ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

METODOLOGII MANAGERIALE
Suport de curs pentru studentii Facultatii de Relatii
Economice Internationale

Bucuresti
2017

1
Cuprins

Capitolul I. REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A ORGANIZAŢIEI ....................................................6

1.1. Conceptul de dezvoltare organizaţională ...................................................................................................6
1.1.1. Definirea dezvoltării organizaţionale.................................................................................................6
1.1.2. Caracteristicile dezvoltării organizaţionale .......................................................................................7
1.2. Conceptul de schimbare ............................................................................................................................7
1.2.1. Definirea schimbării ..........................................................................................................................7
1.2.2. Necesitatea schimbării .......................................................................................................................8
1.3. Conţinutul metodologic al reproiectării manageriale ................................................................................9
1.3.1.Etapa de elaborare a strategiei globale a organizaţiei .......................................................................11
1.3.2. Etapa de proiectare a sistemului managerial al organizaţiei ............................................................15
1.3.2.1. Pregătirea proiectării ................................................................................................................16
1.3.2.2. Analiza sistemului managerial al organizaţiei .........................................................................18
1.3.2.3. Proiectarea propriu-zisă a sistemului managerial al organizaţiei .............................................19
1.3.3. Etapa de implementare a sistemului managerial ..............................................................................22
1.3.3.1. Elaborarea proiectului programului de implementare a sistemului managerial .......................22
1.3.3.2. Aprobarea programului de implementare a sistemului de management ..................................26
1.3.3.3. Prezentarea programului de implementare personalului organizaţiei ......................................26
1.3.3.4. Implementarea propriu-zisă a noului sistem managerial..........................................................26
1.3.3.5. Urmărirea, evaluarea şi controlul funcţionării noului sistem managerial în perioada de rodaj
..............................................................................................................................................................27
1.3.4. Etapa de evaluare globală a funcţionalităţii şi performanţelor sistemului managerial.....................27

Capitolul II. METODOLOGIA DE REALIZARE A STRATEGIEI ..........................................................28

2.1. Abordări metodologice variate ale strategiei organizaţiei .......................................................................28
2.2. Fundamentarea strategiei .........................................................................................................................29
2.2.1. Premisele strategiei ..........................................................................................................................29
2.2.1.1. Diferenţierea strategiei în funcţie de faza de viaţă a firmei .....................................................30
2.2.1.2. Luarea în considerare a stakeholderilor organizaţiei................................................................31
2.2.1.3. Asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiilor şi politicilor organizaţiei...............32
2.2.1.4. Realizarea unei strategii globale multidimensionale ................................................................32
2.2.1.5. Abordarea sistemică a elaborării şi implementării strategiei ...................................................33
2.2.1.6. Luarea în considerare a impactului internaţionalizării activităţilor economice .......................33
2.2.2.Modalităţi de fundamentare a strategiei............................................................................................35
2.2.2.1. Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor ştiinţifice, tehnice, comerciale, financiare,
manageriale etc. privind mediul în care operează organizaţia ..............................................................35
2.2.2.2. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare şi analize SWOT .......................................36
2.2.2.3. Efectuarea de aprofundate studii de marketing ........................................................................36
2.2.2.4. Realizarea de studii ecologice ..................................................................................................36
2.3. Elaborarea strategiei ................................................................................................................................37

2
 2.3.1. Formularea misiunii organizaţiei .....................................................................................................38
2.3.2. Precizarea obiectivelor fundamentale ..............................................................................................39
2.3.3. Stabilirea opţiunilor strategice .........................................................................................................40
2.3.4. Dimensionarea resurselor necesare..................................................................................................40
2.3.5. Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor şi derulare a opţiunilor strategice............................41
2.3.6. Stabilirea avantajului competitiv .....................................................................................................41
2.3.7. Armonizarea componentelor strategiei globale a organizaţiei .........................................................43
2.3.8. Stabilirea strategiilor parţiale ...........................................................................................................45
2.4. Implementarea strategiei .........................................................................................................................46
2.4.1. Pregătirea implementării strategiei ..................................................................................................47
2.4.2.Remodelarea integrală sau parţială a sistemului managerial al organizaţiei .....................................48
2.4.3. Operarea schimbărilor strategice preconizate ..................................................................................48
2.4.4. Supervizarea implementării şi evaluarea rezultatelor strategiei.......................................................49
2.4.5. Conceperea şi operaţionalizarea anumitor perfecţionări ..................................................................50

Capitolul III. SISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL ................................................................51

3.1. Reproiectarea sistemului metodologico-managerial................................................................................51
3.1.1. Abordarea reproiectării subsistemului metodologico-managerial în con-textul reproiectării de
ansamblu a sistemului managerial al organizaţiei .....................................................................................51
3.1.1.1. Premise ....................................................................................................................................51
3.1.1.2. Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial în condiţiile reproiectării întregului
sistem managerial .................................................................................................................................51
3.1.2. Proiectarea separată, numai a sistemului metodologico-managerial ...............................................55
3.1.3. Aspecte majore privind implementarea proiectului sistemului metodologico-managerial ..............56
3.1.3.1. Elaborarea unui program riguros de implementare ..................................................................56
3.1.3.2. Asigurarea unui climat favorabil schimbărilor de muncă ........................................................58
3.1.3.3. Implicarea amplă decizională şi operaţională a managerilor în implementarea noului sistem
metodologico-managerial .....................................................................................................................59
3.2. Sisteme şi metode de management ..........................................................................................................61
3.2.1. Sisteme şi metode generale de management ....................................................................................61
3.2.1.1. Managementul prin obiective ..................................................................................................61
3.2.1.2. Managementul pe produs .........................................................................................................72
3.2.1.3. Managementul prin bugete ......................................................................................................74
3.2.1.4. Managementul prin proiecte ....................................................................................................76
3.2.1.5. Managementul prin excepţii (MPE).........................................................................................86
3.2.2. Metode şi tehnici specifice de management ....................................................................................91
3.2.2.1. Metoda diagnosticării ..............................................................................................................91
3.2.2.2. Şedinţa .....................................................................................................................................95
3.2.2.3. Delegarea .................................................................................................................................99
3.2.2.4. Tabloul de bord ......................................................................................................................103
3.2.3. Metode şi tehnici de stimulare a creativităţii personalului ............................................................109

3
 3.2.3.1. Brainstorming ........................................................................................................................109
3.2.3.2. Metoda Philips 66 ..................................................................................................................110
3.2.3.3. Sinectica .................................................................................................................................111
3.2.3.4. Metoda Delphi .......................................................................................................................112

Capitolul IV. REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL ŞI INSTRUMENTARUL

DECIZIONAL .................................................................................................................................................114
4.1. Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al organizaţiei .....................................................114
4.1.1. Etapa I – Culegerea, înregistrarea şi gruparea informaţiilor privind sistemul decizional .............114
4.1.2. Etapa a II-a – Analiza sistemului decizional..................................................................................117
4.1.3. Etapa a III-a – Reproiectarea sistemului decizional ......................................................................117
4.2. Abordări moderne ale procesului decizional strategic ...........................................................................119
4.2.1. Principalele abordări decizionale ...................................................................................................119
4.2.2. Model decizional normativ strategic..............................................................................................120

Capitolul V. REPROIECTAREA ŞI MODERNIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL .....124

5.1. Fundamentele teoretico-metodologice ale conceperii subsistemului informaţional-managerial ...........124
5.1.1. Principii de fundamentare a sistemului informaţional ...................................................................124
5.1.1.1. Subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional cerinţelor managementului
organizaţiei .........................................................................................................................................124
5.1.1.2. Corelarea strânsă a sistemului informaţional cu sistemul decizional şi cu organizarea
structurală a organizaţiei .....................................................................................................................124
5.1.1.3. Realizarea unităţii metodologice a tratării informaţiilor ........................................................124
5.1.1.4. Concentrarea asupra abaterilor esenţiale ................................................................................125
5.1.1.5. Asigurarea unui timp corespunzător de reacţie componentelor şi ansamblului sistemului
managerial ..........................................................................................................................................125
5.1.1.6. Obţinerea de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii primare .....................125
5.1.1.7. Realizarea flexibilităţii informaţional-mangeriale .................................................................125
5.1.1.8. Asigurarea eficacităţii şi eficienţei informaţionale şi organizaţionale ...................................126
5.1.2. Cerinţe de raţionalitate faţă de informaţii ......................................................................................126
5.1.3. Prevenirea şi eliminarea deficienţelor informaţionale majore .......................................................128
5.1.3.1. Distorsiunea ...........................................................................................................................128
5.1.3.2. Filtrajul ..................................................................................................................................128
5.1.3.3. Redundanţa ............................................................................................................................129
5.1.3.4. Supraîncărcarea circuitelor informaţionale ............................................................................129
5.2. Etapele reproiectării sistemului informaţional-managerial....................................................................129
5.2.1. Consideraţii preliminare ................................................................................................................129
5.2.2. Declanşarea studiului de reproiectare ............................................................................................131
5.2.3. Identificarea elementelor informaţionale ale domeniului investigat ..............................................134
5.2.4. Analiza critică a sistemului informaţional .....................................................................................135
5.2.5. Reproiectarea sistemului informaţional .........................................................................................137
5.2.6. Implementarea perfecţionărilor informaţionale .............................................................................138

4
 5.2.7. Evaluarea funcţionării sistemului informaţional ............................................................................139

Capitolul VI. REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC ...........................................141

6.1. Coordonatele reproiectării organizatorice .............................................................................................141
6.2. Principii de structurare organizatorică...................................................................................................141
6.2.1. Principiul managementului participativ .........................................................................................141
6.2.2. Principiul supremaţiei obiectivelor ................................................................................................142
6.2.3. Principiul unităţii de decizie şi acţiune ..........................................................................................142
6.2.4. Principiul apropierii managementului de execuţie ........................................................................142
6.2.5. Principiul interdependenţei organizatorice minime .......................................................................142
6.2.6. Principiul permanenţei managementului .......................................................................................142
6.2.7. Principiul economiei de comunicaţii .............................................................................................142
6.2.8. Principiul definirii armonizate a funcţiilor şi posturilor ................................................................144
6.2.9. Principiul concordanţei cerinţelor postului cu caracteristicile titularului ......................................145
6.2.10. Principiul instituirii de echipe intercompartimentale ...................................................................145
6.2.11. Principiul flexibilităţii organizaţionale ........................................................................................145
6.2.12. Principiul eficacităţii şi eficienţei structurilor..............................................................................145
6.2.13. Principiul determinării variantei optime a subsistemului organizatoric.......................................146
6.2.14. Principiul reprezentării structurii subsistemului organizatoric în documente ..............................146
6.3. Metode şi tehnici de înregistrare şi analiză a soluţiilor organizatorice ..................................................146
6.3.1. Prezentarea generală a metodelor şi tehnicilor ..............................................................................146
6.3.2. Autofotografierea timpului de lucru ..............................................................................................147
6.3.3. Descrierea funcţiei .........................................................................................................................147
6.3.4. Descrierea postului ........................................................................................................................148

5
 Capitolul I. REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A ORGANIZAŢIEI

Incă din procesul de creare a unei organizaţii se urmăreşte desfăşurarea unor activităţi în condiţii de
eficacitate şi eficienţă. Apoi, pe parcursul funcţionării, orice organizaţie trebuie să se adapteze noilor
condiţii care apar în mediul intern şi extern al acesteia, adaptare care de cele mai multe ori impune o
dezvoltare organizaţională, prin îmbunătăţirea strategiei, a structurii organizatorice etc., care să
conducă la creşterea eficacităţii desfăşurării activităţilor specifice.

1.1. Conceptul de dezvoltare organizaţională

1.1.1. Definirea dezvoltării organizaţionale

Dezvoltarea organizaţională, ca proces sau ca domeniu de cercetare, cuprinde o gamă largă de
activităţi, de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul managementului superior, până la
elaborarea unei noi strategii, îmbunătăţirea structuri organizatorice sau schimbarea culturii
organizaţionale. În literatura de specialitate există mai multe definiţii ale conceptului de dezvoltare
organizaţională.

Burke W. Una dintre acestea a fost dată de către W. Burke, care considera
„dezvoltarea organizaţională ca un proces planificat de schimbare în cultura
organizaţiei, prin utilizarea teoriei, şi practicii din domeniul
comportamental” (6).
Această definiţie pune însă accentul numai pe cultura organizaţiei,
neglijând celelalte componente ale organizaţiei, care şi ele contribuie la o
dezvoltare a acesteia, cu scopul creşterii performanţelor.
French W. O altă definiţie a fost dată de către W. French, care considera că
„dezvoltarea organizaţională se referă la efortul pe termen lung, pentru
îmbunătăţirea capacităţii organizaţiei de a rezolva probleme şi a abilităţilor
ei de a se adapta la schimbările din mediul extern, prin utilizarea
consultanţilor în ştiinţa comportamentului, sau în problemele schimbării”
(10).
Prin această definiţie W. French scoate în evidenţă necesitatea acţiunilor pe
termen lung pe care organizaţia, ajutată de consultanţi în ştiinţa
comportamentului sau aşa-zişii „agenţi ai schimbării”, trebuie să le
întreprindă pentru adaptarea la exigenţele mediului extern, cu scopul
creşterii eficacităţii acestor acţiuni şi a tuturor activităţilor desfăşurate în
cadrul respectivelor organizaţii. Faţă de prima definiţie prezentată mai sus,
aceasta din urmă dă posibilitatea managementului de a se ocupa de mai
multe probleme ale organizaţiei, nu numai de cultura acesteia.
Beckhard R. Într-o lucrare intitulată „Dezvoltare organizaţională: Strategii şi modele”,
R. Beckhard considera că „dezvoltarea organizaţională reprezintă un efort
planificat, coordonat de managementul de nivel superior, care vizează
întreaga organizaţie şi care are ca scop creşterea eficienţei, îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă, prin intervenţia asupra proceselor, folosind
cunoştinţele ştiinţei comportamentului” (4).
Ca şi ceilalţi doi specialişti menţionaţi anterior, R. Berckhard scoate în
evidenţă scopul dezvoltării organizaţionale, acela al creşterii eficienţei,
acest scop fiind atins prin folosirea rezultatelor cercetărilor din domeniul
ştiinţei comportamentului.
Beer M. O definiţie mai laborioasă a fost dată de către M. Beer, care considera
„dezvoltarea organizaţională ca un sistem cuprinzător de colectare de date,
de diagnosticare, de planificare, intervenţie şi evaluare, care are ca scop: 1)

6
 îmbunătăţirea concordanţei dintre structura organizatorică, organizarea
procesuală, strategie, personal şi cultura organizaţiei, 2) dezvoltarea unor
soluţii organizaţionale noi şi creative, şi 3) dezvoltarea capacităţii
organizaţiei de reînnoire. Aceasta se poate realiza prin colaborarea dintre
membrii organizaţiei cu agenţii schimbării care se folosesc de ştiinţa
comportamentului, de cercetare şi de tehnologie” (3).
Burduş E. Toate definiţiile prezentate anterior au ca trăsături comune îmbunătăţirea
performanţelor organizaţiei, în primul rând a eficienţei cu care se
desfăşoară activităţile, prin folosirea ştiinţei comportamentului în
perfecţionarea nu atât a dotării tehnice, cât a managementului acesteia, a
tuturor subsistemelor componente.
Ca urmare, în continuare, în prezentul material vom considera „dezvoltarea
organizaţională ca un ansamblu de acţiuni de proiectare şi implementare a
unor măsuri de perfecţionare a componentelor sistemului de management
(strategie, structură, sistem informaţional, sistem decizional, sistem
metodologic), menite să conducă la creşterea performanţelor şi
competitivităţii organizaţiei”.

1.1.2. Caracteristicile dezvoltării organizaţionale

Din această definiţie rezultă mai multe caracteristici ale dezvoltării organizaţionale, şi anume:

aplicarea măsurilor de perfecţionare a întregului sistem de management, sau numai a unei
componente a acestuia, întregii organizaţii sau numai unei subdiviziuni organizatorice;

folosirea unei game largi de metode şi tehnici, care sunt specifice fie unei probleme specifice
(strategie, leadership, decizii etc.), fie ansamblului sistemului de management;

prin ansamblul de măsuri se urmăreşte implementarea unor schimbări, legate în general de
comportamentul oamenilor;

dezvoltarea organizaţională presupune atât implementarea schimbărilor, cât şi menţinerea şi
îmbunătăţirea acestora;

dezvoltarea organizaţională are ca scop creşterea eficienţei, deci o utilizare raţională a resurselor
şi o creştere a calităţii produselor şi serviciilor, a productivităţii muncii şi o îmbunătăţire continuă a
condiţiilor de muncă din cadrul organizaţiei.
Această definiţie permite diferenţierea dezvoltării organizaţionale de alte domenii de cercetare şi de
aplicabilitate în cadrul organizaţiilor, cum ar fi cele referitoare la dezvoltarea produselor, dotare
tehnică a organizaţiei etc. De asemenea, definiţia de mai sus face posibilă diferenţierea dintre
dezvoltarea organizaţională şi managementul schimbărilor care va fi definit în continuare. Schimbările
organizaţionale cuprind o diversitate de aplicaţii şi abordări de natură economică, tehnică, politică şi
socială. Aceste schimbări organizaţionale pot reprezenta răspunsuri la anumite forţe externe, cum ar fi
schimbările din domeniul pieţelor, diferite presiuni prin prisma competitivităţii etc., sau pot fi
determinate de anumite variabile endogene, cum ar fi tendinţa managerilor de a aplica diferite metode
sau tehnici specifice.

1.2. Conceptul de schimbare

Schimbarea are loc peste tot în univers, inclusiv în viaţa noastră particulară sau în viaţa organizaţiilor.
Cunoaşterea procesului schimbării, cu scopul stăpânirii pe cât posibil al acestuia, reprezintă o
caracteristică a unui management performant, care poate să asigure organizaţiei competitivitate.

1.2.1. Definirea schimbării

Schimbarea reprezintă „înlocuirea, modificarea sau transformarea în formă şi/sau conţinut a unui
obiect, proces sau fenomen”.
Schimbarea se poate produce din cauze independente de voinţa omului, care ţin de fenomene ale naturii
sau dependente de voinţa omului, când acesta doreşte producerea acestui proces. Indiferent însă de

7
cauzele producerii, schimbarea trebuie cunoscută, analizată şi pe cât posibil controlată, dacă se
urmăreşte realizarea unor obiective.
În cadrul studiilor întreprinse privind marile curente care afectează indivizii, organizaţiile şi societatea,
John Naisbitt (15) a evidenţiat ca principale schimbări următoarele:

trecerea de la o societate industrială la o societate informaţională;

trecerea de la situaţia în care tehnologia de vârf impresiona prin complexitatea ei, la utilizarea
acestei tehnologii de vârf într-o manieră personalizată;

trecerea de la o economie naţională, la o economie mondială mult mai interdependentă;

trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt la previziuni pe termen lung;

trecerea de la o ierarhie organizaţională la o reţea de muncă, prin partajarea ideilor, informaţiilor,
resurselor.

1.2.2. Necesitatea schimbării

Schimbarea continuă a mediului în care funcţionează organizaţiile este determinată de anumiţi factori,
de anumite forţe care fac presiune asupra schimbării, transformării. Între principalele surse ale
schimbării, sau factori care justifică necesitatea acesteia pot fi menţionate: evoluţia în domeniul
tehnologiilor, explozia cunoştinţelor, învechirea rapidă a produselor, condiţiile de muncă, schimbările
în natura forţei de muncă (15).

Evoluţia în O astfel de evoluţie determină, ca în condiţiile utilizării unei tehnologii mai

domeniul sofisticate, să se producă în mod necesar schimbări ale naturii muncii, întrucât
tehnologiilor personalul îşi va folosi capacitatea pentru a face să funcţioneze noile
echipamente mult mai complexe. În multe întreprinderi şi ateliere de
asamblare americane, canadiene, japoneze şi europene se manifestă tendinţa
spre utilizarea roboţilor şi a inteligenţei artificiale.
Toate acestea au impus o serie de schimbări în cadrul respectivelor
întreprinderi, între care:

managerii trebuie să posede cunoştinţe tehnice şi o înţelegere profundă
a modului în care se corelează diferitele sectoare de producţie, vânzări,
financiar, resurse umane etc.;

managerii trebuie să dea dovadă de aptitudini în domeniul relaţiilor
inter-personale, comunicării, luării deciziilor, în detrimentul celor tehnice;

managerii trebuie să-şi schimbe atitudinea faţă de schimbări, pentru a
desfăşura o activitate mai eficace într-un mediu în continuă schimbare;

managerii trebuie să dovedească înţelegere faţă de funcţionarea
sistemului în ansamblul său.
Toate evoluţiile în domeniul tehnologiilor, care în ultima perioadă şi mai ales
în anumite sectoare sunt tot mai frecvente şi de profunzime, determină
schimbarea în cadrul organizaţiilor, care trebuie condusă şi controlată de către
managerii acestora.
Explozia Explozia cunoştinţelor nu mai reprezintă pentru nimeni o noutate, dacă se are
cunoştinţelor în vedere numai numărul publicaţiilor şi articolelor ştiinţifice care se dublează
la aproximativ 15 ani. În acelaşi ritm al exploziei cunoştinţelor se
înregistrează şi o perimare a vechilor cunoştinţe, ceea ce conduce la schimbări
în mediul ambiant extern, dar şi în cadrul organizaţiilor. Între noile exigenţe
care se impun managerilor din cadrul organizaţiilor, în condiţiile perimării
unor cunoştinţe şi a apariţiei altora noi sunt:

descoperirea şi difuzarea cunoştinţelor în cadrul organizaţiilor, care
presupune abilităţi în domeniul comunicării;

crearea de noi idei şi cunoştinţe;

8

transformarea ideilor în produse şi servicii care să fie asimilate de către
întreprindere;

dezvoltarea capacităţii de a lucra şi a conduce oameni care lucrează cu
informaţii şi nu numai cu cei care produc produse, execută lucrări sau
prestează servicii.
Explozia cunoştinţelor, ca fenomen pregnant al epocii contemporane,
necesită introducerea unor schimbări profunde şi în cadrul organizaţiilor, prin
acţiunile coordonate ale managerilor acestora.
Învechirea rapidă Învechirea rapidă a produselor este tot mai accelerată în zilele noastre, dovadă
a produselor fiind constatarea că aproximativ 55% din articolele vândute astăzi nu existau
cu zece ani în urmă. În anumite domenii, cum este cel farmaceutic, electronic,
un anumit produs poate fi perimat în şase luni. Aproape în fiecare lună
echipamente electronice mai complexe şi mai ieftine (aparate stereo,
videocasetofoane, calculatoare personale etc.) sunt introduse pe piaţă,
făcându-le perimate pe cele care există deja.
În timp ce durata de viaţă a produselor scade, întreprinderile trebuie să facă
proba supleţei lor prin reducerea ciclului de producţie şi a perioadei de
proiectare. Capacitatea de „a schimba” a managerilor din cadrul organizaţiilor
trebuie în astfel de condiţii să fie cât mai mare, ceea ce impune dezvoltarea
unui management al schimbării.
Condiţiile de Acestea constau în măsura în care personalul are posibilitatea de a-şi satisface
muncă anumite nevoi, reprezintă un alt factor care face presiuni asupra schimbării în
cadrul organizaţiilor. Îmbunătăţirea permanentă a condiţiilor de muncă, cu
scopul reducerii absenteismului, a instabilităţii forţei de muncă şi a
accidentelor de muncă, impune o serie de schimbări în cadrul organizaţiei, de
natură organizaţională, al procesului de motivare, al modului de luare a
deciziilor etc.
Schimbările în Aceste schimbări spre o generaţie din ce în ce mai instruită, spre o creştere a
natura forţei de ponderii femeilor care vor lucra cu normă întreagă în cadrul unei organizaţii,
muncă constituie tot atâtea presiuni asupra organizaţiilor pentru ca acestea să
realizeze o serie de schimbări în activitate lor. Apoi, creşterea ponderii muncii
intelectuale, determină o schimbare şi în pregătirea managerilor care se vor
confrunta cu alte probleme privind angajarea, selecţia, promovarea şi
motivarea personalului.

1.3. Conţinutul metodologic al reproiectării manageriale

Orice demers managerial complex trebuie axat pe o metodologie adecvată, structurată în etape şi faze
a căror respectare riguroasă este în măsură să asigure calitate şi funcţionalitate noului sistem de
management. Metodologia pe care o prezentăm în continuare a fost testată în mai multe firme
româneşti care au solicitat remodelarea managementului, ca importantă soluţie de amplificare a
potenţialului de viabilitate economică şi managerială. Figura nr. 1 este edificatoare în această privinţă.

9
 Fundamentarea
strategiei

Studiul de Studiul de Studiul Strategia ECONOMICĂ

DIAGNOSTICARE MARKETING ECOLOGIC NAŢIONALĂ şi
strategiile sectoriale
STRATEGIA FIRMEI
- elaborare -

Implementarea
strategiei

Climat de muncă Condiţii mangeriale asigurate prin: Condiţii materiale, financiare, umane

REPROIECTAREA MANAGERIALĂ

Reproiectarea Reproiectarea componentei Reproiectarea componentei Reproiectarea

Reproiectarea
componentei INFORMAŢIONALE ORGANIZATORICE componentei
componentei
DECIZIONALE RESURSE UMANE
METODOLOGICE

IMPLEMENTAREA SOLUŢIILOR
MANAGERIALE

EVALUAREA EFICIENŢEI NOULUI SISTEM

DE MANAGEMENT

Fig. nr. 1 – Metodologia reproiectării sistemului de management al organizaţiei

10
1.3.1.Etapa de elaborare a strategiei globale a organizaţiei
În prima etapă are loc elaborarea strategiei firmei. Aceasta presupune, aşa cum vom prezenta pe larg
în capitolul destinat strategiei, parcurgerea a trei secvenţe extrem de importante:
• fundamentarea;
• proiectarea;
• implementarea (aplicarea).
Asigurarea unui grad superior de fundamentare nu este posibilă fără valorificarea a patru importante
surse informaţionale, respectiv:
• studiul de diagnosticare;
• studiul de marketing;
• studiul ecologic;
• strategia economică naţională şi strategia sectorială.
Vom încerca să punctăm principalele corelaţii dintre aceste fundamente şi calitatea strategiei, precum
şi dintre strategie şi remodelarea managerială propriu-zisă, solicitată să faciliteze operaţionalizarea
proiecţiei viitorului organizaţiei pe intervale de timp de 3-5 ani.
Se ştie că managerii, indiferent de poziţia lor ierarhică, exercită procese de management, structurate
în funcţii (atribute) specifice precum previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-
evaluarea. Corolarul acestora îl reprezintă adoptarea de decizii şi iniţierea de acţiuni pentru aplicarea
lor, decizii şi acţiuni ce se regăsesc în arhitectura sistemului de management.
Punctul de pornire şi, în acelaşi timp, o primă secvenţă a fundamentării strategiei microeconomice o
reprezintă diagnosticarea viabilităţii economico-financiare şi manageriale a firmei ce urmăreşte
evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte şi, pe această bază, formularea de
recomandări, axate pe cauzele generatoare de abateri pozitive şi negative.
Elaborarea, în ultimii 4-5 ani, de studii de fezabilitate, studii de evaluare şi restructurare ori studii de
diagnosticare – ce prefaţează modificări constructive şi funcţionale de amploare la nivelul firmei şi
componentelor sale procesuale ori structural-organizatorice – a devenit o practică relativ frecventă.
Din păcate însă, au circulat şi circulă tot felul de metodologii de realizare a unor astfel de studii,
operaţionalizate de persoane sau firme de consultanţă mai mult sau mai puţin specializate în acest
domeniu.
Experienţa noastră în materie – teoretică, dar şi pragmatică – ne îndreptăţeşte să afirmăm că o parte
din aceste metodologii nu insistă pe elementele de specificitate ale diagnosticării, chiar dacă operează
cu o paletă largă de instrumente de analiză economică şi sunt puternic formalizate, matematizate. Ne
referim la depistarea cauzală a disfuncţionalităţilor şi punctelor forte, consecinţă firească a
investigării şi analizei detaliate a firmei şi subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode şi tehnici
adecvate, precum:
- chestionarul, interviul şi analiza unor situaţii informaţionale cu caracter sintetic şi analitic
(bilanţul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri şi cheltuieli, balanţa de verificare,
organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare, diagrame de flux etc.);
- analiza informaţiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaţiilor cauzale, descompunerii
rezultatelor, comparaţiilor, metodelor de separare a influenţei factorilor ş.a.
Legăturile nemijlocite dintre diagnosticare şi strategie sunt reliefate de figura nr. 2.

11
 DIAGNOSTICAREA

Puncte forte Puncte

şi cauze slabe şi
generatoare cauze

Recomandări
strategico-
tactice

Avantaj
competitiv

Opţiuni Resurse Obiective

Termene
strategice strategice

Misiune

ELABORAREA STRATEGIEI

Fig. 2 – Legătura dintre diagnosticare şi strategia organizaţiei

Al doilea fundament important îl reprezintă studiul de marketing, care trebuie să furnizeze informaţii
pertinente referitoare la piaţa de aprovizionare şi vânzare, la cota absolută şi relativă de piaţă deţinută
de firma supusă procesului de reengineering managerial, dar şi la principalele oportunităţi şi ameninţări
(vulnerabilităţi) ale mediului.
Acestea din urmă se constituie într-o extensie a diagnosticării, numită analiză SWOT, extrem de utilă
în fundamentarea unor scenarii strategice complexe.
Conexiunile dintre studiul de piaţă şi elaborarea strategiei sunt redate succint de figura nr. 3.

12
 STUDIU DE MARKETING (PIAŢĂ)

Principalii Cota absolută Cota relativă Principalii

furnizori de piaţă de piaţă clienţi

Ameninţări
(vulnerabilităţi) Oportunităţi

Avantaj
competitiv

Obiective Opţiuni
strategice Resurse Termene strategice

Misiune

ELABORAREA
STRATEGIEI

Fig. nr. 3 – Legătura dintre studiul de piaţă şi strategia organizaţiei

În mod similar, sunt precizate în figura nr. 4 legăturile dintre studiile ecologice şi strategia
organizaţiei.
O importantă categorie de surse informaţionale de fundamentare a strategiei organizaţiei o constituie
strategia naţională şi strategia ramurii din care face parte. Previziunile din cadrul său reprezintă repere
majore în direcţionarea strategiei firmei, mai ales în ceea ce priveşte dimensiunea sa tehnică. Din
păcate, în prezent, pentru majoritatea ramurilor economice naţionale nu există strategii riguroase.

13
 STUDIUL
ECOLOGIC

Factori Factori
poluanţi nepoluanţi

Cauze
generatoare

Obiective Opţiuni Avantaj

Resurse Termene Misiune
strategice strategice competiti
v

ELABORAREA
STRATEGIEI
Fig. nr. 4 – legătura dintre studiul ecologic şi strategia organizaţiei

Ansamblul strategiei globale organizaţionale – mai ales la nivelul firmelor mari, mijlocii şi mici spre
mijlocii – trebuie să reflecte cerinţele strategiei economice naţionale (vezi figura nr. 5), a celei de
integrare a României în Uniunea Europeană. Se asigură astfel orientarea dezvoltării organizaţiei în
concordanţă cu evoluţiile macroeconomice principale prefigurate pentru perioada următoare.

14
 STRATEGIA NAŢIONALĂ
STRATEGIA RAMURII

Misiunea
economiei
naţionale şi Resurse
ramurii

Obiective strate-gice
la nivel de Obiective strate-gice
economie, ramu-ri, naţionale sau
subramuri sectoriale

Termene

Avantaj
competitiv

Obiective Opţiuni
strategice strategice Resurse Termene

Misiunea firmei

ELABORAREA
STRATEGIEI

Fig. nr. 5 – Legătura dintre strategia naţională, strategia ramurii

şi strategia organizaţiei

1.3.2. Etapa de proiectare a sistemului managerial al organizaţiei

În mod firesc, componenta cea mai laborioasă a întregii metodologii o constituie etapa a 2-a,
consacrată conceperii propriu-zise a elementelor noului sistem managerial. În cadrul său se derulează
3 faze sau subetape, aşa cum rezultă din informaţiile încorporate în figura nr. 6.

15
 Proiectarea sistemului managerial al organizaţiei

1 2 3
Pregătirea proiectării Analiza sistemului managerial Proiectarea propriu-zisă a
manageriale şi a subsistemelor componente sistemului

Figura nr. 6 – Fazele proiectării sistemului managerial al organizaţiei

1.3.2.1. Pregătirea proiectării

Datorită complexităţii foarte mari a procesului de proiectare managerială şi a amplelor resurse
implicate, este necesară o temeinică pregătire a sa.
Practica internaţională, ca şi a noastră, de consultanţi, relevă cinci aspecte ce sunt esenţiale în această
fază (vezi fig. nr. 7).

Stabilirea echipei de specialişti care realizează proiectarea managerială

1

Informarea şi trainingul membrilor echipei de proiectare managerială

2

Elaborarea programului de lucru al echipei de proiectare managerială

3

Aprobarea proiectului de program de către managerul general

4

Informarea salariaţilor organizaţiei asupra proiectării manageriale programate

5
Fig. nr. 7 – Componentele procesului de pregătire a proiectării manageriale

A. Stabilirea echipei de specialişti care realizează proiectarea managerială

În funcţie de dimensiunea organizaţiei şi de amploarea procesului de proiectare managerială se
dimensionează echipe de proiectare.
Se recomandă, de regulă, echipe de dimensiuni medii, 6-9 persoane, care să asigure resurse umane
suficiente, fără însă a implica numeroşi specialişti din cauza dificultăţilor mari de armonizare,
coordonare şi control, în cazul grupelor mari.
Echipa este necesar să aibă o componenţă multidisciplinară, cerută de multidimensionalitatea
aspectelor aferente oricărui proces de proiectare managerială. Având în vedere că se abordează pe
lângă procesele manageriale şi procese economice, tehnice, sociologice, juridice etc., din echipe nu

16
trebuie să lipsească – pe lângă specialiştii în management – şi economişti, ingineri, sociologi, jurişti.
De reţinut că aceştia trebuie să posede pregătire şi viziune de tip generalist şi nu specializate pe domenii
înguste ale economiei, tehnicii etc.
O altă cerinţă, în ceea ce priveşte componenţa echipei de proiectare, se referă la provenienţa membrilor
săi. Se recomandă ca, pe lângă specialiştii organizaţiei, să se apeleze şi la 1-2 consultanţi externi,
profilaţi în proiectări de sisteme de management. Consultanţii externi furnizează – dacă sunt bine
selecţionaţi – know-how în acest domeniu şi o abordare mai riguroasă, mai „obiectivă” a problemelor
organizaţiei, deoarece nu aparţin acesteia. Procedând astfel, se creează premisa contrabalansării
„subiectivismului” inerent fiecărei persoane, când se ocupă de elemente referitoare la organizaţia în
care lucrează.

B. Informarea şi training-ul echipei de proiectare managerială

Pentru ca echipa să funcţioneze eficace este necesar să se acţioneze pe mai multe planuri:
- realizarea unui training concentrat (2-3 zile) pe metodologia de proiectare utilizată. Prin
aceasta se asigură fundamentul metodologic necesar proiectării unitare a ansamblului sistemului
managerial al organizaţiei;
- studierea strategiei organizaţiei de către membrii echipei, întrucât întregul proces de proiectare
managerială trebuie direcţionat şi operaţionalizat în funcţie de conţinutul strategiei. Un foarte bun
procedeu îl reprezintă discutarea strategiei organizaţiei, în grup, cu participarea tuturor membrilor
echipei de proiectare;
- discutarea, în grup, a modalităţilor concrete de realizare a proiectării manageriale pentru
armonizarea concepţiei şi modalităţilor adecvate de derulare a proiectării manageriale. Unii specialişti
recomandă organizarea unui seminar special în acest scop, la care este absolut necesar să participe
managerii de nivel superior ai organizaţiei1. Prin aceasta se asigură atât informarea managementului
superior asupra abordării preconizate, cât şi luarea în considerare a eventualelor cerinţe şi/sau sugestii
ale directorilor.

C. Elaborarea programului de lucru pentru echipa de proiectare managerială

Pentru ca programul de lucru să fie realist şi motivant pentru toţi membrii echipei de proiectare, se
recomandă următoarea procedură:
- elaborarea unei schiţe de program de lucru de către şeful echipei de proiectare;
- difuzarea schiţei de program tuturor membrilor echipei;
- definitivarea programului de lucru ţinând cont de propunerile făcute de membrii echipei în
cadrul unor reuniuni speciale;

D. Aprobarea programului de lucru

În mod firesc, programul de lucru se aprobă de managerul general al organizaţiei. Dacă acesta emite
anumite cerinţe speciale, fireşte, acestea trebuie luate în considerare fără a afecta însă raţionalitatea
programului.

E. Informarea salariaţilor organizaţiei asupra proiectării manageriale programate.

Această fază este departe de a fi una formală. Întrucât proiectarea managerială va afecta, direct sau
indirect, pe toţi salariaţii organizaţiei, aceştia trebuie să fie informaţi asupra ei. Concret, se recomandă:
- prezentarea necesităţii şi a obiectivelor urmărite prin proiectarea managerială;
- aducerea la cunoştinţa personalului organizaţiei a principalelor componente ale proiectului
managerial;
- relevarea avantajelor şi efectelor benefice pe care proiectarea managerială le generează la
nivelul organizaţiei şi salariaţilor;
- solicitarea colaborării tuturor salariaţilor cu informaţii, participări la analize etc.

17
Derularea adecvată a acestei faze asigură un climat de receptivitate faţă de proiectarea managerială,
prevenind situaţiile de tensiune sau conflictele datorate neînţelegerii necesităţii obiectivelor şi
consecinţelor acestui proiect.

1.3.2.2. Analiza sistemului managerial al organizaţiei

În cadrul acestei etape se derulează, în principal, următorii paşi (prezentaţi în figura nr. 8).

Culegerea informaţiilor asupra configuraţiei şi funcţionalităţii sistemului managerial

al organizaţiei

Analiza informaţiilor privitoare la sistemul managerial al organizaţiei în ansamblul

său

Analiza informaţiilor referitoare la subsistemele manageriale:

Metodologico- Decizional Informaţional Organizatoric

managerial

Fig. nr. 8 – Componentele analizei sistemului managerial al organizaţiei

A. Culegerea informaţiilor asupra configuraţiei şi funcţionalităţii sistemului managerial al

organizaţiei.
Trecerea la culegerea informaţiilor este precedată de stabilirea detaliată a fondului de informaţii
necesare şi structurarea sa de o manieră logică. Procedând astfel se preîntâmpină omiterea de
informaţii esenţiale şi se facilitează culegerea şi utilizarea lor ulterioară.
Potrivit diviziunii muncii stabilite în cadrul echipei se solicită de la toţi managerii şi o parte dintre
specialişti, informaţiile necesare. Pentru a facilita obţinerea informaţiilor şi, ulterior, analiza lor
unitară, se recomandă ca în prealabil să se elaboreze machete pentru principalele categorii de
informaţii necesare. Se asigură astfel obţinerea aceloraşi informaţii de la toate compartimentele şi
prezentarea lor unitară, ceea ce facilitează analiza şi corelarea lor.
Pentru informaţiile majore care nu se regăsesc în documente – mai ales cele de ordin calitativ privind
aspectele decizionale, informaţionale, organizatorice etc. – se recomandă utilizarea de chestionare şi
realizarea de interviuri.
Pentru stocarea şi utilizarea informaţiilor obţinute se stabilesc reguli pentru a preveni folosirea lor
necorespunzătoare sau chiar omiterea sau pierderea unor informaţii.

B. Analiza informaţiilor privitoare la sistemul managerial în ansamblul său

De regulă, această analiză se realizează cu participarea întregii echipe. Un rol major în acest proces îl
au şeful echipei şi consultanţii externi. În cadrul analizei se au în vedere atât aspectele constructive,
cât şi cele funcţionale de ansamblu ale sistemului managerial existent în organizaţie. Analiza se
finalizează prin stabilirea punctelor forte şi, respectiv, punctelor slabe ale sistemului managerial cu

18
precizarea cauzelor care le generează. Se întocmeşte un sinoptic al acestora, care se pune la dispoziţia
fiecărui membru al echipei de proiectare managerială.

C. Analiza informaţiilor referitoare la subsistemele manageriale

Pe baza percepţiei de ansamblu a situaţiei sistemului managerial se trece la examinarea aprofundată a
fiecărui subsistem managerial:
- metodologico-managerial;
- decizional;
- informaţional;
- organizatoric.
De regulă, pentru fiecare subsistem managerial se constituie o microechipă care va realiza ulterior şi
reproiectarea sa. Procedurile de analiză sunt similare cu cele de la examinarea ansamblului sistemului
managerial. Analiza are în vedere aspectele constructive, funcţionale şi de performanţă. Sinopticele cu
punctele slabe şi forte ale fiecărui subsistem managerial sunt prezentate în scris şi în plen în cadrul
echipei de proiectare. Fiecare membru al echipei are acces la aceste informaţii.

1.3.2.3. Proiectarea propriu-zisă a sistemului managerial al organizaţiei

Această etapă este cea mai complexă şi dificilă componentă a procesului de proiectare managerială.
În esenţă, ea implică 9 paşi.

A. Stabilirea dimensiunii şi configuraţiei de ansamblu a sistemului managerial

În funcţie de toate informaţiile precedente, începând cu cele furnizate de strategia globală a firmei şi
de rezultatele analizelor din faza precedentă se stabileşte dimensiunea viitoare aproximativă a
sistemului managerial, exprimată prin numărul de salariaţi şi, concomitent, se prefigurează
principalele componente ale viitorului sistem managerial şi modul de abordare. Fireşte, întotdeauna se
ţine cont de restricţia reprezentată de resursele disponibile.
În condiţiile actuale, ale creşterii gradului de tehnologizare a proceselor de execuţie şi ale
informatizării accelerate a activităţilor, tendinţa este de a proiecta – pentru acelaşi nivel de obiective
economice – sisteme manageriale din ce în ce mai mici.

B. Identificarea zonelor manageriale cheie

Întrucât nu toate componentele sistemului managerial prezintă aceeaşi importanţă pentru organizaţie,
este esenţial să se identifice elementele care au un impact decisiv asupra funcţionalităţii şi
performanţelor firmei. Fără a neglija celelalte componente ale organizaţiei, zonele cheie primesc o
atenţie specială din toate punctele de vedere. Aceasta asigură o valorificare maximă a resurselor firmei.

C. Proiectarea subsistemului metodologico-managerial

Acest sistem se proiectează întotdeauna primul, întrucât caracteristicile sale reprezintă elemente de
fundamentare pentru celelalte subsisteme. În esenţă, se optează pentru metodele manageriale complexe
sau pentru sistemele de management globale, care se vor implementa – managementul prin obiective,
managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc. Acestora li se stabilesc configuraţia şi
modul de implementare în cadrul organizaţiei.

D. Proiectarea subsistemului decizional

Pe baza elementelor furnizate de strategie, de analiza diagnostic managerială şi a configuraţiei
subsistemului metodologico-managerial se proiectează subsistemul decizional al organizaţiei. În
esenţă, aceasta constă în stabilirea listelor decizionale pentru fiecare manager, cu indicarea metodelor,
tehnicilor şi procedurilor decizionale care trebuie folosite în fundamentarea şi adoptarea celor mai
importante decizii.

E. Proiectarea subsistemului informaţional

19
Precedentele două subsisteme manageriale reprezintă puncte de plecare în proiectarea subsistemului
informaţional. În plus, se iau în considerare evoluţiile prefigurate în domeniul informatic, atât la nivel
hard, cât şi de soft. Pe această bază se realizează mai întâi proiectarea configuraţiei de ansamblu a
subsistemului informaţional, după care se trece la proiectările de detaliu la nivel de subdiviziuni
organizatorice ale firmei, mai ales în cele de dimensiuni mari.
Stabilirea dimensiunii şi configuraţiei de ansamblu a sistemului managerial

Identificarea zonelor manageriale cheie

Proiectarea subsistemului metodologico-managerial

Proiectarea subsistemului decizional

Proiectarea subsistemului informaţional

Proiectarea subsistemului organizatoric

Armonizarea celor cinci subsisteme manageriale şi definitivarea sistemului de

management

Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizaţiei

Însuşirea şi aprobarea proiectului managerial de către managementul superior al

firmei

Fig. nr. 9 – Componentele proiectării propriu-zise a sistemului managerial al organizaţiei

F. Proiectarea subsistemului organizatoric

Acest subsistem managerial, cu cel mai concret conţinut, se proiectează în special pe baza
precedentelor 3 subsisteme manageriale. În fapt, tot ceea ce s-a prefigurat sub aspectul metodologiilor

20
şi tehnicilor manageriale, a deciziilor şi informaţiilor, trebuie în ultimă instanţă să fie particularizate
pentru a se operaţionaliza la nivelul unor persoane şi grupe de persoane. Prin proiectarea subsistemului
organizatoric se fac aceste concretizări sub formă de obiective, atribuţii, sarcini, competenţe,
responsabilităţi etc., ce se repartizează spre efectuare anumitor salariaţi sau grupuri de salariaţi. De
precizat că, în mod frecvent, proiectarea subsistemului organizatoric este însoţită de retuşuri în
proiectarea celorlalte subsisteme manageriale. Când proiectarea acestui sistem este finalizată, acesta
se înscrie în documente organizatorice – organigrame, regulament de organizare şi funcţionare,
descrieri de funcţii, descrieri de posturi etc.

G. Proiectarea subsistemului de management al resurselor umane

Acest subsistem se proiectează concomitent cu subsistemul organizatoric. În esenţă, el stabileşte:
• componentele constructive şi funcţionale ale fiecărei activităţi din domeniul resurselor umane
• deciziile şi acţiunile din domeniul resurselor umane pe care le vor realiza fiecare manager din
organizaţie, indiferent de poziţia ocupată
• interfeţele dintre acest subsistem şi celelalte patru subsisteme manageriale cu care au
suprapuneri şi relaţii foarte intense
Proiectarea acestui subsistem trebuie să asigure suportul şi dimensiunea umană pentru toate procesele
şi relaţiile manageriale din organizaţie.

H. Armonizarea celor patru subsisteme manageriale şi definitivarea sistemului managerial

Pentru ca sistemul managerial să fie pe deplin funcţional şi eficace, este nevoie de o armonizare de
detaliu a elementelor constructive şi funcţionale ale celor patru subsisteme. Aceasta se realizează prin
interacţiuni între cele patru grupe care au lucrat la proiectarea fiecărui subsistem. Se lucrează în
reuniuni de câte două grupe sau în plen, cu cele patru grupe. În finalul acestor faze are loc definitivarea
elementelor constructive şi funcţionale ale celor patru subsisteme manageriale şi ale sistemului
managerial al organizaţiei în ansamblul său.

I. Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizaţiei

Tot ceea ce s-a proiectat şi armonizat în fazele precedente se consemnează în scris şi se asamblează
sub forma unui proiect managerial de ansamblu al organizaţiei. Structura sa cadru este următoarea:
- strategia globală a firmei;
- configuraţia de ansamblu a sistemului managerial;
- subsistemul metodologico-managerial;
- subsistemul decizional;
- subsistemul informaţional;
- subsistemul organizatoric;
- alte elemente manageriale
- recomandări privind modul de implementare.
Un asemenea proiect este o lucrare voluminoasă de ordinul sutelor de pagini, care este codificată şi
modularizată pentru a fi uşor de înţeles şi implementat şi, ulterior, de modificat.

