CAPITOLUL 4

Managementul comunicării în criză

Motto: „ Expertul este cel care a comis toate greşelile posibile, dar într-un
domeniu foarte restrâns.” (Niels Bohr)

4.1. Managementul comunicării în cazul conflictelor.

În urma transformărilor produse la toate nivelurile, atât internaţional cât şi la

nivelul unor comunităţi mici sau chiar organizaţii, s-a dezvoltat o ştiinţă aproape nouă,
managementul crizelor, urmată de ştiinţa comunicării în criză. Această viziune presupune,
în esenţă, identificarea la scară globală a vulnerabilităţilor, a posibilelor riscuri şi
ameninţări ce ar putea conduce la apariţia unor surse de instabilitate sau agravarea unora
deja existente. Un element fundamental este remarcat de o serie de analize care să
permită crearea de instrumente necesare realizării practice, analize care să stea în
imediata apropiere a procesului de identificare a surselor instabilităţii astfel încât să se
obţină o stare de stabilitate solidă, la diferite niveluri (global, regional sau naţional) şi să
împiedice, totodată, apariţia unor surse noi. Comunicarea în situaţii de criză este “parte
componentă a procesului de management al crizei şi cuprinde acţiunile de gestionare a
strategiei, mesajului, timpului şi canalelor de distribuţie necesare pentru comunicarea
eficientă cu presa, angajaţii, clienţii, consumatorii şi factorii de decizie.” 1 Este de
presupus că acest proces va căpăta anvergură, atât în dimensiunea sa spaţială, cât şi în cea
temporală, implicând resurse, strategii multiple şi acţiuni diversificate, în concordanţă cu
natura surselor majore de instabilitate. Din punct de vedere al naturii şi al modului de
manifestare, sursele de instabilitate îşi pot avea originea la următoarele nivele:
economico-financiar; politic; militar; social; cultural; de mediu.

1
Chiciudean, I., Ţoneş, V., Gestionarea crizelor de imagine, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2002, p.
131
 Conceptul de conflict este utilizat pentru a descrie „o serie de stări afective ale
indivizilor, cum ar fi neliniştea, ostilitatea, rezistenţa, agresiunea deschisă, precum şi
toate tipurile de opoziţie şi interacţiune antagonistă, inclusiv competiţia.”2
Într-o altă accepţiune de idei, conflictul defineşte situaţiile în care “structura
simbolică a organizaţiei este afectată, dar nu într-atât încât să fie contestate principiile şi
valorile fundamentale ale acesteia. Conflictele pot să preceadă, să însoţească şi/sau să
urmeze unui incident sau accident.”3
Managementul crizei şi strategiile de comunicare în cazul stărilor conflictuale ar
trebui să reprezinte o preocupare de bază a organizaţiilor. În vremurile nesigure, actuale,
se poate observa faptul că acele companii care au avut o profilaxă de conflict au şanse de
supravieţuire net superioare acelor companii pe care au fost cuprinse prin surprindere de
o stare de criză. Criza este determinată “de durata incapacităţii de decizie, timp în care
funcţionarea organizaţiei este pusă sub semnul întrebării sau compromisă” 4, astfel că o
organizaţie care nu beneficiază de un management al crizei profesionist nu va putea
niciodată să-şi rezolve problemele doar prin intermediul comunicării de conflict. O
problemă/situaţie de risc este un conflict care aşteaptă să se întâmple, iar o
problemă/situaţie de risc ignorată este un conflict asigurat. Tocmai din acest considerent,
organizaţiile de succes din toată lumea folosesc tehnici profesioniste de management al
crizei. Prin tradiţie, “este esenţial ca dosarele cu informaţii contextuale privind
organizaţia şi fiecare instalaţie sau parte a activităţii sale considerată a avea un potenţial
de risc să fie actualizate,”5 întrucât managementul problemelor are ca scop principal
identificarea prematură şi rezolvarea problemelor înainte ca acestea să devină complexe
şi să dea naştere unei crize, putându-se contribui astfel cu succes la identificarea şi
rezolvarea unor probleme etice complexe.
Experţii în relaţii publice ar trebui să străbată cercetările academice şi să
reflecteze asupra celor mai bune practici de management ale problemelor pentru a fi bine
pregătiţi şi instruiţi atunci când se confruntă cu dileme de natură etică. A identifica la

2
Robert, L.M., Panaite, C.N., Costache, R., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Piteşti,
1997, p. 329
3
Chiciudean, I., Ţoneş, V., Gestionarea crizelor de imagine, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2002, p. 42
4
Ibidem, p. 39
5
Regester, M., Larkin, J., Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc, Editura Comunicare.ro, Bucureşti,
2003, p. 203
timp situaţiile de risc care vor deveni mai târziu probleme etice este unul dintre cele mai
provocatoare aspecte ale managementului problemelor. Insuccesele scumpe, care pot fi
suportate de o organizaţie sunt datorate faptului că nu se identifică de timpuriu
principalele probleme de comunicare, de natură etică, sau de orice alt gen cu care se
confruntă organizaţia, atât în materie de costuri operaţionale, cât şi în ceea ce priveşte
pierderea reputaţie. Doza mare de atenţie susţinută în legătură cu identificarea din timp a
problemelor etice şi de comunicare, permite atribuirea resurselor de timp şi cunoaştere
pentru analiza, cercetarea, dezbaterea şi decizia de rezolvare a acestora, evitând situaţia
neplăcută când aceste probleme sunt identificate de către public sau de către media. De
asemenea, recunoaşterea timpurie a problemelor dă voie organizaţiilor să însuşească o
poziţie proactivă în definirea şi gestionarea problemei, care este preferabilă unei poziţii
reactive, când această problemă este identificată de către terţi. Mai mult, conştientizarea
într-un mod cât mai prudent a acestor probleme reprezintă o abordare responsabilă din
punct de vedere etic dar şi al comunicării, arătând disponibilitate din partea organizaţiei
pentru rezolvarea situaţiilor problematice, în calitate de organizaţie responsabilă.
Managementul comunicării în cazul conflictelor este un domeniu care a cunoscut,
în ultimii ani, o dezvoltare rapidă, atât în sfera aplicaţiilor practice, cât şi în aceea a
cercetării. Pentru prima oară, o echipa multidisciplinară de consultanţi în managementul
reputaţiei, sociologi şi jurnalişti şi-au pus întrebarea ce se poate învăţa din aceste situaţii,
într-un prim demers de natură să susţină maturizarea domeniului6.
Fiind extrapolat în mai toate domeniile sociale, conceptul de conflict a devenit o
prezenţă continuă, o stare cotidiană. Totuşi, nu orice eveniment cu tentă negativă
reprezintă o situaţie de conflict ci “doar acele evenimente care ameninţă în mod grav
valorile şi buna funcţionare a unei organizaţii pot fi considerate crize în adevăratul sens al
cuvântului”. 7

1.1.1. Managementul conflictelor: conflictul de muncă şi conflictul în

organizaţii.
6
Rogalski, G., Public Relations. Studiu de impact potenţial al crizelor de comunicare asupra reputaţiei
companiilor, 2008, www.r-g.ro
7
Coman, Cristina, Comunicarea de conflict. Tehnici şi strategii, Editura Polirom, Iaşi, 2009, p. 13
 Conflictul reprezintă un proces de natură psihosocială, tridimensională, care
implică trei componente: una cognitivă ( gândirea, percepţia situaţiei conflictuale), una
afectivă (emoţiile şi sentimentele) şi una comportamentală ( acţiunea, inclusiv
comunicarea).
Etiologic, conflictul începe să-şi manifeste prezenţa în urma perceperii unei
situaţii problematice ce necesită în mod stringent acţiuni rezolutive. Conform definiţiei
dată de Stern „conflictul poate fi considerat din punct de vedere comportamental ca
formă de opoziţie care este centrată pe adversar, bazată pe incompatibilitatea scopurilor,
intenţiilor sau valorilor părţilor oponente, directă şi personală, în care adversarul
controlează scopul sau intenţia dorite de ambele părţi.” 8 Decalajul dintre percepţia clară a
dimensiunilor problemei şi intuirea vagă a consecinţelor antrenate de alegerea unei
modalităţi posibile de acţiune reprezintă condiţii favorabile trecerii din starea latentă, în
starea manifestă a situaţiei de conflict. Din punct de vedere temporal, cu cât acest decalaj
este mai mare cu atât mai mult se pot înregistra mai multe acumulări tensionale, rezultând
de aici o intensitate şi o radicalitate mai mare a formelor afective ale situaţiei de conflict.
Derularea raporturilor de muncă între două părţi, ale căror interese nu se suprapun
integral, generează deseori conflicte ce ameninţă “pacea socială”. Participantii la un
conflict pot începe prin „a-şi explica poziţia în acea privinţă, dar se poate întampla să
înceapă prin a critica celelalte poziţii. Presiunea lasă loc discuţiilor, emoţiile înlocuiesc
logica, iar grupul, cândva unit, se desface în fracţiuni şi coaliţii. Conflictul, dacă nu este
dezamortizat, poate fi fatal pentru grup.”9
În ansamblul exigenţelor crescute de calitate se desfăşoară sisteme de constrângeri
care vizează structurarea conduitelor individuale şi a modalităţilor de a acţiona la locul de
muncă. Transpusă din domeniul industrial, în cel al serviciilor, verificarea se înscrie în
această evoluţie. Dacă era vorba iniţial de urmarea procesului de fabricare cu scopul de a
identifica cu cea mai mare precizie originile problemelor de non conformitate, verificarea
devine un instrument susceptibil să îndeplinească o altă funcţie. Această nouă funcţie
constă, în cadrul acestui proces, în referirea fiecărui moment al producţiei la unul sau mai
mulţi agenţi consideraţi responsabili. În cazul de non conformitate, nu este vorba de

