CUPRINS

INTRODUCERE ....................................................................................................... 3
1. Caracteristica generală a BC Moldova Agroindbank SA(MAIB) ...................... 4
1. Caracteristica generală a managementului japonez ............................................ 4
2. Valori culturale ale managementului japonez în structura managerială a MAIB
5
3. Incadrarea managementului MAIB în contextul japonez prin prisma abordarii
managementului structurilor multiculturale elaborata de Geert Hofstede ................ 8
4. Managementul japonez în cadrul sistemului managerial al MAIB .................... 8
5. Adoptarea deciziilor prin consens – procesul Ringi ......................................... 13
CONCLUZII ........................................................................................................... 16

2
 INTRODUCERE
Lumea se află astăzi în faţă unor multiple provocări cu implicaţii economice îngrijorătoare
şi consecinţe sociale tulburătoare. Experienţele naţionale de succes, cele care au atras atenţia de-a
lungul timpului prin rezultatele economice uimitoare pe care l-au obţinut, pot reprezenta o sursă
de analiză şi învăţăminte. Atenţia pe care specialiştii o acordă acestor experienţe dovedeşte
importanţa pe care o are pentru viitorul omenirii cunoaşterea acelor modele economice şi de
management care şi-au dovedit reuşita în timp. Un exemplu în acest sens îl constitue modelul
japonez de management, unul dintre cele mai dezbătute subiecte în comunitatea ştiinţifică, şi nu
numai.
Evoluţia uluitoare a economiei Japoniei, stadiul avansat de dezvoltare a corporaţiilor
nipone şi a sistemului de management deschid un câmp vast de analiză. Acest fenomen provocator
pentru economia mondială continuă să nască interes, fiind în continuare o temă de studiu actuală
şi necesară. Managementul japonez reflectă trăsăturile sale istorice, cultura şi convingerile de
natură filosofică asupra valorilor de viaţă ale societăţii japoneze. Principiile sale sunt adaptate atât
la caracteristicile sociale, culturale şi economice, cât şi la contextul istoric al acestei ţări. În așa
mod managementul japonez ajungînd să fie un exemplu de conducere și raportare a resurselor
manageriale pentruo multitudine de organizații, inclusiv BC Moldova Agorindbank SA.
În asa mod, MAIB este liderul pieţei bancare din ţară, deţinînd cele mai mari cote la
principalii indicatori financiari. Datele pentru anul 2016 arată că banca are o cotă de piaţă de 27,1%
la active, 30,6% la credite, 28,1% la depozite, inclusiv 30,2% - depozite persoane fizice, precum
şi 27,9% din tot volumul de profit pe sistemul bancar din ţară. De asemenea, pe parcursul anului
2016, băncii i-au fost acordate un şir de trofee, distincţii şi aprecieri pentru rezultate financiare
deosebite, care vin să întărească încă o dată poziţia MAIB de bancă lider: Titlul de „Cea mai bună
bancă comercială din Moldova în anul 2016”, conferit al patrulea an consecutiv de Publicaţia
financiară internaţională „Global Banking & Finance Review”; Titlul de “Cea mai bună bancă din
Moldova” în Topul celor mai bune bănci de pe pieţele emergente din Europa Centrală şi de Est
(The World’s Best Emerging Markets Banks in Central & Eastern Europe 2016), fiind singura
instituţie bancară din ţara noastră inclusă în acest clasament; Lider în Clasamentul eficienţei
bancare efectuat de Agenţia de Rating şi Evaluare EVM Group (Estimator-VM), pe parcursul
trimestrului I al anului 2016; Locul 71 printre cele mai mari 100 de bănci din Europa de Sud-Est
în 2016, urcând 11 poziţii comparativ cu anul precedent; Locul 68 în topul celor mai mari bănci
din CSI „Top 100 cele mai profitabile bănci din CSI”, efectiat de Ria Rating; Premiul de Aur al
Asociaţiei băncilor Europei Centrale şi de Est (BACEE) pentru prezentare excelentă, transparentă
şi dezvăluire exhaustivă a informaţiei în raportul anual pentru 2015.

