Management Ul Intreprinderilor Mici C899i Mijlocii

Universitatea Babeş- Bolyai
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor
MANAGEMENT UL ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI

MIJLOCII
2009
CUPRINS
1. INFORMAŢII GENERALE DESPRE CURS, SEMINAR, LUCRARE PRACTICĂ

SAU LABORATOR...........................................................................................................5
1.1. Informaţii despre curs..............................................................................................5
1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite....................................................................5
1.3. Descrierea cursului..................................................................................................5
1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului...................................................................6
1.5. Formatul și tipul activităților implicate în curs.......................................................7
1.6. Materiale bibliografice obligatorii..........................................................................7
1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs........................................................7
1.8. Calendar al cursului.................................................................................................8
1.9. Politica de evaluare şi notare...................................................................................8
1.10. Elemente de deontologie academică.....................................................................9
1.11. Studenţi cu dizabilităţi...........................................................................................9
1.12. Strategii de studiu recomandate............................................................................9
2. SUPORTUL DE CURS................................................................................................10
2.1. Modulul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR
MICI ŞI MIJLOCII......................................................................................................10
2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului.....................................................................10
2.1.2. Schema logică a modulului............................................................................11
2.1.3.1. Rolul şi importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii...............................11
2.1.3.2. Perspectivele întreprinderilor mici şi mijlocii........................................13
2.1.3.3. Rolul incubatoarelor de afaceri şi a agenţiilor de consultanţă..............16
2.1.3.4. Profilul întreprinzătorului şi responsabilitatea acestuia........................17
2.1.4. Sumar.............................................................................................................19
2.1.5. Sarcini şi teme ce vor fi notate.......................................................................19
2.1.6. Recomandări bibliografice.............................................................................19
2.2. Modulul II MODALITĂŢI DE CREARE A ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI
MIJLOCII.....................................................................................................................20
2.2.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior.....................................20
În cadrul primului modul au fost prezentate rolul şi importanţa IMM-urilor, au fost
definite incunbatoarele de afaceri şi agenţiile de consultanţă şi au fost identificate
caracteristicile întreprinzătorului..............................................................................20
2.2.3. Schema logică a modului...............................................................................21
Figura 2.1: Structura modulului II..........................................................................21
2.2.4. Conţinutul informaţional detaliat...................................................................21
2.2.4.1. Forme juridice pentru desfăşurarea unei afaceri...................................21
2.2.4.2. Înregistrarea şi autorizarea întreprinderilor mici şi mijlocii..................23
2.2.4.3. Crearea prin forţe proprii a întreprinderilor mici şi mijlocii. Planul de
afaceri...................................................................................................................25
2.2.4.4. Cumpărarea unei întreprinderi existente................................................30
2.2.4.5. Franchisingul..........................................................................................31
2
2.2.5. Sumar.............................................................................................................33
2.3. Modulul III MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN
ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII......................................................................35
2.3.4.1. Planificarea necesarului, recrutarea şi selecţia personalului.................36
2.3.4.2. Perfecţionarea pregătirii angajaţilor......................................................39
2.3.4.3. Comunicarea în cadrul întreprinderii şi motivarea angajaţilor.............40
2.3.5. Sumar.............................................................................................................43
2.4. Modulul IV MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL ÎN ÎNTREPRINDERILE
MICI ŞI MIJLOCII......................................................................................................44
2.4.4.1. Alegerea amplasării întreprinderii..........................................................45
2.4.4.2.
2.4.4.2. Planificarea producţiei şi controlul acesteia..........................................47
2.4.4.3.
2.4.4.3. Managementul operaţional în întreprinderile mici şi mijlocii prestatoare
de servicii.............................................................................................................48
2.4.4.4.
2.4.4.4. Controlul calităţii produselor finite........................................................51
2.4.4.5.
2.4.4.5. Evaluarea calităţii serviciilor..................................................................53
2.4.5. Sumar.............................................................................................................56
2.5. Modulul V APROVIZIONAREA ŞI GESTIUNEA STOCURILOR ÎN
ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII..................................................................57
2.5.4.1. Importanţa şi sarcinile aprovizionării.....................................................59
2.5.4.2. Selectarea furnizorilor de materii prime.................................................60
2.5.4.3. Procesul de negociere.............................................................................61
2.5.4.4. Gestiunea optimă a stocurilor de materii prime.....................................63
2.5.5. Sumar.............................................................................................................65
2.6. Modulul VI MARKETINGUL LA NIVELUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI
MIJLOCII.....................................................................................................................65
3
2.6.4.1. Fundamentarea unei strategii de marketing...........................................67
2.6.4.2. Strategiile de marketing in domeniul serviciilor.....................................68
2.6.4.3. Stabilirea preţului produselor şi serviciilor............................................73
2.6.5. Sumar.............................................................................................................75
2.7. Modulul VII VÂNZAREA ŞI DISTRIBUIREA PRODUSELOR
ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII...............................................................76
2.7.4.1. Promovarea vânzării produselor.............................................................77
2.7.4.2. Alternative pentru vânzarea produselor..................................................79
2.7.4.3. Reclama...................................................................................................82
2.7.5. Sumar.............................................................................................................83
3. ANEXE.........................................................................................................................84
3.1. Bibliografie............................................................................................................84
3.2. Glosar de termeni..................................................................................................84
3.3. Scurtă biografie a titularului de curs.....................................................................87
4
1. INFORMAŢII GENERALE DESPRE CURS, SEMINAR,
LUCRARE PRACTICĂ SAU LABORATOR
1.1. Informaţii despre curs

Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:
Nume: Borza Anca Numele cursului: Managementul

Birou: str. T. Mihali, nr 58-60, cam. 249 întreprinderilor mici şi mijlocii
Telefon: 40 + 0264-41.86.52 int. 5845 Codul cursului: EBM0067
Fax: 40 + 0264-41.25.70 Anul, Semestrul: anul 2, sem 2
E-mail: anca.borza@econ.ubbcluj.ro Tipul cursului: obligatoriu/opţional
Consultaţii: se vor afişa la momentul Pagina web a cursului:
respectiv. Tutori: Mitra Catalina
Adresa e-mail tutori:
catalina.mitra@econ.ubbcluj.ro
1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

Cursul Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii îşi propune să dezvolte
abilităţi şi cunoştinţe manageriale necesare persoanelor care vizează demararea unei
afaceri pe cont propriu sau ocuparea unor posturi de conducere în cadrul unor
întreprinderi mici sau mijlocii. Titularul de curs încurajează participarea oricăror studenţi
în cadrul cursului, indiferent de pregătirea educaţională a acestora. Pentru o mai bună
înţelegere a aspectelor dezbătute în cadrul cursului de Managementul întreprinderilor
mici şi mijlocii se recomandă parcurgerea unei bibliografii minimale, din care să nu
lipsească lucrări care abordează tematica managementului general al organizaţiilor.
1.3. Descrierea cursului

Realitatea practică a ţărilor cu economie de piaţă a pus în evidenţă importanţa
întreprinderilor mici şi mijlocii care rezidă în: crearea unei economii sănătoase şi
competitive, sprijinirea funcţionării întreprinderilor mari (prin desfăşurarea unor
activităţi care s-au dovedit a fi nerentabile pentru acestea), flexibilitatea sporită la
schimbarea cererii, ocuparea forţei de muncă disponibilizate de către întreprinderile
mari.
Cursul Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii supune atenţiei
principalele probleme care conturează managementul întreprinderilor mici şi mijlocii.
Astfel, se argumentează necesitatea înfiinţării acestor întreprinderi şi perspectivele pe
care le au. Întreprinzătorii au posibilitatea de a opta între mai multe alternative privind
înfiinţarea unei întreprinderi mici sau mijlocii, şi anume: crearea prin forţe proprii a unei
5
întreprinderi, cumpărarea unei întreprinderi existente, franchisingul. De asemenea, pot
alege forma de organizare a acesteia dintre următoarele modalităţi cu un singur
proprietar, cu mai mulţi proprietari (parteneriat) societăţi pe acţiuni.
Având în vedere dificultăţile cu care se confruntă întreprinderile mici şi mijlocii
generate în principal de necesitatea supravieţuirii lor, acestea prezintă anumite
particularităţi de natură organizatorică şi managerială. Pentru a avea perspectivele
desfăşurării unei activitaţî eficiente, orice întreprindere mică sau mijlocie trebuie să
desfăşoare o activitate de planificare operaţională. Între preocupările managerilor acestor
întreprinderi trebuie să se situeze şi asigurarea forţei de muncă (sub aspect cantitativ şi
calitativ), perfecţionarea acesteia, motivarea corespunzătoare şi comunicarea eficientă.
Funcţionarea efectivă a unei întreprinderi mici sau mijlocii necesită adoptarea
unei decizii privind amplasamentul acesteia, importanţa căreia se corelează cu
intensitatea contactului cu consumatorii. Indiferent de natura activităţii întreprinderii
(proces de producţie sau proces de prestări servicii), managerii trebuie să se preocupe de
planificarea anuală şi de programarea operativă a activităţii, de controlul desfăşurării ei,
de controlul calităţii produselor fabricate, respectiv a serviciilor prestate, de asigurarea
necesarului de materii prime.
Având în vedere importanţa identificării unui segment de consumatori căruia să i
se adreseze, orice întreprindere mică sau mijlocie este interesată de desfăşurarea unor
activităţi de marketing, de fundamentarea unei strategii de marketing şi de
implementarea acesteia. Vânzarea produselor întreprinderii necesită elaborarea unei
strategii promoţionale adecvate.
1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului
Disciplina este structurată în şapte module de învăţare:

 Modulul I: Introducere în managementul IMM-urilor
 Modulul II: Modalităţi de creare a IMM-urilor
 Modulul III: Managementul resurselor umane în IMM-uri
 Modulul IV: Managementul operaţional în IMM-uri
 Modulul V: Aprovizionarea şi gestiunea stocurilor în IMM-uri
 Modulul VI: Marketingul la nivelul IMM-urilor
 Modulul VII: Vânzarea şi distribuirea produselor IMM-urilor
Obiectivul primului modul este de a-i familiariza pe studenţi cu noţiuni specifice
managementului IMM-urilor, precum: întreprinzător, incubator de afaceri, agenţie de
consultanţă, etc. În cel de al doilea modul studenţilor le sunt prezentate principalele
modalităţi de crearea a IMM-urilor: prin forţe proprii, prin franchising şi prin
cumpărarea unei afaceri existente. Modulul al treilea abordează o serie de concepte
specifice managementului resurselor umane cu aplicabilitate într-o întreprindere mică
sau mijlocie. Activităţile de planificare a producţiei în cadrul IMM-urilor sunt tratate în
cel de al patrulea modul. Modulul al cincelea este destinat abordării aspectelor legate de
activităţile de aprovizionare şi gestiune a stocurilor. În cel de al şaselea modul studenţii
6
învaţă cum să organizeze o strategie de marketing eficientă într-un IMM. Ultimul modul
tratează aspecte legate de promovarea vânzărilor în cadrul IMM-urilor.
1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs

Cursul Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii îmbină două modalităţi de
învăţare pentru a asigura o mai bună pregătire a studenţilor. Pe de o parte, studenţii au
posibilitatea să ia parte la audierea unor prelegeri pe o tematică specifică cursului de
Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, urmate de discuţii cu titularul de curs,
menite să exemplifice şi să clarifice conceptele şi noţiunile teoretice prezentate a priori.
În al doilea rând, studenţii vor fi stimulaţi ia parte la un proces de învăţare activă, prin
implicarea lor în realizarea unor proiecte de cercetare realizate asupra unor firme care
acţionează în mediul economic românesc.
1.6. Materiale bibliografice obligatorii

1. Borza, A., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de
caz, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2002
2. Borza, A., Managementul resurselor materiale, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2005
3. Nicolescu, O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Economică,
Bucureşti, 2001
4. Popescu, D., Procesul decizional în întreprinderile mici şi mijlocii, Ed.
Economică, Bucureşti, 2001, pg. 63-74;
5. Russu, C., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Expert, Bucureşti,
1996
6. Sandu, P., Management pentru întreprinzători, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
7. Sasu, C., Bernier, R., Enciclopedia întreprinzătorului, Ed. Economică, Bucureşti,
1999
1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

Realizarea în condiţii optime a cursului de Managementul întreprinderilor mici
şi mijlocii va fi asigurată prin punerea la dispoziţia titularului de disciplină a
următoarelor echipamente: video proiector, laptop, acces la internet. De asemenea,
studenţii vor putea lua parte la o serie de simulări de întreprindere, realizate cu ajutorul
softului PRELEM XXI, instalat pe calculatoarele din cadrul Laboratorului de
management.
1.8. Calendar al cursului

Activităţi Tematica abordată Responsabilităţile Locul de
7
masteranzilor desfăşurare
Întâlnire I: 1. Introducere în Parcurgerea bibliografiei Va fi comu-
Activităţi didactice managementul IMM-urilor nicat ulte-
2. Modalităţi de crearea a rior
IMM-urilor
3. Managementul
resurselor umane în IMM-
uri
4. Managementul
operaţional în IMM-uri
Întâlnire II: 1. Aprovizionarea şi Parcurgerea bibliografiei Va fi comu-
Activităţi didactice gestiunea stocurilor IMM- Realizarea unui proiect nicat ulte-
urilor de cercetare asupra unei rior
2. Marketingul la nivelul firme
IMM-urilor
3. Vânzarea şi distribuirea
produselor IMM-urilor
Examen final Parcurgerea bibliografiei Va fi comu-
precizate în vederea nicat ulte-
susţinerii examenului rior
Calendarul activităţilor este unul orientativ, fiind susceptibil unor modificări
ulterioare, acestea urmând să fie comunicate studenţilor.
1.9. Politica de evaluare şi notare

Modalitatea de notare a studenţilor pentru disciplina Managementul
întreprinderilor mici şi mijlocii are în vederea următoarele aspecte:
- susţinerea unui examen scris a cărui pondere este de 70% în nota finală.
Examenul va fi structurat pe două părţi: prima va fi alcătuită din întrebări
grilă, iar cea de a doua din întrebări deschise care vor acoperi întrega materie
predată studenţilor.
- elaborarea unui proiect de cercetare asupra unei teme stabilite de titularul
de disciplină, ponderea proiectului de cercetare va fi de 30% din nota finală.
Tematica şi rigorile de redactare a proiectului de cercetare vor fi aduse la
cunoştinţa studenţilor în cadrul primei întâlniri stabilite să aibă loc cu
aceştia.
Studenţii trebuie să ştie că silabusul de faţă reprezintă un suport minimal, a cărui
simplă parcurgere nu este suficientă pentru promovarea examenului la disciplina
Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. În vederea promovării examenului cu o
notă satisfăcătoare, studenţii vor trebui să parcurgă bibliografie indicată în cadrul acestui
silabus.
8
1.10. Elemente de deontologie academică
Plagiatul este o problemă serioasă şi este pedepsită cu asprime. Orice student
care este prins că plagiază se poate aştepta să îi fie anulată munca şi să se întreprindă
măsuri disciplinare din partea conducerii facultăţii.
Exemple de plagiat:
- realizarea proiectului de cercetare de către o altă persoană.
- copierea parţială sau totală a unui proiect de cercetare.
- copierea unui proiect de cercetare de pe internet şi răspândirea acestuia şi
în rândul altor studenţi.
- conspectarea unor surse bibliografice fără citarea prealabilă a acestora
(copierea unor conspecte făcute de alţii), etc.
Studenţii pot să citeze surse bibliografice alcătuite din reviste sau cărţi cu
condiţia ca respectivele surse să fie identificate şi prezentate în cadrul proiectului de
cercetare. Un proiect care se constituie în mare parte din compilarea unor idei ale unor
autori, neavând o contribuţie proprie din partea studentului va fi notat cu un calificativ
inferior.
1.11. Studenţi cu dizabilităţi

În vederea oferirii de şanse egale studenţilor afectaţi de dizabilităţi motorii sau
intelectuale, titularul de curs îşi manifestă disponibilitatea de a comunica cu studenţii
prin intermediul poştei electronice. Astfel, studenţii cu dizabilităţi vor putea adresa
întrebările lor legate de tematica cursului Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii
pe adresa de email a titularului de curs, menţionată la începutul acestui silabus, putând
primi lămuririle necesare în maxim 48 de ore de la primirea mesajului.
1.12. Strategii de studiu recomandate

Pentru a obţine performanţa maximă, studenţii trebuie să ţină cont de următoarele
recomandări în ceea ce priveşte studiul individual, precum şi activităţile colective realizate
în cadrul cursului:
1. Este recomandat ca studiul acestor probleme să se facă în ordinea
numerotării unităţilor de curs.
2. Este recomandat ca studiul să se bazeze pe o bibliografie minimală, indicată
în silabus şi pe alte surse bibliografice indicate de tutori.
3. Se recomandă participarea la discuţii şi analize împreună cu tutorii, pe
marginea temelor indicate spre studiu.
9
2. SUPORTUL DE CURS
2.1. Modulul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR

MICI ŞI MIJLOCII
2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului
Modulul intitulat „Introducere în managementul întreprinderilor mici şi mijlocii” are ca

obiectiv principal familiarizarea studenţilor cu termenul de întreprindere mică şi mijlocie şi
managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Pe măsura parcurgerii modulului, studenţii
vor putea identifica trăsăturile principale ale întreprinderilor mici şi mijlocii precum şi
domeniile de afaceri în care pot fi constituite întreprinderi mici şi mijlocii. De asemenea,
studenţii vor face cunoştinţă şi cu principalele reglementări legale care vizează
întreprinderile mici şi mijlocii, problemele cu care se confruntă acestea, cauzele care stau la
baza falimentului lor, rolul şi importanţa incubatoarelor de afaceri şi a agenţiilor de
consultanţă. În ultima parte a modulului sunt prezentate trăsăturile caracteristice şi
abilităţile personale pe care trebuie să le posede întreprinzătorii care vizează succesul
întreprinderilor mici şi mijlocii. Ca obiective, se vor atinge următoarele:
1. Identificarea şi înţelegerea trăsăturilor particulare ale întreprinderilor
mici şi mijlocii.
2. Cunoaşterea domeniilor de activitate în care se pot constitui întreprinderi
mici şi mijlocii.
3. Înţelegerea cauzelor care pot favoriza creşterea importanţei şi rolului
întreprinderilor mici şi mijlocii în economia României.
4. Cunoaşterea reglementărilor legale privind acordarea unor facilităţi
întreprinderilor mici şi mijlocii.
5. Înţelegerea şi însuşirea neajunsurilor cu care se confruntă întreprinderile
mici şi mijlocii pe parcursul funcţionării lor.
6. Cunoaşterea cauzelor care stau la baza falimentului întreprinderilor
mici şi mijlocii precum şi a consecinţelor pe care le implică falimentul.
7. Înţelegerea modelelor financiare de previziune a eşecului.
8. Înţelegerea modului de funcţionare a incubatoarele de afaceri.
9. Cunoaşterea principalelor tipuri de servicii pe care le oferă agenţiile
de consultanţă.
10. Cunoaşterea principalelor caracteristici de personalitate şi abilităţi cu
impact semnificativ asupra succesului afacerilor.
11. Însuşirea trăsăturilor caracteristice ale întreprinzătorului de succes.
10
2.1.2. Schema logică a modulului
Acest modul este compus din patru subcapitole: primul subcapitol are ca scop
evidenţierea conceptului de întreprindere mică şi mijlocie. Al doilea subcapitol are ca
scop prezentarea perspectivelor întreprinderilor mici şi mijlocii. Al treilea subcapitol
defineşte şi explică conceptele de incubator de afaceri şi agenţie de consultanţă. Al
patrulea subcapitol prezintă caracteristicile şi trăsăturile întreprinzătorilor.
Rolul și importanța IMM-urilor Incubatoarele de afaceri

Perspectivele IMM-urilor Profilul întreprinzătorului
Figura 1.1: Structura modulului I
2.1.3. Conţinutul informaţional detaliat
2.1.3.1. Rolul şi importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii
Rolul şi importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii decurg din anumite trăsături

care fac ca ele să fie mai mult decât o “miniatură” a întreprinderilor mari, şi anume:
 Oferă noi locuri de muncă şi constituie un climat propice pentru
perfecţionarea angajaţilor, aceştia dobândind experienţa necesară pentru a se
transfera apoi în întreprinderi mari, unde motivaţia în muncă este mai mare;
 Favorizează inovarea şi flexibilitatea. Multe produse şi procese
tehnologice noi au fost create în întreprinderile mici şi mijlocii întrucât
întreprinderile mari, deşi au compartimente de cercetare puternice, tind să-şi
canalizeze eforturile spre îmbunătăţirea produselor existente, pe care să le
producă apoi în cantităţi mari, obţinând avantaje generate de economia
dimensională. Întreprinderile mari nu au aceeaşi flexibilitate ca şi
întreprinderile mici şi mijlocii. Întreprinderile mici şi mijlocii, pentru a avea
succes, trebuie să-şi canalizeze eforturile spre crearea de noi produse şi
servicii, fiind astfel capabile să-şi adapteze rapid producţia la schimbările
cererii.
 Stimulează concurenţa, adică întreprinderile mici şi mijlocii au un rol
activ în crearea unei economii sănătoase şi competitive. Ele încurajează
concurenţa în ceea ce priveşte preţul, designul produselor şi eficienţa. Fără
existenţa întreprinderilor mici şi mijlocii, întreprinderile mari ar deţine
monopolul pe domenii de activitate.
 Ajută la funcţionarea întreprinderilor mari, prin faptul că anumite
activităţi pot fi mai bine realizate de către întreprinderile mici şi mijlocii.
Astfel dacă aceste întreprinderi ar fi instantaneu desfiinţate, întreprinderile
11
mari ar fi nevoite să desfăşoare multe activităţi care nu sunt eficiente pentru
ele. Activităţile care pot fi mai eficient realizate în întreprinderile mici şi
mijlocii sunt aprovizionarea cu materii prime şi subansamble (aceste
întreprinderi acţionând ca şi subcontractanţi pentru întreprinderile mari),
respectiv distribuţia produselor fabricate de către întreprinderile mari. De
exemplu, firma General Motors din S.U.A se aprovizionează cu repere,
subansamble şi servicii de la peste 37.000 întreprinderi mici şi mijlocii.
Firma italiană Benetton desfăşoară aproximativ 95 din procesul de producţie
prin intermediul unor subcontractanţi care sunt întreprinderi mici şi mijlocii.
 Fabrică eficient produse, respectiv prestează eficient servicii. Faptul că
întreprinderile mici şi mijlocii continuă să supravieţuiască într-un mediu
economic concurenţial constituie o dovadă a funcţionării lor eficiente. Dacă
ele ar fi ineficiente şi nu ar avea o contribuţie utilă în economie, atunci ar fi
“înghiţite” de concurenţii puternici. Un studiu efectuat în S.U.A. a relevat
faptul că întreprinderile mici şi mijlocii au un profit de 4 ori mai mare pe 1
dolar investit faţă de întreprinderile mari.
Întreprinderile mici şi mijlocii se pot constitui în următoarele domenii de
activitate:
 În industria prelucrătoare sub forma: fabricilor de încălţăminte, fabricilor
de jucării, fabricilor pentru produse alimentare etc. În acest domeniu în ţările
dezvoltate cu toate că întreprinderile mari tind să le umbrească pe cele mici,
totuşi întreprinderile mici şi mijlocii sunt puternice sub aspect numeric.
 În construcţii, domeniu în care întreprinderile mici şi mijlocii se pot
constitui pentru construcţii industriale, administrative, de locuinţe, etc.
 În comerţul cu ridicata, domeniu în care întreprinderile mici şi mijlocii
acţionează ca intermediare între producţie şi comerţul cu amănuntul.
 În comerţul cu amănuntul întreprinderile mici şi mijlocii acţionează ca
unităţi independente sau ca lanţuri de magazine.
 În domeniul serviciilor se constituie întreprinderi mici şi mijlocii pentru:
 servicii oferite altor întreprinderi, cum ar fi: întreprinderi de
consulting, agenţii de publicitate;
 servicii oferite indivizilor sub forma: agenţiilor de turism,
curăţătoriilor chimice, hotelurilor, motelurilor, restaurantelor, saloanelor
de frizerie şi coafură etc.
2.1.3.2. Perspectivele întreprinderilor mici şi mijlocii
Cercetări făcute în ţările cu experienţă în funcţionarea economiei de piaţă au pus

