Material Mpa Zoo Sem I

Management si planificarea afacerilor
Management – concept, conţinut
1.1. Definirea conceptului de management

1.2. Conţinutul managementului
1.3. Evoluţia ştiinţei managementului
1.4. Trăsăturile managementului
1.5. Atributele managementului
1.6. Relaţiile de interdependenţă dintre atributele
managementului
1.1. Definirea conceptului de management

Conceptul de management a fost folosit încă din secolul XVIII,
pentru prima dată în ţările anglo-saxone şi a definit activităţi din sfera
sportului (hipism) şi a ştiinţei militare. Utilizarea ulterioară a acestuia fost
în domeniul politicii şi al ziaristicii. În cadrul activităţilor economice s-a
impus destul de târziu, în secolul XX, mai ales în urma apariţiei lucrării lui
James Burnham în anul 1941 intitulată „The Managerial Revolution“.
Din punct de vedere etimologic, termenul provine din latinescul
„manus“ –mână, de la care s-a format în limba italiană termenul de
„mannegio“ – prelucrare cu mâna, trecând ulterior în franceză – „manege“
– loc unde sunt dresaţi caii, semnificaţie care a intrat şi în vocabularul
limbii române prin cuvântul „manej“. Din franceză termenul a trecut în
engleză – „to manage“, care, pe lângă semnificaţia de „a conduce cu mână
fermă“, „a struni“, semnifică şi capacitatea de organizare raţională,
coordonare competentă a activităţii grupurilor umane, orientate spre
atingerea unui scop. Prin derivare, s-a ajuns la termenul de „manager“ –
conducător şi „management“ – a administra, a gospodări.
9
Management
Termenul şi-a îmbogăţit în continuare conţinutul, a căpătat, în timp, o

semantică deosebit de complexă, astfel încât cuvântul „management“ a fost
adoptat de majoritatea ţărilor lumii.
Caracterul complex al conceptului de management, precum şi modul
de abordare al acestuia din diferite perspective, a determinat apariţia a
numeroase definiţii, marcate de sensurile multiple pe care acesta le are:
 managementul ca ştiinţă
 reprezintă un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe
(concepte, principii, metode şi tehnici) prin care se explică
modul cum se produc diferite fenomene şi procese în
cadrul sistemelor socio-economice;
 are în vedere corelarea experienţei trecute cu cercetarea
prospectivă în vederea adoptării deciziilor optime menite
să asigure reglarea proceselor microeconomice;
 identifică, cuantifică şi stabileşte sensul şi mărimea acţiunii
unor factori interni şi externi asupra structurilor de
producţie, economice şi sociale;
 se bazează pe informarea completă şi complexă.
 managementul ca artă
 se referă la măiestria managerului de a folosi cunoştinţe şi
experienţa proprie în rezolvarea diferitelor probleme cu
care se confruntă;
 se bazează pe anumite calităţi personale (capacitatea de a
observa, aduna, selecta şi evalua fapte, intuiţie, imaginaţie
creatoare, gândire originală, perseverenţă, stăpânire de
sine, spirit întreprinzător etc.).
 managementul ca stare de spirit cu caracter specific
 dorinţa puternică de a reuşi într-o anumită acţiune;
 capacitatea de a fi receptiv la nou;
 capacitatea de a recunoaşte greşelile proprii şi a învăţa din
eşecuri;
 orientarea spre creativitate, acţiune şi adaptabilitate;
 spirit întreprinzător;
 capacitatea de a înfrunta şi soluţiona eficient problemele;
 îndrăzneala şi asumarea anumitor riscuri etc.
10
Evoluţia ştiinţei managementului ne arată că acesta a început ca o

artă, bazat pe intuiţie, experienţă şi talent în procesul conducerii, s-a
dezvoltat, ulterior, ca ştiinţă, descoperind şi elaborând principii, metode şi
legităţi, iar în prezent, pe lângă puternicul caracter ştiinţific, managementul
de performanţă se caracterizează prin acea stare de spirit specifică, în care
motivaţia acţiunii şi simţul de a percepe şi promova noul sunt
indispensabile.
Amploarea activităţii de management, sensurile sale multiple,
condiţiile economice, istorice şi sociale în care s-a dezvoltat a dus la
apariţia a numeroase variante ale conceptului:
 M.H. Mescon şi colab. definesc managementul ca un „concept
de planificare, organizare, antrenare şi control al eforturilor
membrilor unei organizaţii şi folosirea altor resurse
organizaţionale pentru atingerea scopurilor organizaţionale“
(14);
 Reece şi O'Grady arată că managementul reprezintă „procesul
de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi
financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei“ (17);
 J. Tezenas consideră managementul drept „ştiinţa şi arta de a
folosi mijloacele materiale şi de a conduce oamenii ale căror
funcţii sunt diferite şi specializate, dar care cooperează în
cadrul aceleiaşi întreprinderi pentru a atinge un obiectiv
comun“ (21);
 Mc Kenzie defineşte managementul ca „un proces în care
managementul operează cu trei elemente: idei, lucruri şi
oameni realizând obiectivul prin alţii“ (11);
 P. Drucker apreciază că managementul reprezintă un ciclu
constituit din „informaţie  decizie  obiective  rezultate
feed back, remarcând rolul important al informaţiei“ (7);
Sintetizând, ansamblul teoriilor care vizează acest concept de
management, în opinia noastră, managementul reprezintă „ansamblul
principiilor, metodelor, tehnicilor şi a modalităţilor de conducere raţională
11
Management
a unor activităţi diverse, menite să asigure eficienţa acestora şi creşterea

competitivităţii“.
Managementul reprezintă nu numai un ansamblu de metode, ci şi un
stil de acţiune, care învaţă cum trebuie să se facă mai eficace o anumită
activitate ce se doreşte a fi întreprinsă. El constituie, de asemenea, un
mijloc cu ajutorul căruia schimbările social-economice, tehnologice şi
politice pot fi cuantificate şi difuzate în ansamblul unui sistem socio-
economic.
În prezent activitatea de management este considerată ca unul din
factorii de bază ai creşterii eficienţei economice având aceeaşi importanţă
ca şi tehnologia avansată; mai mult, se consideră că o tehnică oricât ar fi de
perfecţionată, nu-şi dezvăluie întregul randament, decât în condiţiile
aplicării unui management eficient, corespunzător nivelului acesteia.
1.2. Conţinutul managementului

În agricultură, privit din punct de vedere sistemic, managementul
constituie o parte componentă a sistemului reprezentat de o anumită
structură organizatorică, alcătuită dintr-un ansamblu de elemente. El are
drept scop îmbinarea optimă a tuturor subsistemelor în vederea realizării
obiectivelor stabilite (20).
Ca activitate de conducere, managementul înseamnă:
 o muncă specifică, un anumit tip de ocupaţie preponderent
non-manuală, bazată pe un volum important de cunoştinţe şi
rezultate practice;
 o funcţie, definind persoana sau grupul de persoane având
responsabilităţi în direcţionarea (orientarea) şi mersul unei
exploataţii (întreprinderi) din agricultură sau a unei subdiviziuni
a acesteia;
 o profesie, cu un domeniu de activitate bine definit, cu anumite
sarcini la diferite nivele de conducere a activităţii, necesitând
atât cunoştinţe teoretice, cât şi practice, cu caracter managerial.
Managementul este o profesie cu un deosebit grad de
complexitate, necesitând cunoştinţe din diferite domenii
(tehnice, tehnologice, economice, juridice, psiho-sociologice
etc.).
12
Pentru exercitarea acestei profesii este nevoie de o perioadă de

formare (instruire) şi, în continuare, de o permanentă perioadă de
perfecţionare.
Orice proces de management se poate structura în trei faze (1):

a) previzională;
b) de operaţionalizare
c) de evaluare şi interpretare a rezultatelor.
a) Faza previzională – implică activităţi care dau conţinut funcţiunii
de previziune – planificare.
În faza previzională se prefigurează dezvoltarea viitoare a diferitelor
structuri organizatorice şi se stabilesc cele mai raţionale mijloace şi metode
de acţiune în vederea realizării obiectivelor propuse. De asemenea, are loc
investigarea tendinţelor de dezvoltare macroeconomică în viitor a zonei din
care face parte exploataţia agricolă, a perspectivelor de introducere a
progresului tehnico-ştiinţific şi de modernizare a tehnologiilor de
producţie. În această fază, se elaborează variante de decizii, care ulterior se
testează prin prisma unor criterii adecvate, alegându-se varianta optimă ce
devine decizie. În cadrul acestei etape, conducerea se realizează prin
decizii, strategice şi tactice şi are loc elaborarea, în mod deosebit, a
prognozelor şi planurilor, şi programelor.
b) Faza de operaţionalizare – a proceselor de management cuprinde
activităţi care dau conţinut atributelor de organizare şi coordonare şi care
au ca scop antrenarea personalului la realizarea ritmică a obiectivelor
prevăzute în prognozele, planurile şi programele exploataţiei.
Dacă fazei previzionale îi corespunde cu precădere managementul
strategic şi tactic, atunci fazei de operaţionalizare îi corespunde
managementul operativ, care, practic, se realizează prin decizii curente
referitoare atât la activitatea de producţie, cât şi la cea managerială.
c) Faza de evaluare şi interpretare a rezultatelor – cuprinde
activităţi care au drept conţinut analiza şi controlul acestora. De regulă,
aceste activităţi au un caracter postoperativ şi au ca scop evidenţierea
modului în care rezultatele obţinute sunt în concordanţă cu obiectivele
propuse iniţial.
Toate aceste trei faze se găsesc în strânse relaţii de interdependenţă
reciprocă.
13
Management
Există şi alte concepţii privind conţinutul procesului de management.

După A. Mc. Kenzie (11), acest proces este structurat în trei direcţii:
A. Activitatea cu oamenii – are ca obiectiv influenţarea acestora în
vederea realizării sarcinilor programate prin asigurarea unei colaborări
între manager şi subordonat. Ea se concretizează în următoarele acţiuni:
 selecţionarea personalului;
 integrarea personalului;
 formarea personalului;
 motivarea activităţii acestuia;
 participarea personalului;
 corelarea şi coordonarea activităţilor;
 utilizarea diferenţelor ce particularizează fiecare persoană;
 promovarea şi încurajarea schimbărilor novatoare;
 stabilirea sistemului de raportare şi utilizarea „tabloului de
bord“;
 stabilirea normelor de muncă sau de timp;
 evaluarea rezultatelor;
 luarea măsurilor de corecţie;
 recompensarea sau penalizarea personalului.
B. Activitatea de administrare a lucrurilor – vizează latura
organizatorică a managementului, menită să asigure corelarea acţiunilor şi
realizarea eficientă a obiectivelor, cu cea mai raţională folosire a resurselor.
Această activitate presupune:
 stabilirea structurii organizatorice şi elaborarea
organigramei pe subdiviziuni organizatorice şi posturi de
conducere;
 trasarea legăturilor între subdiviziunile de producţie şi între
acestea şi compartimentele superioare;
 stabilirea fişei posturilor şi a cerinţelor acesteia;
 iniţierea unor acţiuni de descentralizare a activităţilor
manageriale.
C. Activitatea de previziune – are menirea de a determina evoluţia
viitoare a evenimentelor şi proceselor prin tehnici specifice de previziune
şi concepţie: Ea are în vedere următoarele aspecte:
14
 stabilirea perspectivei;
 fixarea obiectivelor;
 elaborarea strategiilor;
 activitatea de programare;
 întocmirea bugetelor;
 fixarea procedurilor;
 elaborarea politicilor cu caracter economic şi social.
Orice persoană la care activitatea de conducere este o profesie poartă
denumirea de manager.
Profesiunea de manager în agricultura românească este o ocupaţie
relativ nouă. Managerul este creator de condiţii pentru utilizarea eficientă a
resurselor (mijloace biologice, diferite materiale, resurse financiare, forţă
de muncă), un specialist modern care să stăpânească şi să facă faţă noilor
condiţii complexe ale agriculturii din România. Nu există o reţetă simplă
pentru a deveni manager, însă persoana astfel investită poate fi modelată.
Cohen spunea că cei mai eficienţi manageri sunt cei instruiţi în acest sens
şi nu cei ce posedă în mod natural aceste însuşiri.
Caracteristicile managerilor pentru care această activitate
reprezintă o profesie sunt:
 capacitatea de a risca;
 capacitatea de prevedere şi concepţie;
 capacitatea de a învăţa din greşelile proprii şi ale altora;
 capacitatea de a evalua corect colaboratorii şi subalternii,
pentru ca munca în echipă să fie cât mai eficientă;
 capacitatea de a avea curajul să nu cedeze preocupărilor pe
termen scurt şi de a avea în permanenţă în centrul
preocupărilor, interesele pe termen lung.
Se poate aprecia că managerul, în activitatea sa, se bazează pe un
ansamblu de cunoştinţe din domeniul tehnologic, economic, psiho-
pedagogic, juridic, precum şi pe diferite metode oferite de statistică,
matematică, sociologie, informatică. Ştiinţa managementului preia din
aceste ştiinţe cunoştinţele, informaţiile, metodele şi tehnicile specifice, le
selecţionează şi le adaptează cerinţelor activităţii de organizare şi
conducere, punându-le la dispoziţia managerilor pentru adaptarea unor
decizii eficiente.
Pentru orice conducător al unei structuri organizatorice din sfera
agriculturii, însuşirea ştiinţei manageriale constituie o cerinţă primordială.
15
Management
Aceasta se poate realiza numai prin intermediul unui proces temeinic, de

instruire teoretică şi practică, precis orientată. Ulterior, în activitatea
propriu-zisă de organizare şi conducere, managerul, înarmat cu ceea ce şi-a
însuşit anterior din ştiinţa managerială, creează condiţii şi elaborează
soluţii pentru utilizarea eficientă a resurselor umane, materiale şi
financiare, bazându-se pe o serie de calităţi şi aptitudini proprii.
Depistarea persoanelor cu aptitudini în domeniul managementului
care aspiră la funcţia de manager şi doresc să-şi cunoască potenţialul, se
realizează pe plan mondial, în „Centre de Evaluare a Managerilor“
(CEMAT), pe baza unor teste, unor studii de caz, efectuarea unor analize
economice sau întocmirea unor proiecte.
Modul de rezolvare şi reacţie la aceste probe permite evaluarea
potenţialului managerial şi pe baza acestuia, eliberarea unor certificate în
care se precizează calităţile persoanei, defectele majore ale acesteia, pentru
ce funcţie este recomandată şi, eventual, pentru ce probleme trebuie să se
perfecţioneze.
Mutaţiile prognozate de specialişti în domeniul tehnologic,
demografic, social, educativ, vor produce în mod cert mutaţii în ştiinţa şi
practica managerială.
În acest sens, se apreciază că se va pune mai mare accent pe
următoarele aspecte (15):
 conducerea pe bază de strategii competitive pe termen
mediu şi lung;
 conceperea unor structuri evolutive;
 accentuarea conducerii participative;
 redimensionarea aparatului managerial;
 trecerea de la stabilitate la echilibru dinamic;
 accentuarea caracterului motivaţional în management;
 dezvoltarea unei complexe dimensiuni internaţionale a
managementului, un rol important avându-l managementul
comparat;
 accentuarea caracterului multilateral al managementului;
 folosirea inteligentă şi eficientă a resurselor umane;
 dezvoltarea şi computerizarea sistemului informaţional.
Se apreciază (2) că orice societate, indiferent de regimul ei ideologic,
juridic sau politic, are nevoie de manageri competenţi în toate sferele de
activitate, dacă doreşte ca economia ei să prospere în ritm novator şi
creator.
16
Pentru exploataţiile agricole din România, selectarea şi formarea

managerilor reprezintă o condiţie indispensabilă în obţinerea
performanţelor economice. Acest lucru este valabil atât pentru societăţile
comerciale, agricole sau de tip asociativ, cât şi pentru proprietarii fermelor
individuale.
1.3. Evoluţia ştiinţei managementului

Ştiinţa managementului cu toate că a fost recunoscută de-abia în
secolul XX, şi-a asigurat dezvoltarea în timp, într-o perioadă îndelungată,
ca urmarea a unor acumulări lente de ordin cantitativ.
În formarea ştiinţei managementului se deosebesc trei etape:
A. Etapa empirică sau intuitivă

Această etapă este localizată de la începutul vieţii organizate a
comunităţilor umane şi ţine până la mijlocul secolului XIX. Ea corespunde
perioadei în care activitatea de conducere se bazează, cu preponderenţă, pe
experienţă şi intuiţie, fără a fi excluse şi acţiuni de iniţiere şi instruire.
Marile construcţii antice (piramidele Egiptului, cele din America Centrală,
construcţiile megalitice din Anglia şi Insula Paştelui etc.), nu ar fi putut fi
construite fără un sistem coerent şi funcţional de conducere care să
dezvolte planuri de acţiune bine concepute şi să armonizeze în timp şi
spaţiu activitatea a mii de persoane care au participat la realizarea lor.
În cazul structurilor organizatorice de dimensiuni mai mici, de
regulă, funcţia de manager era deţinută de însuşi proprietarul acestora, care
aborda, în special numai laturile tehnico-organizatorice ale proceselor de
producţie.
Organizarea şi conducerea activităţii, bazată numai pe aptitudini
individuale, limita posibilitatea soluţionării eficiente a principalelor
probleme din activitatea de producţie şi de la un moment dat a constituit o
frână în creşterea performanţelor economice.
17
Management
B. Etapa preclasică a managementului

Această etapă este reprezentată de concepţiile lui Robert Owen
(1771-1858), Charles Babbage (1792-1871) şi Henry Metcalfe (1847-
1917).
Robert Owen era un prosper fabricant de textile din Anglia. El a fost
primul care a constatat că este mai rentabil să se acorde o atenţie mai mare
oamenilor (maşinile vii) decât maşinilor neînsufleţite. Owen este
precursorul managementului resurselor umane, atât de important în
prezent. Prin observaţii directe, el a constatat că productivitatea
muncitorilor este influenţată, într-o proporţie importantă, de condiţiile de
muncă şi de influenţa factorilor de mediu asupra acestora.
Charles Bobbage – matematician englez, a inventat prima maşină de
calcul care funcţiona pe baza unui program. El a iniţiat primele cercetări
vizând determinarea timpului de lucru şi a evidenţiat importanţa diviziunii
muncii în cadrul proceselor de producţie.
Henry Metcalfe a ocupat posturi în administraţia militară.
Activitatea practică l-a dus la o serie de principii a căror aplicabilitate se
întinde şi în unităţile cu caracter civil.
C. Etapa clasică
În mod unanim, este recunoscut faptul că această etapă a început cu
apariţia lucrărilor americanului F.W. Taylor (1856-1915), „Conducerea
atelierelor“ (1911) şi „Principiile organizării ştiinţifice“ (1913) şi se
încheie în preajma anilor '50. Studiind activitatea productivă din câteva
întreprinderi americane, Taylor a elaborat o metodă a conducerii ştiinţifice
bazată pe o serie de principii de conducere. Dintre elementele mai
importante ale operei sale menţionăm (18):
 selecţia ştiinţifică a muncitorilor, calificarea acestora şi
dezvoltarea cooperării în procesul muncii;
 separarea lucrărilor destinate muncitorilor specializaţi pentru
activităţi considerate de bază, de lucrările de pregătire a
producţiei;
18
 stabilirea unui număr cât mai redus de atribuţii diversificate

lucrătorilor aflaţi pe trepte inferioare ale structurilor de
producţie;
 separarea precisă a răspunderilor între munca de conducere şi
cea de execuţie;
 stabilirea unor stimulente adecvate în concordanţă cu rezultatele
muncii;
 planificarea corespunzătoare a proceselor de muncă şi atenuarea
problemelor cu care se confruntă o anumită structură
organizatorică.
Taylor a arătat pentru prima dată importanţa şi necesitatea planificării
activităţii întreprinderii, ea reprezentând un atribut important al acesteia.
El a dat o atenţie deosebită studiului muncii, a modului în care se
efectuează operaţiile de muncă, analizând cu precădere mişcările în
procesul muncii şi urmărind perfecţionarea proceselor de muncă.
Limitele concepţiei lui Taylor constau în faptul că a considerat
muncitorul ca o simplă anexă a maşinii, ignorând problemele sociale ale
muncii, atenţia fiind concentrată exclusiv spre creşterea productivităţii
muncii.
Francezul H. Fayol (1841-1925) a dezvoltat conceptul de conducere
ştiinţifică, dându-i un conţinut mai precis. În lucrarea sa „Administrarea
industrială şi generală“ (8), el stabileşte funcţiunile întreprinderii,
clasificându-le în:
 creatoare de resurse (tehnică, financiară, comercială);
 neproductive (contabilitate, apărarea proprietăţii, administraţie).
Fayol stabileşte şi atributele conducerii, a căror valabilitate s-a
păstrat până astăzi:
 a prevedea;
 a organiza;
 a da dispoziţii;
 a coordona;
 a controla.
19
Management
Fayol este primul care şi-a propus aplicarea unei metode ştiinţifice în
funcţionarea întreprinderii. El a sesizat, de asemenea, importanţa pe care o
au abilităţile de conducere la personalul care deţine funcţia de manager.
Alţi reprezentanţi ai acestei perioade, care au contribuit la
dezvoltarea ştiinţei managementului sunt: M. Weber, H. Grant, F.
Gilbreth, N. Emmerson, L. Gulik şi alţii.
D. Etapa modernă a managementului sau a conducerii ştiinţifice

A început în anii '50 şi se continuă şi astăzi. Ea se caracterizează
printr-o abordare complexă a proceselor manageriale, în care metodele şi
tehnicile de conducere vizează funcţiunile întreprinderii, modul de
exercitare a atribuţiilor managerilor, aspecte psihosociologice, etc.
Dezvoltarea ştiinţei managementului, atât în perioada de tranziţie, cât
şi în perioada modernă a managementului, a dus la apariţia unor „şcoli“ de
management.
1. Şcoala clasică reprezentată, în special, prin întemeietorii
managementului ştiinţific Taylor şi Fayol, se caracterizează prin aceea că
a conturat o serie de principii de bază, a căror perenitate se menţine şi
astăzi, chiar dacă unele au suferit modificări, în formele de aplicare. Aceste
principii sunt:
 principiul ierarhiei, potrivit căruia orice structură de producţie
cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care pornesc din vârful
structurii spre baza acesteia şi de-a lungul cărora se exercită
autoritatea deţinută de nivelul superior, care este transmisă
nivelurilor inferioare;
 unitatea de comandă, care stabileşte că orice persoană aflată la
nivelurile inferioare de execuţie primeşte dispoziţii de la un
singur şef ierarhic;
 specializarea organizaţională, în virtutea căreia fiecare
lucrător trebuie să îndeplinească sarcini specializate, care sunt
mai uşor însuşite, determinând astfel o creştere a productivităţii
muncii;
 evantaiul subordonaţilor, potrivit căruia un şef poate conduce
în mod corespunzător, numai un anumit număr de subordonaţi,
număr care indică limitele puterii sale ierarhice şi importanţa
delegării;
20
 corespondenţa autoritate-responsabilitate, prin care autoritatea

cu care este investit un manager, trebuie echilibrată cu
responsabilitatea acestuia;
 principiul excepţiei, care defineşte limitele delegării şi care
precizează că aceasta trebuie practicată la maximum în ce
priveşte sarcinile de rutină ce pot fi îndeplinite de subordonaţi,
în timp ce sarcinile de excepţie, care nu sunt conform
obiectivelor prestabilite sau pentru care nu sunt formulate
criterii de control, trebuie realizate numai de către superiorii
ierarhici.
Dintre limitele „şcolii clasice“ menţionăm următoarele (6):
 importanţa nesemnificativă acordată factorului uman în
problemele de management;
 atenţia deosebită manifestată pentru creşterea productivităţii
individuale;
 abordarea întreprinderii ca un sistem închis, autarhic, cu accent
spre structura sa formală.
2. Şcoala relaţiilor umane sau a comportamentului uman este
reprezentată de lucrările lui G.E. Mayo, D. Mc. Gregor, E. Dale, R.
Likert ş.a. Ea a apărut în anii '30 ca o reacţie faţă de abordarea
mecanicistă proprie şcolii clasice şi care ignoră motivaţiile factorului
uman. Reprezentanţii acestei şcoli acordă o mare atenţie factorului uman,
căruia i se studiază, din perspectiva psihosociologică, motivaţiile,
comportamentul şi modul de integrare în colectivitate. Se apreciază ca
eficacitatea individuală depinde într-o măsură mai mare de simţul
responsabilităţii decât de controlul la care este supusă o anumită persoană.
De asemenea, metodele utilizate caută să optimizeze relaţiile interumane în
vederea prevenirii tensiunilor din colectivele de muncă. În acest sens,
managerilor li se formează deprinderi pentru respectarea demnităţii umane
(oamenii să nu fie jigniţi, bruscaţi, umiliţi) pentru un comportament
politicos, apropiat, calm, de bunăvoinţă, sinceritate, dreptate, receptivitate
faţă de nevoile şi propunerile subordonaţilor
În concepţia tradiţională, până la apariţia ideilor acestei şcoli se
considera următoarele (6):
 în general, oamenii au o repulsie firească faţă de muncă şi caută
să fugă de ea ori de câte ori este posibil;
21
Management
 majoritatea oamenilor trebuie constrânşi, supravegheaţi, dirijaţi

de aproape, pentru a-i determina să depună efortul necesar
atingerii obiectivelor unei întreprinderi;
 cei mai mulţi oameni preferă să fie conduşi, evită
responsabilitatea, au ambiţii limitate, doresc siguranţă şi linişte.
În contradicţie cu aceste idei, adepţii şcolii relaţiilor umane şi în
special Mc. Gregor susţin următoarele:
 eforturile fizice şi intelectuale sunt tot atât de naturale şi
necesare ca şi distracţiile şi odihna;
 controlul exterior şi ameninţarea cu pedepse nu sunt singurele
mijloacele pentru orientarea eforturilor în vederea atingerii unor
obiective, de mare importanţă, în acest sens, fiind
recompensele;
 omul obişnuit învaţă în condiţii adecvate, nu numai să accepte,
dar şi să-şi asume responsabilităţi;
 există la oameni un grad ridicat de imaginaţie, ingeniozitate şi
creativitate în rezolvarea problemelor cu care se confruntă;
 în cea mai mare parte a cazurilor, potenţele individuale ale
omului, în procesul de producţie, sunt numai parţial utilizate.
3. Şcoala analizei de caz sau empirică a apărut în anii '60, fiind
reprezentată de A. Sloan, R. Cordiner, P. Drucker ş.a. Adepţii acestei
şcoli se bazează pe analiza studierii experienţei din activitatea de
management, pornind de la ideea că prin studierea cazurilor individuale ale
activităţii de management şi identificarea realizărilor şi greşelilor unor
manageri, se poate învăţa din experienţa acestora.
4. Şcoala teoriei deciziilor reprezentată de C. Churchman, J.
Lésoume, R. Raiffa etc., se bazează pe pregătirea ştiinţifică a deciziilor. În
concepţia promotorilor acestei şcoli, calitatea deciziilor reprezintă
elementul hotărâtor în reuşita activităţilor tehnico-economice.
5. Şcoala cantitativă a cărei adepţi J. Starr, F. Goronzi, A.
Kaufman se bazează pe dezvoltarea ştiinţelor matematice şi statistice.
Aceştia au folosit metode şi tehnici specifice de abordare şi evaluare a
proceselor economice (cercetarea operaţională, teoria grafelor,
programarea liniară şi stochastică, econometria), ceea ce le-a permis să
22
asigure o fundamentare superioară, ştiinţifică, a deciziilor şi acţiunilor

managerilor.
Neajunsurile acestei şcoli ţin de limitele ştiinţelor matematice în
cuantificarea acţiunii tuturor factorilor care contribuie la realizarea unor
produse sau activităţi.
6. Şcoala sistemică este reprezentată de personalităţi ca F. Kast, S.
Bear, R. Johnson, J. Mélése ş.a., are drept caracteristică viziunea
integratoare de tratare a fenomenelor privind întreprinderea ca un ansamblu
unitar, ca un sistem, iar cele cinci funcţii, ca subsisteme ale sale.
Studiile de management în abordare sistemică se bazează pe
concepte şi metode provenind din numeroase ştiinţe: analiza economică,
informatica, cibernetica, matematica, statistica etc. Sunt introduse în teoria
managementului concepte noi, corespunzătoare trăsăturilor definitorii ale
economiei moderne: dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea,
autoreglarea, care sunt operaţionalizate în modele complexe, pragmatice.
Dezvoltarea ştiinţei managementului în România a ţinut pasul cu
evoluţia acestei ştiinţe pe plan mondial.
Ion Ionescu de la Brad, întemeietorul ştiinţei agricole în România,
abordează în opera sa probleme de conducere şi organizare ale agriculturii
româneşti şi aspecte ale managementului resurselor umane, făcând referiri
la calităţile profesionale ce se cer unui administrator de exploataţie
agricolă, multe reprezentând rezultatul experienţei sale personale în
administrarea unor exploataţii din ţară şi străinătate.
Un moment important l-a constituit introducerea în anul 1916, în
planul de învăţământ al Academiei de Înalte Ştiinţe Comerciale şi
Industriale, a cursului de Managementul firmei, ţinut de economistul,
sociologul şi omul politic, profesorul Virgil Madgearu. Acest curs,
intitulat „Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale“, era
primul în Europa de Sud-Est şi aborda probleme privind rolul, importanţa
şi tehnica managementului, stabilirea şi organizarea averii firmei, utilizarea
sistemului informaţional şi a bilanţului, ca instrumente principale de
conducere.
În perioada interbelică, dintre reprezentanţii marcanţi care şi-au adus
contribuţia la dezvoltarea acestei ştiinţe amintim pe V. Madgearu, G.
Ţiţeica, D. Gusti, Gh. Ionescu-Siseşti ş.a.
23
Management
În primele două decenii, după al doilea război mondial, a existat o

perioadă de declin privind dezvoltarea teoriei şi practicii managementului,
datorită noilor condiţii politico-sociale, dar mai ales datorită întreruperii
legăturilor cu lumea ştiinţifică mondială din acest domeniu.
La sfârşitul deceniului 6 şi mai ales în deceniul 7 sub presiunea
necesităţilor practice determinate de volumul mare de investiţii mai ales în
industrie, dar şi în agricultură, s-au întreprins numeroase acţiuni cu caracter
practic, ştiinţific şi instructiv în domeniul conducerii, planificării şi
organizării producţiei şi a muncii. Dintre aceste acţiuni menţionăm
organizarea, cu ajutorul Biroului Internaţional al Muncii, a Centrului de
Perfecţionare a Pregătirii Cadrelor de Conducere din întreprinderi
(CEPECA), înfiinţarea Institutului de conducere şi organizare a producţiei
de la Ministerul Muncii, crearea Consiliului pentru Problemele Organizării
Economico-Sociale (COES), specializarea unui număr mare de persoane în
domeniul managementului în Occident, etc.
Începând cu anul 1990, prin crearea noilor condiţii de dezvoltare a
economiei româneşti, s-a impus crearea unor instituţii specializate în
domeniul managementului. Astfel, a luat fiinţă Institutul Român de
Management (IROMA) care are în componenţa sa: Centrul de
Perfecţionare a Cadrelor de Consultanţă în Management (CECOM);
Centrul de Perfecţionare în Informatică pentru Management (CPIM).
După anul 1960, în centrele universitare cu facultăţi având profil
agricol şi zootehnic s-au conturat adevărate „şcoli“ de management,
caracterizate prin individualizarea preocupărilor ştiinţifice în domenii
specifice managementului agricol.
Astfel, la Bucureşti, colectivul format din Fl. Gâlcă, S. Vrejba, Ioniţă
Mariana, N. Sabin, I. Alecu, M. Drăghici, Margareta Oancea şi Rodica
Tănăsescu, Letiţia Zahiu s-a remarcat prin cercetări privind optimizarea
factorilor de producţie, fundamentarea programării producţiei agricole,
ergonomia muncii, etc.
La Iaşi, N. Vasilescu, P. Magazin, R.Mandache, C. Filip, I. Ciurea, A.
Chiran, Gh. Macovei, Cojoc Doina, A. Caea, Al. Tofan au avut ca
preocupări ştiinţifice aspecte privind optimizarea transporturilor în
agricultură, optimizarea dimensiunii exploataţiilor agricole, zonarea
producţiei agricole, optimizarea bazei furajere, teoria conducerii,
marketingul şi gestiunea fermelor etc.
24
La Cluj, I. Timen, E. Merce, E. Man, Maria Vincze, Margareta

