Sunteți pe pagina 1din 14

Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice


Masterat Management si Comunicare in Afaceri

MANAGEMENTUL STRATEGIC
Studiu de caz:

Compania SC SIRFIT SRL

Titular disciplină: Studenți :

Prof.univ.dr.C.Brătianu Dumitru Gabriel Răzvan


Silivestru Cristina
CUPRINS

I. CONTEXTUL STRATEGIC ŞI SCOPUL ANALIZEI CAZULUI


1. Istoric
2. Misiunea companiei
3. Industria din care face parte compania
4. Analiza pieţei
II. ANALIZA SITUAŢIEI
A. Analiza Porter
1. Pericolul de noi intrări şi bariere la intrarea pe piaţă
2. Intensitatea rivalităţii între competitori
3. Produse de substituţie
4. Furnizorii
5. Clienţii
B. Analiza mediului competiţional
III. ANALIZA SWOT
IV. FORMULAREA STRATEGIEI
V. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI OPTIME - PLANUL DE ACŢIUNE
VI. CONCLUZII
VII. BIBILIOGRAFIE
I. CONTEXTUL STRATEGIC ŞI SCOPUL ANALIZEI CAZULUI

1. Istoric

SC SIRFIT SRL a luat fiinţă în anul 2004 ca urmare a extinderii firmei mamă FOM
TACCONNI din Italia.
Domeniul principal de activitate conform CAEN este: 2932 Fabricarea altor piese si
accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de autovehicule.1
Societatea a început să funcţioneze cu un singur angajat în anul 2004, compania
dezvoltându-se continuu de atunci, având acum o echipă de 75 membri.
SIRFIT şi-a fixat ca obiectiv nu numai furnizarea unor servicii calitative clienţilor săi, ci şi
angajaţilor săi în egală măsură. Exigenţa firmei cu privire la furnizarea de servicii profesionale nu
poate fi menţinută la un nivel înalt, decât cu ajutorul unor angajaţi mulţumiţi.
Compania şi-a câştigat respectul în ultimii ani pe piaţa auto în fabricarea de turbosuflante.
Sirfit este la această oră o societate performantă, modernă, orientată în spre proces care furnizează
servicii profesionale şi care şi-a trasat noi obiective de creştere şi extindere în următorii doi ani prin
construirea unei noi hale unde va fi amplasat un nou flux tehnologic format din maşini cu comandă
numerică de ultimă oră, unde se vor fabrica piese de o calitate foarte bună pentru maşini ca:
Lamborghini şi Ferrari. De asemenea se va avea în vedere dezvoltarea unui departament de
turnătorie, astfel că în acelaşi timp vor fi proprii furnizori cu semifabricate.
În prezent firma primeşte semifabricate turnate de la FOM Tacconi pe care le debavurează în
atelierul de debavurare, iar o parte din ele sunt livrate către firma Honeywell în vederea prelucrării.
Elementele de turbosuflante auto sunt: carter central şi carcasă turbină pentru urmatoarele
firme: Isuzu, Brera şi Fiat, urmând să se specializeze şi pe Lamborghini si Ferrari. Astfel Sirfit poate
fi singura firmă din ţară care prelucrează turbine pentru prestigioasele masini.2

2. Misiunea companiei

Misiunea companiei Sc.SIRFIT.Srl este de a produce componente auto de înaltă calitate într-
un mediu modern şi accesibil, în scopul satisfacerii clienţilor şi fidelizării lor.

