprezintă un domeniu separat, cu punerea în evidentă a dependențelor în
interiorul fazei şi a interdependenţelor în cadrul ansamblului proiectelor11.
În sinteză, etapele managementului proiectelor pe întregul ciclu de viaţă al
acestora sunt: iniţierea proiectului, planificarea proiectului, execuţia prioiectului,
controlul şi monitorizarea proiectului, precum şi încheierea proiectului. Fiecărei etape îi
este asociat un grup de procese şi elemente principale.
Managementul proiectelor se realizează prin parcurgerea următoarelor etape: 12
• conceperea: Toate proiectele au la bază o idee, sunt iniţiate în urma conştientizării
unei nevoi practice, a unei probleme importante care pretinde dezlegare.
• planificarea/dezvoltarea ideii de proiect: obiectivele generale şi specifice ale
proiectului, metodele şi activităţile proiectate pentru a atinge aceste obiective, raţiunile
pentru care este propus respectivul proiect, rezultatele aşteptate, bugetul proiectului;
• declanşarea proiectului/formarea echipei: în această etapă, pe baza planului/a
propunerii de proiect aprobate se coagulează efectiv echipa care va derula proiectul.
• execuţia;
• monitorizarea: în această etapă, sunt urmărite variaţiile faţă de planul iniţial în ceea
ce priveşte cele patru dimensiuni ale oricărui proiect: costurile/resursele; termenele de
îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor; aria de cuprindere a proiectului;
calitatea produselor.
• închiderea: în această etapă, managerul de proiect derulează următoarele activităţi:
- obţine aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale;
- întocmeşte şi înaintează rapoartele finale;
- ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în parte să îşi asume noi
responsabilităţi în organizaţia respectivă;
- realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern.
1.4. Procesele managementului de proiect

Primele preocupări sistematice 13 de a concepe şi consolida un set de standarde
de performanţă pentru profesia de manager de proiect datează din anul 1983, când
10
C. Scarlat, H. Galoiu,op. cit., p. 7.
11
Ibidem, p. 9.
12
Ibidem, p. 10.
9
Project Management Institute (PMI) lansează proiectul „Etică, standarde, şi acreditare".
Raportul redactat în urma acestui proiect stabilea şase zone de expertiză:
• managementul resurselor umane;
• managementul costului;
• managementul timpului;
• managementul comunicării;
• managementul ariei de cuprindere a proiectului;
• managementul calităţii.
Ultima ediţie a manualului pe baza căruia Project Management Institute
organizează concursul în vederea obţinerii titlului de manager de proiect profesionist
delimitează nouă domenii de expertiză ale managerului de proiect, domenii care
reflectă, de fapt, nouă procese aflate în componenţa managementului de proiect:
• managementul armonizării activităţilor componente;
• managementul ariei de cuprindere a proiectului;
• managementul timpului;
• managementul costului;
• managementul calităţii;
• managementul resurselor umane;
• managementul comunicării;
• managementul riscului;
• managementul achiziţiilor.
Procese care compun managementul proiectelor
Managementul armonizării proiectului
Acest proces reuneşte procesele prin care elementele componente ale proiectului sunt
integrate într-un tot unitar şi sunt coordonate într-o manieră armonioasă. Procese
specifice:
• conceperea şi dezvoltarea planului de proiect;
• integrarea tuturor documentelor redactate până la declanşarea proiectului într-un
singur document coerent, care devine documentul oficial al proiectului;
• punerea în practică a planului de proiect;
Managementul ariei de cuprindere a proiectului
Reuneşte procesele care asigură respectarea ariei de cuprindere a proiectului. Procese
specifice:
• definirea ariei de cuprindere a proiectului, a domeniului activităţilor şi
precizarea acesteia în documente scrise;
13
E. Burduş, G. Caprarescu, Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economică, Bucuresti,1999, p.30.
10
• declanşarea activităţilor cuprinse în proiect;
• verificarea respectării ariei de cuprindere a proiectului (domeniul nu trebuie nici
restrâns, nici extins);
• controlul coordonat al eventualelor schimbări care intervin pe parcursul derulării
proiectului, din punctul de vedere al ariei de cuprindere.
Managementul timpului
Reuneşte procesele care asigură derularea proiectului în limitele de timp stabilite.
Procese specifice:
• definirea activităţilor;
• planificarea şi înlănţuirea în timp a activităţilor (stabilirea relaţiilor de dependenţă
şi interdependenţă între activităţi);
• estimarea duratelor fiecărei activităţi;
• consolidarea planificării (analiza desfăşurării în timp, a duratelor, a resurselor
necesare pentru respectarea limitelor de timp);
• monitorizarea modului în care este respectată planificarea iniţială;
proiectului, din punctul de vedere al limitelor de timp.
Managementul costului
Reuneşte procesele care asigură derularea proiectului în limitele financiare stabilite.
Procese specifice:
• planificarea resurselor (financiare, umane, informaţionale şi de echipament) - ce
resurse, în ce proporţie/cantitate/valoare;
• estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor resurse;
• bugetarea propriu-zisă (alocarea de resurse financiare pentru derularea diverselor
activităţi);
• monitorizarea modului în care este respectată planificarea şi alocarea iniţiale;
proiectului din punctul de vedere al costului.
Managementul calităţii
Reuneşte procesele care asigură derularea proiectului în conformitate cu nevoile/
problemele pentru care a fost declanşat. Procese specifice:
• conceperea standardelor de calitate (ce standarde de calitate sunt relevante pentru
derularea cu succes a proiectului şi cum pot fi acestea atinse);
• asigurarea calităţii (în permanenţă);
Managementul resurselor umane
11
Reuneşte procesele care asigură utilizarea eficientă a resurselor umane implicate în
proiect.
Procese specifice:
• planificarea organizaţională (identificarea şi atribuirea rolurilor, responsabilităţi
lor, relaţiilor între cei implicaţi în proiect);
• recrutarea personalului care lucrează pe proiect;
• cristalizarea echipei de proiect (dezvoltarea abilităţilor individuale şi ale echipei,
precum şi armonizarea acestora).
Managementul comunicării
Reuneşte procesele care asigură generarea, înregistrarea, diseminarea, stocarea, utili-
zarea, prelucrarea şi interpretarea informaţiilor de relevanţă pentru proiect. Procese
specifice:
• planificarea activităţilor de comunicare (determinarea nevoilor de informare ale
factorilor de decizie şi ale grupurilor interesate, cine de ce informaţie are nevoie,
când are nevoie, cum va fi pusă la dispoziţie aceasta);
• transmiterea la timp a informaţiei către grupurile interesate;
• raportarea diverselor stadii atinse de proiect, măsurarea progresului înregistra t,
previziuni cu privire la posibile evoluţii;
• transmiterea informaţiilor necesare pentru închiderea proiectului;
• raportarea rezultatelor finale (către finanţator, către factorii de decizie din
organizaţie, către grupurile de interes, către publicul ţintă sau publicul larg).
Managementul riscului
Reuneşte procesele prin care se asigură identificarea, analiza (cantitativă şi calitativă) şi
contracararea riscului. Procese specifice:
• planificarea activităţii de management al riscului;
• identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor acestuia;
• analiza (cantitativă şi calitativă) a riscului;
• conceperea modalităţilor de a răspunde situaţiilor de risc;
• contracararea efectivă a riscului;
• monitorizarea şi controlul riscului.
Managementul achiziţiilor
Reuneşte procesele prin care se asigură achiziţionarea bunurilor şi serviciilor din
afara organizaţiei promotoare. Procese specifice:
• planificarea activităţii de achiziţie (ce se achiziţionează şi când);
• planificarea licitaţiilor (identificarea trăsăturilor produsului şi a surselor care ar
putea oferi produse cu astfel de trăsături);
12
• organizarea licitaţiilor efective;
• administrarea contractelor;
• administrarea relaţiei cu furnizorii;
• închiderea contractelor.
1.5. Structuri organizaţionale ale managementului de proiect
Structura organizaţională reprezintă un factor de mediu al întreprinderii care poate
afecta disponibilitatea resurselor şi poate influenţa managementul proiectelor.14
Structurile organizaţionale ale managementului de proiect pot depinde de o serie
de parametrii daţi de:
- noutatea proiectului şi modul de asimilare a acestuia în cadrul organizaţiei;
- perioadă şi durata în timp până la finalizarea acestuia;
- numărul societăţilor implicate;
- competența personalului;
- seria de caracteristici definitorii care duc la formarea climatului de muncă;
- managementul proiectului şi managerul sau managerii acestuia.15
Se poate afirma că, în linii mari, structura organizatorică se referă la mediul în care
membrii unei organizaţii sau echipe de lucru la proiect, sunt reunite şi organizaţi pentru
a-şi duce la îndeplinire muncă. 16
În cadrul unei echipe de lucru, ca şi în cadrul unei organizaţii economice, structura
organizatorică este reprezentată de ansamblul persoanelor şi compartimentelor de muncă.
Structura organizaţională poate fi privită din două puncte de vedere: static şi
dinamic. Din punct de vedere static, prin structura organizaţională se urmăreşte
precizarea clară a elementelor ce intră în componenta, atribuţiilor fiecărui compartiment
în parte, în cadrul ansamblului şi al relaţionării dintre ele. Din punct de vedere dinamic,
pornind de la strategii şi procedurile necesare realizării obiectivelor organizaţionale, se
promovează trecerea de la structuri rigide la structuri adaptate condiţiilor concrete ale
organizaţiilor economice.
În funcţie de tipul proiectului, managerul de proiect este obligat încă de la început
să ia o decizie fundamentală, şi anume ce structură organizaţională va folosi pentru
realizarea proiectului.
14
C. Scarlat, H. Galoiu,op. cit., p. 15.
15
Ibidem.
16
A. Gorun (coord.), Recadrări transdisciplinare – Un demers focalizat pe cercetarea antreprenorială în turismul
cultural (coordonator), Editura Academică Brâncuşi, Târgu Jiu, 2010, p. 64.
13
Alegerea formei de organizare se face în funcţie de specificul şi dimensiunea
proiectului17. Dacă proiectul necesită investiţii mari în echipamente şi utilizează cu
precădere tehnologii speciale, se alege ca fiind potrivită organizarea de tip funcţională.
În cazul în care, în cadrul proiectului, specialiştii nu sunt folosiţi cu normă întreagă,
se poate susţine că organizarea cea mai potrivită este cea de tip matrice.
În construcţii, organizarea pură pe proiecte este cel mai des utilizată, deoarece
facilitează realizarea în paralel a mai multor proiecte, în condiţiile minimizării costurilor.
Având în vedere avantajele şi dezavantajele specific fiecărei forme de organizare, se
poate opta pentru una dintre acestea, utilizându-se următoarea procedură18:
- se definesc obiectivele proiectului;
- se determină activităţile cheie asociate fiecărui obiectiv şi se identifică compartimentele
funcţionale din cadrul organizaţiei economice care le pot realiza;
- se descompun activitaţile-cheie în pachete de activităţi mai simple;
- se stabilesc grupele echipei de lucru la proiect ce vor urma să realizeze pachetele de
activităţi şi relaţiile de colaborare între acestea.
- Se întocmeşte o listă cuprinzând caracteristicile proiectului şi alte aspecte ce pot fi
relevante;
- Se poate alege, folosind o metodă de decizie multicriterială, formă de organizare cea mai
adecvată.
Organizarea de tip piramidă19
Organizarea de tip piramidă reprezintă acel tip de organizare ce porneşte de la
managerul general, situate în vârful ierarhiei, spre baza piramidei, unde se află
departamentele, secţiile şi birourile.
Există manageri de departamente ce se află în subordinea managerului general,
având la rândul lor alte persoane în subordine, formându-se o structură piramidală.Linia
de autoritate, în acest caz, are directive verticale, comezile şi cererea de informaţii
urmând strict liniile de autoritate.
În faza elaborării unui proiect, acestor manageri de nivel mediu li se conferă o
anumită autonomie şi totodată autoritate pentru realizarea respectivului proiect.
Organizarea de tip matrice20
Organizarea de tip matrice este una inovativă, folosită cu precădere în proiectele
complexe.În acest tip de organizare, specialiştii răspund în faţa mai multor şefi:
managerul lor ierarhic şi unul sau mai mulţi manageri de proiect.Avantajul direct decurge
17
Ibidem
18
G. Zenovic , Managementul proiectelor, Editura Fundatiei România de Mâine, București, 2010, p.32.
19
G. Zenovic, op. cit., p. 33.
20
Idem p. 34.
14
din aptitudinile profesionale ale ale angajaţilor, acestea putând fi folosite în mai multe
proiecte.
Există şi organizarea de tip matrice balansată, în care persoane din conducerea
organizaţiei îndeplinesc şi roluri de coordonare în managementul proiectului, precum şi
organizarea de tip matrice puternică, în care managerii de proiect sunt coordonaţi de un
manager special.
Organizarea de tip funcţional
Organizarea de tip funcţional presupune integrarea proiectului în organizaţia
economică.În acest caz, proiectul este subordonat compartimentului funcţional, care
poate avea rolul cel mai important în implementarea lui.Managerii de proiecte joacă
roluri de manageri funcţionali în organigramă.
Organizarea pe proiecte
Organizarea pe proiecte este cunoscută şi sub denumirea de “organizare pură pe
proiecte”. În cadrul acesteia, managerului de proiect I se conferă autoritate şi
responsabilitate deplină.Proiectul constituie o entitate separată de restul organizaţiei, cu
propriul său personal, propria administraţie, legată de firmă doar prin rapoartele periodice
pe care managerul de proiect trebuie să le prezinte conducerii superioare.
1.6. Ciclul de viaţă al unui proiect

