CUPRINS

ANALIZA DIAGNOSTIC A S.C. PAERAP S.A.

Capitolul 1. Caracterizarea continutului si metodologiei analizei diagnostic..2

1.1. Scopul si importanta analizei diagnostic .2

1.2. Continutul, esenta si abordarea conceptuala..3

1.3. Obiectivele si succesul analizei diagnostic.4

1.4. Sistemul de indicatori folositi in analiza diagnostic..4

1.5. Tipologia analizelor diagnostic.5

1.6. Metodologia de diagnosticare a activitatii..6

1.7. Tehnici si metode utilizate in analiza diagnostic.8

1.8. Avantajele analizei diagnostic 9

Capitolul 2. Prezentarea S.C. PAERAP S.A. ..10

Capitolul 3. Analiza comerciala 12

3.1. Servicii oferite 12

3.2. Preturi si tarife .12

3.3. Promovarea vanzarilor 13

3.4. Analiza circulatiei turistice 14

3.5. Concurenta .. 16

Capitolul 4. Diagnostic tehnic .17

4.1. Constructiile si organizarea interna a spatiului .. 17

4.2. Corpul de cazare 18

4.3. Unitatile de alimentatie 18

Capitolul 5. Analiza juridica si sociala . 19

1
 5.1. Obiectul de activitate 19

5.2. Actionarii societatii si capitalul social .19

5.3. Conducerea si administrarea societatii 19

5.4. Resursele umane .21

Capitolul 6. Analiza rezultatelor economico-financiar ale S.C.PAERAP S.A22

6.1. Analiza diagnostic a cifrei de afaceri .22

6.2. Analiza diagnostic a valorii adaugate ..25

6.3. Analiza diagnostic a rentabilitatii intreprinderii ..28

6.4. Analiza financiar patrimoniala .. .. .33

6.5. Analiza diagnostic a cheltuielilor. 35

6.6. Analiza diagnostic a eficientei utilizarii resurselor umane..42

Capitolul 7. Perspectivele de dezvoltare a activitatii S.C. PAERAP S.A...44

7.1. Analiza previzionala 44

7.2. Sinteza punctelor forte si a punctelor slabe .47

7.3. Concluzii si propuneri de imbunatatire a activitatii 50

Anexe.53

Bibliografie.56

2
 CAPITOLUL 1

CARACTERIZAREA CONTINUTULUI SI METODOLOGIEI

ANALIZEI DIAGNOSTIC

Acest capitol este destinat argumentarii importantei analizei diagnostic in activitatea de

turism, esenta si metodologia analizei diagnostic si delimitarea obiectivelor acesteia.

1.1. Scopul si importanta analizei diagnostic

Conducerea activitatii de turism solicita factorilor de raspundere un orizont larg,

eforturi intense pentru cunoasterea in profunzime, prin analiza stiintifica, a mediului de
valorificare a patrimoniului turistic al tarii, a modului de folosire a resurselor alocate.

Intreprinderea de turism, ca sistem, este un organism social economic complex, compus

din subsisteme intre care exista multiple legaturi dinamice. Activitatea sistemului si a
subsistemelor sale este influentata de o multime de factori, a caror actiune trebuie cunoscuta
pentru a asigura o functionare stabila si optima intr-un mediu dinamic. In procesul de asigurare a
functionarii normale a intreprinderii ca sistem, un rol deosebit de important revine analizei
economice, de diagnoza si reglare a activitatii si actiunii factorilor determinati.

Diagnoza presupune cercetarea functionarii sistemului sub raport structural si functional

cauzal si se intemeiaza pe baza informatiilor de stare ale acestora. In intreprinderea turistica, intre
obiectivele prestabilite si cele efectiv realizate pot aparea neconcordante ce conduc la dereglarea
functionarii sistemului. Pe baza analizei se stabilesc abaterile fata de termenul de referinta, se
determina eventualele puncte de dezechilibru, se stabilesc factorii si cauzele dereglarii sistemului.

Esenta metodei in identificarea si evaluarea relatiei cauza-efect. In fapt, calitatea

diagnosticului depinde tocmai de masura in care s-au identificat cauzele generatoare de
disfunctionalitati si aspecte pozitive si, ulterior, de corelarea recomandarilor cu cauzele
respective.

" Prin urmare, scopul analizei diagnostic este ca, in urma reglarii sistemului, sa se
ajunga la o comanda optima, astfel incat sa se asigure maximizarea functiei obiectiv".1[1]

Specific analizei diagnostic este si caracterul sau participativ. Complexitatea activitatii

societatilor comerciale impune, pentru a reusi un diagnostic corect si cuprinzator, implicarea mai
multor salariati de specialitati diferite, corespunzator naturii problemelor investigate, dintre care
nu trebuie sa lipseasca managerii si executantii nemijlocit implicati in desfasurarea respectivelor
activitati. Realizarea de diagnostice de catre echipe corect dimensionate si judicios structurate

3
constitue premisa indispensabila pentru a reuni toate informatiile semnificative si apoi pentru a le
interpreta complex, multidisciplinar, corespunzator multidimensionalitatii lor.

A treia caracteristica a analizei diagnostic consta in finalizarea sa in recomandari. Cu

alte cuvinte, diagnosticarea in management, similar situatiei din medicina, precede tratamentul,
adica adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfunctionalitatile si, respectiv, de
dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive. Recomandarile sunt transmise factorilor de
management prestabiliti, in vederea valorificarii lor ulterioare pe plan decizional si operational.

1.2. Continut, esenta si abordare conceptuala

Din punct de vedere etimologic, diagnosticul inseamna capacitatea de discernamant si

este organic implicat in teoria si practica medicala, iar prin analogie, in activitatea intreprinderii
ca organism social.

Cuvantul diagnostic isi are originea in cuvantul grecesc"diagnostikos" care inseamna apt
de a discerne, de a delimita cu obiectivitate un subiect oarecare dupa manifestarile acestuia. Intr-o
acceptiune sintetica, analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor si a disfunctionalitatilor
unei intreprinderi, cercetarea si analiza faptelor si responsabilitatilor, identificarea cauzelor care
le-au generat, elaborarea unor programe de actiune, prin a caror aplicare sa se asigure redresarea
sau ameliorarea performantelor.

Efectuarea unui diagnostic a unei firme poate fi motivata nu numai de situatia in care
aceasta are dificultati, ci si atunci cand "intreprinderea are o buna stare de sanatate, dar se doreste
imbunatatirea ei".2[2]

Specialisti in domeniu precum: Fayol H., Oscar J., Norbert Wiener, G. Plesoianu au
definit analiza diagnostic ca fiind o etapa, un proces, o metoda sau un rezultat.

Prin analogie cu medicina, diagnosticul presupune atat un studiu al starii pacientului

(simptomologia), determinarea cauzelor (etimologia), cat si prescrierea masurilor de remediere
corespunzatoare(terapeutica).(Anexa 1)

In acceptiunea specialistului Jean Pierre Thibout, analiza diagnostic urmareste sa

gasesca raspuns unor probleme, cum ar fi:

 Care sunt rezultatele intreprinderii!"?

 Daca sunt sau nu satisfacatoare si de ce?

 Cum au fost performantele?

4
  Care sunt performantele si obiectivele dorite?

 Ce trebuie facut pentru atingerea lor?

 Care sunt masurile concrete ce se urmaresc a fi intreprinse, atat pe termen scurt

cat si pe termen lung?

Analiza diagnostic nu se limiteaza la radiografierea si aprecierea starii diferitelor

fenomene, ci constitue si partea organica a gestiunii previzionale, respectiv a managementului
strategic.

In opinia lui Peter Druker, recunoscut specialist in management, un conducator eficient

consacra 50% din timpul sau diagnosticarii activitatii.

Subordonat in principal managementului intern, spatiul in care se realizeaza diagnoza

poate fi reprezentat schematic.(Anexa 2).

Pentru aprecierea performantelor, rezultatele reale se raporteaza la valori de functionare

normale ale sistemului (previzionate, programate), precum si la valori ale concurentei sau
nivelului mediu al sectorului de activitate.

Diagnosticul, mai ales cel intern, realizat ca sistem permanent de supraveghere si control
al intreprinderii este sensibil substantial prin explicarea cauzala a simptomelor negative, a
abaterilor de la regimul normal de functionare.

In diagnosticare este esential sa se inteleaga obligativitatea implicarii macanismului

cauza-efect. Dupa cum afirma un specialist in management, "dereglarile in functiunea
intreprinderii apar ca urmare, fie a deficietelor in elaborarea programului, fie a deficientelor
aparute in executarea obiectivelor, in sistemul motivatiilor si schimbarii conditiilor dupa
inceperea executiei".3[3]

Indiferent de sfera de cuprindere a activitatii, modelul operational al diagnosticului

economic se poate afisa ca in Anexa 3.

1.3. Obiectivele si succesul analizei diagnostic

Obiectivele analizei diagnostic sunt:

realizarea unui sistem de organizare si conducere corespunzatoare etapei in care se afla, care sa
dea o structura echilibrata unitatii turistice si sa asigure indeplinirea corespunzatoare a functiilor
sale;

5
  prevenirea fenomenelor producatoare de dezechilibre structurale sau dezechilibre
functionale ca urmare a influentei factorilor interni si externi, a caror integrare in sisteme trebuie
facuta fara deranjamente;

 gasirea cailor si mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibre si tulburari

puse in evidenta in cadrul sistemului de organizare si conducere existent;

 precizarea directiilor de dezvoltare a rezultatelor favorabile din sistem si a

performantelor ce se vor obtine cu o utilizare eficienta a resurselor disponibile.

Succesul analizei diagnostic depinde de respectarea urmatoarelor cerinte:

 analiza diagnostic presupune observarea, identificarea, analiza problemelor si

elaborarea recomandarilor si solutiilor optime;

 in cadrul analizei diagnostic nu se prescriu solutii "prefabricate";

 analiza diagnostic se desfasoara intr-o perioada limita de timp

( maxim 2-3 saptamani);

 analiza diagnostic trebuie efectuata de specialisti in organizare si conducere care

sa nu fie in cadrul intreprinderii analizate pentru a putea indeplinii criteriul obiectivitatii;

 solusiile si recomandarile in analiza diagnostic depind in cea mai mare masura de

modul in care "pacientul" a fost convins de necesitatea luarii unor masuri coercitive.

1.4. Sistemul de indicatori folositi in analiza diagnostic

Diagnoza activitatii intreprinderii, ca arie si profunzime, este organic conditionata de

sistemul de indicatori, de capacitatea informationala a fiecaruia si de corelatia dintre echilibru si
eficienta a performantelor economico-financiare.

Sistemul indicatorilor operationali utilizati in analiza diagnostic se poate evidentia prin

urmatoarea grupare de indicatori:

A. Indicatori ai potentialului tehnico-economic:

 indicatori ai capacitatii de productie( fizici, valorici, pe produse);

 indicatori ai imobilizarilor (corporale si necorporale);

 indicatori ai activelor circulante (volum, structura);

 indicatori ai potentialului uman (numar, structura, varsta, calificare);

6
  indicatori ai capacitatii de cercetare.

B. Indicatori ai potentialului financiar:

 capitalurile;

 patrimoniul net( dimensiune, structura, sursa de formare);

 fondul de rulment( net, propriu, strain);

 lichiditatea generala si partiala;

 autonomia financiara;

 solvabilitatea;

 bonitatea etc.

C. Indicatori ai rezultatelor economico-financiare:

 cifra de afaceri;

 valoarea adaugata;

 rezultatul-profitul din exploatare;

 rezultatul-profitul curent;

 rezultatul-profitul fiscal;

 profitul net.

D. Indicatori ai eficientei utilizarii potentialului tehnic, economic si financiar:

 viteza de rotatie a activelor circulante;

 rata de eficienta a activelor circulante de exploatare;

 rata de eficienta a mijloacelor fixe;

 productivitatea muncii;

 rata de eficienta a cheltuielilor;

 rata rentabilitatii (economice, financiare, resuselor umane).

7
 1.5. Tipologia analizelor diagnostic

Analiza diagnostic se clasifica in functie de mai multe criterii: aria de cuprindere,

obiectivele urmarite, pozitia elaboratorilor fata de unitatea turistica, derulara in timp si
conexiunile cu alte analize diagnostic.

a) Tipuri de analize diagnostic definite dupa aria de cuprindere.

In functie de aria de cuprindere exista: diagnostic general, diagnostic partial, diagnostic

de specialitate.

Diagnosticarea generala se refera la organizatia in ansamblul sau, vizand structura si

functionarea acesteia ca sistem global, si, pe aceasta baza, se stabileste un program de masuri
pentru toate activitatile, inclusiv sistemul managerial al acesteia. De regula, diagnosticarea
generala se efectueaza cand intreprinderea este confruntata cu probleme dificile sau cand se
preconizeaza modificari majore in activitatile acesteia. Totdata, acest tip de analiza diagnostic se
efectueaza cand sunt evidente deficientele dintr-un anumit domeniu de activitate.

Diagnosticarea partiala se efectueaza pentru unul din domeniile de baza ale intreprinderii.
Activitatea de ansamblu poate fi segmentata in domenii semnificative: financiar , comercial,
productie, factorul uman, cercetare-dezvoltare si managerial.

Diagnosticarea de specialitate este axata pe o problema majora, cum ar fi: calitatea

produselor, costurile de productie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse.

b) Tipuri de analiza diagnostic in functie de obiectivele urmarite

Avand in vedere acest criteriu, deosebim: diagnostic de rezultate (de sanatate),

diagnostic de perspectiva, diagnostic de ambianta si diagnostic de evaluare.

Diagnosticul de rezultate vizeaza analiza principalelor rezultate obtinute de firma in

trecut. In acest tip de diagnosticare se compara rezultatele obtinute la un moment dat cu
obiectivele stabilite si cu rezultatele din trecut. Rezultatele obtinute evidentiaza starea de sanatate
a firmei. Diagnosticul de rezultate arata evolutia firmei in timp.

Diagnosticul de perspectiva sau de vitalitate evidentiaza potentialul organizatiei de a face

fata unor cerinte si situatii viitoare.

Diagnosticul de ambianta vizeaza aprecierea functionarii intreprinderii ca sistem care face

parte din sistemul economiei nationale (macrosistem). In acest tip de diagnostic se analizeaza atat
legaturile intre verigile organizatorice, cat si legaturile firmei cu mediul extern (legaturile cu
furnizorii,cumparatorii,bancile, mass-media etc.).

Diagnosticul de evaluare vizeaza analiza realizarii obiectivelor firmei si furnizarea de

informatii pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioada viitoare. Acest tip de diagnostic
reprezinta o sinteza a primelor trei tipuri de diagnosticare.

8
 c) Tipuri de analiza diagnostic dupa pozitia evaluatorilor

Diagnosticul este si trebuie sa fie un produs al participarii coordonate si obiective a doi

parteneri: specialistul diagnostician, pe de o parte si conducerea unitatii investigate, pe de alta
parte. In functie de provenienta membrilor echipei de diagnosticare se poate realiza: diagnostic
exogen, diagnostic endogen, diagnostic mixt.

Diagnosticul exogen este realizat de specialisti din afara unitatii. Prezinta avantajul unei
"priviri din afara", in acest fel sesizandu-se mai usor unele deficiente si cauzele care le genereaza
si, adesea se obtin rezultate bune in ceea ce priveste calitatea si obiectivitatea analizei diagnostic.

Diagnosticul endogen este realizat in intregime de specialisti din unitatea respectiva.

Acestia trebuie sa aiba specializarea necesara, iar criteriul obiectivitatii e 242j95c ste esential in
alegerea lor.

Diagnosticul mixt reuneste membrii din intreprindere si din afara ei; este considerata cea
mai buna metoda pentru ca prezinta avantajul unui "fond de informatii" completat cu experienta
si capacitatea specialistilor din domeniu.

d) Tipuri de analiza diagnostic definite dupa derularea in timp si conexiunile cu alte

analize diagnostic

In functie de acest criteriu, analizele diagnostic, se impart in: diagnostic in"cascada" si

diagnostic direct.

Diagnosticul in cascada (plurifazic) este compus din mai multe diagnostice partiale, ce
deriva unul din altul in functie de conexiunile cauzale identificate.

Diagnosticul direct (monofazic) se efectueaza independent, fara relatie cu precedentele

sau cu urmatoarele si se deruleaza intr-o singura etapa.

1.6. Metodologia de diagnosticare a activitatii intreprinderii

In literatura de specialitate sunt numeroase abordari referitoare la metodologia de

diagnosticare, dar cea mai utilizata este metodologia structurata in cinci etape.

Prima etapa, cea de documentare prealabila, are ca scop cunoasterea si determinarea

pricipalelor caracteristici ale domeniului sau societatii supuse diagnosticarii, cuprinzand aspecte
referitoare la:

 tipul si forma juridica a societatii;

 obiectivele strategice (infiintare, extindere, privatizare);

 obiectul de activitate;

9
  departamentele de activitate, existenta si functionare;

 caracteristicile tehnico-materiale;

 resursele materiale, financiare, umane.