3. Industria din care face parte compania

Compania face parte din industria componentelor auto, industrie care formează probabil cea
mai dinamică ramură a economiei româneşti.
Companiile din sectorul de automotive (producţia de componente auto) pot fi considerate
noul „lohn” al României, după ce marii producători europeni de îmbrăcăminte şi încălţăminte şi-au
mutat producţia mai la est. Cumulat, primii 15 jucători din industria de componente auto au avut
anul trecut afaceri de peste 15 miliarde de lei, majoritatea înregistrând creşteri între 20 şi 50%.
„România a devenit un punct important în industria europeană de componente auto, ţara
noastră fiind în continuare atractivă pentru investitori”3

1
http://www.firme.info/sirfit-srl-cui16389568
2
Manualul calităţii Sc. SIRFIT. Srl
3
Declaraţia lui Sorin Vasilescu, director de investiţii străine în cadrul Centrului Român pentru Promovarea Co-
merţului şi Investiţiilor Străine
Industria auto autohtonă a avut în 2017 o cifră de afaceri de 22 miliarde euro, echivalentul a 3%
din Produsul Intern Brut (PIB)4. Industria are un potenţial imens de dezvoltare, iar investitorii
străini ar trebui să se uite cu încredere spre Romania.5 “Toţi care se referă la industria auto au în
vedere două fabrici - Automobile Dacia de la Piteşti şi Ford de la Craiova. Este greşit pentru că
cifra de afaceri rezultată din industria componentelor auto este de 2 ori mai mare faţă de cea
rezultată din produsele auto finite. Acest lucru arată clar că industria componentelor auto are un
potenţial uriaş, dar care este înca neexploatată”6
Principala competiție pe piața componentelor auto, este manifestată de producătorii Compa şi
Continental AG, a cărui activitate este concentrată în partea de vest a țării.

4. Analiza pieţei

SC.SIRFIT.SRL este una dintre cele mai cunoscute firme din România şi nu numai în
domeniul componentelor auto, şi echipează motoarele unor mărci de automobile precum Alfa
Romeo, Audi, BMW, Citroen, Fiat, Ford Otosan, Iveco, Lancia, DaimlerChrysler, Nissan, Opel,
Peugeot, Renault, Saab, Seat, Volkswagen.

Piaţa ţintă în cazul firmei Sc.SIRFIT.Srl este reprezentată de toate firmele producătoare de
automobile care doresc ca produsele lor sa atingă cele mai înalte standarde, astfel 90% din
producţia firmei este destinată pieţei de export datorită faptului că mărcile de automobile cu care
lucrează nu au producţie în România.
Societatea SIRFIT, doreşte să livreze întotdeauna beneficiarilor, produse executate solicitarile
acestora şi la termenele prevazute, în conformitate cu cerinţele tehnice contractuale şi executate în
condiţii de maxima siguranţă, respectand atât cerinţele pieţii cât şi mediul înconjurator.
Societatea a reuşit să-şi menţină poziţia pe piaţă ocupând în ultimul timp un segment de piaţă
cât mai mare datorită reţelei de transport diversificată, preţurilor acestora şi promptitudinii
executării transportului. Clienţii vechi au fost păstraţi, însă a fost acaparat un nou segment de piaţă
pentru noile zone unde se efectuează transport. Noii clienţi au fost obţinuţi prin licitaţie.

4
Site ul http://www.rador.ro/2017/05/31/industria-auto-este-unul-dintre-cele-mai-bune-sectoare-ale-economiei-
romanesti/
5
Site-ul
http://livepr.ro/comunicate+de+presa/auto/%E2%80%9Cindustria+componentelor+auto+din+romania+are+o+cifra+d
e+afaceri+de+2+ori+mai+mare+fata+de+productia+de+autoturisme,%E2%80%9D+-
+constantin+stroe,+presedinte+acarom/1563
6 Site-ul
http://www.romanialibera.ro/timpul-liber/evenimente/perspectivele-de-dezvoltare-ale-pietei-automotive-din-romania-
discutate-la-solutii-de-dinamizare-a-pietei-automotive-din-romania-245989.html
II. ANALIZA SITUAŢIEI

A. Analiza Porter

1. Pericolul de noi intrări şi bariere la intrarea pe piaţă

În România la mometul de faţă există un mare producători de turbine pentru unele dintre cele
mai bune şi noi maşini din lume: Honeywell. Posibilitatea unei noi intrări pe piaţă este relativ redusă,
datorită preciziei cu care trebuie să se prelucreze aceste piese. Clienţii sunt foarte pretenţiosi în
acest domeniu. Desigur este foarte scumpă achiziţionarea semifabricatelor. Sirfit are avantajul că
este o filială a unei turnătorii de prestigiu din Italia şi anume FOM Tacconi.
Fară existenţa unui brand puternic, a experienţei în domeniu şi a unui portofoliu de lucrări o
noua intrare este puţin probabilă.