Marian, Elena Merce şi-au „cantonat“ cercetările în special în domeniul
managementului exploataţiilor zootehnice.
La Timişoara, I. Martin, C. Anderca, P. Otiman, L. Sâmbotin,
I.Csösz, au dezvoltat şcoala matematică a managementului, adaptând-o la
particularităţile agriculturii româneşti etc.
În sfârşit, dar nu în ultimul rând, la Craiova, I. Haţeganu, D. Pană, V.
Pârvu s-au distins în special prin cercetările din domeniul managementului
resurselor umane şi a deciziilor de management.
Eliminarea formelor şi metodelor de management, care au corespuns
unui anumit stadiu, dar care nu se justifică în prezent şi mai ales în
perspectivă, constituie o premisă obiectivă a modernizării şi eficientizării
exploataţiilor agricole din România.
1.4. Trăsăturile managementului

Ştiinţa managementului se particularizează, faţă de alte ştiinţe, prin
unele trăsături specifice:
A. Perspectivă globală şi pe termen lung a problemelor
Activitatea oricărei structuri de producţie, în condiţiile economice
globale actuale a devenit deosebit de complexă. În acest context, una din
trăsăturile de bază ale managementului este de a situa problemele într-o
perspectivă pe termen lung şi global. A trata problemele treptat, pe măsură
ce ele apar, fără a avea o viziune globală asupra ansamblului greutăţilor ce
se pot ivi, reduce din eficacitatea actului de management.
Prin activităţi de management, în condiţiile în care apar acţiuni ale
factorilor perturbatori, care dereglează bunul mers al structurii de
producţie, se întreprind acţiuni operative de evaluare a acestor perturbaţii şi
de înlăturare a lor.
B. Caracter novator
Această trăsătură presupune o atitudine de curiozitate şi de
deschidere către toate disciplinele şi toate experienţele susceptibile de a
ajuta într-un fel sau altul la îmbunătăţirea activităţii economice. Există în
permanenţă pericolul rutinei în utilizarea unor tehnologii, în organizarea
unui proces de muncă, fapt care duce, în final, la stagnare, într-un mediu
economic, tehnologic şi social într-o continuă schimbare, a căror ritmuri au
devenit tot mai accentuate. Mobilitatea şi supleţea în utilizarea factorilor de
producţie, în stabilirea şi adaptarea structurilor productive, imaginaţia
25
Management
creatoare, efervescenţa în gândire, starea febrilă în căutarea ideilor noi,

trebuie să constituie atribute majore ale celor care doresc să desfăşoare o
autentică şi eficace activitate de management.
C. Organizare sistematică
Unul dintre preceptele de bază ale managementului îl constituie
sintagma „să nu improvizezi“. A acţiona în mod metodic, calculat şi
organizat reprezintă o condiţie obligatorie în activitatea de management.
În acţiunile individuale, de mică anvergură, fantezia propriei gândiri,
originalitatea unei idei de moment, pot da uneori rezultate spectaculoase şi
chiar sunt preferabile unor angrenaje greoaie, cu un puternic balast
birocratic şi cu accentuată tendinţă de anchilozare. Aceste acţiuni
reprezintă elemente de excepţie, întrucât organizarea sistematică,
fundamentată ştiinţific, a activităţii de producţie reprezintă calea spre
reuşită.
Holdingurile, societăţile comerciale cu profil agricol şi chiar
structurile de producţie cu caracter asociativ au un anumit grad de
complexitate, ceea ce determină un nivel ridicat de inerţie în capacitatea lor
de răspuns la unele acţiuni de moment, cu caracter imprevizibil.
De regulă, marile reuşite sau împliniri, sunt datorate unor idei
originale, novatoare, ale unui om sau a unei echipe, a căror aplicare este
riguros organizată şi controlată. Fără organizare metodică, sistematică a
activităţii, pe care se grefează originalitatea unor idei novatoare, efectul
acestora se reduce simţitor sau chiar se anulează.
Combătând improvizaţia, managementul impune efectuarea unui
ansamblu de analize fundamentate ştiinţific, având caracter atât prospectiv,
cât şi operativ. Ele vizează structurile de producţie, procesele tehnologice,
fluxurile de informaţii, procesele de decizie, modul de folosire a
personalului muncitor, eficienţa economică etc.
D. Raţionalitate
Adoptând a atitudine raţional-ştiinţifică asupra problemelor ce apar
în cadrul unei structuri de producţie, managementul urmăreşte în mod
sistematic şi obiectiv, modul în care se desfăşoară activitatea de producţie,
condiţiile în care are loc acţiunea pozitivă sau negativă a unor factori
interni sau externi.
26
Această caracteristică vizează relaţia „cauză-efect“, care guvernează

mecanismul economic al oricărei activităţi de producţie. În cadrul acestei
relaţii se urmăreşte evaluarea şi cuantificarea efectelor a viitoarelor decizii,
menite să asigure optimul economic al activităţii. Este deosebit de
important ca managerii să cunoască foarte bine efectele economice ale
deciziilor, astfel încât rezultatele să se încadreze în limitele stabilite în
prealabil.
Sintetizând caracteristicile, trăsăturile şi orientările prezente şi în
perspectivă, care se fac simţite în evoluţia managementului se pot
desprinde următoarele elemente specifice ale acestei ştiinţe:
 ştiinţa managementului se prezintă astăzi, ca un sistem teoretic

coerent, ce cuprinde concepte şi principii bine conturate, cu
metodologii proprii de investigare, de evidentă factură
ştiinţifică;
 perfecţionarea şi diversificarea modalităţilor de aplicare a unor

noi elemente preluate de la alte ştiinţe, sunt procese care se
continuă, asigurând dezvoltarea şi consolidarea acestei ştiinţe;
 managementul este astăzi prezent în aproape toate domeniile

activităţii umane. În procesul extinderii treptate a sferei sale de
cuprindere au loc deformări, adaptări, contestări, dar se impune
tot mai mult ca una dintre cele mai importante activităţi ale
societăţii contemporane;
 având implicaţii pe toate planurile existenţei şi activităţii

umane, managementul priveşte pe fiecare individ din societate
şi, în consecinţă, presupune generalizări sensibil mai
pretenţioase şi mai dificile decât în cadrul altor ştiinţe;
 managementul prezintă un grad de complexitate extrem de

ridicat, întrucât implică un număr apreciabil de variabile
decizionale, al cărui efect este amplificat de imprevizibilitatea
comportamentului uman.
27
Management
1.5. Atributele managementului
Atributele (funcţiile) managementului se definesc ca eforturi de

gândire şi acţiune raţională, specifice activităţii de management, care
declanşează un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de
pregătire, programare şi organizare a mijloacelor existente, de
cunoaştere şi influenţare a oamenilor. Scopul acestor atribute îl
constituie realizarea unităţii de acţiune în vederea realizării proceselor de
producţie în concordanţă cu obiectivele urmărite.
Nu există astăzi unanimitate în ce priveşte delimitarea şi numărul
atributelor managementului. De altfel, însăşi noţiunea de „atribut al
managementului“ este mai puţin utilizată, în favoarea noţiunii de
„funcţiuni“ ale managementului. Opinăm pentru prima denumire,
considerând că aceasta defineşte mai bine conţinutul activităţii de
management şi nu creează confuzii în utilizarea termenului.
Cunoaşterea şi înţelegerea atributelor managementului constituie o
premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase
a managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor,
metodelor şi tehnicilor care-i sunt proprii.
În literatura de specialitate există o diversitate de opinii privind
numărul şi conţinutul atributelor managementului. Astfel, încă de la
începutul secolului XX, H. Fayol a fost primul care a delimitat aceste
atribute: prevederea, organizarea, coordonarea, comanda, controlul. L.
Gulick propune: planificarea, organizarea, conducerea personalului
(staffing), conducerea propriu-zisă, coordonarea, evidenţa, întocmirea
bugetelor. W.J. Duncan: planificarea, organizarea, controlul. H. Church:
proiectarea, utilizarea, comanda, evidenţa, operarea. H.B. Maynard:
planificarea, execuţia, controlul.
În etapa actuală, specialiştii au ajuns, în general, la un consens
privind numele şi numărul atributelor managementului. Acestea sunt:
a) previziunea;
b) organizarea;
c) antrenarea;
d) coordonarea;
e) comanda;
f) controlul;
g) evaluarea.
28
Apreciem că nu denumirea sau numărul atributelor managementului

sunt esenţiale, ci necesitatea de a se aborda procesul managerial, disociat
pe grupe de acţiuni omogene şi convergenţe care să acopere toată aria
activităţilor de management.
O clasificare judicioasă a acestor atribute trebuie să respecte
următoarele cerinţe (18):
 fiecare atribut să poată fi corelat cu oricare din obiectivele de
bază ale managementului;
 să nu cuprindă coincidenţe parţiale de conţinut;
 între atribute să existe legături de condiţionare reciprocă, care le
integrează într-un proces unitar.
1.5.1. Previziunea
Previziunea reprezintă atributul cel mai important al
managementului, prin exercitarea căruia se permite prefigurarea
dezvoltării viitoare a exploataţiilor agricole, precum şi resursele şi
mijloacele necesare realizării acesteia. Previziunea presupune detectarea
cu anticipaţie a problemelor cu care se confruntă exploataţiile, cu scopul de
a pregăti soluţii şi de a face posibilă corectarea acţiunilor pe măsura
realizării lor.
Previziunea precede celelalte atribute, întrucât toate acţiunile
manageriale în cadrul activităţilor privind organizarea, antrenarea,
coordonarea, comanda, controlul şi evaluarea sunt desfăşurate în vederea
realizării obiectivelor stabilite în cadrul procesului de previziune.
Previziunea impune necesitatea de a deveni o parte integrantă a
mentalităţii managerilor, care trebuie să prevadă în permanenţă modul de
desfăşurare a unei acţiuni.
Orice proces de previziune include parcurgerea următoarelor etape
principale:
a) stabilirea perspectivei, care presupune determinarea direcţiei în

care trebuie dirijată acţiunea, urmărind identificarea tuturor
informaţiilor considerate utile, pe baza cărora se pot formula
soluţii posibile;
b) precizarea obiectivelor, prin care se stabilesc şi se concretizează
scopurile finale ale activităţii de management;
29
Management
c) elaborarea strategiilor, etapă care cuprinde ansamblul deciziilor

ce asigură îndeplinirea acestor obiective;
d) stabilirea programelor pentru fiecare subunitate sau
compartiment de producţie, programe care reprezintă părţi
integrante din programul general;
e) evaluarea şi identificarea surselor financiare necesare astfel
încât să permită folosirea cât mai economică şi raţională a
acestora;
f) evaluarea hotărârilor adoptate.
Previziunea ca atribut al managementului, se concretizează în

următoarele forme:
A. Prognoze;
B. Planuri;
C. Programe.
A. Prognoza reprezintă forma prin care se realizează evaluarea

probabilă pe criterii ştiinţifice, a evoluţiei viitoare a componentelor
cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate pentru o
perioadă bine delimitată.
Prognoza se caracterizează prin:
 domeniu de activitate;
 sfera de cuprindere;
 gradul de agregare;
 orizontul ales.
În funcţie de această ultimă caracteristică, prognozele pot fi:
 de lungă durată (10-30 ani);
 de scurtă durată (5-10 ani).
Elaborarea prognozei trebuie să asigure respectarea următoarelor
cerinţe:
 formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare, care să
reprezinte variante rezultate din diferenţierea elementelor de
bază, pe care s-au construit aceste ipoteze;
 efectuarea analizei fenomenelor sau proceselor la care se referă
prognoza;
 evidenţierea contribuţiei progresului tehnic la evoluţia viitoare a
fenomenelor şi proceselor;
30
 asigurarea echilibrului dinamic între obiective şi resursele

materiale şi umane implicate în realizarea acestora;
 efectuarea proiecţiilor evoluţiei viitoare, în mod global,
evidenţiindu-se determinările şi implicaţiile economice, sociale,
tehnologice, ecologice etc.
În funcţie de criteriul utilizat, prognozele se clasifică în mai multe
grupe, diferenţiate după: domeniul prognozat, sfera de cuprindere;
orizontul de timp; metodele de elaborare utilizate. Alegerea tipurilor de
prognoză în funcţie de metodele de elaborare utilizate, se face ţinând cont
de trei opţiuni majore:
1. atitudinea faţă de viitor, care poate fi:
 pasivă, în care metodele alese au un caracter normativ;
 activă, când metodele alese au un caracter explorativ.
2. modul de cunoaştere a viitorului care poate fi:
 teoretic, folosind metode bazate pe abstractizare şi tehnici
specifice de calcul matematic;
 intuitiv, folosind metode intuitive, bazate pe aprecieri empirice;
3. căile de cercetare a viitorului:
 cu caracter sintetic;
 cu caracter analitic.
Prevederile prognozei au un caracter dinamic, ele modificându-se pe
măsura înaintării spre orizontul de timp pentru care a fost stabilită. radul de
siguranţă al prognozei variază în funcţie de numeroase elemente, cum ar fi:
orizontul de timp, metodologia utilizată sau sfera de cuprindere. Cu cât
orizontul de timp sau sfera de cuprindere este mai mare, cu atât gradul de
siguranţă scade.
B. Planificarea constituie o altă formă de concretizare a

previziunii. Prin ea se fundamentează şi se stabilesc:
 obiectivele finale şi intermediare ale dezvoltării exploataţiei
agricole;
 probleme ce trebuie soluţionate pe termen scurt sau mediu;
 modalităţile de soluţionare, resursele necesare;
 sursele de asigurare şi modul de alocare, pentru o perioadă
determinată, de regulă un an.
Faţă de prognoze, planurile se deosebesc prin faptul că sunt mai
scurte, au caracter obligatoriu şi sunt mai analitice. Ele se referă la o
31
Management
perioadă cuprinsă între o lună şi 5 ani, forma cea mai des întâlnită fiind cea
de 1 an (planuri anuale).
În concepţia lui G.A. Cóle (5)„planificarea este un proces care
trebuie să înceapă de la nivelurile superioare către nivelurile inferioare
ale conducerii“.
Oricare ar fi nivelurile la care urmează a se planifica anumite
obiective, acestea trebuie să fie subordonate scopurilor strategice ale
ansamblului reprezentat de exploataţia agricolă. În concepţia sa acest
proces de planificare are menirea să stabilească:
 de ce există şi care sunt obiectivele principale ale exploataţiei;
 care sunt puterile şi slăbiciunile sale;
 ce posibilităţi oferă mediul ambiant şi care sunt ameninţările din
partea acestuia.
Principalele etape ale planificării sunt (18):
I. Conştientizarea oportunităţilor, ţinând cont de:
 cerinţele pieţei;
 nivelul concurenţei;
 preferinţele clienţilor;
 atuurile proprii;
 slăbiciunile proprii;
II. Stabilirea obiectivelor, care presupune:
 determinarea nivelurilor acestora;
 acţiunilor ce urmează a fi întreprinse;
 termenele de realizare;
III. Identificarea caracteristicilor mediului intern şi extern în
cadrul cărora vor fi aplicate planurile;
IV. Alegerea unei alternative dintre mai multe variante;
V. Formularea planurilor de sprijin:
 aprovizionarea cu materii prime şi materiale;
 achiziţionarea de echipamente;
 stabilirea forţei de muncă etc.;
VI. Elaborarea planului de venituri şi cheltuieli.
Pentru elaborarea planurilor judicioase este necesar să se ţină seama
de câteva principii de bază:
32
a) principiul angajării – impune luarea în considerare a unei

perioade judicios aleasă, pentru a prevedea cât mai exact
îndeplinirea angajamentelor stabilite prin deciziile luate;
b) principiul factorilor limitativi – are în vedere la alegerea
alternativelor, caracterul limitat al unor factori, în special
materiali, economici sau sociali:
c) principiul flexibilităţii – cu cât un plan este mai flexibil, cu atât
este mai redusă probabilitatea unor pierderi determinate de
evenimente imprevizibile;
d) principiul schimbării – cu cât planificarea vizează o perioadă
mai lungă, cu atât este necesar să se verifice, periodic, obiectivele
şi să se redefinească planul, ori de câte ori este necesar.
e) principiul economicităţii – care impune urmărirea obţinerii unor
rezultate optime din punct de vedere tehnic şi economic. La
elaborarea lor trebuie să se stabilească acele obiective care să se
bazeze pe o strânsă corelaţie între indicatorii tehnici şi economici,
între măsurile de creştere a producţiei şi de raţionalizare a
cheltuielilor.
f) principiul multilateralităţii –care presupune ca planurile
exploataţiilor agricole să cuprindă toate laturile de activitate din
cadrul acestora în condiţiile în care există o interdependenţă între
activităţi.
g) principiul individualizării impune ca ansamblul problematicii
care există la elaborarea planurilor să ţină cont de particularităţile
specifice fiecărei exploataţii agricole.
h) principiul continuităţii, porneşte de la ideea că fiecare plan
reprezintă o verigă între perioada trecută şi cea viitoare şi o
componentă a unor planuri de anvergură (de perspectivă).
În cadrul exploataţiilor agricole de dimensiuni mari (societăţi
agricole sau comerciale) se întocmesc următoarele forme de planuri:
 planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli al
exploataţiei agricole;
 planuri de producţie, de venituri şi cheltuieli ale fermelor.
Planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli al
exploataţiei agricole cuprinde, într-o exprimare sintetică având caracter
cumulativ, toate rezultatele preconizate a se obţine pe ramuri de producţie,
33
Management
categorii de activităţi şi subdiviziuni organizatorice (ferme), precum şi

resursele materiale, financiare şi umane necesare îndeplinirii lor.
Planurile de producţie ale fermelor detaliază obiectivele stabilite în
planul exploataţiei, concretizând atât sarcinile ce revin fermelor, cât şi
mijloacele de realizare a lor.
În funcţie de intervalul de timp pentru care se elaborează planurile,
la nivelul exploataţiei, acestea pot fi:
 planuri de organizare economică în perspectivă;
 planuri anuale.
Planuri de organizare economică în perspectivă se elaborează la
înfiinţarea unei exploataţii agricole sau în cazul reorganizării acesteia. Ele
vizează aspecte privind stabilirea profilului exploataţiei, înfiinţarea sau
dezvoltarea unor ramuri de producţie, acţiuni de organizare a teritoriului.
Acest tip de planuri servesc pentru „ghidarea“ managerilor în
acţiunile prospective complexe ce le întreprind, constituind totodată şi
documentaţia justificativă necesară pentru obţinerea creditelor.
Elementele principale ale unui asemenea plan se referă la:

 descrierea condiţiilor naturale, economice şi sociale în care,
exploataţia urmează să-şi desfăşoare activitatea;
 precizarea gradului de favorabilitate pentru anumite ramuri;
 delimitarea pe subdiviziuni organizatorice;
 dotarea tehnico-materială necesară;
 estimarea fondurilor şi a surselor de finanţare etc.
Planurile anuale de producţie ale exploataţiilor agricole detaliază,
printr-un sistem de indicatori adecvat, obiectivele din planurile de
organizare economică în perspectivă, aducând dacă este cazul, unele
corecţii în situaţia apariţiei acţiunii unor factori perturbatori, cum ar fi
reducerea resurselor, îngustarea pieţelor de desfacere pentru unele produse
etc. Reflectarea în activitatea financiară a prevederilor planului anual şi a
acţiunilor generate de acesta se realizează prin bugetul de venituri şi
cheltuieli al exploataţiei agricole. Aceste tipuri de planuri au rolul, printre
altele, de reglare şi control a activităţii tehnico-economice şi de corelare a
necesarului de mijloace materiale, financiare şi umane, cu sursele de
acoperire.
34
C. Programarea. Prin programare se înţelege acel proces de

defalcare a obiectivelor în timp – pe perioade scurte (luni, decade,
săptămâni) şi în spaţiu (ferme, echipe, locuri de muncă) şi de coordonare a
activităţilor ce concură la executarea planurilor anuale. Ea se concretizează
în elaborarea unor programe cu caracter operativ.
Programarea producţiei se realizează în două etape:
I. elaborarea programului prin care se defalcă activităţile şi se
ordonează în succesiune logică, pe zile, decade, luni, trimestre;
II. desfăşurarea programului pe subunităţi de producţie sau
subdiviziuni organizatorice ale acestora, stabilindu-se subprograme
detaliate, cu caracter operativ de lucru.
Programul cuprinde aspecte concrete de organizare a proceselor de
producţie, de stabilire a mijloacelor necesare pentru atingerea obiectivelor
exploataţiei într-o perioadă determinată de timp.
În mod concret, un program pentru o anumită perioadă de timp (o
săptămână, de exemplu) cuprinde: felul activităţilor (recoltat, transportat,
depozitat etc.), unitatea de măsură, volumul lucrării, termenul calendaristic
de executare şi numărul de zile lucrătoare în cadrul acestui termen, sarcina
zilnică de lucru (viteza de lucru), necesarul de oameni, utilaje, maşini,
indici de calitate şi responsabilităţile.
Programele se întocmesc atât pe ansamblul exploataţiei, cât şi pe
fiecare subdiviziune organizatorică.
Metode şi tehnici de planificare (2)
În activitatea de planificare se utilizează metode şi tehnici variate,

unele cu caracter clasic, altele modern, care apelează şi la calculatoarele
electronice. Dintre acestea, mai frecvent se utilizează balanţele materiale,
balanţele valorice, cele ale forţei de muncă, balanţa legăturilor între ramuri,
metoda Delphi, metoda anchetelor, cercetarea operaţională, extrapolarea
statică, programarea liniară etc.
Metoda balanţelor are ca scop confruntarea dintre necesităţi şi
sursele de acoperire ale acestora. Prin natura lor, balanţele se referă la
proporţii materiale, valorice sau ale forţei de muncă. De asemenea, tot în
această categorie intră şi balanţa legăturilor dintre ramuri utilizată sub
35
Management
formă statistică şi dinamică. În activitatea exploataţiilor agricole este de

dorit să se folosească balanţe echilibrate, prin care necesarul să fie acoperit
cu resurse sigure.
Metoda normării are o importanţă deosebită în activitatea de
planificare. Cu ajutorul normelor se precizează necesarul de muncă vie, de
materiale, de servicii mecanice şi de capital. De asemenea, se iau în
considerare norme de utilizare a fondurilor fixe (cantitatea de producţie pe
utilaj, precum şi volumul lucrărilor efectuate cu un utilaj în unitatea de
timp).
Conţinutul planurilor exploataţiilor agricole este sub formă de
indicatori exprimaţi în mărimi naturale, convenţionale sau valorice.
1.5.2 Organizarea
Organizarea reprezintă acel atribut al managementului cu conţinut
complex, prin care se precizează: cadrul corespunzător de desfăşurare a
activităţilor, grupate pe posturi, formaţii de muncă, compartimente;
delimitarea proceselor de muncă şi stabilirea structurii acestora;
precizarea necesarului de resurse materiale, financiare, umane;
combinarea şi armonizarea lor pe criterii economice.
Un rol important al atributului de organizare îl constituie organizarea
locurilor de muncă, precizarea modalităţilor de respectare a fluxului de
producţie, pe fundalul efectuării lucrărilor prin respectarea strictă a
cerinţelor agrofitotehnice sau zootehnice, concomitent cu utilizarea cât mai
deplină a capacităţii de lucru a agregatelor şi instalaţiilor.
Pornind de la concepţia sistemică asupra exploataţiei agricole,
organizarea asigură cadrul structural corespunzător de desfăşurare a
activităţilor sistemului şi a subsistemelor componente. Prin activitatea de
organizare a sistemului, se stabilesc părţile sale componente, se identifică
legăturile dintre ele şi modul lor de acţiune. Aceste subsisteme se clasifică
astfel:
 subsistemul decizional (conducător);
 subsistemul operaţional (condus);
 subsistemul informaţional (de legătură).
36
Lista elementelor componente ale unei structuri organizatorice de

management cuprinde:
a) postul;
b) funcţiile;
c) numărul de subordonaţi direcţi ai managerilor;
d) compartimentele (subdiviziunile organizatorice);
e) nivelurile ierarhice;
f) relaţiile organizatorice;
g) activităţile;
h) atribuţiile.
Îmbinarea acestor elemente determină trei tipuri de bază ale unei
structuri de management:
1. ierarhică (liniară);
2. funcţională;
3. ierarhică-funcţională (mixtă).
Primele două tipuri prezintă un interes istoric, în timp ce structura
ierarhică-funcţională (line and functional organization – fig. 1.1) este
prezentată la majoritatea covârşitoare a unităţilor productive sau cu
caracter economic, existente în lume.
Caracteristica de bază a structurii ierarhică-funcţională este aceea că
hotărârile se iau în colectiv, iar transmiterea se face după sistemul liniar. Ea
asociază managerii cu autoritate ierarhică cu cei ce au autoritate
funcţională, determinând o reţea densă de legături ce se formează în
procesul de management.
Legăturile din cadrul structurii de management, după caracterul lor,
se clasifică în: legături de autoritate şi legături de cooperare. La rândul
lor, legăturile de autoritate pot fi: legături de autoritate ierarhică şi
legături de autoritate funcţională.
Acest tip de structură cuprinde toate elementele componente
enumerate mai sus.
a) Postul constituie cea mai simplă subdiviziune în structura
organizatorică de management. El se caracterizează prin:
 atribuţii – totalitatea sarcinilor necesare realizării obiectivelor;
 autoritate – dreptul pe care îl are titularul postului pentru
realizarea obiectivelor;
 responsabilitate – obligaţia îndeplinirii obiectivelor, a efectuării
atribuţiilor ce îi revin.
37
Management
Sp1 Sp2
B1 B2
C1 C2 C3 C4
Fig. 1.1. Structura de management ierarhică-funcţională (mixtă)