3
 1. Caracteristica generală a BC Moldova Agroindbank SA(MAIB)
Moldova Agroindbank SA(MAIB) este cea mai mare bancă comercială din Republica
Moldova. Banca a fost înființată la Chișinău, în anul 1991. Banca deține cele mai puternice poziții
la principalii indicatori financiari, făcînd parte din Topul 10 cele mai bune branduri din Moldova.
Avînd o rețea extinsă, constituită din 66 filiale și 115 agenții (2016), Moldova Agroindbank este
omniprezentă în toată țara. MAIB este o bancă inovativă, orientată spre prestarea serviciilor
financiare înalt tehnologizate. Astfel, Moldova Agroindbank oferă cele mai bune soluții de
deservire bancară la distanță. Serviciile băncii sunt oferite tuturor segmentelor de clienți, persoane
fizice și juridice, care activează în diverse sectoare din economia națională. Instituția oferă cea mai
mare varietate de servicii și produse bancare care există la moment în Republica Moldova. Pe
lângă angajamentele unei bănci moderne, Moldova Agroindbank se implică activ în susținerea
proiectelor sociale, educaționale, sportive, științifice, culturale și agricole.
BC „Moldova Agroindbank” SA a fost desemnată „Cea mai bună bancă din Moldova” în
anul 2018. Titlul a fost reconfirmat de prestigioasa revista internaţională „Global
Banking&Finance Review” la scurt timp după ce influenta revistă „Global Finance” a conferit
acelaşi titlu liderului pieţei bancare autohtone. Moldova Agroindbank este liderul sistemului
bancar naţional, deţinând o cotă de piaţă de aproximativ 30% la cei mai importanţi indicatori de
performanţă. Rezultatele înregistrate de MAIB se datorează viziunii împărtăşite de întreaga echipă,
strategiei de dezvoltare bine gândite, managementului de înaltă performanţă, culturii de
guvernanţă corporativă implementată consecvent, nivelului înalt de responsabilitate socială.

1. Caracteristica generală a managementului japonez

La etapa conemporană, managementul japonez reprezintă o multitudine de aspecte
manageriale care îi asigură un loc primordial drept exemplu de conducere managerială calitativă
și prosperă. Un element specific, care se afla la baza comportamentului si managementului
japonez, este asa-numitul "amae" - starea specifica de dependenta si intrajutorare care exista intre
componentii oricarei organizatii. Relatiile interpersonale presupun un anume atasament emotional,
astfel incat persoana dependenta are un comportament specific, evitand sa isi asume
responsabilitati individuale in intreprinderea de actiuni proprii, asteptand ca seful de care depinde
sa aiba initiativa si sa-l protejeze. Amae prezinta o importanta vitala pentru psihicul si stabilitatea
emotionala a japonezilor, el impregnand intreaga structura sociala, devenind o dominanta a
mentalitatii si comportamentului nipon.

4
 Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este asa-numitul paternalism,
grupism sau familiarism. Ca urmare, in organizatiile japoneze, prioritate are cadrul situational, si
nu atributele personale ale membrilor sai. In confruntarile unui nipon cu alta persoana, acesta are
in vedere, de regula, grupul caruia ii apartine oponentul si nu cine este respectivul individ. Se
promoveaza deci grupul, apartenenta la grup si relatiile in cadrul grupului din care face parte.
In stransa legatura cu amae se manifesta pe verticala oricarei organizatii o alta relatie
interpersonala specifica culturii japoneze, si anume "oyabun - kobun" (oya - tata, ko - copii). In
esenta, prin oyabun - kobun se desemneaza relatiile care se constituie in procesul muncii intre
persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situata mai sus in ierarhie este oyabun, lui
fiindu-i subordonati mai multi kobuni pe care ii trateaza in mod egal, fara discriminare intre ei. Un
oyabun poate avea mai muti kobuni, dar un kobun este afiliat intotdeauna la un singur oyabun.
Orice organizatie japoneza este un ansamblu de asemenea relatii ce-i confera o pronuntata
coeziune.
In vederea instaurarii unor asemenea relatii, sunt stabilite reguli de conduita
corespunzatoare, alaturi de care o contributie importanta o are realizarea unei game largi de actiuni
de petrecere a timpului liber in comun. Rezultanta acestor actiuni o reprezinta primatul absolut al
autoritatii, manifestarea unui mare respect fata de superiori, precum si larga proliferare a cadrelor
de conducere cu un stil de munca afectuos, cald, preocupate de promovarea si protejarea intereselor
kobunilor respectivi.
O alta caracteristica majora a managementului si activitatii organizatiilor in Japonia este
larga proliferare a "grupuletelor" si "clicilor", in cadrul lor, cum sunt denumite in japoneza
"habatsu". Rezultanta a specificitatilor de mentalitate si comportament nipone, grupuletele sunt
componente functionale de baza ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor
intreprinderi, etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorasi universitati,
legaturi de casatorie si munca in comun in cadrul aceluiasi colectiv. Grupuletele protejeaza
interesele membrilor si asigura, totodata, un sistem de contacte si echilibre in cadrul fiecarui
sistem.