Identificarea simptomelor semnificatice reprezinta cea de a doua etapa, si se refera la

abaterile inregistrate la unii indicatori sintetici: profitul, rata profitului, cifra de afaceri, productia
fizica, productivitatea muncii. O firma care nu-si realizeaza nivelul prevazut al profitului nu
poate sa vanda nivelul programat al productiei, depaseste sistematic nivelul programat al
costurilor de productie, nu realizeaza nivelul productivitatii muncii si nu are disponibilitati
banesti, este intr-o stare evidenta de dezechilibru.

Simptomele semnificative sunt de doua tipuri: pozitive (depasirea profitului, cresterea

ratei profitabilitatii) si negative (nerealizarea planului la indicatorii care exprima intr-o forma
sintetica rezultatele economico-financiare ale firmei). De cele mai multe ori se sintetizeaza
conform tabelului:

Tabelul 1.1.

Identificarea simptomelor semnificative

Nr.crt. Denumirea Termen de Tipul Obervatii

simptomului comparatie simptomului
1.

A treia etapa cuprinde stabilirea si a cauzelor care le genereaza, avand ca punct de

plecare simptomele negative identificate in etapa precedenta. Aceasta etapa consta in depistarea
disfunctionalitatilor existente si a cauzelor care au dus la aparitia acestora. Rezultatele analizei
deficientelor se pot inscrie intr-un tabel:

Tabelul 1.2.

Analiza deficientelor activitatii

Nr.crt. Deficiente Cauza Efecte Observatii

principala
1.

A patra etapa consta in stabilirea punctelor forte si se desfasoara in mod similar etapei
precedente, cu deosebirea ca se urmaresc elementele pozitive. Determinarea punctelor forte si a
cauzelor care le determina are un efect pozitiv asupra climatului de munca, asupra creativitatii si
dinamismului personalului si, adesea, pot fi valorificate mai usor in sensul cresterii eficientei
intreprinderii. Informatiile obtinute pot fi sintetizate ca in tabelul de mai jos.

10
 Tabelul 1.3.

Aspecte pozitive ale activitatii

Nr.crt. Puncte forte Cauza Efecte Observatii

pricipala
1.

Elaborarea recomandarilor reprezinta a cincea etapa a analizei diagnostic. In aceasta faza

se formuleaza propuneri de eliminare a deficientelor si de valorificare superioara a aspectelor
pozitive interne ale firmei, precum si de crestere a capacitatii de raspuns la cerintele mediului
extern, valorificand oportunitatile si eliminand sau atenuand pericolele. Recomandarile analizei
diagnostic reprezinta, de fapt, optiunile strategice si tactice care ajuta firma sa supravietuiasca si
sa prospere intr-un mediu extern deosebit de dinamic. Recomandarile formulate de echipa de
diagnosticare nu au un caracter decizional. Studiul de diagnosticare trebuie aprobat de
conducerea intreprinderii. Recomandarile pot fi prezentate sintetic intr-un tabel de forma:

Tabel 1.4.

Sinteza recomandarilor analizei diagnostic

Nr.crt. Recomandari Efecte Efecte in Eforturi Gr. de Observatii

directe lant urgenta

1.

1.7. Tehnici si metode utilizate in analiza diagnostic a intreprinderilor

In elaborarea unei analize diagnostic, datorita obiectivelor complexe si a faptului ca se

cerceteaza toate laturile activitatii unei intreprinderi sau a unui departament, unitate etc., este
obligatorie utilizarea unui arsenal de metode si tehnici de culegere, prelucrare, interpretare a
informatiilor.

Metodele si tehnicile economico-financiare au la baza legile generale ale dezvoltarii

societatii prin care fenomenele sunt cercetate in evolutie, in interdependenta lor, avand ca scop
accentuarea laturilor calitative ale fenomenelor si inlaturarea factorilor care au influente negative.

Ansamblul de metode si tehnici ce formeaza metodologia diagnosticarii activitatii

economice cuprinde:

1. divizarea si descompunerea rezultatelor;

2. comparatia;

11
 3. stabilirea fenomenului factorial-cauzal;

4. modelarea fenomenului analizat;

5. comensurarea influentelor;

6. interpretarea rezultatelor obtinute;

7. evaluarea generala a functionarii sistemului.

1. Divizarea si descompunerea rezultatelor are menirea de a asigura profunzimea in

studierea faptelor, de a contitui un suport concret al diagnozei fenomenelor din activitatea
intreprinderii si a localiza rezultatele si cauzele lor in timp si spatiu. Divizarea si descompunerea
rezultatelor pot fi: diviziunea dupa timpul de formare a rezultatelor, diviziunea dupa locul de
formare a lor si descompunerea pe parti, factori, cauze.

2. Comparatia. Orice rezultat al activitatii intreprinderii se analizeaza nu numai ca o marime

in sine, ci si in raport cu un criteriu, cu o baza de comparatie. In diagnoza economica exista o
serie de criterii de comparatie precum: nivelul obiectivelor prevazute, rezultatul perioadei
precedente, nivelul mediu realizat de alte intreprinderi similare din tara si strainatate.

3. Stabilirea sistemului factorial cauza-efect vizeaza stabilirea factorilor care determina

schimbari de stare in activitatea intreprinderii ca sistem, avand la baza cunoasterea economiei
acesteia, a relatiilor structural-functionale ce se formeaza intre elementele ei.

4. Modelarea fenomenelor economice se clasifica din punct de vedere al formei de

reprezentare a fenomenului in imitative, analogice si simbolice. In practica vizualizarea
fenomenelor economice cu ajutorul graficelor este frecvent utilizata, permitand sesizarea rapida a
derularii evenimentelor.

5. Metode de compensare cantitativa variaza in functie de scopul analizei, de sursele

informationale si de tipul de relatii de conditionare dintre factori.

Intre tehnicile de masurare a fenomenelor economico-financiare si a relatiilor factorial-

cauzale ale formarii acestuia se numara:

 indicatorii economico-financiari reprezinta modalitatea de masurare a fenomenului

prin care capata o dimensiune cantitativa si calitativa;

 indicii, frecvent utilizati in analiza fenomenelor, au rolul de a stabili dinamica

fenomenului raportata la o etapa sau in lant;

 coeficientii de structura, echilibru si eficienta se obtin prin raportarea unei

componente la ansamblul cercetat;

 datele reprezinta un raport intre marimi comparabile logico-economic;

12
  tehnica scorurilor reprezinta o metoda de analiza discriminata care se utilizeaza in
mediul extern al intrepriderii, de regula banci;

 metoda iterarii consta in cuantificarea contributiei diferitelor elemente sau factori la

formularea si modificarea acestuia fata de nivelul de comparatie;

 metoda calculului material se aplica in cazul unor relatii deterministe de produs sau
de raport intre fenomenul analizat si factorii de influenta;

 metoda A,B,C vizeaza o analiza selectiva a componentelor unui fenomen sau

rezultat in functie de pozitia lor in cadrul intregului;

 metode ale cercetarii operationale, acestea putand fi grapate astefel: deteministe,

probabilistice, simulative;

 metoda analizei regresionale;

 metode sociologice.

1.8. Avantajele analizei diagnostic

Principalele avantaje ale folosirii sistematice a analizei diagnostic in conditiile tranzitiei

la economia de piata sunt:

 asigura fundamentul necesar elaborarii si aplicarii programelor de dezvoltare ale

firmei;

 preintampina aparitia unor disfunctionalitati majore datorita identificarii cauzelor

ce le genereaza intr-o faza incipienta;

 amplifica repid potentialul societatii comerciale sau regiei autonome prin

actionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte;

 asigura baza informationala absolut necesara adoptarii unor decizii strategice si

tactice curente si eficace.

Limitele metodei, daca pot fi numite astfel, rezida in efortul apreciabil pe care-l implica
utilizarea sa.

Analiza diagnostic este necesar sa se foloseasca in toate organizatiile. Este una din
metodele a carei utilizare corecta conditioneaza functionarea normala a oricarei firme.

In cadrul firmei diagnosticarea se recomanda sa se utilizeze atat pentru analiza

ansamblului activitatii sale (diagnosticarea generala) cel putin o data pe an, cat si pentru fiecare
din domeniile sale de activitate (diagnosticare partiala).

13
 In conditiile tranzitiei la economia de piata cele mai utile se dovedesc diagnosticarile de
ansamblu ale firmei, precum si cele privind vanzarile, situatia financiara, aprovizionarea tehnico-
materiala, calitatea productiei, productivitatea muncii si salarizarea personalului.

CAPITOLUL 2

ARIA SOCIETATII S.C. PAERAP S.A.

Intreprinderea, privita ca o entitate juridica si economica, indiferent de statutul juridic de

organizare, individual sau colectiv, sub forma regiilor autonome sau societatilor comerciale
cunoaste in cursul activitatii sale necesitatea de a-si masura posibilitatile sau slabiciunile proprii
din motive precum: imbunatatirea performantelor sau strategiilor, efectuarea unui transfer de
proprietate sub forma unor tranzactii partiale sau totale pe calea unor participatii, fuziuni, vanzari,
etc.

Analiza diagnostic a unui complex hotelier are rolul de a studia dinamica care se
stabileste intre piata, serviciile oferite si calitatea resurselor umane, acestea deoarece, conform
ceRON mai sintetice definitii date: "o intreprindere = o piata + oameni", este necesar abordarea
detaliata a celor trei componente.

Analiza diagnostic presupune parcurgerea in mod necesar a mai multor etape pentru
realizarea unei cunosteri si evaluari cat mai aproape de realitate si de posibilitatile societatii, si
anume: pregatirea analizei diagostic, investigarea si analiza, post diagnosticul.

Prima etapa presupune culegerea de informatii cuprinzand aspecte referitoare la

treaseul parcurs de firma de la infiintare, analizand principalele etape parcurse in conditiile
normale legislative in vigoare: se delimiteaza aria studiului, se constitue colectivul de
diagnosticare in functie de aria studiului, se stabilesc datele de referinta si se aleg metode de
culegere, prelucrare si sistematizare a datelor, se aleg intreprinderile folosite ca baza de
comparatie, se intocmeste planul de actiune cu precizarea termenului de incepere a studiului, de
incheiere a diferitelor etape intermediare si de finalizare a studiuliu.

Analiza diagnostic cuprinde sapte capitole, fiecare continand descrieri, anliza unor
indicatori, comparatii, puncte de vedere ale evaluatorilro si ale conducerii societatii evaluate.

S.C. PAERAP S.A. se afla situata in orasul Eforie Nord, importanta statiune de pe
litoralul romanesc al Marii Negre.

Eforie Nord, statiune balneo-climaterica permanenta, este situata la 14 km sud de

Constanta, pe culoarul litoral ce separa Marea Neagra de lacul Techirghiol. Statiunea si-a inceput
activitatea in anul 1984, cand Eforia Spitalelor Civile din Bucuresti a construit aici un stabiliment
de bai de namol ( de unde si numele statiunii). Constructiile incep sa se extinda dupa construirea
caii ferate Constanta-Eforie Sud.

Temperatura medie anuala este de 11,2°C, media lunii iulie fiind de 22°C. Zona se
caracterizeaza printr-o durata indelungata a timpului frumos (2300-2400 ore anual) si o radiatie

14
solara intensa. Brizele marine au rolul de a atenua arsita zilelor toride si de a imprastia aerosolii
(principiul forte al curei helio-marine) in perimetrul plajelor. Relieful pe care se dezvolta
statiunea are aspectul unei suprafete plane, usor inclinata spre mare, unde se termina cu o faleza
inalta de 15-20 m. Plaja se extinde pe o lungime de 4 km, atingand o latime maxima de 100 m. In
prezent, plaja din dreptul statiunii, ca de altfel intregul litoral romanesc, este afectata de
eroziune, in fiecare an pierzandu-se fasii de nisip. In aceste conditii este nevoie realizarea de
investitii, atat pentru refacerea plajelor, cat si pentru protejarea acestora, prin construirea de
diguri paralele cu tarmul.

A doua statiune a litoralului (ca marime), Eforie Nord este renumita in toata PAERAP
datorita tratamentelor bazate pe factorii naturali existenti aici. Cele doua baze de tratament cu
functionare permanenta poseda instalatii pentru bai calde (cu apa sarata concentrata provenita din
lacul Techirghiol sau din mare), instalatii pentru impachetari calde cu namol, instalatii pentru
tratament ginecologic. Un aer de prospetime este dat de cele peste 30 ha de spatii impadurite din
statiune. Hotelurile, vilele, casele de odihna pot primi pana la 19000 de turisti pe serie. Baza de
tratament functioneaza pe tot timpul anului spatiile de cazare fiind incalzite in perioada sezonului
rece.

O infrastructura diversificata, bazele de agrement (terenuri de sport, piscine cu accesorii

pentru activitati nautice,etc.) si farmecul ambientului local sunt garantia petrecerii unui concediu
agreabil pe litoralul Marii Negre.

Caile de acces catre aceasta statiune sunt:

 feroviare - gara Eforie Nord pe linia Bucuresti - Constanta - Mangalia;

 rutiere - DN 39 - E 87 de la Mangalia sau Constanta - Vadu Oii, DN 3 de la

Calarasi;

 aeroportul international Mihail Kogalniceanu;

 maritime.

Prezenta lacului Techirghiol, cu calitatile sale curative, si a altor factori terapeutici,

precum si dotarile corespunzatoare au conferit statiunii Eforie Nord caracterul unei statiuni de
tratament si odihna pentru persoane de orice varsta.

S.C. PAERAP S.A. este un complex turistic care provine din fosta Intreprindere de
Hoteluri si Restaurante (I.H.R.) Eforie Nord. A fost infiintata ca societate comerciala pe actiuni
pe baza H.G. nr. 1 041/25.09.1990 si este inregistrata la Oficiul Registrului Comertului judetului
Constanta sub nr. J13/549/17.02.1991 (certificatul de inregistrare a fost preschimbat, sub acelasi
numar la data de 18.01.1996).

Datele de referinta ale societatii comerciale sunt:

Denumirea S.C. PAERAP S.A.

15
Adresa Str. Tudor Vladimirescu, nr.39-43,
Eforie Nord, jud.Constanta
Telefon 041/742.884
Telefax 041/742.980
Capital social 15.152.325 RON
Nr. ingre.Registrul Comertului J13/549/11.02.1991/18.01.1996
Nr. mediu de angajati  permanenti: 150 persoane;
 sezonieri: 50 persoane.

Societatea comerciala activeaza in domeniul serviciilor turistice, de alimentatie publica si

agrment.

Complexul se compune din:

 o retea de trei hoteluri - Britannia 1, Britannia 2 si PAERAP;

 o retea de trei restarante, aferente hotelurilor;

 braseria si cofetaria PAERAP;

 baruri de zi;

 bufete;

 un magazin;

 o sala polivalenta;

 plaja.

Societatea comerciala PAERAP poate acoperi peste 1% din piata serviciilor turistice de
pe litoralul romanesc si 2/5 din segmentu integrat cu frofil tratament balnear.

CAPITOLUL 3

ANALIZA COMERCIALA

3.1. Servicii oferite

Activitatea comerciala a hotelului cuprinde prestarea serviciilor de baza din turism:

cazare si alimentatie publica, precum si servicii suplimentare. Capacitatea de cazare permite
cazarea a 1.386 de persoane pe zi, in camere cu doua paturi sau apartamente. Camerele sunt

16
dotate cu televizor color, aer conditionat si mini-bar(la hotelul de 4*), frigider. Totodata se ofera
si servicii de room- service.

In afara de serviciile de baza, societatea presteaza si o serie de servicii hoteliere

suplimentare precum: organizarea de actiuni cu caracter special cu participare interna si
internationala (congrese, conferinte, simpozioane, reuniuni, etc.). In scopul organizarii unor astfel
de activitati, societatea dispune de o sala polivalenta cu o capacitate de 120 de locuri, dotata cu
echipamete audio-video, si pentru traducere simultana. Pentru desfasurarea la cele mai inalte
standarde a unor astfel de activitati se pune la dispozitie un personal cu o inalta calificare si
experienta in activitate.

Complexul hotelier dispune de dotari specifice prestarilor serviciilor de agrement, dotari

ce ofera turistilor o gama diversificata de activitati pe care le pot practica.

Societatea mai ofera si o serie de servicii suplimentare:

 agentie de turism intern si international;

 desfacerea si comercializarea de produse alimentare si nealimentare prin

magazinele aflate in cadrul complexului;

 servicii hoteliere suplimentare: servicii de schimb valutar, pastrarea obiectelor de

valoare, dotarea camerei cu inventar suplimentar la cererea clientului;

 servicii de informare realizate la departamentul receptie;

 alte servicii: frizerie, coafura, cosmetica, rezervari de taxiuri, asigurarea ziarelor si

a publicatiilor;

 parcare si inchiriere masini;

 plaja privata, cu bar si piscina cu apa de mare;

 loc de joaca pentru copii.

