Apafi Mihai Florin

Management ID
Anul III
Iunie 2018

Proiect la Management
Operational

STUDIU DE CAZ FIRMA

S.C. Master Computers S.RL.

Coordonator:
Prof.univ. Guga Lucian

BRASOV 2018
Cuprinsul:

1. Statutul societății comerciale (SRL)..............................................................................................4

2. Memoriu de activitate - Descrierea activității reprezentative.........................................................4

3. Decizia. Procesul decizional..........................................................................................................4

A: Mediul intern................................................................................................................................5

B: Mediul extern................................................................................................................................6

Pasul întâi: identificarea problemei...................................................................................................7

Pasul al 2-lea: generarea de soluţii alternative...................................................................................8

Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime.....................................................................................9

Pasul al 4-lea: implementarea soluţiei alese.......................................................................................9

Pasul al 5-lea: urmărire şi evaluare..................................................................................................10

Pasul al 6-lea: decizia......................................................................................................................10

4. DECIZII MULTICRITERIALE...................................................................................................10

Metoda utilității...............................................................................................................................12

Metoda scorurilor ( sau a punctajelor).............................................................................................13

5. APLICAȚIE................................................................................................................................14

Pasul întâi: identificarea problemei..................................................................................................14

Pasul al 2-lea: generarea de soluţii alternative.................................................................................14

Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime...................................................................................15

Pasul al 4-lea: implementarea soluţiei alese.....................................................................................16

Pasul al 5-lea: urmărire şi evaluare..................................................................................................17

Pasul al 6-lea: decizia......................................................................................................................17

Bibliografie..........................................................................................................................................17
 1. Statutul societății comerciale (SRL)

Denumirea societății este Societatea Comerciala “ Master Computers” S.R.L.

Societatea Comerciala “ Master Computers” S.R.L. este persoana juridica romana, având
forma juridica de societate cu răspundere limitata. Aceasta îşi desfășoară activitatea în
conformitate cu legile romane și cu prezentul Statut.
Sediul societății este fixat la domiciliul asociatului unic, Romania, Oraș Brașov str. Carpaților
nr. 17. Sediul societății poate fi schimbat pe baza hotărârii asociatului unic Ionescu Mihai, în
vederea extinderii activității, Societatea va putea construi, cumpăra și închiria alte spatii,
deschizând sucursale sau filiale în ţară și străinătate.
Durata de funcționare a societății este nelimitata. cu începere de la data înscrierii în Registrul
Comerțului, 25.01.2016.
Obiectivul principal de activitate al societății este Consultanta și furnizare de programe
informatice (software) (Cod CAEN 722) iar societatea are și obiectivele de activitate
Prelucrarea informatica a datelor (Cod CAEN 723) și Consultanta în domeniul
echipamentelor de calcul(hardware) (Cod CAEN 7210)

2. Memoriu de activitate - Descrierea activității reprezentative

Compania Master Computers S.R.L. îşi propune sa ofere servicii de suport telefonic
în domeniul sistemelor informatice acelor companii care doresc sa îşi externalizeze suportul
IT.

Serviciile oferite de echipele de informaticieni experimentați se vor mula pe cerințele

și nevoile fiecărei companii. Agenții de suport vor ghida telefonic și se vor conecta la distanta
pe calculatoarele utilizatorilor care întâmpină probleme.

De asemenea, Master Computers asigura instruire în IT personalului companiilor și se

asigura ca toate echipamentele IT funcționează în parametrii normali, utilizând accesoriile și
consumabilele potrivite.
Punând la dispoziția clienților o aplicație specializată în preluarea cererilor de suport, ne
asiguram ca acestea vor fi prelucrate rapid și înaintate tehnicienilor noștri care vor răspunde
și se vor ocupa de aceste tichete conform parametrilor specificați contractual.

3. Decizia. Procesul decizional

Decizia este forma cea mai importantă de exprimare a managementului: în ultimă
instanță, conducerea se regăsește concretizată în hotărârile cu privire la domeniul condus. A
încerca o enumerare a proceselor decizionale dintr-o întreprindere echivalează cu trecerea în
revistă a tuturor actelor și faptelor ce se petrec în cadrul acesteia, la diferite niveluri și în
diferite împrejurări: asimilarea unui produs nou, modernizarea tehnologiilor de prelucrare,
informaționale sau a metodelor de conducere, perfectarea contractelor cu terții sunt doar
câteva exemple de decizii cu consecințe importante la nivel microeconomic.

