Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Curs - Daniela Parlea - Psihosociologia Organizatiilor
Curs - Daniela Parlea - Psihosociologia Organizatiilor
PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAŢIILOR
Cursul 1
1
Organizaţia se deosebeşte de grupul social datorită dimensiunilor sale
formalizate şi ierarhizate care asigură cooperarea şi coordonarea indivizilor care o
compun pentru îndeplinirea scopurilor.
Instituţiile au dobândit în timpul nostru o accepţiune cu totul nouă şi
distinctă de cea cunoscută până acum.
În Sociologie, termenul de instituţie a fost încetăţenit în sensul dat de E.
Durkheim, care spune următorul lucru – “pentru a exista un fapt social trebuie ca
mai mulţi indivizi să-şi fi amestecat acţiunea lor şi în această combinaţie să fi
rezultat un produs nou”. Această sinteză are loc în afara fiecăruia dintre noi şi are
drept efect instituirea anumitor moduri de acţiune, moduri de a judeca ce nu depind
de fiecare voinţă individuală luată în parte. Orice credinţă şi orice mod de conduită
instituit de o comunitate, în concluzie este deci instituţie.
După E. Durkheim, Sociologia în ansamblul său poate fi definită ca
ştiinţa instituţiilor, a genezei şi funcţionării lor.
O instituţie constă într-un ansamblu (Parsons) de valori, de norme şi
uzanţe pentru atingerea obiectivelor educaţionale.
Clasificarea organizaţiilor:
I. În funcţie de gradul de structurare
organizaţie informală: relaţii spontane, nedefinite, flexibile; scopurile
organizaţionale nu sunt clar definite; norme şi reguli acceptate în mod spontan (nu
sunt impuse: grupul de prieteni, cluburi private); aceste forme de organizare se
transformă cu timpul în forme de organizare formale;
organizaţie formală: relaţii de autoritate; canalele de informare sunt stricte, bine
formate, dar se pot transforma în organizaţii informale.
II. Gradul lor de implicare emoţională a oamenilor
grupuri primare - se caracterizează prin relaţii spontane, personale, directe
(prieteni, familie);
grupuri secundare - sunt caracterizate prin relaţii formale, interpersonale,
raţionale, relaţii de tip contractual. Implicarea emoţională redusă este înlocuită cu
implicarea raţională.
III. Obiective specifice pe care le îndeplinesc organizaţiile:
organizaţiile sociale care satisfac anumite necesităţi de ordin social al
oamenilor, adică sprijin reciproc de interrelaţionare (asociaţiile, fundaţiile,
cluburile etc.)
organizaţiile economice – ofertante de bunuri şi servicii (firme, întreprinderi)
organizaţiile religioase – satisfacerea necesităţilor de ordin spiritual (secte,
biserici etc.).
2
PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIILOR
Cursul 2
axa 2
social 2 4
raţional 1 3 axa 1
închis deschis
3
În concluzie, se pot desprinde de aici 2 criterii de clasificare şi
tipologizare a organizaţiilor:
1. relaţia dintre organizaţii şi mediu
2. funcţionarea organizaţiilor ca sisteme.
şi 4 mari perioade, etape în evoluţia istorică a teoriilor despre organizaţii:
1. organizaţii ca sisteme raţionale şi închise (1900 – 1930)
2. organizaţii ca sisteme naturale şi închise (1930 – 1960)
3. organizaţii ca sisteme raţionale şi deschise (1960 – 1970)
4. organizaţii ca sisteme naturale şi deschise (1970 ).
1. ORGANIZAŢIILE CA SISTEME RAŢIONALE ŞI ÎNCHISE
Această abordare este dominată de imaginea clasică a organizaţiilor
privite ca instrumente, maşini, proiectarea şi realizarea unor scopuri precise; ele
dispun de obiective clare, procesele din cadrul organizaţiilor sunt strict raţionale,
tehnice iar aspectele umane sunt ignorate. Totul se desfăşoară sub acţiunea unor
reguli, norme şi reglementări stricte, formale.
Vom prezenta principalele modele teoretice dezvoltate în cadrul acestei
perioade.
PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIILOR
Cursul 3
7
Evoluţia teoriilor organizării şi conducerii
4 etape:
5. organizaţii ca sisteme raţionale şi închise (1900 – 1930)
6. organizaţii ca sisteme naturale şi închise (1930 – 1960)
7. organizaţii ca sisteme raţionale şi deschise (1960 – 1970)
8. organizaţii ca sisteme naturale şi deschise (1970 ).
2. ORGANIZAŢIILE CA SISTEME NATURALE ŞI ÎNCHISE
Dacă în prima etapă organizaţiile erau privite ca nişte simple
instrumente, “maşini”, cea de-a doua etapă se caracterizează printr-un nou mod de
înţelegere şi interpretare a organizaţiilor. Este vorba de deplasarea accentului de la
aspectele pur tehnice, mecanice către considerarea organizaţiilor ca sisteme
naturale, ca organisme sau colectivităţi sociale. În fond este vorba despre
considerarea comportamentului social în organizaţii; membrii organizaţiei nu mai
sunt elemente pasive. Preocupările de bază în cadrul acestei etape se îndreaptă
către analiza structurilor informale şi asupra modului în care acestea influenţează
structurile formale, mecanismele prin care se integrează necesităţile individuale
celor organizaţionale.
A. Şcoala relaţiilor umane – reprezentanţi: Elton Mayo (1880 – 1949);
Cris Argyris, Rensis Likert, Abraham Maslow.
Elton Mayo a investigat comportamentul uman, coordonând faimoasele
experimente de la Hawthorne, efectuate la Western Electric company )Chicago)
între anii 1927 – 1932.
