Performanţele unei organizaţii sunt influenţate de calitatea managementului

acesteia, deci implicit de modul de stabilire şi alegere a obiectivelor, de alocare a

resurselor, de organizare a activităţilor, de coordonare şi antrenare a eforturilor
membrilor organizaţiei, de motivare a acestora pentru a participa la realizarea
integrală a obiectivelor. Aşa se explică faptul că organizaţii care lucrează m acelaşi
domeniu de activitate şi dispun de aceleaşi resurse obţin însă, rezultate economico
- financiare diferite.
Managerii trebuie să deţină cunoştinţe de management, calităţi şi aptitudini
manageriale care să l e permită valorificarea dreptului de decizie conferit prin
autoritatea posturilor. Un capitol de bază al acestor cunoştinţe de management se
referă la cunoaşterea şi mţelegerea conţinutului funcţiilor managementului.
Faţă de cele cinci funcţii ale managementului, acceptate m prezent de specialişti,
consider că este necesar ca m cadrul funcţiei de coordonare, să există şi o
componentă numită comunicarea, medierea şi rezolvarea conflictelor, în scopul
menţinerii şi dezvoltării unui climat de competiţie, cooperare şi creativitate.
A

procesul de evoluţie a ştiinţei managementului, numeroşi specialişti în

management au definit m mod diferit conţinutul funcţiilor managementului. Nu
există până m prezent o părere unanimă a specialiştilor m ce priveşte denumirea
acestor grupe de activităţi ce formează conţinutul managementului.
Henry Fayol, considerat “părinte” al managementului modern, m lucrarea sa
intitulată “Administrntion Industrielle et Generale”, a identificat pentru prima dată
funcţiile managementului. Acestea mai sunt numite şi “cele cinci infinitive ale lui
Fayol”: a prevedea, a organiza, a comanda, a antrena, a controla.
A

In opinia lui Fayol cele funcţii ale managementului prezintă următoarea

semnificaţie:
- A prevedea, mseamnă a evalua viitorul şi a-l pregăti;
- A organiza, mseamnă a mtreprinde, a dota o mtreprindere cu tot ce este
necesar pentru funcţionarea ei;
- A comanda, adică “a trage cele mai mari foloase de la cei care compun
mtreprinderea în interesul acesteia”;
- A coordona, mseamnă a realiza armonie mtre toate compartimentele
mtreprinderii;
- A controla, adică a verifica dacă totul se petrece conform programului ado
ptat, ordinelor date şi principiilor admise.

1
Peter Drucker, considerat „guru” al managementului, a abordat mtr -o manieră
originală funcţiile managementului- El defineşte cele cinci funcţii ale
managementului ca fiind cele care „conduc împreuna integrarea resurselor într-un
mecanism viabil, în plină creştere ”.
în opinia lui Peter Drucker acestea sunt1:
- Un manager trebuie să definească obiectivele şi natura lor.
/V

M acest sens, managerul va defini scopurile de atins şi va identifica mijloacele prin

care
yv

acestea vor fi atinse, pe care le va comunica personalului pentru atingerea lor. In

teoriile mai noi legate de conceptul de leadership, previziunea se regăseşte ca o
calitate a liderului, aceea de vizionar.
- Un manager organizează, adică analizează activităţile, deciziile necesare,
grupează munca, o divide în activităţi şi sarcini uşor de condus.
El grupează aceste elemente mtr-o structură organizatorică şi selecţionează pe acei
care vor fi responsabili de conducerea acesto r activităţi şi sarcini de executat-
Această funcţie a managementului a fost preluată şi a constituit bază pentru
fundamentarea unor teorii privind organizarea procesuală şi structurală a
întreprinderii.
- Un manager motivează şi comunică.
El n constituie m echipe pe cei responsabili de diferite sarcini, decide în ceea ce- i
priveşte personalul referitor la salarii şi promovare, toate acestea prin intermediul
unei comunicări constante către subordonaţi.
- Un manager elaborează norme, analizează, evaluează şi interpretează
performanţe.
Cu alte cuvinte, aceasta reprezintă în opinia lui Peter Drucker funcţia de control -
evaluare a managementului.
- Un manager formează oameni şi se formează pe el însuşi.
Această funcţie este este mai greu a fi comparată cu una dintre funcţiile
managementului promovate de Henry Fayol. Dacă se analizează noile teorii
referitoare la leadership se poate afirma că P. Drucker a anticipat dezvoltarea
„laturii umane”, care necesită pregătirea angajaţilor pentru a deveni lideri în
domeniul lor, care să promoveze schimbarea.
/V

M opinia lui L. Kazmier funcţiile managementului sunt următoarele: planificarea,

organizarea, dirijarea şi controlul.