2. Valori culturale ale managementului japonez în structura managerială

a MAIB
Cel mai importante valori si atitudini pe care MAIB le-a primit de la poporul japonez ar fi
 Un respect al vietii
 O profunda apreciere a frumusetii si puterii naturii
 Iubirea puritatii si a curateniei

5
  Preferinta pentru simplitate si simbolism in estetica
În așa mod, managementul MAIB este bazat pe un amestec de shintoism, confucianism,
taoism si budism, a produs una din societatile cele mai omogene si a creat o ideologie paternalista
care a stat la baza indistrializarii, organizarii economiei si managementului japonez.
Budismul a definit pe baza celor 4 adevaruri nobile
conduita etica, intemeiata pe dragostea universala si compasiunea pentru
toate fiintele
Disciplina mentala
Intelepciune prin practicarea primelor doua cai.
In timp ce budhismul se amesteca cu shintoismul, punand bazele religioase, confucianismul
pune temelia eticii, baza culturii japoneze care este și baz a MAIB. Pentru Confucius, Platon, ca
si MAIB arta de a guverna, este singurul mijloc mijloc de a asigura pacea si fericirea, pentru un
numar cat mai mare de oameni.
Reforma morala si politica infaptuita de confucieni are la baza educatia totala, respectiv o
metoda de instruire prin care sa transforme individul obisnuit intr-un om superior. Aceasta fiind o
metodă de management în cadrul MAIB In concluzie in filosofia confuciana nobletea si distinctia
nu sunt innascute ele se dobandesc prin educatie. Bunatatea, intelepciunea si curajul sunt atributele
specifice ale nobletei. Confucius spune: Acela care este cu adevarat bun, nu este niciodata nefericit.
Scopul de baza al societatii este sa traiesti in armonie, iar acest lucru este posibil prin
supunere si leadership. Pentru a obtine acest obiectiv, MAIB indeplineste doua cerinte:
 Autodezvoltarea
 Confomismul cu ordinea care guverneaza relatiile cu altii
Armonizarea in stilul japonez a elementelelor de shintoism, budishm, cnfucianism si
taoism s-a regasit si a constituit baza codului bushido – codul etic al samurailor, care sub
shogunatul Tokugawa s-a tranformat in cod de etica cetateneasca, și in codul de Etica al MAIB.
Contributia confucianismului la bushido s-a concretizat in special in accentuarea loialitatii
ce trebuie sa existe intre discipol si maestru, sau subordonat si superior, in toate relatiile atat in
societate cat si in familie.
In aceste conditii substanta psihologiei japonezului poate fi rezumata prin termenul amae
– sentimentul de a depinde de afectiunea sau protectia altuia. Din cauza ca in Japonia, amae este
vital de importanta pentru stabilitatea emotionala si psihica a individului, intreaga structura sociala
este asezata pe indeplinirea acestei necesitati. Rezultatul este o caracteristica sociala specifica -
paternalismul sau grupismul japonez .