În prima fază – 2 grupuri – la unul din ele au fost schimbate condiţiile de
iluminat şi cercetătorii s-au aşteptat să fie influenţate performanţele muncitorilor.
În realitate, au descoperit că ambele grupuri au lucrat mai bine.
Un al doilea experiment – 2 grupuri – la al doilea grup s-au operat o serie de
modificări: creşterea salariului, scurtarea zilei de lucru, mărirea perioadei de
odihnă. Ca urmare, performanţele au crescut în ambele grupuri.
Concluzie: muncitorii lucrează mai bine dacă simt că sunt participanţi la
gândirea acţiunilor; sunt observaţi de supervizori şi rezultatele lor înregistrate;
supervizorii creează atmosferă relaxată şi au sentimentul că aparţin unei echipe.
Alături de unele aspecte fizice (iluminatul, mărirea salariului etc.), acţionează
factori de relaţii umane care influenţează eficienţa şi performanţele muncitorilor.
8
Cu alte cuvinte, a început să se simtă nevoia unui nou tip de interpretare,
înlocuirea conceptului de om economic (om motivat, în primul rând, de nevoi şi
interese economice) cu cel de om social (un om motivat de relaţiile cu ceilalţi
oameni).
Un rezultat important al cercetărilor, experimentelor, a fost cel cunoscut
sub numele de efectul Hawthorne. El se referă la orice efect neintenţionat,
determinat de atenţia dată subiecţilor într-un experiment. Cercetările au demonstrat
că productivitatea muncii a crescut datorită elementului de noutate, satisfacţiei şi
mulţumirii pe care le-au simţit angajaţii în timpul experimentului. Dar când
noutatea dispare, oamenii revin la vechile niveluri de productivitate.
Şcoala relaţiilor umane a deschis noi perspective în înţelegerea şi
interpretarea comportamentului organizaţional şi a dus la numeroase cercetări:
Kurt Lewin, Cris Argyris, Rensis Likert, Douglas Mc.Gregor, R. Black şi J.S.
Mouton.
Cele mai importante idei sunt surprinse de către Mc.Gregor care
defineşte în lucrarea “Dimensiunea umană a întreprinderii"”(1960) două concepţii
manageriale cu privire la natura umană şi comportamentul organizaţional. Acestea
sunt Teoria X (care surprinde concepţia managementului ştiinţific) şi Teoria Y
(care reprezintă esenţa abordării relaţiilor umane).
Teoria X
omul este în mod natural leneş şi trebuie motivat cu stimulente exterioare;
scopurile individuale ale oamenilor sunt divergente în raport cu scopurile
organizaţiei; este necesar controlul exterior;
omul nu este capabil de autodisciplină şi autocontrol;
omul preferă să fie dirijat, evită responsabilităţile.
Teoria Y
dacă munca este bine organizată şi condusă poate să devină o activitate plăcută,
care poate să pună în evidenţă capacităţile şi talentele individuale;
în condiţii favorabile omul poate să-şi asume responsabilităţi;
omul este capabil de autodisciplină şi autocontrol; condiţiile exterioare şi
stimulentele externe nu sunt singurele căi de a determina omul să muncească.
Critici aduse şcolii relaţiilor umane: s-a exagerat importanţa conceptelor
şi ideilor dezvoltate: ex. – că moralul şi productivitatea sunt în mod obligatoriu
intercondiţionate (cercetările ulterioare au demonstrat că nu); s-au studiat în mod
exagerat factorii personali şi impersonali iar problemele organizaţiilor s-au limitat
la aspectele psihologice ale relaţiilor interpersonale defectuoase.
B. Teoria comportamentului cooperator – Chester Barnard, care a
adus ca principală contribuţie la dezvoltarea teoriei organizaţionale principiul de
9
“acţiune socială cooperatoare”. După el organizaţiile formale sunt “sisteme
cooperatoare” sau sisteme de activităţi coordonate conştient. Barnard porneşte de
la premisa că oamenii trebuie să coopereze, deoarece individul singular are putere
limitată de acţiune (limitele sunt determinate, pe de o parte, de situaţia în care
acţionează, de factorii fizici, mediului cu care se confruntă, iar, pe de altă parte,
sunt limite biologice).
Pentru a depăşi aceste limite, este necesar o acţiune socială de cooperare,
rezultă că o organizaţie apare dacă sunt îndeplinite 2 condiţii:
există persoane capabile să comunice între ele;
acestea doresc să contribuie la realizarea unui scop comun.
Şi scopul organizaţional are un aspect cooperator. Pentru ca membrii
unei organizaţii să coopereze este necesar ca scopul să fie acceptat şi relevant atât
pentru organizaţie ca întreg cât şi pentru fiecare individ în parte. Deci, pe lângă
aspectul cooperator, scopul organizaţional are şi un aspect subiectiv.
Prin evidenţierea importanţei structurilor informale, a necesităţii acţiunii
de cooperare, teoria lui Barnard poate fi inclusă în paradigma organizaţiilor ca
sisteme naturale.
C. Teoria analaizei instituţionale – Philip Selznick, care porneşte de la
ideea că organizaţiile sunt instrumente proiectate deliberat pentru atingerea unor
scopuri, dar nu numai atât. Ele sunt alcătuite din oameni care aduc cu ei elemente
nonraţionale, determinate de atitudine, obiceiurile lor etc.
Selznick propune termenul de instituţie, care ar surprinde mai bine
caracteristicile organizaţiei ca produs natural al unor necesităţi sociale, ca un
organism adaptativ şi replicator.