J. Însuşirea şi aprobarea proiectului managerial de către managementul superior al firmei

Proiectul sistemului de management se transmite managerului general, care stabileşte persoanele care
îl vor studia. Întotdeauna proiectul se prezintă membrilor consiliului de administraţie. După studierea
proiectului managerial se convoacă o şedinţă specială a consiliului de administraţie consacrată
analizării sale. În urma discuţiilor, proiectul sistemului managerial se aprobă ca atare sau după retuşuri.
Nu rareori sunt necesare mai multe şedinţe ale consiliului de administraţie, date fiind importanţa,
complexitatea şi – uneori – natura situaţiilor manageriale preconizate.

21
1.3.3. Etapa de implementare a sistemului managerial
Urmare logică a definitivării proiectului sistemului managerial, implementarea ridică complexe şi
multiple probleme ce decurg din dificultatea de a determina toţi salariaţii unei organizaţii să-şi
modifice parţial sau integral modul de a gândi, decide, comporta şi acţiona în cadrul firmei.
Implementarea cu succes a sistemului de management este condiţionată de realizarea unui ansamblu
complex de decizii şi acţiuni structurate în mai multe etape.

1.3.3.1. Elaborarea proiectului programului de implementare a sistemului managerial

Logic, acest proiect se elaborează de către echipa care a proiectat noul sistem managerial. Pentru ca
programul de implementare să fie realist şi însuşit mai uşor de către personalul organizaţiei, se
recomandă ca, la întocmirea programului, să fie consultaţi şi principalii manageri şi specialişti, care
vor participa substanţial la implementare. Participarea personalului la elaborarea programului se
recomandă să se realizeze sub două forme:
- salariaţii cu cel mai mare impact în implementare se includ ca membri în echipa de elaborare
a programului respectiv;
- celelalte persoane se consultă asupra conţinutului implementării, în special pentru acţiunile
care privesc activităţile în care lucrează, prin discuţii bilaterale sau prin şedinţe de consultare
organizate special, la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice.
În finalul acestei faze se elaborează proiectul programului de implementare care este transmis
managerului general al organizaţiei.

Elaborarea proiectului programului de implementare a sistemului managerial

1

Aprobarea programului de implementare a sistemului managerial

2

Prezentarea programului de implementare a sistemului managerial personalului

organizaţiei
3

Implementarea propriu-zisă a noului sistem managerial

4

Urmărirea, evaluarea şi controlul funcţionării noului sistem managerial în perioada

de rodaj
5
Fig. nr. 10 – Componentele implementării sistemului managerial al organizaţiei

22
 Tabelul nr. 1
Structura cadru a programului de implementare a sistemului

Componenta Termene
Resurse
Nr. sistemului Responsabil cu Aspecte majore
Măsura de implementat Începere a Finalizare a suplimentare Observaţii
Crt. managerial aplicarea de considerat
aplicării aplicării necesare
implicată
1 Sistemul managerial în
ansamblu
1.1
1.2
.
.
2 Subsistemul metodologico-
managerial
2.1
2.2
.
.
3 Subsistemul decizional
3.1
3.2
.
.
4 Subsistemul informaţional
4.1
4.2
.
.

5 Subsistemul organizatoric
5.1
5.2
.

24
 Componenta Termene
Resurse
Nr. sistemului Responsabil cu Aspecte majore
Măsura de implementat Începere a Finalizare a suplimentare Observaţii
Crt. managerial aplicarea de considerat
aplicării aplicării necesare
implicată
.
6 Subsistemul de manage-ment
al resurselor umane
6.1
6.2
.
.
7 Alte elemente manageriale
7.1
7.2
.
.

25
În legătură cu stabilirea conţinutului programului de implementare, considerăm necesar să subliniem
câteva aspecte:
- măsurile încorporate în programul de implementare pot fi structurate fie pe subsisteme
manageriale (vezi tabelul nr. 1), fie pe subdiviziuni organizatorice; în această ultimă situaţie, în locul
subsistemelor manageriale se trec compartimentele unde se aplică măsura;
- stabilirea pentru fiecare acţiune de realizare a noului sistem managerial a unui responsabil care
să posede competenţa necesară şi a unui termen precis de finalizare;
- acordarea unei atenţii majore măsurilor de remodelare a culturii organizaţionale, pentru ca
aceasta să evalueze în direcţia cerută de operaţionalizarea rapidă şi eficace a noului sistem de
management.

1.3.3.2. Aprobarea programului de implementare a sistemului de management

Întrucât operaţionalizarea sistemului managerial este deosebit de complexă şi cu mare impact asupra
organizaţiei, proiectul programului de implementare se analizează şi definitivează în şedinţa
consiliului de administraţie, la care sunt invitaţi să participe şi alte cadre de conducere importante din
organizaţie. Fireşte, toţi participanţii la şedinţă trebuie să primească în prealabil proiectul programului
de implementare pentru a-l studia. În finalul şedinţei consiliului de administraţie se adoptă decizia de
aprobare a programului de implementare, precum şi alte decizii conexe de natură să asigure premisele
şi condiţiile necesare operaţionalizării cu succes a noului sistem managerial.

1.3.3.3. Prezentarea programului de implementare personalului organizaţiei

Obiectivele principale ale acestei faze sunt:
- diminuarea rezistenţei salariaţilor la schimbare
- creşterea receptivităţii personalului la elementele noi
- obţinerea implicării salariaţilor ca efort, creativitate şi responsabilitate în realizarea noului sistem
managerial.
Datorită implicaţiilor substanţiale asupra tuturor activităţilor şi persoanelor din firmă, programul de
implementare a sistemului managerial aprobat de consiliul de administraţie se aduce la cunoştinţa
întregului personal.
În acest scop, se organizează şedinţe speciale la care participă toţi salariaţii. Este esenţial ca la aceste
şedinţe să participe managerii de nivel superior, în frunte cu managerul general pentru a sublinia
importanţa deosebită a noului sistem managerial şi gradul mare de implicare personală a acestora.

1.3.3.4. Implementarea propriu-zisă a noului sistem managerial

În mod firesc, implementarea este necesar să se efectueze în concordanţă cu prevederile programului
de operaţionalizare a sistemului managerial. Se recomandă sintetizarea sub forma unui grafic Gantt.
Abaterile de la program trebuie să fie diminuate. Orice derogare de la programul de implementare
trebuie să fie adusă la cunoştinţa managerului general sau a persoanei care să supervizeze
operaţionalizarea noului sistem managerial.
În vederea prevenirii apariţiei unor disfuncţionalităţi în funcţionarea noului sistem de management, se
recomandă ca o anumită perioadă, între 1-6 luni, în funcţie de condiţiile fiecărei organizaţii, noul
sistem să funcţioneze în paralel cu precedentul sistem. Prin aceasta, se evită blocarea sistemului de
management din cauza unor greşeli de proiectare a sa sau a insuficientei înţelegeri şi dorinţe de aplicare
a unora dintre salariaţi.
În implementarea sistemului managerial este recomandabil să se manifeste şi o anumită flexibilitate în
sensul luării în considerare a elementelor noi, apărute în cadrul şi în afara organizaţiei, de la proiectarea
noului sistem. De reţinut că implementarea flexibilă nu trebuie să semnifice lipsa de rigurozitate sau
consecvenţă în operaţionalizarea sistemului managerial.
1.3.3.5. Urmărirea, evaluarea şi controlul funcţionării noului sistem managerial în perioada de
rodaj
Permanenta supervizare a funcţionării noului sistem de către echipa de implementare, în frunte cu
managerul general al firmei, este esenţială. Prin aceasta se demonstrează salariaţilor voinţa de
schimbare a managerilor care conduc firma şi concomitent se asigură intervenţia operativă pentru
eliminarea eventualelor greşeli sau neclarităţi.
Supervizarea funcţionării noului sistem este necesar să fie cuprinzătoare, neomiţând nici o componentă
a sa. Desigur, supervizarea va fi mai intensă în zonele cheie ale managementului. Analizele periodice,
săptămânale în prima perioadă, lunare ulterior, sunt absolut necesare.

1.3.4. Etapa de evaluare globală a funcţionalităţii şi performanţelor sistemului managerial

La anumite intervale se recomandă să se utilizeze acţiuni speciale de evaluare a sistemului managerial
implementat. Perioada cea mai edificatoare pentru evaluare este, de regulă, 1 an, – întrucât în această
perioadă se derulează un ciclu managerial complet.
În efectuarea evaluării este necesar să se ia în considerare mai multe aspecte esenţiale:
- măsurarea cât mai exactă a performanţelor cantitative şi calitative ale noului sistem;
- compararea sistematică a cuantumului performanţelor şi rezultatelor funcţionării sistemului
managerial cu obiectivele previzionate, cu standardele şi criteriile prestabilite;
- evaluările calitative directe ale elementelor noului sistem de management sunt, de regulă, cele
mai edificatoare pentru cunoaşterea realistă a gradului de funcţionalitate şi a capacităţii de performanţă
a respectivului sistem;
- evaluările cantitative indirecte ale sistemului de management în funcţie de performanţele
economice ale firmei trebuie tratate cu toată atenţia;
- evaluările să fie urmate întotdeauna de decizii şi acţiuni profilactice, corective sau
ameliorative privind sistemul de management;
- finalizarea evaluărilor şi, prin decizii de motivare a personalului, acordarea de recompense
celor cu contribuţii şi performanţe deosebite şi sancţiuni persoanelor care nu şi-au onorat sarcinile;
În final, o ultimă remarcă. Pentru organizaţiile aflate în situaţii deosebite, mai ales cele care
funcţionează în contexte turbulente, evaluarea de ansamblu poate genera proiectarea unui nou sistem
managerial. Fireşte, acestea sunt situaţii extreme, ce reflectă, de regulă, şi o insuficientă capacitate
previzională a echipei care a proiectat sistemul managerial.
Parcurgerea întregului ciclu managerial prezentat este garanţia proiectării şi implementării unui sistem
managerial funcţional şi eficace, adaptat organic la evoluţiile contextului macrosocial în care
organizaţia îşi desfăşoară activitatea.
 Capitolul II. METODOLOGIA DE REALIZARE A STRATEGIEI

2.1. Abordări metodologice variate ale strategiei organizaţiei

Concepţiile şi metodologia privitoare la elaborarea strategiei organizaţiei variază, într-o măsură
apreciabilă, de la un specialist la altul. Astfel, J. Pierce şi R. Robinson structurează procesul strategic
în nouă faze:
- formularea misiunii organizaţiei, inclusiv enunţurile generale privind scopurile şi filozofia sa;
- stabilirea profilului organizaţiei, astfel ca să reflecte capacităţile şi condiţiile sale interne;
- evaluarea mediului exogen organizaţiei, inclusiv a concurenţei şi factorii contextuali generali;
- analiza opţiunilor organizaţiei, armonizând resursele sale cu mediul extern;
- identificarea opţiunilor strategice cele mai favorizante prin evaluarea fiecărei opţiuni prin
prisma misiunii organizaţiei;
- selectarea unui set de obiective pe termen lung şi de modalităţi principale pentru realizarea
opţiunilor strategice;
- formularea anuală şi pe termen scurt de obiective şi modalităţi de acţiune, care să fie
compatibile cu obiectivele pe termen lung şi opţiunile strategice;
- implementarea elementelor strategice pe baza resurselor dimensionate prin buget, prin
corelare cu sarcinile, personalul, structura, tehnologiile şi sistemul de motivare al organizaţiei;
- evaluarea rezultatelor strategiei, considerate ca un input pentru viitoarele decizii.

În manualul de strategie economică elaborat de Peter King, utilizat de universitatea Oxford,

proiectarea şi implementarea strategiei prezintă o structură sensibil diferită. Cele 11 etape
recomandate sunt următoarele:
- determinarea obiectivelor strategice ale organizaţiei, care trebuie exprimate în termeni
cantitativi, cu precizarea limitelor asociate lor;
- stabilirea, pe baza obiectivelor strategice, de obiective mai concrete referitoare la eficienţa
investiţiilor, vânzări etc.;
- evaluarea internă a organizaţiei, pe baza analizei stării sale actuale în termeni de resurse şi
performanţe;
- evaluarea externă, prin intermediul anchetelor şi al analizei mediului extern organizaţiei;
- prevederea performanţelor viitoare, pe baza informaţiei obţinute în precedentele două faze,
prin simpla extrapolare a performanţelor precedente şi actuale;
- analiza diferenţelor majore între rezultatele fazelor a doua şi, respectiv, a cincea;
- identificarea şi evaluarea diferitelor variante strategice pentru a diminua diferenţele şi a putea
realiza obiectivele strategice;
- selectarea uneia dintre variantele strategice preconizate;
- pregătirea planului final al organizaţiei, divizat în două secţiuni – pe termen lung şi pe termen
scurt;
- implementarea strategiei alese;
- evaluarea performanţelor realizate, comparativ cu prevederile planului.
În concepţia noastră, elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a societăţii comerciale sau
regiei implică un proces structurat, în principal, în trei etape majore (fig. nr. 1), în cadrul cărora se
derulează mai multe faze.
 Fundamentarea
strategiei
1

Elaborarea ELABORAREA ŞI IMPLE- Implementarea

strategiei MENTAREA STRATEGIEI DE strategiei
2 ANSAMBLU A ORGANIZAŢIEI 3

Figura nr. 1 – procesul de elaborare şi implementare a strategiei organizaţiei

Proiecţia viitorului firmei, sub forma strategiei, se realizează, aşadar, pe baza unui ghid structurat în
trei etape, în fiecare din acestea valorificându-se un material informaţional variat, furnizat de surse
multiple şi eterogene, din interiorul şi, mai ales, din afara organizaţiei.

2.2. Fundamentarea strategiei

2.2.1. Premisele strategiei

Practica şi teoria managerială demonstrează că, pentru a concepe strategii şi politici raţionale
generatoare de substanţiale efecte economice, sunt necesare o cunoaştere şi o luare în considerare a
unui set de elemente esenţiale, pe care le sintetizăm, în continuare, sub formă de premise (vezi fig. nr.
2).
 Diferenţierea în funcţie de ciclul de viaţă al organizaţiei 1

Luarea în considerare a stakeholderilor 2

Asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiilor şi

politicilor organizaţiei 3

Premisele Imprimarea multidimensionalităţii strategiei globale 4

strategiei
Abordarea sistemică a elaborării şi implementării strategiei 5

Luarea în considerare a impactului internaţionalizării 6

activităţilor economice

Realizarea transferului internaţional de know-how 7

managerial

Operaţionalizarea flexibilă a strategiei 8

Figura nr. 2 – Premisele elaborării şi implementării strategiei

2.2.1.1. Diferenţierea strategiei în funcţie de faza de viaţă a firmei

Aşa cum produsele şi, în general, bunurile economice au un ciclu de viaţă diferenţiat în etape şi faze
distincte, tot aşa organizaţia parcurge secvenţe temporale variate, în cadrul cărora intensitatea şi
conţinutul manifestării proceselor de management şi execuţie diferă într-o măsură apreciabilă. În
decursul evoluţiei organizaţiei, ancorarea la cerinţele şi exigenţele mediului ambiant naţional şi
internaţional dobândesc valenţe sensibil diferite.
După cum se ştie, orice firmă parcurge, deşi nu întotdeauna liniar, patru faze importante – demarare,
creştere, maturitate şi declin – în cadrul cărora problemele cu care se confruntă sunt diferite, iar
soluţiile decizionale şi operaţionale, pe termen lung, mediu şi scurt trebuie, de asemenea, să fie
diferenţiate. În fiecare dintre aceste faze, organizaţia caută să ocupe o poziţie pe piaţă care să-i permită
obţinerea de profit. Luarea în considerare a particularităţilor acestor etape, a relaţiei dintre ponderea
pe piaţă şi rentabilitate, a riscului implicat, generează abordări strategice variate, tipuri de strategii
diferite, aşa cum evidenţiază tabelul nr. 1, elaborat pe baza metodei Arthur D. Little (ADL).

Tabelul nr. 1
Corelaţia strategie – ciclu de viaţă a firmei
Fazele ciclului
Nr.
Demarare Creştere Maturitate Declin
Crt. Caracteristici
strategice
Diferenţierea Diversificarea
Crearea Pătrunderea pe
1 Mod de creştere produselor şi produselor şi
pieţelor pieţe
serviciilor. serviciilor.
 Fazele ciclului
Nr.
Demarare Creştere Maturitate Declin
Crt. Caracteristici
strategice
Expansiunea Strategii
geografică internaţionale
Produse Nenormalizate Standardizate Diferenţiate. Stabile
2
Pieţe Locale Naţionale Internaţionale Mondiale
Stăpânirea
Argumente Caracteristicile Comercializare
3 Costuri costurilor
competitive produselor Marketing
şi/sau calităţii
Cercetare- Comercială Gestiune +
4 Domenii cheie Gestiune
dezvoltare (Marketing) strategie
Puţin Mai puţin
5 Concurenţi Numeroşi Numeroşi
numeroşi numeroşi
Calitate
Variabile cheie de Calitate Publicitate Preţ
6 diferenţiată
marketing Distribuţie Distribuţie Publicitate
Publicitate
Pieţe Mari Mari În diminuare Mici
7
Profituri Mici Mari În scădere Dispersate

Pentru firmele româneşti, aflate în perioada de tranziţie către economia de piaţă, apar probleme
specifice în ceea ce priveşte fundamentarea proiecţiei strategice a viitorului acestora. Ele au în vedere,
cu prioritate, starea economico-financiară precară în care se află, lipsa unor strategii globale şi parţiale
judicios fundamentate la nivel de economie naţională, deficienţe în definirea obiectivelor, lipsa unor
resurse materiale şi financiare corespunzătoare, pieţe insuficient conturate. Pe fondul promovării cu
intensitate redusă a noului managerial, astfel de limite dobândesc semnificaţii deosebite, de care
trebuie să se ţină cont în derularea procesului strategic.

2.2.1.2. Luarea în considerare a stakeholderilor organizaţiei

Dat fiind faptul că strategia proiectează viitorul organizaţiei, apare ca esenţială intensificarea luării în
considerare a principalilor stakeholders-i, a problematicii acestora şi a obiectivelor pe care le urmăresc,
ca premisă importantă a armonizării diferitelor categorii de interese.
Astfel, proprietarii-acţionari urmăresc ca organizaţia la care participă cu capital, să asigure un profit
cât mai ridicat, din care se „înfruptă” (încasează) cu dividende.
Salariaţii organizaţiei solicită managementului şi proprietarilor-acţionari venituri cât mai ridicate,
posibilităţi de amplificare a calificării şi asigurarea protecţiei sociale în situaţii speciale.
Sindicatele – ca reprezentante ale salariaţilor - militează de asemenea pentru rezolvarea unor probleme
sociale, pentru asigurarea protecţiei sociale a personalului salariat, în condiţiile în care conducerea
organizaţiei sindicale joacă un rol cât mai important în evoluţia organizaţiei.
Managerii salariaţi abordează organizaţia ca un teren propice pentru obţinerea de venituri salariale
cât mai mari şi pentru manifestarea competenţei lor profesionale şi manageriale.
Clienţii organizaţiei aşteaptă de la aceasta mărfuri de calitate, ameliorarea continuă a acestora şi
asumarea răspunderii pentru asigurarea continuă cu bunuri economice, în sortimentul, calitatea şi
cantitatea solicitate. Mai mult decât atât, ei doresc ca întreprinderea să-i protejeze în calitate de
consumatori.
Furnizorii sunt interesaţi în consolidarea şi creşterea economică a firmei, ca premisă pentru vinderea
unor cantităţi tot mai mari de materii prime, mijloace fixe etc. şi, implicit, consolidarea pieţei lor de
desfacere.
Statul (administraţia publică) vede în fiecare întreprindere un alimentator al bugetului, o sursă de
noi locuri de muncă, o condiţie a dezvoltării economice, eventual un exportator aducător de valută
forte.
Autorităţile locale consideră că organizaţiile de pe raza lor trebuie să ofere comunităţii locale locuri
de muncă multe, bune şi sigure, să protejeze mediul ambiant şi să sponsorizeze diferite acţiuni sociale,
culturale, sportive. Acestea sunt interesate, în special, în profitul obţinut de organizaţii, care reprezintă
o sursă sigură de finanţare şi a bugetelor locale.
Băncile, pe termen lung, sunt, de regulă, interesate în consolidarea economico-financiară a firmelor
cliente, ca o premisă a unui rulaj financiar crescut, a acordării de credite în condiţii avantajoase şi a
rambursării de către acestea în termenii contractuali prestabiliţi.

2.2.1.3. Asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiilor şi politicilor organizaţiei

Procesul complex de elaborare şi aplicare a strategiilor şi a politicilor organizaţiilor nu trebuie să fie o
acţiune izolată, de etapă, ci un demers continuu, generat de câteva elemente majore, precum:
- firma este într-o continuă „mişcare”, la nivelul caracteristicilor sale dimensionale, structurale
şi funcţionale producându-se mutaţii semnificative în intervale scurte, generate atât de factori interni,
cât şi externi;
- modificările din mediul ambiant, naţional şi internaţional, sunt extrem de complexe şi
dinamice, influenţând considerabil comportamentul managerial, economic, comercial etc. al
organizaţiei;
Din această perspectivă, adaptarea prin schimbare la cerinţele şi exigenţele mediului ambiant,
valorificarea constructivă a impactului acestuia este recomandabil să devină trăsături definitorii ale
organizaţiilor. Or, imprimarea acestor trăsături de comportament, specifice economiei de piaţă, nu
poate fi realizată decât prin proiectarea viitorului strategic şi tactic de o manieră ştiinţifică şi
permanentă, în contextul amplificării dimensiunii previzionale, prospective a managementului
organizaţiei.
Multidimensionalitatea, complexitatea şi dinamismul organizaţiilor moderne necesită elaborarea mai
multor strategii şi politici. Acestea trebuie continuu elaborate şi armonizate. Orice sincopă în ceea ce
priveşte elementul temporal - continuitate sau sistemic - armonizare globală, în demersul strategic
generează grave perturbaţii funcţionale şi, mai ales, diminuări substanţiale ale performanţelor
organizaţiei.
Perioada în care a intrat România după 1989 oferă suficiente elemente care să susţină continuitatea
elaborării şi aplicării strategiilor şi politicilor microeconomice. Aceasta a fost extrem de bogată în
evenimente politice, economice, sociale etc. produse atât în mediul naţional, cât şi în cel internaţional,
inclusiv intrarea în Uniunea Europeană, la care se adaugă schimbările din interiorul firmelor româneşti
(privatizare, modificarea volumului producţiei, fluctuaţia forţei de muncă, schimbarea valorii
patrimoniale etc.). Surprinderea acestora, într-o viziune sistemică, nu poate fi realizată decât prin
strategii şi politici realiste, ale căror componente să evidenţieze cât mai fidel asemenea influenţe. Orice
rămânere în urmă a proiecţiilor strategice şi tactice sau a unor componente majore ale acestora „trage
înapoi” societatea comercială, făcând-o inadaptabilă, pe termen mediu şi lung, la cerinţele pieţei şi
punându-i astfel în pericol însăşi existenţa sa.
De aici şi necesitatea unei dinamici susţinute a procesului strategico-tactic printr-o previziune
glisantă, respectiv actualizarea continuă a strategiilor şi politicilor în ansamblu şi a componentelor
acestora, în funcţie de variabilele endogene şi exogene implicate, de evoluţiile spre economia bazată
pe cunoştinţe.

2.2.1.4. Realizarea unei strategii globale multidimensionale

Această premisă are în vedere faptul că, în fundamentarea strategiei societăţii comerciale, este necesară
luarea în considerare a unor aspecte de natură economică, tehnică, managerială, socio-umană, juridică
ş.a.m.d., în proporţii care să reflecte ponderea lor în mecanismul de funcţionare a fiecărei organizaţii.
Pe baza caracteristicilor firmei ca sistem este evident că nu pot fi omişi astfel de parametri constructivi
şi funcţionali în conturarea strategiei globale.
Ca sistem economico-social, firma semnifică grupuri de salariaţi ce derulează procese de muncă
generatoare de bunuri economice – produse, servicii etc. – prin care se satisfac cerinţe ale pieţei. Rolul
său în activitatea economică a unei ţări este decisiv, de unde şi necesitatea respectării acestei
dimensiuni economice în strategia globală.
Ca sistem tehnico-material, cu o multitudine de factori materiali interconectaţi, organizaţia este
caracterizată printr-o dependenţă tehnologică, mai mult sau mai puţin intensă, între componentele sale
procesuale şi structurale, situaţie ce se reflectă în aspectele tehnice şi funcţionale ale strategiei.
Ca sistem de management, structurat în patru importante subsisteme – decizional, informaţional,
organizatoric şi metodologic –, între care se manifestă puternic relaţii de intercondiţionare, firma
prezintă o serie de particularităţi, care se recomandă să se regăsească în proiecţiile sale strategice. În
mod similar pot fi evidenţiate şi alte elemente de caracterizare a organizaţiilor, care influenţează tipul
de strategie globală, componentele acesteia – misiune, obiective, modalităţi, resurse, termene şi
avantaje competitive –, precum şi mecanismul său de fundamentare, elaborare şi aplicare.
În consecinţă, strategia globală a unei organizaţii este necesar să evidenţieze multiplele dimensiuni ale
firmei şi mecanismului său de funcţionare, serios amplificate în contextul economiei de piaţă.

2.2.1.5. Abordarea sistemică a elaborării şi implementării strategiei

Procesul strategic, derulat prin intermediul unor etape distincte de fundamentare, elaborare şi
implementare a strategiei, abordat, la rândul său, sistemic, se axează pe două aspecte principale.
În primul rând, abordarea firmei ca sistem deschis, în sensul că aceasta se manifestă ca o componentă
a numeroase alte sisteme contextuale, cu care se află în relaţii continue pe multiple planuri. În mod
concret, această dimensiune se exprimă prin fluxurile de intrări – resurse umane, materii prime,
materiale, combustibil, energie, maşini, utilaje, instalaţii, informaţii etc. – ca şi cele de ieşiri – produse,
servicii, informaţii, bani, dividende etc. – destinate, în principal, suprasistemelor din care face parte.
În al doilea rând, asistăm la amplificarea conexiunilor dintre firmă şi mediul său ambiant, local,
regional, naţional şi internaţional, alcătuit dintr-o gamă cuprinzătoare şi diversă de variabile exogene
– economice, manageriale, tehnice şi tehnologice, socio-culturale, demografice, ecologice, politice,
juridice. Acţiunea acestor variabile condiţionează constituirea şi comportamentul economic, comercial
şi managerial al firmei şi, pe de altă parte, organizaţia este tratată ca sistem ce influenţează semnificativ
mediul ambiant, imprimându-i frecvent notabile particularităţi.
Specific organizaţiilor româneşti, ce s-au manifestat timp de decenii ca simple unităţi operaţionale, ale
unor decizii adoptate la nivelul suprasistemelor în care erau integrate, este schimbarea radicală de
comportament faţă de mediul ambiant. Adaptarea prin schimbare la cerinţele şi exigenţele acestuia,
precum şi influenţarea conţinutului unor factori de mediu, sunt tot atâtea mutaţii în a căror
operaţionalizare sunt necesare şi solicitate, în prezent, firmele româneşti.
Procesul strategic trebuie să fie, indiscutabil, unul sistemic, în sensul că derularea sa este marcată
de existenţa unor etape distincte, dar strâns legate între ele, direcţionate spre realizarea unor obiective
majore. De reţinut, că supradimensionarea ori subdimensionarea acestor etape de fundamentare,
elaborare şi implementare conduce la strategii globale sau parţiale nerealiste, cu influenţe nefavorabile
asupra mecanismului de funcţionare a organizaţiei.

2.2.1.6. Luarea în considerare a impactului internaţionalizării activităţilor economice

Proces cuprinzător, extrem de complex, în constantă intensificare, internaţionalizarea afectează
toate tipurile de firme – mici, mijlocii şi mari. Multiplicarea legăturilor cu mediul ambiant naţional,
dar mai ales internaţional, susţinută şi de amplificarea caracterului deschis, organic adaptiv al
organizaţiei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile să surprindă aceste legături şi să le
orienteze spre eficienţă.
Perioada anilor ’80-’90 s-a caracterizat printr-o interdependenţă crescândă dintre ţări, manifestată, în
primul rând, prin interpenetrarea comercială crescândă a economiei acestora. După 1990 această
tendinţă s-a intensificat şi diversificat pregnant.
Tendinţa de internaţionalizare este vizibilă în toate economiile, amplificarea schimburilor economice,
informaţionale, de cunoştinţe, comerciale etc. fiind la baza procesului de creştere, încurajat, în
principal, prin diminuarea sau eliminarea barierelor vamale, ce a condus la integrarea complexă a unor
ţări în diverse sisteme înternaţionale - Uniunea Europeană, Asociaţia Europeană a Liberului Schimb,
Tratatul Nord-American de Comerţ Liber – NAFTA etc.
Asupra organizaţiilor din România internaţionalizarea se manifestă în primul rând în contextul intrării
sale ca membru plin în Uniunea Europeană. Complexele şi profundele procese de europenizare – Piaţa
Unică Europeană, trecerea la euro, implementarea Strategiei de la Lisabona, reforma juridică,
instituţională şi managerială care se produc în prezent ş.a. – toate au impact substanţial, direct şi
indirect, economic, juridic, ştiinţific, tehnic, informaţional, educaţional, ecologic, politic etc. asupra
strategiilor, comportamentului, funcţionalităţii şi performanţelor companiilor din România.
Al doilea palier important de efecte ale internaţionalizării provine din evoluţiile de la nivelul
mondosistemului, al pieţei mondiale în ansamblul său, ale marilor “actori” economici internaţionali
din afara Uniunii Economice: SUA, Japonia, China, Rusia, India, Brazilia ş.a. Toate acestea marchează
nivelul şi dinamica preţurilor la energie, materii prime, produse şi servicii, cursurile de schimb,
mărimea dobânzilor, afluenţa de capital financiar, direcţiile, intensitatea şi conţinutul fluxurilor de
informaţii şi cunoştinţe integrate a resurselor umane etc.
Concluzionând, pentru a fi eficace, strategiile firmelor – mai ales a celor de dimensiuni mari şi mijlocii
– este necesar să ţină cont de multiplele şi dinamicele consecinţe pozitive şi negative ale
internaţionalizării activităţilor economice, de cererile integrării “de facto” a României în Uniunea
Europeană.

2.2.1.7. Realizarea transferului internaţional de know-how managerial

Ancorarea României şi a companiilor sale la cerinţele şi exigenţele mediului ambiant internaţional
reclamă un permanent schimb informaţional cu firme şi alte organizaţii din străinătate, prin care se
asigură know-how-ul managerial necesar competitivităţii şi eficienţei. Din acest punct de vedere
semnalăm, ca fiind mai importante, următoarele aspecte:
- conceperea strategiilor şi politicilor organizaţiilor pe baza evoluţiilor de pe piaţa mondială,
căreia îi este destinată o parte din bunurile economice;
- valorificarea realizărilor teoretice şi pragmatice din alte ţări în domeniul managementului
organizaţiei cu accent pe instrumentarul managerial;
- dezvoltarea sistemelor informatice concepute într-o viziune internaţională, în special sub
forma băncilor de date specializate pe domenii internaţionale şi a comunicaţiilor tip Internet;
- proliferarea organizaţiilor, la a căror conducere şi funcţionare participă, în forme variate
personal din mai multe ţări.
Toate aceste evoluţii s-au intensificat foarte mult după intrarea României în Uniunea Europeană, ele
prezentând o tehdinţă de accelerare pe măsura realizării convergenţei de fond a sistemelor economic,
juridic, educaţional, ştiinţific, cultural etc. din România la modelele Uniunii Europene.
Asistăm, aşadar, la extinderea abordărilor de management comparat, axate pe luarea în considerare a
factorilor care diferenţiază sensibil procesele de management din diverse ţări.
Prin aceasta se facilitează substanţial valorificarea avantajelor principale ale internaţionalizării
managementului organizaţiei, realizarea transferului de tehnologii în condiţii superioare, accesul mai
avantajos la anumite materii prime şi materiale, valorificarea superioară a resurselor, obţinerea de
informaţii semnificative, creşterea competitivităţii firmelor.
Transferul de know-how managerial, dintre care o parte majoră este sub form celor mai bune practici
din Uniunea Europeană, reprezintă misiunea majoră a managementului comparat. De aici şi
necesitatea imprimării unei pronunţate dimensiuni internaţionale managementului organizaţiei, ca
importantă premisă a fundamentării profesioniste a strategiilor sale.
2.2.1.8. Operaţionalizarea flexibilă a strategiei
Strategia nu trebuie abordată ca o proiecţie rigidă a viitorului firmei, axată pe operaţionalizarea ad-
litteram a conţinutului său, ci, dimpotrivă, ca un concept şi un elaborat flexibil, susceptibil de
modificări, de adaptări în funcţie de modificările ce intervin în unii parametri dimensionali şi
funcţionali ai organizaţiei şi contextului.
Dat fiind faptul că intervalul de timp de la elaborarea până la aplicarea efectivă a strategiei este adesea
destul de mare, pot apărea unele nesincronizări ce reclamă modificarea parţială a conţinutului său (la
nivel de obiective, opţiuni strategice, dimensiunea unor resurse ori durata unor termene intermediare
şi finale etc.). Aşadar, se impune elaborarea şi implementarea unor strategii flexibile care să reflecte
mutaţiile din perimetrul stakeholderilor, dar şi pe cele macro ori mondoeconomice, sociale şi, mai ales
– în condiţiile accelerării integrării României în Uniunea Europeană, a trecerii la economia bazată pe
cunoştinţe.

2.2.2.Modalităţi de fundamentare a strategiei

Valorificarea premiselor permite evidenţierea principalelor elemente de conţinut ale etapei de
fundamentare a strategiei organizaţiei (vezi fig. nr. 3).

Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor ştiinţifice,

1 tehnice, comerciale, financiare, manageri-ale etc. privind mediul
în care activează firma

2 Realizarea de complexe studii de diagnosticare şi analiză SWOT

3 Efectuarea de aprofundate studii de marketing

MODALITĂŢI 4 Realizarea de studii ecologice

Figura nr. 3 – Modalităţi de fundamentare a strategiei organizaţiei

2.2.2.1. Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor ştiinţifice, tehnice, comerciale,

financiare, manageriale etc. privind mediul în care operează organizaţia
Nu poate fi concepută o strategie realistă fără fructificarea amplă a informaţiilor desprinse din
prognozele mondo, macroeconomice, sectoriale şi regionale, elaborate global şi pe domenii (ştiinţific,
tehnic, comercial, financiar etc.), referitoare la mediul naţional şi internaţional în care există şi
funcţionează societatea comercială. Lipsa ori insuficienţa acestora determină un grad redus de
fundamentare a strategiilor firmelor şi, în timp, la o diminuare a performanţelor şi a competitivităţii.
Prognozele sunt predicţii pe termen foarte lung a tendinţelor din diverse domenii, a tendinţelor din
tipologia şi mecanismul de presiune ale variabilelor exogene organizaţiilor şi „alimentează” permanent
proiecţiile strategice, indiferent de tip şi de domeniu. Prognozele – ca instrumente de cunoaştere şi
investigare, în timp, a tendinţelor viitoare ale proceselor economice, tehnologice etc. – constituie
suportul logistic al depistării necesităţilor, posibilităţilor, evoluţiei viitoare a firmei.
În condiţiile tranziţiei la economia bazate pe cunoştinţe, elaborarea de prognoze, care să evidenţieze
procesele complexe şi inovative în mediul ambiant, naţional şi internaţional, este o condiţie a
succesului economic, comercial şi managerial al economiei naţionale, pe termen lung, cu consecinţe
dintre cele mai importante asupra viitorului întreprinderilor mici, mijlocii sau mari.
Într-o atare situaţie, elaborarea de prognoze la nivel de economie, ramuri şi subramuri trebuie
concepută şi realizată sistemic, astfel încât să faciliteze flexibilitatea strategică a organizaţiilor şi
funcţionarea unui veritabil management strategic la nivelul acestora. Numai astfel se poate vorbi de o
implicare conjugată a agenţilor economici la realizarea unor obiective complexe, de interes naţional,
în contextul internaţionalizării activităţilor economice şi a managementului, al convergenţei cu mediul,
structurile şi performanţele din Uniunea Economică.

2.2.2.2. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare şi analize SWOT

Prin intermediul unor astfel de analize se evidenţiază cauzal puncte forte şi slabe ale activităţilor firmei
şi/sau ale mediului în care aceasta acţionează şi se elaborează recomandări strategico-tactice,
valorificabile în fundamentarea strategiei şi politicii sale.
Dacă prognozele au în vedere viitorul, diagnosticele se concentrează cu precădere asupra trecutului şi
prezentului, punând la dispoziţia managementului principalele atú-uri şi vulnerabilităţi ale organizaţiei
şi mediului contextual, ce urmează a fi valorificate sau eliminate prin proiecţii strategice.
Atunci când sunt realizate pe baze metodologice riguroase, studiile de diagnosticare surprind
„simptomatologia” agenţilor economici pe anumite intervale de timp, precum şi „etiologia” acestor
simptome. „Terapeutica” se fundamentează pe baza acestora şi se regăseşte în recomandările
conturate, ce constituie suportul unor demersuri decizionale şi acţionale diverse.
Analizele efectuate în acest sens sunt atât interne, analiza având ca obiect viabilitatea economico-
financiară şi managerială a organizaţiei (analiza profitabilităţii, a capacităţii de plată, a cifrei de afaceri,
a eficienţei utilizării unor factori de producţie etc. şi componentele manageriale – metodologică,
decizională, informaţională, organizatorică şi umană – realizate cu ajutorul unor metodologii
specifice), cât şi externe – referindu-se la pieţe de vânzare şi aprovizionare, concurenţă, consumatori,
anumiţi factori ai mediului ambiant, naţional şi internaţional (economici, tehnici şi tehnologici,
manageriali, demografici, socio-culturali, politici, ecologici, juridici etc.).
Pe baza informaţiilor şi cunoştinţelor furnizate de astfel de analize complexe, organizaţia poate să-şi
remodeleze unele activităţi, să-şi adâncească procesul de restructurare economică ori să-şi remodeleze
sistemul managerial, premise importante ale consolidării pe termen lung a poziţiei sale pe piaţă şi
pentru sustenabilitatea sa.

2.2.2.3. Efectuarea de aprofundate studii de marketing

Cunoaşterea în detaliu a necesităţilor şi oportunităţilor pieţei nu poate fi realizată decât prin intermediul
unor studii de marketing, ale căror rezultate sunt valorificabile în elaborarea strategiei firmei, globală
sau parţială. Orice organizaţie trebuie să cunoască aprofundat volumul şi structura cererii în domeniul
său de activitate, precum şi evoluţiile pieţei pe o perioadă cât mai mare.
Cercetările de marketing oferă un răspuns numeroaselor întrebări care se ridică managementului
organizaţiei, referitoare la:
- pieţele sau segmentele de piaţă cu cele mai bune perspective pentru întreprindere;
- particularităţile constructive şi funcţionale ale produselor solicitate;
- nivelul preţurilor acceptate de piaţă;
- modalităţile de distribuţie a produselor pe piaţă;
- acţiunile promoţionale ce urmează a fi iniţiate şi desfăşurate.
Informaţiile şi cunoştinţele desprinse din astfel de cercetări – regăsite în studii de marketing – urmează
a fundamenta proiecţiile strategice ale organizaţiei atât în ceea ce priveşte obiectivele, cât şi
modalităţile de realizare, tipologia şi volumul resurselor angajate în operaţionalizarea lor.

2.2.2.4. Realizarea de studii ecologice

Un alt element major al conţinutului etapei de fundamentare îl constituie elaborarea de studii
ecologice. Importanţa sa este condiţionată de amplasarea organizaţiei, profilul de activitate,
dimensiunea sa şi de alinieriea dezvoltării organizaţiei la cerinţele impuse de mediul înconjurător.
„Dezvoltarea economică implică un cost extern, suportat de mediul înconjurător, ale cărui dimensiuni,
din ce în ce mai evidente în ultimii ani, chiar dacă nu sunt încă corect considerate şi evaluate, pun sub
semnul întrebării viabilitatea pe termen lung a însuşi procesului economic”. „Endogenizarea”
problemelor de mediu şi asigurarea unei dezvoltări economice durabile sunt aspecte fundamentale,
care, în contextul integrării în Uniunea Europeană, dau noi dimensiuni proceselor strategice şi tactice
la nivel de firmă. Studiile ecologice răspund imperativelor unor asemenea procese, evidenţiind „zonele
critice”, respectiv activităţile de poluare, cantitatea de poluanţi emisă în atmosferă, impactul asupra
mediului şi sănătăţii umane, costurile poluării, precum şi principalele modalităţi de atenuare sau
eliminare a caracterului poluant al unor activităţi microeconomice.
De remarcat că, în ultimii ani, aspectele ecologice au devenit prioritare la nivel planetar, iar la nivelul
Uniunii Europene s-a elaborat o complexă legislaţie. Faptul că şefii celor mai dezvoltate şi puternice
ţări din lume s-au axat în ultimele lor întâlniri pe aspectele ecologice, adoptând decizii – unele
revoluţionare – este o dovadă a acestor evoluţii. Ca urmare, analizele şi studiile ecologice vor deveni
din ce în ce mai importante, exigenţa faţă de conţinutul lor creşte potrivit abordărilor şi standardelor
Uniunii Europene, iar impactul lor asupra elaborării şi implementării strategiei organizaţiilor se
amplifică rapid.

2.3. Elaborarea strategiei

A doua etapă de realizare a strategiei, deosebit de complexă, are în vedere mai multe elemente de
esenţă, pe care le prezentăm concis în continuare.
 Formularea misiunii organizaţiei 1

Precizarea obiectivelor fundamentale 2

Stabilirea opţiunilor strategice 3

Dimensionarea resurselor necesare 4

Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor şi opţiunilor strategice 5

Stabilirea avantajului competitiv 6

Armonizarea componentelor strategiei globale 7

Stabilirea strategiilor parţiale 8

Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale 9

Figura nr. 4 – Etapele elaborării strategiilor şi politicilor organizaţiei

2.3.1. Formularea misiunii organizaţiei

Punctul de plecare în elaborarea strategiei organizaţiei trebuie să-l constituie definirea cât mai exactă
a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, stakeholderi şi
context. Aceasta constituie unul din elementele de diferenţiere a sistemelor de management ale
firmelor din diverse „zone” ale lumii – S.U.A., ţările vest-europene, Japonia ş.a. – şi îşi are originea
în diferenţele culturale dintre ţări, atitudinea faţă de management, faţă de crearea şi întreţinerea unui
climat motivaţional şi organizaţional necesar realizării obiectivelor. Misiunea trebuie să răspundă la
întrebările: ce vrea să reprezinte organizaţia şi unde vrea să ajungă?
Abordată ca produs al conlucrării unei părţi dintre stakeholderii interni şi externi, misiunea unei
organizaţii urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul
conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
Rolul formulării misiunii unei organizaţii constă în:
- să asigure consensul în cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite;
- să furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, într-un anumit mod;
- să dezvolte o concepţie pentru alocarea resurselor;
- să stabilească un climat, o armonie generală a organizaţiei;
- să servească ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale
firmei şi să-i împiedice să o facă pe cei care nu sunt capabili;
- să facilizeze reflectarea obiectivelor în mecanismul organizaţional al firmei;
- să formuleze ţelurile generale ale organizaţiei şi să faciliteze translatarea lor în obiective
referitoare la costuri, perioade şi rezultate, care să poată fi evaluate şi controlate.

Misiunea este, după cum relevă S. Bracker şi A. Kinki, în fapt, un produs al interacţiunii unei părţi a
stakeholderilor interni şi externi organizaţiei, aşa cum rezultă din figura nr. 5.

Stakeholderii externi
Stakeholderii interni

Clienţii
Managerii superiori Furnizorii
Creditorii
Consiliul de administraţie MISIUNEA Bănci
Administraţia publică
Acţionari Concurenţa
Salariaţi Opinia publică
Sindicat

Figura nr. 5 – Inputurile elaborării misiunii organizaţiei

2.3.2. Precizarea obiectivelor fundamentale

Prima componentă operaţională a strategiei organizaţionale o reprezintă obiectivele strategice sau
fundamentale, respectiv exprimările cantitative ori calitative ale scopurilor majore pentru care aceasta
a fost înfiinţată şi funcţionează. Ele se concretizează în noi dimensiuni economice, tehnice, sociale,
manageriale etc. ale activităţilor societăţii comerciale sau regiei, ale performanţelor sale, precum şi în
niveluri ale unor restricţii de natură economică, tehnică, tehnologică, socială ş.a.m.d. de care trebuie
să se ţină seama.
Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite caracteristici definitorii:
- să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor şi posibilităţilor efective de
realizare de care dispune organizaţia, în condiţiile de mediu actuale şi viitoare;
- să fie mobilizatoare, adică să implice la eforturi de autodepăşire pe salariaţii organizaţiei;
- să fie comprehensibile, în sensul formulării şi prezentării lor de o manieră care să permită
înţelegerea conţinutului lor atât de către manageri, executanţi, cât şi de ceilalţi stakeholderi;
- în sfârşit, obiectivele strategice trebuie să fie şi stimulatoare, adică să ia în considerare
interesele şi aşteptările stakeholderilor. Această caracteristică este asigurată prin abordarea sistemică
a intereselor organizaţiei şi componentelor sale, într-o viziune optimizantă, pe termen mediu şi lung.
Este foarte important ca aceşti patru parametri să se regăsească la orice obiectiv fundamental,
indiferent de natura sa: economică (amplificarea profitabilităţii, a capacităţii de plată etc.), tehnică şi
tehnologică (retehnologizarea generală sau parţială a firmei), comercială (creşterea cotei vânzărilor pe
piaţa X ori pătrunderea pe alte pieţe sau segmente de piaţă), ecologică, manageriale (reproiectarea
sistemului managerial sau remodelarea culturii organizaţionale) ş.a.m.d.
Obiectivele fundamentale (strategice) reprezintă punctul de plecare în conturarea unui sistem
categorial de obiective ce vizează toate componentele procesuale şi structurale ale organizaţiei. Din
acesta se detaşează, ca importanţă, obiectivele derivate de gradul 1 şi 2, în a căror realizare sunt
implicate funcţiunile şi activităţile, obiectivele specifice şi individuale ce reclamă „punerea în mişcare”
a atribuţiilor şi sarcinilor.
Asemenea tipuri de obiective, desprinse din obiectivele fundamentale, constituie componente majore
ale politicilor globale sau parţiale ale organizaţiei.