6
 Japonezul nu se defineste in termenii cine este el, ci carui grup apartine. Aceasta constituie
o particularitate culturala sub numele de IE. Acesta este un grup social constituit pe bazele unui
cadru ce se refera la resedinta, organizare si management. Ceea ce este important aici este faptul
ca relatiile in acest grup social sunt considerate ca cele mai importante comparativ cu toate celelalte
relatii umane. Singura unitate de baza a relatiei interpersonale intre doi japonezi, in sistemul irarhic
vertical, este relatia oyabun-kobun. Extinderea acestui tip de relatii dintre doua persoane produce
o retea de legaturi, asemenea unei organizatii. Principiul organizational al grupului bazat pe relatia
oyabun-kobun presupune o tratare corecta si cinstita a kobunilor, altfel oya isi va pierde fii. Astfel
in timp ce oya-ul poate avea cativa kobuni, acestia nu pot avea decat un singur oya.
Conceptul relatiei oyabun-kobun are urmatoarele caracteristici:
 Managerul superior este mai in varsta decat cel inferior, lucrand de mai mult
timp pentru firma. Pozitia ii ofera superiorului capacitatea si competenta de a-l ajuta pe
subordonat.
 Superiorul este dispus sa ajute subordonatul in beneficiul acestuia din urma,
este de asemenea ocrotitor si protector
 Subordonatul accepta protectia si ajutorul superiorului
 Nu exista un acord explicit pentru formarea acestor relatii
Ideal subrodonatul simte gratitudine fata de superior, pentru bunavointa si bunatatea lui si
acest sentiment este acompaniat de dorinta superiorului de a deveni un prieten mai in varsta, cu
experienta pentru el
Intr-un astfel de grup cu relatii oyabun-kobun, fiecare membru este legat intr-o relatie
bivalenta, cu doua elemente, in fata si in spate, in acord cu ordinea in cadrul grupului. Aceste relatii
bivalente formeaza sistemul de organizare in cadrul firmelor japoneze, un sistem static, in care
nimeni nu poate sa se strecoare printre alti indivizi pe verticala si sa promoveze.
Acest tip de relatii sunt dezvoltate nu numai prin norme sociale ci de asemenea si prin
activitati sau actiuni, concentrate pe grup. Aceste activitati au scopul de a realiza legatura dintre
generatii. Autoritatea este absoluta si respectata in compania japoneza, datorita in principal
obiceiurilor, traditiilor si relatiilor oyabun-kobun.. Superiorul trebuie sa fie un lider cald, bland si
un tutore care se straduieste sa indeplineasca in conditii bune, cele mai multe din interesele
subordonatilor.El trebuie sa fie flexibil si dispus de a acumula unele opinii ale subordonatilor, prin
aceasta oferind subordonatilor un sentiment de autoapreciere prin participare.

7
 3. Incadrarea managementului MAIB în contextul japonez prin prisma
abordarii managementului structurilor multiculturale elaborata de
Geert Hofstede
Analiza MAIB a pemis transpunerea contextului cultural-istoric si a contextului socio-
cultural japonez prin prisma celor cinci dimensiuni culturale ale abordarii managementului
structurilor multiculturale :
se acorda mai mare atentie, atat la nivel de societate, cat si la nivel de
organizatie colectivismului, in dauna individualismului, ceea ce explica rolul important
acordat apartenentei la o colectivitate, la un grup socioprofesional, cultivarea sentimentului
de succes rezultat din activitati desfasurate in comun, plasarea intereselor de grup inaintea
celor individuale;
in ceea ce priveste distanta fata de putere, se manifesta o situatie speciala. Pe
de o parte, aceasta este mare, semn al respectarii ierarhiei, al prestigiului de care se bucura,
din punct de vedere formal, managementul de nivel superior, iar pe de alta parte, este mica,
datorita comunicarii informale din cadrul grupului, adoptarii prin consens a deciziilor, a
relatiilor de tip oyabun- kobun;
evitarea incertitudinii este puternica, ea reprezentand o constanta a economiei
si societatii japoneze postbelice. Senioritatea, ca principiu de avansare, angajarea pe viata,
organizarea formala puternica, complexitatea sistemului motivational, utilizarea pe scara larga
a strategiilor, pregatirea populatiei in sensul prevenirii unor catastrofe naturale si a diminuarii
efectelor acestora, sunt modalitati de manifestare a acestei dimensiuni culturale;
desi se regasesc atat elemente de feminitate, cat si de masculinitate, Japonia
inregistreaza recordul in ceea ce priveste gradul de masculinitate. Feminitatea se manifesta
prin preocuparea constanta pentru convietuirea in armonie cu natura, pentru protejarea
mediului ambiant, pentru educatie. Masculinitatea se manifesta prin separarea clara a rolurilor
intre barbati si femei in cadrul organizatiilor;
abordarea pe termen lung a vietii economice si sociale face ca MAIB sa
reprezinte o exceptie intre orgnizatiile dezvoltate din
Republica Moldova, insa aceasta se explica prin intermediul religiei - shintoiste si budiste -
dar si prin influentele exercitate de contextul sud-est asiatic.

