Sunteți pe pagina 1din 12

BUSINESS ȘI ADMINISTRARE / BUSINESS AND ADMINISTRATION

005.322:316.46+316.45 005.322:316.46+316.45

DEZVOLTAREA LEADERSHIP-ULUI DEVELOPMENT OF LEADERSHIP


ȘI ACTIVITATEA DE ECHIPĂ AND TEAM PERFORMANCE OF AN
A COLABORATORILOR ÎN BAZA ORGANIZATION’S EMPLOYEES
COACHING-ULUI REZULTATIV BASED ON EFFECTIVE COACHING

Conf. univ. dr. Ludmila BILAȘ, ASEM Assoc. Prof. PhD Ludmila BILAS, ASEM
liudmila.bilas@mail.ru liudmila.bilas@mail.ru
Drd. Masadeh ADEEB, ASEM PhD candidate Masadeh ADEEB, ASEM

În articolul dat, este analizat conceptul This article discusses the role of leadership
spiritului de lider al echipelor, în condițiile unor and teams in the context of a fast-paced world. It
schimbări dinamice. Aici, sunt analizate concep- analyses the notion of leadership suggested by
tele spiritului de lider al diferiților autori. Este different authors. The paper emphasizes the need
subliniată înțelegerea profundă a caracteristicilor for a further understanding of such team elements
echipelor, a tipurilor, componenței, a numărului as its type, composition, and size.
de persoane. The article also reviews different stages of
Sunt descrise diverse etape de formare a teambuilding in business organizations and the
echipelor în organizațiile de business și sarcinile leaders’ tasks. It focuses on coaching as one of the
liderilor. În calitate de factor, care facilitează dez- key factors of leadership development and team
voltarea spiritului de lider și a activității de echi- performance. It concludes with the suggestions and
pă, este analizat coaching-ul. În articol, sunt for-
recommendations on coaching at the national
mulate concluziile și recomandările privind imple-
companies.
mentarea lui în companiile autohtone.
Cuvinte-cheie: spirit de lider, echipe, for- Key words: leadership, teams, new challen-
marea echipelor, sarcinile liderilor, coaching, ges, changes, teambuilding, leaders’ tasks, coa-
interacțiunea în cadrul coaching-ului. ching, coaching work, values, and trust.
JEL: M12. JEL: M12.

Introducere Introduction
Organizațiile contemporane, diverse ca All existing organizations, regardless their
volum (mari, mijlocii, mici), care funcționează în size (large, medium, small), operation fields or
diferite sfere ale businessului și pe piețe diferite, markets, are affected by the fast technology, econo-
suportă impactul schimbărilor rapide – tehnolo- mic, social, environmental, and other changes.
gice, economice, sociale, ecologice ș.a. Tehnolo- High technologies, electronic business, telecommu-
giile înalte, businessul electronic, telecomunica- nications, and virtual organizations reduce the dis-
țiile, organizațiile virtuale reduc distanța, accele- tance, accelerate time, and provide business with
rează cursul timpului, oferindu-i businessului noi new possibilities for achieving its high performan-
posibilități, pentru a obține rezultate bune, pentru ce, efficiency, and competitiveness.
a-i spori eficacitatea și competitivitatea. Constant changes in our environment neces-
Schimbările permanente, ce au loc în me- sitate an on-going development of the innovation
diul înconjurător, dictează necesitatea dezvoltării based business organizations.
permanente a organizațiilor de business, având la In an increasingly competitive climate, any
bază inovațiile.
company that aims to survive and stay competitive
În condițiile concurenței în creștere perma-
should adjust to constant changes. The problem of
nentă, orice companie, care tinde să supravie-
țuiască și să fie competitivă, trebuie să se poată adjusting or adoptability of employees to changing
adapta la orice schimbare. Dar adaptarea funcțio- conditions is often linked to uncertainty, unpredic-
narilor la condițiile schimbătoare reprezintă o tability, and risks that are inherent to new struc-
problemă, fiindcă ține de incertitudine, imprevi- tures, new products or new technologies.

Revista / Journal „ECONOMICA” nr.3 (101) 2017 39


BUSINESS ȘI ADMINISTRARE / BUSINESS AND ADMINISTRATION

zibilitate, riscuri legate de tot ce este nou – struc- In these conditions, the companies’ mana-
turi noi, produse noi, tehnologii noi. gers have to demonstrate certain special qualities
În aceste condiții, managerii întreprinderilor that meet the needs of current challenges. The exis-
sunt nevoiți să manifeste calități deosebite, cores- ting changes require managers and employees to
punzătoare cerințelor dictate de actualitate. Schim- possess in-depth systemic knowledge and talents
bările care au loc le dictează managerilor și cola- and demonstrate the art of staff managing. In other
boratorilor necesitatea unor cunoștințe adânci de words, they have to act and take decisions to a
sistem, a talentelor, a artei de a conduce personalul. larger extent as leaders: to perceive, conceptualize,
Cu alte cuvinte, ei sunt nevoiți să acționeze și să ia and understand the fast changing world in a new
decizii, în mare parte, ca fiind liberi să perceapă way and within the frames of a new paradigm.
altfel și să înțeleagă rapid lumea care se schimbă, în Below we present the current reality for leader-
cadrul unei paradigme noi. Renumitul savant Daft ship as described by the famous scholar R. Daft
R. caracterizează realitatea actuală a spiritului de (Table 1) [3].
lider în felul următor (tabelul 1) [3]. It stands to reason that successful and highly
Cert este faptul că liderii de succes și efi- efficient leaders possess the traits of a new paradigm
cienți fac parte dintr-o paradigmă nouă. Dar cei ce
whereas the leaders, who are operating under the old
operează în cadrul paradigmei vechi sunt nevoiți
paradigm, are doomed to ineffective leadership.
să fie ineficienți.
Tabelul 1/Table 1
Noua realitate a spiritului de lider / New Reality for Leadership
Paradigma veche / Old paradigm Paradigma nouă / New paradigm
Stabilitate / Stability Schimbări și gestionare de criză / Change and
crisis management
Control / Control Delegarea atribuțiilor de putere / Empowerment
Concurență / Competition Colaborare / Collaboration
Uniformitate / Uniformity Diversitate / Diversity
Egocentrism / Self-centered Scopuri mai înalte / High purpose
Eroism / Hero Modestie / Humble
Sursa: elaborat pe baza sursei /Source: elaborated based on sourse [3, p.22]