Activitatea desfășurată, rezultatele din orice domeniu depind de deciziile luate:

deciziile greșite generează pierderi, pagubele fiind cu atât mai mari cu cât greșelile sunt
asociate nivelurilor superioare ale conducerii, putând duce la dispariția întreprinderii.
Aceleași efecte poate avea și indecizia, amânarea rezolvării problemelor ducând la agravarea
lor sau la pierderea unor oportunități.

Principalele condiţii pentru luarea unei decizii sunt:

a) să se determine factorii care influenţează alegerea unei anumite soluţii;

b) să se realizeze una din cel puţin două variante de acţiune;
c) să existe unul sau mai multe obiective de atins;
d) să existe unul sau mai mulţi decidenţi.

Procesul decizional este influenţat şi de o serie de factori de mediu intern sau extern al
organizaţiei.

A: Mediul intern

1. Componenta umană a organizaţiei

 trecut educaţional şi abilităţi;

 abilităţi tehnice şi manageriale anterioare;
 gradul de implicare al membrilor şi ataşamentul lor faţă de atingerea obiectivelor
sistemului;
 stil comportamental interpersonal;
 existenţa de forţă de muncă utilizabilă în cadrul sistemului.

2. Componenta funcţională şi a grupurilor de lucru organizaţionale

 caracteristicile tehnice ale unităţilor organizaţiei;

 interdependenţa unităţilor organizaţionale în atingerea obiectivelor;
 conflicte în cadrul unităţilor funcţionale şi al grupurilor de lucru;
 conflicte între unităţile funcţionale sau între grupurile de lucru.

3. Componenta nivelului organizaţional

  obiectivele şi interesele organizaţionale;
 procesul de implicare a indivizilor şi grupurilor în depunerea de efort maxim în
vederea atingerii obiectivelor organizaţionale;
 natura produsului sau serviciului oferit de organizaţie.

B: Mediul extern

1. Componenta clienţi

 distribuitori ai produsului sau serviciului;

 utilizatori propriu-zişi ai produsului sau serviciului.

2. Componenta furnizori

 furnizori de materii prime;

 furnizori de echipament;
 furnizori de subansamble;
 furnizori de forţă de muncă.

3. Componenta concurenţi

 concurenţi pentru furnizori;

 concurenţi pentru clienţi.

4. Componenta socio-politică

 legislaţia cu privire la industrie;

 atitudinea faţă de industria respectivă sau produsul său;
 relaţia cu sindicatele.

5. Componenta tehnologică

 îndeplinirea noilor cerinţe tehnologice ale industriei în producerea bunului

sau serviciului;
 îmbunătăţirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor
descoperiri tehnologice.

Managerii eficienţi sunt aceia care nu încearcă să rezolve toate problemele cu care se
confruntă, ci sunt capabili să delege altora responsabilitatea luării unor decizii, rezolvând
doar problemele care au o influenţă puternică asupra atingerii obiectivelor organizaţionale.
Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaţiilor-
problemă neprogramate dificile sau complexe.
Deşi condiţiile în care sunt luate deciziile sunt variate, există o serie de elemente
comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezintă alegerea unei variante dintr-o
serie de alternative. Procesul raţional de luare a deciziilor constă dintr-o serie de paşi pe care
managerii îi urmează, fie formal, fie pe baza intuiţiei, în alegerea alternativei considerate
optimă.
Aceşti paşi sunt: identificarea problemei, generarea de soluţii alternative, selectarea
alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese şi obţinerea de feedback în
vederea evaluării eficacităţii deciziei.

