www.pwc.

com/ro/pcs
PwC Family Business Survey 2012/2013
Principalele rezultate pentru Romnia
Martie 2013
Afacerea de familie
Un model sustenabil
pentru secolul 21
Cuprins
Cuvnt nainte
Ce difereniaz afacerile de familie?
Provocri i ambiii de viitor
Performan i preocupri n organizaie
Internaionalizarea afacerii
Pregtirea personalului
Implicarea familiei
Dilemele i provocrile celor trei cercuri de interese
Implicarea membrilor familiei n afacere
Externalizarea deciziei
Managementul confictelor de familie
Ctre o nou generaie
Relaia cu societatea i cu guvernul
Afacerile de familie i societatea
Relaia cu guvernul
1
2
6
6
10
13
15
15
15
16
16
17
20
20
22
Transavia Dezvoltarea unui lider de pia
Betty Ice De la fia de frontier la construcia celui mai
mare juctor romn de pe piaa ngheatei
Electrogrup Naterea unui campion n business i
investiia n educaie
ModaTim Doza de cumptare necesar schimbului de
generaii
Academia de Fotbal Gheorghe Hagi Investiia n oameni
i leciile fotbalului de performan
Kosarom O cale spre performa, de la Stat la privat
Ivan Patzaichin, ROWMANIA De la Colanul de Platin
la canotc i antreprenoriat social
5
9
12
14
18
21
23
Companii prezentate
1 PwC Family Business Survey 2012/2013
Cuvnt nainte
Dincolo de viaa nsi, exist alte cteva elemente vitale care in lucrurile laolalt
n estura complex a lumii noastre. Cu fora lor hrnitoare, temeinic i esenial
creativ, familiile sunt unul dintre cele mai fascinante. De la familiile care au
creionat istoria politic a lumii, pn la cele care au construit companii ce au
alimentat economia global de-a lungul secolelor, viziunea i valorile lor ptrund n
vieile noastre n feluri de care, de multe ori, nu suntem nici mcar contieni.
La PwC suntem dedicai nelegerii i consultrii familiilor de antreprenori care au
fondat i au dezvoltat unele dintre cele mai mari companii private din Romnia.
De la deschiderea primului nostru birou, acum mai bine de 21 de ani, le suntem
aproape i mprtim cu ei bucuria atunci cnd viziunile lor curajoase prind via.
Alturndu-ne iniiativei globale PwC Family Business Survey, construim un nou
punct de reper i oferim astfel antreprenorilor i afacerilor de familie o platform
pentru a-i mprti opiniile asupra tendinelor economice i asupra problemelor
specifce care le infueneaz creterea. n acelai timp, aceast iniiativ apare
drept o recunoatere i un semn de apreciere a rolului aparte pe care l joac
afacerile de familie n defnirea poziiei Romniei n dinamica economic global.
Concluziile studiului ne arat c afacerile de familie i antreprenorii sunt n
continuare ncreztori n propria cretere pe parcursul urmtorilor ani. Sunt
puternici i ambiiile lor nu s-au spulberat n faa provocrilor generate de
incertitudinea economic, n faa concurenei preurilor i a nevoii crescute de
inovare. Am afat c acetia au un puternic sim al identitii, sunt contieni att de
avantajele, ct i de dezavantajele modelului lor de business, precum i de poziia
pe care o au n pia. De asemenea, ne uitm la cteva provocri specifce pentru
acest sector, cum ar f expansiunea internaional, predarea tafetei ctre generaia
urmtoare sau soluionarea problemelor de familie care ar putea avea impact asupra
afacerii. Nu n ultimul rnd, antreprenorii i afacerile de familie reprezint un
important partener de dialog pentru guvern i ne bucurm s i putem susine n a-i
defni mai bine vocea prin intermediul unui prim raport de acest fel.
Echipa PwC este dedicat consolidrii antreprenoriatului i afacerilor de familie
n Romnia, find inspirat n acest demers de determinarea cu care acestea
construiesc lucrurile de care ne bucurm n fecare zi. Mulumim tuturor
respondenilor pentru contribuia semnifcativ la acest studiu i sperm c muli
alii ni se vor altura n ediiile viitoare. V suntem recunosctori pentru c realizai
lucrurile care ne imbogesc viaa, pentru c dumneavoastr suntei aceia care
reconstruiesc mereu Romnia, etap cu etap.
Vasile Iuga
Managing Partner
PwC Europa de Sud-Est.
Alexandru Medelean
Director, Lider servicii integrate pentru
antreprenori i afaceri de familie
PwC Romnia
Raportul nostru asupra principalelor
rezultate ale PwC Family Business
Survey n Romnia transmite trei
mesaje centrale:
pentru economie: antreprenorii i
afacerile de familie aduc stabilitate
economiei i reprezint un important
motor de cretere;
pentru antreprenori i afaceri de
familie: principalele provocri sunt
legate de creterea afacerii, calitatea
angajailor (recrutare, retenie,
pregtire) i planifcarea succesiunii;
pentru guvern: importana i
rolul afacerilor de familie trebuie
recunoscute ntr-o mai mare msur.
2
Ce difereniaz afacerile de familie?
Atuuri i provocri
Indiferent de dimensiune, tradiie, strategie sau de industria pe care o reprezint, cele mai
multe afaceri de familie se defnesc prin diferenele pozitive pe care le percep antreprenorii
fa de celelalte tipuri de afaceri (listate, guvernamentale, de stat etc.), dintre care cele mai
importante sunt:
Un proces decizional mai rapid i mai fexibil
Mai mult implicare i responsabilitate
Dat find natura lor relativ fexibil, afacerile de familie se consider mai agile dect companiile
multinaionale. Se adapteaz mai repede la schimbri, reuesc s identifce oportunitile i s acioneze
mai prompt pentru valorifcarea acestora.
n plus, investirea capitalului personal ntr-o afacere de familie ofer din start o greutate mai mare
procesului decizional.
Att proprietarii afacerilor de familie ct i angajaii acestora sunt mai implicai n activitile frmei i
mai preocupai de rezultate, asumndu-i responsabilitatea att pentru succese ct i pentru nereuite. De
asemenea, exist un angajament puternic al proprietarilor fa de angajai, fa de clieni i fa de
afacere n sine. Acest angajament se refect i n comportamentul personalului, care este mai loial i
rmne alturi de afacere vreme mai ndelungat.
Exist o responsabilitate crescut fa de furnizori i fa de clieni reciproca find de asemenea valabil.
Astfel, afacerea de familie este parte din comunitatea local.
O structur de management mai simpl i mai puin birocraie
Afacerile de familie trebuie s se reinventeze continuu, chiar i numai pentru a ine pasul cu piaa. Se af
ntr-o permanent ncercare de a gsi cele mai bune soluii i strategii pentru a se adapta schimbrii.
Aceasta pare a f reeta ctigtoare. Chiar i ntr-un context economic nesigur, afacerile de familie din
ntreaga lume par s prospere (65% au nregistrat o cretere a veniturilor n ultimul an, n special n
Europa de Est, America Latin i Orientul Mijlociu).
n cadrul acestor structuri, relaiile se desfoar la un nivel mai personal. De cele mai multe ori, exist
un cerc restrns de management, iar informaia circul direct, n absena unor nivele intermediare.
Dinamica este generat de familie, de afacere i de acionari, conducnd spre o puternic etic bazat pe
reglementare i control social, ceea ce justifc preferina afacerilor de familie pentru reguli nescrise n
defavoarea formalitilor.
Un spirit antreprenorial dublat de creativitate i inovaie
Spre deosebire de companiile multinaionale unde managementul
e remunerat, de regul, dup nite indicatori precii pe termen
scurt i foarte scurt (performane anuale, trimestriale), principala
rsplat a businessurilor familiale este dat de creterea
sustenabil pentru generaia urmtoare.
Diferena este dat de o responsabilitate
crescut deoarece traiul unor oameni depinde
de munca ta.
3 PwC Family Business Survey 2012/2013
Afacerile de familie se confrunt cu o serie de provocri crora trebuie s le faca fa, dintre
care cele mai importante sunt:
Blocaje fnanciare
Accesul la capital i la fnanare extern este considerat a f una dintre principalele difculti n
operaiunile unei afaceri de familie. Cu toate acestea, se pare c afacerile au prosperat n ultimul an, n
ciuda contextului economic curent i a provocrilor aferente.
Atragerea i retenia talentelor
Succesiunea i transferul afacerii
Una dintre provocrile principale n dezvoltarea unei afaceri de familie o reprezint atragerea talentelor.
Afacerilor de familie nu numai c le este difcil s atrag oamenii potrivii culturii lor organizaionale,
ns, de multe ori, se dovedete difcil i integrarea acestora, precum i meninerea motivaiei lor pe
termen lung.
Se pare c muli dintre cei mai bine pregtii poteniali angajai prefer s lucreze n companii
multinaionale, considerate mai stabile i avnd posibiliti mai concrete de dezvoltare a carierei.
Succesiunea i transferul afacerii att n planul acionariatului, ct i al managementului implic, n
primul rnd, confrmarea faptului c urmtoarea generaie este pregtit. Aceasta poate s nsemne i
validarea abilitilor necesare sau a vrstei motenitorilor ori a disponibilitii acestora pentru a prelua
afacerea. Ca alternativ, se poate lua n considerare pstrarea proprietii de ctre familie, angajarea unui
nou management sau alte variante de a continua afacerea creat cu atta pasiune.
Pn la urm, nu este vorba pur i simplu despre un transfer de putere, ci i despre un transfer de viziune,
atitudine i experien.
Separarea afacerii de viaa de familie
Confictele pot aprea cu precdere la momentul transferului ctre noua generaie, n special dac nu
exist cadru prestabilit n acest sens. Conficte interne, confuzie de roluri, ateptri nerealiste i un
amestec nedorit ntre problemele personale i cele profesionale toate acestea pot contribui la creterea
potenialului de confict.