A – nivel ierarhic superior;
manageri cu autoritate ierarhică
B1, B2 – nivel ierarhic mediu;
C1, C2, C3, C4 – nivel de execuţie;
Sp1, Sp2 – specialiştii (manageri cu autoritate funcţională)
De multe ori termenii „post“, „funcţie“, „serviciu“ sunt folosiţi unul
în locul celuilalt (corespondentul în limba engleză este „job“). Totuşi ei se
diferenţiază prin semnificaţie şi conţinut. Astfel, dacă o fermă are trei
tractorişti, putem spune că pentru funcţia de tractorist există trei posturi.
Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea şi evaluarea
acestuia (10).
Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al
atribuţiilor ce îi revin, al responsabilităţii nivelului de pregătire necesar
ocupantului său şi al condiţiilor de ocupare. Analiza postului reprezintă un
proces de căutare a informaţiilor despre postul respectiv, referitoare la
atribuţii, responsabilităţi, condiţii de lucru, cerinţele de comportament,
legăturile cu alte posturi, performanţele aşteptate etc. Toate aceste
informaţii ajută la identificarea persoanei care ar putea să ocupe postul
respectiv.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau
reproiecta posturile şi a le pune în relaţii cu alte posturi din cadrul
exploataţiei.
Analiza postului se efectuează în trei etape:
 identificarea postului;
 descrierea atribuţiilor;
 evidenţierea cerinţelor postului.
38
Există mai multe metode de analiză a postului care se diferenţiază în

funcţie de metodele de obţinere a informaţiilor, fiecare prezentând o serie
de avantaje şi dezavantaje (tab. 1.1).
b) Funcţia – reprezintă totalitatea atribuţiilor omogene din punct de
vedere a naturii şi complexităţii acestora, ce revin unei persoane angajate.
Ea se defineşte prin precizarea elementelor ce condiţionează îndeplinirea
ei: rolul, sarcinile, responsabilităţile, autoritatea şi legăturile pe care le
determină.
c) Numărul de subordonaţi direcţi ai managerilor variază în
funcţie de complexitatea postului. Acest număr este în raport de inversă
proporţionalitate cu numărul nivelurilor ierarhice.
d) Compartimentele numite şi subdiviziuni organizatorice,
reprezintă componente organizatorice formate dintr-un număr de persoane,
subordonate unei autorităţi unice, care execută permanent activităţi precis
determinate.
Tabelul 1.1
Metode de obţinere a informaţiilor necesare analizei postului (10)
Metode Persoane implicate Caracteristici

Poate fi continuă sau instantanee
Managerul direct Este limitată, deoarece multe posturi nu au
Observarea
Analistul postului cicluri de muncă ce pot fi descrise uşor
Se foloseşte în paralel cu alte metode
Angajatul furnizează informaţiile privind
sarcinile ce îi revin
Autoanaliza Angajatul Există tendinţa de viciere a datelor şi a
timpului
Doză mare de subiectivism
Interviul
Asigură obţinerea informaţiilor necesare
(individual sau Analistul postului
Asigură obiectivitatea informaţiilor
de grup)
Chestionarul de Angajatul Permite obţinerea informaţiilor necesare
analiză a Şeful direct Este mai exactă şi permite implicarea
postului Analistul postului angajatului
Chestionare Este fundamentată ştiinţific
Analistul postului
specializate Necesită timp pentru concepere şi aplicare
39
Management
e) Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţiile succesive pe

care diferiţi manageri le au faţă de autoritatea superioară de conducere.
Nivelurile ierarhice, în cadrul sistemului informaţional, îndeplinesc un
dublu rol în transmiterea informaţiilor: de relee şi de ecrane. Reducerea
numărului lor reprezintă o condiţie pentru asigurarea unei mai bune
circulaţii a informaţiei, pentru apropierea activităţii de management de
nivelurile de execuţie.
f) Relaţiile organizatorice reprezintă acele contacte ce se stabilesc
între diferitele funcţii de management şi subdiviziunile organizatorice, în
procesul desfăşurării activităţilor din cadrul structurilor de producţie. După
natura lor, relaţiile organizatorice se clasifică astfel:
 relaţii de autoritate (ierarhice, funcţionale);
 relaţii de cooperare;
 relaţii de control.
g) Activităţile constituie ansambluri de atribuţii coerente şi
interdepen-dente, grupate pe baza rolului pe care-l joacă în ansamblul
structurilor de pro-ducţie, rol care poate fi de natură tehnică, economică,
administrativă, pentru a căror efectuare sunt necesare cunoştinţe în domenii
determinate de specialitate.
h) Atribuţiile sunt un ansamblu de sarcini identice, necesare
realizării unei părţi dintr-o activitate care incubă o anumită responsabilitate
privind îndeplinirea lor în termen şi la un nivel calitativ superior şi care
reclamă componenţe adecvate.
Atribuţia se caracterizează prin trei elemente distincte:
 competenţa constituie latura de fond a atribuţiei şi reprezintă
capacitatea unei persoane de a îndeplini corespunzător o
anumită sarcină;
 responsabilitatea concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi
reprezintă obligaţia de a îndeplini anumite sarcini pe care le
presupune atribuţia respectivă;
 autoritatea constituie latura formală a atribuţiei şi constă în
dreptul de a da dispoziţii, de a face să se acţioneze potrivit unor
decizii luate de persoana investită în acest sens, căreia i s-a
acordat această competenţă.
40
În exercitarea atributului de organizare este necesar să se respecte

următoarele principii:
 principiul conducerii colective care se concretizează prin crearea
unor organisme colective de conducere executive (consilii de
administraţie, comitet director) sau consultative (adunarea
generală a asociaţilor), în vederea luării unor decizii cu caracter
major;
 principiul legăturilor ierarhice sau al unităţii de conducere, care
presupune ca fiecare subordonat să aibă un singur şef, evitându-se
astfel diluarea responsabilităţii;
 principiul numărului nivelurilor ierarhice şi a numărului de
subordonaţi, care impune stabilirea unui număr optim de niveluri
ierarhice, fiecare nivel având un număr bine stabilit de
subordonaţi, în funcţie de natura şi frecvenţa deciziilor şi de
dispersia teritorială a producţiei;
 principiul flexibilităţii prin care se realizează adaptarea structurii
de conducere la modificările economice şi organizatorice care
apar;
 principiul economiei de informaţii prin care volumul de
informaţii care circulă de la un nivel ierarhic la altul să se reducă
la strictul necesar, iar circulaţia acestora să aibă un caracter
operativ;
 principiul diviziunii raţionale, prin care structura organizatorică
să asigure o grupare a activităţilor, astfel încât să permită o
uşurare a activităţii manageriale;
 principiul eficienţei structurilor ogranizatorice, prin care
structura adoptată să fie eficientă din punct de vedere economic;
 principiul individualităţii funcţiilor şi al interdependenţei
minime, care stabileşte pentru fiecare manager sau subordonat,
atât sarcinile cât şi domeniile de activitate.
1.5.3. Coordonarea
Coordonarea ca atribut al managementului constă în asigurarea
armonizării şi sincronizării eforturilor individuale şi colective şi
orientarea acestora în scopul atingerii nivelurilor fixate.
41
Management
În exploataţiile agricole, care înglobează ramuri diverse şi în care

activitatea se desfăşoară, uneori, în compartimente paralele, dispersate
teritorial cu activităţi ce variază în timp şi spaţiu, coordonarea apare ca o
necesitate, având un caracter complex şi necesitând un efort susţinut din
partea structurilor manageriale. Acest atribut aduce calm, încredere,
siguranţă, precizie, fermitate în acţiunile desfăşurate.
Eforturile managerului în îndeplinirea acestei funcţiuni trebuie să fie
consacrate punerii de acord a modalităţilor individuale de abordare a
problemelor şi de desfăşurare a acţiunilor.
Îndeplinirea corespunzătoare a acestei funcţiuni este condiţionată de
existenţa în cadrul exploataţiei a unor comunicaţii:
 comunicaţii verticale între diferite niveluri ierarhice
subordonate, precum şi între manageri şi executanţi;
 comunicaţii orizontale, între manageri sau executanţi situaţi la
aceleaşi niveluri;
 comunicaţii oblice, între persoane care se situează pe diferite
niveluri şi operează în diferite activităţi.
Asigurarea unor comunicaţii eficace depinde de un complex de
factori ce reflectă atât calitatea managementului, cât şi nivelul de calificare
şi de receptivitate al executanţilor.
Prin coordonare, trebuie îmbinate eforturile tuturor în combinaţia cea
mai eficientă, încurajându-se în acelaşi timp gândirea independentă şi
iniţiativa. Se urmăreşte soluţionarea conflictelor ce pot să apară între
lucrători în cadrul activităţii şi asigurarea echilibrului intern al exploataţiei.
Coordonarea include patru activităţi distincte:
a) ordonarea activităţilor;
b) sincronizarea activităţilor;
c) armonizarea activităţilor;
d) reglarea activităţilor.
a) Ordonarea activităţilor presupune dispunerea activităţilor într-o
schemă logică, menită să dea sistemului coerenţă, funcţionalitate şi
eficienţă. Ea se concretizează în cadrul proceselor tehnologice, în
identificarea activităţilor specifice, în stabilirea succesiunii de desfăşurare a
acestora în timp, pentru ca ele să se desfăşoare cu eficienţa maximă.
42
b) Sincronizarea activităţilor reprezintă acel proces prin care se

reglează, în timp şi spaţiu, acţiunile diferitelor elemente ale subdiviziunilor
organizatorice, în vederea realizării obiectivelor stabilite. Prin acest proces,
fiecare executant trebuie să cunoască precis ce are de făcut, în ce termen şi
în ce ritm, pentru a nu stânjeni activitatea celorlalţi. Ea presupune un
ansamblu de măsuri tehnologice şi organizatorice, care să asigure o
ritmicitate normală în desfăşurarea proceselor de producţie.
c) Armonizarea activităţilor vizează ansamblul sistemului,
concretizându-se în activităţi prin care se pun de acord interesele personale
cu cele de ansamblu ale exploataţiei agricole.
Armonizarea îmbracă două forme (16):
 bilaterală, care se realizează între manager şi subordonat,
asigurând preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii.
Dezavantajul principal constă în consumul mare de timp pentru
ambele părţi;
 multilaterală, care implică un proces de comunicare
concomitentă între manager şi mai mulţi subordonaţi. Este
folosită pe scară largă mai ales în cadrul unor şedinţe de
armonizare. În condiţiile în care aplicarea managementului de
tip participativ creşte ca pondere datorită eficienţei sale,
armonizarea multilaterală devine tot mai importantă.
d) Reglarea activităţilor presupune corectarea abaterilor care
influenţează starea de echilibru a sistemului, a armoniei acestuia.
1.5.4. Antrenarea
Antrenarea reprezintă acel atribut al managementului, care constă în
influenţarea personalului să participe eficace în realizarea scopurilor
finale ale exploataţiilor agricole.
Elementul principal care asigură eficienţă activităţii de antrenare îl
constituie factorul motivaţional.
1.5.4.1. Motivaţia – factor determinat al antrenării

Specific condiţiei umane este faptul că la baza oricărei activităţi
există un ansamblu de mobiluri: trebuinţe, intenţii, idealuri – care susţin
realizarea anumitor acţiuni şi adoptarea unor atitudini.
43
Management
Eficienţa sistemului, reprezentat de exploataţia agricolă, este

determinată de suma performanţelor individuale ale membrilor acesteia,
care depind, la rândul lor, de un ansamblu de factori:
Pi = f(M,C,I)
în care:
Pi – nivelul performanţelor unui participant la procesul de producţie;
M – motivaţia activităţii acestuia;
C – capacitatea sa profesională;
I – imaginea pe care o are despre propriul său rol în activitatea
desfăşurată.
Motivaţia porneşte de la nevoi şi determină o reacţie în lanţ (fig. 1.2):

Nevoi Dorin]e Tensiuni Ac]iuni Satisfac]ii
(dorin]e
nesatistf\cut
e)
Fig. 1.2 – Elementele care induc motivaţia
Satisfacţia care este elementul final al acestui lanţ, reprezintă starea de

mulţumire încercată de o persoană, când o dorinţă este satisfăcută.
Motivaţia constituie suportul angajării în cursa spre un rezultat final, iar
satisfacţia este legată de rezultatul deja obţinut. Diferenţa dintre cele două
noţiuni explică de ce o persoană poate avea o puternică motivaţie şi în final
o redusă satisfacţie, pentru activitatea depusă şi invers.
Este demonstrat faptul că succesul unei exploataţii este determinat de
eforturile depuse de membrii ei şi că abordarea comportamentului prin
prisma motivaţiei este deosebit de dificilă. Problemele care se ivesc pot fi
de următoare formă „Cum poţi să-i determini pe oameni să facă ceea ce
doreşti tu?“ sau „Cum pot să fiu sigur că oamenii îşi vor face munca fără
un control direct şi permanent?“.
Orice manager care este preocupat de prosperitatea exploataţiei sale
îşi evaluează în permanenţă oamenii cu care lucrează.
El trebuie, adesea, să răspundă la o serie de întrebări, cum ar fi: „De
ce un muncitor munceşte mai mult decât altul, în aceleaşi condiţii de viaţă
şi de muncă?“, „De ce un muncitor îşi modifică atitudinea faţă de muncă
în situaţia când se modifică aceste condiţii?“ (9).
44
Într-o economie în care predomină competiţia, managerul nu trebuie

să fie orbit doar de perspectiva profitului. El trebuie să se preocupe ca
întregul personal să dobândească sentimentul implicării totale în
prosperitatea exploataţiei.
Există mai multe teorii asupra factorului motivaţional.
a) Teorii care se concentrează asupra conţinutului motivaţiei prin
care se identifică nevoile individuale ale persoanelor pe care exploataţiile
agricole trebuie să le satisfacă.
b) Teorii care studiază procesul apariţiei şi acţiunii motivaţiei
potrivit cărora, elementul esenţial îl constituie aşteptările persoanei, în
funcţie atât de nevoile pe care le are cât şi de rezultatele muncii sale.
c) Teorii care abordează sistemic motivaţia, punând la baza
sistemului motivaţional trei subsisteme distincte, intercondiţionate
reciproc:
 caracteristicile persoanei (capacitatea profesională, experienţa,
trăsăturile de caracter, temperamentul, interesele, nevoile sale);
 caracteristicile muncii (complexitatea şi varietatea acesteia,
natura atribuţiilor, nivelul autorităţii primite, nivelul
responsabilităţii asumate, profunzimea muncii, flexibilitatea
muncii);
 caracteristicile ambianţei muncii (climatul organizaţional,
intensitatea preocupărilor de cunoaştere şi satisfacere a
nevoilor, discernământul în aplicarea recompenselor şi
sancţiunilor).
La toate aceste teorii, nevoile pe care le are fiecare persoană ce
aparţine unui sistem de producţie, deţin un loc important. Sunt cunoscute
mai multe teorii de analiză şi sistematizare a nevoilor. Una dintre cele mai
cunoscute este cea a lui Maslow (9), care împarte nevoile de bază ale
omului în cinci grupe:
I. nevoi fiziologice (hrană, apă, îmbrăcăminte, adăpost);
II. nevoi privind siguranţa muncii (siguranţa postului pe care-l
ocupă, ordinea şi armonia în climatul muncii, lipsa de ameninţări
şi teamă);
III. nevoi sociale de afiliere sau de acceptare (apartenenţa la un grup
social, stabilirea de relaţii umane în cadrul grupului, afecţiunea pe
care o simte);
45
Management
IV. nevoi de stimă (afirmarea măiestriei şi competenţei, prestigiul

profesional, recunoaşterea statutului propriu, importanţa postului
deţinut);
V. nevoi de autorealizare (realizare profesională, perfecţionarea
măiestriei profesionale).
Intensitatea
nevoii autorealizare
stimă, statut social
sociale, de afiliere
siguranţa muncii
fiziologice
vârsta
Fig. 1.3 – Evoluţia nevoilor în raport cu satisfacerea lor
Primele două categorii de nevoi sunt considerate nevoi primare de

ordin inferior, iar ultimele trei – nevoi superioare şi au o intensitate mai
mare (fig. 1.3).
Teoria lui Maslow porneşte de la trei supoziţii:
 oamenii nu sunt niciodată satisfăcuţi pe deplin; dorinţele lor
sunt determinate de ce au şi de ce doresc să aibă în viitor;
 fiecare nevoie are un sistem particular de motivare a
individului, determinându-l să acţioneze corespunzător până în
momentul în care aceasta este satisfăcută;
 odată o nevoie satisfăcută, începe să se manifeste nevoia de
ordin superior.
Cercetările efectuate pe baza teoriei lui Maslow au determinat

următoarele:
 indiferent de locul pe care-l ocupă pe scara ierarhică, managerii
au nevoi care cuprind toată gama prezentată mai sus;
 pe măsură ce avansează pe scara ierarhică, primele două grupe
de nevoi scad ca importanţă, iar ultimele trei devin mai
pregnante;
46
 la nivelul cel mai înalt al ierarhiei manageriale, forţa nevoilor

variază de la un individ la altul, pentru unele persoane primând
nevoile sociale, pentru altele – cele de stimă sau cele de
autorealizare.
Alături de alte teorii care întregesc sau amplifică elementele
motivaţionale ale teoriei lui Maslow, se remarcă teoria lui Patton care
abordează motivaţia la nivel managerial. El identifică la manageri
următoarele elemente motivaţionale:
 „provocarea muncii“, prin care managerii trebuie să ştie precis
ce se aşteaptă de la ei, care este scopul muncii lor, ce
responsabilităţi şi autoritate au;
 statutul cu care sunt investiţi, concretizat în titlurile ce le vor
obţine, perspectivele de promovare, etc.;
 dorinţa de a conduce;
 impulsul competiţiei;
 teama de erori, de eşecuri şi de pierderea funcţiei;
 banii, care reprezintă un puternic element motivaţional.
Pe baza conţinutului tuturor teoriilor apărute privind actul
motivaţional, principalele modalităţi de motivare a oamenilor în
exercitarea funcţiei de antrenare sunt următoarele:
a) stimularea bănească;
b) aprecierea obiectivă a performanţelor realizate;
c) participarea la actul de management ca o recunoaştere a
capacităţii oamenilor;
d) îmbogăţirea conţinutului muncii prin:
 creşterea libertăţii decizionale privind desfăşurarea propriei
activităţi;
 încurajarea participării subordonaţilor la conducere;
 creşterea simţului responsabilităţii;
 asigurarea posibilităţii ca fiecare participant să vadă clar
contribuţia muncii sale la rezultatele finale ale activităţii
sistemului productiv din care face parte;
 asigurarea dreptului la autocontrol al propriilor performanţe, de
preferat, înaintea controlului superiorilor;
 implicarea lucrătorilor în analiza şi schimbarea condiţiilor fizice
de muncă (temperatură, iluminat, zgomot, noxe, etc.).
47
Management
Activitatea de antrenare este condiţionată de exercitarea unui stil de

conducere adecvat, adaptat particularităţilor concrete ale sistemului
condus.
Dintre factorii motivaţionali, foarte importanţi care pot spori
valoarea subiectivă a muncii sunt cei care au caracter nepecuniar. Cei mai
importanţi dintre aceştia sunt:
 aprecierea reuşitei activităţii subordonaţilor;

 stabilirea de obiective ambiţioase care să incite concurenţa;
 informarea permanentă despre situaţia financiară şi despre
stadiul îndeplinirii obiectivelor;
 încurajarea iniţiativei şi noului în cadrul exploataţiei;
 stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea
autonomiei şi a libertăţii în luarea deciziilor.
Existenţa în exploataţiile agricole româneşti a unor disfuncţionalităţi

manageriale necesită analiza a trei dintre factorii motivaţionali, cu impact
mare asupra oamenilor (10):
 reuşita;
 comunicarea la locul de muncă;
 achiziţia de inteligenţă şi talent.
Reuşita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului sau

grupului din care face parte şi aceasta cu atât mai mult dacă activitatea
contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane şi
sociale şi dacă este dominată de reguli, criterii şi valori acceptate ca fiind
legitime.
Comunicarea la locul de muncă. Existenţa unei comunicări ample,

deschise asupra muncii şi semnificaţiei sale permite înţelegerea şi
destinderea atmosferei de muncă din exploataţie. Arta de a comunica,
bazată pe respectul faţă de ceilalţi şi pe evitarea conflictelor, este eficientă
pentru orice structură organizatorică. Atitudinea managerului, exemplul pe
care acesta îl dă subordonaţilor, judecăţile după care se conduce sunt
decisive în progresul exploataţiei.
48
Achiziţia de inteligenţă şi talent. Inteligenţa şi talentul constituie

astăzi capitalul cel mai important şi dacă ele sunt bine orientate pot deveni
deosebit de eficiente. Favorizând acumulările intelectuale la subordonaţi,
aceştia îşi măresc interesul faţă de performanţele exploataţiei.
Se poate aprecia că resursele umane sunt pentru exploataţie mai mult
decât un element de consum sau costuri. Ele pot asigura performanţa, dar şi
falimentul exploataţiei.
1.5.4.2. Comunicaţiile – factor important în realizarea

atributelor de coordonare şi antrenare
Comunicaţia reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor între
persoane, unele cu rol de emiţător, iar altele cu rol de receptor, prin
intermediul mesajelor simbolice – sunete, litere, cifre, cuvinte, gesturi, etc.
Totalitatea comunicaţiilor realizate la scara unui sistem tehnico-

economic, prin intermediul diferitelor reţele de comunicaţie, formează
sistemul de comunicaţii.
Procesul de comunicaţii poate fi privit din două puncte de vedere:
 tehnic, care se referă la posibilităţile, rapiditatea şi fidelitatea

transmiterii mesajelor;
 psihosociologic, care vizează particularităţile psihosociale ale

persoanelor ce comunică, respectiv motivaţiile, impulsurile şi
reticenţele acestora.
Factorii care determină importanţa comunicaţiilor în cadrul oricărui

sistem tehnico-economic sunt: complexitatea activităţii; dimensiunea
sistemului; progresul tehnic; coeziunea colectivelor de muncă din sistemul
respectiv; modul de desfăşurare a activităţii manageriale.
Activitatea managerului cuprinde trei tipuri de roluri: interpersonal,
informaţional şi decizional, în fiecare dintre acestea comunicaţiile fiind
determinante.
49
Management
Eficienţa funcţionării sistemului de comunicaţii este influenţată de

existenţa anumitor bariere care produc filtraje, blocaje, distorsiuni.
Acestea constau în:
 tendinţa de a auzi numai ce s-a obişnuit a auzi;

 ignorarea informaţiilor ce sunt în dezacord cu ceea ce se
cunoaşte;
 evaluarea, pe criterii subiective, a mesajului; acelaşi
mesaj poate avea sensuri diferite în funcţie de modul în
care este privit cel care transmite mesajul (de exemplu,
în condiţiile existenţei unei adversităţi între doi membri
ai grupului, chiar mesajele transmise corect vor fi privite
cu neîncredere);
 perceperea diferită a mesajelor în funcţie de situaţia
concretă a celui ce primeşte mesajele şi de presiunile
mediului asupra sa;
 înţelegerea de către diferite persoane, în sensuri diferite
a aceloraşi cuvinte;
 folosirea neadecvată a elementelor procesului de
comunicaţii;
 incapacitatea de stăpânire a emoţiilor;
 discernerea insuficientă a mesajelor relevante.
Pentru creşterea eficacităţii proceselor comunicaţionale, în cadrul

unor sisteme tehnico-economice şi implicit asupra îndeplinirii atributelor
de coordonare şi antrenare, sunt necesare patru elemente:
1. canale de comunicaţii, extinse la scara întregului sistem;

2. o structură a distribuţiei autorităţii în cadrul organizaţiei, în
funcţie de care se stabilesc cu claritate, prerogativele în materie
de coordonare, precum şi raporturile dintre diferite funcţii şi
comunicaţii;
3. specializarea muncii la nivelul posturilor, funcţiilor şi
compartimentelor, care favorizează comunicaţiile şi facilitează
coordonarea şi antrenarea la nivelul grupurilor de muncă;
4. posedarea unor informaţii de către anumite persoane, ca formă
de manifestare a competenţei acestora.
50
1.5.5. Comanda
Comanda reprezintă acel atribut al managementului care reuneşte
activităţi manageriale, menite să transmită şi să transforme deciziile în
acţiuni, prin precizarea sarcinilor ce revin executanţilor şi a
modalităţilor concrete pentru realizarea lor.
Prin comandă, managerul îşi exercită dreptul de a da dispoziţii
obligatorii subordonaţilor în virtutea autorităţii ierarhice cu care este
investit. Dreptul de a comanda implică şi autoritatea profesională a
managerilor, care derivă din competenţa, experienţa şi valoarea lor morală.
Comanda se realizează printr-un proces de comunicaţie între manager şi
subordonat, în scopul atingerii anumitor obiective. Atributul de comandă
are un conţinut concret, specific şi exprimă ce are de făcut subordonatul, cu
ce mijloace, la ce termen şi dacă ele corespund capacităţii subordonaţilor
pentru ca sistemul să funcţioneze corect şi eficient.
Comanda se concretizează prin formularea de ordine. Ordinele pot
îmbrăca forma scrisă sau verbală, fiecare dintre acestea prezentând
avantaje şi dezavantaje. Principalele avantaje ale ordinului scris se referă
la faptul că nu poate fi contestat sau interpretat şi vizează dispoziţii cu
implicaţii majore privind acţiunile subordonaţilor. Ordinele verbale au
avantajul că sunt operative şi permit odată cu transmiterea lor şi
prezentarea unor explicaţii suplimentare.
Indiferent de natura ordinelor, acestea trebuie să fie complete, clare
şi executabile la termenele şi în condiţiile stabilite.
1.5.6. Controlul
1.5.6.1. Concept, cerinţe, trăsături, faze de desfăşurare