8
Vlăsceanu Mihaela, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993, p. 172
9
De Visscher, P., Neculau, A., Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p. 193
disfuncţionalitate, ci de greşeală. Aceasta se impută agentului pe care sistemul de indicii
tinde să îl desemneze ca responsabil.
Se poate întrevedea, în cadrul acestei funcţionalităţi că urmele unei problematici
sociale a muncii, în sensul că, „a referi o asemenea acţiune la un agent în cadrul unui
sistem de control permanent înseamnă a-l situa în mod mecanic pe cel care acţionează în
situaţia de a comite o greşeală care poate fi sancţionată. Această logică de a-i face
responsabili pe actori se bazează pe relaţiile de putere, care îndepărtează verificarea unei
logici de calitate pentru a o ataşa unei logici de dominare.”10
Calitatea poate fi abordată ca o perspectivă a verificării, nefiind altceva decât un
instrument de conducere care poate răspunde unei duble finalităţi: ridicarea nivelului
exigenţelor, prin încurajarea extinderii şi a sistemicităţii controlului asupra muncii
efectuate şi plasarea salariaţilor într-o situaţie de muncă, în care riscul de a comite o
greşeală pentru care ei ar trebui să îşi asume responsabilitatea se dovedeşte mai mare.
În multe ţări conflictele de muncă sunt împărţite în două categorii: conflicte
individuale şi conflicte colective, pe de o parte, şi în conflicte de drepturi şi conflicte de
interese, pe de altă parte.
Un conflict de muncă este individual, dacă implică un singur muncitor (sau un
număr de lucrători în capacitatea lor individuală, atât timp cât problemele ridicate îi
privesc ca persoane individuale). La rândul lor, conflictele colective antrenează grupuri
de salariaţi.
Conflictele de drepturi sunt acelea care se referă la implementarea sau
interpretarea unui drept existent inclus în textul unei legi sau într-un contract colectiv de
muncă sau într-un contract individual de angajare.
În schimb, conflictele de interese sunt cele ce apar în urma eşuării unui “proces
prin care participanţii, reprezentanţii managementului şi ai colectivului de lucrători,
dezbat şi aprobă decizii referitoare la termenele şi condiţiile angajării,”11 adică atunci
când părţile ce negociază încheierea sau reînnoirea unui contract colectiv de muncă nu
pot ajunge la un compromis într-un termen precizat..
10
Olivesi, Stephane, Comunicarea managerială, O critică a noilor forme de putere în organizaţii, Editura
Tritonic, Bucureşti, 2005, p.162
11
Popescu, C., Ciucur, D., Morega, D., Microeconomia conurenţială, Editura Economică, Bucureşti, 1997,
p. 332
 Conflictele îşi pot manifesta prezenţa pe trei dimensiuni:
1. dimensiunea conflictului individual, decurgând din priza de conştiinţă individuală;
2. dimensiunea conflictului organizaţional, generat de deteriorarea raporturilor dintre
grupuri sau dintre indivizii din organizaţie;
3. dimensiunea conflictului interorganizaţional, între grupuri sau între organizaţii cu
opţiuni valorice greu compatibile.
La nivelul organizaţiilor se pot distinge două categorii de conflicte, rezultante ale
prezenţei unei cerinţe funcţionale fundamentale care condiţionează în mod obiectiv
acţiunea individului şi a structurilor organizatorice:
a) conflicte generate de probleme greu surmontabile, care i se pun individului aflat în
situaţia de a decide asupra unor alternative, care conţin alte valori decât cele
individuale sau de grup; diferenţa dintre valorile fundamentale ale organizaţiei şi cele
ale individului sau grupurilor aflate în interacţiune;
b) conflicte susţinute de diferenţa care există între alegerile făcute de către indivizi
diferiţi din aceeaşi organizaţie. În acest caz nu indivizii sunt în conflict, ci organizaţia
în ansamblul său se găseşte într-o situaţie conflictuală.
Cunoscând esenţa şi cauzele situaţiei de conflict, managerii le pot evita sau, atunci
când este necesar, pot să orienteze desfăşurarea situaţiei de conflict în cadrul unor limite
controlabile.
Există trei acţiuni preliminare care ar putea să ducă la creşterea şanselor de
reuşită, impasibile de metoda concretă de soluţionare a situaţiei de conflict:
• precizarea clară a subiectului dezbaterii;
• îngustarea terenului de dezbatere;
• lărgirea spectrului modalităţilor de rezolvare.
În aplanarea unei stări conflictuale este recomandată strategia relaxării limitate.
Prin aceasta se urmăreşte înfiinţarea unor acorduri asupra unui număr de probleme
individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi şi mai importante ale disputei, ale
căror soluţionări sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaţie de conflict
total, în care singurele variante de soluţionare sunt victoria sau înfrângerea, la o dispută
ce prevede o gamă mai largă de mijloace de rezolvare, de pe urma căreia pot beneficia
ambele părţi.
 Despre conflict nu se poate spune că este bun sau rău. Modalităţile de tratare ale
conflictelor sau rezultatele acestora pot fi bune sau rele. Problema este nu cum să
înlăturăm conflictele, ci cum să avem controverse vii, în loc de confruntari mortale, cum
să creăm conflicte progresive şi să le evităm pe cele nimicitoare.
Conflictele constructive pot avea multe rezultate pozitive, prin încurajarea
interesului şi curiozităţii oamenilor; prin dezvoltarea personalităţii oamenilor la
precizarea identităţii individuale şi de grup; prin ajutarea oamenilor ca să se acomodeze
mai uşor în cazul unor situaţii noi sau să găsească soluţii noi unor probleme vechi.
Conflictele zdrobitoare sunt crâncene şi au rezultate negative: părţile nu numai că
nu caută să îşi atingă ţelurile în mod liniştit, dar încearcă să se stăpânească, sau chiar să
se devasteze reciproc.
Felul în care se abordează situaţiile conflictuale cauzează evoluţia conflictului
către o situaţie constructivă, sau una distructivă. Stilul personal în acostarea unor
conflicte este rezultatul îmbinării unei măsuri în care se luptă pentru propriile interese cu
o altă măsură în care se iau în considerare interesele celorlalţi.
Prin îmbinarea acestor două variabile, analizând diferitele tehnici ale
managementului de soluţionare a conflictului emise de K.W. Thomas (1976), acesta
ajunge la „definirea a cinci stiluri ce pot fi caracterizate prin următoarele caracteristici
comportamentale:

• competiţie;
• adoptare;
• evitare;
• compromis;
• colaborare.”12

1. Competiţie
Acest stil presupune concentrarea ideilor şi a acţiunilor numai în vederea atingerii
intereselor proprii şi neglijarea în totalitate a intereselor celorlalte părţi. Aşa cum explica
Morton Deutsch (1949), specialist în dinamica grupurilor, „când o situaţie presupune
12
Vlăsceanu, Mihaela, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993, p. 200
competiţie, succesul oricărui membru al grupului înseamna eşecul altuia.” 13 Se urmăreşte
câştigarea competiţiei cu orice preţ, chiar dacă acest preţ înseamnă distrugerea relaţiilor
cu cealaltă parte, deoarece relaţiile nu au nici o importanţă, ci numai atingerea scopurilor
proprii.
2. Adoptare
Acest stil este contrar stilului competitiv: presupune concentrarea ideilor şi
acţiunilor numai pentru a ajuta cealaltă parte să îşi atingă obiectivele şi când apare riscul
de omitere al propriilor interese. Păstrarea unor relaţii bune cu cealaltă parte este mult
mai importantă decât a câştigul. În acest caz acordul devine principalul scop pentru care
se vor face nenumărate concesii.
3. Evitare
În cadrul acestui stil se evită conflictul sau se preferă credinţa că nu există nici un
conflict, chiar dacă nu presupune atingerea scopurilor. Aici se pot denatura relaţiile cu
celelalte părţi.
4. Compromis
Presupune renunţarea la anumite resurse în favoarea obţinerii altora de mult
dorite, lucru care se poate petrece fie prin împărţire, fie prin folosirea în comun a resursei
aflată în conflict. Desigur, se presupune stabilirea anumitor limite privind măsura la care
se renunţă în favoarea a ceea ce se doreşte să se obţină.
5. Colaborare
Acest stil admite acordarea, în acelaşi timp, unei importanţe la fel de mare atât
atingerii scopurilor proprii, cât şi păstrării relaţiei deoarece „conflictul devine mai puţin
probabil când succesul oricăruia dintre membrii grupului sporeşte şansele de succes ale
celorlalţi membrii.”14 Stilul de cooperare implică o comunicare deschisă şi totală:
presupune atenţie faţă de celălalt, aşteptarea şi alcătuirea unor sugestii utile. Este stilul cel
mai dificil şi care ia cel mai mult timp, dar are rezultatele cele mai bune, în cazul fericit
în care ambele părţi folosesc acest stil.
Conflictele au un ciclu propriu de viaţă: se nasc, pot ajunge la intensitate maxima
şi apoi mor, lasand in urma lor seminţele unui nou început. Putem simboliza ciclul vieţii
13
De Visscher, P., Neculau, A., Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iaşi 2001, p. 194
14
Ibidem, p. 194
unui conflict printr-o curbă, pe linia orizontală fiind măsura timpului, şi pe linia verticală
fiind măsura intensităţii conflictului.

Violenţă

Separare

Polarizare

Primele
semnale şi

dispute

În timpul Timp

violenţei
Înainte de violenţă După violenţă

Conflictele pot creşte, pot trece de la semnale iniţiale, la stadii de violenţă, mult
mai rapid şi mai uşor decât pot coborî, după ce violenţa a avut loc.. Ele evoluează în mod
gradat, în etape, care pot fi recunoscute ca paşi către violenţă.
Primele semnale care dau naştere unui conflict sunt de natură non-verbală, şi
presupun posturi şi comportamente care exprimă indignarea părţilor. Dacă părţile le
recunosc, problemele pot fi discutate, clarificate şi rezolvate. Dacă neînţelegerile nu sunt
rezolvate, tensiunea creşte şi părţile încep să îşi exprime verbal sentimentele şi poziţiile în
timpul disputelor. Dacă părţile sunt deschise să se asculte şi să înştiinţeze în mod eficient,
problemele pot fi analizate, lămurite şi rezolvate.
Când o organizaţie dovedeşte stări conflictuale, „comunicarea sa internă şi externă
este mai mult reactivă, neplanificată, incoerentă şi ambiguă,” 15 devenind tot mai dificilă.
Conflictul se poate extinde, implicând tot mai multe persoane sau mai multe organizaţii,
care sunt de partea uneia sau alteia dintre părţile implicate, şi tot mai multe probleme.
Părţile se polarizează şi se concentrează pe atingerea scopurilor proprii, fiind surde şi