4. Managementul japonez în cadrul sistemului managerial al MAIB

MAIB practica o politica de personal foarte diferita de cea a firmelor din Europa de Vest
sau SUA care se caracterizeaza prin:

8
 A) Sistemul de angajare al MAIB
Managementul acorda o atentie speciala resursei umane, recrutarea personalului fiind
privita ca o investitie pe termen lung. Selectia acorda prioritate calitatilor personale necesare
integrarii in fata cunostintelor si calitatilor profesionale.
Sistemul de angajare practicat in MAIB raspunde favorabil uneia dintre aspiratiile
fundamentale ale salariatilor de pretutindeni si anume siguranta locului de munca. Acest lucru se
incadreaza in tendinta generala a angajatilor de evitare a incertitudinii. In cadrul MAIB ca și în
cadrul firmelor japoneze se pot distinge urmatoarele categorii de salariati diferentiate in functie de
facilitatile pe care le obtin :
1) angajatii permanenti standard – sunt cei care au fost angajati imediat dupa
absolvirea scolilor de orice nivel. Cum vin in companie, sunt trimisi in scolile speciale ale
companiei pentru o perioada de pana la 3 ani, perioada in care sunt considerati cursanti la
pregatire. Dupa terminarea cursurilor, ei sunt plasati in locurile apropiate abilitatilor
dovedite de fiecare.
2) Angajatii permanenti nonstandard – provin din companiile mici cu care firma
are relatii de cooperare si sunt angajati datorita calificarii lor inalte. Beneficiaza de un
tratament similar angajatilor pe viata
3) Angajatii temporari – sunt de regula angajatii pe termen scurt in locuri de
munca cu nivel de calificare scazut si numai rareori in locuri de munca cu angajati
permanenti.
4) Angajatii din afara companiei – sunt cei care lucreaza in cadrul unor companii
subcontractante
O valoare seosebita este faptul că MAIB, precum este și în modelul japonez de
management descrierea semnificativa a rolurilor indeplinite de catre personalul resusrelor umane,
dat fiind faptul că:
Ei trebuie sa actioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltarii intelectuale
si a abilitatilor tinerilor angajati.
trebuie sa-si foloseasca influenta sa pentru a usura integrarea tinerilor angajati si
pentru dezvoltarea lor in cadrul profesiei, sa fie gazda si ghid in noua ocupatie a angajatilor.
Prin virtutile de care da dovada si prin modul sau de viata trebuie sa fie un
exemplu, pe care protejatul sau trebuie sa-l admire si sa caute sa-l imite.
trebuie sa constituie suportul pentru realizarea visurilor de catre tinerii angajati,
sa-i ajute sa creada in ei.
B) Particularitatile structurii organizatorice ale MAIB

9
 Companiile japoneze mari utilizeaza, cel mai adesea, urmatoarele tipuri de structuri
organizatorice: structura de tip functional, structura pe divizii si structura de tip matriceal. Asa se
regaseste si structura MAIB precum urmează :