Raţiunea controlului ca atribut al managementului este constituită
din necesitatea de urmărire a modului în care rezultatele coincid cu
obiectivele stabilite, de prevenire şi corectare a eventualelor abateri.
În mod corect, prin control se realizează:

 confruntarea rezultatelor obţinute în diferite etape cu
prevederile iniţiale;
 modul în care aceste rezultate concordă, din punct de
vedere cantitativ, cu obiectivele stabilite;
51
Management
 sesizarea şi comensurarea diferitelor abateri, ale

factorilor şi cauzelor care le-au determinat;
 stabilirea măsurilor corective menite să remedieze
deficienţele constatate.
Îndeplinirea corespunzătoare a acestui atribut impune respectarea a

două principii:
a) controlul reprezintă reversul planificării sau programării şi în

consecinţă, trebuie să se bazeze pe planuri sau programe
stabilite anterior; cu cât acestea vor fi mai clare şi mai detaliate,
cu atât controlul va fi mai eficace;
b) controlul reclamă existenţa unei structuri organizatorice
clare, cu precizarea responsabilităţilor fiecărui participant în
activitatea exploataţiei agricole, pentru a se putea evalua efectul
acţiunii fiecărui participant, eventualele abateri care pot apărea,
precum şi măsurile corective necesare.
Realizarea atributului de control, presupune îndeplinirea

următoarelor cerinţe:
 alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului şi
efectuarea acestuia, dacă este posibil şi necesar, direct la
locul de acţiune;
 obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie
problemele de fond ale activităţii şi nu aspectele
formale, neesenţiale;
 existenţa unui sistem informaţional adecvat care să
permită executarea unui control eficient;
 controlul trebuie să fie flexibil pentru a se adapta la
schimbările care au loc în cadrul procesului de
producţie;
 asigurarea retroacţiunii controlului, prin care managerii
reglează acţiunile viitoare, în funcţie de informaţiile
primite în timpul executării controlului sau după
terminarea lui;
 promovarea pe scară largă a formelor moderne de
control (autocontrol, tablou de bord), menite să asigure
managerilor o informare rapidă, precisă şi utilă.
52
Trăsăturile de bază ale unui control eficient sunt:

 să aibă un caracter preventiv; acesta presupune ca în
activitatea de control accentul să fie pus pe
preîntâmpinarea posibilităţilor apariţiei şi manifestărilor
unor abateri şi pe constatarea şi sancţionarea lor;
 să aibă caracter constructiv, menit să precizeze măsurile
concrete de corecţie;
 să fie general, complet şi aprofundat şi să se realizeze
în toate domeniile de activitate;
 să fie permanent şi continuu, aspect care presupune o
anumită frecvenţă în control, determinată de specificul
activităţii controlate;
 să fie executat de persoane competente, investite în
acest scop;
 să se execute cu tact şi măsură, să nu fie excesiv şi
rigid sau să se execute cu asprime;
 să asigure un contact direct între cel care controlează şi
cel controlat, în sensul cunoaşterii nemijlocite a
cauzelor care au determinat eventualele abateri faţă de
standardele stabilite;
 să fie eficient, având rolul de a sesiza şi înlătura cauzele
abaterilor, în scopul atingerii obiectivelor propuse.
Metodele şi tehnicile de control au o m are varietate, începând cu

controlul direct, la locul de desfăşurare a acţiunii, control care este
deosebit de eficace şi care permite efectuarea operativă a corectivelor
necesare.
O altă metodă este cea prin care se realizează întrevederea
managerului cu unul sau mai mulţi subordonaţi, asigurându-se astfel, un
schimb deschis de opinii şi permiţând transmiterea pe loc a unor decizii.
În sfârşit, controlul se poate realiza cu ajutorul unor rapoarte de
control, prin care se asigură informaţiile necesare asupra unor situaţii
trecute, sau asupra unor activităţi ce se execută operativ. Acest tip, numit şi
control indirect nu obligă pe cel asupra căruia se efectuează controlul să
fie prezent în momentul realizării lui.
Pentru ca un control să-şi realizeze scopurile şi eficienţa, sunt
necesare din partea celui care execută această activitate, anumite calităţi,
53
Management
printre care competenţa, corectitudinea şi obiectivitatea sunt pe prim

plan.
1.6. Relaţiile de interdependenţă dintre atributele

managementului
Analiza conţinutului atributelor managementului arată existenţa, între
acestea, a unor interdependenţe organice. Ignorarea unuia sau a altuia
dintre atribute poate determina substanţial calitatea şi eficacitatea
ansamblului proceselor manageriale.
Prezentăm în fig. 1.4 relaţiile de interdependenţă dintre cele şapte
atribute ale managementului:
Fig. 1.4 – Relaţiile de interdependenţă dintre atributele managementului
Previziune Organizare
Evaluare Antrenare
Control Coordonare
Comanda
Cele mai puternice relaţii de interdependenţă le deţin atributele de

organizare şi previziune considerate atribute „cheie“ale managementului. La
aceste atribute, relaţiile biunivoce predomină. Şi celelalte atribute
(coordonarea, antrenarea, etc.) au rolul lor, dar intensitatea de interdependenţă
este mai scăzută. Cert este că sistemul managerial îşi pierde echilibrul în
situaţia în care unul dintre atribute este eliminat sau redus sub limita
funcţionalităţii minime.
Procesul managerial, cât şi atributele sale, pe parcursul unui an, prezintă
intensităţi diferite. Vom prezenta în tabelul 1.2 particularităţile acţiunii
atributelor managementului din punct de vedere al intensităţii acestora.
Pe ansamblu, evoluţia procesului de management are un caracter
ciclic şi intensităţi diferite determinate în mod direct şi conjugat de variaţia
intensităţii şi ciclităţii atributelor acestuia.
54
Tabelul 1.2
Particularităţile atributelor managementului din punct de vedere al
intensităţii acţiunii acestora
 prezintă intensităţi maxime în perioadele ce preced
încheierea principalelor subdiviziuni de timp (an, trimestru,
lună)
Previziunea  se menţine o intensitate apreciabilă în prima perioadă
a anului
 în cursul anului, cu excepţia momentelor menţionate anterior,
intensitatea scade, existând mici variaţii determinate de
eventuale acţiuni de corecţie
 prezintă o corelaţie directă cu atributul de previziune
 intensitatea maximă a activităţilor de organizare se situează
imediat după maximum atributului de previziune
Organizarea  în cursul anului, intensitatea activităţii se menţine la un nivel
mai ridicat decât cea de previziune
 amplitudinea variaţiei intensităţii atributului de organizare
este mai mică decât a celei de previziune
 este necesar să se menţină intensitatea la un nivel ridicat
pe toată durata procesului de producţie
Antrenarea  motivaţia care stă la baza antrenării trebuie să aibă o paletă
largă de diversificare
 prezintă o uşoară creştere a intensităţii în perioadele
Atributul
ce urmează încheierii principalelor subdiviziuni de timp
 prezintă o diminuare a intensităţii la sfârşitul şi începutul

perioadelor de previziune şi organizare
Coordonarea  intensitatea acţiunilor de coordonare este la un nivel ridicat în
perioadele acţiunilor de organizare
 variaţiile sunt mai mari în perioadele ce premerg acţiunilor
previzionale pe termen lung
 intensitatea se diminuează în perioadele ce preced
încheierea principalelor subdiviziuni de timp
Comanda  prezintă un nivel de intensitate apropiat atributului
de organizare
 înregistrează o uşoară ciclicitate în timpul anului calendaristic
 manifestă o intensitate maximă în perioadele de încheiere
Controlul a principalelor subdiviziuni de timp
 intensitatea şi ciclicitatea în timpul anului este dependentă
de sistemul de control adoptat
 prezintă o intensitate relativ ridicată în decursul întregii

perioade de timp
Evaluarea  în agricultură este dependentă de ciclicitatea proceselor
de producţie
 se înregistrează o amplificare a intensităţii la sfârşitul
subdiviziunilor de timp
55
Management
Structurile organizatorice din agricultură
2.1. Particularităţile structurilor organizatorice din

agricultură
2.2. Sistemul structurilor organizatorice din agricultură
2.3. Componentele sistemelor economico-organizatorice din
agricultură
2.4 Caracteristicile sistemelor economico-organizatorice din
agricultură
2.5. Funcţiunile structurilor organizatorice din agricultură
2.6. Tipologia structurilor organizatorice din agricultură
2.7. Conducerea, administrarea şi controlul structurilor
organizatorice din agricultură
2.8. Încetarea activităţii structurilor organizatorice din
agricultură
Activităţile din agricultură au ca scop obţinerea de produse cu

specific agricol, precum şi realizarea unor servicii pentru ramurile agricole
sau cele tangente acestora.
Structurile organizatorice din agricultură după gradul de
complexitate se pot concretiza în două tipuri.
 exploataţii agricole;
 întreprinderi agricole.
Exploataţia agricolă este o structură organizatorică de producţie
agricolă reprezentată de o persoană sau un grup de persoane, care,
dispunând de mijloace de muncă proprii sau închiriate, concep şi
desfăşoară un complex de procese de muncă în vederea obţinerii unor
produse cu specific agricol având ca destinaţie preponderentă
56
autoconsumul. Exploataţia agricolă poate fi familială (individuală) sau de

tip asociativ.
Întreprinderea agricolă prezintă caracteristici asemănătoare
exploataţiei agricole, deosebirile constând în următoarele: are, de regulă,
un caracter complex, iar producţia în cea mai mare parte este destinată
pieţei; în afară de produse agricole asigură şi unele servicii destinate
vânzării; are o contabilitate proprie şi un cont deschis la bancă; are
relaţii contractuale cu diverşi parteneri economici pentru aprovizionarea
cu factori de producţie şi desfacerea produselor şi serviciilor obţinute; îşi
gestionează resursele şi îşi organizează producţia încât să obţină
maximum de profit.
Întreprinderea agricolă este, de regulă, organizată sub formă de
societate sau de este tip cooperativ.
Activitatea în agricultură, datorită specificităţii ei, impune existenţa
unui tip deosebit de management adaptat particularităţilor structurale ale
acesteia.
2.1. Particularităţile structurilor organizatorice din agricultură

În comparaţie cu structurile de producţie şi serviciile din alte ramuri
ale economiei, structurile organizatorice din agricultură prezintă unele
particularităţi distincte:
 îşi desfăşoară o parte din activitatea de producţie sub influenţa
specifică a factorilor naturali, în special cei biologici;
 toate relaţiile între aceste structuri şi mediul ambiant (economic,
juridic, social), se află în continuă adaptare, pentru a putea
realiza finalitatea impusă de cerinţele pieţei;
 energia necesară proceselor biologice solicită folosirea unei
multitudini de resurse: energii primare nelimitate (solară,
hidraulică, eoliană), energii limitate (combustibili fosili, energia
umană etc.);
 sunt prezenţi factori care determină un grad mai mare de risc
(epizootii, calamităţi naturale, etc.);
 procesele de producţie agricole se realizează prin îmbinarea
proceselor naturale (biologice) cu cele tehnologice şi
economice.
57
Management
2.2. Sistemul structurilor organizatorice din agricultură

Analiza modului de funcţionare a unei structuri cu specific agricol ne
arată că procesele de producţie au loc ca urmare a unor „intrări“ de
resurse, care, în urma unor acţiuni de procesare, determină, în final, o serie
de „ieşiri“, ce trebuie să corespundă cantitativ şi calitativ standardelor
stabilite iniţial.
Prin structură şi funcţionalitate, structurile organizatorice agricole pot
fi considerate ca un sistem. Abordarea acestora într-o viziune sistemică
asigură înţelegerea mecanismului lor de funcţionare şi găsirea celor mai
adecvate metode pentru menţinerea sistemului într-un echilibru funcţional.
Prezentăm în fig. 2.1 sistemul structurilor organizatorice din agricultură
Z
X Y
Mediul Subsistem de procesare Mediul
extern (condus) extern
P
Acţiuni de reglare Subsistem informaţional

(decizii) şi de conexiuni
x I
Subsistem managerial
(conducător)
M
Fig.2.1. Schema bloc a sistemului structurilor de producţie

din agricultură (2)
 vectorul „intrări“ – X, cuprinde o serie de fluxuri parţiale:

 fluxul materialului biologic (seminţe, material de plantat,
pui de o zi, etc.);
 fluxul diferitelor materiale (carburanţi, apă, energie,
îngrăşăminte chimice, pesticide, furaje, medicamente, etc.);
 fluxul forţei de muncă specializată;
58
 fluxul acţiunii diferitelor mijloace mecanice (maşini,

utilaje, instalaţii etc.);
 fluxul resurselor financiare;
 fluxul informaţiilor, etc.
 vectorul „ieşiri“ – Y, cuprinde următoarele fluxuri:
 fluxul produselor agricole principale (cartofi, sfeclă, grâu,
ouă, carne, pui de o zi, etc.);
 fluxul produselor agricole secundare (paie, colete, fulgi,
dejecţii);
 fluxul serviciilor cu caracter agricol (servicii de consultanţă,
etc.);
 fluxul profiturilor sau pierderilor;
 fluxul informaţiilor de ieşire, etc.
 subsistemul de procesare (condus) – P, în cadrul căruia se
realizează procesarea „intrărilor“ şi care se caracterizează prin
capacitate şi nivel de producţie;
 subsistemul managerial (conducător) – M, reprezentat de
manager sau echipa managerială având scopul de a asigura
starea normală de funcţionare a subsistemului de procesare;
 subsistemul informaţional (conexiuni) – I, care face legătura
între cele două subsisteme, de procesare şi managerial,
asigurând managerului necesarul de informaţii pentru
fundamentarea deciziilor;
 acţiunile de reglare – x, reprezintă diferite acţiuni ale
managerului, concretizate în decizii menite să readucă
subsistemul condus în stare de echilibru.
 Cerinţele şi exigenţele pieţei (volum mai mare sau mai mic de
produse, realizarea unor indici de calitate, ritmicitatea
producţiei, un anumit nivel de preţuri, etc.).
Conectarea părţilor componente ale unui sistem sau subsistem se
poate realiza în două moduri:
 în serie;
 în paralel.
Prezentăm în fig. 2.2 un sistem care se întâlneşte frecvent în
structurile organizatorice agricole cu un anumit grad de complexitate, în
care se regăsesc ambele moduri de conectare.
59
Management
x3 y3
P P3 z
M3 I3 y
x3
X x1 y1 x2 y2
P1 P2
I1 I2
x1 M1 M2
x2
I
P
x
M
(P1, M1)
– subsisteme cu specializare identică (ferme, compartimente, etc.);
(P2, M2)
(P3, M3) – subsistem cu specializare diferită
Fig. 2.2. Sistemul cibernetic complex al unei structuri organizatorice din
agricultură
În structurile organizatorice din agricultură pot fi identificate

ansamble de subsisteme diferenţiate după anumite criterii (3):
a. Criteriul de producţie şi tehnologic;
b. Criteriul economico-organizatoric;
c. Criteriul managerial.
a. Criteriul de producţie şi tehnologic. După acest criteriu se pot
identifica următoarele subsisteme:
 subsistemul ramurilor de producţie agricolă, a activităţilor de
asigurare cu servicii (mecanizare etc.) şi a activităţilor de
prelucrare-depozitare;
 subsistemul diverselor culturi, specii şi categorii de animale;
 subsistemul diverselor procese de muncă, etc.
b. Criteriul economico-organizatoric determină o structură în care
pot fi identificare următoarele subsisteme:
 formaţia de lucru (echipa);
 ferma de producţie;
 sectorul de servicii (mecanice, de chimizare etc.);
 sector de prelucrare şi depozitare;
60
 sector de comercializare etc.

c. Criteriul managerial cuprinde diferite subsisteme, structurate
astfel:
 subsistemul posturilor de conducere (adunarea generală,
consiliul de administraţie etc.);
 subsistemul posturilor de execuţie;
 subsistemul informaţional.
Sistemul de producţie al structurilor organizatorice din agricultură
constituie o componentă a sistemului agriculturii în ansamblul ei, care este
o verigă importantă a macrosistemului reprezentat de economia naţională
2.3. Componentele sistemelor economico-productive din

agricultură
Complexitatea unui sistem este dată de ansamblul subdiviziunilor
componente, de legăturile ce se stabilesc între aceste subdiviziuni, de
totalitatea factorilor care influenţează şi asigură funcţionalitatea lui. În
agricultură componentele structurale ale unui sistem sunt (1):
 elementele sistemului, reprezentând părţi ale sistemului cu
funcţiuni bine precizate, care pot fi descompuse în componente
a căror disociere nu mai este raţională sub aspect funcţional;
O particularitate importantă a oricărui sistem o reprezintă faptul că
elementele sale componentele formează, în interdependenţa şi interacţiunea
dintre ele, o entitate cu caracteristici calitative noi. Orice sistem are
proprietăţi specifice, pe care nu le au elementele sale, luate separat.
În funcţie de mărimea structurilor organizatorice agricole, sistemul
poate avea un anumit grad de complexitate. Un holding cu profil agricol,
ca sistem, are o structură complexă, alcătuită dintr-un ansamblu de ferme
de producţie, sectoare de servire sau de prelucrare. La o fermă familială
structura este simplificată, dar şi acest sistem poate fi disociat în
subsisteme primare. Din punct de vedere organizatoric, elementul primar
până la care se poate merge cu disocierea, este acela care poate realiza
anumite obiective economice. Acest element primar, numit şi „sistem
primar“, este considerat muncitorul cu anumită calificare, ce dispune de
mijloace cu ajutorul cărora efectuează procese de muncă potrivit unei
anumite tehnologii prestabilite. Este vorba despre microsistemul „om-
maşină“, veriga primară prin care se realizează funcţionalitatea întregului
61
Management
sistem al exploataţiei agricole. La rândul său, elementul primar, este inclus

în formaţia de muncă (subsistemul de ordinul 2), acesta constituind o
componentă a sistemului de ordinul 3 reprezentat de subunitatea sau
ferma de producţie, etc.).
 variabile ale elementelor reprezentând mărimi ce
caracterizează elementele componente ale sistemului ce pot
avea diferite dimensiuni în funcţie de resursele disponibile,
nivelul factorilor alocaţi, influenţele unor factori biologici, etc.
În mod concret aceste variabile pot fi reprezentate de producţii
medii, consumuri de timp, consumuri specifice de furaje, etc.;
 parametrii constituie părţi ale sistemului care, într-un interval
de timp, nu suferă schimbări sau acestea sunt foarte mici. În
aceste condiţii, mărimea lor este considerată constantă. Drept
parametri menţionăm efectivele de păsări, normele de muncă,
mărimea formaţiilor de lucru, etc.;
 conexiuni sau legături – raporturi care se formează între
elementele sistemului şi care asigură o funcţionare unitară a
acestuia. Conexiunile pot fi:
 de subordonare (între sistem şi componentele sale);
 de coordonare (între subdiviziuni de acelaşi grad);
 de cooperare (între diferite sisteme).
 structură – părţi componente ale diferitelor sisteme sau
subsisteme (structură de producţie, structură de calitate, etc.);
 intrări şi ieşiri a căror semnificaţii au fost prezentate la
descrierea figurativă a sistemului;
 starea sistemului, reprezentând situaţia acestuia la un moment
dat (de exemplu: situaţia la începutul anului a efectivelor de
păsări, stocurile de furaje, starea mijloacelor fixe, etc.);
O particularitate specifică sistemului este dinamismul acestuia,
reprezentat de transformările prin care trece de la o stare la alta.
62
2.4. Caracteristicile sistemelor economico-organizatorice din

agricultură
Structura şi conţinutul sistemelor din agricultură determină
caracteristici specifice, diferenţiate mai ales prin conţinutul lor, faţă de alte
sisteme din economie. Acestea sunt:
 caracterul complex determinat de:
– ansamblul de subsisteme din care este alcătuit;
– multitudinea factorilor care acţionează asupra lui (naturali,
economici, tehnici, organizatorici, sociali, etc.);
 dinamismul impus de specificitatea mediului în care acţionează
şi care determină ca, în permanenţă, să evolueze şi să se
perfecţioneze continuu, atât pe ansamblul sistemului, cât şi în
părţile sale componente;
 adaptabilitatea – caracteristică ce rezultă din necesitatea de a
se adapta la exigenţele economiei de piaţă şi la schimbările
elementelor sale componente;
 caracterul „deschis“ – datorat legăturilor cu mediul economic
în care funcţionează, de la care îşi asigură o parte din factorii de
producţie şi îşi valorifică „ieşirile“ (produsele agricole,
serviciile specifice, etc.);
 caracterul probabilistic – determinat de acţiunea unor factori
naturali, economici, etc. cu caracter aleator;
 caracterul autoreglabil şi autoorganizabil – caracteristică
menită să asigure desfăşurarea activităţii pe baza
autoconducerii, gestiunii economico-financiare proprii.
 echifinalitatea – prin care ajungerea la un rezultat final
prestabilit să se poată realiza cu mijloace şi metode directe.
Această caracteristică este determinată de marea variabilitate a
condiţiilor din agricultură care impun frecvent recurgerea la
soluţii diferenţiate de la o fermă la alta sau de la o altă structură
organizatorică la alta.
 caracterul entropic – care presupune trecerea frecventă a
sistemului de la o stare de echilibru la o stare dezorganizată.
63
Management
Cu cât sistemele sunt mai complexe, cu atât entropia organizatorică

este mai mare. Activitatea de management constituie forţa care atenuează
sau înlătură tendinţele de dezorganizare ale sistemului asigurându-i starea
de funcţionare normală potrivit parametrilor stabiliţi. Cauzele care
determină starea de entropie a structurilor organizatorice din agricultură se
găsesc în elementele de entropie ale subsistemelor componente
(indisciplina, defecţiuni ale maşinilor şi instalaţiilor nerespectarea
tehnologiilor etc.).
Eficienţa sistemului „exploataţie agricolă“ este dată de
„transmitanţa sistemului“ (T) numită şi capacitatea de trecere şi care se
determină pe baza raportului dintre „ieşiri“ (Y) şi „intrări“ (X):
Y
T
X
Dacă T > 0, exploataţia agricolă îşi desfăşoară o activitate eficientă,
obţinând profit, scopul fiind mărimea acestui raport.
În situaţia în care T < 0, sistemul este ineficient, exploataţia
înregistrând pierderi. În această situaţie „subsistemul managerial“, prin
acţiuni specifice trebuie să identifice cauzele interne şi externe care
determină situaţia respectivă şi să stabilească măsuri de corecţie care să
aducă sistemul în echilibru, pentru a atinge parametrii economici proiectaţi.
2.5. Funcţiunile structurilor organizatorice din agricultură

Orice structură de producţie agricolă, ca sistem tehnico-productiv şi
economico-social, înglobează un ansamblu de activităţi multiple de natură
tehnică, tehnologică, organizatorică, economică şi socială. Aceste activităţi
se grupează în raport cu conţinutul lor şi cu relaţiile între ele, într-un
anumit număr de funcţiuni. Denumirea de funcţiune derivă din analogia
dintre unitatea de producţie, ca organism tehnico-economic şi organismele
biologice, a căror existenţă este legată de îndeplinirea anumitor funcţiuni.
Funcţiunea, în cadrul structurilor de producţie agricole, reprezintă un
ansamblu de activităţi omogene, realizate de către membrii unui colectiv,
legate între ele prin caracteristici comune şi subordonate unui scop bine
definit.
Structurile de producţie agricole, după conţinutul şi importanţa
activităţii cuprind şapte funcţiuni.
64
A. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare, grupează activităţi de

concepţie, de înnoire sistematică a procesului de producţie, în vederea
ridicării permanente a performanţelor acestuia.
Existenţa la nivel macroeconomic a unor unităţi specializate de
cercetare şi dezvoltare, nu scuteşte exploataţia agricolă de activităţi proprii
privind:
 întocmirea unor studii aprofundate de prognoză tehnologică
pentru a evidenţia alternative posibile de dezvoltare sau
retehnologizare;
 organizarea pe baze ştiinţifice a structurilor de producţie şi de
conducere, precum şi a proceselor de producţie şi de muncă;
 dimensionarea volumului de mijloace de producţie;
 raţionalizarea sistemului informaţional;
 valorificarea cât mai deplină a inteligenţei creatoare a fanteziei
personalului din cadrul exploataţiei.
B. Funcţiunea de producţie. Aşa cum rezultă şi din fig. 2.3.,
funcţiunea de producţie constituie funcţiunea de bază a structurilor
agricole. În cadrul ei sunt grupate activităţi cu caracter direct productiv,
vizând:
 pregătirea producţiei sub aspect tehnic, tehnologic şi
organizatoric;
 programarea desfăşurării activităţilor de reproducţie şi
producţie;
 lansarea şi execuţia proceselor de muncă;
 urmărirea şi controlul operativ şi sistematic asupra modului de
desfăşurare a diferitelor procese;
 organizarea aprovizionării ritmice a locurilor de muncă cu
materii şi materiale necesare, gospodărirea judicioasă a
acestora, etc.
Funcţiunea de producţie este constituită dintr-un ansamblu de
procese de muncă, determinând conţinutul concret al celorlalte funcţiuni,
care pot fi considerate ca ajutătoare, având rolul de a contribui, alături de
funcţiunea de bază, la obţinerea produselor agricole. Această funcţiune
cuprinde pe lângă aspecte tehnice şi aspecte economice şi socio-umane.
C. Funcţiunea comercială şi de marketing. Este o funcţiune
complexă, care urmăreşte, pe de o parte, asigurarea producţiei cu factori în
65
Management
cantităţi îndestulătoare şi la costuri cât mai reduse, iar pe de altă parte,

valorificarea producţiei în condiţii cât mai favorabile pentru producător.
Activitatea de marketing este la fel de importantă ca şi activitatea de
producţie, întrucât ea urmăreşte asigurarea valorificării producţiei atât
pentru perioada imediată, cât şi pentru cea în perspectivă, în condiţii de
eficienţă maximă pentru producător.
Această funcţiune se concretizează prin elaborarea unor programe
complexe de marketing, care, periodic, trebuie reactualizate în funcţie de
cerinţele pieţei. În mod concret, funcţiunea comercială şi de marketing are
ca scop:
 alegerea furnizorilor şi beneficiarilor;

 încheierea contractelor economice şi urmărirea lor;
 întocmirea programelor de aprovizionare cu materii şi materiale
precum şi a programelor de desfacere;
 asigurarea efectuării controlului materiilor prime, materialelor
şi a produselor finite; activităţi de reclamă a produselor obţinute
şi a serviciilor prestate, etc.
D. Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde un ansamblu de
activităţi ce pot fi grupate în două secţiuni:
 financiară prin care se asigură fondurile băneşti necesare
desfăşurării proceselor de producţie, rambursarea creditelor şi
menţinerea echilibrului între venituri şi cheltuieli;
 contabilă, menită să ţină o evidenţă riguroasă în formă natural-
materială şi valorică a patrimoniului, a rezultatelor de producţie;
În cadrul acestei funcţiuni, o deosebită actualitate o prezintă
următoarele elemente:
 crearea unui sistem informaţional cu ajutorul căruia să se poată
efectua analiza şi controlul economico-financiar operativ a
tuturor activităţilor;
 întocmirea şi urmărirea bugetelor de venituri şi cheltuieli;
 analiza şi controlul operativ al costurilor; utilizarea unor forme
şi metode moderne de evidenţă contabilă şi control a activităţii
economico-financiare;
 stabilirea preţurilor produselor obţinute şi a tarifelor serviciilor
prestate, în funcţie de cerere-ofertă, etc.
66
F u n c ]iu n ile s tr u c tu r ilo r o r g a n iz a to r ic e

c u p r o fi l a g r i c o l
F u n c ] iu n i d e b a z \ F u n c ] iu n i c u c a r a c te r a ju t\ to r
F u n c ]iu n e a d e p r o d u c ]ie F u n c ]iu n e a d e

c e r c e t a r e - d e z v o lt a r e
F u n c ]iu n e a
c o m e r c ia l\ [ i d e m a r k e t in g
F u n c ]iu n e a
fi n a n c i a r - c o n t a b i l \
F u n c ]iu n e a
d e p e rs o n a l
F u n c ]iu n e a
d e m e n te n a n ]\
F u n c ]iu n e a
d e p r o te c ]ie [ i c o n s e r v a r e
a m e d iu lu i a m b ia n t
Fig. 2.3. Gruparea funcţiunilor structurilor organizatorice agricole

după conţinutul şi importanţa activităţii
E. Funcţiunea de personal grupează activităţi prin care se asigură şi

se organizează forţa de muncă. Activităţile care depind de această
funcţiune se referă la:
 dimensionarea personalului necesar;
 selecţionarea, încadrarea în muncă, perfecţionarea, stimularea şi
promovarea personalului;
 asigurarea unor condiţii mai bune de muncă şi de viaţă.
F. Funcţiunea de mentenanţă constă, în esenţă, în menţinerea în
condiţii bune, a mijloacelor de producţie folosite în agricultură. Această
67
Management
funcţiune este chemată să îndeplinească mai multe activităţi, decât

sugerează termenul de mentenanţă, cum ar fi:
 alegerea sau modificarea amplasamentelor acestora;
 menţinerea în bună stare a clădirilor, instalaţiilor zootehnice şi a
sistemelor de irigaţii, etc.
În cadrul acestei funcţiuni, se elaborează şi se realizează programe de
revizii, întreţinere şi reparaţii, care trebuie să garanteze funcţionarea
ansamblului mijloacelor de producţie în deplină siguranţă.
Printr-un bun sistem de conducere şi exercitare a activităţii acestei
funcţiuni, se poate asigura:
 sporirea duratei de serviciu a mijloacelor de producţie;
 reducerea întreruperilor în funcţionarea acestora;
 diminuarea cheltuielilor de producţie.
Această funcţiune întăreşte răspunderea personalului în realizarea
programului de întreţinere şi reparaţii, în condiţii de maximă eficienţă.
G. Funcţiunea de protecţie şi conservare a mediului ambiant.
Este cunoscut faptul că fermele, în general şi cele zootehnice în special, au
urmărit în trecut realizarea producţiei programate şi obţinerea unei anumite
eficienţe economice în detrimentul mediului natural ambiant, fără a lua
măsuri eficiente de protejare şi conservare a acestuia. În acest context, în
prezent, fiecare decizie care se ia trebuie privită nu numai din punct de
vedere tehnic şi economic, ci şi din punct de vedere ecologic.
Una dintre cele mai păgubitoare prejudecăţi este aceea că acţiunile de
protejare a mediului ambiant, de preîntâmpinare şi evitare a poluării, ar fi
de ordin secundar, antrenând investiţii ineficiente.
În condiţiile actuale, dezvoltarea producţiei agricole este posibilă
numai pe baza protejării şi conservării mediului natural. Acest mediu
contribuie atât la realizarea producţiei, cât şi la asigurarea sănătăţii omului
şi a animalelor de producţie.
Funcţiunea de protecţie şi conservare a mediului ambiant obligă pe
manageri să abordeze problematica dezvoltării într-o perspectivă mai largă, în
cadrul căreia se urmăreşte armonizarea obiectivelor economice cu
imperativele ecologice ale mediului ambiant. Această funcţiune are menirea
să contribuie la prevenirea şi reducerea neîntreruptă a efectelor negative ale
activităţii structurilor organizatorice din agricultură asupra mediului, prin
utilizarea de procedee şi tehnologii nepoluante, neutralizarea deşeurilor
sau, dacă este posibil, recuperarea şi reciclarea lor, reducerea la minimum a
poluanţilor de orice fel, îndeosebi a celor nebiodegradabili.
68
ANTE-FACTUM POST-FACTUM
Cercetare – dezvoltare Cercetare – dezvoltare
programarea dezvoltării şi FUNCŢIUNEA urmărirea rezultatelor obţinute
modernizării; perfecţionarea DE PRODUCŢIE în urma activităţilor de
tehnologiilor şi organizarea investiţii, de perfecţionare a
muncii; fundamentarea şi tehnologiilor şi raţionalizare a
organizarea investiţiei
Pregătire muncii
Comercială Comercială
elaborarea programelor de livrarea produselor la
marketing; încheierea contrac- beneficiari, urmărirea
telor de aprovizionare şi livrare, respectării graficelor de livrare,
etc. reactualizarea programelor de
Pro marketing
gra-mare
Financiar – contabilă Financiar – contabilă
elaborarea bugetului de asigurarea resurselor financiare
venituri şi cheltuieli; pentru acoperirea cheltuielilor de
organizarea evidenţei contabile producţie, rambursarea creditelor
bancare, plata impozitelor şi
taxelor
La
nsare
Personal Personal
dimensionarea forţei de muncă, aprecierea activităţii persona-
recrutarea, pregătirea acesteia, lului, salarizarea şi stimularea
crearea condiţiilor sociale după rezultatele finale ale
muncii
Ex
ecuţie
Mentenanţă Mentenanţă
elaborarea programelor de evaluarea performanţelor
menţinere în stare bună de mijloacelor de producţie la
funcţionare a mijloacelor de sfârşitul procesului de
producţie şi chiar de creştere producţie
a performanţelor acestora Urmărire
Protecţie şi conservare -–control Protecţie şi conservare
a mediului ambiant a mediului ambiant
stabilirea măsurilor privind măsurarea parametrilor care
asigurarea protecţiei mediului indică nivelul de protecţie şi
ambiant conservare a mediului ambiant
OPERATIV
Cercetare – Comercială Financiar – Personal Mentenanţă Protecţie şi
dezvoltare şi marketing contabilă conservare
aplicarea în folosirea realizarea a mediului
asigurarea executarea judicioasă măsurilor de
producţie a ritmică a bugetului de ambiant
progresului a forţei de revizii, realizarea pro-
aprovizionării venituri şi muncă, reparaţii,
tehnico- gramelor me-
ştiinţific şi cu materiale cheltuieli şi stimularea retehnologiza- nite să asigure
executarea şi a desfacerii ţinerea şi protejarea rea maşinilor obţinerea pro-
lucrărilor de produselor evidenţei acesteia şi instalaţiilor ducţiei în con-
investiţii contabile diţii ecologice
Fig. 2.4. Corelaţiile între funcţiunea de producţie şi celelalte funcţiuni ale

structurilor de producţie agricolă
69
Management
Împreună cu funcţiunea de cercetare-dezvoltare, această funcţiune

are ca scop să se preocupe de modificarea tehnologiilor existente astfel
încât acestea să se încadreze în parametrii ecologici admişi. Menţinerea în
stare optimă de funcţionare a sistemelor de epurare, permite neutralizarea
factorilor poluanţi (dejecţii, etc.) şi chiar transformarea acestora în produse
utilizabile.
În fig. 2.4. sunt reprezentate legăturile dintre funcţiunea de producţie
şi celelalte funcţiuni, privite prin prisma activităţilor ce se desfăşoară
înainte, în timpul şi după încheierea unui ciclu anual de producţie.
Din analiza conţinutului figurii 2.4 rezultă că în toate fazele care
preced, realizează sau încheie ciclul de producţie, funcţiunile de cercetare-
dezvoltare, comercială, financiar-contabilă, de personal, mentenanţă,
protecţie şi conservare a mediului ambiant îşi exercită într-o manieră
specifică, din punct de vedere al conţinutului şi intensităţii, acţiunea asupra
funcţiunii de producţie.
2.6. Tipologia structurilor organizatorice din agricultură