15
Chiciudean, I., Ţoneş, V., Gestionarea crizelor de imagine, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2002, p.
61
oarbe la interesele celorlalte părţi. Părţile pot încerca, din nou, să îşi rezolve disputa şi să
negocieze.
Dacă părţile dau greş în aplanarea conflictului, starea de fapt se poate înrăutăţi.
Părţile ajung la nivelul la care se despart, se segreghează, comunicarea este întreruptă şi
nu mai pot vorbi unii cu ceilalţi. În această etapă, o a treia parte care intervine - mediator,
facilitator, arbitru sau judecător - poate ajuta la rezolvarea conflictului, prin mijloace
paşnice. Pe măsură ce trecem de la mediere la sistemul de legi, şansele ca relaţiile să se
remedieze se reduc. Dar, cel puţin, violenţa nu este folosită pentru atingerea scopurilor.
Dacă utilizarea procedeelor paşnice eşuează, situaţia poate deveni din ce în ce mai
încordată şi conflictul se îndreaptă spre punctul în care va ţâşni în violenţa. În aceste
momente, extremiştii, care sunt mai bine pregătiţi şi organizaţi în a lupta agresiv pentru
atingerea scopurilor lor, preiau de obicei comanda. Părţile încep să se vadă tot mai puţin
ca fiinţe umane, şi, prin urmare, cred că nu mai merită un tratament uman.
Dezumanizarea face posibil ca părţile să folosească violenţa, să se vătămeze şi să încalce
dispoziţiile de comportament general acceptate, privind relaţiile umane.
Conflictul nu ar trebui să fie confundat cu violenţa, aşa cum se întâmplă de obicei.
Violenţa este doar o manifestare a conflictului, şi apare atunci când intensitatea sa este
maximă, iar emoţiile puternice invadează raţiunea.
Putem rezolva problemele în mod paşnic, printr-un proces facilitat de rezolvare a
problemei, în care se evită folosirea puterii şi a constrângerii. În acest fel cei implicaţi în
acest proces pot identifica sursele conflictelor şi ale problemelor lor, pot dezvolta soluţii,
care să satisfacă toate părţile implicate.
Rolul facilitatorului este similar cu cel al mediatorului. Facilitatorul îşi
concentează atenţia pe următoarele aspecte:
• îmbunătăţirea comunicării: facilitatorul crează un cadru care să uşureze comunicarea
între părţi, o atmosferă în care fiecare să se simtă liber să îşi exprime punctele de
vedere, nevoile şi preocupările, fără a-i jigni pe ceilalţi.
• luarea deciziilor în mod eficient: facilitatorul ajută părţile să ia decizii în grup,
asigurându-se că ideile şi preocupările tuturor au fost auzite şi că toţi pot pleca cu
sentimentul că se regăsesc în ele.
• logica rezolvării problemei: facilitatorul propune şi cade de acord cu părţile pe
ordinea paşilor care vor fi parcurşi pentru atingerea obiectivelor lor şi monitorizează
progresul făcut în timpul procesului, concentrând şi menţinând atenţia pe agenda
aprobată.
Există modele diferite pentru un proces de rezolvare a problemei, depinzând de
calitatea relaţiilor, pe care membrii grupurilor sau comunităţilor le au, în momentul
demarării procesului. Există comunităţi şi grupuri puternic divizate de conflicte, multe
dintre ele de-a lungul graniţelor între etnii diferite. Există comunităţi şi grupuri
segmentate de interese diferite sau de scopuri divergente, care nu stiu cum să treacă
dincolo de conflicte şi să discute împreună despre ceea ce îi desparte şi ceea ce îi uneşte.

4.1.2. Conflict şi negociere.

O noţiune de bază a ştiinţei negocierilor este aceea de a şti când să te opreşti. În
toate negocierile există un aşa-numit „punct critic”, după care relaţiile pot deveni
incontrolabile şi nimicitoare. Un bun negociator va sesiza în cadrul procesului cooperant
apropierea punctului critic şi va şti să se oprească înaintea atingerii acestuia.
Foarte important este de reţinut faptul că orice conflict conţine un potenţial
constructiv al cărui valorificare depinde de disponibilitatea şi abilitatea părţilor implicate
de a coopera, prin exploatarea de către acestea a faţetelor sale benefice. De regulă,
conflictul se declanşează ca un sistem de alarmă, indicând membrilor grupului că relaţiile
trebuie să suporte schimbări pentru a lăsa loc dezvoltării personale şi pentru a facilita
productivitatea grupului în ansamblu.
Conflictul presupune, de fapt, o împotrivire deschisă, luptă între indivizi, grupuri,
clase sociale, partide, comunităţi, state cu interese economice, politice, religioase, etnice,
rasiale, diferite sau incompatibile, cu efecte nocive asupra influenţei sociale.
Principalul mod de aplanare al conflictului este reprezentat de negociere.

Negocierea reprezintă procesul de încheiere a unor convenţii, contracte sau

acorduri între o unitate şi un grup sau grupuri de angajaţi, cu privire la condiţiile de la
locul de muncă şi de salarizare sau o serie de garanţii sociale. Negocierea este „un proces
de comunicare reciprocă, folosit pentru a determina o bază de înţelegere între două părţi
aflate în conflict. Prin discuţie, cele două părţi examinează aspectele specifice, îşi expun
atitudinile şi fac oferte şi contra oferte.”16

În cadrul organizaţiei, managerul poartă tratative şi negociază cu toată lumea, cu

şefii, cu colegii şi cu subalternii lui, mai ales în ţara noastră, într-o etapă de tranziţie, când
totul este într-o permanentă schimbare. Tranziţia apare ca “un proces normal de trecere
lentă sau bruscă, a omului, a colectivităţii umane, de la o stare la alta, de la o situaţie la
alta, de la o vârstă la alta, de la un anotimp la altul ,de la zi la noapte şi invers, de la o
profesie la alta.”17 Prin urmare, tranziţia în viaţa omului este permanentă.

Negocierile interne sunt mult mai dificile decât cele externe, purtate cu furnizorii,
clienţii etc. Fiecare din părţile aflate în conflict este convinsă că are dreptate şi că ştie cel
mai bine care sunt adevăratele interese ale întreprinderii. Acest punct de vedere, combinat
cu interesele personale, mai mult sau mai puţin ascunse, cu relaţiile interpersonale
formale, creşte foarte mult potenţialul exploziv al fiecărui conflict extern.

Foarte multe probleme organizaţionale au aspecte de negociere. Organizaţia este

formată din unităţi cu interese proprii aflate într-o dependenţă reciprocă. Ea poate fi
abordată în trei moduri:18

• ca organizaţie socială, definită de totalitatea activităţilor umane ce au un scop bine

determinat şi exprimat în funcţie de aspectele tehnologice, tehnice sau de altă natură
existente în interiorul său;
• ca organ tehnico-productiv, care prin intermediul tehnicii şi tehnologiei disponibile
pune în mişcare activităţile productive;
• ca organism economic, orientat spre administrarea şi gestionarea patrimoniului
propriu.
Toate deciziile importante luate în organizaţie duc la o anumită negociere între
compartimentele interesate. Negocierea joacă un rol important în formarea politicii
organizaţiei, în alocarea resurselor, în repartizarea forţei de muncă, în disponibilizarea
oamenilor, în alocarea şi discutarea bugetului etc.
16
Ibidem, p. 216
17
Popescu, C., Popescu, I., Ciucur, D., Tranziţia la economia umană, Editura economică, Timişoara, 1996,
p. 180
18
Creţoiu, Gh., Cornescu, V., Bucur, I., Economie politică, Editura Şansa, Bucureşti, 1995, pp. 86-87
 Intervenţiile în dezvoltarea organizaţională înregistrate mai recent (tendinţele de
descentralizare, înfiinţarea unor unităţi organizaţionale mai mici, cu o independenţă mai
mare, o puternică orientare spre piaţă, formarea unei atmosfere favorabile spiritului
întreprinzător) şi apelul la dezvoltarea culturii organizaţionale au accentuat şi mai mult
importanţa negocierii în cadrul organizaţiilor.

Negocierea este o strategie potrivită în situaţia in care interesele sunt diferite,

uneori chiar contradictorii, dar totodată, grupurile se află într-o relaţie de dependenţă
reciprocă, iar ajungerea la un comun acord ar prezenta avantaje pentru ambele părţi. În
faţa situaţiilor conflictuale, indivizii trebuie “să-şi dezvolte capacitatea de a sesiza unele
fapte, dar şi de a intra în raporturi de comunicare care să nu sacrifice niciun punct de
vedere. Ei trebuie să fie incitaţi să adopte metode de consultare reciprocă, obişnuindu-se
să conducă, în mod avizat, negocieri productive, pentru a-şi perfecţiona capacităţile de a
lucra în grup.”19

Procesul negocierii presupune mai multe etape:

• Pregătirea: stadiul în care negociatorii constată subiectele negocierii, gama de
obiective pentru fiecare subiect şi aprecierea punctelor tari şi a punctelor slabe;
• Elaborarea unei strategii în cadrul căreia fiecare parte hotărăşte ce plan şi ce stil să
adopte;
• Începerea negocierii: ambele părţi îşi prezintă solicitările iniţiale sau cazul în discuţie;
• Clarificarea poziţiilor: negociatorii îşi justifică poziţiile şi încearcă să aprecieze
poziţia oponentului; informaţiile se obţin prin întrebări deschise, pentru a afla cât mai
multe despre subiect sau despre anumite aspecte (,,Puteţi să ne spuneţi mai multe
despre…”);
• Negocierea: etapa în care fiecare parte încearcă să obţină îngăduinţe;
• Încheierea: se ajunge la un numitor comun, sau dimpotrivă, se poate încheia sesiunea
de negociere fără a se ajunge la un acord;
Succesul unei negocieri depinde adesea de capacitatea participanţilor de a-şi
controla comportamentul, gândirea, limbajul, emoţiile şi sentimentele.

19
Organiser des formations, Hachette, Education, Paris, 1991, p. 297, apud., Peretti, A., Legrand, J.A.,
Boniface, J., Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p. 139
 4.2. Importanţa strategiei, tehnicilor şi tacticilor de negociere în
managementul organizaţiilor.

Conceptul de strategie apare ca “stabilirea de obiective pe termen lung, cu privire

la ansamblul organismului la care se referă.”20 În componenţa organizaţiilor există
grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Aceste grupuri pot fi bazate pe
caracteristici personale (rasă, sex), pe tipul de funcţie (producţie sau vânzări), sau pe
nivelul funcţiei (manager sau nonmanager).
Diferenţele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferenţe de putere, şanse,
clienţi serviţi etc. Indivizii care se consideră a fi componenţii unui grup tind să fie
suspicioşi cu cei din afara lui. Probabilitatea conflictului creşte pe măsură ce factorii
evidenţiaţi mai jos pătrund în relaţiile dintre grupuri. Succesul muncii în echipă este
dependent de modul în care angajatul se raportează la echipa lui. Ideal este să se
identifice puternic cu aceasta. Organizaţiile vor trebui să acorde o atenţie specială
modului în care tratează relaţiile dintre aceste echipe.

