CUPRINS

Capitolul 1. Ce inseamnă procesul de recrutare și selecțieError! Bookmark not

defined.

1.1 Procesul de recrutare al resurselor umane ..... Error! Bookmark not defined.

1.2 Procesul de selecție al resurselor umane ....... Error! Bookmark not defined.

Capitolul 2. Etapele și desfășurarea procesului de recrutare a resurselor umane

................................................................................. Error! Bookmark not defined.

2.1 Etapele procesului de recrutare ...................... Error! Bookmark not defined.

2.2 Sursele de recrutare ........................................ Error! Bookmark not defined.

2.3 Metodele de recrutare .................................... Error! Bookmark not defined.

Capitolul 3. Etapele si desfășurarea procesului de selecţie a resurselor umane

................................................................................. Error! Bookmark not defined.

3.1 Metode și tehnici de selecţie .......................... Error! Bookmark not defined.

3.2 Procesul de selecţie. Etapele procesului de selecţieError! Bookmark not

defined.

3.3 Teste utilizate în selecţia resurselor umane Error! Bookmark not defined.

CAPITOLUL 1. Hotelul Crowne Plaza Flora

1.1 Prezentarea Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti
În 1978 s-a deschis Hotelul Flora din Bucureşti pentru tratament şi geriatrie, hotel care
aparţinea Companiei Hoteliere Nord, cu capital integral de stat. Hotelul Flora Bucureşti avea 155
camere, 2 săli de conferinţă mici, un restaurant clasic, un bar şi o braserie, o piscină şi o secţie
medicală a Institutului de Geriatrie şi Gerontologie.

Între 1990-1996, hotelul a funcţionat sub conducerea statului, fiind preluat în 1996 de către
Ana Group (S.C.ANA Hotels S.A.). În perioada ianuarie 1997-aprilie 1998, hotelul a fost renovat şi
modernizat (investiţia pentru modernizare a fost de 100 miliarde), deschiderea oficială a noului Hotel
Crowne Plaza având loc pe data de 10 decembrie 1998 (hotelul a fost repus în funcţiune încă din data
de 23 aprilie 1998).

Hotelul este situat între Aeroportul Internaţional „Henri Coandă” şi centrul

Bucureşti-ului (adresa : Bd. Poligrafiei nr.1, sector 1) ; este aşezat convenabil lângă Centrul
Internaţional de Expoziţii – Romexpo şi World Trade Center, fiind destinat turismului de afaceri.

Hotelul Crowne Plaza Bucureşti dispune de 164 camere (328 de locuri), cu unul sau două
paturi, 8 săli de conferinţă cu capacităţi de până la 200 de locuri, un restaurant cu bucătărie
internaţională, braserie, bar, cafenea şi oferă diverse servicii pentru recreere.

1.2. Analiza pieţei

a) Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

Hotelul, prin formele de cazare comercială, este tipul de unitate operaţională cel mai
reprezentativ.

În urmă cu trei decenii, Alianţa Internaţională de Turism a stabilit că hotelul este „un
stabiliment în care, cu condiţia plăţii, voiajorii pot să se cazeze, precum să se hrănească şi să se
distreze. Prin urmare spaţiile de alimentaţie şi cele aferente altor prestaţii de sub acelaşi acoperiş fac
parte integrantă din hotel. (Nicolae Lupu – Hotelul-economie şi management, Edit. All Back, Bucureşti
2000).

2
 Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti este constituit din :

• unităţi de cazare ;
• unităţi de alimentaţie ;
• unităţi ce oferă servicii de agrement şi recreere.

b) Unitatea de cazare

Hotelul este destinat clientelei de afaceri şi oferă servicii de calitate la cinci stele. Are patru
etaje cu un total de 164 de camere- 328 locuri.

Camerele pot fi de tip standard, club, apartamente, camere pentru persoane handicapate,
apartamente VIP.

Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevăzute cu fotolii şi măsuţe joase (pe care se
găsesc pliante şi materiale documentare despre hotel), oficiile de etaj ale cameristelor, oficiul room-
service, spaţiile de cazare cu acces pe culoar. Acestea au mărimi standard prevăzute în OMT
nr.56/1995.

Spaţiul de cazare cuprinde camera propriu-zisă, grupul sanitar şi vestibulul.

Interiorul este confortabil şi modern utilat. Dotarea camerelor respectă standardele
hotelurilor Crowne Plaza.

Toate spaţiile de cazare sunt dotate cu aer condiţionat, 3 linii de telefon internaţional, TV
color (antenă satelit), minibar, room-service. Toate articolele din camere sunt prevăzute cu logo-ul
hotelului. Scrisorile de bun venit conţin modul în care se poate lua legătura cu managerul de serviciu,
ghidul de serviciu indică ora check-in-ului şi a check-out-ului, meniul de la room-service, formulare
pentru comanda micului dejun, instrucţiuni de folosire a telefoanelor şi încărcare a acestora, lista cu
tarife de la minibar, planul de evacuare.

Baia este prevăzută cu un sistem de alarmă, iar în cazul în care are loc un accident, sosirea
ambulanţei se face în 3 minute. De asemenea, apartamentele sunt dotate cu seif-uri.