La cerere se pot organiza mese festive cu specific romanesc, precum si actiuni speciale
in zona: turul litoralului, degustari de vinuri de Murfatlar, spectacole, vizite ale unor asezari
istorice.

Plaja aferenta complexului turistic PAERAP este clasificata la categoria "un delfin".
Dotarea plajei include: bar, cabinet medical, piscina cu apa de mare, depozit de articole de plaja,
serviciu salvamar.

Un element favorizant il constitue proximitatea bazei de tratament EFOSAN. Conform

hotararii Guvernului, la infiintarea S.C. PAERAP S.A., in componenta acesteia urma sa fie
inclusa si baza de tratement care a ramas, totusi, in subordinea Ministerului Santatii.

17
 3.2. Preturile si tarifele

Stabilirea tarifelor de cazare se face pe baza de post calcul, inglobandu-se toate

cheltuielile cu: incalzirea, energia electrica, intretinerea, precum si cheltuielile cu impozite, taxe
si un procent de 20% din profit.

Tarifele in complexul S.C. PAERAP S.A. din Eforie Nord variaza in functie de
clasificarea hotelului (de 2*, 3* sau 4*), de perioada (sezon, extrasezon, sezon mediu), de felul
turismului (organizat sau neorganizat).

Tarifele cele mai mari sunt practicateiin timpul sezonului de varf 16.07- 25.08, urmate
de cele din sezonul intermediar (11.06-15.07 si 26.08-15.09).

In cursul anului 2006, la 2*, clasificare la care erau incluse toate hotelurile, tarifele, au
variat de la 125.000 RON in extrasezon (loc in camera DBL) la 300.000 RON/ pers./ziiin sezonul
de varf. Tarifele de masa au fost in functie de timpul de servire preferat-in regim demipensiune
sau pensiune completa - astfel: pentru demipensiune (mic dejun si la alegere dejunul sau cina)
intre 120.000 RON si 150.000 RON in functie de perioada, iar cele in regim pensiune completa
intre 220.000 RON si 260.000 RON / pers/zi.

In cursul anului 2007, a fost renovat hotelul Delfinul**, devenind Britannia 1, de 4*,
astfel ca tarifele au fost diferentiate si in functie de clasificare. La 4*, tarifele de cazare au variat,
in functie de sezon astfel: locul in camera DBL intre 450.000 si 1.200.000 RON, iar in
apartament intre 840.000 si 1.600.000 RON. Masa a putut fi servita in regim de pensiune
completa, demipensiune sau mic dejun, variind intre 150.000- 200.000 doar pentru micul dejun si
600.000- 700.000 RON in regim de pensiune completa.

La hotelurile de 2* tarifele au variat intre 210.000 si 480.000/ loc in camera DBL/ pers
si intre 430.000 si 750.000 loc in apartament pe persoana. Tarifele pentru masa au fost intre
190.000 si 350.000 RON, demipensiune sau pensiune completa.

Tarifele pentru tratament (doua proceduri/ zi) au variat in cei doi ani astfel: 66.000 RON
si 88.000 RON la hotelurile de 2* si 2.200.000 la hotelul Britannia.

In tarifele de cazare sunt incluse serviciile de plaja si taxa de piscina. Aceste tarife au
fost valabile pentru sejururi de minim 3 zile, pentru perioade mai mici aceste fiind majoate cu
50%.

Daca in cazul hotelului de 4* nu se poate face comparatia, in cazul tarifelor la 2*, se

poate spune ca au crscut cu aproximativ 60% la tarifele de cazare si cu 70% la tarifele de masa,
crestere datorata in special factorilor externi.

3.3.Promovarea vanzarilor

18
 Pentru promovarea complexului PAERAP din Eforie Nord sau folosit mai multe tipuri
de media( tv, presa, radio, internet) in vederea contactarii unui parti cat mai mare din publicul
tinta, intr-un interval de timp cat mai scurt. Mesajul de promovare a fost adresat:

 persoanelor rezidente si nerezidente in Romania, cu nivel ridicat al veniturilor,

romani si straini;

 firmelor internationale care au filiale in Romania, precum si firmelor mari

romanesti, in vederea organizarii de conferinte, simpozioane sau stagii de
pregatire;

 agentiilor de turism romanesti si internationale;

 organizatiilor non--guvernamentale, asociatiilor profesionale, diverselor institutii

care pot organiza congrese sau conferinte;

 persoanelor/ clinicilor medicale interesate de posibilitatea efectuarii

tratamentelor oferite.

In acest sens, s- a ales ca forme de mediatizare :

 apaitia de reclame in presa, in limba romana- cotidianele Adevarul, Ziua si

Romania Libera( continuu o aparitie pe saptamana), dar si in cotidiane de limba straina-"Nine
O'Clock" in engleza si "Bucharest Matin" in franceza (o aparitie pe saptamana)

 reclame in presa internationala : publicatii de limba romana ale diasporei : Israel,

Canada, SUA ( o aparitie lunara) ; publicatii straine de mare tiraj din PAERAP, SUA, Canada,
Israel (o aparitie) ; in reviste: 'Life style si monden", "Biz", "Business", "Capital" (1-2 aparitii pe
luna) :

 la principalele posturi de radio din Romania precum si la BBC Romania, receptionat de

mare parte din populatia tarii;

 prin televiziune: PRO TV, PRO TV INTERNATIONAL si PRIMA TV;

 publicitate prin internet; prin creearea unui Website care sa includa: prezentare
hotelului( dotari, tarife, servicii), a statiunii si a litoralului romanesc, posibilitatea de efectuare de
rezervari online;

 accentuarea legaturilor cu Birourile de Turism din strainatate si din Tara;

 amplasarea panourilor pe autorutele principale care traverseaza Romania.

3.4. Analiza circulatiei turistice

19
 Indicatorii circulatiei turistice sunt prezentati in tabelele de mai jos, pentru fiecare hotel
in 2006 si 2007.

Tabel 3.1.

Circulatia turistica romani si straini in 2006

Indicatori H. Delfinul H.Meduza H.PAERAP Total

Nr.turisti din care: 4.489 7.838 3.737 16.064
-romani 4.389 7.454 3.652 15.475
-straini 100 384 85 589
Nr.zile turisti din care: 44.292 103.120 45.148 192.560
-romani 43.212 99.664 44.383 187.259
-straini 1080 3456 765 5.301

Tabel 3.2.

Circulatia turistica romani si straini 2007

Indicatori H.Britannia H.Meduza H.PAERAP Total

Nr.turisti 969 6.223 3.898 11.090
din care:
-romani 731 5.250 3.755 9.736
-straini 238 973 143 1.354
Nr.zile 3.920 72.005 49.571 125.496
turist:

-romani 2.500 56.693 47.831 107.024

-straini 1.420 15.312 1.740 18.472

In continuare sunt prezentate modificarile aparute in circulatia turistica, valori absolute

si relative:

Tabel 3.3.

Modificari in structura circulatiei turistice

20
 Indicatori 2006 2007 Modificari Modificari
absolute relative (%)
Nr.turisti, din 16.064 11. 090 -4.974 69,03
care:
-romani 15.475 9. 736 -5.739 62,91
-straini 589 1.354 765 229,88
Nr.zile turist: 192.560 125.496 -67.064 65,17

-romani 187.259 107.024 -80.235 57,15

-straini 5.301 18.472 13.171 348,46

In perioda analizata 2006-2007 indicatorii fizici "Numar turisti" si "Numar zile turist"
care determina gradul de ocupare s-a realizat astfel: in anul 2007 au fost cu 4.974 turisti mai
putini ceea ce reprezinta 70% din numarul turistilor din anul precedent. Diferenta de 20 procente
se regaseste in schimbarea gradului de confort de la 2** la 4** stele a hotelului Britannia, precum
si perioadei scurte de functionare a acestuia ( de la 01.06.2006). Ceea ce este de remarcat este ca
numarul turistilor straini a crescut cu 130% fata de 2006, datorita in special conditiilor de cazare
din Complexul "Britannia".Calitatea acestor servicii a fost apreciata de toate agentiile care au
avut turisti cazati in complex cat si de reprezentantii firmelor care si-au exprimat intentia de a
colabora cu PAERAP.

Durata sejurului a scazut usor de la 11,97 zile in 2006, la 11,3 zile in 2007, diminuare
datorata in principal scaderii puterii de cumparare a populatiei. Politicile de preturi au fost
decisive in acest sens, pretul cel mai mic fiind prioritar in fata calitatii. Din datele de mai sus se
observa ca la hotelurile de 2**( Meduza si PAERAP) numarul turistilor a fost mai mare de 6,4 ori
(642%) pentu hotelul Meduza si de 4 ori (400%) pentu hotelul PAERAP.

Desi numarul turistilor staini a crescut acestia reprezinta si in anul 2007 doar 13% din
totalul turistilor. Ceea ce este important a fost realizarea contractului cu Scandinavia- prima
revenire pe litoral a tarilor nordice.

21
 A aparut '' turismul de week-end'', existand situatii in care la inceput de saptamana
gradul de ocupare a fost de 80-90%, chiar in sezon, insa de joi pana duminica a fost de 90-100%.
Turismul de week-end se adreseaza unitatilor de 3* si 4*, astfel incat realizarile de la PAERAP,
cu un grad de ocupare de 100% au fost mai mici decat realizarile de la Britannia, la un moment
dat, cu un grad de ocupare de 18-20%.

In anul 2006 ponderea diferitelor forme de turism in realizarea numarului total de zile
turist au fost de 18-20% :

 41% turism intern organizat

 29% turism extern organizat

 26% turism intern pe cont propriu

 4% turism extern cont propriu

22
 Clientii sunt in principal persoane in varsta, care vin pentru tratament, refacere,
inretinere (contracte cu Casa Nationala de Pensii), precum si pentru pregatirea starii de sanatate
pentru performanta (sportivi). In perioadele mai putin solicitate alte posibilitati de ocupare sunt
reprezentate de: simpozioane, conferinte, actiuni cultural-sociale.

Baza de tratament a fost un element esential in lansarea structurii turistice daca avem in
vedere ponderea turistilor straini care vin pentru tratament, precum si perioada in care numarul
turistilor staini este mare, respectiv extrasezon si sezon intermediar.

Pentu 2007 au fost incheiate contracte externe cu firmele: Fantasic Tours, Acadimos
Grecia, Karpaten Tours, Kuren Reisen, Messerschmidt, Miramundi, Reseledaren, Gamma
Turistic, Latina, Finlanda si Norvegia.

In ceea ce priveste turismul intern, sunt semnate sau urmeaza a fi semnate contracte cu
agentii de turism, cum ar fi: J' Info Tours, Simpa Turism, Omnia, Balneo, Atlassib, O.N.T.

3.5. Concurenta

Societatea comerciala PAERAP S.A. se afla in statiunea Eforie Nord, ceea ce face ca
concurenta in ceea ce priveste oferta turistica este foarte diversificata, atat in ceea ce priveste
unitatile de cazare - hoteluri sau pensiuni, cat si in ceea ce priveste unitatile de alimentatie.

Unitatile de cazare din Eforie Nord sunt numeroase si pentru toate categoriile de turisti:
de la hoteluri de 3* si 4* pana la vile de vacanta si campinguri, astfel incat Complexul PAERAP,
pentru a putea face fata concurentei trebuie sa adopte solutiile cele mai bune.

S.C. PAERAP S.A. beneficiaza totusi de o superioritate concurentiala fata de principalii

agenti cu oferta comparabila, astfel:

 legatura directa c baza de tratament, fata de S.C. Eforie Nord S.A.

( Hotel Unirea si Complexul hotelier Bran - Brad - vega);

 capacitatea de cazare, gradul de confort si servicii cu diferite clasificari,

superioare fata de S.C. Sind S.R.L. ( Hotel Traian/ Casa de odihna a
sindicatelor);

 apropierea plajei marii si disponibilitatea serviciilor turistice, fata de

Sanatoriul Balnear Techirghiol.

Principalul element de sporire a potentialului concurential al societatii consta in

modernizarea dotarilor (finisajelor si instalatiile cladirilor, dotarea plajei aferente, dotarea
camerelor de hotel, modernizarea unitatilor de alimentatie).

CAPITOLUL 4

23
 DIAGNOSTIC TEHNIC

4.1. Constructiile si organizarea interna a spatiului

Sfera acestei analize este foarte larga, in cadrul ei fiind prezentate informatii rezultate
din inventivitatea cantitativa si calitativa a dotarii turistice pentru desfasurarea activitatii de baza:
cazare si alimentatie publica.

Complexul se compune din:

 O retea de 3 hoteluri ( BRITANNIA 1, BRITANNIA 2 si PAERAP) cu

urmatoarele capacitati de cazare:

 3 x 218 camere x 2 locuri = 1.308 locuri

 3 x 13 apartamente x 2 locuri = 78 locuri

Capacitatea totala
= 1.386 locuri

Tinand cont de posibilitatea asigurarii cazarii in camere incalzite pe tot parcursul

anului, capacitatea maxima de cazare a complexului este de 505.890 zile x turist.

 O retea de 3 restaurante, aferente celor trei hoteluri, cu urmatoarele capacitati de

alimentatie publica:

 3 x 475 = 1.425 locuri in salon

 3 x 70 = 210 locuri pe terasa

Capacitate totala = 1.635 locuri

 Braseria PAERAP, cu o capacitate totala de 120 locuri, din care 50 locuri pe terasa
si 70 locuri in salon;

 Cofetaria, cu o capacitate de 95 locuri ( 60 locuri in salon si 35 locuri pe terasa), o

parte din cladire este ocupata de sediul societatii comerciale.

Din cadrul complexului mai fac parte: baruri de zi, bufete, un magazin, o sala
polivalenta si plaja aferenta.

Societatea comerciala este proprietara cladirilor si a celorlalte mijloace fixe in baza H.G.
nr. 1.041/25.09.1990 de infiintare, a Ordinului nr.154/26.04.1991 al Ministerului Comertului si

24
Turismului si a protocolului nr.16.393/23.11.1990 incheiat cu S.C. Eforie Nord S.A., de la care s-
a preluat baza materiala.

Terenul este structurat pe 6 incinte, dupa cum urmeaza:

Tabel 4.1

Structura terenului Complexului PAERAP

Cod Amplasament Destinatie Suprafata

1A Nord Teren jogging si plantatie arbusti 19419,185

1B 165,300
2 Vest Teren aferent complexului propriu - zis 23.137,410
3 Est Terent aferent braseriei si cofetariei, cu 9.582,330
anexe
4 Est Teren aferent dotarii plajei 1.103,290
5 Sud Teren limitrof parcarii 2.726,000
TOTAL 56.133,515

Societatea cormerciala beneficiaza de un amplasament deosebit de favorabil, in

vecinatatea plajei, la extremitatea nordica a statiunii.

4.2. Corpul de cazare

Hotelul Britannia 1 (fostul hotel Delfinul) are 231 camere cu cate 2 locuri fiecare, in
total 462 locuri. Este o cladire din beton armat ce se desfasoara pe 13 etaje, fiecare cu cate 16
camere si un apartament (2 camere + hol + baie). Suprafata unei camere este de 12 mp.

In urma lucrarilor de modernizare executate in extrasezonul 2006 - 2007 a crescut gradul

de confor de la ** la ****. In tot hotelul tamplaria, ca si la restaurant, este din PVC, cu geamuri
termopan.

La parter sunt birourile, grupurile sanitare, camera tablourilor electrice, camera tehnica
pentru instalatii de climatizare, birou de schimb valutar si un bar.

Magazinul are 8 camere de cazare, coafor, frizerie si doua birouri pentru reprezentanta
firmelor de turism.

Cele 13 etaje au pardoseala din mocheta, atat in camere cat si pe holurile de nivel.
Peretii sunt zugraviti lavabil. Pe fiecare hol se afla o masuta, 2 fotolii si canapea de piele, masina
pentru curatat pantofii.

25
 Fiecare camera are 2 paturi sau un pat dublu, masuta, 2 fotolii, portbagaj, birou cu
minibar, dulap pentru haine, cuier si dulapior de pantofi, televizor color, telefon.

Baile sunt cu faianta si gresie, cabina de dus sau cada, lavoar, panou tip oglinda cu
spoturi luminoase, uscator de par, uscator prosop. Se ventileaza fortat cu un ventilator inglobat in
perete, care porneste odata cu aprinderea luminii.

Usile camerelor au sistem de inchidere electoronica cu cartela magnetica, ial la intrarea

in hotel este o usa cu inchidere/ deschidere automata cu fotocelula.