4.2.1. Stiluri de management al conflictelor

Inteligenţa, atât cea pragmatică, cât şi cea emoţională sunt două coordonate
importante necesare în comportamentul ataşat managementului conflictelor. Indiferent de
natura situaţiei conflictuale, fie în organizaţie la o scară importantă (spre exemplu conflict
de muncă generat între sindicate şi conducere), cât şi în situaţiile unor conflicte trecătoare
ţinând de natura relaţiilor interumane, calitatea celui care coordonează echipe în
rezolvarea conflictelor se construieşte pe abilităţile enunţate anterior. Intuiţia în
rezolvarea situaţiilor de criză este, şi ea, extrem de relevantă, dar un manager autentic va
mixa comportamentul profesinal, bazat pe cunoaştere, cu cel intuitiv legat strict de
calitatea de lider a managerului (în cazul în care o are).
Din această perspectivă se pot identifica mai multe stiluri în managementul
conflictelor:

Stilul ocolitor
20
Petrescu, I., Erno, D., Introducere în practica managerială, Editura T3, Sf. Gheorghe, 1995, p. 52
 Acest stil se centrează pe evitarea conflictului iar specificul său este reprezentat de
puterea scăzută de impunere a intereselor şi relaţionarea redusă cu celălalt. Evitarea poate
oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, în realitate situaţia
rămâne neschimbată, aşa că eficienţa acestui stil este limitată.
Când se recurge la tehnica de ocolire a conflictului se ajunge la o capacitate
redusă de afirmare a intereselor proprii şi la o colaborare slabă cu cealaltă parte.
Desigur, evitarea conflictelor are rolul ei. Dacă acesta conţine o doză insignifiantă
sau dacă informaţia lipseşte, oamenii trebuie calmaţi, dar în cazul în care oponentul este
foarte puternic şi produce rezistenţă sporită, ocolirea conflictului reprezintă o decizie
înţeleaptă.
Stilul îndatoritor
Semnul distinctiv al stilului îndatoritor constă în cooperarea cu cealaltă parte în
scopul îndeplinirii dorinţelor acesteia şi nesusţinerea interesului propriu. Administraţia
Clinton a fost acuzată de curtenie faţă de guvernul militar din Haiti, când a permis unui
mic grup de protestatari să întoarcă din drum o navă a Statelor Unite care acţiona ca
avangardă la reîntoarcerea în Haiti a preşedintelui răsturnat de la putere.
În cazul în care oamenii văd în stilul îndatoritor un semn de slăbiciune, nu se
prevesteşte nimic bun pentru următoarele interacţiuni. Reacţia poate deveni eficace când
greşeşti, când chestiunea este mai importantă pentru cealaltă parte sau când se urmăreşte
construirea unei relaţii de bunăvoinţă.
Stilul competitiv
Acest stil îşi îndreaptă năzuinţele spre maximizarea interesului propriu şi să
minimalizarea răspunsului cooperant. Această procedură poate avea efecte nocive întrucât
poate încadra conflictul în termeni stricţi de câştig/pierdere. Prioritatea absolută este
acordată obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii.
Stilul competitiv este un stil de management al conflictelor, care maximizează
impunerea interesului propriu şi minimizează cooperarea.
Stilul competitiv este promiţător în cazurile în care managerul dispune de multă
putere, când este sigur de realitatea faptelor, când situaţia este realmente de tipul
câştig/pierdere, sau când nu mai are de a face cu oponentul în viitor.
 Stilul concesiv
Îmbină doze tranzitorii de impunere a interesului propriu şi a colaborării. Apare
astfel un compromis între competiţia pură şi curtenia pură. Se încearcă satisfacerea în loc
de maximizarea câştigurilor. În dreptul civil, căderea la înţelegere între părţi este un
compromis.
Stilul concesiv reprezintă un stil de management al situaţiilor conflictuale, care
îmbină în doze medii impunerea propriului interes şi cooperarea. Compromisul pune preţ
pe determinarea regulilor de schimb reciproc. El conţine sămânţa conflictului procedural
în plus faţă de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu este întotdeauna cea
mai bună soluţie de rezolvare a conflictelor care izvorăsc din simetria puterii şi nu oferă
conflictului răspunsul cel mai creativ, partea mai slabă având puţine de oferit părţii mai
tari. El este totuşi o reacţie înţeleaptă la conflictele rezultate din insuficienţa resurselor şi
o bună poziţie de retragere când alte strategii eşuează.
Stilul colaborativ
Acest stil presupune atât impunerea interesului propriu, cât şi cooperarea,
maximizate în speranţa obţinerii unui acord integrativ, care să satisfacă intersele ambelor
părţi. Accentul se pune pe o soluţie de tip câştig/câştig, în care nu se pleacă de la
prezumţia că cineva trebuie să piardă ceva, dimpotrivă, se presupune că soluţionarea
conflictului poate aduce ambele părţi într-o situaţie mai bună, referindu-ne aici şi la
productivitatea în muncă, care apare ca şi “cantitatea de bunuri produsă pe ora de muncă.
Creşterea standardelor de viaţă este strâns legată de creşterea productivităţii muncitorului
obişnuit. Dacă fiecare muncitor ar produce mai mult, atunci, ceilalţi factori rămânând
constanţi, va creşte producţia totală şi, deci, fiecare persoană va avea în medie mai mult
de consumat.”21 În mod ideal, colaborarea decurge ca un fel de practică în rezolvarea
problemelor. Acest stil funcţionează cel mai bine când conflictul nu este intens şi când
fiecare parte deţine informaţii utile celeilalte, fiind un stil de management al conflictelor
care maximizează atât impunerea interesului propriu, cât şi cooperarea. Deşi stilul
colaborativ poate lua timp şi exerciţiu pentru a fi eficace, el reuşeşte adesea să sporească
realizările şi productivitatea. Productivitatea este un element fundamental al obiectivelor

21
Lipsey, R., Chrystal, A., Economia Pozitivă, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 48
unei organizaţii, ea aparând ca ”unul dintre factorii progresului economic. Importanţa ei
este considerabilă, atât prin elementele teoretice care sunt legate de ea, cât şi prin
incidenţele lor practice, şi toate acestea cu atât mai mult cu cât, actualmente, interesul
pentru serii macroeconomice dinamice în vederea previziunilor, a formulării politicii de
stabilitate şi de creştere economică şi, mai ales, a adaptării economice la noile condiţii,
contemporane, este în creştere.”22
4.2.2. Managementul conflictului prin negociere
Una dintre cele mai apreciate calităţi pentru rezolvarea conflictelor (atât la nivel
organizaţional, cât şi la nivel global), este arta negocierii. Negocierea incumbă o
componentă pragmatică, învăţată prin exerciţiu, cât şi una emoţională care ţine de arta
comunicării mai mult decât de ştiinţa comunicării.
Sunt cunoscute două tipuri de negocieri: negocierea distributivă, de tip
câştig/pierdere în care o cantitate fixă de valori este divizată între părţi – şi negocierea
integrativă, negociere de tip câştig/câştig, care pleacă de la prezumţia că soluţionarea
problemei comune poate multiplica valorile care se cuvin fiecărei părţi.
Negocierea distributivă presupune un joc de suma zero, o situaţie de tip
câştig/pierdere. Se poate imagina că negocierea distributivă se află pe axa dintre stilul
competiţional şi cel îndatoritor. Teoretic, părţile vor înclina mai mult sau mai puţin către
compromis.
În cadrul tacticilor de negociere distributivă, apar următoarele atitudini:
ameninţări şi promisiuni; fermitate faţă de concesie – tehnici de menajare a propriului
orgoliu; persuasiunea (verbală sau dezbaterea).

4.2.3. Tactici de negociere integrativă

Negocierea integrativă porneşte de la ipoteza că soluţionarea problemei comune
poate da naştere unei situaţii în care ambele părţi să aibă de câştigat, aflându-se pe axa
dintre stilul ocolitor şi cel colaborativ, în mod ideal tinzând către cel din urmă. Literatura
de specialitate identifică următoarele tipuri de negociere integrativă:

22
Anghel, I., Sava, S., Cosmescu, E., Analize macroeconomice, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1970, p. 192
• extinderea schimbului de informaţii, ceea ce presupune atacarea poziţiei celeilalte
părţi şi încercarea de a o convinge de corectitudinea propriei poziţii;
• încadrarea diferenţelor drept oportunităţi;
• reducerea costurilor pe care cealaltă parte le asociază acordului;
• sporirea resurselor (ocolirea sindromului „tortul este cât este/”);
• introducerea obiectivelor superioare – rezultate atractive care nu pot fi obţinute decât
prin colaborare.
Implicarea celei de a treia părţi (a mediatorului)

“Partea a treia” sau mediatorul intră în joc, cu rolul unui avocat eficient în cazurile
de impas (exemplu: agenţii imobiliari, brookerii, consultanţii, mediatorii divergenţelor
comerciale etc.). Procesul medierii sau al concilierii constă în “utilizarea serviciilor unei
terţe părţi, neutre, în vederea reducerii divergenţelor şi găsirii unei soluţii acceptate de
comun acord. Ea poate să apară ca urmare a eşecului înregistrat de negocierea colectivă,
fiind o prelungire a acesteia, şi o amplificare a sferei participanţilor prin includerea unei
părţi neutre.”23

Arbitrajul se produce atunci când apare o a treia parte care are puterea de a
impune termenii necesari stopării unei situaţii conflictuale. Intervine aici arbitrul, “care
are puterea de a rezolva un diferend care îi este supus, emiţând o sentinţă pe care o
consideră acceptabilă pentru ambele părţi.”24 Chiar partenerii care se află în dispută pot
avea nevoie de prezenţa arbitrajului, dar, în general, acesta este mandat formal, prin lege
sau informal, la solicitarea şefilor sau a rudelor. Ideea de bază este că negocierea a eşuat
şi negociatorul trebuie în cazul de faţă să facă prevederile distributive finale, neexistând
loc pentru soluţii integrative.