Pentru deschiderea-închiderea uşilor se folosesc cartele magnetice.

c) Tarifele de cazare
Sistemul de tarife este generat de diferenţierea acestora pe tipul de camere (single, double,
apartamente), regim de ocupare, categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin intermediari din care
individuali sau în grupuri) şi perioade de timp (week-end, sezon, extrasezon).

3
 De regulă, tarifele de cazare afişate (standard rate) sunt cele maximale şi reprezintă preţul
închirierii unei camere. Pentru o cameră dublă, preţurile sunt diferite, după cum închirierea se face la
una sau două persoane.

În cadrul voiajelor forfetare oferite de agenţiile de voiaj, preţul plătit cu anticipare reprezintă,
de obicei, închirierea unui loc de cazare într-o cameră dublă. După dorinţă, o dată cu plata întregului
preş al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment aferent cazării în regim single. La
baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu caracter preferenţial şi confidenţial, negociate
între hotel şi agentul de voiaj; tarifele contractuale sunt mai mici decât cele afişate.

Tarifele de cazare la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti se stabilesc în funcţie de criteriile
economice, factorii cererii şi reglementările legale.

Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit şi grad de

rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situaţia economică generală, impactul
fenomenului inflaţionist asupra costurilor, evoluţia cursului de schimb şi condiţiile de plată.

Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientelă, în condiţiile unui anume
grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientelă considerate, trebuie să garanteze realizarea
obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplică la tariful afişat plătit de clienţi pe cont
propriu.

Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de clientelă şi
regimuri de ocupare a camerelor.

Factorii cererii cuprind aspecte legate de sensibilitatea clientului faţă de nivelul tarifelor.

În perioada de desfăşurare a târgurilor şi a manifestărilor internaţionale de mare amploare,

hotelul practică tarifele afişate de sezon, care sunt majorate cu 10% până la 20%. Acestea se aplică
începând cu trei zile înainte de deschiderea oficială a târgurilor, până a doua zi după încheierea
acestora.

Modalităţile de plată acceptate de Hotelul Crowne Plaza sunt : numerar, cărţi de credit,
cecuri de călătorie sau prin virament. Cărţile de credit prin care se poate face plata sunt American
Express, Dinners, Eurocard, Barclay Card, Carte Blanche, Visa, Mastercard.

1.3. Structura organizatorică a hotelului Crowne Plaza Flora

Bucureşti

Structura organizatorică a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este compusă din:

- structura de producţie, din care fac parte toate compartimentele în care se

produc serviciile ; acestea înregistrează încasări şi costuri, şi sunt : serviciul de cazare,
alimentaţie şi serviciile care realizează nemijlocit prestaţii (telecomunicaţii, închiriere săli,
salon de coafură, piscină, centru fitness, parcare, spălătorie) ;

4
 - structura funcţională, constituită din totalitatea compartimentelor în care se
desfăşoară activităţi cu caracter funcţional, de pregătire şi luare a deciziilor în hotel; acestea
nu oferă în mod direct servicii clienţilor şi nu generează venituri directe (departamentul
financiar – contabil, departamentul rezervări – vânzări – marketing şi departamentul resurse
umane).
La nivelul de conducere al hotelului se află o echipă internaţională, care va fi înlocuită treptat,
în circa cinci ani, cu personal de conducere românesc :

- Director General (General Manager) – Austria ;

- Director Administrativ (Administration Manager) – România ; - Director Cazare

(Room – Division Manager) – România ;

- Director Restauraţie (Food and Beverage Manager) – Austria ;

- Bucătar şef (Executive Headchef) – Germania ;

- Director Finanţe – Contabilitate (Hotel Controller) – Germania ;

- Director Vânzări – Marketing (Sales Manager) – România ;

- Director Resurse Umane (Human Resources Manager) – România.

Întreaga structură managerială a hotelului este alcătuită din toate posturile de
responsabilitate şi autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în hotel de Consiliul
Director.

Şefii departamentelor operaţionale sunt cunoscuţi ca fiind manageri din acelaşi nivel ierarhic,
cu responsabilităţi directe şi se subordonează superiorilor şi au subordonaţi în funcţie de fiecare
departament operaţional.

Şefii departamentelor sunt specialişti care oferă sfaturi şi servicii de specialitate.

Împărţirea activităţilor în cadrul hotelului se efectuează prin următoarele departamente :

Alături de departamentele operaţionale, hotelul funcţionează prin departamente funcţionale,

cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ – financiar şi departamentul
întreţinere (tehnic).

Departamentul marketing – vânzări are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare
optim şi asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului. Tot în cadrul acestui serviciu se află şi
biroul rezervări, căruia îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare şi înregistrarea tuturor
comenzilor : individuale sau de grup.

În acest departament, directorul de vânzări are în subordine 2 angajaţi.

Departamentul întreţinere asigură : aprovizionarea cu energie şi apă, controlul consumurilor
acestora, funcţionarea, întreţinerea şi reparaţiile echipamentelor şi funcţia de securitate
(supravegherea, tehnica, aplicarea reglementărilor de prevenire şi stingere a incendiilor). Alte

5
responsabilităţi constau în : producerea de energie termică sau apă caldă, lucrările de reparaţii,
zugrăveli, întreţinerea utilajelor frigorifice.

În cadrul acestui departament lucrează un inginer şef căruia i se subordonează : 8 tehnicieni şi

4 grădinari.