în evidenţă faptul că, întreprinderile mici şi mijlocii concurează cu succes în multe
domenii de activitate. Ca atare, apreciem că în viitor şi în economia României se va
12
accentua importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii, datorită următoarelor
consideraţii:
 Există tendinţa ca pe măsura dezvoltării economiei să se producă o schimbare în
ponderea ramurilor economice, şi anume în favoarea serviciilor. Astfel industria
prelucrătoare în care predomină şi au tradiţie întreprinderile mari îşi va reduce
importanţa în favoarea serviciilor, domeniu în care predomină întreprinderile mici şi
mijlocii.
 S-au creat organisme care reprezintă şi apără interesele întreprinderilor mici şi
mijlocii (de exemplu: Ministerul Întreprinderilor Mici şi al Cooperaţiei – ca organism
guvernamental, Centrul Român pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii – ca organism
neguvernamental, Consiliul Naţional al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Centrul
româno-american pentru promovarea iniţiativei particulare - ca organisme profesionale).
 Au apărut publicaţii de specialitate consacrate întreprinderilor mici şi mijlocii
(cărţi, reviste);
 Specialiştii în conducerea întreprinderilor mici şi mijlocii sunt pregătiţi
corespunzător specificului acestor întreprinderi prin cursuri universitare sau
postuniversitare.
 Există reglementări legale privind acordarea unor facilităţi întreprinderilor mici şi
mijlocii, astfel:
1). Potrivit Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 76/2001 privind simplificarea
unor formalităţi administrative pentru înregistrarea şi autorizarea funcţionării
comercianţilor s-a instituit o procedură unică de înregistrare a întreprinderilor mici şi
mijlocii, prin completarea unui singur formular şi prin depunerea acestuia la Biroul unic
din cadrul Camerei de Comerţ şi Industrie – oficiul teritorial al registrului comerţului. Pe
baza cererii de înregistrare se declanşează procedurile necesare pentru înregistrarea şi
autorizarea funcţionării întreprinderii, astfel că eliberarea certificatului de înregistrare se
face în maxim 20 zile.
2). În condiţiile Legii nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării
întreprinderilor mici şi mijlocii, aceste întreprinderi beneficiază de următoarele facilităţi:
 au acces la activele disponibile ale societăţilor comerciale cu capital
majoritar de stat, precum şi ale regiilor autonome, care sunt obligate să
organizeze prima procedură de achiziţie publică numai pentru întreprinderile
mici şi mijlocii, după cum urmează:
- pentru procurări de bunuri (cu excepţia echipamentelor), respectiv a
serviciilor (cu excepţia reparaţiilor) care nu depăşesc 50 milioane lei;
- pentru procurări de echipamente care nu depăşesc 1 miliard lei;
- pentru reparaţii care nu depăşesc 2 miliarde lei;
- pentru construcţii care nu depăşesc 3 miliarde lei.
 întreprinderile mici şi mijlocii beneficiază de servicii de informare
asistenţă, consultanţă, cercetare şi inovare tehnologică în domeniile financiar-
bancar, management şi marketing;
 guvernul sprijină activitatea de cercetare şi inovare tehnologică
desfăşurată de întreprinderile mici şi mijlocii prin: includerea în programul
naţional a unui capitol distinct referitor la activitatea de cercetare-dezvoltare
13
desfăşurată de întreprinderile mici şi mijlocii; facilitarea accesului la informaţii
tehnologice de specialitate şi înfiinţarea incubatoarelor de afaceri; obligativitatea
punerii la dispoziţia întreprinderilor mici şi mijlocii a rezultatelor activităţii de
cercetare-dezvoltare finanţate de la buget (în aceleaşi condiţii de care beneficiază
în prezent societăţile comerciale cu capital majoritar de stat şi regiile autonome);
 guvernul şi autorităţile publice locale asigură prin sume alocate de la
buget finanţarea integrală sau parţială a unor programe de pregătire profesională
destinate managerilor şi angajaţilor întreprinderilor mici şi mijlocii; aceste
programe se vor realiza prin instituţii de învăţământ de stat şi particular
(autorizate şi acreditate), prin organizaţii şi centre de asistenţă şi consultanţă, prin
programe de formare finanţate de organisme internaţionale;
 se acordă facilităţi economico-financiare, fiscale şi bancare după cum
urmează:
 întreprinderile mici şi mijlocii sunt scutite de la plata taxelor vamale
pentru maşini, instalaţii, echipamente industriale, know-how care se importă
în vederea dezvoltării activităţii proprii de producţie şi servicii;
 nu se impozitează cota-parte din profitul brut utilizat în anul fiscal curent
de către întreprinderile mici şi mijlocii pentru investiţii în active corporale şi
necorporale amortizabile (definite potrivit Legii nr. 15/1994 privind
amortizarea capitalului imobilizat în active corporale şi necorporale, cu
modificările ulterioare) destinate activităţilor pentru care aceste întreprinderi
sunt autorizate;
 pentru investiţiile care nu sunt finalizate în anul curent respectiv, scutirea
de impozit pe profit se acordă proporţional cu valoarea lucrărilor realizate
efectiv, bazat pe situaţia parţială a lucrărilor;
 vor beneficia de reducerea impozitului pe profit în proporţie de 20 în
cazul în care creează noi locuri de muncă, dacă se asigură creşterea
numărului scriptic anual de personal cu cel puţin 10 faţă de anul financiar
precedent;
 sunt scutite de plata taxelor vamale pentru importul unor materii prime
deficitare sau care nu se produc în ţară necesare activităţilor proprii de
producţie, respectiv de prestări servicii (lista acestor materii prime se aprobă
anual) ;
 beneficiază de reducerea cu 75 a impozitului pe profitul obţinut din
producţia livrată la export;
 se înfiinţează Fondul naţional de garantare a creditelor pentru
întreprinderile mici şi mijlocii sau alte instrumente de finanţare obţinute de
întreprinderile mici şi mijlocii de la băncile comerciale.
Întreprinderile mici şi mijlocii se confruntă pe parcursul funcţionării cu
anumite probleme, între care se evidenţiază următoarele:
 Managerii nu au pregătirea necesară pentru a face faţă multiplelor probleme cu
care se confruntă. În întreprinderile mici şi mijlocii proprietarii desemnează de obicei o
persoană care să fie manager, evitând crearea unei echipe de manageri. Aceasta
înseamnă că managerul trebuie să adopte o mare varietate de decizii care presupun
14
cunoştinţe multiple, ceea ce pune în evidenţă neconcordanţa între complexitatea
problemelor pe care el este nevoit să le soluţioneze şi pregătirea profesională pe care o
are.
 Lipsa resurselor financiare, ceea ce limitează posibilităţile acestor întreprinderi
privind cumpărarea unor utilaje noi, întreţinerea corespunzătoare a acestora, angajarea
unui personal calificat şi motivarea lui în muncă, efectuarea unor studii de marketing.
Specialiştii apreciază că o cauză frecventă care duce la falimentul întreprinderilor
mici şi mijlocii este insuficienţa resurselor financiare.
 Deficienţe în desfăşurarea activităţilor de marketing, în sensul că lipsa de experienţă
a managerilor întreprinderilor mici şi mijlocii face ca ei să aibă dificultăţi în stabilirea
cuantumului cheltuielilor de reclamă, în cuantificarea eficienţei acţiunilor de reclamă, în
identificarea celor mai adecvate canale de distribuţie a produselor, etc.
 Dificultăţi în recrutarea unor angajaţi calificaţi datorită faptului că managerii
acestor întreprinderi nu au suficiente cunoştinţe privind identificarea surselor pentru noi
angajaţi şi tehnicile de selecţie necesare, comparativ cu managerii din întreprinderile
mari.
Falimentul întreprinderilor mici şi mijlocii în situaţia când se produce are
următoarele consecinţe:
 pierderea resurselor financiare de către investitori;
 efecte psihologice asupra proprietarilor, în sensul că cei mai în vârstă îşi
vor reveni mai greu, iar cei tineri vor încerca să înceapă o nouă activitate,
cheia succesului acestora fiind abilitatea de a învăţa din greşeli;
 consecinţe economice şi sociale: reducerea numărului de locuri de muncă,
încetarea producerii unor produse sau a prestării unor servicii necesare
consumatorilor.
Cauzele falimentului întreprinderilor mici şi mijlocii au în vedere următoarele
elemente:
 Caracteristicile întreprinzătorului
Întreprinzătorul este elementul central în asigurarea succesului întreprinderii, în
sensul că se cer abilităţi personale. Lipsa acestor abilităţi pot determina eşecul unei
întreprinderi în orice fază s-ar afla aceasta.
 Abilităţile manageriale
Multe întreprinderi mici şi mijlocii eşuează ca rezultat direct al managementului
greşit. Pregătirea managerilor în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să
cuprindă dobândirea cunoştinţelor referitoare la etapele dezvoltării întreprinderii şi în
funcţie de ele să se determine cerinţele de management. În economia de piaţă s-a
constatat o lipsă generală de calităţi şi cunoştinţe manageriale.
 Mediul exterior influenţează direct existenţa şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi
mijlocii. Datorită dimensiunii lor ele sunt mai sensibile la factorii perturbatori
comparativ cu întreprinderile mari.
 Resursele întreprinderii (resursele umane, dotarea tehnică, resursele materiale,
resursele financiare etc.) determină direct succesul acesteia pe piaţă.
15
S-au făcut cercetări privind posibilitatea de previzionare a eşecului
întreprinderilor mici şi mijlocii. În acest scop specialiştii au construit modele financiare
de previziune a eşecului, cum ar fi următoarele:
 Modele univariabile care încearcă să prevadă eşecul studiind nivelul şi tendinţele
unui singur indicator financiar. Se pot folosi următorii indicatori financiari: raportul
dintre fluxul de numerar şi datoria totală, raportul între venitul net şi activele totale,
raportul între datoriile totale şi activele totale, raportul între capitalul circulant şi activele
totale. Probabilitatea de eroare a acestor indicatori scade pe măsură ce perioada la care
se aplică este mai îndepărtată de momentul înregistrării falimentului.
 Modele multivariabile care combină mai mulţi indicatori, cărora li se aplică ponderi
diferite pentru a obţine un profil mai complet al întreprinderii: raportul între capitalul
circulant şi activele totale, raportul între veniturile brute şi activele totale, raportul între
vânzări şi activele totale, raportul între valoarea pe piaţă a acţiunilor şi valoarea
contabilă a datoriei totale.
Este dificil a previziona eşecul unei întreprinderi numai prin analiza rezultatelor
financiare, întrucât chiar în condiţiile unei situaţii financiare solide calea spre faliment
poate fi scurtată sub acţiunea unor factori interni şi externi.
2.1.3.3. Rolul incubatoarelor de afaceri şi a agenţiilor de consultanţă
Incubatoarele de afaceri reprezintă un instrument de asistenţă pentru

întreprinderile mici şi mijlocii. Întrucât disponibilitatea capitalului pentru aceste
întreprinderi este redusă a apărut necesitatea existenţei unui mecanism care să permită
întreprinzătorilor să ajungă într-un stadiu în care să-şi poată susţine întreprinderea din
resurse proprii. După ce întreprinderea reuşeşte să-şi perfecţioneze produsele şi
serviciile, să-şi creeze un segment de consumatori şi să-şi perfecţioneze aptitudinile
manageriale, aspecte care dovedesc că aceasta poate funcţiona, urmează ca ea să
părăsească incubatorul. Scopul incubatorului de afaceri este stimularea şi cultivarea
talentului de întreprinzător, prin oferirea unor servicii şi a unui suport, acestea
completând aptitudinile întreprinzătorului şi determinând creşterea şanselor de succes
ale întreprinderilor mici şi mijlocii.
Incubatorul pune la dispoziţia întreprinzătorului asistenţă de specialitate şi spaţii
pentru desfăşurarea activităţilor. El poate oferi asistenţă financiară întreprinderilor mici
şi mijlocii în următoarele moduri:
 asigură resurse financiare pentru a ajuta lansarea întreprinderii;
 ajută întreprinderile prin faptul că stimulează formarea capitalului.
Căile prin care acţionează incubatorul de afaceri sunt:
 închiriază spaţii la preţuri mici;
 oferă gratuit consultanţă;
 uşurează contactul cu băncile, cu partenerii de afaceri, cu instituţiile
financiare;
16
 oferă servicii de leasing, programe de pregătire, secretariat şi
contabilitate.
Experienţa ţărilor dezvoltate (şi mai ales SUA) privind incubatoarele de afaceri
pun în evidenţă că prin intermediul acestora întreprinzătorii se pot concentra asupra
dezvoltării şi fundamentării conceptului de afaceri, se creează noi locuri de muncă, se
asigură interacţiuni între întreprinzători într-un mediu dinamic şi inovativ, ceea ce duce
la crearea unor întreprinderi mici şi mijlocii viabile.
Incubatorul de afaceri reprezintă un tip de laborator economic pentru crearea de
noi întreprinderi, mijloacele de finanţare a acestuia provenind din surse guvernamentale
şi locale, respectiv de la fundaţii sau chiar de la întreprinderile mari.
Agenţiile de consultanţă
În perioada 1977-1983 Banca Mondială a acordat împrumuturi de peste 61
miliarde â pentru 58 proiecte de sprijinire a întreprinderilor mici şi mijlocii din 32 ţări.
Referitor la activitatea agenţiilor de asistenţă şi consultanţă pentru întreprinderile
mici şi mijlocii trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
 Structura organizatorică şi modul de organizare (sub formă de instituţii
autonome, semiautonome, private sau publice, adică aflate sub controlul
guvernului). S-a constatat că cele mai de succes agenţii sunt cele în care
implicarea guvernului este minimă.
 Modul de finanţare a agenţiilor, în sensul că asistenţa se acordă gratuit sau
nu.
 Evaluarea rezultatelor.
 Coordonarea diferitelor tipuri de agenţii şi gradul în care ele îşi integrează
serviciile.
Agenţiile de consultanţă au ca surse de finanţare taxele, publicaţiile,
sponsorizările sau sprijinul guvernamental. Aceste agenţii oferă următoarele tipuri de
servicii:
 întocmirea planurilor de afaceri;
 testarea aptitudinilor de întreprinzător;
 oferirea unor informaţii;
 organizarea unor cursuri.
2.1.3.4. Profilul întreprinzătorului şi responsabilitatea acestuia
Succesul activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii depinde în mare măsură de

calitatea managerului. Practica ţărilor dezvoltate a pus în evidenţă că şansele de
supravieţuire şi de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii depind de abilităţile
întreprinzătorilor.
Întreprinzătorul reprezintă persoana fizică sau juridică care iniţiază singură sau în
asociere o afacere, asumându-şi riscul de a investi capital şi responsabilitatea de a o
conduce şi a o administra.
17
Analize psihologice temeinice având ca obiectiv determinarea tipurilor de
persoane care au cele mai mari şanse de a deveni întreprinzători, precum şi a factorilor
psihologici cu influenţă asupra reuşitei în afaceri, au evidenţiat principalele
caracteristici de personalitate şi abilităţi cu un impact semnificativ asupra
succesului afacerilor. Acestea sunt următoarele:
 Energia, puterea de a iniţia afacerea şi de a o conduce, ceea ce permite
întreprinzătorului să-şi învingă teama privind riscul pierderii capitalului
investit. Energia se manifestă în trăsături specifice de personalitate, cum ar fi
vigoarea, spiritul de iniţiativă, ambiţia de a reuşi, simţul responsabilităţii.
 Abilităţi mentale concretizate în inteligenţă, capacitate de analiză şi
sinteză, gândire creativă.
 Cunoştinţe de specialitate, adică cunoştinţe tehnice în sfera afacerii alese,
cunoştinţe de natură managerială, cunoştinţe de marketing (capacitatea de a
identifica oportunităţi privind iniţierea unei afaceri, alegerea furnizorilor,
respectiv a consumatorilor), cunoştinţe financiar-contabile (privind sursele de
capital şi gestiunea afacerii).
 Abilităţi de comunicare
 Capacitate decizională
Pe baza acestor caracteristici generale ale întreprinzătorului se poate schiţa
profilul tipic al întreprinzătorului de succes. Nici o persoană nu poate întruni toate
trăsăturile unui astfel de profil, dar ele se regăsesc cu frecvenţă mare în personalitatea
întreprinzătorilor de succes. Cercetări efectuate în ţări dezvoltate au pus în evidenţă
trăsăturile caracteristice ale întreprinzătorului de succes, acestea fiind următoarele:
 simţul dezvoltat al independenţei (nevoia de a nu fi sub conducerea şi
controlul altor persoane);
 disponibilitatea (dorinţa) de a-şi asuma responsabilităţi faţă de clienţi,
furnizori şi parteneri de afaceri;
 capacitatea de a face eforturi intense şi de durată, mai ales în perioada de
început a afacerii şi de organizare a activităţii;
 preferinţa pentru afaceri care au un risc mediu, precum şi înclinaţia de a
fructifica perspective, respectiv de a evita riscul;
 capacitatea de a reacţiona rapid, adică de a decide prompt;
 capacitatea de a-şi organiza judicios timpul de muncă;
 dorinţa de a obţine rapid rezultate concrete, fapt ce determină înclinaţia
spre afaceri în care viteza de rotaţie a capitalului este mare şi care au şanse de
profit mare;
 consacrarea întregii energii, a capitalului şi a timpului pentru derularea cu
bune rezultate a afacerii;
 încredere în succesul personal, respectiv capacitatea de revenire psihică
după eşecuri;
 motivaţia (câştiguri băneşti, dorinţa de afirmare, continuarea afacerii
familiale);
 preocupare continuă pentru viitorul întreprinderii.
18
Responsabilităţile pe care trebuie să şi le asume un întreprinzător sunt pe plan
economic, social şi etic faţă de stat, consumatori, furnizori şi angajaţi. Acestea se
întrepătrund, în sensul că nerespectarea obligaţiilor contractuale ale unei întreprinderi
faţă de o altă întreprindere are implicaţii economice (cum ar fi dereglări ale activităţii
întreprinderii beneficiare), sociale (reducerea câştigurilor angajaţilor din ambele
întreprinderi în discuţie), precum şi etice (diminuarea prestigiului întreprinderii).
2.1.4. Sumar
În cadrul acestui modul au fost introduse câteva noţiuni specifice
managementului IMM-urilor (incubator de afaceri, agenţie de consultanţă, etc.). de
asemenea, modulul a prezentat motivele pentru care IMM-urile sunt utile şi necesare
într-o economie de piaţă. În final, au fost enumerate principalele trăsături care îi
caracterizează pe cei care iniţiază o afacere în sectorul IMM-urilor.
2.1.5. Sarcini şi teme ce vor fi notate

În vederea eficientizării activităţii studenţilor la această disciplină, pentru
facilitarea învăţării, cursanţii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale:
1. Cunoaşterea principalelor trăsături ale întreprinderilor mici şi mijlocii.
2. Care sunt principalii factori ce stau la baza accentuării importanţei
întreprinderilor mici şi mijlocii în economia României?
3. Definirea incubatoarele de afaceri şi precizarea căilor prin care acţionează
incubatoarele de afaceri.
4. Care sunt trăsăturile caracteristice ale întreprinzătorului de succes?
2.1.6. Recomandări bibliografice

caz, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2002, pg. 14-24, 53-54;
Bucureşti, 2001, pg. 54-55, 347-352, 352-356;
1996, pg. 146-158;
4. Sandu, P., Management pentru întreprinzători, Ed. Economică, Bucureşti, 1997,
pg. 35-40, 55-64, 77-98;
1999, pg. 21-30, 69-76.
19
2.2. Modulul II MODALITĂŢI DE CREARE A ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI
MIJLOCII

După parcurgerea modulului „Modalităţi de creare a întreprinderilor mici şi
mijlocii”, studenţii trebuie să dobândească cunoştinţele necesare referitoare la formele
juridice sub care se pot desfăşura afaceri (avantaje şi dezavantaje pentru fiecare formă
juridică), etapele care trebuie parcurse pentru înregistrarea unei întreprinderi mici sau
mijlocii. De asemenea, acest modul aduce în atenţia studenţilor concepte noi, cum ar fi
planul de afaceri (cerinţe necesare pentru întocmirea planului, etapele întocmirii planului,
elementele ce trebuie incluse în planul de afaceri)şi franchisingul (formele pe care le poate
îmbrăca franchisingul, avantajele şi dezavantajele unui contract de franchising pentru
francizor dar şi pentru francizat).
Ca obiective, se vor atinge următoarele:
1. Cunoaşterea principalelor forme juridice în care poate fi lansată o afacere.
2. Cunoaşterea elementelor care trebuie să se regăsească în certificatul de
înregistrare.
3. Cunoaşterea surselor care stau la baza creării unor întreprinderi noi.
4. Înţelegerea şi însuşirea principalelor cerinţe necesare întocmirii planului
de afaceri.
5. Cunoaşterea scopurilor şi a avantajelor elaborării unui plan de afaceri.
6. Cunoaşterea elementelor care trebuie incluse într-un plan de afaceri.
7. Înţelegerea motivelor care pot determina întreprinzătorii să cumpere o
întreprindere mică sau mijlocie existentă.
8. Înţelegerea conceptului de franchising.
2.2.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

În cadrul primului modul au fost prezentate rolul şi importanţa IMM-urilor, au fost definite
incunbatoarele de afaceri şi agenţiile de consultanţă şi au fost identificate caracteristicile
întreprinzătorului.
2.2.3. Schema logică a modului

Înregistrarea și autorizarea IMM-urilor
Cumpărarea
Cumpărarea unei afaceri existente
Forme juridice ale unei afaceri
Crearea prin forțe proprii a IMM-urilor

Franchisingul
20
Figura 2.1: Structura modulului II
2.2.4.1. Forme juridice pentru desfăşurarea unei afaceri
Principalele forme juridice în care poate fi lansată o afacere sunt următoarele:

 persoană fizică;
 asociaţie familială;
 societate comercială.
La alegerea formei juridice pentru afacerea pe care întreprinzătorii doresc să o
înceapă este necesar să se aibă în vedere anumite aspecte, cum ar fi:
 natura activităţii care urmează a fi desfăşurată;
 volumul activităţii şi posibilităţile de extindere ale acesteia;
 numărul partenerilor de afaceri;
 gradul de implicare şi de răspundere asumat de fiecare partener;
 capitalul social disponibil în comparaţie cu cel necesar;
 ponderea participării fiecărui partener la constituirea capitalului social.
Persoana fizică
Constituie cea mai simplă formă de manifestare a iniţiativei particulare în
domeniul economic. Persoanele fizice trebuie să fie cetăţeni români cu domiciliul în
România şi pot fi autorizate să desfăşoare o activitate independentă de către Primărie, în
baza Legii nr.54/1990, cu înregistrare ulterioară la Oficiul Registrului Comerţului din
cadrul Camerei de Comerţ şi Industrie, prin intermediul Biroului Unic. Persoana fizică
nu are personalitate juridică.
Asociaţia familială
Se constituie între membrii unei familii cu gospodărie comună în baza Legii nr.
54/1990 şi nu are personalitate juridică.
Hotărârea de Guvern nr. 201/1990 prevede categoriile de activităţi care nu pot fi
desfăşurate în unităţi particulare, astfel:
- fabricarea şi comercializarea produselor explozibile, toxice, a otrăvurilor,
narcoticelor, produselor radioactive, instalaţiilor şi echipamentelor nucleare,
echipamentelor militare, armelor, muniţiilor, materialelor pornografice;
- remediile secrete (vrăjitorie, ghicitori);
- prelucrarea tutunului;
- extracţia şi prelucrarea ţiţeiului şi a gazelor naturale;
- prospectarea şi extracţia cărbunelui, minereului, pietrelor preţioase şi a sării;
- fabricarea spiritului;
- imprimarea hărţilor;
- contrabandă, speculă.
Activităţile care nu sunt interzise se consideră a fi permise.
21
Desfăşurarea anumitor activităţi este permisă numai pe baza atestării
profesionale a persoanelor respective. Atestarea se face prin intermediul actelor, şi
anume: diplomă de absolvire, carte de meşteşugar sau lucrător, dovezi oficiale
(autorizaţii, procese verbale de impunere) din care să rezulte exercitarea în prealabil a
meseriei cel puţin 3 ani. Meseriile şi specialităţile pentru care este necesară atestarea
profesională sunt prevăzute în Anexa la Hotărârea de Guvern nr. 201/1990.
Desfăşurarea unei afaceri sub forma juridică de persoană fizică sau asociaţie
familială prezintă următoarele avantaje:
 procedura de autorizare şi înregistrare este mai simplă (nu este necesară
redactarea unui act constitutiv şi nici depunerea unui capital minim);
 costurile de constituire sunt mai reduse, în medie între 500 mii lei şi un
milion lei;
 sistemul de evidenţă contabilă este în partidă simplă;
 sistemul de impozitare este pe venitul anual, fapt care oferă avantajul
conducerii afacerii chiar de către persoana fizică sau familia respectivă.
Principalele dezavantaje sunt:
 angajarea unui număr mai mic de personal;
 răspunderea este nelimitată (cu întreaga avere);
 credibilitatea este mai mică la solicitarea creditelor;
 posibilităţi mai reduse de dezvoltare a afacerii.
Societăţile comerciale se constituie ca persoane juridice distincte de persoana
proprietarilor în baza Legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale republicată, prin
asocierea între două sau mai multe persoane fizice sau juridice. Ele desfăşoară activităţi
în nume propriu, au conducere, respectiv sediu propriu.
Societăţile comerciale se pot constitui în una din următoarele forme juridice:
- societate în nume colectiv (SNC);
- societate în comandită simplă (SCS);
- societate pe acţiuni (SA);
- societate în comandită pe acţiuni (SCA);
- societate cu răspundere limitată (SRL).
Societatea în nume colectiv şi societatea în comandită simplă prezintă
următoarele avantaje:
 lipsa unui capital minim obligatoriu de subscriere;
 costurile de constituire sunt mai reduse (4 milioane lei);
 posibilitatea utilizării unui sistem simplificat de contabilitate, respectiv de
impozitare pe venitul anual, în cazul când sunt întrunite condiţiile legale pentru
microîntreprinderi.
Principalele dezavantaje ale societăţii în nume colectiv şi a societăţii în comandită
simplă sunt:
 răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor pentru obligaţiile societăţii
(cu excepţia asociaţilor comanditari);
 asociaţii nu pot lua parte ca asociaţi cu răspundere nelimitată în alte
societăţi concurente fără consimţământul celorlalţi asociaţi.
Societatea pe acţiuni şi societatea în comandită pe acţiuni au următoarele avantaje:
22
 răspunderea acţionarilor pentru obligaţiile sociale (cu excepţia asociaţilor
comanditari de la SCA) numai până la concurenţa capitalului subscris;
 acces mai uşor la credite, datorită credibilităţii mai mari;
 posibilităţi multiple de dezvoltare a afacerii.
 costurile de constituire, înregistrare şi autorizare a funcţionării sunt mai
mari, în medie 5-6 milioane lei;
 sistemul de conducere, administrare şi control a societăţii este mai
complicat.
Societatea cu răspundere limitată are avantajele:
 se poate constitui ca unic asociat;
 costurile de constituire, înregistrare şi autorizare a funcţionării sunt mai
mici, aproximativ 4-5 milioane lei;
 răspunderea întreprinzătorilor este numai cu capitalul subscris.
 posibilităţi mai limitate de acces la credite;
 nu poate avea ca asociat unic o altă societate cu răspundere limitată
înfiinţată de către un asociat unic.
2.2.4.2. Înregistrarea şi autorizarea întreprinderilor mici şi mijlocii
Procedura unică de înregistrare şi autorizare a funcţionării întreprinderilor mici şi