Selznick este de părere că infuzia cu valori transformă organizaţiile în
instituţii, oferindu-le o identitate distinctă. Ori de câte ori se produce transformarea
oamenilor din entităţi neutre şi tehnice în participanţi activi sau ori de câte ori
oamenii se ataşează de organizaţie, aceasta din urmă se transformă dintr-un simplu
“instrument” într-o sursă înalt valorizată a satisfacţiei personale. Acesta este un
proces educaţional, care depinde în mare măsură de modul de implicare a liderului,
de capacitatea acestuia de a interpreta semnificaţiile şi de a utiliza diverse tehnici
ale educaţiei.
Spre deosebire de Barnard şi şcoala relaţiilor umane, Selznick a
manifestat un interes deosebit şi pentru relaţia dintre organizaţii şi mediu, deşi
perspectiva lui a fost limitată (mediul a fost perceput ca o sumă de presiuni şi
probleme). Astfel, Selznick face trecere4a către o nouă etapă în evoluţia teoriilor
organizaţiilor, care le consideră ca pe sisteme deschise. El poate fi considerat un
precursor al paradigmei organizaţiilor ca sisteme deschise.
10
3. ORGANIZAŢIILE CA SISTEME RAŢIONALE ŞI DESCHISE.
Către anii a950 se produce o schimbare a modului de raportare la organizaţii, prin
considerarea relaţiilor ce se stabilesc între organizaţii şi mediu. Este o perioadă
parcată de preocupări privind dinamica, eficienţa organizaţiilor, dar şi influenţa
mediului din care ele fac parte.
Această abordare accentuează raporturile reciproce care leagă o
organizaţie şi o relaţionează cu elementele ce o înconjoară.
Cele mai importante modele teoretice dezvoltate în această etapă le vom
prezenta în continuare.
A. Teoriile de contingenţă – care argumentează faptul că orice problemă
a organizaţiilor, indiferent de natura ei (umană, tehnică, de structură etc.) trebuie
abordată în funcţie de situaţia specifică şi nu la modul general. Acest lucru
înseamnă că nu există “cea mai bună” sau o singură formă de organizare, de
motivare, de conducere, valabile în orice situaţie. Toate aceste lucruri trebuie
adaptate cerinţelor situaţiei respective, tipurilor de activităţi, de oameni, de mediu
– în care funcţionează organizaţie. De modul de adecvare a structurii şi proceselor
interne ale organizaţiei la mediul în care funcţionează, depinde însăşi eficienţa
organizaţiei.
Faptul că organizaţiile trebuie să-şi adapteze structurile la cerinţele
mediului, face din această paradigmă o abordare raţionalistă de analiză a
sistemelor.
Principalii reprezentanţi: Tom Burns şi G.M. Stalker (1961), P.
Lawrence şi J. Lorch (1967), Joan Woodward (1958, 1965), W. Bernnis sau
Slater etc.
B. Analiza costurilor tranzacţionale – Oliver Williamson care porneşte
de la încercarea de a explica originile şi raţiunile existenţei organizaţiilor. O.
Williamson explică formarea instituţiilor prin costurile scăzute sau avantajele unor
tranzacţii ce sunt făcute la nivelul societăţii.
Costurile de tranzacţie pot fi definite ca acele costuri ce apar în
pregătirea şi monitorizarea tranzacţiilor economice, şi în special costurile de
informare, de luare a deciziei şi de control. Multitudinea tranzacţiilor
8contractelor) existente într-o societate se realizează fie pe piaţă, fie în cadrul
organizaţiilor. Alegerea acestui cadru de tranzacţionare depinde de cantitatea
informaţiei disponibile, dar şi de costurile obţinerii informaţiei.
Williamson demonstrează că, datorită costurilor mai reduse ale acestor
tranzacţii, organizaţiile au avantaje vizibile faţă de pieţe – în manevrarea
tranzacţiilor economice, marcate de complexitate şi incertitudine.
4. ORGANIZAŢIILE CA SISTEME NATURALE ŞI DESCHISE
(1970 ).
11
Cele mai importante teorii şi modele în cadrul perioadei sunt:
A. Teoria organizării – Karl E. Weick, care îşi concentrează atenţia
asupra procesului propriu – zis de “organizare” şi mai puţin pe analiza organizaţiei,
a structurilor de organizare.
Analiza lui Weick se situează la nivelul psihologiei sociale. El a relevat
importanţa proceselor cognitive în instituirea şi modelarea activităţilor şi mediului
organizaţional şi, în mod special, a accentuat caracteristicile evolutive ale acestor
procese.
B. Paradigma dependenţei de resurse – un model explicativ, care
accentuează importanţa relaţiilor dintre organizaţii şi mediu, din perspectiva
capacităţii de adaptare a acestora la presiunile mediului. Înţelegerea
comportamentului organizaţiilor depinde de înţelegerea mediului în care
funcţionează organizaţia.
Deşi teoria a adus această noutate, totuşi ea a neglijat importanţa
valorilor, normelor, a banilor în modelarea comportamentelor organizaţionale.
C. Teoria analizei instituţionale – organizaţiile sunt sisteme deschise,
puternic influenţate de mediul în care funcţionează. Acest mediu nu este doar unul
tehnic, ci mai ales instituţional, adică unul cultural. Organizaţia funcţionează într-o
cultură dată, având instituţii reprezentative. De aici rezultă o cultură
organizaţională, care contribuie la dezvoltarea instituţională a societăţii.
Analiza instituţională se distinge prin 2 teme dominante, referitoare la
factorii care generează şi menţin structura organizaţională:
1. structurile organizaţiilor sunt create pentru a răspunde presiunilor variabile ale
diverselor medii;
2. mediile sunt sisteme culturale care definesc şi legitimează, creează şi menţin
structurile organizaţionale care le corespund.