Departamentul de resurse umane se ocupă de angajaţi şi se bazează pe principiul că

implicarea personalului este o condiţie esenţială a succesului organizaţional. Aceasta presupune o
permanentă relaţie angajator – angajat.

Departamentul de resurse umane are următoarele atribuţii :

- să recruteze, să pregătească şi să menţină calitatea de vârf a personalului care se cere

într-un hotel de 5 stele ;
- să organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanţelor angajaţilor ;
- să menţină un nivel al salariilor bazat pe performanţa în muncă ;
- să implanteze şi să dezvolte un program de beneficii şi compensaţii pentru angajaţi;
- să caute oportunităţi pentru pregătirea personalului atât în ţară cât şi în străinătate ;
- să asigure un program flexibil în funcţie de gradul de ocupare al hotelului ; - să
vegheze la respectarea legislaţiei muncii.
Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic şi biroul finanţe – contabilitate.

În cadrul departamentului financiar lucrează directorul financiar căruia i se subordonează :

- adjunctul directorului ;
- 3 contabili ;
- 1 controlor financiar ;
- 4 casiere ;
- 3 agenţi aprovizionare ;
- 1 asistent aprovizionare.
Acest departament are datoria de a verifica ansamblul încasărilor hotelului. Controlorul
financiar are datoria de a măsura şi de a evalua justeţea informaţiilor contabile.

Totalizând numărul angajaţilor din toate departamentele, rezultă că hotelul Crowne Plaza
Flora Bucureşti are un total de 207 angajaţi.

6
 Capitolul 2. Recrutarea, selectarea şi angajarea
personalului

3.2. Recrutarea, selectarea şi angajarea personalului

Recrutarea personalului este o sarcină ce îi revine Departamentului de resurse umane, care
are rolul de a căuta şi de a găsi candidaţi pentru posturile libere din cadrul hotelului Crowne Plaza
Flora Bucureşti.

Atribuţiile departamentului de resurse umane în activitatea de recrutare sunt :

redactarea anunţurilor de recrutare, întreţinerea relaţiilor cu instituţiile de învăţământ, de a răspunde
cererilor de angajare ale candidaţilor, de a menţine imaginea firmei în procesul de recrutare –
selecţie.

Sursele de recrutare a noilor angajaţi pot fi : surse interne, care au prioritate în cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, şi surse externe.

Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind faptul
că este mai ieftină în comparaţie cu celelalte surse, iar angajaţii care lucrează deja în hotel sunt bine
cunoscuţi de către şefii ierarhici superiori.

Aducerea la cunoştinţa angajaţilor hotelului privind locurile de muncă libere se face printr-un
anunţ scris, afişat la panoul de comunicare din cantină sau de la subsol, unde toţi lucrătorii au
posibilitatea să-l citească.

Anunţul este întocmit de departamentul de resurse umane şi se face public înainte de a

începe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informaţii privind titlul postului, calificarea necesară
ocupării lui, criteriile de selecţie.

În continuare va fi prezentat un astfel de anunţ, afişat la panoul de comunicare :

7
 „Căutăm operator telefonic. Condiţii : prezenţă feminină sau masculină, minimum studii
medii, bun cunoscător de limba engleză, cunoştinţe operare PC. Aşteptăm cererile dumneavoastră la
departamentul resurse umane până la data de…”.

De asemenea, recrutarea se mai poate face şi din surse exterioare hotelului Crowne Plaza
Flora Bucureşti, prin intermediul diferitelor mijloace : anunţurile publicitare tipărite în ziare şi reviste
de specialitate, anunţuri care conţin informaţii privind numărul de posturi libere, tipul acestora,
descrierea postului, tipul de persoană căutat, modul cum poate fi contactat departamentul de resurse
umane.

Un exemplu de astfel de anunţ este cel publicat în cotidianul „România Liberă” :

„Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti angajează : 3 bucătari, 2 ospătari, 4 cameriste şi un
tehnician. Depunerea CV-urilor se face la departamentul de resurse umane al hotelului până la data
de 21 martie”.

De asemenea, astfel de anunţuri de angajare sunt afişate şi în instituţii de învăţământ cu profil

turistic şi economic. Există reprezentanţi ai hotelului însărcinaţi cu relaţiile dintre hotel şi licee,
universităţi, care au datoria de a coordona activitatea practică în cadrul hotelului a studenţilor şi de a-i
introduce şi familiariza cu activitatea din hotel. Aceştia pot constitui de asemenea o sursă de
recrutare.

Selectarea reprezintă alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post în cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. La baza acestei selecţii se află pregătirea candidatului,
aptitudinile şi capacitatea sa de muncă.

Selectarea se face uneori pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, modul de prezentare

la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale ştiinţifică, atunci când angajatorul utilizează
drept criteriu testele, chestionarele şi probele practice.

Pentru a şti pe care dintre aceste metode trebuie să le folosească, departamentul de resurse
umane al hotelului are în vedere cerinţele postului şi experienţa candidaţilor.

În selectarea de personal se parcurg mai multe etape până se ajunge la o decizie finală.

Prima etapă o constituie trierea scrisorilor de intenţie şi a CV-urilor, completarea fişelor de

candidatură, ce cuprind informaţii referitoare la calificare, pregătire profesională, studii. După acestea
persoana este chemată la interviu.

Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecţie în cadrul hotelului, prin acesta
se dă posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu şeful departamentului de resurse
umane urmăreşte aspecte precum : înfăţişarea şi aptitudinile fizice, pregătirea candidatului,
inteligenţa acestuia, motivaţiile şi interesele, dispoziţia pentru locul de muncă respectiv.

Un formular de interviu luat de către departamentul de resurse umane al hotelului se prezintă

sub următoarea formă :

8
Analiza posturilor
Unul dintre obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate de către hotel îl
reprezintă redefinirea şi analiza posturilor. Deşi posturile sunt considerate în general entităţi statice,
redescrierea acestora a fost necesară datorită schimbărilor intervenite în cadrul organizaţiei (printre
altele : creşterea categoriei de încadrare, de la 2 stele la 5 stele).

Analiza posturilor în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti reprezintă procesul de
determinare şi transmitere a informaţiilor referitoare la natura şi specificul postului (ansamblul
aptitudinilor, cunoştinţelor, abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ pentru a putea obţine
performanţă pe un post anume).

Datele obţinute în urma procesului de analiză a posturilor sunt necesare în numeroase

activităţi legate de resursele umane, precum recrutarea, selecţia şi încadrarea, orientarea carierei,
perfecţionarea, aprecierea performanţei, stabilirea sistemului de recompense. Toate trebuie să aibă la
bază o foarte amănunţită analiză a posturilor fără de care toate aceste activităţi nu pot fi desfăşurate.

După schimbarea categoriei de încadrare a hotelului a fost necesară şi o nouă definire a

posturilor, care s-a realizat pornind de la analizarea posturilor lanţului hotelier Crowne Plaza şi
adaptarea cerinţelor acestora la mediul şi structura organizaţiei din Bucureşti.

Astfel, s-au mărit dimensiunile posturilor existente deja în cadrul hotelului, ca număr de
atribuţii şi de asemenea au apărut altele noi. Pentru aceasta, s-au utilizat informaţii din descrierea
posturilor (denumirea, localizarea postului în structura firmei, îndatoririle şi responsabilităţile
aferente, condiţiile generale de muncă). De asemenea, un rol important în redefinirea posturilor l-a
avut şi specificaţia de post, care cuprinde cerinţele legate de educaţie, experienţă, perfecţionare,
abilităţi fizice şi intelectuale, putere de decizie etc, pentru ca angajatul respectiv să obţină
performanţă pe un post anume.

Reproiectarea posturilor în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti s-a efectuat ţinând
cont de faptul că postul trebuie să testeze abilităţile individuale de valoare, s-a realizat prin
parcurgerea câtorva etape :

- analizarea posturilor din cadrul BASS Hotels ;

- adunarea factorilor cheie despre fiecare post şi excluderea celor irelevanţi ;
- adunarea factorilor cheie pe domenii de responsabilităţi ;
- întocmirea unei schiţe privind sarcinile noului post (titlu, relaţii etc) ;
- completarea schiţei cu noi cerinţe, definite exact, cu precizie ;
- verificarea schiţei de către managerul de resurse umane ; - efectuarea de
schimbări, numai dacă acestea sunt întemeiate ; - întocmirea versiunii finale şi aprobarea
acesteia.

Ca urmare a redefinirii posturilor din anul 1998, s-au constatat următoarele :

9
 - îmbogăţirea postului a determinat îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor, dar
niciodată scăderea performanţei ;
- reacţia la îmbogăţirea posturilor a fost o creştere a entuziasmului pentru muncă şi nu
reducerea gradului de interes ;
- s-au redus întârzierile, a crescut calitatea muncii ;
- câştigurile îmbogăţirii postului au fost semnificative din punct de vedere financiar şi au
fost raportate la performanţa efectivă şi nu la satisfacţia individuală ;
- flexibilitatea muncii a fost mult crescută ;
- schimbările pot fi mai uşor introduse datorită nivelului ridicat al flexibilităţii muncii.
Cu un impact moral şi motivaţional deosebit, reproiectarea posturilor a avut în vedere
condiţiile fizice şi socio-tehnologice ale mediului de muncă, posibilitatea ocupantului de a învăţa, de a
evolua profesional şi, ca orice post, să ofere o recunoaştere a muncii depuse.

Pentru a identifica modul în care posturile corespund condiţiilor de efectuare a muncii, este
necesară analiza acestora. Dintre metodele utilizate de către departamentul de resurse umane în
procesul de analiză a posturilor, se aplică metoda observării la locul de muncă, datorită simplităţii şi
uşurinţei în aplicare a metodei.

Redescrierea posturilor din cadrul structurii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti a avut la
bază o profundă înţelegere de către analiştii din departamentul de resurse umane a activităţilor
postului şi legislaţia în vigoare.

De altfel, prin îmbogăţirea posturilor s-a urmărit îmbunătăţirea eficienţei muncii, a satisfacţiei
umane, prin introducerea în sarcinile angajaţilor a unor scopuri majore pentru realizare personală şi
recunoaştere, a unei activităţi de muncă responsabilă şi competitivă, precum şi a mai multor
oportunităţi de avansare.

Metoda de analiză în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti constă în observarea
salariatului la locul de muncă (de către şeful ierarhic imediat superior) şi reţinerea informaţiilor
despre ce are de făcut, cum se realizează munca, care sunt condiţiile de lucru etc.