mijlocii a fost instituită ca urmare a Ordonanţei de Urgenţă nr.76/2001 privind
simplificarea unor formalităţi administrative pentru înregistrarea şi autorizarea
funcţionării comercianţilor.
Etapele care compun procedura unică sunt următoarele:
 Pre-înregistrarea: include toate activităţile prevăzute de lege care trebuie îndeplinite
din momentul în care un întreprinzător s-a decis să constituie o formă de organizare a
unei afaceri şi până în momentul depunerii la Biroul Unic a dosarului complet pentru
înregistrarea şi autorizarea funcţionării. Unele dintre aceste activităţi sunt efectuate chiar
de către întreprinzător, iar altele pot fi realizate la cererea şi pe cheltuiala sa de către
Biroul Unic, avocaţi sau de oficiile specializate în asistenţă şi consultanţă de la Camera
de Comerţ şi Industrie. Avantajele utilizării serviciilor de asistenţă şi consultanţă sunt:
reducerea timpului alocat formalităţilor birocratice (acestea fiind preluate şi executate de
către specialişti), prezenţa întreprinzătorului este necesară numai la început (pentru
furnizarea de date şi documente), respectiv la finalul procedurii pentru a ridica
certificatul de înregistrare.
Întreprinzătorul trebuie să completeze o cerere de înregistrare tip pe care o va
depune la Biroul Unic, pe baza acesteia declanşându-se procedurile necesare pentru
înregistrarea şi autorizarea funcţionării societăţii comerciale. Cererea va fi însoţită de
următoarele documente necesare înregistrării:
 actul constitutiv;
23
 hotărârea adunării generale;
 declaraţia pe propria răspundere;
 dovada sediului;
 dovada capitalului social;
 împuternicire sau procură;
 dovada plăţii taxei de registru;
 dovada plăţii taxei de publicare în Monitorul Oficial;
 dovada efectuării vărsămintelor în condiţiile actului constitutiv,
 copii ale actelor de identitate.
 Înregistrarea: include toate obligatorii îndeplinite după momentul depunerii
dosarului la Biroul Unic şi până in momentul înregistrării întreprinderii în registrul
comerţului, incluzând:
 autorizarea constituirii întreprinderii de către judecătorul delegat;
 obţinerea pe cale electronică a codului unic de înregistrare de la
Ministerul Finanţelor Publice;
 redactarea încheierii judecătorului delegat;
 înregistrarea întreprinderii în registrul comerţului;
 editarea certificatului de înregistrare.
Autorizarea funcţionării întreprinderii: cuprinde activităţile de autorizare a
funcţionării întreprinderii respective de către instituţiile publice abilitate, efectuate în
perioada cuprinsă între data depunerii dosarului la Biroul Unic şi data eliberării anexei
conţinând avizele, autorizaţiile şi acordurile necesare funcţionării.
Notificarea către instituţii publice: cuprinde activităţile de notificare a
înregistrării unei întreprinderi către alte instituţii publice cu atribuţii legate de
publicitatea, înregistrarea sau evidenţa întreprinderilor.
Eliberarea documentului care atestă înregistrarea şi autorizarea funcţionării unei
întreprinderi: acest document este certificatul de înregistrare cu anexele care pot
cuprinde avize, autorizaţii sau acorduri de funcţionare şi are loc în termen de maxim 20
de zile de la data depunerii dosarului complet pentru înregistrarea şi autorizarea
funcţionării. În situaţia in care este adus un imobil ca aport la capitalul social şi trebuie
obţinută dovada întăbulării acestuia prin intermediul Biroului Unic (la cererea şi pe
cheltuiala solicitantului), atunci termenul de eliberare a certificatului de înregistrare a
întreprinderii este de cel mult 30 de zile.
Procedura unică de înregistrare şi autorizare a funcţionării unei întreprinderi mici
sau mijlocii nu este complicată pentru întreprinzător, acesta având numai obligaţia să
completeze corect formularele necesare, să aibă documentele doveditoare prevăzute de
lege, să plătească taxele şi tarifele, iar apoi să depună dosarul la Biroul Unic din cadrul
Camerei de Comerţ şi Industrie. Îndatoririle întreprinzătorului sunt cuprinse în prima
etapă (pre-înregistrarea). Acesta mai trebuie să revină la Biroul Unic numai pentru a
ridica certificatul de înregistrare şi anexele.
Procedura unică este complexă sub aspectul multitudinii de etape şi activităţi
care trebuie efectuate de către compartimentele Camerei de Comerţ şi Industrie, de
reprezentanţii puterii judecătoreşti şi ai instituţiilor publice abilitate în domeniul
autorizării funcţionării întreprinderilor, fără însă a fi necesară prezenţa întreprinzătorului.
24
2.2.4.3. Crearea prin forţe proprii a întreprinderilor mici şi mijlocii. Planul de afaceri
Unele persoane preferă să-şi creeze prin forţe proprii o întreprindere mică sau
mijlocie decât să cumpere o întreprindere existentă din următoarele motive:
 persoana respectivă a conceput un produs sau serviciu nou, acesta
necesitând un nou tip de întreprindere mică sau mijlocie pentru a fi realizat
sau prestat, comparativ cu întreprinderile deja existente;
 persoana respectivă are libertatea de a decide privind selectarea
amplasamentului, a angajaţilor, a dotării tehnice, a furnizorilor de materii
prime etc.;
 apare posibilitatea de a evita procedee şi practici nedorite folosite de
întreprinderile existente.
Sursele creării unor întreprinderi noi se referă la:
 Experienţa în muncă a persoanei care doreşte să creeze o întreprindere nouă
provenită din activităţi anterioare desfăşurate de aceasta şi care îi generează idei pentru
îmbunătăţirea unui produs sau serviciu, respectiv pentru amplasarea fabricării unui
produs într-un alt loc.
Între sursele creării întreprinderilor mici şi mijlocii, cercetările au pus în evidenţă
faptul că, în ţările dezvoltate experienţa în muncă a persoanei este cea mai productivă
sursă, aceasta conducând la crearea a 60-90 din totalul întreprinderilor mici sau mijlocii,
depinzând de ramura de activitate (astfel, corelaţia este mai puternică în ramurile cu
tehnologie de vârf, cum ar fi: computere, aparatură medicală.
 Conceperea de către persoana respectivă a unui produs nou sau cumpărarea unei
licenţe pentru un produs nou, acestea necesitând un cadru propice pentru a fi fabricate,
respectiv o nouă întreprindere.
 Anumite hobbiuri ale unei persoane pot conduce la înfiinţarea unei astfel de
întreprinderi. De exemplu, un colecţionar de monede sau timbre poate să treacă la
vânzarea acestora prin crearea unui magazin în acest scop.
 Cercetări orientate spre găsirea unei idei privind crearea întreprinderii mici sau
mijlocii, efectuate de persoana interesată. Aceste cercetări pot avea următoarele forme:
 Cercetări de tip “interior-exterior”, situaţie în care persoana respectivă îşi
examinează mai întâi propriile aptitudini şi posibilităţi, după care sunt
analizate produsele sau serviciile pe care ea le-ar putea fabrica sau presta;
 Cercetări de tip “exterior-interior”, situaţie în care sunt cercetate mai întâi nevoile
pieţei, acestea fiind apoi corelate cu propriile aptitudini şi posibilităţi ale persoanei
interesate.
Ca o parte a pregătirii pentru crearea unei întreprinderi mici sau mijlocii noi,
întreprinzătorul trebuie să-şi pregătească un plan de afaceri, care să cuprindă obiectul de
activitate şi să prognozeze aspectele operaţionale, financiare şi de marketing pe o
perioadă de 3-5 ani.
25
Planul de afaceri este prezentarea scrisă a ceea ce întreprinzătorul doreşte să
realizeze prin afacerea respectivă şi a modului în care intenţionează să-şi folosească
resursele pentru a-şi atinge obiectivele.
Cerinţa întocmirii planului de afaceri apare pregnantă în următoarele situaţii:
 când se cumpără o întreprindere existentă cumpărătorii vor să-i cunoască
perspectivele de evoluţie pentru a evalua cât mai exact gradul de risc la care
se expun;
 când întreprinderea este nouă (adică în curs de înfiinţare) şi se
intenţionează contractarea unui credit, băncile solicită un plan detaliat de
acţiune înaintea acordării creditului solicitat de întreprinzător;
 când se fac investiţii într-o întreprindere existentă prin contractarea unui
credit, băncile fac o analiză a fezabilităţii afacerii, adică a rentabilităţii în
perspectivă, precum şi a şanselor de recuperare a împrumuturilor;
 ori de câte ori este necesar să se reconsidere orientările strategice ale
activităţii întreprinderii datorită modificării condiţiilor în care aceasta se
desfăşoară, planul de afaceri trebuie actualizat pentru a-şi menţine
flexibilitatea.
Planul de afaceri defineşte coordonatele majore ale activităţii unei întreprinderi şi
serveşte următoarelor scopuri:
 pentru convingerea băncilor cu privire la necesitatea şi oportunitatea
creditului solicitat (adică certitudinea perspectivelor de achitare a datoriilor);
 pentru convingerea investitorilor potenţiali cu privire la şansele de
recuperare profitabilă a investiţiei (în sensul că aceştia doresc să cunoască
rezultatele anterioare obţinute de întreprindere, fezabilitatea previziunilor
făcute, nivelul tehnologiilor folosite, calitatea managementului);
 în cazul formării unor alianţe strategice cu întreprinderi mari sau a
fuzionării cu alte firme;
 pentru stabilirea unor relaţii cu furnizorii potenţiali, aceştia sunt interesaţi
să cunoască perspectivele de afaceri ale întreprinderii respective.
Avantajele elaborării unui plan de afaceri sunt:
 oferă o imagine de ansamblu asupra întregii afaceri (şi nu numai asupra
unor aspecte individuale);
 ajută întreprinzătorul să evalueze o nouă idee de afaceri sau şansele de
succes ale afacerii în curs de desfăşurare;
 este un instrument care ajută întreprinzătorul să conducă mai bine
afacerea;
 permite întreprinzătorului să-şi comunice ideile de afaceri persoanelor din
afara întreprinderii cu scopul obţinerii unor credite sau a găsirii unor
parteneri pentru constituirea unor societăţi mixte; creditorii sau partenerii
potenţiali de afaceri doresc să ştie de ce sumă are nevoie întreprinzătorul,
pentru ce o va folosi, când şi în ce condiţii va putea să o restituie;
 afacerile conduse pe baza unui plan au şanse mai mari de succes decât
dacă întreprinzătorul acţionează numai ca o reacţie la evenimente.
26
Întocmirea unui plan de afaceri comportă următoarele etape:
 Culegerea informaţiilor
Pentru a întocmi un plan de afaceri viabil întreprinzătorul trebuie să cunoască cât
mai multe despre activitatea pe care se pregăteşte să o înceapă, respectiv despre
condiţiile în care urmează a fi desfăşurată. În acest sens sunt necesare informaţii despre
afacere (adică ce anume se intenţionează a se realiza), despre piaţă (cine sunt
consumatorii, unde sunt aceştia amplasaţi, care sunt nevoile lor, cine sunt concurenţii),
respectiv resursele financiare necesare derulării în mod profitabil a afacerii.
 Analiza şi organizarea informaţiilor
 Redactarea propriu-zisă a planului de afaceri
Nu există o reţetă unică pentru prezentarea planului de afaceri, în sensul că
acestea poate fi mai simplu sau dimpotrivă complex. Este important ca el să răspundă
necesităţilor pentru care a fost creat. Planul de afaceri se recomandă să nu depăşească
12-15 pagini la care se adaugă anexele şi este însoţit de o sinteză a planului de afaceri
care să conţină maxim 3-5 pagini. Elaborarea planului de afaceri trebuie să fie utilă
activităţii viitoare a întreprinderii, adică să nu rămână inaplicabil.
Conţinutul planului de afaceri este:
 Sinteza planului de afaceri care cuprinde:
 scurtă descriere a afacerii;
 succintă descriere a produselor sau serviciilor oferite, precum şi a
caracteristicilor acestora;
 succintă descriere a segmentului de piaţă;
 scurtă prezentare a echipei manageriale;
 un rezumat al previziunilor financiare;
 obiectivele generale şi specifice ale afacerii.
 Afacerea propriu-zisă, adică:
 Întreprinderea:
 cum şi când a fost înfiinţată întreprinderea?
 ce fel de activităţi desfăşoară întreprinderea?
 ce produse sau servicii oferă?
 care sunt considerentele pentru care afacerea se estimează că va
avea succes?
 ce perspective de dezvoltare are afacerea?
 Domeniul de activitate:
 care sunt domeniile de activitate în care va concura întreprinderea?
 perspectivele pe care le oferă aceste domenii.
 Obiectivele întreprinderii:
 obiectivele pe care şi le propune întreprinderea pe o perioadă
viitoare de 2-5 ani;
 strategia care va fi adoptată.
 Piaţa, adică:
 Consumatorii:
 consumatorii întreprinderii sub aspectul vârstei, a stării materiale
şi a nivelului social;
27
 motivele care îi determină pe consumatori să cumpere produsele
sau serviciile întreprinderii;
 frecvenţa cu care aceştia vor apela la produsele sau serviciile
acestei întreprinderi;
 caracteristici noi ale produselor sau serviciilor care îi interesează
pe consumatori;
 preţurile pe care ei sunt dispuşi să le plătească.
 Produsele sau serviciile oferite:
 ce produse sau servicii va oferi în mod concret întreprinderea?
 ce nevoi (sub aspectul importanţei) satisfac ele?
 în ce mod vor fi vândute produsele (prin comerţul cu amănuntul
sau prin comerţul cu ridicata)?
 cum face întreprinderea reclamă şi cum îşi promovează produsele
sau serviciile sale?
 cu ce costuri vor fi obţinute, respectiv cu ce preţuri se
intenţionează a fi vândute?
 care este profitabilitatea şi competitivitatea produselor, respectiv a
serviciilor întreprinderii?
 Segmentul de piaţă vizat:
 unde este situată piaţa?
 cât de mare este piaţa?
 care sunt tendinţele pieţei?
 Concurenţa:
 care sunt principalii concurenţi?
 reputaţia de care se bucură concurenţii;
 caracteristicile produselor sau serviciilor oferite de concurenţi;
 care sunt consumatorii concurenţilor şi în ce măsură ei sunt fideli?
 cum îşi distribuie concurenţii produsele?
 mărimea segmentului de piaţă deţinut de concurenţi.
 Organizarea şi managementul întreprinderii, adică:
 Procesul de producţie:
 descrierea procesului de producţie;
 descrierea materiilor prime necesare, precum şi a metodelor de
control a calităţii acestora;
 prezentarea utilajelor necesare;
 modul de organizare a fluxului de producţie sau de prestare a
serviciilor.
 Managementul întreprinderii:
 structura organizatorică a întreprinderii;
 echipa managerială;
 responsabilităţile managerilor.
 Personalul întreprinderii:
 numărul angajaţilor necesari;
 calificările necesare;
28
 sursele pentru recrutarea angajaţilor necesari;
 nivelul salariilor acordate angajaţilor.
 Informaţii financiare
Acestea se referă la o evaluare a viabilităţii şi profitabilităţii afacerii şi se referă
în principal la următoarele aspecte:
 necesarul de resurse financiare în primul an de activitate;
 venitul estimat în primul an de activitate;
 investiţia necesară;
 ce surse de fonduri sunt prevăzute şi care va fi destinaţia lor;
 necesarul total de resurse financiare;
 profitul previzionat pe următorii 3 ani;
 situaţia fluxului de numerar pe luni în primul an de activitate;
 nivelul pragului de rentabilitate.
Analiza situaţiei profitului pe primii 3 ani de activitate indică gradul în care
afacerea este profitabilă. De asemenea situaţia fluxului de numerar este importantă
întrucât întreprinderea va avea nevoie de numerar pentru plata facturilor, cumpărarea
utilajelor, a materiilor prime, plata salariilor cuvenite angajaţilor.
 Anexele la planul de afaceri sunt:
 tabelul rambursării creditelor contractate;
 situaţia previzionată a veniturilor şi a cheltuielilor;
 fluxul de numerar previzionat;
 bilanţul previzionat;
 indicatorii financiari ai investiţiei;
 calculul ratei interne de rentabilitate şi a valorii nete actualizate.
La întocmirea planului de afaceri se pot face anumite greşeli, cum ar fi:
 Greşeli de marketing:
-exagerarea caracteristicilor produselor sau serviciilor;
- lipsa unei previziuni clare asupra vânzărilor;
- insuficienta cunoaştere a concurenţilor;
- lipsa abordării ciclului de viaţă a produselor sau serviciilor oferite de
întreprindere.
 Greşeli de management:
- lipsa experienţei manageriale.
 Greşeli de management financiar:
- strategia de preţ nefundamentată suficient;
- necalcularea pragului de rentabilitate;
- ipoteze financiare necorespunzătoare.
 Greşeli vizând afacerea întreprinderii:
- nu există un scop pentru elaborarea planului de afaceri;
- riscul afacerii nu a fost clar identificat;
- planul de afaceri este necorespunzător sub aspectul conţinutului şi a gradului de
detaliere.
29
2.2.4.4. Cumpărarea unei întreprinderi existente
Deseori întreprinzătorii preferă să cumpere o întreprindere mică sau mijlocie

existentă în loc să creeze una prin forţe proprii datorită următoarelor motive:
 Se diminuează riscurile legate de crearea unei întreprinderi noi. Într-
adevăr o întreprindere care funcţionează cu succes a demonstrat capacitatea
ei de a atrage consumatori, de a controla evoluţia costurilor şi de a obţine
profit. Deşi funcţionarea viitoare a întreprinderii poate fi diferită, totuşi
informaţiile privind activitatea întreprinderii în perioada anterioară sugerează
modalităţile de acţiune în perioada următoare.
 Persoana care cumpără o întreprindere existentă preia dotarea cu utilaje
a acesteia, angajaţii, stocurile de materii prime, precum şi relaţiile stabilite
deja cu furnizorii de materii prime, cu beneficiarii produselor (sau
serviciilor) şi cu creditorii. Desigur că aspectele menţionate constituie un
avantaj numai în cazul în care utilajele din dotare nu sunt prea uzate fizic şi
moral, relaţiile stabilite cu terţii sunt corespunzătoare, iar angajaţii calificaţi
acceptă să lucreze în continuare pentru noul proprietar.
 Întreprinderea existentă poate fi cumpărată la un preţ mai mic decât
cheltuielile necesare creării prin forţe proprii a unei întreprinderi.
O problemă importantă este alegerea întreprinderii care urmează a fi cumpărată,
ceea ce necesită din partea întreprinzătorului eforturi pentru culegerea de informaţii
privind întreprinderile oferite spre vânzare, precum şi o evaluare atentă a lor. În acest
sens sunt utile observaţiile personale ale întreprinzătorului, discuţiile cu cei care vând
întreprinderile, cu furnizorii de materii prime, cu beneficiarii produselor (sau serviciilor)
şi cu creditorii.
Un proprietar care îşi vinde întreprinderea nu este obligat să dezvăluie motivele
reale pentru care el a luat această decizie. Aceste motive ar putea fi:
 vârsta înaintată sau starea de sănătate a proprietarului;
 dorinţa de a se muta într-o altă zonă;
 întreprinderea nu este rentabilă;
 proprietarul s-a decis să accepte oferta ce i s-a făcut
 pentru a lucra într-o funcţie foarte bună într-o altă întreprindere.
Pentru a-şi forma o imagine cât mai clară asupra activităţii întreprinderii care
urmează a fi cumpărată, întreprinzătorul trebuie să examineze situaţia financiară a
acesteia. În acest sens poate solicita vânzătorului o situaţie a rezultatelor financiare din
perioada anterioară pe baza căreia întreprinzătorul să facă o prognoză a rezultatelor
financiare, ţinând seama desigur de anumite modificări previzibile ale costurilor.
Înainte de a negocia cu vânzătorul, cel care intenţionează să cumpere o
întreprindere trebuie să estimeze valoarea acesteia. De aceea este necesar să estimeze
profitul pe care îl va obţine, după care să calculeze investiţia ce poate determina acest
profit, astfel că această investiţie reprezintă valoarea întreprinderii.
Preţul efectiv de cumpărare al întreprinderii se stabileşte prin negociere între
cumpărător şi vânzător, valoarea estimată a întreprinderii oferind un indiciu pentru
30
cumpărător. În general, cumpărătorul încearcă să cumpere întreprinderea la un preţ mai
mic decât valoarea estimată, iar vânzătorul încearcă să primească mai mult decât această
valoare.
2.2.4.5. Franchisingul
Franchisingul (denumire utilizată în ţările cu experienţă în economia de piaţă)

sau franciza (termen utilizat în legislaţia din România, respectiv Legea nr. 79/1998
publicată în Monitorul Oficial al României nr. 147/13.04.1998) constituie o înţelegere
între două părţi, potrivit căreia una dintre părţi (numită francizat) dobândeşte dreptul de
a conduce o întreprindere ca proprietar, dar i se cere să acţioneze potrivit unor metode şi
condiţii precizate de cealaltă parte (numită francizor). Această înţelegere constituie de
fapt un contract, iar valoarea potenţială a ei este determinată de drepturile cuprinse în
contract, iar gradul de extindere şi importanţa acestor drepturi poate varia.
Franchisingul are ca rezultat crearea unei întreprinderi independente, în care
proprietarul angajează personal şi îşi asumă responsabilităţi pentru întreaga activitate ce
urmează a fi desfăşurată.
Practica a dovedit existenţa în paralel a mai multor forme ale franchisingului, şi
anume:
 Franchisingul distribuirii produselor, care se poate prezenta sub
următoarele tipuri:
 între producător şi vânzătorul cu ridicata, situaţie în care producătorul de
băuturi nealcoolice în special, autorizează un vânzător cu ridicata să
ambaleze produsele şi să le distribuie vânzătorilor cu amănuntul dintr-o
anumită zonă;
 între vânzătorul cu ridicata şi vânzătorul cu amănuntul, situaţie în care
primul îşi recrutează francizaţii dintr-o anumită zonă, cărora le furnizează în
exclusivitate anumite produse;
 între producător şi vânzătorul cu amănuntul, situaţie în care acesta din
urmă primeşte de la producător un lot de produse pentru a fi vândute.
 Franchisingul mărcii de comercializare, situaţie în care francizatul
primeşte dreptul de a se identifica cu marca francizorului, în sensul de a
desface produse sau a presta servicii sub acest nume.
 Franchisingul complet al afacerii, care se caracterizează printr-o relaţie
de afaceri permanentă între cele două părţi implicate şi include pe lângă
distribuţia produselor şi alte componente ale sistemului de operare, cum ar fi:
strategia şi planul de marketing, standarde de funcţionare, programe de
pregătire pentru afaceri, standarde de control a calităţii, sisteme de
contabilitate şi control financiar, metode de comunicare între părţile
implicate.
31
Crearea prin forţe proprii, respectiv prin franchising a unei întreprinderi mici sau
mijlocii poate fi analizată comparativ, pe baza elementelor care le caracterizează. Astfel,
elementele caracteristice ale franchisingului sunt:
 oferă dreptul francizatului de a folosi o marcă bine cunoscută;
 se obţin avantaje din programul de reclamă al francizorului;
 este posibil ca zona teritorială pentru vânzare să fie restricţionată de către
francizor;
 dă posibilitatea unei prognoze mai exacte a nevoilor financiare şi
facilitează obţinerea capitalului iniţial;
 uneori în contractul de franchising se precizează anumite restricţii în
adoptarea deciziilor de expansiune şi vânzare;
 este posibil ca precizarea dotării tehnice necesare şi a surselor de
aprovizionare care se vor folosi să fie făcută de francizor.
Elementele caracteristice pentru crearea unei întreprinderi noi sunt:
 abilităţile manageriale se bazează pe experienţa întreprinzătorului;
 necesită costuri, timp şi eforturi pentru a dobândi prin forţe proprii un
nume nou pe piaţă;
 teritoriul pentru vânzarea produselor este stabilit de întreprinzător;
 există libertate privind modalităţile de efectuare a reclamei;
 este mai dificilă planificarea şi obţinerea resurselor financiare necesare;
 există posibilitatea de a alege orice sursă de aprovizionare;
 întreprinzătorul are libertate totală de acţiune.
O înţelegere de tip franchising prezintă următoarele avantaje:
 Oferă francizatului o anumită pregătire în domeniu şi indicaţii de natură
managerială, elemente care constituie o bază pentru succesul viitor al
întreprinderii.
Pregătirea oferită de francizor se desfăşoară etapizat astfel:
 pregătire iniţială desfăşurată pe durata a câteva zile până la câteva
săptămâni la un centru de pregătire şi constă în însuşirea unor cunoştinţe
privind metodele şi tehnicile care trebuie folosite în întreprinderea respectivă,
conducerea evidenţelor contabile, controlul stocurilor, relaţiile de muncă.
Natura produselor sau serviciilor, precum şi tipul afacerilor influenţează
conţinutul şi durata acestei pregătiri.
 o îndrumare permanentă prin organizarea unor cursuri de reciclare
periodică sau prin vizite ale francizorului în întreprinderile constituite prin
franchising.
 Oferă francizatului asistenţă financiară (sprijin). Într-adevăr costul
creării unei întreprinderi noi este ridicat, iar întreprinzătorul dispune de
resurse financiare limitate. Dar recurgând la o înţelegere de tip franchising
creşte probabilitatea obţinerii resurselor financiare. Astfel, dacă francizorul
apreciază că francizatul va avea succes în afaceri, atunci este dispus să îi
ofere sprijin financiar concretizat în următoarele:
 numai rareori i se cere francizatului să suporte costul integral al creării
noii întreprinderi;
32
 francizatul primeşte dreptul de a-şi achita eşalonat, pe măsura obţinerii
unor rezultate financiare, obligaţiile către francizor, referitoare la acordarea
dreptului de franchising;
 reputaţia de care se bucură francizorul determină creşterea încrederii
băncilor şi facilitează accesul la credite a francizatului.
 Oferă francizatului avantaje privind activităţile de management şi
marketing. Astfel de exemplu, produsele sau serviciile întreprinderilor create
prin franchising au succes datorită reputaţiei de care se bucură francizorul.
Cu toate aceste avantaje, franchisingul are anumite dezavantaje care se referă
la:
 Costul unei înţelegeri de tip franchising format din:
 costul iniţial de franchising cuprinzând plata către francizor a privilegiului
primit, cheltuieli pentru dotarea cu utilaje şi pregătirea condiţiilor pentru
desfăşurarea activităţii;
 costul anual al franchisingului stabilit prin contractul de franchising şi
care variază între 1-15 din profitul obţinut.
 Restricţii privind creşterea activităţii întreprinderii. Cu toate că o cale pentru
creşterea afacerilor unei întreprinderi este extinderea teritoriului pe care se vând
produsele, totuşi multe contracte de franchising limitează teritoriul vânzărilor.
 Pierderea independenţei absolute. Întrucât prin contractul de franchising se stabilesc
anumite condiţii privind activitatea întreprinderii şi care pot influenţa succesul ei,
acestea pot să nu convină unei persoane care doreşte independenţa.
În România în prezent sunt puţini întreprinzători care îşi dezvoltă afacerile prin
franchising. Societatea Petrom a anunţat oficial utilizarea franchisingului.
2.2.5. Sumar
În cadrul acestui modul studenţii dobândesc cunoştinţe referitoare la formele
juridice de înfiinţare a firmelor. De asemenea, sunt prezentate principalele moduri de
începere a unei afaceri: prin forţe proprii, prin intermediul francizei sau prin cumpărarea
unei afaceri existente. După parcurgerea modulului, studenţii vor dobândi cunoştinţele
necesare întocmirii unui plan de afaceri menit să ajute firmele să obţină finanţare şi să
permită totodată o mai bună evaluare a situaţiei acestora.

1. Definirea planului de afaceri şi evidenţierea situaţiile în care se impune
realizarea acestuia.
2. Definirea următorilor termeni: franchising, francizat, francizor.
3. Enumerarea elementelor caracteristice unui contract de franchising.
4. Precizarea avantajelor şi dezavantajelor franchisingului.
33
caz, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2002, pg. 25-39;
Bucureşti, 2001, pg. 206-229, 231-234, 229-241;
3. Popescu, D., Procesul decizional în întreprinderile mici şi mijlocii., Ed.
1996, 159-168, 186-211, 279-284;
pg. 65-74, 189-190;
1999, pg. 89-100, 117-154, 319-328.
34
2.3. Modulul III MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN
ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII

Resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricărei afaceri. Fără angajaţi
capabili, o întreprindere mică sau mijlocie produce ineficient şi riscă falimentul. În
aceste condiţii, modulul „Managementul resurselor umane în întreprinderile mici şi
mijlocii” îşi propune să familiarizeze studenţii cu termenul de resursă umană şi
managementul resurselor umane şi implicit cu rolul şi importanţa realizării unei activităţi
de planificare, recrutare şi selecţie a personalului cât mai eficientă. În acest modul sunt
abordate şi alte aspecte cum ar fi stilurile de leadership sau acţiunile de comunicare şi
motivare care au loc în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii.
Ca obiective, se vor atinge următoarele:
1. Identificarea şi înţelegerea celor mai adecvate surse pentru recrutarea
angajaţilor din întreprinderile mici şi mijlocii.
2. Cunoaşterea modalităţilor prin intermediul cărora se poate face recrutarea
3. Cunoaşterea etapelor în care se poate face selecţia personalului din
întreprinderile mici şi mijlocii.
4. Cunoaşterea căilor prin care se poate face pregătirea profesională a
angajaţilor cu funcţii nonmanageriale din întreprinderile mici şi mijlocii.
5. Cunoaşterea aspectelor particulare pe care le presupune pregătirea
angajaţilor care urmează să ocupe funcţii manageriale în cadrul unei
întreprinderi mici sau mijlocii.
6. Înţelegerea conceptelor de management şi de leadership.
7. Cunoaşterea principalelor stiluri de leadership.
8. Înţelegerea noţiunilor de comunicare şi motivaţie în întreprinderile mici şi
mijlocii.
9. Cunoaşterea principalelor modalităţi de motivare a angajaţilor aplicabile în