Ciclul de viaţă al unui proiect urmăreşte viaţa unui proiect de la idea iniţială până
la finalizare21. Există mai multe abordări ale ciclului de viaţă al unui proiect în funcţie de
tipul de proiect şi amploarea acestuia. Ciclul de viaţă al unui proiect cu o singură fază
cuprinde procesele de iniţiere, procesele de planificare, procesele de închidere a
proiectului22.
În general, ciclul de viaţă al unui proiect public urmăreşte parcurgerea unei
secvenţe de actiuni care definesc trei etape: planificarea strategic, implementarea şi
evaluarea.23 Etapa planificării strategice cuprinde programarea, identificarea, formularea
şi finanţarea. Etapa de implementare cuprinde faza lansării şi faza implementării. Etapa
de evaluare serveşte pentru măsurarea rezultatelor şi a impactului acestora, precum şi
pentru deducerea învăţămintelor rezultate din întreaga derulare a proiectului.
Managementul ciclului de viaţă al proiectului public reprezintă planificarea,
implementarea şi evaluarea proiectului, precum şi activităţile desfăşurate pentru
motivarea tuturor stakeholderilor pentru a realiza proiectul, la termenul stabilit, cu
încadrarea în limitele prevăzute pentru toate tipurile de resurse alocate.
21
L. Gary și Larson, op. cit., p. 6.
22
Ibidem.
23
D. Curteanu, Managementul proiectelor publice, Editura EfiCon Press,Bucuresti,2005,p.26.
15
Ciclul de viaţă al proiectelor (europene) cuprinde şase etape24: programarea,
identificarea, formularea,finanţarea, implementarea şi evaluarea. Managementul ciclului
de proiect reprezintă un set de instrumente pentru elaborarea şi managementul
proiectului, bazat pe metodă de analiză a cadrului logic. Matricea logică este o metodă de
management al proiectelor orientate pe obiective ,ce a fost pusă la punct în anii 1968-
1970 şi acceptată de organismele internaţional de asistenţă pentru dezvoltare. Logica
intervenţiei (prima coloană a matricei logice) semnifica strategia care fundamentează
proiectul. Supoziţiile (a patra coloană a matricei logice) sunt factorii externi ce ar putea
afecta succesul proiectului şi asupra cărora managerul de proiect nu poate avea control
direct.
Indicatorii de verificare a obiectivelor (a doua coloană a matricei logice) sunt
indicatorii care arată dacă obiectivele au fost realizate sau nu la cele trei nivele ale
matricei logice. Sursele de verificare a proiectului arăta locul şi forma de regăsire a
informaţiilor despre realizarea obiectivelor generale, scopului proiectului şi rezultatelor (a
treia coloană a matricei logice). Această metodă a matricei logice este intens utilizată de
multe organizaţii finanţatoare internaţional, inclusive din statele membre ale Uniunii
Europene, şi este recomandată de Comitetul de Asistenţă pentru Dezvoltare al
Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE)25.
Calitatea proiectului este definită de ansamblul caracteristicilor unui proiect ce îi
conferă acestuia capacitatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.
Auditul proiectului reprezintă examinarea sistematică şi independentă întregului
proiect sau a unei părţi din proiect, cu scopul măsurării conformităţii cu standardele şi
reglementările în vigoare.
Compatibilitatea în cadrul proiectului se referă la aptitudinea produselor sau
serviciilor, precum şi a proceselor din managementul proiectelor de a fi folosite împreună
în condiţii specifice pentru a îndeplini cerinţe semnificative fără a produce iteraţii
inacceptabile26.
Costul generează totalitatea resurselor umane, materiale, financiare şi
informaţionale necesare pentru execuţia unui proiect.
Obiectivul produsului este definit cu ajutorul specificaţiilor de produs ce conțin
parametri şi valori ale acestora privind destinaţia, caracteristicile şi calitatea acestui
produs. Obiectivul proiectului este construit din ansamblul sarcinilor necesare pentru
finalizarea proiectului.
24
Comisia Europeana, Managementul ciclului de proiect, Manual, 2003.
25
G. Zenovic, op. cit.,, p.27.
26
L. Gary si Larson, op.cit., pp. 6-7.
16
Managementul unui proiect poate fi conceput pe diferite niveluri prin cuprinderea
problemelor de rezolvat de diferite dimensiuni.27
Dintre motivele de bază pentru care proiectele au succes se menţionează28:
- Structura organizaţiei se potriveşte echipei de proiect;
- Echipa proiectului participă la activitatea de panificare, la stabilirea programului, la
stabilirea unui buget real şi îşi dă acordul cu privire la obiectivele realiste şi specifice ale
proiectului;
- Toate părţile interesate sunt implicate activ încă de la începutul proiectului.
Dintre motivele pentru care proiectele eşuează, se menţionează următoarele:
- Program nerealist, obiective neclare şi mecanisme de control nepotrivite. Structura,
planificare şi organizare defectuase ale proiectului;
- Lipsa participării echipei de proiect la elaborarea planului şi la rezolvarea problemelor;
- Comunicare deficitară, tehnica şi administrate neconforme cu specificul proiectului.
1.7. Analiza cost-beneficiu a proiectelor

Evaluarea unui proiect presupune urmărirea evoluţiei acestuia.O etapă de cea mai
mare importanţă în evoluţia oricărui proiect o constituie implementarea proiectului.
Implementarea unor proiecte simple sau complexe se poate realiza prin cinci mari tipuri
de activități manageriale:
- managementul activităţilor;
- managementul financiar;
- managementul resurselor umane;
- relaţia cu finanţatorul;
- relaţia cu beneficiarii.
Câteva dintre cele mai importante criterii de succes privind derularea proiectului
se referă la respectarea limitelor de timp, respectarea bugetului, exploatarea eficientă a
tuturor celorlalte resurse şi percepţia creată în jurul proiectului29.
Procedura de evaluare reprezintă emiterea de raţionamente asupra următoarelor
probleme:
- dacă s-au atins obiectivele urmărite prin proiect;
- dacă resursele umane şi financiare au fost bine folosite;
- dacă nivelul calităţii activităţilor a fost corespunzător.
27
Ibidem.
28
S. Chowdhury ” Towards the Future of Management”, in Subir Chowdhury et al, Management 21C, London,
Pearson Educated Limited, 2000, p. 45.
29
A. Gorun, op. cit., p. 70.
17
Pentru a efectua o evaluare eficientă trebuie îndeplinite trei cerinţe vitale30:
- obiectivele proiectului să fie foarte bine definite de la început;
- monitorizarea proiectului trebuie să se efectueze pe parcursul întregului proiect, în timp
ce culegerea şi prelucrarea informaţiilor trebuie realizate cu atenţie;
- rezultatele evaluării produs schimbări la nivelul abordării organizaţionale.
1.8. Cum se elaborează un proiect

1.8.1. Propunerea de proiect
Este evident că nu toate ideile de proiect sunt bune, sau chiar dacă îndeplinesc această
condiţie ele nu sunt posibil de realizat în momentul respectiv. De asemenea poate exista un al
treilea caz în care ideea este bună, este realizabilă, dar costurile sunt prea mari în raport cu
beneficiile. Deci iată cum în această etapă premergătoare ,lui de viaţă al proiectelor suntem puşi
în situaţia de a determina deja fezabilitatea proiectelor. Este vorba de un studiu primar dar cu rol
determinant în continuarea ideii de proiect, deciziile luate aici având un impact major asupra
cheltuielilor ulterioare. Analiza de fezabilitate a proiectelor este deosebit de complexă12. Este
foarte important procesul de luare a deciziei (urmărirea tuturor etapelor acestuia) în această fază,
astfel ca opţiunile neviabile să poată fii eliminate.
Analiza poate parcurge următorii paşi:

Conştientizarea nevoii şi luarea deciziei de analiză a acesteia;

Generarea alternativelor de rezolvare a nevoii (variante de idei proiecte);

Analiza preliminară a alternativelor;

Eliminarea alternativelor neviabile şi neconforme cu strategia;

Analiza fezabilităţii pentru fiecare idee rămasă;

Alegerea alternativei fezabile;

Realizarea proiectului (cu fazele sale conform ciclului de viaţă).
Chiar şi în această fază premergătoare se vor consuma resurse. Tot aici rezultă parametrii
în care urmează să se încadreze produsul rezultat şi intervalul de timp în care îşi păstrează
această valoare (există proiecte cărora li se alocă sume considerabile într-o anumită perioadă,
tematica fiind de mare importanţă pentru acel moment, valoarea proiectului diminuându-se odată
cu trecerea oportunităţii.
30
S. Chowdhury, op. cit., p. 46.
18
1.8.2. Corelarea proiectelor cu resursele
Decizia de a iniţia un proiect trebuie întotdeauna corelată cu posibilitatea de a întreprinde.
Resurse financiare
Resurse fizice
Tema Derularea
ieşiri
Resurse materiale
proiectului proiectului
Resurse umane
Management
Fig.1.1 Corelarea resurselor cu elaborarea proiectului
Aceasta depinde printre altele de resursele de intrare disponibile. Astfel, dacă judecăm
din punct de vedere sistemic, observăm că rezultatele proiectelor depind de elementele de intrare:
Demararea unui proiect este întotdeauna însoţită de următoarele elemente:
 Dorinţa de a întreprinde (asumarea) este corelată cu cei trei factori motivanţi ai iniţiatorului,
fiind în deplină cunoştinţă de cauză cu privire la avantajele şi dezavantajele unui proiect.

Stabilirea tematicii propriu-zise este de multe ori foarte greoaie, ideea nefiind totdeauna
fezabilă, (lucru pe care îl constatăm numai după o analiză atentă). Este cert că tematica
proiectului reiese din necesitate.