Dat find faptul c acest tip de organizaie poate include i membri din exteriorul familiei, pstrarea
problemelor de familie n afara afacerii poate deveni o provocare n sine. Un alt studiu PwC reliefeaz
faptul c principala cauz a tensiunii i confictelor n afacerile de familie este strategia de viitor a
afacerii, urmat de performana membrilor implicai n afacere.
Uzura moral i lipsa de informaii n comparaie cu marile companii
Afacerile de familie risc s devin nchise n comunitatea lor i prea ancorate n problemele cotidiene. Cu
toate c sunt mai fexibile i mai creative dect companiile multinaionale, ele pot rmne n urm cnd
vine vorba despre informaiile din pia i despre accesul la cele mai noi metode i instrumente de operare.
Toate acestea pot duce la creterea tentaiei de a implica management extern ca soluie pentru a ine pasul
cu piaa.
Lipsa cunotinelor i a informaiilor de baz pe care
companiile multinaionale le au.
Provocrile s-ar putea referi i la faptul c
relaia de familie poate afecta afacerea. n special
atunci cnd se produce o imixtiune neadecvat
ntre mediul de faceri i cel familial.
4
Afacerile de familie i cunosc punctele forte care le ofer un avantaj competitiv pe pia
77% dintre respondenii din Romnia
sunt de acord cu faptul c afacerile lor
au un mai pronunat caracter
antreprenorial. Un procent similar
(74%) consider c afacerile de familie
au capacitatea s se reinventeze, o
percepie semnifcativ diferit fa de
cea nregistrat la nivel global (47%).
52% consider c afacerile de familie au
tendina de a-i asuma mai multe
riscuri, un procent identic celor care
consider c acest tip de afacere are o
abordare pe termen lung atunci cnd
este vorba despre procesul decizional,
13%, respectiv 32% nefind de acord cu
aceste ultime dou aspecte.
Doar 19% ar spune c afacerile de
familie sunt mai puin deschise ctre un
nou tip de gndire i idei noi, n timp ce
mai mult de jumtate dintre respondeni
cred contrariul.
Opinii despre afacerile de familie
Spirit antreprenorial
Capacitate de a se reinventa
Aduc stabilitate economiei
Joac un rol important n crearea
de noi locuri de munc
i asum mai multe riscuri
Au o abordare pe termen lung n
procesul decizional
Sunt mai puin deschise ctre nou
3%
Dezacord
3%
3%
0%
13%
32%
52%
77%
74%
Acord
71%
68%
52%
52%
19%
71% dintre respondeni
consider c afacerile de familie
aduc stabilitate economiei.
Atunci cnd faci antreprenoriat, prima ta calitate este
capacitatea de a inova.
5 PwC Family Business Survey 2012/2013
Transavia
Dezvoltarea unui lider de pia
Faptul c n ntreg anul 1991 am
produs atta carne ct producem
acum n 4 ore spune totul despre
evoluia companiei.
nceputul afacerii n 1991 a fost dicil,
caracteristic antreprenoriatului post-
decembrist, ns obiectivele de business
au fost stabilite curajos, iar tot protul
primilor ani a fost reinvestit. La nceput, n
1991, aveam doar apte angajai i toate
utilajele erau la mna a doua. n 1993,
am nceput achiziionarea de utilaje noi,
cu tehnic occidental, iar afacerea deja a
nceput s creasc n pai mai mari. Dup
o perioad intens de investiii, extindere i
retehnologizare (investiii care totalizeaz
peste 100 milioane euro), Transavia se a
acum ntr-o perioad n care se nalizeaz
un plan de investiii prin care toate diviziile
grupului sunt calibrate astfel nct s se
completeze perfect.
Compania a devenit astfel un lider
incontestabil al pieei crnii de pasre
din Romnia, avnd un model de afacere
integrat, respectiv de cretere, procesare i
comercializare a produselor din pui. n spatele
acestui succes stau cei aproape 1500 de
angajai, o echip solid de management,
investiii constante i un know-how propriu.
Ambiia de a nu doar un alt juctor pe
pia i dorina de a avea mereu prot au
caracterizat de la nceput ADN-ul afacerii
Transavia.
Pot s spun c, dup 22 de ani de la
ninare, compania a crescut n permanen,
i-a diversicat portofoliul de produse i
a mbuntit continuu calitatea acestora.
Faptul c n ntreg anul de activitate 1991
am produs atta carne ct producem
acum n 4 ore spune totul despre evoluia
companiei. Valorile care au construit
Transavia se regsesc i azi n activitatea
companiei: disciplin, responsabilitate,
competitivitate, deschidere la nou i
perseveren.
Cretere constant chiar i n criz
Modul cum am condus aceast companie
i felul n care oamenii au neles s i fac
datoria a fcut ca toate provocrile ce au
aprut pe parcurs, inclusiv criza economic,
s nu ne inueneze major. Chiar dac
ultimii ani au fost foarte grei, din cauza
schimbrilor economice, compania a crescut
n permanen.
Regulile i familia sunt cheia
Nu este niciun dezavantaj s lucrezi cu familia
daca tii s impui regulile, fcute n prima
zi. Regulile, de altfel, sunt la fel pentru toi
angajaii: foarte mult implicare, seriozitate
i putere de munc. Afacerile de familie
construite serios i dezvoltate perseverent
n ani ntregi de munc au cel mai mare
potenial, iar dac exist i legturi solide de
familie, atunci ele pot trece mai uor testul
anduranei n perioade de criz economic.
Planuri de viitor
Vom continua s dezvoltm capacitile
de producie, inclusiv creterea terenurilor
luate n exploatare pentru dezvoltarea
diviziei vegetale. Piaa intern continu s
e principala noastr zon de desfacere.
Consumatorii romni opteaz din ce n ce
mai mult pentru carnea de pui n alimentaie
i caut produse de calitate, realizate n
condiii de siguran alimentar deplin, iar
noi ne-am asumat misiunea de a aduce pe
pia doar astfel de produse. i extinderea la
nivel internaional face parte din obiectivele
Transavia, de aceea ne vom axa pe
valoricarea ecrei oportuniti de acest fel.
Rezultatele nu au ntrziat s apar, deoarece
n 2012, ponderea exportului n cifra de
afaceri a grupului Transavia a depit 10%.
Transavia
Companie cu capital privat integral romnesc, liderul pieei romneti a crnii de pasre.
Produce peste 55.000 de tone de carne pe an n facilitile sale de producie
din Transilvania.
Deine 15 ferme de cretere pui de carne, dou ferme de reproducie i dou staii de
incubaie, o fabric de nutreuri combinate, dou abatoare performante de industrializare
a crnii i o fabric de procesare a crnii, precum i dou ferme vegetale.
Produsele Transavia dein certicrile IFS (International Food Standard) i BRC (British
Retail Consortium).
Dr. ing. Ioan Popa
Absolvent al facultii de zootehnie i
medicin veterinar din Cluj-Napoca, cu
specializare n tehnologia de cretere a
psrilor, Ioan Popa lucreaz n domeniul
zootehnic de peste 25 de ani, reuind
astfel s mbine meseria cu pasiunea.
nainte s i fac propriul business, Ioan
Popa a lucrat apte ani n industria crnii
de pasre, ocupnd diferite poziii, de la
ef de ferm i inginer-ef pn la poziia
de director general.
6
Provocri i ambiii de viitor
Performan i preocupri n organizaie
n ciuda unei piee difcile i a provocrilor pe care le-au ntmpinat, afacerile de familie
din Romnia sunt un motor de cretere economic
Majoritatea afacerilor de familie din
Romnia cernute de criz au
nregistrat o cretere n anul precedent
i sunt ncreztoare c vor nregistra
creteri i n urmtorii ani.
Pentru realizarea ambiiilor
de cretere, afacerile de
familie din Romnia trebuie
s continue procesul de
consolidare a guvernanei
corporatiste.
Cretere rapid i agresiv
13%
26%
13%
0%
16%
61%
71% 12%
16%
15%
2%
19%
69%
65%
Cretere
Consolidare
Reducere
Cretere constant
Nicio modicare
Reducere
ntr-o pia difcil, afacerile de familie
din Romnia au avut performane bune
n ultimul an, 71% dintre respondeni
obinnd o cretere a afacerilor. Mai
mult, proprietarii i managerii acestor
afaceri sunt destul de ncreztori cu
privire la perspectivele de cretere pe
urmtorii cinci ani, 61% ateptndu-se la
o cretere constant, n timp ce 13%
intesc o cretere mai agresiv.
Aproximativ un sfert dintre afacerile de
familie romneti sunt mai degrab
precaute n ceea ce privete viitorul i
plnuiesc s i consolideze structura la
nivelul curent al cifrei de afaceri.
Aceste rezultate sunt similare tendinelor
globale, 69% dintre respondeni intind
ctre o cretere constant, organic, n
timp ce 12% urmresc strategii de
cretere mai agresive.
Romnia Global
Evoluia afacerilor de familie
Anul trecut inta de cretere (urmtorii cinci ani)
7 PwC Family Business Survey 2012/2013
Antreprenorii i afacerile
de familie continu s fe
ncreztori n BNR i
politicile sale.
Atunci cnd ne referim la provocrile
ntmpinate de ctre organizaie,
cei mai muli dintre proprietarii i
managerii afacerilor de familie se
concentreaz asupra factorilor externi,
precum condiiile pieei (52%) sau
accentuarea concurenei (32%). 42%
dintre respondeni sunt preocupai de
regimul fscal i 29% de reglementri
i politici guvernamentale. ntr-o not
mai optimist, preocuprile legate de
disponibilitatea resurselor fnanciare,
presante la debutul crizei mondiale, par s
se f atenuat, doar 13% dintre respondeni
menionnd n prezent acest aspect.