10
 numarul mare de niveluri ierarhice, care poate ajunge pana la 13 sau
chiar 15;
rolul decisiv acordat in procesele decizionale managementului de nivel
mediu, reprezentat de sefii de departament;
cresterea varstei componentilor structurii organizatorice pe masura ce
se avanseaza din punct de vedere ierarhic;
numarul mare de asistenti ai managerilor, la orice nivel ierarhic.
C) Sistemul de salarizare si promovare
In stabilirea veniturilor personalului din intreprinderi se are in vedere pregatirea si
vechimea sa in munca. Diferentele de salariu intre cei cu studii superioare si medii sunt insa mici,
criteriul in motivarea personalului fiind vechimea. Numarul de ani lucrati in companie reprezinta
fundamentul principal pentru a stabili marimea salariilor, incadrarea pe functii si promovarile. De
remarcat ca salariile cresc foarte rapid, o data cu vechimea in intreprindere.. Pe langa salarii,
angajatii MAIB precum si companiilor japoneze beneficiaza de suplimentari sub numeroase
forme. Cea mai semnificativa dintre acestea o reprezinta primele, acestea reprezentand ca marime
in medie de 2-3 ori salariul lunar si se acorda de doua ori pe an. Prin intermediul lor se efectueaza
diferentierea intre cei cu performante bune si ceilalti. Marimea primelor are o dubla determinare:
profitabilitatea intreprinderii si performantele individuale.
Alaturi de prime, se primesc suplimentari de salarii in functie de situatia familiala.

11
 D) Pregatirea inerna a personalului
Caracteristica MAIB precum si intreprinderilor japoneze este preocuparea intensa pentru
pregatirea personalului. Se porneste de la premisa ca nu pot fi obtinute produse de calitate
superioara decat cu oameni de calitate ridicata. Spre deosebire insa de companiile din tarile
europene sau nord americane, pregatirea personalului nu-i orientata spre specializare. Modalitatea
principala de pregatire a personalului o reprezinta rotatia posturilor. Firmele japoneze considera
ca pregatirea continua face parte din sarcinile de lucru ale angajatilor, pina in momentul in care
acestia ating varsta de pensionare. In plus, un angajat este pregatit nu numai pentru postul sau
curent, ci pentru toate posturile ce corespund nivelului sau ierarhic.

Exeplificarea evolutiei tipice pe posturi a unui economist intr-o intreprindere industriala

prelucratoare:
- vanzari – 2 ani
- aprovizionare – 3 ani
- expert – 1,5 ani
- contabilitate – 2 ani
- finante – 3ani
Pregatirea la locul de munca vizeaza urmatoarele obiective:
- pregatirea de generalisti competenti
- cresterea capacitatii de prelucaree a informatiilor din diferite domenii
- dezvoltarea capacitatii de a lucra in echipă
- asigurarea armoniei in cadrul organizatiei
- depistarea activitatilor in care personalul realizează cea mai înaltă
productivitate
Avantajele utilizarii metodei de rotatie sunt multiple:
- cunoasterea cuprinzatoare de catre personal a intreprinderii
- formarea de cadre de conducere generaliste cu o larga experienta si
perspective asupra companiei
- dezvoltarea de largi contacte umane si de relatii de prietenie in cadrul
companiei, favorabile realizarii consensului
- descoperirea activitatilor pentru care salariatii au cele mai adecvate calitati si
afinitati, pornind de la principiul ca acestea nu se identifica decat prin experimentare
- sporirea receptivitatii personalului la schimbarile organizatorice si la
introducerea de noi tehnologii si echipamente