Superiorul ierarhic informează departamentul de personal despre datele obţinute, şi, acolo
unde este cazul, în cadrul acestuia, propune modificare postului respectiv. Departamentul de resurse
umane al hotelului utilizează această metodă datorită faptului că reprezintă singura cale prin care se
obţin direct informaţii despre munca ce se desfăşoară în postul analizat (deci se obţin informaţii
autentice, culese direct, la faţa locului). În urma analizării situaţiei şi în funcţie de măsurile propuse de
către şeful ierarhic, se adoptă cele mai potrivite idei, şi prin consultarea angajaţilor.

În cadrul procesului de analiză a posturilor din cadrul hotelului, pentru a creşte precizia
informaţiilor obţinute despre posturi, metoda observării ar putea fi combinată cu metoda
interviurilor, în special în cazul activităţilor mai complexe, care nu au un caracter ciclic, repetitiv.

10
 Metoda interviurilor constă în întâlnirea şi chestionarea ocupantului postului (poate avea loc
în cadrul departamentului de resurse umane, prin interviu nestructurat) şi obţinerea de informaţii ce
descriu munca acestuia. Pentru eliminarea distorsiunilor, se pot intervieva mai mulţi angajaţi care
ocupă acelaşi tip de post, precum şi şefii direcţi ai acestora.

În cadrul interviului, una din problemele care pot apărea este aceea că salariaţii pot oferi
multe informaţii irelevante. Pentru prevenirea unor astfel de situaţii, intervievatul poate pune
întrebări care să necesite răspunsuri de tipul : DA / NU sau care să dea informaţii concise.

După cum se observă, în procesul de analiză al posturilor, departamentul de resurse umane

colaborează cu cadrele de conducere şi cu angajaţii posturilor respective, atât pentru a obţine
informaţii veridice, cât şi pentru a se elimina eventuale reacţii negative care pot apărea din partea
salariaţilor hotelului (în situaţia în care acest proces nu este pregătit şi explicat corespunzător).

Capitolul IV

Perfecţionarea managementului resurselor umane în

1. cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

Transformările la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti de ridicare a calităţii ofertei,
de modernizare a prestaţiilor specifice, au indus necesitatea modificărilor şi în ceea ce priveşte
politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerinţele tot mai crescânde şi
diversificate ale oamenilor de afaceri, iar modul de realizare al serviciului şi calitatea acestuia vor
continua să fie puternic dependente de relaţia cu personalul.

4.1. Puncte forte şi puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

În urma studiului efectuat la nivel de politică de personal la hotelul Crowne Plaza Flora
Bucureşti au rezultat următoarele puncte forte :

s-a elaborat o structură organizatorică optimă, eficientă ;

11
 redefinirea posturilor a pornit de la noi necesităţi de efectuare a muncii, noi cerinţe de
satisfacere şi motivare a personalului ; reproiectarea posturilor s-a realizat ţinând cont şi de strategia
organizaţiei ;
analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea hotelului pentru
importanţa pe care o are în procesul de recrutare, selectare, angajare şi promovare a personalului, în
funcţie de cerinţele postului ;
evaluarea posturilor permite stabilirea importanţei fiecărui post în structura internă şi,
pe această bază, a salariilor cuvenite ; întrucât nu se aplică în cadrul hotelului, se recomandă
introducerea acestui procedeu ;
evaluarea performanţelor este o măsură periodică de analiză a activităţilor îndeplinite şi
un instrument de promovare şi de corelare a salariilor cu performanţa ;
s-au trasat planurile de succesiune şi carierele profesionale plecând de la structura
organizatorică şi analiza posturilor ;
promovarea în cadrul firmei se face pe criterii obiective ,echitabile, fără discriminări ;
acordarea de facilităţi, precum şi asigurarea pregătirii continue a salariaţilor, a dus la
creşterea motivaţiei angajaţilor de a lucra în cadrul hotelului ;
îmbunătăţirea comunicării interne (între angajaţi la toate nivelurile) se datorează noii
structuri organizaţionale mai funcţionale a hotelului ;
s-a elaborat un cod de conduită care defineşte politica de personal şi procedurile
administrative ;
modelarea atitudinii angajaţilor, astfel încât aceştia să accepte şi să adere la sistemul de
valori promovat în cadrul hotelului ;
organizarea de diverse metode şi practici de stimulare a activităţii (ex. programul FLAG,
prin care se oferă posibilitatea angajaţilor de a simţi ei înşişi cum este tratat un client) ;
programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex. activitatea de
crosstraining) ;
disponibilitatea managerilor de a lua în considerare şi de apune în practică ideile şi
sugestiile angajaţilor, rugaţi să se exprime în acest sens fără reţineri ;
formularul de apreciere al interviului este format în aşa fel încât să poată aborda toate
aspectele care sunt esenţiale unui candidat ;

12
 angajaţii desfăşoară o activitate foarte bună, fapt dovedit şi prin obţinerea unui punctaj
de 960 de puncte din 1000 de puncte maximum acordate în cadrul programului „oaspetele misterios”.
Totuşi, în urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale managementului
resurselor umane în cadrul acestui hotel, cum ar fi :

- neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ;

- nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament în parte ;
- în cadrul procesului de analiză se aplică doar o singură metodă, aceea a observării;
- evaluarea performanţelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1 an) ;
- nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lângă formularele deja existente ;
- formularele de evaluare nu sunt adaptate în funcţie de activitatea desfăşurată ; cuprind
poziţii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajaţi ;
- nu există regulament de organizare şi funcţionare a activităţii hotelului, doar reguli de
disciplină în ceea ce priveşte comportamentul şi aspectul angajaţilor.