The fast-paced world and instability of


Dinamica tot mai rapidă și instabilitatea
current business conditions considerably change
condițiilor actuale de business diminuează con-
the role and focus of personal factors and inter-
siderabil rolul factorului personal și al relațiilor personal relations in achieving productivity and
interpersonale dintre oameni, în atingerea rezulta- high performance in a company. Their develop-
telor de către companii. La rândul său, realizarea ment is getting to be defined by the leadership and
lor este determinată de procesele de atingere a teams’ interaction. However, as many researchers
posturii de lider și a interacțiunii de echipă. După point out [1, 2, 5], the problem consists in a fact
cum menționează mulți cercetători [1, 2, 5], pro- that managers in a company often do not see the
blema constă în faptul că managerii de companii, close correlation between those factors and perfor-
deseori, nu acceptă corelația strânsă între acești mance. At the same time, the companies’ emp-
factori și eficacitatea activității. În același timp, loyees name them among the priority factors that
colaboratorii din organizații îi numesc prioritari în influence the desirable outcomes [3, 7, 8]. Such
acțiunea lor asupra rezultatelor scontate [3, 7, 8]. kind of a cognitive disagreement between the ma-
Atare discordanță cognitivă dintre manageri și nagers and employees suggests looking closer into
personal ne face să apelăm la întrebările privind the notions of leadership and teambuilding.
spiritul de lider și formarea echipelor. Research methodology
Metodologia cercetării The theoretical and expert views of recog-
Pozițiile experților și cele teoretice ale auto- nized authors analysed below [2, 3, 5, 7, 8], to our
rilor notorii [2, 3, 5, 7, 8], analizate în această opinion, constitute a reliable methodological basis
lucrare, după părerea noastră, constituie o bază for reaching the effective management solutions

40 Revista / Journal „ECONOMICA” nr.3 (101) 2017


BUSINESS ȘI ADMINISTRARE / BUSINESS AND ADMINISTRATION

metodologică de luare a deciziilor efective de that would increase the performance and efficiency
conducere, care permit sporirea eficacității de of organizations.
lucru a organizațiilor. The practice of successful companies, which
Practica companiilor prospere, care se is analysed in those studies, further confirms that.
conține în cercetările numite, ne demonstrează Their experience, first of all, serves as a model for
aceasta. Experiența lor, în primul rând, poate servi conclusions and useful recommendations for the
ca model pentru concluzii și recomandări cons- enterprises in the Republic of Moldova. Secondly,
tructive pentru organizațiile din Republica Mol- the achievements of successful companies became
dova. În al doilea rând, realizările companiilor a topic of many world researchers for further studies
prospere, care servesc drept obiect de studiu as well as a part of management art and science.
pentru mulți cercetători notorii din lume, au deve- The distinguished leadership scholar, John
nit parte a științei și artei de a conduce și repre- Adair, explains the link between the theory and
zintă o temă actuală pentru discuții atât în cer- practice of leadership as follows [2, p.8].
curile academice, cât și printre manageri. The author considers that, in the same way,
Adair J., un savant cu autoritate în domeniul the reverse process is also possible. The value of
spiritului de lider,explică interacțiunea între teorie the theory, principles and leadership spirit lies in
și practică în felul următor [2, p.8]. the fact that all this decreases the duration of
practical studies. Theoretical aspects of the study.
Starting from the Adair concept we shall determine
his key position [2, p.51].
Exemplele terțelor persoane
(experiența echipelor prospere și a
Principiile, teoriile spiritului
de lider / Leadership
liderilor) / Practical examples of 3d Experiența Dvs. /
parties (experience of successful Your experience
principles and theories
companies and teams)

Figura 1. Teoria și experiența managementului/ Theory and experience of management


Sursa: elaborată pe baza sursei / Source: elaborated based on sourse [2, p.8]