La etajul 14 se afla un bar, terasa acestuia avand vedere spre mare. La etajul 15 sunt:
sala masinilor, instalatiilor electrice si motoarelor lifturilor. Pe fiecare etaj se afla un oficiu pentru
cameriste unde se depoziteaza lenjeria. Tubul de gunoi colecteaza deseurile pe toata coloana de la
etajul 13 in jos.

4.3. Unitatile de alimentatie

Unitatile de alimentatie sunt reprezentate de cele trei restaurante aferente hotelurilor,

patiserie, cofetarie, braserie, bufete si barurile de zi. Trebuie mentionat faptul ca restarantul
hotelului Meduza nu functioneaza.

Restaurantul BRITANNIA este incadrat in categoria "Lux". Suprafata totala este de

1.500 mp, din care 600 mp sala de mese, la care se adauga garderoba, spatiul de asteptare,
bucataria, diverse spatii pentru depozitare, grupuri sanitare, dotate cu diferite obiecte (uscatoare
de maini, distibuitoare de sapun ) si birouri. Restaurantul dispune si de terasa, placata cu gresie.
In interior, pardoseala este din mocheta, peretii avand finisaje tip "Stucatto - venetiano".
Iluminatul se realizeaza cu corpuri de iluminat oriental si spoturi luminoase.

Sala de mese are utilaje pentru mancarurile calde si cele reci, tip vitrina.

Bucataria este dotata cu echipamente specifice: plite electrice, cuptoare, fripteuze, bain -
marie, roboti de bucatarie, masina de spalat vase. La acestea se adauga spatiile de depozitare:
camera de legume, camera de peste, camera de carne, spalator vase ( albe si negre), depozite
coloniale, camera de congelare, de refrigerare, bufet.

Anexele sunt reprezentate de birourile bucatarului si sefului de unitate, la care se

adauga depozitul de lenjerie.

CAPITOLUL 5

ANALIZA JURIDICA SI SOCIALA

S.C. PAERAP S.A. este un complex turistic care provine din fosta intreprindere de
Hoteluri si Restaurante (I.H.R.) Eforie Nord. A fost infiintata ca societate comerciala pe actiuni
pe baza H.G. nr.1 041/25.09.1990 si este inregistrata la Oficiul Registrului Comertului judetului

26
Constanta sub nr. J13/549/17.02.199 (certificatul de inregistrare a fost preschimbat, sub acelasi
numar la data de 18.01.1996).

5.1. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al societatii este prevazut in art. 6, capitolul 3 din contractul de

societate.

Societatea comerciala activeaza in domeniu serviciilor turistice, de alimentatie publica si

agrement, activitatile principale fiind:

 Prestari de servicii in turism;

 Alimentatie publica;

 Desfacere de marfuri.

In afara celor de mai sus, obiectul de activitate al societatii comerciale mai cuprinde:

 Promovarea si contractarea externa a programelor turistice si derularea lor;

 Transport turistic;

 Organizarea si comercializarea programelor de excurisii, odihna si tratament

balnear, in tara si peste hotare.

Peste 90% din veniturile societatii se realizeaza, in parti aproximativ egale, din
prestatiile hoteliere si de alimentatia publica, iar restul din ale servicii: agrement, transport,
servicii suplimentare ( tratament balnear, servicii telefonice), comert etc.

5.2. Conducerea si adiministrarea societatii

Organul suprem de conducere a societatii este Adunarea Generala a Actionarilor (

A.G.A). Adunarilr generale sunt ordinare si extraordinare.

Adunarea generala ordinara are loc odata pe an, in cel mult trei luni de la incheierea
exercitiului financiar pentru aprobarea Bilantului, a bugetului de venituri si cheltuieli si a
programului de activitate pe anul urmator, alege si revoca, in conditiile legii administratorii si
cenzorii, examineaza contul de profit si pierdere.

Adunarile generale extraordinare se convoaca ori de cate ori este nevoie sa ia o

hotarare ce tine de competenta sa: marirea sau reducerea capitalului social, modificarea obiectului
de activitate etc. ( conform statutului societatii).

S.C. PAERAP S.A. este administrata de un Consiliu de Administratie, format din 5

administratori, alesi de Adunarea Generala pe o durata de 4 ani.

27
 5.3. Actionarii societatii si capitalul social

Principalele inregistrari de mentiuni, care marcheaza evolutia capitalului social si

structura actionarilor sunt:

28
Tabel 5.1.

Nr.crt. Data Obiectul mentiunii pricipale

1. 05.02.1991 Capitalul social initial: 104.800 RON, conf.H.G. nr. 1041/1990 de infiintare;

2. 10.01.1992 Majorarea capitalului social prin reevaluare la: 129.865 RON, conf.Acului adit
152/1.01.1992

3. 16.11.1992 Majorarea capitalului social prin reevaluarea mijloacelor fixe conf.H.G. nr.26/1
4. 14.06.1993 Transmiterea capitalului social, conf. Actului nr.722/07.02.1992, astfel:

 catre F.P.S.: 70%, reprezentand 1.250.235 actiuni x 1.000 RON

 catre F.P.S. nr.3 Transilvania: 30%, reprezentand 535.815 ac

actiuni x 1.000 RON;

5. 02.11.1994 Majorarea capitalului social, prin reevaluarea mijloacelor fixe conf.H.G. nr.500
si transmiterea acestui astfel:

 catre F.P.S.: 70%, reprezentand 413.446 actiuni x 2.5 RON

 catre F.P.S. nr.3 Transilvania: 30%, reprezentand 177.191 actiuni x 2.5 R

6. 14.06.1995 Majorarea capitalului social cu diferete suplimentare din reevaluarea hotelului

500/1994, la 15.152.325 RON si inregistrarea acestui astfel:

 catre F.P.S.: 70%, reprezentand 424.265 actiuni x 2.5 RON

 catre F.P.S. nr.3 Transilvania: 30%, reprezentand 181.828 actiuni x 2.5 R

29
 Prin contractul de vanzare - cumparare de actiuni nr. 33/09.02.1996, un numar de
242.437 actiuni din cota F.P.S., reprezentand 40 din capitalul social, au fost cumparate de S.C.
Britannia S.A., iar structura de actionariat a devenit:

 40% : S.C. Britannia S.A. ( 242.437 actiuni x 2.5 RON)

 60% : 363.656 actiuni x 2.5 RON prin efectul Legii nr.55/1995 pentru
accelerarea procesului de privatizare au fost subscrise de persoane fizice.

Capitalul social al societatii, subscris si varsat este, in prezent, de 1732435 RON,

divizat in 692.974 actiuni cu valoarea nominala 2.5 RON, cu urmatoarea structura:

 S.C. ''BRITANNIA '' S.A. 396.465 actiuni 57,212%

 NICOARA ADRIAN 90.280 actiuni 13,028%

 DOMNARIU DUMITRU 90.278 actiuni 13,028%

 ACTIONARI PERSOANE FIZICE 112.072 actiuni 16,172%

 ACTIONARI PERSOANE JURIDICE 3.879 actiuni 0,560%

__________________________________________________________________

TOTAL 692.974actiuni 100%

5.4. Resursele umane

Numarul total de angajati a fost de 204 persoane, la nivelul anului 2006 si de 200
persoane in anul 2007, din care:

 Conducere - 10 salariati

 TESA - 17 salariati

 Direct productivi - 177 (173) salariati

Numarul angajatilor difera de la sezon la sezon, in functie de numarul turistilor, astfel

incat in lunile de vara, numarul acestora ajunge la 250 de angajati, iar in lunile decembrief -
februarie, cand activitatea este mai redusa, numarul de salariati se reduce la aproximativ 150.
Conducerea societatii a fost in permanenta preocupata de mentinerea salariatilor pe posturi, cel
putin pentru acoperirea perioadei care da dreptul la acordarea ajutorului de somaj, asigurand
astfel revenirea acestora si in sezoanele urmatoare. Acest lucru a condus la formarea unui
personal bine pregatit pentru prestarea unor servicii turistice de calitate. Toti salariatii cu functie

30
de conducere detin brevet de turism, iar angajatii permanenti au cursuri de perfectionare in
meseriile pe care le practica: ospatari, cameriste, receptioneri, etc.

Structura personalului din fiecare hotel se prezinta astfel, cu mici diferente in ceea ce
priveste numarul angajatilor in functie de clasificarea hotelului:

 Manager hotel

 Manager restaurant

 5 receptioneri

 1 intendenta hotel

 13 cameriste etaj si 4 cameriste hol

 2 sefi etaj si 4 cameriste hol

 2 sefi de sala

 20 ospatari, 10 ajutori de ospatar

 2 bucatari specialisti, 8 bucatari, 4 ajutori de bucatar.

Structura organizatorica a societatii este de tip ierarhic functional, alcatuit din:

 personalul compartimentului tehnic - administrativ;

 personalul compartimentului de productie;

 personalul compartimentului de cazare;

 personalul compartimentului de alimentatie publica;

 personalul compartimentului financiar - contabil;

 personalul comercial;

 compartimenul personal.

CAPITOLUL 6

ANALIZA REZULTATELOR ECONOMICO - FINANCIARE

ALE S.C. PAERAP S.A.

31
 Analiza diagnostic efectuata in cadrul unitatii economice are ca scop reperarea
simptomelor, disfunctionalitatilor activitatii economice si stabilirea starii si " terapiei" in urma
careia trebuie sa se produca imbunatatirea, redresarea si insanatosirea fenomenului analizat.
Pentru atingerea obiectivelor propuse este necesara luarea unor decizii menite sa asigure trecerea
intreprinderii de turism dintr-o stare in alta si reglarea functionarii ei.

Scopul realizarii unei analize a potentialului economico - financiar in cadrul S.C.

PAERAP S.A. il reprezinta determinarea celor mai importante aspecte cantitative si calitative ale
caror roluri hotaratoare determina o eficienta economica optima ( fara a avea pretentia de a
elucida in profunzime toate fenomenele care influenteaza activitatea datorita lipsei de date
necesare unui astfel de demers).

Astfel, se va obtine un ansamblu de caracteristici referitoare la:

 cifra de afaceri

 valoarea adaugata

 profitul societatii

 analiza financiar - patrimoniala

 analiza cheltuielilor

 eficienta gestionarii resurselor umane.

6.1. Analiza diagnostic a cifrei de afaceri

Facand parte din grupa indicatorilor rezultatelor economico - financiari ai sistemului de

indicatori operationali in diagnoza, cifra de afaceri este socotita ca fiind indicatorul fundamental
al volumului activitatii agentului economic.

Cifra de afaceri reprezinta totalitatea veniturilor aferente serviciilor prestate, lucrarilor

efectuate, veniturilor aferente bunurilor livrate, precum si a altor venituri din exploatare, mai
putin veniturile financiare si exceptionale.

In analiza diagnosticului cifrei de afaceri se au in vedere:

1. analiza dinamicii si structurii cifrei de afaceri

2. analiza functionala a cifrei de afaceri

6.1.1. Analiza dinamicii si structurii cifrei de afaceri

32
 In cadrul acestei analize se vor studia principalele surse de venit ale S.C. PAERAP S.A.,
evolutia acestora in ulti trei ani, tendinta de evolutie a acestora in urmatorii ani. Aceasta analiza
se face pe baza datelor prezentate in urmatorul tabel:

33
 Nr.crt Specificatie 2005 2006 2007 Ritm
mediu
( RON) ( RON) ( RON) (%)
2005

1. Total venituri 4.607.750,2 7293610,1 6879698,3 26 100

2. Venituri din 4553309,5 7120412,3 6683500,3 25 98,8

activitatea de
baza
- cazare 2549000,0 4310500,0 4042000,0 31 55,4

- alimentatie 2004309,5 2809912,3 2641500,3 17 43,4

publica
3. Alte venituri 54500,0 173197,8 196198,0 11,55 1,2

Sursa*

Evolutia veniturilor a S.C. PAERAP S.A. Tabel 6.1.1.

________________________

*Bilantul contahil al S.C. PAERAP S.A., anii 2005, 2006, 2007

34
 Dupa cum se observa, in anii 2005 - 2006 toate categoriile de venituri au crescut,
depasind veniturile perioadei precedente. Cauzele cresterii si scaderii veniturilor sunt determinate
de actiunea factorilor endogeni, cat si exogeni, dependenti si independenti de eforturile unitatii de
turism.Dintre factorii endogeni care conditioneaza marirea veniturilor se numara: volumul,
structura si gradul de diversificare a ofertei turistice, calitatea prestatiilor, sistemul de preturi si
tarife practicate.Veniturile sunt influentate si de o serie de factori exogeni, precum cei legati de
nivelul veniturilor turistilor, timpul liber, oferta de servicii a firmelor concurente si tarifele
practicate de acestea si de alti factori de conjunctura.

In perioada 2005 - 2006 s-a inregistrat un ritm de crestere medie a veniturilor de 26%.
In ceea ce priveste evolutia veniturilor in structura se observa ca veniturile provenite din
activitatea de baza detin ponderea principala in totalul veniturilor, inregistrand un ritm mediu de
crestere de 25%. In ceea ce priveste veniturile provenite din alte servicii prestate, acestea au
inregistrat o crestere medie de 1,2%. Aceste venituri provin din diverse destinatii precum:
piscina, servicii de frizerie, coafor, cosmetica, sauna, fitness, telefonie.

6.1.2. Analiza factoriala a cifrei de afaceri

Analiza va porni de la un nivel de referinta, si anume perioada precedenta, 2006.

Formula de baza a analizei factoriale este:

Ct = Ae· Ac/Ae x Mfm/Ac x Mfacm/Mfm x CA/ Mfacm unde: CA = cifra de

afaceri

Ae = valoarea medie a activelor de exploatare

Ac = valoarea medie a activelor corporale

Mf = valoarea medie a mijloacelor fixe

Mfac = valoarea medie a mijloacelor fixe activ

In vederea realizarii acestei analize se va intocmi urmatorul tabel:

Tabelul 6.1.2.

Dinamica activului 2006 - 2007

Nr.crt. Indicatori 2006 2007 Abateri Modificari

fata de relative
2006 fata de
2006(%)
1. Active in 4074884,6 11564642,7 7489758,1 283,80

35
 exploatare
2. Active corporale 4024184,6 11513942,7 7489758,1 286,11
3. Mijloace fixe 3988558,5 11478316,6 7489758,1 287,7
4. Mijoace fixe 3988558,5 11478316,6 7489758,1 287,7
active
5. Cifra de afaceri 6864078,7 6399624,3 -464454,4 93,23

Sursa: 4[4]

ΔCA = CA1 - CA2 = 63996.243 - 6864078,7= -464454,4

1. Influenta modificarii valorii activelor de exploatare asupra cifrei de afaceri:

ΔAc = (Ae1 - Ae0) x Ac0/Ae0 x Mf0m/Ac0 x CA0/Mfac0 = 12616379,134

2. Influenta modificarii activelor corporale in total active de exploatare asupra cifrei de

afaceri:

ΔAc/Ae = Ae1 x (Ac1/Ae1 - Ac0/Ae0) x Mfom/Ac0 x Mfac0m/Mf0m x CA0/Mfac0m

=115.646.427x(11513942,7:115.646.427) - (4024184,6:4074884,6)x
6864078,7:4024184,6 x (4024184,6:4074884,6)x6864078,7:4024184,6=

= 196598,925

3. Influenta modificarii ponderii mijloacelor fixe in totalul active corporale asupra cifrei de
afaceri:

ΔMfm/Ac = Ae1 x Ac1/Ae1 (Mf1m/Ac1 x Mf0m/Ac0) x Mfac0m/Mf0m x Ca0/Mfac0m=

=19818,03

4. Influenta modificarii cifrei de afaceri la 1 leu mijloace fixe active asupra cifrei de afacer:

ΔCA/Mfacm = Ae1 x Ac1/Ae1 x Mf1m/Ac1 x Mfac1m/Mf1m x (CA1/Mfac1m- CA0/Mfac0m

= -11937449,264

In urma realizarii cifrei de afaceri, observam ca evolutia activelor de exploatare a

determinat o crestere a cifre de afaceri cu 12616379,134 RON, crestere determinata de evolutia
pozitiva a activelor imobilizate cu 283,8% fata de anul 2006. Aceasta crestere se datoreaza

36
investitiilor facute la fostul hotel Delfinul, devenit Britannia 1, prin reevaluarea acestuia. In urma
lucrarilor facute, hotelul a devenit de 4*, de la 2* initial.

Acelasi efect a avut si cresterea activelor corporale in totalul activelor de exploatare,

determinand o crestere a cifrei de afaceri cu 1.965.989,295 RON.

Cresterea mijloacelor fixe in totalul activelor corporale, a determinat de asemenea,

cresterea cifrei de afaceri, fapt ce arata ca mijloacele fixe existente sunt suficiente, iar
productivitatea muncii este buna.