Pasul întâi: identificarea problemei

Una dintre dificultăţile pe care le ridică rezolvarea de probleme o reprezintă

identificarea corectă a problemei. Se întâmplă uneori ca managerii să se grăbească să aleagă
alternative înainte de a fi identificat problema fundamentală.
Obstacole în calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt întotdeauna evidente, şi
în calea identificării lor pot sta o serie de obstacole, a căror depăşire permite managerilor să
vadă care este cu adevărat problema. Printre aceste obstacole cele mai întâlnite sunt:

a) Acordarea de atenţie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se întâmplă ca

managerii să definească problemele în termenii simptomelor, iar nu în termenii cauzelor.
b) Percepţia selectivă. Datorită faptului că fiecare dintre noi deţinem o serie de percepţii
bazate pe experienţa personală, managerii au adesea tendinţa de a defini problemele în
termenii dictaţi de trecutul şi instruirea lor. Pentru a depăşi obstacolul pe care îl constituie
percepţia selectivă, managerii trebuie să ia în considerare mai multe puncte de vedere înainte
de a defini problema.
Definirea problemelor prin soluţii. Problemele trebuie să fie definite precis, fără asocierea
lor cu anumite soluţii.
Ce este o problemă? Procesul identificării problemelor este esenţial pentru selectarea
celei mai bune alternative. Managerii eficienţi caută în permanenţă să identifice ocaziile şi
problemele care apar în mediu. În acest stadiu al luării deciziei managerii se pot ajuta de una
dintre următoarele abordări:
1. Abateri de la performanţele anterioare. Dacă există un tipar stabilit al nivelului satisfăcător
de performanţe şi acesta se modifică, managerii sunt alertaţi de apariţia unei probleme.
2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariţia unei discrepanţe
între performanţe şi rezultatele prevăzute.
3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existenţa unei probleme din discuţiile cu
furnizorii şi clienţii organizaţiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.
4. Concurenţa. Performanţele organizaţiei din care face parte managerul în raport cu cele ale
concurenţilor săi reprezintă un indicator al existenţei unor eventuale probleme.

Pasul al 2-lea: generarea de soluţii alternative.

Odată ce problema a fost identificată, al doilea pas în procesul de luare a deciziilor îl
reprezintă generarea de soluţii alternative. În această fază a procesului decizional este
esenţială creativitatea.
O abordare care permite stimularea creativităţii în faza de generare de soluţii
alternative o reprezintă brainstormingul. Într-o şedinţă de brainstorming, un număr de
indivizi cheie sunt adunaţi cu scopul de a genera abordări alternative pentru rezolvarea unei
probleme date, indiferent de cât de nepotrivite ar putea părea aceste alternative. Una dintre
regulile brainstorming-ului o reprezintă faptul că nu sunt permise evaluarea sau criticarea
sugestiilor, astfel că participanţii se simt liberi să îşi exprime părerile. Ideile generate în
şedinţele brainstorming reprezintă uneori alternative importante şi demne de luat în seamă în
procesul de luare de decizii.
În căutarea de alternative, decidenţii se confruntă cu o serie de constrângeri care
limitează numărul de alternative, şi care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de
factorul uman din organizaţie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor
alternative, sau de facilităţile materiale neadecvate. Este important ca decidenţii să cunoască
aceste constrângeri, în aşa fel încât să nu fie consumat în mod inutil timpul cu evaluarea unor
alternative care nu sunt viabile, şi să fie eliminată posibilitatea ca alternative semnificative să
nu fie luate în calcul datorită faptului că managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste
alternative le pot întâmpina.

Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime.

După identificarea soluţiilor alternative, acestea trebuie să fie evaluate şi comparate în
termenii fezabilităţii şi consecinţelor lor. Este apoi aleasă cea mai bună decizie pentru
obiectivele organizaţiei.
 Selectarea alternativei optime poate părea un proces de identificare a avantajelor şi
dezavantajelor fiecărei alternative şi de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din
nefericire, alegerea este dificilă atunci când decizia este complexă şi implică mari grade de
nesiguranţă sau risc. Iată câteva dintre aceste dificultăţi:
1. Două sau mai multe variante pot părea la fel de atractive. În aceste condiţii este nevoie de o
mai atentă analiză şi evaluare a acestor alternative de către decident.

2. Este posibil ca nici o alternativă să nu permită atingerea în întregime a obiectivului

stabilit. În aceste condiţii, este de dorit implementarea a două sau chiar trei alternative.