Autorul consideră că, în același mod, este The author emphasizes that the European
posibil și procesul invers. Valoarea teoriei, a prin- practice, for example, prioritize over individuality or
cipiilor și a bazelor spiritului de lider constă în personality of a leader or employee. Among the
faptul că toate acestea micșorează durata studiilor Europeans, the British value the personal freedom the
practice. Aspectele teoretice ale studiului. Pornind most. In Japanese management, the traditions and
de la conceptul lui Adair, vom determina poziția values of collectivity are very strong. The American
lui cheie [2, p51]. business culture shares an individual cultural tradi-
De exemplu, în tradiția europeană, subli- tion. As a result, it is important to achieve a certain
niază autorul, un rol de bază îl deține individua- level of harmony in a relationship between a leader
litatea liderului, a colaboratorului. Printre euro- and his team given the diversity of cultures. In this
peni, cel mai mult britanicii prețuiesc libertatea context, the following statement takes on particular
personală. În managementul japonez, o mare valo- significance: we are born as individuals, we win
are o au tradițiile și valorile colective. În cultura individuality, and we become personalities. It is only
de afaceri americană, este valoroasă tradiția cultu- possible to become a personality in close interactions
rală individualistă. Prezintă importanță, a atingerea with others and ground them on a mutual trust.
unei anumite armonii în relațiile liderului cu The trust between a leader and employees is
echipa sa, ținând cont de multitudinea culturală. created on a basis of high moral traits: honesty,
În acest sens, vom menționa că te naști individ, fairness, and when the words match the deeds. The
individualitatea o cucerești și personalitate devii. behaviour of a leader that meets such criteria could
Poți deveni personalitate doar în relații cu alții, serve as a model for other employees who follow the
bazându-te pe încredere reciprocă. leader and share common values. In other words, the
Încrederea între lider și colaboratori apare organizational values, vision, and desirable out-
datorită calităților morale înalte – onestitate, drep- comes, which were previously shared only by a
tate, coincidența cuvintelor cu faptele. Dacă lide- leader, as a result of a mutual trust are further trans-

Revista / Journal „ECONOMICA” nr.3 (101) 2017 41


BUSINESS ȘI ADMINISTRARE / BUSINESS AND ADMINISTRATION

rul dă dovadă de asemenea calități, atunci el poate formed into common or shared by everyone values,
servi drept model pentru colaboratori, care, mai which represent organizational or corporate culture.
târziu, îl vor urma, iar uniunea lor este consolidată The core of this transformation is the mutual trust
de valorile separate. Deci, valorile privind organi- between a leader and employees. As a result,
zarea, care au aparținut până acum doar liderului, employees are the followers; they follow their leader
se transformă în valori comune sau fiind separate and make one cohesive team with the leader.
de toți, reprezentând cultura organizațională sau In this context, we are turning to the notion of
corporativă. Colaboratorii devin urmași. Ei își successful and effective leadership given by the
urmează liderul, formând o echipă unică unită. famous scholars, Scott Campbell and Ellen Samiec:
În acest context,vom aduce ca exemplu “Effective leadership is the achievement of needed
conceptul spiritului de lider eficace al unor savanți results by engaging people in this process” [7, p.43].
notorii, precum Campbell C. și Samiek E. Spiritul To our opinion, the key element of effective
de lider eficace este un proces de atingere a rezul- leader in that definition is the idea that the leader-
tatelor scontate,prin participarea oamenilor inte- ship is realized through enrolling or engaging team
resați de el [7, p.43]. members into the process of achieving common
După părerea noastră, rolul de bază în goals. Outstanding results are only possible to be
această afirmație îl au oamenii interesați de a achieved with the participation in the work of
atinge un scop comun. A atinge rezultate marcante people who are passionate team players. A leader
este posibil doar prin participarea persoanelor,care has followers whereas a manager has subordinates.
sunt pasionate de serviciul lor și formează o Below we shall look into the role of leadership and
echipă unită de urmași. Liderul are urmași,iar teamwork in achieving results while comparing
managerul – subalterni. În continuare, vom urmări teams with such a social formation as a group
noțiunea de spirit de lider și a activității de echipă, (table 2) [10, p.43].
în atingerea eficacității într-o formațiune socială,
precum grupul (tabelul 2) [10, p.43].
Tabelul 2 / Table 2
Echipele și grupurile – aspect comparativ /
Teams and Groups: Comparative Perspective
Grup de lucru
Caracteristici comparative /
Echipa / Team cu un conducător / Working
Comparative characteristics
group with one manager
1 2 3
1. Conducerea este efectuată... de acei membri ai echipei care, cel de regulă, de o persoană,cu
/ Management is done… mai bine, înțeleg sarcina pusă / by funcția de top-manager, care
those team members who under- este numit în funcție de un
stand better the substance of a task. manager superior / by one per-
son, usually, by a higher ma-
nager in office, and is appoin-
ted by a superior manager
2. Scopurile și planurile de de toată echipa, după o discuție în este formată conducerea, după
activitate sunt determinate... comun / by team members as well o discuție cu un manager
/ Goals and action plans are by a leader superior / by the superior
defined… manager
3. Evaluarea rezultatelor se de membrii echipei și de lider / by de un manager superior / By
efectuează... / Performance team members as well by a leader the superior manager
evaluation is done …
4. Succesul este condiționat... / de valorile comune, motivație, cali- preferințele conducătorului / by
Success is defined… tăți, tendința participanților spre un manager’s preferences
acord de opinii / by joint values,
personal and professional skills,
motivation, aspiration of partici-
pants to the solidarity and cohesion