Factorul calitativ il reprezinta ¨cifra de afaceri la un leu mijloace fixe¨, factor ce a

determinat o scadere a cifrei de afaceri cu 11937449,264 RON.

6.2. Analiza diagnostic a valorii adaugate

Valoarea adaugata reprezinta un indicator valoric care exprima cresterea (plusul) de

valoare realizata de activitatea desfasurata de unitatea de turism, respectiv producerea de bunuri
si prestarea de servicii. Fiind unul dintre cei mai semnificativi indicatori ai activitatii
intreprinderii, prin definitie, ¨ea dimensioneaza aportul intreprinderii in procesul de productie si
distributie a bunurilor, iar prin insumare contribuie la realizarea de PIB¨.

In analiza diagnostic, valoara adaugata prezinta importanta ca indicator al performantei

economico-financiare a intreprinderii.

Valoarea adaugata se poate calcula prin doua metode:

1. Substractiva (sintetica) - din cifra de afaceri se scade costul marfurilor vandute si al

consumurilor intermediare.

2. Aditiva (de reperatie) - este suma renumeratiilor factorilor de productie.

Analiza valorii adaugate furnizeaza informatii referitoare la performantele actuale ale

intreprinderii in raport cu cele realizate in perioada anterioara. In realizarea analizei diagnostic se
au in vedere:

 analiza dinamicii si structurii valorii adaugate;

 anaiza factoriala a valorii adaugate.

6.2.1. Analiza dinamicii si structurii valorii adaugate

Realizarea acestei analize permite observarea evolutiei acestui indicator. In tabelul de

mai jos sunt prezentati indicatorii necesari efectuarii analizei:

37
 Analiza dinamicii si structurii valorii adaugate Tabelul 6.2.1.

Nr.crt. Indicatori 2006 2007 Modificari Modificari

absolute relative (%)

1. Cheltuieli cu sal. 971773,4 1301504,2 329730,8 74

2. CAS si somaj 291269,9 348710 57440,1 119

3. Total cheltuieli cu 1263043,3 1650214,2 387170,9 130

personalul

4. Amortizarea 211726 222322,7 10596,7 105

5. Cheltuieli fin. 153944,9 168230 14285,1 109,27

6. Rezultatul expl. 1808915,6 545087,2 -1263828,6 30,13

7. VA 2701637 3048036,4 346699,4 112,83

Sursa:*5[5]

Urmarind evolutia datelor din tabel se remarca o crestere a valorii adaugate cu 346699,4
RON fata de anul precedent, cresterea fiind datorata in principal majorarii salariilor care a
determinat o crestere cheltuielilor totale cu personalul.

O influenta insemnata a avut-o rata inflatiei care a determinat cresterea salariului mediu
pe economie, deci, implicit, indexarea salariilor practicate de intreprindere.

Cheltuielile financiare au inregistrat o crestere cu 14285,1 RON care se poate explica

prin marirea dobanzilor . O situatie nedorita se manifesta prin scaderea profitului cu 12.638.286
RON cauzata de necorelarea valumului cheltuielilor cu ritumul de crestere al veniturilor.

6.2.2. Analiza factoriala a valorii adaugate

Analiza diagnostic a valorii adaugate poate fi sensibil imbunatatita calitativ prin

realizarea unei analize factoriale a acesteia, prin evidentierea cauzelor care au determinat
schimbarile si modificarile acesteia si totodata caile de optimizare a acesteia in viitor.

38
 In sprijinul realizarii analizei factoriale se intocmeste tabelul de mai jos:

Tabelul 6.2.2.

Evolutia indicatorilor analizei valorii adaugate

Nr.crt. Indicatori Perioada Perioada curenta

anterioara
2007
2006
1. Productia exercitiului 3548138,1 3655327,5
2. Fondul de timp de munca (ore) 42548,6 41712
3. Numarul mediu de salariati 204 200
4. Productivitatea medie orara 83,390 8763,2
5. Valorea medie adaugata la 1 leu 0,76 0,83
6. Timpul mediu de lucru/salariat 2085,71 2085,6
7. Valorea adaugata 2701337 3048036,4

Sursa:*

________________________

*Bilantul contahil al S.C. PAERAP S.A., anii 2005, 2006, 2007

Analiza factoriala a valorii adaugate se face pornind de la modelul:

VA = Q1 + M

unde: VA = valoarea adaugata

Q1 = valoarea exercitiului

M=
cheltuieli materiale
VA = Q1(1- M / Q1) =Q1 · VA

ΔQe ΔT ΔN

39
 Δ VA

ΔVA ΔΩh ΔTs

Se utilizeaza acest model pornind de la faptul ca valoarea exercitiului este influentata de

fondul de timp consumat si productivitatea medie orara; fondul de timp consumat este in functie
de numarul de angajati si numarul de ore efectiv lucrate de fiecare angajat.

ΔVA = VA1 - VA0 = 3048036,4 - 2701337 = 346699,4

1. Influenta modificarii productiei exercitiului asupra nivelului valorii adaugate:

ΔQ = ( Q1 - Q0) · Va0 = (3655327,5 - 3548138,1) · 0,76 = 814.639,4 RON

1.1. Influenta modificarii fondului de timp de munca consumat asupra valorii adaugate:

ΔT = [( T1 - T0) · Wh0] · Va0 = (41712 - 42548,6) · 8339 · 0,76 = - 53020,6 RON

1.1.1. Influenta modificarii numarului mediu de salariati asupra valorii adaugate:

ΔN = [( N1 - N0) · Ts0 · Wh0] · Va0 = (200 - 204) · 2085,7 · 83,390 · 0,76 = -528.736 RON

1.1.2. Influenta modificarii timpului mediu de lucru/salariat asupra valorii adaugate:

ΔTs = [( N1 ·(Ts1 - Ts0) · Wh0] · Va0 = 200 · (2085,6 - 2085,7) · 83,390 · 0,76 = -1.267,528
RON

1.2. Influenta modificarii productivitatii medii orare asupra valorii adaugate:

Δ Wh = [T1·(Wh1 - Wh0)]·Va0 = 41712 · (8763,2 - 83,390) · 0,76 = 134476,1 RON

1.3. Influenta modificarii valorii medii adaugate la 1 leu productie asupra valorii adaugate:

ΔVA=Q1·( VA1-VA0)= 3655327,5 · (0,83- 0,76) = 2.55872,925 RON

In ansamblul intreprinderii de turism este necesara cunoasterea evolutiei valorii

adaugate in functie de diversi factori care dimensioneaza contributia societatii la crearea valorii.

Valoarea adaugata a inregistrat o crestere cu 346699,4 RON, spor ce este determinat de

urmatorii factori: in principal datorita scaderii cheltuielilor materiale, iar in al doilea rand datorita
cresterii valorii adaugate ce revine la 1 leu venituri.

Daca influenta factoriala a veniturilor totale este rezultatul cresterii nivelului

productivitatii muncii, ca factor calitativ, se apreciaza ca fiind favorabila.

40
 Influenta productiei exercitiului, care reprezinta un factor extern, a crescut cu 814.639,4
RON datorita cresterii productivitatii orare. Timpul de munca pe un salariat a scazut cu 0,1 ore
ceea ce a dus la o crestere a valorii adaugate cu 1.267 RON. Pe de alta parte, ca urmare a
reducerii numarului de salariati s-a inregistrat o diminuare a valorii adaugate cu 53020,6 RON.
Aceasta situatie este generata si de influenta unor factori obiectivi precum: concedii de boala,
studii, maternitate, nefunctionarea intreprinderii la capacitate maxima ceea ce duce la
disponibilizari de personal, dar si la factori de munca obiectivi ca absentele nemotivate.

Cresterea productivitatii medii orare in conditiile scaderii numarului de personal a avut ca

efect o modificare pozitiva a valorii adaugate cu 134476,1 RON.

Masurile ce se impun pentru cresterea valorii adaugate ar fi in principal reducerea

costurilor intermediare, a costurilor cu materiile prime si materiale in conditiile imbunatatirii
calitatii serviciilor prestate, cresterea productivitatii muncii si imbunatatirea utilizarii timpului de
munca la maximum.

6.3. Analiza diagnostic a rentabilitatii intreprinderii

Rentabilitatea caracterizeaza, intr-o forma sintetica, eficienta activitatii intreprinderii de

turism, oferind posibilitatea comesurarii capacitatii acesteia de a produce beneficii. Rentabilitatea
ocupa un rol esential in randul criteriilor de apreciere a activitatii, iar obtinerea cresterii ei este o
conditie esentiala.

Integrata in sistemul de relevare a potentialului economico-financiar a firmei,

renatabilitatea reprezinta o informatie indispensabila conducerii, bancilor cu care lucreaza firma,
creditorilor acesteia, precum si in materializarea unor propuneri de afaceri.

Rentabilitatea firmei se exprima cu ajutorul indicatorilor:

 profitul - indicatori absolut;

 rata rentabilitatii - indicator relativ;

6.3.1. Analiza diagnostic a profitului

Scopul principal in fiecare intreprindere este de a realiza un profit suficient pentru a

folosi optim capitalurile de care dispune, de a mentine potentialul tehnic si ecnomic, de a asigura
o expansiune rationala tinand seama de evolutia pietii si tendintelor conjuncturale; deci, putem
spune ca maximizarea profitului reprezinta premisa obiectului strategic de perspectiva a oricarei
intreprinderi.

Identificarea posibilitatilor de crestere a profitului necesita o investigare aprofundata a

acestora, aat static, cat si dinamic. In analiza profitului se are in vedere:

1. analiza dinamicii si structurii profitului net;

41
 2. analiza factoriala a profitului brut.

6.3.1.1. Analiza dinamicii si structurii profitului brut

Analiza presupune descompunerea profitului in elemente componente in functie de

anumite criterii, permitand stabilitatea contributiei in marime absoluta a fiecarui element la
formarea profitului net al intreprinderii. Astfel, se constata modificarile in structura profitului pe
baza elementelor specifice unitatilor de turism: activitatea de cazare, alimentatie publica,
activitati conexe specifice turismului etc.

O astfel de analiza structurala a profitului cu ajutorul elementelor specifice ofera

posibilitatea evidentierii categoriilor cu rentabilitate ridicata din turism. Principalele elemente ale
profitului sunt prezentate in tabelul de mai jos:

Tabelul 6.3.1.

Structura profitului pe tipuri de activitati

Nr.crt. Indicatori 2006 2007 2006/2007

%
1. Venituri din exploatare 7120412,3 6683500,3 93,86
2. Cheltuieli din 5311496,7 6138413,1 115,56
exploatare
3. Profit din exploatare 1808915,6 545087,2 30,1
4. Venituri financiare 116237,6 131610,2 113,22
5. Cheltuieli financiare 153944,9 168230 109,2
6. Profit -37707,3 -366.198 97,1
financiar(pierdere)
7. Venituri exceptionale 56960,2 64587,8 113,3
8. Cheltuieli exceptionale 44282,4 46786 105,6
9. Profit exceptional 12677,8 17801,8 140,4
10. Profit brut 1783886,1 526209,2 29
11. Impozit pe profit 364921,3 134385,2 36,8
12. Profit net 1418964,8 391884 27,6

Sursa:6[6]

42
 Aspectele semnificative ale structurii si dinamicii profitului se evidentiaza prin sistemul
de raportare si corelatii, astfel ca raportul dintre profitul de exploatare si profitul impozabil se
prezinta Pe/Pi unde, Pe este profitul de exploatare si Pi profitul impozabil.

Pen-1/Pin-1 = 1808915,6/1783886,1 = 1,01

Pen/Pin = 5450872/526209,2 = 1,03

Valorile perioadei precedente si ale perioadei curente, conduc la concluziile urmatoare:

profitul din exploatare este mai mare decat profitul brut din cauza cheltuielilor financiare mari,
ceea ce determina ca rezultatul financiar sa fie pierdere. Totodata se observa o scadere a
profitului din exploatare in 2007, fata de 2006, din cauza lucrarilor care au avut loc la hotelul
Britannia 1, acesta nefiind dat in folosinta in intregime in cursul anului 2007.

Cheltuielile financiare au o pondere mai ridicata decat veniturile financiare, ceea ce

determina o scadere a profitului total. Aceasta semnifica o politica financiara deficitara,
impunandu-se imbunatatirea acesteia prin masuri de scadere a cheltuielilor financiare, care se pot
datora si creditelor luate.

Singura crestere s-a realizat la veniturile exceptionale, ceea ce a dus la cresterea

profitului exceptional si implicit a celui total.

6.3.1.2. Analiza factoriala a profitului brut

O mare importanta in analiza diagnostic a profitului societatii o are analiza de tip

factorial, care are ca scop evidentierea factorilor ce au determinat modificarea profitului, precum
si descoperirea posibilitatilor existente de a rezolva situatiile nefavorabile, situatii care se
soldeaza cu pierderi.

Utilizarea acesteo analize presupune folosirea modelului urmator:

Pn = Ri - Ip unde: Pn = profitul net

Ri = rezultatul

Ip = impozitul pe profit;

Ri = ∑ Vf · Pr unde:Vf=venitul total(exploatare,financiar,exceptional)

Prf = profit la 1 leu venituri totale

Ri = rezultatul inainte de impozitare;

ΔV

43
 ΔR1

ΔPn venituri exceptionale

ΔIp ΔPr venituri din

exploatare

venituri financiare

ΔPn = Pn1 - Pn0 = 391884 - 1418964,8 = - 1027080,8

1. Influenta modificarii rezulatatului impozitarii asupra profitului net:

ΔR1 = Ri1 - Ri0 = 526209,2 - 17.838.961 = - 1257676,9

1.1. Influenta modificarii sumei veniturilor totale asupra profitului net:

Vf = (∑ Vf1 -∑ Vf0)· Prf0m = -99338,832

1.2. Influenta modificarii profitului la 1 leu venituri totale asupra profitului net:

Δ Prfm = Vf1 x ( Prf1m- Prf0m) = -1128270,521

1.2.1. Influenta structurii veniturilor asupra profitului:

V1( Pr1m - Pr0m)

Prm =(gf - prf)/100

gf1e = venituri exploatare/total venituri x 100 = 6683500,3/6879698,3 x 100

=97,14

pf1e= profit exploatare/rezultat reportat= 545087,2/526209,2 x 100 = 1,03

gf1fin = venituri financiare/total venituri x 100 = 131610,2/6879698,3 x 100 = 1,9

pf1fin = pierdere financiara/rezultatul reportat x 100 = 366.198/526209,2 x 100

= -0,06

44
gf1excep = venituri exceptionale/total venituri x 100 = 64587,8/6879698,3 x 100

= 0,93

pf1excep = profit exceptional/rezultat report x 100 = 17801,8/526209,2 x 100

= 0,03

prfe.ex. = (97,14 x 1,03 - 0,06 x 1,9 - 0,93 x 0,03)/100 = 0,9996

In urma anlizei prezentate mai sus rezulta urmatoarele concluzii:

La nivelul intreprinderii s-a inregistrat o scadere a profitului net cu 1027080,8 RON ca

rezultat, situatia se inregistreaza ca fiind nefavorabila.

Factorial, scaderea profitului se explica astfel:

- scaderea profitului execitiului ca urmare a scaderii veniturilor, in principal a

celor de exploatare; veniturile financiare si cele exceptionale au inregistrat cresteri, dar nu foarte
imortante; profitul financiar a fost o pierdere, datorita cheltuielilor mai mari din acest domeniu.

- scaderea veniturilor totale influenteaza cu 99338,832 RON profitul, ceea ce

reprezinta o situatie defavorabila pentru intreprindere; veniturile au scazut in anul 2007 din cauza
ca hotelul Delfinul nu a fost exploatat, concomitent cu cresterea cheltuielilor, datorita lucrarilor
de modernizare care s-au efectuat la hotelul mentionat mai sus;

- scaderea profitului mediu obtinut la un leu venituri, respectiv a ratei rentabilitatii

pe domenii de activitate a determinat o scadere a profitului. Situatia aceasta este nefavorabila,
pentru ca acest factor este de natura calitativa si concretizeaza efortul intreprinderii de turism.

Modificarile structurii veniturilor pe domenii de activitate a determinat o scadere a

profitului.

6.3.2. Analiza diagnostic a ratei rentabilitatii

Un rol important pentru diagnosticul intern integrat in acceptiunea managementului, cat

si pentru informarea mediului financiar extern revine ratelor profitului, prin capacitatea de
reflectare a performantelor, ca parte integranta a unui larg sistem de rate financiare.

Rata rentabilitatii reprezinta un indicator relativ al rentabilitatii si reflecta capacitatea

intreprinderii de turism de a produce profit.