3. În situaţia în care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit,
este nevoie de o revenire la etapa căutării de alternative.
4. Decidentul poate fi confuz din cauza numărului mare de alternative atractive, fiind nevoie
în această situaţie de o mai atentă comparare şi evaluare.
Datorită faptului că managerii nu au cunoştinţă de toate alternativele existente şi de
consecinţele acestora, ei pot alege prima alternativă care le va da impresia că poate rezolva
problema.

Pasul al 4-lea: implementarea soluţiei alese

Odată ce a fost aleasă o alternativă, trebuie luate măsuri de implementarea a acesteia,
deoarece chiar şi cea mai bună decizie cu putinţă este inutilă dacă nu este transpusă în
practică în mod eficient.
Cheia implementării eficiente o reprezintă buna comunicare şi planificarea acţiunilor.
Indivizii care sunt afectaţi de decizie trebuie să fie informaţi şi trebuie să li se solicite
sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obţinute şi alocate (împărţite între
departamente şi proiecte în aşa fel încât să permită atingerea obiectivelor organizaţionale).
Managerii stabilesc bugetele şi planurile operaţionale detaliate, permiţând monitorizarea
progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor anumitor departamente şi
persoane.
Implementarea, deşi a fost identificată ca etapă distinctă a procesului decizional, este
legată de toate etapele acestuia şi reprezintă legătura cu fiecare dintre funcţiile manageriale.
Pasul al 5-lea: urmărire şi evaluare.
Evaluarea este o etapă a procesului decizional neglijată de obicei, deşi reprezintă un
element esenţial. Managerii eficienţi vor dori întotdeauna să compare rezultatele reale cu cele
prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate cu adevărat.
Atunci când decizia aleasă nu pare să funcţioneze, managerul poate avea reacţii
diferite. Poate fi adoptată şi implementată una dintre alternativele identificate în etapele
anterioare; managerul poate alege de asemenea să aştepte, considerând că nu a fost acordat
suficient timp implementării planului. O altă reacţie pe care o poate adopta managerul este
aceea de a decide că problema a fost greşit identificată de la început, şi că procesul luării
deciziei trebuie reînceput.
Evaluarea le permite managerilor să înveţe din experienţă, crescându-le astfel
capacitatea de a lua şi implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenţie evaluării
permite rezolvării de probleme să devină o activitate dinamică şi continuă pentru managerii
performanţi.

Pasul al 6-lea: decizia

Procesul decizional identifică neconcordanţe între starea naturii dorite şi cea realizată,
iar prin procesul se reia dacă se găsesc neconcordanţe.
Decizia, alegerea variantei optime din mai multe posibilităţi şi depinde de:
 Experienţa managerului;
 Similitudinea cu alte cazuri din trecut;
 Exemplele pe care şi le-a însuşit prin învăţare;
 Proces subiectiv.

4. DECIZII MULTICRITERIALE
Fie o mulţime de variante V şi o mulţime de criterii C. Pentru fiecare criteriu Cj, j =
1,2,…..n se asociază variantele Vi, i = 1,2,3,….m, un vector reprezentând rezultatul evaluării
acelei variante în raport cu criteriul Cj.

Se obţine matricea consecințelor:

Criterii V1 V2 . . . . Vn
 Variante
C1 a11 a12 . . . . a1n

C2 a21 a22 . . . . a2n

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

Cn am1 am2 . . . . amn

Problema caracterizată de o matrice A=│aij│ , i = 1, 2, 3,…. m; și j=1,2,3, …., n,

unde aij reprezintă evaluarea variantei V, j=1,2,3,…m prin criteriul Ci , j’1,2,3,…n este o
problemă cardinală. Dacă se furnizează direct ierarhii ale mulţimii variantelor pentru fiecare
criteriu în parte, avem o problemă ordinală. Orice problemă cardinală poate fi redusă la o
problemă ordinală, indicând un clasament al variantelor pentru fiecare criteriu Ci.

În cazul în care în model sunt considerate şi stările naturii Nk, k=1,2,3,

….q matricea consecinţelor este o matrice tridimensională, i =1,2,3, … m, j =

1,2,3,…n, k = 1,2,3,…. q, iar aijk reprezintă evaluarea variantei Vi în raport cu criteriul C în
starea naturii Nk.