În cadrul modulului anterior au fost prezentate modalităţile de iniţiere a unei afaceri,
arătându-se de fiecare dată avantajele şi dezavatajele corespunzătoare. De asemenea,
modulul a prezentat şi maniera de elaborare a unui plad de afaceri viabil, corect şi
pertinent necesar firmelor nou înfiinţate sau celor care doresc să obţină finanţare.
35
Recrutarea și selecția personalului Perfecționarea angajaților Comunicarea și motivarea angajaților
Figura 3.1: Structura modulului III
2.3.4.1. Planificarea necesarului, recrutarea şi selecţia personalului
Asemenea concurenţilor săi (întreprinderile mari), o întreprindere mică sau mijlocie

trebuie să-şi determine nevoile de personal şi să identifice sursele de la care acesta poate fi
recrutat. Aceste sarcini sunt dificil de realizat întrucât multe întreprinderi mici şi mijlocii se
confruntă cu o lipsă de forţă de muncă.
În anumite perioade poate exista un declin numeric al forţei de muncă disponibile,
fapt pentru care aceste întreprinderi trebuie să-şi modifice modalităţile lor de acţiune în
următoarele direcţii:
 să acorde atenţie mai mare atragerii personalului;
 să folosească noi metode pentru a atrage mai mulţi solicitanţi individuali;
 să facă ambianţa de muncă mult mai plăcută;
 să folosească stimulente în muncă pentru a menţine angajaţii foarte buni;
 să introducă automatizarea proceselor sau să subcontracteze anumite repere
(subansamble), prin aceasta diminuându-se necesarul de forţă de muncă.
În scopul stabilirii necesarului de personal trebuie ca pentru fiecare post sau
activitate să se elaboreze "descrierea postului" (sau a activităţii), care să cuprindă
precizarea sarcinilor care trebuie îndeplinite, a responsabilităţilor, a condiţiilor de muncă,
precum şi a relaţiilor dintre activitatea respectivă şi restul activităţilor din cadrul
întreprinderii. După ce se elaborează descrierea postului se trece la stabilirea calităţilor
personale, a calificării şi experienţei necesare desfăşurării activităţii respective, acestea
constituind de fapt "specificaţiile postului" (sau cerinţele activităţii) şi reprezintă baza
recrutării şi selectării noilor angajaţi.
În întreprinderile mici şi mijlocii este necesar ca descrierea postului să fie flexibilă
pentru a oferi întreprinzătorului mai multă libertate în atribuirea sarcinilor la angajaţii de
care dispune. În acest sens este bine să se analizeze calificările care se intenţionează a se
pretinde angajaţilor, în sensul de a nu fi exagerate, întrucât în acest caz managerul trebuie
să plătească salarii mai mari.
În continuare trebuie identificate cele mai adecvate surse pentru recrutarea
angajaţilor din întreprinderile mici şi mijlocii. Aceste surse pot fi:
1). Surse interne, adică asigurarea necesarului de personal pentru anumite activităţi
folosind angajaţii actuali ai întreprinderii, aceasta contribuind la creşterea motivaţiei
36
angajaţilor care îşi dau seama că au şansa de a promova în cadrul aceleiaşi întreprinderi.
Sursele interne sunt mai puţin costisitoare şi mult mai eficiente, întrucât rezultatele în
muncă ale persoanelor respective au fost observate şi evaluate de-a lungul unei perioade de
timp anterioare, ceea ce conferă stabilitate întreprinderii.
Acoperirea necesarului de personal folosind surse interne se poate face prin:
 reciclare, adică un angajat care în prezent nu mai este capabil să-şi
îndeplinească sarcinile care îi revin (pentru că a crescut complexitatea acestora)
este trimis la un curs de pregătire pentru a-şi actualiza cunoştinţele şi a-l face
corespunzător cerinţelor;
 transfer, adică un angajat este mutat dintr-o subunitate (sau compartiment)
în alta fără ca prin aceasta să i se schimbe neapărat funcţia sau salariul;
 promovare, adică un angajat este mutat într-o poziţie ierarhică mai mare,
ceea ce presupune în mod frecvent responsabilităţi mai mari, o funcţie mai mare
şi un salariu mai mare.
2). Surse externe la care se apelează pe măsură ce întreprinderea îşi lărgeşte
activitatea şi are deci nevoie de un personal suplimentar sau în situaţia în care sunt necesare
calificări noi, diferite de cele ale angajaţilor actuali. Aceste surse constau în:
 Foştii angajaţi, care reprezintă o sursă potenţială de muncitori calificaţi, în
sensul că dacă un muncitor a plecat din întreprindere din proprie iniţiativă pentru
că a avut un motiv întemeiat poate solicita ulterior reangajarea;
 Prietenii şi rudele actualilor angajaţi;
 Solicitări de angajare primite din partea unor persoane;
 Atragerea unor angajaţi de la alte întreprinderi, chiar şi de la concurenţi,
întrucât în anumite domenii de activitate (de exemplu în comerţ) persoanele sunt
dispuse să-şi schimbe frecvent locurile de muncă;
 Atragerea unor persoane cu calificare mare care sunt absolvenţi recenţi ai
facultăţilor sau fac parte din anumite organizaţii profesionale;
 Angajarea unor pensionari pentru a presta o jumătate de normă sau o
normă întreagă. De fapt angajaţii sezonieri sau cu jumătate de normă conferă
mai multă flexibilitate întreprinderii şi constituie o modalitate de a reduce
costurile privind angajarea.
După ce se cunosc sursele potenţiale pentru recrutarea angajaţilor, managerul
întreprinderii mici sau mijlocii trebuie să treacă la recrutarea efectivă a personalului care
se poate face astfel:
 prin reclamă efectuată la panourile din faţa întreprinderii, în presă sau la
radio-TV;
 prin oficiile forţei de muncă;
 prin recomandări date de angajaţii actuali pentru prieteni sau cunoştinţe,
modalitate care s-a dovedit a fi foarte eficientă pentru întreprinderile mici şi
mijlocii, întrucât angajaţii sunt cei mai în măsură să aprecieze cerinţele faţă de
persoanele care vor trebui să efectueze anumite sarcini;
 prin atragerea studenţilor care să presteze o jumătate de normă în cadrul
întreprinderii, ca urmare a unor acţiuni de recrutare întreprinse la universităţi.
37
În continuare urmează selecţia personalului, adică procesul prin care se stabileşte
dacă un candidat are calităţile personale necesare să satisfacă specificaţiile postului
respectiv. Niciodată nu poate fi găsit un angajat "perfect", care să aibă toate calităţile
necesare activităţilor care urmează a fi prestate. De aceea managerul unei întreprinderi mici
sau mijlocii trebuie să găsească persoane ale căror aptitudini şi calificări le completează
armonios pe cele ale angajaţilor actuali.
În selecţia personalului trebuie să se aibă în vedere faptul că realizările anterioare
ale candidaţilor constituie o bază pentru performanţele viitoare ale acestora. Cantitatea de
informaţie care trebuie colectată despre fiecare candidat depinde de natura posturilor.
Procesul de selecţie a personalului se poate derula în următoarele etape:
 Completarea de către candidat a formularelor-tip pentru cererea de
angajare
Prin aceasta se obţin informaţii generale asupra candidatului privind: datele
personale, pregătirea profesională, experienţa în muncă (locurile de muncă avute, funcţiile
deţinute, motivele părăsirii locurilor de muncă anterioare), persoanele care pot da
recomandări (relaţii) asupra candidatului.
 Interviul preliminar al candidatului care dă posibilitatea
managerului să-şi facă o imagine generală asupra pregătirii, personalităţii şi
cunoştinţelor candidatului referitoare la munca ce urmează a fi prestată. Foarte mulţi
candidaţi sunt eliminaţi încă din această etapă pentru că nu corespund sub aspectul
pregătirii sau experienţei.
 Testarea care urmăreşte verificarea inteligenţei, aptitudinilor, capacităţii de muncă şi de
performanţă ale candidatului, pentru a vedea în ce măsură acesta se poate adapta la noile
sarcini de muncă.
 Consultarea persoanelor care pot da informaţii sau recomandări referitoare la
candidaţi
Dacă candidatul are sau a avut anterior un loc de muncă, atunci cu permisiunea
acestuia se poate consulta managerul de la întreprinderea respectivă asupra rezultatelor şi
comportamentului în muncă a candidatului.
 Interviul de selecţie prin care managerul urmăreşte să cunoască în detaliu candidatul.
Eficienţa interviului depinde de abilitatea celui care îl conduce. Dar un manager îşi poate
îmbunătăţi aptitudinile de a conduce un interviu dacă are în vedere următoarele
recomandări:
- întrebările care urmează a fi puse să fie fixate (sau cel puţin schiţate) în prealabil;
- să acorde întreaga atenţie candidatului;
- atmosfera să fie calmă;
- candidatul trebuie ascultat cu atenţie, fără a se face evaluarea verbală a afirmaţiilor
acestuia;
- nivelul discuţiei trebuie adaptat candidatului;
- să fie urmărite cu atenţie modul de exprimare şi manierele candidatului,
vestimentaţia acestuia, dacă acestea sunt importante pentru munca ce urmează a fi prestată.
 Examenul medical prin care se constată dacă starea sănătăţii candidatului este adecvată
muncii pe care el urmează să o presteze şi se previne contaminarea celorlalţi angajaţi.
38
 Stabilirea ofertei de muncă, care se referă la faptul că unui candidat care a trecut cu
succes prin toate etapele anterioare i se prezintă postul de muncă, condiţiile de muncă şi
nivelul salariului.
Candidaţii care sunt consideraţi respinşi trebuie anunţaţi despre aceasta într-o
manieră politicoasă şi în timp util. Complexitatea desfăşurării procesului de selecţie
depinde de natura posturilor. Astfel pentru posturile care necesită angajaţi calificaţi procesul
de selecţie trebuie să cuprindă toate etapele menţionate.
Dacă posturile necesită personal necalificat sau cu calificare redusă, atunci procesul
de selecţie este suficient să cuprindă următoarele etape: completarea formularelor-tip
pentru cerere, interviul preliminar, testarea aptitudinilor, examenul medical şi stabilirea
ofertei de muncă.
2.3.4.2. Perfecţionarea pregătirii angajaţilor
Funcţionarea continuă şi eficientă a unei întreprinderi mici sau mijlocii depinde

între alţi factori şi de următorii: aptitudinile angajaţilor, perfecţionarea pregătirii
profesionale a acestora şi motivarea în muncă.
Perfecţionarea pregătirii profesionale trebuie să vizeze atât angajaţii mai recenţi
pentru a preveni anumite greşeli în prestarea muncii lor, cât şi angajaţii cu vechime în
întreprindere pentru a-i ajuta să se adapteze cerinţelor în schimbare ale muncii lor.
Perfecţionarea pregătirii profesionale a angajaţilor are efecte care se concretizează
în:
 creşterea productivităţii muncii;
 reducerea fluctuaţiei în muncă;
 creşterea veniturilor angajaţilor;
 reducerea costurilor privind funcţionarea utilajelor şi a celor referitoare la
materiile prime datorită evitării greşelilor în muncă.
Pregătirea profesională a angajaţilor cu funcţii nonmanageriale se poate
desfăşura în întreprinderile mici şi mijlocii pe următoarele căi:
a). Pregătirea la locul de muncă care constă în realizarea sarcinilor de muncă care
revin unei persoane sub supravegherea unui muncitor calificat sau a unui manager. Astfel în
timp ce persoana respectivă învaţă cum să-şi exercite atribuţiile care îi revin, acţionează
totodată ca un angajat obişnuit, adică contribuie la realizarea produselor sau prestarea
serviciilor care constituie obiectul de activitate al întreprinderii.
Această modalitate de pregătire a angajaţilor presupune următoarele:
-a-i spune muncitorului cum trebuie să acţioneze;
-a-i spune ce sarcini de muncă are;
-a-i arăta cum să acţioneze;
-a-i da posibilitatea să-şi presteze munca sub supravegherea celui care îl pregăteşte;
39
-a-i spune şi a-i arăta ce a făcut bine şi ce a greşit, precum şi modalitatea de a
corecta greşelile;
-repetarea executării aceloraşi sarcini până când muncitorul le însuşeşte
corespunzător.
Avantajele acestei forme de pregătire sunt legate de faptul că producţia continuă să
se desfăşoare pe întreaga durată a pregătirii, iar cheltuielile generate de rebuturi şi remanieri
se diminuează.
b). Pregătirea de ucenicie care îmbină teoria cu practica şi se recomandă a se aplica
în cazul muncitorilor calificaţi.
c). Pregătirea mixtă care îmbină instruirea în cadrul unei instituţii de învăţământ
(liceal sau superior) cu pregătirea la locul de muncă în cadrul unei întreprinderi mici sau
mijlocii. Ea se aplică în special studenţilor, prin aceasta oferindu-le şansa de a se convinge
dacă le-ar place să lucreze în întreprinderea respectivă.
Pregătirea angajaţilor care urmează să ocupe funcţii manageriale în cadrul unei
întreprinderi mici sau mijlocii prezintă anumite aspecte particulare. Aceasta deoarece un
angajat care are rezultate bune la nivel managerial nu este sigur că va putea fi şi un bun
manager, cunoştinţele necesare la cele două nivele de management diferind foarte mult.
În derularea procesului de pregătire a managerilor, în atenţia managerului unei
întreprinderi mici sau mijlocii trebuie să se afle următoarele probleme:
 să determine nevoia pentru pregătire, diferenţiat pe persoane;
 să stabilească un plan al pregătirii care să cuprindă: modalităţile concrete de
pregătire (de exemplu: atribuirea unor sarcini suplimentare sau a unor sarcini
temporare în alte domenii de activitate), orarul pregătirii (când să înceapă şi
cum să se deruleze în timp);
 să se consulte sistematic cu angajaţii pentru a vedea în ce măsură nevoile lor
de pregătire sunt satisfăcute.
2.3.4.3. Comunicarea în cadrul întreprinderii şi motivarea angajaţilor
Practica a dovedit faptul că întreprinderile mici şi mijlocii care acţionează cu succes

practică relaţii umane foarte bune. Relaţiile umane implică interacţiunea angajaţilor din
cadrul întreprinderii. Deşi managementul şi leadershipul se confundă deseori, totuşi sunt
diferenţe semnificative între ele. Leadershipul exprimă abilitatea unei persoane de a-i
influenţa pe alţii, formal sau informal, în scopul atingerii obiectivelor întreprinderii.
Managementul necesită folosirea leadershipului, dar include totodată şi celelalte funcţii:
planificarea, organizarea, recrutarea şi selecţia angajaţilor, respectiv controlul.
Leadershipul este important mai ales pentru întreprinderile mici şi mijlocii, întrucât
în absenţa lui managerii nu-i pot determina pe angajaţi să se străduiască în atingerea
obiectivelor întreprinderii şi a celor personale. Există mai multe stiluri de leadership, între
care cel mai frecvent utilizate sunt următoarele:
40
 Leadershipul participativ care implică participarea angajaţilor ca indivizi
sau ca un grup la stabilirea obiectivelor întreprinderii, a strategiilor şi a
sarcinilor de muncă.
 Leadershipul autocratic caracterizat prin faptul că managerii iau singuri
majoritatea deciziilor fără a se consulta cu angajaţii şi se poate aplica în situaţii
în care nu sunt admise erori.
 Leadershipul permisiv, adică managerii dau posibilitatea angajaţilor să
acţioneze aproape cum doresc ei.
Este greu a aprecia care dintre aceste stiluri de leadership este cel mai recomandabil
pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Practica a dovedit că nici unul dintre ele nu este
ideal, opţiunea depinzând de situaţie şi de persoanele implicate.
În majoritatea cazurilor managerii întreprinderilor mici şi mijlocii folosesc
concomitent mai multe stiluri de leadership, în sensul că în anumite probleme iau decizii
singuri şi le comunică apoi subordonaţilor, iar alteori stabilesc anumite limite şi dau
posibilitatea angajaţilor să acţioneze cum doresc ei în cadrul acestora.
Felul în care un manager acţionează la un moment dat depinde de următorii factori:
 situaţia din momentul în care managerul trebuie să acţioneze;
 pregătirea, aptitudinile şi preferinţele managerului;
 aptitudinile şi atitudinea angajaţilor.
Comunicarea este procesul de transfer a ideilor şi informaţiilor de la o persoană la
alta şi constituie o sarcină importantă a managerului unei întreprinderi mici sau mijlocii.
Practica a dovedit că din timpul unui manager comunicaţiile verbale ocupă 80 %.
Comunicarea prezintă importanţă întrucât angajaţii doresc şi au nevoie să ştie ce se
întâmplă în cadrul întreprinderii pentru a-şi putea desfăşura activitatea în mod
corespunzător. Un studiu efectuat asupra unui grup de angajaţi a pus în evidenţă cele mai
importante informaţii care îi preocupă şi a căror ierarhizare este: programul de stimulare
materială, metodele de salarizare, planul strategic al întreprinderii, modalităţile de creştere a
productivităţii muncii.
Deşi comunicarea stă în atenţia managerilor, totuşi ea nu este întotdeauna eficientă
datorită unor bariere care pot să apară referitoare la:
 nivelul ierarhic pe care se află un manager, în sensul că angajaţii au tendinţa
să creadă ceea ce le spune managerul de la nivelul de vârf, indiferent dacă este
adevărat sau nu;
 folosirea necorespunzătoare a limbajului tehnic şi care nu este recepţionat
de angajaţii vizaţi;
 simpla neatenţie şi neînţelegere de către subordonaţi a instrucţiunilor
transmise de manageri şi lipsa de preocupare a acestora pentru a analiza
feedbackul provenit de la angajaţi.
Motivaţia este procesul prin care managerii îi determină pe angajaţi să lucreze
foarte bine, dându-le motive pentru aceasta. De fapt managerii întotdeauna motivează
angajaţii, cu toate că uneori nu sunt conştienţi că o fac. Astfel dacă managerul le dă
angajaţilor un motiv pentru a lucra mai bine, înseamnă că el generează o motivaţie pozitivă.
Dimpotrivă, dacă managerul spune sau face ceva care îi enervează pe angajaţi, atunci
aceştia vor reacţiona negativ, cu consecinţe nefavorabile asupra rezultatelor activităţii lor.
41
Rezultatele în muncă ale angajaţilor depind de abilitatea lor de a munci, de folosirea
motivaţiei pozitive şi de gradul în care munca satisface aşteptările angajaţilor.
Managerii folosesc motivaţia din următoarele considerente:
 pentru a atrage angajaţii potenţiali, fapt ce presupune acordarea unor
stimulente, cum ar fi: venituri corespunzătoare, condiţii plăcute de muncă,
posibilităţi de promovare;
 pentru a îmbunătăţi rezultatele în muncă ale angajaţilor actuali, prin
acordarea unor responsabilităţi sporite, a unor creşteri salariale sau prin
recunoaşterea în public a muncii bine efectuate;
 pentru a menţine în întreprindere angajaţii actuali, prin acordarea unor
stimulente băneşti celor care au o vechime mai mare.
În privinţa motivării angajaţilor sarcina managerilor este de a cunoaşte nevoile
angajaţilor şi de a aplica stimulentele care vor duce la obţinerea rezultatelor dorite.
Principalele modalităţi de motivare a angajaţilor aplicabile în întreprinderile
mici şi mijlocii sunt:
 Stimularea bănească constituie un element motivator principal pentru orice angajat
indiferent de nivelul ierarhic pe care se află acesta.
 Aprecierea obiectivă a performanţelor realizate de fiecare angajat şi stabilirea
recompenselor care i se acordă în funcţie de aceste performanţe
Managerii trebuie să aibă în vedere că lipsa de obiectivitate în aprecierea
rezultatelor muncii, în recunoaşterea contribuţiei reale a fiecărui angajat la realizarea
obiectivelor întreprinderii provoacă stări de frustrare în rândul angajaţilor. Dacă există
concordanţă între rezultatele muncii şi recompensele acordate unui angajat, atunci acesta va
avea satisfacţie în muncă (stare psihică opusă celei de frustrare) şi va creşte gradul de
integrare a lui în colectiv.
 Asigurarea participării angajaţilor la luarea deciziilor importante privind activitatea
întreprinderii, luarea în considerare a opiniilor acestora
Aceste aspecte reprezintă forme de recunoaştere şi preţuire a capacităţii
profesionale a angajaţilor, a ataşamentului lor faţă de întreprindere.
 Folosirea cercurilor de calitate, adică a unor grupuri de angajaţi care se întâlnesc
periodic pentru a identifica cele mai bune modalităţi privind îmbunătăţirea calităţii şi a
rezultatelor muncii. Cu această ocazie angajaţii au posibilitatea să se implice în soluţionarea
problemelor şi să-şi manifeste creativitatea.
 Îmbogăţirea conţinutului muncii, adică acordarea unor responsabilităţi sporite
angajaţilor şi a autorităţii corespunzătoare, aceasta fiind apreciată de specialişti ca fiind cea
mai bună cale de a motiva angajaţii.
 Folosirea managementului prin obiective, care se bazează pe ideea că participarea
comună a subordonaţilor şi managerilor la transpunerea obiectivelor generale ale
întreprinderii în obiective individuale va avea o influenţă pozitivă asupra rezultatelor
angajaţilor.
 Programul de muncă flexibil care dă posibilitatea angajaţilor să lucreze cu o altă
structură a zilei de muncă decât cea normală (adică 8 ore consecutive pe zi), prin aceasta ei
dobândind un control mai mare asupra timpului lor şi a activităţilor pe care le desfăşoară.
42
 Aplicarea sistemului de muncă zero defecte care constă în stimularea angajaţilor pentru
a-şi realiza corect, de prima dată sarcinile de muncă. Stimularea se va axa pe recunoaşterea
măiestriei angajaţilor în executarea unor sarcini de muncă specializate şi pe stimularea
mândriei lor profesionale.
2.3.5. Sumar
În cadrul acestui modul studenţii au avut posibilitatea să se familiarizeze cu
activităţile specifice managementului resurselor umane: recrutare, selecţia şi motivarea
angajaţilor. Modulul prezintă principalele moduri prin care se poate contribui la
perfecţionarea pregătirii angajaţilor.

1. Cunoaşterea surselor externe la care se apelează pentru recrutarea
2. Cunoaşterea căilor prin care se poate face pregătirea profesională a
angajaţilor cu funcţii nonmanageriale din întreprinderile mici şi mijlocii.
3. Arătaţi deosebirea dintre management şi leadership.
4. Definiţi conceptele de comunicare şi motivare.
5. Care sunt principalele modalităţi de motivare a angajaţilor aplicabile în
întreprinderile mici şi mijlocii?

1. Borza, A., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Concepte şi studii
de caz, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2002, pg. 73-81;
1996, pg. 320-347;
pg. 114-117;
1999, pg. 187-194.
43
2.4. Modulul IV MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL ÎN ÎNTREPRINDERILE
MICI ŞI MIJLOCII
Modulul „Managementul operaţional în întreprinderile mici şi mijlocii” aduce în prim

plan câteva aspecte legate de organizarea operaţională a activităţilor din
întreprinderile mici şi mijlocii, cum ar fi: alegerea amplasării întreprinderii,
planificarea producţiei şi controlul acesteia. De asemenea, sunt evidenţiate
particularităţi ale managementului operaţional în întreprinderile mici şi mijlocii
prestatoare de servicii (caracteristicile serviciilor, modalităţi de ajustare a cererii sau a
ofertei de servicii) precum şi controlul şi evaluarea calităţii serviciilor oferite de
întreprinderile mici şi mijlocii. Ca obiective, se vor atinge următoarele:
1. Cunoaşterea factorilor de influenţă care determină alegerea zonei de amplasare
a unei întreprinderi mici şi mijlocii.
2. Cunoaşterea strategiilor de producţie la care o întreprindere mică sau mijlocie
poate face apel pentru a face faţă variaţiilor sezoniere ale cererii de produse finite.
3. Cunoaşterea modalităţilor prin intermediul cărora se poate nivela cererea de
servicii în întreprinderile mici şi mijlocii.
4. Cunoaşterea modalităţilor posibile de îmbunătăţire a calităţii produselor
5. Cunoaşterea principalele tehnici de control a calităţii produselor în
Primul modul al cursului Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii a prezentat rolul

şi importanta IMM-urilor, incubatoarele de afaceri şi agenţiile de consultanţă, precum şi
trăsăturile întreprinzătorilor. Al doilea modul a reliefat modalităţile de creare a IMM-
urilor, iar cel de al treilea modul s-a axat pe elemente specifice managementului
resurselor umane cu aplicabilitate în activităţile unui IMM.
Planificarea producției Controlul calității produselor și serviciilor
Alegerea amplăsării firmei
Managementul operațional al IMM-urilor Evaluarea calității serviciilor
44
Figura 4.1: Structura modulului IV
2.4.4.1. Alegerea amplasării întreprinderii
Amplasarea unei întreprinderi mici sau mijlocii poate determina succesul sau
dimpotrivă eşecul acesteia. Astfel de exemplu, vânzările depind de consumatori, care în
funcţie de amplasamentul întreprinderii pot aprecia că este mai avantajos să cumpere de la
o anumită întreprindere sau de la alta. Prin urmare, fiecare întreprindere trebuie să-şi
evalueze cu atenţie cerinţele privind amplasarea.
Locul în care este amplasată întreprinderea prezintă o importanţă deosebită pentru
activitatea ei, întrucât condiţionează direct sau indirect o serie de elemente care se reflectă
în costurile de producţie sau în încasările din vânzări. Aceste elemente sunt: distanţa faţă de
sursele de materii prime, asigurarea utilităţilor necesare, distanţa faţă de zonele de recrutare
a forţei de muncă, poziţia faţă de zonele cu vad comercial.
Amplasarea întreprinderilor mici şi mijlocii prezintă în comparaţie cu amplasarea
întreprinderilor mari o particularitate: dimensiunea şi mobilitatea funcţională a
întreprinderilor mici şi mijlocii le permite să aibă o mobilitate geografică.
În general, când o întreprindere îşi alege un anumit amplasament ea estimează că va
rămâne acolo o perioadă mai mare de timp, întrucât este costisitor să-l schimbe frecvent pe
de o parte, iar consumatorilor şi angajaţilor nu le plac schimbările de acest fel, pe de altă
parte.
Alegerea amplasării prezintă importanţă mai mare pentru unele întreprinderi mici şi
mijlocii decât pentru altele. Astfel de exemplu, amplasarea unui magazin de confecţii este
vitală pentru existenţa lui, în timp ce amplasarea unei întreprinderi prestatoare de servicii
privind zugrăvitul încăperilor este de mai mică importanţă.
Factorii care influenţează decizia de amplasare trebuie identificaţi, iar apoi
cuantificaţi şi evaluaţi sub aspectul importanţei lor asupra acesteia, comparativ pentru mai
multe variante de amplasament.
Alegerea amplasării unei întreprinderi mici sau mijlocii se face în raport cu
următoarele nivele de referinţă: zonal, respectiv local.
La alegerea zonei în care urmează a fi amplasată o întreprindere mică sau
mijlocie trebuie să se aibă în vedere următorii factori de influenţă:
 Compatibilitatea zonei respective cu profilul afacerii în sensul că fiecare zonă este
favorabilă pentru desfăşurarea unor activităţi şi contraindicată pentru altele. De exemplu, o
zonă de munte care are un potenţial turistic apreciabil este recomandată pentru amplasarea
unor întreprinderi mici sau mijlocii care desfăşoară activităţi de servicii turistice, construcţii
civile (vile, cabane), transporturi de persoane pe distanţe scurte, închirieri de spaţii de
cazare, alimentaţie publică, salvamont, agrement, închiriere echipament sportiv. O
45
asemenea zonă este mai puţin indicată pentru întreprinderi industriale cu profil chimie,
construcţii metalice, întreprinderi agricole sau zootehnice.
 Potenţialul demografic al zonei care determină numărul şi preferinţele
cumpărătorilor potenţiali din zonă. În acest sens prezintă importanţă numărul de locuitori,
rata natalităţii, rata mortalităţii, vârsta medie, structura pe grupe de vârstă şi pe sexe,
structura profesională a populaţiei active, numărul şomerilor.
 Potenţialul economic al zonei, adică dezvoltarea diferitelor ramuri şi sectoare de
activitate, disponibilitatea materiilor prime, posibilităţile de acces la sursele de materii
prime, infrastructura energetică, de transporturi şi telecomunicaţii, nivelul mediu de
pregătire a populaţiei şi de calificare a forţei de muncă, gradul de ocupare a forţei de
muncă, nivelul mediu al veniturilor.
Zonele cu potenţial economic ridicat sunt mai atractive pentru amplasarea
întreprinderilor mici şi mijlocii pentru că le oferă condiţii de desfăşurare a activităţii lor şi
le asigură premise pentru o piaţă cu perspective de expansiune. Zonele cu potenţial
economic ridicat prezintă un nivel înalt al concurenţei, fapt ce constituie o barieră de intrare
pentru întreprinderile mici şi mijlocii.
 Obiceiurile de consum ale populaţiei din zonă se manifestă prin preferinţele pentru
anumite bunuri şi servicii, prin frecvenţa cumpărăturilor, respectiv sezonalitatea lor, nivelul
de mobilitate al gusturilor.
 Şansele de dezvoltare a afacerii în funcţie de condiţiile oferite de diferite localităţi
urbane şi rurale din zonă: astfel localităţile urbane oferă şanse mai mari şi mai diversificate
de dezvoltare a unei întreprinderi decât localităţile rurale, şansele fiind direct proporţionale
cu mărimea localităţii. De asemenea trebuie avute în vedere diferenţele dintre veniturile
populaţiei din diferite localităţi, aspect care influenţează cererea de bunuri şi servicii, cu
impact asupra perspectivelor de dezvoltare a întreprinderilor din localităţile respective.
Alegerea amplasării întreprinderii în cadrul localităţii trebuie să aibă în vedere
următoarele elemente:
 Factorul de amplasare, adică numărul de persoane care trec zilnic prin faţa
întreprinderii. Aceste persoane constituie consumatorii potenţiali care ar putea fi atraşi de
oferta întreprinderii respective. Factorul de amplasare se determină numărând persoanele
care trec prin faţa sediului întreprinderii într-un anumit interval de timp (de exemplu în 15
minute), după care se calculează numărul de persoane corespunzător intervalelor de timp
(în ore) pentru care traficul este aproximativ constant. Numărătoarea se repetă pentru
diferite intervale de timp din cadrul zilei care prezintă o intensitate a traficului
asemănătoare. La nivelul unei zile se însumează intensitatea traficului de persoane
corespunzător intervalelor de timp considerate.
În funcţie de variaţiile traficului de persoane se va stabili programul de funcţionare
al întreprinderii. Bazat pe factorul de amplasare, cele mai avantajoase amplasamente sunt
cele situate în zona centrală a localităţilor (adică în centrul civic sau în zona comercială),
întrucât oferă perspective pentru un volum mai mare al vânzărilor. Desigur că asemenea
amplasamente prezintă şi dezavantaje, cum ar fi chirii mari pentru spaţii, concurenţă
puternică, restricţii de extindere teritorială.
46
 Amplasarea concurenţilor, în sensul că în zonele centrale ale localităţilor există o
concurenţă puternică, astfel că amplasarea unei întreprinderi noi se recomandă numai dacă
aceasta oferă bunuri sau servicii diferenţiate faţă de întreprinderile deja existente.
 Natura bunurilor şi serviciilor oferite, adică faptul că de exemplu pentru produsele
alimentare consumatorii preferă să le găsească cât mai aproape de domiciliul lor, deci
vânzările în acest caz nu se datorează amplasării într-o zonă centrală.
 Natura proceselor de producţie sau de servire desfăşurate de întreprindere, adică
amplasarea întreprinderilor care generează poluare chimică sau sonoră este reglementată
prin acte normative şi dispoziţii ale consiliilor locale, acestea putând fi amplasate numai în
afara localităţilor sau la periferia lor. Întreprinderile de comerţ care vehiculează cantităţi
mari de mărfuri trebuie amplasate în apropierea căilor de transport.
2.4.4.2.
2.4.4.2. Planificarea producţiei şi controlul acesteia
Procesul de producţie al unei întreprinderi mici sau mijlocii constă în transformarea