Disponibilitatea de resurse financiare, materiale, fizice constituie un element foarte important.
În cazul în care disponibilitatea în acest sens este corespunzătoare, putem să iniţiem proiectul
fără probleme, chiar dacă costurile sunt majore, dar şi aici se impune o analiză a raportului
dintre efortul de realizare şi rezultate.
1.8.3. Identificarea oportunităţilor
Întotdeauna după identificarea necesităţilor, oportunităţile de îndeplinire a acestora
trebuiesc evaluate, deoarece:

evaluarea obiectivă a oportunităţilor reduce probabilitatea demarării unui proiect,
bazându-ne doar pe intuiţie, care nu are întotdeauna ca rezultat succesul;
19

finanţatorii, atunci când investesc într-un proiect se orientează spre acelea care au o
documentaţie bine pusă la punct, documentaţie care evaluează corect succesul
proiectului.
O oportunitate ca să devină un proiect trebuie să îndeplinească anumite criterii:

durata existenţei oportunităţii – fiecare oportunitate are o anumită durată ce depinde
de o mulţime de elemente conjuncturale; prin acest criteriu se evaluează durata de timp
în care proiectul aduce beneficii;

mărimea pieţei – este un criteriu important ce poate determina transformarea unei
oportunităţi într-un proiect viabil. Dacă ne referim la proiectele de afaceri, de cele mai
multe ori, o piaţă mare este mult mai atractivă pentru întreprinzători, aceasta putând
influenţa şi nivelul investiţiilor de pe acea piaţă;

gradul de risc – orice proiect implică un anumit risc, dar se doreşte minimizarea
acestuia;

câştiguri acceptabile – o oportunitate trebuie să asigure anumite beneficii considerate
acceptabile, cu scopul de a justifica riscul asumat de întreprinzător în execuţia
proiectului;

originalitate – o oportunitate are mai mult succes, dacă are la bază o idee originală, fie
doar o adaptare a ceva ce există deja, fie o idee de proiect cu totul nouă;

mărimea investiţiei – cu cât investiţia directă este mai mică, cu atât oportunitatea este
mai viabilă.
1.8.4. Corelarea proiectului cu strategia organizaţiei
Abordarea proiectelor se face în contextul unui anumit program, program care la rândul
său se circumscrie unei strategii, iar strategia stă la baza unui scop. Indiferent de anvergura
proiectului, că se desfăşoară la nivel naţional sau la nivelul unei singure organizaţii, respectarea
interdependenței între strategie-program-proiect, alături de calitatea resurselor utilizate conduc la
recunoaşterea pe piaţă a rezultatelor.
Proiectele unei organizaţii trebuie să concure la realizarea misiunii acesteia şi de aceea,
proiectele trebuie să fie în concordanţă cu strategia organizaţiei, pentru că proiectele sunt prin
definiţie modalităţi tactice de îndeplinire a strategiilor şi componente ale acestora. Dat fiind
importanţa covârşitoare a acestei corelaţii aceste noţiuni se vor aprofunda într-un capitol aparte.
Pentru a identifica mai uşor proiectele potrivite pentru organizaţia dumneavoastră trebuie să se
20
ţină cont de:

eliminaţi din lista posibilelor proiecte pe toate acelea pe care le consideraţi că nu sunt potrivite
cu organizaţia.

dacă nu dispuneţi de o finanţare corespunzătoare, orientaţi-vă spre proiectul care aduce
beneficii imediate şi nu necesită cheltuieli mari de realizare.

evitaţi concurenţa organizaţiilor mari ce derulează proiecte asemănătoare.
Pentru analiza de fezabilitate se pot practica oricare din metodele (analiza pragului de
rentabilitate, rata rentabilităţii investiţiei, etc.), ce vor fi tratate în capitolul dedicat fezabilităţii
proiectelor.
-
21
CAPITOLUL II MANAGEMENTUL RISCULUI PROIECTELOR
2.1.Conceptualizări
Managerul de proiect înţelege bine riscurile asociate în tot proiectul.Planificarea,
nu poate preveni riscul, în timp ce managerul de proiect are capacitatea de a exercita un
control asupra evenimentelor întâmplătoare. În contextul unui proiect, riscul este o
condiţie asupra evenimentelor mai mult sau mai puţin previzibil , susceptibil de a avea
efecte pozitive sau negative asupra obiectivelor sale31.
Riscul are o cauză şi se materializează printr-o consecinţă , cum ar fi : modificarea
obiectivelor sau compoziţia echipei de proiect.
În derularea oricărui proiect există riscul neîndeplinirii totale sau parţiale a
obiectivelor impuse de către sponsor.Riscurile derivă, de regulă, din condiţiile
contractului. Cel mai frecvent, riscurile se concretizează prin nerespectarea termenelor,
prin depăşirea bugetului aprobat sau prin neîncadrarea în parametrii de perfermonță şi
calitate impuşi.
În perioada de început a managementului de proiect, în multe programe
comerciale majoritatea deciziilor acordau întâietate considerentelor de cost şi planificare
în timp. Astăzi, rafinamentul metodologic de ultimă oră al previzionării tehnologice se
vede împins la limită în multe proiecte32.
Riscul este o măsură a probabilităţii de a nu realiza un obiectiv definit al
proiectului şi o măsură a consecinţelor care decurg din această. Majoritatea oamenilor vor
fi de acord că riscul presupune ideea de incertitudine. Riscul constituie o necunoaştere a
evenimentelor viitoare. De regulă, evenimentele viitoare favorabile se numesc ocazii sau
oportunităţi, pe când evenimentele nefavorabile se numesc riscuri.
Un alt element al riscului este cauza unui anume lucru sau absenţa lui poată să
inducă o situaţie riscantă.Riscul creşte odată cu gradul de pericol, dar scade cu cel de
precauţie.33 Implicaţia acestei ecuaţii este aceea că managementul de proiect poate fi
structurat în aşa fel încât să identifice circumstanţele periculoase şi să permită crearea
unor mijloace de protecţie împotriva lor. Dacă există măsuri de prevedere adecvate,
atunci riscul poate fi redus la nivel admisibil. Managementul riscurilor este actul sau
practică de a gestiona riscurile şi cuprinde următoarele activităţi: planificarea pentru
31
D.Constantinescu,T.Nistorescu, op.cit.,p.151.
32
Ibidem.
33
A. Armenia, op. cit., p. 82.
22
situaţii de risc, evaluarea riscurilor, elaborarea unor strategii de gestionare a riscurilor şi
monitorizarea în timp a riscurilor, pentru a vedea dacă şi cum s-au modificat34.
Managementul riscurilor nu este o activitate separată din cadrul biroului de
proiect, care să fie atribuită unui departament de profil, ci unul dintre aspectele unei
metodologii judicioase de management de proiect.
Managementul adecvat al riscurilor este mai degrabă proactiv decât reactiv.Ca
urmare, o metodologie bună de managemet al riscurilor va căuta să reducă probabilitatea
de apariţie a unui eveniment negativ şi/sau impactul materializării sale35.
2.2. Identificarea riscului

Al doilea pas în procesul de management al riscurilor constă în identificarea
potenţialelor probleme de risc.Acest lucru se face prin chestionarea personalului de
proiect, a personalului firmei beneficiare şi a utilizatorilor36.
Întotdeauna va exista un oarecare grad de risc în ceea ce priveşte proiectul,
aspectele tehnice, de testare, de logică, de producţie sau de concepţie.Riscurile
proiectului sunt cele de natură economică, de relaţie contractuală, de cost şi finanţare, de
management, de mediu politic şi de respectare a graficului37.
Riscurile tehnice, cum ar fi cele legate de proiectarea tehnică şi de tehnologie, se
pot referi la riscul neîndeplinirii unei cerinţe de performanţă, dar poate fi vorba şi de
riscuri asupra fezabilităţii unui concept de proiectare sau de riscuri asociate cu utilizarea
unor utilaje sau softuri noi şi complexe.
Riscurile de producţie cuprind probleme legate de ambalare, fabricaţie, durate de
aprovizionare şi disponibilitatea materialelor.
Riscurile administrative se referă la probele de mentenabilitate, operabilitate şi
capacitate de instruire profesională.
Riscul de ameninţare cuprinde o varietate de subcategorii, cum ar fi securitatea,
caracterul viabil şi caracterul vulnerabil.
Condiţia de bază pentru buna funcţionare a managementului riscurilor o constituie
corectă lor identificare. Pe baza identificării riscurilor se stabileşte nivelul optim de
protecţie în cazul oricărei activităţi. Dacă riscul este subevaluat, nivelul protecţiei va fi
insuficient pentru acoperirea pierderilor, iar dacă este supraevaluat atunci costul
protecţiei în exces va diminua câştigul obţinut din activitatea respectivă.
34
D.Constantinescu,T.Nistorescu, op.cit., p.152.
35
A. Gorun, op. cit., p. 81.
36
37
V. Radu, Managementul proiectelor ,Editura Universitara, Bucuresti, 2008, p.210.
23
V. Radu38 apreciază că “identificarea riscurilor vizează atât expunerea la risc a
proprietăţii, drepturilor şi resurselor umane, cât şi hazardul şi pericolele potenţiale care
cauzează aceste expuneri la risc. Identificarea riscurilor se realizează în două faze:
percepţia riscurilor şi identificarea propriu-zisă.39”
În ceea ce priveşte percepţia riscurilor, se identifică două elemente prezente în
toate situaţiile decizionale în condiţii de risc, şi anume:
- riscul intrinsec;
- riscul extrinsex.
Referitor la identificarea propriu-zisă a riscurilor, managementul riscurilor începe
prin elaborarea unei liste cu toate riscurile susceptibile de compromitere a proiectului.În
general, în timpul etapei de planificare, managerul de proiect alcătuieşte o schipa de
management al riscurilor, formată atât din membrii echipei de proiect, cât şi din câţiva
actori competenţi40.
 Procesul de identificare a riscurilor începe adesea cu eroarea de a stopa consecinţele şi nu
evenimentele susceptibile care generează aceste consecinţe.
Structura de decupare a proiectului prezintă o mare eficacitate pentru a măsură
riscurile specifice unei sarcini.Acest instrument al managementului proiectelor i-a în
considerare şi probabilitatea de a omite un risc.
Chestionarul standard este o tehnică eficientă de identificare a riscurilor dacă se
adaptează fiecărui tip de activitate şi se completează de persoanele implicate în
executarea activităţilor proiectului.
Listele de control a riscurilor se aseamănă cu chestionarul standard.Tabelul
riscurilor structurează informaţia în patru cadrane : ameninţări, resurse, consecinţe şi
factori.Arborele logic al hazardului este o structură grafică sugestivă care pune în
evidenţă cauzele şi pierderile unui eveniment particular, apoi cauzele posibile ale
cazuelor până la relevarea tuturor surselor posibile de risc41.
Analiza arborelui defectelor identifică orice eveniment care produce pierderi şi
prezintă condiţiile care sunt necesare ce determină evenimentul.
Pentru identificarea riscurilor, Langevin recomandă intrumentul denumit profilul
riscurilor.Acesta este util echipelor pentru a determina şi analiza riscurile.
38
V. Radu, op. cit., p 212.
39
Ibidem, p.211.
40
Y.Langevin, Management de projet, Editura Dunod, Paris, 2007, p.235.
41
J.Rodney Turner, Stephen Simister, op.cit.,p.352.
24
Metodele folosite pentru identificarea riscurilor sunt numeroase. În practică
uzuală, riscurile proiectului se clasifică după sursa de identificare, care să fie obiectivă
sau subiectivă42 :
-surse obiective: experienţa câştigată din proiecte realizate în trecut, evaluări ale
documentaţiei de program;
-surse subiective: experienţă care are la baza opiniile unor experţi recunoscuţi,
discuții şi alte date provenite de la experţi în domenii de specializare.
Orice sursă de informaţii care permite recunoaşterea unei posibile probleme poate
fi utilizată pentru identificarea riscurilor43. Prinre acestea se numără:
 analiza ipotezelor;
 costuri estimate ale variantei de bază;
 brainstorming;
 liste de control;
 analiza costurilor;
 factori pivot ai deciziei;
 tehnici de lucru cu diagrame;
 analiza valorii dobândite;
 opiniile experţilor;
 dosare cu lecţii învăţate din trecut;
 analiza costurilor pe ciclu de viaţă;
 modele;
 descompunerea planului;
 analiza graficului de execuţie;
 analiza tehnologiei;
 proiecte de dezvoltare a tehnologiei;
 studii/analize la nivel de sector economic.
Tehnicile de lucru pe baza opiniei experţilor pot fi aplicate nu doar pentru
identificarea riscurilor, ci şi pentru previzionare şi luarea deciziilor.Două asemenea
tehnici sunt metoda Delphi şi metoda grupului nominal. Metoda Delhi cuprinde următorii
paşi generali44:
 Pasul 1: Se alege un colectiv de experţi, atât din interiorul organizaţiei, cât şi din
exterior.
 Pasul 2: Fiecărui expert I se cere să facă o predicţie anonimă asupra unui anume
subiect.
42
43
Ibidem.
44
J. Rodney Turner, Stephen Simister, op.cit., p.358.
25
 Pasul 3: Fiecare expert primeşte un feedback agregat cu toate răspunsurile date de
experţii din întregul colectiv şi I se cere să facă noi predicţii, pe baza acestui
feedback.
Strâns înrudită cu metoda Delhi este metoda grupului nominal, care permite contactul
faţă în faţă şi comunicarea directă. Paşii urmaţi în cadrul acestei metode sunt următorii:45
 Pasul 1: Se convoacă un colectiv şi participanţilor li se cere să genereze idei în
scris.
 Pasul 2: Ideile sunt scrise pe o tablă obişnuită sau cu foi.
 Pasul 3: Fiecare participant acordă un grad de prioritate ideilor, care sunt apoi
clasificate în funcţie de priorităţile astfel atribuite.
Există numeroase modalităţi de clasificare a riscurilor.Într-un context economic
simplu, riscul poate fi definit în două moduri:
 risc economic;
 risc asigurabil.
Riscurile economice ne oferă ocazii de profit şi pierdere. Exemple de asemenea
riscuri ar fi activităţile concurenţilor, inflaţia, o perioadă de recesiune, reacţia clienţilor şi
disponibilitatea resurselor.
Există o mare varietate de metode pentru identificarea riscurilor, care se pot folosi
în evaluarea a diverse categorii de riscuri, inclusiv altele decât cele menţionate anterior.
Pentru a identifica problemele de risc, evaluatorii trebuie să descompună elementele,
procesele şi cerinţele programului până la un nivel de detaliere care să le permită
aprecieri valide. O primă abordare are la bază structura defalcată a activităţii proiectului,
evaluarea având loc la nivelul elementelor/produselor proiectului. O a doua abordare este
cea procesuală, în care se face evaluarea proceselor-cheie. O a treia abordare foloseşte
analiza progresivă a cerințelor, în încercarea de a depista specificațiile a căror îndeplinire
este probabil să ridice dificultăți.46
2.3. Analiza şi evaluarea riscurilor