Pentru rezolvarea unei probleme de decizie multicriteriale trebuie parcurse

următoarele etape:

 formularea corectă a problemei, stabilirea obiectivelor;

 determinarea tuturor variantelor posibile, întocmirea listei variantelor realizabile;
 stabilirea celor mai reprezentative criterii pentru aprecierea variantelor;
 determinarea indicatorilor cu ajutorul cărora se face surclasarea variantelor;

 stabilirea coeficienţilor de importanţa pentru fiecare obiectiv şi criteriu;

 determinarea variantei optime.

Criteriile pentru aprecierea variantei optime pot fi cantitative sau calitative.

 Criteriile cantitative sunt acelea în raport cu care evaluările variantelor se exprimă
cantitativ. Ele pot fi însă evaluate folosind unităţi de măsură diferite. În acest sens, pentru
omogenizare este necesară realizarea unei corespondențe între mulţimea valorilor criteriilor şi
o anumită mulţime, corespondenţă numită scalară.

Exista trei tipuri de scalare:

 scalare ordinală, în care mulţimea cu care se face corespondenţa este mulţimea

numerelor naturale; dă numai ordinea entităţilor;
 scalare într-un interval, în care mulţimea de corespondenţă este un interval; aceasta dă
şi distanţa dintre între entităţi, măsurată la origine;
 normalizarea, reprezintă transformarea matricei consecinţelor A într-o matrice R cu
elemente cuprinse în intervalul [0,1].

Normalizarea poate fi:

a) vectorială:
b) prin transformări liniare:

Criteriile calitative sunt acele criterii în raport cu care evaluarea variantelor se face
calitativ. Ele se omogenizează printr-o scalare ordinală sau printr-o scalare într-un interval.

Coeficientul de importanţă al criteriilor Ki cât de important este criteriul la un moment

dat.

Alte metode de decizii multicriteriale:

Metoda utilității

Un loc important în cadrul metodelor matematice ocupă metodele de decizie

multicriteriale, caracterizate prin analiza complexă a variantelor de acțiune, având în vedere
mai multe criterii de analiză.
Aplicarea metodei utilității presupune parcurgerea următoarelor etape: stabilirea
utilităților, determinarea importanței relative a criteriilor, calculul utilităților sinteză și
ierarhizarea variantelor.
Stabilirea utilităților se face dupa anumite reguli, una dintre ele (cea mai simplă) fiind
enunțată în continuare: pentru fiecare criteriu Ci se atribuie utilitatea 1 celei mai avantajoase
variante, utilitatea 0 celei mai dezavantajoase variante, iar pentru celelalte variante utilitatea
se determină prin interpolare. Utilitățile calculate sunt inserate într-o matrice – matricea
utilităților.
Stabilirea importanței relative a criteriilor – se concretizează în coeficienții de
importanță ai criteriilor, Ki, utilizați pentru caracterizarea mai corectă a variantelor.
Determinarea coeficienților se poate face prin diverse metode: analiza criteriilor două câte
două, acordarea de punctaje pe un domeniu scalar de valori etc. În toate cazurile aprecierile
se bazează pe sondaje statistice pentru a atenua caracterul subiectiv al evaluării.
Calculul utilităților sinteză și ierarhizarea variantelor – este etapa în care se realizează
caracterizarea variantelor prin indicatori sintetici (Ui), ce fac posibilă ierarhizarea acestora.
Utilitatea sinteză se determină cu relația: Ui = ∑u ij*kj în care ki este coeficientul de
importanță al criteriului j, iar uij – utilitatea variantei i pentru criteriul j.

