BIZPRO Planificarea Afacerii

PLANIFICAREA AFACERII
Planificarea
afacerii
Ghid pentru antreprenori, instructori ºi consultanþi

Valentina Gortolomei
Corina Roman
Angela Solcan
Biblioteca Antreprenorului
Chiºinãu * 2003
BIZPRO-Moldova
2 PLANIFICAREA AFACERII
CZU 338.22 (036)

G 72
Seria de ghiduri Biblioteca antreprenorului

Planificarea Afacerii
Lucrare apãrutã cu suportul Proiectului BIZPRO Moldova
Dezvoltarea întreprinderilor mici ºi mijlocii din Republica Moldova,
finanþat de USAID
La elaborarea lucrãrii au contribuit:

Sergiu Botezatu, Manager de proiecte, USAID
John Nielson, Director de proiect, BIZPROMoldova
Larisa Bugaian, Consilier de proiect - Dezvoltarea abilitãþilor de afaceri, BIZPRO Moldova
Tatiana Batuºchin, Consilier de proiect - Dezvoltarea abilitãþilor de afaceri, BIZPRO Moldova
Autor-coordonator:
Larisa Bugaian - dr. ºt. economice, conferenþiar universitar
Autori:
Valentina Gortolomei - dr. ºt. economice, conferenþiar universitar, ASEM,
expert finanþe (Cap. III)
Corina Roman - expert sisteme de management (Cap. II)
Angela Solcan - dr. ºt. economice, director-adjunct Centrul Moldo-American
pentru Iniþiativa Privatã, expert management (Cap. I ºi II)
Recenzent:
Victor Mitrofan
Expert Finanþe-Bugete
Redactor:
Silvia Harnãu
Descrierea CIP a Camerei Naþionale a Cãrþii

Gortolomei, Valentina
Planificarea afacerii: Ghid pentru antreprenori, instructori ºi consultanþi / Valentina
Gortolomei, Corina Roman, Angela Solcan. - Ch.: S.n., 2003 (Bons Offices). - 95 p.
Bibliogr. p. 95 (14 tit.)
ISBN 9975-928-38-2
700 ex.
338.22 (036)
ISBN 9975-928-38-2 © Proiectul BIZPRO-Moldova.
BIZPRO-Moldova
3
Dragi antreprenori,
Visul de a deveni proprietarul unei afaceri îl au mulþi oameni. Iniþiind o afacere ºi
gestionând-o cu succes, faceþi ca visul sã devinã realitate. Dar între vis ºi realitate
existã o distanþã care poate fi depãºitã printr-o planificare minuþioasã. Ca începãtori,
veþi avea nevoie de un plan care Vã permitã sã Vã atingeþi scopul prin crearea unui
business profitabil.
Seria ghidurilor Biblioteca antreprenorului Vã va fi suport pentru iniþierea afacerii,
Vã va înarma cu cunoºtinþe de bazã în management, marketing, finanþe ºi evidenþa
afacerii, legislaþie. Deci, ghidul Vã va permite:
a sã evaluaþi fezabilitatea ideii de afaceri, sã determinaþi problemele care ar putea
afecta realizarea ideii
a sã determinaþi necesarul de finanþare pentru a începe afacerea
a sã cercetaþi piaþa ºi concurenþii
a sã elaboraþi un plan de afaceri
a sã accesaþi suportul legislativ pentru micul business.
Ghidurile din seria vizatã au urmãtoarele titluri:
1. Din start cu idei optime de afaceri
2. Marketing
3. Finanþele ºi evidenþa contabilã a afacerii
4. Planificarea afacerii
5. Aspecte juridice ale antreprenoriatului
Dragi instructori, consultanþi,
Antreprenorul are nevoie de Dumneavoastrã. Are nevoie de un sprijin, de o ghidare
necesarã oricui la un început de cale. Are nevoie de inspiraþie, de sprijin în depãºirea
barierelor cauzate fie de lipsa de cunoºtinþe, fie de lipsa de experienþã. Ghidurile Vã
vor ajuta sã Vã revizuiþi cunoºtinþele pentru a deveni o bunã cãlãuzã pentru antreprenori.
În ghiduri, suportul teoretic este asistat de studii de caz, exerciþii ºi teste practice,
exemple de planuri de afaceri, care vor ajuta antreprenorul sã capete abilitãþi specifice
de business pentru diverse domenii de activitate. Abordarea sistemicã stã la baza
elaborãrii ghidurilor.
Seria lucrãrilor din Biblioteca antreprenorului este un rezultat al colaborãrii
Proiectului BIZPRO-Moldova Dezvoltarea întreprinderilor mici ºi mijlocii din Republica
Moldova, finanþat de Agenþia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaþionalã (USAID),
cu instructori experimentaþi în domeniul instruirii pentru antreprenori. Aceastã serie
apare atât la cererea întreprinzãtorilor începãtori, cât ºi a instructorilor. Obiectivul seriei este
de a oferi suport tuturor celor care doresc sã înveþe singuri sau sã-i instruiascã pe alþii.
John Nielson, Director de Proiect

BIZPRO-Moldova
BIZPRO-Moldova
CUPRINS
Introducere ............................................................................................................. 6
Capitolul I
DE CE E NECESARÃ PLANIFICAREA AFACERII? ................................................ 7
OBIECTIVE ............................................................................................................ 7
PREZENTARE GENERALÃ ................................................................................... 7
Ce reprezintã un plan de afaceri? ...................................................................... 7
De ce este necesar de a elabora un plan de afaceri? ..................................... 7
Cine sunt beneficiarii planului de afaceri? ......................................................... 7
Care sunt etapele de intocmire a unui plan de afaceri? .................................... 8
De ce informaþie avem nevoie pentru a întocmi un plan de afaceri ? ............... 8
INTREBÃRI, EXERCIÞII, TESTE ......................................................................... 10
REZUMAT ªI RECAPITULARE .......................................................................... 10
Capitolul II
UN MINI PLAN DE AFACERI PENTRU ÎNCEPÃTORI .......................................... 11
OBIECTIVE ........................................................................................................... 11
PREZENTARE GENERALÃ .................................................................................. 11
Pagina de titlu ................................................................................................... 11
Cuprins ............................................................................................................ 12
Sumar .............................................................................................................. 12
Descrierea afacerii ºi a obiectivelor ................................................................. 13
Produsul sau Serviciul ..................................................................................... 17
Piaþa (Planul de marketing) ............................................................................. 17
Concurenþii ....................................................................................................... 18
Amplasarea ...................................................................................................... 19
Strategii ............................................................................................................ 19
Plan Operaþional ............................................................................................. 23
Managementul ºi Personalul ........................................................................... 26
Capitolul III
PLANUL FINANCIAR ªI RISCURILE AFACERII ....................................................33
BIZPRO-Moldova
5
OBIECTIVE .......................................................................................................... 33
PREZENTARE GENERALÃ ................................................................................. 33
De ce aveþi nevoie de un plan financiar? ......................................................... 33
Sursele financiare posibile pentru realizarea proiectului ºi destinaþia lor ......... 34
Situaþia veniturilor ............................................................................................ 36
Fluxul de mijloace bãneºti ............................................................................... 37
Raportul privind rezultatele financiare.............................................................. 38
Evaluarea riscurilor .......................................................................................... 40
ANEXE ....................................................................................................................44
Planul de afaceri
al întreprinderii de prestare a serviciilor de coafurã Lia ÎI .............................. 44
Planul de afaceri
pentru producerea fructelor ºi legumelor congelate......................................... 60
Planul de afaceri
privind deschiderea ºi funcþionarea magazinului specializat
în comercializarea rechizitelor ºcolare ºi de birou ........................................... 79
Recomandãri bibliografice ........................................................................................ 95
Adrese utile în Internet ............................................................................................. 95
BIZPRO-Moldova
Având un plan minuþios ºi detaliat, puteþi învinge; având un plan neglijent ºi mai
puþin detaliat, s-ar putea sã nu învingeþi. Însã eºecul este ºi mai previzibil dacã nu
planificaþi deloc! O victorie sau o înfrângere poate fi prevãzutã pornind de la modul în
care acþiunea a fost planificatã în avans.
Sun Tzu, Arta rãzboiului, sec. 400 î. H
INTRODUCERE
Planificarea afacerilor este una din cheile succesului ce permit definirea exactã a scopurilor
ºi a activitãþilor ce trebuie fãcute pentru atingerea lor, precum ºi repartizarea judicioasã a
resurselor necesare pentru obþinerea beneficiului aºteptat.
Ghidul Planificarea afacerii are menirea de a arãta ce este un plan de afaceri, care sunt
compartimentele de bazã ale acestuia ºi ce informaþie trebuie sã conþinã fiecare compartiment.
Fiind destinat atât antreprenorilor actuali, cât ºi celor începãtori sau potenþiali care doresc sã
ºtie ce înseamnã abilitãþile unui manager eficient, lucrarea propune ºi unele soluþii pentru
problemele cu care se confruntã antreprenorii în procesul întocmirii planului de afaceri.
OBIECTIVELE GHIDULUI
a Dezvoltarea deprinderilor de prezentare scrisã a afacerii
a Familiarizarea cu pãrþile componente ale unui plan de afaceri eficient
a Cãpãtarea abilitãþilor de transformare a unei idei într-un mini plan de afaceri
a Selectarea corectã a strategiilor pentru implementarea planului de afaceri
a Efectuarea calculelor financiare.
PREZENTAREA GENERALÃ
Ghidul Planificarea afacerii este alcãtuit din 3 capitole.
Primul capitol De ce este necesarã planificarea afacerii? oferã informaþii privind
necesitatea elaborãrii planului de afaceri, beneficiarii acestuia, precum ºi etapele întocmirii
unui plan de afaceri.
În capitolul doi Un mini plan de afaceri pentru începãtori sunt prezentate compartimentele
de bazã ale unui plan de afaceri, indicându-se informaþia necesarã pe care trebuie sã o
cuprindã fiecare compartiment.
Capitolul trei Planul financiar ºi riscurile afacerii conþine informaþii privind metodologia
de calcul al pragului ºi indicatorilor de rentabilitate, precum ºi informaþiile privind elaborarea
fluxului mijloacelor bãneºti, a rezultatelor financiare, a bilanþului etc.
În anexe sunt propuse 3 modele de plan de afaceri din domeniul: producþiei, comerþului cu
amãnuntul ºi prestãrilor de servicii.
Elaborând ghidul, autorii s-au strãduit sã prezinte compartimentele de bazã ale unui plan de
afaceri eficient, bazându-se atât pe sursele bibliografice consultate, cât ºi pe propriile studii ºi
analize.
TEHNICI DE PREDARE
Pentru o însuºire eficientã a materialului prezentat, pentru diverse niveluri de pregãtire
ale antreprenorilor, se vor propune întrebãri pentru discuþii, exerciþii practice, situaþii analizate
în echipe mici.
EVALUAREA CUNOªTINÞELOR
Cunoºtinþele se vor evalua pe tot parcursul cursului în urma discuþiilor, lucrului în echipã,
exerciþiilor practice. Aceasta va permite participanþilor sã depãºeascã mai uºor dificultãþile cu
care se confruntã în întocmirea unui plan de afaceri.
BIZPRO-Moldova
7
CAPITOLUL I DE CE E NECESARÃ
PLANIFICAREA AFACERII?
OBIECTIVE
Dupã studierea materialului, atât potenþialii antreprenori, cât ºi cei care activeazã
deja, vor obþine deprinderile necesare pentru a:
a defini conceptul de plan de afaceri
a explica importanþa elaborãrii planului pentru succesul afacerii
a analiza etapele întocmirii planului de afaceri
a selecta informaþia necesarã pentru întocmirea planului de afaceri
CE REPREZINTÃ UN PLAN DE AFACERI?

Planul de afaceri este un document confidenþial în care sunt scrise obiectivele ºi
scopurile întreprinderii, demonstrându-se în detaliu modalitãþile de atingere a acestora.
Practic, în planul de afaceri, se gãseºte rãspunsul la întrebãri, ca:
Ø Ce reprezintã afacerea în prezent ºi ce vrea sã se obþinã pe viitor?
Ø Cum se va realiza obiectivul propus?
Ø Cine-l va atinge?
Ø De ce resurse este nevoie pentru aceasta?
DE CE ESTE NECESARÃ ELABORAREA UNUI PLAN DE AFACERI?
Antreprenorii elaboreazã planul de afaceri în urmãtoarele cazuri:
a pentru a stabili un plan de acþiune ºi un instrument de gestiune - planificarea
detaliatã a afacerii permite sã se evalueze situaþia actualã, sã se analizeze
perspectivele ºi sã se calculeze riscurile posibile; astfel, antreprenorul îºi stabileºte
din timp cãile ºi mijloacele de atingere a scopului
a pentru a obþine un credit bancar - prezentarea planului de afaceri este o condiþie
obligatorie a oricãrei instituþii financiare care are posibilitatea, înainte de a oferi
împrumutul solicitat, sã evalueze perspectivele dezvoltãrii afacerii, precum ºi
ºansele recuperãrii fãrã probleme a sumei împrumutate
a pentru a atrage investiþii - orice investitor, înainte de a oferi investiþii pentru a
calcula profitabilitatea plasamentului, va analiza situaþia la întreprinderea în care
investeºte.
CINE SUNT BENEFICIARII PLANULUI DE AFACERI?
Reieºind din necesitatea elaborãrii planului de afaceri, beneficiarii acestuia pot fi:
a Antreprenorii a Bancherii
a Managerii a Investitorii
a Proprietarii a Partenerii de afaceri
BIZPRO-Moldova
CARE SUNT ETAPELE DE INTOCMIRE A UNUI PLAN DE AFACERI?

Întocmirea planului este un proces complicat care include atât compunerea propriu-
zisã a planului de afaceri, cât ºi etapa de pregãtire. Pregãtirea pentru elaborarea planului
de afaceri presupune parcurgerea a patru etape:
a Colectarea informaþiei
a Determinarea tipului planului
a Stabilirea structurii planului
a Repartizarea responsabilitãþilor.
DE CE INFORMAÞIE AVEM NEVOIE PENTRU A ÎNTOCMI UN PLAN DE AFACERI?
Valoarea planului de afaceri este determinatã, în mare mãsurã, de calitatea
informaþiei incluse în el ºi de fundamentarea propunerilor pe care se bazeazã. Un rol
important îi revine procesului de colectare a informaþiei, care prevede lucrul atât cu
sursele de date interne, cât ºi cu cele externe.
Tabelul 1
Surse de date
Surse de date interne Surse de date externe
§ Bilanþul contabil § Anuare ºi buletine statistice

§ Raportul privind rezultatele financiare § Programe de stat
§ Legi ºi alte acte normative
§ Raportul privind fluxul capitalului propriu
§ Informaþii din sfera generalã a afacerilor
§ Raportul privind fluxul mijloacelor bãneºti § Ghiduri ºi cataloage
§ Informaþia privind capacitatea de producþie § Internet-ul
§ Situaþia vânzãrilor § Studii privind piaþa unor produse
Prelucrând sursele date, obþinem informaþii cu privire la: piaþã, clienþi, concurenþi, procesul
de producþie, capacitatea de producþie, echipa managerialã, resursele financiare, etc..
DETERMINAREA TIPULUI PLANULUI AFACERI
În procesul întocmirii planului de afaceri este necesar de a determina tipul acestuia.
În practicã existã 3 tipuri de plan de afaceri:
Plan sumar conþine informaþii de bazã privind afacerea, fiind expus pe 10 15 pagini.
De regulã, se întocmeºte atunci când mãrimea mijloacelor financiare necesare pentru
realizarea planului este relativ micã sau când se efectueazã o testare a mediului
investiþional.
Plan de afaceri complet compus din 20 40 pagini în care se descrie detaliat
afacerea. Se întocmeºte în cazul când suma de mijloace financiare necesare pentru
realizarea planului este mai mare, de exemplu 20 mii dolari.
BIZPRO-Moldova
9
Plan de afaceri operaþional - este un plan desfãºurat, unde în detaliu se descriu
sarcinile fiecãrei subdiviziuni.
Stabilirea structurii planului de afaceri
Planul de afaceri este organizat pe compartimente separate ºi bine definite, fiecare
punând în discuþie un anumit gen de informaþie ºi analizã. De exemplu, compartimentul
Descrierea întreprinderii, include informaþie despre întreprindere, Planul financiar
vizeazã resursele financiare pentru realizarea planului, utilizarea acestora ºi recuperarea
etc. (Modele de structuri de planuri de afaceri sunt prezentate în figura 1).
Figura 1
Modele de structuri de planuri de afaceri
Ex. 1 Ex. 2
1. Sinteza afacerii 1. Rezumat
2. Cuprins 2. Istoricul firmei
3. Scurt istoric 3. Descrierea afacerii
4. Definirea afacerii 4 Produsul
5. Definirea pieþei 5. Organizarea ºi managementul
6. Descrierea produselor sau serviciilor 6. Piaþa ºi strategia de marketing
7. Managementul firmei 7. Datele financiare
8. Scopuri ºi obiective 8 Propunerea de împrumut
9. Planul financiar 9. Concluzii
10. Anexe 10. Anexe ºi referinþe
Ex. 3
1. Sponsorii proiectului 4. Piaþa
1.1. Experienþa 4.1. Sectorul de piaþã ºi volumul vânzãrilor
1.2. Situaþia financiarã 4.3. Strategia preþurilor
1.3. Alþi acþionari 4.4. Distribuþia ºi vânzãrile
2. Produsul 5. Managementul
3. Producþia 6. Analiza financiarã ºi performanþele
3.1. Amplasarea anticipate
3.2. Echipamentul ºi clãdirile 6.1. Capitalul
3.3. Procesul de fabricaþie 6.2. Împrumuturile
3.4. Necesarul de producþie ºi costuri 6.3. Proiecþiile financiare
3.5. Forþa de muncã 7. Documente de justificare
Repartizarea responsabilitãþilor
Planul de afaceri poate fi întocmit în mai multe moduri. O abordare generalã
presupune ca managerul întreprinderii mici sã compunã singur planul de afaceri,
distribuindu-l apoi celorlalþi manageri de la nivelul superior pentru a fi revizuit ºi modificat.
De exemplu, directorul întreprinderii mici a întocmit planul de afaceri, apoi îl propune
spre citire ºi completare tehnologului-ºef, contabilului ºi specialistului în marketing. O
BIZPRO-Moldova
altã abordare este ca fiecare specialist sã pregãteascã compartimentul sãu, directorului

revenindu-i sarcina de a ajusta materialul. Indiferent de varianta de lucru aleasã, se
recomandã o strânsã cooperare în cadrul echipei manageriale pe întreaga perioadã
de elaborare a planului de afaceri. A treia posibilã abordare este adresarea pentru
întocmirea planului de afaceri la consultanþii externi. Cu toate cã unii specialiºti considerã
cã planul de afaceri trebuie sã fie întocmit de însuºi managerul întreprinderii, din lipsã
de timp ºi de cunoºtinþe necesare, aceºtia frecvent apeleazã la serviciile firmelor de
consultanþã. ªi, în acest caz, este important ca managerii întreprinderii sã fie implicaþi
activ în întocmirea planului, evitându-se situaþia când în plan sunt expuse doar sugestiile
consultanþilor.
INTREBÃRI, EXERCIÞII, TESTE
1. Care este, în opinia Dumneavoastrã, cea mai frecventã cauzã de întocmire a

planului de afaceri în Moldova?
Rãspunsurile pot sã difere, dar trebuie sã se recunoascã faptul cã, în Moldova, cel mai
frecvent antreprenorii elaboreazã planul de afaceri atunci când doresc sã solicite un
credit bancar. Deoarece, conform Legii instituþiilor financiare a R. Moldova (4, art. 3),
în lista documentaþiei de credit este inclus planul de afaceri, fãrã prezentarea cãruia
banca nu are dreptul sã distribuie împrumutul.
2. De ce antreprenorii nu prea apeleazã la planificarea afacerii?
Rãspunsurile pot sã difere.
3. Cine ar trebui sã se ocupe nemijlocit de întocmirea planului de afaceri:
antreprenorul, angajaþii acestuia sau consultantul-profesionist?
Rãspunsurile pot sã difere, dar trebuie sã se recunoascã rolul primordial al
antreprenorului în elaborarea planului de afaceri.
REZUMAT ªI RECAPITULARE
Deºi managementul eficient începe întotdeauna cu planificarea (5 p.106),

majoritatea antreprenorilor ignorã necesitatea elaborãrii unui plan de afaceri sau îi
acordã o importanþã minorã. Este foarte redus numãrul întreprinderilor mici, ce dispun
de un plan de afaceri. Incertitudinea ºi instabilitatea economicã, dependenþa mare de
mediul extern, lipsa de resurse ºi cunoºtinþe creeazã mari dificultãþi în realizarea
obiectivelor propuse în plan ºi provoacã o atitudine scepticã a antreprenorilor faþã de
planul de afaceri în special, ºi de planificare, în general. Cu toate acestea, studiile
experþilor occidentali au demonstrat cã una din cauzele importante ale nivelului scãzut
de supravieþuire a întreprinderilor micului business este lipsa unor planuri strategice,
care ar permite coordonarea activitãþii ºi alocarea eficientã a resurselor disponibile. De
aceea, este foarte important ca planul de afaceri dintr-un document formal, sã devinã
un instrument managerial, care poate fi utilizat de antreprenor pentru evaluarea situaþiei
curente ºi determinarea etapelor ºi resurselor necesare, pentru realizarea cu succes a
obiectivelor ºi scopurilor fixate.
BIZPRO-Moldova
11
CAPITOLUL II UN MINI PLAN DE AFACERI