Analiza riscurilor începe cu un studiu amănunţit al problemelor de risc care au fost
identificate şi apoi aprobate de decidenţi spre evaluare mai departe.Obiectivul este acela
de a strânge suficiente informaţii despre problemele de risc pentru a putea aprecia
45
Idem, p. 359.
46
A. Grigorescu, Practica managementului proiectelor, Editura Uranus, Bucuresti, 2008, p. 216.
26
probabilitatea de manifestare şi consecinţele asupra costului, graficului de timp şi
performanţei tehnice, în cazul manifestării efective.47
Analizele riscurilor se bazează adeseori pe informaţii detaliate care pot proveni din
aplicarea unei mari varietăţi de metode, printre care:48
 analiza planurilor şi a documentelor aferente;
 comparaţia cu sisteme similare;
 experienţa şi discutţii cu alte persoane;
 modelare şi simulare;
 opinii specializate şi experte.
În cadrul primei etape, echipa de proiect întocmeşte o listă cu riscurile potenţiale.
Managerul de proiect trebuie să dezvolte metode pentru a elimina din lista riscurile care
nu vor avea consecinţe sau redundante şi va “decortica” altele în funcţie de importantă şi
nevoia de intervenţie49.
Analiza scenariilor este o tehnică mai uşoară şi mai uzuală de evaluare a riscurilor.
Membrii echipei evaluează fiecare risc în funcție de urmatoarele aspecte50:
- -indezirabilitatea evenimentului;
- consecinţele evenimentului;
- amploarea sau impactul evenimentului;
- probabilitatea ca evenimentul să se manifeste;
- interacţiunea cu alte părţi ale proiectului sau ale unui alt proiect.
În general, organizaţiile raţionează că este util să clasifice gravitatea riscurilor sub
forma matricei de evaluare a riscurilor. Matricea conţine două axe: impactul riscului şi
probabilitatea sa de realizare. Matricea este divizată în trei zone, fiecare zonă
reprezentând un nivel al gravităţii: riscuri majore, riscuri modeste, riscuri neglijabile51.
Pe baza matricei de gravitate a riscurilor putem să determinăm priorităţile în
abordarea riscurilor.
Analiza modelelor de slăbiciune, a efectelor şi a criticii lor, identificat în literatura
franceză acronimul AMDEC, îmbogăţeşte matricea de gravitate a riscurilor prin
adăugarea unei variabile la ecuaţia nivelului riscului.
47
G. Proştean , “Management prin proiecte “ Editura Orizonturi Universitare, Timişoara, 2008, p. 103.
48
Ibidem
49
50
G. Proştean, op. Cit., p. 104.
51
Y.Langevin,op.cit.,p.228.
27
Analiza probabilităţilor de realizare a evenimentelor foloseşte o varietate de
metode. Între aceste metode, o mare extensie o au: arborele decizional, PERT-ul şi
analiza scenariilor52.
Arborii de decizie servesc pentru a evalua alternativele decizionale.Prin
reprezentarea grafică se detaliază situaţia decizională iar cu ajutorul metodei speranţei
matematice se calculează nivelul de importanţă al variantelor decizionale.
O altă tehnică de evaluare şi de urmărire a proiectelor este PERT (Program
evaluation and review technique)53. Tehnica PERT şi variantele sale adopta o perspectivă
mai largă considerând ansamblul riscurilor legate de cost si de calendarul de lucru54.
Tehnica pune accentul pe verosimilitatea că proiectul să fie terminat la timp şi în limitele
bugetului şi nu pe evenimentele individuale. Este o tehnică utilă pentru evaluarea
profilului riscurilor unui proiect şi a nevoilor de fonduri pentru eventualităţi, de resurse şi
de timp55.
Analiza scenariilor este o metodă semicantitativă de evaluare a riscurilor.
Managerul de proiect este, adesea, reticent la ideea de a utiliza sau de a furniza
probabilităţi pentru analiza riscurilor. În primul rând, analiza scenariilor începe cu
elaborarea unui calendar de lucru de referinţă care reprezintă timpul aproximativ de
execuţie al proiectului56.
În al doilea rând, membrii echipei stabilesc un calendar de lucru de referinţă
presupunând că “totul se desfăşoară”. Ei pregătesc apoi, un “calendar după un scenariu de
succes”.
În al treilea rând, echipa de management al riscurilor imaginează cel mai pesimist
scenariu care consideră că riscurile nu pot fi evitate. Proiectul se supune legii lui Murphy.
Membrii echipei elaborează calendarul cazului cel mai defavorabil.
În al patrulea rând, membrii echipei se confruntă cu verosimilitatea calendarelor:
“cel mai devreme”, “cel mai târziu” şi “cel prevăzut”57.
Reprezentarea grafică a celor trei calendare şi documentaţia asupra estimărilor de
timp şi de costuri şi ipotezele constituie instrumente preţioase pentru a explica clientului
şi managerilor superiori incertitudinile şi efectele riscurilor asociate proiectului.
52
Ibidem, p.229.
53
Y. Langevin,op.cit.,p.254.
54
V. Giard, op.cit., p.121.
55
D. Constantinescu,T. Nistorescu, op.cit., p.163.
56
Idem,p.164
57
A. Grigorescu, op. cit., p.218.
28
Fiecare categorie de riscuri cuprinde un nucleu central al sarcinilor de evaluare şi
este corelată cu celelalte două categorii. Această corelaţie impune o analiză de susţinere
între domeniile de risc, pentru a asigura integrarea procesului de evaluare.
Evaluarea de cost
- Se sprijină pe rezultatele evaluării aspectelor de grafic şi tehnice;
- Exprimă riscurile tehnice şi de grafic în termeni de cost;
- Derivă estimarea de cost prin integrarea riscului tehnic;
- Stabileşte ordinea de prioritate a riscurilor în funcţie de impactul asupra
programului;
- Documentează baza de cost şi problemele de risc pentrue valuarea riscurilor.
Evaluarea de grafic58
- Evaluează informaţiile pentru varianta de reper a graficului de execuţie;
- Reflectă fundamentarea tehnică, definirea activităţilor şi datele de intrare din
domeniul de cost şi cel tehnic;
- Încorporează evaluarea de cost şi tehnică;
- Efectuează analiza de grafic a planificării în timp a programului;
- Documentează baza de planificare şi problemele de risc pentru evaluarea
riscurilor.
Evaluarea tehnică59
- Asigură fundamentul tehnic;
- Identifică şi descrie riscurile de program;
- Analizează riscurile şi le corelează cu alte riscuri interne şi externe;
- Stabileşte ordinea de prioritate în funcţie de impactul asupra programului;
- Documentează baza tehnică şi problemele de risc pentru evaluarea riscurilor.
După efectuarea unei analize a riscurilor, este adeseori necesar să se facă o
transformare a rezultatelor la niveluri de risc. Calificativele de risc indica impactul
potenţial al materializării riscurilor asupra programului. De regulă, ele vor constitui o
măsură a probabilităţii de manifestare a unei probleme şi a consecinţelor acetstei
manifestări, şi se exprima adeseori ca riscuri scăzute, medii şi ridicate.60
Este important să se utilizeze definiţii convenite de comun acord, precum şi proceduri
pentru estimarea gradelor de risc, mai degrabă decât să se facă o atribuire subiectivă a lor.
58
59
60
29
Un risc pe care unii manageri l-ar considera simplu de gestionat ar putea fi văzut ca
greu de gestionat din perspectiva unor manageri cu mai puţină experienţă sau mai puţine
cunoştinţe.În consecinţă, termenii risc ridicat, mediu şi scăzut rămân oarecum relativi.61
2.4. Modalităti de contracarare a riscurilor

Reducerea riscurilor reprezintă, de obicei, cea mai agreată cale a managementului
riscurilor. Pentru aceasta există, în mare parte, două strategii: de a limita probabilitatea de
realizare a riscului şi de a minimiza impactul asupra proiectului62.
Două metode frecvente folosite în practică reducerii riscurilor: refacerea calculelor
de cost şi durata şi suplimentarea capacităţilor de intervenţie.
Managerul de proiect reface calculele de cost când crede că a subestimat costurile
şi durată. Pentru aceasta, utilizează de obicei, un coeficient determinat ca raport între noul
proiect şi un proiect precedent.
Un alt mod de reducere a riscului constă în a atenua impactul când el se manifesta
prin suplimentarea capacităţilor de intervenţie.
Evitarea ricurilor este cea mai uşoară şi cea mai rapidă opţiune de răspuns.
Aceasta presupune renunţarea în totalitate la o relaţie în cadrul proiectului. Pentru a evita
riscurile există soluţia de a modifica planul proiectului.
Transferul riscurilor este o practică curentă de reducere a riscurilor63. Această
strategie, comporta aproape intototdeauna, un preţ. Contractul de forfetare constituie un
exemplu clasic unde un proprietar transfera riscul la un antrenor. Antrenorul înţelege că
societatea se va plăti pentru întregul risc ce se materializează, deoarece o compensaţie
pentru factorul de risc va adăugă la preţ o angajare la contract.
Împărţirea riscurilor constă în descompunerea fiecărui risc în diferite părţi cu
scopul implicării responsabililor în asumarea unui fragment al riscului.
În anumite situaţii, actorii sunt deschişi la ideea că un risc se produce şi, ca
urmare, sunt motivaţi să reducă, să transfere sau să împartă riscurile. Când riscul este
acceptat, se generează atitudinea de a dezvolta un plan de urgenţă care să fie pus în
acţiune în cazul că riscul se produce. Răspunsul la riscuri de bazează pe trei instrumente:
planul de substituire, fondurile pentru eventualităţi şi termenele tampon.
Planul de substituire denumit uneori şi plan de urgenţă este un instrument util de
acţiune când un risc prevăzut devine realitate. Acest plan constă într-o serie de măsuri
care ne anunţă impactul negativ al evenimentului de risc. Planul de substituire evaluează
61
Idem, p. 221.
62
63
Ibidem p.171.
30
soluţiile de schimbare cu privire la evenimentele de risc înainte ca ele să se producă şi le
reţine cel mai bine. Planul facilitează tranziţia către soluţia de schimbare şi sporeşte
şansele de succes ale proiectului64.
2.5. Categoriile de riscuri