6.3.2.1. Sistemul de rate a profitului, operationale atat in diagnosticul static, cat si in cel
dinamic, este format din:

Ri = Pb/I x 100

45
 1.Rata incasarilor:

Ri = rata incasarilor Ri0 = 24,4%

Pb = profit brut Ri1 = 7,6%

I = incasari ΔR1 = - 16,76%

Rcom = Pb/CA x 100 2. Rata comerciala:

Rcom = rata comerciala Rcom0 = 25,9%

Pb = profit brut Rcom1 = 8,22%

CA = cifra de afaceri
Rcons = Pb/Cc x 100 Δrcom = -17,76%

3.Rata resurselor consumate:

Rcons = rata resurselor consumate Rcons0 = 33,58%

Pb = profit brut Rcons1 = 8,57%

Ce = cheltuieli de circulatie Δrcons = -25,01%

4. Rata patrimoniului:
Ra = Pb/(Ac+Af) x 100
Ra = rata patrimoniului (resurselor avansate)
Ra0 = 41,95%

Ac = active circulante Ra1 = 4,23%

Af = active fixe ΔRa =-37,72%

5. Rata capitalului social:

RCD = rata capitalului social RCD0 = 102,96%

Pb = profitul brut RCD1 = 30,37%

Ksoc = capital social ΔRCD = -72,59%

Rec = Pb/Kperm x100 6. Rata economica:

Rec = rata economica Rec0 = 104,8%

46
 Pb = profitul brut Rec1 = 30,92%

Kperm = capital permanent ΔRec =-73,88%

7. Rata financiara:
Rf = Pnet/Kpr x 100
Rf = rata financiara
Rf0 = 36,71%

Pnet = profitul net Rf1 = 10,00%

Kpr = capital propriu ΔRf =-26,71%

La nivelul intreprinderii de turism s-au inregistrat urmatoarele aspecte:

Primele trei rate calculate, rata incasarilor, rata comerciala si rata calculata in functie de
resursele consumate, au inregistrat o scadere in perioada curenta fata de perioada precedenta
datorita nerespectarii corelatiei ce trebuie sa existe intre ritmul de crestere a profitului brut, ca
efect, si ritmul de crestere al incasarilor, cifrei de afaceri si cheltuielilor circulante, ca efort. S-a
inregistrat, de asemenea, o scadere la ratele patrimoniului,
rm = Pnet/vt x 1000 capitalului social, economica si financiara.
RCD = Pb/Ksoc x 100 Situatia se apreciaza ca fiind nefavorabila.

6.3.2.2. Analiza factoriala a ratei rentabilitatii

Indicatorul utilizat pentru reflectarea eficientei prestatiilor, atat pe categorii de activitate

cat si pe total, este profitul net realizat la 1000 venituri totale:

unde: r = rata rentabilitatii

Pnet = profit net

Vt = venituri totale

Δrm = r1m - r0m

= 391884/6879698,3 x 1000 - 1418964,8/7293610,1 x 1000

= -137,58

1. Influenta modificarii veniturilor totale asupra ratei rentabilitatii:

ΔVt = Pnet0/Vt1 x 100 - Pnet0/Vt0 x 100

47
 = 1418964,8/6879698,3 x 100 - 1418964,8/7293610,1 x 100

= 1,17

2. Influenta modificarii profitului asupra ratei rentabilitatii:

ΔPnet = Pnet1/Vt1 x 100 - Pnet0/Vt0 x 100

= 391884/6879698,3 x 100 - 1418964,8/7293610,1 x 100

= -13,85

Modificarea sumei veniturilor totale a influentat pozitiv rata rentabilitatii, ducand la

cresterea sa cu 1,17%; influenta a fost o modificare a profitului care a influentat cu 13,85% rata
rentabilitatii.

6.4. Analiza financiar patrimoniala a societatii

Analiza financiar patrimoniala constitue un instrument necesar in evaluarea potentialului

economic al unei intreprinderi de turism, datorita importantei informatiilor furnizate, atat pentru
diagnosticul financiar intern, cand are ca obiect detectarea unor eventuale situatii de dezechilibru
financiar, cat si pentru diagnosticul financiar extern, cand parametrii externi ai intreprinderii pot
sa se bazeze pe informatii furnizate de analiza financiara.

Principalele surse de date in analiza economico - financiara sunt: bilantul, contul de

profit si pierdere, impozitele si taxele datorate si varsate.

Analiza economico - financiara a societatii PAERAP din Eforie Nord se bazeaza pe

bilantul contabil intocmit la incheierea exercitiului financiar al anului 2007. bilantul contabil este
structurat in doua categorii de baza: activul bilantier si pasivul bilantier.

Din punct de vedere al continului economic, activul cuprinde bunurile economice

grupate, modul de valorificare al elementelor patrimoniale si gradul de lichiditate al acestor
elemente. Din punct de vedere al gradului de lichiditate, elementele patrimoniale se
caracterizeaza prin perioada indelungata de participare la circuitul economic si isi transmit treptat
valoarea in costul activitatii, consumandu-se intr-un singur circuit economic.

Activul este alcatuit la randul sau din:

1. active imobilizate

2. active circulante

3. active de regularizare

48
 In urma analizei bilantului contabil al anului 2007 reiese ca valoarea activelor este de
13245791,1 RON din care:

1. imobilizarile corporale in valoare de 11513942,7 RON, fiind constituite in principal

din mijloace fixe;

a) imobilizarile corporale in valoare de 11513942,7 RON, fiind constituite in

principal din mijloace fixe;

b) imobilizarile financiare in valoare de 507.000 RON.

La o prima privire se poate observa ca imobilizarile corporale alcatuiesc cea mai mare
parte a activelor imobilizate, adica elementul de baza functioanal, concretizandu-se in:

 terenuri in valoare de 356264,1 RON;

 constructii in valoare de 9203220,5 RON;

 instalatii tehnice si masini - 1989825,5 RON;

 alte instalatii, utilaje si mobilier - 1069360,1 RON;

 imobilizari corporale in curs - 159673,7 RON.

2. activele circulante sunt in valoare de 1681148,4 RON constand in:

a) stocuri in valoare de 869266,1 RON;

b) disponibilitati banesti in valoare de 347673,9 RON;

c) creante clienti in valoare de 464208,4 RON.

In ceea ce priveste stocurile s-au constat urmatoarele:

 materii prime in valoare de 9768,2 RON;

 mteriale consumabile in valoare de 45707,9 RON;

 obiecte de inventar si baracamente - 688397,1 RON;

 marfuri si ambalaje - 121098,2 RON;

 stocuri aflate la terti - 4294,7 RON.

Cand se are in vedere realizarea unei analize financiar - patrimoniale a unei societati se
analizeaza si pasivul bilantier deoarece acesta acumuleaza date referitoare la patrimoniul

49
societatii. Conform egalitatii bilantiere, pasivul este egal cu activul, deci are o valoare de
13245791,1 RON, fiind format din capitaluri proprii si datoriile societatii.

1. capitalul propriu este format din:

- capital social de 1732435 RON

- rezerve de 2166288 RON

2. datoriile complexului sunt structurate astfel:

- datorii ce trebuie platite intr-o perioada pana la un an - 6180277 ,1 RON

- datorii ce trebuie platite intr-o perioada mai mare de un an - 2862594 RON

- venituri in avans - 304197 RON.

Ca in concluzie, putem afirma ca la nivelul S.C. PAERAP S.A. s-a realizat o activitate
eficienta, obtinandu-se un profit brut de 526209,2 RON. Acest profit s-a obtinut din venituri de
6879698,3 RON si cheltuieli totale de 6353429,1 RON. Profitul a fost mai scazut decat in anul
2006, aceasta datorandu-se atat factorilor externi, ciculatia turistica redusa, cat mai ales faptului
ca hotelul Delfinul a fost renovat, aceasta presupunand cheltuieli suplimentare, in timpul acestora
fiind inchis, ceea ce a dus la o scadere a veniturilor de exploatare.

Analiza financiara cuprinde, pentru a realiza un studiu complet, si analiza a trei

dimensiuni: rentabilitatea, lichiditatea si structura financiara

1. Lichiditatea reprezinta capacitatea unor active de a fi transformate in bani la un

moment dat. Asadar, activele unei intreprinderi sunt cu atat mai lichide cu cat pot fi transformate
in bani intr-un timp cat mai scurt.

Pentru aprecierea lichiditatii se iau in calcul urmatorii coeficienti:

L1 =(S + D + C)/Ot = (692.661 + 347673,9 + 464208,4)/9347068,1 = 0,17 < 1

unde: L1 = lichiditate generala

S = stocuri

D = disponibilitati banesti

C = creante

L2 = (D + C)/Ot =(347673,9 + 464208,4)/9347068,1 = 0,08 < 1

50
 Dintre cei doi indicatori, al doilea este mai relevant, deoarece primul se bazeaza pe
conceptul ca stocurile sunt solvabile in orice moment, concept infirmat in practica. Un grad de
lichiditate satisfacator se considera atunci cand indicatorii calculati mai sus au valori
supraunitare.

In cazul societatii analizate, se observa ca cei doi coeficienti au valori subunitare, foarte
mici , ceea ce induce o situatie nefavorabila, ajungand la concluzia ce exista deficiente in
gestiunea capitalului intreprinderii; masurile ce trebuie luate in acest sens ar trebui sa priveasca
diminuarea datoriilor societatii si marirea disponibilitatilor banesti in conturile curente, dar mai
ales in plasamentele financiare cu grad scazut de risc sau plasamente bancare.

2. Rentabilitatea reprezinta capacitatea unei firme de a-si desfasura activitatea eficient.

Dintr-o astfel de activitate se va obtine un surplus, un beneficiu ce poarta denumirea de profit.
Profitul se poate calcula astfel:

 static: Profit = Venituri - Cheltuieli = 6876998,3 - 6353429,1 = 526269,2

 dinamic: Profit = Venituri/Cheltuieli x 100 = 6876998,3/6353429,1 x 100 =

108,2%

3. Structura financiara reprezinta a treia parte a indicatorului financiar. Ca

instrumente de analiza se pot folosi urmatorii indicatoriS

S1 = Obligatii toatel/Total pasiv < = 2/3

S2 = Obligatii totale/ capital proporiu < = 2

Deci :

S1 = 9347068,1/13245791,1 = 0,6

S2 = 271620,5/ 3898723 = 0,06

Intrucat sunt indeplinite cele doua conditii S1 < 2/3 si S2 < 2 constatam existenta unui
echilibru in cadrul intreprinderii de turism.

6.5. Analiza diagnostic a cheltuielilor

Desfasurarea activitatii de turism si alimentatie publica reclama o varietate de cheltuieli

cu munca vie si materializata, ocazionata de prestarea serviciilor de turism, de crearea conditiilor
necesare efectuarii corespunzatoare a acestor prestatii, precum si de realizarea lor ca valoare,
adica de incasarile din prestatii.

Analiza cheltuielilor vizeaza evidentierea consului de resurse materiale, umane si

financiare in corelatie cu efectul obtinut, respectiv un volum cat mai mare de prestatii in conditii
de calitate superioara. Aspectele importante ale acestei diagnoze se refera, pe de o parte, la

51
cheluielile aferente veniturilor, iar pe de alta parte, la problemele referitoare la cheltuielile
materiale si umane.

6.5.1. Analiza diagnostic a cheltuielilor aferente veniturilor

Cheltuielile arerente trebuie sa se soldeze cu rezultatele favorabile, sa conduca la

cresterea eficientei activitatii unitatii in ansamblul sau.

Cheltuielile, in sens genral, reprezinta modul de angajare, de consumare sau plata a

resurselor de catre un agent economic, in vedea desfasurarii unei activitati. Cheltuielile se
clasifica, dupa activitatea care le genereaza, in:

 cheltuieli de exploatare;

 cheltuieli aferente activitatii financiare;

 cheltuieli din operatii cu caracter exceptional.

Aferent acestor tipuri de cheltuieli se delimiteaza urmatoarea structura de venituri:

venituri din exploatare, venituri financiare si venituri exceptioanale.

In aceasta analiza vom folosi indicatorul "cheltuieli la 100 RON incasari", indicator
semnificativ din punct de vedere al eficientei economice si care, prin evolutia lui, reflecta
eforturile intreprinderii de valorificare al unui nivel superior calitativ al resurselor disponibile.

Relatia folosita este:

R = ∑ci/∑vi x 100 = ∑gici¹ººº/100

Unde:

R = rata eficientei cheltuielilor totale

ci = suma cheltuililor de exploatare, financiare si exceptionale

vi =suma veniturilor de exploatare, financiare si exceptionale

gi = structura veniturilor

Ci¹ººº = rata eficientei cheltuielilor pe grupe

Ci¹ººº = Ci/vi x 1000

Tabelul 6.5.1.

Evolutia veniturilor si cheltuielilor pe tipuri de activitati

52
Nr.crt. Natura activitatii Suma cheltuielilor Suma veniturilor
2006 2007 2006 2007
1. Exploatoare 5311496,7 6138413,1 7120412,3 6683500,3
2. Financiara 153944,9 168230 116237,6 131610,2
3. Exceptionala 44282,4 46786 56960,2 64587,8
4. Total 5509724 6353429,1 7293610,1 6879698,3

Sursa:*7[7]

Tabelul 6.5.2.

Rata eficientei cheltuielilor pe tipuri de activitati

Nr.crt. Natura activitatii Structura veniturilor Rata eficientei

% cheltuielilor
2006 2007 2006 2007
1. Exploatare 97,62 97,14 745 918
2. Financiara 1,59 1,91 1324 1278
3. Exceptionala 0,78 0,93 777 724
4. Total 100 100 755 923

Sursa*8[8]

Δ R = R1 - R0 = 923 - 755 = 168 RON

53
1. Influenta modificarii structurii veniturilor asupra nivelului cheltuielilor:

Δgi = ∑gi1cio¹ººº/100 - ∑gi0cio¹ººº/100 = (97,14 x 745 + 1,91 x 1,324 + 0,93 x 777)/100-

(97,62 x 745 + 1,59 x 1.324 + 0,78 x 777)/100 = 1,82

2. Influenta modificarii nivelului cheltuielilor la 1000 RON venituri pe grupe de activitati aupra
cheltuielilor totale:

Δci = ∑gi1ci1¹ººº/100 - ∑gi1cio¹ººº/100 =( 97,14 x 918 + 1,91 x 1.278 + 0,93 x 724)/100 -

(97,14 x 745 + 1,91 x 1.324 + 0,93 x 777)/100 = 166,68

Din analiza efectuata se observa ca, in ansamblu, nivelul cheltuielilor la 1000 RON
venituri totale a crescut cu 168 RON. Aceasta situatie se apreciaza ca fiind nefavorabila deoarece
unitatea nu s-a incadrat in nivelul prevazut, inregistrand o depasire a cheltuielilor. Cresterea poate
fi explicata prin marirea atat a cheltuielilor fixe, cat si a celor variabile. Este necesara o analiza
detaliata a acestei situatii. Astfel, daca sporul cheltuielilor fixe este efectul achizitionarii de

54
materiale si a cresterii fortei de munca, cum este in situatia de fata, situatia se apreciaza ca fiind
justificata.

Modificarea structurii veniturilor influenteaza nefavorabil nivelul cheltuielilor pentru ca,

dupa cum se observa, s-a modificat structura veniturilor in favoarea activitatii exceptionale,
activitate cu caracter ocazional si care nu este specifica profilului unitatii, spre deosebire de
veniturile din exploatare care au scazut,

In ceea ce priveste factorul calitativ, "cheltuieli la 1000 RON incasari", acesta a scazut
cu 166,6 RON in principal datorita cresterii veniturilor exceptionale in raport cu cheltuielile
aferente si a scaderii veniturilor din exploatare.

Cheltuielile la 1000 RON venituri din exploatare influenteaza cel mai mult rata de
eficienta a cheltuielilor totale, deoarece acestea au ponderea cea mai mare in totalul veniturilor.
Asupra ratei de eficienta a cheltuielilor totale au influenta si cheltuielile la 1000 RON venituri
exceptionale si financiare.

In vederea remedierii situatiei existente se impun o serie de masuri care sa reduca nivelul
cheltuielilor:

 respectarea corelatiilor dintre ritmul de crestere al prestatiilor si ritmul de

crestere a cheltuielilor fixe;

 reducerea nivelului cheltuielilor exceptionale si diversificarea activitatii societatii

in vederea mentinerii sau chiar cresterii nivelului veniturilor exceptionale;

 adoptarea unei politici tarifare care sa acopere costurilr si sa mareasca profitul;

 realizarea obiectivelor financiare pe termen lung si scurt, precum si diversificarea

plasamentelor cu risc scazut, cu cheltuieli cat mai mici.

6.5.2. Analiza diagnostic a cheltuielilor materiale

In categoria cheltuielilor cu materialele se includ: cheltuieli cu materii prime, cheltuieli cu

materialele consumabile, cheltuieli cu energia si apa. In vederea realizarii cheltuielilor se
foloseste indicatorul cheltuieli materiale la 1000 RON venituri din exploatare, respectiv la 1000
RON cifra de afaceri.