În procesul de negociere se evidenţiază câteva elemente cu rol determinant:

• interese faţă de poziţii: comentarea pe interesele de bază, nu doar pe poziţiile

declarate;

23
Popescu, C., Ciucur, D., Morega, D., Microeconomia conurenţiala, Editura Economică, Bucureşti,1997,
p. 332
24
Idem
• credibilitatea, (în occident, un manager de nivel ierarhic mediu, expert în domeniul
său, este considerat credibil, pe când în orient, expertiza profesională poate fi mai
puţin relevantă decât vârsta şi poziţia ierarhică)

4.2.4. Pregătirea şi desfăşurarea negocierilor

De cele mai multe ori procesul negocierii poate fi previzibil, fapt ce ne dă

posibilitatea de a putea pregăti anterior modul în care vor fi abordaţi partenerii. În acest
sens, se ajunge la nevoia de cunoaştere a strategiei partenerului şi a ceea ce şi-a propus
acesta. Toate acestea nu pot fi realizate decât printr-o pregătire foarte bine fundamentată a
negocierilor.
Pregătirea negocierilor implică şi o analiză mai amănunţită a propriei poziţii pe
care negociatorii o au faţă de parteneri, examinându-se raportul între a vorbi şi a asculta.
În acest sens, se apreciază faptul că într-o negociere un mare avantaj îl deţine
concentrarea în a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar lasă să se
înţeleagă). Tot în faza de pregătire, este important să se analizeze o gamă variată de
posibilităţi şi să se aibă în vedere că în negociere nimeni nu învinge până când partenerul
nu se declară învins.
Informaţiile despre partener mai pot fi obţinute şi prin observaţii directe asupra
comportamentului, ţinutei vestimentare, limbajului etc. ale acestuia. În cadrul procesului
de pregătire a negocierilor, pe lângă analiza individuală şi obţinerea de informaţii
referitoare la partener şi la intenţiile sale, o secţiune aparte se referă la studierea
condiţiilor şi regulilor impuse în cazul negocierilor respective. Cunoaşterea perfectă a
acestor reguli ne va permite să acţionăm pe parcursul negocierilor în sensul dorit, fără
riscul de a anula rezultatul negocierilor datorită nerespectării lor.
Tehnica numită ,,masă rotundă” constă în organizarea unei discuţii focalizată pe o
anumită temă de bază a domeniului abordat, fiind susţinută de specialiştii de frunte ai
organizaţiei. Discuţiile sunt libere, iar părerile sunt exprimate brut, fiind acceptate orice
opinii. Un secretar notează toate ideile indiferent de consistenţa lor. Mai întâi se emite
tema-subiect a conversaţiei şi apoi se realizează un fel de brainstorming (furtună a
creierelor), fiecare participant susţinându-şi punctul de vedere, indiferent cât de straniu
sau ciudat ar părea celorlalţi. Brainstormingul mai este denumit “asalt de idei, deoarece,
pe calea discuţiei în grup, se urmăreşte obţinerea cât mai multor idei privind modul de
rezolvare a unor probleme, în speranţa că dintre acestea se va găsi în final soluţia optimă
căutată. Se presupune că, în cadrul fiecarui colectiv, se află idei în stare latentă, dar pentru
că nu este creat un climat psiho-social corespunzător, deseori aceste idei se pierd.Tehnica
brainstormingului urmăreşte crearea unui cadru corespunzător, care să permită
exprimarea organizată a ideilor şi valorificarea celor mai bune dintre ele.”25 Ulterior, un
aşa-zis ,,cap limpede”- respectiv o persoană cu o mare capacitate analitică-prelucrează
opiniile exprimate. Din punct de vedere ştiinţific, la baza acestei tehnici stă teoria
conform căreia activitatea cerebrală devine mai prolifică (convergent-divergentă), iar
rezultatele conţin eficienţă mai mare atunci când sunt realizate de grup. Se pare că
numărul ideilor creşte în cadrul unor discuţii în contradictoriu. Motivul pare a fi legat de
cadrul propice realizat prin lupta de idei, cadru care permite anularea oricăror inhibiţii
cerebrale. Cercetările au relevat faptul că această ,,furtună a creierelor” este din ce în ce
mai uzitată în faza de pregătire a negocierilor de anvergură. Un alt avantaj al acestei
tehnici îl reprezintă realizărea unor repetiţii generale, prin care sunt sedimentate sau
clarificate toate aspectele legate de negocierea ce urmează, şi aceasta, fără a fi sub
presiunea riscului.
Cel ce gândeşte mai bine şi cel ce posedă un spirit mai vizionar va avea câştog de
cauză în ceea ce priveşte tehnica negocierii. Desigur că spontaneitatea, capacitatea de a
reacţiona prompt şi abilitatea de a improviza sunt calităţi importante în procesul de
negociere. Toate acestea însă nu pot asigura succesul, fără o pregătire atentă a
negocierilor pe scenarii diferite. În cadrul procesului de pregătire al negocierilor, este
necesar să abordăm distinct situaţiile posibile de conflict şi cele de cooperare. Mulţi
negociatori trec peste faza de pregătire a discuţiilor, bazându-se exclusiv pe instinctul şi
calităţile lor naturale.

Există trei elemente de bază în orice pregătire:

A. Stabilirea obiectivelor negocierii;
25
Ibidem, p. 321
B. Evaluarea cazului celeilalte părţi;
C. Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe.
A. Stabilirea obiectivelor negocierii se referă la căderea de comun acord şi
definirea propriilor obiective în negocieri, cât şi raportarea lor la ipotezele obiective
emise de partener. Precizarea obiectului nu este completă şi pertinentă fără a fi
identificate şi instrumentele sau metodele de control şi evaluare ale gradului de realizare.
E nevoie de o evaluare semestrială a stadiului fabricaţiei şi a posibilităţilor de realizare la
termen. Elementele definitorii ale obiectivului, deja menţionate – buget, calendar, control
– nu au consistenţă dacă nu sunt indicate în mod expres de responsabilii însărcinaţi cu
îndeplinirea lor.

B. Evaluarea cazului celeilalte părţi este foarte utilă, deoarece pentru a planifica
negocierea, trebuie să se emită ipoteze referitoare la reacţiile probabile ale celeilalte părţi
la solicitările dumneavoastră. Dacă se acţionează fără a testa ipotezele s-ar putea ca,
inevitabil, să cheltuiţi multă energie pentru a opune rezistenţă la anumite lucruri ce nu vor
fi solicitate de cealaltă parte, sau pentru a solicita ceva pentru care cealaltă parte nu opune
rezistenţă.

C. Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe se traduce prin influenţa care

poate fi exercitată asupra celeilalte părţi pe parcursul discuţiilor.

În afaceri, puterea de negociere poate să vină din multe surse:

• coerciţia, care priveşte impunerea prin constrângere, contramăsuri şi represalii,
sistarea unor lucrări, închiderea unor linii de fabricaţie;
• autoritatea care reprezintă “puterea legitimă a unui individ în virtutea poziţiei ocupate
în structura organizatorică, respectiv a rolului său în cadrul grupului” 26 bazată pe
dominare psihologică, fizică, socială, culturală, militară, economică etc.;
• legitimitatea, adică legalitatea, moralitatea şi tradiţia care sunt dominate în mediul în
care se poartă negocieri;
• alianţele care schimbă raportul de mărime şi putere dintre părţile negociatoare (fie
acestea ţări, companii sau oameni de afaceri);

26
Bonciu, C., Instrumente manageriale psihosociologice, Editura ALL, Bucureşti, 2000, p. 24
• concurenţa şi raportul cerere/ofertă de produse, care determină “creşterea capacităţii
de competitivitate a fiecărei activităţi economice şi sporirea posibilităţilor
consumatorilor de alegere liberă în raport de preferinţe şi de resursele oferite de
bugetul propriu.”27
• competenţa şi expertiza care pot deveni surse de putere atunci când se face apel la un
specialist, care să dea greutate anumitor aspecte negociabile;

4.2.5. Strategii şi tactici de negociere

A. Tactici verbale şi nonverbale

Negocierea include atât tactici verbale cât şi tactici nonverbale. Conform unui
studiu (Stanton, N.,), cuvintele comunică numai 7% din înţeles, tonul vocii comunică
38%, iar expresia feţei 55%.
Negociatorii folosesc mai multe tactici verbale. Cercetări făcute în acest sens au
arătat că negociatorii câştigă mai mult dacă numărul întrebărilor puse creşte; dacă
numărul angajamentelor luate înainte de acordul final scade şi dacă mărimea cererii /
ofertei iniţiale creşte.
Prin urmare, cei mai buni negociatori din cele mai multe culturi încep prin a avea
aşteptări mari, pun multe întrebări şi nu acceptă prea multe angajamente înainte de stadiul
final al negocierii. Cele mai întâlnite tactici verbale sunt:
 Oferta iniţială presupune plecarea de la o poziţie iniţială extremă. De
ce ar ajuta o poziţie iniţială extremă? Deşi nu a fost studiat mai amănunţit,
unii observatori cred că o poziţie extremă demonstrează oponentului că negociatorul
nu va fi exploatat; permite negociatorului să câştige mai mult decât a aşteptat;
prelungeşte procesul de negociere şi astfel permite aflarea mai multor informaţii
despre oponenţi şi modifică părerea oponentului despre preferinţele negociatorului.
 Scara de tactici este o suită de tactici care pot fi folosite în
mod curent cum ar fi: promisiunea, ameninţarea, avertismentul,

27
Popescu, C., Ciucur, D., Morega, D., Microeconomia conurenţiala, Editura Economică, Bucureşti, 1997,
p. 15
 recompensa, pedeapsa, apelul normativ, obligarea, auto-dezvăluirea,
ordinul.
Tacticile non-verbale se referă la semnele expresive şi particulare ale fiecărui
negociator şi nu la ceea ce spun. Comportamentul nonverbal include: tonul vocii, expresii
faciale, distanţa corporală, vestimentaţia, gesturi, sincronizarea, perioadele de linişte şi
simbolurile. Mesajele nonverbale, de obicei, oferă imbolduri şi stimulente mai puternice
negociatorilor decât cele verbale.
Cele mai întâlnite tactici non verbale sunt:
 Perioadele de linişte: au în componenţa lor aspecte temporale care prezintă perioade
de timp în care negocierea stagnează. Această tehnică este folosită cel mai des de
japonezi. Americanii o folosesc moderat iar brazilienii aproape că nu o folosesc deloc,
astfel că acesastă tehnică nu are nicio consecinţă pentru ultima categorie de indivizi,
dar duce la multe dezavantaje în momentul în care un american negociază cu un
japonez.
 Suprapuneri conversaţionale reprezintă exact reversul perioadelor de linişte şi
semnifică perioade de timp în care fluxul conversaţional este abundent, vorbind mai
multe persoane în acelaşi timp. Lungimea şi frecvenţa acestora variază în funcţie de
nivelul intim al celor două părţi. Divergenţele apare atunci când o anumită perioadă
de privire în faţă este normală pentru o cultură dar prezintă aspecte nefireşti pentru o
altă cultură.
 Contactele fizice presupun strângeri de mâini, bătăi pe spate etc. Numărul acestora
variază în funcţie de diferitele culturi la care se aplică. Aceste contacte fizice sunt
mult mai frecvente la brazilieni decât la americani sau japonezi.