2. Intensitatea rivalităţii între competitori

Gradul de rivalitate între competitorii industriali existenţi este foarte puternic, exista o
competiţie puternică între ei, există o dominaţie a pieţei de către unul din aceştia, ori toţi sunt
oarecum egali ca putere. De fapt cea de a cincea ‘forţă’, constituie mai curând terenul economic al
unei competitii dinamice între furnizori, cumpăratori, intrările pe piaţă ale unor produse de
substituţie dar cu funcţionalitate similară şi firmele noi care intră agresiv pe sectorul de piaţă al unei
anumite funcţionaliţăti ‘organice’ deja acoperite de firme mai vechi.

3. Produse de substituţie

Modificările paletei de produse ale unei companii sunt de obicei făcute pentru a putea
profita de oportunităţile noi de pe piaţă. Însă uneori ele creează şi ameninţări competitive noi
la adresa firmei respective. Ameninţarea pe care o reprezintă substituţii potenţiali, produse ori
servicii cu funcţionalitate similară, deci cât de uşor poate fi înlocuit produsul/serviciul
întreprinderii analizate şi în special daca aceasta se întâmpla la un preţ mai mic.
Piaţa auto este într-o continuă schimbare, astfel piesele au un flux de schimbare pe masură
tehnologiei. Compania Sirfit are avantajul faţă de competitori în privinţa costului de producţie,
datorită faptului că are propria turnătorie, şi de asemenea nu necesită un cost ridicat cu
transportul.
Datorită încălzirii globale firmele de autoturisme încearcă să producă maşini electrice sau
care poluează cât mai puţin. De asemenea datorită creşterii preţului carburanţilor se încearcă
comercializarea automobilelor cu consum cât mai mic. Aşadar din acest motiv firma
Sc.Sirfit.Srl poate fi afectată.
Alţi giganţi din industria auto, cum ar fi Volkswagen, Toyota Motor Corp, Honda Motor şi
Fiat, şi-au anunţat intenţia de a construi maşini low-cost. Grupul franco-japonez Renault-
Nissan, care înregistrează vânzări bune la nivel mondial cu m
4. Furnizorii

În acest domeniu Sc.Sirfit.Srl are o putere foarte mare datorită firmei mamă FOM
Tacconi care furnizează semifabricatele. Există o mare rivalitate între furnizorii de maşini de
prelucrare şi între furnizorii de materiale.
Principalii furnizori ai firmei Sirfit sunt producători ca: YAMAZAKI MAZAK (centre
de prelucrare prin frezare şi gaurire), OKK (maşini de alezat şi frezat), CASTROL, ARAL,
SHELL (emulsii şi lichide de răcire), TESA, Mitutoyo, Mahr (echipamente de inspecţie,
măsurare şi incercări), Daewoo, Dart.

5. Clienţii
Turbosuflantele marca Sirfit acopera 25% din piaţa mondială şi echipează motoarele unor
mărci de automobile precum Alfa Romeo, Audi, BMW, Citroen, Fiat, Ford Otosan, Iveco, Lancia,
DaimlerChrysler, Nissan, Opel, Peugeot, Renault, Saab, Seat, Volkswagen.
Printre principalii clienţi ai firmei Sc.Sirfit.Srl se află:
- COMPA SA cu un sold la de 331.162,94;
- FOM TACCONI cun un sold de 2.518.738,31;
- HONEYWELL TEHNOLOGI cu un sold de 778.153,06;
- TARDIOLI ALFREDO cu un sold de 3.537.464,63.