Modelul folosit este urmatorul:

Cm¹ººº = Cme / Ve x 1000 respectiv ∑gixcm / qv x pm sau ∑gixcm¹ººº/100

unde:

55
Cm¹ººº = cheltuieli materiale la 1000 RON venituri din exploatar

Cme = cheltuieli materiale aferente exploatarii

cm = cheltuieli materiale pe unitatea de produs sau serviciu prestat

gi = ponderea vanzarilor

In sprijinul acestei analize se va intocmi urmatorul tabel:

56
 Nr.crt. Indicatori 2006 2007 Modificari
absolute
RON RON
1. Total venituri din car: 7293610,1 6879698,3 -413911,8
Venituri din exploatare 7120412,3 6683500,3 -436912
2. Cheltuieli materiale 1002243,4 1203065,3 200821,9
- cheltuieli directe 623683,9 659453,7 357.698
- cheltuieli indirecte 378559,5 543611,6 165052,1
3. Cifra de afaceri 6864078,7 6399624,3 -464454,4
4. Valoarea activelor corporale 4024184,6 11513942,7 7489758,1
5. Nivelul cheltuielilor materiale 104,01 180 75,25
la 1000RON Ve

6. Nivelul cheltuielilor la 1000 146,01 188 41,99

RON CA din care:
- cheltuieli directe 90,86 103,04 12,18
- cheltuieli indirecte 55,15 85 29,85

Sursa*

Dinamica si structura cheltuielilor materiale

Tabelul 6.5.3

_______________________

*Bilantul contahil al S.C. PAERAP S.A., anii 2005, 2006, 2007

57
 ΔCm = Cm1 - Cm0 = 1203065,3 - 1002243,4 = 200821,9 RON

1. Influenta modificarii cheltuielilor materiale la 1000 RON venituri totale asupra nivelului
cheltuielilor:

ΔC¹ºººnivt = Cm1 / V1 x 1000 = 1203065,3 : 6876998,3 x 1000 - 1002243,4 : 7293610,1 x

1000 = 37,52

2. Influenta modificarii cheltuielilor materiale la 1000 RON venituri din exploatare asupra
nivelului cheltuielilor:

ΔCmve = C¹ºººm1 - C¹ºººm0 = 180 - 104,01 = 75,99

3. Influenta modificarii cheltuielilor materiale la 1000 RON cifra de afaceri asupra nivelului
cheltuielilor:

ΔCmCA = C¹ºººCA1 - C¹ºººCA0 = 188 - 146,01 = 41,99

3.1. Influenta modificarii cheltuielilor materiale directe la 1000 RON cifra de afaceri asupra
nivelului cheltuielilor:

ΔCmd = C¹ºººm1 - C¹ºººm0 = 103,0 - 90,86 = 12,18

3.2. Influenta modificarii cheltuielilor indirecte la 1000 RON cifra de afaceri asupra nivelului
cheltuielilor:

ΔCmi = C¹ºººmi1 - C¹ºººmi0 = 85 - 55,15 = 29,85

Pe ansamblu, se observa ca s-a realizat o crestere a cheltuielilor cu 37,52 RON la 1000

RON venituri totale si cu 75,99 RON la 1000 RON venituri din exploatare, rezultand o situatie
nefavorabila a activitatii desfasurate.

Observam, de asemenea, ca s-a inregistrat o majorare a cheltuielilor materiale la 1000

RON cifra de afaceri ceea ce inseamna o politica de promovare nefavorabila in 2006 fata de 2007
cand s-a inregistrat o scadere a acestor cheltuieli materiale directe si indirecte.

In urma analizei efectuate, putem aprecia ca situatia analizata este nefavorabila fiind
influentata de: cresterea veniturilor intr-un ritm inferior cheltuielilor si cresterea cheltuielilor
materiale la 1000 RON cifra de afaceri.

6.5.3. Analiza diagnostic a cheltuielilor salariale

In cadrul oricarei unitati economice se urmareste evolutia factorului uman, modul in care
se reflecta calitatea muncii cat si a diferitelor forme de adaosuri; se urmareste sporul absolut al
fondului de salarii, rescpectiv corelatia intre ritmul de crestere al productivitatii muncii si ritmul

58
de crestere al salariului mediu nominal. In acest sens, organizarea locurilor de munca, a fortei de
munca si existenta unor norme justificate trebuie sa asigure conditii corespunzatoare de realizarea
productivitatii si de crestere a cointeresar ii materiale si umane.

Eficienta cheltuielilor salariale se evidentiaza prin intermediul urmatorilor indicatori:

a) cheltuieli salariale la 1000 RON venituri din exploatare;

b) cheltuieli salariale la 1000 RON cifra de afaceri;

c) cheltuieli salariale la 1000 RON valoare adaugata.

Cifrele care se folosesc la realizarea acestei analize sunt prezentate in tabelul urmator:

Tabelul 6.5.4

Indicatori folositi in analiza cheltuielilor salariale

Nr.crt. Indicatori 2006 2007

1. Venituri totale din care: 7293610,1 6879698,3
- venituri din exploatare 7120412,3 6683500,3
2. Cheltuieli salariale, din care 1263043,3 1650214,2
- salarii personal 971773,4 1301504,2
3. Numar mediu de salariati 204 200
4. Cheltuieli cu personalul per 6191,388 82.510,71
salariat
5. Timp de munca (ore) 425,486 41712
6. Salariu mediu anual per salariat 4763,595 650521
7. Cheltuieli salariale la 1000 RON 173,17 239,86
venituri, din care:
- salarii personal 133,23 189,18
8. Cheltuieli salariale la1000 le 467,56 541,4
valoare adaugata, din care:
- salarii personal 359,73 427

Sursa:*

_______________________

*Bilantul contahil al S.C. PAERAP S.A., anii 2005, 2006, 2007

59
a) Pentru calcularea acestui indicator folosim formula:

Cc¹ººº = Fs/Vs x 1000

ΔFs/Vs x 1000 = Fs1/Vs1 x 1000 - Fs0/Vs0 x 1000 = 189,18 - 133,23 = 55,95

1. Influenta modificarii numarului de salariati raportat la suma veniturilor din exploatare asupra
cheltuielilor:

[(Ns1m/Ve1 - Ns0m/Ve0) x Fs0/Ns0m] x 1000 = (200/6683500,3 - 204/7120412,3) x

971773,4/204 = 0,006

2. Influenta modificarii salariului mediu / persoana asupra cheltuielilor:

Ns1m/Ve1 x (Fs1/Ns1m - Fs0/Ns0m) x 1000 = 200/6683500,3 x (1301504,2/200 -

971773,4/204) x 1000 = -0,12

2.1. Influenta modificarii timpului de lucru / salariat asupra cheltuielilor:

Ns1m/Ve1 x (T1x Sh0m/ Ns1m - T0x Sh0m/ Ns0m) x 1000 = [200/6683500,3 x (41712 x
22,83/200 - 42548,6 x 22,83)/204] x 1000 = -0,007

2.2. Influenta salariului mediu orar asupra cheltuielilor:

Ns1m/Ve1 x (T1x Sh1m/ Ns1m - T0x Sh0m/ Ns0m) x 1000 = [200/6683500,3 x (41712 x
31,20/200 - 42548,6 x 22,83)/204] x 1000 = 52,22

b) Se foloseste formula:

Cs¹ººº = Fs/Qq1 x 1000

1. Influenta modificarii numarului de salariati fata de cifra de afaceri asupra cheltuielilor:

(Ns1m/CA1 - Ns0m/CA0) x Fs0/Ns0m x 1000 = [(200/66.996.243 - 204/6864078,7) x

971773,4/204] x 1000 = 7,29

2. Influenta salariului brut / persoana asupra cheltuielilor:

Ns1m/CA1 x (Fs1/Ns1m - Fs0/Ns0m) x 1000 = 200/6399624,3 x (1301504,2/200 -

971773,4/204) x 1000 = 54,50

c) Folosim formula:

Cs¹ººº = Fs/Qq1 x 1000

1. Influenta numarului de salariati raportat la valoarea adaugata asupra cheltuielilor:

60
 (Ns1m/Qq1 - Ns0m/Qq0) x Fs0/Ns0m x 1000 = [(200/3048036,4 - 204/27.936.101) x
971773,4/204] x 1000 = -35,28

2. Influenta modificarii salariului mediu brut / persoana fata de valoarea adaugata:

Ns1m/Qq1 x (Fs1/Ns1m - Fs0/Ns0m) x 1000 = 200/3048036,4 x (1301504,2/200 -

971773,4/204) x 1000 = 114,43

In urma realizarii analizei factoriale se observa o crestere a cheltuielilor salariale la

1000 RON venituri din exploatare cu 55,95 RON, crestere care se poate explica astfel: pe fondul
inregistrarii unei econo a cheltuielilor salariale, ca actiune a modificarii numarului de salariati, s-a
inregistrat o crestere a cheltuielilor cu personalul in urma modificarii salariului mediu pe
persoana. Aceasta situatie se poate explica prin indexarea salariilor in 2006 - 2007 datorita
inflatiei si, deci, a cresterii salariului mediu pe economie.

Cheltuielile salariale la 1000 RON cifra de afaceri au inregistrat o crestere. Cresterea

salariului mediu brut / persoana este un fenomen normal daca reflecta, fie si partial,
productivitatea muncii si este necesar in conditiile inflatiei din Romania.

Cheltuielile variabile la 1000 RON valoare adaugata au inregistrat o scadere

semnificativa raportata la scaderea numarului de salariati, dar bineinteles o crestere datorita
majorarii salariilor brute.

Cresterea salariului mediu brut se considera a fi justificat daca respecta corelatia:

W1/W0 > F1/F0 unde W = Qe / Ns

W = productivitatea muncii

F = fond salarii

Q = productia exercitiului

N = numar de salariati

182.766/173.928 > 1301504,2/971773,4 => 1,05 < 1,33

Nu se respecta corelatia, deci, cresterea salariilor s-a facut fara a se lua in calcul
productivitatea muncii. Masurile ce se impun in aceasta situatie sunt: scaderea salariilor brute,
lucru greu de realizat si neacceptat de salariati; cresterea productivitatii muncii si mentinerea la
acelasi nivel a salariilor pana la raportul optim si abia apoi cresterea lor, daca este necesar, dar
numai tinand seama de indicatorii rezultati.

6.6. Analiza diagnostic a eficientei utilizarii resurselor umane

61
 Indeplinirea obiectivelor implicate de existenta si functionarea intreprinderii de turism
este posibila in conditiile dotarii corespunzatoare a acesteia cu resurse materiale, financiare si
umane. Forta de munca constitue elementul care, impreuna cu ceilalti factori materiali si
financiari fac posibila realizarea obiectivelor propuse.

In aceste conditii, folosirea rationala a fortei de munca si cresterea productivitatii

muncii constitue premise ale sporirii eficientei activitatii turistice si, implicit, ale cresterii
nivelului calitativ al prestatiilor.

Analiza diagnostic a resurselor umane impune determinarea a doua aspecte:

productivitatea muncii si profitul pe salariat sau unitatea de timp.

6.6.1. Productivitatea muncii

Se calculeaza urmatorii indicatori:

a) productivitatea medie a exercitiului pe un salariat: Qe / Rs

b) cifra de afaceri: ∑ qp/Rms

c) valoarea adaugata: VA/ Rsm

Pentru evidentierea productivitatii medii a execitiului pe un salariat prin formula

mentionata mai sus se intocmeste urmatorul tabel:

Tabelul 6.6.1.

Indicatorii productivitatii muncii

Nr. Indicatori Simbol 2006 2007 Modificari

absolute relative
crt.
1. Productia ex. Qe 3548138,1 3655327,5 107189,4 103,2

2. Productia medie/salariat Wa 17392,83 18276,63 883,8 105,08

3. Productia medie/zi a ex. Wz 16275,8 16767,5 491,7 103,02

4. Productia medie orara a ex. Wb 8339 8763,2 0,424 105,08

5. Numarul mediu de salariati Na 204 200 -4 98,04

62
 6. Numarul mediu de Nz 228 221 -7 96,93
zile/salariat

7. Durata medie a ziRON de Nb 8 8 0 100

lucru

Sursa*

_________________________

*Bilantul contahil al S.C. PAERAP S.A., anii 2005, 2006, 2007

In urma verificarii corelatiilor putem concluziona urmatoarele:

 timpul de munca/salariat utilizat, iar productivitatea medie orara inregistreaza

valori de aproximativ ½ din valoarea productiei medii zilnice si o crestere de 105,084% in anul
2006 fata de anul 2007;

 productivitatea medie zilnica inregistreaza o crestere de 103,02% fata de

perioada precedenta, concomitent cu o scadere a timpului de lucru efectiv lucrat, care va influenta
negativ productivitatea muncii. Se propune cresterea fondului de timp prin folosirea unor masuri
de imbunatatire: scaderea perioadei de reparatii a utilajelor, de inventariere, de renovare -
modernizare la minimum posibil fara a afecta calitatea muncii, reducerea concediilor fara plata, a
absentelor nemotivate.

CAPITOLUL 7

PERSPECTIVELE DE DEZVOLTARE ALE ACTIVITATII

S.C. PAERAP S.A.

7.1. Analiza previzionala a potentialului

Specificul analizei diagnostic consta nu numai in fotografierea situatiei economico -

financiara, tehnice, comerciale existente in momentul analizei, ci si in aprecierea masurilor in
care realizarile trecute si prezente pot fi reproduse sau imbunatatite in viitor. In acest sens se va
realiza si o analiza previzionala bazata pe evolutia principalilor indicatori si extrapolarea
tendintei lor.

Rolul previziunii pentru intreprinderea analizata este de a:

 Preciza coerenta dintre realizarile trecute si cele viitoare;

 Aprecia sansele de viabilitate economica exprimata prin rentabilitate

suficienta, atractiva pentru principalii cumparatori;

63
  Estima riscurile investitiei prin aprecierea calitatii pietei si a capacitatii
intreprinderii de mentinere si/sau crestere a clienteRON;

 Realiza proiectii ale fluxurilor financiare viitoare in mai multe variante si

pentru o perioada de timp mai mare (4 - 10ani).

Calculul previzional se poate face prin: furnizarea de date previzionate de catre

conducerea intreprinderii sau elaborarea previziunilor de catre cei care realizeaza analiza
diagnostic.

Uzual se utilizeaza metode de previziune bazate fie pe exploatarea rezultatelor trecute

cu introducerea unor corectii, fie prin respectarea unor nivele ale notelor de structura ale contului
de profit si pierdere prin anumite corelatii sau analize statistice.

Utilizarea metodelor de previziune economico - financiara are avantajul de a economisi

timpul necesar calculelor si de a asigura corelatiile dintre indicatori, grupati dupa mai multe
criterii. Analiza previzionala se poate face pe baza functiei de regresie financiara.

Pentru evidentierea dinamicii pricipalilor indicatori pentru anul 2007 se utilizeaza

tabelul:

Tabelul 7.1.

Dinamica veniturilor pe tipuri de activitati

Nr.crt. Specificatie 2007 Ritm mediu Ponderea (%)

(%)
1. Total venituri 6879698,3 26 100
2. Venituri din 6683500,3 25 0,99
activitatea de baza
- cazare 4042000 31 58,7
- alimentatie publica 2641500,3 17 38,4
3. Venituri financiare 131610,2 115,5 1,91

Sursa:*

Pe baza celor obtinute din contul de profit si pierdere al societatii, se calculeaza ponderea
activitatii, respectiv greutatea specifica a:

a) activitatii de baza in totalul veniturilor, calculata ca raport intre totalul veniturilor

obtinute din activitatea de baza si suma totala a veniturilor:

Gsb = 97,18%

64
 b) activitatii de cazare in total venituri, ca raport intre veniturile obtinute din activitatea de
cazare si suma totala a veniturilor:

Gsc = 58,7%

c) activitatii de alimentatie publica in total venituri calculate ca raport intre veniturile

obtinute din alimentatie si total venituri:

Gsa = 38,4%

d) activitatii financiare in total venituri, ca raport intre veniturile financiare si veniturile

totale:

Gsf = 1,91%

Conform rezultatelor obtinute putem analiza dinamica celor trei tipuri de activitati:
cazare, alimentatie publica, financiara.

____________________

*Bilantul contahil al S.C. PAERAP S.A., anii 2005, 2006, 2007

Conform graficului se osbserva ca ponderea cea mai mare o au veniturile provenite din
activitatea de cazare, urmate de veniturile din alimentatie publica si veniturile financiare.
Veniturile din alte activitati au o pondere scazuta, de 0,99% si provin din activitati precum:
organizarea de conferinte, simpozioane si prestarea unor servicii de: cosmetica frizerie, inchiriere
masini, presa, etc.

65
 Luand in considerare volumul veniturilor obtinute in ulti trei ani si presupunand ca
vor avea aceeasi evolutie in 2006, folosind metoda extrapolarii se poate previziona atat volumul
veniturilor, cat si volumul cheltuielilor si implicit, putem previoziona volumul profitului brut.