12
 Experienta larga in diverse activitati ale firmei determina angajatii sa se concentreze asupra
obiectivelor generale ale firmei si nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii ale
companiei.
E) Tendita redusa de sindicalizare
Principala caracteristica a relatiei management-sindicate in intreprinderile japoneze o
reprezinta constituirea sindicatelor pe companie, din acestea facand parte personalul angajat
permanent. Ponderea salariatilor membri de sindicat difera in functie de marimea intreprinderii si
de sectorul in care aceasta functioneaza. Astfel in intreprinderile cu mai mult de 500 de angajati
ponderea membrilor de sindicat este aproximativ 64%, in timp ce in intreprinderile cu 100 de
angajati ponderea este de numai 9%, iar aproximativ trei patrimi din numarul membrilor de
sindicat se afla in sectorul privat.
In Japonia exista patru mari organizatii nationale ale muncii, la care sindicatele pot sa
adere. Cu toate ca, in general obiectivele urmarite de catre muncitori si de catre manageri sunt
diferite, relatiile dintre acestia nu au un caracter adversial si nu afecteaza realizarea obiectivelor
intreprinderii. Aceasta inseamna ca sindicatele constituite pe companie au in vedere circumstantele
in care trebuie sa se realizeze performantele, intelegand ca acestea influenteaza veniturile
angajatilor.
In multe situatii in care intreprinderea se confrunta cu probleme deosebite cum sunt
reducerea cererii, folosirea unor tehnologii invechite, surplus de capacitate, sindicatele abordeaza
impreuna cu managementul solutionarea acestora. Adaptarea intreprinderii la schimbarile din
mediu are ca principala premisa accentul pus pe tehnologie si nu pe schimbarile din structura fortei
de munca. Costurile cu forta de munca avand aproape caracteristicile unor costuri fixe, in
intreprinderile japoneze se recurge la continua pregatire a personalului care sa contribuie la
cresterea performantelor acestor intreprinderi.
In concluzie se poate aprecia ca increderea joaca un rol important in relatiile dintre
management si sindicate in intreprinderile japoneze. Aceasta determina si unele particularitati ale
formelor de protest folosite de catre sindicatele de companie. Acestea se utilizeaza numai pentru
a atrage atentia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost solutionate, ele
concretizandu-se in ultima instanta in greve.

5. Adoptarea deciziilor prin consens – procesul Ringi

MAIB ca și companiile niponese bazează pe Sistemul RINGI care cuprinde ansamblul
proceselor si mecanismelor de comportament organizational impuse de munca in grup si de
realizarea consensului. Procesul evolueaza de jos in sus si impune obtinerea unui acord asupra

13
unei propuneri prin transmiterea documentelor in care este prezentata, in sistem vertical si
orizontal tuturor persoanelor interesate.
Etape:
Daca un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confrunta cu o problema si
doreste sa prezinte o solutie, seful sectiei din care face parte managerul convoaca intreaga sectie
la sedinta. Daca membrii sectiei considera ca ideea trebuie promovata ei vor incerca sa obtina
sprijinul intregii firme. Seful sectiei va raporta mai departe sefului de departament si se va consulta
cu acesta. Daca seful de departament sprijina propunerea sectiei, incepe indelungatul proces de
obtinere a consensului general.
In primul rand se va obtine acordul tuturor persoanelor din cadrul departamentului care
sunt implicate direct sau indirect in implementare propunerii. Dupa aceea se va cauta obtinerea
acordului informal al tuturor membrilor firmei. Seful de departament va organiza sedinte de
consultare a celorlalte departamente ale firmei. Fiecare departament va trimite la aceste sedinte
cate un sef de departament, un sef de sectie si 2 supraveghetori. La sedinta participa numai
departamentele implicate in implementarea propunerii. Principalul scop al sedintei este acela de a
face schimb de informatii intre persoanele implicate in implementarea proiectului. Cand se atinge
consensul se trece la prezentarea formala a propunerii. Aplicarea presupune folosirea unui
document formal RINGI SHO in care managerii implicati in procesul de adoptare a deciziilor
aproba fiecare decizia rezultata. Acest document ajunge in final la managementul de varf in
vederea autorizarii formale si a deciziei finale de implementare.
Rolul managerilor
1) de nivel mediu
Managerii de nivel mediu au un rol esential in sistemul de adoptare a deciziilor Ringi.
Modul in care managerii de nivel mediu isi indeplinesc rolul depinde in mare masura de relatiile
sale personale si de legaturile sale cu alti manageri – relatii ce accelereaza fluxul de informatii in
cadrul organizatiei japoneze. Obtinerea consensului inaintea adoptarii deciziei necesita numeroase
schimburi de informatii, marea majoritate a acestor informatii provenind din sectorul in care are
loc implementarea deciziei. In consecinta, nevoia de informare impinge procesul decizional in jos,
catre nivelul ierarhic al celor care vor implementa decizia, in timp ce necesitatea corelarii deciziei
cu strategia firmei impinge procesul decional in sus, catre nivelurile manageriale superioare.
Punctul de echilibru intre aceste doua cerinte divergente se gaseste, in general, la nivelul
managementului de mijloc. Acest sistem este eficient numai daca managerii de nivel mediu au
capacitatea de a crea o punte intre nivelurile manageriale inferioare si superioare. Prin urmare,