Marea diversitate a condiţiilor istorice, sociale, naturale, etc., care au
influenţat şi influenţează în continuare structura de producţie a agriculturii
româneşti, determină existenţa mai multor forme şi tipuri de exploataţii de
producţie agricole. Acestea se clasifică după mai multe criterii, cum ar fi:
 forma de organizare;
 natura dreptului de proprietate;
 obiectul de activitate;
 diversitatea dimensiunilor teritoriale şi a capacităţilor de
producţie;
 caracteristicile forţei de muncă;
 factorii de producţie predominanţi şi tehnologiile practicate;
 modul de integrare.
A. După forma de organizare, structurile din agricultură pot fi
clasificate astfel:
 gospodării ţărăneşti de subzistenţă;
 exploataţii agricole familiale;
 exploataţii de producţie asociative simple;
 întreprinderi de producţie de tip societar.
70
2.6.1. Gospodăriile ţărăneşti de subzistenţă

Caracteristica acestor tipuri de exploataţii este dimensiunea mică a
lor (1-5 ha sau 1-4 capete de animale). Rezultate, în special, ca efect al
aplicării Legii 18/1991, cu excepţia celor din zonele montane care existau
şi înainte de 1989, aceste gospodării nu dispun de mijloace de producţie şi
nici de resurse financiare fiind deosebit de vulnerabile la exigenţele
economiei de piaţă. Acest tip de gospodării, existente de altfel şi în alte ţări
cu agricultura dezvoltată pot rezista în condiţiile în care veniturile
membrilor provin şi din alte surse: activităţi de prelucrare a produselor
agricole, turism, activităţi în alte ramuri ale economiei.
Cu toate slabele lor performanţe economice, este necesară protejarea
lor, în anumite limite întrucât asigură o parte din necesarul de alimente ale
familiei, creând totodată stabilitate rurală şi fiind un important factor de
protecţie a mediului, datorită practicării unor tehnologii agricole
tradiţionale (7).
2.6.2. Exploataţiile agricole familiale

Exploataţiile agricole familiale constituie forma preponderentă a
structurilor organizatorice agricole din ţările U.E. Au un caracter mixt din
punct de vedere al destinaţiei producţiei: o parte din producţie revine
autoconsumului iar o altă parte (ponderea) este comercializată.
Dimensiunea lor este de cel puţin 10 ha, crescând un număr semnificativ de
animale.
În prezent există Legea exploataţiilor agricole de transformare a
gospodăriilor ţărăneşti de subzistenţă în gospodării (exploataţii) moderne
de tip familial.
Familia sau întreprinzătorul particular desfăşoară activităţi cu
caracter productiv sau din sfera serviciilor pentru agricultură, intrând în
relaţii directe cu diverşi parteneri pentru procurarea mijloacelor materiale
şi financiare necesare, precum şi pentru valorificarea produselor sau a
serviciilor proprii realizate.
Programele guvernamentale destinate agriculturii trebuie să
favorizeze (prin arendare, asociere, vânzare-cumpărare) retragerea din
activitate a persoanelor în vârstă sau cu potenţial fizic scăzut şi cedarea
71
Management
gospodăriilor către fermieri tineri, care să beneficieze de facilităţi de ordin

financiar (credite cu dobândă scăzută, scutiri de taxe şi impozite etc.).
2.6.3. Exploataţii de producţie asociative simple

Exploataţiile de producţie asociative simple reprezintă structuri
organizatorice reglementate juridic (Legea nr. 36/1991). Ele sunt
caracterizate de anumite trăsături specifice, ce le deosebesc de alte
structuri de acelaşi tip.
 sunt destinate exclusiv sectorului exploatării agricole; potrivit
legii, se pot asocia numai proprietarii de terenuri agricole.
 scopul acestor structuri de producţie este exploatarea agricolă a
terenurilor sau desfăşurarea altor activităţi specifice sectorului
agricol.
 sunt organisme economice fără personalitate juridică; ele au o
structură simplă, la limita funcţionalităţii organismului economic,
oferind agricultorilor un instrument uşor de constituit, nesupus
nici unei alte formalităţi.
 la constituirea lor, calităţile morale ale persoanei sunt
predominante, (cinstea, corectitudinea, etc.), ele având un rol
important; acest lucru este firesc, având în vedere că, de regulă,
răspunderea asociaţilor este solidară şi nelimitată.
 formele simple de asociere au o natură civilă, contractul civil
reprezentând fundamentul juridic al acestor structuri economice;
egalitatea părţilor contractante şi natura sancţiunilor dau
caracterul civil al acestor forme de asociere.
Faţă de alte organisme economice, forţa formelor asociative simple
nu stă în capitalul lor, ci în muncă. Munca celor asociaţi dă posibilitatea
părţilor să beneficieze de servicii reciproce şi să-şi procure servicii pe care
altfel ar trebui să le plătească intermediarilor sau întreprinzătorilor, la un
preţ mult mai ridicat. Aceste forme de asociere menţin natura privată a
proprietăţii asupra terenului, animalelor, inventarului agricol şi conservă
acest drept. Ceea ce pun în comun este nu atât proprietatea, cât munca şi
folosirea în procesul muncii a mijloacelor tehnice şi a capitalului în folosul
tuturor părţilor.
Se pot constitui două forme asociative simple (9):
72
 asocierile de familii, întemeiate pe înţelegere;

 societăţile civile, constituite prin contract de societate.
A. Asocierea de familii este o formă asociativă de organizare
economică şi juridică a activităţii lucrative, pentru exploatarea terenurilor
agricole, constituită prin înţelegerea a două sau a mai multor familii.
Această înţelegere poate îmbrăca forma verbală sau scrisă, având caracter
consensual, cei în cauză stabilindu-şi singuri obiectul activităţii şi
condiţiile în care înţeleg să-şi desfăşoare activitatea.
Înţelegerea este prin conţinut un contract sinalagmatic, deoarece
părţile se obligă reciproc una faţă de cealaltă, fiecare din ele având
concomitent atât calitatea de debitor, cât şi pe cea de creditor. Dacă una din
părţi nu respectă obligaţiile stabilite prin înţelegere, cealaltă parte (care şi-a
îndeplinit aceste obligaţii), poate cere despăgubiri, având totodată dreptul
să iasă din asociere.
B. Societatea civilă agricolă este tot o formă asociativă simplă, care
funcţionează pe baza unui contract de societate civilă, îndeplinind aceleaşi
funcţii economice şi juridice ca şi asocierea de familii. Ca urmare, ambele
forme de asociere vor avea trăsături comune. Totuşi, deoarece ele sunt
întemeiate prin reglementări diferite, între ele vor exista anumite deosebiri.
O primă deosebire constă în gradul diferit de reglementare. În timp ce
reglementarea asocierii de familii este sumară, lăsată la latitudinea părţilor,
contractul de societate este reglementat de prevederile Codului civil, în ce
priveşte constituirea, funcţionarea, dizolvarea şi lichidarea societăţii,
drepturile, obligaţiile şi răspunderile asociaţilor. Deşi în prima variantă,
înţelegerea este mai comod de realizat şi asocierea are o organizare de
simplitate maximă, organizarea mai laborioasă a societăţii civile conferă
organismului economic o protecţie mai bună faţă de riscul ruinării sau
dizolvării şi chiar o eficienţă economică mai ridicată. O altă deosebire o
constituie faptul că în timp ce, în primul caz, înţelegerea se încheie între
familii, în cazul societăţii civile agricole, contractul de societate se încheie
între persoane fizice, de aici decurgând consecinţe diferite privind
răspunderea şi cauzele de dizolvare a structurii respective.
2.6.4. Întreprinderi agricole de tip societar

Întreprinderile agricole societare se pot constitui în următoarele
forme:
73
Management
a. Societăţi agricole cu personalitate juridică, organizate potrivit

reglementărilor Legii nr. 36/1991.
b. Societăţi comerciale constituite pe baza prevederilor Legii nr.
31/1990;
Caracteristicile de bază ale întreprinderilor cu specific agricol sunt
următoarele (8, 9):
 au dimensiuni diferite, mijlocii sau mari cu organizare internă
specifică profilului;
 posedă o denumire şi un sediu propriu;
 utilizează forţă de muncă salariată cu o largă diviziune a
muncii, asigurând şi protecţie socială, conform legislaţiei în
vigoare;
 îşi procură cea mai mare parte a factorilor de producţie de pe
piaţă;
 gestionează de regulă un patrimoniu propriu;
 este organizată în scop de afaceri, având ca obiectiv principal
obţinerea unui profit cât mai mare;
 realizează produse omogene şi în partizi mari, cu anumite
standarde de calitate;
 întocmesc anual buget de venituri şi cheltuieli, bilanţ propriu şi
cont de profit şi pierderi;
 desfăşoară activităţi cu respectarea legislaţiei privind protecţia
şi conservarea mediului ambiant;
 au, de regulă, un grad mare de dispersie a procesului de
producţie;
 gradul de stăpânire a factorilor de mediu influenţează direct
rezultatele de producţie;
 activităţile de producţie au un grad mare de diversitate în timp
şi ca repartizare pe teritoriu
La baza constituirii şi funcţionării societăţilor comerciale, cât şi a
societăţilor agricole cu personalitate juridică, stau contractul de societate
şi statutul societăţii. Există în cadrul celor două tipuri de întreprinderi
asemănări, dar şi particularităţi specifice, care le individualizează.
A. Societăţi agricole cu personalitate juridică. În cadrul societăţilor
agricole cu personalitate juridică există o serie de prevederi privind
condiţiile speciale de admisibilitate, dintre care cea mai importantă este
aceea de a fi proprietar de teren agricol.
74
O altă particularitate, se referă la faptul că, spre deosebire de

societăţile comerciale, societăţile agricole trebuie să aibă un număr minim
de asociaţi şi anume 10. Scopul acestei prevederi este, printre altele, acela
de a asigura concentrarea unei suprafeţe de teren şi a unui capital minim
necesar unei exploataţii agricole eficiente.
Una din obligaţiile asociaţilor, în cadrul societăţilor agricole este
aceea de a presta, în societate o activitate personală. Aceasta reprezintă un
alt element de diferenţiere. De asemenea, faptul că fiecare asociat are
dreptul la un singur vot, indiferent de valoarea părţilor sociale, creează
pentru aceste societăţi condiţii speciale de dezvoltare, în concordanţă cu
mediul social şi economic în care-şi desfăşoară activitatea.
O altă trăsătură esenţială a societăţilor agricole o reprezintă
variabilitatea capitalului social. Spre deosebire de societăţile comerciale,
acestea se caracterizează prin intangibilitatea şi fixitatea capitalului şi orice
atingere a acestuia produce o modificare cu caracter juridic. Variabilitatea
capitalului în cazul societăţilor agricole se produce prin modificarea
numărului de asociaţi care au o mai mare libertate de a se asocia sau de a
se retrage decât au asociaţii societăţilor comerciale.
Societatea agricolă nu are caracter comercial, supunându-se astfel
regulilor codului civil şi nu celui comercial. Este o societate de tip
cooperativ, scopul ei fiind de a favoriza, printr-o acţiune comună, anumite
interese sociale şi economice ale membrilor săi.
În sfârşit, o ultimă trăsătură a societăţilor agricole, care le deosebesc
de societăţile comerciale este aceea că aria lor de activitate este delimitată
teritorial.
B. Societăţile comerciale reprezintă întreprinderi economice de
sine-stătătoare, cu statut de personalitate juridică, în care una sau mai
mult persoane fizice sau juridice – convin în calitate de asociaţi sau
acţionari, să formeze – pe baza unui contract de societate şi prin
intermediul contribuţiilor proprii, sub forma aportului în natură,
numerar ori muncă – un fond social, cu scopul declarat al desfăşurării
uneia sau mai multor activităţi economice licite, având ca obiectiv – şi
rezultat final – obţinerea de profit (8).
Luând în considerare caracterul predominant productiv al structurilor
de producţie agricole, apreciem că denumirea de societate comercială
stabilită prin Legea nr. 31/1990 este improprie, fiind preluată din
terminologia românească din perioada interbelică. Din aceste considerente,
75
Management
menţionăm că este recomandabilă utilizarea termenilor de întreprindere

(entreprise), firmă (firm) sau companie (company), care includ întregul
spectru de activităţi, posibil de practicat de către un agent economic. Actul
normativ existent în prezent ne impune să utilizăm, totuşi, conceptul de
societate comercială.
Societăţile comerciale se clasifică după anumite criterii:
I. după natura sau forma de proprietate a capitalului investit:
 societăţi comerciale priv ate individuale sau de grup, de tip
cooperativ;
 societăţi comerciale private cu capital de stat;
 societăţi comerciale private cu capital mixt.
II. după locul de înregistrare şi/sau după ţara de provenienţă
a investitorului/capitalului:
 societăţi comerciale autohtone (române);
 societăţi comerciale străine;
 societăţi comerciale mixte.
III. după forma de constituire şi de funcţionare:
 societăţi comerciale de persoane care includ: societatea în
participare sau asociere simplă, societatea în nume colectiv şi
societatea în comandită simplă;
 societăţi comerciale de capitaluri, din care fac parte societăţile pe
acţiuni;
 societăţi comerciale combinate (mixte) – şi anume, societatea în
comandită pe acţiuni şi societatea cu răspundere limitată.
IV. după gradul de răspundere al asociaţilor:
 societăţi comerciale cu răspundere nelimitată (în nume colectiv);
 societăţi cu răspundere limitată (societatea pe acţiuni şi societatea
cu răspundere limitată);
 societăţi comerciale cu răspundere mixtă (în comandită simplă şi
în comandită pe acţiuni).
V. după posibilităţile de asociere:
 companie (societate comercială);
 corporaţie;
76
 cartel;
 holding (trust);
 concern;
 consorţiu.
Legea nr. 31/1990 a stabilit următoarele forme de organizare a
societăţilor comerciale pe teritoriul României:
a) societatea în nume colectiv (S.N.C.);
b) societatea în comandită simplă (S.C.S.);
c) societatea în comandită pe acţiuni (S.C.A.);
d) societatea pe acţiuni (S.A.);
e) societatea cu răspundere limitată (S.R.L.).
Celor 5 tipuri de societăţi le sunt caracteristice atât trăsături comune,
cât şi unele deosebiri. Dintre trăsăturile comune, cele mai importante sunt:
 obligativitatea fiecărui membru asociat de a participa la
constituirea capitalului social al firmei prin contribuţii personale
sub formă de aport în numerar şi/sau în natură;
 toate societăţile se înfiinţează pe bază de contract de societate;
 aportul asociaţiilor la capitalul social al firmei nu este purtător
de dobânzi;
 dreptul de încasare, de către asociaţi a unor cote-părţi – sub
forma dividendelor – din profiturile realizate, cote ce se
stabilesc direct proporţional cu contribuţia fiecăruia;
 responsabilităţile majore ce revin factorilor de conducere şi care
constau în respectarea strictă a legităţii activităţii firmei,
raportarea corectă şi la timp a situaţiei financiare, îndeplinirea
obligaţiilor derivate din contractul de societate şi din statut, etc.
În ce priveşte trăsăturile specifice ale fiecărui tip de societate
comercială, se vor prezenta succint, principalele aspecte caracteristice ale
acestora.
a) Societatea în nume colectiv (S.N.C.)
Societatea în nume colectiv este o societate între persoane ale cărei
obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea
nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor.
Dintre elementele specifice ale acestui tip de societate, se pot
enumera următoarele:
 numărul asociaţilor nu este limitat;
77
Management
 denumirea sub care va funcţiona societatea se stabileşte prin

consensul membrilor asociaţi;
 durata societăţii este, de regulă, limitată;
 la înfiinţare se întocmeşte un contract de societate.
Societatea în nume colectiv prezintă o serie de avantaje dintre care
mai importante sunt următoarele (5):
 formalităţi reduse pentru constituire;
 costuri scăzute pentru înfiinţare;
 sistemul de impozitare este, de regulă cel aplicat
întreprinzătorilor individuali;
 flexibilitate în organizare şi conducere
Există şi unele dezavantaje:
 răspunderea solidară şi nelimitată a tuturor asociaţilor;
 dificultăţi în obţinerea creditelor bancare;
 risc economic ridicat.
Societatea în nume colectiv îşi poate înceta activitatea la încheierea
termenului prevăzut în contract, prin faliment sau prin interdicţie. De
asemenea, dizolvarea poate fi cauzată şi de incapacitatea unui asociat de a
mai participa la activitatea societăţii sau de decesul acestuia, dacă prin
contractul de societate nu s-a dispus altfel.
Prezentăm în fig. 2.5. etapele de constituire a unei societăţi în nume
colectiv.
b) Societatea în comandită simplă (S.C.S.)
Societatea în comandită simplă este o societate de persoane a căror
obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea
nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi, ceilalţi asociaţi –
comanditarii, răspunzând numai până la concurenţa aportului social cu
care au venit în societate.
La acest tip de societate există două categorii de asociaţi:
comanditaţii şi comanditarii.
Comanditaţii sunt acei asociaţi care au calitatea şi de administratori
ai societăţii şi care au drepturi speciale, inclusiv de a-şi include numele
propriu în denumirea firmei, având obligaţia să răspundă pentru
eventualele prejudicii aduse clienţilor sau partenerilor de afaceri, în mod
solidar şi nelimitat, cu întreaga lor avere.
78
Comanditarii au drepturi limitate în conducerea firmelor, în schimb

răspunderea lor pentru obligaţiile firmei este numai până la concurenţa
propriului aport social.
La constituire, în contractul de societate este necesar să se prevadă
partea de capitalul social ce revine fiecărui tip de asociat, precum şi
drepturile diferenţiate ale acestora, etc.
Societate în comandită simplă prezintă o serie de avantaje cât şi
dezavantaje. Avantajele SCS se referă la următoarele:
 formalităţi şi costuri reduse la constituire;
 răspunderea limitată a comanditarilor;
 sistem simplificat de impozitare;
 posibilitatea manifestării talentului managerial din partea

comanditaţilor;
 flexibilitate în organizare şi conducere.

Există şi câteva dezavantaje, printre care:
 răspunderea solidară şi nelimitată a asociaţilor comanditaţi;
 posibilităţi reduse de participare la actul managerial a

comanditarilor;
 acces limitat la capital şi o rentabilitate potenţială mai scăzută.

În structurile de producţie din agricultura românească, acest tip de
societate este mai rar întâlnit, datorită, în special, dezavantajelor pe care le
prezintă.
c) Societatea în comandită pe acţiuni (SCA)
Societatea în comandită pe acţiuni reprezintă o societate de capital în care
obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social transformat în
acţiuni şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi,
asociaţii comanditari având răspunderea numai în limita valorii acţiunilor
lor. Ea cuprinde trăsături specifice atât societăţii în comandită simplă,
referitoare la situaţia şi activitatea comanditaţilor, cât şi societăţii pe
acţiuni, trăsături care se referă la situaţia comanditarilor.
79
Management
A s o c ia ]i
C o n tra c t d e
a s o c ie r e
N o ta r ia t ,
a u t e n t i fi c a r e
J u d e c \ to r ie
te r ito r ia l\
S u n t
`n d e p lin ite N U
c o n d i] iile ?
D A
H o t\ râ re
d e fi n i t i v \
R e g is tr u l A d m in is tr a ]ia M o n ito r u l
c o m e r ]u lu i fi n a n c i a r \ o fi c i a l
P e r s o n a lita te
ju r id ic \
80
Fig. 2.5. Constituirea societăţii în nume colectiv (5)

La constituire, pe lângă contractul de societate, este nevoie de
întocmirea şi a unui statut. Modalităţile de constituire sunt asemănătoare cu
cele ale societăţii pe acţiuni, iar în ce priveşte administrarea, împrumută
elemente de la societatea în comandită simplă. Şi la acest tip de societate
există avantaje şi dezavantaje. Dintre avantaje amintim:
 în caz de faliment comanditarii sunt obligaţi numai la plata
acţiunilor lor;
 posibilitatea atragerii de mari capitaluri;
 uşurinţa transferului proprietăţii;
 posibilităţi superioare de valorificare a talentului, cunoştinţelor
şi deprinderilor comanditaţilor;
 durata potenţială de funcţionare mai ridicată.
Dezavantajele se referă la următoarele:
 formalităţile multiple pentru constituire;
 plafon ridicat al capitalului minim, la constituire;
 număr mare de membri fondatori;
 negociabilitatea acţiunilor permiţând speculaţii la bursă;
 posibilitatea pierderii controlului societăţii de către membrii
fondatori prin tranzacţii bursiere.
Dizolvarea societăţii se face ca şi la societatea pe acţiuni, cu
deosebirea că atunci când există un singur comanditat, ea se realizează în
cazul falimentului sau decesul acestuia, dacă nu există în statut alte clauze.
d) Societatea pe acţiuni (S.A.)
Având în vedere configuraţia structurilor de producţie agricolă,
existentă în prezent în ţara noastră, societatea pe acţiuni, alături de
societatea cu răspundere limitată constituie principalele tipuri de societăţi
comerciale cu profil agricol.
Societatea pe acţiuni este o societate de capitaluri în care obligaţiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social, acţionarii fiind obligaţi numai
în cuantumul acţiunilor lor.
Pentru constituirea societăţii pe acţiuni este necesar ca numărul
membrilor fondatori să fie de cel puţin 5 iar capitalul de constituire să aibă
un anumit plafon. În ce priveşte căile de constituire, acest tip de societate
poate lua fiinţă în două moduri:
81
Management
 prin subscriere publică, modalitate denumită şi constituire

continuată, care de regulă, reclamă un număr mare de
formalităţi;
 fără subscriere publică, respectiv prin constituire simultană,
care reprezintă o formă mai simplă.
La baza constituirii stau contractul de societate şi statutul societăţii.
Capitalul investit este transformat în acţiuni.
Acţiunile reprezintă titluri sau valori mobiliare emise de către o
societate pe acţiuni sau în comandită pe acţiuni şi care au o valabilitate
nelimitată fiind operante atât timp cât există societatea emitentă. Ele
constituie o fracţiune a capitalului social, un titlu negociabil de credit şi în
acelaşi timp şi un titlu de proprietate, reprezentând expresia raportului în
care se găseşte acţionarul faţă de societatea emitentă.
Acţiunile, după modul lor de individualizare, pot fi de două tipuri:
 nominative – numele deţinătorului fiind înscris pe acţiune şi
trecut în registrul societăţii;
 la purtător – fără a avea înscris numele deţinătorului, ele
schimbându-şi proprietarul fără nici o formalitate.
În afară de acţiuni, societatea pe acţiuni poate emite şi alte titluri de
valoare, numite obligaţiuni.
Obligaţiunile reprezintă titluri de credit constituind, în totalitatea lor
un împrumut colectiv acordat societăţii de o masă de creditori, pe termen
lung. Societatea pe acţiuni poate emite obligaţiuni pentru o sumă care să nu
depăşească trei pătrimi din capitalul existent, conform situaţiei ultimului
bilanţ. Spre deosebire de acţiuni, obligaţiunile nu conferă deţinătorului şi
calitatea de coproprietar, nu acordă posesorului drept de vot, garantează
obţinerea unei dobânzi fixe şi se emit pentru o perioadă de timp limitată şi
precizată.
Conducerea societăţii pe acţiuni este reprezentată de adunarea
generală a acţionarilor, iar administrarea este asigurată de unul sau mai
mulţi administratori, în cazul din urmă, constituindu-se un organism de
conducere colectivă – consiliul de administraţie. Acesta poate delega o
parte din atribuţiile sale unui comitet de direcţie.
Conducerea operativă a societăţii poate fi încredinţată unuia sau mai
multor directori executivi, care fac parte din consiliul de administraţie,
putând fi funcţionari ai societăţii sau acţionari ai acesteia.
82
Pentru asigurarea activităţii de supraveghere şi control a societăţii, se

alege o comisie de cenzori, subordonată adunării generale a acţionarilor.
Ca şi la celelalte tipuri de societăţi şi la societatea pe acţiuni există
avantaje şi dezavantaje. Dintre avantaje, mai importante sunt următoarele:
 în caz de faliment acţionarii sunt obligaţi numai la plata
acţiunilor lor;
 posibilitatea de a atrage capitaluri mari;
 durata potenţială de funcţionare mai ridicată;
 uşurinţa transferului proprietăţii;
 obiect nelimitat de activitate;
Dezavantajele se referă la:
 formalităţile greoaie de constituire;
 numărul mare de acţionari;
 pierderea potenţială a controlului conducerii societăţii de către
membrii fondatori, prin tranzacţionarea acţiunilor la bursă;
 riscuri ridicate determinate de o eventuală activitate
managerială neperformantă.
e) Societatea cu răspundere limitată (S.R.L.)
Societatea cu răspundere limitată reprezintă acea formă de
asociere în care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar
asociaţii, în număr limitat, răspund numai cu părţile lor sociale.
La înfiinţare, ca şi în cazul societăţilor pe acţiuni, se elaborează,
alături de un contract de societate şi un statut.
Adunarea generală a asociaţilor reprezintă organismul de conducere
al societăţii care ia hotărâri asupra activităţii acesteia, stabilindu-i politica
economică şi comercială.
Administrarea societăţii este asigurată de unul sau mai mulţi
administratori care pot fi persoane asociate sau neasociate.
Asociaţii, în afară de părţile sociale, pot avea şi prestaţii în natură,
care vor fi prevăzute în contractul de societate şi care se referă la volumul
de muncă, remuneraţii şi eventuale sancţiuni, dacă aceştia nu-şi îndeplinesc
obligaţiile asumate. Asociaţii îşi pot transmite între ei părţile sociale.
Dizolvarea sau fuziunea societăţii se face pe baza unor prevederi
exprese din statutul societăţii.
Avantajele acestui tip de societate se referă la:
 formalităţi simple şi capital redus la înfiinţare;
 răspunderea asociaţiilor în limita capitalului social subscris;
83
Management
 limitarea accesului unor persoane neagreate, printre membrii

asociaţi;
 posibilitatea membrilor asociaţi de a asigura controlul afacerilor
pe parcursul întregului an financiar.
Dezavantajele se referă la obiectul limitat de activitate şi
posibilităţile reduse de a accede la credite mari.
B. După natura dreptului de proprietate structurile organizatorice
din agricultură pot fi:
1. Structuri organizatorice de tip privat, categorie la care capitalul
de constituire este exclusiv privat. În această grupă intră: gospodăriile
ţărăneşti de subzistenţă, exploataţiile agricole familiale, exploataţiile de
producţie asociative, întreprinderile de tip societar, la care capitalul este
deţinut în totalitate de stat.
2. Structuri organizatorice agricole private cu caracter mixt. Ele
provin din vechile întreprinderi agricole de stat, dispun de capital privat de
stat şi particular şi sunt concesionate unor societăţi comerciale sau
întreprinzători particulari, pentru o perioadă determinată, cu obligaţia plăţii
unor redevenţe. Intenţia statului este ca, în perspectivă, în majoritate,
acestea să fie privatizate.
3. Structuri organizatorice agricole de interes public. Capitalul de
constituire al acestor unităţi este, de regulă, exclusiv public şi se
organizează pentru satisfacerea unor interese de ordin general. Din această
grupă de structuri fac parte: unele unităţi agricole de cercetare, staţiuni
didactice experimentale, ferme demonstrative, etc.
C. După obiectul de activitate există următoarea clasificare:
1. Structuri organizatorice agricole producătoare de bunuri, a căror
obiect de activitate îl constituie obţinerea de produse agricole.
2. Structuri organizatorice prestatoare de servicii pentru
agricultură. Această clasificare nu are un caracter tranşant, în cadrul
fiecărui tip existând activităţi complementare sau anexe care asigură bunul
mers al activităţii de bază şi creează premise pentru creşterea rentabilităţii
de ansamblu al acestor structuri de producţie.
D. După diversitatea dimensiunilor teritoriale şi a capacităţilor
de producţie se deosebesc:
84
1. Exploataţii agricole mici (gospodăriile ţărăneşti de subzistenţă,

exploataţii agricole familiale).
2. Exploataţii agricole mijlocii (exploataţii familiale, exploataţii de
producţie asociative simple).
3. Exploataţii agricole de dimensiuni mari (societăţi comerciale cu
profil agricol).
E. După caracteristicile forţei de muncă, structurile organizatorice
agricole pot utiliza:
 forţă de muncă din cadrul familiei;
 forţă de muncă salariată;
 forţă de muncă ocupată cu timp complet;
 forţă de muncă ocupată cu timp parţial.
Exploataţiilor agricole le sunt caracteristice forţe de muncă din
cadrul familiei, cu un grad de ocupare completă sau parţială, iar pentru
întreprinderile agricole forţa de muncă salariată. În unele perioade ale
anului se apelează şi la forţa de muncă sezonieră.
F. După factorii de producţie predominaţi şi tehnologiile

practicate pot exista:
1. Structuri organizatorice care au ca principal mijloc de
producţie pământul;
2. Structuri organizatorice care au ca principal mijloc de
producţie animalele (păsările);
3. Structuri organizatorice cu profil mixt;
precum şi:
1. Structuri organizatorice cu tehnologii tradiţionale;
2. Structuri organizatorice cu tehnologii intensive.
G. După modul de realizare a integrării:
1. structuri organizatorice agricole integrate orizontal
(asociaţii sau societăţi cu profil agricol);
2. structuri organizatorice integrate vertical (integrate pe bază
de contract cu întreprinderi ale industriei alimentare);
85
Management
3. structuri organizatorice complexe de tip agroindustrial