Strategiile de răspuns la riscuri iau în considerare, cu precădere, patru categorii de
riscuri: tehnice, asociate calendarelor de lucru, asociate costului şi asociate finanţării,
Riscurile tehnice sunt problematice şi, adesea, se află la originea proiectelor care
eşuează.Înainte de a elabora strategiile de schimbare, managerul de proiect găseşte
modalităţile de evaluare rapidă dacă incertitudinile tehnice pot fi îndepărtate rapid.
Împreună cu echipa de proiect determina, mai întâi, elementele tehnice cu riscuri ridicate
şi construieşte un model sau pune la punt o experienţă pentru a controla riscul cel mai
iute posibil65.
O regulă generală în managementul riscurilor asociate este aceea că un calendar de
lucru implică multe compromisuri. Cele mai multe ţin de utilizarea marjelor, de duratele
impuse şi de comprimarea calendarelor de lucru.
Riscurile asociate calendarului de lucru. O regulă generală în managementul
riscurilor asociate este aceea că un calendar de lucru implica multe compromisuri. Cele
mai multe ţin de utilizarea marjelor, de duratele impuse şi de comprimarea calendarerlor
de lucru66.
Când unii manageri constată o marjă pentru anumite activităţi ale proiectului
încetează să se preocupe de terminarea lucrului în avans.
Riscurile asociate costului.Depăşirile de costuri, sunt consecinţe grave. Cea mai
mare parte a acestor riscuri este atribuită erorilor şi omisiunilor în estimările tehnice sau
calendarului.Anumite decizii manageriale cresc, de asemenea, riscurile asociate costului.
Iată câteva riscuri asociate costului: legătură de dependenţa durata-cost, deciziile
corespunzătoare fluxului de trezorerie şi riscurile asociate de protecţie a preţului67.
Riscurile asociate finanţării. Asemănător proiectelor guvernamentale, ale căror
strategii şi politici sunt sub rezerva modificărilor, organizaţiile se supun schimbărilor
frecvente influenţate de priorităţi sau de deciziile managementului de vârf68. Proiectele
mai vechi fac loc proiectelor noi. Resursele sunt mai puţin numeroase. Se finanţează
noile proiecte şi se anulează altele.
64
65
Ibidem, p.174.
66
67
68
31
2.6. Gestionarea riscurilor şi controlul strategiilor de raspuns la riscuri
Controlul riscurilor constituie cea de-a patra etapă a procesului de management al
riscurilor.Controlul rioscurilor se realizează prin intermediul unei strategii de răspuns la
riscuri, prin urmărirea evenimentelor declanşate, pregătirea planurilor de substituire, şi
prevenirea noilor riscuri. Crearea unui sistem de management al schimbării va servi la
identificarea evenimentelor care necesită modificări formale ale conţinutului său ale
calendarului de lucru69.
Managerul de proiect trebuie să urmărească riscurile astfel încât să vadă derularea
proiectului.Fiecare reuniune şi raport asupra situaţiei de avansare trebuie înţeleasă drept o
miză a zilei de evaluare a riscurilor.Echipa de proiect trebuie să rămână vigilentă pentru a
decela noile riscuri imprevizibile.
În proiectele complexe de mare anvergură managerul de proiect va fi prudent să
repete exercițiul de identificare şi de anticipare a riscurilor cu ajutorul noilor date.
A doua cheie pentru un bun control al costului de riscuri constă în a stabili cu
claritate responsabilităţile fiecăruia. Această sarcină este, câteodată, problematica în
proiectele în care se implică mai multe organizaţii şi antreprenori.
Gestionarea cuprinde metode şi tehnici specifice pentru abordarea riscurilor
cunoscute, desemnează persoană responsabilă pentru problema de risc şi furnizează o
estimare a resurselor asociate cu gestionarea riscului.Ideea este aceea de a planifica şi a
executa măsuri de acţiune cu obiectivul reducerii riscului la un nivel admisibil.Există mai
mulţi factori care pot să influenţeze reacţia noastră la un risc, printre care70:
 volumul şi calitatea informaţiilor despre pericolele reale care au cauzat riscul;
 volumul şi calitatea informaţiilor despre gravitatea prejudiciului;
 beneficiul personal pentru managerul de proiect;
 existenţa unor altenative costisitoare sau eventuala absenţă a opţiunilor;
 durata expunerii la risc.
O componentă extrem de importantă a gestiunii riscurilor este perfecţionarea şi
selectarea celor mai adecvate opinii şi metode specifice de implementare, pentru
programele de risc desemnate.Opţiunea de gestiune a riscurilor astfel aleasă, poartă
denumirea de strategie de gestionare a riscurilor, care se documentează prin planul de
gestiune a riscurilor.
Opţiunile de gestionare a riscurilor sunt asumarea, evitarea, controlul şi transferul.
Asumarea riscului este o recunoaştere activă a existenţei unei anume situaţii riscante şi o
69
L. Gary, Managementul proiectelor: procesul managerial, Editura McGrawHill, Irwin, 2006, p.178.
70
L. Gary, op. cit. p.180.
32
decizie controlată de a accepta nivelul de risc asociat, fără demararea nici unui efort
special de controlare a lui. Opţiunea de gestionare a riscurilor recunoaşte faptul că nu
toate riscurile identificate în cadrul programului necesită o abordare specială. 71
Evitarea riscurilor presupune o schimbare în concepţia de proiectare, în conţinutul
cerinţelor, al specificaţiilor şi/sau al practicilor care reduc riscurile la un nivel admisibil.
Această metodă poate fi folosită în paralel cu analiza iniţială a cerinţelor, susţinută cu
studii de cost al cerinţelor la nivel de domeniu de specialitate.
Controlul riscurilor nu încearcă să elimine sursa de risc, ci să reducă risucl. În
cadrul acestei abordări, riscul este gestionat de o manieră care reduce probabilitatea de
apariţie şi/sau consecinţele apariţiei riscului în cadrul programului.72 Această opţiune
poate suplimenta costurile programului, deci abordarea aleasă trebuie să asigure o
combinaţie optimă între metodele propuse pentru reducerea riscului, eficacitatea de cost
şi impactul asupra graficului. În rezumat, iată care ar fi câteva măsuri uzuale de control al
riscurilor73:
 concepţia de proiectare alternativă: crearea unei variante de rezervă pentru concepţia de
proiectare, care să utilizeze o abordare cu grad mai scăzut de risc;
 evenimentele relevante: sunt momente din cadrul programului care stabilesc dacă
riscurile sunt diminuate cu succes;
 proiectarea unor experimente : acest instrument de proiectare identifica factorii critici de
concepţie care sunt sensibili la neîndeplinirea unei cerinţe anume a utilizatorului;
 realizarea de timpurie a unui prototip;
 dezvoltarea incremetală: proiectarea în ideea modernizării unor părţi ale sistemului,
cândva în viitor;
 tablori de control pentru parametrii-cheie: practică stabilirii unui tablou de control pentru
un paramentru poate fi aleasă atunci când o anumită caracteristică este crucială pentru
îndeplinirea cerinţelor globale ale programului;
 testarea statistică a producţiei;
 modelarea/simularea;
 eforturi multiple de dezvoltare: crearea unor sisteme care să satisfacă aceleaşi cerinţe de
performanţă;
 sisteme deschise: selectarea cu grijă a unor specificaţii şi standarde comerciale;
 verificarea proceselor;
 analiza de bilat, observaţii la faţa locului şi inspecţii;
71
Y. Langevin , Management de projet, Editura Dunod, Paris, 2007, p. 109.
72
Y. Langevin, Op. cit. p. 109
73
Idem, p. 110.
33
 proiectarea robustă;
 eforturi de maturizare a tehnologiei;
 testare, analiza şi remediere;
 studii de specialitate;
 utilizarea machetelor;
 utilizarea de componente standard/reutilizarea softurilor.
Transferul riscurilor poate să redistribuie riscul dintr-o parte a sistemului în alta,
astfel reducându-se riscul global şi/sau riscul de nivel mai scăzut al sistemului74.
2.7. Metodologia RISKMAN. Metoda PRINCE si procesul de analiză Monte