14
relatiile personale ale managerilor de nivel mediu cu ceilalti membri ai organizatiei au o importanta
cruciala.
In firmele japoneze, managerii isi dezvolta aceste relatii prin intermediul sistemului de
rotatie a personalului intre diferite functiuni, al sistemului angajarii pe viata si al programelor de
pregatire a personalului.
2) de nivel superior
In sistemul Ringi, rolul managerilor de varf si al presedintilor companiilor este, in principal,
de a solutiona situatiile de criza si a urmari schimbarile de amploare in activitatea firmei. Dupa ce
directia generala a firmei a fost comunicata esaloanelor manageriale de nivel mediu si inferior, atat
deciziile curente, cat si schimbarile de mica amploare vor fi delegate acestora. In cea mai mare
parte a timpului lor, managerii de varf se ocupa cu stabilirea si mentinerea relatiilor private cu
persoane importante din cadrul altor companii sau din cadrul unor departamente guvernamentale.
Acest lucru se realizeaza prin contacte frecvente, formale si informale, solicitate de mediul socio-
politic din Japonia. Efectul acestor contacte este evidentiat de stransa cooperare dintre guvern si
sectorul privat.
In cadrul firmelor japoneze care opereaza in tari cu dezvoltare rapida, stilul managerial
adoptat este similar firmelor americane, total diferit de normele traditionale. Stilul autocratic si
procesul decizional de sus in jos devine din ce in ce mai raspandit, datorita schimbarilor cu care
se confrunta firmele japoneze pe piata internationala.
Unul dintre dezavanatjele sistemului Ringi este desfasurarea sa deosebit de lenta. Totusi,
procesul asigura un grad ridicat de implicare din partea celor vizati si in consecinta, procesul de
implementare este accelerat.
Un alt dezavantaj este faptul ca sistemul nu poate functiona in situatii de incertitudine, ci
doar in medii foarte stabile, deoarece in medii instabile informatiile sunt asimilate si procesate mai
lent.

15
 CONCLUZII
Lumea se află astăzi în faţă unor multiple provocări cu implicaţii economice îngrijorătoare
şi consecinţe sociale tulburătoare. Experienţele naţionale de succes, cele care au atras atenţia de-a
lungul timpului prin rezultatele economice uimitoare pe care l-au obţinut, pot reprezenta o sursă
de analiză şi învăţăminte.
Atenţia pe care specialiştii o acordă acestor experienţe dovedeşte importanţa pe care o are
pentru viitorul omenirii cunoaşterea acelor modele economice şi de management care şi-au dovedit
reuşita în timp. Un exemplu în acest sens îl constitue modelul japonez de management, unul dintre
cele mai dezbătute subiecte în comunitatea ştiinţifică, şi nu numai. Evoluţia uluitoare a economiei
Japoniei, stadiul avansat de dezvoltare a corporaţiilor nipone şi a sistemului de management
deschid un câmp vast de analiză. Acest fenomen provocator pentru economia mondială continuă
să nască interes, fiind în continuare o temă de studiu actuală şi necesară.
Managementul japonez reflectă trăsăturile sale istorice, cultura şi convingerile de natură
filosofică asupra valorilor de viaţă ale societăţii japoneze. Principiile sale sunt adaptate atât la
caracteristicile sociale, culturale şi economice, cât şi la contextul istoric al acestei ţări. În așa mod
managementul japonez ajungînd să fie un exemplu de conducere și raportare a resurselor
manageriale pentruo multitudine de organizații, inclusiv BC Moldova Agorindbank SA.
O importanta trasatura a managementului japonez este faptul ca acesta are un rol important
in realizarea performantelor, acest tip de management aducand companiile japoneze intr-un timp
foarte scurt pe aceeasi treapta cu cele americane, la acest fapt tinde și MAIB în realizarea
obiectivelor sale.

16