42 Revista / Journal „ECONOMICA” nr.3 (101) 2017


BUSINESS ȘI ADMINISTRARE / BUSINESS AND ADMINISTRATION

1 2 3
5. Cea mai potrivită situație / situații / situations: în situație, un rol mare îl joacă
he most relevant situations • complicate / complex viteza de luare a deciziilor, ma-
are… • riscante / risky nagerul are un plan de activi-
• cu un grad înalt de noutate / tate / which value decision
With high degree of novelty making time and availability of
an action plan by a manager
6. Rezultatul... / Result… este atins în procesul lucrului de preponderent, este atins de
echipă / i achieved during the joint persoane anumite / Is achieved
teamwork predominantly by individuals
7. Responsabilitate / membrii echipei sunt responsabili responsabilitate individuală /
Responsibility unul de altul (unul pentru toți și toți individual responsibility
pentru unul) / the team members are
responsible for each other (“one for
all, and all for one”)
Sursa: elaborat pe baza sursei /Source: elaborated based on sourse [10, p.43]
Pentru a realiza potențialul spiritului de lider In order to fulfil the leadership and team-
și a activității de echipă, trebuie să realizezi bine work potential, it is important to understand clearly
caracteristicile de echipă. La ele, se referă compo- the team characteristics. They include the stages of
nența și mărimea echipei, rolurile, stilurile partici- team building, team size and personnel, roles and
panților, etapele formării echipelor [10, p.43]. styles of participants [10, p.43].
Cel mai frecvent întâlnite tipuri sunt echi- The most widespread types of teams in prac-
pele funcționale. Ele sunt parte componentă a tice are functional. They are part of the manage-
piramidei managementului, se numesc verticale și ment pyramid and seen as vertical. They include
constau din conducătorii și colaboratorii unui sau the managers and employees from the different
altui compartiment din companie,care posedă departments of a company with the same or similar
aceleași aptitudini sau unele asemănătoare. Cel skills. The cross-functional teams and their forms,
mai mult corespund cerințelor noi echipele cross- however, respond to the needs of the innovative
funcționale, care includ lideri și colaboratori din process to their utmost. They include the leaders
diferite compartimente funcționale ale întreprin- and employees from the different functional depart-
derii. Sarcinile lor țin de integrarea tehnicii noi, a ments of a company whose task is to introduce new
tehnologiilor și produselor. technologies, equipment, and products.
Companiile orientate spre ceva nou, de ase- The innovation-led companies also often form
menea, își formează echipe cu autogestionare. Ele the self-managing or self-regulating teams. They
includ funcționari din diferite secții și servicii și include the employees with various skills from the
posedă aptitudini variate. Participanții acestor different department and services. The participants
echipe determină de sine stătător ordinea efectuării of such teams define by themselves the direction and
lucrărilor, singuri iau decizii de îmbunătățire a the sequence of tasks performance, take independent
interacțiunii în echipă, realizează controlul cali- decisions on improving the team’s interaction,
tății, repartizează resursele, iau decizii de angajare control the quality, allocate resources, and take deci-
în serviciu a noilor participanți. sions on hiring new members.
După număr, se deosebesc echipe de două și The team size can be from two people and
mai multe persoane. După părerea lui Daft R., up. According to R. Daft, the ideal team member-
numărul ideal de persoane în echipă este șapte ship consists of seven people [3, p.287]. The author
[3, p.287]. O asemenea echipă,consideră autorul, believes that such size of a team allows the team
permite utilizarea avantajului pe care îl oferă members to take full advantage of the diversity of
diversitatea aptitudinilor membrilor echipei. Cu their skills. However, it is important to keep in
mind that, as the size of a team increases its partici-
cât se mărește echipa,cu atât apar probleme de
pants experience problems in communication.
comunicare. Respectarea etapelor de formare a
Overall, if a leader respects the stages of teambuil-
echipei poate acționa pozitiv asupra eficacității ei
ding he can have a positive impact on a team’s
(tabelul 3) [3, p.283].
performance and success (table 3) [3, p.283].

Revista / Journal „ECONOMICA” nr.3 (101) 2017 43


BUSINESS ȘI ADMINISTRARE / BUSINESS AND ADMINISTRATION

Tabelul 3 / Table 3
Etapele de formare a echipei / Stages of Teambuilding
Nr. Etapele de formare
Conținutul etapelor / Sarcinile liderilor /
crt. / a echipei / Stages
Stages Leaders’ tasks
No. of teambuilding
1. Formarea echipei / • cunoștința participanților /
Team formation Introduction of participants
Stabilirea relațiilor, a încrederii /
• stabilirea contactelor între ei /
To build relationships and trust
Establishment of contacts
between participants
2. Activizarea,motivarea cu scopul
Poziții, opinii diferite / involucrării în procesul de luare a
Divergențele /
Different positions, points deciziilor / To energize and moti-
Differences
of view (disagreement) vate for the engagement in the deci-
sion process
3. Susținerea membrilor echipei prin
Normalizarea Determinarea ordinii și a meto- scopuri comune,consolidarea
condițiilor de muncă / delor de soluționare a proble- rolurilor în echipă și unirea /
Normalization of melor / Setting up the sequence To support team members by
work conditions and ways of solving tasks setting the common goals, to foster
team roles and cohesion
4. Înfăptuirea / Rezolvarea colectivă a problemei/ Stimularea eforturilor comune /
Execution Collective problem solving To incentivize the joint efforts
Sursa: elaborat pe baza sursei /Source: elaborated based on sourse [3, p.283]

Eficacitatea oricărei organizații depinde de Performance and success of any organization