B. Tactici către o înţelegere comună

 Întreruperile: în multe cazuri o pauză scurtă este foarte necesară, pauză
în care fiecare din părţi poate să părăsească sala de negocieri pentru a analiza mai clar
modul în care au evoluat negocierile şi pentru a-şi reexamina poziţia în care se află. În
mod firesc, după o perioadă de scurtă relaxare răspunsul celorlalţi poate prinde o tentă
pozitivă, negociatorii cu experienţă ştiind să identifice beneficiile rezultate dintr-o
bună colaborare a părţilor.
 Întreruperile au o serie de implicaţii pozitive asupra negocierilor. Ambele părţi vor
avea ocazia să-şi consolideze poziţiile, să facă o trecere în revistă a ceea ce s-a realizat
până în acel moment, să-şi recalculeze şansele de a obţine o afacere bună, ori pentru a lua
în consideraţie noi iniţiative. În plus, în momentul revenirii la masa tratativelor, există
şansa creării unei noi atmosfere. Există totuşi şi o parte negativă, dezavantajul principal
fiind acela că se poate rata ocazia materializării unor avantaje deja câştigate.
Întreruperile se vor utiliza la sfârşitul unei faze a negocierilor, înainte de
identificarea soluţiilor posibile, atunci când s-a ajuns într-un impas şi atunci când energia
şi concentrarea scade.
Procedura recomandată pentru a face o întrerupere este cea care precizează
utilitatea unei întreruperi, arătându-se care ar fi avantajul ambelor părţi dacă se recurge la
o pauză. Se vor rezuma cele discutate până atunci şi se va anticipa derularea tratativelor,
„până acum am stabilit preţul şi termenii de plată, iar în continuare cred că am putea găsi
împreună soluţii pentru...”. Pasul următor stabileşte durata pauzei, refuzându-se soluţiile
noi.
 Stabilirea termenelor finale se referă la precizarea momentului în care negocierile iau
sfârşit (noi vom negocia până la ...), sau termenul limită al unui episod de şedinţe de
negocieri (instrucţiunile mele sunt să ofer contractul etiopienilor, dacă nu vom ajunge
la un acord până la ...). În cazul în care ambele părţi cad la comun acord în ceea ce
priveşte termenul final (şi nu impus de una dintre ele), atunci atmosfera se încălzeşte,
devenind mai armonioasă. În contrast cu abordarea anterioară avem situaţia
alternativă: „Mi-ar fi de mare ajutor dacă am încheia negocierile până la .... Sunteţi de
acord cu acest termen?” Faptul că negocierile au stabilit un termen limită de
desfăşurare este un lucru pozitiv. Stabilirea termenului final poate conduce la o
concentrare accentuată pentru atingerea unei soluţii creative, sau a unui compromis
constructiv. De asemenea, stabilirea termenelor finale este foarte importantă întrucât
asigură o mai bună concentrare şi o mai bună strategie de utilizare a energiei şi
efortului. Totuşi stabilirea unor termene finale reduse poate avea un efect negativ. În
cazul în care se propun asemenea termene, soluţia este simplă: se spune pur şi simplu:
Nu sunt de acord.
 „Dar dacă?” reprezintă o retorică care are ca scop procedura de a ţine negocierile
fluide. Această tehnică devine utilă în timpul fazelor exploratorii şi inventive în cazul
negocierii, deoarece aici ambele părţi pot să găsească cele mai bune bune metode de
înţelegere a problemei lucru ce poate fi în avantajul ambelor părţi. Aceeaşi tactică
poate deveni însă nocivă dacă este utilizată în momente neoportune, cum ar fi cele în
care negocierile au ajuns într-un stadiu mai avansat, însă dacă această tehnică este
utilizată în faza explorării generale, atunci ea poate fi constructivă.
 Clubul de golf este o tactică utilizată în special de liderii echipelor cât timp nu sunt
satisfăcuţi de rezultatele negocierilor, sau în cazul în care negocierile au ajuns într-un
impas. Tactica este de a stabili o întâlnire între liderii celor două echipe într-un mediu
informai, care va încuraja deschiderea şi găsirea de noi soluţii. Pentru mulţi
negociatori occidentali această atmosferă poate fi găsită într-un club de golf. În alte
ţări există locuri asemănătoare, cum ar fi la englezi cluburile private, la finlandezi
saună, ori la noi, o masă la restaurant. Această tactică aduce avantajul refacerii
spiritului cooperativ între părţi, se pot găsi apoi noi soluţii pentru depăşirea situaţiilor
dificile şi dă ocazia unor noi iniţiative. Valoarea deosebită a acestei tactici constă în
deplasarea discuţiilor din mediul formal al sălii de negocieri la un alt nivel. Unul din
dezavantajele metodei este că liderii par a opera independent de echipele lor. În cazul
în care nu există un bun spirit de echipă, atunci negocierile pot avea de suferit.
 Studiul pe subgrupuri este o procedură foarte folositoare în momentul în care
negocierile dintre două echipe se confruntă cu un impas. Constituirea acestor grupuri
de lucru poate fi de real folos. În cadrul acestora se vor analiza diversele aspecte ale
negocierii în mod separat şi la nivel orizontal. Subgrupurile sunt constituite din
membrii echipelor de negociatori care deţin posturi de răspundere în cadrul propriilor
organizaţii, iar soluţiile oferite pot da o orientare benefică înţelegerii atâta timp cât
sunt utilizate în mod eficient de către liderii echipelor.
C. Tactici de negociere folosite într-o situaţie conflictuală
O metodă propice de ocolire a unei obiecţii o reprezintă neprovocarea ei. În multe
cazuri, cel ce adresează întrebări devine principal responsabil faţă de o obiecţie sau de un
conflict. Astfel trebuie evitate folosirea unor cuvinte sau expresii care-i pot evoca
clientului amintiri neplăcute sau pot să-i tulbure încrederea şi credibilitatea pe care ar
putea să le acorde. De aceea, expresii ca: „în cazul unei defecţiuni sau când apar
probleme...”, „trebuie să funcţioneze...”, „suntem mai ieftini decât concurenţii noştri...”
trebuie evitate pentru a nu provoca obiecţii de genul: „se defectează des?”, „de ce nu
funcţionează tot timpul?”, „concurenţii dumneavoastră au servicii mai bune.”
Obiecţiile clientului trebuie să fie acceptate. Aceasta permite continuarea
dialogului, rezultatul fiind crearea unei ambianţe fructificante în relaţia negocierii. Faptul
că produsul sau preţul este criticat dovedeşte că respectivul client manifestă o stare de
interes faţă de aceste chestiuni. Este o situaţie mai uşoară decât dacă clientul ar fi
indiferent. Chiar dacă nu se ajunge la comun acord cu interlocutorul, acceptându-i-se
acestuia pe moment obiecţia, i se respectă identitatea şi libertatea de gândire. Iar
feedback-ul va fi asemănător. În schimb, la reacţii impulsive cresc şansele de risc.
Trebuie căutate aspectele care apropie clientul de negociator. Această cheie va permite să
se conştientizeze mai bine motivele şi natura obiecţiilor clientului. Prin punerea de
întrebări judicioase, se câştigă timp de gândire pentru ulterioare răspunsuri şi se poate
alege, analizând răspunsurile clientului, tipul exact de obiecţie: este de ordin afectiv sau
intelectual, se referă la miză sau la detalii, e vorba de o divergenţă serioasă sau de o
simplă remarcă? Cel mai important este să se răspundă la o obiecţie deghizată în întrebare
negativă printr-o formă pozitivă. După primirea răspunsului clientului, va fi suficient să
se claseze obiecţiile clientului într-una din aceste 4 categorii:
 obiecţii legate de ofertă;
 obiecţii care privesc încrederea;
 obiecţii în legătură cu banii;
 obiecţii legate de timp.
Tacticile eficiente pentru a răspunde obiecţiilor sunt următoarele:
 Tacticile reformulării constau în folosirea cuvintelor clientului pentru a fi
exploatate în avantajul negociatorului. Ele se subîmpart în patru categorii:
• reformularea selectiv pozitivă;
• reformularea selectiv negativă;
• reformularea selectiv interogativă;
• reformularea evazivă.
 Tacticile redefinirii permit modificarea ponderii unei critici sau reproş în privinţa
celui ce duce negocierile. Ele se subîmpart în trei categorii:
• tactica minimalizării;
• tactica maximizării;
• tactica revizuirii (renunţării).
 Tactica angajamentului: în materie de negociere, este de dorit să nu se cedeze asupra
unei chestiuni înainte de a avea garanţia unei compensaţii cel puţin echivalente. Dacă,
de exemplu, dacă clientul vă cere să i se acorde o reducere financiară, acesta trebuie
întrebat dacă este pregătit să aleagă pe cel de faţă ca furnizor, înainte de a ceda.
 Tactica izolării se referă la izolarea unei probleme importante pentru a continua o
negociere va da timp de gândire la soluţionarea ei, separând-o de cele asupra cărora s-
a căzut deja de acord. Să presupunem că a intervenit un blocaj de comunicare vis-a-
vis de chestiunea cheltuielilor de transport. În acest caz i se pune clientului
următoarea întrebare: "în afara cheltuielilor de transport, suntem de acord asupra
celorlalte condiţii de vânzare?". Dacă răspunsul lui este afirmativ, se foloseşte o altă
tactică de negociere. Dacă este negativ, aceasta va permite să se schimbe subiectul,
deci să se câştige timp de gândire privind costurile transportului schimbând obiecţia.
 Tactica colaborării se referă la negocierea în perfect acord între două părţi. În
situaţii dificile, clientul este invitat la rezolvarea problemei asupra căreia nu se poate
cădea de acord.
 Tactica solicitării soluţiei conţine folosirea unor expresii cheie cum ar fi: "Ce aţi face
în locul meu?" care poate fi pusă unui client pentru a se ieşi dintr-o situaţie
problematică. Această tactică este valoroasă în faţa unui negociator afectiv sau
cooperant, dar, în cazul unor negociatori demagogi sau conflictuali, nu este prea
eficientă. Clientul ar putea în fond să răspundă: "Dar nu sunt în locul dvs." sau "Mă
simt bine la locul meu".
 Tactica triunghiului permite înarmarea în cazul abordării unei anumite obiecţii. Este
vorba de crearea unui spaţiu virtual sub forma unui triunghi, în care unul din unghiuri
este format de obiecţia în cauză şi celelalte două prin două argumente acceptate de
client. Jocul constă în a trece de la un argument la altul punând în prim plan
beneficiile şi interesele clientului.
 Tactica „Delta plus” este diferenţa dintre beneficiile produsului oferite clientului şi
serviciul în cauză şi costul său. Această diferenţă poate fi evaluată în trei feluri:
ofertă, "plusuri", oferă "îmbunătăţiri" sau amândouă în acelaşi timp.
 Tacticile metamorfice devin eficiente când sunt folosite la momentul potrivit. Aceste
tactici utilizează proverbe, citate, întâmplări trăite sau dictonuri atunci când susţin un
argument.
 Tactica retroversiunii constă în folosirea armelor oponentului pentru a-l combate.
Când în cursul unei negocieri, clientul anunţă că termenele de plată acordate
propriilor clienţi sunt de 45 de zile, acelaşi termen trebuie propus şi de negociator
atunci când se va pune problema termenelor de livrare.
 Tactica termenului nou este o formulă veche de abordare care constă în schimbarea
subiectului conversaţiei în acest caz clientul fiind adus pe terenul favorabil
negociatorului. Acest lucru uşurează şi aduce mai multe argumente pentru finalizarea
negocierii.