Carlo
Metodologia Riskman încorporează cele mai bune practici în domeniu din Europa
şi dezvolta metoda managementului prin proiecte în cadrul organizaţiei.Managementul
riscurilor, în concepţia metodologiei RISKMAN este un proces în opt paşi.
Clasificarea riscurilor unui proiect este abordată pe patru componente: strategică,
de definire a proiectului, tehnica şi operaţională.Riscurile sunt asociate momentelor de
referinţă ale unui proiect, semnarea contractului, stabilirea specificaţiilor produsului şi
livrarea produsului.
Clasificarea cuprinde categorii de risc75:
- strategic;
- de marketing;
- contractual;
- financiar;
- al master-planului;
- de stabilire a specificaţiilor produsului;
- de proces;
- de produs;
- de organizare;
- operaţional;
- extern.
Primele două categorii de risc se includ în componenţa strategică, următoarele
patru în componentă de definire a proiectului, alte trei în componenţa tehnică şi ultimele
trei în componenţa operaţională.
74
V. Radu , op.cit.,p.227.
75
34
Clasificarea a fost subordonată interesului de a permite alocarea răspunsului
pentru fiecare categorie de risc celor mai potrivite persoane implicate în proiect.
Totodată, clasificarea facilitează delimitarea riscurilor pure de cele speculative.
Metodologia Riskman propune trei niveluri de aplicare a managementului
riscurilor în cadrul unei organizaţii. Nivelul adecvat fiecărei organizaţii este selectat în
funcţie de cinci criterii ce caracterizează capacitatea organizaţiei de a-şi asuma riscuri şi
nevoia de protecţie faţă de risc76.
În cadrul metodologiei Riskman, auditul riscului are drept scop să se asigure că
procesul de management al riscului este implementat în fiecare etapă a ciclului de viaţă al
proiectului.
Prince este cel mult o tehnică a metodei managementului prin proiecte77. Analiza
riscurilor constă în posibilitatea evaluării expunerii la risc a unui proiect, etape, faze,
activităţi, etc.Pentru cuantificare, riscurile se definesc ca fiind produsul dintre
probabilitatea de apariţie a evenimentului şi impactul negativ care rezultă din producerea
evenimentului78.
Metoda Prince considera că riscurile standard provin din şase direcţii:
 managementul de proiect;
 echipa de proiect;
 natura proiectului;
 maturitatea organizaţiei;
 clientul şi contractul;
 furnizorii de terta parte.
Riscurile trebuie evaluate din timp. Prima evaluare trebuie să aibă loc înainte de
începerea proiectului. Apoi, identificarea riscurilor trebuie efectuată permanent, în timpul
derulării proiectului. Membrii echipei proiect trebuie să aibă un rol activ în identificarea
şi evaluarea riscurilor proiectului.
Scopul analizei riscurilor este de a identifica factorii de risc pentru proiect şi de a
elabora un plan pentru managementul riscului care să minimizeze probabilitatea de
materializare a riscului.În analiza riscurilor se parcurg procesele de identificare, estimare,
evaluare şi monitorizare.
Identificarea reprezintă primul pas în procesul de management al riscului şi constă
în a repera riscurile potenţiale, adică acele evenimente care, când sunt declanşate, pot
cauza probleme. Identificarea poate începe cu sursa problemelor sau chiar cu problema în
sine. Analiza surselor poate surprinde: surse interne sau surse externe. Analiza
76
V. Radu, op.cit.,p.229..
77
M. Mocanu, C.Schuster, Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucuresti, 2001, p.228.
78
Ibidem, p.229.
35
problemelor se referă la cauzele identificate: cauza pierderii banilor, cauza abuzului de
informaţii,cauzele pot fi legate de diverse entităţi iar cele mai importante sunt : acţionarii,
clienţii şi structurile guvernamentale79.
Estimarea este o evaluare calitativă care stabileşte probabilitatea apariţiei riscurilor
şi impactul acestora. Estimarea se bazează pe80 :
- măsurarea probabilităţii şi impactul fiecărui risc în parte, încadrarea în categoriile de risc
: de proiect sau afacere;
- găsirea unei baze comune pentru tabelele de clasificare a riscurilor : matricea de
probabilitate sau mătrici de impact;
- arbori de decizie, serii de distribuţie, curbe Monte Carlo, rapoarte de trend, înregistrarea
riscurilor.
Evaluarea constă în stabilirea gradului de acceptabilitate pentru fiecare risc în
parte şi a acţiunilor necesare pentru managementul riscurilor. Scopul evaluării este de:
minimizare a riscurilor, de identificare a actiunilor de remediere, de separare a riscurilor
care necesita doar monitorizare, elaborare a planului de actiune pentru acele riscuri care
se materializeaza, în ciuda acţiunii de minimizare.
Monitorizarea riscului. În acest caz, managerul de proiect nu acţionează activ în
vederea reducerii posibilităţii materializării riscului ci urmăreşte evoluţia probabilităţii
apariţiei riscului pe măsură ce trece timpul. Dacă va constata o creştere a probabilităţii,
echipa de proiect va trebui să ia măsuri de minimizare.
Analiza de impact examinează evenimentele din proiect şi situaţiile din procesele
de afaceri relevate.Identificarea timpurie a riscurilor consemnează în rapoarte unde se
menţionează trendurile riscurilor.Managementul şi asigurarea calităţii proiectului pot
ajuta la identificarea celor în sarcina cărora cade direct administrarea riscurilor81.
Riscurile proiectului sunt legate de politicile întreprinderii şi vot afecta rezultatele
sau problemele de finanţare. În cazul lor se pune problema dacă pot să împiedice
terminarea proiectului la timp, conform specificaţiilor şi în limita bugetului alocat.
Riscurile de proiect sunt legate de managementul proiectului, de stabilitatea lui de a
atinge rezultatele finale la termenul şi cu bugetul stabilite82.
Acţiunile de răspuns la risc constau în: contingenţa, acceptanta, prevenirea,
reducerea, transferarea, mutarea şi evitarea riscului.
Contingenţa este stabilirea unei serii de acţiuni pentru cazul în care riscul se
materializează. Se va crea un plan de contingenţa care să documenteze consecinţele
79
D.Constantinescu,T. Nistorescu ,op.cit., p.188.
80
Ibidem, p. 189.
81
V. Radu ., op.cit.,p.229.
82
A. Grigorescu, op. cit., p. 227.
36
proiectului în cazul în care planul de risc dă greş şi riscul se materializează. Cu alte
cuvinte, identificarea consecinţelor asupra proiectului în cazul în care un risc posibil se
transformă într-un fapt real.
Acceptanta este asumarea preventivă, în speranţa că riscul nu se va materializa.
Fiecrae element de risc este analizat pentru a vedea dacă se poate introduce în categoria
ipotezelor. În acest fel, se identifica care ar putea fi problemele viitoare.
Prevenirea constă în oprirea materializării riscului sau în minimizarea
acestuia.Minimizarea riscului, în cele mai multe cazuri, este calea ce trebuie urnata. Dacă
a fost identificat un risc şi acesta constituie motive de îngrijorare pentru proiect, trebuie
luate măsuri active pentru a împiedica materializarea riscului83.
Reducerea vizează probabilitatea sau impactul înainte de apariţia unui
eveniment.Transferarea se referă la instituirea de penalităţi pentru organizaţii externe sau
asigurarea împotriva riscului.
Mutarea riscului.În anumite situaţii, responsabilitatea pentru managementul unui
risc poate fi scoasă din proiect şi date altei entităţi sau terţe părţi.De exemplu, se poate
efectua un outsourcing către o terţă parte pentru a elimina riscul de instalare.
Evitarea riscului înseamnă eliminarea consecinţei care cauzează probelma. De
exemplu, dacă o parte a unui proiect are asociat un grad mare de risc, atunci această
întreagă parte de proiecte este eliminată sau este înlocuită cu alta.
Alte acţiuni de răspuns la risc vizează modificarea conţinutului sau a domeniului
proiectului pentru salvarea resurselor. Aceste acţiuni pot fi derulate numai cu acordul
expres al sponsorului şi beneficiarului.
Procesul de analiza Monte Carlo, resprezinta o încercare de a crea o serie de
distribuţie de probabilitate pentru elemente de risc potenţial, de a eşantiona aleator aceste
distribuţii şi în final de a transforma toate aceste date în informaţii utile, care să reflecte
cuantificarea riscurilor asociate de cost, performanta sau grafic de execuţie.Paşii parcurşi
într-o simulare Monte Carlo sunt:84
 se identifica nivelul cel mai scăzut de activiate pentru care se vor elabora distribuţii de
probabilitate;
 se elaborează estimarea corespunzătoare punctului de referinţă pentru fiecare element
WBS;
 se identifica elementele WBS sau activităţile care conţin incertitudini;
 se elaborează distribuţii de probabilitate adecvate pentru fiecare element WBS sau
activitate care prezintă incertitudini şi/său risc de estimare.
83
A. Grigorescu, op. cit., p. 227.
84
37
 Se agrega funcţiile de distribuţie probabilistică ale elementelor WBS sau ale activităţilor
din grafic, cu ajutorul unei simulări Monte Carlo.
Primul pas în cadrul procesului constă în elaborarea unor procesuri pentru
definirea ratelor de sosire şi a ratelor de servire. Utilizarea simulării presupune că
expresiile matematice ale distribuţiilor să fie inexistente în acest tip de problemă sau să
nu poată fi aplicate în acest caz.
În al doilea pas al procesului Monte Carlo, se transformă histogramele de sosire şi
de servire într-o funcţie constantă pe intervale sau funcţii în trepte, unde fiecărei valori a
funcţiei îi corespunde o singură rata, şi numai una, de sosire şi de servire.85
85
38
CAPITOLUL III EVALUAREA ŞI MONITORIZAREA PROIECTELOR
Evaluarea reprezintă una dintre etapele esențiale ale oricărui proiect, alături de
identificarea problemei, diagnoza acesteia, elaborarea obiectivelor, a strategiei, a planului
de acțiune şi implementare. De evaluare depinde luarea deciziilor referitoare la
continuarea, încheierea sau modificarea proiectului. Prin intermediul evaluării se obțin
informații referitoare la alocarea resurselor şi se poate determina dacă grupul-țintă
primeşte o parte echitabilă din resursele respective.
Evaluarea proiectelor
Evaluarea unui proiect este o etapă foarte importantă şi nu trebuie privită ca o
măsură represiva asupra celor care au participat la realizarea proiectului, ci dimpotrivă, ca
pe un instrument de punere în valoare a rezultatelor acestuia şi a posibilităţilor şi nevoilor
de continuare. “Procesul de monitorizare sau supervizare, are rolul de a oferi atât
conducerii proiectului, finanţatorului, beneficiarului, cât şi altor factori implicati în
proiect informaţii privind modul în care se realizează proiectul fata de planul acestuia.”86
3.1. Elementele unui Concept de Evaluare
Definirea „evaluării” ne aduce doar până la un anumit punct în creionarea
„conceptului” evaluării. În acest demers, de egală importanţă sunt şi răspunsurile la
întrebări legate de:
- instrumentele utilizate în evaluare;
- rigoarea metodologică aplicată evaluării;
- abordarea adoptată pentru atribuirea sarcinii de a evalua, în particular
natura implicării a celor evaluaţi;
- informaţia pe care evaluarea ar trebui să o furnizeze;
86
Adriana Grigorescu, “Practica managementului proiectelor”, Editura Uranus, Bucuresti, 2008, pag 232
39
- resursele financiare şi de timp disponibile pentru evaluare.
Următoarele paragrafe rezumă răspunsurile la aceste întrebări.
Instrumentele
Nu există vreo limită a instrumentelor de cercetare ce pot fi utilizate în evaluare. Există
exemple de evaluare ce utilizează tehnici de cercetare statistică, economică şi sociologică
extrem de sofisticate, ca să nu mai vorbim de o largă varietate de domenii ce includ
matematica, fizica, psihologia şi medicina. Totuşi, în scopul evaluării proiectelor
regionale, adesea se aplică o gamă mai restrînsă de instrumente, precum cercetarea
documentelor relevante, interviuri (structurate), anchete (pe bază de chestionar) şi, în
mod special acolo unde sunt privite infrastructura şi dezvoltarea regională (inclusiv
dezvoltarea IMM-urilor), analiza cost-beneficiu (atît pentru evaluarea financiară, cît şi
pentru cea economică).
Rigoarea
Dată fiind gama relativ restrînsă de instrumente utilizată curent într-o evaluare tipică,
se pune un accent deosebit pe rigoarea metodologică. Comisia Europeană, bazîndu-se pe
„bunele practici” europene, a subliniat în repetate rînduri necesitatea aplicării unei
asemenea rigori în desfăşurarea activităţilor de evaluare. Rigoarea metodologică începe
cu evaluatorii şi părţile interesate în evaluare, care trebuie să respecte prevederile
codurilor etice aplicabile, principiile evaluatorilor şi standardele de evaluare. Toate
acestea trei linii directoare sunt acum disponibile pentru comunitatea de evaluare. În plus,
rigoarea metodologică creşte mai mult dacă se asigură că activităţile de evaluare sunt
îndeplinite de către echipe de evaluatori şi nu de o singură persoană. Asemenea echipe
constau din doi sau mai mulţi experţi, care sunt capabili să aplice împreună cunoştinţele
necesare de evaluare, pe de o parte, şi expertiza în domeniul evaluat, pe de altă parte. În
ultimul rînd, rigoarea metodologică depinde de identificarea apriori din partea celor
interesaţi a indicatorilor de înaltă calitate pentru output-urile şi impactul proiectelor
regionale implementate. Proiectarea şi utilizarea indicatorilor de calitate (specifici,
măsurabili, realizabili, relevanţi şi încadrabili în timp) este dificilă şi adesea costisitoare,
dar totuşi esenţială pentru o evaluare de calitate. Prin urmare, disponibilitatea datelor de
bună calitate este cheia stabilirii şi menţinerii rigorii metodologice. În absenţa unor
asemenea date de calitate, tentaţia ca evaluatorii şi părţile interesate în evaluare să aplice
metode mai intuitive şi mai subiective este foarte mare.
Abordarea În plus faţă de rigoarea metodologică, evaluarea trebuie să beneficieze într-o
40
foarte mare măsură de aplicarea unei „abordări participative”. Este important ca toate
părţile direct interesate să experimenteze evaluarea ca o unealtă practică de management
şi nu ca un instrument de control care să fie utilizat de reprezentanţii de la nivelele
ierarhice superioare, de Guvern sau instituţiile finanţatoare. Caracterul participativ al unei
evaluări poate fi realizat prin acordarea unei atenţii suficiente la:
- discuţiile despre scopul, mijloacele şi abordările evaluării, în faza de pregătire a
evaluării;
- selecţia atentă a tehnicilor de cercetare şi de luare a interviului;
- implicarea unui număr cît mai mare de reprezentanţi ai părţilor interesate
în colectarea datelor şi în dezbaterea raportului de evaluare.
Referitor la ultimul punct, măsura în care este permis ca reprezentanţii părţilor
interesate să influenţeze natura şi conţinutul concluziilor finale şi recomandărilor
evaluării este esenţialâ.
Informaţii
Nu se poate aştepta o evaluare de bună calitate decît atunci cînd este clar pentru toate
părţile direct interesate, nu numai „managerilor evaluării”, ce informaţii ar trebui să
furnizeze activitatea de evaluare. Aceasta nu include doar întrebările la care ar trebui să
răspundă evaluarea, dar şi forma în care trebuie oferite aceste răspunsuri, precum şi
mijloacele ce trebuie folosite pentru obţinerea răspunsurilor. Totuşi, mai presus de toate
acestea, trebuie să fie clar care sunt factorii interesaţi-cheie ce au pus întrebările la care
trebuie găsite răspunsuri în cadrul activităţii de evaluare, precum şi în ce măsură găsirea
acestor răspunsuri va servi de asemenea factorilor interesaţi non-cheie. Fără o comuniune
de interese între părţile interesate, evaluarea este în pericolul de a degenera într-o
raportare despre părţile interesate secundare către cele primare, făcută de „experţi” mai
mult sau mai puţin dezinteresaţi, imprimînd astfel evaluării un caracter steril în termeni
de impact managerial.
Resurse
Evaluarea fiind parte a „ciclului de viaţă al proiectului”, ar trebui luată în considerare
într-un mod adecvat în cadrul bugetului aferent oricărui proiect. În pregătirea acestui
buget, nu ar trebui incluse doar costurile directe cu resursele umane necesare evaluării şi
costurile conexe. Este esenţială o imagine a costurilor legate de colectarea informaţiilor
ce ar putea fi necesare unei activităţi de evaluare de calitate. Aceasta ar trebui să includă
dezvoltarea în timp util a activităţilor de colectare şi procesare a datelor. Regula de aur ar
trebui să fie: „Dacă datele nu pot fi disponibile din motive financiare sau de timp, nu
41
desfăşuraţi evaluarea”. Improvizarea şi metodele înlocuitoare foarte probabil că nu vor
duce la nivele satisfăcătoare ale fiabilităţii evaluării, în special în cazul proiectelor de
dezvoltare regională sau implementarea politicilor complexe din sfera politico-
economică. Ele nu servesc decît intereselor financiare ale evaluatorilor, fără să adauge la
corpul de cunoştinţe manageriale solicitate de manageri şi factorii de elaborare a
politicilor.
Având în vedere cele menţionate anterior, un concept de evaluare constă în:
- Realizarea de studii detaliate, în anumite momente cheie ale proiectului, determinate
de părţile direct interesate, utilizând sistematic proceduri de cercetare recunoscute, pentru
a judeca, în funcţie de anumite criterii, valoarea unei intervenţii sau proiect regional de
anvergura, în vederea sprijinirii luării deciziilor privind acea intervenţie sau proiect.
- Calitatea evaluării va fi asigurată prin selecţia unor instrumente de cercetare adecvate
naturii activităţii de evaluare, prin aderarea la principiile şi standardele etice aplicabile,
prin configurarea expertizei şi stabilirea echipei adecvate de evaluatori, prin utilizarea
rezultatelor şi indicatorilor corespunzători, prin utilizarea unei abordări participative
implicînd părţile direct interesate şi prin alocarea unui buget adecvat pentru identificarea,
colectarea şi procesarea datelor.
Principiile evaluării
În efectuarea unui exerciţiu de evaluare, există 4 principii ale evaluării care sunt
necesare pentru a inspira încredere în procesul de evaluare şi pentru a asigura
credibilitatea evaluării. Aceste principii sunt:
Principiu Descriere
Trebuie să existe o separare completă între funcţia de evaluare
Imparţialitate
şi şi funcţiile de programare şi implementare. În forma cea mai
independenţă simplă, persoanele şi unităţile responsabile de elaborarea şi/sau
implementarea proiectelor nu trebuie să fie cele care evaluează.
În desfăşurarea evaluării trebuie folosiţi experţi competenţi şi
Credibilitate independenţă
Implicarea factorilor interesaţi în evaluare este crucială pentru a