De asemenea, pare s existe o ncredere
crescut n capacitatea Bncii Naionale
a Romniei de a controla volatilitatea
cursului de schimb, numai 16% dintre cei
intervievai abordnd aceast problem,
un procent similar celor preocupai de rata
dobnzii.
Confruntndu-se n continuare cu
problema unor legturi slabe cu pieele
externe i cu o proporie redus a
exporturilor, refectat i n cifra de
afaceri, companiile de familie romneti
par mai puin ngrijorate de criza
economic european, doar 13% dintre
respondeni indicnd acest factor drept o
ameninare.
Provocri n urmtoarele 12 luni din interiorul organizaiei
Provocri n urmtoarele 12 luni din exteriorul organizaiei
Recrutare
Reorganizarea companiei
Capacitate de livrare a comenzilor
Cash ow/controlul costurilor
Disponibilitatea nanrii
Planicare/optimizare scal
Condiiile pieei
Regimul scal
Concuren
Politici guvernamentale/
Reglementare
Rata de schimb valutar
Rata dobnzii
Exporturi/probleme
de pe pieele strine
Disponibilitatea
resurselor nanciare
39%
32%
26%
19%
16%
10%
52%
42%
32%
29%
16%
16%
13%
13%
Principalele provocri pentru afacerile de familie din Romnia sunt, n general, similare cu
cele din restul lumii
n ceea ce privete provocrile din
interiorul organizaiei, respondenii
sunt preocupai de recrutarea i retenia
personalului (39%), cei mai muli
proprietari i manageri ai afacerilor
de familie considernd c au un
dezavantaj fa de marile companii
multinaionale n competiia pentru cei
mai bine pregtii angajai, n special
din cauza diferenelor de salarizare i a
perspectivelor de dezvoltare a carierei.
32% dintre respondeni plnuiesc
s se concentreze pe reorganizarea
companiilor n urmtorii ani, n timp
ce 26% sunt ngrijorai cu privire la
capacitatea de producie i abilitatea de
a face fa comenzilor clienilor. Cel mai
presant aspect privind managementul
fuxului de numerar/controlul costurilor
pare s f fost cumva atenuat, numai
19% dintre respondeni menionndu-l,
iar 10% concentrndu-se mai curnd
asupra planifcrii i optimizrii fscale.
O provocare de baz rmne atragerea
oamenilor competeni i abilitatea de a
selecta angajai bine pregtii.
8
ntrebarea este dac fexibilitatea, creativitatea i spiritul antreprenorial
care exist ntr-o afacere de familie vor reui s se menin n competiia cu
avalana de proceduri i resurse venite din zona multinaionalelor.
Personalul sub-califcat i
difcultile n gsirea unor angajai
bine-pregtii vor reprezenta
provocri i n urmtorii 5 ani.
Pentru urmtorii ani, afacerile de
familie din Romnia i exprim
ngrijorarea fa de situaia economic
general, 81% considernd c aceasta
este cea mai presant problem.
Antreprenorii par s fe contieni de
nevoia de inovare continu (55%) n
vederea meninerii competitivitii. La
rndul su, creterea competitivitii
duce la creterea presiunii asupra
preurilor (55%), n timp ce atragerea
i meninerea talentelor n organizaie
rmne una dintre preocuprile
centrale (menionate de 48%, respectiv
45% dintre respondeni).
Antreprenorii i afacerile de familie din Romnia sunt foarte ngrijorai de situaia economic
general i contientizeaz din ce n ce mai mult nevoia de inovaie continu i de atragere a
talentelor n organizaie
Pe de alt parte, se acord mai puin
atenie aspectelor importante precum
elaborarea unui plan de succesiune
clar. Numai o treime dintre respondeni
a considerat acest fapt o provocare
cheie pe termen mediu, iar potenialele
conficte de familie nu au fost nici mcar
menionate n categoria provocrilor din
urmtorii cinci ani, ceea ce poate duce la
subestimarea unui risc real.
Provocri cheie n urmtorii cinci ani
Situaia economic general
Nevoia constant de inovare
Rzboiul preurilor
Atragerea talentelor
Retenia personalului cheie
Respectarea reglementrilor
Nevoia de noi tehnologii
Planicarea succesiunii
Numrul de competitori
Distribuitorii
Conicte n cadrul familiei
81%
55%
55%
48%
45%
45%
39%
32%
29%
23%
0%
66%
62%
59%
58%
46%
39%
37%
32%
40%
27%
9%
Provocri din interiorul organizaei
Provocri din exteriorul organizaiei
Romnia
Global
9 PwC Family Business Survey 2012/2013
Betty Ice
Vasile Armenean, Proprietar i CEO Betty Ice,
alturi de familie i angajai
De la fia de frontier la construcia celui mai
mare juctor romn de pe piaa ngheatei
Vasile Armenean i-a dorit att de mult
libertatea, nct a ncercat s treac de 3 ori
grania n Iugoslavia n anii 80. A treia oar a
fost cu noroc i s-a stabilit n Austria. Acolo
a aprut i ideea ninrii unei fabrici de
ngheat.
Dup ali doi ani, soii Armenean au trecut la
producia industrial de ngheat, nchiriind un
mic spaiu de producie n Suceava, la o fost
fabric de conserve. Pn n 1996, rma i
extinde distribuia n toat regiunea Moldovei,
dup care se nineaz liale de distribuie la
Media (locul de natere a lui Vasile Armenean),
pentru centrul rii, i la Constana, pentru
litoral, aceasta ind cea mai mare pia pentru
consumul de ngheat din Romnia. n prezent,
rma are 13 liale de distribuie, acoperind
ntreaga ar, plus Ucraina i Republica
Moldova. De asemenea, rma i deschide n
2007 prima gelaterie proprie, n prezent Betty
Ice opernd 130 de astfel de gelaterii.
n 2002, dup atingerea capacitii maxime
de producie n spaiile existente, se
proiecteaz construcia unei noi fabrici de
la zero. Construcia acesteia ncepe n 2004,
deschizndu-se treptat pe segmente, pn n
2009, cnd este terminat integral.
Inspiraia mi-a venit de la o ntmplare
banal. Un prieten care lucra n laboratorul
unui italian a fcut o prostie i a distrus
maina principal de fcut ngheata exact
n mijlocul sezonului. A venit la mine disperat
s ncerc o reparaie. Am reuit muncind o
noapte ntreag, iar drept recompens, am
primit de la proprietar consumaie gratuit
pe termen lung. Astfel, am devenit mare
consumator de ngheat, chiar dependent.
Fcnd i service mai departe la acest
laborator am nvat multe despre ngheat
i de aici a plecat totul. Bineneles c, privind
n urm, producia artizanal este banal
comparativ cu ce facem acum dar aa m-am
ndrgostit de ngheat.
De la pasiune la construcia unei
afaceri
Povestea Betty Ice ncepe n 1991, la Suceava,
acolo unde Vasile i Lcrmioara Armenean
au ninat o gelaterie artizanal numit dup
ica lor, Betty. Timp de 1 an de zile, cei doi
lucreaz singuri la aceast afacere, fcnd
totul pe cont propriu, aprovizionare, producie
n laborator, vnzare etc.
n prezent, la capacitate maxim de producie
n sezon, Betty Ice are 700 de angajai i
ruleaz anual afaceri de 20 de milioane de
euro.
Factorul de succes
Am avut o strategie sntoas care implic
multe: investiii, investiii, investiii, cercetare,
strategie de vnzare, calitate la un pre corect
i multe altele. Iar principalul avantaj al unei
afaceri de familie este exibilitatea mai mare,
factor decisiv n condiii de criz.
Ce urmeaz
Lucrm la dezvoltarea reelei de distribuie
n rile din regiune i la gsirea unei soluii
alternative pentru a completa perioada de
extrasezon pentru ngheat.
10
n timp ce exporturile genereaz
aproximativ o treime din PIB-ul anual al
Romniei, companiile private nu par a f
foarte conectate la piaa extern, n
medie doar 15% din cifra de afaceri find
generat de exporturi, prin comparaie
cu media global de 25%. Acest procent
este sub cel nregistrat n rile din
sud-estul Asiei, unde exporturile
genereaz uneori peste 50% din cifra de
afaceri sau fa de cele din Europa de
Vest, unde companiile genereaz
30-50% din cifra de afaceri numai din
vnzrile ctre export. Cu toate acestea,
exist i ri unde companiile private
sunt chiar mai puin conectate la pieele
strine, ri care au piee interne extinse
i care sunt mult mai orientate ctre
interior, aa cum este cazul celor din
Statele Unite, Canada, Rusia, Brazilia i
Marea Britanie.
Internaionalizarea afacerii
Cu toate c n prezent afacerile de familie genereaz venituri reduse din exporturi,
acestea sunt ncreztoare i ambiioase s recupereze teren n urmtorii ani. Se ateapt
o accentuare a tendinei de internaionalizare, ndeosebi n relaia cu Europa.
Europa
Orientul Mijlociu/
rile din Golf
Regiunea Asia-Pacic
Africa
America de Nord i
America de Sud
Nu
Destinaii de export pe regiuni n urmtorii cinci ani
Vnzri internaionale actuale i creterea acestora n urmtorii cinci ani (procent din
vnzrile totale)
69%
10%
7%
7%
3%
7%
Singapore
Hong Kong
Taiwan
Austria
Italia
Belgia
Danemarca
Turcia
Elveia
Germania
Coreea de Sud
Finlanda
Grecia
India
Suedia
Irlanda
Malta
Frana
Romnia
Orientul Mijlociu
Africa de Sud
Mexic
Marea Britanie
Rusia
Brazilia
Canada
SUA
Australia
60%
58%
49%
48%
43%
43%
41%
33%
32%
31%
28%
28%
27%
27%
27%
20%
18%
17%
15%
15%
14%
13%
11%
11%
9%
9%
7%
5%
9%
0%
7%
4%
9%
5%
7%
6%
2%
5%
8%
6%
12%
7%
3%
6%
9%
2%
12%
4%
7%
6%
4%
8%
6%
2%
3%
5%
Exporturi curente Cretere n urmtorii cinci ani
Europa de Vest: 29% + 6%
Europa de Est: 12% + 10%
America de Nord: 8% + 2%
America Latin: 0% + 6%
Orientul Mijlociu/Africa: 14% + 6%
Regiunea Asia-Pacic: 36% + 6%
BRIC: 23% + 6%
Afacerile de familie din
Romnia sunt n topul celor
mai ambiioase ri n ceea ce
privete creterea exporturilor
n urmtorii 5 ani.