eficacitatea managerilor și colaboratorilor săi. În depend on the performance and effectiveness of its
acest proces, rolul de bază i se atribuie activității managers and employees. In particular, the com-
de echipă. pany’s performance depends on the degree of deve-
Pentru a realiza cu succes potențialul de lopment of leadership and teamwork.
lider, după părerea noastră, este bine venit To our opinion, in order to successfully
realize the leadership and teamwork potential, it is
coaching-ul. Să dezvăluim esența lui. Mulți autori
important to apply coaching. Below we clarify its
văd coaching-ul ca pe o metodă de aderare la spi-
core idea. Some authors view coaching as a form of
ritul de lider, îndreptată spre dezvăluirea poten- leadership that is directed to develop potential and
țialului și a specializării fiecărui colaborator improve skills of each employee [7, 9]. The key idea
[7, 9]. După părerea noastră, este importantă înțe- of this notion, to our mind, consists in the matching
legerea coaching-ului ca proces [7, p. 63-65]. Alți of goals and values of an employee with those of a
autori subliniază rolul unui coach ca fiind par- company [7, p.63-65]. The other authors emphasize
tener, care îl ajută pe colaboratorul său, ocupat de the role of a coach as a partner who helps a learning
propria dezvoltare, să rezolve probleme, să capete employee to achieve goals, tackle problems, learn
aptitudini noi. Totuși, poziția-cheie în coaching new skills, and develop. As a result, the core issue of
este ocupată de procesul de pregătire a mana- the coaching notion is the support of learning and
gerilor și a colaboratorilor, cu scopul de a le spori development of a company’s managers and emp-
eficacitatea [6]. loyees in order to enhance their performance [6].
Renumitul expert în domeniul coaching- The famous coaching expert Shekshnya S. [9]
ului, Șekșnea S. [9], face legătura între sensul links the notion of coaching with the human
emergence and evolution and considers that it exists
acestui cuvânt și proveniența sa,presupunând că el
since early times when a human felt the need to help
există din vremuri străvechi, când a apărut nece-
another human to develop and self-improve. The
sitatea ca omul să ajute pe cineva să se dezvolte, example, the author believes, could be the coaching
perfecționându-se. Savantul aduce ca exemplu of athletes in ancient Greece for their participation in
sportivii care se pregăteau de jocurile Olimpice în the Olympic Games. In the middle of the last

44 Revista / Journal „ECONOMICA” nr.3 (101) 2017


BUSINESS ȘI ADMINISTRARE / BUSINESS AND ADMINISTRATION

Grecia antică. La mijlocul secolului trecut, coa- century, the coaching became widely recognized in
ching-ul a început să se dezvolte în business și, business and continued to develop as a management
mai târziu, devine o ramură a consultațiilor privind consultancy field – business coaching. The coaching
conducerea business-coaching. Cel mai frecvent has been on rise in the USA and European countries
întâlnit, el este în SUA și țările Europei cu o eco- with strong market economy, and continues to hold
nomie de piață puternică. În companiile prospere, promise. In successful companies, the coaching is a
process of developing the leader’s competencies and
coaching-ul este un proces de formare a com-
team leadership. Business coaching of employees in
petențelor de lider și a dezvoltării echipelor. Busi-
successful companies contributes to the improve-
ness-coaching-ul, în aceste companii, facilitează ment of their performance as it develops the
îmbunătățirea activității pe baza sporirii aptitudinii employees’ skills to solve the problems in their own
de rezolvare a problemelor din sfera sa profe- field (marketing, logistics, finance, production,
sională (marketing, logistică, finanțe, producere, services etc.) which are of cooperation nature. In
servicii ș.a.), dar care comportă caracter coope- other words, they have to be largely addressed by at
rațional. Deci, ele trebuie rezolvate într-un regim most productive cooperation of employees from
constructiv maximal de cooperare a specialiștilor different departments. Therefore, the content of
din diferite compartimente. De aceea, programele coaching programs, sessions, and dialogs includes
de coaching trebuie să conțină îmbogățirea reci- the mutual knowledge enrichment regarding the
procă cu anumite cunoștințe referitoare la părțile strengths and weaknesses of participants during the
slabe și puternice ale participanților, pentru a joint solution of a problem. It allows employees to
obține un rezultat comun. improve their leadership, communication, motiva-
Vom sublinia cele mai importante aspecte, tion, and value qualities and traits, and to achieve the
maximum of a common or team result.
după părerea noastră, ale business-coaching-
To our opinion, the most important elements
ului. Savantul Șekșnea menționează în cartea sa
of the basic coaching that improve our under-
[9, p.29]: standing of the business coaching are outlined in
• coaching-ul constă dintr-o serie de dia- the S. Shekshnya’s book [9, p.29]:
loguri dintre un consultant (coach) și • coaching has a series of dialogs between a
clientul său (coachi); consultant (coach) and his client (coach);
• coaching-ul presupune că acest client se • coaching provides the feedback to a coach
cunoaște pe sine și își poate multiplica about his strengths and weaknesses, style,
cunoștințele; achievements, and issues. Coaching assumes
• coaching-ul se ocupă de subiecte con- that a coach knows himself and can develop
crete, ce țin de întrebările profesionale that knowledge;
ale clientului; • coaching addresses the specific professional
• coaching-ul este o formă nedirecționată issues of a client;
de dezvoltare, adică, coachul nu-i dă • coaching is a non-directive form of develop-
clientului său instrucțiuni, dar îl ajută să ment, e.g. a coach does not provide a coa-
ia decizii de sine stătător; chee (client) with instructions but rather
• Coaching-ul este direcționat spre spo- helps him to find the solution by himself.
rirea eficacității aptitudinilor de dezvol- • coaching aims to increase performance in
tare și consolidarea motivației,care faci- skills’ development and motivation for sy-
nergy effect.
litează atingerea efectului sinergetic.
Approaching coaching as a process, there is
În practică, putem găsi multe modele de
a variety of examples of its efficiency which found
utilizare a coaching-ului. Unul dintre modele este its reflection in models. One of such models is
GROW – abreviere care înseamnă fiecare etapă a GROW – an abbreviation that stands for each stage
modelului (în afară de prima – tema discuției). of a model except for the first one which is the
Acest model este un rezultat al coaching-ului topic of a discussion. This model is a result of the
de succes, care are loc în companiile prospere review, analysis, and consolidation of successful
(figura 3) [4, p.52-64]. coaching practices at the highly performing com-
panies (figure 3) [4, p.52-64].