CONCLUZIE: organizaţia este un produs al culturii simbolice
dominante, dar este şi un sistem cu propria cultură care contribuie la dezvoltarea
culturii mediului instituţional.
Implicaţiile unei astfel de analize devin şi mai clare atunci când ne
referim la alte forme de organizare şi, în special, la organizarea postmodernă.
PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAŢIILOR
Cursul 4
12
Conducerea / managementul organizaţiilor.
Organizarea managerială
13
1 managerii superiori
2 managerii mijlocii
3 managerii inferiori
manageri inferiori
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
Şi în această privinţă punctele de vedere sunt diferite, dar majoritatea
specialiştilor consideră că esenţiale sunt următoarele funcţii:
previziunea (planificarea)
organizarea
coordonarea şi antrenarea
controlul
Funcţiile managementului se exercită în toate firmele şi la toate
nivelurile ierarhice, însă diferă ca formă de manifestare şi conţinut:
14
100
80
60 Series1
Series2
40 Series3
20
0
Prevedere Organizare Coordonare Control
Functii
16
Structura funcţională – recomandată în cazul firmelor mici şi mijlocii,
cu o singură afacere, în care activităţile – cheie sunt bine definite prin scopuri şi
arie de specializare.
Director
general
Plan -
Compartiment
Director
general
Servicii funcţionale
Finanţe – contabilitate
Personal
Marketing
Juridic
Cercetare - dezvoltare
Servicii funcţionale
17
Structură pe unităţi descentralizate de profil (divizii) – presupune
gruparea activităţilor pe afaceri şi linii de producţie (ex. General Motors –
Oldsmobile, Buick, Pontiac, Cadillac, Chevrolet).
Director
general
Servicii funcţionale
Cercetare - dezvoltare
Finanţe – contabilitate
Personal
Marketing
Juridic
Director general
Director afacere /
produs A
Director afacere /
produs A
18
În firmele româneşti, marea majoritate a structurilor organizatorice
sunt de tip funcţional şi prezintă numeroase dificultăţi datorate influenţelor
vechiului sistem centralizat de conducere.
Firmele americane au structuri stabile, constituite, de regulă, pe
afaceri descentralizate (divizii de producţie).
O structură aparte prezintă firmele japoneze, caracterizate prin
descentralizare, o slabă formalizare, un puternic sistem de control a calităţii etc.
Şef executiv
CONSILIUL
DIRECTORILOR Preşedinte
Manageri
COMPANIA
Personal funcţional
Muncitori
PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAŢIILOR
Cursul 5
19
Comportament organizaţional. Motivaţia şi performanţa.
Stiluri de management.
LEADERSHIP - I
20
Grafic, cele cinci dimensiuni se prezintă astfel:
21
1. Modelul de om economic – raţional care consideră că fiecare om îşi calculează
acţiunile sale în funcţie de satisfacţia pe care acestea I-o aduc şi urmăreşte în tot ce
face să-şi maximizeze plăcerile.
Modelul implică următoarele presupoziţii:
a. omul este motivat de stimulente economice şi va acţiona astfel încât
să obţină câştigul economic maxim,
b. omul este un agent pasiv, care poate fi manipulat, motivat şi controlat
de organizaţie,
c. afectivitatea (sentimentele) sunt esenţial iraţionale şi oamenii tind să
elimine influenţa lor.
Corespunzător acestui model, Douglas Mc.Gregor elaborează teoria X
(vezi cursul 3).
Ca urmare a aplicării în practică a acestui model, nivelul productivităţii a
crescut, însă a scăzut insatisfacţia în muncă (datorată faptului că oamenii erau
consideraţi elemente pasive) şi a apărut, astfel, necesitatea unui nou model:
2. Modelul de om social (şcoala relaţiilor umane) care şi-a găsit esenţa în sfera
motivaţiei şi care se întemeiază pe următoarele presupoziţii:
a. omul este motivat de nevoi sociale, de relaţiile cu ceilalţi,
b. ca rezultat al specializării şi rutinizării muncii, sensul muncii poate fi
găsit numai în relaţiile sociale şi nu în activitatea practică,
c. omul răspunde pozitiv la cerinţele organizaţiei numai în măsura în
care aceasta satisface nevoile sociale ale muncitorilor.
În aceste condiţii, strategia managerială s-a îndreptat către ameliorarea
climatului psihosocial, către realizarea unei convergenţe între sentiment şi
obligaţie.
Deşi s-au obţinut o serie de rezultate pozitive, munca în sine a rămas
aceeaşi, simplificată, de rutină şi slab calificată. Cercetările au demonstrat că este
nevoie de a lua în calcul un alt factor, şi anume, nevoia profundă a oamenilor de a
folosi capacităţile şi talentele lor într-un mod matur şi productiv.
A apărut astfel un nou model, şi anume:
3. Modelul de om care se autoactualizează bazat pe principiul muncii îmbogăţite,
al grupurilor autonome de muncă, pe nevoile de dezvoltare a personalităţii umane.
Noul model întemeiază pe următoarele presupoziţii:
a. în ierarhia motivaţională, nevoile de autoactualizare, de realizare a
capacităţilor şi talentelor individuale într-o muncă creativă şi cu sens –
ocupă locul cel mai important,
b. omul este matur în munca sa şi este capabil să fie astfel; de aici rezultă
un mai mare grad de autonomie şi independenţă,
c. omul este în mod primar automotivat şi autocontrolat; stimulentele şi
controlul exterior ameninţă personalitatea sa.
Corespunzător acestui model, Douglas McGregor a elaborat teoria Y
(vezi cursul 3).