PENTRU ÎNCEPÃTORI
OBIECTIVE
Dupã studierea materialului, atât potenþialii antreprenori, cât ºi antreprenorii ce
activeazã deja, vor obþine abilitãþi pentru a:
a descrie compartimentele de bazã ale planului de afaceri
a analiza punctele tari, punctele slabe, oportunitãþile ºi pericolele ce ameninþã
afacerea
a formula scopul ºi obiectivele afacerii
a evalua concurenþii
a alege strategia de implementare a planului
a elabora structura organizatoricã a întreprinderii.
Deºi nu existã o structurã unicã ºi unanim uzitatã a planului de afaceri, majoritatea
specialiºtilor recomandã ca acesta sã fie bine compartimentatã, conþinând urmãtoarele
subdiviziuni:
PAGINA DE TITLU Decembrie 2002
serveºte drept copertã pentru

planul de afaceri (figura 2) ºi
conþine informaþii privind:
a denumirea completã a PLANUL DE AFACERI
al firmei LIA ÎI
întreprinderii
întocmit în scopul obþinerii unui credit bancar
a adresa juridicã
a numãrul de telefon,
fax, e-mail Director: Ina Gureva
a numele ºi prenumele Adresa:
satul Corbu, Judeþul Edineþ,
directorului, semnãtura
tel. 2 21 23
lui
a data (luna, anul) întoc-
mirii planului de afaceri
a trimiterile la con-
fidenþialitatea Informaþia inclusã în plan este confidenþialã ºi nu poate
informaþiei fi difuzatã altor persoane fãrã permisiunea conducerii
întreprinderii
De asemenea, pe copertã
poate fi menþionat scopul
întocmirii planului de afaceri. Figura 2. Model de copertã
BIZPRO-Moldova
CUPRINS
Frizeria LIA
Cuprinsul include
compartimentele de Cuprins:
bazã ale planului de Sumar ..................................................................................... 3
afaceri cu indicarea Scopul ºi strategia .................................................................. 3
paginilor la care se Afacerea ºi serviciul ............................................................... 4
aflã acestea, pentru a Piaþa ºi clienþii ........................................................................ 4
simplifica accesul la Publicitatea ºi promovarea serviciului .................................... 5
informaþia necesarã a Concurenþa ............................................................................. 5
persoanei cointere- Strategia preþurilor ................................................................. 6
sate (figura 3). Managementul ºi personalul .................................................. 7
Previziuni financiare:
• Sursele financiare ºi destinaþia lor
• Planificarea venitului din prestarea serviciilor
• Situaþia consumurilor ºi cheltuielilor
• Rambursarea creditului
• Eficienþa plasãrii investiþiei
• Pragul de rentabilitate
• Fluxul de mijloace bãneºti planificat
• Rezultatele financiare planificate
• Bilanþul contabil - plan
Figura 3. Model de cuprins

SUMAR
În acest compartiment sunt abordate poziþiile de bazã ale planului de afaceri.
Important e sã fie scris în aºa fel, încât sã trezeascã interesul potenþialului investitor în
continuarea lecturii ºi în dorinþa de a se întâlni cu cel care a prezentat proiectul. Sumarul
este, de regulã, scris dupã elaborarea celorlalte compartimente ale planului ºi conþine
de la 1 pânã la 4 pagini de text. El include informaþii de bazã privind afacerea, reflectând
esenþa planului. Este necesar ca în compartimentul dat sã fie inclusã informaþia cu
privire la scopul elaborãrii planului de afaceri (figura 4).
Figura 4
Model de sumar
Frizeria LIA
SUMAR
Obiectivul de bazã al afacerii date îl constituie estimarea posibilitãþii de a deschide o
întreprindere individualã în satul Corbu, Judeþul Edineþ în Nordul Moldovei.
Activitatea de bazã - acordarea celor mai frecvente tipuri de servicii de coafurã populaþiei
rurale. Se prevede de a lansa afacerea în ianuarie 2003.
Pentru lansarea afacerii se prevede a se arenda de la primãria din satul Corbu, clãdirea
unui fost magazin, suprafaþa ºi amplasarea cãruia sunt satisfãcãtoare.
BIZPRO-Moldova
13
De asemenea, sumarul include:
a Descrierea succintã a afacerii
a Informaþia privind piaþa, produsul, personalul
a Resursele financiare necesare pentru realizarea planului, în cazul solicitãrii unui
credit, modalitãþile de rambursare a acestuia
a Rezultatele economico-financiare aºteptate.
DESCRIEREA AFACERII ªI A OBIECTIVELOR
Acest compartiment este foarte important în cazul când planul de afaceri este
elaborat în scopul atragerii investiþiilor sau obþinerii creditelor. Înainte de a începe
finanþarea, investitorul doreºte sã ºtie cui le va acorda. Înainte de a decide asupra
finanþãrii, investitorul are nevoie de informaþie generalã cum ar fi:
a date privind înregistrarea întreprinderii
a forma organizatoricã
a fondatorii
a domeniul de activitate
a analiza SWOT
a scopul ºi obiectivele afacerii.
Figura 5
Descrierea afacerii ºi a obiectivelor
Frizeria LIA
DESCRIEREA AFACERII ªI A OBIECTIVELOR
Scopul afacerii este prestarea unor servicii noi, calitative populaþiei rurale.
Este importantã pentru antreprenor asigurarea de preþuri accesibile la serviciile
de coafurã pentru populaþia ruralã care, în prezent, dispune de o capacitate de platã
redusã.
Cererea de servicii de coafurã este mare, deoarece ele sunt necesare atât
locuitorilor a douã sate vecine, situate foarte compact , cât ºi eleviilor ºcolii polivalente
din satul Corbu. Total: peste 3000 oameni.
Analiza SWOT
Pentru efectuarea unei evaluãri continue ºi detaliate a mediului intern ºi extern,
poate fi aplicatã analiza SWOT.
SWOT provine de la primele litere ale unor cuvinte englezeºti: Strengths - puncte
forte, atuuri, Weaknesses - puncte slabe, slãbiciuni, Opportunities - ocazii favorabile,
oportunitãþi, Threats - pericole, ameninþãri, unde punctele forte ºi punctele slabe
reflectã mediul intern al întreprinderii, iar oportunitãþile ºi pericolele evalueazã mediul
extern ºi impactul acestuia asupra întreprinderii.
Astfel, analiza SWOT poate fi convenþional divizatã în douã etape: în prima etapã are
loc analiza mediului intern, în cea de-a doua - analiza mediului extern al întreprinderii.
BIZPRO-Moldova
Mediul intern reprezintã totalitatea factorilor asupra cãrora întreprinderea are o

influenþã determinantã.
Toþi factorii mediului intern convenþional pot fi divizaþi în douã grupe (tabelul 2):
- Puncte forte - se referã la calitãþile pe care le are întreprinderea ºi care pot
contribui la succesul afacerii.
- Puncte slabe - caracterizeazã acele componente ale mediului intern care
genereazã dezavantaje competiþionale.
Tabelul 2
Domenii pentru identificarea atuurilor ºi slãbiciunilor
Mediul intern
Domeniul
Atu-uri / Puncte forte Slãbiciuni / Puncte slabe
Producþie - Calitatea înaltã a produselor - Uzura fizicã ºi moralã a
- Licenþã proprie de fabricaþie echipamentului
Finanþe - Controlul financiar riguros - Insuficienþa resurselor

financiare
Marketing - Servicii postvânzare - Promovarea slabã

- Clienþi fideli
- Costuri reduse
Personal - Experienþã în domeniu - Înalt nivel de fluctuaþie a
- Personal calificat cadrelor
- Salarii înalte
Se recomandã de a începe analiza în baza informaþiei din dãrile de seamã contabile ºi

statistice ale întreprinderii, deoarece indicatorii cantitativi ajutã la determinarea atu-
urilor ºi slãbiciunilor întreprinderii. Este important ca analiza datã sã se efectueze separat
pe fiecare domeniu al întreprinderii (finanþe, marketing, producþie, personal, etc.) cu
sintetizarea lor ulterioarã. Aceasta va permite efectuarea analizei SWOT pe fiecare
domeniu, dar ºi pe întreprindere în general, oferind o imagine realã asupra situaþiei.
Analiza mediului extern începe cu identificarea ºi evaluarea factorilor din afara organizaþiei
(economici, politici, sociali, demografici, tehnologici etc.) care în viitor pot influenþa asupra
întreprinderii ºi nu pot fi controlaþi de cãtre managerii acesteia (tabelul 3).
În calitate de surse pentru determinarea factorilor mediului extern pot servi actele
legislative, presa periodicã, cãrþile ºi manualele, cataloagele, rapoartele întreprinderilor
concurente etc. De exemplu, ca surse de informaþie pentru determinarea factorilor
economici pot servi analizele economice din presa periodicã, datele publicate în
buletinele ºi anuarele statistice, informaþia prezentatã de Camera de Comerþ ºi Industrie
etc..
Oportunitãþile caracterizeazã factorii mediului extern care influenþeazã sau vor influenþa
pozitiv asupra performanþelor întreprinderii, oferindu-i ocazii favorabile pentru dezvoltare.
BIZPRO-Moldova
15
Tabelul 3
Domenii în care pot apãrea oportunitãþi ºi pericole
Pericolele sunt reprezentate de factorii mediului extern care pot influenþa negativ asupra
întreprinderii, creând unele obstacole în procesul de atingere a scopului propus.
Dupã întocmirea completã a listei atu-urilor, slãbiciunilor, oportunitãþilor ºi pericolelor
se determinã legãtura dintre acestea ºi se elaboreazã matricea SWOT (figura 6).
Figura 6
Matricea SWOT
O / Oportunitãþi T / Pericole
1. 1.
2. 2.
3. 3.
.. ..
S / Puncte forte
1.
2. SO ST
3.
..
W / Puncte slabe
1.
2. WO WT
3.
..
BIZPRO-Moldova
Analiza SWOT poate fi utilizatã de întreprindere atât în cazul elaborãrii unei strategii,
cât ºi atunci când este nevoie de a lua unele decizii majore privind piaþa, dezvoltarea
afacerii sau schimbarea domeniului de activitate.
Auditoriului i se propune Exerciþiul 1.
Pentru ce este necesarã analiza SWOT?
a Va contribui la analiza situaþiei existente
a Va ajuta la determinarea scopului ºi obiectivelor ºi definirea strategiei
a Va servi ca sursã de informaþie la analiza riscurilor
a Va adãuga o valoare considerabilã planului Dumneavoastrã.
Scopul ºi obiectivele
Analiza mediului intern ºi a celui extern al întreprinderii permite definirea scopului
ºi a obiectivelor întreprinderii. Scopul este motivul pentru care existã organizaþia, în
condiþiile unui anumit grup de clienþi ºi a nevoilor acestor clienþi.
De regulã, scopul este ceva general, uneori chiar abstract, pe care întreprinderea tinde
sã-l realizeze (figura 7).
Figura 7
Exemple de scopuri
General Motors
Scopul fundamental al companiei General Motors este sã asigure produse ºi servicii
de o asemenea calitate, încât clienþii sã beneficieze de produse deosebite, salariaþii
ºi partenerii de afaceri sã contribuie la succes, iar acþionarii sã primeascã un venit
considerabil din investiþiile lor.
Polaroid
Produce ºi vinde produse fotografice bazate pe investiþiile companiei în domeniul
fotografiilor instantanee ºi al produselor polarizate luminos, utilizând investiþiile
companiei în domeniul luminii polarizate. Compania se autoconsiderã ca fiind
orientatã într-o singurã direcþie de afaceri.
Compaq Computer
A deveni furnizor de bazã de computere personale ºi servere pentru acestea pe
toate segmentele pieþei.
Apple Computer
A propune cele mai bune tehnologii pentru computerele personale ºi de a le
transmite pe acestea unui numãr cât mai mare de oameni.
Eastman Kodak
A deveni lider mondial în imaginea chimicã ºi electronicã.
BIZPRO-Moldova
17
Formularea scopului trebuie sã conþinã:
a Cauzele creãrii ºi dezvoltãrii afacerii
a Produsele ºi serviciile de bazã
a Clienþii
a Geografia realizãrii
a Direcþiile de specializare.
Reieºind din scopul sau misiunea întreprinderii se stabilesc deja obiectivele. Acestea
reprezintã rezultatele pe termen lung pe care întreprinderea îºi propune sã le atingã.
Pentru ca obiectivele sã aibã o valoare managerialã, ele trebuie:
a sã fie realizabile, reieºind din condiþiile mediului extern ºi din posibilitãþile întreprinderii
a sã fie orientate în timp, indicându-se termenul când acestea vor fi atinse
a sã fie mãsurabile, pentru a ºti dacã obiectivele au fost atinse
a sã depãºeascã standardele existente
a sã fie flexibile.
Pentru formularea obiectivelor se recomandã utilizarea urmãtorului model: De obþinut
rezultatul X, în corespundere cu standardul Y, în perioada Z, de exemplu De mãrit
volumul de producþie cu 10 procente în anul 2003.
PRODUSUL SAU SERVICIUL
Compartimentul dat cuprinde o descriere detaliatã a produselor ºi serviciilor
întreprinderii, cu indicarea caracteristicilor calitative ºi a avantajelor. Aici se include
informaþia despre:
a produsele ºi serviciile întreprinderii
a caracteristicile tehnologice ºi calitative ale produsului
a asortimentul ºi nomenclatura, cu precizarea cantitãþilor anuale exprimate în unitãþi
fizice ºi valorice
a necesitãþile pe care le satisface produsul sau serviciul dat
a ambalajul ºi design-ul produsului.
Este necesar de argumentat de ce consumatorii aleg sau vor alege anume acest produs.
De asemenea, la compartimentul dat pot fi anexate cataloage, fotografii sau schiþe ale
produsului.
PIAÞA (PLANUL DE MARKETING)
Piaþa - este unul din compartimentele de bazã ale planului de afaceri, deoarece
succesul întreprinderii (în cazul realizãrii unui anumit produs) depinde de gãsirea
cumpãrãtorului corespunzãtor.
In cadrul acestei subdiviziuni a planului, este necesar a se analiza urmãtoarele aspecte:
a caracteristicile pieþei pe care activeazã întreprinderea, structura ºi mãrimea pieþei
a evoluþia pieþei (va creºte, descreºte sau va rãmâne aceeaºi în perioada planificatã)
BIZPRO-Moldova
a cota pe piaþã a întreprinderii (e de dorit ca mãrimea pieþei sã fie descrisã în mãrimi

naturale ºi valorice)
a clienþii actuali ºi potenþiali, cine sunt aceºtia, care sunt caracteristicile ºi preferinþele lor
a analiza necesitãþilor consumatorilor
a politica de preþ ce modalitãþi de stabilire a preþului vor fi alese: bazate pe calcularea
costului, dupã cerere, dupã concurenþi etc.; vor fi modificate preþurile etc.
a canalele de distribuþie ce se referã la drumul parcurs de produs pentru a fi
transferat de la producãtor la consumatorul (utilizatorul) final
a promovarea produsului sau serviciului ce mijloace de promovare vor fi alese:
reclama, vânzãrile personale, promovarea vânzãrilor, relaþiile publice, care va fi
bugetul promoþional.
Figura 8
Piaþa
Frizeria LIA
PIAÞA
Consumatorul de bazã al serviciilor oferite de frizeria Lia va fi, pe de o parte,
populaþia a douã sate situate foarte aproape (Corbu ºi Pivniceni, Judeþul Edineþ) iar
pe de altã parte, elevii ºcolii polivalente din satul Corbu. Localitãþile menþionate au
peste 2400 locuitori permanenþi ºi existã în jur de 700 elevi ai ºcolii polivalente.
Numãrul total de clienþi îl va constitui:
- satul Corbu 1400
- satul Pivniceni 1000
- ºcoala polivalentã 700.
Dacã admitem cã o mie oameni sunt plecaþi din sat în cãutarea lucrului, populaþia
rãmasã va constitui un numãr satisfãcãtor de clienþi.
CONCURENÞII
Este necesar ca în acest compartiment sã fie analizaþi real ºi obiectiv concurenþii
întreprinderii, fãrã a subestima valoarea lor ºi a ascunde deficienþele proprii. Deoarece,
înainte de a investi în proiect, orice investitor va controla încã o datã prin canalele sale
veridicitatea datelor prezentate. In acest caz, se poate întâmpla ca întreprinderea sã
aparã în postura unui partener nu prea cinstit ºi, cine ºtie dacã dupã aceasta, investitorul
va mai dori sã colaboreze. Aºadar, se vor prezinta informaþii cu privire la:
Ø cine vã sunt concurenþi? De regulã, se determinã 3-5 întreprinderi care activeazã
pe aceeaºi piaþã, propun produse analogice, au aceleaºi caracteristici, etc. In calitate
de concurenþi pot fi considerate întreprinderile ce propun produse substituibile
Ø caracteristica produselor concurenþilor; atu-urile ºi slãbiciunile concurenþilor
Ø analiza comparativã a concurenþilor (tabelul 4), ce va contribui la poziþionarea
afacerii pe piaþã ºi la stabilirea strategiei concurenþiale.
BIZPRO-Moldova
19
Tabelul 4
Analiza comparativã a concurenþilor
Pentru evaluarea concurenþilor, poate fi utilizat urmãtorul sistem de punctaj: 5 puncte -

excelent, 4 - bun, 3 - mediu, 2 - rãu. Sumarea punctelor pe întreprindere va oferi o
imagine generalã despre situaþia aceasta; astfel, cu cât mai mare este punctajul, cu
atât poziþia concurenþialã este mai bunã. Cu cât mai mare este diferenþa dintre punctajul
obþinut de întreprindere ºi cel al concurenþilor, cu atât avantajul concurenþial al
întreprinderii este mai înalt.
AMPLASAREA
Acest compartiment este foarte important pentru întreprinderile comerciale, de
prestare a serviciilor ºi de alimentaþie publicã. El conþine informaþii privind:
a unde va fi amplasatã afacerea, care sunt avantajele amplasãrii date
a existã alte întreprinderi în zona respectivã, inclusiv cele concurente,care sunt
facilitãþile?
a existenþa parcãrilor etc.
a care sunt facilitãþile.
Este preferabil sã se anexeze harta regiunii unde va fi (este) amplasatã întreprinderea,
cu indicarea infrastructurii de transport, a întreprinderilor concurente etc.
STRATEGII
Multe surse definesc scopul ca rãspuns la întrebarea ce?, iar strategia - ca rãspuns
la întrebarea cum?. Întotdeauna vor fi zeci, poate chiar sute de cãi de a atinge un
scop, dar întrebarea rãmâne a fi: care e calea cea mai reuºitã?. Pentru a fi eficienþi în
elaborarea unei strategii de succes, se recomandã utilizarea urmãtoarei structuri:
PASUL 1: Definirea strategiilor primare în baza SWOT
Procesul de elaborare a strategiei / strategiilor se va ajusta la realitatea descrisã
de analiza SWOT. Identificând Punctele forte se va pune accent pe avantaje, cãutându-
se posibilitãþi de a evita ºi soluþiona problemele ce pot rezulta din existenþa Punctelor
slabe , în vederea minimizãrii riscului existent. La acest capitol, este extrem de important
de a accentua sinceritatea noastrã, de a identifica corect ºi de a recunoaºte adevãratele
BIZPRO-Moldova
dezavantaje provocate de punctele slabe ce ne caracterizeazã afacerea. La fel de

importantã este identificarea clarã a atu-urilor de care dispunem ºi a modalitãþilor prin
care am putea profita la maximum de potenþialul ce-l avem.
PASUL 2: Identificarea avantajului comparativ
În baza informaþiei analizei SWOT, precum ºi a calculelor financiare suplimentare, se
va iniþia procesul de identificare a avantajului comparativ dupã Porter. Metoda de
poziþionare a companiei noastre conform avantajului comparativ pe care-l au, ne permite
sã ne orientãm în spaþiul afacerilor ºi sã elaboram strategiile corespunzãtoare de scurtã
ºi lungã duratã. Urmãrirea comportamentului ºi interesului clientului, permite previziunea
rezultatului afacerii ce o iniþiem / dirijãm. Preþul ºi calitatea rãmân a fi factori cruciali în
luarea deciziei de a cumpãra, sau de a nu cumpãra, prioritatea lor schimbându-se
doar periodic:
Anii Factor decizional
60 Preþ
70 Calitate
80 Diversitate
90 Preþ
dupã 2000 Calitate
Metoda de generare a strategiilor generale, conform afirmaþiilor lui Porter (1985) evidenþiazã
avantajul comparativ ce se bazeazã pe criteriile diferenþiere ºi cost ºi scara
competitivã ce prevede concentrarea asupra scopului concret / scopului general (figura 9).
Figura 9
Strategii generale dupã Porter
Avantajul comparativ
Costuri reduse Diferenþiere
Scara competitivã
general
Scop
1. Dominaþie prin
2. Diferenþiere
costuri
concret
3a. Focalizare 3b. Focalizare