4.2. Recomandări privind perfecţionarea politicii de personal în cadrul hotelului

Crowne Plaza Flora Bucureşti

Referitor la cele studiate, se propun următoarele măsuri de îmbunătăţire a activităţii:

elaborarea unui Regulament de Organizare şi Funcţionare (ROF) mai detaliat ;

elaborarea unor documente interne cu atribuţii ce revin fiecărui departament în parte,

inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ;
în cadrul procesului de analiză a posturilor, combinarea metodei observării cu metoda
interviurilor, pentru creşterea veridicităţii informaţiilor obţinute în cazul muncii mai complexe şi care
nu este repetitivă ;
implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparării factorilor,
datorită uşurinţei în aplicare a acestei metode, datorită faptului că este uşor de înţeles de către salariaţi,
nu necesită eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp ; evaluarea posturilor este
necesară, în principal, pentru stabilirea unui sistem de salarizare corect, echitabil, în corelaţie cu
importanţa conferită postului respectiv în structura organizaţională ;

13
 analiza şi evaluarea posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de cel mult cinci ani,
pentru toate posturile, sau ori de câte ori este nevoie, în cazul unui post ce necesită să fie modificat,
aceasta pentru ca hotelul să facă faţă întotdeauna schimbărilor intervenite în mediul extern şi intern ;
înlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanţelor (cuprind poziţii ce nu pot fi
completate de toate categoriile de angajaţi) cu altele, realizate pe tipuri de activităţi
(de ex. : pentru serviciul restauraţie – ospătar, şef sală, şef restaurant) ;

în procesul de evaluarea performanţelor, pe lângă utilizarea formularului de evaluare pe

tipuri de activităţi, să se folosească şi tehnica autoevaluării, pentru creşterea preciziei informaţiilor
obţinute .
Detaliate, aceste recomandări se referă la :
1) structura organizatorică a hotelului, care este eficientă, organigrama este flexibilă şi nu
excelează într-un număr mare de şefi. Aceasta poate fi pusă în valoare prin elaborarea unui regulament
de organizare şi funcţionare (ROF) mai complet, mai cuprinzător, în care să se precizeze cu exactitate
modul de organizare şi funcţionare a activităţii hotelului, pentru a i se asigura o mai bună exploatare şi
funcţionalitate ; aceasta poate avea ca punct de plecare regulamentul referitor la regulile
comportamentale ale personalului cuprinse în „regulile casei” (vezi anexa 2), şi poate să includă
dispoziţii generale (referitoare la actul de înfiinţare, înregistrarea la Registrul Comerţului, domeniul de
activitate, statutul juridic), structura întreprinderii (în care sunt precizate compartimentele reliefate
prin organigrama fiecăruia, relaţiile dintre acestea, atribuţiile din cadrul lor şi ale şefilor de
compartimente) şi dispoziţiile finale (care să cuprindă obligativitatea aplicării ROF şi modalitatea de
modificare a acestuia).
De asemenea, tot cu titlu de recomandare este elaborarea unor documente interne cu
atribuţii ce revin fiecărui departament în parte şi şefilor acestora, inclusiv elaborarea unor
organigrame de departament ; aceasta pentru a delimita în mod clar sarcinile ce revin fiecărui
departament în cadrul hotelului, pentru a facilita cunoaşterea acestora de către salariaţi (la nivel de
departament) şi pentru a reacţiona mai repede la schimbările ce pot interveni în structura
organizatorică a fiecărui departament.

2) analiza posturilor este un procedeu aplicat de către departamentul resurse umane (prin
metoda observării) şi a cărui importanţă este recunoscută, deoarece constituie baza recrutării,
selectării, angajării personalului, planificării carierei, obţinerii de performanţe (în funcţie de cerinţele
posturilor respective) şi, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime, performante de
personal. În vederea obţinerii de informaţii valide, fidele referitoare la posturi, se recomandă ca metoda

14
aplicată să fie corelată cu metoda interviurilor (interviu nestructurat), mai ales în cazul activităţilor
complexe (deşi necesită un timp mai îndelungat, este uşor de pus în aplicare ; în plus, cei intervievaţi
sunt ocupanţii posturilor respective, cei mai în măsură să propună schimbări în definirea posturilor).
Redefinirea posturilor, parte a analizei posturilor, se consideră necesară pentru că, prin intermediul
acesteia, se identifică noile cerinţe de realizare a muncii într-un hotel categoria lux.
Întrucât organizaţia activează într-un mediu dinamic, atât intern, cât mai ales extern, se
recomandă ca efectuarea analizei tuturor posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de ce l mult
cinci ani, sau ori de câte ori este nevoie, având în vedere modificările permanente ce se pot ivi în
numeroase posturi din structura organizatorică.