Pe măsura aplicării practice a modelului şi teoriei Y, s-a constatat că
omul, ca fiinţă socială extrem de complexă, caracterizat de o largă varietate de
motivaţii, reacţionează diferit la situaţii diferite. Ca urmare, a fost elaborat un nou
model, şi anume:
22
4. Modelul de om complex care are la bază următoarele presupoziţii:
a. omul este complex, manifestă o mare varietate de motivaţii şi este foarte
variabil; motivaţiile se pot combina în variate configuraţii,
b. omul este capabil să înveţe noi motive în cadrul experienţei sale
grupale. Modelul său motivaţional va fi rezultatul interacţiunii dintre
nevoile sale iniţiale şi experienţa de grup, organizaţională,
c. performanţa şi satisfacţia în muncă depind de o multitudine de factori
personali şi organizaţionali, luaţi în complexa lor interacţiune,
d. omul răspunde în feluri foarte diferite la strategiile manageriale, în
funcţie de motivaţia sa, de contextul social – uman, de natura sarcinii şi
de propriile sale capacităţi şi abilităţi.
Conform acestui model, japonezul William G. Onchi a elaborat o nouă
teorie, teoria Z, a cărui principiu de funcţionare este participarea. Ea pune în
primul plan nu individul conducător, aşa cum o făcea ierarhia autoritară, ci grupul,
reţeaua, care ia decizii, coordonează şi controlează întreaga activitate.
Noua teorie are ca obiectiv principal creşterea productivităţii prin
dezvoltarea capacităţii de organizare şi conducere a oamenilor şi nu prin
perfecţionarea tehnologiei sau a metodelor de producţie.
PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAŢIILOR
Cursul 6
23
Motivaţia şi performanţa în organizaţii.
Stiluri de management.
Leadership (II)
Conceptul de motivare
În cadrul organizaţiilor şi managementului lor, o componentă majoră o
reprezintă motivarea, fenomen care a înregistrat o mare varietate de abordări, unele
chiar contradictorii.
Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor
personalului în cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea
sarcinilor, componentelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
Conţinutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepţia
managerială şi economică promovată în cadrul acesteia; dar, indiferent de conţinut,
motivarea îndeplineşte mai multe roluri, pe care le vom rezuma în continuare.
1. Rolul managerial se referă la impactul pe care motivarea îl are asupra
caracteristicilor şi funcţionalităţii ansamblului sistemului managerial al
organizaţiei; toate funcţiile manageriale, calitatea deciziilor, flexibilitatea
sistemului informaţional – sunt nemijlocit condiţionate de motivarea personalului.
2. Rolul organizaţional se referă la impactul pe care motivarea îl are
asupra modului cum funcţionează firma şi performanţele sale; prin motivare se pun
în mişcare abilităţile, toate mecanismele care asigură succesul unei organizaţii,
energia personalului etc.
3. Rolul individual are în vedere relaţia dintre motivare şi satisfacţia şi
insatisfacţia fiecărui membru al organizaţiei, evoluţia sa etc.
4. Rolul economic vizează condiţionarea indirectă a performanţelor
economice de către motivare; atunci când nivelul firmelor motivarea este
insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar şi,
prin urmare, se reflectă negativ în performanţele de ansamblu ale acestora.
5. Rolul social se referă la climatul psihosocial şi relaţiile determinate în
cadrul grupurilor de muncă şi organizaţii, determinate în mod substanţial de
motivare.
Asupra motivaţiei oamenilor în obţinerea performanţelor acţionează
diverşi factori, însă pot fi grupaţi în două mari categorii. Este vorba de:
a) factori interni sau individuali care se referă la percepţia sarcinilor, atitudini,
nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori etc.
b) factori externi sau organizaţionali care se referă la sistemul de salarizare,
precizarea sarcinilor, grupul de muncă, comunicarea, feed-back-ul, timpul liber etc.
24
Principalele TEORII MOTIVAŢIONALE
Au existat diverse abordări ale motivaţiei, s-au făcut diverse
sistematizări ale acestora şi s-au conturat mai multe tipologii, care se completează
de cele mai multe ori. Noi ne vom opri asupra a două categorii de teorii,
determinate tocmai de factorii care influenţează motivaţia:
A. Teoriile de conţinut – pun accentul asupra factorilor specifici ce
motivează oamenii ca indivizi (factorii individuali) – motivaţia
individuală.
B. Teoriile de proces – se focalizează asupra dinamicii motivării
(factorii organizaţionali) – motivaţia organizaţională.
A. MOTIVAŢIA INDIVIDUALĂ
Abordările teoriilor privind motivaţia individuală presupun trei elemente
fundamentale: interesele, atitudinile şi nevoile.
1. Teoria ierarhiei nevoilor – A. Maslow
Nevoile umane pot fi împărţite în cinci categorii: fiziologice, de
securitate, sociale, de stimă şi de autoactualizare.
25
b) nevoia de afiliere (persoanele caută în organizaţie prietenii noi şi
satisfacţii pe baza lor);
c) nevoia de realizare (aceşti indivizi găsesc în membrii organizaţiei din
care fac parte, parteneri în rezolvarea problemelor muncii).
Mc Clelland considera că nevoia de succes, de competiţie depind de
experienţele şi antecedentele culturale ale individului.
3. Teoria I.M. – Chris Argyris
Aceasta este teoria Imaturitate – Maturitate, care pune accentul pe
caracteristicile de personalitate ce se dezvoltă continuu şi care, la un moment dat,
se modifică radical. Pasivitatea devine activitate, dependenţa se transformă în
independenţă, controlul altora se transformă în autocontrol etc. Tipul clasic de
organizaţie tinde să se devalorizeze pentru că îi formează un comportament imatur,
care este sursă de frustrare şi care duce la căutarea de organizaţii informale ce
acţionează împotriva celor formale. Prin urmare, pentru a îmbunătăţi aceste
aspecte, nevoile umane trebuie mai bine cunoscute şi integrate nevoilor
organizaţionale.