Scop
asupra costurilor asupra diferenþierii
Dominaþia prin costuri (1) este posibilã atunci când producerea produsului sau prestarea
serviciilor se face cu costuri minime în industria respectivã. Pe de altã parte, diferenþierea
(2) prevede crearea unui produs unic sau prestarea serviciilor unice, avantaj ce permite
BIZPRO-Moldova
21
creºterea preþului pe baza mãririi marjei profitului. În cazul focalizãrii (3) se va þine cont
de segmentele înguste ale pieþei, compania focalizându-se asupra unui grup de clienþi,
produse sau arii geografice.
Compania noastrã va avea avantaj absolut când va fi caracterizatã de avantajul de a fi
diferit ºi ieftin comparativ cu alþi concurenþi pe piaþã. Însã, odatã ce nu avem nici un
avantaj competitiv, compania se va pierde în mulþime fiind blocatã în nicãieri, fapt ce
poate conduce nemijlocit la faliment (dacã nu se iau prompt masurile respective).
PASUL 3: Elaborarea etapelor / planului de acþiuni, determinarea persoanelor
responsabile ºi a termenilor de implementare.
Elaborarea strategiei prevede luarea în considerare a resurselor ºi potenþialului de
care dispunem în mod real. Cea mai simplã ºi cea mai popularã abordare a planificãrii
acþiunilor este Metoda 5W2H:
1. Cine (Who)?
2. Ce (What)?
3. Când (When)
4. Unde (Where?)
5. De ce / beneficiile aºteptate (Why?)
6. Cum (How?)
7. Cât (How much?)
Exemplul ce urmeazã are o structurã mai simplã, dar care permite distribuirea clarã a
sarcinilor pentru a informa, organiza ºi controla îndeplinirea volumului de lucru planificat
(figura 10).
Figura 10
Plan Acþiuni
PASUL 4: Identificarea problemelor / soluþiilor potenþiale, revizuirea ºi

îmbunãtãþirea activitãþilor.
Jocurile de simulare au luat o mare amploare în întreaga lume a afacerilor. Cred cã
oricine îºi aminteºte episodul în care Ceapaiev descrie felul în care va ataca albii,
BIZPRO-Moldova
utilizând cartofii fierþi ºi obiecte simple de uz casnic. Interpretarea acþiunilor utilizând

cele mai simple instrumente, contribuie la pãtrunderea în esenþa adevãratã a acþiunilor,
precum ºi la generarea noilor idei.
Ceea ce ne propunem iniþial, ia de multe ori întorsãturi atât prevãzute, cât ºi neprevãzute
din cauza variabilelor interne ºi externe care, de fapt, pot schimba esenþial rezultatul
aºteptat. Acest lucru se întâmplã din cauza estimãrii greºite a potenþialului de care
dispunem atunci când ne propunem scopuri ireale / iraþionale, când nu explorãm
adevãratele riscuri, sau în cazul schimbãrii radicale a situaþiei prognozate iniþial.
Punctele de tangenþã, precum ºi devierile ce apar între planul de acasã ºi cel de la
piaþã, se explicã uºor prin Evoluþia strategiei descrise de Mintzberg (figura11).
Figura 11
Evoluþia strategiei
CONCLUZIE: Planul de acasã nu coincide cu cel de la piaþã.

Situaþia idealã prevede schimbãri minime ale planului cu un procent înalt de realizare a
strategiei planificate iniþial (Strategie intenþionatã) ºi doar mici modificãri generate de
strategia apãrutã suplimentar la etapa de implementare.
În baza celor expuse anterior e important de a se elabora cel puþin trei variante (figura
12) privind evoluþia strategiei în mediul real de implementare.
Figura 12
Algoritmul de elaborare ºi selectare a strategiilor
Evoluþia strategiei e ilustratã în continuare de un exemplu simplu de planificare a

procurãrii materialelor, precum ºi a rezultatului înregistrat real. Lista iniþialã a
cumpãrãturilor pentru firma Lia II include 7 denumiri spre procurare la suma de 669
lei, iar lista realã / de facto a fost modificatã din urmãtoarele cauze:
BIZPRO-Moldova
23
1. Nu s-a procurat Mus (-10 lei)
2. S-a procurat suplimentar un pieptene (+8 lei)
3. Foarfecele a costat 12 lei comparativ cu 10 lei planificat (+2)
4. Foenul a costat 220 vis-a-vis 240 planificat (-20)
Ca rezultat au fost cheltuiþi 649 lei ºi nu 669 lei dupã varianta planificatã. Pericolul
acestor situaþii poate apãrea cu adevãrat în cazul în care realitatea necesitã resurse
suplimentare pentru a acoperi noi necesitãþi ce nu au fost iniþial prognozate, sau invers,
resursele planificate iniþial nu sunt utilizate la maximum, între timp plãtindu-se dobânda
bancarã contractualã.
PLAN OPERAÞIONAL
Planificarea operaþionalã þine de planificarea activitãþii de afaceri de bazã. Planul
operaþional va include urmãtoarele procese:
a analiza tehnologiei producere / prestare servicii
a planificarea optimã a procesului de producþie, spaþiilor, echipamentului
a selectarea furnizorilor
a procurãri materiale.
Analiza tehnologiei producere / prestare servicii
Planul operaþional se va face în baza analizei procesului de afaceri ce urmeazã a fi
dezvoltat ºi a valorii ce o vom adãuga real. În acest context vom considera schema:
INTRARI + VALOAREA ADAUGATA = IESIRI
Pentru descrierea activitãþii orientate spre adãugarea valorii vom utiliza 2 tipuri de
scheme-flux: Flux operaþional ºi Flux fizic.
Diagrama operaþionalã descrie operaþiile ce se includ în procesul de producere într-o
ordine anumitã. Semnificaþia simbolurilor utilizate de fluxul operaþional, precum ºi
exemplul fluxului pentru Frizeria Lia II se explicã în figura 13:
Figura 13
BIZPRO-Moldova
Diagrama operaþionalã a frizeriei este Figura 14

descrisã în baza procesului de lucru
destinat sã aducã valoare. Pe
parcursul întregii activitãþi, fluxul
operaþional stã la baza planificãrii
producerii, resurselor necesare ºi
procesului tehnologic.
Diagrama fizicã are scopul de a
facilita planificarea amplasãrii
echipamentului conform procesului
tehnologic, având la bazã sistemul
MODAPTS (2) pentru o organizare
ergoeconomicã cât mai eficientã. Spre
exemplu, fluxul fizic al Frizeriei Lia II poate fi organizat în felul ilustrat în figura 14.
Planificarea optimã a procesului de producþie, spaþiilor, echipamentului
Cea mai simplã metodã de planificare rapidã ºi eficientã a procesului de producere,
spaþiilor ºi echipamentului este utilizarea diagramei procesuale ilustratã în tabelul 5:
Tabelul 5
Diagrama Procesualã a activitãþii frizerului
BIZPRO-Moldova
25
Toate activitãþile pot fi clasificate în 4 grupuri distincte:
1. Operaþii
2. Transport
3. Stocare
4. Controlul calitãþii.
Este important de subliniat cã, din toate grupurile menþionate, doar operaþiile reprezintã
singura categorie ce aduce valoare activitãþii de bazã, restul fiind activitãþi de suport.
În exemplul analizat mai sus, 18% din timp nu aduce efectiv valoare, fiind constituit din
activitãþi de suport. Diagrama procesualã ne permite analiza activitãþii ce o desfãºurãm,
servind ca o pistã raþionalã pentru planificarea variantei celei mai eficiente.
Selectarea furnizorilor
O altã parte importantã a planului operaþional este selectarea furnizorilor care se va
face în baza unui benchmarking (analizã comparativã) minuþios ºi planificarea stocurilor
ºi procurãrilor.
La prima etapã se vor determina factorii / criteriile de evaluare care influenþeazã decizia
de selectare a furnizorilor. În cazul frizeriei, pentru procurarea unui set (de exemplu: 5
ºampoane, 3 fixatoare, 2 geluri, 1 mus), vom considera factorii subiectivi: Calitatea
produselor, Punctualitatea ºi Durata de aprovizionare, ºi factorii obiectivi: Preþul,
Cheltuielile de transport (tabelul 6). Pentru a lua decizia finalã vom defini urmãtoarele
criterii pentru evaluarea comparativã: se va folosi intervalul 1(inferior) - 5 (superior)
pentru factorii subiectivi ºi rate comparative procentuale pentru factorii obiectivi.
Tabelul 6
Selectarea Furnizorilor
Analiza datã conduce spre decizia de a selecta Lãstar, Edineþ care a acumulat 12
puncte la capitolul factori subiectivi, comparativ cu Unic, Chiºinãu (11) ºi Piaþa (9) ºi
constituie varianta cea mai ieftinã. Totuºi, când devierile comparative sunt neesenþiale,
decizia finalã poate fi influenþatã de factori adiþionali, cum ar fi: condiþiile de platã,
potenþial parteneriat durabil, etc.
În cazul selectãrii furnizorilor pentru o afacere mai complexã, aceastã analizã se va
face pentru fiecare materie primã separat ºi poate include zeci, poate sute de variante
considerându-se cifre exacte pentru a determina avantajul comparativ optim.
BIZPRO-Moldova
Procurãri de materiale
Pregãtirea diagramei fluxului fizic contribuie nemijlocit la o planificare corectã a
necesarului de echipament pentru a asigura un flux continuu de producere. Ca rezultat,
pentru firma Lia II putem planifica cu uºurinþã Costurile utilajului (Figura 15).
Figura 15
Planificarea Costurilor Utilajului
Frizeria LIA
Nr. Necesarul Nr.de Preþ un., Valoarea

unit. lei totalã, lei
1. Fotolii de lucru 2 1700 3400
2. Dulap 1 1200 1200
3. Mãsuþe de lucru 2 190 380
4. Scaune 4 90 360
5. Oglindã 2 80 160
6. Cuier 1 80 80
7. Aparat de uscat pãrul 1 400 400
8. Foen 1 240 240
9. Instrument pentru bãrbierit 2 80 160
MANAGEMENTUL ªI PERSONALUL
Potenþialul uman rãmâne a fi cea mai importantã resursã a companiei ºi numai
valorificarea ei corectã duce la succesul oricãrei afaceri. Crearea unei echipe
profesioniste de administrare, precum ºi planificarea corectã a necesarului de personal,
sunt factorii-cheie în planificarea unei afaceri reuºite.
În continuare, vom analiza planificarea Managementului Personalului conform structurii
ce urmeazã:
a Echipa managerialã ºi caracteristicile acesteia
a Necesarul de personal
a Structura organizatoricã
1. Echipa managerialã ºi caracteristicile acesteia
Felul în care va fi condusã corabia spre destinaþie depinde de abilitãþile de administrare
ale cãpitanului ºi ale echipei acestuia. Mai mult decât atât, la nivel de stat, se recunoaºte
nu doar meritul preºedintelui de a conduce þara eficient, ci ºi potenþialul echipei ce o admi-
nistreazã, împreunã urmãrind acelaºi scop comun de a ajunge pe culmile succesului.
Crearea unei echipe manageriale de succes depinde de atitudinea ºi abilitãþile fiecãrui
membru în parte; iatã de ce se recomandã testarea potenþialilor candidaþi nu numai din
punct de vedere profesional, dar ºi al calitãþilor personale, al abilitãþilor de a lucra în echipã.
BIZPRO-Moldova
27
2. Necesarul de personal
Necesarul de personal se va planifica în dependenþã de sarcinile ce trebuie îndeplinite,
precum ºi de volumul de lucru ce trebuie acoperit calitativ ºi la timp.
3. Structura organizatoricã
În baza divizãrii sarcinilor ºi definirii funcþiilor are loc procesul de Departamentalizare
care se reflectã în una din variantele posibile ale structurii organizatorice (SO):
3.1. SO bazatã pe produs este preferatã în cazul în care ne propunem o activitate de
producere diversificatã, astfel încât sã putem crea centre de profit sau centre de afaceri.
3.2. SO bazata pe client este selectatã în situaþia când producerea e divizatã conform
unor specializãri bazate pe segmentarea peþii. În cazul dat, avem exemplul unei
întreprinderi de producere a încãlþãmintei care e departamentalizatã conform
segmentului de clienþi: bãrbaþi, femei, copii.
3.3. In momentul în care afacerea noastrã se extinde, creând noi filiale sau centre de
afaceri în alte regiuni, se decide asupra selectãrii SO geografice, care constã în
nominalizarea centrelor / regiunilor unde activãm.
3.4. SO bazatã pe procese este consideratã reuºitã în cazul în care compania îºi
planificã activitatea pe procese, spre exemplu: Aprovizionare, Producere, Ambalare,
Vânzare. Aceastã variantã se preferã în cazul când activitatea generalã a companiei
este divizatã clar pe procesele administrate de departamentele de resort.
BIZPRO-Moldova
3.5. În situaþia Moldovei se preferã în special SO funcþionalã, care delimiteazã clar

funcþiile ºi ierarhia administrativã.
Figura 16
Managementul personalului
Frizeria LIA
MANAGEMENTUL PERSONALULUI
În cadrul întreprinderii vor activa 3 persoane. Întreprinderea va fi gestionatã de antreprenor.
Structura organizatoricã a firmei Lia II
Antreprenor
Maistru-frizer Dereticatoare
El va fi preocupat de asigurarea cu materialele necesare, înnoirea instrumentelor pe mãsura

uzurii lor, de asigurarea unui design plãcut al salonului, cât ºi de þinerea contabilitãþii ºi
întocmirea rapoartelor.
Serviciile vor fi prestate de un maistru calificat, angajat în câmpul muncii ºi parþial de
antreprenor.
De curãþenia în salon se va ocupa o dereticatoare. Salariul maistrului va fi 300 lei pe lunã,
al dereticatoarei 100 lei ºi al antreprenorului de 500 lei pe lunã. Angajarea în câmpul muncii
va fi efectuatã prin încheierea contractelor de muncã.
BIZPRO-Moldova
29
Aceastã variantã este cea mai simplã, dar ºi cea mai accesibilã, ce permite o diagnozã
rapidã a numãrului de personal concentrat, precum ºi al gradului de control (larg /
îngust) în cadrul organizaþiei.
Combinaþiile acestor tipuri de structuri organizatorice definesc structura organizatoricã
multidimensionalã, care poate fi bazatã geografic-funcþional, pe produs-procesual, etc.
În cazul exemplului Frizeriei Lia II Structura Organizatoricã poate fi orientatã funcþional
ºi va include: Antreprenorul, Maistrul Frizer ºi Dereticatoarea (figura16).
EXERCIÞIUL 1. Analiza SWOT

Grupa va fi împãrþitã în echipe de câte 4 6 persoane. Fiecare echipã, aplicând metoda
SWOT, va trebui sã analizeze timp de 15 - 20 de minute, o afacere din localitate. Se va
alcãtui câte o listã 3 5 atuuri, slãbiciuni, oportunitãþi ºi pericole care, în opinia membrilor
echipei, influenþeazã asupra afacerii date (fiºa 1).
Fiºa 1
Analiza SWOT
Atu-uri Slãbiciuni
________________________________ ________________________________
_______________________________ _______________________________
________________________________ ________________________________
________________________________ ________________________________
Oportunitãþi Pericole
________________________________ ________________________________
_______________________________ _______________________________
________________________________ ________________________________
________________________________ ________________________________
Dupã expirarea timpului, un reprezentant al echipei va prezenta decizia unicã a echipei,

care a fost luatã în urma discuþiilor ºi analizei.
În final, membrii altor echipe au posibilitatea sã-ºi expunã opinia vizavi de concluziile
colegiilor.
EXERCIÞIUL 2. Formularea scopului ºi obiectivelor afacerii
Grupa va fi împãrþitã în echipe de câte 4 6 persoane. Fiecare echipã va trebui în timp
de 20 minute sã:
Ø aleagã un domeniu de activitate
BIZPRO-Moldova
Ø formuleze scopul afacerii date într-o frazã din 20 25 cuvinte

Ø traseze obiectivele afacerii.
Se cere ca fiecare membru al echipei sã participe activ, sugerând cât mai multe idei ºi
propuneri. Dupã expirarea timpului, un reprezentant al echipei va prezenta rezultatele
muncii întregului grup.
În final, se cere de la fiecare participant sã aprecieze prin notã variantele propuse,
alegându-se cea mai reuºitã dintre acestea.
EXERCIÞIUL 3. Elaborarea variantelor de acþiune în baza Analizei SWOT
In componenþa grupurilor ce au lucrat la analiza SWOT ºi la trasarea obiectivelor afacerii,
se propune elaborarea a câtorva variante de strategii timp de 20 minute, pentru atingerea
scopurilor definite anterior.
Grupurile sunt rugate sã elaboreze ºi sã prezinte cel puþin 3 variante de acþiune, descriind
circumstanþele posibile (fiºa 2 ºi fiºa 3).
Fiºa 2
Influenþa oportunitãþilor asupra afacerii
Influenþã Influenþã Influenþã

puternicã medie neînsemnatã
Probabilitate înaltã
Probabilitate medie
Probabilitate joasã
Fiºa 3
Influenþa pericolelor asupra afacerii
Distrugere Stare Stare Concluzie

criticã dificilã uºoarã
Probabilitate înaltã
Probabilitate medie
Probabilitate joasã
Auditoriul este încurajat sã participe cu întrebãri ºi comentarii adiþionale, pentru a testa

variantele propuse de prezentatori.
EXERCIÞIUL 4. Planificarea necesarului de personal ºi a structurii
organizatorice
Se continuã planificarea activitãþii conform ideilor iniþiate anterior în grupuri, pentru care
se va considera necesarul de personal în dependenþã de volumul de lucru planificat.
Dupã aceasta, se va determina structura organizatoricã cea mai reuºitã pentru afacerea
respectivã (20-25 min.).
BIZPRO-Moldova
31
Fiecare grup este rugat sã prezinte variantele elaborate pentru care lectorul va face
comentarii ºi va da sugestii adiþionale.
Fiºa 4
Planificarea necesarului de personal administrativ
Fiºa 5
Planificarea necesarului de muncitori
Elaborarea unui mini plan de afaceri pentru descrierea ideii Dumneavoastrã, trebuie
sã urmeze o structurã bine determinatã, astfel încât sã puteþi clar rãspunde la cea mai
importantã întrebare: Cât de realã pare sã fie ideea pe care v-aþi propus-o ºi sub ce
formã o vedeþi realizatã? Iatã de ce, determinarea obiectivelor ce vi le propuneþi ºi
elaborarea strategiilor de atingere este punctul critic de pornire în elaborarea unui plan
de afaceri de succes.
BIZPRO-Moldova
Selectarea cãilor de atingere a scopurilor prevede o analizã detaliatã a pieþii,

concurenþilor, precum ºi a a modului nostru de poziþionare în mediul de afaceri pe care
vrem sã-l cucerim. Analiza SWOT este cel mai practic instrument de analizã, care se
bazeazã pe evaluarea situaþiei interne (Punctele forte / slabe) ºi situaþiei externe
(Oportunitãþi / Pericole). Conducându-ne în continuare de metoda lui Porter, vom evalua
potenþialele avantaje de a fi ieftin ºi diferit / unic sau vom fi surprinºi sã descoperim
dezavantajul de a ne pierde în nicãieri. Oricare ar fi metoda utilizatã pentru analiza
fezibilitãþii ideii noastre, e important sã ne axãm pe detalii, deoarece detaliile (mai
exact, neluarea lor în considerare), pot genera surprize neplãcute, ce ne pot lua prin
surprindere, la un moment dat. Iatã de ce, pentru o pregãtire serioasã se propune
elaborarea ºi analiza a cel puþin 3 variante de acþiune (varianta optimistã / realã /
pesimistã).
Întru atingerea scopurilor forþele se vor concentra la îndeplinirea activitãþii
respective, rolul major revenindu-le resurselor umane. Resursele umane sunt atu-ul
major al companiei ºi numai recunoscând acest lucru, un antreprenor va putea crea o
echipã de succes. Abilitãþile personale ºi profesionale ale fiecãruia sunt factorii-cheie
ce determinã succesul întregii echipe manageriale. La rândul sãu, managerul trebuie
sã recunoascã faptul cã selectarea corectã a echipei de muncitori, nu este mai puþin
importantã. Motivarea corectã, instruirea adiþionalã ºi implicarea personalului în procesul
de îmbunãtãþire continuã a afacerii pe care o gestionaþi reprezintã aspecte de importanþã
majorã în administrarea reuºitã a afacerii. Felul în care un manager conduce afacerea
rezultã ºi din structura organizatoricã respectivã care poate lua diverse forme (bazatã
pe produs, client, geograficã, etc.). Una din cele mai simple însã, se dovedeºte a fi cea
funcþionalã. Stilul managerial rãmâne a fi ºi el selectat în dependenþã de personalitatea
managerului, a echipei ce o conduce, precum ºi în funcþie de stadiul de dezvoltare în
care se aflã afacerea.
BIZPRO-Moldova
33
CAPITOLUL III PLANUL FINANCIAR