intrărilor (resurse materiale, financiare, informaţii şi energie) în ieşiri (produse finite).
Planificarea producţiei trebuie să se bazeze pe prognoza vânzărilor în perioada
următoare. Dacă vânzările vor fi constante, atunci planificarea şi controlul producţiei se
simplifică, întrucât nu se produc schimbări de la o perioadă la alta. De obicei însă cererea
consumatorilor variază de la o perioadă la alta sub influenţa unor factori, cum ar fi:
sezonalitatea, stilul de viaţă, condiţiile economice. Dacă o întreprindere mică sau mijlocie
îşi alege un segment îngust de consumatori, atunci vânzările sale se pot modifica
semnificativ în cursul anului. În acest caz întreprinderea se va confrunta cu probleme
privind angajarea sau dimpotrivă concedierea personalului, folosirea ineficientă a utilajelor,
insuficienţa cantitativă a unor produse etc.
Pentru a face faţă variaţiilor sezoniere ale cererii de produse finite, o întreprindere
mică sau mijlocie poate alege între următoarele strategii de producţie:
 Desfăşurarea procesului de producţie cu variaţii (creştere sau descreştere)
corespunzător schimbării cererii
În acest caz cresc costurile privind angajarea suplimentară sau concedierea
personalului, plata orelor de lucru prestate suplimentar de angajaţii existenţi şi apare riscul
apariţiei unor stocuri excesive de materii prime, respectiv de produse finite.
 Angajarea unor muncitori sezonieri sau care să lucreze o jumătate de normă în
perioadele cu cerere foarte mare
Prin aceasta se poate rezolva parţial problema necesarului de forţă de muncă.
 Desfăşurarea constantă a activităţii de producţie, astfel că în perioadele cu cerere mai
mică produsele finite se depozitează, urmând ca întreprinderea să vândă din stocuri când
cererea va creşte din nou. Această strategie atrage după sine creşterea costurilor de stocare,
dar reduce nivelul costurilor datorate lipsei produselor finite din stoc.
47
 Extinderea obiectului de activitate al întreprinderii cu fabricarea unor
produse complementare, prin aceasta reducându-se variaţiile sezoniere ale
vânzărilor la produsele de bază.
 Folosirea subcontractării cu alte întreprinderi a execuţiei unor operaţii sau
repere în perioadele cu cerere mare.
Prin această strategie întreprinderea îşi reduce cheltuielile privind crearea unor
stocuri de produse finite, lărgirea capacităţii de producţie, prestarea unor ore de lucru
suplimentare, angajarea unui personal suplimentar. Dezavantajele acestei strategii se referă
în principal la costurile suplimentare datorită subcontractării şi reducerea posibilităţii de
control asupra desfăşurării procesului de producţie.
 Luarea deciziei de a nu mări producţia şi deci capacitatea de producţie în
perioadele cu cerere de vârf.
Folosind această strategie întreprinderea pierde o parte din consumatorii săi, dar îşi
găseşte motivaţia în cheltuielile mari generate de extinderea capacităţii de producţie sau de
prestarea unor ore de lucru suplimentare.
 Folosirea unor stimulente pentru creşterea vânzărilor în perioadele în care
cererea este mică, cum ar fi: reduceri de preţ, intensificarea reclamei,
promovarea vânzării produselor finite în afara sezonului.
Programarea producţiei în întreprinderile mici şi mijlocii se referă la stabilirea
succesiunii de executare a activităţilor (operaţiilor) care compun procesul tehnologic, a
momentelor la care trebuie să înceapă execuţia şi a timpului alocat acestora. Programarea
producţiei se foloseşte atât în scopul onorării la timp a cererii de produse finite, cât şi pentru
utilizarea mai eficientă a resurselor (timpul de muncă nefolosit al muncitorilor şi timpul
neutilizat al utilajelor să fie cât mai mici).
Programarea producţiei foloseşte metode ale cercetării operaţionale, cum ar fi:
metoda drumului critic şi metoda PERT.
Controlul producţiei este necesar pentru a asigura desfăşurarea procesului de
producţie în concordanţă cu eşalonarea livrărilor. În acest scop trebuie evitate opririle
procesului de producţie, eliminate locurile înguste şi utilizate eficient resursele existente.
Chiar dacă s-au elaborat cele mai bune planuri de producţie, informaţiile au un
circuit raţional, iar muncitorii lucrează eficient, controlul producţiei trebuie executat pentru
a preveni orice dereglări (disfuncţionalităţi). În întreprinderile mici şi mijlocii controlul
producţiei constă în comparaţii care se fac între standardele stabilite (un nivel planificat al
anumitor parametri) şi realizările efective pe faze ale procesului tehnologic, orice diferenţă
generând acţiuni corective.
2.4.4.3.
2.4.4.3. Managementul operaţional în întreprinderile mici şi mijlocii prestatoare de
servicii
48
Spre deosebire de produsele finite, serviciile au anumite particularităţi care
imprimă un specific managementului întreprinderilor prestatoare de servicii. Aceste
particularităţi sunt:
1). Intangibilitatea serviciilor care face dificilă promovarea consumului lor
exclusiv pe baze tehnice. Ele satisfac nevoile consumatorilor asociate cu satisfacţia
personală şi convenienţa, iar frecvent implică sentimente de nepăsare, consolare sau
bucurie. Desigur că aceste elemente sunt prezente şi cu ocazia consumului produselor
tangibile, dar caracteristicile fizice ale acestora oferă o bază obiectivă pentru evaluarea lor
de către consumatori. De aceea managerii întreprinderilor prestatoare de servicii trebuie să
fie receptivi la psihologia consumatorilor pentru a le dirija percepţiile şi pretenţiile.
Întrucât întreprinderile prestatoare de servicii se lovesc de psihologia
consumatorilor pentru a-i atrage şi nu sunt restricţionate în acelaşi grad ca şi întreprinderile
producătoare, ele au mai multă libertate pentru a oferi serviciile dorite. De aceea, succesul
în domeniul serviciilor este dependent de creativitatea întreprinderilor care le prestează.
Natura intangibilă a serviciilor, face dificilă protejarea lor prin brevete şi deci menţinerea în
exclusivitate de către inovatori a avantajelor creării lor. Astfel când o întreprindere
introduce un serviciu nou, adesea el este copiat de alte întreprinderi într-o perioadă de timp
scurtă. Pentru a fi leader în domeniul serviciilor, o întreprindere prestatoare trebuie să aibă
pregătit un alt serviciu în momentul oferirii serviciului în discuţie. O altă alternativă este de
a proiecta şi introduce servicii care pot fi cu greu copiate de concurenţi. Dificultatea
copierii unui serviciu se referă la faptul că serviciul introdus de o întreprindere prestatoare
depinde de infrastructura acesteia.
O consecinţă a naturii intangibile a serviciilor este necesitatea de a materializa
serviciile prestate cu scopul de a-i face conştienţi pe consumatori că au fost serviţi. De
exemplu, în hoteluri de lux din S.U.A. personalul de serviciu lasă în camere pe pernă câte o
ciocolată, pentru a-i convinge pe consumatori că au luat toate măsurile ca aceştia să se
simtă bine.
De asemenea există multe servicii care sunt luate drept bune de către consumatori şi
aceştia au tendinţa de nu le observa când sunt prestate de întreprinderi, fiind remarcate
numai în cazul neprestării lor. Aceasta este situaţia întreprinderilor prestatoare de servicii de
curăţire a şoselelor (străzilor) sau a serviciilor de întreţinere a clădirilor (instalaţii electrice,
de apă, de încălzire).
Ca o consecinţă, în momentul când se pune problema reînnoirii contractelor de
prestări servicii, reacţia consumatorilor ar putea fi "ne putem lipsi de serviciile
întreprinderii prestatoare, întrucât nu am avut nici un fel de probleme". Concluzia este că,
întreprinderea prestatoare de servicii poate fi victima propriilor servicii executate
ireproşabil. Pentru a evita o asemenea situaţie, este important ca întreprinderea să
materializeze serviciile prestate pe toată durata contractului, prin conştientizarea
consumatorilor că lipsa neplăcerilor este o consecinţă a acţiunilor de prevenire întreprinse.
2). Perisabilitatea se referă la faptul că serviciile nu pot fi depozitate (stocate), aşa
cum este cazul produselor finite. Ca o consecinţă, deseori capacitatea de servire a
întreprinderilor prestatoare rămâne nefolosită pe perioade mari de timp, ceea ce generează
costuri mari. De exemplu, hotelurile în staţiuni, în afara sezonului sunt folosite numai în
proporţie de 50%.
49
De aceea managerii întreprinderilor prestatoare de servicii trebuie să folosească
mecanisme speciale pentru a rezolva problema echilibrării cererii şi a ofertei de servicii.
3). Eterogenitatea serviciilor care se referă la faptul că acestea sunt prestate de o
diversitate de persoane care au tendinţa să fie inconsecvente în comportarea lor faţă de
consumatori (deci în privinţa prestării efective a serviciilor). Acest aspect trebuie avut în
vedere de către managerii întreprinderilor prestatoare, în sensul de a pregăti şi sprijini
angajaţii pentru ca ei să se comporte consecvent şi să satisfacă pretenţiile unei diversităţi de
consumatori.
4). Simultaneitatea serviciilor se referă la faptul că serviciile se prestează şi se
consumă în acelaşi timp. Consecinţa directă este că managerul întreprinderii prestatoare nu
poate controla serviciile sub aspectul calităţii lor înainte de a fi prestate (şi deci consumate).
Dacă angajaţii fac greşeli pe perioada prestării serviciilor este foarte dificilă corectarea
acestora.
Simultaneitatea generează şi un alt efect, adică dobândirea unui segment important
de consumatori prin amplasarea unor unităţi de servire (care să aparţină de întreprinderea
prestatoare respectivă) în diferite zone, conform intensităţii cererii pentru acele servicii.
Prin aceasta se reduce timpul de deplasare a consumatorilor la întreprinderea prestatoare
sau a acesteia la locuinţele consumatorilor (dacă oferă servicii de întreţinere a clădirilor).
5). Transferabilitatea serviciilor care constă în aceea că diversele tipuri de servicii
au elemente similare, comparabile sub aspectul prestării lor.
Apare importantă în acest context distincţia între produsul finit care se cumpără
într-un magazin şi serviciul de vânzare prestat. Astfel, deşi două produse finite diferite care
se cumpără pot fi cu greu comparate, totuşi serviciile de cumpărare a lor au elemente
comparabile, şi anume: amabilitatea vânzătorilor, ambianţa magazinului, timpul necesar
cumpărării, satisfacţia consumatorilor etc. De aceea managerii trebuie să aibă în vedere
diferenţele între comparabilitatea produselor finite şi a serviciilor, întrucât consumatorii fac
comparaţii între întreprinderile prestatoare.
6). Particularităţile culturale, adică contextul cultural în care se prestează serviciile
poate fi privit ca un atribut al acestora. Cultura influenţează pretenţiile şi comportamentul
consumatorilor, precum şi a celor care prestează serviciile, astfel că diferenţele între
consumatori afectează procesul de servire. Particularităţile culturale ale prestării serviciilor
sunt importante mai ales pentru întreprinderile care acţionează simultan în mai multe ţări,
întrucât serviciile lor pot fi recepţionate foarte diferit.
Sincronizarea cererii şi a ofertei este vitală în domeniul serviciilor datorită
perisabilităţii acestora. Adică serviciile nu se pot stoca şi ca o consecinţă nu există nici o
modalitate de a recupera costul neutilizării capacităţii de servire a unei întreprinderi
prestatoare de servicii dintr-o anumită perioadă.
Există diferite metode pentru a ajusta oferta de servicii, şi anume:
a). Studierea posibilităţii de angajare temporară a unor persoane, care pe lângă
existenţa unor angajaţi permanenţi poate fi utilă în situaţia unei cereri de servicii variabile.
Angajaţii temporari pot uşura tranziţia între perioadele cu cerere sezonieră.
b). Pregătirea angajaţilor proprii pentru a fi capabili să presteze mai multe
activităţi, prin perfecţionarea la locul de muncă, astfel încât aceştia să poată fi uşor
transferaţi la prestarea acelor servicii care prezintă o creştere a cererii în anumite perioade.
50
c). Folosirea unor angajaţi care să lucreze o jumătate de normă, această metodă
fiind recomandată pentru a satisface cererea de servicii care variază în cursul zilei sau a
săptămânii. Aceşti angajaţi pot fi programaţi să lucreze în cele mai aglomerate ore ale zilei
sau numai în zilele sfârşitului de săptămână.
d). Programarea funcţionării utilajelor, instalaţiilor şi echipamentelor de lucru
pentru a satisface variaţiile cererii de servicii, care se concretizează în:
 programarea întreţinerii preventive a utilajelor, instalaţiilor şi
echipamentelor în perioadele cu cerere de servicii redusă;
 repartizarea capacităţii de servire între servicii care manifestă o evoluţie
inversă a cererii;
 prelungirea programului de servire a consumatorilor în perioadele în care
cererea este mare, în sensul că orarul întreprinderilor prestatoare de servicii
trebuie să fie convenabil consumatorilor, adică să le permită accesul.
Cererea pentru servicii este de cele mai multe ori variabilă, cu perioade de vârf şi
perioade în care nivelul ei este mai redus.
Pentru a nivela cererea de servicii managerii întreprinderilor prestatoare pot
folosi următoarele metode:
 modificarea preţului serviciilor, în sensul reducerii acestuia în perioadele cu
cerere mai mică (în cazul convorbirilor telefonice);
 folosirea sistemului de rezervare a locurilor (în cazul hotelurilor şi
restaurantelor);
 folosirea programării servirii consumatorilor (în cazul spitalelor,
cabinetelor de consultaţii medicale, saloanelor de cosmetică şi coafură etc.);
 stimularea cererii de servicii în perioadele în care capacitatea
întreprinderilor prestatoare de servicii este utilizată incomplet, aspect posibil
folosind următoarele căi: reclamă, reduceri masive de preţ (la muzee în cursul
săptămânii, în magazine în perioadele care urmează după sărbătorile de iarnă),
oferirea unor servicii speciale, complementare faţă de cele din profilul
întreprinderilor respective (parcarea gratuită în faţa marilor magazine seara şi în
zilele de sfârşit de săptămână, supravegherea gratuită a copiilor mici în marile
magazine pe perioada cât părinţii se află la cumpărături acolo).
2.4.4.4.
2.4.4.4. Controlul calităţii produselor finite
Întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să concureze pe piaţă cu concurenţi puternici,

care de obicei sunt întreprinderi mari şi care oferă pe piaţă produse mai ieftine, dar cu o
calitate şi siguranţă în funcţionare mai mare. Dacă produsele finite ale unei întreprinderi
mici sau mijlocii au o calitate corespunzătoare, atunci se creează premise pentru creşterea
satisfacţiei consumatorilor şi consolidarea poziţiei pe piaţă. De aceea orice întreprindere
mică sau mijlocie trebuie să pună accentul pe calitatea şi siguranţa în funcţionare a
produselor sale, proiectând produsele în aşa fel încât să satisfacă cerinţele.
51
Evaluarea calităţii produselor este relativă, întrucât depinde de pretenţiile celor care
o fac, adică de consumatori. Calitatea implică mai multe caracteristici ale produselor, cum
ar fi: dimensiuni, greutate, culoare, miros, gust, siguranţă în funcţionare etc. Pentru fiecare
caracteristică trebuie stabilite standarde.
Există mai multe modalităţi prin care o întreprindere mică sau mijlocie poate
îmbunătăţi calitatea produselor sale şi anume:
 Constituirea cercurilor de calitate, adică un grup de angajaţi care se întâlnesc periodic
pentru a discuta şi a găsi căile de soluţionare a problemelor întreprinderii, între care şi
problema calităţii produselor finite. Ţări cu economie dezvoltată, cum ar fi S.U.A. şi
Japonia, folosesc de mai mulţi ani cu succes cercurile de calitate.
 Proiectarea calităţii în cadrul procesului de producţie, adică întrucât calitatea se
realizează pe parcursul fabricării produselor, se impune ca procesele de producţie să fie
proiectate pentru a asigura produselor calitatea cerută. Aceasta presupune crearea unor
premise, cum ar fi:
 pregătirea utilajelor pentru a prelucra materiile şi reperele în limita
toleranţelor stabilite;
 angajaţii să aibă calificarea necesară realizării nivelului de calitate cerut;
 materiile prime şi reperele care se achiziţionează să corespundă standardelor
cerute.
Dacă procesul de producţie nu poate realiza produse finite de calitate
corespunzătoare, atunci nici un tip de control al calităţii produselor nu poate corecta situaţia
creată.
 Instituirea unui proces de control al calităţii, care se referă la procesul prin care o
întreprindere se asigură că produsele sale satisfac cerinţele consumatorilor. În acest caz,
controlul calităţii se concentrează asupra siguranţei în exploatare a produselor, a gradului de
compatibilitate a lor cu standardele şi implică următoarele etape:
 stabilirea unor standarde pentru calitatea cerută;
 măsurarea performanţelor produselor;
 efectuarea corecţiilor necesare.
Principalele tehnici de control a calităţii produselor sunt:
 Inspecţiile care constau în verificarea calităţii fiecărui produs, deci un control calitativ
în proporţie de 100 %. Pentru ca ele să fie eficiente trebuie să se bazeze pe standarde, adică
pe toleranţele proiectate pentru fiecare caracteristică de calitate (acestea precizează limitele
de variaţie admise).
 Controlul statistic al calităţii care constă în verificarea calităţii unui eşantion de
produse finite şi formularea unor concluzii asupra nivelului calitativ al întregului lot de
produse de acelaşi fel. În acest caz prezintă importanţă mărimea eşantionului ales pentru
control. Astfel alegerea unui eşantion mai mic determină creşterea probabilităţii de
acceptare a unui lot de produse defecte sau dimpotrivă, de respingere a unui lot de produse
bune, datorită erorilor dintr-un eşantion. Totuşi un eşantion mai mare diminuează riscurile
menţionate, dar duce la creşterea costului inspecţiilor. Această tehnică de control are
avantajul că diminuează costurile şi timpul cerut de inspecţii.
52
2.4.4.5.
2.4.4.5. Evaluarea calităţii serviciilor
Calitatea serviciilor este mult mai dificil de a fi măsurată şi controlată decât

calitatea produselor finite. Aceasta se datorează unor caracteristici (particularităţi) ale
serviciilor şi anume:
a). Intangibilitatea serviciilor care împiedică întreprinderea să facă o simplă
măsurare a caracteristicilor fizice şi o evaluare a gradului în care ele întrunesc specificaţiile
cerute. Efectele psihologice ale serviciilor adesea se observă foarte greu şi apar dificultăţi
serioase în măsurarea (cuantificarea) lor.
b). Eterogenitatea serviciilor se datorează faptului că angajaţii care le prestează şi
consumatorii sunt componente critice în procesul de servire pe de o parte, iar serviciile sunt
foarte diferite, neputând fi standardizate şi controlate, pe de altă parte.
Consumatori
Comunicaţii Nevoi Experienţă

verbale personale anterioară
Serviciul
pretins
D5
Serviciul
efectiv
D1 Prestarea D4
serviciului
D3
Transpunerea Comunicaţii
percepţiilor exterioare
în specificaţii la consumatori
privind calitatea
D2
53
Perceperea
de către manageri
a pretenţiilor
consumatorilor
Figura 4.2: Model pentru evaluarea surselor problemelor privind calitatea serviciilor
c). Simultaneitatea serviciilor care constă în aceea că ele se prestează şi se consumă
în acelaşi timp, fiind imposibil a fi controlate înainte de a fi oferite consumatorilor.
Managerul întreprinderii nu poate fi prezent în momentul prestării fiecărui serviciu, aşa
încât un rol important în satisfacerea consumatorilor revine angajaţilor care prestează
serviciile respective. Dacă apar probleme privind calitatea serviciilor, managerul va auzi
despre ele numai ulterior şi numai dacă consumatorii vor face reclamaţii. Dacă
consumatorii nu reclamă calitatea serviciilor prestate, atunci imaginea întreprinderii
prestatoare în rândul consumatorilor se va înrăutăţi, fără ca ea să-şi dea seama, întrucât
insatisfacţiile consumatorilor se propagă rapid pe cale orală.
Calitatea serviciilor nu este unidimensională întrucât există mai mulţi factori care
prezintă importanţă în satisfacerea consumatorilor, aceştia constituind dimensiunile
calităţii serviciilor şi anume:
 Exactitatea serviciului, care se referă la abilitatea întreprinderii de a presta "în mod
exact" serviciul promis consumatorilor. Aceştia pretind ca întreprinderea să se ţină de
promisiune, în caz contrar ei devin nemulţumiţi.
 Aparenţele exterioare, adică aspectul facilităţilor de care dispune întreprinderea,
dotarea tehnică şi calificarea angajaţilor. Ele prezintă importanţă mai mare pentru
consumatorii potenţiali, întrucât le oferă repere utile în alegerea întreprinderii prestatoare la
care să apeleze.
 Gradul de receptivitate a angajaţilor care prestează serviciile, adică dorinţa lor de a
ajuta consumatorii şi de a le presta servicii prompte.
 Certitudinea servirii care este determinată de pregătirea şi amabilitatea angajaţilor,
de abilitatea lor de a genera încredere şi confidenţă în rândul consumatorilor.
Problemele privind calitatea serviciilor apar atunci când serviciile efectiv prestate
nu satisfac pretenţiile consumatorilor. Pot exista o varietate de motive pentru apariţia
neconcordanţei între cerinţe (pretenţii) şi realizări, dar diagnoza surselor problemelor
privind calitatea serviciilor înseamnă a identifica cu exactitate unde se produc decalaje între
serviciile prestate şi cele pretinse.
În Figura nr. 1 se prezintă un model pentru evaluarea surselor problemelor privind
calitatea serviciilor. Decalajul D5 între serviciul efectiv prestat şi serviciul pretins de
consumatori constituie o măsură generală a calităţii serviciilor. Decalajele D1, D2, D3 şi D4
indică sursele problemelor privind calitatea.
Decalajul D1 se referă la faptul că managerii nu înţeleg întotdeauna pretenţiile
consumatorilor datorită viziunii pe care o au, de la întreprindere la consumatori şi nu
invers. De obicei întreprinderile prestează serviciile pe care acestea cred că le-ar pretinde
consumatorii şi nu pe cele efectiv pretinse. Cauzele acestui decalaj sunt:
54
 lipsa orientării spre studierea pieţei (adică a efortului de a înţelege nevoile şi
pretenţiile consumatorilor) sau insuficienţa acesteia;
 comunicaţii necorespunzătoare între manageri şi angajaţi, precum şi în sens
invers (adică angajaţii nu sunt încurajaţi să dea sugestii privind prestarea
efectivă a serviciilor);
 un număr prea mare de nivele de management care separă artificial
managerii de vârf de persoanele care prestează serviciile.
Decalajul D2 apare în cazul când managerii nu reuşesc să creeze specificaţii privind
calitatea serviciilor care să reflecte cu acurateţe percepţiile lor privind pretenţiile
consumatorilor.
Între cauzele acestui decalaj pot fi menţionate următoarele:
 importanţa insuficientă acordată de manageri calităţii serviciilor prestate,
întrucât ea nu este considerată un obiectiv strategic fundamental;
 lipsa de preocupare pentru a standardiza sarcinile de muncă din componenţa
serviciilor;
 lipsa unei proceduri pentru stabilirea obiectivelor întreprinderii şi în special
a celor privind calitatea.
Decalajul D3 exprimă diferenţa între prevederile din specificaţiile privind calitatea
serviciilor şi prestarea efectivă a acestora. Cauzele acestui decalaj sunt:
 ambiguitatea sarcinilor care revin angajaţilor, în sensul că aceştia sunt
nesiguri privind pretenţiile managerilor faţă de ei şi nu ştiu cum să-şi realizeze
cel mai bine sarcinile de muncă;
 neconcordanţa între calificarea angajaţilor şi sarcinile de muncă ce le revin;
 necorelarea sarcinilor de muncă cu tehnologiile şi instalaţiile (sau
echipamentele) necesare realizării lor;
 lipsa concepţiei de lucru în echipă, adică a implicării angajaţilor şi
managerilor într-un efort comun pentru servirea corespunzătoare a
consumatorilor.
Decalajul D4 se referă la comunicaţiile întreprinderii prestatoare cu consumatorii pe
parcursul prestării serviciilor, pentru a exista certitudinea că li se oferă serviciile cerute de
aceştia. Apare un decalaj datorită comunicaţiilor exterioare necorespunzătoare, care nu
reflectă exact ce au primit consumatorii în schimbul serviciului promis.
Pretenţiile consumatorilor sunt un factor critic în determinarea percepţiilor acestora
asupra calităţii servirii. Înţelegerea de către manageri a acestor pretenţii şi dirijarea
activităţii întreprinderii prestatoare în direcţia satisfacerii acestora va contribui la prestarea
serviciilor la nivelul de calitate cerut de consumatori.
2.4.5. Sumar
Modulul Managementul operaţional în întreprinderile mici şi mijlocii a prezentat
modalităţile de amplasare a firmelor, prezentând avantajele şi dezavantajele fiecărei
variante de amplasare. Totodată, au fost evidenţiate căile prin care se poate realiza
controlul şi evaluarea calităţii produselor şi serviciilor.
55
În vederea eficientizării activităţii studenţilor la această disciplină, pentru facilitarea
învăţării, cursanţii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale:
1. Care sunt factorii de influenţă care determină alegerea zonei de amplasare a
unei întreprinderi mici şi mijlocii?
2. Enumeraţi strategiile de producţie la care o întreprindere mică sau mijlocie
poate face apel pentru a face faţă variaţiilor sezoniere ale cererii de produse
finite.
3. Care sunt principalele modalităţi posibile de îmbunătăţire a calităţii
produselor întreprinderilor mici şi mijlocii?
4. Prezentaţi, pe scurt, decalajele care apar între serviciile efectiv prestate şi
serviciile promise.