Revista / Journal „ECONOMICA” nr.3 (101) 2017 45


BUSINESS ȘI ADMINISTRARE / BUSINESS AND ADMINISTRATION

Tema: înțelegerea Scopul,


inițială / Topic: sesiunile,
Initial under- discuțiile /
standing Goal for
session

Concluzii/
claritate, obligații,
susținere / Wrap Realitatea, cine/ce
este de făcut,
up: Clarity/
unde, cât / Reality:
commitment/
Who/ what/
support
where/ how much?
Variante de
alegere/ce se poate
/ Options: What’s
possible?
Figura 3. Modelul GROW / Figure 3. GROW Model
Sursa: elaborată pe baza sursei [4, р.53] /
Source: elaborated based on sourse [4, р.53]
Cercetările și practica reușită de coaching, The studies and successful experience of
în societatea mondială de business, permit pre- coaching in the world business allow us to clarify
cizarea și valorificarea rolului de conducător. and enrich the roles of managers. In particular,
Bazându-se pe exemplul managerului linear, Miles taking line manager as a case study, Miles Downey
Dawne deosebește spiritul de lider, managementul distinguishes three responsibilities of a manager:
și coaching-ul (vezi figura 4) [4, p.139]. leadership, management, and coaching (see figure
Potrivit acestui model, autorii explică com- 4) [4, p.139].
ponența sesiunilor, discuțiilor [4, p.142]. According to this model, the authors explain
Leadership: strategia, sarcinile organizării, the content of the discussion sessions [4, p.142].
modele de urmat, valori, inspirație și motivație. Leadership: having a vision and a strategy,
Management: atestarea, fixarea sarcinilor organization’s tasks, role model, inspiration and
pentru colaboratori și compartiment, convorbirea motivation.
când se angajează în serviciu, elaborarea planuri- Management: certification, setting goals for
lor personale de dezvoltare, acordul privind di- an employee and a department, hiring interviews,
verse sarcini, ședințe disciplinare. personal development planning, coordination of
certain projects and tasks; disciplinary meetings.
Coaching-ul: cum să atingă scopurile pro-
Coaching: focus on achievement of goals,
puse, planuri, sarcini, feedback-ul, propuneri, ins-
plans, and tasks, feedback, suggestions, learning
truirea și procesul de lucru.
and work process.

Leadership /
Leadership

Figura 4. Trei roluri manager linear /


Management / Coaching-ul /
Coaching Figure 4. Three roles of a line manager
Management
Sursa: elaborată pe baza sursei /
Source: elaborated based on sourse [4, р.139]

46 Revista / Journal „ECONOMICA” nr.3 (101) 2017


BUSINESS ȘI ADMINISTRARE / BUSINESS AND ADMINISTRATION

Aspectele practice ale cercetării Practical aspects of the study


Bazându-se pe teorie și pe experiența cu Based on theory and successful experience in
succes în domeniul coaching-ului, autorii acestui the field of leadership, teams, and coaching, the
articol au cercetat anumite aspecte la întreprin- authors of this article conducted the study of those
derile (SRL) din Republica Moldova – Birovits, issues on a number of enterprises operating in the
Interior Pro, Aptolent Plus, Cartnord, Autocurat, Republic of Moldova. They included private limited
companies (SRL) Birovits, Interior Pro, Aptolent
Lingotex, Ditex, Sigmatur-Com, Goodyear Ser-
Plus, Cartnord, Autocurat, Lingotex, Ditex, Sig-
vice Co. Pentru cercetări, a fost elaborată o
matur-Com, Goodyear Service Co. To conduct the
anchetă. Eșantionul a constituit 87 de persoane, study in the form of survey, we developed ques-
printre care manageri și colaboratori – 10-12% din tionnaires. The sample on the issue of coaching
numărul comun de persoane ocupate la fiecare included 87 people. Managers and employees con-
nivel analizat și fiecare verigă din lanțul de mana- sisted of 10-12% of the total number of employed on
gement. Cel mai mare număr de respondenți (86,2- the each management level in every company
88,0%) – sunt ocupați în echipele funcționale, ele selected for a study. The study findings showed that
fiind ierarhice. Domină echipele de 3-4 persoane the majority of respondents (86.2-88.0%) are
(59,8-61,0%). Un număr considerabil mai mic de involved in the functional teams, which are essen-
respondenți (5,9-8,3%) au o au experiență de lucru tially vertical. Among them, the dominant teams are
în companiile interfuncționale. the teams with 3-4 people (59.8-61.0%). Conside-
Din răspunsurile primite, coaching-ul, ca rably smaller number of respondents (5.9-8.3%) has
parte componentă a spiritului de lider și a echi- experience in cross-functional teams.
pelor, comportă un caracter episodic nesistematic. As viewed from the employees’ answers, the
coaching as an element of leadership and mana-
Mai mult de jumătate dintre respondenți sunt de
gement and a driver for the effective teambuilding
această părere (57,6-60,0%). Cea mai mare parte
is episodic and non-systemic. This is an opinion of
(77,9-83,0%) consideră că aceasta este o metodă more than a half of respondents (57.6-60.0%). At
eficace de a stabili relațiile de afaceri între cola- the same time, their significant number (up to 77.9-
boratori și manageri, ceea ce poate duce la o cola- 80.0%) believes that coaching is a way to establish
borare în comun fructuoasă. productive business relations between employees
Răspunsurile celor care au evaluat pozitiv and managers, and that, in its turn, can enhance the
perspectivele și posibilitățile utilizării coaching- performance of joint activities.
ului la întreprinderi s-au repartizat ca-n figura 5. The respondents’ positive views on the
future and perspectives of coaching at enterprises
with regard to its tasks and directions were divided
as follows (figure 5).