ªI RISCURILE AFACERII
OBIECTIVE
Dupã studierea materialului, atât potenþialii antreprenori, cât ºi antreprenorii ce activeazã
deja, vor obþine abilitãþi pentru a:
a determina mãrimea investiþiei ºi sursele financiare posibile
a planifica venitul afacerii în funcþie de nivelul cererii, pieþei de desfacere etc.
a planifica fluxul de mijloace bãneºti
a calcula rezultatele financiare pentru perioada planificatã
a întocmi bilanþul contabil
a aprecia situaþia financiarã a afacerii la un moment dat
a evalua riscurile ºi indicatorii financiari
a calcula pragul de rentabilitate.
DE CE AVEÞI NEVOIE DE UN PLAN FINANCIAR?

Pentru a obþine un volum maxim de informaþie utilã ºi orientãri în activitatea de antreprenoriat.
Ce prezintã planul financiar?
Planul financiar prezintã o generalizare a celorlalte compartimente ale planului de afaceri
exprimatã în unitãþi valorice.
Compartimentul dat încheie planul de afaceri ºi are menirea de a:
a determina volumul investiþiilor necesare pentru afacerea propusã
a calcula rapoartele financiare programate
a determina profitabilitatea viitoarei afaceri.
Rezultatul-cheie al acestui compartiment este elaborarea prognozei; fluxului de mijloace
bãneºti, a rezultatelor financiare ºi a bilanþului contabil.
Pentru ce perioadã se elaboreazã planul financiar?
În cele mai dese cazuri perioada de elaborare a planului financiar constituie 3-5 ani.
Însã nu existã o regulã strictã pentru definirea perioadei de planificare. Diverse tipuri
de activitãþi necesitã diverse perioade de planificare. În cazul unei activitãþi de prestare
a serviciilor de coafurã, planul financiar poate fi elaborat pe o perioadã de 3 ani, iar la
lansarea unei activitãþi în viticulturã sau pomiculturã minimum pe o perioadã de 7 ani.
Planul financiar eºalonat pe perioade de timp, cuprinde:
a pentru primul an de activitate:
- fluxul de mijloace bãneºti lunar;
- rezultatele financiare pe trimestre;
- bilanþul contabil pe trimestre.
BIZPRO-Moldova
a pentru al doilea an de activitate:

- fluxul de mijloace bãneºti pe trimestre;
- rezultatele financiare pe trimestre;
- bilanþul contabil pe trimestre.
a pentru al treilea ºi ceilalþi ani de activitate:
- fluxul de mijloace bãneºti pe an;
- rezultatele financiare pe an;
- bilanþul contabil pe an.
Informaþia necesarã pentru elaborarea acestui capitol poate fi extrasã din materialele
celorlalte compartimente ale planului de afaceri (în primul rând prognozele volumului
de servicii prestate / sau de vânzãri).
SURSELE FINANCIARE POSIBILE PENTRU REALIZAREA PROIECTULUI ªI
DESTINAÞIA LOR
În primul rând, este necesar sã aveþi grijã de resursele financiare ce vã vor permite
sã lansaþi afacerea ºi sã activaþi cu succes. Acestea pot fi:
a banii depuºi de voi în afacere, care nu vi se întorc decât în cazul vânzãrii
întreprinderii (în contabilitate ei sunt numiþi capital propriu )
a intrãrile de mijloace bãneºti ce vor avea loc în urma prestãrilor serviciilor de coafurã
(sau a vânzãrilor).
Dacã mãrimea acestor mijloace bãneºti nu vã va satisface necesarul, se recurge la un
împrumut. A treia sursã financiarã o vor constitui mijloacele împrumutate printr-un credit,
pe care trebuie sã le rambursaþi peste câtva timp împreunã cu dobânda pentru credit,
indiferent de succesul afacerii Dumneavoastrã (în contabilitate ele se numesc datorii).
Figura 17
Sursele financiare ºi destinaþia lor
Frizeria LIA
SURSELE FINANCIARE ªI DESTINAÞIA LOR

Pentru realizarea obiectivului propus frizeria Lia necesitã o investiþie în mãrime
de 10455 lei din care :
- 5500 lei capital propriu
- 5000 lei credit bancar cu termen de un an ºi rata anualã a dobînzii 21,5%.
Destinaþia surselor de finanþare:
- 7015 lei pentru procurarea mobilei ºi a obiectelor de micã valoare
- 2000 lei pentru reparaþia ºi pregãtirea localului
- 300 lei pentru promovarea afacerii ºi cercetãri de marketing
- 800 lei pentru plata autorizaþiei de deschidere a unei frizerii în localitate ruralã
- 340 lei pentru procurarea materialelor pentru prima lunã de activitate.
BIZPRO-Moldova
35
Pe baza acestei informaþii se calculeazã mãrimea dobânzii pentru fiecare lunã ºi graficul
de rambursare a creditului bancar.
Sold Creditar * RD * NrZ

Dobânda =
365
unde:
Sold Creditar - suma creditului la finele lunii precedente
RD - rata anualã a dobânzii
NrZ - numãrul de zile în lunã
Tabelul 7
Graficul rambursãrii creditului bancar
Notã: În luna a XII - a, dobânda bancarã lipseºte deoarece creditul se va rambursa în prima zi a lunii.

BIZPRO-Moldova
SITUAÞIA VENITURILOR
Planificarea rapoartelor financiare începe cu calculul mãrimii venitului din prestarea
serviciilor (sau din vânzãri).
Venitul din prestarea serviciilor de coafurã se planificã, cum a fost menþionat în planul
de afaceri al acestei întreprinderi, în funcþie de: nivelul cererii; particularitãþile pieþei de
desfacere; categoriile de clienþi (copii, femei, bãrbaþi); variaþia cererii în timp (în
dependenþã de zilele de sãrbãtori, început de an ºcolar, baluri de absolvire etc.); etc.
Figura 18
Planificarea venitului
Frizeria LIA
Planificarea venitului din prestarea serviciilor.
În conformitate cu cercetãrile de marketing efectuate am prevãzut:
• în primul an de activitate: numãrul clienþilor deserviþi în zi 12,
preþul mediu al unui serviciu 10 lei,
numãrul de zile lucrãtoare în lunã 20.
Venitul din prestarea serviciilor de coafurã va constitui 12 * 10 * 20 = 2400 * 12 = 28800
lei
• în al II-lea an de activitate: numãrul clienþilor deserviþi în zi 14,
numãrul de zile lucrãtoare în lunã 20.
Venitul din prestarea serviciilor de coafurã în anul al II-lea va fi 14 *10 * 20 = 2800 x 12 =
33600 lei
• în al III-lea an de activitate: numãrul clienþilor deserviþi în zi 15,
numãrul de zile lucrãtoare în lunã 20
Venitul din prestaþia serviciilor de coafurã în anul al III-lea va fi 15 * 10 * 20 = 3000 * 12 =
36000 lei
În funcþie de factorii menþionaþi acest venit se repartizeazã pe lunile anului, ceea ce

poate fi urmãrit pe urmãtorul grafic:
Figura 19
BIZPRO-Moldova
37
FLUXUL DE MIJLOACE BÃNEªTI
În condiþiile economiei de piaþã a devenit o problemã destul de actualã planificarea
fluxului de mijloace bãneºti, care aratã capacitatea întreprinderii de a asigura mijloace
bãneºti pentru a putea satisface plãþile curente ºi a dezvolta afacerea.
Ce este necesar a include în fluxul de mijloace bãneºti?
a banii ce vor fi încasaþi în perioada planificatã
a plãþile de mijloace bãneºti posibile în viitor.
Exemplu de calcul al fluxului de mijloace bãneºti programat pentru trei luni din primul
an de activitate a frizeriei Lia:
Tabelul 8
BIZPRO-Moldova
RAPORTUL PRIVIND REZULTATELE FINANCIARE

Fluxul de mijloace bãneºti nu vã vorbeºte despre profitul ce va fi obþinut de
afacerea pe care o planificaþi. Profitul, cum a mai fost menþionat, este diferenþa dintre
totalul veniturilor din prestarea serviciilor (sau din vânzãri) ºi consumurile ºi cheltuielile
operaþionale. El restituie cheltuielile ºi menþine sãnãtatea afacerii. Se reflectã profitul
în raportul privind rezultatele financiare.
Ce se include în raportul privind rezultatele financiare?
a venitul posibil din prestarea serviciilor pe parcursul perioadei planificate
a costul serviciilor prestate ºi cheltuielile operaþionale ce vor fi suportate
a profitul (sau pierderea) perioadei planificate.
Despre mãrimea venitului posibil din prestarea serviciilor pe parcursul perioadei
planificate, s-a vorbit mai sus.
Situaþia costului ºi a cheltuielilor programate
Costul serviciilor prestate include:
a consumuri directe de materiale, care depind de:
Ø volumul de servicii prestate aºteptat
Ø necesarul de stocuri de materiale
a consumuri directe pentru retribuirea muncii, inclusiv defalcãri în fondul social
a utilitãþi:
Ø energia electricã ºi apa, utilizate în mod direct la prestarea serviciilor.
Exemplu de calcul al costului serviciilor prestate în trimestru I al primului an de activitate
a frizeriei Lia:
Consumuri Calculul
1.Consumuri directe de materiale 340+510+607 = 1457 lei
2.Consumuri directe pentru 271+387+387 = 1045 lei

retribuirea muncii, inclusiv
defalcãrile în fondul social.
3.Consum de energie electricã ºi (54+81+97)* 2/3 = 155 lei

apã, utilizate în mod direct la
prestarea serviciilor de coafurã
4. Uzura mijloacelor fixe aplicate

3000 lei :10ani :12luni*3luni = 75lei
la prestarea serviciilor
5.Costul serviciilor de coafurã - total 2732 lei
Notã: ca sursã de informaþie pentru calcularea costului serveºte fluxul de mijloace bãneºti.
BIZPRO-Moldova
39
Cheltuielile operaþionale includ:
- cheltuieli generale ºi administrative
- cheltuieli comerciale
- alte cheltuieli operaþionale.
Exemplu de calcul al cheltuielilor operaþionale în trimestrul I al primului an de activitate
a frizeriei Lia:
Tabelul 9
Notã: sursa de informaþie pentru calcularea cheltuielilor operaþionale serveºte fluxul de mijloace
bãneºti ºi lista necesarului ºi cheltuielilor, legate de desfãºurarea activitãþii pe care o planificaþi.
În aceeaºi consecutivitate s-au determinat pentru primul an de activitate:

Ø costul serviciilor prestate - 12565 lei
Ø cheltuielile operaþionale - 15290 lei
Pe baza acestei informaþii se calculeazã raportul privind rezultatele financiare
programate.
Va avea frizeria Lia profit în primul an de activitate? (vezi schema din pagina 40)
Situaþia financiarã a afacerii la un moment dat este reflectatã de bilanþul contabil,
care determinã :
Ø activele afacerii Ø investiþiile proprii
Ø datoriile afacerii Ø profitul afacerii.
BIZPRO-Moldova
Pentru frizeria Lia situaþia financiarã pe perioadele programate este reflectatã în anexele
planului de afaceri.
EVALUAREA RISCURILOR
Riscul este incapacitatea întreprinderii de a se adapta, în timp ºi la cel mai mic
cost, la variaþiile condiþiilor mediului în care ea activeazã.
Existã riscuri inevitabile, care depind de mediul extern. Riscurile principale, care ar
putea afecta (pozitiv sau negativ) desfãºurarea afacerii propuse sunt:
Riscul operaþional - care determinã nivelul riscului apãrut în procesul prestãrii de servicii,
în cadrul afacerii.
Pe parcursul elaborãrii planului financiar, un moment important îl constituie
determinarea pragului de rentabilitate sau a volumului minim (critic) de servicii prestate,
care va asigura o activitate fãrã pierderi. Pragul de rentabilitate este nivelul la care
venitul afacerii acoperã toate cheltuielile ºi mai mult nimic (figura 20).
Riscul financiar determinã nivelul riscului legat de insuficienþa profitului rãmas la dispoziþia
afacerii sau riscul incapacitãþii de a achita datoriile. Mijloacele împrumutate printr-un
credit nu întotdeauna influenþeazã pozitiv rentabilitatea capitalului propriu. Înainte de a
solicita un credit, se determinã efectul de levier (creºterea sau reducerea rentabilitãþii
capitalului propriu în urma folosirii unui credit).
Formulele de bazã:
Rentabilitatea Rentabilitatea ± Efectul de

=
financiarã (Rf) economicã (Re) levier (EL)
BIZPRO-Moldova
41
Figura 20
Pragul de rentabilitate
Frizeria LIA
PRAGUL DE RENTABILITATE
Pentru a ºti când activitatea va începe sã aducã profit, este necesar sã determinãm pragul de
rentabilitate al afacerii sau volumul critic de prestare a serviciilor. Astfel, pragul de rentabilitate
este nivelul la care venitul afacerii acoperã toate cheltuielile ºi mai mult nimic.
Prin urmare, în condiþiile primului an de activitate, când cheltuielile constante vor fi 15290 lei,
consumurile variabile 12565 lei ºi venitul de la prestarea serviciilor 28800 lei - frizeriei îi va
aduce profit fiecare leu din serviciile prestate obþinut supra sumei de 27110 lei.
În condiþiile create în anul al II-lea de activitate, când cheltuielile constante vor fi 16604 lei,
consumurile variabile 13670 lei ºi venitul 33600 lei pragul de rentabilitate va constitui
28000 lei. Prin urmare, fiecare leu de venit obþinut supra sumei menþionate îi va aduce afacerii
profit.
Al III-lea an de activitate - cheltuielile constante fiind de 17157 lei, consumurile variabile de
15226 lei ºi venitul din prestarea serviciilor - 36000 lei, pragul de rentabilitate va atinge mãrimea
de 29735 lei. În concluzie putem menþiona cã afacerea va fi rentabilã pe parcursul întregii
perioade de activitate.
Capital împrumutat
Efectul Levier (EL) = (Re - Rata dobânzii) *
Capital propriu
Rf = 12,7 7,99 = 4,71%.
Concluzie: apelarea la un credit în primul an de activitate va reduce profitul net al

frizeriei Lia ºi corespunzãtor rentabilitatea financiarã de la 12,7% la 4,71%.
EXERCIÞIUL 1. Calcularea dobânzii bancare

Grupului de ascultãtori i se propune sã efectueze calculul mãrimii dobânzii bancare pe
lunile perioadei de creditare, utilizând urmãtoarea informaþie:
Indicatori
Mãrimea creditului 27000 lei
Termenul de creditare un an
Rata anualã a dobânzii 30%
Numãrul perioadelor de graþie 3 luni
BIZPRO-Moldova
Scopul exerciþiului: de a întãri materialul teoretic ºi de a cãpãta unele deprinderi în

efectuarea calculelor de profil.
EXERCIÞIUL 2. Graficul de rambursare a creditului
În scopul cãpãtãrii unor deprinderi practice, grupului de ascultãtori i se propune sã
elaboreze o nouã variantã a graficului de rambursare a creditului bancar (folosind modelul
graficului de rambursare a creditului ºi condiþiile de creditare din exerciþiul 1).
EXERCIÞIUL 3. Elaborarea listei necesarului ºi cheltuielilor la lansarea unei
afaceri
Grupul de ascultãtori va fi împãrþit în echipe a câte 4-6 persoane. Fiecare echipã, timp
de 20 minute va trebui sã:
a aleagã un domeniu de activitate
a elaboreze lista necesarului ºi cheltuielilor pentru domeniu de activitate ales la
lansarea afacerii.
Se presupune cã fiecare membru al echipei va participa activ. La expirarea timpului,
fiecare echipã va prezenta grupului de ascultãtori listele elaborate. În încheiere, grupul
de ascultãtori va aprecia complexitatea ºi corectitudinea necesarului ºi a cheltuielilor
prezentate, alegând lista cea mai reuºitã.
Scopul exerciþiului: de a obþine unele abilitãþi practice în domeniu.
EXERCIÞIUL 4. Determinarea fluxului de mijloace bãneºti
Echipele deja formate (4-6 persoane), timp de 20 minute vor calcula fluxul de mijloace
bãneºti pentru prima lunã de activitate a afacerii propuse. La expirarea timpului fiecare
echipã îºi va prezenta calculele. Nivelul corectitudinii includerii intrãrilor ºi ieºirilor de
mijloace bãneºti se va aprecia prin notã, alegându-se cel mai reuºit flux de mijloace
bãneºti.
Scopul exerciþiului: de a cãpãta deprinderi în efectuarea acestor calcule.
EXERCIÞIUL 5. Elaborarea listei cheltuielilor operaþionale pentru afacerea
pe care planificaþi s-o lansaþi
Echipele deja formate din 4-6 persoane, vor elabora, timp de 20 minute lista cheltuielilor
operaþionale pentru afacerea pe care planificã s-o lanseze.
La expirarea timpului, fiecare echipã îºi va prezenta listele. Nivelul corectitudinii
determinãrii cheltuielilor operaþionale se va aprecia prin notã, alegându-se cea mai
reuºitã variantã.
Scopul exerciþiului: de a completa materialul teoretic.
EXERCIÞIUL 6. Calcularea pragului de rentabilitate
Grupului de ascultãtori i se propune sã efectueze calculul pragului de rentabilitate
pentru fiecare trimestru din primul an de activitate a frizeriei Lia. În baza rezultatelor
obþinute, se vor trage concluziile de rigoare privind profitabilitatea activitãþii frizeriei
Lia pe parcursul fiecãrui trimestru din primul an.
Scopul exerciþiului: de a completa materialul teoretic ºi de a cãpãta deprinderi de
efectuare a acestor calcule.
BIZPRO-Moldova
43
Planul financiar prezintã modelul activitãþii viitoarei afaceri. El completeazã ºi
însumeazã toate compartimentele planului de afaceri cu date valorice. La baza elaborãrii
lui stau prognozele venitului, profitului ºi fluxului de mijloace bãneºti.
Planul financiar include 3 rapoarte financiare:
a Raportul privind fluxul de mijloace bãneºti care prezintã informaþii despre
capacitatea afacerii de a genera mijloace bãneºti ºi de a-ºi îndeplini obligaþiunile
a Raportul privind rezultatele financiare care oferã informaþii privind profitabilitatea
afacerii
a Bilanþul contabil care caracterizeazã situaþia financiarã a viitoarei afaceri la un
moment dat.
Informaþia din aceste rapoarte permite a determina:
a la ce nivel va fi atins pragul de rentabilitate
a ce nivel de profit se va obþine ºi ce volum de servicii va fi necesar a se asigura
pentru aceasta.
De asemenea, pe parcursul elaborãrii planului financiar, se determinã atât investiþiile
necesare la lansarea afacerii, cât ºi sursele financiare ºi destinaþia lor. Astfel, planul
financiar elaborat le va permite antreprenorilor potenþiali sã-ºi determine suma necesarã
de mijloace bãneºti pentru lansarea afacerii ºi le va da posibilitatea de a-ºi gestiona
efectiv viitoarea afacere, fãrã pierderi ºi datorii nerecuperabile.
BIZPRO-Moldova
ANEXE
Planul de afaceri propus poate servi ca exemplu