2
In opinia profesorului C- Pintilie funcţiile managementului sunt următoarele:
previziunea, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea, controlul,
evaluarea şi menţinerea şi dezvoltarea unui climat de competiţie, cooperare şi
creativitate.
Ţinând seama de opiniile exprimate mai sus, procesul de management, indiferent
de domeniul şi nivelul ierarhic la care se desfăşoară poate fi realizat prin
exercitarea următoarelor funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea si control - evaluarea.
Funcţiile managementului au următoarele caracteristici2:
- Funcţiile managementului au un caracter universal, ele se exercită în toate
organizaţiile, indiferent de domeniul de activitate şi la toate nivelurile ierarhice
- Funcţiile managementului au conţinuturi şi forme de manifestare diferite în
funcţie de nivelul ierarhic la care se exercită. Ele au o pondere diferită m cadrul
piramidei ierarhice; astfel la nivelul superior au o pondere mai mare funcţia de
prevedere şi organizare iar la nivelurile inferioare funcţiile de antrenare,
coordonare şi control
- Funcţiile managementului sunt specifice numai managerilor.
1.1. PREVIZIUNEA
Previziunea „deschide” un ciclu managerial şi influenţează decisiv conţinutul şi
finalitatea celorlalte funcţii ale procesului de management-
A

In opinia prof. Ion Verboncu previziunea cuprinde un ansamblu de decizii şi

acţiuni prin care se determină obiectivele firmei şi ale componentelor sale, se
conturează modalităţile de realizare, se dimensionează resursele ce urmează a fi
angajate şi se precizează termenele intermediare şi finale de îndeplinire a
obiectivelor3.
Rezultatele prevederii se concretizează m următoarele activităţi microeconomice:
- Prognozarea;
- Planificarea;
-
A
Programarea.
Caracteristic activităţii de prognozare este elaborarea prognozelor- In cadrul
activităţii de planificare se elaborează strategii şi politici globale şi parţiale-
Programarea cuprinde detalierea m timp şi spaţiu a politicilor, prin intermediul
programelor- Acestea sunt utilizate m mod deosebit m activitatea de producţie ca
programe de fabricaţie- Funcţia de previziune se concretizează m prognoze, planuri
şi programe.

3
- PROGNOZA
Prognoza reprezintă evaluarea probabilă a evoluţiei viitoare a unui domeniu de
activitate pentru o perioadă de timp. Ea este rezultatul unei cercetări complexe prin
care se estimează stările probabile ale domeniului investigat, corespunzător
ipotezelor şi restricţiilor luate m consideraţie.
Prognoza furnizează managerului soluţii alternative cu ca racter strategic; ea
constituie un instrument de investigaţie, cunoaştere şi prefigurare a viitorului.
Prognozele acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ,
nefiind obligatorii.
- PLANUL
Planificarea reprezintă stabilirea şi fundamentarea obiectivelor şi a sarcinilor
pentru realizarea acestora, a resurselor necesare defalcate pe o anumită perioadă de
timp (lunar, trimestrial, anual) m vederea realizării obiectivelor.
Pentru soluţionarea optimă a activităţii de planificare, managerul trebuie4:
1.2. Să asigure o îmbinare armonioasă a obiectivelor specifice fiecărui
compartiment al organizaţiei;
1.3. Să urmărească o continuitate a activităţii de planificare prin elaborarea
unor planuri pe termen scurt combinate cu planuri pe termen lung;
1.4. Să asigure flexibilitate prin adaptarea planului la schimbările apărute;
1.5. Să asigure o prognozare cât mai precisă a direcţiilor de urmat.
Planificarea nu este un proces liniar sau secvenţial ci iterativ (care se repetă in
timp). Orice plan de schimbare este monitorizat, astfel mcât atunci când apar
abateri sau când se schimbă condiţiile care au stat la baza elaborării lui, să se aducă
de mdată corecturile care sunt necesare.
Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se
referă la perioade cuprinse mtre 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază
invers proporţional cu orizontul de timp. Planurile curente sunt detaliate pe o
perioadă scurtă de timp m timp ce planul organizaţiei pe 5 ani se rezumă doar la
obiectivele fundamentale ale firmei şi la principalele resurse necesare. Planul
organizaţiilor au un caracter obligatoriu, fiind baza desfăşurării activităţilor
mcorporate. Planurile pe termen lung (3 -5 ani) sunt forme de concretizare a
strategiilor, iar cele pe termen mediu (0,5 - 2 ani ) reprezintă politici ale politicilor
organizaţiei.