Pe lângă aceşti 4 clienţi puternici firma o să îşi lărgească piaţa în următorii ani, datorită
planului de extindere a firmei.
B. Analiza mediului competiţional

Firma are o şansă unică să cultive competitivitatea, acordând tot atâta atenţie concurenţilor
cât şi clienţilor proprii. Nu toate firmele investesc destul de mult în cunoaşterea concurenţei. Pentru
firma Sirfit cunoaşterea concurenţei joacă un rol decisiv în planificarea de marketing. Firma îşi
compară în mod constant serviciile, produsele, canalele de distribuţie şi acţiunile de promovare cu
ale concurenţei. Pentru a-şi elabora eficient strategiile de marketing, firma trebuie să afle cât mai
multe informaţii despre concurenţii săi. În acest mod firma îşi poate descoperi zone de avantaj şi de
dezavantaj. Printr-un sistem de calitate bine pus la punct şi prin manageri şi ingineri profesionişti
Sirfit poate fi una dintre cele mai bune producatoare de turbine de calitate de pe piaţă.
Cel mai mare competitor de pe glob este Honeywell, firma face parte din grupul industrial
american Honeywell, care are o cifra de afaceri anuala de circa 24 - 25 miliarde dolari.
În Sibiu marele concurent este tot Honeywell care deţine controlul, el fiind pe lângă un
concurent al firmei Sirfit şi un client mare al acesteia.
În ţară există puţine firme de turbine cum ar fi: Turbo center SRL, Turbo Power Bucuresti,
Autocontrast, Euro Est Turbo Center, Turbo Star Service, nici una dintre aceste firme nefiind un
competitor important pentru firma Sirfit.
Honeywell este o companie americană cu diverse implicări în industria aerospațială și a
apărării, precum și în producția de materiale specializate. Dintre produsele firmei amintim:
echipamente de automatizare, securitate (sisteme de supraveghere), termostate, întrerupătoare
(industriale), transformatoare, module de semnal, sisteme de apă potabilă (filtre, robinete, supape
de siguranță, etc.).7 Compania acționează în România printr-o fabrică de turbosuflante în București,
o fabrică de senzori în Lugoj și o reprezentanță de vânzări pentru produsele de automatizare.
Compania a intrat în România în anul 1997 cu divizia de sisteme de transport, care operează fabrica
de turbosuflante de la București. Fabrica avea peste 400 de angajați în anul 2005 iar în anul 2003 a
realizat o cifră de afaceri de 100 milioane de euro. În anul 2005 a preluat o fabrică de automatizări
și sisteme de control la Lugoj, ca urmare a achiziției la nivel global a companiei britanice Novar
Plc. Fabrica de la Lugoj a raportat pentru 2003 o cifră de afaceri de peste 7 milioane euro la un
număr de 555 de angajați.8

7
http://www.honeywell.com/sites/romania
8
http://ro.wikipedia.org/wiki/Honeywell
III. ANALIZA POST (SWOT)

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

- Calitate ridicată a produselor - Lipsa personalului cu grad înalt de


- Capacitate mare de producţie calificare
- Buna cunoaştere a segmentului de - Transportul pe distanţe mari
piaţă - Promovare slabă a produselor
- Imagine favorabilă a firmei pe piaţă - Cheltuieli de transport cu angajaţii
- Existenţa de resurse financiare - Lipsa de omologare ISO a
disponibile produselor
- Prelucrarea informaţiilor cu ajutorul - Lipsă dotări echipamente
unor programe specializate specializate

OPORTUNITĂŢI PERICOLE

- Cererea crescândă de componente - Concurenţa acerbă


auto pe piaţă - Instabilitate politică
- Creşterea pieţei (în alte ţări) - Apariţia de restricţii
- Stagnarea firmelor concurente - Îmbunătăţirea motoarelor
- Posibilitatea extinderii firmei maşinilor de către clienţi
- Construcţia autostrăzii - Încălzirea globală
- Existenţa unui program de pregătire - Criza financiară, criza economică
a angajaţilor
IV. FORMULAREA STRATEGIEI