ºi a fost elaborat doar în scop de instruire
Autor Valentina Gortolomei
PLANUL DE AFACERI
al întreprinderii de prestare a serviciilor de coafurã Lia ÎI
elaborat în vederea obþinerii unui credit pentru efectuarea lucrãrilor
de pregãtire ºi deschidere a unei frizerii într-o localitate ruralã
Realizat de cãtre
proprietarul frizeriei
Ina Gureva
20/IX-2002
Sediu: satul Corbu,
Judeþul Edineþ,
R. Moldova
BIZPRO-Moldova
45
CUPRINS
Sumar ....................................................................................................................... 46
Scopul ºi strategia .................................................................................................... 46

Afacerea ºi serviciul . ............................................................................................... 47
Piaþa ºi clienþii .......................................................................................................... 47
Publicitatea ºi promovarea serviciului ...................................................................... 48
Concurenþa ............................................................................................................... 48
Strategia preþurilor .................................................................................................... 48
Managementul ºi personalul .................................................................................... 49
Planul financiar ......................................................................................................... 49
Evaluarea riscurilor................................................................................................... 52
Anexe ....................................................................................................................... 53
BIZPRO-Moldova
1. SUMAR
Obiectivul de bazã al afacerii îl constituie estimarea posibilitãþii de a deschide o
întreprindere individualã în satul Corbu, Judeþul Edineþ în Nordul Moldovei.
Activitatea de bazã : acordarea celor mai frecvente tipuri de servicii de coafurã populaþiei
rurale. Se prevede de a lansa afacerea în ianuarie 2003.
Piaþa potenþialã o constituie atât populaþia a douã sate (Corbu ºi Pivniceni) situate în
vecinãtate, cât ºi elevii ºcolii polivalente din satul Corbu. Astfel, numãrul potenþial de
clienþi va constitui aproximativ 3000 oameni.
Nu existã concurenþã realã, deoarece, la ora actualã, acest tip de servicii este prestat
numai 2 zile pe sãptãmînã de un meºter cu un grad de calificare mediu ce locuieºte în
una din localitãþile din vecinãtate. Dar ne aºteptãm la o reacþie din partea oamenilor de
afaceri din judeþ, care vor intenþiona sã presteze servicii asemãnãtoare.
Pentru lansarea afacerii se prevede luarea în arendã de la primãria din satul
Corbu a clãdirii unui fost magazin, ale cãrui suprafaþã ºi amplasare sunt satisfãcãtoare.
Locul amplasãrii frizeriei creeazã o posibilitate certã de a presta servicii ºi pentru locuitorii
satului Pivniceni, care practic începe chiar din margina satului Corbu.
Serviciile vor fi prestate de meºteri profesioniºti, cu grad de calificare înalt, la preþuri
accesibile ºi cu un program de lucru favorabil pentru clienþi.
Prioritatea socialã a proiectului constã în înfiinþarea a 3 locuri noi de muncã.
Pentru a acoperi consumurile ºi cheltuielile de activitate în medie pe zi, este necesarã
deservirea a 10 clienþi. Începând cu al 11-lea client, frizeria va înregistra profit. În urma
aprecierilor efectuate, precum ºi pe baza experienþei întreprinzãtorului, s-a estimat cã,
în medie, pe zi vor fi prestate servicii pentru 12-15 clienþi. Astfel, afacerea va fi profitabilã.
Pentru procurarea echipamentului necesar ºi pregãtirea localului vor fi utilizate mijloace
proprii în valoare de 5500 lei. De asemenea, se solicitã un credit de 5000 lei. În primul
an de activitate venitul din prestarea serviciilor va constitui 28 800 lei, ceea ce va permite
rambursarea creditului pe parcursul primului an ºi acumularea de profit net în mãrime
de 709 lei.
2. SCOPUL ªI STRATEGIA
Scopul afacerii: acumularea de profit ºi prestarea de servicii noi populaþiei rurale.
Important pentru antreprenor este a asigura preþuri admisibile la serviciile de coafurã
pentru populaþia ruralã care dispune în prezent de o capacitate de platã redusã.
La majoritatea serviciilor de coafurã cererea este mare deoarece ele sunt strict necesare
atât întregii populaþii din douã sate vecine situate foarte compact, cât ºi elevilor ºcolii
polivalente din satul Corbu (în total peste 3000 oameni).
Conform pãrerii antreprenorului, serviciile de coafurã propuse vor fi solicitate din
urmãtoarele considerente:
- serviciile de coafurã sunt strict necesare
- la moment, practic, nu existã concurenþã
- preþuri accesibile
- program de lucru favorabil
- calitate înaltã.
BIZPRO-Moldova
47
În scopul înfãptuirii proiectului, frizeria îºi propune în primii trei ani:
a sã-ºi atragã clienþi constanþi prin prestarea serviciilor de calitate înaltã
a sã utilizeze la maximum toate posibilitãþile pentru a se stabili ferm pe piaþã
a sã atingã un venit din prestãri de minimum 28 800 ºi un profit net în mãrime
satisfãcãtoare pentru rambursarea creditului solicitat.
3. AFACEREA ªI SERVICIUL
Frizeria Lia întreprindere individualã situatã în satul Corbu, Judeþul Edineþ la
Nordul Moldovei, prevede a lansa activitatea în ianuarie 2003. Localul va fi arendat.
Existã un contract de arendã cu primãria satului Corbu. Localul va fi amplasat în acea
parte a satului care este vecina cu satul Pivniceni, ceea ce creeazã condiþii favorabile
de a presta servicii ºi locuitorilor acestei localitãþi. Suprafaþa satisface cerinþele. Condiþiile
de lucru sunt satisfãcãtoare (energie electricã, apã, sistem de canalizare, gaz). Pentru
a lansa activitatea, se cere o reparaþie cosmeticã a localului, instalarea utilajului ºi
amenajarea locurilor de muncã. La lansarea activitãþii localul va avea un design plãcut
ºi condiþii sanitare bune. Avantajul frizeriei Lia este cã va activa 5 zile pe sãptãmînã,
cu un program de lucru avantajos pentru locuitori, va fi înzestratã cu utilaj nou, cu
unelte de muncã calitative ºi moderne. Se programeazã pe viitor diversificarea tipurilor
de servicii prestate.
Pentru a-ºi atinge obiectivele, frizeria îºi propune sã acorde urmãtoarele tipuri de servicii:
a. tunsori pentru femei, bãrbaþi, copii
b. aranjarea pãrului
c. vopsirea ºi ondularea pãrului
d. bãrbierit, etc.
Serviciile prestate vor fi de o calitate înaltã, la preþuri accesibile, cu utilizare de materiale
calitative. Lucrul meºterilor calificaþi va prezenta un grad mare de diversificare a tipurilor
de servicii prestate. Serviciile vor asigura clienþilor o dispoziþie bunã ºi un exterior
plãcut.
4. PIAÞA ªI CLIENÞII
Consumatorul de bazã al serviciilor oferite de frizeria Lia va fi atât populaþia a
douã sate situate foarte aproape (Corbu ºi Pivniceni, Judeþul Edineþ), cât ºi elevii ºcolii
polivalente din satul Corbu. Localitãþile menþionate au peste 2400 locuitori permanenþi
ºi în jur de 700 elevi ai ºcolii polivalente. Prin urmare: numãrul total de clienþi va constitui:
- satul Corbu 1400
- satul Pivniceni 1000
- ºcoala polivalentã 700.
Dacã admitem cã o mie oameni sunt plecaþi din sat în cãutarea lucrului, populaþia
rãmasã va constitui un numãr satisfãcãtor de clienþi.
Satele Corbu ºi Pivniceni sunt privite ca piaþã potenþialã din considerentele cã sunt
situate în împrejurimea locului amplasãrii frizeriei pe o razã de aproximativ 2-3 km.
Clienþii potenþiali: oameni de toate vârstele de la copii de 2-3 ani pânã la oameni în
etate. Cu toate acestea, segmentul principal al pieþii va fi tineretul.
BIZPRO-Moldova
Dacã admitem cã fiecare locuitor de minimum 3 ori pe an va beneficia mãcar de unul

din serviciile propuse piaþa va constitui 8700 clienþi pe an. Pentru început, posibil cã
va fi un numãr redus de clienþi, întrucât, majoritatea s-au adaptat la condiþiile existente.
Dar, odatã cu creºterea autoritãþii frizeriei ºi a confirmãrii ei pe piaþã, numãrul de clienþi
va spori. Admitem o creºtere a numãrului de clienþi în ajunul sãrbãtorilor, seratelor de
absolvire la ºcoli, etc. Odatã cu sporirea numãrului de clienþi se va mãri venitul din
prestarea serviciilor ºi, în mod corespunzãtor, profitul.
Ponderea pe piaþã va fi maximã, deoarece, dupã cum a mai fost menþionat, în localitãþile
date lipsesc concurenþii. În scopul pãstrãrii ponderii sale pe piaþã, frizeria ºi-a elaborat
o strategie care pune pe primul plan calitatea serviciilor prestate, preþurile accesibile,
nivelul înalt de deservire.
5. PUBLICITATEA ªI PROMOVAREA SERVICIULUI
Este ºtiut faptul cã, pentru a vinde un serviciu, el trebuie sã devinã cunoscut
publicului. În acest scop se va face publicitate frizeriei prin intermediul cunoscuþilor,
prietenilor, rudelor. De asemenea, se va instala un afiº atrãgãtor, vor fi încleiate pancarte
ºi anunþuri atât în locuri aglomerate, cât ºi pe stâlpii de telegraf în centrul satelor sau
vor fi transmise oamenilor prin intermediul poºtaºului. Costurile aferente acestor metode
de publicitate (care sunt destul de promiþãtoare ºi pe care le vom pune în practicã) sunt
destul de modeste în raport cu volumul de servicii prestate pe frizerie.
6. CONCURENÞA
Frizeria Lia va fi practic unica întreprindere ce va presta servicii de coafurã în
localitãþile rurale menþionate, dacã nu vom lua în considerare faptul cã, în prezent,
douã ori pe sãptãmînã, în satul Corbu vine un meºter din altã localitate ºi acordã un
singur tip de servicii (tunsori). Astfel, în raza satelor Corbu ºi Pivniceni practic lipsesc
concurenþii.
Punctele tari ale businessului dat:
a experienþa bogatã ºi nivelul înalt de calificare a personalului
a preþuri accesibile
a amplasare reuºitã
a calitate înaltã a serviciilor.
Puncte slabe posibil pentru început un numãr redus de clienþi.
7. STRATEGIA PREÞURILOR
Frizeria Lia va presta servicii la preþuri accesibile. Luând în considerare faptul cã
suntem unicii prestatori de asemenea servicii în satele menþionate ºi concurenþa aproape
cã lipseºte, preþurile au fost calculate orientându-ne dupã preþurile practicate de
antreprenorii din domeniul ce activeazã în localitãþile vecine.
Drept strategie de preþ va fi folositã strategia de penetrare. Astfel, în primii trei
ani de activitate vom practica preþuri moderate. Preconizãm ca în urmãtorii ani de
activitate, când serviciul va fi destul de popular pe piaþã, sã mãrim cu un procent mic
preþurile la toate tipurile de servicii, în scopul maximizãrii profitului ºi al acoperirii unor
pierderi ce pot apãrea ca rezultat al riscurilor aferente afacerilor.
De asemenea, ne punem în plan ºi aplicarea unor reduceri pentru cei mai fideli clienþi.
BIZPRO-Moldova
49
8. MANAGEMENTUL ªI PERSONALUL
În cadrul întreprinderii activeazã 3 persoane.
Structura organizatoricã a firmei Lia ÎI
ANTREPRENORUL
Maistru-frizer Dereticãtoarea
Întreprinderea va fi gestionatã de antreprenor. El va fi preocupat de asigurarea cu

materialele necesare, înnoirea instrumentelor pe mãsura uzurii lor, de asigurarea unui
design plãcut al salonului, cât ºi de þinerea contabilitãþii ºi întocmirea rapoartelor.
Serviciile vor fi prestate de un maistru calificat, angajat în câmpul muncii ºi parþial de
antreprenor.
De curãþenie în salon se va ocupa o dereticatoare. Salariul maistrului va fi de 300 lei
pe lunã, al dereticatoarei de 100 lei ºi al antreprenorului 500 lei pe lunã. Angajarea în
câmpul muncii va fi efectuatã prin încheierea contractelor de muncã.
9. PLANUL FINANCIAR
Sursele financiare ºi destinaþia lor
În urma cercetãrilor efectuate s-a hotãrât cã investiþiile pentru businessul dat vor constitui:
5500 lei mijloace proprii,
5000 lei credit bancar cu termin de un an ºi rata anualã a dobînzii 21,5%.
Destinaþia surselor de finanþare:
7015 lei pentru procurarea mobilei ºi a obiectelor de micã valoare
2000 lei pentru reparaþia ºi pregãtirea localului
300 lei pentru promovarea afacerii ºi cercetãri de marketing
800 lei pentru plata autorizaþiei de deschidere a unei frizerii în localitate ruralã
340 lei pentru procurarea materialelor pentru prima lunã de activitate.
Planificarea venitului din prestarea serviciilor
În conformitate cu cercetãrile de marketing efectuate s-a prevãzut:
în primul an de activitate: - numãrul clienþilor deserviþi în zi: 12
- preþul mediu a unui serviciu: 10 lei
- numãrul de zile lucrãtoare în lunã: 20.
Astfel, venitul din prestarea serviciilor de coafurã va constitui:
12 * 10 * 20 = 2400 * 12 = 28800 lei
în al II-lea an de activitate: - numãrul clienþilor deserviþi în zi 14
BIZPRO-Moldova
- preþul mediu al unui serviciu 10 lei

- numãrul de zile lucrãtoare în lunã 20.
Venitul din prestarea serviciilor de coafurã în anul al II-lea va fi:
14 *10 * 20 = 2800 * 12 = 33600 lei
în al III-lea an de activitate: numãrul clienþilor deserviþi în zi 15
- preþul mediu al unui serviciu 10 lei
- numãrul de zile lucrãtoare în lunã 20
Venitul din prestarea serviciilor de coafurã în anul al III-lea va fi:
15 * 10 * 20 = 3000 * 12 = 36000 lei
Situaþia consumurilor ºi cheltuielilor
Costul planificat pentru serviciile prestate va include:
consumuri directe de materiale, energia electricã ºi apa, utilizate în mod direct la
prestarea serviciilor
consumuri directe pentru remunerarea muncii
consumuri indirecte pentru prestarea serviciilor.
Cheltuielile operaþionale vor include: cheltuieli comerciale, generale ºi administrative
ºi alte cheltuieli operaþionale.
Costul total la serviciile prestate va constitui: în primul an - 12565 lei, în al II-lea an
13670 lei ºi în anul al III-lea de activitate - 15226 lei. Iar cheltuielile operaþionale vor
constitui corespunzãtor: 15290 lei, 16604 lei, 17157 lei.
Rambursarea creditului
Creditul bancar este planificat a fi rambursat pe parcursul primului an de activitate
(conform datelor tabelului de pe pagina urmãtoare).
Pragul de rentabilitate
Pentru a ºti când activitatea va începe a aduce profit, este necesar sã determinãm
pragul de rentabilitate al afacerii sau volumul critic de prestare a serviciilor. Astfel,
pragul de rentabilitate este nivelul la care venitul afacerii acoperã toate cheltuielile ºi
mai mult nimic. Pentru aceste calcule este util a diviza cheltuielile în constante ºi
variabile. Convenþional se considerã constante cheltuielile operaþionale, iar variabile
toate consumurile.
Prin urmare, în condiþiile primului an de activitate, când cheltuielile constante vor fi
15290 lei, consumurile variabile 12565 lei ºi venitul de la prestarea serviciilor 28800
lei - frizeriei îi va aduce profit fiecare leu din serviciile prestate supra mãrimii de 27110 lei.
În condiþiile create în anul al II-lea de activitate, când cheltuielile constante vor fi
16604 lei, consumurile variabile 13670 lei ºi venitul 33600 lei pragul de rentabilitate
va constitui 28000 lei. Prin urmare, fiecare leu de venit obþinut peste suma menþionatã
îi va aduce afacerii profit.
Al III-lea an de activitate cheltuielile constante fiind de 17157 lei, consumurile variabile
de 15226 lei ºi venitul din prestarea serviciilor 36000 lei, pragul de rentabilitate va
atinge mãrimea de 29735 lei.
BIZPRO-Moldova
51
În concluzie, putem menþiona cã afacerea va fi rentabilã pe parcursul întregii perioade
de planificare.
Graficul rambursãrii creditului bancar
Notã: În luna a XII-a dobânda bancarã lipseºte deoarece creditul se va rambursa în prima zi a lunii.
Eficienþa plasãrii investiþiei.