4
C) PROGRAMUL
Programarea reprezin tă defalcarea obiectivelor actualizate ale mtreprinderii pe o
perioadă de timp (luna, decadă, săptămână) pe secţii, ateliere, echipe de lucru şi
coordonarea
/V

desfăşurării activităţilor necesare pentru executarea acestor programe- Spre

exemplu: mtreprinderi este utilizată programarea producţiei-
Specific programelor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o
zi, un schimb- Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse sunt
obligatorii şi prezintă un grad ridicat de certitudine- Programele cuprind
previzionări referitoare la activităţile cu un caracter puternic operaţional (spre
exemplu programele de fabricaţie şi aprovizionare, stabilind m mod precis
cantităţile de produs sau materiale pe formaţii de muncă şi executanţi, la nivel de
săptămână, zi, schimb etc.
Etapele specifice funcţiei de previziune sunt:
- Stabilirea direcţiilor previzibile de evoluţie a întreprinderii;
- Precizarea obiectivelor ce trebuiesc atinse;
- Stabilirea politicilor întreprinderii;
- Programarea acţiunilor ce trebuie realizate, acest lucru implică stabilirea
succesiunii acestora m funcţie de importanţa lor şi condiţionările reciproce, cu
precizarea duratei de realizare a fiecărei acţiuni,
în exercitarea previziunii cele mai întâlnite disfuncţionalităţi5 sunt:
1.6. Lipsa sau insuficienţa unor strategii şi politici globale care să valorifice
oportunităţile mediului intern şi extern;
1.7. Lipsa unor priorităţi în abordarea problematicii decizionale şi operaţionale
cu care se confruntă managementul firmei;
1.8. Se manifestă o atitudine “repulsivă” din partea managerului faţă de
activitatea de planificare, considerată “o veche practică a regimului comunist”.
Trecerea de la un management predominant empiric - bazat pe principiul,, văzând
şi făcând” - la un management performant, previzional - axat pe principiul
,,anticipând şi preîntâmpinând” - nu este posibilă fără o reconsiderare a previziunii
m ansamblul proceselor de management.

5
Exercitarea optimă a funcţiei de previziune presupune o stare mentală caracterizată
în mod special printr-o predilecţie pentru curiozitate, o anumită stare de spirit a
managerului, caracterizată printr-o preocupare permanentă de a anticipa viitorul şi
de a crea din timp condiţiile realizării lui.
Mediul extern influenţează firma printr-o multitudine de factori economici, de
management, tehnici şi tehnologici, demografici, socio-culturali, politici etc.
Managementul trebuie să ia m considerare aceşti factori m proiecţia viitorului prin
strategii şi politici corespunzătoare.
Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase m domeniul previziunii, fiind
considerate cele mai intense la nivelul procesului de management. Planificarea a
devenit un domeniu de sine stătător, o disciplină ştiinţifică. Pe plan operaţional, a
rsenalul metodologic utilizat m previzionarea activităţilor organizaţiei s-a mbogăţit
cu noi metode: extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de
corelaţie etc.
Este necesară o nouă viziune a managementului prin prisma conceptului de
management dinamic6, abordare care presupune un management previzional,
utilizarea unor metode de management bazate pe analiza diagnosticului intern şi
extern al firmei. Scopul este obţinerea unei imagini sintetice a situaţiei actuale a
firmei în mediul ei şi a evoluţiei sale probabile în viitor, cu scopul de a modifica -
dacă este necesar - cursul evenimentelor, alegând o nouă strategie. Este vorba deci
de a pregăti o decizie esenţială, detectând problemele cheie, actualele
disfuncţionalităţi sau cele potenţiale mai semnificative, pentru a crea premisele
necesare realizării obiectivelor.
Pentru a face faţă mediului extern, firma poate adopta următoarele poziţii :
-
yv
O atitudine pasivă, de aşteptare a producerii unor mutaţii m mediul extern şi
^cercarea de a se adapta la acestea.
- O atitudine agresivă, de influenţare a comportamentului unor factori din
mediul extern în direcţia dorită care să ţină cont de oportunităţile acestuia cât şi de
constrângerile şi vulnerabilităţile sale.
1.9. Constrângerile interne exprimă de cele mai multe ori consecinţele
trecutului, a obiceiurilor acumulate m timp de către firmă. Ele fac parte din cultura
firmei, dar pot deveni frâne, m măsura în care antrenează o atitudine pasivă.
Perpetuarea obişnuinţelor riscă să deţină o poziţie privilegiată m detrimentul
schimbării şi a asumării riscurilor inerente adaptării