2.3.3. Stabilirea opţiunilor strategice

Dimensiunea şi natura obiectivelor fundamentale generează, direct şi indirect, anumite modalităţi
majore sau opţiuni de realizare. În categoria lor semnalăm, ca fiind mai importante, tehnologizarea
şi retehnologizarea, înoirea produselor şi/sau serviciilor, reproiectarea sistemelor de management,
specializarea producţiei, cooperarea în producţie, privatizarea, restructurarea, diversificarea
producţiei, informatizarea.
Astfel de opţiuni strategice condiţionează decisiv conţinutul şi funcţionalitatea strategiei organizaţiei,
de unde şi necesitatea unei fundamentări riguroase a acestora.
Un element foarte important, ce se cere a fi luat în considerare în formularea modalităţilor de realizare
a obiectivelor strategice, îl reprezintă tipul de strategie pentru care se optează. De exemplu: o strategie
inovaţională poate fi însoţită, în cazul firmelor româneşti, de retehnologizare; o strategie ofensivă – de
restructurare, pătrundere pe noi pieţe; una managerială – de reproiectarea sistemului de management
şi de informatizare ş.a.m.d.
La fel de importante sunt şi modalităţile de implementare a acestor opţiuni strategice, care se
recomandă să ia în considerare principalele variabile exogene ce influenţează comportamentul
economic, comercial şi managerial al firmei, intensitatea manifestării lor, precum şi capacitatea de
adaptare prin schimbare a societăţii comerciale. Se cunosc, în acest sens, două ipostaze:
• implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei (modalitatea „cutremur”), utilizată mai
rar, datorită amplorii şi dificultăţii deosebite a elementelor de operaţionalizare;
• implementarea treptată, eşalonată pe o perioadă mai îndelungată, care, în opinia noastră,
răspunde mai bine complexităţii deosebite a strategiei firmei şi reacţiilor factorului uman.
Fiecare ipostază implică un conţinut diferit al proceselor de implementare a strategiei.

2.3.4. Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continuă firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate
de realizarea obiectivelor.
Se determină succesiv următoarele categorii de resurse:
- informaţionale;
- tehnico-materiale;
- umane;
- financiare.
Este important de reţinut că dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima estimare este apoi
revăzută, o dată sau de mai multe ori, până când se realizează la un nivel cât mai eficace corelaţia
dintre necesităţile de resurse şi posibilităţile de asigurare a acestora. În funcţie de obiectivele şi
opţiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse necesare organizaţiei, există patru
tipuri principale de surse:
• surse proprii;
• surse atrase sub diverse forme (leasing, alianţe strategice, cooperări în producţie,
subcontractării etc.);
• surse împrumutate de la bancă, piaţa de capital sau de la alte instituţii financiare;
• surse primite gratuit sun formă de granturi.
În mod firesc, sursele proprii ale organizaţiei nu sunt suficiente. Întotdeauna organizaţia trebuie să
apeleze în operaţionalizarea strategiei la surse atrase sau împrumutate sub diverse forme: credite,
servicii, consultanţe, închirierea de spaţii, leasing echipamente etc. În optarea pentru diversele surse
de resurse, managementul organizaţiei trebuie să realizeze un echilibru între: prezervarea intereselor
principalilor acţionari şi dezvoltarea şi profitabilitatea firmei pe termen mediu şi lung.
În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate, o importanţă deosebită are
dimensionarea fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante, apelându-se la indicatori
specifici atât cantitativi, cât şi calitativi (volumul investiţiilor, eficienţa investiţiilor, eficienţa unor
mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizează sursele de finanţare şi furnizorii de materii prime,
materiale, condiţiile de asigurare – cantitativă, calitativă şi temporală – a acestora (fonduri de
dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau străini etc.).
De asemenea, în fundamentarea necesarului de resurse umane, pot apărea dificultăţi majore,
referitoare, în special, la aspectele calitative şi de racordare la cultura organizaţională a societăţii
comerciale sau a regiei.

2.3.5. Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor şi derulare a opţiunilor strategice

O altă componentă strategică, ce nu se regăseşte totuşi distinct, o reprezintă termenele iniţiale şi finale
de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, în conturarea celorlalte componente strategice,
fiecare din acestea având şi o pronunţată dimensiune temporală. Importantă este în acest perimetru
precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât şi a celor finale, în cadrul unor intervale
specifice strategiei, în funcţie de natura, complexitatea şi dificultatea obiectivelor asumate, de natura
şi complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de volumul şi modul de asigurare a resurselor
angajate.
În condiţiile accelerării derulării evoluţiilor în toate domeniile majore ale activităţii omeneşti – ştiinţă,
tehnică, management, comerţ etc. – factorul timp devine din ce în ce mai important. Ca urmare,
stabilirea judicioasă a perioadelor şi termenelor din cadrul strategiei trebuie să aibă în vedere,
concomitent, mai multe cerinţe:
- perioadele pentru realizarea obiectivelor şi implementarea opţiunilor să fie cât mai scurte;
- perioadele prevăzute să fie realiste în sensul reflectării posibilităţilor reale de operaţionalizare
a întregului volum de activitate implicat de respectivele obiective şi opţiuni strategice;
- termenele de finalizare a diverselor obiective strategice şi/sau opţiuni strategice să fie corelate
în funcţie de relaţiile logice dintre ele şi de posibilităţile efective de încadrare.
În abordarea stabilirii termenelor aferente strategiei este esenţial să se aibă în vedere că factorul timp
în derularea activităţilor organizaţiei a devenit un element esenţial în asigurarea performanţelor
acesteia, mai ales pe termen lung

2.3.6. Stabilirea avantajului competitiv

Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esenţă, în proiectarea realistă a obţinerii de avantaj
competitiv. Aşa cum s-a subliniat, potrivit concepţiei lui Michael Porter, la care subscriem şi noi, ca
de altfel cvasitotalitatea specialiştilor în domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esenţă, fie
realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie a unei calităţi superioare, fie diferenţierea
acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele concurenţilor.
Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectivă, este primul tip de avantaj
competitiv. Obţinerea sa se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc preţul
respectiv. Ele sunt prezentate, în viziunea lui Porter, în aşa-numitul lanţ al valorii, ce are configuraţia
prezentată în figura nr. 6.
 Figura nr. 6 – Lanţul valorii

Pentru a diminua cât mai mult costul produselor finite, firma acţionează frecvent pentru maximizarea
producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau serie mare. Se au în vedere
şi alte modalităţi, cum ar fi accesul preferenţial la anumite materii prime, inovaţii tehnice majore,
generatoare de diminuări ale costurilor de producţie etc.
Al doilea tip de avantaj competitiv se referă la fabricarea şi oferirea unui produs superior, cu calităţi
deosebite. Fireşte, aceasta implică alocarea unor resurse materiale, umane, informaţionale şi financiare
apreciabile, superioare majorităţii concurenţilor. Produsele de calitate superioară au în vedere, de
regulă, segmente mai reduse ale pieţei, dar de la care se obţin preţuri şi implicit profituri sensibil mai
ridicate, comparativ cu produsele similare, de o calitate obişnuită.
Pentru a obţine acest avantaj competitiv, managementul organizaţiei trebuie ca, prin strategie, să
opteze pentru unul sau mai multe atribute ale produsului care sunt apreciate ca deosebit de importante
pentru cumpărători. Aceste atribute se pot referi la produsul însuşi, la modul de livrare, la maniera de
marketare etc. Spre exemplu, binecunoscuta companie fabricantă de tractoare Ferguson are drept
avantaj competitiv diferenţierea tractoarelor sale prin 3 atribute:
- durabilitate, calitate, service;
- asigurare de piese de schimb;
- o excelentă reţea de distribuţie.
Diferenţierea produsului este necesar să fie realizată la un nivel superior mediei industriei respective,
în condiţiile în care adaosul sau „premiul” la preţ încasat, comparativ cu concurenţa, să depăşească
cheltuielile suplimentare necesare pentru a conferi atributele de diferenţiere respectivului produs.
În practică, aceste două avantaje competitive se combină în diverse proporţii. Indiferent pentru ce tip
de avantaj competitiv se optează cu prioritate, cealaltă dimensiune este necesar să fie realizată la
minimum de nivel. În acelaşi timp, este important de reţinut că abordarea de a realiza plenar ambele
avantaje competitive concomitent, de regulă, nu este posibil. Oferirea unui produs, cu atribute
deosebite, clienţilor implică, obligatoriu, costuri suplimentare. În mod similar, scăderea costurilor sub
media industriei nu face posibilă oferirea de articole cu calităţi superioare ofertei medii. De aceea
încercarea de a realiza un produs „bun la toate” ca preţ şi atribute calitative este, pe o piaţă de tip
concurenţial, sortită eşecului.
O atare categorie de avantaje competitive se referă la particularizarea produsului în funcţie de
cerinţele specifice ale unei pieţe restrânse. În fapt, acest avantaj competitiv reprezintă o
particularizare a precedentului tip de avantaj competitiv în anumite circumstanţe specifice. Firma îşi
vinde produsul nu pentru că este cel mai ieftin, nu deoarece prezintă calităţi superioare, ci pentru că
satisface nişte necesităţi specifice anumitor zone limitate. În această situaţie se află numeroase
microfirme sau firme mici, care realizează pentru pieţe reale produse şi servicii cu caracter tradiţional
(îmbrăcăminte, hrană, obiecte ornamentale etc.).

2.3.7. Armonizarea componentelor strategiei globale a organizaţiei

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraţiei de ansamblu a strategiei
globale, referitoare la organizaţie în ansamblul său.
Este foarte important ca firmele româneşti să-şi elaboreze, pentru început, strategii globale, care
asigură o valorificare realistă a posibilităţilor de evoluţie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-
5 ani), într-un mediu concurenţial complex, intern şi internaţional, din ce în ce mai puternic.
Strategia globală este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale şi structurale ale
firmei într-un „tot” coerent şi să imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic
adaptiv.
În acest scop se înscriu într-un tabel (vezi tabelul nr. 2) precedentele elemente ale strategiei elaborate
anterior. Completarea acestui tabel nu este o operaţiune mecanică, ci implică o abordare logică, astfel
încât să nu se efectueze corelări greşite, care să genereze nesincronizări, supra sau subdimensionări de
obiective, opţiuni strategice, resurse sau termene.
Rezultatul acestei etape îl constituie configurarea strategiei de ansamblu a organizaţiei.
 Tabelul nr. 2
Strategia globală a organizaţiei
MISIUNEA ORGANIZAŢIEI
Nr. Resurse
Obiective Opţiuni
crt. Tehnico- Informaţionale Termene Observaţii
fundamentale strategice Umane Financiare
materiale şi de cunoştinţe

AVANTAJUL COMPETITIV
2.3.8. Stabilirea strategiilor parţiale
Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale referitoare la unele domenii specifice
(financiare, comerciale, producţie, personal, management etc.), la nivelul cărora obiectivele, opţiunile
strategice şi resursele ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.
Strategiile parţiale se recomandă cu prioritate firmelor de dimensiuni mari sau medii, care doresc o
revigorare sau o amplificare a unor „zone” majore distincte, în contextul unei evoluţii strategice
globale conturate. Cele mai frecvente strategii parţiale, care se referă la principalele domenii din
cadrul firmei, sunt:
a) strategii manageriale, ce pun un accent deosebit pe remodelarea sistemului de management
sau a unor componente ale acestuia;
b) strategii comerciale, cu prioritate în domeniul vânzărilor şi al marketingului;
c) strategii financiare, care vizează îmbunătăţirea parametrilor de profitabilitate şi bonitate ai
firmei;
d) strategii inovaţionale, ce urmăresc promovarea progresului tehnic în diverse ipostaze, privind
anumite produse sau tehnologii majore.
De precizat că strategiile parţiale nu se delimitează doar din punct de vedere procesual – pe funcţiuni
sau activităţi, aşa cum s-a „sugerat” mai sus – ci şi din punct de vedere structural-organizatoric, în
sensul că pot fi elaborate strategii ale dezvoltării unor subdiviziuni organizatorice ale firmei (de pildă,
strategia fabricii X din cadrul întreprinderii Y).
În final remarcăm faptul că scenariul metodologic de fundamentare şi elaborare a strategiilor parţiale,
precum şi componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia globală.
Singura deosebire metodologică semnificativă se referă la operaţiunile de articulare a strategiei parţiale
cu elementele strategiei globale faţă de care se află în raporturi de subordonare.

2.3.9. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale organizaţiei

Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile firmei – globală şi parţiale – şi se
derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante:
• precizarea obiectivelor pe termen mediu;
• determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
• precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor
strategiilor globale şi parţiale şi a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;
• ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile organizaţiei, de posibilităţile efective
de realizare;
• stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
• precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;
• definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către organismele
participative de management ale firmei;
• repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora, oral şi în scris, asupra sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.
Conceperea politicilor globale şi parţiale ale organizaţiei într-o asemenea manieră asigură atât
înscrierea acţiunilor preconizate pe principalele coordonate ale economiei naţionale şi ale ramurii din
care face parte, cât şi adaptarea lor la condiţiile în continuă schimbare ce caracterizează tot mai mult
mediul ambiant al firmelor româneşti în condiţiile integrării României în Uniunea Europeană şi a
trecerii la economia bazată pe cunoştinţe.
Aspectele prezentate permit constatarea că atât strategia, cât şi politica organizaţiei trebuie să asigure
valorificarea oportunităţilor oferite de mediul contextual şi atenuarea sau eliminarea vulnerabilităţilor.
Procedând astfel, se asigură pe termen lung şi mediu consolidarea poziţiei economice şi comerciale a
organizaţiei pe piaţa internă şi internaţională, sustenabilitate şi o competitivitate ridicată.

45
2.4. Implementarea strategiei
Departe de a fi un proces simplu care se derulează cotidian fără probleme deosebite, implementarea
strategiei prezintă în fond o complexitate ridicată, necesitând o programare şi organizare riguroase a
operaţiunilor implicate. Potrivit concepţiei noastre, bazată pe realizarea de strategii în peste 15
organizaţii, implementarea riguroasă a strategiei necesită parcurgerea mai multor etape (vezi fig. nr.
7).

46
 1 Pregătirea implementării strategiei

2 Remodelarea integrală sau parţială a sistemului managerial al

organizaţiei

3 Operarea schimbărilor strategice preconizate

4 Supervizarea implementării şi evaluarea rezultatelor aplicării

strategiei

5 Conceperea şi operaţionalizarea anumitor perfecţionări

6 Motivarea stakeholderilor

Figura nr. 7 – Etapele implementării strategiei organizaţiei

2.4.1. Pregătirea implementării strategiei

Operaţionalizarea strategiei necesită o pregătire temeinică, datorită atât multitudinii, cât şi
complexităţii şi dificultăţii schimbărilor ce urmează a fi operate. Deci este necesar ca implementarea
propriu-zisă să se bazeze pe un program de pregătire adecvat, ce se referă la organizaţie în ansamblul
ei şi la componente procesuale şi structurale ale acesteia. Un asemenea program se recomandă să fie
axat pe două coordonate majore:
a) pregătirea climatului din cadrul organizaţiei, în vederea minimizării rezistenţei la schimbări,
inevitabile din partea personalului, şi a obţinerii unei implicări pozitive cât mai consistente a acestuia.
În acest sens, se recomandă organizarea de întâlniri cu salariaţii implicaţi nemijlocit în
operaţionalizarea schimbărilor strategico-tactice, începând cu managerii, situaţie în care vor fi
prezentate obiectivele urmărite, avantajele ce se aşteaptă pentru firmă şi personalul său. Acest aspect,
deseori neglijat în favoarea unor demersuri de natură materială, financiară etc., prezintă o importanţă
majoră pe termen lung, facilitând şi impulsionând schimbările proiectate;
Într-un context mai general se impune modificarea culturii organizaţiei, în sensul unei înţelegeri,
acceptări şi promovări a noului economic, tehnic şi tehnologic, managerial etc., implicat de
implementarea strategiei. Abordată ca variabilă de management, cultura organizaţională aduce în
actualitate probleme de adaptare strategică şi de gestiune a resurselor umane, influenţate decisiv de
evoluţiile economice, tehnice şi tehnologice, sociale etc. Astfel, cultura organizaţională oferă terenul
propice pentru abordarea a două probleme fundamentale de management: menţinerea coerenţei şi a
coordonării interne a grupurilor şi a indivizilor; definirea raporturilor firmei cu mediul său naţional şi
internaţional.
b) un constituent major al trecerii la operaţionalizarea strategiei este asigurarea premiselor tehnico-
materiale, umane, financiare, informaţionale şi de cunoştinţe necesare (echipamente, specialişti,
situaţii informaţionale, know-how ş.a.).
Tabelul nr. 3
Program de pregătire şi implementare a strategiei

47
 Nr. Resurse Perioada de
Măsura Responsabil Observaţii
Crt. necesare aplicare

În finalul acestei faze, elementele programului de pregătire se pot sintetiza sub forma indicată în tabelul
următor, ceea ce facilitează cunoaşterea şi derularea sa de către cei implicaţi.

2.4.2.Remodelarea integrală sau parţială a sistemului managerial al organizaţiei

Întrucât fără implicarea decizională şi operaţională corespunzătoare a managerilor şi executanţilor nu
se poate realiza o implementare eficace a strategiei, este foarte necesară o remodelare generală sau
parţială a sistemului de management, corespunzătoare anumitor scenarii metodologice specifice. Se
are în vedere modificarea principalilor parametri constructivi şi funcţionali ai managementului de
ansamblu şi ai componentelor sale majore (organizatorică, decizională, informaţională, metodologică),
facilitându-se operaţionalizarea unor opţiuni strategice şi, implicit, realizarea obiectivelor
fundamentale ale organizaţiei.
Prin reproiectare se asigură atât o flexibilizare a sistemului de management, cât şi o amplificare a
capacităţii acestuia de a recepta, susţine şi aplica noul, generat de schimbare. Incontestabil,
remodelarea managementului organizaţiei constituie fundamentul aplicării strategiei.

2.4.3. Operarea schimbărilor strategice preconizate

Definitivarea şi operaţionalizarea programului de pregătire şi remodelarea generală sau parţială a
managementului organizaţiei permit aplicarea efectivă a schimbărilor strategice preconizate. Este de
dorit ca acestea să se aplice integral pentru a se putea obţine şi evidenţia eficacitatea de ansamblu a
strategiei.
Operaţionalizarea opţiunilor strategice majore fundamentale, în cadrul scenariului strategic, implică
modificări de fond în perimetrul componentelor procesuale şi structurale ale firmei. Cele mai
semnificative dintre acestea vizează aspectele următoare:
- tehnice, în sensul că se concep şi se realizează produse şi tehnologii noi, cu performanţe
tehnice, economice, comerciale superioare, se achiziţionează şi se dau în funcţiune echipamente de
producţie, creşte gradul de automatizare, robotizare, cibernetizare etc. a producţiei, toate cu consecinţe
majore asupra productivităţii şi profitabilităţii;
- economice, concretizate în modificarea reţetelor de distribuţie, asigurarea de resurse
materiale, financiare etc., în condiţii economice îmbunătăţite, contactarea şi conlucrarea cu noi
furnizori şi clienţi, conturarea de relaţii bancare perfecţionate, îmbunătăţirea metodologică a
mecanismelor de fundamentare şi determinare a costurilor, promovarea unor principii noi de gestiune
economică ş.a.m.d.;
- umane, respectiv îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a salariaţilor prin reciclare,
policalificare, perfecţionare, mentoring, angajarea de noi salariaţi, dezvoltarea culturii şi mentalităţii
personalului, abordarea de pe poziţii noi a relaţiilor management-sindicate, dezvoltarea organizării
informale (grupuri, relaţii) şi îmbunătăţirea raporturilor cu organizarea formală etc.;
- manageriale, reflectate de îmbunătăţirea funcţionării sistemului de management şi a
componentelor sale majore, perfecţionarea procesuală şi structural-organizatorică a unor domenii
distincte ale firmei, modernizarea componentelor informaţionale, promovarea unui instrumentar
managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra funcţionalităţii şi eficacităţii managementului, în
ansamblul său.
După cum se observă, implementarea schimbărilor strategice este un proces complex, adesea dificil,
în care intervin variabile diverse, de a căror cunoaştere şi stăpânire depinde succesul strategiei firmei.

48
2.4.4. Supervizarea implementării şi evaluarea rezultatelor strategiei
În esenţă, în această fază se realizează o permanentă urmărire a derulării activităţilor şi comparare a
rezultatelor obţinute din operaţionalizarea soluţiilor strategice de concretizare a misiunii organizaţiei
şi de realizare a obiectivelor fundamentale cu efectele generate de acest proces.
Evaluarea strategiei se realizează sub două forme principale:
• evaluare parţială, pe parcursul implementării strategiei la finalizarea anumitor etape sau
acţiuni de implementare sau în zonele critice;
• evaluarea finală, după finalizarea aplicării strategiei, când se au în vedere toate componentele
strategiei şi performanţele de ansamblu ale organizaţiei.
Evaluarea strategiei este necesar să surprindă atât efectele cuantificabile, concretizate în sporuri
cantitative ale unor indicatori economici, generate de realizarea obiectivelor strategice, cât şi efectele
necuantificabile. Acestea din urmă, mai greu de comensurat, sunt adesea mai importante decât cele
cuantificabile, deoarece se concretizează în îmbunătăţiri de fond ale funcţionării componentelor
procesuale şi structurale ale firmei, în creşterea calităţii şi competitivităţii managementului lor.
Este indicat ca în aprecierea eficienţei să se ţină cont şi de tipul de strategie pentru care s-a optat,
întrucât elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifestă cu intensităţi diferite, în funcţie de
aceasta.

49
2.4.5. Conceperea şi operaţionalizarea anumitor perfecţionări
Analizele şi evaluările efectuate pe parcursul implementării strategiei, dar şi în finalul acesteia, pot
declanşa efectuarea de corecţii şi perfecţionări care, în situaţii extreme, conduc la o nouă strategie.
Este necesar ca acestea să se coreleze cu parametrii soluţiei sau soluţiilor noi preconizate pentru a se
asigura continuitate în operaţionalizarea strategiei.
Multiplicarea legăturilor organizaţiei cu mediul ambiant, naţional şi internaţional, precum şi
diversificarea „internă” a activităţilor firmei fac uneori imposibilă luarea în considerare a tuturor
variabilelor ce influenţează semnificativ comportamentul său strategic. De aceea, se impune o
conduită profilactică, preventivă, din partea managerilor, pentru a se preîntâmpina manifestarea unor
disfuncţionalităţi majore în acest proces, dar şi una corectivă, axată pe adoptarea de decizii care să
asigure, în mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative ori generalizarea celor
care conduc la abateri pozitive.
În final, o ultimă remarcă, apreciată de noi ca esenţială: succesul fundamentării elaborării şi
implementării strategiei depinde de motivarea adecvată a factorilor implicaţi. Prin aceasta se ia în
considerare condiţionarea decisivă a strategiei de dimensiunea umană a societăţii comerciale sau
regiei.

2.4.6. Motivarea stakeholderilor

Aşa cum se ştie, conţinutul şi eficacitatea oricăror schimbări în cadrul unei organizaţii depind
determinant de gradul de implicare a resurselor umane, de efortul, competenţa şi responsabilitatea
efectiv manifestate de către acestea. Consecinţa logică a acestei realităţi o reprezintă necesitatea şi
rolul major pe care îl are motivarea resurselor umane din organizaţie. Această axiomă este valabilă şi
pentru strategie.
În finalul implementării strategiei, odată încheiate procesele de evaluare, corectare şi perfecţionare,
este oportună şi necesară motivarea stakeholderilor organizaţiei care au fost antrenaţi în procesele de
proiectare şi operaţionalizare a strategiei.
Motivarea stakeholdeilor trebuie realizată diferenţiat, în funcţie de sarcinile asumate şi realizate şi de
rezultatele efectiv generate. Motivarea se va axa asupra următoarelor categorii de stakeholderi:
• componenţilor echipelor de proiectare a strategiei, de la nivelul organizaţiei şi subsistemelor
• managerilor şi specialiştilor din organizaţie care au avut sarcini, acţiuni şi rezultate concrete,
în special în procesul de implementare a strategiei
• altor salariaţi din organizaţie care au avut iniţiative şi acţiuni dosebite
• membrilor consiliului de administraţie şi altor stakeholderi externi organizaţiei care şi-au pus
la dispoziţie informaţiile, cunoştinţele şi relaţiile profesionale şi umane personalului care a proiectat şi
implememetat strategia.
Desigur, motivarea trebuie să fie foarte variată şi diferenţiată, în funcţie de implicare şi contribuţii.
Modalităţile care se recomandă să fie utilizate cu precădere sunt:primele, bonusurile, majorările de
salariu, promovările, laudele verbale, scrisori de mulţumire, critici verbale, penalizări la salarii,
suprimări de prime şi gratificaţii, organizării de ceremonii pentru marcarea finalizării strategiei,
felicitarea în public a celor cu contribuţii deosebite ş.a. De reţinut că motivările de natură moral-
spirituală sunt deosebit de eficace dacă sunt utilizate în mod adecvat.
O corectă şi eficace motivare a contribuţiilor şi – dacă este cazul a noncontribuţiilor stakeholderilor –
se va reflecta pozitiv în gradul de participare şi calitatea contribuţiilor stakeholderilor pe termen scurt,
mediu şi lung în toate domeniile de activitate ale organizaţiei.

50
 Capitolul III. SISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL

3.1. Reproiectarea sistemului metodologico-managerial

3.1.1. Abordarea reproiectării subsistemului metodologico-managerial în con-textul

reproiectării de ansamblu a sistemului managerial al organizaţiei

3.1.1.1. PREMISE
Asigurarea unor sisteme metodologico-manageriale funcţionale şi eficace nu se poate realiza în mod
empiric numai pe bază de intuiţie, talent, experienţă şi improvizaţie. Complexitatea şi specificitatea
lor deosebită impun o abordare elaborată, de tip profesionist, de natură să garanteze dotarea
organizaţiilor cu sisteme metodologico-manageriale funcţionale şi performante.
Aşa se explică de ce în ultimele două decenii proiectarea/reproiectarea sistemului de management al
organizaţiei şi a subsistemelor sale a devenit una din preocupările prioritare ale teoreticienilor şi
practicienilor domeniului, dar şi o condiţie fundamentală a eficacităţii şi eficienţei manageriale. Iată
de ce, în economia problemelor cu care se confruntă organizaţiile româneşti, un astfel de demers este
de maximă importanţă şi urgenţă.
Prezentăm în continuare o variantă de metodologie de reproiectare a sistemului metodologico-
managerial, bazată pe experienţa autorilor, care de peste 15 ani efectuează reproiectări manageriale.
Metodologia are în vedere firmele de dimensiuni mari şi medii, unde se înregistrează maximum de
complexitate şi dificultate. În cazul firmelor mici şi a microfirmelor se recomandă variante mult
simplificate, corespunzător dimensiunii şi resurselor fiecăreia.

3.1.1.2. Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial în condiţiile reproiectării

întregului sistem managerial
Reproiectarea subsistemului metodologic „deschide” acţiunea de (re)proiectare managerială propriu-
zisă şi asigură, astfel, premisele unor modernizări de fond la nivelul celorlalte componente ale
managementului organizaţiei. În continuare prezentăm principalele componente ale acestui complex
proces.
În primul rând, selectarea instrumentarului managerial ce urmează a fi utilizat în exercitarea
relaţiilor şi proceselor de management. Ne referim la sistemele, metodele sau tehnicile de management
ce răspund cel mai bine cerinţelor managerilor amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice – în special ale
managerilor de nivel superior – şi care asigură potenţarea substanţială a viabilităţii manageriale a
organizaţiei.
În opinia noastră, o organizaţie care se vrea performantă apelează la instrumente manageriale
complexe, de genul sistemelor de management, în contextul cărora îşi găsesc locul metode şi tehnici
manageriale variate, corespunzător problemelor ce urmează a fi rezolvate, funcţiilor manageriale la a
căror derulare participă ş.a.m.d.
În categoria unor astfel de sisteme de management nu trebuie, de regulă, să lipsească:
• managementul prin obiective, în variantă simplă sau cuplat cu managementul prin bugete;
• managementul prin bugete;
• managementul prin excepţii;
• managementul prin proiecte;
• managementul pe bază de produs.

Potrivit experienţei noastre, managementul prin obiective, în variantă evoluată (cu managementul
prin bugete) răspunde cel mai bine exigenţelor actuale atât economice, cât şi manageriale la care
trebuie să facă faţă organizaţiile româneşti.
Complexitatea şi rigurozitatea sa sunt în măsură să rezolve probleme multiple şi variate şi să asigure
o flexibilitate adecvată managementului organizaţiei şi componentelor sale.

51
Adesea criticat şi contestat de unii specialişti atât din ţară, cât şi din străinătate, managementul prin
obiective este o veritabilă soluţie managerială, „ieftină” şi relativ uşor de aplicat. Eficacitatea şi
eficienţa sa generează eficacitate şi eficienţă în firmă, revoluţionând, practic, cultura organizaţională,
element condiţionant pentru performanţa agenţilor economici autohtoni în condiţiile tranziţiei la
economia de piaţă.
În organizaţiile de dimensiuni mari şi medii, mai ales cele privatizate, considerăm oportună apelarea
la reengineering, abordare şi sistem managerial de o mare complexitate, considerat în ultimii ani în
ţările dezvoltate ca soluţie de amplificare a eficienţei economice.
În al doilea rând, proiectarea subsistemului metodologico-managerial implică precizarea elementelor
metodologice de aplicare şi utilizare a instrumentarului managerial pentru care a optat conducerea
organizaţiei. Se ştie că succesul implementării metodelor şi tehnicilor de management este dependent,
în proporţii apreciabile, de maniera metodologică folosită, de respectarea anumitor etape şi faze
specifice de operaţionalizare.
În al treilea rând, (re)proiectarea subsistemului metodologico-managerial implică elaborarea unor
metodologii complexe de analiză şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale, respectiv
componentele decizională, informaţională, organizatorică şi de resurse umane. Toate acestea sunt
abordate în contextul metodologiei globale de proiectare/reproiectare a managementului organizaţiei.
Figurile nr. 1, 2 şi 3 cuprind informaţii suplimentare referitoare la conţinutul celor trei faze enunţate şi
la modul lor de intercorelare.
Abordarea metodologică prezentată se referă la situaţia în care proiectarea sistemului metodologic
managerial se realizează în contextul proiectării ansamblului sistemului de management al
organizaţiei.

METODOLOGII DE PROIECTARE/ REPRO-IECTARE

ŞI ÎNTREŢINERE A MANAGEMENTULUI ŞI
COMPONENTELOR SALE

METODOLOGIA de METODOLOGIA de
proiectare/ repro-iectare proiectare/ repro-iectare
a subsistemului a subsistemului
metodologico- organizatoric
managerial

METODOLOGIA de METODOLOGIA de METODOLOGIA de

proiectare/ reproiectare a proiectare/ repro-iectare proiectare/ reproiectare a
subsistemului decizional a subsistemului subsistemului
informaţional managerial de resurse
umane

METODOLOGIA de
proiectare/reproiectare şi întreţinere a
funcţionării managementului

52
Figura nr. 1 – Relaţia dintre metodologia de reproiectare metodologico-managerială şi celelalte
metodologii de reproiectare managerială

53
 METODOLOGIA DE PROIECTARE/
REPROIECTARE ŞI ÎNTREŢINERE A
FUNCŢIONĂRII SISTEMULUI
METODOLOGICO-MANAGERIAL

PRECIZAREA
INSTRUMENTARULUI
MANAGERIAL (sisteme,
metode sau tehnici de
management)

ELEMENTE
METODOLOGICE de aplicare METODOLOGIA PROPRIU-
şi utilizare a metodelor şi ZISĂ de concepere şi funcţionare
tehnicilor de management a componentei metodologico-
manageriale a managementului
firmei

Figura nr. 2 – Metodologia de proiectare/reproiectare şi întreţinere a funcţionării

sistemului metodologico-managerial

PROIECTAREA /REPROIECTAREA sistemului metodologico-managerial

(instrumentar şi metodologii manageriale)

IMPLEMENTAREA /OPERAŢIONALIZAREA
sistemului metodologico-managerial

FUNCŢIONAREA
sistemului metodologico-managerial

ÎNTREŢINEREA FUNCŢIONĂRII
sistemului metodologico-managerial

Figura nr. 3 – Mecanismul metodologic al conceperii şi utilizării

sistemului metodologico-managerial

54
3.1.2. Proiectarea separată, numai a sistemului metodologico-managerial
În practica managerială apar însă frecvent cazuri în care proiectarea, de fapt reproiectarea sistemului
managerial se realizează de sine stătător fără a constitui parte a unui proiect managerial de ansamblu
al organizaţiei. Necesitatea şi oportunitatea unei asemenea abordări se manifestă de regulă în
organizaţiile performante, care doresc să-şi modernizeze în continuare instrumentarul managerial fără
a modifica esenţial însă ansamblul sistemului managerial. Frecvent, declanşarea (re)proiectării este
determinată de apariţia de noi sisteme sau metode manageriale complexe, considerate ca foarte
performante. Spre exemplu, apariţia reengineeringului, a managementului calităţii totale sau lanţului
valorii a determinat mii de companii competitive să le introducă în sistemul lor metodologico-
managerial, ceea ce a implicat reproiectarea sa.
Metodologia aplicabilă în ipostaza reproiectării locale, de sine stătătoare, a sistemului metodologico-
managerial al firmei este parţial diferită de precedenta ipostază, mai ales în primele sale faze (figura
nr. 4).

Optarea preliminară pentru sistemele şi metodele manageriale de introdus în organizaţie

- construirea echipei care se ocupă de introducerea noilor elemente metodologice

- documentarea aprofundată asupra noilor sisteme de management
- prezentarea conducerii superioare a firmei a propunerilor de modernizare a instrumentarului
managerial
- stabilirea de principiu a sistemelor şi metodelor manageriale de introdus în organizaţie

Diagnosticarea stării, funcţionării şi eficacităţii subsistemului metodologico-managerial în

contextul managerial şi economic de ansamblu al organizaţiei
- documentarea completă asupra sistemului metodologico-managerial
- identificarea simptomelor semnificative
- reliefarea cauzală a punctelor forte
- evidenţierea cauzală a punctelor slabe
- formularea de recomandări privind înoirea instrumentarului managerial

Stabilirea, de către managementul superior al organizaţiei, la propunerea echipei de analişti, a

principalelor modificări de efectuat în cadrul sistemului metodologico-managerial
- sisteme, metode şi tehnici manageriale noi care se introduc
- sisteme, metode şi tehnici manageriale la care se renunţă
- schimbări majore în metodologia de utilizare a sistemelor şi metodelor manageriale care se folosesc
în continuare în cadrul organizaţiei

55
 Reproiectarea propriu-zisă a subsistemului metodologico-managerial
- stabilirea configuraţiei de ansamblu a sistemului
- precizarea caracteristicilor, componentelor, modalităţilor şi instrucţiunilor de aplicare a noilor sisteme
de management, începând cu cele mai cuprinzătoare
- efectuarea de adaptări în sistemele, metodele şi tehnicile manageriale care se utilizează ăn continuare
- armonizarea funcţională de detaliu a sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale care se utilizează
în continuare
- definitivarea structurii şi funcţionalităţii sistemului metodologico-managerial şi integrarea sa în
ansamblul sistemului managerial al organizaţiei
- analiza şi aprobarea proiectului sistemului metodologico-managerial de către managementul de vârf
al organizaţiei

Implementarea noului sistem metodologico-managerial

- elaborarea programului de implementare de echipa de specialişti
- aprobarea programului de implementare de către managementul superior al organizaţiei
- operaţionalizarea măsurilor pregătitoare premergătoare implementării, prevăzute în program
- operaţionalizarea schimbărilor în sistemul metodologico-managerial corespunzător
-

Evaluarea funcţionalităţii şi performanţelor noului subsistem metodologico-managerial

- examinarea parametrilor constructivi şi funcţionali efectivi comparativ cu cei previzionaţi

- analiza funcţionalităţii şi eficacităţii noilor sisteme, metode şi tehnici din cadrul organizaţiei
comparativ cu elementele similare din alte organizaţii comparabile
- efectuarea operativă de corecţii pentru eliminarea erorilor de proiectare şi disfuncţionalităţilor de
implementare
- conturarea de perfecţionări care să fi operaţionalizate în perioada următoare
- prezentarea rezultatelor evaluării managementului superior al organizaţiei în vederea cunoaşterii şi
adoptării deciziilor care se impun

Figura nr. 4 – Reproiectarea separată a subsistemului metodologico-managerial

Indiferent pentru care din cele două variante de abordare se optează, esenţiale sunt analiza şi
proiectarea riguroasă, pornind de la variabilele favorabile şi nefavorabile schimbărilor, având în vedere
resursele efectiv disponibile şi principalele caracteristici ale culturii organizaţionale. Fireşte, punctual
de plecare în cazul ambelor variante metodologice îl constitue strategia de ansamblu a organizaţiei.
Schimbările impuse prin implementarea noilor sisteme, metode şi tehnici manageriale este obligatoriu
să conducă la realizarea în condiţii cât mai bune a obiectivelor strategice, contribuind cât mai mult la
menţinerea şi /sau dobândirea de avantaje competitive decisive de către firmă.

3.1.3. Aspecte majore privind implementarea proiectului sistemului metodologico-managerial

3.1.3.1. Elaborarea unui program riguros de implementare

În esenţă, operaţionalizarea schimbărilor metodologico-manageriale proiectate are drept conţinut
principal cele patru faze incluse în această etapă conform metodologiei prezentate în tabelul nr. 1. Fără
a intra în foarte multe detalii – deoarece conţinutul operaţionalizării proiectului, sistemului
metodologico-managerial este tipic oricărui proces complex de implementare – ne referim în
continuare la anumite aspecte ce au un impact determinant asupra reuşitei depline a acestui process.
Tabelul nr. 1
Graficul Gantt – Program de implementare

56
 Perioada
Nr. Factori
Acţiune Responsabil Resurse de Observaţii
Crt. critici
realizare
1 A.Stadiul pregătitor
2
3
.
.
.
1 A.Stadiul operaţional
2
3

Ansamblul complex al deciziilor şi acţiunilor de introducere a noilor sisteme, metode şi tehnici

manageriale este necesar să aibă drept fundament un program judicios întocmit. Fireşte, cei mai
implicaţi să-l elaboreze sunt componenţii echipei de proiectare managerială, care cunosc în detaliu atât
sistemul metodologico-managerial, cât şi schimbările preconizate. Concomitent se impune o puternică
implicare a managerilor de nivel superior, care cunosc mult mai bine strategia, posibilităţile,
necesităţile şi starea actuală a organizaţiei.
Programul este necesar să încorporeze toate deciziile şi acţiunile cu caracter pregătitor şi efector prin
care se operaţionalizează de fapt noul instrumentar managerial. Practica arată că se recomandă
structurarea programului în două mari secţiuni corespunzătoare perioadelor de operaţionalizare şi
obiectivelor specifice de realizat:
• secţiunea pregătitoare, în care se includ deciziile şi acţiunile ce vizează asigurarea resurselor
umane, tehnico-materiale, informaţionale şi financiare necesare, precum şi pregătirea climatului
necesar şi remodelarea culturii organizaţionale.
• secţiunea operaţională, în care se indică foarte precis, în ordine cronologică, acţiunile de
realizat, resursele alocate, persoanele responsabile, factorii critici de luat în considerare şi perioada
necesară finalizării. O atenţie deosebită trebuie acordată corelării diverselor acţiuni ţinând cont de
condiţionările dintre ele şi, atunci când este posibil, de suprapunerile în operaţionalizare.

Atunci când proiectarea este complexă, încorporând un număr mare de acţiuni pregătitoare şi de
operaţionalizare, se recomandă înscrierea lor într-o diagramă Gantt, astfel încât să se asigure o
perfectă sincronizare temporală. Deosebit de important este acest aspect pentru stadiul premergător în
care orice nearmonizare între acţiuni sau întârzieri are repercusiuni asupra duratei şi reuşitei
operaţionalizării întregului proiect. În tabelul nr. 2 prezentăm cu titlu exemplificativ un model de grafic
Gantt utilizat în implementarea sistemului metodologico–managerial.

Tabelul nr. 2
Grafic Gantt privind implementarea noului sistem metodologico-managerial
Perioada
Nr.
Acţiunea Iunie Iulie
Crt.
Săpt. 1 Săpt. 2 Săpt. 3 Săpt. 4 Săpt. 5 Săpt. 6 Săpt. 7 Săpt. 8 Săpt. 9
Informarea managerilor
de nivel mediu asupra
proiectului noului sis-
1 tem metodologico-
managerial şi
programului de
implementare

57
 Convocarea şi instruirea
responsabililor
2
acţiunilor de
implementare
Angajarea a doi
3 specialişti în
engineering
Stabilirea necesarului
de echipamente
informatice
4
suplimentare şi de soft
pentru operaţionalizarea
noului sistem
Stabilirea cursurilor de
informare şi pregătire ce
5 vor fi asigurate
personalului
organizaţiei
Determinarea
necesarului de resurse
6 financiare pentru
implementarea
proiectului

Proiectul de program de implementare, însoţit de graficul Gantt, se prezintă managerilor de nivel

superior care, în cadrul unei reuniuni speciale, îl analizează şi aprobă, eventual, cu unele îmbunătăţiri.
După definitivarea şi aprobarea programului de implementare, se trece la operaţionalizare, începând
cu acţiunile de informare şi sensibilizare a celorlalţi manageri de nivel superior, mediu şi inferior, care
nu au fost implicaţi în proiectare.

3.1.3.2. ASIGURAREA UNUI CLIMAT FAVORABIL SCHIMBĂRILOR DE MUNCĂ

Este, indiscutabil, cea mai dificilă misiune ce revine proictantului şi managementului organizaţiei care
doreşte o “înnoire” metodologico-managerială de amploare.
Acest aspect implică două dimensiuni: pe de o parte, sesnsibilizarea personalului managerial şi de
execuţie la schimbare – promovarea de instrumente manageriale evoluate în contextul
proiectării/reproiectării managementului fiind o schimbare majoră – şi, pe de altă parte la modificarea
culturii organizaţionale în sensul transformării acesteia într-un vector al schimbării.
În ceea ce priveşte prima dimensiune, relevăm faptul că o pregătire adecvată a celor care vor participa
nemijlocit la implementarea noului promovat prin schimbarea metodologico-managerială necesită o
abordare multistadială, astfel:
- stadiul I – organizarea de sesiuni de informare a managerilor din organizaţie, inclusiv a
liderilor sindicali asupra obiectivelor, conţinutului şi avantajelor noului instrumentar managerial
- stadiul II – organizarea de cursuri de perfecţionare cu managerii din eşalonul superior (top
management), de ale căror decizii depind decisiv instrumentarul managerial pentru care se optează şi
celelalte modificări de fond în plan metodologico-managerial
- stadiul III – organizarea de cursuri de instruire a managerilor din eşalonul mediu şi inferior
(şefi de compartimente funcţionale şi operaţionale, directori de centre de gestiune, directori de divizie
ş.a.), ei fiind implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea noilor sisteme şi metode manageriale,
constituind o “curea de transmisie” între managementul de nivel superior şi executanţi

58
- stadiul IV – organizarea instruirii personalului de execuţie, a specialiştilor din diverse
compartimente funcţionale şi operaţionale, care, prin profesie şi post ocupat, participă nemijlocit la
aplicarea soluţiilor metodologico-manageriale rezultate din proiectare.

În cadrul tuturor formulelor de sensibilizare şi instruire, care se derulează, se au în vedere cu prioritate

următoarele aspecte esenţiale:
- informarea generală asupra importanţei şi conţinutului proiectului de management
- înţelegerea obiectivelor urmărite prin proiectarea noului sistem şi a cunoaşterii problemelor
dificile şi importante pentru firmă pe care acesta le rezolvă
- conştientizarea avantajelor pe care le vor genera noile sisteme, metode şi tehnici la nivel de
organizaţie, compartimente şi salariaţi
- dobândirea cunoştinţelor şi deprinderilor necesare participării competente a fiecărui salariat la
funcţionarea sistemului metodologico-managerial perfecţionat, corespunzător postului ocupat şi
sarcinilor specifice atribuite
- diminuarea rezistenţei personalului la schimbări, concomitent cu motivarea sa pentru
implicarea eficace în operaţionalizarea schimbărilor metodologico-manageriale
- crearea unei stări de spirit, a unei atmosfere favorabile schimbărilor în general şi a celor din
instrumentarul managerial, în special.
Concomitent cu acţiunile de instruire a personalului o atenţie majoră acordată remodelării culturii
organizaţionale şi prin alte mijloace specifice, care vizează simbolurile, ritualurile, ceremoniile,
statuturile şi compartimentele individuale şi de grup. Dat fiind complexitatea şi importanţa deosebită
a culturii organizaţionale, pentru performanţele şi perspectivele firmei se recomandă apelarea la
consultanţi profesionişti care, punctual, să propună anumite acţiuni de remodelare culturală şi să
participe la operaţionalizarea celor mai sofisticate şi importante.