În timpul transportului materialelor de la firma mamă FOM TACCONNI din Italia, unele
materiale își pierd calitatea, datorită nesiguranţei oferite de mijlocul de transport și timpului de
efectuare al acestuia. De asemenea semifabricatele sunt prelucrate pe aparaturi învechite, produsele
pierzandu-și calitatea deoarece operaţiile prin care trec nu sunt îndeplinite conform standarelor ISO
de unde rezultă și un număr mare de rebuturi.
În timpul producţiei este necesar ca personalul să efectueze analize de verificare a
funcţionării aparatelor în mod corespunzător la mai multe intervale de timp. Acest lucru nu este
posibil deoarece nu există personal suficient și calificat care să schimbe piesele uzate ale aparaturii.
Pentru schimbul unei piese este necesar ca întreg fluxul de producţie sa fie oprit, iar comenzile ajung
cu întarziere la clienţi. Un alt aspect care diminuează calitatea produselor este faptul că la locul de
munca nu există curăţenie, sortare și aranjare a aparatelor și a diferitelor scule necesare reparării
aparatelor în cazul unei erori apărute în procesul de producţie.
Varianta cea mai benefică pentru îmbunătăţirea calităţii produselor este aplicarea metodei
celor 5S (sortare, aranjare, curăţenie, standardizare și susţinere). Sortarea se referă la faptul că la
locul de muncă trebuie să fie eliminat inutilul, și păstrat doar necesarul. Aranjarea se referă la
organizarea activităţii, personalul trebuie sa fie capabil să găsească și să utilizeze ușor instrumentele
de care are nevoie. Curăţenia se referă la faptul că trebuie păstrat curat locul de muncă pentru a
putea fi pregătit. Standarizarea se referă la faptul că trebuie menţinut nivelul atins după
implementarea primilor 3S. Trebuie să se standardizeze noua situaţie şi să nu se permită revenirea
la stare iniţială. Susţinere urmăreşte ca 5S să devină obişnuinţă la orice loc de muncă. Din punct de
vedere economic costurile sunt mult mai scăzute decât prin implementarea altei metode costuri mai
ridicate. Din punct de vedere tehnic piesele sunt realizate în condiţile prescrise în standare, astfel se
produc piese conforme cu stanarele ISO. Avantajele utilizării acestei metode sunt: siguranţa muncii
- prin crearea unui loc de muncă vizual, pericolele sunt mai uşor de identificat şi prevenit, reducerea
nivelului de stocuri - prin păstrarea la locul de muncă numai a reperelor utile, pot fi identificate şi
eliminate inventarele în exces, îmbunătăţirea calităţii - crearea unui climat de disciplină şi
managementul vizual contribuie la prevenirea greşelilor şi reducerea numărului de rebuturi,
creşterea moralului angajaţilor- oricine lucrează mai eficient într-un loc de muncă ordonat şi curat.
În urma analizei, firma a decis să adopte o strategie la nivel funcţional şi anume strategia de
producţie, pentru îmbunătăţirea calităţii produselor prin implementarea celor 5S.

V. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI OPTIME - PLANUL DE ACŢIUNE

Datorită faptului că SC Sirfit SRL comercializează turbosuflante pentru unele dintre cele
mai prestigioase firme de masini, se doreşte ca prelucrarea pieselor să fie la nivelul aşteptărilor,
de o calitate superioară astfel încat să nu se accepte deviaţii decât foarte mici de nivelul
micronilor şi în intervalul de toleranţe.
Îmbunătătirea calităţii produselor prin implementarea celor 5S în cadrul societăţii Sirfit se
va desfăşura conform unui proiect având următoarele activităţi:

1. Stabilirea echipei de proiect

Membrii echipei de proiect sunt selecţionaţi în funcţie de sarcinile şi fazele care trebuie parcurse
pentru desfăşurarea proiectului.
Durata de desfășurare a acestei etape este de 6 zile, fiecărei subetape alocându-se un anumit
număr de zile și anume:
1.1 Recrutarea membrilor echipei de proiect-2 zile
1.2 Selecţia angajaţilor-2 zile
1.3 Instruirea echipei de proiect-2 zile
Ca și echipamente se folosesc chestionare, interviuri, fisa postului. Aceste activităţi se desfășoară
în cadrul firmei, cu ajutorul compartimentului de resurse umane.