6
la nou; alegerile trecute riscă să fie reproduse identic, chiar în cazul unor situaţii
sau condiţii de mediu schimbate.
-Constrângeri externe, sunt cele care provin din mediu extern, acestea limitează
terenul de manevră a firmei şi regulile pe care ea trebuie să le respecte-
Cele mai importante constrângeri sunt ameninţările, adică tensiunile care se
dezvoltă şi riscurile pe care le conţin ele pe termen scurt şi lung, repercursiunile
negative pe care le vor avea, deoarece ele vor modifica condiţiile actuale de mediu:
apariţia de tehnologii noi, apariţia unui concurent nou, modificarea gusturilor
consumatorilor etc.
Management ul previzional trebuie să aibe o abordare vizionară, în scopul de a
crea premisele pentru realizarea obiectivelor urmărindu-se activarea factorilor
critici de succes.
Aceşti factori diferă de la un sector la altul, dar pot diferi chiar în interiorul unui
sector dat- Ei nu sunt stabili în timp, graţie inovării, respectiv apariţiei de noi
tehnologii Cei mai importanţi factori de succes sunt axaţi m principal pe:
- Capacitatea firmei de a obţine costuri de producţie cât mai scăzute şi o reţea
de distribuţie performantă;
- Capacitatea de inovare, de crearea şi dezvoltare a unei imagini de marcă
ireproşabile etc-
Succesul nu mseamnă a face” ceea ce trebuie făcut” ci a trece mai presus de “ceea
ce trebuie făcut”- Managerii au datoria de “a sfărâma” regulile obişnuite şi de a
stabili noi standarde de reuşită- Cei care vor avea succesul asigurat sunt cei care
după ce au stabilit standarde în domeniul respectiv, vor mcerca să ridice noi
standarde- Este regulă valabilă că “ceva care a înregistrat succese în trecut poate
continua să funcţioneze şi în viitor, dar undeva, cândva, cineva va stabili un nou
standard de reuşită ”.8
/V

In opinia R- M- Canter, specialist m management, cinci lucruri sunt esenţiale

pentru succesul unei organizaţii9:
- Cunoaşterea modalităţilor de susţinere a avantajului competitiv într -o lume
aflată în permanentă schimbare;
- Selectarea celor mai bune strategii pentru organizaţia respectivă în vederea
tratării prioritare a relaţiilor cu clienţii;
- Alegerea partenerilor de afaceri potriviţi şi încheierea unor alianţe
funcţionale;
- Folosirea mijloacelor de motivare eficiente în cazul forţei de muncă;
-Rezolvarea problemei prezentului şi pregătirea pentru inovare pentru viitor.

7
- ORGANIZAREA
Funcţia de organizare constă m delimitarea proceselor de muncă în componente
primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi şi compartimente şi atribuirea lor
spre exercitare personalului firmei în vederea realizării obiectivelor.
Realizarea acestei funcţii urmăreşte definirea clară a tuturor elementelor care
defineşte acest cadru organizatoric:
1.10. Structura organizatorică, organismele componente şi relaţiile dintre ele;
1.11. Sistemul informaţional - decizional corespunzător structurii organizatorice;
1.12. Sistemul de relaţii exterioare ale mtreprinderii;
1.13. Delegarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice;
1.14. Asigurarea unui optim mtre centralizare şi descentralizare la nivelul firmei.
Etapele procesului de organizare sunt:
1.15. Analiza obiectivelor ce vizează organizarea ( la o mtreprindere nou -
înfiinţată) sau reorganizarea la o (unitate existentă);
1.16. Culegerea datelor şi analiza lor, etape specifice procesului de reorganizare;
1.17. Proiectarea generală a sistemului mbunătăţit;
1.18. Proiectarea detaliată a sistemului mbunătăţit;
1.19. Pregătirea condiţiilor economice, organizatorice şi a celor de personal
necesar aplicării noului sistem;
1.20. Aplicarea propriu-zisă a noului sistem;
1.21. Monitorizarea funcţionării noului sistem şi operarea modificărilor apărute.
Organizarea procesuală asigură delimitarea proceselor de muncă m operaţii şi
sarcini; acestea sunt grupate m atribuţii, activităţi şi funcţiuni şi sunt orientate spre
realizarea obiectivelor.
Organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni
organizatorice într-o configuraţie prestabilită, care să permită realizarea
obiectivelor 10.
Structura organizatorică este un ansamblu de persoane, subdiviziuni
organizatorice şi relaţii dintre ele, astfel concepute şi dimensionate mcât să asigure
realizarea obiectivelor m condiţii de eficienţă.
Structura organizatorică cuprinde:
Structura de management, m care sunt incluse managementul de nivel superior şi
compartimentele funcţionale, m care procesele de management sunt prioritare sau se
creează.