1996, pg. 212-231;
1999, pg. 169-174, 273-276.
56
2.5. Modulul V APROVIZIONAREA ŞI GESTIUNEA STOCURILOR ÎN
ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII
Activitatea de aprovizionare are un rol major în asigurarea succesului oricărei

întreprinderi şi mijlocii. În consecinţă este deosebit de importantă înţelegerea
conceptului de aprovizionare precum şi însuşirea sarcinilor care revin aprovizionării.
Întreprinderile mici şi mijlocii au posibilitatea să aleagă din mai multe surse de
aprovizionare, astfel managerii acestor întreprinderi trebuie să cunoască avantajele dar şi
dezavantajele apelării la un singur furnizor sau la mai mulţi furnizori e materii prime.
Pentru a obţine cele mai bune oferte şi pentru a încheia cele mai avantajoase contacte cu
furnizorii de materii prime, managerii trebuie să stăpânească la perfecţie arta negocierii.
De asemenea, managerii trebuie să fie preocupaţi în permanenţă de realizarea unei
gestiuni optime a stocurilor de materii prime. Toate aceste aspecte sunt prezentate pe
larg în modulul „Aprovizionarea şi gestiunea stocurilor în întreprinderile mici şi
mijlocii”. Ca obiective, se vor atinge următoarele:
1. Înţelegerea conceptului de aprovizionare în întreprinderile mici şi mijlocii.
2. Înţelegerea importanţei desemnării unor persoane cu responsabilităţi în
domeniul aprovizionării în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii.
3. Cunoaşterea tendinţelor şi a situaţiilor speciale care pot afecta funcţionarea
întreprinderii mici sau mijlocii în procesul de aprovizionare.
4. Cunoaşterea consecinţelor care decurg din folosirea unei singure surse de
aprovizionare.
5. Înţelegerea şi cunoaşterea importanţei utilizării mai multor surse de
aprovizionare pentru aceleaşi materii prime.
6. Înţelegerea importanţei activităţii de negociere pentru managerii
7. Înţelegerea conceptului de putere de afaceri.
8. Cunoaşterea factorilor care influenţează puterea de afaceri a furnizorului şi a
beneficiarului.
9. Cunoaşterea principalelor categorii de stocuri care se pot forma la nivelul
57
10. Cunoaşterea principalele categorii de costuri care intervin în procesul de
gestiune a stocurilor.
11. Cunoaşterea avantajelor care rezultă în urma optimizării gestiunii stocurilor
de materii prime.

Modulul I a prezentat rolul şi importanţa IMM-urilor în cadrul economiei de
piaţă, tratând totodată şi trăsăturile întreprinzătorilor. Al doilea modul a prezentat
modalităţile de crearea a IMM-urilor, iar al treilea modul s-a concentrat asupra
prezentării activităţilor specifice de management a resurselor umane în IMM-uri. Al
patrulea modul a urmărit să clarifice o serie de noţiuni legate de managementul
operaţional al IMM-urilor.

Procesul de negociere
Importanța aprovizionării
Selectarea furnizorilor
Gestiunea stocurilor de materii prime
Figura 5.1: Structura modulului V
2.5.4.1. Importanţa şi sarcinile aprovizionării
Obiectivele activităţii de aprovizionare se referă la procurarea tuturor materiilor

prime şi a materialelor necesare în cantitatea şi calitatea cerută, la un preţ corespunzător şi
la momentul necesar.
Activitatea de aprovizionare identifică nevoile întreprinderii, găseşte furnizori,
negociază cu aceştia, emite (lansează) comenzi către furnizori şi asigură sosirea lor în
întreprindere. În acest sens, managerul care răspunde de aprovizionare trebuie să ţină o
evidenţă a furnizorilor posibili pentru fiecare materie primă şi a rezultatelor obţinute prin
colaborarea cu aceştia. Întreprinderea mică sau mijlocie beneficiară trebuie să coordoneze
nevoile sale cu procesele de producţie ale furnizorilor, inclusiv să controleze dacă furnizorii
respectă clauzele contractelor încheiate.
În magazinele de desfacere cu amănuntul de exemplu, aprovizionarea trebuie să ţină
seama de schimbările posibile în nivelul cererii formulate de consumatori. În acest context
fiecare tip de produs trebuie analizat separat în privinţa strategiei de aprovizionare care se
58
adoptă pentru el, ceea ce presupune ca persoana care se ocupă cu aprovizionarea să
conlucreze strâns cu persoanele care se ocupă de vânzarea produselor la consumatori.
În întreprinderile mici şi mijlocii productive, activitatea de aprovizionare se ocupă
de identificarea celor mai adecvaţi furnizori, aprovizionarea efectivă şi gestiunea stocurilor
de materii prime. În acest caz persoanele care se ocupă cu aprovizionarea trebuie să
colaboreze cu cele care lucrează în producţie, respectiv la desfacerea produselor finite.
În majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii, preţul materiilor prime aprovizionate
deţine o pondere mare în costurile de producţie, astfel că variaţii mici ale preţurilor de
aprovizionare pot genera schimbări mari în mărimea profitului obţinut.
Livrarea de către furnizori a materiilor prime în momentele în care ele sunt necesare
pentru procesele de producţie sau de prestări servicii ale întreprinderilor mici beneficiare
("just-in-time delivery") poate determina economii substanţiale de costuri la aceste
întreprinderi datorită reducerii costurilor de stocare.
Printr-o colaborare strânsă între furnizorii de materii prime şi beneficiarii acestora
se poate îmbunătăţi eficienţa procesului de aprovizionare.
În orice întreprindere mică sau mijlocie trebuie să fie desemnată o persoană (sau
mai multe, depinzând de complexitatea sarcinilor de aprovizionare) care să fie responsabilă
pentru aprovizionarea tuturor materiilor prime. Aceasta nu exclude posibilitatea colaborării
acestei persoane cu angajaţii care lucrează în subunităţile consumatoare de materii prime.
Desemnarea unor persoane cu responsabilităţi în domeniul aprovizionării are
anumite avantaje şi anume:
 se pot stabili şi menţine mai uşor relaţii de colaborare cu furnizorii de
materii prime;
 se centralizează responsabilităţile pentru efectuarea unor îmbunătăţiri în
procesul de aprovizionare;
 se pun în aplicare cunoştinţele şi aptitudinile unei persoane pregătită special
pentru acest domeniu;
 se evită pericolul emiterii unor comenzi identice (în duplicat) către acelaşi
furnizor.
Aceste persoane au posibilitatea să se informeze asupra unor tendinţe şi situaţii
speciale care pot afecta funcţionarea întreprinderii mici sau mijlocii respective, cum ar
fi:
 Schimbarea preţului de aprovizionare care poate duce la adoptarea unor decizii privind
aprovizionarea, în sensul de a amâna cumpărarea unor materii prime până când preţurile se
reduc, fie de a face aprovizionări în devans pentru a evita creşterea preţurilor de
aprovizionare. Prin aceasta se urmăreşte obţinerea unor influenţe favorabile asupra
profitului întreprinderii. Dar aceste influenţe trebuie analizate comparativ cu efectele care
pot apare datorită lipsei din stoc a unor materii prime sau dimpotrivă a constituirii unor
stocuri prea mari care antrenează cheltuieli de stocare mari.
 Schimbări în cererea manifestată de consumatori, mai ales pentru produsele sezoniere
şi cele supuse influenţei modei, acestea făcând necesară modificarea strategiei de
aprovizionare.
59
2.5.4.2. Selectarea furnizorilor de materii prime
O întreprindere mică sau mijlocie poate să folosească pentru aprovizionare o

singură sursă de aprovizionare (un singur furnizor) sau mai multe surse (mai mulţi
furnizori).
Folosirea unei singure surse de aprovizionare pentru un anumit fel de materie
primă are următoarele consecinţe:
 determină stabilirea unei relaţii de colaborare mai strânsă cu furnizorul
respectiv;
 dacă apare o insuficienţă de materii prime, situaţia unei aprovizionări
urgente este mult mai probabilă, faţă de cazul folosirii mai multor furnizori;
 se pot obţine reduceri de preţ în cazul cumpărării unei cantităţi mai mari de
materii prime;
 dacă de la acelaşi furnizor se pot obţine mai multe materii prime, atunci
costul lansării comenzilor se reduce.
Practica a dovedit faptul că, activitatea de aprovizionare este mult mai eficientă
dacă întreprinderea reuşeşte să găsească mai multe surse de aprovizionare pentru aceleaşi
materii prime, principalele argumente fiind:
 siguranţa aprovizionării şi calitatea corespunzătoare a materiilor prime, cu
influenţe favorabile asupra desfăşurării procesului de producţie sau de servire;
 oferirea unor servicii importante asociate cu livrările efectuate;
 eliminarea dependenţei faţă de o sursă de aprovizionare, care ar putea genera o stare
de "automulţumire a furnizorului", cu consecinţe negative asupra calităţii oferite.
De obicei întreprinderile mici şi mijlocii cumpără, comparativ cu întreprinderile
mari, cantităţi mai reduse de materii prime, fapt pentru care ele trebuie să menţină relaţii
corespunzătoare cu furnizorii (numai astfel ei vor fi interesaţi să le onoreze la timp
comenzile). De aceea atâta timp cât este avantajos pentru întreprindere să cumpere de la un
anumit furnizor, ea trebuie să o facă.
Furnizorii de materii prime pentru întreprinderile mici şi mijlocii pot fi:
întreprinderi comerciale cu ridicata sau întreprinderi producătoare, fiecare dintre ele oferind
un tip particular de serviciu. Astfel, o întreprindere de comerţ cu ridicata depozitează
cantităţi mari de materii prime, ceea ce permite o livrare promptă a unei mari diversităţi de
materii prime. La rândul ei, o întreprindere producătoare poate livra direct produsele sale
care constituie materii prime pentru alte întreprinderi, fără a folosi intermediari.
Căutarea unor surse de aprovizionare pentru materiile prime necesare unei
întreprinderi, duce de obicei la identificarea mai multor furnizori potenţiali. Aceştia trebuie
analizaţi comparativ, sub aspectul calităţii materiilor prime, a preţului, siguranţei în livrare,
condiţiilor de plată etc. Toate aceste elemente influenţează activitatea întreprinderii
beneficiare.
Preţurile cerute de diferiţi furnizori sunt deseori diferite. Preţurile mai mari sunt
justificate pentru livrări mai rapide şi sigure, clauze contractuale mai convenabile, calitate
mai bună etc.
60
La alegerea sursei de aprovizionare trebuie avută în vedere şi amplasarea acesteia.
Astfel, aprovizionarea de la un furnizor mai îndepărtat poate genera cheltuieli totale (de
aprovizionare şi de transport) mai mici decât aprovizionarea de la un furnizor local, dar
acesta din urmă poate oferi avantajul livrării mai rapide (ceea ce înseamnă stocuri mai mici
şi costuri de stocare mai reduse).
2.5.4.3. Procesul de negociere
Negocierea reprezintă un proces de planificare, examinare şi analiză folosit de un

cumpărător (beneficiar) şi de un vânzător (furnizor) pentru a ajunge la o înţelegere
acceptabilă, care include toate aspectele tranzacţiei. Negocierea conduce la avantaje pentru
ambele părţi implicate, chiar dacă ele sunt împărţite inegal.
Obiectivele urmărite prin negociere sunt:
 obţinerea unui preţ echitabil şi rezonabil pentru calitatea cerută;
 impulsionarea furnizorului pentru a onora contractul la timp;
 executarea unui control asupra modului în care se realizează (derulează)
contractul;
 convingerea furnizorului asupra necesităţii de a colabora cât mai bine cu
beneficiarul;
 crearea şi menţinerea unor relaţii continue şi trainice cu cei mai serioşi
furnizori.
Negocierea este absolut necesară în următoarele situaţii:
 când riscurile afacerii şi costurile implicate nu pot fi clar prestabilite;
 când beneficiarul contractează numai o parte a producţiei furnizorului, fapt
pentru care beneficiarul este interesat atât să obţină materiile prime necesare,
cât şi să exercite un control asupra activităţii furnizorului;
 când durata ciclului de producţie a materiilor prime care fac obiectul
aprovizionării este mare, situaţie în care trebuie negociate clauze pentru
ajustarea preţului;
 când cererea faţă de produsele oferite de beneficiar se schimbă frecvent, fapt pentru
care contractele trebuie să cuprindă clauze privind posibilitatea modificării sau anulării
unor comenzi lansate furnizorului.
Beneficiarul (denumit şi negociator) poate să acţioneze în procesul negocierii ca o
persoană individuală sau ca leader al unei echipe formate din mai mulţi specialişti, aceste
două ipostaze depinzând de complexitatea materiilor prime care urmează a fi aprovizionate.
În procesul de negociere este foarte importantă cunoaşterea poziţiilor relative în
afaceri ale furnizorului şi beneficiarului.
Puterea de afaceri a furnizorului depinde de următorii factori:
 cât de puternic doreşte furnizorul încheierea contractului respectiv cu
beneficiarul;
61
 cât timp disponibil are beneficiarul pentru a ajunge la o înţelegere cu
furnizorul;
 cât de sigură i se pare furnizorului reuşita încheierii contractului.
Cu cât un furnizor doreşte mai puternic încheierea unui contract, cu atât el
dovedeşte că puterea lui de afaceri s-a îmbunătăţit. Dacă furnizorul acţionează într-o
ramură aflată în progres, atunci el se află într-o poziţie puternică, iar dacă ramura respectivă
este în recesiune, atunci puterea de afaceri a furnizorului slăbeşte.
Dacă furnizorul află că preţurile sale sunt mai mici decât ale concurenţilor săi sau că
este preferat de către beneficiari, atunci el deduce că încheierea contractului este aproape
sigură. În asemenea situaţii este dificil pentru beneficiar să negocieze, întrucât furnizorul nu
este dispus să facă concesii, astfel că beneficiarul are o singură alternativă, şi anume de a
accepta condiţiile puse de furnizor. Pentru a face totuşi faţă acestei situaţii, beneficiarul
poate "ameninţa" cu amânarea încheierii contractului pentru a căuta alte surse de
aprovizionare. Asemenea "ameninţări" devin ineficiente, în afara cazului în care furnizorul
ştie că există surse alternative pentru beneficiari.
Timpul redus rămas până la momentul în care beneficiarul are efectiv nevoie de
materiile prime respective îi diminuează puterea de afaceri şi în consecinţă măreşte puterea
de afaceri a furnizorului.
Puterea de afaceri a beneficiarului depinde de următorii factori:
 amploarea concurenţei între furnizorii potenţiali;
 caracterul adecvat al analizei costului de producţie sau a preţului;
 conştiinciozitatea cu care beneficiarul s-a pregătit pentru negociere.
O concurenţă intensă între furnizori duce întotdeauna la întărirea puterii de
negociere a beneficiarului, datorită posibilităţii sale de a alege între mai multe surse de
aprovizionare. De asemenea, beneficiarul poate determina intensificarea concurenţei prin
identificarea unor furnizori noi, prin fabricarea internă a unor repere în locul cumpărării lor,
prin acordarea unui ajutor material şi financiar unor furnizori cu o situaţie financiară mai
dificilă etc.
Cu cât beneficiarul acumulează mai multe cunoştinţe despre teoria şi practica
negocierii, cu atât va fi mai puternică poziţia lui în negociere.
Înaintea întâlnirii pentru negociere, beneficiarul trebuie să evalueze toate elementele
relevante şi să identifice punctele forte şi lipsurile propriei activităţi, cât şi ale furnizorilor.
Dintr-o asemenea evaluare se pot desprinde elementele necesare formulării strategiei şi
tacticii de negociere.
2.5.4.4. Gestiunea optimă a stocurilor de materii prime
Stocurile constituie o imobilizare de mijloace materiale şi băneşti, fiind necesare

pentru desfăşurarea normală a procesului de producţie sau de prestări servicii. La nivelul
întreprinderilor mici şi mijlocii se pot constitui următoarele categorii de stocuri:
 stocuri de materii prime, materiale şi S.D.V.-uri necesare procesului de
62
producţie sau de prestări servicii;
 stocuri de produse finite care urmează a fi livrate (dacă întreprinderea este
producătoare) sau de a fi vândute (dacă întreprinderea desfăşoară comerţ cu
ridicata sau cu amănuntul).
Constituirea stocurilor la nivelul unei întreprinderi mici sau mijlocii este
necesară datorită următoarelor cauze:
 procesul de producţie, de vânzare sau de prestări servicii are un caracter
continuu şi uneori ritmic, în timp ce procesul de aprovizionare cu materii prime,
materiale, produse finite se realizează la anumite intervale de timp, pe baza
contractelor încheiate cu furnizorii;
 unele materii prime înaintea lansării lor în procesul de producţie trebuie
supuse unor operaţii de pregătire şi condiţionare, iar unele produse finite se
ambalează sau se sortează, operaţii care consumă timp.
Gestiunea optimă a stocurilor presupune o strategie de aprovizionare prin care să
se asigure un nivel optim al mărimii lotului de aprovizionare, respectiv al stocului din
depozit, rezultat al minimizării tuturor costurilor implicate. Principalele categorii de
costuri care intervin în procesul de gestiune a stocurilor sunt:
 Costul de aprovizionare care cuprinde preţul la care se cumpără materiile prime,
precum şi cheltuielile de transport a acestora de la furnizori la întreprinderea beneficiară.
 Costul de lansare a unei comenzi, exprimat în lei/comandă, este independent de
mărimea acesteia şi cuprinde:
 salariile personalului din compartimentul de aprovizionare care se ocupă cu
lansarea, urmărirea şi evidenţa comenzilor;
 costurile ocazionate de negocierile precontractuale şi de încheierea
contractelor cu furnizorii;
 cheltuielile cu deplasările personalului din compartimentul de aprovizionare
în scopul aprovizionării cu materii prime;
 cheltuielile cu recepţia cantitativă şi calitativă a materiilor prime;
 costul formularelor folosite pentru emiterea comenzilor;
 cheltuielile pentru telefon, telex, fax, corespondenţă efectuate în scopul
urgentării sosirii comenzilor.
 Costul stocării care cuprinde totalitatea cheltuielilor generate de prezenţa propriu-zisă a
materiilor prime în depozitele întreprinderii beneficiare, adică:
 costuri efective de depozitare care diferă de la o materie primă la alta în
funcţie de mărimea stocului şi de durata depozitării (de exemplu: salariile
personalului din depozit, amortizarea depozitului şi a mijloacelor de transport
din cadrul lui, cheltuielile cu întreţinerea şi repararea depozitului, cheltuieli
generale ale depozitului etc.);
 pierderi datorate imobilizării mijloacelor circulante, care variază în funcţie
de mărimea stocului, durata depozitării, preţul materiilor prime, procentul de
pierderi la 1 leu mijloace circulante imobilizate.
 Costul datorat lipsei materiile prime din stoc care cuprinde totalitatea pierderilor
generate de oprirea procesului de producţie datorită lipsei materiilor prime din depozitul
întreprinderii.
63
Cererea de materii prime a unei întreprinderi poate fi:
- cunoscută pe toată perioada de gestiune (an calendaristic);
- aleatoare, adică nu este cunoscută cu certitudine pe toată perioada de gestiune, fapt
pentru care se poate stabili o distribuţie de probabilitate a cererii de materii prime bazat pe
observările statistice din perioada precedentă.
Corespunzător naturii cererii de materii prime, o întreprindere mică sau mijlocie
poate folosi diferite modele de gestiune a stocurilor oferite de literatura de specialitate
care să-i permită calcularea pentru fiecare materie primă a următoarelor elemente:
- mărimea optimă a lotului care se aprovizionează;
- mărimea optimă a stocului din depozit;
- numărul optim de reaprovizionări cu aceeaşi materie primă în cadrul unui an;
- intervalul optim între două aprovizionări consecutive.
Dacă o întreprindere îşi propune să aplice optimizarea gestiunii stocurilor sale de
materii prime, comparativ cu aprovizionarea curentă (dictată de interesele de moment ale
furnizorilor şi a întreprinderii beneficiare), apar avantaje concretizate în următoarele:
 reducerea costurilor totale care intervin în procesul gestiunii stocurilor;
 reducerea suprafeţelor de depozitare întrucât stocurile optime de materii
prime sunt mai mici decât stocurile aflate în mod curent în depozit;
 creşterea eficienţei utilizării mijloacelor circulante, datorită economiilor care
apar la necesarul de mijloace circulante, ca urmare a optimizării mărimii
stocului de materii prime.
2.5.5. Sumar
În cadrul acestui modul au fost prezentate modul în care vor fi selectaţi furnizorii IMM-
urilor, cum poate fi desfăşurat un process de negociere, precum şi activităţile ce trebuie
urmate pentru a asigura gestiunea optimă a stocurilor.

1. Definiţi activitatea de negociere.
2. Evidenţiaţi categoriile de stocuri care pot fi create în întreprinderile mici şi
mijlocii.
3. Precizaţi avantajele care rezultă în urma optimizării gesiunii stocurilor de
materii prime.

1. Borza, A., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Concepte şi studii
de caz, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2002, pg. 103-108;
2. Borza, A., Managementul resurselor materiale, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2005,
pg. 29-31, 41-50, 93-103;
1999, pg. 277—292.
64
2.6. Modulul VI MARKETINGUL LA NIVELUL ÎNTREPRINDERILOR MICI
ŞI MIJLOCII
După parcurgerea modulului „Marketingul la nivelul întreprinderilor mici şi mijlocii”,

studenţii trebuie să cunoască modalitatea de fundamentare a unei strategii de marketing,
etapele care trebuie parcurse pentru realizarea unei segmentări corecte a pieţei, precum
şi cele patru faze ale ciclului de viaţă a produselor. Un alt aspect abordat în acest modul
se referă la elaborarea strategiilor de marketing, la importanţa cunoaşterii forţelor
concurenţiale cu care o întreprindere mică sau mijlocie intră în contact precum şi la
barierele de intrare de pe anumite pieţe. În partea finală a modulului este abordată
problematica stabilirii preţului produselor şi serviciilor, fiind oferite exemple de politici
de evaluare a produselor utilizate de întreprinderile mici şi mijlocii. Obiectivele modului
sunt:
1. Înţelegerea şi însuşirea conceptelor de segmente de piaţă şi ciclu de viaţă a
produselor.
2. Cunoaşterea etapelor care trebuie parcurse pentru realizarea unei segmentări
eficiente a pieţei.
3. Cunoaşterea principalelor faze care compun ciclul de viaţă al produselor.
4. Înţelegerea aspectelor principale care trebuie luate în considerare în
definirea mediului exterior al unei întreprinderi mici sau mijlocii.
5. Cunoaşterea principalelor bariere de intrare într-un anumit domeniu cu care
se confruntă întreprinderile mici şi mijlocii.
6. Înţelegerea şi însuşirea modelului forţelor concurenţiale elaborat de Michael
Porter.
7. Înţelegerea interdependenţei dintre valoarea adăugată a unui serviciu şi
obstacolele întâlnite.
8. Cunoaşterea aspectelor care trebuie avute în vedere la stabilirea preţului
produselor şi serviciilor unei întreprinderi mici şi mijlocii.
9. Cunoaşterea politicilor de evaluare a produselor utilizate de întreprinderile
mici şi mijlocii.
65
10. Cunoaşterea principalelor greşeli făcute de managerii întreprinderilor mici şi
mijlocii în stabilirea preţului produselor.
Modulul I a descris rolul şi importanţa IMM-urilor, având scopul de a familiariza

studenţii cu o serie de noţiuni caracteristice IMM-urilor. Al doilea modul a prezentat
modalităţile de iniţiere a unei afaceri, iar cel de al treilea modul a evidenţiat aspecte legate
de managementul resurselor umane. Al patrulea modul a scos în evidenţă concepte lefate de
managementul operaţional al IMM-urilor, iar al cincelea modul a tratat aspecte legate de
activităţile de aprovizionare din IMM-uri.
Fundamentarea strategiei de marketing