Antreprenorii romni se arat ncreztori
n mbuntirea acestor rezultate, iar
estimrile privind exporturile indic o
cretere de pn la 27% din cifra de
afaceri n urmtorii cinci ani.
n ceea ce privete destinaia
exporturilor, acestea nu sunt foarte
diversifcate, 70% dintre respondenii
romni indicnd Europa. A doua cea mai
important destinaie de export pentru
antreprenorii romni o reprezint
Orientul Mijlociu i rile din Golf
(10%), n timp ce Africa i regiunea
Asia-Pacifc mpart locul al treilea ca
destinaie pentru numai 7% dintre
respondeni.
11 PwC Family Business Survey 2012/2013
Competiia
nelegerea diferenelor culturale
Identicarea unor parteneri adecvai
Livrarea de produse/servicii de calitate
nelegerea/respectarea reglementrilor locale
Provocri la nivel de marketing
Provocri la nivel de personal
Din cauza distanei i nivelului redus
de cunoatere a pieei, numai 3%
dintre respondeni se ndreapt ctre
Americi. Concentrarea exporturilor
romneti n Europa reprezint una
dintre vulnerabilitile economiei
noastre, care este n mare msur
dependent de evoluia pieei europene
comune. De asemenea, exist i o
tendin de a nregistra rate de cretere
mai mici pe msur ce rile europene
se lupt cu efectele programelor de
austeritate implementate la nceputul
perioadei de criz.
Nivelul nc redus al exporturilor este
pus pe seama competiiei existente pe
pieele strine (28%) i pe probleme
legate de nelegerea diferenelor
culturale (21%). Unii antreprenori indic
difculti n gsirea unor parteneri sau
furnizori strini de ncredere i n
livrarea unor produse i servicii de
calitate superioar (ambele 17%). Iar
aceasta ar putea indica faptul c nu sunt
nc ndeajuns de pregtii pentru
provocrile ridicate de pieele strine.
Cea mai mare provocare va f dat
de diferenele culturale dintre ri i
de legislaia rilor din afara Uniunii
Europene; de exemplu, o problem
legat de aspectele logistice.
Principala difcultate o reprezint intrarea pe o pia
nou. Este foarte difcil, dintr-o perspectiv comercial,
s intri pe o pia strin, care are deja ali competitori.
Cele mai mari provocri legate de internaionalizarea afacerilor din Romnia n urmtorii cinci ani
28%
21%
17%
17%
14%
14%
10%
Exist o serie de provocri legate de internaionalizare, n special concurena crescut i
nelegerea diferenelor culturale
12
Electrogrup
Teol Murean
Proprietar i CEO, Electrogrup
Naterea unui campion n business prin inovaie
i investiia n educaie
Electrogrup este unul dintre marii juctori pe
piaa construciilor de infrastructur energetic
i de telecomunicaii. Afacerile companiilor
din grup au crescut constant n ultimii 3 ani, n
ciuda crizei economice, ajungnd la o cifr de
afaceri de 75 de milioane de euro i o marj
sntoas de prot.
nceputurile Electrogrup in de anii de tranziie
postcomunist. Piaa din acel moment
favoriza iniiativele ndrznee, iar eu am
fcut pasul ctre antreprenoriat n 1997,
dup o experien tehnic relevant n piaa
de energie, ind dispecer la Dispeceratul
Energetic Naional i profesor asociat la
Universitatea Tehnic Cluj-Napoca.
Iniial, compania a oferit consultan
profesional pe segmentul energetic i
lucrri n infrastructura electric. Odat cu
emiterea primelor licene de telefonie mobil
n Romnia, am vzut sinergia dintre industrii
ca o oportunitate de business: dotri comune,
specialiti apropiate, infrastructura comun.
Exploatnd conexiunile dintre domenii, am
dezvoltat un concept inovator - cross-sector
- care ne-a permis s optimizm resursele,
s ecientizm costurile, s ne difereniem n
pia n acest mod.
Anul 2000, a fost decisiv n dezvoltarea
companiei, prin intrarea n Electrogrup
a fratelui meu, Simi, care i-a reorientat
resursele nanciare i energia n acest
business.
n urmtorii ani, domeniile de activitate
s-au diversicat i gradul de complexitate
a proiectelor abordate a crescut. Multe
dintre lucrri au fost realizate n premier
n Romnia: bra optic pe reele de medie
tensiune sau n tehnologie OPGW pe linii de
nalt tensiune (2002), site-uri de telefonie pe
stlpii de nalt tensiune (soluie nregistrat
la OSIM n 2004), camere de telecomunicaii
n staii electrice de transformare - servind
nevoilor operatorilor telecom i a celor
din distribuia de energie - optimizarea
mentenanei n infrastructur.
Sora noastr, Maria, ni s-a alturat n 2002,
aducnd expertiza sa juridic i abiliti n
nchegarea unei echipe de top i middle
management modern i motivat.
Ulterior, am luat decizia s separm
liniile de business n cadrul grupului n
companii diferite: Electrogrup servicii de
infrastructur, Direct One operator telecom,
care deine i seenow.ro, prima platform
VoD i online live TV din Romnia, integrat
multi-screen, Ten Gaz & Energy productor,
distribuitor i furnizor de gaze naturale i
electricitate, WESEE parcuri eoliene.
Hrnicia, spiritul de echip,
respectul pentru bunstare i lucrul
bine fcut valori ce stau la baza
culturii organizaionale Electrogrup
Ne completm eu i fraii mei: dac eu
prefer s gndesc afacerea n termeni de
viziune pe termen lung, Simi i Maria se
concentreaz pe aspectele practice de zi cu
zi i pe interaciunea cu echipa i motivarea
angajailor Electrogrup.
Am crescut ntr-o gospodrie rural
romneasc, n care sarcinile erau foarte clar
mprite i asumate de ecare dintre noi.
Eram responsabili ecare de prosperitatea
familiei. Am deprins de mici valori precum
hrnicia, spiritul de echip, respectul pentru
bunstare i pentru lucrul bine fcut. Aceste
valori stau azi la baza culturii organizaionale
Electrogrup.
Viziune pe termen lung
Avantajele mixului proprietate management
control deinut de un singur centru de
putere (familia) se refer la dezvoltarea
sustenabil a afacerii: viziunea i investiiile
sunt pe termen lung, iar lipsa unui conict
de viziune i termen ntre CEO i acionari,
stabilizeaz afacerea, chiar dac orizontul
protului este mai ndelungat.
Electrogrup se nscrie n aceast viziune
pe termen lung, strategie ce constituie
fundamentul durabilitii afacerii, chiar
ntr-un mediu extrem de dinamic, ca
piaa construciilor de infrastructur.
Consider c acesta este marele avantaj
n faa competitorilor. Alt avantaj e faptul
c am investit n domenii n care ofeream
servicii pentru teri sau aveam competene
profesionale. Acest lucru a redus mult riscul
investiional.
n plus, ind la prima generaie de ownership,
eventualele conicte inter-generaionale (n ce
privete preferinele diferite pentru lichiditi
sau toleran la risc) au fost pn n prezent
evitate n cadrul Electrogrup.
Investiie n educaie
Istoria dinamic a Electrogrup n prima
faz, pionierat n cross-sectoring i
apoi dezvoltarea accelerat a susinut
dezvoltarea abilitilor noastre de
management hands-on. Am nvat din
mers de la partenerii notri, pe msura
implementrii proiectelor i din noul mediu de
business romnesc. Pe urm am simit nevoia
ca muli antreprenori romni, cred c
pentru a crete o companie mijlocie spre una
de dimensiuni mari, am nevoie de mai multe
cunotine n sfera afacerilor. Acest interes
i susinerea familiei i a companiei au fcut
posibil s lipsesc un an din business i s
urmez la zi cursurile Sloan Masters la London
Business School.
n plus, o preconizat extindere a business-
ului peste hotare face necesar o nelegere a
proceselor macroeconomice i cunoaterea
altor piee unde s oferim servicii.
13 PwC Family Business Survey 2012/2013
Acord NET = proporia celor care sunt de acord cu armaia din care
se scade proporia celor care nu sunt de acord
Dezacord
- 42%
Acord
Percepia antreprenorilor i a afacerilor
de familie asupra nivelului de pregtire
al tinerilor care intr pe piaa muncii n
sectoare specifce de activitate este
foarte polarizat la nivel mondial.
Astfel, procentele variaz de la cei din
ri recunoscute pentru calitatea
sectorului educaional, precum Taiwan
(33%), Finlanda (22%), Hong Kong
(22%) sau Germania (13%), pn la
procente afate la polul opus, aa cum
este cazul pentru Coreea de Sud (-19%),
Frana (-26%) sau Marea Britanie
(-51%). Antreprenorii i afacerile de
familie din Romnia se ncadreaz n
categoria celor nemulumii de nivelul
de pregtire al tinerilor proaspt-intrai
pe piaa muncii. Doar 16% dintre
respondeni consider c tinerii au un
bun nivel de pregtire, n timp ce 58%
nu sunt de acord cu aceast afrmaie.