8
condiţiile necesare pentru exercitarea lor de către manageri individuali sau de grup
din eşalonul superior;
- Structura de producţie cuprinde subdiviziuni organizatorice la nivelul
cărora se exercită cu prioritate procese de execuţie orientate spre obţinerea de
bunuri economice (produse, lucrări, servicii)- Componentele structurii de producţie
sunt compartimentele operaţionale: secţii, ateliere de producţie, formaţii de lucru,
etc-
Componentele primare ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia,
compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relaţiile organizatorice.
Postul reprezintă un ansamblu de sarcini, responsabilităţi şi competenţe ce revin m
mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale .
Elementele de definire a unui post sunt11:
- Sarcinile, respectiv procese de muncă simple sau părţi ale unor procese de
muncă mai complexe;
- Responsabilităţile, adică răspunderea materială, disciplinară, penală etc- Ce
revine ocupantului postului pentru rezultatele obţinute din exercitarea sarcinilor;
- Competenţele (autoritatea) concretizată în libertatea decizională de care se
bucură titularul postului pentru mdeplinirea obiectivelor;
- Obiectivele individuale, exprimări cantitative sau calitative ale scopului
pentru care a fost mfiinţat şi funcţionează postul respectiv-
Corespondenţa dintre acestea asigură manifestarea “ triunghiului de aur “al
organizării-
Orice supradimensionare sau subdimensionare a unei componente a postului
generează
serioase dificultăţi m realizarea obiectivelor
/V

Funcţia cuprinde mai multe posturi cu aceleaşi caracteristici generaleln raport de

natura proceselor de muncă preponderent exercitate, funcţiile sunt: funcţii de
management şi funcţii de execuţie-
Funcţia de management, la nivelul cărora se adoptă decizii- Acestea se delimitează
m:
- Funcţii de management de nivel superior (manager general, manager
executivi), funcţii de management de nivel mediu (şefi de compartimente
funcţionale şi şefi de secţii de producţie) şi şefi de management de nivel inferior
(şefi de ateliere de producţie, şefi formaţii de producţie, maiştri);
- Funcţii de execuţie, unde se derulează procese de execuţie; ele se regăsesc
atât m compartimente funcţionale, cât şi operaţionale (ingineri, economişti,
contabili, tehnicieni);

9
Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care sub o
conducere unică, situat pe acelaşi amplasament, exercită atribuţii omogene şi/sau
complementare ce asigură realizarea unor obiective specifice-
Aceste compartimente funcţionale, în funcţie de, contribuţia la exercitarea
proceselor de management sau execuţie se delimitează în:
- Compartimente funcţionale, aflate m structura de management, ce exercită
cu prioritate procese de management sau creează condiţiile informaţionale necesare
pentru derularea acestora;
- Compartimente operaţionale, a căror contribuţie la exercitarea proceselor de
execuţie este decisivă-
Ponderea ierarhică constă m numărul de persoane conduse nemijlocit de către un
manager- Dimensiunile acesteia variază m raport de tipul de compartiment m care
activează managerul, fiind mai redusă m compartimentele funcţionale, comparativ
cu cele operaţionale- Structura ierarhică poate avea mai multe niveluri ierarhice-
Prin definiţie, nivelurile ierarhice reprezintă poziţii succesive ale posturilor de
management şi execuţie faţă de cel mai important organism participativ de
management (AGA la societăţile comerciale, Consiliul de administraţie la
societăţile comerciale)- Cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai redus, cu atât
structură este mai aplatizată.
Relaţiile organizatorice sunt definite ca raporturi mtre posturi şi compartimente
cuprind12:
1.22. Relaţii de autoritate, ce se stabilesc mtre posturi şi compartimente aflate pe
niveluri ierarhice diferite sau pe aceleaşi niveluri ierarhice, funcţie de natura lor
sunt:
- de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocită, ce apar şi se manifestă mtre
posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite ( Ex- relaţiile organizatorice dintre
managerul general şi managerii executivi sau dintre conducătorul unui
compartiment şi componenţii acestuia)
- funcţionale, stabilite intre unele posturi şi compartimente şi celelalte, primele
furnizând indicaţii metodologice cu privire la conceperea şi derularea unor
activităţi, acţiuni etc
- de stat-major, manifestate mtre un post sau compartiment, cu rol deosebit în
economia firmei şi celelalte subdiviziuni organizatorice de stat - major.
Relaţii de cooperare, ce se stabilesc mtre posturi sau compartimente amplasate pe
acelaşi nivel ierarhic, în legătură cu realizarea unor situaţii informaţionale
complexe sau derularea unor acţiuni complexe (Ex- raporturile mtre
compartimentele de Buget şi Previzionare, în legătură cu elaborarea bugetelor)-