4. Teoria X – Y – Mc Gregor
A conturat cele două modele ale comportamentului bazate pe ipoteze
diferite asupra motivaţiei oamenilor (vezi cursul 3).
Ca replică, W. Ouchi a dezvoltat Teoria Z (vezi cursul 5), care prezintă
principiile dezvoltării firmelor japoneze mari – prin oameni.
5. Teoria echităţii – J.S. Adams
Teoria explică comportamentul salariaţilor pe baza principiului
comparaţiei sociale: cât de greu este dispus să lucreze în comparaţie cu alţii?
Raportarea se face între rezultatul real şi cel anticipat, dar şi între nivelul atins de
eficienţa persoanei şi cele ale apropiaţilor.
B. MOTIVAŢIA ORGANIZAŢIONALĂ
Cele mai importante teorii sunt următoarele:
1. Teoria factorilor duali - Herzberg
El a ajuns la concluzia că există două grupuri de factori care influenţează
sentimentele angajatului faţă de munca sa: motivatori şi igienici.
Când lipsesc factorii motivatori (de realizare, recunoaştere, promovare
etc.) stagnează atât satisfacţia cât şi motivaţia. Lipsa factorilor igienici (condiţii de
muncă, plata, securitatea, relaţiile interpersonale etc.). În concluzie, factorii
motivatori sunt asociaţi cu satisfacţia, iar factorii igienici cu insatisfacţia. Herzberg
arată că satisfacţia şi insatisfacţia nu se exclud reciproc ci se continuă.
Teoria a permis dezvoltarea unor metode şi programe manageriale
interesante.
2. Teoria condiţionării operante – B.F. Skinner
Se bazează pe existenţa a trei variabile:
a) stimulii – condiţie care determină un răspuns comportamental;
b) răspunsul – performanţa în muncă (pozitivă sau negativă);
c) recompensele – valoarea dată angajaţilor ca replică a eficienţei
răspunsului comportamental, cu scopul orientării acestuia în sensul dorit.
3. Teoria performanţelor aşteptate – Victor Vroom
26
Teoria combină factorii individuali cu factorii organizaţionali în
explicarea motivaţiei.
Comportamentul motivat este produsul a trei variabile:
a) aşteptarea – se referă la evaluarea de către angajat a probabilităţii de
atingere a performanţei prin munca depusă;
b) instrumentalitatea – arată că individul aşteaptă ca performanţa înaltă
să ducă la recompensele dorite;
c) valenţa – este valoarea pozitivă sau negativă atribuită de angajat
diverselor rezultate aşteptate de la munca sa.
În virtutea acestei teorii, forţa motivaţiei poate fi definită ca o funcţie de
cele trei mărimi
4. Teoria X – Y – Mc Gregor
A conturat cele două modele ale comportamentului bazate pe ipoteze
diferite asupra motivaţiei oamenilor (vezi cursul 3).
Ca replică, W. Ouchi a dezvoltat Teoria Z (vezi cursul 5), care prezintă
principiile dezvoltării firmelor japoneze mari – prin oameni.
27
TIPURI DE MOTIVARE
Există numeroase tipuri de motivare, de regulă prezentate pereche,
constituindu-se pe principiul contrastului motivaţiilor.
1. Motivarea pozitivă şi negativă – au la bază criteriul influenţei
motivaţiilor asupra mărimii satisfacţiilor personalului:
motivarea pozitivă – are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei
personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor
sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor
atribuite;
motivarea negativă – vizează sporirea eforturilor oamenilor pe baza diminuării
satisfacţiilor în procesul muncii, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat nu sunt
realizate.
2. Motivarea economică şi moral – spirituală – sunt partajate în
funcţie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei:
motivarea economică – se referă la motivarea realizată prin satisfacerea
nevoilor de ordin economic: salarii, prime, gratificaţii, penalizări, amenzi,
autoturisme de serviciu etc.;
motivarea moral – spirituală – are în vedere satisfacerea aspiraţiilor de ordin
moral, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile şi
comportamentele salariaţilor: acordarea de încredere, laude, mulţumiri, critici,
mustrări, medalii etc.
3. Motivarea intrinsecă şi extrinsecă – bazate pe natura relaţiilor
motivaţionale care se produc şi amplasarea sursei care generează efectul
motivaţional:
motivarea intrinsecă (internă, directă) – constă în determinarea salariatului să se
implice şi să obţină rezultate în cadrul firmei, determinând astfel satisfacţii ce
ţin de personalitatea sa, de Eul său;
motivarea extrinsecă (externă, indirectă) – constă în determinarea salariatului
de a obţine rezultate, care vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii
(formale sau informale, economice sau moral – spirituale) care îi vor produce
satisfacţii.
4. Motivarea cognitivă şi afectivă – în funcţie de componenta
personalităţii umane avută în vedere în procesul motivării:
motivarea cognitivă – are în vedere latura intelectuală a angajaţilor, axându-se
pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat şi a cunoaşte, a învăţa, a
inova etc.;
motivarea afectivă – vizează dimensiunea afectivă a oamenilor, concentrându-
se asupra satisfacerii nevoilor cum ar fi: să se simtă bine la locul de muncă, să
fie apreciaţi şi simpatizaţi de colegi, să se bucure de prestigiu etc.
PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAŢIILOR
Cursul 7
28
Stiluri de management. Leadership (III)
orientare
spre oameni 9.1. 9.9.
9
5 5.5.