garanta faptul că diferite perspective sunt luate în considerare şi
reflectate în rezultatele evaluării. Determinarea factorilor interesaţi
Participarea relevanţi reprezintă un pas crucial în desfăşurarea evaluării. Obţinerea
factorilor
interesaţi acordului din partea celor cu un interes îndreptăţit în evaluarea
proiectului – fie din partea beneficiarilor, fie a managerilor de proiect
42
membrilor grupului ţinta, etc. – este un pas esenţial pentru conferirea
sentimentului de „posesiune” asupra rezultatelor şi recomandărilor evaluării.
Concluziile şi recomandările unui raport de evaluare trebuie să fie utile şi
fezabile
Credibilitatea unei evaluări poate fi afectată dacă recomandările par să fie
Utilitate motivate politic sau ideologic.
Activitatea de evaluare este strâns corelată cu procesul de monitorizare, întrucât

datele obţinute din acest proces reprezintă una din sursele de informaţii folosite în
evaluare. Evaluarea examinează însă mult mai multe aspecte decât cele privind gradul în
care progresele financiare şi fizice înregistrate la un anumit moment în implementarea
programului sunt în conformitate cu planificarea iniţială. Evaluarea proiectului este
un proces complex, repetitiv, plictisitor şi mare consumator de resurse - dar este un
proces inevitabil, absolut necesar, pentru că este singura metodă eficace de a măsura
succesul implementării unui proiect.
“Prin monitorizare se înţelege acel proces ce permite obţinerea informaţiilor care să
permită cunoaşterea şi înţelegerea stadiului proiectului la un moment dat, precum şi
tendinţele de derulare a activităţilor incluse în proiect. Monitorizarea se poate face prin
discuţii cu personalul implicat în derularea proiectului, prin înregistrarea rezultatelor şi a
problemelor apărute, prin observarea activităţilor derulate. Monitorizarea permanentă a
proiectului (se monitorizează activităţile, stadiul realizării planurilor, costurile, rezultatele
proiectului) permite raportarea realizării acestuia, pentru că aşa se obţin informaţiile a
căror procesare sprijină procesul de raportare.”87
Aparent şi acest proces se suprapune celor de evaluare şi de control. Procesul de
monitorizare, spre deosebire de evaluare care are loc periodic, la date foarte clar definite
de încheierea unor etape semnificative în derularea proiectului, are loc permanent pe baza
documentelor proiectului.
87
http://www.smeprojects.ro/
43
Monitorizarea este un proces continuu şi deţine un rol important în
managementul programului operaţional, în confirmarea progreselor înregistrate, în
determinarea capacitaţii programului de a urmări obiectivele iniţiale şi în
identificarea problemelor potenţiale astfel încât să poată fi luate măsuri de rectificare.
“Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a
scopului proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei.
Pe măsură ce organizaţia/instituţia atinge obiectivele proiectului, discrepanţa
dintre stadiul actual şi scop se îngustează”88. Obiectivele sunt paşii ce trebuie făcuţi
pentru a ne apropia de scop.
Vorbim despre „obiective” (la plural) pentru că este greu de presupus că poate
fi vorba despre unul singur. Ele se vor stabili gradat, în concordanţa cu intervalele de
timp avute în vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei anumite
perioade.
Obiectivele specifice definesc schimbarea în comportament a beneficiarilor
proiectului, schimbarea şi modul de funcţionare a instituţiilor, sau a mediilor în care
trăiesc, activează oamenii. Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de
operaţionalizare a obiectivului general sunt în mod obligatoriu măsurabile.
Trebuie avută mare atenţie când se enunţă obiectivele pentru a nu se confunda cu
activităţile. Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele.
“Managerul trebuie să monitorizeze continuu progresul proiectului. În mod
neoficial aceasta se va întâmpla permanent, prin lucrul în sine la proiect, iar în mod
oficial o dată pe săptămână. Procesul de bază pentru monitorizarea şi managementul
progresului este de a determina care misiuni au fost încheiate şi care nu.”89
88
Adrian Gorun,” Recadrări transdisciplinare – Un demers focalizat pe cercetarea antreprenorială în turismul
cultural “(coordonator), Editura Academica Brâncuşi, Târgu Jiu, 2010
89
Richard Newton, “ Management de proiect pas cu pas” trad. Mihai Dan Pavelescu,Editura Meteor Press,
Bucuresti, 2006, pag 128
44
“Monitorizarea este acel proces prin care managerii programelor, finanţatorii,
precum şi celelalte grupuri de interes (inclusiv cetăţenii) pot urmări dacă programele
se derulează, în linii mari, conform programului de implementare stabilit.”90
Monitorizarea şi evaluarea sunt nişte instrumente de management extrem de
importante pentru planificarea şi implementarea proiectelor şi programelor. Tot mai
multe grupuri, organizaţii, instituţii şi comunităţi preferă să ştie cât de eficiente sunt /
au fost eforturile lor în procesul de realizare a anumitor activităţi.
“Monitorizarea şi evaluarea ne pot oferi informaţii pentru a planifica mai
eficient activităţile, a aloca raţional resursele şi a asigura durabilitatea proiectelor
desfăşurate. În ultimul timp alocarea fondurilor este condiţionată de includerea în
cadrul propunerilor de proiect a unui capitol focusat pe monitorizare şi evaluare, care
ar permite ulterior estimarea eficienţei fondurilor alocate, cât şi impactul activităţilor
finanţate asupra grupului ţintă.”91
Evaluarea explică cum interpretarea informaţiilor obţinute în urma monitorizării
poate pune în discuţie inclusiv alegerea obiectivelor iniţiale şi/sau modificarea
strategiilor propuse pentru atingerea acestora.
3.2. Tipuri de evaluare a proiectelor

Există numeroase criterii în funcţie de care putem clasifica tipurile de evaluare: după
scopul evaluării, după momentul de timp în care se desfăşoară evaluarea, după unitatea de
analiză, după poziţia membrilor echipei de evaluare, etc.
90
George Proştean “Management prin proiecte “Editura Orizonturi Universitare, Timişoara, 2008,pag 79
91
http://www.adrnord.md/public/files/brosuri/Brosura_Managementul_proiectelor_2013
45
1. După scopul evaluării:
a. Evaluarea sumativă, care analizează rezultatele la un anumit moment de la începerea
programului cu scopul de a stabili performanţa programului şi de a estima valoarea sa.
b. Evaluarea formativă se face de obicei în timpul implementării (este o evaluare intermediară) cu
scopul de a analiza situaţia şi de a uşura îmbunătăţirea programului.
Aceasta terminologie a fost utilizată pentru prima dată de Michael Scriven, (1991),
ulterior fiind preluată de toate sursele relevante în domeniu.
Robert Stake oferă în “ Standards-Based and Responsive Evaluation” o definiţie extrem
de sugestivă a evaluării sumative şi formative: “Când bucătarul gustă supa, este evaluare
formativă, iar când oaspeţii gustă supa, este evaluare sumativă”92.
Stake recomandă evaluarea selectivă, pe care o defineşte ca fiind “o abordare care
sacrifică o anumită precizie a selectărilor în speranţa de a creşte valoarea descoperirilor pentru
persoanele din afară şi din interiorul programelor”93
Tot la Stake se regăseşte diferenţierea între evaluarea prestabilită, recunoscută prin:
afirmarea obiectivelor, utilizarea testelor obiective, utilizarea standardelor deţinute de
responsabilii programelor şi a rapoartelor de tip cercetare şi evaluarea reactivă, caracterizată
prin următoarele elemente:
 Pune un accent mai mare asupra activităţilor unui program, decât asupra intenţiilor sale.
 Răspunde necesităţilor publicului.
 Perspectivele valorice ale actorilor sunt luate în considerare în menţionarea eşecurilor şi a
succeselor unui program.
Termenul “reactiv” (provenit din relaţia stimul – răspuns) asociat procesului de evaluare
promovează ideea evaluatorului-stimul în contrast cu evaluatorul-răspuns. Unul dintre
principalele dezavantaje ale evaluării prestabilite este faptul că cercetătorii (tradiţional
cantitativişti) se concentrează asupra unor variabile care nu pot fi controlate de management, prin
aceasta pierzând din utilitate. Stimulii standardizaţi generaţi de evaluarea prestabilită s-au
92
Robert Stake,”Standards-Based and Responsive Evaluation”, 2003, p.52
93
Idem, Program evaluation, particularly responsive evaluation în W.B. Dockrell&D. Hamilton (Eds.) Rethinking
educational research (pp72-87). London: Hodder and Stoughto citat în William R. Shadish Jr., Thomas D. Cook,
Laura C. Leviton, Fundamentele evaluării programelor: Teorii ale practicii , FIMAN, 2009, p. 278
46
dovedit adesea mai puţin relevanţi decât stimulii care apar spontan în cadrul programului (cum ar
fi reacţiile actorilor, discuţiile ulterioare desfăşurării unei activităţi, etc.).
Câteva trăsături esenţiale ale evaluării reactive sunt: accentul pus pe observaţie şi
flexibilitate, preferinţa pentru metodele calitative şi accentul pe îmbunătăţirea practicilor locale.
“Evaluarea reactivă are o serie de avantaje şi dezavantaje. Printre avantaje se numără:
relevarea unor variabile importante ale programului, încurajarea eforturilor de schimbare ale
celor implicaţi într-un program, încurajarea creşterii controlului local. Totuşi, “evaluarea
prestabilită ar trebui preferată evaluării reactive atunci când este important să ştim dacă anumite
scopuri au fost atinse, dacă anumite promisiuni au fost ţinute şi când urmează să fie investigate
ipoteze sau aspecte predeterminate; ne putem aştepta că măsurătorile prestabilite să fie mai
obiective şi mai de încredere.”94 În concluzie, trebuie avute în vedere ambele tipuri de evaluare
în funcţie de program.
Evaluarea reactivă are o serie de elemente comune cu evaluarea formativă, în timp ce
evaluarea prestabilită se suprapune parţial evaluării sumative.
Tabelul nr 1 Puncte comune între evaluarea reactivă şi formativă pe de o parte şi evaluarea
prestabilită şi sumativă pe de altă parte
Evaluarea reactivă • Flexibilitatea metodologică Evaluarea