2. Crearea spaţiului necesar pentru rearanjarea utilajelor

Durata de desfășurare a acestei etape este de 6 zile, fiecărei subetape alocându-se un anumit
număr de zile și anume:
2.1 Mutarea utilajelor și a instrumentelor inutile -3 zile
2.2 Curăţarea locului de munca- 3 zile
În această perioadă nu există riscuri, eventual doar cele legate de întârzierea din anumite
motive a perioadei planificate.

3.Achiziţie de noi utilaje

Durata de desfășurare a acestei etape este de 2 zile, fiecărei subetape alocându-se un anumit
număr de zile și anume:
3.1 Căutarea prin intermediul mass-mediei- 1 zi
3.2 Alegerea propriu zisă-1 zi
Pentru achiziţia acestor aparate e necesar un buget de 10000 Euro. Utilajele se achiziţionează
din Italia, de la firme aflate în parteneriat cu firma mamă.

4. Transportul utilajelor

Durata de desfășurare a acestei etape este de 3 zile, deoarce transportul vine din Italia.
Montarea noilor utilaje s-a efectuat de către furnizori, ea fiind inclusă în preţul de achiziţie, la montaj
asistand şi responsabilul tehnic.

5. Montarea utilajelor în mod corespunzător


Durata de desfășurare a acestei etape este de 5 zile, fiecărei subetape alocându-se un anumit
număr de zile și anume:
5.1 Aranjarea - 3 zile
5.2 Testarea utilajelor-2 zile
La sosirea transportului utilajele vor fi poziţionate în spaţiul destinat acestora în urma etapei
2, apoi vor fi verificate de catre cei din departamentul de mentenanţa. Se va avea în vedere
verificarea la un anumit interval de timp a acestora.

6. Definirea standardelor la care trebuie să se raporteze personalul în masurarea și


menţinerea gradului de curaţenie

Durata de desfășurare a acestei etape este de 4 zile, fiecărei subetape alocându-se un anumit
număr de zile și anume:
6.1 Sortarea instrumentelor de lucru- 2 zile
6.2 Instruirea personalului cu privire la normele de curăţenie la locul muncii- 2 zile
În cadrul acestei etape se vor sorta instrumentele de lucru în spaţiile special amenajate,
si se va instrui personalul cu privire la normele de curăţenie și mentenanţa a utilajelor în fiecare
secţie.

7. Prezentarea unui raport final


Ultima activitatea este prezentarea unui raport final, raport facut de către managerul
proiectului care are ca şi scop valorificarea proiectului.
Durata de desfășurare a acestei etape este de 2 zile.
Responsabilităţile membrilor echipei de proiect

Managerul Resp. Resp. Resp.res Asistent Resp.


Responsabilităţi proiectului achiziţii financiar umane manger tehnic
Stabilirea membrilor echipei X 0 0 0 0 0
Evaluarea potenţialilor X 0 0 0 0 0
membrii
Verificarea periodică a X 0 0 0 0 0
proiectului
Coordonarea proiectului X 0 0 0 0 0
Căutarea furnizorilor on-line 0 X 0 0 0 0
Cautarea furnizorilor în reviste 0 X 0 0 0 0
Alegerea furnizorilor 0 X 0 0 0 0
Vizitarea potenţialilor 0 X 0 0 0 0
furnizori
Discuţia cu furnizorii 0 X 0 0 0 0
Încheierea contractului 0 0 X 0 0 0
Achitarea plăţii pentru 0 0 X 0 0 0
transport
Plata montării utilajelor 0 0 X 0 0 0
Achitarea cheltuielilor de 0 0 X 0 0 0
promovare
Întocmirea dosarului cu facturi 0 0 X 0 0 0
Întocmirea bugetului 0 0 X 0 0 0
Instruire, selecţie, formare 0 0 0 X 0 0
profesionala a personalui
Angajarea personalului 0 0 0 X 0 0