Analiza indicatorilor eficienþei de plasare a investiþiilor reflectã o creºtere în dinamicã.
Dinamica indicatorilor eficienþei businessului planificat
Indicatorii primul an anul II anul III
1. Venitul din prestarea serviciilor, lei 28800 33600 36000
2. Valoarea activelor, lei 4364 8021 8681
3. Profitul net, lei 615 2495 2713
4. Rentabilitatea serviciilor prestate, % 56,3 59,3 57,7
5. Rentabilitatea economicã, % 11,1 41,4 41,7
6. Pragul de rentabilitate, lei 27110 28000 29735
BIZPRO-Moldova
Venitul din prestarea serviciilor va depãºi esenþial pragul de rentabilitate, ceea ce

dovedeºte cã activitatea frizeriei Lia planificatã va fi profitabilã. Prin urmare, scopul va
fi atins.
Pentru reflectarea situaþiei fluxului de numerar, a rezultatelor financiare ºi a bilanþului
contabil, calculele de rigoare sunt prezentate:
- pentru primul an pe luni ºi trimestre;
- pentru anul al II-lea numai pe trimestre;
- pentru anul al III-lea pe an.
Pe baza rezultatelor analizei pieþei, s-a prevãzut o creºtere a venitului din prestarea
serviciilor pentru al II-ea an cu 17% din contul popularizãrii afacerii. Pentru al III-lea an
de activitate, s-a estimat o creºtere a venitului din prestarea serviciilor cu 7% ºi a
salariului personalului cu 2,5%.
10. EVALUAREA RISCURILOR
Riscul este incapacitatea întreprinderii de a se adapta, în timp ºi cu cel mai mic
cost, la variaþiile condiþiilor mediului în care ea activeazã.
Prin urmare, existã riscuri inevitabile, care depind de mediul extern. Obiectivul
compartimentului dat este de a contura riscurile principale care ar putea afecta (pozitiv
sau negativ) desfãºurarea afacerii propuse.
Piaþa deºi nu se poate vorbi de un mediu concurenþial real în prestarea serviciilor de
coafurã, concurenþi potenþiali existã în judeþul Edineþ. Nu excludem faptul cã ar putea
apãrea mai mulþi concurenþi pe piaþa localã.
Regulamentele oficiale s-au cercetat condiþiile privind obþinerea autorizaþiei ºi cerinþele
regulamentelor. În multe cazuri, aceste condiþii nu ne avantajeazã. În plus, ar putea
exista regulamente care nu au fost luate în calcul.
Riscul financiar determinã nivelului riscului, legat de insuficienþa profitului rãmas în
dispoziþia afacerii sau riscul incapacitãþii de a achita datoriile. Mijloacele împrumutate
printr-un credit nu totdeauna influenþeazã pozitiv rentabilitatea capitalului propriu. Înainte
de a solicita un credit se determinã efectul de levier (creºterea sau reducerea rentabilitãþii
capitalului propriu în urma folosirii unui credit).
Formulele de bazã:
Rentabilitatea Rentabilitatea Efectul de
= ±
financiarã (Rf) economicã (Re) levier(EL)
Rf = 12,7 7,99 = 4,71%.
Concluzie apelarea la un credit în primul an de activitate va reduce profitul net al

frizeriei Lia ºi corespunzãtor rentabilitatea financiarã de la 12,7% la 4,71%.
BIZPRO-Moldova
53
ANEXE
Planificarea venitului din prestarea serviciilor pentru primul an de activitate
Numãrul de clienþi deserviþi în medie pe zi 12
Preþul mediu al unui serviciu, lei 10
Numãrul mediu de zile lucrãtoare în lunã 20
Venitul din prestarea serviciilor, lei 12*10*20 = 2400*12 = 28800
Repartizarea venitului din prestarea serviciilor pe fiecare lunã a anului:

ianuarie 1400 iulie 2400
februarie 2100 august 2800
martie 2500 septembrie 2800
aprilie 2500 octombrie 2500
mai 2400 noiembrie 2400
iunie 2900 decembrie 2100
Planificarea venitului din prestarea serviciilor pentru al II-lea an de activitate

Repartizarea venitului din prestarea serviciilor pe trimestrele anului:

itrim.I 7300 trim.III 8500
trim. II 8800 trim. IV 9000
Planificarea venitului din prestarea serviciilor pentru al III-lea an de activitate

Exemplu de calculare a dobânzii pentru împrumut
Dobânda 21,5% anual
1. Calculãm % zilnic: 21,5 : 365 = 0,0589%
2. 0,0589 * numãrul de zile din luna curentã
3. Dacã admitem cã împrumutul a fost luat la data de 10 ianuarie, atunci dobînda va fi:
4. Pentru prima lunã : 0,0589 * 21 = 1,24 * 5000 = 62 lei
5. Pentru luna a II-a : 0,0589 * 28 =1,65 * 4600 = 76 lei
6. Pentru luna a III-a : 0,0589 * 31 = 1,83 * 4200 = 77 lei
BIZPRO-Moldova
7. Pentru a IV-a lunã: 0,0589 * 30 = 1,767 *3800 = 67 lei

8. Pentru luna a V-a: 0,0589 * 31 = 1,83 * 3400 = 62 lei
9. Pentru luna a VI-a: 0,0589 * 30 = 1,767 * 2900 = 51 lei
10. Pentru luna a VII-a: 0,0589 *31 = 1,83 * 2400 = 44 lei
11. Pentru luna a VIII-a: 0,0589 * 31 = 1,83 * 1900 = 35 lei
12. Pentru luna a IX-a: 0,0589 * 30 = 1,767 * 1400 = 25 lei
13. Pentru luna a X-a: 0,0589 * 31 = 1,83 * 900 = 17 lei
14. Pentru luna a XI-a: 0,0589 * 30 = 1,767 * 400 = 7 lei
15. Pentru luna a XII-a dobânda nu se va plãti, deoarece rambursarea se va efectua
la data de întâi a lunii.
Necesarul pentru lansarea activitãþii frizeriei Lia într-o localitate ruralã
Nr. Necesarul Nr.de unit. Preþul un.,lei Valoarea totalã, lei
1. Fotolii de lucru 2 1700 3400
2. Dulap 1 1200 1200
3. Mãsuþe de lucru 2 190 380
4. Scaune 4 90 360
5. Oglindã 2 80 160
6. Cuier 1 80 80
7. Aparat de uscat pãrul 1 400 400
8. Foen 1 240 240
9. Instrument pentru bãrbierit 2 80 160
10. Plonjor 1 20 20
11. Foarfece 4 10 40
12. Pieptene 6 8 48
13. ªtergare 20 12 240
14. Gãleþi 2 50 100
15. Mãturi 1 7 7
16. Becuri electrice 4 2 8
17. Set de moaþe din lemn 1 52 52
18. Set de moaþe din metal 2 60 120
Total 7015
Materiale pentru prima lunã:
19. ªampon 8 14 112
20. Spumã de bãrbierit 2 15 30
21. Apã de colonie 4 18 72
22. Vopsea de pãr 2 22 44
23. Lac de pãr 2 14 28
24. Subst. pentru ondularea pãrului 1 54 54
Total 340
25. Cheltuieli pentru reparaþia
ºi amenajarea localului 2000
26. Taxa pentru eliberarea autorizaþiei 800
27. Rechizite de birou 60
BIZPRO-Moldova
BIZPRO-Moldova
Fluxul de mijloace bãneºti - anul I
Luna I Luna II Luna III Luna IV Luna V Luna VI Luna VII Luna VIII Luna IX Luna X Luna XI Luna XII
Sold iniþial 623 575 589 621 437 789 532 703 741 574 539
Intrãri de MB
Credit 5000
Investiþii proprii 5500
Servicii prestate 1400 2100 2500 2500 2400 2900 2400 2800 2800 2500 2400 2100
Total intrãri 11900 2100 2500 2500 2400 2900 2400 2800 2800 2500 2400 2100
Ieºiri de MB
Procurarea mobilei
ºi rechizitelor 7015
Pregãtirea ºi
reparaþia localului 2000
Autorizaþia 800
Meteriale - prima lunã 340
Cheltuieli de en-el.,
apã la lucr.de repar. 30
Dobânda pentru credit 62 76 77 67 62 51 44 35 25 17 7
Stoc de materiale 510 607 607 583 704 583 680 680 607 583 510 510
Reclama 100
Studiu de MK 200
Rechizite de birou 60
Retrib. muncii+FS 851 1161 1161 1161 1161 1161 1161 1161 1161 1161 1161
En.-electricã, apa 54 81 97 97 93 112 93 108 108 97 93
Rambursarea credit. 400 400 400 400 500 500 500 500 500 500 400
Arenda 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160
Repar. curentã util. 78
Procur altor rechiz.
Impozit pe venit 201 236
Total ieºiri 11277 2148 2486 2468 2584 2548 2657 2629 2762 2667 2435 2560
55
56
Fluxul de mijloace bãneºti
al II-lea an
al III-lea an
trimestrul I trimestrul II trimestrul III trimestrul IV
Sold iniþial 79 49 1267 43 1220
Intrãri de MB
Servicii prestate 7300 8800 8500 9000 36000
Total intrãri 7379 8800 8500 9000 36000
Ieºiri de MB
Autorizaþia 800 800
Stoc de materiale 1943 2040 2211 2017 8957
Reclama 100 200
Studiu de MK 250 300
Rechizite de birou 60 60 330
Retrib muncii+FS 3483 3483 3483 3483 16484
En.-electricã,apa 259 320 333 352 1386
Arenda 480 480 480 480 1920
Repar.curentã utilaj 120 240
BIZPRO-Moldova
Procur. altor rechiz. 450 680 600 1200

Impozit pe venit 205 689 687 831 2167
Modif.design.localului 1600 780
Total ieºiri 7330 7582 9724 7823 34764
Sold final 49 1267 43 1220 2456
57
BIZPRO-Moldova
BIZPRO-Moldova
59
Bilanþul contabil - anul II ºi III
BIZPRO-Moldova

Autor - Corina Roman
Bucuria Toamnei SRL
PLAN DE AFACERI
pentru producerea fructelor ºi legumelor congelate
Chiºinãu, 2002
BIZPRO-Moldova
61
CUPRINS
1. Sumar .................................................................................................................. 62
2. Descrierea afacerii ºi obiective .............................................................................62
3. Descrierea produselor ........................................................................................... 62
4. Piaþa .................................................................................................................. 63
5. Strategii de implementare .....................................................................................66
6. Planul operaþional .................................................................................................67
7. Managementul ºi personalul .................................................................................69
8. Investiþiile necesare pentru desfãºurarea proiectului ............................................ 70
9. Analiza financiarã a activitãþii de producere .......................................................... 71
Anexe
a Anexa 1: Plan vânzãri (2003-2008
a Anexa 2: Plan stoc producþie finitã (2003-2008)
a Anexa 3: Fluxul mijloacelor bãneºti (2003-2008)
a Anexa 4: Rezultate financiare (2003-2008)
a Anexa 5: Previziune Bilanþ (2003-2008)
BIZPRO-Moldova
Bucuria Toamnei SRL a fost înregistratã pe 11/11/2002

pentru a iniþia activitatea de congelare a fructelor ºi legumelor.
Nr. de înregistrare 00097866
Cod fiscal 5678766
1. SUMAR
Acest Plan de Afaceri are ca scop demonstrarea fezabilitãþii proiectului de iniþiere
a activitãþii economice de congelare a fructelor ºi legumelor.
Scopul general al proiectului dat este fondarea firmei Bucuria Toamnei SRL pentru
pãtrunderea pe piaþa de fructe ºi legume congelate, utilizând secþia frigorificã existentã
în cadrul fabricii de conserve Rozmiar SA, Ungheni, utilajul ºi încãperile ce staþioneazã.
In vederea îmbunãtãþirii procesului de producere se planificã introducerea utilajului
specializat de congelare rapidã.
Piaþa principalã o va constitui Rusia, regiunea Moscovei (80-85% din vânzãrile totale)
ºi parþial piaþa localã reprezentatã de reþelele moderne de magazine. Bucuria Toamnei
SRL va oferi un asortiment larg de fructe ºi legume congelate, cu o duratã de pãstrare
de mai mult de un an.
2. DESCRIEREA AFACERII ªI OBIECTIVELE
Bucuria Toamnei SRL este o afacere iniþiatã în vederea acoperirii cererii de fructe ºi
legume congelate pe piaþa localã ºi pe piaþa Rusiei.
Obiectivele curente pentru primul an de activitate (2003) sunt:
- Realizarea vânzãrilor totale în valoare de 940 mii $SUA
- Realizarea exportului în Rusia, în regiunea Moscovei în valoare de 760 mii $SUA
- Procurarea unei linii de prelucrare a fructelor în valoare de 385 mii $SUA
- Implementarea tehnologiilor avansate ºi îmbunãtãþirea lor continuã
- Angajarea a 3 manageri profesionali capabili sã creeze o echipã de succes
- Stabilirea unui sistem de comunicare eficientã între întreprindere ºi clienþi pentru
o evaluare permanentã a satisfacerii clientului.
Obiectivele de lungã duratã (2-5 ani) sunt:
- Realizarea vânzãrilor în valoare de 13 250 mii $SUA
- Lãrgirea pieþii la export prin pãtrunderea în regiunea Sankt Peterburg
- Îmbunãtãþirea continuã a tehnologiilor de prelucrare
- Dezvoltarea unor relaþii durabile cu furnizorii locali
- Antrenarea angajaþilor în programe de instruire pentru îmbunãtãþirea calificãrii
profesionale.
3. DESCRIEREA PRODUSELOR
Conservarea produselor alimentare (fructe ºi legume) prin congelare este o metodã
mai progresivã comparativ cu alte metode. În produsele congelate, în comparaþie cu
alte metode de conservare, se pãstreazã la maximum glucidele, substanþele pectice,
carotenii, substanþele aromatice, celuloza, micro ºi macro elementele, vitaminele B,
C, PP, acidul folic.
BIZPRO-Moldova
63
Proprietãþile organoleptice culoare, aromã, gust, formã, aspectul exterior - practic nu
se deosebesc de cele pe care le au fructele ºi legumele în stare proaspãtã.
Durata de pãstrare a fructelor ºi legumelor congelate variazã între 12 - 15 luni.
4. PIAÞA
Analiza pieþei de produse congelate a fost efectuatã prin utilizarea surselor
secundare de informaþie: articole în presã, paginile Internet ale operatorilor de pe piaþã,
buletine statistice ale FAO ºi ale Ministerului Comerþului Canadei. Þinând cont de gradul
de maturitate diferit al pieþelor produselor congelate, s-au cercetat 2 pieþe diferite: piaþa
localã ºi piaþa ruseascã.
Piaþa de fructe ºi legume congelate a Rusiei cunoaºte în prezent un ritm de creºtere
important, fapt condiþionat de mai mulþi factori:
- stratificarea societãþii ruse, potenþialii cumpãrãtori de fructe ºi legume congelate,
fiind clasa cu venituri medii ºi superioare
- modificarea (lentã, dar continuã) a tradiþiilor alimentare ale populaþiei în direcþia
asimilãrii culturii culinare din Vest, ale cãrei motto-uri sunt: sãnãtatea ºi convenienþa
- maturizarea reþelelor de desfacere ºi dezvoltarea infrastructurii absolut necesare
pieþei de produse congelate (depozite, frigidere, transport frigorific, secþii comerciale
specializate etc.).
Deºi oferta de produse congelate a crescut, calitatea acestor produse mai trezeºte încã
îndoieli. Principalii concurenþi ale acestor tipuri de produse sunt fructele ºi legumele proaspete.
Datoritã eforturilor de educaþie a populaþiei, numãrul consumatorilor de produse
congelate a crescut simþitor în anii 1996-2000. Tabelul #1 prezintã rezultatele sondajelor
efectuate de agenþia de consultanþã Gallup Media în cadrul unui eºantion reprezentativ
al populaþiei Rusiei.
Tabelul #1
Consumul produselor congelate în prima jumãtate a anului, % din populaþie
Produs congelat 1999 2000 2001

Fructe 21,6 25,0 30,5
Legume 19,3 25,1 30,1
În 1998, în baza unor date furnizate de cãtre Hortex, McCain ºi Vetra-Marketing, volumul
anual al importurilor de fructe ºi legume congelate constituia 30 mii tone, deºi cererea
a fost evaluatã la 75 mii tone. Conform datelor FAO, evoluþia importului anual de
legume congelate în Rusia se prezenta astfel:
Tabelul #2
Evoluþia importul anual de legume congelate in Rusia
Produs Unitãþi 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Porumb dulce tone 15 1 0 0 224 1009 8047

mii USD 8 1 0 0 271 1290 2262
Alte legume tone 4849 2500 21967 10529 18133 33896 97860
mii USD 2419 2500 10223 11933 18332 34782 47977
Sursa: FAO Database, 2001 http://apps.fao.org
BIZPRO-Moldova
Piaþa produselor congelate este sezonierã: vara, consumul produselor congelate scade
cu 10-50% (în dependenþã de produs). Astfel, în ianuarie 1998 importurile fructelor ºi
legumelor congelate au constituit 2.4 mii tone, în februarie - 3 mii tone, în aprilie - 484
tone ºi în mai - 185 tone.
Principala piaþã a produselor congelate din Rusia este Moscova, Sankt Peterburg ºi
alte câteva oraºe mari. Circa 60% din volumul consumului de fructe ºi legume congelate
este localizat în cele 2 mari urbe. Cauzele consumului scãzut al produselor congelate
în regiunile Rusiei este tradiþia de a consuma produse proaspete precum ºi puterea de
cumpãrare relativ mai joasã a populaþiei din provincii.
Clienþi principali potenþiali
Aproximativ 15% din produsele congelate sunt procurate de restaurante, cafenele
ºi baruri. Acest tip de consumatori este larg reprezentat în oraºe ca Moscova ºi Sankt
Peterburg. Orice creºtere a numãrului de restaurante, cafenele ºi baruri, precum ºi o
promovare corespunzãtoare a avantajelor produselor congelate, va duce la dezvoltarea
pieþei fructelor ºi legumelor congelate.
Cei mai stabili participanþi ai pieþei sunt urmãtorii mari distribuitori de scarã naþionalã:
Uniya, Quality Products, Unice, Frozen Foods, MBK, Univex, Timax, Inco, Wald, Producty
Pitanya SNG ºi VGK. Unele din aceste companii dispun de depozite proprii, fapt
important în comercializarea produselor congelate. Urmãtorul lanþ al reþelei de distribuþie
este reprezentat de engross-iºtii mai mici de scarã regionalã.
Un alt segment important al logisticii distribuþiei produselor congelate sunt frigiderele
producãtorilor de preparate din carne ºi îngheþatã, care oferã spaþii libere.
Supermarketele sunt clienþii principali ai produselor congelate datoritã înzestrãrii cu
echipament corespunzãtor.
Concurenþi
Principalele mãrci comerciale prezente pe piaþa Rusiei sunt: Dujardin, Fine Cuisine
ºi Ardo (Belgia), Igloo fruit (Austria), Vivermont ºi Farm Frites (Franþa), Hortex, Chlodnie
Zgoda, Letniy Stol ºi Wild (Polonia), Vkus Leta, Maxima-X ºi HladoProduct (Rusia).
Moldova este reprezentatã de produsele întreprinderii moldo-ruse EuroProd-Rosmol
ale cãrei capacitãþi de producþie sunt localizate în Cãuºeni.
Conform estimãrilor, circa 60% din piaþa legumelor ºi fructelor congelate o deþin mãrcile
poloneze. Hortex SA este un gigant al industriei prelucrãtoare poloneze, dupã
restructurarea cãreia BERD a investit 20 mln. USD în capitalul social al companiei.
Sortimentul produselor comercializate pe piaþa Rusiei mai include sucuri ºi conserve
din legume ºi fructe. Toate produsele poartã marca Hortex care este agresiv promovatã.
Bugetul campaniei publicitare la radio constituia în 1998 43 mii USD.
Marca Letniy Stol este deþinutã de Lannen Polska, întreprindere-fiicã a holdingului
alimentar finlandez Lannen. Holdingul se orienteazã la piaþa þãrilor baltice ºi zona de
nord-est a Rusiei. Wild este marca comercialã a companiei germane cu acelaºi nume,
iar produsele congelate ce se vând pe piaþa Rusiei sunt fabricate de întreprinderea
mixtã Wild Polska, în care partea germanã a investit 4,3 mln USD.
Produsele sub marca Ardo ºi Fine Cuisine sunt comercializate de Ardo Group, unul din
cei mai mari producãtori europeni de fructe ºi legume congelate. Ardo Group a fost
BIZPRO-Moldova
65
înfiinþatã în 1977 de cãtre Haspeslagh, concernul belgian specializat în cultivarea fructelor
ºi legumelor proaspete. În prezent, Ardo Group include companiile Ardovries ºi
Hasbayfrost (Belgia), Siale ºi ALS (Franþa) ºi Shearway (Marea Britanie). Volumul total
al grupului este estimat la 200 mii tone produse congelate.
Preþurile concurenþilor
Cãderea dramaticã a rublei ruseºti în 1998 a condiþionat creºterea preþului
produselor de calitate importate, o parte din consumatori trecând la produse ruseºti.
Oferta ruseascã este reprezentatã în special de marca Vkus Leta, HladoProduct (Timaºevsk,
regiunea Crasnodar) ºi Maxima-X (Novosibirsk). Este demn de remarcat faptul cã atât
HladoProduct, cât ºi Maxima-X au adãugat legumele ºi fructele congelate la sortimentul
lor de îngheþatã. În ambele cazuri, întreprinderile iniþial produceau cartofi fri congelaþi.
Majoritatea mãrcilor cuprind atât legume, cât ºi fructe congelate. Cel mai bogat sortiment
îl deþin Hortex ºi Ardo- cca 30 produse. Sortimentul mãrcilor mai puþin cunoscute include
pânã la 20 produse. EkoProd-Rosmol a produs în 1998 doar ardei congelaþi, iar în
1999 sortimentul companiei includea 17 produse diferite.
Tabelul #3
Preþurile de comercializare a produselor congelate de cãtre intermediari
în Moscova (decembrie 2001), $SUA
Preþurile firmei Bucuria ToamneiSRL

Þinând cont de conjunctura pieþei, structura concurenþei, zona de materie primã ºi
posibilitãþile tehnologice, se preconizeazã ca întreprinderea sã producã pentru piaþa
Rusiei circa 1000 tone cu urmãtoarele preþuri de vânzare:
BIZPRO-Moldova
Tabelul #4
Preþurile orientative de comercializare in Moscova, CIF
Produse congelate Preþul, $SUA/kg
1 Viºine, cireºe 1,25

2 Caise (fãrã sâmburi) 1,43
3 Piersici 1,50
4 Prune (cu sâmburi) 0,88
5 Mazãre verde 1,0
6 Porumb dulce 1,58
7 Ardei 1,37
8 Dovlecei 0,86
9 Vinete 1,13
10 Broccoli 0,80
11 Ceapã 0,93
12 Salate de legume 1,13
Distribuþia se va realiza prin intermediul reprezentanþei fabricii deja existente ºi prin

operatori de scarã naþionalã din Rusia. În primul an de activitate, acþiunile de marketing
se vor axa pe familiarizarea consumatorilor cu produsele întreprinderii prin participãri la
expoziþii, demonstraþii publice ºi publicitate în revistele specializate pentru industria de
agrement ºi cele pentru femei.
5. STRATEGII DE IMPLEMENTARE
Strategia de lungã duratã de producere a fructelor ºi legumelor congelate este
îndreptatã spre utilizarea raþionalã a mijloacelor de producere ale fabricii, a secþiei
frigorifice, a spaþiilor frigorifice spre prelungirea perioadei de producþie ºi pãtrunderea
întreprinderii pe piaþa de fructe ºi legume congelate, unde se observã o tendinþã de
creºtere a cererii.
Pentru realizarea acestui proiect se prevede arendarea spaþiilor frigorifice, completarea
unei linii de pregãtire, congelare rapidã ºi ambalare în pachete de polietilenã a fructelor
ºi legumelor.
Perioada de pregãtire este divizatã în câteva etape:
- Perioada organizatoricã, care prevede aprecierea stãrii actuale a secþiei frigorifice,
examinarea halei de producere, unde va fi instalatã linia tehnologicã ºi pãstratã
producþia congelatã, aprecierea lucrãrilor necesare de efectuat ºi cheltuielile bãneºti
pentru restabilirea acestor mijloace de producþie.
- Studierea pieþei de congelatoare rapide ºi selectarea variantei optime pentru
întreprinderea noastrã. Alegerea variantelor optime de utilaj tehnologic pentru
pregãtirea materiei prime ºi ambalarea producþiei finite.
- Efectuarea lucrãrilor de reparaþie a utilajelor ºi halei de producþie.
- Procurarea, montarea ºi reglarea utilajului în fluxul tehnologic.
BIZPRO-Moldova
67
- Pregãtirea documentaþiei normativo-tehnice necesare.
- Efectuarea lucrãrilor de încercare a liniei tehnologice.
Tabelul #5
Planul de acþiuni pentru perioada 01.01 - 31.12.2003
Costul lucrãrilor ºi al utilajului pentru proiectul dat se prevede de 575 $USD.