3.1.3.3. IMPLICAREA AMPLĂ DECIZIONALĂ ŞI OPERAŢIONALĂ A MANAGERILOR

ÎN IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM METODOLOGICO-MANAGERIAL
Practic, toate demersurile la care ne-am referit nu sunt posibile fără quasipermanenta intervenţie
decizională şi acţională a managerilor din cele trei eşaloane organizatorice – superior, mediu şi inferior
– orientate spre crearea şi întreţinerea condiţiilor de natură umană, materială, financiară şi
informaţională solicitate.
Fireşte, cea mai importantă este participarea efectivă şi responsabilă a managerilor de nivel
superior, începând cu însuşi managerul general al organizaţiei. Implicarea şi participarea trebuie să
înceapă odată cu iniţiativa reproiectării sistemului metodologico-managerial. În funcţie de obiectivele
şi amploarea instrumentarului managerial se optează pentru dirijarea echipei de proiectare de către
managerul general sau de către managerul de nivel superior căruia îi este subordonat compartimentul
ce se ocupă de soluţionarea problemelor manageriale ale firmei. Prezenţa unui manager de nivel
superior competent în conducerea echipei de proiectare favorizează în mare măsură atât calitatea
proiectării, cât şi implementarea rezultatelor sale. Am subliniat în mod deosebit acest aspect deoarece
în practică se constată că adesea managerii de nivel superior nu se implică în reproiectare, ceea ce se
răsfrânge negativ atât asupra proiectului, cât şi, îndeosebi, asupra eficienţei lui. Absenţa managerului
general sau a unui alt manager de nivel superior determină, de regulă, creşterea personalului la
schimbări şi implicarea mai redusă în procesele de înnoire a instrumentarului managerial.
O procedură care s-a constatat că dă bune rezultate este preluarea coordonării implementării de către
managerul general, chiar dacă acesta nu a participat la activitatea de proiectare metodologico-
managerială. Asumarea responsabilităţii de către acesta a operaţionalizării proiectului atestă – în ochii
subordonaţilor – importanţa deosebită a schimbărilor preconizate, le sporeşte încrederea în rezultatele
acţiunii şi, implicit, îi motivează mai intens în acest sens.
În categoria deciziilor, în care este oportună implicarea nemijlocită a directorului general şi/sau a
celorlalţi manageri de nivel superior, fac parte elementele înscrise în tabelul nr. 3
Tabelul nr. 3

59
 Tipuri de decizii şi acţiuni în care se recomandă implicarea nemijlocită
a managerilor de nivel superior
Nr.
Decizii Acţiuni necesare pentru aplicarea deciziilor Observaţii
Crt.
1 Coordonarea echipei - Numirea responsabilului executiv al echipei de
care proiectează noul proiectare
sistem metodologico- - Aprobarea componenţei echipei
managerial - Aprobarea programului de efectuare a proiectului
- Aprobarea principalelor schimbări preconizate în
instrumentarul managerial
- Analiza şi aprobarea proiectului noului sistem
metodologico-managerial
2 Aprobarea proiectului - Punerea proiectului noului sistem metodologic în
noului sistem dezbaterea consiliului de administraţie sau a altui
metodologico-mana- organism managerial participativ al firmei
gerial al organizaţiei - Participarea la definitivarea proiectului noului
sistem metodologico-managerial în urma sugestiilor
şi observaţiilor
- Aprobarea formei finale a proiectului
3 Aprobarea progra- - Informarea personalului implicat în opera-
mului de ţionalizarea noului sistem metodologico-managerial
implementare a noului
sistem metodologico-
mana-gerial
4 Aprobarea garficului - Discutarea graficului cu şeful echipei de elaborare
Gantt de a proiectului
operaţionalizare a - Adoptarea deciziei de aplicare a graficului Gantt
schimbărilor în
sistemul metodo-
logico-managerial
5 Nominalizarea per- - Selectarea managerilor şi executanţilor ce urmează
soanelor participante a participa la astfel de cursuri de scurtă durată
la cursurile de instruire - Organizarea unei “întâlniri de lucru” în care sunt
(pregătire- prezentate obiectivele implementării soluţiilor
perfecţionare) în manageriale şi modalităţile de aplicare
domeniul
managementului
6 Coordonarea - Aprobarea tematicii cursurilor de training
organizării cursurilor - Stabilirea perioadei cursurilor, a orelor şi locului de
de training, pe desfăşurare
categorii de personal
7 Aprobarea nivelului şi - Transmiterea acestor informaţii comparti-mentelor
structurii resurse-lor implicate nemijlocit în asigurarea resurselor
angajate în - Achiziţionarea de noi echipamente de birotică şi
operaţionalizarea informatice
sistemu-lui - Îmbunătăţirea structurii factorului uman
metodologico- - Achiziţionarea de materiale consumabile nece-sare
managerial reproiec- - Contactarea furnizorilor etc.
tat
8 Evaluarea periodică a - Solicitarea de informaţii de la membrii echipei de
stadiului implementare
60
 Nr.
Decizii Acţiuni necesare pentru aplicarea deciziilor Observaţii
Crt.
implementării noului - Solicitarea de informaţii de la salariaţii care aplică
sis-tem metodologico- noile sisteme şi metode manageriale
managerial - Efectuarea de controale personale, prin sondaj, în
zone cheie ale organizaţiei
- Analiza informaţiilor obţinute şi stabilirea
măsurilor corective care se impun
9 Recompensarea şi - Solicitarea de informaţii şi propuneri de la
sancţionarea responsabilii cu implementarea proiectului
salariaţilor în funcţie - Solicitarea de informaţii de la managerii şi
de gradul şi calitatea specialiştii care operaţionalizează schimbările
participării la - Consultarea şi a altor manageri în definitivarea
aplicarea noului recompenselor şi/sau sancţiunilor
sistem metodologico-
managerial
10 Evaluarea finală a - Intervievarea şi chestionarea personalului implicat
funcţionalităţii şi în folosirea noilor sisteme şi metode manageriale
performanţelor nou- - Solicitarea de informaţii de la membrii echipei de
lui sistem implementare
metodologico- - Efactuarea de controale personale, în special în
managerial la zonele cu modificări ample şi cu implicaţii majore
finalizarea introdu- pentru firmă
cerii schimbărilor - Participarea la elaborarea raportului final prin
evaluarea noului sistem metodologico-managerial
- Redactarea raportului final de evaluarea din aplanul
organismelor de management participa-tiv în
vederea analizării şi aprobării lui
11 Adoptarea de decizii - Solicitarea de propuneri de la şefii echipelor de
de motivare a perso- elaborare şi implementare a noului sistem
nalului participant la metodologico-managerial
elaborarea şi - Prezentarea de propuneri de recompensare şi
implementarea sancţionare a personalului participant la
proiectului modernizarea instrumentarului managerial al
organizaţiei
12 Stabilirea viitoarelor - Consultarea echipelor care au proiectat şi
acţiuni majore de implementat schimbările
întreprins în dome- - Dezbaterea în planul organismului de management
niul metodologico- participativ a propunerilor majore de continuare a
managerial al perfecţionării metodologico-manageriale a
organizaţiei organizaţiei

3.2. Sisteme şi metode de management

Aşa cum s-a precizat în precedentul manual, sistemul, metodele şi tehnicile manageriale se divid în
două mari categorii: generale şi specifice. În continuare prezentăm o parte din cele mai utilizate şi
eficace sisteme, metode şi tehnici grupate potrivit clasificării menţionate.

3.2.1. Sisteme şi metode generale de management

3.2.1.1. Managementul prin obiective

61
Premise
Cel mai complex şi mai răspândit sistem de management şi, în ultimii ani, controversat de o parte a
specialiştilor, este managementul prin obiective.
Este indiscutabil faptul că, pentru firmele româneşti, confruntate cu mari probleme economice şi
sociale, utilizarea managementului prin obiective, de sine stătătoare sau în combinaţie cu alte sisteme,
metode sau tehnici de management, este o importantă şi eficace soluţie.
Argumentele sunt următoarele:
• promovează o pronunţată stare de rigurozitate, prin definirea clară a obiectivelor şi
instrumentelor ce susţin realizarea lor, precum şi prin conturarea elementelor procesuale pentru fiecare
componentă structural-organizatorică (posturi, funcţii, compartimente).
• asigură disciplina managerială şi economică la fiecare “etaj” organizatoric al firmei, pe de
o parte prin promovarea de obiective intercondiţionate într-un sistem de obiective şi, pe de altă parte,
prin conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora (programe de acţiuni, calendare
de termene, instrucţiuni, bugete etc.). “Fiecare ştie ce are de făcut şi, pe de altă parte, ştie ce au de
făcut şi alţii, precum şi subdiviziunea organizatorică din care fac parte”.
• este un element declanşator al unor acţiuni complexe de modernizare managerială. În
pofida criticilor care i se aduc, în pofida unor limite pe care le înregistrează, managementul prin
obiective este, indiscutabil, punctual central al componentei metodologico-manageriale şi al
reproiectării acesteia. De calitatea conceperii şi aplicării acestui instrument managerial depind decisiv
calitatea şi eficacitatea soluţiilor manageriale oferite de reproiectarea subsistemelor decizional,
informaţional şi organizatoric. Figura prezentată în continuare este edificatoare în această privinţă.

MANAGEMENTUL
PRIN
OBIECTIVE

Componente Metodologie
de aplicare

Declanşează nemijlocit
reproiectarea (modernizarea)
componentei metodologico-
manageriale

Declanşează indirect reproiectarea decizională,

informaţională, organizatorică şi resurse umane
a managementului organizaţiei

Figura nr. 5 – Locul managementului prin obiective în modernizarea managerială

Definire

62
Managementul prin obiective poate fi definit ca instrument managerial axat pe determinarea
riguroasă şi derivarea obiectivelor până la nivelul posturilor şi executanţilor, implicaţi
nemijlocit în stabilirea lor şi corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a
acestor obiective.
Aspectele centrale ale definiţiei vizează:
• existenţa obiectivelor la toate eşaloanele organizatorice, cu implicare procesuală totală
(componentele procesuale – funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini – sunt implicate nemijlocit în
realizarea acestor obiective),
• participarea directă a personalului organizaţiei la stabilirea şi realizarea lor,
• motivarea acestuia în funcţie de realizarea obiectivelor şi gradul de participare la îndeplinirea
lor.
Trinomul obiective - rezultate - recompense/sancţiuni constituie elementul fundamental al
implementării şi utilizării acestui important instrument managerial.

63
Caracteristici
Principalele caracteristici ale managementului prin obiective ce-i conferă importanţă, originalitate şi
valoare se referă la:
• complexitatea deosebită, dată de faptul că aplicarea sa vizează toate componentele
procesuale şi structurale ale organizaţiei, iar în contextual său pot fi utilizate multe alte metode şi
tehnici manageriale în funcţie de problemele care le ridică fundamentarea componentelor şi realizarea
obiectivelor.
• dimensiunea managerială, respectiv descentralizarea managerială în interiorul firmei, în
condiţiile apariţiei de noi “actori”, numiţi centre de gestiune, caracterizate prin atribuţii,
responsabilităţi şi competenţe superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activităţi sau
competenţe).
• dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument ma-
nagerial. Acesta se elaborează, lansează, execută şi urmăreşte atât la nivel de firmă, cât şi la nivel de
centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitată apelarea altor pârghii economice, cu valenţe
motivaţionale deosebite (profit, salarii, preţuri etc.).
• dimensiunea participativă, în sensul că în elaborarea obiectivelor şi a celorlalte componente
bugetare este necesară şi se facilitează participarea activă şi responsabilă a conducătorilor centrelor de
gestiune şi a altor manageri şi executanţi din cadrul acestora.
• dimensiunea motivaţională, evidenţiată de corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul
de realizare a obiectivelor individuale, ale centrelor de gestiune şi ale firmei, precum şi cu gradul de
implicare, de participare a fiecărui salariat la realizarea acestora.

Plecând de la aceste caracteristici, se ridică următoarea întrebare: când se utilizează managementul

prin obiective ? Răspunsul este dat în continuare.
• când managementul firmei doreşte cu adevărat imprimarea unor caracteristici de ordine,
disciplină şi rigurozitate domeniului condus, ca premisă a eficienţei şi eficacităţii acestuia.
• când se urmăreşte exercitarea unui management cu adevărat previzional, anticipativ, susţinut
de fundamentarea şi elaborarea de obiective la toate eşaloanele organizatorice (până la nivel de post).
• în situaţia când managementul firmei a iniţiat acţiuni complexe de reproiectare managerială,
modernizarea şi îmbogăţirea instrumentarului managerial fiind prima fază a reproiectării propriu-zise
a sistemului de management. În acest context, promovarea managementului prin obiective şi a
managementului prin bugete reprezintă, în opinia noastră, cea mai bună soluţie.
• când descentralizarea managerială şi economică în interiorul firmei este o necesitate pentru
succesul economic al acesteia. Cuplarea managementului prin obiective cu managementul prin bugete
este o condiţie a acestui demers.
• când se urmăreşte responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune şi a componenţilor
acestora; centrele de gestiune delimitate au o autonomie decizională şi operaţională ridicată, iar
valorificarea lor este condiţionată de competenţa managerilor proprii.
• când se urmăreşte profesionalizarea managementului până la nivelurile inferioare ale acestuia.
• când se caută “terenul” propice pentru exercitarea proceselor de management şi a fiecărei
funcţii a acestora, de la previziune la control-evaluare. Practic, aşa cum va rezulta şi în continuare, atât
componentele, cât şi metodologia de operaţionalizare a managementului prin obiective pun în mişcare
funcţiile manageriale, le imprimă noi dimensiuni şi le dau o importanţă aparte în economia proceselor
de management.
• când se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a managementului; acordarea de
recompense/sancţiuni materiale şi moral spirituale este condiţionată, în contextul managementului prin
obiective şi a managementului prin bugete, de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a
obiectivelor centrelor de gestiune şi a obiectivelor firmei, precum şi de gradul de implicare în
realizarea acestora.

64
Dată fiind complexitatea sa deosebită, este firesc ca managementul prin obiective să se utilizează de
către managerii amplasaţi în fiecare din cele trei eşaloane organizatorice ale întreprinderii. O dată
implementat, acest sistem reclamă prezenţa activă a tuturor componentelor procesuale şi structurale
(funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini, respectiv posturi, compartimente, niveluri ierarhice, relaţii
organizatorice, ponderi ierarhice), fiecare având roluri bine definite în mecanismul de funcţionare.

Componentele managementului prin obiective

Regăsirea în practica managerială a celor cinci caracteristici definitorii este asigurată de
componentele managementului prin obiective. Acestea sunt:
• Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I,
obiective derivate de gradul II, obiective specifice şi obiective individuale.
• Programele de acţiune, în care sunt evidenţiate principalele decizii şi acţiuni ce urmează a
fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor.
• Calendare de termene, ce precizează termenele intermediare şi finale de realizare a
obiectivelor.
• Bugete, elaborate pentru firmă şi componentele sale, abordate ca centre de gestiune.
• Metodele şi tehnicile manageriale, utilizabile în contextual managementului prin obiective,
respectiv: diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord, managementul prin bugete ş.a.
• Instrucţiunile, generale sau parţiale, concretizate în indicaţii metodologice cu privire la
modul de realizare a obiectivelor.
Schematic, aceste componente sunt evidenţiate în figura nr. 6:
Câteva cerinţe impuse celor şase componente ale managementului prin obiective apreciem că merită
a fi evidenţiate.
Sistemul de obiective şi cele cinci tipuri pe care le cuprinde trebuie definite cât mai clar, concret şi,
de preferinţă, de o manieră cuantificată (vezi figura nr. 7). În măsura în care această ultimă cerinţă este
îndeplinită, evident că sunt create premise favorabile pentru o motivare cât mai realistă şi diferenţiată,
axată pe gradul de realizare a obiectivelor.
De asemenea, este necesară o integrare, o armonizare a obiectivelor, atât pe verticală, cât şi pe
orizontală, pe verticală sistemul de management în sensul corelării obiectivelor fundamentale cu cele
derivate de gradul I, a acestora cu obiectivele derivate de gradul II ş.a.m.d., iar pe orizontală, în sensul
cuprinderii unor obiective de acelaşi tip, în vederea îndeplinirii obiectivului cu grad de agregare
superior şi, implicit, asigurării unei funcţionalităţi şi eficacităţi corespunzătoare componentelor
structurale amplasate pe acelaşi nivel ierarhic.

65
 Programe de acţiune

Metode şi tehnici de management

Instrucţiuni
SISTEMUL Calendare de termene
DE
OBIECTIVE

Bugete

Figura nr. 6 – Componentele managementului prin proiecte

Programele de acţiune, elaborate la nivel de firmă şi fiecare centru de gestiune sau subdiviziune
organizatorică pentru care se întocmesc bugete, cuprind:
- decizii ce urmează a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor
- acţiuni de întreprins pentru operaţionalizarea deciziilor
- resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale necesare.
Calendarele de termene evidenţiază, aşa cum atestă şi denumirea, termenele finale şi intermediare
de realizare a obiectivelor. Eşalonarea calendaristică trebuie să ţină cont de tipurile de obiective la care
se referă şi relaţiile de determinare dintre acestea.
Bugetele, abordate ca instrumente economice de cea mai mare importanţă în management, se
elaborează la nivel de organizaţie (buget general) şi centre de gestiune. Maniera de întocmire este “de
sus în jos”, începând cu bugetul general şi terminând cu bugetele centrelor de gestiune din sfera
activităţilor funcţionale, astfel încât, în final, să fie “construită” o reţea bugetară care să nu ocolească
nici o componentă procesuală sau structurală a firmei. Concomitent, se recomandă folosirea variantei
de “buget bază zero”, care să elimine influenţele inflaţioniste în dinamică.
Metode şi tehnici manageriale, utilizabile în contextul managementului prin obiective, reprezintă
suportul logistic al acestui instrument managerial complex şi trebuie să răspundă la două cerinţe
importante. În primul rând, să permită fundamentarea concertată a componentelor managementului
prin obiective şi, în al doilea rând, să faciliteze derularea fiecărei etape metodologice de aplicare a
acestuia.
Instrucţiunile, generale (valabile la nivel de organizaţie) şi parţiale (la nivel de componentă
procesuală sau structurală), trebuie să fie cât mai clar exprimate, să nu creeze confuzii în domeniile
conduse, acolo unde se realizează obiectivele şi să aibă un grad de detaliere corespunzător problemelor
pentru a căror rezolvare se emit. Ele trebuie să fie, în acelaşi timp, suficient de echilibrate, astfel încât
să nu înlocuiască deciziile şi acţiunile managementului centrelor de gestiune, dar nici să nu creeze
impresia de haos, de “ruptură” între acestea şi managementul de nivel superior.
Respectarea acestor cerinţe minime facilitează operaţionalizarea şi funcţionarea corespunzătoare a
managementului prin obiective.

Scenariul de operaţionalizare şi utilizare a managementului prin obiective parcurge mai multe

etape.

66
Facem precizarea că în prezentarea acestora s-a ţinut cont de posibilitatea utilizării şi a altor sisteme,
metode şi tehnici de management, între care managementul prin bugete, într-o versiune evoluată, este
cel mai important.
I. Stabilirea obiectivelor fundamentale
O primă etapă este destinată determinării obiectivelor fundamentale ale firmei, de a căror realizare
depind atât prezentul, cât şi mai ales viitorul acesteia. Ca exemple, menţionăm: creşterea profitului cu
o anumită rată, realizarea unor investiţii în valoare de ………………………….., îmbunătăţirea
competitivităţii produselor prin ………………….,
Modernizarea sistemului de management până la data de ……………….., penetrarea pe piaţă
………………………….ş.a.m.d.

II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective

Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la două ipostaze ale managementului prin
obiective:
- “managementul prin obiective axat pe echipă”, caracterizat prin defalcarea sistemului de
obiective până la nivelul celor specifice
- “managementul prin obiective axat pe individ”, în care obiectivele se stabilesc până la nivel
de post, respectiv obiective individuale.
Parcurgerea celor două etape asigură conturarea sistemului de obiective, într-o viziune piramidală, aşa
cum evidenţiază şi exemplul de mai jos.

67
 Creşterea cu ...% a profitului faţă ...... obiectiv
de realizările anului ... fundamental

Amplificarea Reducerea relativă a ...... obiective

veniturilor cu ...% derivate I
costurilor cu ...%

Creşterea producţiei Îmbunătăţirea ...... obiective

fizice cu ...% competitivităţii derivate II
(calitate-preţ)

Creşterea gradului de Amplificarea ...... obiective

utilizare a capacităţii cu productivităţii muncii specifice
... (%) cu ... (%)

Figura nr. 7 – Sistemul de obiective

III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective

Este cazul programelor de acţiune, calendarelor de termene, instrucţiunilor şi, îndeosebi, bugetelor,
în a căror elaborare, lansare, execuţie şi urmărire este implicat managementul prin bugete, conceput şi
utilizat într-o versiune evoluată.
Elementele metodologice specifice pe care managerii trebuie să le ia în considerare atunci când
apelează la managementul prin obiective sunt următoarele:
- delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune. Centrul de gestiune este o componentă procesuală
(activitate, grup de activităţi) sau structurală (compartimente funcţionale ori operaţionale), cu
autonomie decizională şi acţională ridicată, ce dispune de un buget de a cărui realizare depinde
cuantumul recompenselor/sancţiunilor materiale.
Ca atare, pot fi utilizate două importante criterii de sectorizare a întreprinderii în centre de gestiune:
- criteriul procesual, după care centrele de gestiune sunt asimilate unor activităţi importante sau grup
de activităţi (de exemplu: producţie, aprovizionare, vânzări, trezorerie, personal).
- criteriul structural-organizatoric, ce permite constituirea de centre de gestiune la nivelul unor
subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor (secţii şi ateliere de producţie, compartimente
funcţionale, compartimente auxiliare).
Este recomandabilă utilizarea acestui criteriu deoarece identificarea obiectivelor, cheltuielilor,
veniturilor şi rezultatelor este mult facilitată.
Rezultă, aşadar, trei categorii de centre de gestiune:
- centre de gestiune din sfera producţiei

68
- centre de gestiune auxiliare
- centre de gestiune specifice activităţilor funcţionale (administraţia).
Dimensionarea acestora implică precizarea unor parametri constructivi, precum: valoarea activelor
fixe, suprafaţa ocupată, puterea instalată, numărul orelor de funcţionare, numărul de salariaţi.
- elaborarea şi lansarea bugetelor. Într-o pronunţată dimensiune participativă, compartimentul de
Bugete, împreună cu conducătorii centrelor de gestiune elaborează bugetele, al căror conţinut este dat
de următoarele patru capitole:
- obiective (producţia fizică, producţia marfă fabricată, costuri, număr salariaţi, fond salarii,
productivitatea muncii, costul unei ore de funcţionare etc.).
- cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli sau pe articole de
cheltuieli specifice managementului prin bugete în versiune evoluată – cheltuieli cu materii prime,
materiale, cooperări şi cheltuieli proprii de funcţionare).
- venituri (cifra de afaceri, producţia decontată altor centre de gestiune, producţia neterminată de la
sfârşitul perioadei).
- rezultate (profit, pierderi)

IV. Remodelarea subsistemelor decizional, informaţional, organizatoric şi resurse umane în

consens cu cerinţele realizării obiectivelor
Practic, celelalte componente manageriale sunt supuse unui proces complex de modernizare, astfel
încât să fie create condiţiile necesare pentru susţinerea realizării obiectivelor şi a celorlalte elemente
bugetare.
V. Implementarea propriuzisă, coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor
În această secvenţă se execută şi urmăresc bugetele, la nivelul fiecărui centru de gestiune. În ceea ce
priveşte coordonarea realizării obiectivelor este necesară o armonizare a deciziilor şi acţiunilor
conducătorilor centrelor de gestiune şi, în interiorul acestora, a managerilor şi executanţilor.
Urmărirea realizării obiectivelor implică înregistrarea şi transmiterea operativă a abaterilor de la
costurile normate cu materii prime, manopera etc. de o manieră selectivă, asigurându-se o
corespondenţă deplină între gradul de agregare a informaţiilor vehiculate pe verticala sistemului de
conducere şi poziţia ierarhică a beneficiarului acestora. Instrumentul managerial utilizat în acest sens
poate fi managementul prin excepţii sau tabloul de bord.

VI. Evaluarea rezultatelor şi recompensarea salariaţilor

Este etapa finală în care se comensurează rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele previzionate
şi se adoptă conduita motivaţională corespunzătoare (stimularea sau sancţionarea participanţilor la
realizarea acestor obiective).

Centru de gestiune
Dat fiind faptul că în paginile anterioare a fost utilizat conceptul “centru de gestiune” specific
managementului prin obiective cuplat cu managementul prin bugete, considerăm oportune anumite
precizări şi obiecţii.
Acesta este o componentă procesuală sau structural-organizatorică cu autonomie decizională şi
operaţională ridicată la nivelul căreia se elaborează, lansează, execută şi urmăresc bugete. Centrele de
gestiune pot fi:
- centre de costuri, caracterizate prin faptul că sunt doar generatoare de cheltuieli, fără de care nu pot
fi obţinute produsele sau serviciile ce dau consistenţă obiectului de activitate al firmei.
- centre de profit, carecterizate prin aceea că la nivelul lor se poate consemna profit, ca rezultat al
comercializării produselor şi serviciilor.
Nici una din acele două categorii nu se regăseşte în formă pură, situaţie ce îngreunează atât maniera
de dimensionare a bugetelor, cât şi decontarea cheltuielilor dintre ele. (vezi figura nr. 8).

69
 Centre de gestiune din sfera
activităţilor de producţie

Centre de gestiune din sfera Centre de gestiune din sfera

activităţilor auxiliare activităţilor funcţionale

Figura nr. 8 – Tipologia centrelor de gestiune

În sinteză, funcţionarea firmei în condiţiile utilizării managementului prin obiective, cuplat cu

managementul prin bugete, poate fi evidenţiată prin figura nr. 9:

Stabilirea
Piaţă obiectivelor Diagnosticare
fundamentale

Stabilirea Determinarea Precizarea modalităţi-

obiectivelor derivate capacităţii de lor de realizare, a
producţie
resurselor şi termenelor

Stabilirea
obiectivelor specifice

Stabilirea
obiectivelor
individuale

Conturarea sistemului categorial de

obiective al firmei

Dimensionarea Dimensionarea cheltuielilor de Dimensionarea

veniturilor producţie rezultatelor
financiare

Elaborarea bugetului
firmei

70
 Delimitarea şi dimensionarea centrelor
de gestiune

Previzionarea Dimensionarea Stabilirea Dimensionarea

obiectivelor CG veniturilor cheltuielilor veniturilor financiare

Elaborarea bugetelor pe centre de

gestiune

Programarea producţiei

Lansarea bugetelor pe
centre de gestiune

Lansarea producţiei Dimensionarea Precizarea Stabilirea termenelor

resurselor modalităţilor de de realizare
realizare

Reproiectarea decizio- Execuţia bugetară

nală, informaţională,
organizatorică şi de resurse umane

Coordonarea şi urmărirea realizării bugetelor

Managementul prin excepţii

Coordonarea Urmărirea bugetelor

Tabloul de bord Urmărirea şi

transmiterea
abaterilor

Evaluarea rezultatelor

Analiza bugetelor
71
 Motivarea salariaţilor şi a
celorlalţi stakeholderi

Figura nr. 9 – Mecanismul metodologic al managementului prin obiective

Situaţii manageriale şi particularităţii ale conceperii şi implementării managementului prin

obiective în condiţiile tranziţiei
Cel mai complex sistem de management – managementul prin obiective – se recomandă, practic,
oricărui tip de firmă, întrucât conturarea de obiective până la nivelul posturilor şi asigurarea logisticii
necesare realizării lor (calendare de termene, bugete, instrucţiuni etc.) nu fac decât să faciliteze
imprimarea caracteristicilor de ordine şi disciplină domeniilor conduse. O notă aparte pentru
întreprinderile de dimensiuni mijlocii şi mari unde exercitarea proceselor de management este mai
dificilă comparativ cu firmele mici.
Practic, managementul prin obiective, cuplat cu managementul prin bugete, reprezintă o soluţie foarte
eficace şi eficientă de rezolvarea a numeroase probleme de natură economică, socială şi managerială
cu care se confruntă organizaţiile româneşti în această etapă.
Astfel, aceasta:
• asigură o veritabilă gestiune economică la nivel de firmă şi centru de gestiune, unde
instrumentul principal de management este bugetul
• este elementul declanşator al acţiunii de remodelare a componentelor metodologice a
managementului, promovarea unor metode şi tehnici de management realizându-se în contextul
managementului prin obiective
• paradoxal, flexibilizează structura organizatorică prin intermediul celei mai importante
componente a acesteia – postul. Lărgirea şi îmbogăţirea posturilor sunt consecinţe ale modificărilor
produse în obiectivele individuale circumscrise acestora
• responsabilizează mai mult titularii posturilor de management şi execuţie şi permite o evaluare
realistă a contribuţiei acestora la realizarea obiectivelor.
Elementele punctate mai sus evidenţiază, practic, o multitudine de situaţii manageriale în care
managerii trebuie să decidă şi să acţioneze eficace. Toate, însă, sunt circumscrise remodelării
manageriale, acţiune complexă orientată spre îmbunătăţirea performanţelor manageriale ale firmelor
româneşti.

3.2.1.2. Managementul pe produs

Definire
Conceperea sistemului de management pe produs – M. P. Pr. – este un rezultat al accelerării înnoirii
produselor sub impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice şi intensificării concurenţei pe piaţă, al
dependenţei din ce în ce mai pronunţate a eficienţei firmelor de capacitatea de a proiecta, asimila,
fabrica şi comercializa produse cu anumite caracteristici în perioade relativ limitate. M. P. Pr., ca
sistem de management de sine stătător, are o istorie de circa două decenii, în decursul căreia s-au
conturat mai multe variante de proiectare şi implementare a sa.
M. P. Pr. Este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini,
competenţe şi responsabilităţi de conducere, privind fabricarea şi comercializarea unui produs
sau unei grupe de produse asemănătoare, cu o pondere semnificativă în producţia întreprinderii,

72
unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi
operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii sale (lor).

Metodologie
În continuare prezentăm o metodologie de realizare a M. P. Pr. care, după opinia noastră, corespunde
în bună măsură condiţiilor existente în societăţile comerciale şi regiile autonome în actuala etapă de
tranziţie spre economia de piaţă şi retehnologizare. Principalele etape pe care le implică parcurgerea
acestei metodologii sunt următoarele:
- Stabilirea de către managementul superior al societăţii comerciale sau regiei autonome, de
regulă consiliul de administraţie sau comitetul de direcţie, a produsului sau grupei de produse care
formează obiectul managementului pe produs. Criteriile în funcţie de care se face selectarea
produsului sunt: volumul şi ponderea produsului în totalul producţiei, gradul de complexitate şi ritmul
uzurii sale morale, noutatea produsului şi perspectivele vânzării pe piaţa internă şi externă, strategia
generală de dezvoltare a firmei. Logic se va recurge la M. P. Pr. numai pentru produsele fabricate în
cantităţi mari, cu ponderi semnificative în cifra de afaceri, competitivitate ridicată, care prezintă
perspective apreciabile de vânzare şi profit pe piaţa externă şi internă.
- Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv. Acesta se
recrutează, de regulă, din rândul specialiştilor care au o experienţă apreciabilă în domeniul respectiv,
de vârstă medie şi care, prin calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile pe care le posedă prezintă garanţii
pentru ducerea la bun sfârşit a complexului de sarcini, competenţe şi responsabilităţi implicate. Dacă
competitivitatea şi perspectivele vânzării produsului depind preponderent de inovaţiile de natură
tehnică, atunci este necesar ca în calitate de conducător al sistemului să fie desemnat un cadru tehnic.
În situaţia în care problemele majore de care depinde menţinerea competitivităţii produsului sunt de
natură comercială şi/sau organizatorică, atunci se recomandă încredinţarea acestui post unui
economist. După desemnarea managerului de produs se stabileşte lista sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor ce-i revin, ţinând cont de natura şi volumul proceselor de muncă implicate. În cazul
în care se consideră necesară asocierea a 2-3 specialişti managerului de produs pentru a dirija
ansamblul activităţilor implicate, se precizează şi pentru aceştia sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile suplimentare ce le revin.
- Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind fa-
bricarea şi comercializarea produsului sau grupei respective de produse. Aceste variante sunt
expuse examinării organismelor de management participativ în vederea definitivării şi adoptării lor.
Strategia parţială pe produs trebuie organic integrată în strategia globală a societăţii comerciale sau
regiei autonome, concretizată în planul sau programul de activităţi pe termen lung şi mediu.
- Efectuarea de către managerul de produs, împreună cu echipa care îl ajută, de
modificări de ordin structural-organizatoric, decizional şi metodologic în compartimentele de
producţie implicate, astfel încât să se asigure premisele implementării, în bune condiţii, a respectivei
strategii. Schimbările preconizate se recomandă să fie reduse la strictul necesar şi, concomitent, să fie
organic armonizate cu parametrii constructivi şi funcţionali de ansamblu ai sistemului de management
al unităţii. O atenţie majoră se recomandă să se acorde procedurilor de control, astfel încât derularea
tuturor activităţilor implicate să fie exact cunoscută, asigurând posibilitatea adoptării operative de
decizii şi acţiuni cu caracter profilactic sau corectiv, astfel încât sarcinile cantitative şi calitative
privind produsul respectiv să fie îndeplinite întocmai.
- Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului sau produselor care fac
obiectul acestui sistem de management. Se recomandă ca întotdeauna evaluarea să se facă în ceea ce
priveşte curba de viaţă, astfel încât prin decizii şi acţiuni cu caracter previzional să se asigure în
permanenţă ca produsul fabricat să se afle într-o fază rentabilă din punct de vedere economic. În cazul
în care intrarea în faza de declin a produsului este inevitabilă, prin strategii adecvate trebuie asigurate
din timp premisele pentru înlocuirea sa în momentul oportun. Evaluarea activităţii este necesar să se
concretizeze în recompense şi sancţiuni corespunzătoare situaţiei concrete, pentru a menţine şi
dezvolta motivarea personalului, pentru realizarea în cât mai bune condiţii a produsului respectiv.

73
Avantaje şi limite
Proliferarea din ce în ce mai accentuată înregistrată de acest sistem de management constituie dovada
cea mai elocventă a eficienţei sale. La baza funcţionalităţii şi eficienţei M. P. Pr. se află multiplele
avantaje care îi sunt proprii.
Între acestea menţionăm, în primul rând, creşterea gradului de raţionalitate a organizării şi desfăşurării
fabricaţiei principalelor produse ca urmare a abordării lor sistemice, centrate pe eficienţă. De remarcat
că acest avantaj se manifestă adesea pe fondul accelerării perfecţionării tehnologice şi constructive ale
produsului respectiv.
Un alt atu major al acestui sistem rezidă în accentuarea dimensiunii previzionale a managementului
activităţilor de producţie, ca urmare a fundamentării lor pe temeinice strategii şi politici de promovare
a produselor. În consecinţă, se constată o diminuare a gradului de uzură morală a produselor,
concomitent cu accelerarea ritmului de înnoire atât a tehnologiilor şi sistemelor de organizare utilizate,
cât şi a produselor rezultate.
Abordarea unitară a proceselor tehnice şi economice implicate de fabricarea anumitor produse se
reflectă şi în comercializarea lor cu rezultate economice superioare. Adaptarea cantitativă şi calitativă
a ofertei de produse la cerinţele diferitelor segmente ale pieţei se răsfrânge nemijlocit în sporirea atât
a volumului vânzărilor, cât şi a profiturilor obţinute. În timp, aceste rezultate concrete ale unei
fabricaţii puse la punct şi ale unei abordări de marketing eficace au ca urmare creşterea prestigiului
mărcii firmei respective, ce reprezintă un capital cu o pondere în continuă creştere în economia
contemporană.
Acestor avantaje majore li se asociază o serie de creşteri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilităţii
etc., care au un apreciabil impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate implicate.
Desigur, M. P. Pr. nu este lipsit nici de limite, ce decurg în principal din dificultatea asigurării unei
autonomii suficiente a M. P. Pr. În cadrul firmei, pe de o parte, şi din desincronizările care apar la
joncţiunea managementului pe produs cu sistemul de management al organizaţiei. Aceste două
dificultăţi se răsfrâng în probabilitatea relativ ridicată de apariţie a unor situaţii conflictuale mai ales
între cadrele de conducere implicate, în insuficienta sprijinire de către toţi factorii de decizie a realizării
obiectivelor specifice M. P. Pr. Limitele potenţiale ale M. P. Pr. se estompează puternic atunci când
managerul desemnat are potenţialul şi prestigiul necesare, iar personalul firmei a fost sensibilizat la
avantajele folosirii acestui sistem şi pregătit pentru a colabora activ şi eficace cu realizatorii M. P. Pr.

3.2.1.3. Managementul prin bugete

Definire
Unul dintre cele mai utilizate sisteme de management din ultimele decenii în firmele competitive de
pretutindeni este managementul prin bugete.
Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul şi
evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente, procesuale şi structurale, cu
ajutorul bugetelor.
Bugetul – ca important instrument managerial – asigură, în expresie financiară, dimensionarea
obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final,
evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Premisele sistemului de management prin bugete sunt în esenţă următoarele:
• obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare;
• proiectarea unor structuri organizatorice care să permită delimitarea clară a atribuţiilor,
responsabilităţilor şi competenţelor pentru fiecare eşalon organizatoric al firmei, o planificare
riguroasă a obiectivelor, modalităţilor de realizare, resurselor şi termenelor;
• firma este divizată în centre de gestiune delimitate procesual ori structural, la nivelul fiecăruia
fiind lansate bugete în care sunt prevăzute obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate;

74
• crearea condiţiilor organizatorice şi motivaţionale de participare activă şi efectivă a ma-
nagerilor şi executanţilor la dimensionarea bugetelor;
• proiectarea unui sistem informaţional centrat pe înregistrarea, transmiterea şi analiza
operativă a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor;
• proiectarea unor mecanisme eficace de decontare între centrele de gestiune, care să
evidenţieze cât mai fidel contribuţia fiecăruia la realizarea obiectivelor;
• adaptarea contabilităţii generale şi analitice la cerinţele impuse la determinarea costurilor
efective prin luarea în considerare a abaterilor de la costurile normate.

Etape de utilizare
Experienţa firmelor competitive care utilizează acest sistem demonstrează că următoarele etape trebuie
respectate cu stricteţe:
- delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune; plecând de la configuraţia structurală
a firmei, pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente procesuale şi
structurale (de exemplu, la nivelul unor activităţi, compartimente ori grupe de activităţi şi
compartimente ale firmei);
- elaborarea şi fundamentarea bugetelor, în care sunt dimensionate valoric, pentru fiecare
centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele, conform modelului (vezi tabelul
nr. 4).
- lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
- execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor. La nivelul fiecărui centru de
gestiune se adoptă decizii şi se iniţiază acţiuni pentru îndeplinirea elementelor bugetare. Concomitent,
se proiectează şi se asigură funcţionarea acelor componente informaţionale implicate nemijlocit în
înregistrarea şi transmiterea abaterilor de la cheltuieli;
Tabelul nr. 4
Bugetul centrului de gestiune
Nr.
Specificaţie U.m. Nivel bugetat Nivel realizat
Crt.
I Obiective
1 Producţia fizică
2 Producţia fabricată Mii lei
3 Număr salariaţi Nr.
4 Fond salarii Mii lei
5 Productivitatea muncii Lei/pers.
6 Salariul mediu Lei/pers.
7 Costuri Mii lei
8 Costul unei ore de funcţionare Lei
II Cheltuieli
III Venituri
1 Producţia fabricată Mii lei
2 Producţia neterminată Mii lei
3 Producţia decontată altor centre de Mii lei
gestiune
IV Rezultate
1 Profit Mii lei
2 Pierdere Mii lei

- decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului efectiv al

producţiei şi produselor;

75
- evaluarea activităţilor centrelor de gestiune, depistarea cauzală a principalelor puncte forte
şi slabe şi adoptarea conduitei motivaţionale corespunzătoare.

În cadrul sistemului de management prin bugete se utilizează o gamă largă de bugete.

Pentru cunoaşterea şi utilizarea lor este utilă prezentarea tipologiei bugetelor folosite. Astfel, bugetele
lansate pe centre de gestiune se delimitează după criterii variate, după cum urmează:
a) în raport cu natura obiectivelor urmărite:
- bugete ale obiectivelor financiare
- bugete ale preobiectivelor (ale resurselor)
b) după criteriul de întocmire:
- bugete de tip financiar;
- bugete de tip economic;
- bugete de tip bănesc;
c) după periodicitatea întocmirii:
- bugete periodice;
- bugete continue (glisante);
d) după modul de diferenţiere a veniturilor:
- bugete de proiect;
- bugete de organizare;
- bugete de responsabilitate;
e) după variaţia cheltuielilor:
- bugete statice;
- bugete flexibile;
f) după sfera de cuprindere:
- bugete parţiale;
- buget general.

Avantaje şi limite
Utilizarea managementului prin bugete prezintă mai multe avantaje.
Astfel, folosirea acestui sistem asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale şi
structurale ale firmei, pe fondul evidenţierii clare şi corecte a contribuţiei acestora la realizarea
obiectivelor fundamentale. Concomitent, sunt create premise favorabile pentru asigurarea şi
întreţinerea unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat participării active şi efective a
salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.
Integrarea managementului prin bugete în sistemul managementului prin obiective amplifică
apreciabil rolul managerial şi motivaţional al bugetelor.
Implementarea şi utilizarea managementului prin bugete au, ca limite principale, valoarea,
fundamentarea, lansarea şi urmărirea execuţiei bugetelor, precum şi greutăţile referitoare la adoptarea
sistemului informaţional.

3.2.1.4. Managementul prin proiecte

Pentru realizarea în condiţii de eficienţă şi la termen a unor lucrări complexe, de mare amploare, care
pot apărea, cu o frecvenţă mai mare sau mai mică, în cadrul organizaţiilor şi care, în general, ridică
probleme deosebite de coordonare a activităţilor desfăşurate în diferite compartimente, se poate utiliza
managementul prin proiecte, care cu mici adaptări poate fi denumit managementul pe bază de
programe.

Conceptul de management prin proiecte

Diferenţele între managementul prin proiecte şi managementul prin programe sunt foarte mici
deoarece, în toate cazurile respective, managementul organizaţiei trebuie să facă apel, alături de

76
organizarea structurală de bază, la o nouă organizare, paralelă, colaterală, dar care este şi temporară,
şi anume, organizarea de proiect, sau pe programe.

Definire În general, soluţionarea problemelor complexe cu care se confruntă

organizaţiile se poate face prin elaborarea unor proiecte sau programe care
trebuie îndeplinite într-un anumit interval de timp. Rezultă că aplicabilitatea
acestei metode are un caracter temporar, dat de perioada necesară realizării
proiectului sau programului stabilit.
Este necesar să se facă precizarea că „proiectul“, în accepţiunea metodei, nu
se referă numai la latura tehnică a activităţii unei organizaţii, ci are un înţeles
mai larg ca „ansamblul proceselor de muncă, cu caracter inovaţional, de
natură foarte diferită, a căror realizare vizează folosirea unor persoane de
diferite specializări, şi care se concretizează de obicei într-o singură unitate,
ca rezultat final“. Caracteristicile esenţiale pentru un proiect sunt:
• rezultatul său final constă într-o singură unitate, sau un număr mic de
unităţi, în antiteză cu producţia de masă sau de serie mare;
• existenţa, de obicei, a unui singur beneficiar (cumpărător) al rezultatului
obţinut în urma elaborării proiectului;
• varietate mare a materialelor şi componentelor utilizate, ceea ce impune
frecvent efectuarea unor cercetări aplicative ce se vor integra în proiect;
• complexitatea mare a proceselor, ceea ce va necesita utilizarea unui
număr mare de persoane de diferite specializări;
• caracter temporar al activităţilor de realizare;
• dimensiuni apreciabile ale resurselor materiale, financiare şi umane
implicate, ceea ce determină o programare detaliată a activităţilor care se
desfăşoară;
• utilizarea unor forme speciale de organizare structurală a activităţilor din
cadrul organizaţiei.
Managementul prin proiecte (programe) poate fi definit ca „o metodă de
exercitare a funcţiilor managementului, în cadrul unei componente
organizatorice distincte de structura organizatorică a organizaţiei, constituită
pe o perioadă delimitată, în vederea soluţionării unor probleme complexe,
precis definite, ce au un puternic caracter inovaţional şi care presupun
participarea unor specialişti cu pregătire diversă din mai multe
compartimente ale organizaţiei“ (3).
Aplicarea metodei prezintă aproape aceeaşi metodologie fie că este vorba de
un proiect, fie de un program sau de un produs sau familie de produse,
deoarece în toate cazurile se impune constituirea unei organizări structurale
suplimentare, colaterale, pe lângă structura organizatorică a organizaţiei.
Diferenţele care apar rezultă din specificul derulării activităţilor necesare
realizării proiectului, sau programului, sau a produsului respectiv.
Variabile ce Aplicarea managementului prin proiecte, sau pe bază de programe, este
condiţionează condiţionată de o serie de variabile, între care:
aplicarea MPP • amploarea şi noutatea proiectului, în funcţie de care se va dimensiona
colectivul de proiect şi se va alege managerul de proiect;
• durata de realizare a proiectului în funcţie de care se vor stabili sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile managerului de proiect, dar mai ales
relaţiile acestuia cu ceilalţi manageri din cadrul organizaţiei;
• numărul şi structura componenţilor colectivului de proiect;

77
 • distribuţia personalului atras la realizarea proiectului, în cadrul
subdiviziunilor organizatorice ale organizaţiei;
• climatul de muncă în cadrul organizaţiei în care urmează să se aplice
managementul prin proiecte;
• personalitatea managerului de proiect.
Practica managerială recomandă ca din colectivul de proiect să facă parte
între 4 şi 12 specialişti cu pregătire în diferite domenii, în funcţie de natura şi
amploarea proiectului.

Schema de principiu a managementului prin proiecte

Necesitatea În general, managementul prin proiecte este folosit pentru

folosirii sistemului soluţionarea unor probleme complexe, care apar într-o anumită
perioadă din funcţionarea organizaţiei, de care depind rezultatele de
ansamblu ale acesteia. În astfel de condiţii este necesar să se
constituie, pe lângă structura organizatorică cu caracter relativ
permanent, o altă structură, tot cu caracter organizatoric, dar pentru
activităţile temporar implicate în soluţionarea respectivelor
probleme complexe. Această structură, colaterală, va avea o
funcţionalitate temporară numai pe perioada soluţionării
problemelor (realizării proiectului, a programului, sau fabricării şi
vânzării produselor), după care ea se desfiinţează, organizaţia
funcţionând în continuare pe baza organizării structurale de bază.
Necesitatea constituirii unei alte structuri colaterale este determinată
şi de relativa rigiditate a structurii clasice, chiar dacă prin anumite
metode (cum ar fi managementul prin obiective, spre exemplu) se
realizează o oarecare flexibilizare a structurii. Cea de-a doua
structură va fi foarte mult adaptată la specificul obiectivelor
complexe ce urmează a fi încredinţate managerului de proiect (de
program, de produs) de managementul de nivel superior. După
realizarea proiectului, a programului sau a produsului, pentru care a
fost creată, această structură fie se desfiinţează rămânând în stare
latentă, fie se reconfigurează pentru un nou proiect, program sau
produs. Aceste perioade de intermitenţă în funcţionarea structurii de
proiect sunt diferite în funcţie de natura activităţii de bază a
organizaţiei. Spre exemplu, într-o organizaţie de construcţii, în
domeniul producţiei de filme sau în cadrul unor institute în care se
proiectează întreprinderi, perioadele de intermitenţă pot să dispară,
deoarece specificul activităţilor desfăşurate impune folosirea unui
management prin proiecte în permanenţă, schimbările având loc doar
în ceea ce priveşte reconfigurarea structurii de proiect.
Model general al Diversitatea formelor de organizare pe proiecte (programe, produse)
MPP este foarte mare, de aceea tipică rămâne doar funcţia de manager de
proiect (de program, de produs). Totuşi, un model general de
organizare, în condiţiile folosirii metodei managementului prin
proiecte (MPP), poate fi reprezentat ca în figura 12.5. (3). Aşa cum
reiese din figura 12.5, în condiţiile folosirii metodei managementului
prin proiecte, pe lângă structura clasică, reprezentată de
managementul de nivel superior, de managerii de pe diferite niveluri
ierarhice pentru diferite domenii (P2…….P4, C2…….C4, E2……..E4,
F2…….F4 etc.), se constituie o structură colaterală, formată din

78
 managerul de proiect şi din specialiştii şi executanţii atraşi din cadrul
compartimentelor funcţionale şi operaţionale care fac parte din
structura clasică a organizaţiei.
Aşadar, componentele organizatorice cuprinse în porţiunea încadrată
cu linie întreruptă formează structura de proiect, care poate să difere
din punct de vedere al complexităţii în raport de natura şi
dimensiunea proiectului, a programului sau a produsului pentru care
a fost constituită. Săgeţile marcate prin linii întrerupte semnifică
faptul că în structura de proiect sunt atrase persoane (specialişti şi
executanţi) din cadrul compartimentelor structurii clasice a
organizaţiei. Această structură are o funcţionalitate temporară numai
pe perioada de realizare a proiectului.

Managementul de nivel superior

Structura de proiect

P2 C2 E2 F2 –
Manager de
proiect

P3 C3 E3 F3 –
Specialişti Executanţi

P4 C4 E4 F4 –

Producţie Comercial Proiectare Financiar Etc.

Domeniile de activitate

Figura nr. 10 - Schema de principiu a managementului prin proiecte

Etapele de aplicare a managementului prin proiecte (MPP)

Aplicarea managementului prin proiecte presupune desfăşurarea unor activităţi complexe, care după
natura lor şi după succesiunea de desfăşurare se pot grupa în principal în următoarele etape:
identificarea şi definirea activităţilor care vor face obiectul proiectului, desemnarea managerului de
proiect, alegerea formei organizatorice şi stabilirea colectivului de proiect, elaborarea programului
general de acţiune, realizarea proiectului şi evaluarea rezultatelor şi dizolvarea colectivului de proiect
(8; 3).