%
100 87,7 86,6 88,5
74,3 73 74,1 78,8

50

0
1 2 3 4 5 6 7

Figura 5. Repartizarea lineară a răspunsurilor referitoare la sarcinile actuale ale coaching-ului /


Figure 5. Breakdown of respondents’ answers with regard to the coaching tasks
(as % of total number of interviewed)
Sursa: elaborată de autori /Source: elaborated by author

Revista / Journal „ECONOMICA” nr.3 (101) 2017 47


BUSINESS ȘI ADMINISTRARE / BUSINESS AND ADMINISTRATION

1. Dezvoltarea calităților de lider și a aptitu- 1. Development of the leadership cooperation


dinilor de colaborare (eficacitatea organizațio- traits and skills (organizational performance); 2. Cla-
nală); 2. Clarificarea valorilor personale și acordul rification of personal values and their reconciliation
lor cu misiunea și strategia (eficacitatea organiza- with mission and strategy (organizational perfor-
țională); 3. Soluționarea problemelor concrete la mance); 3. Solution of specific problems at the work
locul de muncă (eficacitatea individuală); 4. Solu- place (individual performance); 4. Solution of pro-
ționarea problemelor în domeniul său profesional fessional problems based on cooperation (team per-
în regim de colaborare (eficacitatea de echipă); 5. formance); 5. Creation of leaders’/ successors’ pool
Crearea rezervelor de lideri-urmași (eficacitate (individual and organizational performance); 6.
individuală și organizațională); 6. Legătura directă Direct communication and feedback on clarifying
și feedback-ul în ceea ce privește perspectivele strategic and tactic possibilities of an enterprise
tactice și strategice ale întreprinderii (eficacitatea (organizational performance); 7. Direct communica-
organizațională); 7. Legătura directă și feedback- tion and feedback during coaching on clarifying
ul în procesul coaching-ului, pentru a specifica personal strategies (individual performance).
strategia personală (eficacitatea individuală). Based on the results of interviews, the top
Pornind de la interviurile orale, conducătorii managers trust more to the outside or external coa-
nivelurilor superioare au o încredere mai mare în ches whereas employees and mid – and line (bot-
coacherii din afară,în timp ce colaboratorii și tom) level managers showed the similar level of
managerii de mijloc au încredere atât în specialiștii trust to both, the internal and external consultants,
din interior, cât și în cei invitați. mentioning the pluses and minuses of each option.
Printre momentele pozitive ale coaching- Among the positive elements of internal
ului intern – el este de pe loc și cunoaște bine si- coaching, the interviewers put forward such argu-
tuația și ea va fi mai ușor de evaluat. Argumentul ments as “he is one of us” and knows well the
forte în favoarea consultantului din exterior este situation at the organization, therefore he can ade-
posibilitatea de a primi informația despre între- quately assess it. The key argument in favour of the
prindere dintr-o parte, prin aceasta,evaluarea ei external consultant was the fact that he can look at
fiind mai obiectivă. În procesul cercetării, a apărut the information on the organization (or situation)
problema dacă este necesar sau nu business-coa- from the outside, and therefore, assess it objectively.
ching-ul. Marea parte de respondenți, din rândul One of the key direction of the study consisted in
colaboratorilor (87,7-88,5%), a răspuns afirmativ, finding an answer whether there is a need for a
iar dintre manageri, doar 7,3-8%. personal business coaching. 87.7-88.0% of the
Analizând situația, am determinat câțiva employees’ respondents answered positively whe-
factori de bază, conform cărora business-coaching- reas only 7.3-8.0% of the managers’ respondents
ul este necesar conducătorilor. Dar conducătorii i- gave a positive answer.
au evaluat ca fiind nesemnificativi. Colaboratorii, During the study, we identified a number of
însă,au menționat că este importantă implemen- important factors, which, to our mind, are essential
tarea coaching-ului personal pentru conducători in business coaching of managers in the future. The
(figura 6). findings showed that the managers mainly dismissed
Cu alte cuvinte,ipoteza existenței disonanței those factors whereas the majority of employees
cognitive la colaboratori și manageri, privind efi- considered them appropriate and important for the
acitatea coaching-ului, este certă. Pentru a trece de personal manager coaching (figure 6).
această disonanță, probabil, este utilă folosirea In other words, the hypothesis about the
diverselor programe de coaching. existence of cognitive dissonance between mana-
gers and employees with regard to effective lea-
dership and coaching has been confirmed. We
believe that a set of different coaching programs
could help to close that gap.

48 Revista / Journal „ECONOMICA” nr.3 (101) 2017


BUSINESS ȘI ADMINISTRARE / BUSINESS AND ADMINISTRATION

conducerea nesatisfăcută (conflictele disfuncționale) / 7,25%


management dissatisfaction (dysfunctional conflicts) 71,3%
încordarea în relațiile cu colaboratorii / tensions in 9,15%
interactions with employees 69,7%
lipsa feedback-ului satisfăcător / lack of satisfactory 7,5%
feedback 58,6%
necesitatea clarificării valorilor (valori neclare) / the need 6,5%
for clarification of values (unclear values) 62,5%
probleme în stabilirea relațiilor de lucru productive / 7%
challenges in building productive working relations 75,4%

izolarea conducătorului / manager’s isolation 5,3%


52%

0% 20% 40% 60% 80%


necesitatea în coaching (autoevaluarea manager) / the need for coaching (a
manager’s self-assessment)
necesitatea în coaching-ul pentru manager (evaluarea colaboratorilor) / the
need for coaching of managers (employees’ assessment)