(integrate orizontal şi vertical).
În cazul ultimului tip (agroindustrial), lanţul de realizare a unui
produs agricol este complet: crearea unor factori de producţie – producţie
agricolă – prelucrare – depozitare – comercializare.
Managementul strategic al
exploataţiilor agricole
4.1. Conceptul de strategie a unei exploataţii agricole

4.2. Tipologia strategiilor din agricultură
4.3. Opţiuni strategice importante în agricultură
4.4. Etapele procesului strategic
4.1. Conceptul de strategie a unei exploataţii agricole

Prin natura şi particularităţile sale orice exploataţie agricolă, indiferent de
mărimea sa, îşi desfăşoară activitatea într-un mediu a cărui complexitate este
specifică numai agriculturii. Caracterul deschis al exploataţiei agricole face ca
aceasta să intre în relaţii de natură economică, tehnologică, socială, juridică, etc.
cu diverşi agenţi economici.
De asemenea, mediul ambiant acţionează asupra exploataţiei, prin influenţa
numeroşilor factori: naturali (inclusiv biologici), tehnologici, economici, etc., într-
un mod favorizant sau defavorizant pentru producţia agricolă.
Toate aceste elemente cu un grad mai mare sau mai mic de risc, impun
adoptarea unei strategii menite să asigure echilibrul, viabilitatea şi un anumit
nivel de performanţă economică, pe termen lung.
Strategia presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale
acesteia, principalele modalităţi de realizare, resursele necesare, precum şi
etapele pentru atingerea acestora.
Conţinutul principalelor componente ale definiţiei strategiei se referă la:
a) Obiectivele majore ale exploataţiei agricole reprezintă anumite
scopuri pe termen lung, de natură economică, tehnologică,
86
organizatorică sau socială. Orizonturile acestor obiective sunt, de

regulă de 3-5 ani, iar pentru o serie de ramuri, viticultura, pomicultura,
unele ramuri zootehnice, termenele pot fi mult mai mari. Un obiectiv
strategic important îl reprezintă, de exemplu, profilarea producţiei.
Alte categorii de obiective care au în vedere perioade mai scurte de timp şi
care vizează aspecte cu impact mai redus de ordin tehnic sau economic constituie
elemente de structură cu caracter strategic.
Obiectivele trebuie să fie reale (prin exprimarea posibilităţilor efective de
realizare) să aibă caracter stimulativ atât pentru proprietar cât şi pentru
personalul angajat) şi să fie clare pentru toţi cei implicaţi în realizarea lor.
b) Modalităţile de realizare a obiectivelor strategice vizează metodele
şi instrumentele folosite. Acestea se vor alege în funcţie de starea
economică a unei întreprinderi (exploataţii), natura şi efectul favorabil
sau nefavorabil a factorilor de producţie; competenţa managerială, etc.
c) Resursele necesare se referă atât la natura acestora (financiară,
materială, umană), cât şi la mărimea şi posibilităţile de asigurare
(proprii sau împrumutate). Caracterul, în general, limitat al acestor
resurse, în agricultură, impune o evaluare atentă şi corectă a lor, având
în vedere evoluţia ratei inflaţiei, a dobânzilor la credite etc.
d) Termenele pentru atingerea obiectivelor au în vedere:
 data începerii aplicării strategiei;
 termenele intermediare care marchează evoluţii semnificative în
reliefarea obiectivelor strategice;
 termenul final de aplicare a strategiei.
Pentru elaborarea oricărei strategii din agricultură este necesar să se ţină
seama de acţiunea următorilor factori (4):
 revoluţia ştiinţifică;
 sistemul resurselor energetice;
 piaţa cu ansamblul elementelor ei;
 politica agenţilor economici de contact;
 ciclul de viaţă al unui produs.
Unităţile de măsură prin care se exprimă obiectivele strategice pot fi
cantitative (atingerea unei anumite dimensiuni, creşterea cifrei de afaceri) sau
calitative (specializarea personalului, cucerirea unor noi pieţe etc.).
4.2. Tipologia strategiilor din agricultură
În cadrul exploataţiilor agricole se poate aplica o mare varietate de strategii,
diferenţiate după anumite criterii.
I. Sfera de cuprindere
Acest criteriu structurează strategiile în:
 strategii globale;
 strategii parţiale.
87
Management
a) Strategiile globale vizează ansamblul activităţilor din cadrul

exploataţiilor agricole cum ar fi: profilarea exploataţiilor, mărimea
acestora, reproiectarea sistemului de management, etc.
b) Strategiile parţiale se referă numai la unele activităţi sau
compartimente ale exploataţiei: retehnologizarea unei ramuri,
informatizarea unui compartiment, promovarea pe piaţă a unui produs,
etc.
II. Direcţiile majore ale dezvoltării
a) Strategiile de redresare urmăresc obiective menite să asigure nivelul
realizat cu câţiva ani în urmă, care este superior celui din perioada
curentă. Aceste strategii se axează pe eliminarea deficienţelor
înregistrate atât în prezent cât şi în trecutul apropiat.
b) Strategiile de creştere sau dezvoltare vizează extinderea volumului
de activităţi, precum şi a calităţii unor produse, ca urmare a obţinerii,
de exemplu, unor noi pieţe de desfacere. Ele se bazează pe o solidă
situaţie economică, dublată de un puternic potenţial managerial, tehnic
şi comercial.
c) Strategii ale consolidării şi stabilităţii sunt adoptate de acele
exploataţii care au ajuns la o anumită dimensiune, considerată optimă,
având un anumit echilibru economic, pe care doresc să-l menţină.
Aceste strategii nu-şi propun schimbări importante, ele axându-se mai
mult pe laturile calitative ale activităţii, eventualele creşteri sau
descreşteri având un caracter lent, nesemnificativ.
d) Strategiile de descreştere sau restricţionare se referă la reducerea, în
anumite proporţii a volumului de activităţi în scopul diminuării unor
tendinţe negative sau a eliminării unor situaţii critice cu care se poate
confrunta exploataţia. Prin reducerea parţială a volumului de activităţi
se urmăreşte creşterea eficienţei activităţilor rămase (simplificarea
structurilor, eliminarea unor active, etc.). Sunt situaţii în care aceste
strategii îşi propun pierderea unor prerogative decizionale, cum ar fi
marketingul sau desfacerea produselor sale, prerogative care sunt
cedate altor structuri organizatorice cu scopul desfacerii într-o măsură
mai avantajoasă a acestora. În unele situaţii extreme, strategiile de
descreştere pot determina vânzarea în totalitate a exploataţiei sau
întreprinderii, în situaţia în care proprietarul apreciază că aceasta nu
mai este în prezent rentabilă şi, pentru viitor, nu dispune de mijloace
pentru a o eficientiza (1).
4.3. Opţiuni strategice importante în agricultură
În agricultură, unele dintre cele mai importante opţiuni strategice sunt:
 profilarea;
88
 specializarea;
 mărimea exploataţiilor;
 cooperarea;
 diversificarea producţiei agricole;
 informatizarea activităţilor agricole;
 integrarea.
4.3.1. Profilarea
Profilarea în agricultură reprezintă acel proces prin care structura pe
ramuri şi activităţi este pusă în concordanţă cu caracteristicile cadrului natural
şi cu condiţiile economico-sociale în care se desfăşoară procesul de producţie
agricolă.
Structura de producţie a unei exploataţii agricole este constituită din
totalitatea ramurilor de producţie agricolă, industrială, artizanală sau prestări de
servicii. Ea este influenţată de proporţiile în care acestea sunt dezvoltate şi de
interrelaţiile ce se creează în procesul economic.
Ramura de producţie se defineşte ca o componentă a producţiei agricole,
care are drept caracteristici specifice:
 produsul obţinut;
 tehnologia practicată;
 mijloacele de producţie utilizate;
 o anumită specializare a forţei de muncă.
Ea trebuie să depăşească un anumit nivel de concentrare care să îngăduie
organizarea raţională a producţiei şi a muncii.
Diversitatea cadrului natural, şi în particular, a condiţiilor pedoclimatice în
care se desfăşoară procesele de producţie agricolă ca şi varietatea cerinţelor pieţei
privind produsele agricole, contribuie la constituirea unui mare număr de ramuri
cu specific agricol. În aceeaşi direcţie acţionează şi extinderea progresului tehnic
în producţie, deoarece, într-o agricultură modernă are loc un proces de
diferenţiere a noi ramuri de producţie, din cele considerate ca tradiţionale.
După rolul pe care-l deţin în economia exploataţiei agricole, ramurile de
producţie pot fi:
 ramuri principale (de bază);
 ramuri complementare;
 ramuri ajutătoare.
Sunt considerate ca principale sau de bază acele ramuri de producţie
agricolă în cadrul cărora este antrenată o pondere însemnată din resursele
exploataţiei şi care sunt predominante în activitatea economico-productivă,
influenţând rezultatele ei economico-financiare. Aceste ramuri aduc o contribuţie
89
Management
majoră la constituirea producţiei marfă şi la realizarea mărimii unor indicatori,

cum sunt cifra de afaceri şi profitul net.
Ramurile de producţie complementare au menirea de a contribui la
valorificarea superioară a tuturor resurselor de producţie agricolă de care dispune
exploataţia, aducându-şi în acest fel aportul la sporirea producţiei marfă şi
implicit la sporirea cifrei de afaceri şi a profitului.
Ponderea acestor ramuri, în valoarea indicatorilor menţionaţi este mai
redusă.
Ramurile de producţie ajutătoare sunt organizate cu scopul de a asigura
desfăşurarea în condiţii normale a activităţii de producţie agricolă din primele
două grupe de ramuri prezentate, furnizându-le acestora, după necesităţi, produse
ce urmează a fi folosite ca materie primă. Ramurile aflate într-o asemenea poziţie
livrează producţie marfă în cantităţi mai reduse şi doar în anumite împrejurări.
Ca exemplu de astfel de ramură este producerea furajelor într-o exploataţie
cu profil zootehnic.
Din considerente economice şi tehnologice, în unele exploataţii agricole se
pot dezvolta şi activităţi cu caracter industrial (fabrici de nutreţuri combinate,
secţii de prelucrare a laptelui sau a strugurilor, etc.) sau de mică industrie şi
artizanat (ateliere de împletitură din răchită, de ţesături cu caracter popular)
precum şi prestări de servicii.
Profilul de producţie al unei exploataţii reflectă orientarea acesteia spre una
din componentele principale ale producţiei agricole: cultura plantelor de câmp,
horti-viticultura, creşterea animalelor. În acest sens profilul unei exploataţii poate
fi agricol, horticol, zootehnic sau mixt. În cele mai multe cazuri profilul este
exprimat prin denumirea produsului ramurii de bază urmată de cea a produselor
ramurii complementare (cereale-carne, lapte-cartof, etc.).
La realizarea procesului de profilare a producţiei într-o exploataţie agricolă
este necesar să se ţină seama de următoarele principii generale:
 principiul specializării şi concentrării producţiei presupune
restrângerea sortimentului de culturi şi de ramuri şi a numărului de
activităţi;
 principiul economicităţii este menit să asigure îmbunătăţirea nivelu-
lui indicatorilor economici ai activităţii agricole;
 principiul individualizării are în vedere rezolvarea tuturor
problemelor legate de profilare în funcţie de condiţiile specifice
existente într-o anumită zonă;
 principiul elasticităţii impune ca structura de producţie stabilită să
poată fi adaptată la cerinţele pieţei sau la schimbările de mediu.
Analiza profilului de producţie al unei exploataţii evidenţiază rolul şi locul
pe care îl deţin diferitele ramuri de producţie în economia acesteia. În acest scop
poate fi utilizat un sistem de indicatori care reflectă ponderea fiecărei ramuri în
90
valoarea producţiei totale sau în cifra de afaceri. În completare pot fi utilizaţi

indicatori ce se referă la ponderea ramurilor în structura suprafeţelor cultivate şi a
efectivelor de animale, în structura activelor, etc. Ramurile se ierarhizează în
funcţie de nivelurile comparative ale acestor indicatori.
În stabilirea profilului se ţine seama de faptul că ramurile de producţie se
găsesc, între ele în poziţii diferite faţă de resursele existente.
Din acest punct de vedere ramurile de producţie agricolă se pot găsi în
relaţii de:
 condiţionare;
 complementaritate;
 competitivitate.
În primele două cazuri se creează premisele pentru complexarea structurii
pe ramuri de producţie, iar în cel de al treilea, spre o structură de producţie
simplificată.
4.3.2. Specializarea
Specializarea exploataţiei agricole reprezintă un proces prin care se
îngustează profilul de producţie al acesteia prin reducerea substanţială a
sortimentului de ramuri de producţie şi dezvoltarea, cu prioritate, a uneia cu un
nivel de concentrare ridicat.
Specializarea exploataţiei se realizează fie prin eliminarea din profilul ei a
unor ramuri de producţie mai puţin eficiente, fie prin extinderea activităţii
productive, din cadrul unei ramuri agricole, aceasta devenind predominantă, chiar
dacă se menţin şi altele cu o pondere mai redusă. Pentru realizarea specializării se
ţine seama de condiţiile pedoclimatice şi economice de maximă favorabilitate pe
care le are o ramură în cadrul exploataţiei, într-o anumită perioadă de timp.
Gradul în care producţia este specializată poate fi apreciat cu ajutorul
coeficientului de specializare (Ksp%) care exprimă raportul dintre valoarea
cifrei de afaceri a ramurii de producţie care formează obiectul specializării (Vs) şi
valoarea cifrei de afaceri calculată pentru întreaga exploataţie (Vt).
Vs
Ksp%  100
Vt
Specializarea producţiei determină multiple avantaje:

 favorizează mecanizarea proceselor de producţie, determinând o folo-
sire cu randament mare a tractoarelor, maşinilor şi utilajelor agricole;
 asigură o creştere a productivităţii muncii şi o reducere a costurilor
produselor agricole;
 duce la creşterea eficienţei investiţiilor;
 favorizează introducerea unor tehnologii moderne, de mare
randament;
91
Management
 asigură obţinerea unor produse agricole în partizii mari, omogene şi

cu un grad sporit de calitate;
 permite o specializare a forţei de muncă cu efecte benefice asupra
indicatorilor economici;
 eficienţa activităţii manageriale creşte, prin reducerea arealului de
activitate.
4.3.3. Mărimea exploataţiilor agricole
4.3.3.1. Conceptul de mărime şi dimensiune

În literatura de specialitate conceptul noţiunilor de mărime şi dimensiune
este legat de nivelul concentrării producţiei agricole. Există o diferenţiere între
cele două concepte ele neputând fi considerate ca sinonime.
Dimensiunea unei exploataţii agricole este dată de volumul principalului
mijloc de producţie, completat de volumul celorlalte mijloace.
În producţia vegetală suprafaţa de teren constituie indicatorul de bază al
dimensiunii. În zootehnie, numărul de animale sau păsări, reflectă dimensiunea
unei exploataţii cu profil zootehnic. Noţiunea de dimensiune are un caracter
complex fiind legată de caracteristicile naturale (categorii de terenuri, fertilitatea
naturală a acestora) şi biologice (rase, linii, hibrizi) ale principalelor mijloace de
producţie din agricultură (4). Toate aceste caracteristici determină numai
potenţialul de producţie. Pentru a se realiza o valorificare eficientă a mijloacelor
de producţie este necesară punerea în valoare şi a celorlalte resurse: muncă,
management eficient, capital.
Există şi alte tipuri de dimensiuni, cum ar fi cea socială, dată de numărul de
salariaţi sau volumul de muncă exprimat în zile-om. Aceasta se adaugă celuilalt
tip de dimensiune – tehnică reprezentată de mărimea suprafeţelor, a efectivelor de
animale sau numărul mijloacelor mecanice.
Mărimea caracterizează volumul ieşirilor din sistemul reprezentat de o
exploataţie şi evidenţiază modul în care resursele sale au fost atrase, alocate
combinate şi utilizate în cadrul proceselor de producţie şi care este reflectat de
rezultatele obţinute.
În mod succint, prin mărimea unei exploataţii agricole se înţelege
capacitatea de producţie a acesteia iar prin dimensiune nivelul factorilor care
participă la realizarea producţiei. Altfel spus, mărimea reflectă latura calitativă
a procesului de concentrare a producţiei, iar dimensiunea, latura cantitativă a
acestui proces.
Tot mai frecvent în literatura economică de specialitate, atât din România
cât şi din străinătate, dimensiunea fizică este înlocuită cu dimensiunea
economică, ceea ce, în esenţă reprezintă mărimea unei exploataţie agricolă.
92
Indicatorii care exprimă mărimea acestor exploataţii sunt reprezentaţi de:

 valoarea marjei brute (valoarea producţiei totale);
 valoarea adăugată;
 cifra de afaceri;
 profitul brut şi net.
Primii doi indicatori exprimă latura economică a mărimii iar următorii
latura financiară a acesteia. Ca sferă de cuprindere, noţiunea de dimensiune este
mai restrânsă decât cea de mărime. Relaţia dintre dimensiune (D) şi mărime (M)
este o relaţie ca de la parte la întreg, în sensul că dimensiunea este un mijloc de
exprimare a mărimii, dar nu singurul, aceasta din urmă fiind exprimată şi de alţi
indicatori (valoarea producţiei totale, numărul de persoane, valoarea investiţiilor
etc.).
Dimensiunea unei exploataţii agricole trebuie abordată în interdependenţă
cu mărimea întrucât o creştere a dimensiunii în cele mai multe cazuri, generează o
creştere a mărimii. În agricultură, există însă numeroase excepţii mai ales în
ramurile care se pretează la intensificare. Astfel, se pot întâlni cazuri în care o
exploataţie agricolă poate fi mare prin proporţiile producţiei sale fără ca acestea
să aibă o dimensiune, respectiv suprafaţa întinsă şi invers. În ramurile horticole
(legumicultură, viticultură, pomicultură etc.), dar şi în cele zootehnice prin
introducerea unor tehnologii moderne, de tip intensiv se poate realiza o creştere a
mărimii unor structuri productive fără ca dimensiunea teritorială a acestora să
crească.
Factorii de influenţă ai mărimii exploataţiilor agricole
Atât dimensiunea cât şi mărimea exploataţiilor agricole se află sub
influenţa unor evantai larg de factori grupaţi astfel:
a) factori care favorizează creşterea dimensiunii sau a mărimii
exploataţiilor agricole;
b) factori care diminuează creşterea dimensiunii sau a mărimii acestora;
c) factori care pot acţiona atât în favoarea cât şi în defavoarea creşterii
dimensiunii, în funcţie de anumite stări situaţionale.
În grupa factorilor favorizanţi intră: nivelul de asigurare cu bază
energetică; specializarea producţiei; perfecţionarea sistemei de maşini; exigenţele
consumului modern (produse în partizi mari, de calitate şi obţinute ritmic);
specializarea forţei de muncă; perfecţionarea tehnologiilor de producţie;
automatizarea fluxurilor informaţionale; existenţa centrelor urbane etc.
Din grupa factorilor defavorizanţi fac parte: condiţiile naturale vitrege;
complexitatea actului managerial; creşterea distanţelor şi a cheltuielilor de
transport; factorii de risc şi incertitudine; dificultăţi în valorificarea produselor;
necesitatea protecţiei mediului. Există şi o a treia categorie de factori cu acţiune
dublă, favorizantă sau defavorizantă în funcţie de împrejurările în care ei îşi
93
Management
manifestă influenţa. Dintre aceştia, mai importanţi sunt. sursele de apă; starea
infrastructurii rutiere; politicile faţă de agricultură; situaţia structurilor de
marketing; tipul juridic al exploataţiilor; piaţa produselor agricole etc.
La nivel mondial a existat o tendinţă de creştere a dimensiunii proprietăţilor
agricole.
Prezentăm în tabelul 4.1 evoluţia numărului şi a dimensiunii medii a
exploataţiilor agricole în unele ţări din Uniunea Europeană în perioada 1980-
1993.
Tabelul 4.1
Evoluţia numărului şi a dimensiunii medii a exploataţiilor agricole în unele
ţări din U.E. (3)
Clase de Exploataţii agricole

Nr. Suprafaţa medie
Ţara mărime Număr (mii) %
crt.
ha 1980 1987 1993 1980 1987 1993 1980 1987 1993
1-5 12,9 1,5 1,7 11,1 1,7 2,3
5-10 20,5 14,0 11,8 17,6 16,3 16,0
10-20 30,8 21,8 17,0 26,5 25,3 23,1
1. Danemarca
20-50 40,4 33,9 26,7 34,7 39,4 36,3
>50 11,8 14,8 16,4 10,1 17,2 22,3
Total 116,3 86,0 73,6 100,0 100,0 100,0 26,5 32,5 37,2
1-5 275,8 196,9 182,4 34,5 29,4 29,5
5-10 149,1 118,4 102,2 18,6 17,6 16,6
10-20 181,3 118,5 148,5 22,7 22,1 20,0
2. Germania
20-50 177,9 166,2 153,1 20,3 24,8 24,8
>50 31,3 40,7 56,3 3,9 6,1 9,1
Total 797,4 670,7 617,4 100,0 100,0 100,0 15,3 17,6 18,6
1-5 541,3 488,0 426,9 72,0 69,4 67,6
5-10 149,9 140,7 126,3 19,9 20,0 20,0
10-20 46,6 53,5 56,7 6,2 7,6 9,0
3. Grecia
20-50 12,4 17,5 18,0 1,6 2,5 2,8
>50 1,6 3,8 3,9 0,2 0,5 0,6
Total 751,8 703,5 631,8 100,0 100,0 100,0 4,6 5,3 5,4
1-5 234,0 166,0 216,5 20,4 18,2 27,2
5-10 165,5 107,2 77,5 14,6 11,7 9,7
10-20 240,0 174,7 103,8 21,2 19,1 13,0
4. Franţa
20-50 345,0 229,2 205,3 30,4 32,8 25,8
>50 151,0 164,7 193,7 13,3 18,1 24,3
Total 1135,0 911,8 796,8 100,0 100,0 100,0 25,4 30,7 35,3
94
Datele din tabelul 4.1 arată faptul că, în general, în ţările din U.E.,
exploataţiile agricole au dimensiune mică sau mijlocie, dar că există o tendinţă
evidentă de reducere a numărului celor de dimensiuni mici şi de creştere a
numărului celor care depăşesc 50 de hectare.
În ce priveşte România, situaţia în dinamică, a dimensiunii exploataţiilor
agricole individuale este prezentată în tabelul 4.2.
Tabelul 4.2
Evoluţia exploataţiilor agricole individuale pe clase
de mărime în România (5)
Clase de 1993 1994 1995 1996
mărime nr. % nr. % nr. % nr. %
< 0,5 115077 4,59 239345 6,69 265422 7,38 318596 8,79
0,5-1 1154712 33,76 1100695 30,77 1145444 31,84 1136478 31,34
1-3 1289420 37,70 1292543 36,12 1221260 33,95 1183316 32,63
3,5 529264 15,47 567341 15,86 568579 15,80 585594 16,16
5,7 227352 7,11 346810 6,89 256129 7,12 261365 7,22
7,10 103012 3,01 123947 3,46 132999 3,69 129235 3,56
> 10 899 0,02 7553 0,21 7550 0,22 11174 0,30
Nr. total de
3419736 100,0 3578234 100,0 3597383 100,0 3610494 100,0
exploataţii
Suprafaţa totală 7333290 7905372 8052593 8347565
Suprafaţa medie 2,14 2,21 2,24 2,30
Se constată că în prezent tipul dominant îl reprezintă exploataţiile mici şi

foarte mici, suprafaţa medie fiind mai mică de 2,5 hectare. Numărul exploataţiilor
până la 5 hectare reprezintă circa 88%, ele fiind considerate în opinia
specialiştilor ca exploataţii agricole familiale de subzistenţă în care produsele sunt
destinate, în majoritate, autoconsumului. Pentru creşterea veniturilor
proprietarilor de terenuri agricole sunt necesare acţiuni puternice menite să
favorizeze organizarea unor exploataţii cu caracter comercial, capabile de
performanţe în producţie şi care să aibă putere concurenţială. Aceste obiective nu
se pot obţine decât dacă aceste exploataţii vor avea o anumită dimensiune sau
mărime.
Metodologia stabilirii dimensiunii optime a exploataţiilor agricole
Posibilitatea obţinerii unor producţii cât mai mari cu cheltuieli de producţie
cât mai reduse depinde în mare măsură de caracterul raţional al dimensiunii unei
exploataţii agricole existente la un moment dat.
Optimizarea dimensiunii unei exploataţii agricole reprezintă o activitate
complexă necesitând o metodologie specifică determinată şi de faptul că
dimensiunea optimă are un caracter aleatoriu, în continuă schimbare şi adaptare.
95
Management
Literatura de specialitate (8) recomandă două grupe de metode având ca

scop stabilirea dimensiunii optime a exploataţiilor agricole.
A. Metode care se bazează pe date statistice.
B. Metode cu caracter proiectiv
A. Metode care se bazează pe date statistice