1. Identificarea şi definirea activităţilor care vor face obiectul proiectului

Identificarea şi definirea activităţilor care vor face obiectul proiectuluicare intră în sarcina
managementului de nivel superior al organizaţiei, care, consultă specialiştii din cadrul respectivei

79
organizaţii, sau chiar specialişti din afara acesteia. Cu această ocazie se va stabili sfera de cuprindere
a proiectului sau programului de activitate şi se vor formula şi principalele criterii de apreciere a
rezultatelor.

2. Desemnarea managerului de proiect

Desemnarea managerului de proiect se realizează împreună cu stabilirea sarcinilor,competenţelor şi
responsabilităţilor ce-i revin pe perioada derulării proiectului. Managerul de proiect este numit de către
managementul de nivel superior al organizaţiei şi este direct subordonat acestuia. El este ales dintre
persoanele care, pe lângă faptul că sunt specialiste în domeniul în care se încadrează proiectul, au şi
calităţi de manager şi sunt capabile să lucreze în activităţi preponderent creative şi să conducă
specialişti din domeniile respective. În general, un manager de proiect trebuie să dispună de:
competenţă tehnică, putere de convingere, personalitate, abilitate în negociere şi aplicarea tehnicii
favorurilor reciproce.
Deşi specificul proiectului (programului, sau produsului) influenţează stabilirea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor, pentru managerul de proiect, practica managerială a scos în
evidenţă unele dintre aceste sarcini, competenţe şi responsabilităţi cu caracter mai general, dintre care
unele se prezintă în tabelul urmator.

80
 Sarcini
 elaborează programul
general de acţiune pentru
realizarea proiectului;
 stabileşte resursele
necesare (materiale, informa-
ţionale, financiare, umane)
pentru realizarea proiectului;
 propune managemen-
tului de nivel superior
programul general de acţiune;
 stabileşte numărul şi
provenienţa specialiştilor şi
executanţilor antrenaţi în
realizarea proiectului.
Competenţe
- are libertatea precizării
activităţilor ce se vor desfăşura şi
a termenelor de realizare a
acestora;
- în limitele fondurilor aprobate
de managementul de nivel
superior, managerul de proiect
dispune de libertatea repartizării
lor pe activităţi şi pe personal;
- dispune de libertate în stabilirea
momentului de prezentare a
programului general de acţiune
în faţa managementului de nivel
superior al organizaţiei;
- are libertatea nominalizării
salariaţilor organizaţiei care vor
fi atraşi în proiect.
Responsabilităţi
 răspunde de
exercitarea controlului şi
coordonării ansamblului de
activităţi necesare realizării
proiectului;
 răspunde pentru
modul de utilizare a
fondurilor alocate realizării
proiectului;
 răspunde de măsurile
de corecţie pe care le adoptă
pe parcursul derulării
proiectului;
 răspunde de climatul
de muncă creat în cadrul
colectivului de proiect.

În practica aplicării managementului prin proiecte managerul de proiect poate identifica două
modalităţi privind conducerea colectivului de proiect:
- una întâlnită mai ales în cadrul organizaţiilor mici, unde există posibilitatea motivării
personalului, în care managerul de proiect se bazează pe relaţiile umane, pe care le poate stabili cu
şefii de compartimente din structura organizatorică a organizaţiei;
- alta, întâlnită în organizaţiile de dimensiuni mari, orientată spre folosirea autorităţii formale,
în urma învestirii cu o astfel de autoritate managerului de proiect de către managementul de nivel
superior.

3. Alegerea formei organizatorice şi stabilirea colectivului de proiect

Alegerea formei organizatorice presupune, în primul rând, adoptarea uneia dintre variantele
organizatorice de aplicare a MPP, care poate fi: cu răspundere individuală, cu stat major şi mixtă (3).

Managementul prin Managementul prin proiecte cu răspundere individuală se caracterizează

proiecte cu prin „atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea proiectului unei
răspundere singure persoane (managerul de proiect) care va asigura ansamblul de
individuală activităţi de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control
asupra derulării proiectului”.
Reprezentarea grafică a unei astfel de variante de organizare structurală
a procesului de aplicare a managementului prin proiecte se prezintă mai
jos.

81
 Manager general

Manager de Director tehnic Director comercial Contabil şef

proiect

Serv. Contabilitate
Serv. Desfacere

Serv. Transport

Serv. Financiar
Aprovizionare
Serv. PPUP

Serv. OPM

Serv. CTC

Serv.

Secţia I Secţia II Secţia III

Figura nr. 11 - . MPP cu răspundere individuală

Structura organizatorică de proiect este formată din managerul de proiect, persoanele din cadrul
compartimentelor (reprezentate prin cerculeţe) atrase în derularea proiectului şi relaţiile dintre acestea,
reprezentate de liniile punctate. Această structură este colaterală, sau paralelă structurii clasice
reprezentate de managerii şi compartimentele funcţionale şi operaţionale constituite.

Managementul Managementul prin proiecte cu stat major, care se caracterizează prin

prin proiecte cu aceea că „responsabilitatea pentru conducerea şi realizarea
stat major ansamblului de activităţi implicate în derularea proiectului revine
unui colectiv de specialişti (stat major), care participă şi la
desfăşurarea majorităţii lucrărilor necesare realizării proiectului”.
Reprezentarea grafică a unei astfel de variante de organizare
structurală a procesului de aplicare a managementului prin proiecte
se prezintă în figura 12.

82
 Manager general

Colectiv de Director tehnic Director comercial Contabil şef

proiect
(Stat
major)

Serv. Contabilitate
Serv. Desfacere

Serv. Transport

Serv. Financiar
Serv. Aprovizionare
Serv. PPUP

Serv. OPM

Serv. CTC

Secţia I Secţia II Secţia III

Figura nr. 12 - MPP cu stat major

Întrucât majoritatea activităţilor implicate de realizarea proiectului sunt desfăşurate de către colectivul
de stat major, deşi pot fi atrase şi alte persoane din cadrul compartimentelor clasice ale organizaţiei,
calitatea rezultatelor obţinute depinde de componenţa colectivului de proiect (statul major). Referitor
la această componenţă se recomandă ca acest colectiv să fie format atât din persoane din cadrul
organizaţiei, care cunosc bine specificul acesteia, cât şi din persoane din afară, care fiind mai puţin
rutinaţi, observă mai repede deficienţele din activitatea desfăşurată în cadrul respectivei organizaţii.

Managementul Managementul prin proiecte mixt, îmbină în proporţii diferite

prin proiecte mixt
caracteristicile de bază ale variantelor precedente şi constă în aceea
că „responsabilitatea pentru conducerea şi realizarea proiectului
revine managerului de proiect, care are însă în subordine (pe
perioada derulării proiectului) un compartiment din structura
organizaţiei (cu rolul de stat major), în cadrul căruia se vor desfăşura
majoritatea activităţilor necesare realizării proiectului, dar la care
pot fi atrase şi alte persoane din alte compartimente sau chiar din
afara organizaţiei”.
Reprezentarea grafică a unei astfel de variante de organizare
structurală a procesului de aplicare a managementului prin proiecte
se prezintă în figura 13.

83
 Manager general

Manager
de Director tehnic Director comercial Contabil şef
proiect

Serv. Aprovizionare

Serv. Contabilitate
Serv. Desfacere

Serv. Transport

Serv. Financiar
Serv. PPUP

Serv. OPM

Serv. CTC

Secţia I Secţia II Secţia III

Figura nr. 13 - . MPP mixt

Indiferent de varianta aleasă, un rol important revine managerului de proiect în procesul de stabilire a
colectivului de persoane care va fi antrenat în realizarea proiectului. Aşa cum am menţionat, pot fi din
interiorul organizaţiei sau din afară, în raport de condiţiile concrete din fiecare situaţie de aplicare a
acestei metode. Tot în această etapă trebuie soluţionată problema relaţiilor dintre componentele
structurii organizatorice de proiect şi componentele structurii organizatorice clasice a organizaţiei, mai
ales prin prisma structurării competenţei decizionale între managerii care acţionează în cele două
structuri paralele. De asemenea se vor stabili cazurile când persoanele atrase în derularea proiectului
vor fi absolvite de sarcinile curente sau le vor îndeplini în paralel şi pe acestea.

4. Elaborarea programului general de acţiune

Elaborarea programului general de acţiune depinde de complexitatea şi amploarea obiectivelor
urmărite în cadrul proiectului, cuprinzând modalităţile de desfăşurare, coordonare, alocare de resurse
şi control a desfăşurării activităţilor implicate, precum şi termenele de realizare. Programul general de
acţiune, împreună cu calendarul de termene are menirea de a informa pe fiecare decident participant
la realizarea proiectului, când să intervină, şi ce resurse are la dispoziţie pentru îndeplinirea sarcinilor
ce rezultă din exercitarea funcţiilor managementului. La elaborarea unui astfel de program de acţiune
se poate face apel la diverse metode şi tehnici specifice de programare, între care graficele reţea de tip
PERT sau CPM pot ocupa un loc important.
Tot în această etapă se vor stabili şi modalităţile de control ce vor fi utilizate pe parcursul derulării
proiectului, pentru verificarea componentelor principale ale acestuia şi a cheltuielilor ocazionate de
procesul de realizare. Dacă proiectul este deosebit de pretenţios se poate realiza un control exhaustiv,
iar când sunt acceptate anumite toleranţe se poate face un control selectiv. Din punct de vedere
economic, controlul se va efectua pe baza unor limite maxime de cheltuieli, pe ansamblul proiectului
şi pe principalele lui componente.

84
Programul general de acţiune trebuie discutat cu întregul personal care va avea sarcini în realizare
proiectului în cauză, ocazie cu care se vor prezenta şi sarcinile, competenţele şi responsabilităţile
managerului de program, sau ale „statului major” şi se vor stabili modalităţile de conlucrare dintre
personalul implicat în realizarea proiectului şi personalul angajat în compartimentele clasice ale
organizaţiei, practic dintre cele două tipuri de structuri paralele care coexistă pe perioada de derulare
a proiectului.

85
5. Realizarea proiectului
Realizarea proiectului constă în execuţia lucrărilor specifice, în punerea în practică de către
managerul de proiect sau de către „statul major”, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
încredinţate de către managementul de nivel superior al organizaţiei.

6. Evaluarea rezultatelor şi dizolvarea colectivului de proiect

Evaluarea rezultatelor şi dizolvarea colectivului de proiect cuprinde o comparaţie între obiectivele
stabilite şi nivelul performanţelor realizate în vederea determinării abaterilor, în funcţie de care se
stabilesc recompensele participanţilor la realizarea proiectului. În final, se dizolvă colectivul de
proiect, participanţii revenind în cadrul compartimentelor funcţionale şi operaţionale ale organizaţiei.
Managementul prin proiecte prezintă unele avantaje, între care cele mai importante sunt următoarele:

favorizează soluţionarea unor probleme complexe cu care se confruntă organizaţiile, în care nu
se pot obţine rezultate remarcabile decât prin participarea unor persoane din mai multe compartimente,
ceea ce în cadrul structurii organizatorice clasice nu se poate realiza decât cu mari dificultăţi;

permite o utilizare mai bună a potenţialului creativ al resurselor umane de care dispune
organizaţia;

asigură o flexibilizare a structurii organizatorice clasice, prin faptul că printr-o modificare a
acesteia se pot constitui componente organizatorice adaptate la cerinţele realizării proiectului.
Principala limită a utilizării managementului prin proiecte constă în faptul că suprapune două tipuri de
organizare structurală, ceea ce conduce la apariţia unor relaţii suplimentare care pot conduce la
dificultăţi în procesul de coordonare.

3.2.1.5. Managementul prin excepţii (MPE)

Conceptul de management prin excepţie

Acest sistem are ca scop simplificarea proceselor de management din cadrul unei organizaţii şi, în
special, degrevarea managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de unele activităţi care pot fi
desfăşurate de către managerii de pe nivelurile ierarhice medii şi inferioare. Totodată, MPE permite o
simplificare a sistemului informaţional al organizaţiei, ceea ce va conduce la o reducere a costului de
întreţinere al acestuia.

Definirea MPE Managementul prin excepţii este strâns legat de sistemul

informaţional al organizaţiei, prin faptul că, urmărindu-se
degrevarea managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de
unele sarcini care pot fi exercitate de către subordonaţi, se
renunţă la o informare exhaustivă a managerilor, pentru fiecare
stabilindu-se volumul şi natura informaţiilor pe care le va primi
în urma desfăşurării proceselor din cadrul organizaţiei.
Managementul prin excepţii (MPE) reprezintă „o metodă de
identificare şi comunicare selectivă către managerii de pe diferite
niveluri ierarhice, numai a acelor informaţii care sunt absolut
necesare intervenţiei lor“ (3).
Schema Schema de principiu a funcţionării metodei se prezintă în figura 14.
de principiu (3)
a MPE Prin reprezentarea grafică se sugerează că orice activitate (A) care se
desfăşoară în cadrul unei organizaţii este direct subordonată şi deci
coordonată de către un manager de pe un anumit nivel ierarhic „n“
(Mn), care, la rândul său, este subordonat unui manager de pe un nivel
ierarhic superior „3“ (M3) ş.a.m.d., până la nivelul ierarhic „1“.
Potrivit metodei MPE, dacă activitatea respectivă se desfăşoară în
condiţii normale, adică prezintă abateri între anumite limite

86
 considerate normale (an) de la obiectivele, normele, normativele
stabilite, ea nu face decât preocuparea managerului care o are în
subordine directă, fără a mai informa managerii de pe nivelurile
ierarhice superioare.

Legendă:
A- Activitatea desfăşurată
Mn- managerul de pe nivelul „n”

M2- managerul de pe nivelul 2

M1- managerul de pe nivelul 1
an - abateri normale de la desfăşurarea
activităţii
a3- abateri (excepţii) pentru nivelul ierarhic 3

a2- abateri (excepţii) pentru nivelul ierarhic 2

a1- abateri (excepţii pentru nivelul ierarhic 1

A

a1

a2
M3- managerul de pe nivelul 3

a3

an

Figura 14 - Schema de principiu a MPE

În cazul în care abaterile sunt mai mari (a3), ele situându-se între alte limite, pentru care este necesară
şi intervenţia unui manager situat la un nivel superior (spre exemplu 3), aceste abateri, care în realitate
reprezintă excepţii de la o desfăşurare normală a activităţii (de unde şi denumirea metodei), vor fi
comunicate managerului de pe acest nivel ierarhic ş.a.m.d., până la nivelul ierarhic superior.

87
Etapele de aplicare a managementului prin excepţii (MPE)
Metodologia de aplicare a managementului prin excepţii (MPE) este influenţată de natura activităţilor
pentru care se proiectează sistemul, dar şi de calitatea unor componente ale sistemului de management
al organizaţiei, cum ar fi structura organizatorică sau sistemul informaţional. Spre exemplu, o aplicare
cu succes al sistemului presupune ca în cadrul organizaţiei să existe o structură organizatorică în care
să fie foarte bine structurată autoritatea decizională, să se cunoască foarte bine obiectivele individuale,
precum şi sarcinile, competenţele şi autoritatea fiecărui centru decizional. De asemenea, succesul
aplicării metodei depinde şi de corectitudinea cu care funcţionează sistemul informaţional al
organizaţiei, adică fără scurtcircuitări, redundanţe, filtraje sau distorsiuni.
Unii specialişti consideră că managementul prin excepţii nu se poate aplica decât în anumite condiţii
speciale şi pentru anumite activităţi speciale, făcând referire mai ales la activităţile productive şi în
condiţiile unei producţii de serie mare sau de masă. Considerăm că aceast sistem, cu anumite adaptări
la specificul fiecărui domeniu şi a fiecărei activităţi poate fi generalizat, având efecte favorabile în
procesele de management desfăşurate de managerii care acţionează în contexte diferite.
Deşi se impune a anumită adaptare la contextul în care se aplică, pentru aplicarea managementului
prin excepţii pot fi evidenţiate anumite lucrări cu caracter mai general, care după natura şi ordinea de
desfăşurare se pot grupa în mai multe etape: analiza şi evaluarea situaţiei din trecut şi prezent, stabilirea
obiectivelor, a normelor şi normativelor, precizarea toleranţelor admise, colectarea, înregistrarea,
prelucrarea şi sistematizarea datelor, compararea realizărilor cu nivelul obiectivelor, normelor şi
normativelor stabilite şi adoptarea deciziilor de reglare a sistemului (3).

1. Analiza şi evaluarea situaţiei din trecut şi prezent

Analiza şi evaluarea situaţiei din trecut şi prezent pentru domeniul în care se va aplica managementul
prin excepţii. Această etapă are ca scop cunoaşterea limitelor în care s-au desfăşurat activităţile în
domeniul în care se intenţionează aplicarea MPE. Pentru aceasta este necesar să se parcurgă
următoarele subetape (faze): măsurarea evenimentelor, obiectelor, situaţiilor din domeniu şi evaluarea
tendinţelor.

Măsurarea Măsurarea evenimentelor, obiectelor, situaţiilor din cadrul

evenimentelor, domeniului de aplicare a MPE, în urmă căreia rezultă informaţii
obiectelor, situaţiilor referitoare la aceste aspecte ale activităţilor, spre exemplu,
randamentul unei maşini, norma de timp la o anumită operaţie,
timpul de convorbire la telefon al unui manager într-un interval
de timp, ponderea rebuturilor, raportul dintre produsele noi
introduse în fabricaţie şi total produse fabricare, numărul
studenţilor restanţieri dintr-o sesiune etc.
Evaluarea Evaluarea tendinţelor, prin care se urmăresc variaţiile datelor
tendinţelor rezultate din măsurarea evenimentelor, obiectelor, situaţiilor în
timp. Această evaluare este necesară deoarece unele măsurători
exacte pot deveni depăşite, datorită influenţei unor factori care
intervin în timp. Spre exemplu, unele norme de timp pentru
executarea unor operaţii pot fi depăşite datorită introducerii unor
noi utilaje mai performante sau a unor tehnologii evoluate.

2. Stabilirea obiectivelor, a normelor şi normativelor

Stabilirea obiectivelor, a normelor şi normativelor care urmează a fi realizate în perioada următoare
pentru care se implementează MPE. Obiectivele, normele şi normativele se vor stabili pentru fiecare
nivel ierarhic în parte, concomitent cu o corelare a acestora pe verticala sistemului de management al
organizaţiei. Astfel, cu cât nivelul ierarhic al managementului este mai sus pe scara ierarhică, cu atât
obiectivele vor avea un caracter mai sintetic şi invers, cu cât nivelul ierarhic este mai jos, cu atât
obiectivele vor fi mai concrete, crescând şi ponderea normelor şi normativelor care vor fi urmărite de

88
managerii respectivi. Pentru a stabili obiectivele pentru viitor se impune parcurgerea următoarelor sub-
etape (faze): extrapolarea, identificarea evenimentelor şi modofocarea proiecţiilor de viitor.

Extrapolarea Extrapolarea evoluţiilor din trecut ale proceselor, fenomenelor care vor
face obiectul aplicării MPE.
Identificarea Identificarea evenimentelor care se vor manifesta în viitor şi vor influenţa
evenimentelor evoluţia fenomenelor şi proceselor extrapolate.
Modificarea Modificarea proiecţiilor de viitor sub influenţa evenimentelor
proiecţiilor de viitor (variabilelor) viitoare, care va conduce la conturarea obiectivelor,
normelor sau normativelor ce urmează a fi urmărite.

3. Precizarea toleranţelor admise

Pentru identificarea şi caracterizarea nivelurilor acestor toleranţe este necesar să se parcurgă
următoarele subetape (faze): selecţia criteriilor, stabilirea limitelor de toleranţă pentru o evoluţie
normală şi stabilirea limitelor de toleranţă pentru fiecare nivel ierarhic.

Selecţia criteriilor Selecţia criteriilor pentru o caracterizare cât mai fidelă şi un control cât mai
concludent al desfăşurării activităţilor necesare îndeplinirii obiectivelor sau
respectării normelor şi normativelor ce vor fi urmărite prin MPE.
Stabilirea Stabilirea limitelor de toleranţă pentru o evoluţie normală a activităţilor
limitelor de necesare realizării obiectivelor sau respectării normelor şi normativelor. Spre
toleranţă pentru o exemplu, o variaţie de 5% a numărului de piese prelucrate într-un atelier pe
evoluţie normală zi, faţă de programul de producţie zilnic al atelierului se consideră o abatere
normală, deci activitatea se desfăşoară în limite normale, aceasta
reprezentând o preocupare numai pentru şeful de atelier.
Stabilirea Stabilirea limitelor de toleranţă pentru fiecare nivel ierarhic (manager)
limitelor de implicat în procesul de aplicare a MPE. Spre exemplu, dacă în cazul de mai
toleranţă pentru sus variaţia numărului de piese prelucrate în atelier atinge nivelul de 10%,
fiecare nivel atunci aceste „excepţii” vor intra în sfera de preocupare a managerului de pe
ierarhic nivelul ierarhic superior (inginerului şef) ş.a.m.d., pentru toate celelalte
niveluri ierarhice, până la nivelul superior de management implicat în
aplicarea MPE. Se va stabili astfel o ierarhizare a abaterilor pe nivelurile
ierarhice ale managementului din cadrul organizaţiei.

4. Colectarea, înregistrarea, prelucrarea şi sistematizarea datelor

Această etapă presupune funcţionarea unui sistem care să pună în mod operativ la dispoziţia
managerilor informaţiile referitoare la modul de desfăşurare a proceselor din cadrul organizaţiei. De
corectitudinea unui astfel de sistem depinde foarte mult eficacitatea MPE, de aceea se recomandă
folosirea unui sistem informatic adecvat tipului şi naturii activităţilor urmărite.

5. Compararea realizărilor cu nivelul obiectivelor, normelor şi normativelor stabilite

Această etapă are ca scop evidenţierea abaterilor (excepţiilor) de la desfăşurarea normală a activităţilor.
Forma de prezentare a comparaţiei trebuie să poată fi întocmită rapid şi să permită sesizarea rapidă a
abaterilor. În acest scop pot fi folosite diferite modalităţi între care descrieri, prezentarea sub formă de
tabele sau prezentări grafice (diagrame, grafice Gantt). Una dintre modalităţile recomandate de
practica managerială este „Schema cerinţei de intervenţie decizională” propusă (8) de către Gilberth,
prezentată în figura 15.

89
 Perturbaţii grave

Alarmă

Atenţie

Situaţie normală

Atenţie

Alarmă

Perturbaţii grave

Ianuarie Februarie Martie Aprilie ………….

Figura 15 - Schema cerinţei de intervenţie decizională

Aşa cum reiese din această schemă a cerinţei de intervenţie decizională, se poate observa că atunci
când abaterile (fie în sens pozitiv, fie în sens negativ) sunt considerate normale ele nu vor fi decât în
atenţia managerului care are în directă subordonare respectiva activitate. Dacă aceste abateri devin
„excepţii”, în sensul că se abat mai mult de la o desfăşurare normală a activităţii, acestea vor fi
transmise unor manageri de pe un nivel ierarhic superior. În general, cu cât abaterile (excepţiile) sunt
mai mari, cu atât nivelul ierarhic la care se transmit este mai înalt, pentru ca managerul respectiv să
intervină cu autoritatea sa în reglarea funcţionării sistemului.

6. Adoptarea deciziilor de reglare a sistemului

Deciziile de reglare a sistemului se iau pe baza infoemaţiilor primite, referitoare la excepţiile de la
desfăşurarea normală a activităţii. Indiferent de nivelul ierarhic al managementului, pregătirea
deciziilor începe cu analiza cauzelor care generează abaterile. Aşa se explică nevoia, ca pe lângă un
sistem operativ de înregistrare şi raportare a abaterilor, să se creeze şi premisele depistării cât mai
corecte a cauzelor generatoare de abateri de la desfăşurarea normală a activităţilor.

7. Avantajele şi dezavantajele sistemului

Managementul prinexcepţii prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje, dintre care cele mai semnificative
sunt cele de mai jos.

Avantaje Între avantajele managementului prin excepţii pot fi remarcate următoarele:

90
 - permite degrevarea managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de
o serie de sarcini care pot fi îndeplinite şi de către subordonaţi, implicit o mai bună
folosire a timpului de muncă de către manageri;
- impune o structurare corectă a autorităţii pe nivelurile ierarhice ale
managementului organizaţiei;
- creează premisele pentru o mai bună folosire a capacităţii personalului
organizaţiei;
- asigură o evidenţiere a abaterilor pozitive, nu numai a celor negative cu
efecte favorabile care pot fi extinse în organizaţie.
Dezavantaje Ca dezavantaje în aplicarea managementului prin excepţii pot fi menţionate în
principal următoarele:

conduce la o formalizare excesivă a proceselor de management, prin
dezvoltarea unei gândiri excesiv schematice;

există pericolul de a tinde spre birocratism;

în cazul unor deficienţe ale sistemului informaţional (filtraj, distorsiune
etc.), managerii nu vor fi informaţi asupra abaterilor (excepţiilor), ceea ce va genera
impresia că activităţile se desfăşoară în mod corect, iar realitatea să fie alta, cu
urmări uneori grave pentru eficienţa activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei.
Sistemul managementului prin excepţii poate fi combinată cu celelalte metode de
management, favorizând crearea unor sisteme de management eficiente care să fie
aplicate în practica managerială a organizaţiilor.

3.2.2. Metode şi tehnici specifice de management

Acest grup de metode şi tehnici se foloseşte pentru rezolvarea eficace a anumitor probleme specifice
diferitelor funcţii ale managementului organizaţiei.

3.2.2.1. Metoda diagnosticării

A. Definire şi caracteristici
În managementul organizaţiei, metoda diagnosticării îndeplineşte acelaşi rol pe care îl are şi în
medicină. Oricine ştie că nu poţi fi un bun doctor dacă nu eşti în măsură să stabileşti cu exactitate un
diagnostic. La fel se pune problema şi în domeniul managementului. Este necesar ca managerii să fie
capabili să diagnosticheze corect domeniul condus sau componentele acestuia pentru a avea un
fundament adecvat în stabilirea deciziilor care se impun.
Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere. Mai întâi ca fază a muncii managerului
în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin. În această situaţie, diagnosticarea are un
caracter individual, fiind adesea foarte operativă, aceasta şi ca urmare a experienţei managerului,
referindu-se cel mai adesea la elemente ale activităţii curente.
În al doilea rând, diagnosticarea poate fi utilizată de către un grup de manageri şi specialişti pentru
examinarea unei problematici mai complexe, ca o metodă de sine stătătoare.

Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită în management, pe baza constiturii unei
echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în
identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor
care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare
Aşa cum se poate desprinde şi din definiţia de mai sus, diagnosticarea prezintă trei caracteristici
principale. Esenţa aplicării ei constă în analiza cauză-efect, atât în depistarea şi examinarea punctelor
forte şi slabe, cât şi la formularea recomandărilor. În fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de
măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive şi, ulterior,
de corelarea recomandărilor cu cauzele respective.

91
Specific metodei diagnosticării este şi caracterul său participativ. Complexitatea activităţilor
societăţilor comerciale şi regiilor autonome impune, pentru a reuşi un diagnostic corect şi cuprinzător,
implicarea mai multor salariaţi de specialităţi diferite, corespunzător naturii problemelor investigate,
dintre care nu trebuie să lipsească managerii şi executanţii nemijlocit implicaţi în desfăşurarea
respectivelor activităţi. Realizarea de diagnostice de către echipe corect dimensionate şi judicios
structurate constituie premisa indispensabilă pentru a reuni toate informaţiile semnificative şi apoi
pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunzător multidimensionalităţii lor.
A treia caracteristică a metodei diagnosticării constă în finalizarea sa în recomandări. Cu alte
cuvinte, diagnosticarea în management, similar situaţiei din medicină, precede tratamentul, adică
adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncţionalităţile şi, respectiv, de dezvoltare,
referitoare la aspectele pozitive. Recomandările sunt transmise factorilor de management prestabiliţi,
în vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional şi operaţional.

B. Tipologia analizelor diagnostic

În cadrul organizaţiilor se foloseşte o gamă largă de diagnostice. Acestea se divid în funcţie de sfera
de cuprindere în: generale şi specializate. Diagnosticele generale au drept obiect ansamblul
activităţilor societăţii comerciale sau regiei autonome. Ele se efectuează cel mai adesea înaintea
elaborării planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale, când întreprinderea este
confruntată cu probleme deosebit de dificile sau atunci când în fruntea sa a fost numit un nou director.
Diagnosticele specializate, cele mai frecvente, se referă la o activitate, un compartiment sau o
problemă din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate în perioada actuală au ca obiect
activităţile de fabricaţie, aprovizionare tehnico-materială, vânzări, asimilări ale unor produse etc. În
mod firesc, diagnosticele specializate implică colective mai restrânse, cu o structură mai puţin
eterogenă, care îşi desfăşoară activitatea în perioade mai scurte.
Diagnosticele se mai clasifică şi în funcţie de fazele componente şi de derularea lor în timp în: directe
sau monofazice şi în plurifazice sau în cascadă. Diagnosticele monofazice, directe, cele mai uzuale
se rezumă, aşa cum sugerează şi titulatura lor, la o singură fază în cadrul căreia se examinează o singură
activitate, subactivitate sau problemă. Toate diagnosticele specializate fac parte din această categorie.
De regulă, aceste diagnostice se efectuează de managerii de compartimente şi colaboratorii săi.
Diagnosticele plurifazice sau în cascadă au drept caracteristici principale investigarea succesivă a
cel puţin două activităţi, ţinând cont de relaţiile cauză-efect dintre acestea. Sfera de cuprindere a unui
asemenea diagnostic o reprezintă activităţile între care se manifestă interdependenţe nemijlocite în
cadrul întreprinderii. De exemplu, dacă se examinează activitatea de fabricaţie, cauzele generatoare de
disfuncţionalităţi sau aspecte pozitive, se vor identifica în activităţi de aprovizionare (privind
asigurarea cu materii prime, materiale, piese de schimb), investiţii (calitatea utilajelor disponibile),
încadrarea cu personal (numărul, pregătirea, potenţialul forţei de muncă etc.).

C. Metodologia de utilizare
Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie parcurgerea mai multor etape:
a) Stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regulă de
managementul de nivel superior al societăţii comerciale sau regiei autonome. Delimitarea corectă a
domeniului este deosebit de importantă întrucât are influenţe directe asupra calităţii diagnosticului, în
special în funcţie de gradul de acoperire a întregii problematici necesare. Principalele pericole care
trebuie evitate sunt supradimensionarea domeniului supus diagnosticării – ceea ce are ca urmare
irosirea de resurse umane, financiare şi de timp – sau subdimensionarea lui – situaţie în care
diagnosticul nu-i concludent din cauza neincluderii în sfera investigaţiei a unor aspecte şi variabile cu
influenţe majore asupra eficienţei rezultate. Tot în această fază se stabileşte componenţa echipei de
diagnosticare, fireşte, în strânsă corelare cu amploarea şi natura problematicii abordate;
b) Documentarea preliminară, în cadrul căreia se culege ansamblul de informaţii cu caracter
economic, tehnic, uman, managerial etc., privitoare la domeniul investigat. Obiectivul specific al
acestei etape constă în reunirea fondului principal de informaţii privind domeniul respectiv, pentru a

92
se putea trece la analiza problematicii implicate. În prealabil, însă, se întocmeşte o listă cu simptomele
semnificative – pozitive şi negative – privind domeniul respectiv (tabelul nr. 9).

Tabelul nr. 9
Simptome
Nr.
Simptome pozitive Simptome negative
Crt.
1
2
3
.

c) Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează. Prima parte a analizei
este axată asupra identificării deficienţelor activităţilor investigate, cu accent asupra relevării cauzelor
care le generează şi a efectelor acestora asupra muncii de management şi de execuţie. În acest scop, se
recomandă utilizarea unui tabel de forma celui de mai jos.

93
 Tabelul nr. 10
Puncte slabe
Termenul de
Nr. comparaţie pentru Cauze
Puncte slabe Efecte Observaţii
Crt. elementele principale
considerate
1
2
3
.
.
.

Punctele slabe se stabilesc în funcţie de prevederile planurilor, de normele de consum, calitate etc., de
prevederile STAS-urilor, de situaţia din alte firme din ţară şi străinătate, de realizările perioadei
anterioare, de cerinţele ştiinţei managementului sau a altor ştiinţe etc.
d) Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează este rezultatul părţii a
doua a analizei, care se desfăşoară similar cu cea din faza anterioară. Pentru a facilita desfăşurarea
unei analize sistematice se recomandă utilizarea tabelului nr. 11.

Tabelul nr. 11
Puncte forte
Termenul de
Nr. comparaţie pentru Cauze
Puncte forte Efecte Observaţii
Crt. elementele principale
considerate
1
2
3
.
.
.

e) Formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce determină punctele slabe şi

asupra intensificării celor care generează punctele forte se realizează de membrii echipei de
diagnosticare. În acest scop se poate utiliza tabelul următor.

Tabelul nr. 12
Recomandări
Nr. Cauze avute în Resurse
Recomandări Efecte Observaţii
Crt. vedere necesare
1
2
3
.
.
.

Calitatea recomandărilor şi, implicit, a diagnosticului depinde decisiv de măsura în care acestea sunt
centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe şi punctele forte.

94
D. Avantajele metodei
Principalele avantaje ale folosirii sistematice a metodei diagnosticării sunt: asigură fundamentul
necesar elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare ale firmei; preîntâmpină apariţia unor
disfuncţionalităţi majore datorită identificării cauzelor ce le generează într-o fază incipientă; amplifică
rapid potenţialul organizaţiei prin acţionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte; asigură baza
informaţională absolut necesară adoptării unor decizii strategice şi tactice curente şi eficace. Limitele
metodei, dacă pot fi numite astfel, rezidă în efortul apreciabil pe care-l implică utilizarea sa.
Metoda diagnosticării este necesar să se folosească în toate organizaţiile. Este una din metodele a cărei
utilizare corectă condiţionează funcţionarea normală a oricărei firme.
În cadrul firmei diagnosticarea se recomandă să se utilizeze atât pentru analiza ansamblului
activităţilor sale (diagnosticarea generală) cel puţin o dată pe an, cât şi pentru fiecare din domeniile
sale de activitate (diagnosticare parţială).
În condiţiile tranziţiei spre economia de piaţă cele mai utile se dovedesc diagnosticările de ansamblu
ale firmei, precum şi cele privind vânzările, situaţia financiară, aprovizionarea tehnico-materială,
calitatea producţiei, productivitatea muncii şi salarizarea personalului.

3.2.2.2. Şedinţa

A. Definire şi tipologie
Cea mai frecvent utilizată metodă de management, şedinţa, este din păcate adesea tratată superficial,
nefiind considerată întotdeauna ca o metodă a managementului ştiinţific.

În esenţă, şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter
informaţional, decizional sau acţional pe bază de comunicare.

Sedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului

concomitent la un număr mare de componenţi ai societăţii comerciale sau regiei autonome. Calitatea
ei condiţionează sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicată în exercitarea
previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării.
În funcţie de conţinut, şedinţele se clasifică în mai multe categorii: de informare, decizionale, de
armonizare, de explorare şi eterogene.
Sedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului şi/sau colaboratorilor,
referitoare la anumite domenii. Acestea se organizează fie periodic – săptămânal, decadal, lunar etc. –
fie, şi mai frecvent, ad-hoc, în funcţie de necesităţi.
Sedinţele decizionale au în vedere adoptarea, cu participarea celor prezenţi la şedinţă, a anumitor
decizii. Conţinutul lor constă preponderent în prezentarea, formularea şi evaluarea de variante
decizionale vizând realizarea anumitor obiective. În condiţiile proliferării managementului participativ
are loc şi multiplicarea şedinţelor cu caracter decizional, ca expresie a democratizării procesului de
management.
Sedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor managerilor şi a
componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate în cadrul
structurii organizatorice a firmei. De regulă, sunt şedinţe operative, convocate cu o frecvenţă aleatorie,
în funcţie de necesităţile realizării unor obiective, planuri, programe, caracterizate prin sferă de
cuprindere şi complexitate ridicată.
Sedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului întreprinderii,
ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează desfăşurarea activităţilor
sale. Sedinţele de explorare sunt destinate amplificării creativităţii, formând, de regulă, conţinutul unor
metode de sine stătătoare cum ar fi brainstorming-ul, sinectica, Delbecq ş.a.
În sfârşit, ultima categorie, şedinţele eterogene, întrunesc elemente a două sau mai multe din celelalte
tipuri (de informare şi decizionale etc.), fiind organizate cu precădere la nivelul managementului

95
superior şi mediu al firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate în societăţile comerciale şi regiile
autonome.
În funcţie de amplasarea participanţilor la şedinţă şi de mijloacele de comunicare utilizate delimităm
şedinţe virtuale şi şedinţe clasice. Şedinţa virtuală se caracterizează prin faptul că participanţii la
şedinţă se află în diferite amplasamente teritoriale, de regulă separate prin distanţe apreciabile,
comunicarea realizându-se la distanţă, prin mijloace audiovizuale moderne. Şedinţa clasică,
binecunoscută, reuneşte toţi participanţii în aceeaşi încăpere, comunicarea între ei realizându-se direct,
oral, cu respectarea anumitor reguli.

96
B. Metodologie
Utilizarea metodei şedinţei incumbă obligatoriu parcurgerea a patru etape – pregătire, deschidere,
desfăşurare şi finalizare. Pentru a realiza o şedinţă eficace este necesar ca pe parcursul fiecărei etape
să fie respectate anumite reguli.
După cum rezultă din cercetările efectuate de diverşi specialişti, pregătirea unei şedinţe are un impact
sensibil asupra eficacităţii sale, reclamând un complex de decizii şi acţiuni destinate asigurării
premiselor pentru desfăşurarea sa eficace, dintre care cele mai importante sunt următoarele:
• stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcină care trebuie să revină în principal managerului
ce organizează şedinţa; optim este indicată abordarea unei singure probleme, admiţându-se, în special
în cazul organelor de management participativ, maximum 3-4;
• formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel încât fiecare
persoană convocată să cunoască cu precizie obiectivul şi domeniul ce urmează să fie abordate; în
măsura în care este posibil, formulările trebuie să stârnească interesul celor vizaţi, incitându-i la o
participare activă;
• desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materialele pe baza cărora se vor
desfăşura lucrările reuniunii în domeniile abordate, pe baza criteriilor competenţei şi
reprezentativităţii;
• stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă, fiind recomandabil să participe managerii
şi executanţii implicaţi nemijlocit în problemele abordate; trebuie evitată mărirea nejustificată a
numărului de participanţi;
• elaborarea de materiale cât mai scurte, pentru şedinţă, rezumându-se strict la informaţii
necunoscute de participanţi, formulând alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete
etc., fiind trimise participanţilor cu cel puţin 1-2 zile înainte;
• în cazul şedinţelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicată consultarea persoanelor
implicate asupra fixării datei reuniunii sau cel puţin anunţarea lor din timp;
• în cazul şedinţelor cu caracter periodic – săptămânale, decadale, lunare – este importantă
derularea lor în aceleaşi zile şi ore, facilitând formarea la participanţi de obişnuinţe privind atât
pregătirea, cât şi participarea la respectivele reuniuni;
• stabilirea locului de desfăşurare şi a ambianţei şedinţei este necesar să se efectueze în funcţie
de obiectivele urmărite, nefiind indicat, de exemplu, ca o şedinţă a organului de management
participativ să se desfăşoare în biroul managerului general; indiferent de tipul şedinţei, mobilierul
trebuie să fie confortabil, să nu pătrundă zgomote perturbatorii, să existe aparatură audiovizuală etc.;
• desemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea discuţiilor la şedinţă şi anunţarea sa din
timp asupra datei şi locului de desfăşurare a şedinţei.
Luarea în considerare a elementelor prezentate asigură premisele umane, organizatorice etc. pentru un
start adecvat în desfăşurarea şedinţei. Valorificarea lor depinde de conţinutul şi de turnura concretă pe
care o ia derularea şedinţelor. În vederea atingerii în cât mai bune condiţii a obiectivelor urmărite se
recomandă managerilor din societăţi comerciale şi regii autonome să aibă în vedere respectarea mai
multor cerinţe sau reguli ce pot fi grupate în trei categorii principale, după cum rezultă din tabelul
nr. 13.
Tabelul nr. 13
Reguli pentru desfăşurarea unei şedinţe
Nr.
Faza şedinţei Reguli
crt.
1. „Deschiderea şedinţei” - Deschiderea şedinţei la ora comunicată în prealabil
participanţilor;
- Formularea clară a obiectivelor şedinţei:
- Prezentarea ideilor la modul pozitiv;
- Folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atenţiei
participanţilor ideile emise;

97
 Nr.
Faza şedinţei Reguli
crt.
- Limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
- Stabilirea, de comun acord cu participanţii, dacă există
pericolul unor luări de cuvânt excesiv de lungi, a duratei totale
a şedinţei şi a duratei maxime a unei luări de cuvânt.
2. „Derularea şedinţei” - Sublinierea contribuţiilor în idei noi, soluţii eficiente etc.,
astfel încât să stimuleze participarea activă şi cât mai
substanţială a celor prezenţi la îndeplinirea scopurilor
urmărite;
- Calmarea spiritelor înfierbântate, intervenind cu tact, dar
ferm, pentru a preîntâmpina sau elimina în fază incipientă
momentele de tensiune;
- Intervenţia promptă, în vederea stopării peroraţiilor inutile
pentru soluţionarea problemei abordate, a divagaţiilor de la
subiect, a expunerilor care nu reprezintă un aport, ci doar o
punere în evidenţă a cunoştinţelor, meritelor etc. unor
persoane;
- Imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în durata
stabilită, concomitent cu realizarea scopurilor urmărite.
3. „Închiderea şedinţei” - Limitarea duratei şedinţei la 1-1,5 ore, aşa cum indică
majoritatea specialiştilor.
- Durata optimă a unei şedinţe este de 30-50 minute
- Semnarea procesului verbal după şedinţă de către secretarul
şedinţei şi managerul care a condus acţiunea
- Intervenţia finală a conducătorului şedinţei trebuie să fie
concisă şi, concomitent, să se refere la principalele decizii,
acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitând reţinerea lor
de către toţi participanţii, inclusiv a poziţiei managementului
faţă de acestea;
- Elementele deosebit de importante este recoman-dabil, aşa
cum se procedează în numeroase între-prinderi din ţările
dezvoltate, să fie transmise şi în scris participanţilor, cel mai
târziu în ziua următoare reuniunii;
- Semnarea procesului verbal după şedinţă de către secretarul
şedinţei şi managerul care a consus-o.

De reţinut că elementele de raţionalizare prezentate sunt valabile, în general, pentru toate tipurile de
şedinţe. Fireşte că, în cazul unei anumite categorii de şedinţe, unele din acestea au o pondere mai mare
sau mai mică şi/sau apar elemente suplimentare. Spre exemplu, în cazul şedinţelor decizionale ale
organelor de management participative – adunarea acţionarilor sau consiliului de administraţie – întreg
procesul de pregătire şi derulare a reuniunilor devine mai complex, implicând o serie de elemente
metodologice noi.

C. Avantaje şi limite
Abordarea mai detaliată a problematicii şedinţelor a fost determinată şi de multiplele avantaje pe care
le prezintă: creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinică a deciziilor,
dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experienţă între persoane
etc. Elementele prezentate au urmărit nu numai reliefarea condiţiilor necesare pentru valorificarea
avantajelor, ci şi diminuarea la maximum posibil a dezavantajelor sale potenţiale: consum mare de
timp, reducerea operativităţii soluţionării unor probleme, scăderea responsabilităţii unor manageri ş.a.,

98
astfel încât eficienţa timpului investit în şedinţe să corespundă multiplelor funcţii ce le revin în
întreprinderi.
Metoda şedinţei se foloseşte în toate organizaţiile, la fiecare nivel managerial. Aceasta este
recomandabilă în toate situaţiile manageriale, a căror soluţionare implică participarea – pe plan
informaţional, decizional sau acţional – a mai multor persoane. Tranziţia la economia bazată pe
cunoştinţe implică utilizarea pe scară largă a şedinţei, fiind una din metodele care poate contribui
substanţial la cunoaşterea şi soluţionarea superioară a complexelor şi dificilelor probleme cu care se
confruntă organizaţiile.

3.2.2.3. DELEGAREA

A. Definire şi caracteristici
Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este delegarea. De fapt,
delegarea se foloseşte – evident fără a fi abordată ca o tehnică a managementului – încă din antichitate.
În cadrul managementului organizaţiei, delegarea are un conţinut specific, determinat de
particularităţile acestui organism socio-economic.

Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de
serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.

Din definiţia dată rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura organizatorică,
reprezentând, de fapt, o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la niveluri
ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare. Accentuăm că are un caracter temporar întrucât
altminteri avem de-a face cu o descentralizare, ceea ce schimbă într-o proporţie apreciabilă datele
problemei, caracteristicile relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi etc. În vederea sesizării multiplelor
diferenţe dintre delegare şi descentralizare, în tabelul nr. 14 prezentăm succint caracteristicile acestora.
Tabelul nr. 14
Abordarea comparativă a centralizării-descentralizării şi delegării
Parametrul Caracteristicile
considerat Centralizării/ descentralizării Delegării
1. Sistemul - Se referă la raporturile dintre două sau - Se utilizează în exercitarea
implicat mai multe sisteme autonome, aflate în procesului de management din
relaţii de subordonare. cadrul unui sistem autonom
(firmă mai adesea), referindu-se
la raporturi dintre persoane în
calitate de titulare ale anumitor
posturi.
2. Durata - Implică o perioadă relativ îndelungată, a - Implică de regulă o perioadă
cărei mărime nu se stabileşte iniţial. scurtă, precizată de cele mai
multe ori când se trece la
folosirea delegării.
3. Variabile care - Multiple variabile econo-mice, de - Este condiţionată în principal
condiţio-nează conducere, tehnice, juridice etc. endogene de potenţialul şi gradul de
derularea proce- şi exogene organizaţiei care îi determină încărcare cu sarcini a
selor implicate caracteristicile. managerilor şi executanţi-lor
implicaţi.
4. Natura şi - Are o sferă de cuprindere largă, implicând - Are sferă de cuprindere
amploarea modificări substanţiale în numeroase restrânsă, obiectul fiind o
proceselor de activităţi, cum ar fi: planificarea, sarcină sau o atribuţie de
muncă cercetarea, investiţiile, marketingul, management.
aprovizionarea, vânzările etc.