10
- Relaţii de control, ce apar şi se manifestă mtre posturi sau compartimente cu
sarcini (atribuţii) m domeniul controlului şi celelalte subdiviziuni organizatorice.
- Relaţii de reprezentare, stabilite mtre conducerea de nivel superioară
firmei şi posturi de management ce reprezintă interesele acesteia m relaţiile cu
terţii (Ex. Relaţiile dintre Consiliul de administraţie şi managerul general).
Aceste componente primare ale structurii organizatorice specifice:
1.23. regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF)
1.24. organigrama
1.25. descrierii e de funcţii
1.26. fişele de post
Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice. Ea
evidenţiază, practic, toate componentele structurale - de la post la relaţiile
organizatorice. Cel mai răspândit tip de organigramă este organigrama piramidală.
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este cel mai important
document unde se consemnează sistemul organizatoric.
Conţinutul acestuia trebuie axat pe următoarele aspecte mai semnificative:
I. Caracteristici tipologice ale firmei
II. Sistemul de management
13
Caracteristici constructive şi funcţionale ale componentelor sale sunt :
1.27. Subsistemul metodologic
1.28. Subsistemul decizional
1.29. Subsistemul informaţional
1.30. Subsistemul organizatoric
III. Managementul de nivel superior
1.31. Atribuţiile, responsabilităţile şi competentele organismelor participative de
management
1.32. Sarcinile, responsabilităţile şi competentele managerilor de nivel superior
(managerul general şi managerii executiv
IV. Managementul de nivel mediu şi inferior
1.33. Atribuţiile, responsabilităţile şi competentele compartimentelor funcţionale
şi Operaţionale;
1.34. Organizarea informaţională a fiecărui compartiment funcţional şi
operaţional;

11
- Dispoziţii finale (data aprobării şi intrării m vigoare a lor, organismul
participativ de management care 1- a aprobat, răspunderile personalului managerial
şi de execuţie în legătură cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF).
Organizarea este o cauză a disfuncţionalităţilor manageriale14:
1.35. Cultura de organizaţie trebuie orientată spre spre susţinerea şi promovarea
noului managerial;
-Există o părere unanimă că ocuparea funcţiilor manageriale se face mai mult pe
“interese” şi mai puţin pe “competenţă”.
1.36. Trebuie remarcat “principiul lui Peter”, conform căruia “fiecare salariat are
tendinţa de a se ridica, într-o ierarhie, până la nivelul său de incompetenţă”. în
selecţia, încadrarea, şi promovarea personalului trebuie luată m considerare
competenţa, abordată multidimensional;
-Trebuie remarcată “legea lui Parkinson” sau legea dilatării muncii şi legea
multiplicării subordonaţilor. Acestea exprimă comportamentele manageriale
defavorabile succesului, existenţa unor paralelisme m exercitarea de sarcini,
atribuţii, competenţe şi responsabilităţi, diluarea de responsabilităţi la n ivelul
posturilor, dimensionarea necorespunzătoare a posturilor.
/V /V

In compania modernă, organizarea mregistrează o dezvoltare deosebită. In acest

sens organizarea tinde să devină o disciplină de sine stătătoare. Ea mglobează o
serie de principii noi ca :analiza postului,drumul critic, digrama GANTT,
organigrama, etc
Tendinţa în firmele moderne, este aşa cum subliniază şi cunoscuţii profesori
americani Sarah Freeman şi Kim Cameron, este de a exercita organizarea mtr -o
viziune suplă şi flexibilă. Acest aspect impune un aparat managerial dimensionat
corespunzător, un echilibru optim mtre centralizare şi descentralizare şi vizează
creşterea eficacităţii acestuia.