6. PLANUL OPERAÞIONAL
Pentru producerea fructelor ºi legumelor congelate se prevede de folosit 4 camere
frigorifice ºi spaþiul rampei de sub acoperiº. Acest spaþiu va fi izolat cu pereþi, vor fi
construite sistemele de canalizare, aprovizionare cu apã, cãldurã, electricitate º.a.
Dimensiunile spaþiului sunt de 24 m lungime ºi 12 m lãþime.
Procesul tehnologic al fructelor ºi legumelor congelate constã din 9 operaþii menþionate
in Schema #1.
Producerea fructelor ºi legumelor congelate va avea loc în secþia de congelare organizatã
pe baza secþiei frigorifice existente ºi a camerelor termice. Pentru producerea datã, se
va folosi linia tehnologicã, care va consta din: utilaj pentru pregãtirea materiei prime,
congelatorul rapid cu productivitatea de 2 tone pe orã (dupã mazãre), utilaj de ambalare
în pachete de polietilenã. Pãstrarea producþiei congelate se prevede în 4 camere termice
BIZPRO-Moldova
Schema #1
Fluxul tehnologic al fructelor si legumelor congelate
Spãlat
Inspectare Rãcire
Spãlat Congelare
Calibrare Ambalare
Îndepãrtarea apei de pe
Depozitare
suprafaþa materiei prime
cu capacitatea totalã de pãstrare de 400 tone. Vânzarea se va efectua în paralel cu

producþia, iar o parte din producþie va fi pãstratã ºi vândutã dupã terminarea sezonului
de prelucrare.
Se prevede cã întreprinderea va produce în primul an de funcþionare 1200 tone, iar în
al doilea 2000 tone de producþie congelatã. Examinând zona de materie primã a
fabricii se prevede cã 70 % din producþie o vor constitui fructele congelate (prune,
caise, cireºe, cãpºune º.a.), iar alte 30 % legumele (mazãre, ceapã, morcovi, sfeclã
roºie, ardei dulci º.a.)
Procurarea suplimentarã a echipamentului
Utilajul necesar pentru realizarea proiectului va putea fi procurat: in Croaþia
congelatorul ºi agregatul de împachetare. Pentru pregãtirea producþiei va fi folosit o
parte din utilajul existent, iar altã parte va putea fi procurat de la uzinele producãtoare
de utilaj din þãrile CSI. Pentru lucrãrile de construcþie, de reparaþie a încãperilor ºi
secþiei frigorifice, de montare a sistemelor inginereºti vor fi procurate servicii outsourcing
(vezi tabelul #6).
Potenþialii furnizori sunt gospodãriile agricole ºi gospodãriile þãrãneºti personale ºi
colective din zona datã. Achitarea cu furnizorii se va face în timp de 3 luni cu gospodãriile
agricole ºi la momentul achiziþionãrii sau în decurs de 10 zile, cu gospodãriile þãrãneºti.
Pentru achitare vor fi folosite credite bancare ºi banii încasaþi de la realizarea producþiei
congelate.
Având în vedere diminuarea permanentã a bazei de materie primã, ca rezultat al îngrijirii
nesatisfãcãtoare a livezilor existente ºi lichidarea lor, apare necesitatea stringentã de
cooperare cu producãtorii de materie primã. Compania ar putea în viitor sã arendeze o
parte din livezi, sau terenuri pentru a sãdi livezi, pentru a asigura cantitatea de materie
primã necesarã.
BIZPRO-Moldova
69
Tabelul #6
Lista utilajului necesar pentru secþia de congelare
Infrastructura
Întreprinderea dispune de o staþie pentru aprovizionarea cu energie electricã, o
cazangerie, o reþea proprie de aprovizionare cu apã. Apele reziduale sunt evacuate în
sistemul orãºeneasc de curãþire a apelor.
Cheltuieli de energie electricã: consumul de energie electricã se prevede sã fie de
3500 kw pe zi (105 mii kw pe lunã) în sezonul de prelucrare ºi de 1200 pe zi (36 mii kw
pe lunã) în alte perioade.
Cheltuieli de apã: consumul de apã pentru pregãtirea producþiei de congelare se prevede
sã fie de 1 m3 la o tonã de materie primã sau 2000 m3 pe sezon.
7. MANAGEMENTUL ªI PERSONALUL
Întreprinderea Bucuria Toamnei SRL va angaja manageri cu experienþã ºi abilitãþi
de conducere eficientã (3 persoane), specialiºti (1 persoana) descrierea funcþiilor fiind
efectuatã în tabelul #7 ºi muncitori (38) bine pregãtiþi pentru deservirea secþiei frigorifice,
cu experienþã în congelarea fructelor Tabelul #8. Structura organizatoricã este funcþionalã
ºi ia urmãtoarea formã:
BIZPRO-Moldova
Structura Organizatorica a firmei Bucuria Toamnei SRL
DIRECTOR GENERAL
Contabil Manager Producere Manager Tehnic
Tabelul #7
Management ºi specialiºti
Personalul de producere îl va constituie un manager de producere cu funcþii suplimentare

de tehnolog ºi 20 operatori - prelucrare, 2 operatori - congelare, 6 operatori - ambalare.
Necesitatea de personal tehnic pentru secþia de congelare va fi acoperitã de 10 persoane
în total: 8 operatori secþia de producere a frigului (compresoare) câte 2 în 4 schimburi,
un lãcãtuº, un inginer - specialist în sisteme automate ºi electricitate.
8. INVESTIÞIILE NECESARE PENTRU DESFÃªURAREA PROIECTULUI

Pentru desfãºurarea activitãþii de congelare a fructelor ºi legumelor pe parcursul
perioadei 2003-2008 întreprinderea va avea nevoie de investiþii în valoare de 887 246
$SUA care se divizeazã în modul urmãtor:
BIZPRO-Moldova
71
Tabelul #8
Muncitorii
TOTAL Investiþii, $SUA 887 246

Investiþii active fixe, $SUA 584 000
Etapa de pregãtire, $SUA 15 000
Deficit fond de rulment, $SUA 288 246
Sursele potenþiale financiare identificate sunt:
Proprietarul Bucuria Toamnei SRL 20%

Algerder Company (Germania) 55%
Credit bancar 25%
9. ANALIZA FINANCIARA A ACTIVITÃÞII DE PRODUCERE

Activitatea financiarã a firmei Bucuria Toamnei SRL este descrisã în urmãtoarele anexe:
Anexa 1: Plan vânzãri (2003-2008)
Anexa 2: Plan stoc producþie finitã (2003-2008)
Anexa 3: Fluxul mijloacelor bãneºti (2003-2008)
Anexa 4: Rezultate financiare (2003-2008)
Anexa 5: Previziune Bilanþ (2003-2008)
BIZPRO-Moldova
Anexa 1: Plan vânzãri (2003-2008)
BIZPRO-Moldova
Anexa 2: Plan stoc producþie finitã (2003-2008)
BIZPRO-Moldova
73
74
Anexa 3: Fluxul mijloacelor bãneºti (2003-2008)
BIZPRO-Moldova
Anexa 3: Fluxul mijloacelor bãneºti (2003-2008) Continuare
BIZPRO-Moldova
75
76
Anexa 4: Rezultate financiare (2003-2008)
BIZPRO-Moldova
Anexa 5: Previziune Bilanþ (2003-2008)
BIZPRO-Moldova
77
78
Anexa 5: Previziune Bilanþ (2003-2008) Continuare
BIZPRO-Moldova
79

Autor Angela Solcan, Centrul Moldo-American pentru Iniþiativa Privatã
PLAN DE AFACERI
al ANSOL SRL
privind deschiderea ºi funcþionarea magazinului specializat
în vânzarea rechizitelor ºcolare ºi de birou
(martie 2003 august 2004)
Director: Miticã Ion

Adresa:
Mun. Soroca, str. Stroiescu 6,
tel.: (0 230) 2 21 23
fax: (0 230) 2 24 24
E-mail: ansol@mail.md
Informaþia inclusã în plan este confidenþialã ºi nu poate fi difuzatã altor

persoane fãrã consimþãmântul conducerii întreprinderii
BIZPRO-Moldova
CUPRINS
Rezumat .................................................................................................................. 81
Descrierea afacerii .................................................................................................. 81
Produsele ................................................................................................................ 82
Strategia de marketing ............................................................................................ 83
Concurenþa .............................................................................................................. 86
Amplasarea întreprinderii ........................................................................................ 86
Strategia vânzãrilor ................................................................................................. 86
Managementul ºi personalul ................................................................................... 87
Analiza financiarã ................................................................................................... 87
Anexe ...................................................................................................................... 90
A1. Certificatul de înregistrare a întreprinderii
A2. Lista de preþuri
A3. Lista rechizitelor ºcolare necesare unui elev din clasele primare
A4. Lista rechizitelor ºcolare necesare unui licean
A5. Harta cartierului Dealul Sorocii
A6. Planul chioºcului
A7. Contracte de vânzare cumpãrare cu furnizorii
A8. Graficul rambursãrii creditului
A9. Raportul privind rezultatele financiare
A10. Fluxul mijloacelor bãneºti
A11. Bilanþul
BIZPRO-Moldova
81
REZUMAT
Întreprinderea Ansol SRL a întocmit acest plan de afaceri în scopul deschiderii
ºi funcþionãrii unui chioºc specializat în comercializarea rechizitelor ºcolare ºi de birou
în cartierul Dealul Sorocii al municipiului Soroca.
Pentru realizarea obiectivului propus este necesarã o investiþie în valoare de 156000
lei, din care 56000 lei sau 35% constituie contribuþia proprietarului. Suma datã va fi
utilizatã pentru achiziþionarea stocului iniþial de marfã. Celelalte 100000 lei, vor fi obþinute
sub formã de credit bancar pe o perioadã de 18 luni ºi vor fi utilizate pentru procurarea
chioºcului ºi echipamentului necesar desfãºurãrii activitãþii: stelaje, vitrine, aparat de
casã ºi instalarea sistemului de alarmã. Creditul va fi asigurat, în gaj fiind pusã casa
directorului întreprinderii. Valoarea estimativã a gajului constituie 140000 lei.
Afacerea are ºanse reale de succes deoarece magazinul va propune o gamã variatã ºi
calitativã de rechizite ºcolare ºi de birou la un preþ rezonabil. Lipsa unor concurenþi în
zonã, amplasamentul favorabil ºi asortimentul variat vor permite întreprinderii sã ocupe
20 30 % din piaþa rechizitelor ºcolare ºi de birou în primii ani de activitate. Aceasta
confirmã ºi calculele financiare. Astfel, activitatea proiectatã va asigura obþinerea unui
profit de 52000 lei în primele 6 luni de activitate, va acoperi toatã suma cheltuielilor din
perioada datã ºi va permite obþinerea unui profit net în sumã de 31467 lei, profitul
cumulat fiind de 35618 lei. Încasãrile obþinute vor permite întreprinderii sã ramburseze
la timp creditul bancar solicitat ºi sã achite o dobânda în mãrime de 18333 lei. La finele
perioadei proiectate întreprinderea va obþine un profit net în mãrime de 35467 lei, profitul
cumulat constituind 123320 lei.
Mijloacele financiare cumulate vor fi utilizate pentru extinderea afacerii prin lansarea
unui lanþ de chioºcuri specializate în comercializarea rechizitelor ºcolare ºi de birou în
alte zone ale oraºului ºi oferirea unor noi servicii legate de furnizarea la comandã a
produselor.
DESCRIEREA AFACERII
Întreprinderea Ansol SRL este fondatã în noiembrie 1999 (copia Certificatului
de înregistrare Anexa 1). Capitalul statutar al Ansol SRL constituie 10000 lei, din
care: 60 la sutã - deþine dl Miticã Ion, restul 40% revenindu-i Dnei Miticã Elena.
Scopul afacerii este de a oferi persoanelor particulare ºi clienþilor corporativi din municipiul
Soroca ºi localitãþile din apropiere, posibilitatea de a procura, într-un singur loc, toate
rechizitele ºcolare ºi de birou necesare.
Domeniul de activitate este: realizarea cu amãnuntul a rechizitelor ºcolare ºi de birou.
Magazinul Rechizite ºcolare ºi de birou va activa în cartierul Dealul Sorocii ºi va
funcþiona în fiecare zi de la orele 9.00 pânã la 19.00, fãrã pauzã. În chioºc vor lucra 4
angajaþi.
Factorii care vor contribui la realizarea scopului propus sunt calitatea produselor,
asortimentul variat, preþul rezonabil, deservirea rapidã, precum ºi amabilitatea ºi
serviabilitatea vânzãtorilor.
BIZPRO-Moldova
PRODUSELE
Magazinul Rechizite ºcolare ºi de birou va vinde o gamã variatã de produse necesare
elevilor, liceenilor, studenþilor, precum ºi întreprinderilor, organizaþiilor private ºi de stat.
Aceste produse pot fi divizate pe urmãtoarele grupe:
Produse din hârtie

Hârtie de scris Plicuri Hârtie pentru notiþe
Hârtie pentru fotocopiator Hârtie pentru imprimantã Hârtie color pentru notiþe
Hârtie fax Hârtie indigo Hârtie Vatman
Instrumente de scris
Pixuri Pixuri de lux Markere
Mine Creioane
Accesorii pentru birou
Capsatoare Perforatoare Mape, dosare
Corectoare Foarfece ºi cuþite Suporþi
Capse Decapsator Suport de birou
Dischete Pioneze Clame
Produse promoþionale
Calendare Pixuri, creioane Genþi, portofele
Agende de birou Calculatoare Clasoare, cãrþi vizitã
Agende telefonice Agende planificare
activitãþii sãptãmânale
Desen tehnic
Compasuri Rigle, echere, raportoare ªabloane
Rechizite ºcolare
Caiete ºi block-notes-uri Creioane, acuarele, guashe Albume
Stilouri ºi pixuri Ascuþitori ºi radiere Ghiozdane, rucsac
Penar ºi accesorii Pensule Mape
Semne de carte Învelitori Agenda elevului
Asortimentul complet al produselor propuse se anexeazã (Anexa 2).

Conform investigaþiilor efectuate, întreprinderea îºi propune ca cea mai mare cotã din
volumul total al vânzãrilor s-o deþinã produsele din hârtie 42%, pe locul doi plasându-se
rechizitele ºcolare 30% din volumul total al vânzãrilor, 12 % revenindu-le accesoriilor
pentru birou, 16 % - produse pentru desenul tehnic, instrumentelor de scris ºi produselor
promoþionale (figura #1).
BIZPRO-Moldova
83
Figura #1
Cota grupelor de produse în vânzãri nete, %
STRATEGIA DE MARKETING
Clientela magazinului Rechizite ºcolare ºi de birou este construitã din urmãtoarele
segmente de bazã:
- persoane particulare:
- pãrinþii copiilor de vârsta ºcolarã 7 17 ani
- pãrinþii copiilor de vârstã preºcolarã
- studenþi
- cadre didactice etc.
- clienþii corporativi, întreprinderi ºi organizaþii publice ºi private.
Conform cercetãrilor efectuate, s-a constatat cã, în medie, pentru un elev, pãrinþii
procurã rechizite ºcolare în valoarea de cel puþin 540 lei pe an (Anexa 3 ºi Anexa 4).
Conform datelor Direcþiei Învãþãmânt a Primãriei mun. Soroca în 2002 în municipiu, s-au
înregistrat în jur de 6500 persoane care frecventeazã ºcoli, gimnazii, licee, colegii etc.
(tabelul1)
Mãrimea pieþei rechizitelor ºcolare în municipiul Soroca constituie aproximativ 3510 mii
lei sau 6500 persoane.
6500 persoane x 540 lei/per. = 3510 mii lei.
Din acestea, aproximativ 2000 persoane (elevi, liceeni ºi studenþi) îºi fac studiile în
cartierul Dealul Sorocii. Datoritã amplasãrii chioºcului Rechizite ºcolare ºi de birou în
apropierea acestor consumatori, ei pot deveni clienþii nemijlociþi ai chioºcului.
2000 persoane x 540 lei/per. = 1080 mii lei/ an pentru rechizite ºcolare.
Conform estimãrilor preventive, cota întreprinderii pe piaþa rechizitelor ºcolare poate
constitui în jurul la 30%.
Þinând cont de faptul cã populaþia din satele din apropiere: Rubleniþa, Zastânca,
ªeptelici etc. face cumpãrãturi, de regulã, în mun. Soroca, numãrul clienþilor magazinului
din categoria rechizite ºcolare poate sã creascã cu 20%.
BIZPRO-Moldova
Tabelul #1
Informaþie privind sistemul de învãþãmânt din municipiul Soroca
Indicatorii 2001 2002