3) evaluarea performanţelor, la nivelul personalului de execuţie, este un procedeu utilizat

frecvent în cadrul hotelului şi are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariatului şi, mai ales, a
potenţialului acestuia. Evaluarea performanţelor stă la baza recompenselor, creşterilor de salarii,
promovărilor sau concedierilor, dezvoltării din punct de vedere profesional a angajatului. În cadrul
hotelului, evaluarea se face pe bază de formular de evaluare a performanţelor, iar analizarea
rezultatelor, atât de către salariat, cât şi de către evaluator, poate duce la îmbunătăţirea performanţei.
Deoarece prezentul formular nu corespunde integral tuturor activităţilor depuse de salariaţii hotelului
(de ex. pentru cameristă este irelevantă cunoaşterea pieţei), se propune înlocuirea acestuia cu
formulare specifice de evaluare a performanţelor pe tipuri de activităţi (de ex. pentru serviciul cazare –
cameristă, valet, supraveghetoare), deoarece acestea se diferenţiază pe departamente. Întrucât la
nivelul structurii organizatorice există cinci departamente majore, se pot elabora cinci formulare-tip de
evaluare a performanţelor angajaţilor, cu referiri stricte la caracteristicile muncii depuse în cadrul
fiecărui departament (cazare, restauraţie, vânzări – marketing, financiar şi resurse umane).
De asemenea, pentru mărirea implicării salariatului în procesul de evaluare, evaluarea pe
bază de formular ar putea fi corelată cu autoevaluarea (cu titlu de recomandare), deoarece metoda
permite autoeducarea angajaţilor, aceştia găsind singuri metodele de îmbunătăţire a performanţei
(sunt mai critici cu rezultatele muncii depuse). În plus, prin combinarea celor două tehnici, se obţin
informaţii mai precise şi mai complexe în procesul de evaluare.

4) evaluarea posturilor nu se efectuează în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.

Întrucât acest procedeu este important, deoarece urmăreşte determinarea importanţei relative a
postului, în scopul asigurării unei echităţi interne a sistemului de recompensare şi a eliminării
subiectivismului în acest domeniu, se recomandă implementarea cât mai curând a unui sistem de
evaluare a posturilor. Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina cerinţele unui post

15
şi contribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii hotelului, realizându-se astfel clasificarea posturilor în
funcţie de importanţa lor în structura organizatorică.
Evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie toate posturile din structura hotelului, deci se
referă la posturi, nu la oameni, ceea ce înseamnă că se ignoră calităţile individuale şi modul de
îndeplinire a obligaţiilor de către salariaţi.

Pe lângă asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraţie din cadrul hotelului, se

consideră necesară introducerea acestui proces de evaluare a posturilor şi pentru atingerea altor
obiective importante pentru firmă, precum :

realizarea unei structuri mai funcţionale a salariului intern ;

măsurarea performanţelor individuale ;

stimularea angajaţilor care se străduiesc să ajungă la un nivel superior în ierarhia

posturilor ;
furnizează informaţii referitoare la relaţiile între posturi pentru folosirea lor în evaluarea
posturilor ce pot fi aplicate de departamentul resurse umane al hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureşti. Metoda aleasă este metoda comparării factorilor, metodă aleasă datorită faptului că
poate fi uşor de adaptat şi introdus în sistemul organizaţional (uşor de înţeles şi acceptat de către
angajaţi), al activităţii de selecţie şi promovare a personalului.

La hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti procesul de evaluare a posturilor poate reveni, cum
este normal, departamentului de resurse umane şi poate consta în parcurgerea unor etape :

- analiza posturilor ;
- stabilirea factorilor care pun în valoare postul evaluat (aceştia pot fi : efortul intelectual, efortul
fizic, aptitudinile, responsabilităţile, condiţiile de lucru) ;
- determinarea importanţei fiecărui factor în cadrul postului, ceea ce va duce în final la „cotarea”
postului.

Una din metodele des folosite şi care constă în alocarea unor valori pentru definirea
posturilor este metoda comparării factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat după
importanţa sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la „n”, cifra mai mică
reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se obţine un
clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate în parte. Prin însumarea ponderată a
rangurilor se obţine un rang global al postului, care reprezintă clasamentul general şi în funcţie de
care se poate stabili nivelul salariului.

16
 2. CONCLUZII
Aparţinând unei mărci renumite în întreaga lume, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti a dat
dovadă de o activitate excelentă în cei câţiva ani de funcţionare, ca hotel integrat lanţului Holiday
Hospitality, lanţul ce deţine în prezent cele mai multe hoteluri din întreaga lume.

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti este destinat turismului de afaceri, având o poziţie
strategică lângă importante centre de afaceri – Romexpo şi World Trade Center.

Notorietatea mărcii şi calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au

determinat recunoaşterea hotelului bucureştean de către un număr impresionant de clienţi străini
(oameni de afaceri, personalităţi ale vieţii politice, sportivi), fapt demonstrat prin creşterea continuă a
gradului de ocupare mediu anual.

De asemenea, dotările materiale şi facilităţile oferite se ridică la înălţimea standardelor

internaţionale, oferind largi posibilităţi de organizare pentru diferite activităţi (întruniri, conferinţe) în
cadrul hotelului.