D. Tactici şi tehnici imorale de negociere (utilizarea manipulării)

Odată cu apariţia economiei de piaţă şi a reformei economice, a apărut o nouă
realitate economică în care gândirea economică primitivă „ce dacă furăm că oricum este
al nostru, al tuturor", s-a schimbat în „cum să-i trag eu ăstuia o ţeapă sau să dau un tun,
astfel încât să-mi asigur traiul pentru o lungă perioadă de timp?".
Pentru evitarea unor astfel de negociatori care nu urmăresc un câştig reciproc,
trebuie cunoscute principalele tactici şi tehnici de negociere neloiale.
 Mituirea sau corupţia este un fenomen cotidian, pentru unii fiind chiar o activitate
obişnuită, mai ales în condiţiile economiei noastre de tranziţie. De altfel, se întrevede
sentimentul că nimic nu se face fără un bacşiş care să ungă puţin roţile sistemului.
Mituirea este deseori folosită în cadrul negocierilor. Sunt de notorietate publică
cazurile de contractare a serviciilor publice unde se produc numeroase fapte ilegale ce
conţin actul de acordare a unor beneficii băneşti ilicite. A nu accepta mituirea drept
tactică a negocierii este un lucru pozitiv, dar a nu recunoaşte că ea se foloseşte este o
utopie. Mai jos sunt prezentate câteva măsuri care să aibă în vedere diminuarea
efectelor unei eventuale mituiri în procesul negocierilor:
 • politică activă de rotaţie a negociatorilor;
• politică care să expună pe oricine încalcă legea, la oprobiul opiniei publice şi la
tragerea la răspundere;
• promovare activă a unei înalte ţinute morale, printr-o conducere executivă activă
şi exemplară;
• gratuităţile vor fi precis definite;
• investigaţii oficiale interne continue.
 Erorile deliberate sunt folosite pentru a debusola în mod conştient, şi în ultimă
instanţă, pentru a înşela. Deseori negociatorii „greşesc” în mod deliberat: calculează
cifrele în mod eronat, schimbă înţelesul unor expresii, lasă pe dinafară unele cuvinte.
Drept urmare a unor asemenea erori pot apărea cel puţin două situaţii. Eroarea
strecurată în mod conştient de partenerul de negociere este depistată în cursul
negocierii sau la încheierea contractului, astfel încât tentativa partenerului să poată fi
oprită şi eroarea stopată este pre târziu, sau este depistată după semnarea contractului
când nu se mai poate face nimic, prevederile contractului trebuind să fie respectate ca
atare. Mai mult, erori deliberate pot să apară şi după încheierea contractului.
Există cel puţin patru tipologii de erori deliberate pe care negociatorii trebuie să le
aibă în vedere:
• eroare de calcul: afacerea se definitivează la un anumit preţ, dar aprobarea şi plata
se fac pentru un alt preţ.
• momeala ofertei-ficţiune: se oferă o marfă la un preţ destul de convenabil şi
tentant. În momentul în care cumpărătorul îşi arată interesul, acesta descoperă
însă că cifrele sunt greşite, vânzătorul explicând prin simplul fapt că oferta a fost
făcută din greşeală.
• erori care duc la distragerea atenţiei cumpărătorului.
• greşeli de specificaţie: se scrie o specificaţie care este mai uşor sau mai greu de
îndeplinit decât aceea asupra căreia s-a convenit.
 Tactica falsei oferte. Negocierea preţului reprezintă întotdeauna o chestiune prin care
o parte deţine avantaje în detrimentul celeilalte care trebuie să piardă din beneficii.
Această tactică implică un anumit scenariu după care se joacă puţin teatru. Primul act
este acela în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preţ ademenitoare pentru
 a elimina concurenţa şi a-l avea în derularea tranzacţiei. După ce a obţinut acest lucru,
va induce motive prin care va modifica oferta iniţială, apoi va începe târguiala prin
care convinge vânzătorul să accepte noua ofertă, de regulă, mult mai modestă.
Această tactică este una care implică multă putere de convingere din partea
cumpărătorului, şi, totodată, economisirea unor sume importante de bani.
O ofertă falsă reprezintă o tactică în scopul înlăturării concurenţei, astfel încât
cumpărătorului să-i rămână terenul deschis. De cele mai multe ori o asemenea tactică dă
roade, deoarece vânzătorul nu se aşteaptă la aşa ceva. După discuţiile purtate, el se
simte uşurat, fericit, chiar pentru preţul negociat. Desigur, prima modalitate de
argumentare şi de apărare a vânzătorului este aceea de a-şi insufla ideea că astfel de
oferte sunt făcute de persoane care acţionează în mod deliberat. Metodele folosite pentru
a dejuca o asemenea tactică neloială sunt cererea şi obţinerea ca avans a unei sume mai
mari care să nu fie retumabile, interesarea discretă de comportamentul şi activitatea
cumpărătorului, neeliminarea ofertei celor interesaţi şi semnarea ofertei primite de cât
mai multe persoane.
 Tactica faptului împlinit este deseori folosită în afaceri, cu rezultate bune. Principiul
este relativ simplu. Se iniţiază o acţiune surpriză, menită să-l învestească pe cel ce a
iniţiat-o într-o poziţie favorabilă în cadrul negocierii care va urma. Faptul devenind
împlinit va afecta sigur rezultatul final. Esenţa acestei tactici arată că ceea ce s-a făcut
prima data rămâne bun făcut, bineînţeles, această tehnică prezentând o serie de
riscuri. În cazul tacticii faptului împlinit acţionează foarte bine regula „posesiunea
reprezintă 90% din lege”. Dacă soţia a cumpărat un bun comun, şi a recurs la această
măsură în urma faptului că dacă soţul ar fi fost întrebat nu ar fi fost de acord, soţul
este pus aici în faţa faptului împlinit. Este foarte dificil ca acesta să revoce ceea ce s-a
hotărât fără a fi consultat, atât datorită pierderilor ce ar rezulta în urma returnării
bunului, cât şi afectării sentimentelor soţiei. În esenţa sa, faptul împlinit nu este o
tactică tocmai corectă şi morală. Măsura cea mai eficientă în asemenea situaţii este
aceea de a introduce sancţiuni atât de mari, încât cei care recurg la această tactică să
nu mai procedeze în acest mod sau să fie forţaţi să se retragă dacă totuşi o fac.
 Neglijenţa: se ştie din experienţă că nu pot exista contracte care să nu prezinte greşeli.
Aceasta se produc în momentul în care negociatorii lasă o serie de probleme formale
 şi practice în seama celor care urmează să deruleze contractul. Datorită acestei
neglijenţe, de multe ori contractele semnate prezintă ambiguităţi, lipsuri sau omisiuni.
Acestea pot deveni foarte costisitoare dacă se negociază cu cineva care vrea să profite
de ele. Prin tactica lipsurilor şi a neglijenţei, o tactică care la fel se încadrează în
categoria celor neetice, se profită de omisiunile şi de ambiguităţile apărute care vor fi
interpretate în sens propriu. În cazul unei asemenea tactici, contramăsurile sunt
evidente şi relativ simple. Este bine să se prevină lipsurile prin includerea în contract
a înţelegerilor şi procedurilor. De asemenea atunci când se primeşte un memorandum,
o notă prin care partenerul face cunoscute eventualele lipsuri, neclarităţi sau
ambiguităţi, este bine să se răspundă prompt, iar dacă este posibil să se dea un
răspuns personal. Dacă nu se răspunde, trebuie să se sublinieze foarte hotărât că
acţiunea care a fost negociată în mod unilateral este în discordanţă cu prevederile
contractului de bază.
 Tactica „omul care lipseşte: negocierile reprezintă un sistem destul de diversificat şi
se constată eventualitatea ca omul principal să nu fie prezent în momentul în care
ambele părţi cad la comun acord, astfel încât nicio acţiune să nu se mai poată
întreprinde până când acesta nu apare. Sunt situaţii şi mai grave, când sosirea acestuie
este un termen necunoscut. Spre exemplu, pentru încheierea unui contract se încep
discuţiile cu partenerul de negociere, discuţii care durează o lună. În final se ajunge la
o înţelegere, dar apare o mică problemă. Există o hotărâre în tema care stipulează că
în cazul semnării unor astfel de contracte trebuie să fie prezent în mod obligatoriu şi
reprezentantului ministerului care să îşi dea avizul său. Este o formalitate de rutină,
dar omul în cauză întâmplător este în concediu, chiar în afara graniţelor ţăriiAstfel,
contractul nu se poate încheia. Motivele pentru care se recurge la o asemenea tactică
de amânare pot fi:
• diminuarea nivelului de aspiraţii al adversarului;
• întreruperea definitivă a tratativelor pentru a scăpa de insistenţele
partenerului;
• efectuarea unui târg mai bun în altă parte, folosind oferta prezentată ca punct de
pornire;
 • aflarea unor informaţii suplimentare despre problema ce face obiectul
negocierii, păstrându-se opţiunea de a se renunţa atunci când se doreşte acest
lucru.
Efectul asupra victimei este dur. Dacă omul cheie eventual apare şi cere alte
concesii, negociatorul este de obicei gata să le accepte, de cele mai multe ori în condiţii
defavorabile celor negociate. În asemenea cazuri se recomandă să se verifice unde se află
omul cheie, sau dacă se poate ajunge la o înţelegere fără el; să se aibă în vedere
renunţarea; să se impună o limită de timp la oferta ce se face; să se apeleze la şefii omului
cheie.
 Tactica ostatecului: în tranzacţiile comerciale „ostatecul” nu este o
persoană, ci prezintă un alt aspect ce deţine o mare însemnătate. Tipuri de ostateci
clasici în afaceri sunt banii sau bunurile de proprietate personală, dar nu în ultimul
caz reputaţia unui om. Ostatecul este capturat şi ţinut până se plăteşte o recompensă.
De cele mai multe ori preţul este exorbitant, alternativa fiind însă mult mai rea. Deşi
nu este în joc viaţa unui om, este foarte greu de negociat cu un partener care ia
ostateci. Există însă şi în aceste cazuri câteva contramăsuri. în primul rând este bine
să îţi faci rost de propriul ostatec, începând astfel negocierea pe poziţii de egalitate.
Apoi este bine să se prevadă sancţiuni aspre în contract, putându-se apela în acest caz
şi la un arbitru. Din nefericire însă plata despăgubirilor încurajează luarea de ostateci.
Cei ieşiţi victorioşi în urma unei asemenea tactici cu totul imorale, vor încerca şi
poate vor reuşi şi a doua oara, căutând o nouă victimă. De asemenea trebuie luate
măsuri asigurătorii care să descurajeze astfel de acţiuni.
Ostaticul nu trebuie să fie neapărat o persoană. Poate fi document, o informaţie, o
situaţie, un bun, o sumă de bani sau orice altceva suficient de important pentru a forţa
mâna adversarului.
E. Manipulare în negocieri
Conform codurilor de comunicare şi a normelor etice de la Athena şi Lisabona,
teoretic, în negocieri ar trebui folosite doar tactici de persuasiune. Persuasiunea
acţionează “prin două procedee principale: schimbarea contextului în care este receptată
comunicarea şi legarea conţinutului comunicaţional de contractul introdus iniţial.” 28 În
urma acestui fapt, persuasiunea devine acceptată ca tehnică argumentată.
Manipularea, cotată a fi o agresiune asupra obiectivului, face parte din “familia”
abordărilor neetice ale unei negocieri. Trecând dincolo de limitele normelor teoretice
impuse, practica ne confruntă cu situaţii frecvente de manipulare, mai ales în negocieri,
între care:
 Piciorul în uşă, care poate fi de două feluri:
• piciorul în uşă clasic presupune obţinerea de la un individ a unei atitudini
iniţiale lipsite de probleme şi puţin costisitoare, într-o ambianţă de liberă alegere
şi într-o serie de circumstanţe care facilitează angajamentul. Piciorul în uşă
dispune la început de o cerere mică pentru a se ajunge în final la o cerere mare,
care este cea aşteptată. În multe circumstanţe, „tehnica se dovedeşte eficientă
atunci când trebuie să se obţină acceptarea unor cereri de natură extrem de
variată.”29
• piciorul în uşă cu cerere implicită este varianta tenicii prezentate mai sus dar în
care nu-i este cerut în mod lămurit unui individ să dobândească atitudinea
aşteptată, fiindu-i oferită doar oportunitatea de a o realiza. De fapt, „cererea
pregătitoare şi legătura ei cu cererea finală par să aibă capacitatea de a activa
anumite procese în subiect: acestea, la rândul lor, îi afectează comportamentul.”30
 Uşa în nas presupune iniţial o cerere mare, după care se ajunge la o cerere mică
(comparativ cu prima cerere), dar această cerere fiind cea aşteptată. Această tehnică
„s-a focalizat îndeosebi pe obţinerea comportamentelor prosociale din partea
persoanelor.”31
Aceste tehnici de manipulare devin, în contextul de faţă, elemente fundamentale
care duc la obţinerea rezultatelor scontate, fără de care, poate în altă situaţie, nu ar fi
putut fi obţinute.