Figura 6. Repartizarea răspunsurilor privind necesitatea coaching-ului,


cu scopul trecerii peste barierele în colaborare (în % față de numărul respondenților-
conducători și colaboratori) / Figure 5. Breakdown of respondents’ answers with regard to a
need for coaching to overcome barriers in cooperation (as of % of total number of interviewed)
Sursa: elaborată de autori /Source: elaborated by author

În baza cercetărilor teoretice și practice, Based on the analysed theoretical and prac-
putem trage următoarele concluzii și formula tical studies, we suggest the following conclusions
recomandări: and recommendations.
Concluzii: Conclusions:
• Realitatea nouă, caracterizată prin schim- • The new reality of fast-paced changes and
barea rapidă a condițiilor, crizele, condițio- crises call for a need to incorporate the
nează utilizarea avantajelor legate de lideri, advantages of leadership and teams’ deve-
lopment in business organizations.
în organizațiile de business.
• There is no single definition of the leader-
• Este complicat de a da o singură noțiune
ship since its nature is complex and the
pentru termenul de spirit de lider,deoarece
notion is constantly evolving.
natura acestui fenomen nu este simplă și
• It is important to understand that the leader-
noțiunea este în permanentă evoluție. ship is always about the interactions between
• Este important de realizat interacțiunea per- a leader and the members of a team. They
manentă între lider și membrii echipei sale. influence each other and mutually aim to
Ei influențează unul asupra altuia, tinzând achie-ve common goals, results, and real
spre succes. changes.
• Liderul și echipa sa reprezintă cele două • A leader and his team are two sides of the
părți ale monedei. Liderul se bazează pe same coin. A leader leans on his personal
puterea proprie, spre deosebire de manager. authority as opposed to a manger who leans
• În echipă, două și mai multe persoane inter- on his official position authority and power.
acționează, coordonând acțiunile lor, pentru • In a team, two or more members interact
a obține un scop comun. with each other and coordinate their actions
• Una din metodele care permit creșterea and decisions based on the idea of achieving
eficacității echipelor este coaching-ul. Busi- common goals. The strengths and advantages
ness-coaching-ul se dezvoltă ca o ramură a of teams consist in the unity and cohesion of
conducerii consultative. their members.

Revista / Journal „ECONOMICA” nr.3 (101) 2017 49


BUSINESS ȘI ADMINISTRARE / BUSINESS AND ADMINISTRATION

Recomandări: • Coaching is one of the current approaches


• Cercetările efectuate la diverse întreprinderi that help to enhance the teams’ performance
au arătat importanța utilizării avantajelor de and efficiency. Business coaching is develo-
organizare a echipei. ping under management consultancy.
• Concomitent cu echipele funcționale domi- Recommendations:
nante la întreprinderi, trebuie formate echi- • The study conducted among a number of
enterprises showed that they need the further
pe interfuncționale. Ele facilitează operati-
incorporation of the advantages of teams. To
vitatea și calitatea luării deciziilor coope-
a larger degree, those advantages are related
raționale. to the stages of team building, improvement
• Pentru dezvoltarea competenței de lider și a of team sizing and personnel.
colaborării de echipă, la întreprinderile cer- • Along with the currently dominant functional
cetate, este utilă recurgerea la coaching. teams that are part of an enterprise’s hierar-
Acum, în aceste întreprinderi,nu sunt utili- chy, it is important to build cross-functional
zate programele de coaching. În același timp, teams. The latter contribute to the rapid and
colaboratorii acestor întreprinderi și-au manifestat quality cooperative decision-making.
atitudinea pozitivă față de business-coaching și • It is important to incorporate the coaching on
implementarea lui. Eficacitatea coaching-ului va the studied enterprises in order to develop the
spori activitatea organizației în general. leadership competences and team cooperation.
Although currently there are no coaching
programs at the studied enterprises, their emp-
loyees viewed positively the possibilities of coa-
ching and expressed willingness to incorporate
business coaching. Effective coaching would
improve the employees’ capacities and enhance the
performance of an organization as a whole.

Bibliografie:
1. BURDUȘ Eugen. Tratat de management. – Bucureşti: Editura Economică, 2005.
2. АДАИР Джон. Эффективное лидерство. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2003. – 320 с. ISBN 5-
699-03547-8.
3. ДАФТ Р. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт, при участии П. Лейн / Пер. с англ. А.В. Козлова;
под ред. проф. И.В. Андреевой. М.: ЭКСМО, 2008. – 480 с. ISBN 978-5-499-16025-7.
4. ДАУНИ Майлз. Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей / пер. с анл. – М.:
Издательство «Добрая книга», 2008. – 288 с. ISBN 978-5-98124-238-0.
5. ДРУКЕР П. Задачи менеджмента в XX веке. / Пер. с англ. Издательский дом «Вильямс»,
Москва, Санкт-Петербург, Киев, 2001. – 255 с. ISBN
6. КАПЛАН Роберт С., НОРТОН Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От
стратегии к действию / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003, 304 с. ISBN
5-901028-55-4.
7. КЭМПБЕЛЛ С., САМИЕК Э. 5 граней лидерства. М.: Манн, Иванов и Фербер, ЭКСМО,
2012. – 304 с. ISBN 978-5-91657-425-8.
8. ПИРСОН Б. МВА в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых
управления (Барри Пирсон, Нил Томас; Пер с англ. – 10-е изд. – М.: Альпина Паблишер,
2017. – 334 с. ISBN 978-5-9614-6133-6.
9. ШЕКШНЯ С. Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг / Станислав
Шекшня. – 4-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 207 с. ISBN 978-5-9614-5759-9.
10. Управление взаимоотношениями с клиентами. / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Бук,
2007. – 192 с. ISBN 978-5-9614-0670-2.

50 Revista / Journal „ECONOMICA” nr.3 (101) 2017