Opiniile sunt diferite atunci cnd vine vorba despre nivelul de pregtire al absolvenilor proaspt intrai pe piaa muncii. Atitudinile
cu privire la acest subiect sunt mai negative n Europa de Est, Marea Britanie i Africa de Sud.
Pregtirea personalului
Taiwan
Elveia
Finlanda
Hong Kong
India
Irlanda
Grecia
Germania
Singapore
Danemarca
Malta
Mexic
SUA
Australia
Canada
Belgia
Suedia
Turcia
Austria
Orientul Mijlociu
Coreea de Sud
Frana
Italia
Brazilia
Romnia
Rusia
Marea Britanie
Africa de Sud
33%
28%
22%
22%
22%
17%
15%
13%
12%
8%
5%
2%
2%
0%
-5%
-7%
-10%
-10%
-14%
-14%
-19%
-26%
-30%
-31%
-42%
-47%
-51%
-61%
16% 58%
Antreprenorii i afacerile de familie contientizeaz importana angajailor califcai pentru
succesul companiei lor pe termen lung
Europa de Vest: -4%
Europa de Est: -45%
America de Nord: -1%
America Latin: -20%
Orientul Mijlociu/Africa: -42%
Regiunea Asia-Pacic: 8%
BRIC: -13%
Tinerii absolveni au
abilitile necesare
pentru piaa muncii
14
ModaTim
Ovidiu andor, Proprietar i CEO, ModaTim
Doza de cumptare necesar
schimbului de generaii
nceputul activitii mele ca antreprenor este
n bun parte legat de fabrica de confecii
ModaTim. Practic, pe locul acestei fabrici
din centrul Timioarei, a fost dezvoltat City
Business Centre, cel mai mare proiect de
birouri din vestul rii. nc de la preluarea
conducerii ModaTim, am tiut c era o
chestiune de timp pn cnd fabrica urma s
e relocat. Una dintre opiuni a fost chiar s
vindem terenul, ns ofertele pe care le-am
primit nu justicau valoarea lui. Prin urmare,
am hotrt s construim noi. Aa s-a nscut
City Business Centre (CBC) Timioara, un
proiect de birouri premiat, dezvoltat n 5
etape i care, anul trecut, a atras cel mai
important fond de investiii prezent n piaa
imobiliar din Romnia - NEPI.
Schimbul de generaii
n cazul nostru, businessul de familie este
cu precdere fabrica de confecii, ModaTim,
chiar dac vorbim n fapt de un model mixt,
ind vorba de o rm unde noi deinem
pachetul cel mai important de aciuni, dar
care are aproximativ 400 de acionari. Fabrica
de confecii nu a fost doar sursa businessului
imobiliar, ci continu s existe ca entitate de
sine stttoare. ModaTim este rma pe care
tatl meu a condus-o timp de peste 20 de ani,
e un mediu familiar n care pot spune c am
crescut. n prezent, compania este condus
de sora mea, Animona Huu, dar suntem
amndoi implicai n consiliul de administraie.
De altfel, la momentul schimbului de
generaii, Animona era deja iniiat de
ceva vreme de tatl nostru n activitile
ModaTim; eu, ns, veneam de la Stockholm,
unde urmam studiile de doctorat. Fiind o
societate cu o istorie care ncepe n perioada
comunismului, managementul ei a fost i
continu s e o mare provocare. mi aduc
aminte c principala provocare n momentul
n care am preluat conducerea fabricii, a fost
lupta cu o mentalitate adnc nrdcinat
i puin competitiv. Practic, n primii ani
eforturile s-au ndreptat ctre transformarea
unei foste ntreprinderi de stat ntr-o rm
competitiv cu angajai implicai.
Cumptarea face diferena
Unul din avantajele mele este, probabil, o
doz natural de cumptare n faa anumitor
oportuniti. Dac e s ne referim la
activitatea imobiliar, trebuie menionat
c n anii de dinainte de criz prea foarte
tentant s construieti mult i dintr-o dat,
ns n cazul CBC am ales s mergem cu o
dezvoltare etapizat, ceea ce ne-a permis
o mai mare adaptabilitate la noile condiii
economice date de criz. Or, n acest caz,
cumptarea poate s fcut diferena. Pe
de alt parte, ntorcndu-ne la ModaTim,
avantajele sunt date de faptul c o rm
de familie, dei este sucient de exibil
n procesul decizional, are o gndire pe
termen lung. Spre deosebire de companiile
multinaionale unde managementul e
remunerat, de regul, dup nite indicatori
precii pe termen scurt i foarte scurt
(performane anuale, trimestriale), principala
rsplat a businessurilor familiale este dat
de creterea sustenabil pentru generaia
urmtoare.
Valori de familie i valori de afaceri
Relaiile de familie sunt n bun msur
inuenate de gestionarea unui astfel de
business i vice-versa; or i aceasta este una
din provocri: trebuie gsit echilibrul corect
ntre cele dou planuri. Noi am cutat mereu
o delimitare ct mai clar a rolului ecruia,
dar ne consultm n orice decizie cheie.

Valorile cu care cretem le ducem cu noi,
vrnd-nevrnd, n organizaiile pe care le
conducem. De exemplu, doar munca poate
duce la rezultate pe termen lung. Seriozitatea,
onestitatea, construirea unor relaii pe termen
lung bazate pe ncredere i cumptarea sunt,
de asemenea, valori cu care am crescut i
care se regsesc n businessurile n care sunt
implicat. Relaia valori business se vede
mai pregnant ntr-o rm de familie, amprenta
personal ind una puternic n acest caz,
spre deosebire de o multinaional care
are deja o cultur organizaional proprie,
puternic imprimat, are reguli, ierarhii, moduri
de lucru care trebuie nsuite de managerii ei.
Business-urile de familie s-au putut
replia mai fexibil, mai organizat i
mai repede la noile condiii de pia
Dei formarea mea anuna un parcurs
academic sau, n orice caz, unul apropiat
domeniului cercetrii, am crescut ntr-
un mediu n care se vorbea business i
management, ind expus nc de mic la
diverse situaii cu care se confrunt un
business, ceea ce a nlesnit oarecum
preluarea afacerii atunci cnd a fost nevoie.
Atunci cnd de proiect te leag att de multe
lucruri i eti att de expus la nivel decizional
i se dezvolt atribute precum exibilitatea
i i crete gradul de adaptare. Cred c
business-urile de familie s-au putut replia mai
exibil, mai organizat i mai repede la noile
condiii de pia dect rmele foarte mari.
15 PwC Family Business Survey 2012/2013
Implicarea membrilor familiei n afacere
Atunci cnd este vorba de implicarea
familiei n afacere, un procent
semnifcativ dintre respondeni au deja
membri de familie care lucreaz n
cadrul frmei, la nivel de senior
management (84%), sau la alt nivel
(71%, comparativ cu 47% la nivel
global). 39% dintre respondeni au
membri de familie care nu lucreaz
pentru companie, ns care dein
aciuni, n timp ce membrii de familie a
10% dintre respondeni nici nu lucreaz
n cadrul frmei, nici nu dein aciuni,
ns sunt recompensai n alte moduri.
*) Tagiuri, Renato and John Davis, Bivalent Attributes of the Family Firm,
Family Business Review. Volumul 9, Nr. 2, paginile 199208, iunie 1996.
1. Investitorii externi
2. Managerii externi i personalul care nu dein aciuni
3. Manageri externi i personalul care dein aciuni
4. Acionari din cadrul familiei care nu lucreaz n companie
5. Membrii familiei care nu lucreaz n cadrul companiei i nici nu
sunt acionari
6. Angajaii din cadrul familiei care nu sunt acionari
7. Acionarii membri ai familiei care i lucreaz n companie
8. Liderul de business, acionarul care deine controlul
Acionarii
1
2
3 4
5
6
7/8
Familia Afacerea
Implicarea familiei
Dilemele i provocrile celor trei cercuri de interese
au membri de familie care lucreaz n companie
la nivel de senior management
au membri de familie care nu lucreaz n
companie, dar care sunt acionari
au membri de familie care lucreaz n companie,
n diverse roluri
au membri de familie care nu lucreaz n
companie i care nu sunt acionari, dar care sunt
recompensai n alte moduri
84%
71%
39%
10%
Implicarea familiei, soluionarea confictelor de familie i planifcarea succesiunii reprezint
elemente eseniale pentru asigurarea succesului n dezvoltarea afacerilor de familie i
transferul acestora ctre o nou generaie
Afacerile de familie sunt adesea descrise ca interferene ale unui set de trei cercuri de interese (modelul Tagiuri i Davies*)
16
Afacerile de familie pot genera uneori
probleme de familie. Adugnd acest risc la
volatilitatea pieelor i la presiunea
mediului de afaceri n general, devine
evident faptul c afacerile de familie au
nevoie de mecanisme specifce pentru a
face fa acestor situaii i pentru a
supravieui. Cele mai multe dintre acestea
(52%) declar c au adoptat proceduri de
msurare i recompensare a performanei.
Unele dintre procedurile implementate
sunt foarte specifce acestui tip de afacere,
incluznd nelegeri ale acionarilor (39%),
crearea unui consiliu de familie (32%),
stabilirea unor proceduri pentru situaii
neprevzute (26%), acceptarea unui
mediator (26%), stabilirea unor prevederi
clare cu privire la intrarea i ieirea din
frm (19%), sau elaborarea unei
constituii de familie (13%).
Este de remarcat c aproape o treime
dintre respondenii din Romnia au
declarat c nu au implementat nicio
procedur de management al confictelor
de familie.