1 1.1. 1.9.
orientare spre
5 9 rezultate
Model
AUTOCRATIC CUSTODIAL SUPORTIV COLEGIAL
Criterii
Resursele
Baza modelului Puterea economico – Conducerea Parteneriatul
financiare
Susţinerea
Orientarea Către echipa de
Autoritatea formală Către bani performanţelor
managerului lucru
angajaţilor
Către
Orientarea angajaţilor Supunere Către beneficii performanţe în Responsabilitate
muncă
Sentiment de
Rezultate psihice Dependenţa de Dependenţa de
participare la Autodisciplina
asupra angajaţilor superiori organizare
activităţi
Nevoile angajaţilor De subzistenţă De securitate De status De autorealizare
Cooperare Participare la Entuziasm
Performanţă (rezultate) Minimă
pasivă activităţi moderat
LEADERSHIP - ul
PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAŢIILOR
Cursul 8
33
Fenomene şi procese psihosociale la
nivelul organizaţiilor
36
b) în stea (sau X)
Bariere comunicaţionale:
a) bariere de limbaj, de exprimare (la nivelul emiţătorului);
b) bariere de recepţie;
c) bariere contextuale, de mediu (ex.: zgomot, climat etc.);
d) bariere mixte (discernerea insuficientă a mesajelor relevante de cele
mai puţin semnificative).
Luând în considerare aceşti factori care pot distorsiona comunicarea,
managerii pot promova diferite tehnici de ameliorare a procesului de comunicare:
a) la nivelul emiţătorului (încurajarea feed – back –ului, acordarea unei atenţii
deosebite limbajului şi înţelesului cuvintelor etc.);
b) la nivelul receptorului (dezvoltarea aptitudinii de bun ascultător);
c) tehnici comune (verificarea corectitudinii mesajelor etc.).
4. INTEGRAREA PROFESIONALĂ reprezintă principiul activ şi o
dimensiune esenţială a socializării, prin care se realizează asimilarea şi
transmiterea reciprocă a unor valori culturale, norme de conduită, modele de
viaţă, cu scopul de a creşte gradul de eficienţă şi de coeziune socială a grupurilor.
Procesul de integrare profesională cunoaşte mai multe etape în derularea
sa:
a) acomodarea (are loc cunoaşterea şi informarea reciprocă, învăţarea de către
subiect a rolurilor care îi sunt atribuite în cadrul mediului integrator);
b) adaptarea (familiarizarea cu normele şi comportamentele cerute de mediul
integrator şi conformarea la acesta);
c) asimilarea (interiorizarea normelor şi valorilor grupului integrator de către
subiectul integrării);
d) participarea (subiectul ajunge să-şi formeze anumite convingeri, idealuri
profesionale şi strategii de acţiune);
e) iniţiativa (integrarea propriu – zisă).
38
a) la nivelul comunicării competiţia poate duce la blocarea comunicării, la
comunicarea de informaţii false etc.;
b) în planul percepţiei sociale poate duce la diminuarea sensibilităţii faţă de
ceilalţi membri ai grupului;
c) la nivelul atitudinal competiţia poate dezvolta atitudini ostile;
d) în planul realizării sarcinii şi al motivaţiei competiţia poate duce la
minimalizarea intereselor celorlalţi, a intereselor grupului şi promovarea
intereselor proprii.
Cu toate aceste aspecte negative, procesul de competiţie, în anumite
limite poate avea efecte benefice, contrare celor expuse mai sus.
7. CONFLICTUL reprezintă un blocaj al mecanismelor normale de
luare a deciziei, în sensul dificultăţii de alegere a căilor de acţiune.
Sursele conflictului şi factorii de influenţă:
a) caracteristicile forţelor aflate în opoziţie / conflict (aspiraţii personale,
convingeri, scopuri şi obiective proprii urmărite etc.);
b) natura conflictului, a scopului şi semnificaţia sa motivaţională;
c) intensitatea şi gradul de implicare a părţilor în conflict;
d) atitudinea mediului social în care se manifestă conflictul;
e) nivelul redus de acceptabilitate a căilor, soluţiilor de rezolvare a unei situaţii
conflictuale etc.
Tipologia conflictului:
A. funcţie de natura obiectivelor şi scopurilor urmărite:
a) conflicte economice;
b) conflicte politice;
c) conflicte religioase;
d) conflicte etnice şi rasiale;
e) conflicte culturale şi interculturale.
B. funcţie de sfera lor de cuprindere:
a) conflicte intraindividuale (ex.: conflicte de rol);
b) conflicte interindividuale (între indivizii unui aceluiaşi grup);
c) conflicte intragrupale (în interiorul unui grup);
d) conflicte intergrupale (între grupuri, organizaţii, asociaţii);
e) conflicte între diferite colectivităţi (clase sociale, state, naţiuni).
C. funcţie de perioada de timp în care se manifestă:
a) conflicte de scurtă durată;
b) conflicte de lungă durată.
D. funcţie de gradul de conştientizare:
a) conflicte latente (există dar nu au fost percepute de către membri);
b) conflicte manifeste.
E. funcţie de natura efectelor pe care le generează:
a) conflicte productive, constructive, funcţionale;
b) conflicte distructive, disfuncţionale.
F. funcţie de direcţia în care se manifestă:
a) conflicte orizontale (persoane cu aceeaşi poziţie ierarhică);
b) conflicte verticale (între şef – subaltern) etc.