ªcoli de zi, licee dupã forma de proprietate:
- publice (municipale) 7 7
- private 1 1
Elevi în ºcoli, gimnazii, licee dupã forma de proprietate:
- publicã (municipalã) 5310 4906
- privatã 250 241
- numãrul mediu de elevi în ºcoalã 759 700
Numãrul de ºcoli:
- profesionale 1 1
- profesionale polivalente 1 1
Numãrul elevilor:
- profesionale 184 130
- profesionale polivalente 225 273
Numãrul de colegii 3 3
Numãrul studenþilor în colegii 925 842
Numãrul de universitãþi 1 1
Numãrul studenþilor în instituþii superioare 154 146
Rechizitele ºcolare sunt produse puternic influenþate de factorul sezonier, cel mai mare
nivel al vânzãrilor este atins în lunile august - septembrie, condiþionat de începerea
anului ºcolar (figura #2). Se preconizeazã ca 90% din volumul total al vânzãrilor din
perioada datã sã constituie anume rechizitele ºcolare. În cealaltã perioadã a anului se
observã o cerere redusã ºi constantã la aceste produse.
Referitor la al doilea segment, conform datelor oficiului teritorial al Camerei Înregistrãrii
de Stat, în municipiul Soroca sunt înregistrate aproximativ 1500 de întreprinderi ºi
organizaþii. La momentul actual, în municipiu funcþioneazã 6 filiale ale bãncilor comerciale
pe acþiuni: Moldova Agroinbanc, Banca Socialã, Banca de Economii,
Moldinconbanc, Victoria Banc ºi EuroBanc, reprezentanþa companiei financiare inter-
naþionale Micro Entreprise Credit (MEC) ºi a companiilor de asigurãri QBE ASITO ºi
PROTECT IMPEX. Toate acestea întreprinderi ºi organizaþii reprezintã clienþi potenþiali.
Conform investigaþiilor efectuate, o întreprindere micã, cu un numãr de pânã la 5 angajaþi,
consumã pe parcursul unui an rechizite de birou în valoare de cel puþin 1000 lei. Din
aceste cheltuieli, 60% le revine celor legate de procurarea hârtiei, de aceea
întreprinderea va practica o politicã de atragere ºi transformare în clienþi permanenþi a
firmelor ce au nevoie de hârtie ºi rechizite de birou în cantitãþi mari. În cazul în care
clienþii vor procura bunuri în valoare mai mare de 2000 lei, ei vor benefica de serviciile
de transportare a mãrfii pânã la sediul întreprinderii, pentru aceasta întreprinderea va
închiria automobilul directorului. Contractul de arendã al automobilului se anexeazã.
BIZPRO-Moldova
85
Figura #2
Vânzãrile nete, martie 2003 august 2004 (lei)
Vânzãrile rechizitelor de birou, pentru majoritatea lunilor anului, vor avea un caracter
stabil, având o creºtere esenþialã la finele anului, noiembrie decembrie. Pentru
perioada datã va fi caracteristicã realizarea produselor promoþionale, care vor constitui
aproximativ 80% din vânzãrile perioadei menþionate. Aceasta se explicã prin faptul cã
perioada datã se caracterizeazã prin procurarea de cãtre întreprinderi a agendelor,
calendarelor, planificatoarelor etc., la care preþul unitar este relativ înalt.
Pentru început, se prevede ca 60% din vânzãri sã le revinã persoanelor particulare, iar
celelalte 40% - clienþilor corporativi. Începând cu al doilea an, se preconizeazã modificarea
acestei proporþii în direcþia mãririi cu 10% a cotei clienþilor corporativi în volumul total al
vânzãrilor. Creºterea cotei segmentului dat se va datora politicii de promovare a
rechizitelor de birou în rândul clienþilor corporativi, fapt ce va contribui la formarea stilului
corporativ, organizarea eficientã a timpului de lucru, prin folosirea agendelor,
planificatoarelor etc.
Dacã analizãm vânzãrile anuale, în perioadele active se vor realiza aproximativ 60%
din volumul total al vânzãrilor, celelalte 40% revenindu-le celorlalte luni.
Pentru a menþine clienþii existenþi ºi a-ºi mãri cota pe piaþã, întreprinderea va aplica o
strategie de diversificare a produselor, atât din punctul de vedere al asortimentului, cât
ºi al preþului.
Preþurile la produsele propuse vor varia în dependenþã de furnizor, calitate, caracteristicile
produsului etc. Aceasta va permite atragerea atât a clienþilor cu venituri scãzute, cât
ºi a celor cu venituri înalte. De exemplu, pentru o anumitã categorie de consumatori, ca
factor decisiv în alegerea unui caiet poate fi imaginea de pe coperta caietului, culoarea,
calitatea hârtiei, etc. Lista preþurilor se anexeazã (Anexa 2).
BIZPRO-Moldova
Întreprinderea va menþine preþurile în diapazonul preþurilor existente pe piaþa localã la

produsele analogice cu o abatere de ± 2 3 %. Rabatul comercial va constitui 15 30
%. În perioada sãrbãtorilor de Crãciun magazinul va aplica bonusuri ºi reduceri.
Pentru promovarea produselor sale ºi lãrgirea segmentului de piaþã, vor fi publicate
sãptãmânal anunþuri în ziarul judeþean Observatorul de Nord (preþul unui anunþ
publicitar va constitui 110 lei). De asemenea, vor fi distribuite broºuri ºi fluturaºi prin
licee, colegii, discoteci, cãmine studenþeºti, oficiile firmelor din apropiere etc. O altã
direcþie de promovare va fi efectuarea vânzãrilor personale pentru clienþii corporativi.
CONCURENÞA
În cartierul Dealul Sorocii nu existã un magazin specializat în realizarea rechizitelor
ºcolare ºi de birou. În acelaºi timp, unele din aceste produse pot fi procurate în secþia
specializatã din Librãria municipalã, magazinul Universal Mugurel, precum ºi de la
vânzãtorii particulari ce-ºi vând produsele în pieþele organizate.
Avantajele întreprinderii sunt:
- amplasarea
- gama variatã de produse pentru toate gusturile ºi diverse posibilitãþi financiare
- deservirea rapidã ºi calitativã.
Cu excepþia produselor realizate de vânzãtorii particulari din pieþele organizate, preþurile
practicate de concurenþii enumeraþi sunt mai ridicate. Preþurile propuse de cãtre
vânzãtorii particulari, sunt analogice sau puþin mai joase în comparaþie cu preþurile
stabilite de întreprindere.
AMPLASAREA ÎNTREPRINDERII
Magazinul este localizat în cartierul Dealul Sorocii pe strada V. Stoiescu 6.
Amplasarea este în vecinãtate cu Colegiul agricol, ªcoala profesionalã, 2 licee, cu
peste 20 de oficii de firme private. Apropierea traficului rutier, de asemenea, contribuie
la crearea ºi menþinerea unei clientele permanente.
Amplasamentul este uºor accesibil, la intersecþia a douã strãzi principale, în apropierea
staþiei de autobuze (Harta cartierului cu locul amplasãrii chioºcului se anexeazã Anexa
5).
STRATEGIA VÂNZÃRILOR
Spaþiul comercial are o suprafaþã de 25 m2 ºi va fi amenajat simplu ºi funcþional
(Anexa 6). Produsele vor fi grupate pe rafturi conform destinaþiei: hârtie, caiete, pixuri ºi
creioane, rigle etc. Aceasta va permite clientului sã aibã o idee de ansamblu asupra ofertei.
Magazinul va practica vânzarea individualã, care, spre deosebire de autodeservire, va
permite preîntâmpinarea furturilor. De asemenea, metoda datã de vânzare va oferi
potenþialului cumpãrãtor o atenþie mai mare.
Rechizitele se vor vinde în numerar sau prin transfer, în dependenþã de solicitarea
cumpãrãtorilor. În cazul achitãrii în numerar, toate tranzacþiile vor fi efectuate prin aparatul
de casã, ce va permite cunoaºterea în orice moment a volumului vânzãrilor.
Întreprinderea are încheiat un contract de vânzare-cumpãrare, cu Combinatul Poligrafic
din Chiºinãu, fapt ce-i oferã posibilitatea sã vândã o gamã largã de produse la preþul
BIZPRO-Moldova
87
producãtorului. De asemenea, au fost încheiate 2 contracte cu doi angrosiºti din mun.
Chiºinãu care furnizeazã produse din Rusia, Polonia ºi Turcia ºi un contract cu firma
Biro-office din or. Viniþa din Ucraina ce furnizeazã rechizite ºcolare de producþie
ucraineanã. Copiile contractelor de vânzare cumpãrare cu furnizorii se anexeazã.
Stocul de marfã va fi completat lunar, iar în perioadele de vârf, pentru a putea satisface
cerea crescândã la produsele sale, firma va completa stocul sãptãmânal.
MANAGEMENTUL ªI PERSONALUL
În întreprindere vor activa 4 persoane, structura organizatoricã fiind prezentatã în
figura #3.
Figura #3
Structura organizatoricã
Director
Contabil
Agent Vânzãtor
comercial (2)
Conducerea magazinului va fi efectuatã de cãtre unul din proprietarii întreprinderii -

Dl Miticã Ion. Directorul este absolvent al Facultãþii de Merceologie a Universitãþii de
Stat din Moldova. Vârsta - 36 de ani. Are o experienþã bogatã de lucru în calitate de
merceolog în mai multe magazine private din municipiul Soroca. Directorul va angaja
personalul, se va ocupã cu problemele legate de aprovizionarea ºi desfacerea
produselor, va încheia contracte cu furnizorii ºi clienþii, va determina sortimentul
producþiei, etc. Salariul lunar al directorului va fi de 600 lei.
Evidenþa contabilã a întreprinderii va fi dusã de cãtre Dna Miticã Elena, în vârsta de 32
ani, studii economice superioare. Contabilul va fi angajat pe ore, lucrând 2 zile de
sãptãmânã. Salariul lunar al contabilului va fi de 300 lei.
Vor fi angajaþi doi vânzãtori, care vor cunoaºte bine asortimentul propus ºi vor deservi
repede ºi calitativ clienþii. De asemenea, vânzãtorii se vor ocupa de întreþinerea
încãperilor, salariul lunar fiind de 450 lei/persoanã.
Fondul lunar de salarizare la întreprindere va constitui 1800 lei.
(600 lei /director + 300 lei /contabil + 450 lei /vânzãtor x 2 per.) = 1800 lei
În perspectivã, se preconizeazã modificarea salariilor în direcþia ridicãrii acestora ºi
angajarea unui agent comercial, care va lucra cu clienþii corporativi.
ANALIZA FINANCIARÃ
În scopul realizãrii obiectivului propus, întreprinderea necesitã o investiþie în mãrime
de 156000 lei, din care 56000 lei constituie sursele proprii, celelalte 100000 lei obþinân-
du-le prin solicitarea unui credit bancar.
BIZPRO-Moldova
Condiþiile de creditare:
- Suma solicitatã 100000 lei;
- Dobânda bancarã 20 %;
- Periodicitatea rambursãrii în fiecare lunã;
- Perioada de graþie primele 3 luni;
- Rambursarea creditului în tranºe egale.
Graficul rambursãrii creditului se anexeazã (Anexa 8).
Creditul va fi utilizat pentru procurarea:
- chioºcului 76000 lei;
- echipamentului necesar începerii activitãþii 24000 lei.
Tabelul #2
Echipamentul necesar
Descrierea
echipamentului Cantitatea Preþul, lei Suma
Aparat de casã 1 3000 3000
Standuri rulante 2 2100 4200
Stelaje (1000 x 40 x 180) 4 2800 11200
Vitrinã 2 2000 4000
Echipament pentru alarmã 1 1600 1600
TOTAL 24000
Analiza rezultatelor financiare (Anexa 9) ºi a fluxului mijloacelor bãneºti (Anexa 10) a

fost efectuatã lunar în scopul reflectãrii veridice a influenþii factorului sezonier asupra
volumului vânzãrilor. Din datele obþinute se observã: în prima luna întreprinderea va
obþine un profit net în valoare de 700 lei, lunile urmãtoare mãrimea acestuia va creºte,
în special, în perioadele de vârf, august septembrie ºi noiembrie decembrie, va fi
de 66017 lei ºi respectiv 8767 lei. Rentabilitatea vânzãrilor va constitui doar un 1% în
prima lunã de activitate, lunile ulterioare valoarea acestea ridicându-se, fiind de 10% în
august - septembrie ºi 6% în decembrie. În scop de mãrire a rentabilitãþii vânzãrilor,
întreprinderea îºi propune în urmãtorii ani o strategie de menþinere a clienþilor particulari
existenþi ºi în scopul de mãrire a cotei clienþilor corporativi în volumul total al vânzãrilor,
fapt ce va permite obþinerea unor profituri stabile, puþin influenþate de factorul sezonier
(figura #4).
Pragul de rentabilitate se situeazã de la 92 % în luna martie la 18 % în luna august.
Tendinþa estimatã pentru evoluþia pragului de rentabilitate reflectã evoluþia planificatã
a cheltuielilor ºi respectiv a volumului vânzãrilor (figura #5).
BIZPRO-Moldova
89
Figura #4
Rentabilitatea vânzãrilor
Figura #5
Pentru asigurarea continuitãþii activitãþii, precum ºi pentru satisfacerea cerinþelor

consumatorilor, la întreprindere vor exista stocuri de produse, valoarea cãrora nu va fi
mai joasã de 52000 lei.
Întreprinderea va înregistra profituri pe parcursul întregii perioade de creditare ºi va fi
capabilã sã efectueze toate plãþile din banii încasaþi, inclusiv sã ramburseze la timp ºi
în mãrimea stabilitã creditul bancar.
BIZPRO-Moldova
Anexa 3
Lista rechizitelor ºcolare necesare unui elev din clasele primare
BIZPRO-Moldova
91
Anexa 4
Lista rechizitelor ºcolare necesare unui licean
Anexa 8
Graficul rambursãrii creditului
BIZPRO-Moldova
92
Anexa 9
Raportul privind rezultatele financiare
BIZPRO-Moldova
93
Anexa 10
Fluxul mijloacelor bãneºti
BIZPRO-Moldova
Anexa 11
Bilanþul
BIZPRO-Moldova
95
BIBLIOGRAFIE
1. MEGGINSON L., SCOTT C., TRUEBLOOD L., MEGGINSON W. Successful Small

Business Management, Business Publication, Inc, Plano, Texas, 1988
2. Modular Arrangements of Preditermined Time Standard
3. NICOLESCU O. coord. Sisteme metode ºi tehnici manageriale ale organizaþiei,
Ed. Economicã, Bucureºti, 2000, p. 103 - 132
4. Legea instituþiilor financiare, nr.550-XIII din 21 iulie 1995, art. 3
5. SANDU P. Management pentru întreprinzãtori, Ed. Economicã, Bucureºti, 1997, p.

107
6. SASU C., BERNIER R. Enciclopedia întreprinzãtorului, Ed. Economica, Bucureºti,
1999
7. SCARBOROUGH N. ZIMMERER T. Effective small business management, Merrill
Publishing Company, Columbus, 1991
8. SOLCAN A. Managementul micului business, Ed. ASEM, Chiºinãu, 2001
9. STUTELY R. Planul de afaceri perfect, Ed. ARC, Chiºinãu, 2001
10. ÁÝÍÃÇ Ä. Ðóêîâîäñòâî ïî ñîñòàâëåíèþ áèçíåñ-ïëàíà, Ôèíïðåññ, Ìîñêâà, 1998
11. ÊÎÂÅËËÎ Ä., ÕÅÉÇÅËÃÐÅÍ Á. Áèçíåñ-ïëàíû ïîëíîå ñïðàâî÷íîå ðóêîâîäñòâî,
Áèíîì, Ìîñêâà, 1998
12. ÏÎÏÎÂ Â. Áèçíåñ-ïëàí èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà, Ôèíàíñû è Ñòàòèñòèêà,
Ìîñêâà, 1997
13. ÑÈÐÎÏÎËÈÑ Í. Óïðàâëåíèå ìàëûì áèçíåñîì, Äåëî, Ìîñêâà, 1997
14. ÝÍÖÈÊËÎÏÅÄÈß ÌÀËÎÃÎ ÁÈÇÍÅÑÀ èëè, êàê âåñòè ñâîå äåëî, Ïðàêòè÷åñêîå
ïîñîáèå äëÿ ïðåäïðèíèìàòåëåé, ðàçðàáîòàííîå ñïåöèàëèñòàìè
Àäìèíèñòðàöèè ÑØÀ ïî ìàëîìó áèçíåñó, Êíèãà Èíòåðíýøíë, Ìîñêâà, 1994
ADRESE UTILE ÎN INTERNET

www.smallbiz.md
www.basepoate.ro
BIZPRO-Moldova
NOTES
BIZPRO-Moldova

BIZPRO Planificarea Afacerii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

BIZPRO Planificarea Afacerii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PLANIFICAREA AFACERII

CZU 338.22 (036)

Seria de ghiduri Biblioteca antreprenorului

La elaborarea lucrãrii au contribuit:

Descrierea CIP a Camerei Naþionale a Cãrþii

ISBN 9975-928-38-2 © Proiectul BIZPRO-Moldova.

John Nielson, Director de Proiect

CE REPREZINTÃ UN PLAN DE AFACERI?

CARE SUNT ETAPELE DE INTOCMIRE A UNUI PLAN DE AFACERI?

Surse de date interne Surse de date externe

§ Bilanþul contabil § Anuare ºi buletine statistice

altã abordare este ca fiecare specialist sã pregãteascã compartimentul sãu, directorului

INTREBÃRI, EXERCIÞII, TESTE

1. Care este, în opinia Dumneavoastrã, cea mai frecventã cauzã de întocmire a

Deºi managementul eficient începe întotdeauna cu planificarea (5 p.106),

CAPITOLUL II UN MINI PLAN DE AFACERI

PAGINA DE TITLU Decembrie 2002

serveºte drept copertã pentru

Figura 3. Model de cuprins

Mediul intern reprezintã totalitatea factorilor asupra cãrora întreprinderea are o

Finanþe - Controlul financiar riguros - Insuficienþa resurselor

Marketing - Servicii postvânzare - Promovarea slabã

Se recomandã de a începe analiza în baza informaþiei din dãrile de seamã contabile ºi

a cota pe piaþã a întreprinderii (e de dorit ca mãrimea pieþei sã fie descrisã în mãrimi

Pentru evaluarea concurenþilor, poate fi utilizat urmãtorul sistem de punctaj: 5 puncte -

dezavantaje provocate de punctele slabe ce ne caracterizeazã afacerea. La fel de

Anii Factor decizional

dupã 2000 Calitate

3a. Focalizare 3b. Focalizare

asupra costurilor asupra diferenþierii

PASUL 4: Identificarea problemelor / soluþiilor potenþiale, revizuirea ºi

utilizând cartofii fierþi ºi obiecte simple de uz casnic. Interpretarea acþiunilor utilizând

CONCLUZIE: Planul de acasã nu coincide cu cel de la piaþã.

Evoluþia strategiei e ilustratã în continuare de un exemplu simplu de planificare a

INTRARI + VALOAREA ADAUGATA = IESIRI

Diagrama operaþionalã a frizeriei este Figura 14

Nr. Necesarul Nr.de Preþ un., Valoarea

3.5. În situaþia Moldovei se preferã în special SO funcþionalã, care delimiteazã clar

El va fi preocupat de asigurarea cu materialele necesare, înnoirea instrumentelor pe mãsura

INTREBÃRI, EXERCIÞII, TESTE

EXERCIÞIUL 1. Analiza SWOT

Dupã expirarea timpului, un reprezentant al echipei va prezenta decizia unicã a echipei,

Ø formuleze scopul afacerii date într-o frazã din 20  25 cuvinte

Influenþã Influenþã Influenþã

Distrugere Stare Stare Concluzie

Auditoriul este încurajat sã participe cu întrebãri ºi comentarii adiþionale, pentru a testa

Selectarea cãilor de atingere a scopurilor prevede o analizã detaliatã a pieþii,

CAPITOLUL III PLANUL FINANCIAR

DE CE AVEÞI NEVOIE DE UN PLAN FINANCIAR?

a pentru al doilea an de activitate:

SURSELE FINANCIARE ªI DESTINAÞIA LOR

Sold Creditar * RD * NrZ

Auditoriului i se propune Exerciþiul 2.

În funcþie de factorii menþionaþi acest venit se repartizeazã pe lunile anului, ceea ce

Auditoriului i se propune Exerciþiul 4.

RAPORTUL PRIVIND REZULTATELE FINANCIARE

1.Consumuri directe de materiale 340+510+607 = 1457 lei

2.Consumuri directe pentru 271+387+387 = 1045 lei

3.Consum de energie electricã ºi (54+81+97)* 2/3 = 155 lei

4. Uzura mijloacelor fixe aplicate

5.Costul serviciilor de coafurã - total 2732 lei

În aceeaºi consecutivitate s-au determinat pentru primul an de activitate:

Rentabilitatea Rentabilitatea ± Efectul de

Seria de ghiduri Biblioteca antreprenorului

EXERCIÞIUL 1. Analiza SWOT

Ø formuleze scopul afacerii date într-o frazã din 20 25 cuvinte

Distrugere Stare Stare Concluzie

Rf = 12,7 7,99 = 4,71%.

- preþul mediu al unui serviciu 10 lei

Rf = 12,7 7,99 = 4,71%.

Bucuria Toamnei SRL

Bucuria Toamnei SRL a fost înregistratã pe 11/11/2002

Preþurile firmei Bucuria ToamneiSRL

Structura Organizatorica a firmei Bucuria Toamnei SRL

Proprietarul Bucuria Toamnei SRL 20%