Managementul confictelor de familie
Proceduri implementate pentru managementul conictelor de familie
Msurarea i recompensarea
performanei
nelegeri ale acionarilor
Consiliu de familie
Msuri n caz de incapacitate
juridic i deces
Mediator
Proceduri de intrare/ieire
Constituie de familie
Nicio procedur
52%
39%
32%
26%
26%
19%
13%
29%
Uneori, afacerile de familie recunosc
nevoia unei opinii externe la nivel de
management. 55% dintre cei inclui n
raportul nostru au n Consiliul director
i membri din afara familiei, n timp ce
32% dintre respondeni au acionari din
aceast categorie.
n plus, 6% iau n calcul ca n urmtorii
cinci ani s ofere aciuni unor membri
din afara familiei.
au n Consiliu i membri din afara familiei
au personal acionar din afara familiei
dintre afacerile de familie sunt deschise s ofere
aciuni managerilor din afara familiei
Externalizarea deciziei
Afacerile de familie recunosc nevoia unei opinii externe la nivel de management
55%
32%
6%
Un alt studiu PwC reliefeaz faptul c principala cauz a
tensiunii i confictelor n afacerile de familie este
strategia de viitor a afacerii, urmat de performana
membrilor familiei implicai n afacere.
17 PwC Family Business Survey 2012/2013
Este pentru prima dat n Romnia cnd
afacerile de familie trec printr-unul dintre
cele mai complexe procese: transferul
afacerii ctre o nou generaie.
n privina planurilor de viitor ale
afacerilor de familie, majoritatea
respondenilor (52%) iau n considerare
transferul afacerii de familie ctre noua
generaie. 19% se gndesc la
transmiterea proprietii ctre noua
generaie, dar la aducerea unui
management profesionist, n timp ce
23% au n vedere vnzarea afacerii sau
listarea acesteia. Un procent redus
dintre respondeni (6%) nu tiu ce vor
face n viitor.
Ctre o nou generaie
Dintre cei care iau n considerare
vnzarea sau listarea companiei, 16% ar
alege s deruleze o ofert public
iniial, acelai procent ar opta pentru
vnzarea ctre fonduri de investiii, n
timp ce 10% ar vinde ctre alte
companii.
Afacerea i familia - planuri de viitor
Transferul proprietii i managementului
ctre urmtoarea generaie
Transferul proprietii dar angajarea
unui management profesionist
Vnzare/listare
Nu tiu
Alt opiune
52%
41%
19%
25%
23%
17%
6%
12%
0%
5%
Mai mult de jumtate dintre afacerile de
familie romneti incluse n raport
plnuiesc s transfere noii generaii att
proprietatea asupra afacerii ct i
managementul. Preocuprile centrale
sunt acelea c noua generaie nu va dori
s se implice n management sau c
noua generaie s-ar putea s nu fe
pregtit la timp pentru preluare.
Romnia
Global
Nu e niciun dezavantaj s lucrezi cu familia,
dac tii s impui regulile, fcute n prima zi.
18
Academia de Fotbal Gheorghe Hagi
Investiia n oameni i leciile fotbalului de performan
Pe termen mediu i lung, eu cred c
Romnia se va dezvolta foarte
frumos
Modelul este unic, e c este vorba de
business sau de sport: trebuie s ai succes.
Eu am plecat de la gndul de a pune bazele
unei academii de fotbal, ncepnd de la
infrastructur, terenuri de fotbal de calitate
unde s se antreneze copiii, juniorii i echipa
mare. La sport investeti n copii. Dm o
ans copiilor.
Eu am gndit sistemul de joc, tipul de juctori,
selecia juctorului i metoda de antrenament.
n Romnia evident c nu se poate de azi pe
mine. E mai greu. E mai dicil. Dar acest
lucru nu ar trebui s ne sperie, ci s gndim
proiecte pe termen mediu i lung. Pe termen
scurt poi avea anumite nempliniri. Dar pe
termen mediu i lung, eu cred c Romnia se
va dezvolta foarte frumos. Criza aceasta ne-a
fcut s nelegem c trebuie s tii s faci
ceva. nainte toi aveam muli bani. Criza ne-a
ntrebat dac tim s facem ceva, pentru c
dac tim s facem ceva, sigur nu murim de
foame. A avut rolul ei i aceast criz.
Ambiia face diferena n via,
talentai sunt muli.
Vorba mea este: reuete cine se scoal
devreme de diminea i cine are poft de
munc. Noi romnii suntem buni. Suntem
inventivi. Ne adaptm foarte repede. Rmne
ns s ne organizm i s ne disciplinm.
Aici stm cam prost. Trebuie s ne recptm
profesorii, oameni care s formeze pe termen
mediu i lung proiecte. La noi nu este vorba
de reconstrucie. Ci de a construi de la 0, cu
proiecte pe termen mediu i lung, minimum 5
ani i cu nalitate peste 10 ani.
Primul obiectiv a fost s ctigm piaa din
Romnia, dup care uor-uor vom iei i n
exterior. Am jucat cu Inter, cu Real Madrid, cu
Barcelona, cu Kashima din Japonia. Am fcut
turnee de juniori vara. Suportm anumite
costuri. Dar aa ajung s te respecte i s te
cunoasc, iar dac vrei s te respecte, trebuie
s i mai bun dect ei.
n 1994 Pele l-a numit
Cel mai bun fotbalist al
World Cup, Johan Cruyff
Cel mai bun decar din
Europa, i era pe locul 4
n topul Celor mai buni
fotbaliti din lume
realizat de revista World
Soccer
Recunoscut drept cel mai
bun juctor romn de
fotbal din toate timpurile
19 PwC Family Business Survey 2012/2013
Ca orice business, vrem s-l facem s se
autonaneze. n momentul de fa mai mult
investesc, avnd un plan de investiii. Dar
exist semnale pozitive, am ieit deja n pia
i ncercm acum s ajungem n punctul n
care afacerea s-i fac singur bugetul.
La mine este foarte clar, triesc dup reguli
i principii, att n cas, ct i n strad. Pe
strad suntem toi egali i trebuie s tii s te
i dai deoparte.
n familie sunt principii personale, care pot
diferite n funcie de familie. Dar la noi
n familie, la aromni, sunt pn la 100 de
oameni. Copiii trebuie s tie s-i respecte
rudele i prinii. n business ecare trebuie
s-i cunoasc funcia. n familie nu exist
funcii. Dar trebuie s respeci anumite lucruri.
Desigur, te consuli numai cu ei cnd iei
decizii n afaceri. Cu soia n primul rnd. Nu
ai cum altfel. Eti dependent de ei.
Un alt principiu de via este c pentru a
primi, prima dat trebuie s dai. Nu poi s
ceri nainte de a da. Asta poate merge cnd
vine vorba de cerit.
De obicei, ncercm s crem un colectiv care
este bazat pe astfel de valori. Pornind de la
talent, pn la ceilali factori, precum: munc,
ambiie, organizare, disciplin. i formm n
stilul acesta. Eu nu tiu care va viitorul Gig
Hagi. Eu nu formez un juctor, eu formez
foarte muli. Dovad c avem 30 de juctori
n circuitul echipelor naionale. Acesta este
obiectivul nostru, de a crea juctori care s
fac performan. Ct mai muli. Bineneles
c dintre ei probabil vor excepii, unicate.
Dar vom vedea, timpul o s ne spun.
Prin munc i creezi o carier.
Gloria vine din ambiie
Aceste valori se transmit prin munc. Pentru
mine este foarte important s m trezesc
dis-de-diminea i s tiu ce am de fcut.
De asemenea, printr-un fel organizat i
disciplinat. Prin munc i creezi o carier, iar
gloria vine din ambiie.
Cele 3 segmente pe care noi le-am neglijat n
Romnia sunt: educaia, sntatea i sportul.
Dar probabil c la un moment-dat va trebui
s le dm atenie pentru c Romnia trebuie
s aib i viitor, s ne gndim ce va peste
10-20 de ani.
n aceste sptmni am avut ntlniri la
Federaie cu ministrul (educaiei) i aici se
lucreaz, s readucem motivaia copilului
de a face sport, ncepnd de la coal, de la
primele clase. Pn la 14 ani este obligatoriu
s faci sport. De la 14 la 18 ani, este
important s faci sport. Dac dai la liceul cu
prol sportiv deja se cern valorile i talentele.
Dar sport trebuie s faci ntotdeauna pentru
c este sntate, e corpul tu.
300 de juctori
15 echipe pentru toate grupele
de vrst, ncepnd cu cei de
apte ani
Baz de antrenament complet
la Constana, cu nou terenuri,
pe aproape apte hectare
n cei patru ani de existen, a
dat mai bine de 30 de juctori
la loturile naionale, la toate
categoriile de vrst, inclusiv
patru juctori n Naionala
mare
Cutai-i pe cei care spun
DA, SE POATE!
Trebuie s i alimentat ntotdeauna de
optimism. Trebuie s ai viziune. Toi suntem
importani. Fiecare are rolul su. Important e
s dorim. S dorim, s vrem, s producem idei
i proiecte i s nu-l mai lum pe NU n brae.
Cutai-i pe cei care spun DA, SE POATE!
20
Afacerile de familie din
Romnia consider c au
set de valori puternice i o
responsabilitate crescut
fa de personal i de
iniiativele comunitii.
Relaia cu societatea i cu guvernul
Afacerile de familie i societatea
Managerii i proprietarii afacerilor de
familie consider c frmele lor au o
identitate distinct pe pia, defnit de
valori unice i durabile. Astfel, 84%
dintre respondeni afrm c fac tot ceea
ce le st n putin pentru a-i pstra
angajaii, n timp ce 77% declar c au
un sentiment de responsabilitate fa de
creterea ratei de angajare n zonele n
care i desfoar activitatea. De
asemenea, responsabilitatea se extinde
i prin dorina de a susine iniiative
locale ale comunitii, contribuind astfel
la dezvoltarea general a regiunii n care
se af.