Din această grupă, vom prezenta metoda grupărilor statistice.
Metoda grupărilor statistice se bazează pe date statistice obţinute în cadrul
exploataţiilor agricole într-o perioadă anterioară de timp.
Pentru utilizarea acestei metode trebuiesc întrunite câteva condiţii:
 exploataţiile agricole să se găsească în zone relativ omogene din
punct de vedere geomorfologic şi economic;
 să existe un număr suficient de exploataţii pentru a se realiza intervale
şi grupe de mărime;
 să se utilizeze aceeaşi indicatori tehnico-economici pentru toate
grupele de mărime;
 exploataţiile să aibă aceeaşi specializare şi tehnologii asemănătoare.
Metoda constă în gruparea exploataţiilor agricole după un anumit criteriu
(suprafaţa de teren pentru producţia vegetală sau numărul de animale pentru
ramurile zootehnice). Este necesar să se calculeze, în prealabil, următorii
indicatori:
 abaterea maximă;
 intervalul de grupare;
 numărul de grupe.
Abaterea maximă reprezintă diferenţe între dimensiunea cea mai mare
(Xmax.) şi cea mai mică (Xmin.) a exploataţiilor agricole:
A = Xmax. – Xmin.
Intervalul de grupare (Ig) se calculează pe baza relaţiei:
X max .  X min .
Ig 
1  3,322 lg N
în care:
N – numărul total al exploataţiilor analizate.
Numărul de grupe (Ng) se stabileşte făcând raportul între abaterea maximă
şi intervalul de grupare:
A
Ng 
Ig
96
Pentru fiecare grupă se stabilesc o serie de indicatori de productivitate sau

eficienţă (producţiile medii la hectar sau la un animal, cheltuielile la hectar sau
animal, profitul unitar etc.). Grupa la care există cel mai mare număr de indicatori
într-o situaţie favorabilă se consideră optimă din punct de vedere al dimensiunii.
Din cadrul metodei grupării statistice au rezultat încă două procedee pentru
stabilirea dimensiunii optime a unei exploataţii agricole:
 procedeul punctajului;
 procedeul coeficientului de optimitate.
Procedeul punctajului presupune aceeaşi metodologie ca şi cea utilizată în
cazul metodei grupării statistice, având în plus un grad mai mare de precizie, prin
evaluarea sub formă de puncte a mărimii indicatorilor. Fiecare indicator este
evaluat în cadrul unei scări închise de câte 100 puncte. Indicatorul, dintr-o
anumită grupă, care are poziţia cea mai favorabilă din punct de vedere economic
primeşte 100 puncte iar acelaşi indicator, la poziţia cea mai puţin favorabilă – 0
puncte. Prin interpolare se stabileşte numărul de puncte ce revine acelui indicator
pentru celelalte grupe. Calculele se fac separat pentru fiecare indicator în parte. Se
face centralizarea pe verticală a numărului de puncte, separat pentru fiecare grupă
de dimensiune. Grupa la care se înregistrează cel mai mare punctaj este
considerată grupa care are dimensiunea optimă pentru o anumită perioadă de
timp.
Metode economico-matematice (4)
Din această grupă de metode fac parte:
 metoda funcţiilor de regresie;
 metoda programării liniare
Metoda care se bazează pe utilizarea funcţiilor de regresie are avantajul că
asigură o mai mare rigoare în fundamentarea optimului dimensional.
Pentru stabilirea dimensiunii optime a unei exploataţii agricole este necesar
ca în prima fază să se identifice natura economică a funcţiei care va reprezenta
criteriul de optim. Acesta poate fi reprezentat fie de funcţia cost pe unitatea de
produs sau funcţia profit, la hectar, sau la un animal.
În ambele situaţii, forma funcţiilor este parabolică. În primul caz, pentru
cost, admite un minim, iar în cazul doi, pentru profit admite un maxim (fig. 4.1).
y y'
0 x 0 x
Fig. 4.1 – Evoluţia costului şi a profitului în funcţie de dimensiunea
97
Management
exploataţiilor agricole
Relaţia matematică este o parabolă de gradul doi care are forma:

y = a +bx + cx2
în care:
y – costul unitar, respectiv profitul la hectar sau la un animal
x – diferite dimensiuni ale exploataţiei (ha, cap. etc.).
Parametrii „a“,„b“ şi „c“ se calculează prin ajustare analitică folosind
„metoda celor mai mici pătrate“.
Prin derivarea funcţiei de mai sus (y’)se determină punctul de minim de pe
curba costului unitar, care prin proiecţie ne indică dimensiunea optimă la care
costul unitar este minim:
b
y' = b + 2cx; x 
2c
În situaţia în care se utilizează funcţia profitului, punctul de pe curbă la care
profitul este maxim este cel ce ne va arăta de asemenea dimensiunea optimă.
Programarea liniară permite fundamentarea dimensiunii exploataţiilor
agricole în paralel cu rezolvarea altor probleme optimizabile, cum ar fi structura
categoriilor de folosinţă sau structura culturilor. Avantajul acestei metode constă
în faptul că se pot lua în considerare, concomitent, mai mulţi factori de producţie
şi economici. În funcţie de specificul modelului, se pot lua drept funcţii obiectiv
maximizarea cifrei de afaceri, a profitului sau minimizarea cheltuielilor totale de
producţie.
Dimensiunea optimă a exploataţiilor agricole este un concept dinamic
variind de la o etapă la alta de timp în funcţie de schimbarea factorilor care o
influenţează. Ea este diferită în raport de zona pedo-climatică precum şi de
potenţialul economic al proprietarilor.
4.3.4. Cooperarea
Opţiunea pentru specializarea exploataţiilor nu exclude ci, dimpotrivă
simplifică necesitatea cooperării, în special, pentru exploataţiile mari, care
realizează un volum mare de produse agricole şi cu un anumit nivel de calitate. În
aceste condiţii pentru producerea şi valorificarea acestor produse sunt implicaţi
numeroşi furnizori de factori de producţie (seminţe, material de plantat, produse
chimice de fertilizare şi protecţie, etc.), precum şi diverşi agenţi economici care
depozitează, prelucrează şi valorifică produsele agricole.
Cooperarea în producţia agricolă reprezintă, în esenţă, opţiunea
strategică de stabilire în mod planificat de legături de producţie, cu o durată
îndelungată, între o exploataţie agricolă cu un grad ridicat de specializare şi
98
alţi agenţi economici specializaţi în obţinerea unor factori de producţie sau în

activităţi de prelucrare şi valorificare a produselor agricole.
Cooperarea în producţia agricolă îmbracă forme ample şi diversificate mai
ales la societăţi comerciale integrate, în care producţia se realizează sub forme
diversificate şi care reclamă fluxuri de factori cu un grad ridicat de specializare
(aditivi, produse bonifiante, tipuri de ambalaje etc.).
În multe situaţii partenerii de afaceri sunt şi acţionari ai societăţii
integratoare, aceasta determinând o reducere a costurilor de producţie.
Cooperarea are la bază următoarele principii (4):
 libertatea de opţiune în realizarea relaţiilor de cooperare şi în alegerea
formelor;
 avantajul reciproc;
 dreptul de decizie pe baza votului proporţional cu capitalul adus sau
conform altor condiţii stipulate în contractul de cooperare;
 dreptul fiecărui membru asociat de a dezvolta activităţi proprii, altele
decât cele care constituie obiectul cooperării.
Cooperarea se poate concretiza în următoarele tipuri:
 cooperare orizontală;
 cooperare verticală.
Cooperarea orizontală poate avea loc între agenţii economici care
realizează activităţi omogene şi se poate concretiza în crearea unor asolamente
comune, înfiinţarea unor sectoare de servicii (chimizare, mecanizare), activităţi de
prelucrare sau comercializare.
Cooperarea verticală are loc între producători individuali sau asociaţi cu
alţi agenţi economici aflaţi în amontele şi avalul agriculturii în vederea realizării
întregului lanţ alimentar de la obţinerea factorilor de producţie până la
comercializarea produselor şi serviciilor cu specific agricol.
În ambele cazuri, cooperarea se poate realiza în următoarele forme:
 pa baza unui contract de cooperare;
 prin crearea unor asociaţii de producţie;
 prin înfiinţarea unor societăţi de tip cooperativ.
Efectele economice ale cooperării sunt, în bună măsură, analoge cu cele
enunţate la specializare, regăsindu-se în toate planurile de acţiune enunţate
(tehnic, comercial, financiar, personal, producţie şi management). Principala
problemă care se ridică este o dimensionare raţională a costurilor de către agenţii
economici implicaţi, având în vedere interesele reciproce ale acestora într-o
viziune pe termen lung. Esenţial este să se înţeleagă faptul că posibilităţile de
supravieţuire şi competitivitatea pe termen lung a fiecărui partener în cooperare,
depind nu numai de eforturile proprii ci şi de cele ale partenerilor de afaceri
implicaţi.
99
Management
4.3.5. Diversificarea producţiei agricole

Deşi pentru majoritatea exploataţiilor agricole (societăţi comerciale, în
special), de actualitate este specializarea producţiei, în activitatea lor, conectată la
evoluţiile inedite şi complexe ale economiei de piaţă apar, nu rareori, oportunităţi
pentru o anumită diversificare a producţiei.
Diversificarea producţiei agricole constă în lărgirea gamei de produse
obţinute, ca o modalitate principală de valorificare superioară a resurselor
naturale, economice, tehnologice şi umane de care dispune, la un moment dat,
o exploataţie agricolă.
Diversificarea producţiei poate fi eficientă, în special, în cadrul
exploataţiilor de dimensiuni mari, cu un apreciabil potenţial economic şi uman
concretizat printr-un număr mare de ramuri de producţie, care întrunesc condiţii
de producţie şi valorificare deosebit de favorabile. Diversificarea producţiei, ca
opţiune strategică, reprezintă o modalitate principală de concretizare a tendinţei
obiective de realizare a unui număr mai mare de produse, determinată şi de
diviziunea socială a muncii.
Prin diversificarea producţiei agricole se asigură valorificarea la un nivel
mai înalt a potenţialului economic, tehnic şi uman din cadrul exploataţiilor, în
situaţia în care acest potenţial este deja, deosebit de puternic.
Diversificarea parţială a activităţilor, constituie pentru o parte apreciabilă a
exploataţiilor agricole româneşti, o majoră cale de supravieţuire în mediul
economic puternic fluctuant şi instabil caracteristic etapei de tranziţie spre
economia de piaţă. Este de remarcat faptul obiectiv că pentru unii agenţi
economici cu profil agricol, opţiunea strategică de diversificare este necesar să se
combine cu cea de specializare, având uneori un caracter complementar în
activitatea de producţie şi economică.
4.3.6. Informatizarea activităţilor agricole

Procesele informaţionale condiţionează, în prezent, într-o proporţie
crescândă conţinutul şi eficienţa de ansamblu a activităţii oricărui agent
economic, inclusiv a exploataţiilor agricole.
Sintetic, cea mai mare parte din mutaţiile din agricultură ce privesc
informaţiile sunt înglobate în aşa-numita informatizare a exploataţiilor agricole.
Prin informatizare în agricultură se înţelege reconceperea structurală şi
funcţională a activităţilor exploataţiilor agricole, ca urmare a situării pe primul
plan, a valorificării multiplelor valenţe ale informaţiilor, în condiţiile apelării,
pe scară largă, la tehnica electronică de calcul.
Informatizarea se referă atât la procese de producţie (în special în
zootehnie şi culturi protejate), cât şi în procese de servire (contabilitate) şi de
management.
100
Informatizarea în procesele de producţie agricolă vizează mai ales operaţii

privind controlul cantitativ şi calitativ al producţiei (preponderent în ramurile
zootehnice) asigurarea controlată, cu componente, a raţiilor furajere, dirijarea
factorilor de producţie în sere şi solarii, etc.
Informatizarea proceselor de management este complexă şi pretenţioasă.
Aceasta are în vedere, în special, aspectele de asigurare a informaţiilor necesare
activităţii de conducere, care vizează mai ales procesele decizionale şi cele de
control-evaluare. Plusul calitativ major îl reprezintă crearea posibilităţii de a
utiliza operativ şi precis metode şi tehnici de management deosebit de utile,
inoperante în trecut datorită volumului ridicat de muncă ocazionat de prelucrarea
informaţiilor.
Ca opţiune strategică, informatizarea exploataţiilor agricole implică
proiectarea schimbărilor necesare în activităţile acestora, pentru a permite un spor
semnificativ de funcţionare şi eficacitate, pe baza folosirii pe scară largă a tehnicii
electronice de calcul. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile
avantaje: creşterea gradului de informatizare şi a vitezei de reacţie decizională şi
acţională a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice.
4.3.7. Integrarea
Proces economic deosebit de complex, integrarea exploataţiilor agricole
constă în reunirea sub aceeaşi autoritate a întregului lanţ organizatoric care
asigură realizarea unui produs agricol.
Procesul de integrare este iniţiat şi realizat, de regulă, de către un agent
economic care poartă denumirea de pol integrator iar structurile de producţie sau
servicii care participă la integrare sunt denumite structuri integrate.
Deosebit de important într-o agricultură puternică, modernă, procesul de
integrare prezintă o serie de avantaje:
 asigură garantarea valorificării produselor agricole la preţuri
stimulative pentru producător;
 determină o specializare a muncii în special pentru agricultor, care
este degrevat de preocupări privind asigurarea cu factori de producţie
sau valorificarea produselor obţinute;
 asigură o reducere a costurilor de producţie, determinată de faptul că
preţurile de obţinere a factorilor de producţie sunt mai mici faţă de
situaţia în care exploataţia este neintegrată;
 sporesc posibilităţile de obţinere a creditelor în condiţii mai
avantajoase, determinate de puterea mare a unităţii integrate;
 se asigură de către polul integrator servicii de consultanţă privind
modernizarea tehnologiilor de producţie.
Integrarea prezintă şi unele dezavantaje:
101
Management
 producătorii agricoli devin dependenţi de politica şi strategia

structurii organizatorice integratoare, reducându-le în mare parte
posibilităţile de adaptare în condiţii de criză;
 se reduce libertatea de iniţiativă a producătorilor agricoli şi a
spiritului întreprinzător al acestora.
Aceste dezavantaje pot fi contracarate prin asocierea micilor producători
agricoli, noile structuri create putându-se impune mai eficient structurilor
integratoare.
Prezentăm în fig. 4,2 o întreprindere integrată de producere şi valorificare a
zahărului.
Societăţi agricole Asociaţii agricole Producători Staţiuni de
cu capital privat individuali cercetare
Societate comercială pentru

producerea zahărului
Sector Sector Sector Sector Sector Sector

depozitare prelucrare depozitare rafinare condiţio- depozitare
sfeclă brută borhot nare zahăr zahăr
Cuptoare Depozit Sector produse Sector

var marfă zaharoase comercializare
şi marketing
Fig. 4.2 – Integrarea producţiei de zahăr cu prelucrarea şi valorificarea la o
societate comercială de producere a zahărului (9)
Asemenea structuri integrate poartă denumirea de „holdinguri“. Ele
reprezintă unităţi specializate în obţinerea unor produse, permiţând realizarea unui
cadru favorabil concentrării şi integrării pe produs.
În zootehnie, forme tipice de holding sunt S.C. „Agricola International“
S.A. Bacău şi S.C. „Kosarom“ S.A. Paşcani.
4.4. Etapele procesului strategic

Orice proces strategic, indiferent de natura sa, presupune, din punct de
vedere metodologic, parcurgerea unor etape principale, precum şi folosirea de
instrumente adecvate de culegere, prelucrare, analiză şi interpretare a
informaţiilor. Aceste etape se referă la:
102
a) Studiul mediului ambiant (natural, economic, social etc.) în care

exploataţia agricolă îşi desfăşoară activitatea şi, în funcţie de
caracteristicile acestuia, identificarea principalelor oportunităţi
care-i sunt accesibile.
În paralel, sunt necesare o serie de analize care să aibă în vedere, cu
prioritate, aspectele fundamentale ale exploataţiei. Ele trebuie să răspundă la două
obiective:
 diagnosticarea tehnico-economică de ansamblu a exploataţiei în
vederea stabilirii punctelor ei „forte“ şi „slabe“;
 identificarea principalelor oportunităţi economice şi tehnice care vor
fi luate în considerare, ţinând cont de cerinţele pieţei.
Informaţiile culese se vor referi la:
 modul de constituire a exploataţiei;
 dimensiunea şi structura de producţie;
 tehnologiile existente;
 dispersia teritorială a subdiviziunilor de producţie;
 baza materială;
 nivelul de informatizare;
 mărimea şi calitatea potenţialului uman;
 sistemul de management adoptat.
Prelucrarea informaţiilor se face folosind diferite metode şi tehnici care să
ţină cont de specificul tipului de strategie adoptat. Un rol important îl joacă în
această etapă analizele calitative care permit luarea în considerare şi a influenţelor
unor factori necuantificabili care pot să completeze analiza aspectelor bazate pe
indicatori sintetici cuantificabili.
b) Stabilirea oportunităţilor de dezvoltare concretizate în obiective
strategice. Aceasta constau în precizarea principalelor scopuri
economice, tehnice, organizatorice, preconizate, precum şi a
restricţiilor de ordin juridic, economic sau social.
Fiecare dintre obiectivele abordate trebuie să îndeplinească o serie de
cerinţe:
 să fie reale, în sensul reflectării capacităţilor şi posibilităţilor efective
de realizare;
 să fie stimulative, atât pentru ansamblul exploataţiei cât şi pentru
fiecare persoană din cadrul acesteia;
 să fie comprehensibile ca manieră de prezentare, pentru întregul
personal, indiferent de gradul de pregătire.
c) Stabilirea tipului de proces strategic abordat (specializare,
informatizare etc.). Este de dorit ca pentru fiecare tip de strategie să se
elaboreze mai multe variante şi să se aleagă varianta optimă în funcţie
de condiţiile existente şi posibilităţile de aplicare în viitor.
103
Management
d) Identificarea modalităţilor de aplicare. Din acest punct de vedere,

există două tipuri:
 aplicarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei;
 aplicarea treptată, eşalonată, de-a lungul unei perioade relativ
îndelungate de timp.
e) Determinarea naturii şi a mărimii resurselor necesare pentru
realizarea investiţiilor. Cu acest prilej se calculează o serie de indicatori
de eficienţă:
 investiţia specifică;
 coeficientul eficienţei investiţiilor;
 termenul de recuperare a investiţiilor etc.
În vederea realizării oricărui proces strategic, exploataţia agricolă trebuie
să-şi stabilească cea mai eficientă politică. Aceasta presupune parcurgerea
următoarelor faze:
 precizarea obiectivelor pe termen mediu;
 determinarea volumului şi structurii resurselor disponibile;
 stabilirea acţiunilor şi ierarhizarea acestora în funcţie de necesităţile şi
particularităţile efective de realizare;
 stabilirea timpului necesar realizării fiecărei acţiuni;
 repartizarea acţiunilor de persoane şi înştiinţarea acestora, de regulă
în scris, asupra sarcinilor ce le revin.
Vom exemplifica această etapizare prin opţiunea strategică de profilare a
unei exploataţii agricole. Natura opţiunii şi particularităţile ei determină
existenţa unor elemente specifice de diferenţiere care ţin atât de tipul unor etape,
cât şi de conţinutul acestora (8).
Etapa I – este o etapă pregătitoare – de analiză a mediului ambiant, natural,
economic şi social şi constă într-o serie de studii privind condiţiile climatice şi
ecopedologice din zonă. Pe această bază se poate forma o imagine generală
asupra sortimentului de culturi şi a speciilor de animale pentru care sunt condiţii
favorabile de dezvoltare. În paralel, se face o analiză a rezultatelor activităţi
economico-productive din perioada anterioară (3-5 ani) pentru a se aprecia,
comparativ, nivelul de eficienţă economică atât pe ansamblul exploataţiei, cât şi
pe fiecare ramură în parte.
Având în vedere importanţa procesului strategic ce urmează a fi realizat,
analiza trebuie să cuprindă şi alte aspecte, cum ar fi: dimensiunea şi structura de
producţie, tehnologiile utilizate, baza materială, resursele umane, tipul de
management adoptat etc.
Etapa a II-a începe cu stabilirea obiectivelor strategice de ordin tehnic,
economic, organizatoric etc. Ea continuă cu concretizarea concluziilor ce se
104
desprind din etapa anterioară prin stabilirea mai multor variante ale profilului de
producţie.
În acest scop se calculează necesităţile de produse agricole pentru
autoconsum şi volumul de produse la principalele categorii care au asigurată
desfacerea.
Precizarea volumului de produse ce trebuie obţinut, corelat cu studiul
condiţiilor naturale permite să se treacă la elaborarea unor structuri orientative (pe
variante), pe categorii de folosinţă şi pe culturi iar în zootehnie, pe specii şi
categorii de animale. În această etapă se ţine seama şi de notele de bonitare a
terenurilor prin care se poate aprecia favorabilitatea acestora, stabilindu-se
producţiile posibile ce pot fi obţinute, în condiţii tehnologice date. În acest scop se
vor elabora variante de tehnologii pe culturi, diferenţiate după nivelul de alocare a
resurselor.
În continuare, se stabilesc grupele de culturi şi speciile de animale, care se
vor constitui în ramuri de producţie distincte, la niveluri care să asigure o
eficienţă corespunzătoare a procesului de producţie.
Etapa a III-a constă în determinarea eficienţei economice a fiecărei
variante, în verificarea modului de îmbinare a ramurilor, precum şi în constituirea
acestora în subunităţi de producţie şi organizatorice corespunzătoare din punct de
vedere dimensional.
Etapa a IV-a se referă la stabilirea termenului final de încheiere a
procesului de profilare, şi a termenelor intermediare pentru fiecare secvenţă a
acestuia.
Etapa a V-a are ca scop stabilirea necesarului de resurse financiare,
materiale şi umane şi identificarea surselor care să acopere acest necesar.
Există şi alte metode prin care se realizează procesul strategic de profilare,
de exemplu, metoda normativ-constructivă, metoda programării liniare care
permit utilizarea calculatoarelor electronice pentru anumite secvenţe ale etapelor
prezentate mai înainte.
105
Management
Managementul resurselor umane
5.1. Conceptul şi caracteristicile resurselor umane

5.2. Obiectivele şi politicile managementului resurselor umane în
agricultură
5.3. Particularităţi ale resurselor umane din agricultură
5.4. Fundamentarea necesarului de resurse umane în exploataţiile
agricole
5.5. Recrutarea şi selecţia personalului
5.6. Organizarea muncii şi a formaţiilor de muncă
5.7. Elemente de psihologia muncii în agricultură
5.8. Studiul muncii
5.9. Organizarea proceselor de muncă
5.10. Salarizarea în agricultură
5.11. Relaţiile management-sindicate
5.1. Conceptul şi caracteristicile resurselor umane

Organizarea economiei româneşti, a agriculturii în special, pe legităţile şi
principiile unei economii de piaţă sănătoase, impune cu prioritate adoptarea unui
management al resurselor umane adaptat exigenţelor acestei economii. Vechile practici
bazate pe responsabilităţi şi autoritate se impun a fi înlocuite cu metode care pun în prim
plan dezvoltarea indivizilor ca membri adevăraţi şi cooperanţi ai colectivelor din care fac
parte (12). Se porneşte de la premisa că nimeni nu deţine monopolul înţelepciunii pentru
toate problemele care sunt atât de diverse în cadrul agriculturii. Orice persoană care
aparţine unui colectiv de muncă şi care este bine pregătită profesional, dar care este şi
încurajată şi stimulată, poate să ofere idei valoroase şi soluţii eficace pentru a realiza un
management performant în cadrul exploataţiilor agricole.
Prin resursă umană se înţelege o persoană sau un grup de persoane care prezintă
capacităţi de muncă fizică şi intelectuală, pe care le pot exercita în procesul muncii în
cadrul unor sisteme tehnico-economico-sociale.
Resursele umane se diferenţiază din punct de vedere al potenţialului, datorită
faptului că atât capacităţile fizice cât şi cele intelectuale pot fi moştenite sau dobândite
prin instruire şi experienţă practică.
Orice resursă umană se caracterizează prin următoarele (16):

 cantitate;
106
 calitate;
 structură;
 cost.
Cantitatea de resursă umană este exprimată de numărul de persoane existente sau
necesare într-o exploataţie agricolă.
Calitatea este dată de capacităţile fizice şi intelectuale precum şi gradul de

instruire şi experienţă necesare pentru desfăşurarea de către personal a diferitelor activităţi
din agricultură.
Structura resurselor umane constituie un concept complex care se referă la:

calificare, vârstă, sex, vechime, poziţie ierarhică etc.
Costul resurselor umane exprimă valoarea unitară a diferitelor activităţi în vederea

obţinerii unor produse sau servicii din agricultură. Ea se exprimă, de exemplu, în lei la o
unitate de timp consumată (oră, zi, lună etc.).
Importanţa resurselor umane este unanim recunoscută, reprezentând pârghia cea

mai importantă pentru punerea în valoare a potenţialului pământului şi a animalelor,
precum şi a mijloacelor tehnice, financiare şi informaţionale. Principalele elemente care
demonstrează aceste aspecte se referă la următoarele:
 sunt singurele creatoare de valori de întrebuinţare (produse şi servicii), precum
şi mijloace şi obiecte ale muncii;
 asigură folosirea eficientă a resurselor materiale şi financiare;
 contribuie la perfecţionarea mijloacelor de producţie şi la creşterea

potenţialului obiectelor muncii;
 este singura resursă capabilă de autoperfecţionare prin instruire şi practică;
 deţine o pondere importantă în structura costurilor de producţie;
 este resursa la care calitatea şi structura are o importanţă mai mare decât
cantitatea.
Legat de acest ultim aspect este recunoscut faptul că potenţialul calitativ al
resurselor umane este considerat factorul determinant în asigurarea eficienţei
exploataţiilor agricole, constituind o componentă importantă în asigurarea unui
management performant.
Managementul resurselor umane în agricultura reprezintă acea latură a

managementului prin care, utilizând metode ştiinţifice se urmăreşte recrutarea, selecţia,
integrarea şi perfecţionarea personalului, organizarea muncii, asigurarea condiţiilor
107
Management
corespunzătoare de muncă, armonizarea climatului social, antrenarea şi motivarea

personalului în procesul muncii.
În practica productivă există două concepţii privind modul de abordare a
managementului resurselor umane:
 concepţia tradiţională;
 concepţia modernă.
Prezentăm în tabelul 5.1 cele două tipuri de concepţii ( 12 ):
Tabelul 5.1
Concepţii privind modul de abordare a managementului
resurselor umane ( 12 )
Elemente de caracterizare Concepţia tradiţională Concepţia modernă
Noţiuni folosite – forţă de muncă, resurse umane

– mână de lucru
– „muncă productivă“ şi
„creatori de bunuri
materiale“ (categorii Aprecierea şi
privilegiate ); recompensarea este
Categorii cu caracter efectuată în funcţie de
discriminatoriu – „muncă neproductivă“ aportul real la realizarea
şi „personal obiectivelor exploataţiei
neproductiv“ (categorii
dezavuate)
Modul de abordare a în mod global, ca masa ca individualităţi, cu

personalului de către de oameni capabili să personalităţi, nevoi,
manageri muncească comportamente şi viziuni
specifice
Principiul fundamental în funcţie de munca în funcţie de rezultatele

de salarizare depusă obţinute
Activitatea de evaluare a nesemnificativă, formală esenţială

performanţelor
108
Elemente de caracterizare Concepţia tradiţională Concepţia modernă
absentă; iniţiativa
Stimularea iniţiativei personalului este, de susţinută prin sistemul de
personalului regulă, considerată ca o salarizare şi promovare
afectare a autorităţii
şefilor ierarhici
5.2. Obiectivele şi politicile managementului resurselor

umane în agricultură
Fiind o componentă importantă a managementului exploataţiei agricole,
managementul resurselor umane are obiective şi politici menite să asigure creşterea
productivităţii muncii sociale.
Indiferent de tipul şi dimensiunea exploataţiilor, în cadrul acestora există două
obiective:
 obiective strategice;
 obiective operaţionale.
Obiectivele strategice vizează aspecte cu importanţă majoră asupra exploataţiei şi
au în vedere, într-o perspectivă îndepărtată de timp planificarea resurselor umane şi
organizarea activităţii acestora.
Obiectivele operaţionale sunt de natură tactică şi administrativă şi au în vedere
activităţi operative privind organizarea şi conducerea personalului din cadrul unor
structuri organizatorice.
Politicile manageriale privind resursele umane din agricultură au drept scop
orientarea activităţii fiecărei persoane angajată în activitatea exploataţiilor agricole.
Această orientare se bazează pe reguli şi standarde adoptate de către manageri în relaţiile
cu persoanele aflate în subordine sau la acelaşi nivel ierarhic.
Orice politică în domeniul resurselor umane trebuie să pornească de la trei
premise:
 importanţa pe care o are personalul în activitatea unei exploataţii agricole;
 răspunderea pe care trebuie să şi-o asume managerii în relaţiile cu subalternii;
 obiectivele strategice şi tactice ale exploataţiei agricole privind resursele
umane.
Pentru a adopta o politică eficientă în domeniul resurselor umane, este necesară
respectarea următoarelor cerinţe (12):
 integrarea managementului resurselor umane în managementul exploataţiilor
agricole;
 obţinerea adeziunii întregului personal în adoptarea deciziilor;
 asigurarea unui climat corespunzător în colectivele de muncă, care să permită
valorificarea optimă a potenţialului de muncă şi creaţie a fiecărei angajat;
 evaluarea corectă a rezultatelor obţinute şi utilizarea corectă a pârghiilor cu
scopul motivării personalului;
109
Management
 stimularea iniţiativei creatoare a fiecărui angajat având ca scop înlăturarea

disfuncţionalităţilor în activitatea exploataţiilor precum şi îmbunătăţirea
rezultatelor de producţie şi economice ale acestora;
 antrenarea în procesul decizional a celor care dovedesc competenţă
profesională.
Atât strategiile, cât şi politicile din sfera resurselor umane trebuie să ţină cont de
evoluţia mediului instituţional, mutaţiile tehnologice şi mediul cultural în care s-a format
şi îşi desfăşoară activitatea.
5.3. Particularităţi ale resurselor umane din agricultură