F. Curse folosite de parteneri în procesele de negociere

28
Dâncu, V. S., Comunicarea simbolică, Editura Eikon, Cluj-Napoca, 2009, p. 92
29
Gueguen, N., Psihologia manipulării şi a supunerii, Editura Polirom, Iaşi, 2007, p. 102
30
Ibidem, p. 109-110
31
Ibidem, p. 123
 În procesul negocierii fiecare parte va avea argumente, puncte tari dar şi puncte
slabe, conştientizate sau neconştientizate. Încă din antichitate, Aristotel distingea
argumente artistice, dar şi non-artistice, într-o negociere. Fiecare partener pleacă de la
premisa că îl va putea convinge pe celălalt în legătură cu interesele propriei negocieri.
Plecând de la această premisă, partenerii pregătesc şi unele aşa-numite “curse” pentru
situaţii în care lista argumentelor se scurtează.

 Tactica exploatării primului impuls are ca argument faptul că, în procesul

negocierilor, există tentaţia abordării problemei în baza primului im-puls. Spre
exemplu, de multe se acceptă propunerile partenerului care prevăd împărţirea în mod
egal a diferitelor preţuri, fără a calcula ce sume totale sunt implicate.
 Tactica folosirii extremelor se referă la elaborarea unor propuneri extreme, urmată de
o serie de îngăduinţe şi de fixarea unor limite care nu sunt conforme în totalitate cu
cerinţele realităţii. În lipsa unei iniţieri faţă de fiecare problemă apărută, diferenţa
dintre limita partenerului şi nivelul gândit de negociator poate opune rezistenţă
acestuia din urmă, determinându-l în final să accepe un preţ mult superior celui
normal. Intimidarea poate fi un factor fundamental în aceste procese, de aceea aceasta
trebuie controlată în faza cererilor care sunt considerate aberante.
 Tactica dezinformării furnizează date eronate pentru a determina acceptarea punctului
de vedere al partenerilor. Această tactică poate fi evitată fie printr-o documentare
adecvată (care nu întotdeauna este posibilă), fie prin lansarea unor întrebări auxiliare,
care să contribuie la evaluarea corectă a informaţiilor care sunt livrate.
 Tactica sensurilor ascunse stabileşte temele importante ale negocierii, după care
partenerul interpretează unele detalii de o manieră personală.
 Tactica paşilor mărunţi urmăreşte obţinerea unor îngăduinţe minore, dar repetate,
astfel încât în timp, prin succese consecutive, se obţine victoria finală.
 Tactica destinderii este aplicată de partener în cazul negocierilor neoficiale, realizate,
de regulă, în acţiuni de protocol. Obţinerea unor informaţii sau confirmarea unor
înţelegeri în acest context pot fi folosite ulterior cu ocazia tratativelor oficiale. De
aceea este bine ca abordarea oricăror aspecte ale negocierilor să nu fie acceptată în
afara cadrului oficial.
 Tactica dus-întors se realizează doar cu participarea a doi sau mai mulţi parteneri,
care îşi îndreaptă acţiunile contra negociatorului. Această metodă urmăreşte un fel de
 joc: cel al partenerului dur şi inflexibil care dezvoltă starea de conflict, şi cel al
partenerului împăciuitor care dezvoltă starea de cooperare. Între cei doi, negociatorul
se poate dezechilibra. O dată descoperită, această tactică poate fi uşor combătută prin
ignorare.
 Tactica categorică se manifestă, de obicei, acolo unde partenerul are o conjunctură
favorabilă, şi anume, prin fixarea unor termene şi condiţii declarate irevocabile. Este,
uneori, greu de precizat dacă ultimatumul este real sau reprezintă o „cursă”, fapt
pentru care, de obicei, în astfel de situaţii este bine să se ceară timp de gândire.
 Tactica pasageră constă în emiterea în ultimul moment a unei solicitări ce pare
minoră, dar care implică aspecte importante şi majore. În faţa acestei tactici a
partenerului se recomandă o poziţie nepăsătoare, care să-l facă să înţeleagă că nu a
fost auzit sau, cel puţin,că mesajul nu a fost clar recepţionat.

G. Principii de contraatac

Arta negocierii mai presupune şi folosirea unor contraatacuri, în situaţia în care se

constată pierderea de teren.

 Principiul flexibilităţii este un principiu de bază deoarece, în arta negocierilor, o

situaţie nu se poate produce de două ori în mod identic. Din această cauză, nu există
soluţii universal valabile, singura abilitate eficientă şi posibilă fiind capacitatea
negociatorului de a deţine „flexibilitate atât în gândire cât şi în sistemele efective de
lucru.”32
 Principiul anticipării reprezintă capacitatea unui negociator de a anticipa
desfăşurarea evolutivă a procesului de negociere. Capacitatea de anticipare se poate
manifesta atât la începutul negocierii, cât şi în timpul desfăşurării acestora.
 Principiul obţinerii informaţiei determină capacitatea unui individ de a nu vorbi prea
mult, de a avea multă răbdare şi de a aprecia explicaţiile partenerului. Important este
să nu se formuleze răspunsuri şi nici întrebări până nu se analizează atent sensurile
directe, dar mai ales cele indirecte ale conversaţiei.
 Principiul alternării acordurilor cu dezacordurile presupune un acord fidel cu
partenerul, astfel să se ajungă în mod benefic pe spirala corului final al procesului. O

32
Lawson, M.K., Cum sa faci mai mult profit, Editura Codecs, 1998, p. 169
 situaţie mai dificilă o prezintă faptul în care nu se ajunge la un acord fidel cu
partenerul datorită unor divergenţe fundamentale. Dacă se doreşte un dezacord fără
drept de apel, se va exprima poziţia fără a o motiva; dacă dezacordul nu blochează
negocierile, se vor explica motivele şi se va relansa procesul prin realizarea unui
acord asupra unei probleme colaterale.
 Principiul selectării temelor abordate se referă la sustragerea de la abordarea unor
subiecte, care poate fi în folosul ambelor părţi. Acest principiu se regăseşte în altul, şi
anume acela al reciprocităţii. Un subiect evitat de o parte dă dreptul celeilalte părţi să
procedeze la fel cu ocazia unei abordări proprii.