Opinii cu privire la afacerile de familie i societate
Pstrarea angajailor, chiar i n
perioade mai dicile
Reponsabilitate fa de creterea ratei de
angajare n zonele n care opereaz
Responsabilitate fa de susinerea
iniiativelor locale ale comunitii
Cultura/valorile organizaionale sunt mai
puternice dect n alte tipuri de afaceri
6% 84%
6% 77%
10% 77%
3% 71%
+78%
+71%
+67%
+68%
Cu toate c proprietarii i managerii
frmelor private se consider generatori de
stabilitate i creatori de locuri de munc,
acetia simt c rolul nu le este recunoscut i
apreciat ndeajuns de ctre autoritile
publice. Acest sentiment este mprtit de
majoritatea antreprenorilor la nivel global,
ns n Romnia aceast percepie este cu
mult mai puternic. 81% dintre
respondeni declar c guvernul ar trebui
s recunoasc ntr-o mai mare msur
importana afacerilor de familie. Doar
antreprenorii din Grecia au un i mai
puternic sentiment de nstrinare fa de
structurile administrative.
Dezacord Acord Net
21 PwC Family Business Survey 2012/2013
KOSAROM
Lucian Apostol
Preedintele Grupului de Firme KOSAROM
O cale spre performan, de la Stat la privat
Povestea KOSAROM ncepe n urm cu mai
bine de 20 de ani cnd majoritatea salariailor
atelierului de prelucrare a produselor din
carne din Pacani a preluat prin privatizare
compania, ind prima societate din industria
alimentar din Romnia privatizat prin
Programul Pilot de Privatizare al Guvernului
Romniei, elaborat cu asistena Uniunii
Europene. De-a lungul timpului, compania
a ajuns s dezvolte un model integrat de
afaceri, de la fabrici de nutreuri, pn la
combinate de procesare a crnii de pui i
de porc, devenind un juctor important pe
piaa produselor din carne i un exportator
important n ri precum Anglia, Irlanda,
Spania, Germania, Italia, Grecia i Cipru.
Cum a ajutat structura
acionariatului companiei, n care
majoritatea angajailor sunt
totodat i acionari, la dezvoltarea
Kosarom?
Modalitatea de privatizare pentru care
a optat echipa managerial a inuenat
semnicativ destinele viitoare ale afacerii.
Graie procedurii de privatizare aplicate,
cei mai muli salariai au devenit acionari.
Prin aceasta s-a creat baza economic de
convergen a intereselor personale i temelia
satisfacerii lor, crendu-se, ntre salariai
precum i ntre acetia i echipa managerial
interdependene de tip familial, bazate pe
contientizarea faptului c binele ecrui
salariat este condiionat de dezvoltarea
afacerii n condiiile i pe baza creterii
performanelor tehnice, economice, de mediu
i manageriale.
Dezvoltarea afacerii a fost posibil ca
urmare a spiritului de familie ce a animat
activitatea la nivelul ntregului Grup, a relaiilor
de rudenie existente ntre diferii salariai, a
calitii actului managerial i a sistemului de
valori i principii promovate de conducere.
Relaiile de familie i dinamica acestora
au constituit permanent suportul necesar
pentru implicarea total a membrilor si n
actul managerial al afacerii, fapt deosebit de
benec pentru dezvoltarea i protabilitatea
acesteia, iar sfera de cultivare a valorilor
specice familiei a fost extins la dimensiunea
ntregii afaceri. Ca urmare, s-a generat i
susinut sentimentul de ncredere i spiritul
de solidaritate la nivelul colectivitii, este
stimulat mndria apartenenei ecrui
salariat la colectivul KOSAROM, se
poteneaz eforturile fcute de ctre ecare
pentru ndeplinirea atribuiilor pe care le are.
Activitatea managerial din ntreaga
perioad de existen a afacerii, inclusiv cea
desfurat de noua generaie, de top i
middle manageri, s-a bazat consecvent pe:
Capacitatea de a nelege trecutul, de a
distinge obiectiv ntre ce a fost bine i ce
nu a dat satisfacie, valoriznd elementele
pozitive;
Priceperea de a deslui prezentul, justa
apreciere a oportunitilor i evaluarea
riscurilor;
Curajul de a programa viitorul,
considerndu-l, chiar n condiiile dicile
provocate de criz i incertitudinile
economice, nu ca pe o fatalitate, ci ca pe
o imensitate de oportuniti.
Care credei c este explicaia reuitei
Kosarom?
Succesul afacerii se datoreaz modului n
care a fost gndit aceasta, motivaiilor care
i-au mobilizat pe iniiatorii si, eforturilor
i chiar sacriciilor care le-a fcut ntregul
personal, e c vorbim de personalul operativ
sau de cel managerial. Ea s-a dezvoltat
continuu, printr-un program de investiii
foarte amplu a crui valoare depete 50 de
milioane de euro numai n ultimii 5 ani.
Cum vedei rolul Guvernului n
sprijinirea afacerilor de familie?
Dac msurile din Programul de guvernare
vor ndeplinite, iar economia romneasc
va deveni autentic funcional, nu exist
bariere de natur s blocheze afacerea
sau nfptuirea obiectivelor pe care ni le-am
propus. Elaborarea unui Program strategic
naional pentru dezvoltarea economiei
agroalimentare pentru un orizont lung de
timp (15-20 de ani), acompaniat de msuri
adecvate privind piaa, creditul i scalizarea
produciei agroalimentare, ar spori
considerabil ansele de succes ale acestui
sector.
22
Confruntndu-se cu un mediu de
creditare difcil, ntruct bncile sunt
mai reinute, iar companiile private sunt
reticente n a se lista, antreprenorii simt
c statul ar trebui s joace un rol mai
activ n facilitarea accesului la fnanare.
*Acord net privind recunoaterea de ctre guvern a importanei afacerilor de familie
*Acord NET = proporia celor care sunt de acord cu armaia din care se scade proporia celor care nu sunt de acord
Orientul Mijlociu
Malta
Elveia
Singapore
Mexic
Turcia
Canada
Austria
India
China/HK
Suedia
Europa de Vest: -9%
Europa de Est: -53%
America de Nord: -11%
America Latin: -5%
Orientul Mijlociu/Africa: -12%
Regiunea Asia-Pacic: -4%
BRIC: -13%
Germania
Belgia
Taiwan
Brazilia
Coreea de Sud
Irlanda
Danemarca
Australia
Finlanda
SUA
Italia
Africa de Sud
Marea Britanie
Rusia
Frana
Romnia
Grecia
34%
31%
25%
24%
22%
21%
16%
10%
8%
4%
3%
-7%
-13%
-13%
-18%
-19%
-21%
-22%
-26%
-26%
-31%
-40%
-42%
-42%
-43%
-48%
-68%
-70%
Opinii privind activitatea autoritilor
Proprietarii i managerii de frme ar dori
s vad iniiative din partea guvernului
pentru uurarea poverii fscale prin
aplicarea de excepii pentru taxarea
proftului n cazul profturilor
reinvestite. De asemenea, acetia i-ar
dori simplifcarea, predictibilitatea i
stabilitatea legislaiei i o reducere a
birocraiei. O alt solicitare pentru
guvern s-ar referi la oferirea de
susinere pentru accesarea de noi piee
prin garanii de stat, dar i susinere
pentru dezvoltarea afacerii, networking
i activiti de marketing.
Reprezentanii afacerilor de familie i-ar
dori mprumuturi de stat sau credite
fscale pentru achiziionarea de noi
tehnologii care le-ar permite s i
creasc productivitatea i s fac fa
mai bine competiiei.
84% +47%
-8%
-10%
-40%
13% +71%
-42%
-68%
-71%
16% 58%
13% 81%
13% 84%
Ar trebui s faciliteze accesul la nanare
pentru afacerile de familie
Tinerii absolveni au abilitile necesare
pentru piaa muncii
Recunosc importana afacerilor
de familie
Depun eforturi pentru a ajuta afacerile de
familie s supravieuiasc/s se dezvolte
Dezacord Acord
Net
Global Romnia
Scderea contribuiilor sociale, acces mai
facil la fnanare, reducerea birocraiei i un
sistem fscal mai transparent.
n plus, antreprenorii locali resimt
inadecvarea sistemului educaional
romnesc la piaa muncii i se arat
nemulumii de calitatea sczut a
pregtirii noilor absolveni. 58% dintre
proprietarii i managerii afacerilor de
familie au declarat c tinerii nu au
abilitile potrivite pentru a aduce
valoare adugat angajatorilor i
afacerilor acestora.
Relaia cu guvernul
Afacerile de familie consider c autoritile ar trebui s le recunoasc ntr-o mai mare
msura importana
23 PwC Family Business Survey 2012/2013
n 2009, Ivan Patzaichin mpreun cu Teodor Frolu
pun bazele micrii ROWMANIA, un demers original
de antreprenoriat social care vizeaz resuscitarea
meseriilor tradiionale din zona Deltei Dunrii i
promovarea turismului ecologic
Rowmania este o idee de a mea de o via,
aceea de face ca Romnia s e cunoscut
ca destinaie de rowing. E un fel de brand de
ar care mizeaz pe potenialul Romniei
ca destinaie eco. Dar Rowmania este
mai mult dect att; este un program de
antreprenoriat, o micare pentru dezvoltarea
comunitilor din Delta Dunrii pornind de
la cultura local. Se vorbete mult despre
Delt, despre potenialul pe care l are pentru
turism, dar nc nu exist un program serios.
n orice plan de dezvoltare a Deltei sunt dou
lucruri care ar trebui s mearg mn n
mn: zona s i dezvolte oferta turistic, dar
i locuitorii s aib ceva de ctigat de aici.
Aceasta e gndirea din spatele proiectului de
antreprenoriat social, Rowmania, i al brcii
pe care am construit-o i pe care o propun
ca vehicul verde, ecologic, pentru rezervaiile
naturale Canotca. Am inventat canotca n
2010, i am lansat-o o dat cu Rowmania.