Strategii de marketing în domeniul serviciilor
Stabilirea prețului produselor și serviciilor
Figura 6.1: Structura modulului VI
2.6.4.1. Fundamentarea unei strategii de marketing
Managerii întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie ca încă de la începutul activităţii

acestora să fundamenteze o strategie de marketing, care în principal să se axeze pe
următoarele probleme:
 Stabilirea obiectivelor de marketing care să fie corelate cu avantajul
concurenţial urmărit (de exemplu crearea unei imagini privind calitatea mai
bună a concurenţilor, la preţuri comparabile).
 Identificarea segmentului de piaţă căruia i se adresează
întreprinderea, adică a acelor consumatori care este cel mai probabil că vor
cumpăra şi utiliza produsele întreprinderii. Numai după ce un segment de
piaţă a fost identificat poate fi apoi fundamentat mixul de marketing.
Segmentarea eficientă a pieţei presupune următoarele etape:
 Identificarea caracteristicilor a două sau mai multe segmente ale pieţei totale şi apoi
diferenţierea consumatorilor pe baza unor elemente, cum ar fi: vârsta, sexul, veniturile,
obiceiurile de consum etc. De exemplu, adulţilor le place să servească masa în restaurante,
în timp ce tinerii preferă localurile cu servire rapidă.
 Cuantificarea segmentelor de piaţă sub aspectul dimensiunii şi a puterii de cumpărare a
consumatorilor, pentru a vedea dacă acestea vor aduce profit întreprinderii.
66
 Concentrarea întregului efort de marketing pentru a satisface profitabil segmentele de
piaţă respective.
Cea mai bună strategie de marketing a unei întreprinderi mici sau mijlocii este de a
identifica segmente de piaţă care nu sunt servite adecvat de alte întreprinderi. În alegerea
segmentelor de piaţă trebuie luate în considerare anumite elemente, cum ar fi:
 evoluţia nevoilor şi felul în care produse sau servicii actuale satisfac nevoile
consumatorilor;
 urgenţa cu care consumatorii îşi manifestă nevoile şi dorinţa acestora de a
face comparaţii între produsele oferite de diferite întreprinderi;
 amplasarea geografică şi alte caracteristici demografice.
Alegerea şi menţinerea unui segment de piaţă a devenit mai dificilă datorită
modificării caracteristicilor consumatorilor. Prin urmare, managerul unei întreprinderi mici
sau mijlocii trebuie să evalueze condiţiile de mediu sub aspectul modificării unor factori,
cum ar fi: obiceiurile consumatorilor, grupele de vârstă, veniturile, obiceiurile de consum
zonale. Cel mai important factor care influenţează cererea este numărul consumatorilor care
au puterea de cumpărare necesară pentru a cumpăra un anumit produs. Grupele de vârstă
sunt de asemenea importante întrucât ele manifestă obiceiuri de consum diferite, ceea ce
implică strategii de marketing diferite.
Practica a dovedit faptul că, felul în care întreprinderile mici şi mijlocii fac faţă
concurenţei depinde de strategiile pe produse elaborate în sensul că se pot orienta spre
câteva produse, respectiv spre servicii asociate produselor. În fundamentarea acestor
strategii este important a fi studiate produsele, serviciile şi preţurile concurenţilor.
Fiecare produs are propriul ciclu de viaţă care poate fi sensibil afectat de apariţia
unor produse noi. De aceea pe măsură ce produsul parcurge fazele ciclului său de viaţă se
impune reevaluarea şi chiar modificarea strategiilor privind preţul, distribuţia, promovarea,
astfel:
 În faza de introducere (lansare) a produselor se fac cheltuieli mari cu promovarea şi
distribuţia acestora, fapt pentru care apar pierderi în situaţia financiară a întreprinderii, dar
este de importanţă vitală pentru întreprindere informarea cumpărătorilor potenţiali asupra
avantajelor oferite de noile produse.
 În faza de creştere, deşi produsele înregistrează creşteri ale vânzărilor, totuşi se cer
cheltuieli de promovare a unor vânzări suplimentare, întrucât concurenţa se intensifică.
 În faza de maturitate a produselor concurenţa puternică generează reducerea volumului
vânzărilor, iar menţinerea pe piaţă presupune reduceri de preţ şi cheltuieli promoţionale.
 În faza de declin vânzările produselor se reduc rapid, eforturile promoţionale nu se mai
justifică, întreprinderea trebuind să elaboreze planuri pentru eliminarea unor produse.
Conceptul ciclului de viaţă indică faptul că majoritatea produselor întreprinderii
devin treptat neprofitabile, fapt pentru care trebuie evaluate oportunităţile lansării unor
produse noi şi a extinderii ciclului de viaţă la produsele existente.
2.6.4.2. Strategiile de marketing in domeniul serviciilor
67
O întreprindere mică sau mijlocie prestatoare de servicii îşi desfăşoară activitatea
într-un context care între alte elemente (mediul interior şi contactul cu consumatorii),
cuprinde şi mediul exterior.
Mediul exterior se referă la locul în care se află consumatorii şi concurenţii. În
acest mediu sarcina managerilor constă în înţelegerea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor,
precum şi în cuantificarea pericolelor, respectiv a perspectivelor oferite de mediul
concurenţial. Aspectele principale care trebuie urmărite în acest cadru sunt:
 definirea serviciului care se oferă;
 diferenţierea serviciului faţă de servicii similare;
 segmentarea pieţei pentru a satisface mai bine nevoile consumatorilor;
 cunoaşterea şi analiza concurenţilor.
a). Definirea serviciului care se oferă
Întreprinderile mici şi mijlocii prestatoare de servicii trebuie să identifice serviciile
care se cer pe segmentul de piaţă în care concurează, pentru ca acestea să satisfacă în
suficientă măsură cerinţele consumatorilor şi să justifice plata de către aceştia a unor tarife
generatoare de profit pentru întreprinderi.
Conceptele de "serviciu de bază", respectiv de "serviciu complementar" au un
caracter dinamic, în sensul că dacă toţi concurenţii oferă aceleaşi servicii complementare,
atunci consumatorii îşi redefinesc pretenţiile, iar întreprinderile prestatoare vor fi nevoite să
includă în serviciile de bază şi servicii complementare. De aceea, întreprinderile prestatoare
de servicii trebuie să fie creative, în sensul de a introduce continuu elemente noi, care să
completeze serviciile oferite şi care să permită diferenţierea faţă de serviciile oferite de
concurenţi.
Totuşi extinderea prea puternică a serviciilor complementare poate fi dăunătoare,
întreprinderea prestatoare abătându-se de la scopul ei fundamental. De aceea este important
să se facă distincţie între conţinutul serviciilor de bază, respectiv a celor complementare,
acestea din urmă trebuind a fi evaluate sub aspectul oportunităţii şi a eficienţei lor.
b). Diferenţierea serviciului faţă de servicii similare
O întreprindere prestatoare de servicii trebuie să studieze posibilitatea lărgirii
gamei serviciilor oferite, având în vedere acţiunile concurenţilor şi pretenţiile
consumatorilor. Procesul prin care o întreprindere îşi completează serviciile oferite
constituie mecanismul de diferenţiere al acesteia pe piaţă. De exemplu: angajaţii care
lucrează la etajul cinci al unei clădiri preferă să plătească mai mult pentru o cutie de Pepsi
Cola procurată de la un automat amplasat pe acelaşi etaj, decât să se deplaseze la un
magazin, care în pauza de masă este aglomerat. În acest caz, factorul de diferenţiere îl
reprezintă timpul mai redus necesar obţinerii serviciului.
Alţi factori de diferenţiere se referă la modul de ambalare, respectiv de livrare, la
disponibilitate şi condiţiile de plată. De exemplu: vânzarea produselor în cantităţi mai mici
la un anumit preţ sau în cantităţi mai mari la un preţ mai redus sunt modalităţi de
diferenţiere a serviciului de bază (adică a vânzării propriu-zise). Disponibilitatea unor
produse sub forma în care se cer a fi consumate (reci sau calde) le diferenţiază de cele care
se vând la temperatura camerei şi în consecinţă necesită o anumită pregătire înaintea
consumării lor.
68
În concluzie, se remarcă faptul că există posibilităţi multiple pentru diferenţierea
serviciilor, limitarea acestora fiind determinată de creativitatea întreprinderilor care le
prestează.
c). Segmentarea pieţei pentru a satisface mai bine nevoile consumatorilor
Identificarea nevoilor şi preferinţelor consumatorilor este dificilă datorită
diversităţii mari a consumatorilor. Datorită acestui fapt este foarte important ca
întreprinderile prestatoare de servicii să stabilească clar ce oferă ele, cui, când şi la ce preţ.
De exemplu, un hotel oferă servicii de cazare unei diversităţi de consumatori: oameni de
afaceri (care apelează ocazional la aceste servicii) sau echipe de piloţi (care revin la
perioade regulate de timp). Aceşti consumatori au nevoi diferite şi sunt dispuşi să plătească
preţuri diferite, reprezentând segmente de piaţă de o importanţă specifică pentru hotel la
diferite perioade de timp ale anului. Ca o consecinţă, hotelurile încearcă să-şi maximizeze
profitul anual prin orientarea lor spre diferite grupe de consumatori potrivit strategiei de
marketing adoptate de ele. Segmentarea pieţei dă posibilitatea întreprinderilor prestatoare
de servicii să atragă consumatorii cei mai potriviţi, la momentul potrivit şi pentru un preţ
adecvat.
d). Cunoaşterea şi analiza concurenţilor
Pentru o întreprindere nu este suficient să se concentreze numai asupra
consumatorilor aflaţi în mediul exterior, ci este la fel de important să cunoască şi să
analizeze concurenţii, atât în privinţa a ceea ce ei fac, cât mai ales a ceea ce nu fac.
Noţiunea de concurenţi are un sens mai larg pentru că se referă nu numai la întreprinderile
care prestează servicii similare, ci şi la întreprinderile noi, posibil a intra pe piaţă, respectiv
la furnizori şi la întreprinderile care oferă servicii substituente. În acest sens, specialistul
american în domeniul strategiilor Michael Porter a creat un model al forţelor care
determină concurenţa într-un anumit domeniu de activitate şi care se prezintă în Figura nr.
2.
Apariţia unor întreprinderi noi prestatoare de servicii înseamnă capacitate de
servire şi resurse suplimentare, precum şi dorinţa acestor întreprinderi de a câştiga o poziţie
pe piaţă. Dar apariţia unor întreprinderi noi este dependentă de barierele de intrare
(obstacolele) existente şi de reacţia concurenţilor.
Principalele bariere de intrare într-un anumit domeniu sunt următoarele:
 Economia dimensională care se referă la reducerea costurilor unitare ale serviciilor
prestate pe măsură ce creşte volumul acestor servicii. Aceasta împiedică pătrunderea
întreprinderilor noi prin faptul că le forţează să adopte una din următoarele strategii:
 începerea activităţii prin prestarea unui volum mare de servicii, ceea ce va determina
probabil o reacţie puternică din partea întreprinderilor prestatoare concurente;
 începerea activităţii prin prestarea unui volum mic de servicii, ceea ce înseamnă
acceptarea dezavantajului privind costurile.
 Diferenţierea serviciilor care înseamnă că întreprinderile care deja
acţionează în domeniul respectiv au o marcă prin care sunt cunoscute de către consumatori
şi se bucură de fidelitate din partea acestora. Acest avantaj al întreprinderilor prestatoare
existente decurge din reclama anterioară efectuată de către ele, din calitatea serviciilor
oferite sau se datorează numai faptului că aceste întreprinderi au fost primele care au
acţionat în domeniu.
69
Diferenţierea serviciilor constituie o barieră de intrare prin aceea că forţează
întreprinderile noi să cheltuiască mult pentru a atrage fidelitatea consumatorilor, iar aceste
eforturi necesită o perioadă mai mare de timp şi pot genera la început rezultate financiare
negative.
 Resursele financiare necesare pentru a concura într-un anumit domeniu sunt mari, iar
alocarea acestora poate fi riscantă, ceea ce constituie piedici serioase pentru întreprinderile
noi care ar dori să acţioneze în acelaşi domeniu.
Întreprinderi
potenţial concurente
Pericolul apariţiei unor

concurenţi potenţiali
Puterea de Puterea de
afaceri a afaceri a
furnizorilor Concurenţii cumpărătorilor
din ramură
Furnizori (Rivalitatea între Cumpărători
întreprinderile
existente)
Pericolul apariţiei unor

servicii substituente
Servicii
substituente
Figura 6.2: Forţele generatoare ale concurenţei (Prelucrare după Porter,M.,

Competitive Strategy, The Free Press, SUA, 1980)
70
 Costurile pe care trebuie să le suporte consumatorii dacă schimbă întreprinderea
prestatoare de la care îşi procură serviciile dorite pot fi mari, iar aceştia nu sunt întotdeauna
dispuşi să le accepte.
 Accesul la canalele de distribuţie necesită eforturi mari din partea întreprinderilor
noi prestatoare de servicii, adică pentru a putea pătrunde pe canalele de distribuţie deja
existente aceste întreprinderi trebuie să ofere serviciile la preţuri mai mici şi să facă reclamă
intensă, ceea ce le va diminua profitul.
Rivalitatea între întreprinderile existente prestatoare de servicii se manifestă
sub forma luptei pentru cucerirea unei poziţii pe piaţă, folosind tactici cum ar fi: preţ,
reclamă, oferirea unor servicii noi, calitate etc. Rivalitatea apare pentru că unul sau mai
mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alte întreprinderi sau văd un prilej pentru a-şi
consolida poziţia pe piaţă. Întreprinderile sunt mutual dependente în sensul că, anumite
acţiuni întreprinse de către o întreprindere vor impulsiona concurenţii să ia alte măsuri
pentru a-şi consolida poziţia pe piaţă.
Serviciile substituente sunt servicii noi, care au aceleaşi funcţii ca şi serviciile
existente. De fapt toate întreprinderile prestatoare de servicii care acţionează într-un anumit
domeniu concurează cu întreprinderile care oferă servicii substituente. De aceea se cere un
efort colectiv al tuturor întreprinderilor care acţionează într-un domeniu pentru a frâna
acţiunile luate de întreprinderile care oferă servicii substituente. Acest efort constă în:
reclamă, îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite, acţiuni de marketing etc.
Puterea de afaceri a cumpărătorilor influenţează preţul serviciilor oferite de
întreprinderile prestatoare, calitatea serviciilor şi concurenţa între întreprinderi similare.
Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare în următoarele situaţii:
 dacă serviciile pe care le solicită constituie o parte semnificativă a activităţii
întreprinderilor respective (prestatoare de servicii), astfel că rolul acestui grup
de consumatori creşte;
 dacă serviciile solicitate deţin o pondere mare în costurile de aprovizionare
ale consumatorilor respectivi;
 dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori referitor la oferta şi
preţurile practicate de mai multe întreprinderi concurente este mare, atunci el
poate negocia mai bine cu întreprinderea la care s-a hotărât să apeleze, faţă de
situaţia în care nu deţine informaţii suficiente.
Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţurilor materiilor
prime pe care aceştia le oferă sau reducerea calităţii acestora. Situaţiile în care furnizorii
sunt puternici tind să le reflecte pe cele în care cumpărătorii sunt puternici, şi anume:
 dacă furnizorul vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el
are posibilitatea să influenţeze preţul, calitatea şi clauzele contractului ce
urmează a fi încheiat;
 dacă furnizorul nu este obligat să concureze cu furnizori de materii prime
substituente;
 dacă materiile prime oferite constituie "inputuri" importante pentru
cumpărători, atunci ei au tendinţa să accepte aproape orice condiţii impuse de
furnizori;
71
 dacă costurile generate de schimbarea unui furnizor sunt mari, atunci creşte
dependenţa cumpărătorilor de furnizorul iniţial.
În mediul exterior, o sarcină critică este evaluarea potenţialului de succes al
serviciilor noi oferite de o întreprindere. În acest sens este foarte util a analiza avantajele şi
lipsurile unui serviciu în privinţa valorii sale pentru consumatori, comparativ cu obstacolele
întâlnite de aceştia pentru procurarea şi folosirea noului serviciu.
Valoarea adăugată de un serviciu nou se referă la: utilitatea şi unicitatea acestuia,
timpul de servire mai redus, satisfacerea mai rapidă a nevoilor consumatorilor etc.
Obstacolele privind procurarea şi folosirea noului serviciu se referă la: preţul
ridicat, concurenţa existentă pe piaţă, costurile necesare în cazul schimbării întreprinderii
prestatoare la care cumpărătorii apelează pentru prestarea acelui serviciu etc.
Valoarea adăugată şi obstacolele asociate unui serviciu se schimbă în timp, fapt
pentru care abilitatea întreprinderii de a face faţă acestor forţe contrare constituie un factor
critic al succesului noilor servicii. Interdependenţa între valoarea adăugată şi obstacolele
asociate unui serviciu se redă în Figura nr. 3.
Obstacole
întâlnite
Mari II IV
Reduse I III
Mare Mică Valoarea

adăugată
Figura 6.3: Interdependenţa între valoarea adăugată a unui serviciu

şi obstacolele întâlnite
Serviciile se localizează după potenţialul lor de succes în 4 zone. Poziţia cea mai
preferată din grafic este zona I, întrucât o întreprindere prestatoare care oferă un serviciu cu
valoare adăugată mare şi care întâlneşte obstacole reduse va înregistra o cerere mare. În
zona a II-a se află serviciile care au o valoare adăugată mare, dar care se lovesc de
obstacole mari, astfel că cererea manifestată pentru ele este limitată. Serviciile localizate în
zona a III-a au o valoare adăugată mică şi întâlnesc obstacole reduse, fapt pentru care se
manifestă o creştere foarte lentă pentru ele, dar succesul poate apare pe termen lung.
Serviciile aflate în zona a IV-a sunt cele mai puţin dorite de consumatori, întrucât aceştia se
lovesc de obstacole mari. Practica a dovedit faptul că serviciile noi bazate pe tehnologii
avansate se află la început în această zonă, dar treptat se deplasează spre celelalte zone.
72
2.6.4.3. Stabilirea preţului produselor şi serviciilor
La stabilirea preţului produselor şi serviciilor trebuie luate în considerare

următoarele aspecte:
 Preţul trebuie stabilit la un asemenea nivel încât produsul (serviciul) să fie
acceptat de consumatori, adică aceştia să dorească şi să aibă posibilitatea
să-l plătească.
 Întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să-şi stabilească preţurile produselor
(serviciilor) oferite aşa încât să-şi menţină sau să-şi consolideze poziţia pe piaţă.
Motivul principal este că intensificarea concurenţei impulsionează
întreprinderile să lanseze pe piaţă produse sau servicii de calitate mai bună şi la
un preţ mai mic.
 Nivelul preţurilor trebuie să asigure acoperirea tuturor cheltuielilor
întreprinderii şi obţinerea unui profit.
 Evaluarea produselor trebuie să se bazeze pe obiectivele generale ale
întreprinderii (nivelul vânzărilor, imaginea în rândul consumatorilor, profitul
etc.).
Întreprinderile au la dispoziţie o varietate de politici de evaluare a produselor, şi
anume:
 Politica ciclului de viaţă a produselor, care are în vedere două alternative în stabilirea
preţului, astfel:
 Stabilirea unui preţ de cucerire a celui mai bun segment de piaţă, preţ care de
obicei este mare.
 Stabilirea unui preţ de penetrare care să fie suficient de mic pentru a obţine o poziţie
cât mai bună pe piaţă. Uneori întreprinderile folosesc o abordare combinată pentru un
produs nou prin stabilirea unui preţ realist, dar încurajând consumatorii să cumpere noul
produs emiţând "cupoane de reducere" care fac preţul mult mai atrăgător.
 Politica de a face faţă concurenţei, adică de a lua în considerare politicile de evaluare
folosite de concurenţi şi în consecinţă a stabili preţuri la produsele proprii sub preţul pieţei,
la nivelul pieţei şi peste nivelul pieţei. Această politică poate duce la pierderi substanţiale
dacă nu se iau în considerare costurile de producţie şi volumul vânzărilor.
 Politica orientată spre cost care se referă la faptul că, costurile de producţie constituie
un prag sau o limită sub care nu se admite ca preţurile să coboare, mai ales pe perioade
lungi de timp. Această politică are două variante:
 "Markup" care se referă la mărimea care se adaugă la costul produsului sau serviciului
pentru a obţine preţul de vânzare. Această mărime este determinată de tipul produsului
respectiv, de serviciul prestat de întreprinderea comercială cu amănuntul, de mărimea
profitului planificat. Presupunând că celelalte elemente sunt constante, cu cât este mai mare
varietatea serviciilor oferite de întreprinderea care realizează desfacerea cu amănuntul şi cu
cât este mai lentă vânzarea produsului, cu atât este mai mare mărimea "markup" necesară
acoperirii costurilor. Dacă această mărime nu este corespunzătoare, ea poate să nu genereze
resurse suficiente pentru a acoperi costurile de fabricaţie, generând pierderi. Dacă
73
dimpotrivă, această mărime este excesivă, atunci întreprinderea este în pericol să piardă o
parte din consumatorii actuali sau să nu mai atragă alţii noi.
 "Markon" reprezintă o mărime care se adaugă preţului de vânzare al produselor şi care
ulterior dacă produsele nu se vând va permite diminuarea (în limita acestei mărimi) a
preţului de vânzare, stimulând astfel consumatorii să cumpere produsele respective.
Managerii întreprinderilor mici şi mijlocii fac în general două greşeli în stabilirea
preţului produselor şi anume:
1). Ei se consideră "leaderi" în domeniul preţului şi în consecinţă stabilesc pentru
produsele lor preţuri mai mici decât preţurile aceloraşi produse fabricate în întreprinderile
mari. În realitate însă, datorită volumului mic al vânzărilor înregistrate într-o întreprindere
mică sau mijlocie comparativ cu cel dintr-o întreprindere mare, costurile de producţie
unitare au tendinţa de a fi mai mari. De asemenea, o întreprindere mică sau mijlocie nu are
şansa de a beneficia de reduceri mari ale preţului de aprovizionare al materiilor prime, fapt
posibil în situaţia unor cantităţi mari de materii prime aprovizionate.
2). În cazul întreprinderilor prestatoare de servicii, mai ales la începutul activităţii
lor, managerii au tendinţa de a stabili preţuri mai mici pentru a atrage consumatori, în
speranţa că ele vor putea fi mărite ulterior, pe măsura atragerii consumatorilor.
Practica a dovedit faptul că este mai uşor a micşora preţurile, decât a le mări
întrucât orice tentativă de mărire a preţului generează insatisfacţia consumatorilor.
2.6.5. Sumar
În cadrul acestui modul au fost evidenţiate strategiile de marketing care pot fi
dezvoltate pentru servicii, precum şi modalităţile prin care pot fi stabilite preţurile
produselor şi serviciilor într-un IMM.

1. Explicaţi, pe scurt, forţele concurenţiale din modelul lui Michael Porter.
2. Care sunt aspectele care trebuie avute în vedere la stabilirea preţului
produselor şi serviciilor unei întreprinderi mici şi mijlocii?
3. Prezentaţi politicile de evaluare a produselor utilizate de întreprinderile mici
şi mijlocii.

1996, pg.247-278;
1999, pg. 195-236, 339-342.
74
2.7. Modulul VII VÂNZAREA ŞI DISTRIBUIREA PRODUSELOR
ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII
După parcurgerea modulului „Vânzarea şi distribuirea produselor şi serviciilor

întreprinderilor mici şi mijlocii”, studenţii trebuie să conştientizeze importanţa utilizării
promovării vânzărilor, să cunoască modalitatea de constituire a canalelor de distribuţie şi
a principalilor intermediari. Acest modul aduce în atenţia studenţilor formele principale
de salarizare a personalului din domeniul vânzării, iar în final, sunt prezentate câteva
aspecte legate de conceptul de reclamă. Obiectivele modulului sunt:
1. Înţelegerea importanţei utilizării promovării vânzărilor de către
2. Cunoaşterea obiectivelor acţiunii de promovare a vânzărilor.
3. Înţelegerea modului de funcţionare a canalelor de distribuţie utilizate de
4. Cunoaşterea principalelor categorii de intermediari la care apelează
întreprinderile mici şi mijlocii pentru vânzarea produselor.
5. Cunoaşterea caracteristicilor specifice pe care le presupune vânzarea directă
la consumatori.
6. Cunoaşterea principalelor forme pentru salarizarea angajaţilor aplicabile
personalului care lucrează în domeniul vânzărilor.
7. Înţelegerea conceptului de reclamă şi cunoaşterea principalelor tipuri de
reclamă;
8. Cunoaşterea modalităţii sub care poate fi stabilit bugetul pentru reclamă

Modulul I a descris rolul şi importanţa IMM-urilor, având scopul de a familiariza studenţii
cu o serie de noţiuni caracteristice IMM-urilor. Al doilea modul a prezentat modalităţile de
iniţiere a unei afaceri, iar cel de al treilea modul a evidenţiat aspecte legate de
managementul resurselor umane. Al patrulea modul a scos în evidenţă concepte lefate de
managementul operaţional al IMM-urilor, iar al cincelea modul a tratat aspecte legate de
activităţile de aprovizionare din IMM-uri. Modulul al şaselea prezintă strategiile de
marketing utilizate în IMM-uri precum şi modalităţile de stabilire a preţului pentru produse
şi servicii.
75
Promovarea vânzării produselor Alternative pentru vânzarea produselor Reclama
Figura 7.1: Structura modulului VII
2.7.4.1. Promovarea vânzării produselor
După ce întreprinderea şi-a ales strategia de marketing este necesar să folosească

promovarea pentru a asigura vânzarea efectivă a produselor sale. În acest sens trebuie
conceput un program de comunicaţii, bine planificat şi cu caracter continuu, care să
corespundă unui anumit segment de piaţă, în scopul obţinerii unor avantaje concurenţiale.
O asemenea comunicare dezvoltă conştiinţa privind utilitatea pentru consumator a unui
produs, interesul faţă de acesta şi dorinţa de a-l cumpăra.
Managerul unei întreprinderi mici sau mijlocii trebuie să includă în strategie
promoţională a acesteia următoarele:
 reclama;
 promovarea vânzării;
 publicitatea;
 vânzarea personală.
Promovarea are ca obiective:
 atenţionarea consumatorilor, care este absolut necesară dacă consumatorii potenţiali
urmează a fi conştientizaţi asupra produselor şi serviciilor oferite de întreprinderea
respectivă;
 atragerea interesului consumatorilor, care are scopul de a genera în rândul
consumatorilor un interes faţă de un anumit produs şi o plăcere pentru acesta;
 generarea dorinţei consumatorilor de a cumpăra un anumit produs, ceea ce afectează
favorabil procesul de evaluare a produsului şi determină preferinţa pentru acesta;
 acţiunea consumatorilor, adică manifestarea dorinţei acestora de a cumpăra produsul,
concretizată în faptul că solicită încercarea produsului, ceea ce poate duce apoi la
cumpărarea acestuia.
Nu există un model unic pentru programele promoţionale, în sensul că segmente
diferite de piaţă necesită programe promoţionale diferite.
Pentru a-şi promova vânzările, o întreprindere mică sau mijlocie trebuie să înceapă
prin alegerea canalului de distribuţie. Un canal de distribuţie acţionează ca o "conductă"
prin care trece un produs. Deşi alegerea canalului de distribuţie este destul de importantă,
aceasta nu este simplă datorită multiplelor variabile pe care le implică.
Canalele tradiţionale pentru distribuirea bunurilor de consum sunt:
76
(1) Producător Consumator
(2) Producător Întreprindere Consumator

de comerţ
cu amănuntul
(3) Producător Întreprindere Întreprindere

de comerţ de comerţ
cu ridicata cu amănuntul
Consumator
( 4) Producător Broker sau agent Întreprindere

de comerţ
cu ridicata
Întreprindere Consumator
de comerţ
cu amănuntul
Având în vedere aceste canale, întreprinderile mici şi mijlocii au de fapt două

alternative pentru vânzarea produselor şi anume:
 să vândă produsele direct la consumatori;
 să vândă produsele apelând la unul sau mai mulţi intermediari.
Decizia privind alegerea uneia dintre cele două alternative menţionate se ia o dată
cu alegerea domeniului de activitate în care va acţiona întreprinderea respectivă. Cel mai
frecvent întreprinderile mici şi mijlocii adoptă prima dintre alternativele menţionate (adică
vânzarea directă către consumatori) datorită caracterului simplu al acesteia.
În cazul produselor industriale, canalele de distribuţie diferă şi se prezintă sub
următoarele forme:
(1) Producător Consumator industrial
(2) Producător Întreprindere Consumator

de comerţ industrial
cu ridicata
sau Distribuitor
industrial
(3) Producător Broker sau agent Întreprindere
de comerţ
cu
77
ridicata sau
Distribuitor
industrial
Consumator industrial
Managerii întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să-şi proiecteze propriile canale