• Preferinţa pentru metode calitative formativă
• Concentrarea pe activităţi
• Accentul pe îmbunătăţirea practicilor
• Se realizează de regulă pe parcursul unui program
Evaluarea • Preferinţa pentru metode cantitative Evaluarea
prestabilită • Concentrarea pe obiective şi pe gradul de realizare sumativă
a acestora
• Se realizează, de obicei, la finalul unui program
Caracterizată de anumiţi critici ca fiind “atractivă superficial” 95, distincţia reactiv-
prestabilită rămâne valabilă în teoria evaluării deoarece elucidează anumite aspecte ale
procesului de evaluare care, neconceptualizate rămân în penumbră: importanţa flexibilităţii
94
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Management”, Editura Economica, Bucuresti, 2000, pag. 39
95
William R. Jr Shadish,., Thomas D. Cook, Laura C. Leviton, Fundamentele evaluării peogramelor: Teorii ale
practicii”, SAGE Publications, Inc., 2005, p. 317.
47
metodologice, utilitatea metodelor calitative, accentul care trebuie pus şi pe activităţi, nu numai
pe obiective etc.
Ambele sunt considerate relevante şi utile pentru sectorul public.
2. După momentul evaluării:
Evaluarea ex-ante
Evaluarea interim
Evaluarea ex-post
Evaluarea ex-ante
Exaluarea ex-ante este un tip de evaluare realizat în cea dintâi etapă a ciclului unui
program său proiect (faza de planificare şi design), înainte de a fi luată decizia de implementare a
sa, înainte de a se manifesta presiunea termenelor limită. Evaluarea ex-ante presupune o analiză
SWAT, în cadrul căreia vor fi luate în considerare caracteristicile definitorii ale localităţii,
regiunii, statului în care se implementează proiectul, o analiză a nevoilor şi anumite simulări ale
efectelor socio-economice. Acest tip de evaluare asigură relevanţa şi coerenţa programului în
funcţie de context. În cazul în care este vorba de un program care urmează a fi pus în aplicare
prim mai multe proiecte, iar acestea vor fi selectate prin licitaţie, evaluarea ex-ante a programului
ajută la determinarea criteriilor de selecţie a proiectelor şi la selectarea proiectelor care urmează
a fi finanţate. De asemenea cu noul statut al României de stat membru al Uniunii Europene
trebuie acordată o atenţie specifică respectării regulamentelor şi standardelor Uniunii Europene
de calitate în furnizarea de bunuri şi servicii.
Evaluarea interim
Evaluarea interim se realizează în cea de-a doua etapă a ciclului unui proiect său program,
în timpul implementării. Scopul acestei evaluări este îmbunătăţirea designului şi a procesului de
implementare a unui proiect său program. Evaluarea interim are elemente comune cu evaluarea
formativă în sensul că: urmăreşte gradul de realizare a obiectivelor până în momentul evaluării,
gradul de respectare a calendarului, încadrarea în buget, gradul de utilizare a celorlalte resurse,
etc. Prin comparaţia cu situaţia iniţială, în cursul evaluării interim, pot fi semnalate anumite
schimbări relevante în contextul socio- economic care pot afecta programul. Tot în cursul
evaluării interim trebuie sesizată orice deviere de la normele europene în furnizarea de bunuri şi
servicii.
48
Evaluarea interim utilizează informat iile obţinute în urma monitorizării şi în urma
evaluării ex-ante.De regulă evaluarea interim presupune analize ale rezultatelor intermediare ale
proiectului, însă este recomandabilă şi o analiă detaliată a impactului probabil care încă nu a avut
timp să se manifeste, însă este inerent. Pe baza concluziilor evaluării interim poate fi îmbunătăţit
atât designul cât şi managementul programelor analizate, pot fi prevenite eventuale impacturi
negative..
Evaluarea ex-post
Evaluarea ex-post vizează analiza întregului program în principal din perspectiva
rezultatelor comparate cu obiectivele iniţiale cât şi din perspectiva impactului pe care îl are.
Există numeroase elemente comune între evaluarea ex-post şi evaluarea sumativă. Pe lângă
metode de evaluare precum analiza rezultatelor şi a impactului, evaluarea ex-post mai poate
utiliza următoarele metode: benchmarking, analiza cost-beneficiu şi cost-eficienţă, analiza
proceselor şi analiza multi-atribut.
“Scopul evaluării ex-post este multiplu: cuantificarea rezultatelor şi efectelor intenţionate
sau nu ale unui program, analiza calitativă şi cantitativă a performan ţelor, învăţarea unor lecţii
pentru îmbunătăţirea managementului unor programe viitoare, compararea performanţelor
programului evaluat cu performanţele altor programe similare,”96 etc.
3. După poziţia membrilor echipei de evaluare există două tipuri esenţiale de evaluare:
a. Evaluarea internă
b. Evaluarea externă
Evaluarea internă este evaluarea realizată de personal specializat din interiorul
instituţiei care implementează programul. De regulă, instituţia implementatoare are personalul
calificat şi datele necesare pentru realizarea evaluării. Totuşi, în România există numeroase
instituţii (dacă ne referim la sectorul public) sau organizaţii (dacă luăm în calcul şi sectorul non-
profit) care nu beneficiază de o capacitate internă de evaluare (nu au persoane specializate în
domeniul evaluării), deşi au specialişti pe diferite sectoare relevante pentru proiectul evaluat.
Aceste instituţii vor apela, chiar şi pentru evaluarea internă a programelor la serviciile unor
96
Ion Boboc, “Comportament organizational şi managerial”, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag 27
49
experţi în evaluare din exterior, de preferinţă independenţi (fără alte conexiuni cu proiectul
evaluat sau cu echipa de implementare a proiectului).
“Scopul evaluării interne este furnizarea unei analize din perspectiva implementatorului
care are acces la date mai uşor decât orice alt actor implicat (fie el finanţator sau evaluator
extern). Prin urmare acest tip de evaluare este extrem de bogat în date, iar raportul de evaluare
este unul foarte explicit şi explicativ. Cei care au implementat proiectul cunosc cel mai bine
teoria, procesele şi rezultatele acestuia şi motivele pentru care s-au implementat anumite
modificări în designul iniţial, eventual motivele pentru care nu a fost respectat calendarul iniţial,
s-a depăşit bugetul sau, dimpotrivă, nu s-au utilizat resursele, care au fost elementele
distorsionante apărute pe parcurs şi ce efecte au avut aceste elemente asupra programului.”97
Evaluarea internă este foarte potrivită pentru evaluarea formativă, ajutând la controlul
calităţii evaluării şi la dezvoltarea capacităţii interne de evaluare. Dezavantajele evaluării interne
sunt: lipsa unor expertize sectoriale şi lipsa independenţei.
Evaluarea externă reprezintă evaluarea realizată de către evaluatori independenţi, de
regulă din afara instituţiei sau organizaţiei care implementează programul său care se numără
printre actorii care participă la realizarea programului. Avantajele principale ale acestui tip de
evaluare sunt independenţa şi potenţialul unei game largi de expertiză. Evaluarea este potrivită
mai ales evaluărilor sumative. Dezavantajele acestui tip de evaluare sunt posibilele presiuni care
pot limita independenţa, faptul că nu ajută la dezvoltarea capacitaţii interne de evaluare şi
costurile ridicate pe care le presupune.
4. Alte tipuri de evaluare
Alături de tipurile de evaluare amintite anterior, în literatura de specialitate sunt
menţionate şi o serie de alte tipuri de evaluare, printre care evaluarea participativă şi evaluarea
bazată pe teorie.
În evaluarea participativă, perspectiva evaluatorului este pe poziţie de egalitate cu
perspectivele actorilor implicaţi în program. Intenţia este de a avea un proces de evaluare cu
concluzii şi recomandări relevante şi utile pentru proiectele viitoare ale actorilor implicaţi. Acest
tip de evaluare se potriveşte atât cu evaluarea sumativ ă cât şi cu cea formativă. Implicarea
tututor participanţilor pe poziţii de egalitate aduce de obicei un plus semnificativ de informaţie în
97
V. Cornescu, I. Mihailescu, S. Stanciu, “Managementul organizaţiei”, Bucuresti, Editura All Beck, 2003, pag 230
50
procesul de evaluare. Evaluarea participativă este adesea prezentată ca un tip modern de evaluare
şi este prezentată în opoziţie cu evaluarea tradiţională.98
Evaluarea bazată pe teorie aplicată de anumiţi cercetători în domeniul abuzului de
substanţe care creează dependenţă sau în evaluarea iniţiativelor comunitare comprehensive.99
Acest tip de evaluare se caracterizează prin faptul că nu permite realizarea unor analize
statistice ale datelor obţinute, de cele mai multe ori datorită diverităţii acestora. Prin urmare, vor
fi utilizate preponderent metode calitative de cercetare. Utilitatea acestui tip de evaluare este
evidentă mai ales în cazul evaluărilor unor iniţiative comunitare, ale căror efecte nu pot fi
analizate statistic, dar care pot furniza informaţii despre eficacitatea acestui tip de iniţiativă.
Anumiţi cercetători susţin că, prin combinarea datelor legate de rezultatele unui program cu
informaţii privind desfăşurarea procesului de implementare a proiectului, putem obţine
informaţii valoroase privind efectele programului şi impactul acestuia.
Evaluarea bazată pe teorie porneşte de la premisa că orice program de intervenţie socială
are la bază o teorie despre cum funcţionează un anumit proces, în ce condiţii va atinge eficienţa
şi eficacitatea maximă etc. Această teorie poate fi implicită sau explicită. Teoria unui program
este, în linii mari, echivalentă cu modelul logic al acestuia care explică modul său de funcţionare.
Acest tip de evaluare oferă numeroase informaţii edificatoare pentru modul de implementare a
unor programe complexe similare, indicând riscurile, elementele-cheie şi lecţiile învăţate pe
parcursul implementării.
Evaluarea impactului. În cadrul analizelor de impact, se măsoară pe de o parte efectele
nete ale intervenţiei (impactul net), iar pe de altă parte se cuantifică efectele programului său
proiectului pe termen mediu şi lung. Principala problemă a determinării impactului net este
diferenţierea efectelor datorate programului şi a cele datorate altor cauze. Impactul net poate fi
determinat atât înaintea implementării (preconizarea impactului), în timpul implementării şi
ulterior acesteia. Impactul pe termen mediu şi lung poate fi anticipat anterior implementării şi în
timpul acesteia, şi poate fi calculat ulterior implementării. Indiferent dacă este vorba de
determinarea impactului net sau a efectelor pe termen mediu şi lung, evaluarea impactului poate
98
Sorin Dan Şandor,” Analiză şi cercetare în administraţia publica”,Ed. Accent, 2005, p.81
51
fi extrem de utilă pentru îmbunătăţirea designului proiectelor actuale şi viitoare, pentru
fundamentarea deciziilor privind continuarea sau stoparea anumitor iniţiative. O abordare detaliată a
analizelor de impact va fi prezentată în a doua parte a lucrării.
3.3. Sisteme de evaluare: Evaluarea centralizată şi evaluarea descentralizată
Problema care se ridică în cazul sistemelor de evaluare este un loc comun în problematica
administraţiei publice: care este nivelul optim de centralizare/descentralizare în activitatea de evaluare a
programelor. Ca şi în cazul serviciilor publice, există avantaje şi dezavantaje, fie că se optează pentru
centralizare, fie că se alege descentralizarea ca model de organizare a sistemului de evaluare a
programelor în România.
“ În timp ce o centralizare excesivă imprimă lipsă de flexibilitate şi induce lipsa discreţiei
administrative, descentralizarea poate atrage după sine lipsa coerenţei, utilizarea deficitară a
metodologiei, etc. Din acest motiv se optează de cele mai multe ori pentru o soluţie intermediară: nici
centralizare, dar nici descentralizare excesivă.”100
O atenţie deosebită trebuie acordată nevoilor fiecărui domeniu de activitate. Chiar dacă iniţial
dezvoltarea unui sistem de evaluare este legată de un anumit minister, ulterior, trebuie analizată nevoia de
evaluare şi la nivelul celorlalte ministere.
Mai mult, deşi o atenţie deosebită va fi acordată evaluării programelor cu finanţare europeană, nu
trebuie ignorate şi celelalte programe finanţate din surse interne, dar şi din alte surse externe. Sistemul de
evaluare va câştiga astfel în complexitate.
Irlanda este un exemplu în care au fost încercate ambele modele.
Modelul centralizat a fost adoptat în intervalul 2000-2006. Activitatea de evaluare a fost
organizată şi coordonată de către Unitatea de Evaluare a Ministerului Finanţelor. În acest interval s-a
asigurat o concentrare a eforturilor de evaluare pe programele operaţionale. A fost o abordare consecventă
şi s-au semnalat costuri reduse. Un alt avantaj al sistemului centralizat de evaluare este faptul că Unitatea
de Evaluare e exterioară Autorităţ îi de Management care implementează programul operaţional respectiv.
Modelul descentralizat a fost implementat în intervalul 1994-1999. Evaluarea reprezenta în
această perioadă responsabilitatea fiecărei Autorităţi de Management responsabile cu un Program
Operaţional. Şi această abordare are o serie de avantaje: permite Autorităţilor de Management să
conceapă evaluările conform propriilor nevoi, iar acestea pot apela la Unitatea Centrală de Evaluare
pentru expertiză tehnică.
100
www.evalsed.info
52

Niculescu

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Niculescu

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL

Prof.univ.dr. George Niculescu

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR

CAPITOLUL II MANAGEMENTUL RISCULUI PROIECTELOR

CAPITOLUL IV EVALUAREA PROIECTE

1.1. Ideea de proiect

1.4. Procesele managementului de proiect

1.6. Ciclul de viaţă al unui proiect

1.7. Analiza cost-beneficiu a proiectelor

1.8. Cum se elaborează un proiect

Fig.1.1 Corelarea resurselor cu elaborarea proiectului

2.2. Identificarea riscului

2.3. Analiza şi evaluarea riscurilor

2.4. Modalităti de contracarare a riscurilor

2.5. Categoriile de riscuri

2.7. Metodologia RISKMAN. Metoda PRINCE si procesul de analiză Monte

Implicarea factorilor interesaţi în evaluare este crucială pentru a

Activitatea de evaluare este strâns corelată cu procesul de monitorizare, întrucât

3.2. Tipuri de evaluare a proiectelor

Evaluarea reactivă • Flexibilitatea metodologică Evaluarea

S-ar putea să vă placă și