Metoda scorurilor ( sau a punctajelor)

Este tot o metodă de decizie multicriterială, elementul ei distinctiv fiind măsurarea

aspectelor avute în vedere (caracteristici, criterii de analiză) prin punctaje. Aplicarea metodei
are la bază modele care cuprind:
- Elemente de analiză;
- Descrierea situațiilor posibile și precizarea valorii (punctajului) atribuite fiecărui
element
 - Modul de calcul al punctajului total (scor). Cele mai răspândite sunt aplicațiile
bazate pe însumarea punctajelor asociate caracteristicilor luate în considerate, cu
variantele:
- Suma simpp a punctajelor,
- Suma ponderată a punctajelor (ce introduce în calcul coeficienții de pondere sau
de importanță).
Metoda scorurilor are o largă utilizare, fiind aplicată în domenii variate. Mai
cunoscute sunt: evaluarea organizațiilor/ persoanelor în cadrul licitațiilor pentru
contractarea unor lucrări sau acordarea de credite/ împrumuturi/ premii, evaluarea
posturilor pentru stabilirea grilelor de salarizare, evaluarea personalului etc.
Punctajele stabilite departajează participanții, ajutând factorii de decizie să
realizeze o ierarhizare obiectivă a acestora.

5. APLICAȚIE

Pasul întâi: identificarea problemei

In urma unui sondaj de opinie în rândul angajaților Master Computers, s-a determinat ca
motivul principal pentru care sunt întâmpinate probleme în desfășurarea activității este lipsa
pregătirii acestora în gestionarea tichetelor în conformitate cu principiile de Management în
IT ce stau la baza activității companiei, principii definite de standardul internațional ITIL.
Astfel, 80% dintre angajați au semnalat în sondaj ca nu înțeleg procedurile de desfășurare ale
activității.

ITIL® este, de facto, o colecție de bune practici în Managementul Serviciilor IT (ITSM) și

care se impune ca un standard internațional în aceasta arie. IT Infrastructure Library (ITIL®)
conține o descriere amănunțita a proceselor implicate în managementul Infrastructurii IT.
ITIL® este relevant pentru oricine este implicat în furnizarea sau în asigurarea suportului
serviciilor IT. ITIL® ajuta la aplicarea standardelor de buna practica ("best practice") pentru
serviciile de IT furnizate sau pentru asigurarea suportului acestor servicii.

Rezultatul acestui sondaj de opinie se regăsește și în rezultatele chestionarelor pentru clienți

care sunt mulțumiți de calitatea serviciilor oferite în doar 80% din cazuri, pe când obiectivul
definit al companiei este acela de a avea clienți mulțumiți în cel puțin 90% din cazuri.

Pasul al 2-lea: generarea de soluţii alternative

In urma identificării problemei, managerul general a organizat o ședință cu toți managerii de
departamente si, în urma unei sesiuni de brainstorming au venit cu următoarea lista de soluții
alternative:

V1: Cursuri de ITIL cu furnizorul IT Academy desfășurate la București

 V2: Cursuri de ITIL cu furnizorul IT Academy desfășurate la sediul firmei

V3: Cursuri de ITIL cu furnizorul HP Enterprise desfășurate on-line

V4: Cursuri de ITIL cu furnizorul HP Enterprise desfășurate la sediul firmei

V5: Cursuri de ITIL cu furnizorul RQM Cert desfășurate on-line

V6: Cursuri de ITIL cu furnizorul RQM Cert desfășurate la București

Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime

Tot în urma consultării cu echipa manageriala a firmei s-au stabilit următoarele criterii de
evaluare a variantelor determinate anterior, cu următoarea ordine a importanţei:

C1: Prețul cursului/participant (criteriu descrescător)

C2: Costul deplasării/participant (criteriu descrescător)

C3: Nivelul de experiență al trainerilor (criteriu crescător):

1 – neexperimentați

5 – nivel mediu de experiență

10 – foarte experimentați

C4: Ușurința de asimilare a informațiilor de către cursanți (criteriu crescător):

1 – cursuri desfășurate on-line

10 – cursuri desfășurate cu trainerul prezent în sala

C5: Gradul de încredere prezentat de furnizorul de training (criteriu crescător):

1 – Nu prezintă încredere

2 – Grad mediu de încredere

3 – Grad ridicat de încredere

C6: Calitatea materialelor de trening (criteriu crescător):

1 – Nu asigura materiale de training

5 – Materialele de training sunt de calitate slaba

10 – Materialele de training sunt de buna calitate

Luând în considerare aceste date, managerul a construit următorul tabel decizional:

Alegerea unui curs de ITIL

Criterii V1 V2 V3 V4 V5 V6 V0(0) Vn(1) Ki
Prețul cursului
C1 (eur) 550 800 400 700 350 500 0 800 10
Descrescătoare
Costul deplasării
C2 (eur) 200 0 0 0 0 200 0 500 9
Experiență
C3 traineri 10 10 5 5 1 1 1 10 8
Asimilarea
C4 informațiilor 10 10 1 10 1 10 1 10 7
Crescătoare
Gradul de
C5 încredere 10 10 5 5 1 1 1 10 6
Calitatea mat. de
C6 tr. 10 10 5 5 1 1 1 10 5

Apoi a aplicat următoarele formule pentru calcularea scorurilor fiecărei variante:

- Pentru criteriile descrescătoare:

Ni = (Vn-Vi)/(Vn-V0)

- Pentru criteriile crescătoare:

Ni = 1-(V0-Vi)/(V0-Vn)

Obținând astfel următoarele scoruri:

Alegerea unui curs de ITIL

Criterii V1 V2 V3 V4 V5 V6 V0(0) Vn(1) Ki
C1 Pretul cursului (eur) 3,53 0,59 5,29 1,76 5,88 4,12 0 850 10
Descrescătoare
C2 Costul deplasarii (eur) 5,4 9 9 9 9 5,4 0 500 9
C3 Experienta traineri 8 8 3,56 3,56 0 0 10 1 8
Asimilarea
Crescătoare C4 informatiilor 7 7 0 7 0 7 10 1 7
C5 Gradul de incredere 6 6 2,67 2,67 0 0 10 1 6
C6 Calitatea mat. de tr. 5 5 2,22 2,22 0 0 10 1 5
Scor final: 34,9 35,6 22,7 26,2 14,9 16,5

Prin urmare, în urma aplicării procesului decizional criterial, a fost determinat ca cea mai
bună alegere este varianta a doua, aceea ca angajații să urmeze un training ITIL ținut la sediul
firmei Master Computers de către IT Academy.
Pasul al 4-lea: implementarea soluţiei alese
Pentru a implementa soluția aleasă, Master Computers va contacta IT Academy și le va
propune o colaborare :

- Va negocia prețul trainingurilor având în vedere că este vorba de un număr

considerabil de participanți

- Va programa una sau 2 sesiuni de training consecutive pentru ca toți angajații să

poată participa

Pasul al 5-lea: urmărire şi evaluare

Această soluție va fi urmărită și evaluată în 2 moduri:

- Gradul de satisfacție al clienților va fi monitorizat în mod constant. Decizia va fi

considerată un succes daca la 3 luni de la desfășurarea trainingului clienții se vor
declara satisfăcuți în 90% din cazurile pentru care contactează compania.

- Tot la 3 luni de la desfășurarea trainingurilor se va efectua din nou un sondaj de

opinie în cadrul angajaților. Trainingul va fi considerat un succes daca nu mai mult
de 20% din angajați declară că nu înțeleg procedurile de desfășurare ale activității.

Pasul al 6-lea: decizia

Luând în considerare obiectivele companiei, de a avea clienți satisfăcuți dar și angajați bine
pregătiți și motivați, decizia de a urma cursurile de ITIL ale IT Academy este cea mai
potrivită în contextul dat.

Managerul general al Master Computers va urma rezultatul procesului decizional deși nu este
cea mai ieftină variantă pentru că e conștient că în acest caz impactul acestor traininguri
valorează mai mult decât costurile acestora.

De asemenea, dacă obiectivele urmărite vor fi atinse, fiecare nou angajat al firmei va urma
aceste traininguri.
Bibliografie

Management, Lucian Guga, Niculaie Antonoaie (2006)

http://www.businessdictionary.com/definition/technical-support.html#ixzz3y9xky7QI

http://www.lege-online.ro/lr-LEGE-31%20-1991-(1480)-(1).html

http://www.lege-online.ro/lr-LEGE-19%20-2000-(21690)-(1).html

https://en.wikipedia.org/wiki/ITIL

https://www.itacademy.ro/ro/p/Courses/3.aspx

http://rqmcert.ro/servicii/it-management/