Este o barc cu vsle fcut local, mai
uoar i mai sprinten dect lotca, un fel de
biciclet a apelor. O dat cu canotca vrem s
readucem la via meteugul marangozilor,
meterii de brci de lemn. n al doilea rnd,
Rowmania nseamn turism eco, bazat pe
vslit, i aa se pot crea locuri de munc
pentru oamenii din Delt. Delta este a lor i ei
trebuie s poat tri omenete, la ei acas,
din turism fcut cu nelepciune i respect
pentru natur.
Ivan Patzaichin ROWMANIA
De la Colanul de Platin la canotc i
antreprenoriat social
S nu renuni la lupt, chiar dac
toate sunt mpotriva ta. Aceasta este
lecia util pentru un antreprenor
Era cumva de datoria mea s ntorc Deltei
ceva din ceea ce mi-a oferit. Cu acest
gnd am pornit Rowmania. Am adunat n
preajma mea oameni care gndesc la fel ca
mine i care vor s fac ceva de bun sim
pentru turismul din Romnia. Trecerea la
antreprenoriat nu a fost uoar. Dei tiu ce
am de fcut, sunt lucruri pe care i eu am
nevoie s le nv, zi de zi. Dar pentru mine
este bine, pentru c sunt mereu n cutarea
unei provocri.
Prima dicultate, cnd faci antreprenoriat,
este de a gsi investitori. Companiile i
instituiile au apreciat de la nceput proiectul
Rowmania pentru inovaie i pentru c
ar putea avea un impact pozitiv asupra
comunitii. Micarea Rowmania ar putea
contribui i la construirea unei strategii
naionale de turism eco. ns ceea ce le face
nc s ezite n a ni se altura fr rezerve
sunt lipsa exemplelor de bune practici, a
reglementrilor clare cu privire la turism eco,
i, nu n ultimul rnd, chiar experiena de
antreprenoriat social. Ei bine, aici eu simt
c pot s compensez cu ceea am nvat
din experiena mea de sportiv: tiu cum e
s nu renuni la lupt, chiar dac toate sunt
mpotriva ta. Asta e o lecie util pentru un
antreprenor!
O legend a sportului olimpic.
A participat la 10 olimpiade, la
5 n calitate de sportiv i la 5 n
calitate de antrenor.
Ctigtor a 7 medalii
olimpice, dintre care 4 de aur
i 3 de argint, iar din postura
de antrenor al lotului naional
de caiac-canoe a ctigat peste
150 de medalii la competiiile
olimpice, mondiale i europene
n 1990, Comitetul Olimpic
Internaional i decerneaz cea
mai nalt distincie, Ordinul
Olimpic Colanul de Platin
Atunci cnd faci antreprenoriat,
prima ta calitate este capacitatea de
a inova.
Doar dac reueti s priveti lucrurile
dintr-un unghi nou, poi s deblochezi
energiile pozitive ale oamenilor, locurilor,
naturii. i cea mai important experien
pe care am preluat-o din sport i care
mi se pare c i gsete locul perfect n
antreprenoriatul social, este rolul echipei.
Nu poi s i puternic de unul singur: ai
nevoie de ndrumare, de sprijin, ai nevoie
s poi conta pe ceilali. Sportul are acest
merit extraordinar de a arta, prin echip, c
solidaritatea nu este un concept abstract, ci
chiar o reet a performanei.
24
Viitor efervescent pentru ROWMANIA
Vrem s reuim s realizm acea reea de
10 centre de ecoturism n Delt, care s e
echipate cu canotci i s ofere, cu adevrat, o
experien turistic unic. n 2013 continum
cu dou proiecte mari de infrastructur
Triunghiul ecoturismului (Mila 23Crian
Caraorman) i Centrul de promovare a
destinaiilor de ecoturism la Biblioteca
Naional n Bucureti. O s continuam i
creterea festivalului nostru tradiional de la
Tulcea, Rowmania Fest, care nu se adreseaz
doar celor pasionai de brcile cu vsle, ci
este de fapt o modalitate de promovare a
Deltei turistice i culturale. Anul acesta, la
cea de a treia ediie a festivalului, vom include
i o etap din Circuitul Naional de Triathlon.
Un alt proiect de suet pe care l pornim n
acest an este legat de pierderea unei tradiii
n Delt, aceea de a da campioni la canotaj.
Este evident c n zilele noastre copiii nu
mai vslesc, nu le mai place s vsleasc.
Aa c o s demarm un nou proiect marca
Rowmania, nti n Delt i apoi i n alte
orae centre de iniiere n sporturi nautice.
Nu n ultimul rnd, am vrea s ducem o idee
n cteva dintre oraele mari ale Romniei,
cele cu ap navigabil: campania Descoper
Rowmania, mini-festivaluri de weekend, n
care oamenii s se bucure de ap, de natur,
de vslit. Vslitul e cel mai frumos dintre
sporturi. Nu trebuie s m credei pe cuvnt,
venii i am s v art!
E nevoie de o lrgire a conceptului de
antreprenoriat social i de fnanare
ntreprinderile sociale care contribuie la
inseria social i profesional a categoriilor
dezavantajate sunt foarte importante. Dar
noi credem c merit ncurajate i susinute
legislativ i acele forme de business locale
care asigur conservarea unor tradiii, a
patrimoniului material i imaterial al unei
comuniti. De cele mai multe ori, economia
local nseamn i c problemele i soluiile
sunt mai bine cunoscute de oameni dect
de stat. Nu e nevoie ca statul s se ocupe
singur de tot: strategie, cheltuirea banilor,
dezvoltarea de infrastructur etc. Uneori e
mai simplu s lai oamenii s i gndeasc
singuri proiectele, iar preocuparea la nivel
guvernamental ar trebui s e aceea de a
debloca bani. Dar nu doar pentru start-up-
uri. Unul dintre cele mai importate momente
ntr-un business nou vine imediat dup ce
ai denit produsele sau serviciile, i este
marketingul. Ar nevoie de un program
de granturi mici oferite de guvern pentru
antreprenori care s e nanai n diverse
stadii ale proiectului, de exemplu pentru
promovare prin expunerea internaional a
unor produse locale.
Foto Drago Lumpan
Foto Victor Muat
Alexandru Medelean
Director
Lider Servicii integrate pentru
antreprenori i afaceri de familie
+4 021 225 3614
alexandru.medelean@ro.pwc.com
Mihai Ania
Partener
Lider Servicii de audit pentru
antreprenori i afaceri de familie
+4 021 225 3898
mihai.anita@ro.pwc.com
Ionu Simion
Partener
Lider Servicii de consultan fscal
pentru antreprenori i afaceri de familie
+4 021 225 3708
ionut.simion@ro.pwc.com
Ionu Sas
Director
Servicii de consultan fscal pentru
antreprenori i afaceri de familie
+4 021 225 3403
ionut.sas@ro.pwc.com
Daniela Pavlovici
Manager Marketing & Comunicare
Servicii integrate pentru antreprenori i
afaceri de familie
+4 021 225 3589
daniela.pavlovici@ro.pwc.com
Aceast prim ediie a PwC Family
Business Survey pentru Romnia a fost
coordonat de Daniela Pavlovici i
Alexandru Medelean. Dorim de
asemenea s mulumim urmtorilor
colegi pentru contribuia adus:
Mihai Ania
Mihnea Anastasiu
Cezar Catargiu
Florin Cerna
Radu Enescu
Simona Iftimescu
Cristina Pau
Ionu Sas
Ionu Simion
Clin Tut
Cristian Tomescu
n cadrul acestui raport, afacerea de familie este denit ca acea afacere n cadrul creia:
1. Majoritatea aciunilor sau controlul acestora este deinut/ de persoana care a fondat sau a achiziionat rma (sau
soul/soia, prinii, urmaii sau motenitorii direci ai urmailor);
2. Cel puin un reprezentant al familiei este implicat n conducerea sau administrarea rmei;
3. n cazul unei rme listate, persoana care a fondat sau a achiziionat rma (sau familia acesteia) deine 25% din dreptul
de vot prin capitalul de aciuni i exist, totodat, cel puin un alt membru al rmei n cadrul Consiliului de Administraie.
Metodologia raportului
1,952 de interviuri telefonice semi-structurate cu factori de decizie din cadrul afacerilor de familie din 28 de ri la nivel
global, au fost derulate n T3 2012, prin intermediul Kudos Research din Londra. Interviurile au fost susinute n limba
local de ctre vorbitori nativi i au durat n medie ntre 20 i 35 de minute. Rezultatele au fost analizate de ctre Jigsaw
Research. n Romnia, au fost derulate 31 de interviuri dintr-un numr de 120 de companii selectate i propuse.
Contacte
Mulumiri
Deniii
Prezentul material a fost ntocmit exclusiv cu titlu de recomandri generale n probleme de interes i nu constituie consultan profesional. Nu se recomand s acionai pornind de la
informaiile cuprinse n acest text fr a apela n prealabil la consultan profesional de specialitate. Nu se ofer nicio declaraie sau garanie (explicit sau implicit) cu privire la acurateea
sau integralitatea informaiilor incluse n acest document i, n msura permis de lege, PwC, membrii, angajaii, colaboratorii i intermediarii si nu accept i nu i asum nicio
responsabilitate sau obligaie de diligen pentru niciun fel de consecin a niciunei hotrri de a aciona sau nu, luate de dumneavoastr sau orice ter, pe baza informaiilor cuprinse n acest
document, i pentru nicio decizie luat pe baza acestora.
2013 PwC. Toate drepturile rezervate. n acest document, PwC se refer la reeaua de rme PwC i/sau la una dintre rmele membre, ecare dintre acestea ind o entitate juridic.
www.pwc.com/ro/pcs