Tot în întâmpinarea clienţilor vin diferite programe de fidelizare (ex. Priority Club) şi facilităţi
acordate, urmărindu-se în acest fel păstrarea vechilor clienţi şi atragerea unora noi, clienţi sosiţi aici
din întreaga lume.

Reuşind să facă faţă cu succes concurenţei celorlalte hoteluri bucureştene din aceeaşi
categorie de încadrare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti a cunoscut în cei câţiva nai de
funcţionare o activitate eficientă ce poate fi demonstrată de nivelul ridicat al cifrei de afaceri din
serviciile de cazare şi alte prestaţii şi de ratele profitului care au cunoscut creşteri importante de la un
an la altul.

Transformările la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, de ridicare a calităţii ofertei,
de modernizare a prestaţiilor specifice (ianuarie 1997 – aprilie 1998) au indus necesitatea
modificărilor şi în ceea ce priveşte politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine
cerinţele tot mai crescânde şi diversificate ale oamenilor de afaceri (este recunoscut faptul că modul
de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua să fie puternic dependente de relaţia cu
personalul).

Noua structură internă a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este o consecinţă a
schimbărilor în politica de resurse umane a organizaţiilor din sectorul terţiar din ultimul deceniu, şi în
care accentul se pune pe satisfacerea propriului angajat, pentru ca acesta la rândul său, prin calitatea
muncii sale, să contribuie la prestigiul hotelului în rândul clienţilor.

Buna organizare a salariaţilor hotelului este meritul echipei de conducere care se află în
fruntea societăţii. Colectivul este în majoritate alcătuit din persoane tinere, receptive la toate
schimbările ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atribuţiile ce-i revin,
punându-se un mare accent pe calitatea muncii, pregătirea profesională, orientarea către clienţi.

Este cunoscut faptul că, în domeniul serviciilor, succesul unei întreprinderi depinde în foarte
mare măsură de calitatea activităţii angajaţilor şi, din această cauză, orientarea spre interesele
acestora este un obiectiv esenţial al politicii de personal în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureşti.

17
 Din studierea activităţii Departamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului – a acelei
părţi care se ocupă cu analiza posturilor, evaluarea performanţelor, sistemul de promovare, politica
de personal – se poate deduce că între ceea ce oferă hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti (o slujbă
sigură, recunoaşterea meritelor profesionale, un sistem de promovare echitabil, satisfacţia de a lucra
într-un hotel de marcă) nu există nici o diferenţă, aceasta deoarece orice măsură luată referitor la
personal are în vedere motivarea şi satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale să aibă o
contribuţie majoră la îndeplinirea obiectivelor generale ale firmei.

Se pune accentul pe motivarea pozitivă a personalului, care se realizează prin diferite

programe şi metode de fidelizare.

Având în vedere cele indicate mai sus, se poate constata că, în cadrul hotelului Crowne Plaza
Flora Bucureşti, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce şi gestiona personalul
organizaţiei în mod eficient, astfel încât angajaţii să contribuie activ, individual şi / sau colectiv la
atingerea obiectivelor generale ale hotelului este îndeplinit printr-o politică de valorizare a resurselor
umane, adaptabilă la continuele provocări ale economiei noului mileniu.

3. BIBLIOGRAFIE
• COSMESCU, Ioan – Turismul – fenomen complex contemporan, Editura Economică,
Bucureşti, 1998
• EMILIAN, Radu (coord.) – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti,
1999
• FLORESCU, C-tin (coord.) – Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992
• GRAINGER, Peter – Managing people – Kogan Page Ltd., London
• IONCICĂ, Maria – Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2000
• IONCICĂ, Maria ; GROFU, Mihaela ; ŞCHIOPU, Andreea – Economia
serviciilor – Culegere de probleme teoretice şi practice, Editura Uranus, 2000

• LUPU, Nicolae – Hotelul – economie şi management, Editura All Beck,

Bucureşti, 1999
• MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura R.A.I.,
Bucureşti, 1998

18
 • MATHIS, Robert ; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache – Managementul resurselor umane,
Editura Economică, Bucureşti, 1997
• MĂRGULESCU, D-tru ; STĂNESCU, C-tin ; DAVID, Iulia – Analiza
economico-financiară, Editura Oscar Print, Bucureşti, 1999

• MEDLIK, S – The business of the hotel – MAB Com., London, 1997

• MINCIU, Rodica – Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2000
• NICOLESCU, Ovidiu ; VERBONCU, Ion – Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1999

• POPESCU, Leonica (coord.) – Resurse umane – comportament şi

management, Editura Cimer* ES, Bucureşti, 2001-06-09

• STĂNCIULESCU, Gabriela – Tehnica operaţiunilor de turism, Editura All,

Bucureşti, 1998
• TAYLOR, F.W. – Principles of Scientific Management, Northon & Comp. Inc.,
NY, 1996

• ZORLENŢAN, Tiberiu (coord.); BURDUŞ, E.; CĂPRĂRESCU, G. –

Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998

* * * HOLIDAY INN – Guest Relations Manual

* * * HOLIDAY INN – Sales & Marketing Manual
* * * INTERNET – www.crowneplaza.com ; www.basshotels.com
* * * Camera de Comerţ şi Industrie a României
* * * Documente statistice ale Departamentului Vânzări
* * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane
* * * Materiale publicitare ale hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.

19