12
-
A
FUNCŢIA DE COORDONARE
In opinia profesorului Ion Verboncu, coordonarea constă m armonizarea
deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale
firmei pentru asigurarea realizării obiectivelor.
Suportul coordonării l constituie comunicarea, definită ca proces de transmitere de
mesaje informaţionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, mtre manager şi
subordonaţi. Coordonarea poate fi:
1.37. Coordonare bilaterală, ce se desfăşoară mtre un manager şi un subordonat.
Aceasta are avantajul transmiterii nedistorsionate a mesajelor dar are dez avantajul
supradimensionării timpului managerului.
1.38. Coordonare multilaterală, derulată mtre un manager şi mai mulţi subordonaţi
concomitent, de regulă prin intermediul şedinţelor. Aceasta asigură o mai bună
utilizare a timpului de muncă al managerilor şi în acelaşi timp creează posibilitatea
mţelegerii diferite a conţinutului mesajului informaţional datorită nivelului diferit
de pregătire al subordonaţilor.
Elementele care susţin coordonarea, ca funcţie managerială, au m vedere
caracteristici le managerilor şi executanţilor, precum şi cele caracteristice muncii
de conducere. Cele mai importante sunt15:
1.39. diferenţele de pregătire profesională şi managerială ale persoanelor aflate
în ipostaze manageriale şi operaţionale;
1.40. atitudinea faţă de schimbare atât a managerilor cât şi a subordonaţilor, cu
repercursiuni asupra gradului de participare la realizarea obiectivelor;
1.41. volumul, complexitatea şi diversitatea obiectivelor ce revin firmei şi fiecărei
subdiviziuni organizatorice a acesteia;
1.42. nivelul de cultură generală diferit;
- FUNCŢIA DE ANTRENARE
Funcţia de antrenare este funcţia este considerată funcţia cea mai dificil de
exercitat de către manager m perioada de restricţii financiare mai ales perioada de
criză.
Antrenarea - că secvenţa distinctă a procesului de management - cuprinde decizii
şi acţiuni prin care se determină participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea
obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor, ce- i motivează.
Suportul economic al antrenării l reprezintă motivarea personalului.

13
Motivarea presupune corelarea recompenselor/sancţiunilor materiale şi moral -
spirituale cu rezultatele efectiv obţinute din realizarea obiectivelor.
Motivarea reprezintă suma forţelor, a energiilor interne şi externe care iniţiază şi
dirijează comportamentul spre un anumit scop16 Motivarea se regăseşte m două
ipostaze:
Motivarea pozitivă, când prioritare sunt recompensele materiale şi moral-
spirituale. Ea se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului rezultată din
participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite m
condiţiile m care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorităţii
executanţilor.
- Motivarea negativă, când pe perioade scurte de timp, sancţiunile sunt
prioritare; ea se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor
dacă nu realizează mtocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al cărei nivel este
foarte ridicat m condiţiile date şi nu este accesibil majorităţii salariaţilor.
Motivarea trebuie să răspundă unor cerinţe fundamentale:
- Să fie complexă m sensul utilizării atât a recompenselor/sancţiunilor
materiale cât şi a celor morale, în proporţii care să faciliteze creşterea potenţialului
personalului.
- Să fie diferenţiată, în sensul că acordarea de recompense să se realizeze în
funcţie de specificitatea fiecărei persoane sau a colectivului din care face parte şi
specificitatea situaţiei la carea se referă.
- Să fie graduală, adică să urmărească satisfacerea diverselor categorii de
nevoi specifice individului, de la simplu la complex, de la nevoi de nivel inferior la
cele de nivel superior.
17
Se recomandă conceperea motivării pe baza aşa-ziselor scări motiraţionale , care
asigură ierarhizarea nevoilor individuale în funcţie de importanţa acestora. Dintre
scările motivaţionale considerate cu precădere m literatura de specialitate
menţionăm pe cea a lui Maslow care cuprinde următoarele categorii de nevoi:
fiziologice, de securitate si siguranţă, contacte umane si afiliere la grup, de statut
social si autorealizare.
Managerii, indiferent de locul pe care l ocupă în organizaţii, ar trebui să se mtrebe:
DE CE muncesc oamenii? Răspunsul la această mtrebare are valoare diferită
pentru subordonaţi cât şi pentru manageri. Cunoscând motivaţiile care n fac pe
oameni să muncească, atitudinea motivaţională a managerilor poate fi generatoare
de performanţă.