Tabelul 7.2.

Volumul veniturilor - exploatare

Nr.crt. Anii Venituri ti ti² tiyi

1. 2005 4607750,2 1 1 4607750,2
2. 2006 7293610,1 2 4 15787220,2
3. 2007 6879698,3 3 9 20639094,9
4. Total 18781058,6 6 14 41034065,3

Folosind metoda celor mai mici patrate, se obtine sistemul:

na + b∑ti = ∑yi

a∑ti + b∑ti² = ∑tiyi

Dupa rezolvarea sistemului se obtine:

a = ∑yi∑ti²- ∑tiyi∑ti / n∑ti²- (∑ti)²

b = n∑tiyi - ∑yi∑ti / n∑ti²- (∑ti)²

Inlocuind in sistem cu datele prezentate in tabel, vom obtine urmatoarele valori ale
lui"a", respectiv"b":

a = 2788404,766

b = 17.359.740,50

66
 Introducand in relatia Y = a + bx valorile calculate ale lui"a" si"b", unde

x = n +1, obtinem:

Y2008= 2788404,766 + 1735774,05 X5 = 11467275,016

Y2009= 2788404,766 + 1735774,05 X6 = 13203049,066

Analog celor prezentate mai sus se va previziona si valoarea cheltuielilor pentru anul
2008 si in continuare.

Tabelul 7.3.

Evolutia cheltuielilor - exploatare

Nr.crt. Anii Cheltuieli ti ti² tiyi

yi
1. 2005 40.014.900 1 1 40.014.900
2. 2006 5509724 2 4 110.194.480
3. 2007 6353429,1 3 9 190.602.873
4. Total 158.646.431 6 14 340.812.253

Folosind ceeasi metoda, si aceleasi formule se obtine:

a = 29.362.752,66

b = 11.759.695,50

Introducand valorile obtinute in relatia Y = a + bx, unde x = n + 1, obtinem:

Y2008 = 29.362.752,66 + 11.759.695,50X4 = 76.401.534,66

Pe baza rezultatelor obtinute se previzioneaza o crestere a cheltuielilor in valoare absoluta

cu 12.867.243,66, adica de 120%, un ritm de crestere mai mic decat cel al veniturilor, ceea ce
determina o crestere semnificativa a profitului.

Pentru a reprezenta grafic dinamica cheltuielilor este necesara calcularea valorilor

previzionate pentru anii 2009 si 2010.

Y2009 = 29.362.752,66 + 11.695,5 X5 = 88.161.230,16

Y2010 = 29.362.752,66 + 11.695,5 X4 = 99.920.925,66

67
 Prin diminuarea veniturilor cu cheltuielile efectuate aferente se obtine un profit
brut previzionat pentru anul 2008 de 2092147,566 RON, cu o crestere relativa de 397%, adica
1565878,3 RON crestere absoluta, situatie generata de ritmul mediu de crestere al veniturilor
mai maire decat in perioada precedenta.

7.2. Sinteza punctelor forte si a punctelor slabe in activitatea

S.C. PAERAP S.A.

Aceasta sinteza evidentiaza caracteristicile esentiale desprinse din celelalte capitole

ale analizei diagnostic. In sistemul de organizare si functionare ale unei firme, esenta diagnozei
consta in analiza cauza - efect. Pe baza acestei relatii se pot evidentia simptomele pozitive si
negative care sunt generate de puncte forte si slabe ale unitatii de turism.

Daca reprezentam grafic relatiile intre cauze, efecte, propuneri si recomandari,

aceasta va arata astfel:

68
69
 7.2.1. Aspectul comercial

Analiza aspectului comercial ofera informatii de baza (trecute, prezente si probabile)

pentru aprecierea sanselor de viabilitate ale intreprinderii.

Punctele forte, din acest punct de vedere sunt:

 asezarea geografica foarte buna, in judetul Constanta, pe litoralul Marii Negre,

recunoscuta ca prima zona turistica a tarii; statiunea Eforie Nord este cunoscuta de toti turistii
pentru caracterul sau balneo - climateric;

 un punct forte este asezarea langa lacul Techirghiol, recunoscut pentru calitatile
namolului sau sapropelic;

 in cadrul statiunii, complexul PAERAP are iesire directa la mare, si este aproape
de baza de tratament Efrosan, ceea ce ii confera superioritate fata de hotelurile concurente;

 caile de acces pentru Eforie Nord sunt facile, legatura cu restul tarii realizandu - se
atat rutier, si feroviar ( cale ferata Constanta - Mangalia), cat si aerian (aeroportul international
Mihail Kogalniceanu);

70
  serviciile oferite de S.C. PAERAP S.A. sunt bogate si variate, reprezentate de :
organizare de banchete, simpozioane, conferinte, actiuni cu caracter special in sala polivalenta
etc; asigurarea presei, inchiriere masini, agentie de turism, posibilitatea de a face cumparaturi din
magazinele dn complex, cofetarie si patiserie cu laborator propriu; la care se adauga serviciile de
agrement: piscina pe plaja cu apa de mare, sala de fitness, sauna, masaj;

 complexul PAERAP ofera servicii hoteliere si de alimentatie publica pentru

clasificarea de 2*, 4* in curand si 3*, adresandu - se astfel tuturor categoriilor de turisti;

 in categoria punctelor tari trebuie introduse si contractele incheiate cu diverse

cluburi sportive, in vederea cazarii echipamentelor in cadrul hotelului;

 contractele semnate cu agentiile tour - operatoare straine, pentru turisti din tarile
nordice si Germania;

 hotelurile au incalzire, ceea ce permite cazarea si pe timp de iarna a clientilor veniti

pentru tratament;

 publicitatea facuta atat in presa scrisa nationala cat si internationala, cat si prin alte
cai media: radio, televiziune;

Dezavantajele din punct de vedere comercial sunt:

 caracteru sezonier al circulatiei turistice, caracteristic litoralului romanesc; desi

hotelurile au posibilitatea de primire a turistilor si in sezonul rece, si tarifele in aceasta perioada
sunt avantajoase, circulatia turistica este foarte redusa iarna. Se contureaza astfel: extrasezon
(octombrie - mai), sezon mediu(august - septembrie si mai - iunie) si sezon (iulie - august).

 desi au fost semnate contracte cu agentiile straine, in anii trecuti, afluxul turistilor
straini a fost redus; aceasta se datoreaza in special neintegrarii in sistemul international a
serviciilor prestate care au fost la nivelul cerintelor turistilor staini, dar si slabei promovari a
complexului, cat si a intregului litoral romanesc. Odata cu transformarea hotelului Delfinul 2* in
Britannia 4*, s-a observat o crestere a numarului de turisti straini, dar totusi ramane foarte mic;

 in ulti ani se observa o scadere a numarului turistilor romani, aceasta explicandu-se

prin scaderea puterii de cumparare a romanilor (vacantele nu sunt importante, in comparatie cu
alte necesitati), dar si ofertei foarte avantajoase pe care le ofera destinatiile din strainatate (in
special Grecia si Turcia);

 plaja aferenta hotelului este in proces de eroziune, ca de altfel intregul litoral

romanesc; in aceasta problema trebuie intervenit urgent, riscandu - se pierderea acesteia.

7.2.2 Aspectul tehnic

Punctele forte privind acest aspect sunt:

71
  complexul ofera spatiu in jurul hotelurilor pentru plimbari sau activitati sportive;

 hotelul Britannia renovat si adus la standardul de 4* ofera conditii de cazare si de

alimentatie impecabile, putand concura din acest punct de vedere cu orice alt hotel de pe litoralul
romanesc sau din strainatate; totodata ofera servicii suplimentare de coafura si frizerie,
cosmetica, presa, inchiriere masini;

 hotelul Britannia 2 (fostul hotel Meduza) care in prezent se afla in renovare, si care va fi
dat in folosinta in decursul anului 2008, ofera servicii de 3*, competitive pe piata ofertelor
turistice;

Punctele slabe, din punct de vedere tehnic sunt:

 conditiile mai putin bune din hotelul PAERAP, singurul care nu a fost renovat;
mobilierul din camere este vechi, instalatiile sanitare nu sunt modernizate, acestea fiind aspecte
care pot nemultumi turisti veniti sa petreaca sezonul;

 dotarea plajelor nu se ridica la standardele cerute de turisti; se impune o mai buna

organizare a acesteia si dotare cu sezlonguri si umbrele, precum si un sistem de servire.

7.2.3. Resursele umane

Unul din atuurile din acest punct de vedere il constitue pregatirea personalului
corespunzator cerintelor. Cea mai mare parte din personal a fost specializata in cadrul Institutului
National de Formare si Management in Turism. Echipa manageriala este bine pregatita, cu
experienta si specializata in conditii dificile si intr-o perpetua schimbare a pietii turistice.

Ca urmare a masurilor luate de conducerea societatii si in conditiile in care numarul

personalului a scazut usor, timpul mediu de lucru al unui salariat a fost imbunatatit, ceea ce a
adus o scadere a valorii adaugate.

Dintre punctele slabe constatate cele mai importante si care au repercursiuni

insemnate sunt:

 reducerea timpului efectiv lucrat fata de anul precedent a avut ca rezultat o scadere a
productivitatii muncii si a valorii adaugate, aceste rezultate explicandu - se prin: cresterea
numarului de zile de concediu de odihna, a absentelor nemotivate, a perioadelor de reparatii si
renovari, inventarierii precum si a disponibilizarilor de personal;

 cresterea cheltuielilor salariale care nu au fost datorate de rezultatele obtinute de

intreprindere, ci de cresterea salariului brut pe economie; cheltuielile salariale au avut o pondere
insemnata in cresterea cheltuielilor totale.

7.2.4. Aspectul economico - financiar

72
 In ceea ce priveste aspectul economico-financiar se poate spune ca pentru S.C.
PAERAP S.A., anul 2007 nu a fost unul cu rezultate foarte bune. Veniturile au fost mai mici
decat in anul precedent, iar cheltuielile in crestere. Scaderea nivelului veniturilor s-a datorat pe de
o parte circulatiei turistice care a avut

7.3. Concluzii si propuneri de imbunatatire a activitatii desfasurate

de S.C. PAERAP S.A.

Analiza diagnostic propune:

a) identificarea punctelor slabe si a punctelor tari ale activitatii unitatii de turism;

b) prevenirea sanselor de viitor a unitatii de turism si a riscurilor sale;

c) propunerea masurilor pentru redresarea situatiei;

d) masurarea rentabilitatii capitalurilor si aprecierea conditiilor de echilibru financiar pentru a

evalua gradul de independenta economica si financiara a intreprinderii de turism;

O etapa importanta a analizei diagnostic o reprezinta elaborarea solutiilor de ameliorare

a activitatii datorita, pe de o parte a faptului ca perfectionarea activitatii va fi fundamentata pe
informatiile obtinute din analiza, iar pe de alta parte, acum sunt elaborate unele solutii practice de
ameliorare, si anume, acelea care sunt aplicate.

In continuare, vor fi prezentate directiile de dezvoltare a rezultatelor favorabile din

sistem si a performantelor ce se vor obtine ca urmare a unei utilizari eficiente a resurselor
disponibile. Analiza completa efectuata in aceasta lucrare a pus in evidenta o serie de aspecte atat
favorabile cat si nefavorabile ale activitatii desfasurate in cadrul S.C. PAERAP S.A.. Pe baza
acestor aspecte s-au conturat urmatoarele propuneri:

1. pentru imbunatatirea activitatii de turism international, care reprezinta o sursa

importanta de venituri valutare, se impune cresterea volumului activitatii si diversificarea
structurii acesteia, asigurandu-se astfel un grad ridicat de cofort si folosire a bazei de agrment
precum si dezvoltarea unor relatii de afaceri cu diverse firme interesate in organizarea de
conferinte, simpozioane, punadu - se asfel accent pe prestarea serviciilor specifice turismului de
afaceri.

2. intensificarea activitatilor promotionale, studierea pietei turistice si a

segmentelor de consumatori existenti si potentiali pentru a venii in intampinarea cerintelor
acestora, in concordanta cu veniturilr si timpul liber disponibil, realizarea structurilor cat mai
flexibile la diferite forme de turism (turism de weekend, de afaceri, etc.).

3. achizitionarea de noi mijloace fixe pentru cresterea randamentului si a

productivitatii muncii sau modernizarea si repararea celor existente pentru o mai buna utilizare a
lor.

73
 4. intensificarea eforturilor pentru reducerea continua a nivelului cheltuielilor
raportat la incasari, in sensul ratei rentabilitatii, a eficientei economice; corelarea volumului
cheltuielilor cu ritmul de crestere a veniturilor.

5. perfectionarea organizarii activitatii in sensul aprovizionarii ritmice cu materii

prime si materiale pentru a micsora volumul relativ mare al cheltuielilor de aprovizionare, pentru
evitarea rupturilor de stoc, folosirii cat mai eficiente a timpului de munca disponibil. Toate aceste
masuri vor avea ca efect cresterea valorii adaugate si cresterea productivitatii muncii.

6. diversificarea serviciilor suplimentare oferite consumatorilor, precum si

imbunatatirea celor existente prin cresterea calitatii prestatiilor.

7. in ceea ce priveste activitatea de alimentatie publica se impune o diversificare a

sortimentelor oferite prin introducerea unor preparate culinare specifice unor bucatarii renumite:
italiana, orientala, franceza, chinezeasca, spaniola, etc. in scopul atragerii si satisfacerii
consumatorilor. In acest sens se pot organiza diferite concursuri care pot atrage cazarea
concurentilor in incinta complexului.

8. gradul de lichiditate al societatii are valori subunitare, ceea ce induce o situatie

nefavorabila, ajungand la concluzia ca exista deficiente in gestiunea capitalurilor societatii;
masurile ce se impun in aceasta situatie privesc diminuarea datoriilor societatii si cresterea
disponibilitatilor banesti in conturi, dar mai ales in plasamente financiare cu grad scazut de risc
sau in plasamente bancare.

9. rezultatul analizei cheltuielilor nu sunt satisfacatoare deoarece s-a constatat o

depasire a nivelului cheltuielilor fata de optimul admis. In vederea remedierii situatiei existente
se impun o serie de masuri precum: respectarea corelatiilor dintre ritmul de crestere al prestatiilor
si ritmul de crestere a cheltuielilor fixe; reducerea nivelului cheltuielilor exceptionale si
diversificarea activitatii complexului in vederea mentinerii sau chiar cresterii nivelului veniturilor
exceptionale; adoptarea unei politici tarifare care sa acopere si sa mareasca profitul.

In ceea ce priveste cheltuielile salariale s-a constatat ca acestea au crescut fara a se

lua in calcul productivitatea muncii. Masurile ce se impun in aceasta situatie sunt: scaderea
salariilor brute, lucru greu de realizat si neacceptat de salariati sau cresterea productivitatii
muncii si metinerea la acelasi nivel a salariilor pana la raportul optim apoi cresterea lor, daca este
necesar, dar numai luand in calcul indicatorii rezultati.

10. analiza resurselor umane impune masuri in sensul imbunatatirii climatului de

munca, realizarea unei ambiante placute, atat pentru lucratori cat si pentru clienti, care poate pe
de o parte atrage clientii, iar pe de alta parte atrage cointeresarea si montivarea personalului;
gasirea unor metode de stimulare a acestuia si de crestere a activitatii muncii ca de exemplu
acordarea de prime din profitul obtinut.

Acestea sunt principalele masuri ce se impun in urma analizei diagnostic a societatii,

masuri a caror efecte ar imbunatatii activitatea si rezultatele obtinute de catre societate

74
 Dezvoltarea permanenta atat pe cale intensiva, cat si pe cale extensiva a activitatii de
turism si alimentatie publica, precum si necesitatea pastrarii unui echilibru permanent si rational
in conducerea lor face tot mai necesara detectarea prompta a abaterilor de la normal, a cauzelor
ce le-au generat, precum si adoptarea celor mai potrivite masuri de redresare.

Analiza diagnostic a societatii a fost efectuata tinandu-se cont de limitele care au

existat in prezentarea in profunzime a tuturor fenomenelor care au influentat activitatea, datorita
datelor necesare unui astfel de demers.

75
CAUZE ETIMOLOGICE

76
77
ANEXA 1 - Schema bloc a unei analize diagnostic

78
79
ANEXA 2 - Spatiul in care se desfasoara analiza diagnostic

80
ETAPE ALE DIAGNOSTICARII OPERATII DE BAZA

Asigurreainformatiilor necesare dignosticarii:

- informatii contabile

- informatii ntercontabile

(interne siexterne)

- Preluarea informatiilorcontabile

- Calculul indicatorilor necesaridiagnosticarii

- Regrupari, grupari deinformatii in concordanta cu scopul urmarit.

81