Colectarea datelor proiectului 0 0 0 0 X 0


(poze, filmuleţe)
Întocmeşte actele normative 0 0 0 0 X 0
conform cu reglementările
aflate în vigoare

Pregătirea spaţiului necesar 0 0 0 0 0 X


Asistarea la montare 0 0 0 0 0 X
Testarea noilor utilaje 0 0 0 0 0 X
Punerea utilajelor în funcţiune 0 0 0 0 0 X
Întocmirea raportului final X 0 0 0 0 0
Prezentarea rapoartelor finale X 0 0 0 0 0
GRAFICUL DE IMPLEMENTARE

Activitatea/ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Perioada
1
1.1 x x
1.2 x x
1.3 x x
2
2.1 x x x
2.2 x x x
3
3.1 x
3.2 x
4
5
5.1 x x x
5.2 x x
6
6.1 x x
6.3 x x
7
TOTAL 25 zile
VI. CONCLUZII

Deşi unele criterii nu pot fi precis implementate, modelul propus are meritul deosebit de a
atrage atenţia asupra existenţei unor stadii diferite de dezvoltare a managementului calităţii în
organizaţie. Astfel, el poate reprezenta pentru firmă un punct de plecare în procesul de autoevaluare
a managementului calităţii existent, precum şi stabilirea unor direcţii pentru dezvoltarea şi
îmbunătăţirea managementului calităţii.
Prin implementarea metodei celor 5S (sortare, aranjare, curăţenie, standardizare și susţinere)
s-au obţinut următoarele rezultate:
- Creşterea clientelei
- Dezvoltarea economică a firmei
- Experienta pentru membrii de proiect
- Personal bine pregatit
- Rezolvarea problemelor de producţie privind prelucrarea semifabricatelor astfel încat să
rezulte piese conforme făra rebuturi ;
- Rezolvarea problemelor cu privire la calitatea sculelor şi cnc-urilor.
- Scăderea timpului capacităţii de producţie
- Aranjare flux în formă de U pentru a-şi putea ţine locul operatorii între ei daca se ia o pauză
- Realizare instrucţiuni pentru fiecare post
- Întocmirea documente de calitate
- Realizarea verificărilor funcţionării aparatelor în mod corespunzător de către controlorii de
calitate.
VII. BIBILIOGRAFIE

1. Site-ul http://www.firme.info/sirfit-srl-cui16389568
2. Manualul calităţii Sc. SIRFIT. Srl

3. Declaraţia lui Sorin Vasilescu, director de investiţii străine în cadrul Centrului Român pentru
Promovarea Comerţului şi Investiţiilor Străine https://economie.hotnews.ro/stiri-auto-
5058472-sorin-vasilescu-director-aris-romania-pierdut-investitia-mercedes-insa-putea-
atrage-furnizori-care-realizeze-componente-pentru-uzina-nemtilor.htm

4. Site-ulhttp://www.rador.ro/2017/05/31/industria-auto-este-unul-dintre-cele-mai-bune-
sectoare-ale-economiei-romanesti
5. Site-ul
http://livepr.ro/comunicate+de+presa/auto/%E2%80%9Cindustria+componentelor+auto+d
in+romania+are+o+cifra+de+afaceri+de+2+ori+mai+mare+fata+de+productia+de+autotur
isme,%E2%80%9D+-+constantin+stroe,+presedinte+acarom/1563
6. Site-ul ziarului România Liberă
http://www.romanialibera.ro/timpul-liber/evenimente/perspectivele-de-dezvoltare-ale-
pietei-automotive-din-romania-discutate-la-solutii-de-dinamizare-a-pietei-automotive-din-
romania-245989.html
7. http://www.honeywell.com/sites/romania
8. http://ro.wikipedia.org/wiki/Honeywell