99
 Parametrul Caracteristicile
considerat Centralizării/ descentralizării Delegării
5. Sfera de - Determină modificări apreciabile în - Determină modificări în
cuprindere a ansamblul procesului de management, cu o realizarea unei funcţii a
procesului de pondere crescândă la nivelul funcţiilor de managementului, de regulă de
management previziune, organizare şi control-evaluare. redusă anvergură.
6. Caracteristicile - Implică modificări în structura - Din punct de vedere structural
structurii organizatorică a respectivelor organizaţii, nu determină modificări în
organizatorice atât din punct de vedere structural, cât şi organizare, ci numai funcţional
funcţional. Astfel, sistemele economice afectând într-o mică măsură
puternic centralizate se caracterizează modul de exercitare a posturilor
printr-un număr ridicat de niveluri implicate.
ierarhice, ponderi ierarhice mai reduse la
nivelul managementului superior şi mediu,
relaţii organizatorice mai scurte, număr de
manageri mai mare etc., la nivelul supra-
sistemelor implicate
7. Importanţa şi - Determină modificări în modul de - Obiectul său îl formează
amploarea adoptare şi implementare a majorităţii sarcinile care nu au caracter
deciziilor deciziilor strategice şi tactice aferente decizional sau care implică
implicate respectivelor sisteme economice. decizii cu caracter curent.
8. Caracteristici - Implică modelarea amplă, constructivă şi - Determină modificări de
ale sistemului funcţională a sistemului informaţional, de- detaliu în unele segmente ale
informaţional terminând modificări importante în sistemului informaţional, mai
lungimea şi intensitatea fluxurilor ales cu caracter funcţional,
informaţionale caracteristicile şi adresanţii referindu-se cel mai adesea doar
informaţiilor finale etc. la schimbarea temporară a
beneficiarului anumitor
informaţii.
9. Metode şi - Antrenează modificări considerabile în - Nu modifică, de regulă,
tehnici de gama metodelor şi tehnicilor utilizate. instrumentarul de management
management Astfel, în cazul creşterii gradului de folosit, ci modul de utilizare ca
utilizate centralizare la nivelul unui anumit sistem urmare a implicării altei
economic are loc o îmbogăţire a arsena- persoane din cadrul firmei.
lului de metode şi tehnici de conducere
folosite pentru exercitarea unei sfere mult
mai cuprinzătoare de sarcini, competenţe şi
responsabilităţi.

Definiţia pe care noi o dăm delegării se deosebeşte de numeroase alte definiţii ce pot fi găsite în
literatura de specialitate prin limitarea la relaţiile ierarhice. Spre exemplu, nu considerăm că poate
exista şi o delegare orizontală, situaţie care semnifică în realitate o concepere parţială a posturilor
situate pe acelaşi nivel ierarhic al firmei.

B. Componentele delegării
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
• însărcinarea;
• atribuirea competenţei formale;
• încredinţarea responsabilităţii.

100
Însărcinarea constă în atribuirea de către un manager, unui subordonat, a efectuării unei sarcini ce-i
revine de drept prin organizarea formală. Aceasta implică delimitarea sa de celelalte sarcini, împreună
cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a
lor.
Prin atribuirea competenţei formale se asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune
necesară realizării sarcinii respective. Evident, pentru a deveni efectivă, autoritatea formală trebuie
dublată de autoritatea cunoştinţelor.
Încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea „triunghiului de aur” al organizării pentru sarcina
în speţă. În virtutea responsabilităţii acordate, noul executant este obligat să realizeze sarcina delegată,
în funcţie de rezultatele obţinute, fiind recompensat sau sancţionat.
De reţinut că în cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţii, în sensul că, deşi executantul
răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei acordate, managerul care a efectuat
delegarea îşi menţine în faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.

C. Dilema încredere-control
Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea corespunzătoare a
dilemei încredere-control. Ne referim la încrederea pe care subordonatul simte că o are şeful în el şi
la controlul pe care ultimul îl efectuează asupra subalternului.
În soluţionarea acestei probleme trebuie pornit de la axioma că suma încredere + control este
întotdeauna constantă. În consecinţă, orice amplificare a controlului exercitat de un manager
diminuează încrederea percepută de subordonat, adică:

control + x = încredere – x

În mod similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în subordonatul său este însoţită de o
diminuare a controlului, adică:

încredere + x = control – x

O delegare eficace presupune, deci, o îmbinare raţională a încrederii cu controlul, în ceea ce priveşte
persoana căreia i se deleagă o anumită sarcină. Desigur, nu există o proporţie optimă, universal valabilă
în toate cazurile, raporturile dintre aceste două elemente variind în funcţie de o mulţime de variabile,
între care menţionăm natura sarcinii, nivelul de pregătire a subordonatului, gradul său de motivare,
autoritatea şefului etc.

101
D. Reguli
Pentru o soluţionare corespunzătoare a dilemei control-încredere, deci pentru o utilizare eficientă a
delegării, este necesar să se respecte un set de reguli:
a) să nu se delege realizarea de sarcini de importanţă majoră, în special cele strategice şi cu
implicaţii umane majore – ale căror consecinţe esenţiale sunt dificil, dacă nu chiar imposibil de evaluat
de către subordonaţi;
b) precizarea riguroasă, în scris, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate;
c) crearea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de încredere în posibilităţile
subordonaţilor de a soluţiona problema, acceptând şi posibilitatea comiterii de greşeli;
d) definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă, prin precizarea de la început de criterii
clare de evaluare şi într-o proporţie cât mai mare comensurabile;
e) verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor
obţinute, respectând competenţele şi responsabilităţile acordate respectivului subordonat.

E. Metodologie
Utilizarea eficace a delegării presupune din partea managerilor o abordare sistemică, delegând cu
prioritate sarcinile de mai mică importanţă, pentru care există personal capabil să le soluţioneze în mod
adecvat. În acest scop se poate utiliza procedura prezentată în continuare, alcătuită din mai multe etape.
Gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului post de conducere, în trei categorii, potrivit
tabelului nr. 15.
Tabelul nr. 15
Gruparea sarcinilor unui post de manager
DELEGARE:
Nr.
POSIBILĂ PROBABILĂ IMPOSIBILĂ
crt
Sarcina Executantul Sarcina Executantul Observaţii Sarcina
1.
2.
3.
4.
5.

În coloana 1 se trec sarcinile delegabile, pentru care există în momentul respectiv un executant
corespunzător printre subordonaţi, ce se menţionează în coloana 2.
În coloana 3 se trec sarcinile delegabile pentru care deocamdată nu există subordonaţi în măsură să le
realizeze în mod adecvat. În coloana 4 se trec subordonaţii care, în viitor, pe măsura creşterii
experienţei sau a completării pregătirii prin frecventarea unor programe de perfecţionare menţionate
în coloana 5, este probabil să întrunească cunoştinţele şi aptitudinile pentru a li se delega respectiva
sarcină.
Coloana 6 este rezervată sarcinilor care, prin natura şi implicaţiile lor, nu sunt delegabile, sarcini
majore, care reprezintă de fapt raţiunea creării postului de conducere respectiv.
În continuare se solicită aprobarea sau avizul şefului ierarhic pentru a delega parţial sau integral
sarcinile inserate în coloana 1.
Faza a treia este consacrată transmiterii sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate
persoanei selecţionate în acest scop. Important este să i se explice de ce i se deleagă respectiva sarcină,
cauzele pentru care a fost aleasă şi, concret, ce rezultate trebuie obţinute. Orice nelămurire trebuie
sesizată şi explicată în această fază incipientă, diminuându-se astfel sursele potenţiale de erori.
Câştigarea adeziunii de fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element
esenţial.
Managerul trebuie să informeze asupra delegării efectuate şi asupra raţiunilor ce au generat-o pe
colegii de compartiment ai subordonatului în cauză şi pe celelalte persoane din întreprindere, afectate
nemijlocit de efectuarea sarcinii delegate.

102
În final, conducătorul evaluează rezultatele delegării dând îndrumări şi efectuând corecturi atunci
când situaţia o reclamă realmente, având grijă să se menţină un climat de încredere şi exigenţă.

F. Avantaje şi limite
Utilizarea delegării cu ajutorul unei asemenea proceduri este de natură să asigure o fructificare a
avantajelor potenţiale ale acestei metode. Cu alte cuvinte, se foloseşte mai raţional capacitatea
managerilor prin degrevarea de soluţionare a unora din problemele de mai redusă importanţă,
subordonaţii beneficiază de condiţii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional, potenţialul
executanţilor şi managerilor este valorificat la un nivel superior, climatul de muncă favorizează într-o
măsură sporită iniţiativa, creativitatea etc.
Principalele limite ale utilizării metodei delegării sunt: posibilitatea de diminuare a responsabilităţii
în muncă a persoanelor implicate şi neexecutarea întocmai a sarcinilor din cauza înlocuirii temporare
a managerului cu un executant.
Metoda delegării are un caracter universal, utilizându-se în toate categoriile de organizaţiei şi la fiecare
nivel managerial, ea nu trebuie să lipsească din arsenalul nici unui manager. Cu un plus de frecvenţă
se recomandă utilizarea sa la nivelul managementului superior – director general, directori, directori
adjuncţi, contabili şefi şi ingineri şefi. În condiţiile trecerii la economia de piaţă este necesar ca
managerii menţionaţi să se concentreze asupra aspectelor esenţiale, strategico-tactice, ale activităţii
de care depinde supravieţuirea firmelor respective, delegând realizarea unora din sarcinile curente
celor mai buni subordonaţi.

3.2.2.4. Tabloul de bord

În categoria instrumentarului managerial utilizat în exercitarea proceselor de management, tabloul de
bord este una din metodele care nu trebuie să lipsească nici unui manager, indiferent de poziţia
ierarhică ocupată într-o organizaţie.

A. Definiţia şi conţinutul tabloului de bord

Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii pertinente referitoare la rezultatele obţinute în

domeniul condus, prezentate într-o formă sintetică, prestabilită şi transmise operativ
beneficiarilor.

Din această succintă definiţie rezultă că tabloul de bord poate fi abordat în dublă ipostază:
- pe de o parte, ca modalitate de raţionalizare a sistemului informaţional, ce acţionează,
practic, asupra tuturor componentelor primare ale acestuia (informaţii, fluxuri şi circuite
informaţionale, proceduri informaţionale etc.);
- pe de altă parte, ca metodă managerială cu impact nemijlocit asupra bugetului de timp al
managerilor şi structurii acestuia.
Poate fi utilizat ca metodă, de sine stătătoare sau în contextul unor sisteme de management mai
complexe, precum managementul prin obiective. Referitor la conţinutul tabloului de bord este esenţial
să se reţină mai multe aspecte:
• cuprinde informaţii relevante referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus; ca atare,
evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de existenţa unor obiective, în funcţie de care se vor judeca
eficacitatea şi eficienţa proceselor de muncă derulate în mediul aplicativ. Acurateţea obiectivelor,
realismul şi dinamismul lor îşi vor pune serios amprenta pe rezultatele obţinute şi, mai ales, pe
interpretarea acestora;
• evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de cauzele care au provocat unele ecarturi (abateri
pozitive sau negative) faţă de obiectivele prestabilite. Practic, fiecare situaţie informaţională ce
furnizează beneficiarului (managerului) astfel de informaţii va cuprinde o rubrică de “cauze”,
facilitându-se o analiză la fel de pertinentă, individual sau la nivel de şedinţă;

103
• finalitatea tabloului de bord trebuie s-o constituie nu doar transmiterea de informaţii
referitoare la rezultatele înregistrate în mediul condus, ci adoptarea de decizii de corecţie sau
actualizare, în funcţie de natura cauzelor care au provocat abateri. Acest lucru trebuie realizat atât pe
parcursul perioadei ce face obiectul urmăririi, cât şi la sfârşitul acesteia. Deciziile de corecţie se adoptă
atunci când apar modificări în parametrii de stare ai domeniului condus (aprovizionare cu materii
prime şi materiale, asigurarea cu personal de o anumită specialitate, dotarea tehnică şi tehnologică
neadecvată etc.), încercându-se crearea unor condiţii corespunzătoare realizării obiectivelor. La rândul
lor, deciziile de actualizare sunt consecinţa unei analize atente a nivelului obiectivelor şi a manierei
lor de fundamentare şi urmăresc reproiectarea lor, ca dimensiune, complexitate şi dificultate, în funcţie
de particularităţile domeniului condus.

B. Funcţiile şi dimensiunile tabloului de bord

Dacă încercăm o similitudine între tabloul de bord, ca metodă managerială şi tabloul de bord specific
unui vehicul, care permite conducătorului acestuia să se manifeste nuanţat, în funcţie de specificitatea
situaţiilor în care se află şi care îi sunt semnalate de aparatura de bord instalată, putem depista
următoarele patru funcţii importante:
a) funcţia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus;
b) funcţia de avertizare asupra unor situaţii nefavorabile, asupra unor abateri faţă de normalitate;
c) funcţia de evaluare a rezultatelor obţinute în realizarea obiectivelor şi, implicit, a calităţii deciziilor
adoptate şi acţiunilor iniţiate pentru operaţionalizarea acestora;
d) funcţia decizională, în sensul că informaţiile pertinente, transmise operativ managerilor amplasaţi
în diverse ipostaze ierarhice, permit fundamentarea şi adoptarea de decizii adecvate.

În acest context şi literatura de specialitate, în special cea străină, insistă pe multiplele dimensiuni ale
tabloului de bord, ce-i conferă o importanţă aparte în funcţionarea şi eficientizarea firmei. Astfel:
• tabloul de bord are o pronunţată dimensiune individuală, acesta adresându-se managerilor
individuali sau de grup (cazul organismelor participative) şi nu unui compartiment sau unei activităţi,
funcţiuni etc. De aici şi tendinţa de personalizare a tabloului de bord, atât în ceea ce priveşte
conceperea, cât şi în ceea ce priveşte utilizarea sa. Alegerea informaţiilor ce vor fi urmărite, a
indicatorilor ce reflectă realizările, accentul pus pe anumite aspecte ale domeniului condus, în funcţie
de competenţa subordonaţilor şi de importanţa acestora, stilul managerial promovat sunt tot atâtea
elemente ce atestă personalitatea managerilor-utilizator;
• tabloul de bord este un important instrument de management, ce se cere a fi proiectat,
analizat şi valorificat în exercitarea proceselor de management. Sunt frecvente situaţiile în care
managerii „se mândresc” cu tablouri de bord sofisticate, frumos colorate şi cu un design atrăgător. Din
păcate însă, puţini le „citesc” în mod corespunzător, înţeleg mesajele pe care le transmit şi, ceea ce
este mai grav, le exploatează eficient în sensul adoptării de decizii axate pe atenuarea sau eliminarea
cauzelor care au provocat disfuncţionalităţi;
• tabloul de bord are şi o dimensiune sintetică, în sensul că informaţiile pe care le conţine
trebuie să reflecte cât mai fidel realitatea din domeniul condus şi, pe de altă parte, să fie corelate cu
poziţia ierarhică a utilizatorului (a managerului). Dimensiunea sintetică derivă din reflectarea
esenţializată a principalelor elemente referitoare la domeniul condus de titularul tabloului de bord;
• derivat din dimensiunea managerială, semnalăm, ca prioritară, latura decizională a acestui
instrument, în sensul că tabloul de bord permite adoptarea de decizii în diverse domenii, decizii
concentrate, aşa cum s-a precizat, pe cauzele care provoacă abateri pozitive sau negative faţă de
obiective, norme, normative etc.;
• dimensiunea postoperativă, evidenţiată de faptul că tabloul de bord pune la dispoziţia
utilizatorului (utilizatorilor) informaţii pertinente referitoare la realizările domeniului condus şi
cauzele care le generează;

104
• dimensiunea operativă „văzută”, în principal, prin transmiterea „în timp real” a
informaţiilor, şi, pe această bază, creşterea rapidităţii adoptării unor decizii de calitate;
• dimensiunea prospectivă, anticipativă asigurată de furnizarea de informaţii care permit
conturarea viitorului firmei şi a componentelor sale procesuale şi structurale;
• tabloul de bord are şi o dimensiune sinoptică; situaţiile informaţionale ce-l compun trebuie
să faciliteze „citirea” rapidă a acestora, ca premisă a sesizării, interpretării şi valorificării
corespunzătoare a informaţiilor ce evidenţiază realizările domeniului condus.

C. Tipologia tablourilor de bord

Merită atenţie tipologia tablourilor de bord utilizate la nivel de firmă, opţiunea pentru un tip sau altul.
În funcţie de sfera de cuprindere, se delimitează:
- tabloul de bord general (global), elaborat şi utilizat la nivelul managementului de vârf,
inclusiv de către organismele participative de management (consilii de administraţie, în principal);
- tabloul de bord restrâns (parţial), întocmit şi valorificat de către managerii unor
compartimente procesuale sau structurale (de pildă, tabloul de bord al directorului economic – cel care
conduce funcţiunea financiar-contabilă – sau tabloul de bord al directorului unui centru de gestiune
din sfera producţiei).
Aprofundarea acestui criteriu permite evidenţierea şi a altor subtipuri, după cum urmează:
- procesual: tablouri de bord elaborate la nivel de activitate, de funcţiune şi de firmă;
- structural: tablouri de bord elaborate la nivel de compartiment funcţional şi operaţional,
centru de gestiune ori firmă.
Un al doilea criteriu important are în vedere natura proceselor de muncă derulate în cadrul firmei
abordată prin prisma finalităţii acestora. Pot fi întocmite:
- tabloul de bord de strategie
- tabloul de bord de gestiune
- tabloul de bord de exploatare.

105
D. Principalele cerinţe faţă de tabloul de bord
Indiferent de versiunea în care se manifestă – tabloul de bord restrâns, cu un volum relativ scăzut de
informaţii, ori tabloul de bord complex, destinat unei informări mai ample, cu referire la toate
aspectele activităţilor investigate – acesta trebuie să fie concomitent:
a) consistent, în sensul cuprinderii de informaţii relevante, sintetice şi exacte, referitoare la domeniile
conduse;
b) riguros, adică să cuprindă informaţii riguroase, axate pe evidenţierea reală a fenomenelor
economice şi transmiterea “în timp real” a informaţiilor necesare completării sale;
c) sintetic, respectiv cuprinderea de informaţii cu grad de agregare diferit, în funcţie de poziţia
ierarhică a beneficiarului acestora;
d) accesibil, adică să faciliteze înţelegerea şi utilizarea operativă şi completă a informaţiilor, prezentate
clar, explicit;
e) echilibrat, în sensul evidenţierii de informaţii referitoare la fenomenele şi procesele economice,
sociale, manageriale etc. în proporţii care să reflecte ponderea acestora în domeniul supus urmăririi;
f) expresiv, respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate (tabele de valori, grafice etc.);
g) adaptabil, în sensul posibilităţii de modificare a tabloului de bord în funcţie de modificările
intervenite în activităţile firmei ori în managementul acesteia;
h) economic, situaţie dată de superioritatea efectelor comparativ cu eforturile reclamate de
completarea, transmiterea şi utilizarea sa.
Întrunirea acestor caracteristici dau garanţia existenţei şi utilizării eficace a tabloului de bord de către
manageri.

E. Conţinutul informaţional al tabloului de bord

Indiferent de tipul de tablou de bord pentru care se optează, important este conţinutul acestuia. În
opinia specialiştilor, un tablou de bord cuprinde informaţii referitoare la rezultatele obţinute în
domeniul condus, evidenţiate cu ajutorul:
- tabelelor de valori, în care sunt inserate nivelul (previzionat) al obiectivelor, nivelul
rezultatelor înregistrate în perioada la care acestea se referă, ecartul (abaterea pozitivă sau negativă
determinată ca diferenţă între rezultat şi obiectiv), indicele de realizare a obiectivului şi cauzele care
au generat abateri pozitive sau negative. Un exemplu este edificator în această privinţă (tabelul nr. 16);
- graficelor, cu ajutorul cărora este mai bine ilustrată tendinţa unor indicatori sau indici într-un
anumit interval de timp;
- formelor mixte – tabele de valori-grafice.
Tabelul nr. 16
Tabele de valori obiecte-rezultate

Nr. Denumire U. m. Nivel Diferenţe % Cauze

Crt. indicator Previzionat Realizat (+/-)
1 ………… ………. ………...
.
.
.
n ………… ………. ………...

F. Metodologia de concepere, completare, transmitere şi utilizare a tabloului de bord

Metodologia prezentată în continuare se referă la un tablou de bord complex, global, destinat
managementului de vârf al întreprinderii.
Practic, fiecare „ocupant” – manager al nivelurilor ierarhice specifice tipului de organizaţie pentru care
se întocmeşte tabloul de bord – va beneficia de informaţii cu un anumit grad de agregare, evidenţiate
prin intermediul unor machete variate.

106
Metodologia se referă la aspectele generale referitoare la tabloul de bord, iar exemplele din acest
capitol nu fac decât să le operaţionalizeze la nivelul unor organizaţii diferite din punct de vedere
dimensional şi funcţional, al formei de proprietate, al apartenenţei sectoriale ş.a.m.d.
În continuare prezentăm etapele proiectării şi utilizării tabloului de bord.

Etapa I – Conceperea tabloului de bord

Este o etapă pregătitoare, dar fundamentală în asigurarea succesului folosirii tabloului de bord ca
instrument managerial. Principalele aspecte pe care le vizează se referă la:
- stabilirea compartimentului sau echipei de specialişti responsabil(ă) cu conceperea şi
asigurarea logisticii necesare funcţionării tabloului de bord;
- fixarea obiectivelor firmei şi componentelor sale, precum şi a obiectivelor referitoare la
conceperea, completarea, transmiterea şi utilizarea tabloului de bord;
- Pentru aceasta se întocmeşte un desfăşurător de atribuţii (sarcini), competenţe şi
responsabilităţi specifice, care să permită realizarea obiectivelor în acest domeniu;
- se precizează în detaliu atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile fiecărui compartiment
funcţional şi operaţional implicat în furnizarea de informaţii, completarea de machete, transmiterea de
informaţii sau machete şi utilizarea de informaţii specifice tabloului de bord;
- determinarea nevoilor informaţionale ale „beneficiarilor” de informaţii amplasaţi în
diverse ipostaze ierarhice;
- precizarea indicatorilor şi a altor modalităţi de măsurare a obiectivelor şi realizărilor;
- precizarea modalităţilor de vizualizare a informaţiilor;
- conceperea metodelor (situaţiilor) informaţionale utilizabile în (de) tabloul de bord;
- fixarea fluxurilor şi circuitelor informaţionale aferente situaţiilor informaţionale;
- determinarea procedurilor informaţionale de tratare a informaţiilor;
- stabilirea periodicităţii completării şi transmiterii machetelor specifice tabloului de
bord.

Etapa a II-a – Diagnosticarea sistemului informaţional aferent domeniului condus de manager

Analiza sistemului informaţional trebuie axată pe:
• Analiza componentelor primare ale sistemului informaţional, în special datele,
informaţiile, fluxurile şi circuitele informaţionale, procedurile informaţionale. O astfel de
analiză urmăreşte:
- măsura în care componentele informaţionale mai-sus menţionate sunt suficient de bine
delimitate în raport cu celelalte;
- încadrarea tipologică a informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, abordată nu ca o
acţiune izolată, ci în corelaţie cu sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise fiecărui post
care le valorifică şi tipurile de decizii pe care le adoptă;
- calitatea informaţiilor vehiculate în sisteme, în sensul de: dinamism, realism, multilateralitate,
oportunitate, siguranţă şi precizie, corectitudine şi adaptare la cerinţele „extremităţilor” implicate
(furnizori şi beneficiari de informaţii);
- documentele (situaţiile) informaţionale utilizate în actualul sistem informaţional, tratate din
punct de vedere al conţinutului (tip de informaţii/date, periodicitatea întocmirii şi transmiterii, manieră
de completare, procedurile informaţionale folosite, emiţător şi destinatar, număr exemplare şi
circuitele informaţionale pe care le parcurg);
- analiza prin prisma unor deficienţe ale sistemului informaţional: filtrajul, distorsiunea,
redundanţa şi supraîncărcarea circuitelor informaţionale. Accentul se va pune, aşa cum este firesc, pe
cauzele care provoacă apariţia şi manifestarea acestora;
- analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului informaţional,
precum:
o principiul corelării cu sistemul decizional şi organizatoric;
o principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor;

107
o principiul flexibilităţii sistemului informaţional;
o principiul concentrării asupra excepţiilor (abaterilor semnificative) ş.a.m.d.

Etapa a III-a – Reproiectarea subsistemului informaţional aferent managerului respectiv

În măsura în care actualul sistem informaţional nu este capabil să ofere ceea ce se doreşte, adică
informaţii în cantitatea şi calitatea solicitate de decidenţi şi executanţi, este necesară o reproiectare a
acestuia, după un scenariu metodologic specific, axat pe:
• reconceperea unor componente ale sistemului informaţional, în principal informaţii, fluxuri şi
circuite informaţionale, în funcţie de nevoile informaţionale ale managerilor1;
• creşterea gradului de informatizare a proceselor de execuţie şi, mai ales, de management, ceea
ce dă o altă dimensiune atât ofertei, cât şi cererii informaţionale;
• reconceperea unor documente informaţionale, mai cu seamă din punct de vedere al
conţinutului acestora;
• atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă disfuncţionalităţi majore în sistemul
informaţional;
• formarea unei culturi informatice veritabile personalului firmei, ca premisă a acceptării şi
promovării viziunii informatice în domeniul tratării informaţiilor.

Etapa a IV-a – Completarea tabloului de bord şi armonizarea cu alte instrumente manageriale

Se recomandă abordarea secvenţială, în special din punct de vedere structural-organizatoric, axată
pe principiul „de jos în sus” în ceea ce priveşte completarea machetelor informaţionale şi transmiterea
acestora beneficiarilor (managerilor) amplasaţi în poziţii ierarhice diferite.
Numărul şi complexitatea acestor secvenţe sunt date de complexitatea structurii organizatorice, de
volumul, complexitatea şi diversitatea obiectivelor, de diversitatea componentelor procesuale ş.a.m.d.
Cu titlu general putem evidenţia cel puţin patru secvenţe, coroborate cu eşaloanele organizatorice
specifice unei firme:

Secvenţa 1 – Obiectivele fundamentale, obiective derivate de gradul I, derivate de gradul II şi

specifice.
Stabilirea sistemului de obiective şi a bugetului general al societăţii comerciale.

Secvenţa 2
Completarea şi transmiterea situaţiilor informaţionale destinate managerilor de nivel inferior (maiştri,
şefi ateliere de producţie etc.).

Secvenţa 3
Completarea şi transmiterea machetelor informaţionale adresate managerilor din eşalonul mediu (şefi
de compartimente operaţionale şi funcţionale).

Secvenţa 4
Completarea şi transmiterea situaţiilor informaţionale către eşalonul superior al managementului
(directori executivi, director general, Consiliu de administraţie).
Etapa a V-a – Utilizarea tabloului de bord
Cum vor fi valorificate informaţiile transmise prin intermediul situaţiilor informaţionale specifice
tabloului de bord?
Iată o întrebare care nu poate avea decât trei variante de răspuns.
Prima se referă la valorificarea decizională a acestor informaţii – de departe, cea mai importantă
menire a tabloului de bord.
A doua are în vedere intensificarea operaţională în anumite domenii unde, conform informaţiilor
transmise, aplicarea deciziilor deja adoptate este deficitară, obiectivele riscând să nu se realizeze din
raţiuni ce ţin în exclusivitate de mediul aplicativ.

108
A treia variantă se concretizează în simpla informare a managerului cu privire la realizările
domeniului condus, gradul de îndeplinire a obiectivelor, maniera de alocare a resurselor ş.a.m.d.
Evident, în acest context, nu este necesară o intervenţie decizională sau operaţională a managerului,
considerându-se firească evoluţia proceselor de muncă pe care le conduce şi gestionează.

G. Avantaje şi limite
În contextul avantajelor multiple oferite de utilizarea acestui instrument managerial, amintim:
amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziţia decidentului a
unor informaţii operative, relevante, vizând principalele aspecte din întreprinderea sau din domeniul
condus; raţionalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor şi organismelor participative de
management, prin orientarea activităţii spre problemele-cheie cu care se confruntă firma asupra cărora
tabloul de bord, prin situaţiile întocmite, a tras „semnalul de alarmă”; sporirea responsabilităţii
managerilor pentru activitatea desfăşurată, tabloul de bord oferind acestora, sintetizate, aspectele şi
domeniile critice asupra cărora urmează a-şi orienta eforturile; abordarea informaţiilor referitoare la
activităţile de management, într-o viziune sistemică şi, implicit, crearea de condiţii superioare,
favorabile, pentru o funcţionalitate ridicată a ansamblului firmei; asigurarea unei operativităţi şi calităţi
ridicate a raportărilor către diversele organisme, concomitent cu facilitarea extinderii utilizării
echipamentelor electronice de tratare a informaţiilor, cu accent pe teletransmitere şi teleprelucrare;
folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui colectiv de salariaţi la obţinerea
rezultatelor economico-financiare ale firmei, prin informaţiile pe care le furnizează tabloul de bord.
Pe lângă avantaje, apelarea la serviciile tabloului de bord generează şi unele limite, respectiv:
înregistrarea repetată a unor informaţii, în situaţiile solicitate de tabloul de bord şi raportările curente
ale firmei către diferite organisme din sistemul din care face parte firma; volumul – uneori mare – de
muncă solicitată de completarea situaţiilor reclamate de tabloul de bord, mai ales în cazul în care
culegerea, înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea informaţiilor se realizează manual; costul relativ
ridicat al tabloului de bord, dacă completarea acestuia este o acţiune singulară, iar ansamblul
operaţiilor de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor se realizează cu ajutorul
mijloacelor electronice, prin teleprelucrare şi teletransmitere.

3.2.3. Metode şi tehnici de stimulare a creativităţii personalului

Instrumentarul managerial recomandat în acest domeniu cuprinde două categorii de metode:
a. Metode intuitive, caracterizate prin eliminarea unor restricţii de natură afectivă ori inte-
lectuală persoanei creatoare sau grupurilor de creativitate. Din această categorie fac parte:
brainstorming, reuniunea Philips 66, metoda Delphi, sinectica, metoda Panel, metoda Delbecq,
brainwritting ş.a.
b. Metode raţionale, axate pe efectuarea unor combinaţii între elemente, variabile, factori etc.
existenţi. Cele mai importante sunt: analiza morfologică, matricea descoperirilor. O parte din aceste
tehnici şi metode se prezintă în continuare.

3.2.3.1. Brainstorming
Brainstorming – metodă de stimulare a creativităţii de grup – pusă la punct de Al. Osborn, prin
intermediul căreia se asigură o amplificare a „producţiei” de idei noi, susceptibile de a fi transformate
în soluţii de rezolvare a unei anumite probleme complexe. Având la bază budismul Zen – sinteză între
cultura intelectuală a Indiei, spiritul pragmatic al Chinei şi sensibilitatea emoţional-sentimentală a
Japoniei – metoda facilitează transmiterea de la un participant la altul a iluminării ideatice asociativ-
combinatorie şi, prin aceasta, realizarea unei „reacţii creative în lanţ”.
Evident, pentru asigurarea succesului grupului brainstorming, se recomandă un scenariu metodologic
structurat în trei etape:
• Pregătirea reuniunii de creativitate prin:
- programarea şedinţei de creativitate la o oră la care participanţii sunt odihniţi;
- alegerea cu grijă a locului de desfăşurare şi asigurarea unor condiţii favorabile de microclimat;

109
- asigurarea instrumentelor de înregistrare exactă şi completă a dezbaterilor (casetofon, aparat
de filmat etc.);
- precizarea dimensiunilor grupului de creativitate (8-12 participanţi);
- stabilizarea structurii acestuia în sensul de selecţie a specialiştilor şi nominalizarea lor ca
membri ai grupului (recomandabilă este o componenţă eterogenă);
- definirea în termeni cât mai precişi a problemei în a cărei soluţionare este implicat grupul de
creativitate;
- transmiterea acesteia, în formă scrisă, participanţilor la reuniunea de creativitate, cu suficient
timp înainte de desfăşurarea şedinţei.
• Desfăşurarea propriu-zisă a reuniunii, în care rolul central revine liderului
(animatorului), chemat s-o conducă spre un final fericit, în sensul „colectării” unui număr cât mai
mare de idei noi, printre care se află şi soluţia (soluţiile) de rezolvare a problemei.
Pentru aceasta, liderul are o misiune extrem de delicată şi, în acelaşi timp, importantă, concretizată în:
- proiectarea unei durate variabile, de 15-45 minute, în funcţie de complexitatea şi dificultatea
problemei, competenţa participanţilor, dar şi de abilitatea sa;
- crearea şi întreţinerea, pe tot parcursul şedinţei de creativitate, a unui climat destins, propice
manifestării specialiştilor grupului brainstorm (servirea unor răcoritoare, a cafelei etc.);
- asigurarea formulării unor idei – propuneri scurte, la „obiect”, fără divagaţii sau discursuri
demagogice;
- încurajarea participanţilor să emită noi idei, plecându-se de la unele idei deja formulate;
- „interzicerea interdicţiei” de a formula, de a emite orice idee, indiferent de gradul său de
operaţionalizare, de aplicare în soluţionarea problemei;
- interzicerea evaluărilor ideilor emise în timpul (pe parcursul) şedinţei;
- înregistrarea exactă şi completă a dezbaterilor şi, mai cu seamă, a ideilor formulate de
participanţi;
- sistarea reuniunii de creativitate în momentul în care au fost emise între 80 şi 100 de idei
referitoare la problema supusă dezbaterii.
• Evaluarea şi valorificarea producţiei de idei, etapă derulată în afara reuniunii de creativitate
propriu-zise. Demersurile iniţiate se referă la:
- selecţia şi clasificarea ideilor emise în
o realizabile şi aplicabile imediat;
o realizabile şi aplicabile într-o perioadă viitoare;
o nerealizabile, nefezabile.
- analiza şi evaluarea finală a soluţiilor; alegerea ideii ce poate fi operaţionalizată ca soluţie
pentru rezolvarea problemei.
Facem precizarea că brainstorming, ca metodă de stimulare a creativităţii de grup, poate fi utilizată ca
atare sau în contextul unor sisteme şi metode de management, precum managementul prin obiective,
managementul prin proiecte şi analiza valorii.

3.2.3.2. Metoda PHILIPS 66

Considerată variantă a metodei brainstorming, reuniunea Philips 66 se axează pe emiterea de idei noi
la nivelul mai multor grupuri de creativitate, numite şi echipe funcţionale, constituite din 6 persoane.
Se recomandă ca numărul de grupuri să nu fie mai mare de 5 (fiecare cu câte 6 participanţi), iar durata
discuţiilor pe grupuri să fie de aproximativ 6 minute.
Evident că, în practică, lansarea spre soluţionare a unor probleme complexe, dificile şi cu un puternic
caracter inovaţional poate genera „încălcări” ale acestor dimensiuni clasice – pentru grup şi durată.
Importantă este, însă, obţinerea de rezultate, în sensul de soluţii cât mai plauzibile pentru problema
supusă dezbaterii creative.
Sunt câteva elemente care dau specificitate metodei Philips 66, delimitând-o de brainstorming. Ele se
referă la:

110
- numărul mult mai mare al participanţilor (aproximativ 30, dacă se respectă parametrii clasici
de constituire a grupurilor);
- componenţa grupurilor implicate în reuniunea de creativitate (fiecare grup îşi desemnează un
lider);
- durata şedinţei de creativitate, de aproximativ 2 ore;
- maniera de desfăşurare a acesteia (secvenţială – dezbateri în cadrul fiecărui grup şi dezbateri
în plen);
- manifestarea a trei importante categorii de „personaje”: liderul reuniunii, liderii grupurilor şi
membrii grupului.
Metodologia este aproape similară cu cea folosită de brainstorming, în sensul că:
• în prima etapă se pregăteşte reuniunea de creativitate şi, în plus, se constituie grupurile ce
urmează a dezbate problema şi sunt desemnaţi liderii acestora;
• în etapa următoare se dezbate problema în două secvenţe distincte:
− dezbaterea pe grupe (sau în cadrul grupurilor), ideile emise fiind consemnate şi reţinute
de liderii acestora;
− dezbaterea în plen, ce debutează cu prezentarea ideilor formulate la nivelul grupurilor
de creativitate, de către liderii lor. Acestea sunt expuse fără nici un fel de îngrădire şi constituie
subiectul confruntărilor la care pot contribui şi participanţii (membrii) grupurilor.
• ultima etapă este destinată evaluării soluţiilor formulate şi se derulează, de asemenea, în
două secvenţe:
− evaluarea de către liderii grupurilor şi prezentarea lor în plen;
− evaluarea finală, asigurată de liderul reuniunii de creativitate;
− prezentarea ideilor reţinute conducerii firmei după ce, în prealabil, acestea au fost
analizate de experţi.

3.2.3.3. Sinectica
O altă metodă de amplificare a creativităţii utilizată cu bune rezultate, îndeosebi în firmele nord-
americane, este sinectica. Concepută de William Gordon, sinectica se bazează pe mai multe postulate
şi anume:
- în procesul inovării creatorii trec prin mai multe faze, stări critice, cu funcţii şi contribuţii
diferite în generarea şi concretizarea noului;
- cunoaşterea fazelor şi folosirea lor determină amplificarea capacităţii creatoare a indivizilor şi
grupurilor;
- aceleaşi legi acţionează atât în creaţia individuală, cât şi în cea colectivă;
- între creaţia din diferite domenii, ştiinţific, tehnic, organizatoric, sociologic etc., nu există
diferenţe fundamentale;
- în procesele creative aspectele emoţionale şi iraţionale sunt frecvent mai importante decât cele
intelectuale şi raţionale.
Folosirea sinecticii se face de către un grup adesea alcătuit din 5-8 persoane, având o pregătire cât mai
diversă. Deşi majoritatea componenţilor trebuie să o reprezinte nespecialiştii, utilizarea managerilor şi
specialiştilor este indispensabilă pentru emiterea de idei specifice domeniului şi pentru orientarea
discuţiilor în direcţiile în care se întrevăd cele mai ample posibilităţi pragmatice de soluţionare a
problemei.
Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane, astfel:
- transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiză şi, eventual, reformularea
problemei supuse procesului inovator;
- asigură îndepărtarea persoanelor implicate de subiect, în timp;
- efectuează legături între problema supusă inovării, sarcina actuală a creatorilor şi alte
elemente;
- asigură „ţâşnirea” de idei noi privind problema abordată.

111
Dacă se face abstracţie de elementul timp, fazele sinecticii reflectă elementele esenţiale ale procesului
creator. Pe parcursul derulării se acordă o mare importanţă stărilor psihologice, în special
sentimentului euforic ce se constată la întrezărirea unei soluţii noi.
Sinectica prezintă avantaje şi limite similare brainstormingului; utilizarea sa este însă mai pretenţioasă.
Apelarea la psihologi pentru a derula metoda favorizează obţinerea unor rezultate superioare.
Sinectica se recomandă să se folosească în obţinerea de idei noi în toate problemele majore cu care
managerii din societăţi comerciale şi regii autonome sunt confruntaţi.

3.2.3.4. Metoda DELPHI

O altă metodă care a început să fie utilizată din ce în ce mai frecvent de managementul organizaţiilor,
în special pentru decizii strategice cu orizont îndelungat, este tehnica „Delphi”, cunoscută şi sub
numele de „ancheta iterativă”. Metoda se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării
acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă de
bază, cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.
Utilizarea tehnicii „Delfi” implică parcurgerea a trei etape:
- pregătirea şi lansarea anchetei;
- efectuarea anchetei;
- prelucrarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional.
În prima etapă se stabileşte conducătorul anchetei şi problema decizională pentru care se utilizează
ancheta şi aspectul major asupra căruia se va solicita opinia specialiştilor, se constituie panelul de
specialişti şi se întocmeşte, cât mai clar şi detaliat, primul chestionar care se transmite componenţilor
panelului în vederea completării lui.
Etapa a doua constă în completarea chestionarului de către participanţi, restituirea răspunsurilor
organizatorilor utilizării anchetei şi îmbunătăţirea chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de
specialişti. Specific acestei etape este transmiterea de chestionare specialiştilor, completarea de către
aceştia şi reformularea lor succesivă de către organizatori pe baza opiniilor exprimate de componenţii
panelului. Ciclul expediere chestionar-completare-înapoiere chestionar-prelucrarea opiniilor
exprimate şi reformularea chestionarului se repetă până când se obţine consensul a cel puţin 50% dintre
membrii panelului asupra opiniilor inserate în chestionar.
Etapa finală a utilizării tehnicii Delfi constă în prelucrarea, analiza şi sinteza informaţiilor obţinute
prin intermediul chestionarelor şi prezentarea rezultatelor factorilor de decizie în vederea luării
deciziilor care se impun. Tot în această etapă se include şi recompensarea materială şi morală a
componenţilor panelului pe ale căror opinii se fundamentează alternativele decizionale conturate în
final.
Factorii principali care condiţionează calitatea opţiunilor decizionale degajate ca urmare a utilizării
tehnicii Delfi sunt următorii:
• realismul şi claritatea prezentării problemei supuse anchetei şi a formulării chestionarelor;
• calitatea şi eterogenitatea componenţilor panelului;
• durata perioadelor în care specialiştii trebuie să răspundă la chestionare şi să transmită
răspunsurile;
• motivarea componenţilor panelului în participarea la aplicarea metodei Delfi;
• seriozitatea specialiştilor în formularea răspunsurilor la chestionare;
• spiritul de discernământ şi capacitatea de sinteză a organizatorului utilizării tehnicii Delfi.
Evident, valorificarea rezultatelor utilizării metodei Delfi pe planul deciziei depinde într-o măsură
apreciabilă de potenţialul organismelor manageriale implicate şi de încrederea pe care o manifestă faţă
de rezultatele anchetei. Folosită cu pricepere, tehnica Delfi poate contribui sensibil la raţionalizarea
procesului decizional, îndeosebi în fazele de definire a problemei la stabilirea obiectivelor şi elaborarea
alternativelor decizionale.
Utilizarea metodei Delfi prezintă mai multe avantaje potenţiale: valorificarea în interesul firmei a
competenţei unei părţi apreciabile dintre cei mai buni specialişti din domeniul respectiv; analiza
aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea unor concluzii şi soluţii pertinente pentru
112
societatea comercială sau regia autonomă; prefigurarea de soluţii la probleme de îndelungată şi medie
perspectivă, deosebit de dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil, prin metodele şi abordările clasice.
Concomitent, această metodă incumbă şi anumite limite: efortul depus de firmă – sub formă de timp
şi bani – este apreciabil; obţinerea unei implicări majore a specialiştilor contactaţi este dificilă. Cu
toate aceste limite, metoda Delfi cunoaşte o largă răspândire în firmele competitive din ţările
dezvoltate. Folosirea acestei metode poate da bune rezultate şi în condiţiile trecerii la economia de
piaţă, mai ales în domeniile înnoirii produselor şi comercial.

113
 Capitolul IV. REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL ŞI INSTRUMENTARUL
DECIZIONAL

4.1. Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al organizaţiei

Integrată în metodologia de remodelare managerială a firmei, reproiectarea sistemului decizional
trebuie să parcurgă mai multe etape şi faze.

4.1.1. Etapa I – Culegerea, înregistrarea şi gruparea informaţiilor privind sistemul decizional

Această etapă începe prin culegerea informaţiilor de caracterizare a decidenţilor individuali şi de

grup referitoare la:
• denumire
• nivel ierarhic pe care se află
• compartiment
• pondere ierarhică
• obiective individuale, sarcini, atribuţii, responsabilităţi şi competenţe ce le revin, conform
Regulamentului de organizare şi funcţionare şi fişelor de post.
În continuare se întocmeşte lista deciziilor adoptate într-un anumit interval de timp (de regulă unul sau
mai mulţi ani) prin preluare din registrele de procese-verbale ale organismelor participative de
management sau din hotărârile scrise ale managerilor de nivel superior.
Pasul următor – încadrarea tipologică a deciziilor adoptate – se realizează conform modelului din
tabelul nr. 1.
Tabelul nr. 1
Încadrarea tipologică a deciziilor
Nr. Decizia Criterii de clasificare
Observaţii
Crt. adoptată C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

Legendă:
C1 – natura variabilelor implicate C5 – amploarea decidentului
C2 – orizont şi implicaţii C6 – amploarea competenţelor
C3 – eşalonul managerial decidentului
C4 – frecvenţa adoptării C7 – posibilitatea anticipării
Urmează stabilirea apartenenţei deciziilor adoptate pe funcţii ale managementului potrivit modelului
din tabelul nr. 2.

Tabelul nr. 2
Gruparea decizilor pe funcţii ale managementului
Nr. Decizia Funcţii ale managementului
Observaţii
Crt. adoptată Pv O C0 A C-E PM

Legendă:
Pv – previziune A – antrenare
O – organizare C-E – control-evaluare
Co – coordonare PM – procesul de management în ansamblul său

114
De o manieră similară se asigură încadrarea deciziilor adoptate pe funcţiuni ale firmei (vezi
tabelul).
Tabelul nr. 3
Gruparea deciziilor pe funcţiuni ale firmei
Nr. Decizia Funcţii ale managementului
Observaţii
Crt. adoptată CD P Ps F-C C F

Legendă:
C-D – cercetare-dezvoltare F-C – financiar-contabilă
P – producţie C - comercial
PS – personal F – firma în ansamblul său

Foarte importantă este evidenţierea parametrilor calitativi ai deciziilor în funcţie de respectarea

cerinţelor de raţionalitate.

Tabelul nr. 4
Respectarea cerinţelor de raţionalitate ale deciziilor
Decident ….
Cerinţe de raţionalitate
Integrare
Nr. Decizia Fundamen-
Împuter în ansam- Oportu- Completi- Observaţii
Crt. adoptată tarea
-nicire blul nitate tudine
ştiinţifică
deciziilor

În tabelul nr. 5 prezentăm succint care sunt aceste cerinţe şi conţinutul lor.