Modalităţi de atenuare şi eliminare a conflictului:
39
a) metode analitice (utile atunci când conflictele au un caracter individual şi
interindividual): rezolvarea de probleme, convingerea, influenţa, persuasiunea,
autoritatea;
b) metode de negociere (în cazul conflictelor intra şi intergrupale, conflicte
colective): negocierea, compromisul, consensul, concilierea, arbitrajul etc.;
c) metode profilactice (prin care se ţin sub control, prin analize permanente,
sursele tensionale, cu scopul de a dezamorsa în timp util şi a împiedica evoluţia
lor către conflict).
8. SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII
Organizaţia este un organism viu şi, ca urmare, reacţionează la
multitudinea de forţe şi factori care acţionează din interiorul sau din exteriorul
acesteia. Reacţia înseamnă dinamism, înseamnă schimbare.
Factori care determină schimbarea:
a) externi (progresul tehnic şi tehnologia, mediul politic, economic şi social,
concurenţa etc.);
b) interni (strategia organizaţiei, stilul managerial, atitudinea salariaţilor, cultura
organizaţională etc.).
Schimbarea în organizaţie nu are loc de la sine. Ea trebuie iniţiată şi
condusă. Pentru manageri se pune problema învăţării pentru schimbare.
Înfăptuirea schimbării presupune un proces complex, care cunoaşte mai
multe etape:
a) conştientizarea nevoii de schimbare;
b) diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culese şi analizate;
c) identificarea forţelor care sprijină şi a celor care se opun schimbării;
d) elaborarea unor variante de schimbare şi alegerea variantei optime;
e) schimbarea propriu – zisă;
f) depistarea eventualelor neajunsuri (evaluarea schimbării);
g) consolidarea noilor valori care susţin schimbarea.
Schimbarea a devenit un proces absolut necesar oricărei organizaţii.
Societatea românească, prin problemele cu care se confruntă, provoacă toate
organizaţiile la schimbare iar managementul organizaţiilor trebuie să răspundă la
această provocare ce este premisa existenţei şi funcţionării adecvate a
organizaţiilor.
PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAŢIILOR
Cursul 9
40
Decizia şi optimizarea procesului
decizional.
42
a) metode tradiţionale (vizează un ansamblu de procedee utilizate de decidenţii
individuali şi în care un rol esenţial îl au intuiţia, experienţa, imaginaţia etc.);
b) metode comparative (sunt utilizate în fundamentarea unor decizii care au la
bază principiul continuităţii fenomenelor; ele constau în compararea unor elemente
prezente cu elemente trecute sau cu unele previzionate, toate incluse în planuri,
programe etc.);
c) metode de optimizare (au ca obiectiv obţinerea optimului economic şi se
bazează pe instrumente şi modelare matematică).
Procesul decizional în întreprinderea modernă este şi trebuie să fie un
proces creativ, de elaborare de idei noi şi valoroase. Pentru aceasta, decidenţii
trebuie să caute metode şi modalităţi de abordare a problemelor cât mai noi şi
adecvate condiţiilor actuale ale organizaţiilor.
43
C. OBSERVAREA DIRECTĂ – tehnică folosită în vederea identificării
unor puncte forte şi slabe ale activităţii şi care constă în efectuarea unor observări,
la diferite perioade de timp dacă este cazul, asupra elementelor alese pentru studiu.
D. ANALIZA DOCUMENTELOR – presupune consultarea unor
documente şi acte interne ale organizaţiilor (evidenţe contabile, statistice, de
personal etc.) în vederea cunoaşterii situaţiei de ansamblu a organizaţiei, a
realizărilor sau simptomelor organizaţiei.
E. ANALIZA FACTORIALĂ – se bazează pe tehnici de analiză
sociologică dar şi economică, folosite pentru interpretarea rezultatelor organizaţiei.
Tehnica permite sesizarea rapidă a unor puncte forte sau slabe în principalele
domenii de activitate ale organizaţiei, sintetizate în nivelul principalilor indicatori
de volum, tehnico – economici şi calitativi.
F. DIAGNOZA pe bază de indicatori şi indici – permite sesizarea unor
abateri şi carenţe în activitatea organizaţiei, pornind de la sistemul de indicatori şi
indici specifici ai acesteia. Ea permite o analiză complexă a activităţii atât la un
anumit moment, cât şi dinamica acesteia.
G. Metoda ORTID – cuprinde un ansamblu de procedee utilizate în
vederea selecţiei problemelor în funcţie de importanţa lor, prin prisma criteriilor pe
care le reprezintă obiectivele, resursele, transformarea, integrarea şi dezvoltarea
(O.R.T.I.D.). Metoda utilizează o grilă de evaluare a problemelor, care se
întocmeşte prin aprecierea pe bază de puncte a acestora, pentru fiecare din criteriile
specifice metodei O.R.T.I.D.
În vederea identificării cât mai riguroase a punctelor slabe şi a celor forte
ale organizaţiei, se recomandă folosirea mai multor metode şi tehnici, întrucât ele
se completează reciproc.
A.D. prezintă următoarele avantaje:
(a) furnizează informaţii valoroase asupra decalajelor firmei faţă de
competitori, a cauzelor care le determină, în vederea adoptării unor măsuri;
(b) orientarea acţiunii manageriale asupra aspectelor majore ale activităţii
interne a organizaţiei, care asigură creşterea eficienţei acesteia;
(c) furnizează informaţii asupra capacităţii de răspuns la oportunităţile şi
pericolele mediului ambiant, ceea ce permite adoptarea unor măsuri pentru
adaptarea organizaţiei la acestea;
(d) asigură informaţiile necesare fundamentării strategiei, planului şi
măsurilor de redresare a activităţii firmei.
Având în vedere toate aceste avantaje oferite de folosirea A.D., această
metodă este una din metodele ce cea mai largă aplicabilitate în managementul
organizaţiilor şi, desigur, de cea mai mare importanţă.
44