Încrederea în managementul resurselor umane

Un manager care se concentrează pe experienţele, cunoştinţele şi scopurile celor pe care

îi are în „subordine” generează integrare şi implicare în cadrul echipei. Cel care se
axează pe sancţiuni şi pedepse, adică pe ceea ce nu se face sau pe a se face numai cum
consideră el că este corect, induce sentimente de respingere atât a muncii, cât şi a
companiei.
Modelul roman
Una dintre ipotezele economiştilor în ceea ce priveşte mărimea şi supravieţuirea
îndelungată a Imperiului Roman este că nu existau mijloacele de comunicare moderne
precum maşina, trenul, avionul, internetul, telefonul etc. În acest fel, nu exista controlul
direct asupra unui guvernator general sau de provincie, prin urmare era foarte importantă
modalitatea de selectare a acesuia. Cel mai important aspect era dat de calitatea morală a
omului, adică nu se urmărea în mod necesar să se identifice o persoană cu calităţi ieşite
din comun, ci una care să nu înşele sau să dezerteze. Aşadar, sistemul de management,
dacă putem spune aşa, al Imperiului Roman, s-a construit mai degrabă în jurul încrederii,
decât în sfera controlului.
Dacă citim din această paradigmă, încrederea înseamnă să laşi omul să-şi contoleze
propriul său destin şi să-şi definească un sens în viaţă. Este o modalitate prin care poţi
face ca o persoană să devină mai implicată şi mai devotată în realizarea sarcinilor şi, în
acelaşi timp, să-şi îmbunătăţească perfomanţa. Explicaţia ar fi că omul trăieşte
sentimentul puterii şi al învingătorului. Critica pe care cineva poate să o aducă modelului
roman este că nu ne-am putea imagina în prezent o lume lipsită de tehnologia modernă, şi
sunt de acord cu asta, dar inventarea lor nu implică diminuarea încrederii.
Onestitatea în raport cu excepţionalul
Recrutarile şi selecţiile de personal implică o serie de interviuri şi teste prin care se
încearcă să se măsoare dacă potenţialul angajat are abilităţile, aptitudinile, cunoştinţele şi
experienţa necesare, dacă îşi asumă responsabilitatea şi dacă se va implica în ceea ce va
avea de făcut. Este întotdeauna căutat cel mai bun dintre cei mai buni. Însă, de cele mai
multe ori, odată angajat el este supravegheat, i se dau sarcini precise, un cod de proceduri
pe care trebuie să le urmeze, fiindu-i diminuată cu mult iniţiativa, adică vocea proprie.
Mai mult, în acest mod îi este pusă la îndoială calitatea morală. Astfel, costurile de
supraveghere cresc, iar resursele alocate pentru dezvoltare şi inovare sunt diminuate.
Această tendinţă poate fi interpretată ca o dorinţă perversă a managerilor de a identifica
indivizi excepţionali care să vină cu soluţii excepţionale dar pe care să-i disciplineze.
Adică, de a arăta cine are de fapt puterea. Teama managerilor este că dacă autoritatea nu
devine vizibilă aceasta este subminată.
O cultură organizaţională puternică este aceea în care se obţin rezultate extraordinare prin
intermediul oamenilor obişnuiţi. Nu vreau să neg faptul că nu este nevoie de oameni ieşiţi
din comun sau că nu sunt bine veniţi într-o organizaţie, doar că lucrul bine făcut nu stă
numai în aceştia. Astfel, pentru o companie ceea ce va conta din acest punct de vedere
este cum să identifice şi să recruteze persoane mai degrabă oneste şi loiale decât
excepţionale.
A trata oamenii ca pe nişte adulţi înseamnă să-i consideri parteneri, să te porţi cu ei cu
demnitate şi să-i respecţi. Un manager centrat pe pedeapsă şi sancţiune, mânie generează
lipsa de respect faţă de cei cu care lucrează, dar şi faţă de el din partea „subordonaţilor”.
Paradoxul în această situaţie este că cu cât managerul îşi exercită mai vizibil puterea, cu
atât este mai evidentă lipsa lui de putere. Acest lucru este resimţit de către cei cu care
lucrează şi strategia lor va fi de a exploata această lipsă fie prin linguşeală, fie prin
evitarea abordării problemelor cu care se confruntă în mod real organizaţia şi în cele din
urmă de a părăsi compania când li se oferă ocazia. Se ajunge în situaţia de a se confirma
o iluzie: că angajatul nu era onest şi că merita un tratament lipsit de respect.
Alternativa la modelul disciplinar
Modelul disciplinar, atât de folosit – până la uzare – nu numai că nu mai este funcţional,
dar poate fi chiar dăunător. În plus, reacţia de revoltă față de acest model se produce deja
în firme: „... cadrele tinere, ingineri şi tehnicieni care, formaţi intr-un mediu familial şi
şcolar mai permisiv, suportă greu disciplina de întreprindere şi controlul frecvent al
şefilor, se revoltă împotriva autoritarismului, când sunt supuşi acestuia, dar refuză să-l
exercite asupra subordonaţilor lor” (Luc Boltanski, Ève Chiapello). Este posibil deci ca
la acest nivel pragmatic să asistăm la o reconfigurare a raporturilor de autoritate şi că, în
viitor, firmele să caute nu oameni docili şi disciplinaţi, ci persoane mult mai relaxate,
creative în raporturile lor de muncă. E vorba de o anumită ,,plasticizare” a locului de
muncă.
Conceptul de plasticitate ar putea reprezenta o nouă direcţie paradigmatică. Acesta are o
dublă calitate: aceea de a lua o anumită formă, dar şi de a se rupe/exploda când presiunea
este foarte mare. Constatarea lui Catherine Malabou că: „... lumea şi-a schimbat regulile.
Acestea nu mai sunt supunerea, disciplina, morala, ci flexibilitatea, schimbarea, viteza
de reacţie etc.” exprimă tocmai această plasticizare.

Mihai Bolonyi, sociolog