Ca orice altă resursă şi cele umane necesită un management specific, adaptat
particularităţilor sale. Ele sintetizează caracteristicile specifice activităţilor din
agricultură. Dintre acestea, mai importante sunt următoarele:
 procesele de muncă se întrepătrund cu procesele biologice şi se condiţionează
reciproc;
 mai mult ca în alte sectoare ale economiei, munca din agricultură necesită o
varietate mare a cunoştinţelor profesionale; acestea se dobândesc atât prin
pregătire profesională, cât şi prin instruire practică şi necesită un timp
îndelungat pentru desăvârşire;
 în general, în activităţile agricole comparativ cu alte ramuri, există o varietate
mult mai mare a lucrărilor, precum şi o intensitate a efortului fizic şi intelectual
ce se modifică în timp;
 caracterul sezonier al activităţilor, determinat şi de dependenţa muncii faţă de
factorul biologic, particularizează, de asemenea, munca din agricultură,
influenţând ordinea şi perioada de executare a unor lucrări;
 din cauza unui grad mai redus de mecanizare a lucrărilor din agricultură,
consumul de forţă de muncă şi implicit cheltuielile cu aceasta, deţin o pondere
mare în structura consumului şi a cheltuielilor totale de producţie;
 în agricultura românească datorită unor factori social-economici s-au adâncit
procesele de feminizare şi îmbătrânire a forţei de muncă, cu repercusiuni
asupra randamentelor şi calităţii muncii;
 procesele de muncă se desfăşoară în majoritatea cazurilor prin deplasarea
lucrătorului, determinând un consum mai mare de energie decât în cazul
lucrărilor statice;
 ritmurile fiziologice ale plantelor şi animalelor impun în multe situaţii
efectuarea lucrărilor în condiţii nefavorabile de mediu;
 exigenţele privind protecţia muncii sunt mult mai complexe decât în alte
sectoare de activitate având în vedere factorii care pot acţiona asupra
personalului, maşinilor şi instalaţiilor (temperaturi scăzute sau ridicate,
substanţe chimice, surse diverse de energie, gaze nocive etc.).
 motivaţiile muncii pentru personalul din agricultură prezintă elemente
specifice având în vedere că o parte din produse sunt destinate
autoconsumului, iar veniturile au un caracter oscilant şi se obţin în perioade
variabile de timp;
110
 efortul fizic pentru executarea lucrărilor agricole este variabil fiind dependent
de caracteristicile obiectelor muncii (textura, structura şi umiditatea solului,
rasa animalelor etc.).
Particularităţile muncii din agricultură, complexează specificul acesteia, impunând
o organizare specifică a proceselor de muncă, fundamentarea pe criterii ştiinţifice a
normelor de muncă, precum şi acţiuni menite să contracareze efectul factorilor
nefavorabili care îşi exercită influenţa în procesul muncii.
5.5. Recrutarea şi selecţia personalului

Deşi este recunoscut faptul că omul reprezintă factorul hotărâtor în procesul de
producţie, puţini patroni sau manageri acordă importanţa cuvenită acestui aspect.
Practica a arătat că dacă se abordează profesionist angajarea personalului, există
şanse mai mari să se obţină succese în activitatea de producţie şi economică.
În condiţiile economiei de piaţă există frecvente situaţii de reorganizare şi
restructurare a producţiei, fapt care generează fluctuaţii în mărimea şi structura
personalului. Acest lucru generează situaţia ca o persoană să-şi schimbe locul de muncă
mai des decât în cadrul economiei centralizate, scopul fiind: posibilitatea de a lucra într-un
domeniu nou care-l interesează foarte mult, asumarea unor responsabilităţi mai mari,
promovarea într-o poziţie ierarhică superioară sau evitarea şomajului.
Vechimea neîntreruptă în muncă în cadrul unei întreprinderi nu trebuie interpretată
neapărat ca o recunoaştere a valorii angajatului , ci poate însemna şi abilitatea acestuia de
a se menţine pe post ( 22 ). Orice angajat, chiar dacă este mulţumit de locul său de muncă,
trebuie să fie mereu pregătit pentru a ocupa un altul. Considerentele de mai sus determină
existenţa la majoritatea firmelor, inclusiv a structurilor de producţie agricolă, a unui
proces continuu de recrutare şi selecţie a forţei de muncă permanente sau sezoniere.
5.5.1. Recrutarea personalului

Recrutarea reprezintă procesul de identificare şi atragere a persoanelor care au
acele caracteristici solicitate de posturile vacante dintr-o structură organizatorică.
Este de dorit să se realizeze identificarea cât mai exactă a persoanelor de care este
nevoie şi atragerea lor pentru a participa la selecţie. Acest lucru determină posibilitatea
noilor angajaţi de a găsi posturile care li se potrivesc cel mai bine şi care le permit să
promoveze în carieră.
Pentru realizarea procesului de recrutare este necesară respectarea unor principii
( 22 ):
 determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi, detaliat
sub forma unor descrieri de posturi;
 efectuarea recrutării de către persoane competente şi imparţiale;
 alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;
 efectuare recrutării după un plan de recrutare;
 informarea corectă a persoanelor interesate asupra cerinţelor posturilor
vacante;
 conceperea textelor folosite în recrutarea prin publicitate care să „izbească“
văzul şi imaginaţia.
111
Management
În ce priveşte posturile de manager, pentru recrutarea acestora trebuie îndeplinite

următoarele cerinţe:
 analiza pretenţiilor tuturor eventualilor candidaţi din interiorul organizaţiei,
înainte de a se lua decizia de iniţiere a unei acţiuni de recrutare din afara
organizaţiei;
 ocuparea posturilor vacante cele mai importante din orice domeniu, prin
contacte personale;
 alocarea unui timp suficient procesului de recrutare a managerilor pentru a
avea garanţia că aceştia nu numai că vor ocupa postul, dar vor fi şi eficienţi;
 acceptarea ideii că în căutarea managerilor nu este aşa de important volumul
cheltuielilor, ci cât de mult costă o greşeală;
 folosirea unor indicatori adecvaţi în evaluarea performanţelor managerilor,
pentru a-i putea aprecia obiectiv, având în vedere că o recrutare inadecvată
conduce la alegerea unui manager nepotrivit;
 obligativitatea ca la recrutarea managerilor să se ia în considerare experienţa
acestora în domeniul managerial.
În cazul recrutării persoanelor de execuţie cerinţele sunt mai puţin pretenţioase,
având în vedere consecinţele ce pot apare în cazul unor selecţii greşite.
În această situaţie se vor avea în vedere următoarele aspecte:
 nu trebuie insistat asupra criteriului vârstă, deşi, de regulă, se preferă persoane
tinere;
 se pot folosi toate metodele de recrutare;
 recrutarea numai a persoanelor performante, având în vedere faptul că oferta
este de obicei mai mare decât cererea.
Procesul de recrutare trebuie bine planificat şi organizat pentru a i se mări şansele
de reuşită.
A. Tipologia procesului de recrutare

Procesul de recrutare se diferenţiază după mai multe criterii (12):
 grupele de populaţie care oferă eşantionul de recrutare (tab. 5.2);
 modalităţi de organizare a recrutării (tab. 5.3);
 sursele de recrutare (tab. 5.4).
Tabelul 5.2
a. Recrutarea după grupele de populaţie
112
Grupa de populaţie Caracteristici
– Include toţi indivizii posibili a fi recrutaţi

Populaţia aptă de muncă – Oferă cel mai mare număr de posibili candidaţi
– Permite folosirea oricărei metode de recrutare
– Sursele de recrutare sunt mai limitate

– Metodele de recrutare depind de sursa la care se
Populaţia activă apelează
– Mesajul de recrutare (referitor la salariu, îndatoriri
etc.), influenţează procesul
Tabelul 5.3
b. Recrutarea după modalităţile de organizare
Modalităţi de organizare a
Caracteristici
recrutării
Recrutare generală – Se referă la activităţi mai puţin complexe

– Vizează posturi care necesită calificări reduse
Recrutare specializată – Se referă la posturi de conducere

– Vizează posturi cu calificări strict specializate
Tabelul 5.4
c. Recrutarea după sursele de atragere a personalului
Caracteristici
Sursa de recrutare
Avantaje Dezavantaje
– determină, uneori,
– angajatul poate fi posibilitatea apariţiei
observat o perioadă mai conflictelor între
mare de timp angajaţi
Internă – performanţele pot fi – pot apare posibile
evaluate corect probleme de ordin moral
– motivaţie mai mare din partea celor
nepromovaţi
113
Management
Caracteristici
Sursa de recrutare
Avantaje Dezavantaje
– asigură – există riscul alegerii
„împrospătarea“ unor persoane
personalului nepotrivite
Externă – nu favorizează anumite –
grupuri neformale necesită un timp mai
mare pentru adaptare
– favorizează creativitatea
B. Metode de recrutare
Una dintre problemele importante ale recrutării constă în modul şi locul în care pot
fi găsiţi oamenii de care este nevoie. Există un ansamblu de metode prin care se rezolvă
această problemă. În tabelul 5.5 sunt cuprinse metodele şi caracteristicile acestora privind
recrutarea.
În practică recrutarea se efectuează apelând în special la publicitate în presa de
largă circulaţie, deschizând astfel şansele pentru orice candidat care întruneşte condiţiile
cerute.
Tabelul 5.5
Metodele şi caracteristicile de recrutare
Metoda Caracteristici
– atrage mai uşor persoanele care apreciază că pot
efectua munca respectivă;
– oferă puţine amănunte despre post datorită limitărilor
de timp şi spaţiu care trebuie respectate;
– un răspuns nesatisfăcător nu poate fi analizat;
1. Publicitatea – rezultatele sunt influenţate de alegerea mijlocului de
comunicaţie de către publicul cititor din ziua
respectivă, de alte anunţuri apărute;
– atingerea scopului e condiţionată de existenţa unui
număr mare de cititori fără serviciu care doresc să-şi
schimbe slujba.
– caută direct candidaţii cei mai buni;
– foloseşte o specificare precisă, completă cu amănunte
importante;
2. Căutare – rezultatele nu sunt influenţate de factori nerelevanţi;
– candidaţii pot aprecia obiectiv oferta;
– refuzurile conţin informaţii utile pentru recrutori;
– se adresează numai persoanelor cunoscute;
– aprecierile sunt subiective;
3. Reţeaua cunoştinţelor – foloseşte o specificare sentimentală;
– se adresează unor persoane care uneori nu sunt
interesate de postul respectiv.
114
Metoda Caracteristici
4. Folosirea consilierilor şi –– acoperă o sferă largă de posturi;

dă rezultate dacă recrutorii sunt de calitate;
agenţilor de recrutare – este costisitoare.
5. Fişier cu potenţiali – este operaţională dacă informaţiile sunt corecte şi
angajaţi actualizate.
5.5.2. Selecţia personalului

A. Concept
Selecţia personalului reprezintă procesul de alegere a celui mai potrivit
candidat pentru ocuparea unui post, pe baza unor criterii bine stabilite.
Procesul de selecţie a personalului se poate realiza pe două căi:
 calea empirică, prin care alegerea unei persoane se face pe bază de
recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu, aspectul fizic, fără a se
baza pe criterii riguroase cu caracter ştiinţific;
 calea ştiinţifică, pe baza unei tehnologii riguroase de selecţie care presupune,
printre altele, teste de inteligenţă, de personalitate, de profesionalism, etc.
B. Etapele procesului de selecţie

Un proces de selecţie cu caracter ştiinţific trebuie să se realizeze în multe etape:
 întocmirea unui dosar de selecţie;
 participarea la un interviu general;
 testarea;
 investigarea informaţiilor oferite de candidat
 realizarea unui interviu de profunzime
 examinarea medicală
 angajarea
a. Întocmirea unui dosar de selecţie
Acest dosar cuprinde piese prin care angajatorul este informat asupra „punctelor
forte“ pe care le are candidatul în vederea ocupării unui anumit post.
El se compune din:
 curriculum vitae (C.V.);
 cererea de ocupare a postului respectiv;
 diplome de studii (superioare/medii) în copie;
 diferite certificare de perfecţionare postuniversitară/liceală în copie;
 scrisori de recomandare.
Piesa importantă dintre acestea o reprezintă Curriculum vitae.
5.5.2.2. Interviul
În situaţia în care un Curriculum vitae a fost bine întocmit şi a trezit interesul
angajatorului, acesta programează pe candidaţi la un interviu.
115
Management
Candidaţii trebuie să cunoască tehnologia unui interviu şi să fie pregătiţi pentru a

da răspunsuri la întrebări de genul (12):
 „De ce căutaţi un serviciu? “
 „Ce puteţi oferi întreprinderii (firmei) în care doriţi să vă angajaţi? “
 „Care vă sunt punctele forte? “
 „Care vă sunt punctele slabe? “
 „Vorbiţi-ne despre unul din eşecurile avute? “
 „Prezentaţi-ne una dintre realizările mai importante? “, etc.
Candidaţii la un interviu pentru selecţie în vederea ocupării unui post trebuie să
aibă în vedere următoarele raţionamente:
 să fie pregătiţi să răspundă la orice întrebare;
 să nu ezite când răspund la întrebări;
 să dea răspunsuri simple şi inteligibile;
 să evite detaliile deoarece, la nevoie, se vor cere;
 să nu dea informaţii eronate, deoarece orice informaţie poate fi verificată;
 să nu se subaprecieze dar nici să nu se supraaprecieze;
 să fie foarte atent la întrebări;
 să manifeste interes real pentru postul vacant, prin întrebări la obiect adresate
celor care intervievează.
Candidatul trebuie să aibă indusă ideea că el nu se întrece cu niciunul dintre ceilalţi
candidaţi, ci cu el însuşi. Trebuie să nu-l intereseze numărul candidaţilor ci propria
pregătire, singurul adversar este comisia de interviu şi ea trebuie convinsă că el este cel
mai bun. În acest sens, orice interviu trebuie bine pregătit, mai ales din punct de vedere
psihologic astfel încât candidatul să participe cu convingerea că va câştiga postul vacant.
Pentru aceasta el trebuie să-şi pună în evidenţă atuurile proprii: profesionalismul,
abilităţile, competenţa, energia, motivaţiile şi experienţa.
Angajatorul (cel care ia interviul) pentru reuşita selecţiei trebuie să pregătească
temeinic această etapă, la fel de importantă ca şi pentru candidat. În acest sens, el trebuie
să ţină seama de câteva reguli:
 să cunoască în detaliu postul scos la concurs iar întrebările puse candidatului
se vor baza pe analiza şi descrierea postului;
 întrebările nu vor urmări informaţiile din Curriculum vitae, ci vor căuta să
stabilească nivelul abilităţilor, atitudinilor, aptitudinilor, capacităţilor şi
exigenţelor cerute de post;
 să cunoască Curriculum vitae al fiecărui candidat;
 să pregătească cu atenţie interviul în sensul stabilirii cu anticipaţie a majorităţii
întrebărilor puse candidatului;
 să pregătească informaţiile pe care candidatul le poate cere despre post şi
întreprindere;
 să respecte programul de desfăşurare a interviului şi să nu-l întrerupă
indiferent de motiv;
 să conducă interviul de o aşa manieră încât să obţină de la candidat toate
informaţiile de care are nevoie pentru a lua o decizie;
 să asculte cu atenţie fiecare candidat şi să nu-l întrerupă prea des;
 să creeze o atmosferă destinsă, relaxantă;
116
 să nu facă discriminări rasiale, politice, religioase, de sex, prin întrebările

adresate;
 să facă evaluarea candidaţilor imediat după interviu pentru a nu greşi în
aprecieri;
 să încheie interviul în termeni amabili şi să comunice data când se vor afişa
rezultatele.
În timpul unui interviu se va evita folosirea unor gesturi, cum ar fi datul din cap,
pauzele, remarcile care pot descuraja pe candidat.
5.7. Elemente de psihologia muncii în agricultură

Psihologia, ca ştiinţă cooperantă în managementul resurselor umane îşi aduce o
contribuţie importantă în organizarea muncii. Această contribuţie este în strânsă legătură
cu problema personalităţii şi a influenţelor ei în orientarea, selecţia şi nu în ultimul rând,
în integrarea eficientă a personalului în formaţiile de muncă.
Personalitatea individuală constituie acea organizare dinamică a tuturor
trăsăturilor psihologice, fiziologice şi morfologice ale individului şi se manifestă prin
conduita omului în societate.
Structura personalităţii este complexă, având drept categorii de bază:
temperamentul, aptitudinile şi caracterul individului (2).
A. Temperamentul reprezintă forma de manifestare a personalităţii în ce priveşte

energia, rapiditatea, regularitatea şi intensitatea proceselor psihice. Este categoria care
vizează latura formală, dinamică a personalităţii.
Există o corespondenţă între tipul de sistem nervos şi tipul de temperament,
întrucât baza fiziologică a acestuia din urmă este determinată de caracteristicile sistemului
nervos. În tipologia umană se cunosc patru tipuri de temperamente şi implicit de
sisteme nervoase:
a. Tipul puternic, echilibrat, mobil. Acesta se caracterizează printr-o energie mare
a sistemelor nervoase, persoanele putând trece cu uşurinţă de la un timp de activitate la
altul, precum şi de la o stare psihologică la alta. Acestui tip îi corespunde temperamentul
sanguin caracterizat prin vioiciune, optimism, mobilitate, sociabilitate şi adaptabilitate la
situaţii diferite în care se găseşte. Persoana care aparţine acestui tip are o vorbire clară şi
deţine posibilităţi de păstrare a calmului. Este receptivă la nou şi poate deveni repede
indiferentă faţă de o activitate migăloasă şi neinteresantă.
b. Tipul puternic echilibrat, lipsit de mobilitate (inert) se caracterizează prin forţă
şi posedă procese nervoase echilibrate dar nu prezintă mobilitate suficientă fiind lent în
mişcări. Acestui tip îi corespunde temperamentul flegmatic, care are drept particularităţi:
calmul, echilibrul, sentimente şi obişnuinţe stabile, concentrare intensă în activitate şi
rareori este distrat. Are un somn liniştit chiar înainte sau după unele solicitări mai intense
(ex. examene).
c. Tipul puternic neechilibrat excitabil – posedă o energie a proceselor nervoase
însă echilibrul este instabil, excitaţia fiind mai puternică decât inhibiţia. Acestui tip îi
corespunde temperamentul coleric, caracteristic persoanelor neliniştite, cu trăiri afective
intense, dar inegale, având adesea reacţii explozive; intră în panică uşor, având adesea
momente de încordarea nu întotdeauna justificate, stăpânirea de sine lasă de dorit, ca şi
117
Management
voinţa sub aspectul continuităţii şi al concentrării; îşi iese uşor din fire şi are un somn
agitat.
d. Tipul slab are o rezistenţă scăzută la eforturile intelectuale. Îi corespunde
temperamentul melancolic, prezentând o slabă capacitate de concentrare, cu înclinaţii
spre reverie; este foarte sensibil, afectiv, timid, puţin sociabil, nehotărât, situaţiile noi îl
inhibă, conduita sa este lipsită de energie şi este puţin independent în acţiuni; îşi manifestă
rar reacţiile afective, fiind mult închis în sie; îi lipseşte rezistenţa la stările de încordare,
oboseşte repede; în condiţii de linişte, având multă răbdare şi grijă în lucru, poate obţine
performanţe care îi depăşesc condiţia temperamentală.
O serie de trăsături temperamentale ca: mobilitatea, iuţeala acţiunii prezintă
importanţă în anumite profesiuni, mai ales că rapiditatea deciziei depinde de viteza
generală a acţiunii.
De asemenea, în unele activităţi, anumite trăsături temperamentale, ca mobilitatea
prea scăzută sau instabilitatea emotivă, pot constitui o contraindicaţie pentru exercitarea
lor.
În agricultură, unde o mare parte din lucrări au caracter repetitiv şi care necesită
rezistenţă la monotonie, temperamentele colerice şi melancolice se adaptează mai greu.
De asemenea, firile agitate, nestăpânite, întâmpină dificultăţi în menţinerea unui nivel
constant al rezultatelor.
B. Aptitudinile reprezintă însuşiri individuale care constituie o condiţie a realizării

anumitor activităţi. Aptitudinile se bazează pe anumite predispoziţii ereditare, dar se
formează şi se dezvoltă în cursul activităţii, în funcţie de mediu şi îndeosebi, de educaţie.
În afară de aptitudini, îndeplinirea unei activităţi este condiţionată de cunoştinţe şi
deprinderi, de interese şi atitudini. Cunoştinţele şi deprinderile, în lipsa aptitudinilor,
asigură îndeplinirea activităţilor profesionale numai la un nivel obişnuit, mediu. Dacă, în
afară de cunoştinţe şi deprinderi există şi aptitudini, atunci se obţin rezultate superioare în
activitatea respectivă.
Aptitudinile se clasifică în două grupe: aptitudini generale şi aptitudini speciale.
De obicei, activităţile profesionale, inclusiv activităţile agricole, necesită atât
aptitudini generale, cât şi aptitudini speciale.
a. Aptitudinile generale, fundamentale sunt:
 inteligenţa;
 memoria;
 observaţia;
 atenţia.
În cele mai multe situaţii, toate activităţile profesionale au nevoie, într-o măsură
mai mare sau mai mică de aptitudini generale.
b. Aptitudinile speciale cuprind un ansamblu de aptitudini tehnice sau mecanice,
psihomotorii, senzoriale şi perceptive, manageriale, artistice, ştiinţifice. Dintre acestea,
primele patru categorii de aptitudini sunt necesare pentru desfăşurarea activităţilor
specifice agriculturii.
 aptitudinile tehnice sau mecanice se referă la: aspectul de gândire tehnică, de
înţelegere a mecanismelor şi abilitatea de a le manipula;
118
 aptitudinile psihomotorii privesc calităţile de motricitate: siguranţa mişcărilor,

viteza şi precizia, timpul de reacţie; forţa musculară şi coordonarea între
diferite membre şi organe de simţ;
 aptitudinile senzoriale se clasifică în funcţie de organele senzoriale în: vizuale,
auditive, tactile, etc.;
 aptitudinile manageriale au un caracter complex, vizează persoanele cu funcţii
de conducere şi se referă la stăpânire de sine, asumarea riscului etc.
Importanţa aptitudinilor speciale psihomotorii depinde şi de profesia aleasă.
Aceasta este mai mare la profesiunile care cer mai ales viteză şi precizie în execuţie (ex.:
mecanizatorii).
Reuşita profesională reprezintă un proces complex în care în afară de aptitudini se
includ interesele şi motivaţia. Sunt situaţii în care anumite aptitudini deficitare pot fi
compensate prin dezvoltarea într-un grad mai mare a altor însuşiri sau printr-un interes sau
o motivaţie puternică pentru activitatea respectivă. O înclinaţie puternică şi statornică
pentru o anumită activitate însoţită de o foarte bună dezvoltare a aptitudinilor, constituie
vocaţia.
O formă superioară de manifestare a aptitudinilor complexe este talentul. El se
caracterizează printr-un grad mai înalt de dezvoltare a aptitudinilor putând determina
crearea de valori noi, originale
c. Caracterul constituie a treia componentă a personalităţii individului, acesta
conturându-se şi formându-se în cadrul vieţii sociale. Actul de caracter este un act de
voinţă fiind rezultatul unui efort mai mult sau mai puţin îndelungat. Trăsăturile de
caracter care rezultă în urma acestui efort de voinţă sunt: perseverenţa, consecvenţa,
hotărârea, curajul, spiritul de iniţiativă, disciplina etc. Dezvoltarea acestor trăsături are
drept consecinţă formarea unor caractere puternice, capabile să facă faţă oricăror greutăţi,
mai ales în agricultură unde mediul natural şi economic este într-o continuă schimbare.
Există şi o altă categorie de trăsături de caracter care derivă din orientarea
individului, acestea formând atitudinile: atitudinea faţă de muncă, faţă de societate, faţă
de propria persoană. Atitudinea faţă de societate se referă la: respectul şi grija faţă de
proprietatea publică şi individuală, patriotismul, ajutorul acordat colegilor de muncă etc.
Atitudinile faţă de propria persoană sunt: trebuinţele, convingerile şi interesele.
În cadrul proceselor de recrutare şi selecţie a resurselor umane problema
intereselor este deosebit de importantă întrucât acestea pot crea condiţii pentru
dezvoltarea aptitudinilor sau pot pune în acţiune mecanismele de compensare.
119

Material Mpa Zoo Sem I

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Material Mpa Zoo Sem I

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management si planificarea afacerilor

Management – concept, conţinut

1.1. Definirea conceptului de management

1.1. Definirea conceptului de management

Termenul şi-a îmbogăţit în continuare conţinutul, a căpătat, în timp, o

Evoluţia ştiinţei managementului ne arată că acesta a început ca o

a unor activităţi diverse, menite să asigure eficienţa acestora şi creşterea

1.2. Conţinutul managementului

Pentru exercitarea acestei profesii este nevoie de o perioadă de

Orice proces de management se poate structura în trei faze (1):

Există şi alte concepţii privind conţinutul procesului de management.

Aceasta se poate realiza numai prin intermediul unui proces temeinic, de

Pentru exploataţiile agricole din România, selectarea şi formarea

1.3. Evoluţia ştiinţei managementului

A. Etapa empirică sau intuitivă

B. Etapa preclasică a managementului

 stabilirea unui număr cât mai redus de atribuţii diversificate

D. Etapa modernă a managementului sau a conducerii ştiinţifice

 corespondenţa autoritate-responsabilitate, prin care autoritatea

 majoritatea oamenilor trebuie constrânşi, supravegheaţi, dirijaţi

asigure o fundamentare superioară, ştiinţifică, a deciziilor şi acţiunilor

În primele două decenii, după al doilea război mondial, a existat o

La Cluj, I. Timen, E. Merce, E. Man, Maria Vincze, Margareta

1.4. Trăsăturile managementului

creatoare, efervescenţa în gândire, starea febrilă în căutarea ideilor noi,

Această caracteristică vizează relaţia „cauză-efect“, care guvernează

 ştiinţa managementului se prezintă astăzi, ca un sistem teoretic

 perfecţionarea şi diversificarea modalităţilor de aplicare a unor

 managementul este astăzi prezent în aproape toate domeniile

 având implicaţii pe toate planurile existenţei şi activităţii

 managementul prezintă un grad de complexitate extrem de

1.5. Atributele managementului

Atributele (funcţiile) managementului se definesc ca eforturi de

Apreciem că nu denumirea sau numărul atributelor managementului

a) stabilirea perspectivei, care presupune determinarea direcţiei în

c) elaborarea strategiilor, etapă care cuprinde ansamblul deciziilor

Previziunea ca atribut al managementului, se concretizează în

A. Prognoza reprezintă forma prin care se realizează evaluarea

 asigurarea echilibrului dinamic între obiective şi resursele

B. Planificarea constituie o altă formă de concretizare a

a) principiul angajării – impune luarea în considerare a unei

categorii de activităţi şi subdiviziuni organizatorice (ferme), precum şi

Elementele principale ale unui asemenea plan se referă la:

C. Programarea. Prin programare se înţelege acel proces de

Metode şi tehnici de planificare (2)

În activitatea de planificare se utilizează metode şi tehnici variate,

formă statistică şi dinamică. În activitatea exploataţiilor agricole este de

Lista elementelor componente ale unei structuri organizatorice de

Fig. 1.1. Structura de management ierarhică-funcţională (mixtă)

Există mai multe metode de analiză a postului care se diferenţiază în

Metode de obţinere a informaţiilor necesare analizei postului (10)

Metode Persoane implicate Caracteristici

e) Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţiile succesive pe

În exercitarea atributului de organizare este necesar să se respecte

În exploataţiile agricole, care înglobează ramuri diverse şi în care

b) Sincronizarea activităţilor reprezintă acel proces prin care se

1.5.4.1. Motivaţia – factor determinat al antrenării

Eficienţa sistemului, reprezentat de exploataţia agricolă, este

Motivaţia porneşte de la nevoi şi determină o reacţie în lanţ (fig. 1.2):

Satisfacţia care este elementul final al acestui lanţ, reprezintă starea de

Într-o economie în care predomină competiţia, managerul nu trebuie

IV. nevoi de stimă (afirmarea măiestriei şi competenţei, prestigiul

Fig. 1.3 – Evoluţia nevoilor în raport cu satisfacerea lor