de distribuţie pentru a asigura obţinerea unui profit maxim. În acest sens ei trebuie să
asigure un echilibru între menţinerea controlului asupra drumului urmat de produs şi
minimizarea costurilor implicate. Principalii factori care trebuie consideraţi sunt:
 pieţele de desfacere (pe zone geografice) şi tipurile de consumatori ierarhizaţi după
importanţă;
 felul şi mărimea efortului de marketing pe care producătorul intenţionează
să-l exercite;
 modalitatea în care va fi distribuit produsul: prin mai multe canale, prin
câteva sau exclusiv prin distribuitori;
 nevoia de a obţine un feedback despre produs;
 necesitatea de a aplica stimulente adecvate pentru a motiva vânzătorii.
În general, produsele noi necesită canale de distribuţie diferite de cele folosite
pentru produsele cunoscute deja şi acceptate de consumatori. Astfel, o întreprindere mică
sau mijlocie poate lansa un produs nou folosind un singur canal de distribuţie, urmând a se
orienta spre alt canal, dacă produsul nu se vinde corespunzător. De asemenea este nevoie de
un nou canal de distribuţie dacă întreprinderea caută noi pieţe de desfacere pentru
produsele sale.
O problemă cu care se confruntă întreprinderile mici şi mijlocii cu profil de
producţie este de a livra produsele de la întreprinderi direct la un intermediar sau de a folosi
depozite zonale, acest ultim caz oferă un serviciu mai rapid, dar generează costuri mai mari
de depozitare.
Folosirea unor canale de distribuţie multiple poate genera conflicte cu efecte
nefavorabile asupra distribuţiei, în afară de cazul când aceste conflicte se rezolvă.
2.7.4.2. Alternative pentru vânzarea produselor
Vânzarea produselor apelând la unul sau mai mulţi intermediari are în vedere
următoarele categorii de intermediari:
 Brokerii care fără să deplaseze fizic produsele, în schimbul unei taxe se ocupă cu
aranjarea unei întâlniri între producător şi cumpărător pentru a negocia aprovizionarea cu
materii prime sau vânzarea produselor finite.
Fiecare broker se specializează pe un număr limitat de produse şi vinde prin mostre
(eşantioane) sau prin descriere. El are o autoritate limitată în stabilirea preţurilor de vânzare
şi a condiţiilor (clauzelor) vânzării.
78
Întreprinderile mici şi mijlocii care apelează la brokeri cumpără sau vând produse
cu un grad mare de specializare, precum şi produse sezoniere, care nu necesită în mod
constant distribuţia.
 Agenţii independenţi spre deosebire de brokeri sunt folosiţi de către întreprinderile mici
şi mijlocii pentru că ei fundamentează un canal de distribuţie permanent şi îndeplinesc
funcţia de marketing pentru aceste întreprinderi.
Agenţii independenţi se ocupă cu vânzarea produselor unei întreprinderi în
schimbul unei taxe şi sunt denumiţi foarte variat, şi anume: agenţi ai producătorului, agenţi
pentru vânzări, reprezentanţi.
Opţiunea întreprinderii între folosirea agenţilor independenţi şi folosirea unui
personal propriu pentru vânzarea produselor are în vedere următorii factori:
 managementul, în sensul că agenţii independenţi pot desfăşura toate activităţile de
marketing pe baza unor indicaţii generale, în timp ce asigurarea unui personal propriu
pentru vânzări presupune eforturi din partea întreprinderii privind angajarea, pregătirea
personalului, controlul tuturor activităţilor privind vânzarea produselor;
 costul, în sensul că agenţii independenţi percep o singură taxă, în timp ce crearea şi
menţinerea unui personal propriu pentru vânzări comportă mai multe categorii de costuri;
 controlul, adică în funcţie de gradul de control necesar pentru a asigura realizarea
obiectivelor întreprinderii în domeniul vânzărilor, se optează pentru agenţi independenţi
dacă este necesar un control mai redus şi dimpotrivă pentru un personal propriu al
întreprinderii, dacă produsele necesită o pregătire specială a celor care le vând, servicii
speciale asociate vânzării şi un control permanent;
 natura produselor care determină conţinutul efortului de vânzare necesar în sensul că,
pentru produsele care reclamă o atenţie deosebită a celor care le vând se recomandă
folosirea unui personal propriu pentru vânzări;
 cunoştinţele privind piaţa, care sunt mult mai profunde în cazul agenţilor independenţi,
în timp ce personalul propriu de vânzări deţine cunoştinţe solide privind produsele care
urmează a fi vândute.
 Întreprinderile de comerţ cu ridicata se ocupă cu distribuirea produselor către
întreprinderile de comerţ cu amănuntul sau către consumatorii industriali. Ele dispun de
personal specializat în vânzări şi oferă servicii, cum ar fi: depozitare, livrare, promovarea
vânzărilor, credite pentru cumpărători etc.
 Întreprinderile de comerţ cu amănuntul vând produsele direct la consumatorii finali,
fapt pentru care trebuie să cunoască şi să satisfacă cerinţele acestora. Ele cumpără
produsele de la întreprinderile de comerţ cu ridicata sau direct de la producători.
Aceste întreprinderi intră în relaţii cu o diversitate de consumatori, aceştia
cumpărând în cantităţi mici.
Deciziile majore pe care le iau întreprinderile de comerţ cu amănuntul sunt:
 tipul produselor şi serviciilor pe care să le ofere consumatorilor;
 nivelul calităţii produselor şi serviciilor oferite consumatorilor;
 de la cine să cumpere şi la cine să vândă produsele;
 natura promovării pe care trebuie să o realizeze;
 nivelul preţurilor pe care să le practice;
 politica de credite pe care să o aplice.
79
 Vânzarea produselor direct la consumatori
Întreprinderile producătoare care au personal pentru vânzări trebuie să facă
cheltuieli mai mari decât dacă ar recurge la intermediari.
Este important felul în care o întreprindere mică sau mijlocie îşi selectează
personalul pentru vânzări, în sensul că atunci când face reclamă pentru această categorie de
personal se recomandă să pună în evidenţă perspectivele pe care le poate oferi acestor
angajaţi şi nu neapărat pregătirea profesională necesară. Aceasta se explică prin faptul că
angajaţii potenţiali doresc să ştie felul în care întreprinderea le poate satisface aspiraţiile
profesionale.
Pentru a crea şi menţine un personal propriu pentru vânzări, întreprinderea trebuie
să-şi stabilească un plan de salarizare prin care să atragă, să motiveze şi să menţină pe cei
mai buni angajaţi. Un asemenea plan trebuie să ofere managerului responsabil cu vânzările
nivelul de control dorit, iar angajaţilor un nivel acceptabil al veniturilor şi al stimulentelor.
Planul de salarizare trebuie să fie flexibil, echitabil, uşor de aplicat, care să motiveze
angajaţii asupra unui comportament adecvat faţă de consumatori.
Principalele forme pentru salarizarea angajaţilor aplicabile personalului care
lucrează în domeniul vânzărilor sunt:
 Plata bazată pe un salar fix potrivit căreia angajaţii primesc o sumă fixă,
care rămâne la nivelul respectiv pe o anumită perioadă de timp până când
managerii decid o majorare a acesteia;
 Plata bazată pe comision, adică este dependentă de volumul vânzărilor din
perioada respectivă, comisionul fiind sub forma unui procent fix aplicat asupra
vânzărilor sau sub forma unei "scale" care cuprinde procente diferite
corespunzător unor nivele diferite ale vânzărilor;
 Plata combinată bazată pe salar fix şi pe comision, adică angajaţii primesc
pe lângă o sumă fixă şi o sumă variabilă rezultată prin aplicarea comisionului
asupra volumului de vânzări realizat;
 Plata bazată pe salar şi pe bonificaţii, constând dintr-un salar fix şi o
bonificaţie care se acordă în funcţie de rezultatele individuale sau de grup.
Întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să-şi stabilească zonele teritoriale în care
urmează să-şi vândă produsele. Îmbunătăţirea rezultatelor acestor întreprinderi în domeniul
marketingului se poate face printr-o analiză atentă şi un control adecvat asupra activităţii de
vânzare, în special prin atribuirea unor responsabilităţi clare fiecărui angajat, corespunzător
zonei în care acesta acţionează.
Rezultatele obţinute de personalul propriu pentru vânzări se pot aprecia prin analiza
contribuţiei la profit pe care o aduce fiecare persoană în parte.
Numărul angajaţilor care să lucreze în domeniul vânzărilor trebuie stabilit de
managerul responsabil cu vânzările în funcţie de numărul consumatorilor cărora li se
adresează produsele întreprinderii. Totuşi un număr mic de angajaţi, bine pregătiţi şi
recompensaţi corespunzător, este deseori preferat faţă de un număr mai mare de angajaţi,
care au însă o calificare mai redusă.
În magazinele de vânzare cu amănuntul pentru atragerea consumatorilor nu este
suficientă reclama, fiind necesară totodată şi experienţa vânzătorilor, întrucât consumatorii
apreciază felul în care se face vânzarea şi nu acceptă o servire defectuoasă. Când magazine
80
concurente oferă acelaşi gen de mărfuri şi în aceleaşi condiţii, experienţa vânzătorilor
constituie motivul principal al opţiunii consumatorilor pentru un magazin sau altul.
2.7.4.3. Reclama
Reclama are rolul de a informa consumatorii asupra disponibilităţii şi a folosirii

unui produs sau serviciu, încercând să convingă consumatorii că produsele sau serviciile
respective sunt mai bune decât ale concurenţilor.
Pentru a avea succes, reclama trebuie să se bazeze pe caracteristicile produselor sau
serviciilor, întrucât reclama poate aduce numai un succes temporar unor produse sau
servicii necorespunzătoare calitativ. Astfel de exemplu, prin reclamă un restaurant poate
determina consumatorii să vină o dată, dar aceştia vor mai reveni numai dacă au fost
mulţumiţi, adică dacă hrana, preţurile şi nivelul servirii au fost corespunzătoare.
Reclama poate să accentueze anumite tendinţe privind vânzarea unui produs sau al
unei grupe de produse şi trebuie să fie strâns legată de schimbările în nevoile şi preferinţele
consumatorilor.
Principalele tipuri de reclamă sunt:
 reclama produselor sau serviciilor care are menirea de a-i face pe
consumatori conştienţi de existenţa acestora;
 reclama întreprinderii care se referă la crearea unei imagini corespunzătoare
a întreprinderii respective în rândul consumatorilor.
Majoritatea reclamei făcută de o întreprindere mică sau mijlocie este o combinaţie a
tipurilor menţionate.
Reclama încearcă să menţină între consumatori o bună reputaţie a întreprinderii şi
să genereze vânzarea produselor. Pentru ca aceasta să fie eficientă se impune ca orice
întreprindere mică sau mijlocie să-şi elaboreze un program pentru reclamă care să fie
valabil şi posibil de utilizat pe o perioadă de timp viitoare mai mare. Reclama prevăzută în
acest program trebuie să se refere la:
 pregătirea consumatorilor pentru a accepta un produs sau serviciu nou;
 sugerarea unor întrebuinţări noi pentru produsele existente;
 atragerea atenţiei consumatorilor asupra efectuării unor vânzări speciale.
Elaborarea unui program eficient pentru reclamă trebuie să aibă la bază
următoarele decizii:
 resursele financiare alocate de întreprinderea respectivă pentru reclamă;
 mijloacele posibil a fi folosite pentru a face reclamă;
 conţinutul reclamei;
 rezultatele care se preconizează a se obţine prin aplicarea programului
pentru reclamă.
De obicei costurile privind reclama (adică resursele financiare alocate în acest scop)
se cuprind într-un buget pentru reclamă, iar sumele respective se pot stabili prin
următoarele modalităţi:
 Sub forma unui procent aplicat asupra vânzărilor sau a profitului, situaţie în care
cheltuielile de reclamă sunt dependente direct de nivelul planificat al vânzărilor sau al
81
profitului. Pentru stabilirea acestui procent este recomandabil ca întreprinderea să se
informeze asupra procentului aplicat de concurenţi.
Dezavantajul acestei metode este că nivelul cheltuielilor de reclamă se va reduce
dacă nivelul vânzărilor de la o perioadă la alta se diminuează, dar evoluţia acestor cheltuieli
ar trebui să fie tocmai în sens invers pentru a revigora vânzările.
 Prin stabilirea unei sume fixe pentru fiecare unitate de produs, metodă care şi-a dovedit
eficacitatea pentru produse de specialitate, precum şi în situaţia în care anumiţi factori
externi limitează cantitatea de produse disponibilă pe piaţă.
 Prin adoptarea unei decizii de către managerul responsabil cu activitatea de
marketing, care pe baza experienţei sale stabileşte nivelul cheltuielilor cu reclama.
În general, o întreprindere mică sau mijlocie îşi face reclamă prin presa locală sau
prin radio-TV. Majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii sunt restricţionate sub aspect
geografic sau al grupelor de consumatori, astfel că mijloacele de reclamă trebuie să
satisfacă piaţa actuală sau cea pe care se va acţiona probabil în viitor. Dintre mijloacele de a
face reclamă disponibile pentru întreprinderile mici şi mijlocii trebuie alese acelea care duc
la cele mai bune rezultate în raport cu sumele cheltuite pentru reclamă. Selectarea celor mai
bune mijloace pentru reclamă depinde de obiectul de activitate al întreprinderii şi de
împrejurări. Astfel de exemplu, o întreprindere producătoare de jucării trebuie să pună
accent pe reclama efectuată la televiziune şi pe participarea la târguri şi expoziţii, în timp ce
un magazin de vânzare cu amănuntul este suficient dacă se limitează la reclama făcută în
presa locală.
2.7.5. Sumar
În cadrul acestui modul au fost prezentate tipuri de acţiuni promoţionale pe care managerii
IMM-urilor le pot urma, precum şi tipurile de reclamă realizate de IMM-uri.

1. Care sunt obiectivele promovării vânzării produselor în întreprinderile mici
şi mijlocii?
2. Enumeraţi principalele categorii de intermediari la care pot apela
întreprinderile mici şi mijlocii pentru vânzarea produselor.
3. Care sunt caracteristicile vânzării directe a produselor la consumatori?
4. Precizaţi care sunt principalele tipuri de reclamă.

1999, pg. 339-342.
82
3. ANEXE
3.1. Bibliografie
1. BORZA, ANCA: Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii.
Concepte şi studii de caz. Cluj-Napoca: Presa Universitară Clujeană, 2002.
2. BURTICA, MARIN – TAROATA, ANGHEL – TAMASILA, ANDREI,
Managementul intreprinderilor mici si mijlocii: concepte, evolutii, strategii,
Tmisoara: Solness, 2006
3. COOK, KENNETH: Planificarea strategică pentru întreprinderi mici.
Bucureşti: Teora, 1994.
4. DALOTĂ, MARIUS – DONATH, LILIANA: Managementul firmei prin
planul de afaceri. Timişoara: Sedona, 1997.
5. TUDORESCU, NICOLAE, Managementul intreprinderilor mici si
mijlocii, Craiova: Universitaria, 2005.
6. NICOLESCU, OVIDIU: Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii.
Concept. Metode. Aplicaţii. Studii de caz. Bucureşti: Economică, 2001.
7. SASU, CONSTANTIN – BERNIER, ROBERT: Enciclopedia
întreprinzătorului. Bucureşti: Economică, 1999.
8. SANDU, PETRU: Management pentru întreprinzători. Bucureşti:
Economică, 1997.
9. TUCLEA, CLAUDIA-ELENA, Managementul intreprinderilor mici si
mijlocii din turism si servicii, Bucuresti: ASE, 2004.
10. RUSSU, CORNELIU: Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii.
Bucureşti: Expert, 1996.
11. TUCLEA, C., Managementul IMM-urilor din turism şi servicii, 2004
12. WICKHAM, PAUL: Strategic entrepreneurship. London: Pitman
Publishing, 1998
3.2. Glosar de termeni
 agenţi independenţi - fundamentează un canal de distribuţie permanent şi

îndeplinesc funcţia de marketing pentru aceste întreprinderi.
 broker - fără să deplaseze fizic produsele, în schimbul unei taxe se ocupă cu
aranjarea unei întâlniri între producător şi cumpărător pentru a negocia
aprovizionarea cu materii prime sau vânzarea produselor finite.
 comunicarea - este procesul de transfer a ideilor şi informaţiilor de la o
persoană la alta şi constituie o sarcină importantă a managerului unei întreprinderi
mici sau mijlocii.
 eterogenitatea serviciilor - se referă la faptul că acestea sunt prestate de o
diversitate de persoane care au tendinţa să fie inconsecvente în comportarea lor faţă
de consumatori (deci în privinţa prestării efective a serviciilor).
83
 factor de amplasare - numărul de persoane care trec zilnic prin faţa
întreprinderii.
 franchising - constituie o înţelegere între două părţi, potrivit căreia una
dintre părţi (numită francizat) dobândeşte dreptul de a conduce o întreprindere ca
proprietar, dar i se cere să acţioneze potrivit unor metode şi condiţii precizate de
cealaltă parte (numită francizor).
 incubatoare de afaceri - reprezintă un instrument de asistenţă pentru
întreprinderile mici şi mijlocii. Scopul incubatorului de afaceri este stimularea şi
cultivarea talentului de întreprinzător, prin oferirea unor servicii şi a unui suport,
acestea completând aptitudinile întreprinzătorului şi determinând creşterea
şanselor de succes ale întreprinderilor mici şi mijlocii.
 înregistrarea - include toate obligatorii îndeplinite după momentul
depunerii dosarului la Biroul Unic şi până in momentul înregistrării întreprinderii
în registrul comerţului.
 întreprinderi de comerţ cu ridicata - se ocupă cu distribuirea produselor
către întreprinderile de comerţ cu amănuntul sau către consumatorii industriali.
 întreprinderile de comerţ cu amănuntul - vând produsele direct la
consumatorii finali, fapt pentru care trebuie să cunoască şi să satisfacă cerinţele
acestora.
 markon - reprezintă o mărime care se adaugă preţului de vânzare al
produselor şi care ulterior dacă produsele nu se vând va permite diminuarea (în
limita acestei mărimi) a preţului de vânzare, stimulând astfel consumatorii să
cumpere produsele respective.
 markup - se referă la mărimea care se adaugă la costul produsului sau
serviciului pentru a obţine preţul de vânzare.
 mediul exterior - influenţează direct existenţa şi dezvoltarea
întreprinderilor mici şi mijlocii. Datorită dimensiunii lor ele sunt mai sensibile la
factorii perturbatori comparativ cu întreprinderile mari.
 mediul exterior al întreprinderii - se referă la locul în care se află
consumatorii şi concurenţii.
 modele multivariabile - combină mai mulţi indicatori, cărora li se aplică
ponderi diferite pentru a obţine un profil mai complet al întreprinderii: raportul
între capitalul circulant şi activele totale, raportul între veniturile brute şi activele
totale, raportul între vânzări şi activele totale, raportul între valoarea pe piaţă a
acţiunilor şi valoarea contabilă a datoriei totale.
 modele univariabile - încearcă să prevadă eşecul studiind nivelul şi
tendinţele unui singur indicator financiar.
 motivaţia - este procesul prin care managerii îi determină pe angajaţi să
lucreze foarte bine, dându-le motive pentru aceasta.
 negociere - reprezintă un proces de planificare, examinare şi analiză folosit
de un cumpărător (beneficiar) şi de un vânzător (furnizor) pentru a ajunge la o
înţelegere acceptabilă, care include toate aspectele tranzacţiei.
84
 obiceiuri de consum ale populaţiei - preferinţele pentru anumite bunuri şi
servicii, prin frecvenţa cumpărăturilor, respectiv sezonalitatea lor, nivelul de
mobilitate al gusturilor.
 particularităţi culturale - contextul cultural în care se prestează serviciile
poate fi privit ca un atribut al acestora.
 perisabilitatea serviciilor - se referă la faptul că serviciile nu pot fi
depozitate (stocate), aşa cum este cazul produselor finite.
 persoană fizică - cea mai simplă formă de manifestare a iniţiativei
particulare în domeniul economic.
 plan de afaceri - este prezentarea scrisă a ceea ce întreprinzătorul doreşte
să realizeze prin afacerea respectivă şi a modului în care intenţionează să-şi
folosească resursele pentru a-şi atinge obiectivele.
 potenţial demografic - determină numărul şi preferinţele cumpărătorilor
potenţiali din zonă. În acest sens prezintă importanţă numărul de locuitori, rata
natalităţii, rata mortalităţii, vârsta medie, structura pe grupe de vârstă şi pe sexe,
structura profesională a populaţiei active, numărul şomerilor.
 potenţial economic - dezvoltarea diferitelor ramuri şi sectoare de activitate,
disponibilitatea materiilor prime, posibilităţile de acces la sursele de materii prime,
infrastructura energetică, de transporturi şi telecomunicaţii, nivelul mediu de
pregătire a populaţiei şi de calificare a forţei de muncă, gradul de ocupare a forţei
de muncă, nivelul mediu al veniturilor.
 pre-înregistrarea - include toate activităţile prevăzute de lege care trebuie
îndeplinite din momentul în care un întreprinzător s-a decis să constituie o formă
de organizare a unei afaceri şi până în momentul depunerii la Biroul Unic a
dosarului complet pentru înregistrarea şi autorizarea funcţionării.
 programarea producţiei - stabilirea succesiunii de executare a activităţilor
(operaţiilor) care compun procesul tehnologic, a momentelor la care trebuie să
înceapă execuţia şi a timpului alocat acestora.
 promovare - un angajat este mutat într-o poziţie ierarhică mai mare, ceea ce
presupune în mod frecvent responsabilităţi mai mari, o funcţie mai mare şi un
salariu mai mare.
 reciclare - un angajat care în prezent nu mai este capabil să-şi îndeplinească
sarcinile care îi revin (pentru că a crescut complexitatea acestora) este trimis la un
curs de pregătire pentru a-şi actualiza cunoştinţele şi a-l face corespunzător
cerinţelor.
 reclama - are rolul de a informa consumatorii asupra disponibilităţii şi a
folosirii unui produs sau serviciu, încercând să convingă consumatorii că
produsele sau serviciile respective sunt mai bune decât ale concurenţilor.
 resursele întreprinderii - resursele umane, dotarea tehnică, resursele
materiale, resursele financiare etc., determină direct succesul acesteia pe piaţă.
 selecţia personalului - procesul prin care se stabileşte dacă un candidat are
calităţile personale necesare să satisfacă specificaţiile postului respectiv.
85
 simultaneitatea serviciilor - se referă la faptul că serviciile se prestează şi se
consumă în acelaşi timp.
 societăţile comerciale - se constituie ca persoane juridice distincte de
persoana proprietarilor în baza Legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale
republicată, prin asocierea între două sau mai multe persoane fizice sau juridice.
 stocuri - constituie o imobilizare de mijloace materiale şi băneşti, fiind
necesare pentru desfăşurarea normală a procesului de producţie sau de prestări
servicii.
 transfer - un angajat este mutat dintr-o subunitate (sau compartiment) în
alta fără ca prin aceasta să i se schimbe neapărat funcţia sau salariul.
 transferabilitatea serviciilor - care constă în aceea că diversele tipuri de
servicii au elemente similare, comparabile sub aspectul prestării lor.
3.3. Scurtă biografie a titularului de curs
INFORMAŢII PERSONALE
Nume BORZA ANCA
E-mail anca.borza@econ.ubbcluj.ro
Naţionalitate Română
EXPERIENŢA PROFESIONALĂ
Octombrie 1998 - prezent
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca,
Str. Teodor Mihali nr. 58-60
Prof. Univ. Dr.
Prorector (2004-2007)
- Predarea de cursuri şi seminarii de “Management strategic”, Managementul resurselor materiale, Small business
- Coordonator de teze de doctorat, dizertaţii de masterat şi lucrări de diplome
- Activităţi de cercetare şi publicare
- Consultanta pentru întreprinderi in domeniul managementului
Octombrie 1995 – Octombrie 1998
Conf. Univ. Dr. (Seminar lecturer)
- Predarea de cursuri şi seminarii de “Management strategic”, Managementul resurselor materiale, Small business
- Coordonator de teze de doctorat, dizertaţii de masterat şi lucrări de diplome
- Consultanta pentru întreprinderi în domeniul managementului
Lector Univ. Dr.
- Predarea cursurilor de Management strategic şi Managementul resurselor materiale
- Coordonator de lucrări de diplome
86
Asistent universitar
- Predarea seminariilor de Managementul producţiei, Economic field project, Economy of trade
Economist la departamentul de planificare
- top down planning la nivelul companiilor şi subunităţilor
- calcularea indicilor de producţie
- calcularea capacităţii de producţie
PREGATIRE ŞI CURSURI DE SPECIALIZARE PROFESIONALA
Mai 2003 - Universitatea Catolica din Leuven, Belgia

Iunie 2000 - University of Utrecht, Olanda
Iunie 1997 - University of Reading, Anglia, UK
Iunie 1996 - Texas A&M University, USA
1990 – 1994 - Doctorat , Universitatea Babeş – Bolyai, Facultatea de Ştiinţe Economice, Cluj-Napoca
Iunie - iulie 1993 - Sloan School of Management, Massachusetts, Institute of Technology, Cambridge, USA
Septembrie - noiembrie 1992 - Harvard Graduate School of Business
Publicaţii relevante:
 Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005
 Management strategic, Competitivitate în afaceri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004
Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Editura Presa Universitară
Clujeană, Cluj-Napoca, 2002
 Managementul resurselor umane în context European, Editura Dacia, 1999
 Management, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004 (four authors)
The role of small and medium size enterprise in the Romanian economy, Studia Universitatea Babeş-
Bolyai, Oeconomica, vol. XLIX, nr. 2/2004
Les modeles de selection des partenaires dans le cadre d’une alliance internationale perspectives de
France et d’Europe centrale, International Management Journal, HEC Montreal, Canada, vol. 7, no. 2, 2003
(four authors)
Partner selection in emerging and developed market contexts: resource based and organizational learning
perspectives, Academy of Management Journal, SUA, vol.43, no. 3, 2000 (five authors)
The importance of strategic management upon the evolution of Romanian companies, Studia Universitas
Babes-Bolyai, Oeconomica, supplement, section Management and marketing, nr. 2, 2006
The use of balanced scorecards in measuring the performance of tourism small-medium sized enterprises,
International Conference on Business Excellence, Brasov, Romania, Bucharest, 2006
Who wins in the battle outsourcing against self production, MicroCad 2006 International Scientific
Conference, University of Miskolc, Hungary, Miskolci Egyetem Innovacios es Technologia Transzfer
Centruma, Miskolc, Hungary, 2006
Membru în cadrul unor granturi de cercetare ştiinţifice:
Management improvement of Central and Eastern European firms – coordinated by Harvard Graduate
School of Business Administration, SUA, 1993
 The creation of strategic alliances - coordinated by Texas A&M University, SUA, 1997
IT e-business. Consultancy and training of SMEs personnel from IT sector for accessing the advanced
services for sustaining the business, 2003
Comparative research regarding the influence factors upon strategic leadership efficiency of SMEs in the
context of globalization and regionalization, 2004-2006
Recherches sur le comportement entrepreneurial Y compris durable de la jeunesse et des femmes dans les
87
PME de Roumanie, du Congo et du Canada- du stade actuel aux perspectives de development, 2006-2007
Director proiect IDEI:
▪ Cercetări metodoligice asupra percepţiei antreprenoriatului social în România. Elaborarea unui model de
management privind dezvoltarea şi susţinerea antreprenoriatului social, proiect IDEI, 2007-2010
88

Management Ul Intreprinderilor Mici C899i Mijlocii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Ul Intreprinderilor Mici C899i Mijlocii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Babeş- Bolyai

Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor

MANAGEMENT UL ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI

1. INFORMAŢII GENERALE DESPRE CURS, SEMINAR, LUCRARE PRACTICĂ

1.1. Informaţii despre curs

Nume: Borza Anca Numele cursului: Managementul

1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

1.3. Descrierea cursului

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

Disciplina este structurată în şapte module de învăţare:

1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs

1.6. Materiale bibliografice obligatorii

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

1.8. Calendar al cursului

1.9. Politica de evaluare şi notare

1.11. Studenţi cu dizabilităţi

1.12. Strategii de studiu recomandate

2.1. Modulul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR

2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului

Modulul intitulat „Introducere în managementul întreprinderilor mici şi mijlocii” are ca

Rolul și importanța IMM-urilor Incubatoarele de afaceri

Figura 1.1: Structura modulului I

2.1.3. Conţinutul informaţional detaliat

2.1.3.1. Rolul şi importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii

Rolul şi importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii decurg din anumite trăsături

2.1.3.2. Perspectivele întreprinderilor mici şi mijlocii

Cercetări făcute în ţările cu experienţă în funcţionarea economiei de piaţă au pus

2.1.3.3. Rolul incubatoarelor de afaceri şi a agenţiilor de consultanţă

Incubatoarele de afaceri reprezintă un instrument de asistenţă pentru

2.1.3.4. Profilul întreprinzătorului şi responsabilitatea acestuia

Succesul activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii depinde în mare măsură de

2.1.5. Sarcini şi teme ce vor fi notate

2.1.6. Recomandări bibliografice

2.2.1. Scopul şi obiectivele modulului

2.2.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

2.2.3. Schema logică a modului

Forme juridice ale unei afaceri

Crearea prin forțe proprii a IMM-urilor

2.2.4. Conţinutul informaţional detaliat

2.2.4.1. Forme juridice pentru desfăşurarea unei afaceri

Principalele forme juridice în care poate fi lansată o afacere sunt următoarele:

2.2.4.2. Înregistrarea şi autorizarea întreprinderilor mici şi mijlocii

Procedura unică de înregistrare şi autorizare a funcţionării întreprinderilor mici şi

Deseori întreprinzătorii preferă să cumpere o întreprindere mică sau mijlocie

Franchisingul (denumire utilizată în ţările cu experienţă în economia de piaţă)

2.2.6. Sarcini şi teme ce vor fi notate

2.2.7. Recomandări bibliografice

2.3.1. Scopul şi obiectivele modulului

2.3.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

Figura 3.1: Structura modulului III

2.3.4. Conţinutul informaţional detaliat

2.3.4.1. Planificarea necesarului, recrutarea şi selecţia personalului

Asemenea concurenţilor săi (întreprinderile mari), o întreprindere mică sau mijlocie

2.3.4.2. Perfecţionarea pregătirii angajaţilor

Funcţionarea continuă şi eficientă a unei întreprinderi mici sau mijlocii depinde

2.3.4.3. Comunicarea în cadrul întreprinderii şi motivarea angajaţilor

Practica a dovedit faptul că întreprinderile mici şi mijlocii care acţionează cu succes

2.3.6. Sarcini şi teme ce vor fi notate

2.3.7. Recomandări bibliografice

2.4.1. Scopul şi obiectivele modulului

Modulul „Managementul operaţional în întreprinderile mici şi mijlocii” aduce în prim

2.4.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

Primul modul al cursului Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii a prezentat rolul