14
1.5. FUNCŢIA DE CONTROL - EVALUARE
A

In opinia profesorului Ion Verboncu funcţia de control - evaluare constă în

evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală a
principalelor abateri pozitive sau negative şi adoptarea unor decizii cu caracter
corectiv sau profilactic.
Deciziile cu caracter corectiv vizează modificări în parametri de stare ai
domeniului condus (capacităţi de producţie, resurse angajate, termene, modalităţi
de realizare etc.), în timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea
nivelului obiectivelor previzionate, considerându-se că acestea nu au fost suficient
fundamentate.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de control să fie continuu. El nu se
limitează la perioadele de început şi sfârşit de de încheiere a planului (lună,
trimestru, an). O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de
mdeplinire a obiectivelor, mai ales în punctele critice şi asupra problemelor
strategice.
Etapele necesare pentru realizarea funcţiei de control sunt1S:
- Stabilirea sistemului de control şi îmbunătăţirea continuă a acestuia în
raport cu toate schimbările din mediul ambiant.
-
A
Stabilirea standardelor de performanţă, a normelor de referinţă.
funcţie de aceste standarde se apreciază modul de realizare a diferitelor sarcini
- Măsurarea abaterilor faţă de programele şi standardele stabilite.
Această etapă corespunde efectuării controlului propriu-zis.
- Interpretarea rezultatelor, adică aprecierea abaterilor din punct de vedere
calitativ, a efectelor şi amplorii măsurilor pe care le necesită.
- Aprecierea activităţii personalului pe bază rezultatelor analizate;
Funcţia de control-evaluare are un caracter preventiv, de preîntâmpinare a
deficienţelor sau de corectare a acestora.
Controlul preventiv sau ante-factum, constă în examinarea informaţiilor provenite
din mediul ambiant, a intrărilor de resurse fizice şi compararea acestora cu
standardele prestabilite. Acţiunile corective privesc intrările de resurse ale
sistemului şi urmăresc aducerea performanţelor acestuia la nivelul prestabilit.
Controlul corectiv sau post-factum constă în măsurarea performanţelor efective
ale ieşirilor de resurse fizice. Acţiunile corective privesc toate elementele
sistemului pentru a le aduce la nivelul prestabilit.

15
O pondere mare a controalelor manageriale sunt de tip post - factum. De asemenea,
există şi activităţi de control care urmăresc procesul de transformare a resurselor
fizice- Ele sunt atât cu caracter preventiv cât şi cu corectiv (controlul calităţii pe
fluxul de fabricaţie)- Economia modernă impune o reevaluare a exercitării funcţiei
de control - evaluare. Această funcţie trebuie să fie mai flexibilă şi mai adaptivă,
fără msă să se piardă în vedere rigurozitatea acesteia.
Funcţia de control - evaluare mcheie ciclul de management, con ţinutul şi
eficacitatea să condiţionează calitatea de ansamblu a procesului de conducere-
- Evoluţii în exercitarea funcţiilor managementului
De o deosebită importanţă pentru manageri este precizarea variaţiei în timp a
fiecărei funcţii manageriale19.
Funcţia de previziune are o intensitate mai ridicată mainte de mceperea perioadei
la care se referă- De exemplu, elaborarea planului lunar sau anual se realizează cu
câteva zile maintea debutului lunii sau anului vizat, astfel mcât caracterul
anticipativ sau prospectiv al
/V

managementului să devină o realitate- prima parte a perioadei de planificare se pot

face corecţii, msă, pe ansamblu, obiectivele previzionate ^şi păstrează dimensiunea
iniţială. Funcţia de organizare are nivelul maxim de intensitate m zilele de după
elaborarea şi aprobarea planului mtreprinderii. Pe parcursul intervalului de timp
vizat de strategie, organizarea mregistrează niveluri mai ridicate decât previziunea-
Funcţia de coordonare are o evoluţie ciclică diferite de cele ale previziunii şi
organizării- Această funcţie mregistrează niveluri ridicate de intensitate după
definirea obiectivelor şi pregătirea condiţiilor organizatorice de realizare a
acestora-
Funcţia de antrenare va înregistra un nivel ridicat pe mtreaga perioadă de
planificare, pentru a se asigura o participare intensă a personalului la realizarea
obiectivelor- Intensitatea maximă este atinsă m momentele de acordare a
recompenselor materiale, după mcheierea perioadei la care face referire.
Funcţia de control - evaluare are o intensitate mai crescută la mceputul şi
sfârşitul perioadei de planificare. Aceasta deoarece în aceste perioade se realizează
evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzelor
principalelor abateri mregistrate şi se adoptă unele decizii cu caracter corectiv-

16
BIBLIOGRAFIE
- Alfred D- Chandler, Strategy and structure, 1962
- Barnard C, Organisation and management, Harvard University Press, Cambridge,
1938
- Ducker P. " La nouvelle pratique de la direction des entreprises, 1954, Edition
D'Organisation, Paris, 1957
- E.Burduş, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, 2007, p.27
- Ion Verboncu, Ghid metodofogic pentru manageri, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999
6. E.Burduş, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, 2007, p.27
1.43. Russu C- Organizarea structura f- informaţionala a întreprinderii, Editura Politică Bucureşti,
1998
1.44. Ohmae Kv Le genie de strategie, traducere de A. Mreiden, InterEdition, 1991
1.45. OhmaeK., L'entreprise sans frontieres:nouveaux imperatifs strategigues, 1990, traducere de
A. Macodon, InterEdition, 1991
1.46. Olaru A, Management generaf, Universitatea Dunărea de jos din Galaţi, Suport de curs
1.47. Stoner S. A-& Management, Prentice H a f f , 1992
1.48. Zorleţan T., Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţă, Managementul organizaţiei,
Editura Economică Bucureşti, 1998

17