Tabelul nr. 5
Cerinţe de raţionalizare privind decizia
Nr.
Cerinţe
Crt.
1 Decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific. În procesul decizional din cadrul
întreprinderilor, îndeosebi cel strategic, este necesar, pentru a asigura integrarea eficientă
a activităţilor acestora în cadrul economiei naţionale, să se ia în considerare legităţile
specifice economiei de piaţă pe baza studierii modalităţilor concret-istorice de manifestare
în perioada actuală a tranziţiei şi în viitor. Pentru a putea realiza acest deziderat major este
necesar ca personalul managerial să posede atât cunoştinţele, metodele, tehnicile şi
deprinderile decizionale necesare, cât şi înţelegerea mecanismelor specifice economiei de
piaţă.
2 Decizia trebuie să fie “împuternicită”. Această cerinţă trebuie înţeleasă în dublu sens. Pe
de o parte, fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către organismul managerial în
ale cărei sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres. Luarea deciziilor de către un
manager superior determină, de regulă, nu o sporire a eficienţei, ci, dimpotrivă, din cauza
faptului că nu se cunosc suficient toate elementele de detaliu privind situaţia decizională
respectivă. “Pasarea” deciziilor în sus, pe verticala sistemului de management, reprezintă
o expresie a fugii de responsabilitate din partea cadrelor de conducere, cărora le revine

115
 Nr.
Cerinţe
Crt.
elaborarea deciziilor respective prin documente organizatorice. Tot atât de periculoasă este
şi situaţia delegării adoptării deciziilor la niveluri ierarhice inferioare, dacă, în cazul
respectiv, nu se dispune de informaţiile pertinente armonizării cu celelalte decizii elaborate
în întreprindere. În plus, în asemenea situaţii creşte probabilitatea apariţiei de “rezistenţe”
în implementarea deciziei. Numai împuternicirea formală nu este suficientă. Managerul
care elaborează decizia trebuie să dispună şi de aptitudinile şi cunoştinţele necesare, să
posede o “autoritate” a cunoştinţelor, să dispună de potenţialul decizional necesar.
3 Fiecare decizie trebuie să fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor adoptate
sau proiectate a se lua ţinând cont de strategia şi politicile firmei. Integrarea deciziilor
este necesar să se efectueze atât pe verticală, cât şi pe orizontală. Integrarea pe verticală se
referă la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri
ierarhice superioare. Integrarea pe orizontală priveşte corelarea cu decizile referitoare la
celelalte activităţi ale întreprinderii similare activităţii implicate cu care se află în relaţii de
independenţă. Reţinem că integrarea deciziilor atât pe verticală, cât bşi pe orizontala
sistemului managerial garantează realizarea, de fapt, a principiului unităţii de decizie şi
acţiune.
4 Decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi de aplicare. Pentru
fiecare decizie există o anumită perioadă în care trebuie concepută şi aplicată, pentru a fi
posibilă obţinerea de effort economic maxim. În condiţiiledinamismului contemporan
există tendinţa de areduce acest interval, de unde şi dificultatea sporită în încadrarea în
această periodă, mai ales că se amplifică complexitatea situaţiilor decizionale. Pentru a
asigura înscrierea conceperii şi implementării deciziilor, îndeosebi a celor strategice şi
tactice, în perioada optimă, se impune o abordare previzională din partea managementului
firmei.
5 Formularea corespunzătoare a deciziei, departe de a fi o cerinţă de formă, reprezintă o
condiţie esenţială pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulată clar, concis şi să
conţină obiectul şi principalii parametri operaţionali. Cu alte cuvinte, decizia trebuie să
indice obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune preconizatî, resursele alocate, decidentul,
responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplică şi perioada sau termenul de aplicare.
Un exemplu de formulare a unei decizii: “Consiliul de administraţie întrunit în şedinţa din
24 aprilie a.c., hotărăşte numirea în funcţia de şef de secţie a inginerului Tomescu A., în
locul inginerului Popa D., în vederea realizării integrale , la un nivel calitativ superior a
sarcinilor cuprinse în programul de producţie al secţiei I. Numirea este valabilă începând
cu data de 26 aprilie a.c. Răspunde: ing. Şef al întreprinderii, Georgescu A. Semnat,
preşedintele Consiliului de administarţie A. Popescu.” În funcţie de natura deciziei, în
formulare pot să se includă şi alte elemente cum ar fi, în aczul deciziilor economice, sursa
de finanţare, valoarea resurselor alocate, eficienţa scontată ş.a.
O altă componentă importantă a primei etape o reprezintă identificarea instrumentarului decizional
utilizat
Se vor evidenţia metodele şi tehnicile decizionale folosite de manageri în fundamentarea, adoptarea şi
aplicarea deciziilor în cele trei stări ale condiţiilor obiective – de certitudine, incertitudine şi risc. Se
recomandă utilizarea tabelului nr. 6.
Se vor consemna şi alte informaţii utile pentru analiza şi perfecţionarea sistemului decizional.

Tabelul nr. 6
Stabilirea instrumentarului decizional utilizat
Nr. Crt. Decizia Metode şi tehnici decizionale utilizate Observaţii

116
4.1.2. Etapa a II-a – Analiza sistemului decizional
Pe parcursul acestei etape se vor realiza multiple analize.

A. Analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate

Informaţiile furnizate de tabelul nr. 1 permit determinarea unor indicatori şi indici specifici, respectiv
intensitatea decizională medie şi ponderea unui anumit tip de decizii în ansamblul deciziilor adoptate.
Cu această ocazie vor fi reliefate unele sincronizări sau necorelări între natura deciziilor şi poziţia
ierarhică a decidentului.

B. Analiza încadrării deciziilor pe funcţii ale managementului

Tabelul nr. 2 pune la dispoziţia specialiştilor care reproiectează sistemul decizional informaţiile
necesare pentru determinarea contribuţiei deciziilor adoptate la exercitarea funcţiilor manageriale. În
acest context, se vor evidenţia echilibrele sau dezechilibrele abordării proceselor de management de
către decidenţii investigaţi.

C. Analiza încadrării deciziilor pe funcţiuni ale firmei

De o manieră similară vor fi tratate şi informaţiile puse la dispoziţie de tabelul nr. 3.

D. Analiza calităţii deciziilor

Modul de regăsire (respectare) a principalilor parametri calitativi ai deciziilor adoptate (pe baza
tabelului nr. 4) constituie o altă “zonă” importantă a analizei sistemului decizional şi, implicit, o sursă
semnificativă a viitoarei perfecţionări aduse acestuia.

E. Analiza instrumentarului decizional

Va fi evidenţiată corespondenţa dintre natura deciziilor adoptate şi metodele decizionale la care s-a
apelat în funcţie de poziţia ierarhică a decidentului. Analiza se va corela cu faza precedentă şi, în
special, cu cerinţa referitoare la fundamentarea ştiinţifică a deciziilor.

F. Întocmirea sinopticului cu simptomele pozitive şi negative ale conceperii şi funcţionării

sistemului decizional.
Elementele de analiză evidenţiate de fazele precedente permit conturarea unor simptome pozitive şi
negative, care se încadrează într-un tabel (vezi tabelul nr. 7).
Tabel nr. 7
Simptome pozitive Simptome negative Observaţii
1 2 3

Pe baza lor se vor proiecta principalele soluţii decizionale pentru organizaţie în ansamblul său.

4.1.3. Etapa a III-a – Reproiectarea sistemului decizional

În funcţie de rezultatele analizei din etapa precedentă se trece la perfecţionarea sistemului decizional
al organizaţiei. Concret se procedează astfel:
A. Se stabilesc principalele modalităţi de perfecţionare a sistemului decizional care, în principial,
se referă la:
- îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate şi corelarea acestora cu poziţia ierarhică a
decidentului.
- abordarea echilibrată a proceselor de management.
- tratarea decizională echilibrată a componentelor procesuale ale firmei.
- îmbunătăţirea calităţii deciziilor adoptate.

117
- derularea proceselor decizionale strategico-tactice după scenarii judicios structurate şi riguros
respectate.
- îmbunătăţirea şi modernizarea instrumentarului decizional utilizat.
- pregătirea şi perfecţionarea decizională şi managerială corespunzătoare ale decidenţilor.
B. Se determină noile decizii şi, respectiv, noile metode şi tehnici decizionale care se integrează în
sistemul decizional.
Acestea se pot consemna în tabele de forma celor care urmează:
Tabelul nr. 8
Noi decizii cu metodele şi tehnicile noi aferente lor
Nr. Crt. Decizii noi Metode şi tehnici decizionale noi Observaţii

Tabelul nr. 9
Noi metode şi tehnici decizionale pentru deciziile existente
Metode şi tehnici
Nr. Crt. Decizii la care se utilizează Observaţii
decizionale noi

C. Se revăd fişele decizionale ale fiecărui manager prin:

- atribuirea de noi decizii
- eliminarea unora dintre deciziile adoptate anterior
- stabilirea metodelor şi tehnicilor decizionale de utilizat pentru fundamentarea şi adoptarea
celor mai importante decizii.

În cazul în care în organizaţie nu există fişe decizionale pentru manageri, acestea se întocmesc potrivit
modelului prezentat în continuare (vezi tabelul nr. 10).
Fişele decizionale, alături de descrierile de funcţii şi posturi reprezintă elemente esenţiale pentru un
management eficace. Conţinutul lor este prezentat în tabelul nr. 10.

Tabelul nr. 10
Fişa decizională a managerului
Nr. Metode şi tehnici
Decizii Periodicitate Observaţii
Crt. recomandabile

Pentru indicarea periodicităţii se folosesc simbolurile:

A = anuală Z = zilnică
L = lunară AL = aleatoriu
S = săptămânală

Fiecare manager trebuie să posede o asemenea fişă, în funcţie de care să-şi conceapă, deruleze şi
finalizeze procesele decizionale.

D. Întocmirea proiectului sistemului decizional.

Acest proiect reuneşte toate elementele de bază ale sistemului decizional, fiind structurat astfel:
- Partea I – fişe decizionale, în care se includ ordonate ierarhic şi pe domenii de activitate fişele
decizionale ale tuturor managerilor.

118
- Partea a II-a – metode şi tehnici decizionale, care cuprind prezentarea tuturor metodelor şi tehnicilor
decizionale care se recomandă a fi utilizate în organizaţie. Pentru cele care prezintă o complexitate
mai mare se includ şi exemple de utilizare. De asemenea, pentru fiecare metodă şi tehnică se prezintă
situaţiile decizionale în care se recomandă utilizarea lor.
- Partea a III-a – alte elemente decizionale, în care se consemnează orice alte informaţii – cum ar fi
de exemplu procedurile de a decide în Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie
etc. – utile personalului organizaţiei.
Proiectul decizional astfel structurat se multiplică şi se pune la dispoziţia tuturor managerilor din
organizaţie pentru a fi utilizat în pregătirea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor. Acest proiect este
deosebit de util şi pentru manageri în a controla procesele decizionale ale subordonaţilor.

4.2. Abordări moderne ale procesului decizional strategic

De la început se impune precizarea că abordările decizionale majore concepute de specialiştii în
management au în vedere cu precădere procesele decizionale strategice. Explicaţiile sunt lesne de
intuit: procesele decizionale strategice prezintă o complexitate deosebită, implicând un mare număr de
variabile, derulându-se de-a lungul unei perioade apreciabile măsurabile, de regulă, în zile, săptămâni
şi uneori chiar luni, la care participă mai mulţi specialişti şi manageri; importantele implicaţii pe care
deciziile strategice le au pentru întreprindere şi, uneori, asupra contextului socio-economic în care-şi
desfăşoară activităţile.
În consecinţă, este absolut normal că cercetătorii în domeniul managementului s-au ocupat, cu
precădere, de procesul decizional strategic.

4.2.1. Principalele abordări decizionale

În literatura de specialitate s-au publicat numeroase studii asupra procesului decizional, care-l
abordează dintr-o varietate de puncte de vedere, unele chiar contradictorii. Situaţia este pe deplin
firească, reflectând diversitatea condiţiilor în care firmele îşi desfăşoară activităţile, diferenţele în
pregătirea şi experienţa respectivilor manageri şi specialişti, specificitatea obiectivelor urmărite etc.
Abordările procesului decizional pot fi grupate în funcţie de caracterul şi utilitatea lor în două
categorii principale:
• descriptive;
• normative.

Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor aşa cum se realizează în realitate de
managementul organizaţiei, apelând însă la anumite noţiuni şi concepte manageriale în vederea
surprinderii şi redării mecanismului de derulare.
Concepţia profesorilor americani Cyert şi March este una dintre cele mai reprezentative pentru
abordarea descriptivă. Aceasta reprezintă cristalizarea activităţii de cercetare ştiinţifică a unui grup de
cercetători de la Institutul Tehnologic din Carnagie, unul din principalele centre de studii, cercetări şi
învăţământ în domeniul managementului din S.U.A.
Teoria lor se bazează pe 8 concepte de bază: scopuri, niveluri ale aspiraţiilor umane, perspective,
alegeri, cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri, evitare a incertitudinii, cercetare problemistică şi
experienţa organizaţională.
Principalul merit al teoriei descriptive a lui I. March şi R. Cyert este că abordează procesul în
ansamblui său, evidenţiind o serie de elemente care-i determină caracteristicile. Un accent deosebit se
acordă în cadrul acestei teorii rolului oamenilor, abordat de o manieră destul de complexă. Se relevă
că absenţa unor rezultate economice corespunzătoare prin lipsa adeziunii personalului la realizarea
obiectivelor ce i-au fost atribuite se datorează insuficientei motivări şi participări în derularea
proceselor decizionale strategice, tactice şi curente.
Abordările normative prezintă metodele şi modul cum managementul organizaţiei ar trebui să
procedeze pentru a fundamenta, adopta şi aplica decizii eficace şi eficiente.
În cadrul său putem delimita trei forme principale:

119
- Prezentarea abordărilor decizionale care s-au concretizat în rezultate economice deosebite. Aceste
prezentări se realizează sub forma studiilor de caz, difuzate prin intermediul cărţilor, revistelor şi
programelor manageriale. Cazurile reprezintă de fapt modele pentru managerii confruntaţi cu situaţii
decizionale identice sau asemănătoare. Datorită accesibilităţii lor, cazurile sunt agreate de manageri,
ceea ce explică larga lor difuzare şi utilizare. Tot în această categorie se includ şi relatările despre
procesele decizionale de succes, din diverse firme, ale redactorilor de specialitate din revistele de
management sau economice.
- Conceperea şi folosirea de metode şi tehnici decizionale utilizabile fie pentru raţionalizarea
proceselor decizionale în ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora.
În ultimele 3 decenii au fost concepute, apelând pe scară largă la matematică şi informatică, numeroase
asemenea metode deosebit de eficace (arborele decizional, ELECTRE, tabelul decizional, etc.)
- Elaborarea de concepţii complexe, unitare privind tratarea şi structurarea proceselor decizionale
strategice, în cadrul cărora se integrează metode, tehnici şi studii de caz decizionale.
Dintre concepţiile de acest fel menţionăm, în primul rând, pe cea a lui Igor Ansoff, mentorul grupului
“Business Policy”, care, într-o singură lucrare consacrată strategiei corporaţiei, formulează o
cuprinzătoare şi analitică abordare a deciziilor strategice. Meritul acestei abordări rezidă din faptul că
a fost prima concepţie coerentă normativă, care a influenţat intens viitoarele dezvoltări ale teoriei şi
practicii decizionale.
A doua concepţie aparţine binecunoscutului profesor Michael Porter care, prin două lucrări de
referinţă publicate în deceniul trecut, conturează o nouă abordare decizională ce vizează obţinerea de
către firmă a avantajului competitiv care se poate referi la preţ, calitate, specificul produsului etc.
Abordarea lui Porter se caracterizează prin tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma
interfeţei dintre firmă (microeconomic), ramură (macroeconomic) şi piaţa internaţională
(mondoeconomic). De asemenea, în analize şi proiecţii se au în vedere atât elementele manageriale,
cât şi cele tehnologice, economice şi de marketing.
Principalul merit al teoriilor normative constă în abordarea ansamblului problemelor cu caracter
decizional într-o viziune sistemică, subordonată scopului declarat şi efectiv de a asigura raţionalizarea
acestuia.
Dintre contribuţiile teoriei normative menţionăm accentuarea rolului pe care personalul, prin calităţile
şi pregătirea sa, îl are în realizarea de decizii strategice raţionale. De asemenea, procesul decizional nu
este abordat în abstract, ci în strânsă legătură cu tipul conducerii – participativ, autoritar etc. De
altfel, în mod firesc procesul decizional nu este de sine stătător, ci ca o parte constructivă a procesului
managerial. O altă caracteristică a teoriilor normative este raţionala abordare a procesului de luare a
deciziei, începând cu nivelurile superioare ale managementului firmei. Ca urmare, stabilirea
obiectivelor fundamentale ale organizaţiei şi a strategiilor ocupă un loc central în studiile decizionale
cu caracter normativ.
Atuurile enumerate nu trebuie absolutizate. Cu toate meritele sale incontestabile, abordarea normativă
prezintă încă unele limite. Astfel, rezultatele valoroase obţinute se referă îndeosebi la deciziile
strategice din câteva domenii limită ale firmei, producţie, comercial şi financiar îndeosebi. Factorii
psihosociologici nu au fost reflectaţi în suficientă măsură în analiza şi metodele de perfecţionare
preconizate.
O evaluare de ansamblu ne permite să conchidem că ambele abordări şi, în special, cea normativă, în
ciuda limitelor, au adus elemente ştiinţifice deosebit de importante pentru explicarea şi perfecţionarea
procesului decizional. Practica companiilor este cel mai bun argument în această direcţie. Din ce în ce
mai des deciziile sunt elaborate folosind proceduri ştiinţifice, utilizarea computerilor a devenit
frecventă, eficienţa procesului decizional cunoscând o evoluţie ascendentă.

4.2.2. Model decizional normativ strategic

Abordările normative evoluate depăşesc faza regulilor de decizie, concretizându-se în modele
normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care preconizează un mod

120
eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate şi a interrelaţiilor
dintre ele într-o schemă logică, ce reflectă funcţionalitatea voită a mecanismului decizional.
În această categorie se încadrează, de exemplu, binecunoscutul model dinamic elaborat de profesorul
William Morris (fig. 1). Asupra sa se pot ridica rezerve privind absenţa unor importante faze ale
procesului decizional – conturarea problemei şi precizarea obiectivelor – concomitent cu
supraevaluarea unor operaţii cum ar fi strângerea datelor, ridicarea la rangul de etapă a procesului
decizional.

Figura nr. 1 – Modelul dinamic Morris

În continuare, prezentăm un model dinamic conceput pentru procesul decizional strategic din
întreprinderea românească. La baza modelului conceput de noi se află structurarea procesului
decizional în următoarele şase etape:1
1. Identificarea şi definirea problemei constituie primul pas în elaborarea deciziilor strategice.
Recunoaşterea, dintre toate activităţile firmei, a situaţiei care impune decizia strategică trebuie făcută
în timp şi spaţiu, prin precizarea elementelor componente şi a persoanelor sau compartimentelor din
componenţa cărora fac parte. În această etapă este necesară şi determinarea gradului de noutate al
problemei, operaţie de natură să indice în ce măsură experienţa şi procedeele anterioare sunt folosite
şi direcţiile în care trebuie depuse eforturile de completare a cunoştinţelor şi metodelor de lucru.

2. Definirea corectă a problemei creează premisele precizării corespunzătoare a obiectivului.

Tehnicile cantitative pot fi utilizate pentru măsurarea realizărilor trecute şi prevederea evoluţiei unor
factori şi condiţii viitoare. O parte importantă a analizei se consacră stabilirii corelaţiei între obiectivele
de ansamblu ale întreprinderii referitoare la profit, cifra de afaceri, cota-parte din piaţă etc. şi problema
dată. Pentru a constitui un fundament adecvat al deciziei, obiectivul stabilit trebuie să fie, aşa cum am
mai arătat, real, mobilizator, comprehensibil şi stimulator.

3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităţilor de realizare a obiectivului.

În acest scop, se face apel atât la experienţa proprie, cât şi la cea a altor factori de decizie în atingerea
unor obiective asemănătoare. De asemenea, în funcţie de caracterul problemei se utilizează şi diverse
tehnici de recoltare a ideilor noi cum ar fi, sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi etc. Creativitatea
tinde să joace un rol crescând în luarea deciziei. Esenţiale în această etapă sunt adunarea principalelor
informaţii caracterizând fiecare curs probabil de acţiune şi ordonarea lor logică. În acest scop se
întocmesc liste cuprinzând elementele indispensabile evaluării alternativelor identificate, care să
evidenţieze avantajele şi dezavantajele potenţiale ale fiecăreia.

121
4. Stabilirea obiectivului şi cunoaşterea cursurilor posibile de realizare creează condiţiile alegerii celui
mai convenabil dintre ele, adică deciziei. În prealabil, trebuie stabilite criteriile de evaluare care, cel
mai adesea, se referă la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, influenţa asupra mediului,
posibilităţile de export etc., iar pe baza acestora se selectează apoi cursurile de realizare a obiectivului.
Situaţia ideală este aceea când procesul se poate desfăşura utilizând modele matematice care facilitează
alegerea soluţiei optime. De asemenea, complexitatea luării deciziilor în condiţiile actuale cere
folosirea modalităţilor participative de luare a deciziei.

5. Procesul decizional continuă cu trecerea la aplicarea deciziei. Această etapă trebuie pregătită cu
foarte multă atenţie, luându-se în prealabil un ansamblu de măsuri, sistematizate sub forma unui plan
de acţiune sau a unui caiet de sarcini, care, în cazul unor decizii deosebit de complexe, pot fi structurate
de o manieră logică şi operaţională utilizând metode ca: PERT, drumul critic etc. O atenţie deosebită
este indicat să se acorde pregătirii climatului psihosocial şi remodelării culturii organizaţionale, în
special în cazul deciziilor care antrenează schimbări radicale în activităţile societăţii comerciale sau
regiei autonome. Pregătirea aplicării deciziei este mult uşurată în cazul în care managerii cu rol
principal în implementarea sa au participat şi la elaborarea ei. Folosirea metodelor participative
manageriale prezintă şi acest avantaj.

6.Procesul decizional nu se termină odată cu aplicarea deciziei, ci continuă cu evaluarea rezultatelor

obţinute. În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele
care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care şi-au pus amprenta asupra lor. Se
reexaminează critic modul de desfăşurare a etapelor precedente, desprinzând corecturile şi
perfecţionările metodologice necesare în viitor, luând decizii conexe vizând integrarea abaterilor
justificate de la obiectivele şi decizia stabilite.

În activitatea practică de luare a deciziilor operaţiile corespunzătoare diferitelor etape nu sunt strict
delimitate, ordinea lor nu este rigidă. Încadrarea în succesiunea raţională a operaţiilor decizionale nu
trebuie transformată într-un obiectiv în sine, care să fie urmărit cu orice preţ, (vezi fig. nr. 2).

Figura nr. 2 – Modelul strategic normativ

122
Pe baza structurii procesului de luare a deciziei de mai sus prezentăm un model al procesului decizional
strategic care, după opinia noastră, evită deficienţele modelului lui Morris şi ale altora de acelaşi tip.
Modelul, înfăţişat în figura 2 evidenţiază o serie de elemente cheie ale unui proces raţional de
decidere strategic, adaptat la condiţiile societăţilor comerciale româneşti după cum urmează:
a) Luarea deciziei urmăreşte soluţionarea unor probleme referitoare la desfăşurarea eficace sau la
dezvoltarea activităţilor firmelor. Întotdeauna există, sub o formă sau alta, o situaţie stimul care, în
condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, poate fi reprezentată de privatizare, restructurare, blocaj
financiar, scăderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou manager general etc.
b) Calitatea muncii factorului uman este esenţială pentru eficacitatea şi eficienţa deciziilor luate.
Fiecare pas decizional este rodul participării sale în condiţiile micro şi macroeconomice date, aşa cum
le percepe. Între centrul de luare a deciziei şi fiecare etapă a procesului decizional se stabileşte o relaţie
bilaterală, nemijlocită.
c) În factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din firmă ci şi cei exogeni, care intervin în
problema dată.
d) Influenţa factorilor de mediu decizionali se manifestă în fiecare etapă a procesului de luare a
deciziei, în mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Această modalitate de influenţare a
cursului decizional este indicată în model prin linii punctate. Se evidenţiază din nou importanţa
factorului uman în luarea deciziei, influenţa sa considerabilă asupra eficacităţii societăţii comerciale
sau autonome.
e) În ultimele două etape ale procesului decizional influenţa mediului decizional se manifestă în mod
direct, nemijlocit. Rezultatele aplicării deciziei depind nu numai de calitatea alegerii şi de eforturile
centrului decizional, ci şi de acţiunea conjugată a factorilor de mediu, a căror evoluţie nu poate fi
întodeauna prevăzută cu exactitate, mai ales în situaţiile de risc şi incertitudine. În acelaşi timp,
aplicarea deciziei influenţează asupra mediului în mod direct, prin modificarea unora din
caracteristicile componentelor sale. De asemenea, între factorii de mediu şi evaluarea rezultatelor
există o relaţie directă. De data aceasta relaţia este univocă, manifestându-se în sensul influenţei
mediului decizional asupra evaluării efectelor deciziei. Influenţa evaluării asupra mediului are loc
indirect, prin intermediul unor decizii viitoare.
f) Modelul este o concretizare a abordării sistemice a procesului de luare a deciziei în societăţile
comerciale. Fiecare etapă serveşte drept premisă sau bază de plecare pentru următoarea, ceea ce
accentuează necesitatea fiecăreia şi a înlănţuirii lor în ansamblu. Astfel, procesul de adoptare a deciziei
este prezentat unitar, ca o înlănţuire organică a elementelor şi fazelor implicate.
g) În sfârşit, modelul sugerează interdependenţele care există între diferitele decizii, indicând că
evaluarea aplicării unei decizii furnizează noi situaţii stimul, care stau la baza unor viitoare decizii. În
practica activităţilor întreprinderilor situaţiile stimul pot apărea şi în celelalte etape, concretizându-se
în adoptarea unor decizii conexe sau independente.
Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul că oferă o imagine închegată
asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente şi faze componente, precum
şi asupra corelaţiilor dintre ele. Din punct de vedere al practicii, utilitatea lui constă în aceea că poate
fi folosit în formarea şi perfecţionarea managerilor şi specialiştilor. La baza multora dintre aplicaţiile
cunoscutelor tehnici de învăţare activă, specifice managementului modern - cazul, simularea şi jocul
managerial - se află diversele modele decizionale.

123
 Capitolul V. REPROIECTAREA ŞI MODERNIZAREA SUBSISTEMULUI
INFORMAŢIONAL

5.1. Fundamentele teoretico-metodologice ale conceperii subsistemului informaţional-

managerial
Proiectarea/reproiectarea managementului organizaţiei este un demers pe cât de complex, pe atât de
important în etapa actuală de profunde transformări economice, sociale ori manageriale.
Un astfel de demers nu poate fi realizat decât pe baze metodologice riguroase, generatoare de eficienţă
şi eficacitate în management şi în plan economic. Fără a intra în detalii, evidenţiem faptul că, în
contextul metodologiilor manageriale, proiectarea sau reproiectarea sistemului informaţional ocupă un
loc important.

5.1.1. Principii de fundamentare a sistemului informaţional

Conceperea şi implementarea sistemelor informaţionale din organizaţii este necesar să se
fundamenteze pe un ansamblu de principii menite să asigure îndeplinirea cu maximum de eficienţă a
funcţiilor sale specifice.

5.1.1.1. Subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional cerinţelor

managementului organizaţiei
Sistemul informaţional constituie, în raport cu sistemul managerial, un subsistem, fiind o componentă
a acestuia. Raţiunea existenţei sistemului informaţional în firmă o reprezintă asigurarea informaţiilor
necesare pentru derularea eficientă atât a proceselor de management, cât şi a celor de execuţie. În
consecinţă, în conceperea sau raţionalizarea sistemului informaţional, obiectivele şi cerinţele sale
specifice trebuie să reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice şi individuale ale respectivei
organizaţii. Aceasta implică studierea strategiei, politicilor şi documentelor organizaţionale ale
organizaţiei, discuţii şi analize comune cu managerii, principalii beneficiari ai sistemului
informaţional. Numai ulterior este recomandabil ca informaticienii să treacă la stabilirea elementelor
structurale şi funcţionale ale sistemului informaţional.

5.1.1.2. Corelarea strânsă a sistemului informaţional cu sistemul decizional şi cu organizarea

structurală a organizaţiei
Continuarea firească a precedentului, acest principiu exprimă necesitatea armonizării structurale şi
funcţionale a sistemului informaţional cu celelalte componente majore ale sistemului de management.
Pe plan constructiv sistemul informaţional trebuie corelat în special cu structura organizatorică,
avându-se în vedere mai ales utilizarea subdiviziunilor organizatorice ale organizaţiei, îndeosebi
posturile şi relaţiile organizatorice, pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea
informaţiilor. Practica firmelor moderne relevă că atât realizarea unei structuri organizatorice şi cât
unui sistem informaţional raţional impune conceperea sau perfecţionarea lor concomitentă. În
proiectarea structurii este necesar să se ţină seama că fiecare post reprezintă şi un emiţător şi un
receptor de informaţii, că relaţiile organizatorice sunt concomitente şi circuite informaţionale etc.
Din punct de vedere funcţional, sistemul informaţional este necesar să se armonizeze îndeosebi cu
sistemul decizional, astfel încât conţinutul informaţiilor şi caracteristicile dimensionale ale fluxurilor
informaţionale să reflecte necesităţile specifice adoptării de decizii raţionale de către fiecare manager.
Necesitatea armonizării componentelor sistemului informaţional cu componentele sistemului
decizional decurge din funcţia decizională a informaţiilor.

5.1.1.3. Realizarea unităţii metodologice a tratării informaţiilor

În vederea asigurării compatibilităţii între toate componentele sistemului informaţional, a creării
premiselor integrării depline a informaţiilor pe verticala sistemului de management, este necesar ca
modul de culegere şi prelucrare a informaţiilor să fie unitar din punct de vedere metodologic şi să se
bazeze pe codificarea informaţiilor. O asemenea abordare conferă sistemului informaţional un plus de

124
rigurozitate, facilitează schimbările în structura şi funcţionalitatea sa, precum şi controlul mana-
gementului asupra funcţionării sale. Un alt avantaj sensibil al unităţii metodologice a tratării
informaţiilor îl reprezintă uşurarea trecerii la prelucrarea automată a datelor, iar în cazul existenţei
sale, facilitează extinderea folosirii computerelor şi a aplicaţiilor informatice. De reţinut că
implementarea acestui principiu implică apelarea la serviciile unor informaticieni pe tot parcursul
procesului de concepere sau perfecţionare a sistemului informaţional.

5.1.1.4. Concentrarea asupra abaterilor esenţiale

Potrivit acestui principiu, pe verticala sistemului managerial al organizaţiei informaţiile sunt necesare
ori de câte ori este posibil, nu global, ci selectiv, numai cele care reflectă abateri semnificative de la
obiective, criterii şi mijloace. Aplicarea acestui principiu determină economie de timp atât pentru
executanţi, cât şi pentru manageri, datorită reducerii numărului, dimensiunii şi frecvenţei situaţiilor
informaţionale întocmite, transmise şi analizate. Ca urmare, intensitatea fluxurilor informaţionale se
diminuează, se fac economii cu suporţii materiali ai informaţiilor în general, se determină o
simplificare şi fluidizare a sistemului informaţional. De reţinut că valorificarea plenară a potenţialului
acestui principiu are loc când se adoptă sistemul managementului prin excepţie.

5.1.1.5. Asigurarea unui timp corespunzător de reacţie componentelor şi ansamblului sistemului

managerial
Pornind de la premisa că desfăşurarea diverselor procese de muncă în general şi, în special, de
management din cadrul organizaţiilor prezintă caracteristici temporale diferite, este necesar ca şi viteza
de reacţie a subsistemelor să fie diferită. Ca urmare şi timpii de culegere, vehiculare şi prelucrare a
informaţiilor şi implicit a deciziilor trebuie diferenţiaţi. Aceasta se asigură mai ales prin utilizarea unei
game variate de proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor. În consecinţă, se impune utilizarea de
diferite mijloace manuale şi automatizate. Referitor la ultima categorie, prin care se pot asigura reacţii
în timp real, deci concomitent sau foarte apropiate de producerea diverselor evenimente în cadrul
firmei, este recomandabil ca acestea să fie folosite când respectivele procese de muncă o reclamă
realmente, date fiind costurile implicate, precum şi numeroasele procese complexe pentru a căror
abordare contribuţia computerului electronic este realmente indispensabilă. De precizat că în condiţiile
scăderii costurilor informatice şi a creşterii performanţelor softurilor şi hardului se manifestătot mai
mult tendinţa de funcţionare a sistemului informaţional în timp real.

5.1.1.6. Obţinerea de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii primare

Informaţiile primare, al căror volum este de regulă limitat, sunt folosite nemijlocit pentru evidenţa şi
controlul desfăşurării proceselor, ca şi pentru luarea unor decizii, cu caracter local, operativ, de către
eşaloanele inferioare ale managementului. Cele mai importante decizii şi acţiuni ale managementului
se fundamentează însă pe informaţii finale. De aici decurge şi necesitatea ca fondul de informaţii
primare înregistrat într-o firmă să fie valorificat la maximum, în vederea obţinerii celor mai pertinente
informaţii finale. În vederea satisfacerii acestei necesităţi se trece la aplicarea de proceduri
informaţionale cât mai rafinate, stabilite şi selectate în funcţie de cerinţele proceselor manageriale,
astfel încât informaţiile finale obţinute să asigure o evaluare multilaterală a proceselor organizaţiei şi,
concomitent, un temeinic fundament pentru deciziile strategice, tactice şi curente.

5.1.1.7. Realizarea flexibilităţii informaţional-mangeriale

Menţinerea parametrilor sistemului informaţional corespunzător necesităţilor firmei implică adaptarea
continuă la condiţiile endogene şi exogene acesteia, aflate în permanentă schimbare. Cu alte cuvinte,
sistemul informaţional trebuie să fie suficient de flexibil pentru a permite modificarea caracteristicilor
sale, îndeosebi funcţionale, conform necesităţilor. De un mare ajutor în această privinţă poate fi
conceperea sistemului informaţional într-o abordare modulară, posibilă îndeosebi în condiţiile
utilizării echipamentelor electronice de calcul, baze de date şi a unor programe performante.
Specialiştii subliniază că un sistem modular – adică un ansamblu alcătuit din componente bine

125
delimitate, cu autonomie operaţională, integrate însă din punct de vedere funcţional – permite operarea
rapidă a modificărilor necesare în modulele implicate, fără a necesita, de regulă, schimbări la nivelul
concepţiei de ansamblu.

5.1.1.8. Asigurarea eficacităţii şi eficienţei informaţionale şi organizaţionale

Acest principiu este, aşa cum se ştie, cu valabilitate generală în managementul organizaţiei. Aplicat la
specificul sistemului informaţional, principiul eficacităţii şi eficienţei înseamnă, pe de o parte,
asigurarea informării complete, corecte şi în timp util a tuturor componenţilor organizaţiei şi, pe de
altă parte, o permanentă evaluare şi comparare a efectelor cantitative şi calitative ale unui sistem
informaţional cu costurile necesare realizării şi funcţionării lui. Deosebit de importantă este luarea în
considerare a efectelor propagate, mai ales în mecanismul decizional, mai greu de cuantificat, dar
esenţiale pentru eficienţa firmei.
Principiile prezentate, care, fireşte, că nu sunt exhaustive, se referă la principalele aspecte implicate
atât de conceperea subsistemelor informaţionale pentru întreprinderile noi, cât şi de raţionalizarea
subsistemelor informaţionale ale organizaţiilor în funcţiune. Esenţial este ca acestea să fie utilizate
concomitent, luând în considerare ansamblul cerinţelor implicate în interdependenţa lor, evitând supra
sau subevaluarea unora dintre acestea. Principiile enunţate trebuie utilizate ca o componentă organică
a metodologiei de raţionalizare informaţională prezentate în paragraful următor.

5.1.2. Cerinţe de raţionalitate faţă de informaţii

Informaţia constituie – aşa cum s-a precizat de altfel – materia primă de bază atât a sistemului
informaţional, cât şi, în general, a sistemului de management al organizaţiei, cu multiple dimensiuni.
În consecinţă şi cerinţele cărora trebuie să le facă faţă informaţia sunt multiple pentru a asigura o
percepere realistă a proceselor la care se referă (vezi figura nr. 1).
Specific, o primă cerinţă o constituie asigurarea de informaţii reale în sensul reflectării proceselor aşa
cum se derulează în organizaţie şi în contextul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea.
Realismul informaţiilor condiţionează realismul deciziilor şi pe această bază realizarea unei eficienţe
economice mari, pe termen lung. Prin urmare, această cerinţă trebuie îndeplinită chiar şi cu riscul ca
informaţia să devină indezirabilă pe moment unor manageri.

126
 Realistă

Adaptată la
specificul
personalului Multilateral
implicat
ă

Prospectiv Cerinţe Sintetică

ă
şi concisă

Parvenirea Precisă şi
la beneficiar sigură
în timp util

Dinamică

Figura nr. 1 – Cerinţe faţă de informaţie

Întrucât procesele şi evenimentele din firmele comerciale contemporane se caracterizează într-o

măsură sporită prin complexitate, şi informaţiile pe care le reflectă sau care le anticipează trebuie să
fie multilaterale. Multilateralitatea informaţiei asigură perceperea proceselor în care întreprinderea
este implicată din multiple unghiuri, astfel încât să fie evidenţiate elementele semnificative de natură
economică, tehnică, umană, ştiinţifică etc. Deosebit de importantă este această calitate a informaţiei
strategice şi, respectiv, umane ale organizaţiilor ce sunt complexe prin natura şi implicaţiile lor.
Asigurarea caracterului multilateral al informaţiilor nu trebuie să afecteze respectarea cerinţei ca
acestea să fie sintetice şi concise. Mai mult chiar, în condiţiile complexităţii crescânde a proceselor ce
se desfăşoară în întreprinderea modernă, surprinderea cu prioritate a elementelor esenţiale de noutate
şi prezentarea lor cu economie de mesaje devin o necesitate tot mai stringentă. În acest sens, pledează
şi „criza de timp” în care managerii, îndeosebi cei de nivel superior, se află din ce în ce mai des.
Calităţile menţionate trebuie asigurate concomitent cu precizia şi siguranţa informaţiilor.
Încorporarea în informaţie cu prioritate a elementelor esenţiale noi nu exclude, ci, dimpotrivă, implică
surprinderea acestora în mod exact. Nu de puţine ori, omiterea unor detalii semnificative generează
ambiguităţi asupra conţinutului mesajului, lipsind beneficiarul de siguranţă în utilizarea respectivei
informaţii. Pentru asigurarea acestei calităţi, nivelul de pregătire, conştiinciozitatea, spiritul de
discernământ şi gradul de motivare a personalului care furnizează informaţii sunt decisive.
Orice informaţie este destinată unui beneficiar, care poate fi cel care a cules-o şi înregistrat-o în forma
sa primară, fie unui alt executant sau manager. Folosirea informaţiei conform destinaţiei sale este

127
condiţionată de parvenirea la beneficiar în timp util, adică în perioada optimă pentru luarea deciziei
sau declanşarea acţiunii vizate. Specifică firmei contemporane este reducerea perioadelor optime
pentru iniţierea, luarea şi implementarea deciziilor. Ca urmare, şi caracterul operativ al tratării
informaţiei devine mai important, ştiut fiind că o informaţie cât mai bună devine parţial sau total inutilă
dacă parvine după finalizarea procesului căruia i-a fost nemijlocit destinată.
Tendinţa de comprimare a perioadelor în care se desfăşoară atât procesele manageriale, cât şi cele de
execuţie trebuie să se reflecte şi în caracterul dinamic al informaţiilor. Pentru ca informaţiile să fie
utile este necesar să oglindească procesele de muncă şi, în general, problematica întreprinderii în
evoluţia sa.
O atenţie deosebită se impune orientării lor prospective. Conceperea informaţiilor în mod dinamic se
reflectă în sporirea forţei lor anticipative, facilitând desfăşurarea proceselor de previziune în cadrul
organizaţiei.
De asemenea, se impune – şi nu în ultimul rând – ca informaţiile să fie adaptate la specificul
personalului implicat. Perceperea corectă şi integrală a mesajului unei informaţii este condiţionată
de o serie de factori cum ar fi: nivelul de pregătire a beneficiarului de informaţii, gradul său de
informare şi în domeniul la care se referă informaţia, timpul de care dispune pentru receptarea şi
interpretarea informaţiei etc. Emiţătorul de informaţii este necesar să cunoască şi să aibă în vedere
asemenea factori folosindu-i în structurarea şi formularea informaţiilor. O astfel de procedură asigură
receptarea adecvată a mesajului cu minimum de efort, premisă esenţială pentru valorificarea sa
conform destinaţiei.

5.1.3. Prevenirea şi eliminarea deficienţelor informaţionale majore

Studiile efectuate asupra sistemelor informaţionale din cadrul firmelor au reliefat existenţa unor
deficienţe tipice, relativ frecvente, reflectare a unor erori în conceperea şi implementarea lor, a căror
cunoaştere şi preîntâmpinare sunt esenţiale.

5.1.3.1. Distorsiunea
Distorsiunea, prima dintre deficienţele tipice, constă în modificarea parţială neintenţionată a
conţinutului, a mesajului unei informaţii pe parcursul culegerii, prelucrării şi transmiterii de la
emiţător la receptor.
Dintre cauzele multiple care generează distorsiunea menţionăm ca foarte frecvente: diferenţele în
pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiei, folosirea de suporţi informaţionali
necorespunzători pentru înregistrarea informaţiilor, manipularea neglijentă a suporţilor de informaţii
în procesul transmiterii lor beneficiarilor, utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea
şi transmiterea informaţiilor etc.

5.1.3.2. Filtrajul
Filtrajul constă în modificarea parţială sau totală a mesajului sau conţinutului informaţiilor în
mod intenţionat.
Cauza filtrajului este una singură: intervenţia pe parcursul înregistrării, transmiterii şi prelucrării
informaţiilor a unor persoane care au interesul ca beneficiarul informaţiei să primească un mesaj
schimbat. Această deficienţă cronică a sistemului informaţional se manifestă în special când unii
manageri sunt incorecţi sau nu-şi exercită integral atribuţiile de control.
Efectul negativ atât al distorsiunii, cât şi al filtrajului este dezinformarea parţială sau integrală a
beneficiarului de informaţii. Când dezinformarea se produce la nivelul managerilor, aceasta se reflectă
în diminuarea calităţii deciziilor. Când dezinformarea se produce la nivelul executanţilor, efectele
imediate se resimt pe planul realizării proceselor cu caracter operaţional, impietând asupra cantităţii,
calităţii şi perioadei de obţinere şi furnizare a produselor şi serviciilor. În ambele situaţii, efectele pe
termen lung sunt scăderea eficienţei, concomitent cu deteriorarea într-o anumită măsură a climatului
de muncă, a relaţiilor dintre personalul implicat ş.a.

128
5.1.3.3. Redundanţa
Redundanţa este o altă deficienţă majoră tipică a sistemului informaţional, care constă în
înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii.
Cauza majoră a acestei disfuncţionalităţi informaţionale o reprezintă absenţa coordonării sau
coordonarea defectuoasă a anumitor segmante ale sistemului managerial. Redundanţa se produce mai
ales când nu se respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune, când mai mulţi manageri se adresează
nemijlocit cu cereri de informaţii unor compartimente, fără ca personalul managerial responsabil
nemijlocit de activitatea lor să fie informat şi să intervină. Efectele redundanţei, care se manifestă
adesea sub forma cererii aceloraşi informaţii de către diferiţi beneficiari, dar sub alte forme, constau
într-o apreciabilă risipă de timp şi adesea de mijloace materiale din partea celor implicaţi.

5.1.3.4. Supraîncărcarea circuitelor informaţionale

Prin supraîncărcarea circuitelor informaţionale cu informaţii, prin care desemnăm vehicularea
prin ele a unei cantităţi de informaţii ce-i depăşeşte capacitatea de transport, ceea ce duce la
blocarea şi/sau întârzierea ajungerii unei părţi din informaţii la adresant.
Printre cauzele care o generează menţionăm – în afara redundanţei – nerespectarea caracterului
piramidal al sistemului informaţional. Prin caracter piramidal al sistemului informaţional înţelegem
transmiterea şi agregarea selectivă a informaţiilor pe verticala sistemului de management
corespunzător sferei obiectivelor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise subdiviziunilor
organizatorice. La originea acestei situaţii se află proiectarea defectuoasă a sistemului informaţional,
insuficienta pregătire a unor manageri şi executanţi, tendinţa unora de a-şi “umfla“ realizările, de a-şi
populariza excesiv acţiunile etc.
Fără îndoială că elementele menţionate nu epuizează gama deficienţelor cronice ale sistemului
informaţional, dar constituie, de regulă, maladiile cele mai frecvente, a căror cunoaştere, identificare
şi eliminare constituie o componentă de bază a raţionalizării sistemului informaţional al organizaţiilor.

5.2. Etapele reproiectării sistemului informaţional-managerial

5.2.1. Consideraţii preliminare

Asigurarea unui sistem informaţional funcţional eficace şi eficient pentru fiecare organizaţie este
esenţială întrucât condiţionează decisiv performanţele sale. Modalitatea de realizare o reprezintă
reproiectarea sistemului informaţional, proces deosebit de laborios şi decisiv datorită multiplelor
elemente implicate atât de natură strict informaţională, cât şi managerială, economică, tehnică şi
juridică. De aici necesitatea unei abordări riguroase a sistemului informaţional pentru a depăşi
complexitatea şi dificultatea problemelor de soluţionat.
În literatura de specialitate se prezintă numeroase şi variate modalităţi de raţionalizare a sistemului
informaţional al organizaţiei, reflectare a eterogenităţii activităţilor economice şi a diversităţii
experienţei şi concepţiilor specialiştilor. În continuare prezentăm o variantă de raţionalizare concepută
pe baza unei îndelungate experienţe proprii de consultanţă managerial-informaţională, ce încearcă să
integreze acele elemente prezente în literatura de specialitate care apreciem că au aplicabilitate şi
eficienţă în condiţiile în care societăţile comerciale şi regiile se restructurează şi/sau privatizează
corespunzător cerinţelor economiei de piaţă, iar o parte din întreprinderile private înfiinţate după 1990
trec la faza de consolidare economică şi managerială.
Reproiectarea sistemului informaţional al firmei este structurată în mai multe etape (vezi figura nr. 2):
• declanşarea studiului de raţionalizare,
• identificarea componentelor informaţionale ale domeniului investigat,
• analiza critică a sistemului informaţional-managerial,
• perfecţionarea sistemului informaţional-managerial,
• implementarea perfecţionărilor informaţionale,
• evaluarea funcţionării sistemului informaţional managerial.

129
 METODOLOGIA DE PROIECTARE/REPROIECTARE A
SISTEMULUI INFORMAŢIONAL

ETAPA PREGĂTITOARE
- declanşare
- obiective
- sferă de realizare
- termene
- resurse
- metode şi tehnici de culegere şi înregistrare a informaţiilor

PREZENTAREA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL-

MANAGERIAL
- componentele primare
- situaţii informaţionale
- disfuncţionalităţi
- alte aspecte

ANALIZA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL-

MANAGERIAL
- analiza componentelor primare
- analiza situaţiilor informaţionale
- analiza deficienţelor informaţionale
- analiza prin prisma principiilor

PROIECTAREA/REPROIECTAREA
- de ansamblu
- de detaliu

IMPLEMENTAREA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL-

MANAGERIAL
- climat de muncă
- condiţii materiale, financiare, umane

EVALUAREA FUNCŢIONĂRII SISTEMULUI

INFORMAŢIONAL-MANAGERIAL
- eforturi
- efecte
- eficienţă
Figura nr. 2 – Proiectarea/reproiectarea sistemului informaţional

130
5.2.2. Declanşarea studiului de reproiectare
Managementul organizaţiei iniţiază realizarea unei proiectări sau raţionalizări a sistemului
informaţional în ansamblu sau la nivelul unor componente ale sale atunci când se confruntă cu anumite
probleme sau când anticipează posibilitatea apariţiei unor dificultăţi şi printr-o abordare anticipativă
încearcă să le evite.
În societăţile comerciale şi regiile din România cele mai frecvente evenimente generatoare de studii
şi acţiuni de raţionalizare informaţională sunt:
- scăderea vânzărilor şi/sau a producţiei
- privatizarea întreprinderii
- restructurarea firmei
- elaborarea strategiei şi/sau politicii pentru următorii ani
- blocajul financiar
- dificultăţi majore în realizarea unor activităţi importante cum ar fi: aprovizionare, producţie
sau vânzări
- schimbarea managerilor la nivel de firmă sau compartimente
- introducerea unor echipamente moderne de tratare a informaţiilor
- aplicarea unor noi metode manageriale economice
- schimbări în legislaţia privind reglementarea desfăşurării activităţilor firmei
- efectuarea unor diagnosticări ale firmei în ansamblul său ori la nivel de subdiviziuni
organizatorice
- frecventarea de către manageri, îndeosebi de nivel superior, a unor programe de pregătire
managerială.

Aceste evenimente reprezintă principalele cauze generatoare de raţionalizări informaţionale. Ori de

câte ori se produc este firesc să se reflecte în acţiuni de perfecţionare informaţională a firmei.
În funcţie de cauză şi de concepţia managerilor, organizatorilor şi informaticienilor implicaţi se
stabileşte sfera de cuprindere a studiului informaţional care poate fi globală, atunci când se referă
la ansamblul actuvităţilor organizaţiei; parţială când se referă doar la anumite activităţi ale acesteia.
Aşa cum este firesc cele mai frecvente sunt raţionalizările informaţionale parţiale. Esenţial este ca
domeniul analizat să fie judicios delimitat. Două sunt aspectele esnţiale care se recomandă să fie avute
în vedere:
- cuprinderea în cadrul său a ansamblului aspectelor vizate de cauza care a provocat studiul,
altminteri soluţiile rezultate în final nu vor rezolva adecvat problemele implicate;
- dimensionarea judicioasă a problematicii abordate, evitând atât supradimensionarea studiului,
cauzator de cheltuieli şi eforturi inutile, cât şi subdimensionarea sa, ceea ce nu oferă posibilitatea
conturării unor soluţii eficace.

La înţelegerea rolului şi locului proiectării şi implementării sistemului informaţional în ansamblul

reengineeringului managerial o contribuţie majoră are cunoaşterea categoriilor de obiective avute în
vedere.
Obiectivele proiectării/reproiectării sistemului informaţional-managerial sunt:
- obiective economice
- obiective informaţionale specifice
- obiective manageriale de ansamblu
- obiective sociale.
Obiectivele economice vizează:
- amplificarea profitului
- scăderea relativă a costurilor în venituri
- creşterea productivităţii muncii
- creşterea rentabilităţii (măsurabilă prin sporurile relative ale ratelor rentabilităţii).
Obiectivele informaţionale specifice, concretizate în:

131
- creşterea operativităţii şi gradului de informare a managerilor
- raţionalizarea (scurtarea) unor fluxuri şi circuite informaţionale
- economii şi raţionalizări de documente informaţionale
- îmbunătăţirea calităţii informaţionale în condiţiile informatizării proceselor de muncă (de
execuţie şi management)
- conectarea sistemului informaţional al organizaţiei la anumite bănci de informaţii, magistrale
informaţionale etc. externe
- amplificarea vitezei de vehiculare a informaţiilor
- modernizarea bazei tehnice (hardului) sistemului informaţional
- creşterea funcţionalităţii sistemului informaţional de ansamblu sau la nivelul anumitor
componente.
Obiectivele manageriale ale demersului informaţional se axează pe:
- asigurarea unui fundament informaţional superior pentru elaborarea şi implementarea
strategiilor şi politicilor organizaţiei
- facilitarea introducerii şi utilizării anumitor tehnici, metode şi sisteme manageriale
- creşterea operativităţii şi gradului de fundamentare şi adoptare a deciziilor
- intensificarea formării, dezvoltării şi motivării resurselor umane ale organizaţiei
- realizarea unei funcţionalităţi superioare de ansamblu a sistemului managerial al organizaţiei.
Obiectivele sociale se referă în special la:
- crearea unor noi locuri de muncă, prin informatizarea crescândă a proceselor de muncă
(operatori calculator, analişti-programatori ajutor, analişti, administrator de reţea)
- amplificarea veniturilor salariale ca urmare a promovării acestor noi categorii de posturi
- promovarea climatului de muncă prin promovarea informatizării ca nouă „stare de spirit”.

Un mare ajutor în delimitarea sferei de cuprindere a activităţilor şi tematicii abordate îl prezintă

folosirea tabloului relaţiilor cauză-efect. În întocmirea sa se porneşte de la axioma că orice problemă
este expresia anumitor cauze care, la rândul lor, provoacă anumite efecte, care şi ele pot constitui cauze
pentru alte probleme. Folosind acest instrument se asigură identificarea proceselor ce generează
dificultăţile sesizate şi care în mod obligatoriu trebuie supuse raţionalizării. Pentru o mai deplină
edificare asupra a ceea ce înseamnă tabloul de relaţii cauză-efect redat în figura nr. 3 prezentăm, cu
exemplificări, configuraţia sa în situaţia apariţiei unor disfuncţionalităţi informaţionale şi economice
în domeniul aprovizionării.
În strânsă corelaţie cu delimitarea tematicii informaţionale se determină alte trei elemente
pregătitoare majore:
- resursele financiare şi tehnico-materiale alocate pentru studiu;
- numărul şi componenţa echipei care realizează raţionalizarea informaţională;
- perioada de executare a acţiunii.

132
 Figura nr. 3 - Tabloul relaţiilor cauză-efect aplicat la analiza activităţii de aprovizionare şi a
sistemului său informaţional

Un aspect major îl constituie dimensionarea resurselor necesare pentru proiectarea/ reproiectarea

sistemului informaţional-managerial, proces în care trebuie să se ţină cont de:
- obiectivele studiului
- sfera de cuprindere
- complexitatea studiului
- numărul şi calitatea specialiştilor din interiorul firmei sau din afara sa
- termenele de realizare
- gradul de dotare cu echipamente electronice (calculatoare, servere, imprimante, reţele Internet
etc.)
- gradul actual de informatizare a proceselor de management şi execuţie (aplicaţiile informatice
existente, gradul de acoperire a proceselor de muncă ş.a.).

Resursele necesare proiectării/reproiectării sistemului informaţional se divid în patru categorii:

- resurse materiale – consumabile, toner, calculatoare, cablaj, prize electrice, imprimante,
scanere, ecrane de proiecţie, mobilier, amenajare încăperi (laboratoare informatice)
- resurse umane – personalul de conducere şi execuţie implicat în proiectare/reproiectare,
consultanţii în management, informaticienii, prestatorii de servicii specializate, trainerii
- resurse informaţionale şi de cunoştinţe – metodologii, instrucţiuni, cărţi, studii,
documentaţii tehnice etc.
- resurse financiare – necesare plăţii onorariilor realizatorilor studiului, achiziţionării de
echipamente electronice şi consumabile etc.

133
Aceste resurse pot fi asigurate în principal din credite sau din surse proprii.
Concomitent, perioada de realizare a proiectării/reproiectării informaţionale a managementului
trebuie corelată cu sfera de cuprindere şi cu celelalte decizii şi acţiuni economice, manageriale şi
sociale implicate. De regulă, durata realizării studiului este de nivelul lunilor, iar aplicarea efectivă a
acestuia poată să se “întindă” pe parcursul a 1-2 ani.
Aceste aspecte preliminare conduc la o inevitabilă întrebare cu mari implicaţii pragmatice:
“Proiectarea/reproiectarea sistemului informaţional managerial este o acţiune singulară, autonomă?”
Răspunsul trebuie formulat nuanţat:
• da, în situaţia în care sunt solicitate modificări de mai mică anvergură şi cu o mai redusă
influenţă asupra caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale sistemului de management şi ale
componentelor sale majore (decizională, organizatorică). De pildă, raţionalizarea circuitului
informaţional al unor documente, introducerea de noi proceduri informaţionale în tratarea unei anumite
categorii de informaţii, modificarea/raţionalizarea conţinutului unor documente informaţionale ş.a. pot
fi considerate demersuri mult simplificate, ce pot fi concepute şi derulate de sine stătător.
• nu, atunci când proiectarea/reproiectarea sistemului informaţional managerial este o “zonă”
distinctă a proiectării/reproiectării manageriale, ale cărei consecinţe asupra funcţionalităţii, eficienţei
şi eficacităţii organizaţiei şi managementului său sunt deosebit de complexe şi profunde. De regulă, în
această a doua ipostază se află (sau ar trebui să se afle) proiectarea/reproiectarea sistemului
informaţional managerial, demers complex, de natură strategico-tactică, cu un pronunţat caracter
inovaţional şi cu multe implicaţii directe şi indirecte în cadrul organizaţiei.
Dată fiind complexitatea unui astfel de demers, în proiectarea/reproiectarea sistemului informaţional
este implicată o echipă de specialişti care provin:
- din interiorul organizaţiei investigate din punct de vedere al sistemului informaţional –
economişti, ingineri, informaticieni etc. din diverse compartimente funcţionale şi operaţionale,
nominalizaţi de compartimentul de organizare managerială, responsabil în domeniu;
- din afara organizaţiei, în principal consultanţi manageriali, informaticieni şi traineri, care
lucrează pe cont propriu sau în cadrul unor firme specializate.
În cadrul echipei rolurile sunt bine determinate. De regulă, specialiştii din cadrul firmei participă
intens la culegerea şi înregistrarea de date şi informaţii referitoare la configuraţia şi funcţionarea
sistemului informaţional, precum şi la analiza şi interpretarea acestora. Cei din afara organizaţiei pun
la dispoziţie elemente metodologice de culegere, şi analiză a informaţiilor, concomitent cu competenţa
şi know-how-ul informaţional managerial.

5.2.3. Identificarea elementelor informaţionale ale domeniului investigat

Delimitarea precisă a ariei informaţionale asigură premisa pentru a declanşa investigaţiile propriu-zise.
Practica majorităţii specialiştilor demonstrează că înaintea începerii analizei informaţionale propriu-
zise este recomandabilă reunirea principalelor informaţii privind respectivului domeniu. Cu toate că,
de regulă, majoritatea managerilor şi specialiştilor au impresia că ei cunosc aprofundat activităţile
implicate, în realitate se manifestă şi unele perceperi trunchiate, incomplete şi superficiale. În plus, nu
rareori unele aspecte mai recente nu sunt suficient cunoscute, iar gradul de sistematizare a informaţiilor
lasă de dorit.
Derularea acestei etape incumbă parcurgerea mai multor faze, în realizarea cărora este esnţială
obţinerea colaborării principalilor emiţători şi beneficiari de informaţii.
Aceste faze sunt:
- caracterizarea succintă, de ansamblu, a sistemului informaţional, relevând principalii săi
parametri în strânsă corelaţie cu funcţionalitatea şi performanţele economice obţinute;
- întocmirea listei cu documentele informaţionale utilizate, atât a celor codificate şi
standardizate, cât şi a celor ocazionale;
- preluarea de machete pentru principalele documente informaţionale;

134
- reprezentarea grafică a circuitului documentelor informaţionale cu folosinţă periodică; în acest
scop se pot folosi diagrame ordonate de la stânga la dreapta sau de sus în jos. Pentru întocmirea lor se
folosesc seturi de simboluri cum ar fi cele prezentate în figura nr. 4;
- descrierea principalelor tipuri de proceduri utilizate, mai ales a celor informatice, în cadrul
celor mai importante situaţii şi fluxuri informaţionale; cele mai semnificative proceduri informaţionale
formalizate se anexează;
- inventarierea mijloacelor automatizate de tratare a informaţiilor, cu precizarea principalilor
parametri constructivi, funcţionali şi economici.
Parcurgerea cu rigurozitatea necesară a acestei faze asigură întocmirea dosarului informaţional
complet al domeniului analizat, baza indispensabilă pentru analiza sa detaliată şi profesionistă.

5.2.4. Analiza critică a sistemului informaţional

Complexitatea şi multidimensionalitatea sistemului informaţional impun efectuarea unor analize din
multiple puncte de vedere care, în final, să releve principalele disfuncţionalităţi informaţionale şi
consecinţele acestora – manageriale, economice şi umane – atât la nivel de domeniu, cât şi de
componentele informaţionale. Concomitent, se recomandă şi evidenţierea aspectelor de esenţă,
pozitive, ce se referă atât la construcţia, cât şi la funcţionarea organizaţiei.
O primă parte a analizei, deosebit de laborioasă, are în vedere conţinutul, utilitatea şi costurile
documentelor informaţionale. Printre cele mai frecvent folosite şi cu mare impact pe plan decizional
şi acţional asupra activităţilor societăţii comerciale sau regiei se recomandă modalităţiile reflectate în
tabelele nr. 1 şi nr. 2.
Întrucât asupra funcţionalităţii şi eficienţei sistemului informaţional un mare impact negativ îl au
deficienţele informaţionale cronice, o atenţie majoră se acordă depistării lor. În acest scop se
recomandă utilizarea tabelului nr. 2.
Tabelul nr. 1
Analiza documentelor informaţionale
N Denumirea Cine îl Timp Număr Frecve Cost Numă Num Beneficia Cantitate Cost Observa
r documentu întocme unitar de nţa unit r ăr rul anuală total ţii
cr lui şte pentru exempl întocmi ar coloa linii informaţii (lunară) de anual
t întocmi are rii ne lor suporţi (luna
re informaţio r)
nali

Tabelul nr. 2
Deficienţe informaţionale
Nr. Tipul de deficienţe Manifestarea de Consecinţe manageriale şi
Observaţii
crt. informaţionale deficienţe economice
1. Distorsiunea -
-
-
2. Filtraj -
-
-
3. Redundanţa -
-

135
 -
4. Supraîncărcarea -
canalelor informatice -
-

Pentru a asigura identificarea celor mai frecvente şi păgubitoare deficienţe informaţionale cronice se
recomandă consultarea tuturor managerilor implicaţi, întrucât aceştia sunt cei mai în măsură să le
cunoască, cel puţin în ceea ce priveşte efectele negative pe care le provoacă.
Tabelul nr. 3
Nerespectarea cerinţelor informaţionale
Nr. Cerinţe Nerespectări Consecinţe manageriale şi Observaţii
crt. informaţionale economice
1. Realistă -
2. Multilaterală -
- -
-
-

Pentru calitatea sistemului informaţional atât de ansamblu al organizaţiei, cât şi la nivelul

componentelor sale, pe activităţi şi compartimente, o importanţă decisivă o are respectarea cerinţelor
de raţionalizare în ceea ce priveşte informaţiile. Procedura de analiză este în bună măsură similară cu
precedenta, folosindu-se tabelul următor:
În sfârşit, o ultimă parte a analizei, deosebit de importantă, în special în ceea ce priveşte modul de
interconectare a componentelor domeniului informaţional analizat şi funcţionalitatea sa, are în vedere
principiile de concepere şi funcţionare ale sistemului informaţional al firmei. În realizarea sa – la
fel ca la identificarea deficienţelor informaţionale cronice – un rol decisiv îl au consultarea şi obţinerea
colaborării de facto a managerilor de nivel superior şi mediu.
Pentru analiza şi reflectarea nerespectării acestor principii se recomandă utilizarea tabelului nr. 4.

Tabelul nr. 4
Analiza prin prisma principiilor informaţionale
Consecinţe
Nr. Nerespectări ale
Denumirea principiului manageriale şi Observaţii
crt. principiului
economice
1. Subordonarea conceperii şi - -
funcţionării sistemului
informaţional cerinţelor - -
sistemului managerial al
firmei - -
2. Corelarea strânsă a sub-
sistemului informaţional cu
subsistemul decizional şi
subsistemul organiza-toric
3. .
.
.

Examinarea aprofundată a sistemului informaţional prin prisma elementelor menţionate oferă suportul
informaţional pentru a trece la perfecţionarea sa sub aspect constructiv şi funcţional.

136
5.2.5. Reproiectarea sistemului informaţional
Începerea reproiectării propriu-zise a domeniului informaţional abordat este precedată de stabilirea de
către echipa care lucrează, împreună cu managerii implicaţi, între care nu trebuie să lipsească
conducătorul de nivel superior ce coordonează domeniul investigat, a cerinţelor informaţionale,
manageriale şi economice faţă de soluţiile preconizate, pornind, fireşte, de la obiectivele stabilite în
prima etapă.
Definirea acestor cerinţe are la bază următoarele elemente esenţiale:
- rezultatele analizei informaţionale critice a domeniului respectiv
- viziunea managerilor şi specialiştilor privind funcţionalitatea actuală şi viitoare a sistemului
informaţional
- strategia şi politicile organizaţiei.
Statuarea exactă, de comun acord, de către personalul managerial şi de specialitate a cerinţelor în ceea
ce priveşte soluţiile informaţionale are un rol esenţial. Nu de puţine ori sunt necesare discuţii
îndelungate, care trebuie să ducă în final la un consens asupra modalităţilor de lucru, utilităţii şi
consensului sistemului perfecţionat.
Prima fază în cadrul acestei etape o constituie stabilirea configuraţiei de ansamblu a sistemului
informaţional îmbunătăţit. Concret, se au în vedere aspecte cum ar fi: fundamentarea sistemului pe
noi principii şi cerinţe (de exemplu sistemul de codificare a datelor), concentrarea asupra abaterilor
semnificative, felul şi mărimea bazelor de date şi interconectarea lor, principalele module şi aplicaţii
informaţionale de realizat, echipamentele de tratare electronică a informaţiilor ce vor fi achiziţionate.
Rezultatul acestei faze îl reprezintă o succintă prezentare a configuraţiei sistemului informaţional cu
precizarea principalelor schimbări preconizate – reflectate şi într-o schemă de ansamblu.
Cea de-a doua fază rezidă în proiectarea în detaliu a componentelor informaţionale la care
intervin schimbările. În esenţă, sunt posibile trei categorii de modificări:
• introducerea de elemente noi (documente, proceduri informaţionale, echipamente etc.)
• comasarea sau schimbarea parţială a conţinutului unor componente informaţionale
• eliminarea unor documente inutile.

Aceste schimbări se stabilesc la nivelul fiecărei componente informaţionale din cadrul domeniului
investigat: informaţii, documente, circuite, fluxuri, proceduri şi mijloace informaţionale. De reţinut că
este esenţială o determinare a tuturor acestor schimbări. Spre exemplu, dacă se modifică un document
informaţional, atunci se indică noua machetă, evidenţiindu-se schimbarea, costurile etc.
După precizarea tuturor schimbărilor, acestea se centralizează într-un tabel sinoptic (vezi tabelul nr.
5), care va servi ca bază pentru a trece la operaţionalizarea acestora.
Tabelul nr. 5
Tabelul sinoptic al perfecţionărilor informaţionale
Nr. Denumirea Conţinutul Resurse Efecte anticipate Obser-
crt. perfecţio perfecţionă suplimen- Informaţio- Mana- Econo- vaţii
nărilor rii tare nale geriale mice
necesare

Etapa de proiectare informaţională se termină prin stabilirea eficienţei aplicării măsurilor preconizate,
atât cuantificabilă, cât şi necuantificabilă.
Eficienţa cuantificabilă va stabili sintetic, pentru ansamblul perfecţionărilor prevăzute, economiile
de:
- suporţi informaţionali
- de timp, în ore muncă şi respectiv de personal
- de timp, în ore calculator
- de salarii şi cheltuieli aferente salariilor
137
- echipamente informatice.
În continuare pe aceleaşi categorii se vor indica resursele necesare. În final, se vor stabili economiile
nete sau, după caz, resursele necesare suplimentare.
De subliniat că, datorită introducerii de noi echipamente de tratare a informaţiilor, frecvent resursele
necesare sunt superioare economiilor brute, ceea ce au ca urmare costuri suplimentare curente şi/sau
finalizate în investiţii. Aceste creşteri de cheltuieli sunt compensate de amplificarea calităţii
parametrilor constructivi şi funcţionali ai sistemului informaţional.
Eficienţa necuantificabilă, deşi aparent invizibilă, este deosebit de importantă – frecvent mai mult
chiar decât cea cuantificabilă – pentru funcţionalitatea şi performanţele viitoare ale organizaţiei.
Aspectele principale care se recomandă să fie avute în vedere sunt următoarele:
- impactul asupra calităţii fundamentării deciziilor strategice şi tactice, a adoptării lor în
perioada optimă şi a operativităţii aplicării lor
- efectele asupra structurii organizatorice, în special în ceea ce priveşte asigurarea de informaţii
corecte, complete şi la timp titularilor posturilor atât manageriale, cât şi de execuţie, exercitării
relaţiilor organizatorice (ierarhice, funcţionale, stat major, cooperare, control) etc.
- consecinţele asupra gamei de metode şi tehnici manageriale şi îndeosebi asupra folosirii lor.
O influenţă deosebită are sistemul informaţional asupra calităţii analizelor SWOT, diagnosticării,
eficacităţii şedinţelor şi delegării, conţinutului şi operativităţii tabloului de bord, culturii
organizaţionale a firmei şi a climatului de muncă din cadrul său. Aşteptările, aspiraţiile, gradul de
implicare în muncă, natura şi amploarea situaţiilor conflictuale, deschiderea spre nou şi schimbare,
intensitatea şi eficacitatea colaborării în muncă, ritmul şi direcţiile dezvoltării personalităţii salariaţilor
etc. sunt toate marcate major de sfera, natura, rapiditatea informaţiilor, procedurilor, circuitelor
informaţionale etc.
Pentru aceste elemente de esenţă, de care depinde competitivitatea firmei – şi a altora – se recomandă
identificarea principalelor consecinţe ale raţionalizării informaţiilor proiectate.
Toate aceste elemente elaborate în această etapă se reunesc într-un proiect care este supus aprobării
managementului participativ al organizaţiei sau, după caz, întreprinzătorului proprietar. Numai după
acceptarea sa – eventual cu efectuarea de corecturi şi îmbunătăţiri – se poate trece la aplicarea soluţiilor
informaţionale.

5.2.6. Implementarea perfecţionărilor informaţionale

Date fiind multitudinea şi adeseori dificultatea schimbărilor preconizate, se recomandă o pregătire
temeinică a introducerii soluţiilor informaţionale proiectate. De aceea implementarea propriu-zisă are
la bază un program de pregătire şi operaţionalizare a noilor soluţii informaţionale. În funcţie de sfera
de cuprindere a raţionalizării, acest program poate să se refere la firmă în ansamblul său, la unele
componente ale sale sau la ambele. Două sunt aspectele majore care este necesar să fie avute în vedere:
• asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, informaţionale, financiare necesare
(mijloace de tratare a informaţiilor, suporţi informaţionali etc.)
• pregătirea climatului din cadrul organizaţiei în vederea minimizării rezistenţei la
schimbări – inevitabile din partea personalului – şi a obţinerii unei implicări cât mai mari a sa. Pentru
aceasta se recomandă organizarea de întâlniri cu întreg personalul implicat, începând cu managerii,
prezentând obiectivele urmărite, avantajele ce vor rezulta pentru firmă şi salariaţii săi. De reţinut că
acest aspect, adeseori neglijat în favoarea comandării de echipamente, elaborării de programe,
angajării unor specialişti, modificării de situaţii informaţionale, are o implicaţie majoră asupra
performanţelor informaţionale şi a efectelor economice obţinute. Ansamblul măsurilor de pregătire
stabilite, vizând ambele aspecte, se înscriu într-un tabel (vezi tabelul nr. 6):
Tabelul nr. 6
Program de pregătire şi implementare a perfecţionărilor informaţionale

Nr.crt. Măsura Resurse Responsabil Perioadă de Observaţii

necesare aplicare

138
După operaţionalizarea măsurilor de pregătire a raţionalizării informaţionale se trece la introducerea
efectivă a schimbărilor respective. Important este să se aplice integral toate schimbările preconizate,
desigur, concomitent cu asigurarea premiselor şi condiţiilor necesare.
Atunci când se sesizează omiterea unor variabile sau cunoaşterea lor insuficientă, se efectuează
retuşurile care se impun, având însă grijă ca acestea să se armonizeze cu celelalte elemente ale soluţiei
noi preconizate. Supervizarea continuă a procesului de implementare de către managerul care răspunde
de domeniul implicat, efectuând periodic controale şi analize asupra operaţionalizării perfecţionărilor,
prezintă o însemnătate deosebită.

5.2.7. Evaluarea funcţionării sistemului informaţional

După finalizarea implementării soluţiilor informaţionale este necesară o evaluare a stării de fapt şi a
performanţelor, atît a celor cuantificabile, cît şi necuantificabile.
Tinând cont de ceea ce se constată, se adoptă decizii corective – pentru eliminarea cauzelor generatoare
de abateri negative – şi integratoare pentru asimilarea factorilor ce provoacă abateri justificate. Tot în
aceste faze se aplică recompense şi sancţiuni în funcţie de gradul de implicare, aportul şi rezultatele
personalului respectiv.
De reţinut că elementele metodologice prezentate au în vedere un studiu relativ amplu de reproiectare
sau raţionalizare informaţională din cadrul societăţii comerciale. În cazul unor situaţii mai puţin
complexe, cu o sferă de cuprindere limitată, unele dintre elementele prezentate în cadrul etapelor pot
fi comprimate sau mai rar implicate. Ca regulă, însă, se recomandă parcurgerea integrală a filierei
metodologice recomandate, consumurile sporite de timp şi alte resurse reflectându-se de obicei în
plusuri calitative în planul activităţii managerilor şi al executanţilor.
Un element de pondere decisivă asupra eficacităţii raţionalizărilor informaţionale îl reprezintă
intensitatea şi modalitatea de conlucrare dintre echipa de specialişti şi manageri, mai ales în cazul
implicării masive a informaticienilor. Există o dinamică specifică a evoluţiei gradului de implicare şi
responsabilitate a acestora – aşa cum rezultă şi din figura nr. 5 – care, fireşte, se prelungeşte şi în
perioada de exploatare sau utilizare curentă a soluţiei informaţionale perfecţionate.

139
 Figura nr. 5 – Faze ale proiectării/reproiectării subsistemului informaţional

Metodologia prezentată este concepută în viziunea reengineering-ului managerial care se bazează pe

o abordare holistică. Utilizarea sa reprezintă o necesitate pentru quasitotalitatea firmelor româneşti,
constituind un element esenţial în asigurarea unui management performant.

140
 Capitolul VI. REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

6.1. Coordonatele reproiectării organizatorice

În mod similar celorlalte subsisteme manageriale, reproiectarea subsistemului organizatoric se poate
realiza ca o componentă a reproiectării de ansamblu a sistemului managerial sau ca o acţiune specială
de raţionalizare care se rezumă la subsistemul organizatoric al organizaţiei. Abordarea prezentată în
continuare vizează esenţa reproiectării manageriale valabilă în cazul ambelor ipostaze la care ne-am
referit.
Viziunea modernă în care se realizează ansamblul acţiunilor de reproiectare organizatorică este, în
mod firesc, reengineeringul. Fireşte, în cazul subsistemului organizatoric, reengineeringul ia forme
particulare, reflectare a specificităţii acestui sistem esenţial ce se regăseşte în orice organizaţie. Baza
raţională, de neînlocuit, a oricărei acţiuni majore de perfecţionare organizatorică o constituie strategia
organizaţiei. O firmă este performantă numai atunci când dispune de o strategie globală raţională, în
funcţie de care se stabilesc configuţia şi funcţionalitatea sistemului managerial al organizaţiei în
ansamblul său şi ale fiecărui subsistem managerial implicat.
Reproiectarea subsistemului organizatoric este focalizată asupra reproiectării structurii
organizatorice, întrucât aceasta reprezintă mecanismul operaţional prin care subsistemul
organizatoric se manifestă în mod pragmatic. Aşa cum s-a arătat, componentele procesuale ale
subsistemului organizatoric nu se manifestă în organizaţie în mod nemijlocit, ci se operaţionalizează,
devenind vizibile şi efectorii, prin elementele structurii organizatorice – posturi, funcţie,
compartimente, relaţii organizatorice etc.
Pentru elaborarea şi raţionalizarea structurilor organizatorice ale organizaţiilor se pot utiliza o varietate
de abordări metodologice. În funcţie de conţinut şi profunzime, acestea se pot grupa în două categorii
principale:
- metodologii ce situează pe prim-plan caracteristicile organizării structurale, prin care se
încearcă să se găsească soluţii cât mai eficace, pe baza utilizării de principii şi criterii de organizare
raţională, valabile pentru toate firmele sau pentru anumite categorii (industriale, agricole etc.);
- metodologii ce pun pe prim-plan condiţionarea structurilor organizatorice de parametrii
resurselor încorporate şi ai contextului politic şi socio-economic; aceste metodologii acordă
prioritate relaţiilor dintre factorii cauzali ai organizării – variabilele organizaţionale – şi caracteristicile
organizării structurale, ceea ce asigură într-o măsură mai mare modelarea structurii organizatorice
corespunzător situaţiei concrete din fiecare societate comercială sau regie de stat.

6.2. Principii de structurare organizatorică

Principiile de structurare organizatorică reprezintă cerinţe esenţiale referitoare la conceperea
şi îmbinarea subdiviziunilor organizatorice dintr-o organizaţie, astfel încât să se faciliteze
supravieţuirea şi creşterea competitivităţii sale.
Între principiile de utilizat în elaborarea şi raţionalizarea structurilor organizatorice ale societăţilor
comerciale şi regiilor de stat se înscriu cu prioritate cele prezentate în figura nr. 2.

6.2.1. Principiul managementului participativ

Din punct de vedere structural acest principiu exprimă necesitatea creării de organisme de management
participativ. Astfel, la nivelul societăţii comerciale se instituie adunarea generală a acţionarilor şi
consiliul de administraţie.
În acelaşi timp, managementul participativ mai semnifică şi integrarea organismelor de management
participativ prin relaţiile organizaţionale şi prin metodele şi tehnicile utilizate în sistemul managerial
al firmei.
Amploarea şi eficacitatea managementului participativ creşte odată cu dimensiunea organizaţiei
implicate. Practica managerială demonstrează că asigurarea unor mecanisme organizatorice
manageriale participative – organisme, sisteme de relaţii organizatorice etc. – este deosebit de benefică
în planul funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiilor.

141
6.2.2. Principiul supremaţiei obiectivelor
Fiecare subdiviziune organizatorică a organizaţiei trebuie să servească atingerii unor obiective judicios
şi precis stabilite. Corespunzător ierarhiei şi implicaţiilor obiectivelor este necesar să se stabilească
ierarhia şi dimensiunile subdiviziunilor organizatorice, ceea ce asigură concentrarea principalelor
resurse umane din firmă în sectoarele de muncă-cheie, cu multiple consecinţe pozitive în planul
cheltuielilor şi veniturilor.

6.2.3. Principiul unităţii de decizie şi acţiune

Ierarhizarea şi articularea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuate, încât fiecare titular al
unui post managerial sau de execuţie şi fiecare compartiment să fie subordonate nemijlocit unui singur
şef. Concret, aceasta înseamnă că toate deciziile, reglementările etc. privind realizarea sarcinilor
atribuite unui lucrător parvin prin şeful acestuia, care poartă responsabilitatea finală pentru îndeplinirea
obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice. Aplicarea consecventă a acestui principiu previne
apariţia dublelor subordonări de persoane, generatoare de mari disfuncţionalităţi în organizaţie.

6.2.4. Principiul apropierii managementului de execuţie

Acest principiu exprimă cerinţa – contrar tendinţei manifestate în companii din numeroase ţări – de a
reduce numărul de niveluri ierarhice la strictul necesar. O structură simplă, cu un număr redus de
niveluri ierarhice, asigură reducerea distanţei ierarhice între posturile manageriale şi cele de execuţie,
transmiterea rapidă şi nedeformată a deciziilor în sens descendent, a informaţiilor necesare luării
deciziilor şi controlului în sens ascendent, facilitează manifestarea managementului participativ.

6.2.5. Principiul interdependenţei organizatorice minime

Conform acestuia, definirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale, a sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor subdiviziunilor organizatorice trebuie să fie astfel efectuată încât să se reducă la
minimum dependenţa organizatorică dintre ele. Cu cât dependenţa dintre posturi şi compartimente este
mai accentuată, cu atât sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sunt mai dispersate, autoritatea mai
diluată şi conlucrarea mai confuză.

6.2.6. Principiul permanenţei managementului

Pentru fiecare post de management trebuie să fie prevăzută o persoană care să poată înlocui oricând
titularul său. Acest rol îl are adjunctul titularului postului managerial. Dacă un asemenea post nu
figurează în structura organizatorică, preluarea prerogativelor postului managerial respectiv revine
unuia dintre subordonaţi dinainte desemnat. Se asigură astfel continuitatea managementului la nivelul
tuturor eşaloanelor prin preluarea automată a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor şefului de
către un alt salariat, când, din cauza unor situaţii speciale, nu le poate exercita.

6.2.7. Principiul economiei de comunicaţii

Realizarea unor structuri organizatorice raţionale implică şi o asemenea stabilire a elementelor
organizatorice primare – obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi – încât să se reducă la strictul
necesar volumul informaţiilor înregistrate, transmise, prelucrate şi interpretate. Aceasta presupune,
printre altele, instituirea de căi informaţionale directe, prin care informaţia să circule operativ,
păstrându-se nealterate calităţile care o fac utilă şi oportună.

142
 Principii de structurare Determinarea volumu-
organizatorică lui de muncă şi delimi-
tarea conţinutului con-
cret al funcţiilor şi
posturilor

Criterii de Gruparea posturilor în

organizare REPROIECTA- compartimente
Fundamentare REA SUBSISTE-
MULUI ORGA-
a reproiectării NIZATORIC
subsistemului
organizatoric Strategia Gruparea compartimen-
organizaţiei telor şi reglementarea
raporturilor dintre ele

Interdependenţe dintre
sistemul organizatoric Consemnarea structurii
şi variabilele organizatorice
organizaţionale

Tehnici de înregistrare Evaluarea

Figura nr. 1 – Schema metodologiei de reproiectare a subsistemului organizatoric
şi analiză a soluţiilor subsistemului
organizatorice organizatoric al firmei

143
 1 Managementul participativ

2 Supremaţia obiectivelor

3 Unitatea de decizie şi acţiune

4 Interdependenţa organizatorică minimă

5 Apropierea managementului de execuţie

6 Permanenţa managementului

7 Economia de comunicaţii

8 Definirea armonizată a posturilor şi

funcţiilor

9 Concordanţa cerinţelor postului cu

PRINCIPII DE
STRUCTURARE caracteristicile titularului
ORGANIZA-
TORICĂ 10 Instituirea de colective
intercompartimentale

11 Flexibilitatea subsistemului organizatoric

12 Eficacitatea şi eficienţa structurii

organizatorice

13 Determinarea variantei optime de

subsistem organizatoric

14 Reprezentarea subsistemului
organizatoric în documente

Figura nr. 2 – Principiile de structurare organizatorică

6.2.8. Principiul definirii armonizate a funcţiilor şi posturilor

Între obiectivele individuale, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise fiecărui post şi
funcţie trebuie să existe o concordanţă deplină, realizându-se triunghiul de aur al organizării (vezi figura nr.
3). Prin aceasta se asigură premisele organizatorice necesare ca titularul postului să poată realiza cu succees
obiectivele atribuite şi, concomitent, obţinerea unor apreciabile satisfacţii în procesul muncii.

144
 Figura nr. 3 – Triunghiul de aur al organizării

6.2.9. Principiul concordanţei cerinţelor postului cu caracteristicile titularului

Încadrarea posturilor cu personal este necesar să asigure corespondenţa dintre volumul, natura şi
complexitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor postului şi aptitudinile, deprinderile,
cunoştinţele, calităţile şi experienţa acestuia. Respectarea acestui principiu fereşte societatea comercială sau
regia de „puncte moarte”, de posturi ocupate de salariaţi incapabili, ce nu-şi realizează aportul scontat,
afectând funcţionalitatea şi profitabilitatea firmei.

6.2.10. Principiul instituirii de echipe intercompartimentale

Pentru soluţionarea unor probleme complexe, care implică cunoştinţe variate din mai multe domenii, se
recomandă, mai ales în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii, constituirea de echipe de specialişti. Având
în vedere caracterul complex şi temporar al problemelor care vizează obiectivele mai multor subdiviziuni
organizatorice, echipele sunt formate din personal provenind din mai multe compartimente.

6.2.11. Principiul flexibilităţii organizaţionale

Structura organizatorică poate să-şi îndeplinească funcţia principală de eficientizare a activităţilor
organizaţiei numai în măsura în care va reflecta obiectivele organizaţiei, starea resurselor, cultura
organizaţională şi condiţiile de mediu în continuă schimbare.
Ca urmare, este necesară continua adaptare la realităţi şi cerinţe previzionate prin revizuiri periodice, în
scopul conceperii şi implementării de soluţii organizatorice cât mai adaptate necesităţilor managerilor şi
executanţilor din societatea comercială şi evoluţiilor exogene acesteia. În condiţiile actuale, ale accelerării
ritmului progresului în toate domeniile, asigurarea flexibilităţii organizatorice devine şi mai importantă,
asociindu-se organic cu flexibilitatea managerială a companiei.

6.2.12. Principiul eficacităţii şi eficienţei structurilor

Acest principiu cere, pe de o parte, realizarea de asemenea configuraţii organizatorice care să asigure
premisele necesare îndeplinirii întocmai a obiectivelor şi sarcinilor, iar, pe de altă parte, o permanentă
comensurare a cheltuielilor ocazionate de fiecare element al structurii în parte şi de organizarea formală în
ansamblu şi compararea lor cu efecte economice pe care le generează sau le facilitează. În stabilirea
eficienţei structurii trebuie avute în vedere prioritar şi aspectele calitative în relaţie cu deciziile şi infor-
maţiile influenţate, mai dificil de cuantificat, dar deosebit de importante în firma contemporană.

145
6.2.13. Principiul determinării variantei optime a subsistemului organizatoric
Structura organizatorică a societăţii comerciale sau regiei este necesar să fie elaborată în mai multe variante.
Dintre acestea se alege, pe baza unei analize comparative, o soluţie finală, prin care se urmăreşte cumularea
avantajelor şi eliminarea sau diminuarea dezavantajelor prezentate de variantele iniţiale.

6.2.14. Principiul reprezentării structurii subsistemului organizatoric în documente

Structura organizatorică se recomandă să fie reprezentată sub forma unei organigrame, care să exprime exact
şi expresiv principalele elemente componente. Elementele de detaliu sunt consemnate în regulamentul de
organizare şi funcţionare şi în descrierile funcţiilor şi posturilor. Acestea trebuie elaborate cu respectarea
cerinţelor specifice fiecăreia, actualizându-le la intervale mici de timp.
Principiile elaborării subsistemului organizatoric nu trebuie privite ca ceva rigid, absolut. Dimpotrivă, sunt
şi trebuie să fie adaptabile, flexibile, în funcţie de condiţiile concrete ale fiecărei firme. De fapt, aceasta este
o problemă de cunoaştere a modului cum să le utilizăm, aspect dificil, care cere discernământ, experienţă şi
însuşirea temeinică a teoriei managementului. Henry Fayol, unul din fondatorii managementului ştiinţific
al întreprinderilor, susţine că cele mai importante cunoştinţe despre principiile organizării sunt cele care
privesc modul de aplicare.

6.3. Metode şi tehnici de înregistrare şi analiză a soluţiilor organizatorice

6.3.1. Prezentarea generală a metodelor şi tehnicilor

Rezultatele oricărui proces de muncă de natură predominant intelectuală, indiferent de domeniu, sunt
puternic marcate – cel mai adesea decisiv – de arsenalul de metode şi tehnici specifice utilizate pentru
tratarea informaţiilor implicate. Fireşte, această condiţionare se manifestă şi în cazul proceselor de
proiectare a subsistemului organizatoric.
În tabelul nr. 4 am înscris principalele tehnici şi metode recomandate de specialşti pentru subsistemul
organizatoric. În fapt, am selectat două categorii de metode şi tehnici: specifice şi cele care se utilizează în
quasiexclusivitate numai pentru subsistemul organizatoric, şi generale, care, deşi se folosesc în numeroase
alte domenii, sunt deosebit de importante pentru procesele de reproiectare organizatorică.
Tabelul nr. 4
Lista principalelor metode şi tehnici utilizabile în reproiectarea subsistemului organizatoric

Nr.
Denumirea metodei Categorie de metode
crt.
0 1 2
1 Analiza de corelaţie Generală
2 Analiza diagnostic Generală
3 Analiza SWOT Generală
4 Autofotografierea timpului de lucru Specifică
5 Chestionarul Generală
6 Coeficientul de corelaţie Generală
7 Coeficientul Spearman Generală
8 Coeficientul Kendall Generală
9 Compararea în funcţie de principalele ipostaze ale variabilelor Specifică
organizaţionale
10 Compararea orgnaizaţională pe grupe de firme Specifică
11 Cronometrarea timpului de muncă Specifică
12 Descrierea funcţiei Specifică
13 Descrierea postului Specifică
14 Descrierea atribuţiilor Specifică

146
 Nr.
Denumirea metodei Categorie de metode
crt.
0 1 2
15 Diagrama de relaţii Specifică
16 Diagrama de rutină Specifică
17 Diagrama responsabilităţilor ierarhice Specifică
18 Evaluarea sistemului organizatoric pe bază de chestionar Specifică
19 Filmarea zilei de muncă Specifică
20 Fotocronometrarea timpului de muncă Specifică
21 Fotografierea timpului de muncă Specifică
22 Intervievarea Specifică
23 Observarea instantanee Specifică
24 Organigrama Specifică
25 Regulamentul de ordine interioară Specifică
26 Regulamentul de organizare şi funcţionare Specifică

Tabelul încorporează 7 tehnici generale, din care, două dintre ele utilizabile pentru culegerea informaţiilor
de la subiecţi – chestionarea şi intervievarea – şi celelalte pentru analiza acestor informaţii – analiza de
corelaţie făcând parte din cultura generală. Întrucât primele două tehnici sunt îndeobşte cunoscute nu ne mai
referim la acestea. De asemenea, nu mai prezentăm acele tehnici care au fost descrise în manualul
precedent1, în prezenta lucrare, la alte capitole2 sau sunt foarte simple şi/sau au fost studiate anterior la alte
discipline universitare.

6.3.2. Autofotografierea timpului de lucru

Specialiştii includ această tehnică în categoria celor care realizează măsurarea directă a muncii executanţilor
şi managerilor prin înregistrarea detaliată de către aceştia, în mod succesiv a tuturor lucrărilor realizate într-
o zi de lucru pe formulare special concepute, cu indicarea consumului de timp. Se foloseşte îndeosebi pentru
specialişti şi manageri. Rezultatele depind decisiv de corectitudinea înregistrării sarcinilor efectiv derulate
şi a perioadelor de timp consumate. Pe baza analizei informaţiilor culese pentru o perioadă reprezentativă
(minimum o săptămână de lucru) se stabilesc gradul efectiv de utilizare a timpului de muncă şi structura
folosirii sale. Această tehnică se foloseşte pentru determinarea volumului de muncă necesar realizării
sarcinilor şi atribuţiilor şi, pe această bază, pentru proiectarea posturilor organizatorice.

6.3.3. Descrierea funcţiei

Această metodă face parte din categoria celor integral specifice subsistemului organizatoric al organizaţiei.
Descrierea funcţiei se întocmeşte pentru fiecare funcţie utilizată în organizaţie de către specialiştii de la
compartimentul de organizare sau de către consultanţii externi. Ea implică un volum apreciabil de muncă şi
necesită cunoştinţe organizatorice aprofundate.
Descrierea funcţiei cuprinde elementele incluse în tabelul nr. 5.
Tabelul nr. 5
Descrierea funcţiei

A. Prezentarea postului
1. Denumirea funcţiei
2. Codul funcţiei
3. Obiective specifice
-
-
4. Tabloul corelativ al sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor funcţiei

147
 Nr.
Sarcini Competenţe Responsabilităţi Observaţii
Crt.

B. Specificitatea postului
1. cerinţe privind pregătirea
2. cerinţe referitoare la calităţile necesare
3. cerinţe privind cunoştinţele specifice
4. cerinţe referitoare la aptitudinile specifice
5. cerinţe privind deprinderile specifice
6. cerinţe referitoare la comportamentele specifice

Descrierea funcţiei se întocmeşte pentru fiecare funcţie din nomenclatorul de funcţii al organizaţiei.
Raţionalitatea sa este esenţială, întrucât, pe baza fiecărei descrieri de funcţii se elaborează descrierile
posturilor corespondente pe care se angajează titularii respectivi. Dacă descrierea de funcţie nu este judicios
întocmită, atunci nu se asigură baza organizatorică strict necesară pentru ca salariaţii să desfăşoară o
activitate eficace.

6.3.4. Descrierea postului

La fel ca şi descrierea funcţiei, este o metodă cu un pronunţat conţinut organizatoric. Ea are un rol esenţial
în proiectarea sistemului organizatoric, deoarece postul constituie cea mai importantă componentă a sa. În
descrierea postului se includ toate elementele organizatorice necesare unei persoane pentru a-l exercita în
mod eficace. În tabelul următor se prezintă un model de descriere a postului care răspunde cerinţelor
managementului profesionist.
Tabelul nr. 6
Descrierea postului

A. Prezentarea funcţiei
1. Denumirea postului
2. Codul postului
3. Titularul postului
4. Compartimentul
5. Obiective individuale
-
-
6. Tabloul corelativ al sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor funcţiei
Nr.
Sarcini Competenţe Responsabilităţi Observaţii
Crt.

148
7. Relaţiile postului cu alte posturi
de autoritate: - ierarhice
- funcţionale
- de stat major
- de cooperare
- de control
- de reprezentare

B. Specificitatea funcţiei
1. cerinţe privind pregătirea
2. cerinţe referitoare la calităţile necesare
3. cerinţe privind cunoştinţele specifice
4. cerinţe referitoare la aptitudinile specifice
5. cerinţe privind deprinderile specifice
6. cerinţe referitoare la comportamentele specifice

C. caracteristicile titularului postului

- calităţi
- cunoştinţe
- aptitudini specifice
- deprinderi specifice
- comportamente specifice

Şef ierarhic Titularul postului

Am luat la cunoştinţă şi mă angajez să le exercit integral.

Data semnării

Descrierea postului se elaborează pe baza descrierii funcţiei, particularizând-o la specificul fiecărui post.
Elaborarea descrierii postului se efectuează de către şeful ierarhic al compartimentului din care face parte
postul. Este esenţial ca postul să nu reprezinte o copiere mecanică a elementelor cuprinse în funcţie.
Particularizarea funcţiei se realizează ţinând cont de două categorii de elemente.
a) condiţiile specifice ale compartimentului şi locului de muncă implicat
b) caracteristicile titularului de post. De reţinut că niciodată un titular de post nu poate să corespundă
integral şi întocmai cerinţelor. Ca urmare, se impun anumite particularizări în obiectivele individuale –
concretizare a obiectivelor specifice –, configurarea exactă a tabloului corelativ al sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor şi, mai ales, sub forma specificaţiei posturilor. Această componentă a descrierii
posturilor nu se regăseşte în descrierea funcţiei.
La întocmirea descrierii postului, şeful de compartiment consultă aprofundat titularul postului, ţinând cont
de opiniile îndreptăţite ale acestuia. Titularul postului este necesar să-şi însuşească întregul conţinut al
postului, întrucât de operaţionalizarea lui depinde eficacitatea sa.
Periodic, lunar sau maximum trimestrial, descrierea postului trebuie actualizată. Prin aceasta se asigură
realismul său şi o continuă perfecţionare a muncii salariaţilor.
În final, o ultimă remarcă: titularul postului, prin semnarea descrierii de post, îşi asumă responsabilităţile
privind îndeplinirea obiectivelor, executarea sarcinilor şi folosirea adecvată a competenţelor. În caz de
nerespectare a acestora, descrierea postului serveşte drept fundament informaţional pentru adoptarea şi
aplicarea de decizii punitive conform regulamentului de ordine interioară a firmei.
Din cele prezentate rezultă cu pregnanţă că descrierea postului constituie un instrument deosebit de
important pentru proiectarea unui subsistem organizatoric raţional şi eficace.

149