Perspective de dezvoltare a carierei angajatilor

Transformările la nivelul lanţului hotelier Hilton de ridicare a standardelor calităţii serviciilor oferite, de
modernizare a prestaţiilor specifice, au indus necesitatea modificărilor şi în ceea ce priveşte politica de
resurse umane. Pentru a răspunde cât mai eficient nevoilor şi cerinţelor tot mai crescânde şi diversificate
ale oamenilor de afaceri, modul de realizare al serviciului şi calitatea acestuia ce sunt puternic dependente
de personal, vor trebui perfecţionate.

Aspecte pozitive şi negative ale procesului de management al carierei

Analizând detaliat politica de resurse umane a lanţului Hilton s+au putut observa urmatoarele aspecte
pozitive:
1) Tratamentul nediscriminatoriu (Nonharassment Policy) faţă de angajaţi şi de asemenea faţă de cei ce
candidează pentru un post. Această politică protejează angajaţii de orice discriminare ce ar putea apărea
legat de: rasă, culoare, religie, etnie, utilizarea sau interzicerea de limbă nativă, origine naţională, vârstă,
sex, stare civilă, înălţime / greutate, handicap sau orientare sexuală.
Astfel s-a ajuns la creşterea diversităţii angajaţilor, ce au depaşit media naţională de 6% a anagajaţilor de
culoare. De asemenea 63,4 % din personalul Hiltonului este de sex feminin, ceea ce înseamnă cu 18% mai
mult decât media pe populaţia ocupată din Statele Unite.
2) Disciplina progresivă (Progressive Discipline) ce se aplică în cazul în care un angajat nu desfăşoară o
activitate eficientă sau are un comportament neadecvat la locul de muncă. Ideea de bază a acestei practici
este de a încerca, pentru început, să se comunice cu angajatul, să se afle pe cale amiabilă care este
problema şi cum poate fi soluţionată.
Punctul forte este aici faptul că nu se penalizează sau concediază angajatul la prima abatere, nici măcar la
a doua sau a treia când i se dă un avertisment scris sau suspendare fără plată. Şi dacă în final angajatul nu
şi-a revizuit comportamentul, abea atunci i se va desface contractul de muncă.
3) Cursurile Universităţii Hilton şi Programele de training disponibile pentru toate departamentele şi
pentru toţi angajaţii. Pe lângă nenumăratele cursuri din cadrul Universităţii Hilton la care se pot înscrie toţi
angajaţii în funcţie de preferinţe şi de calificările necesare promovării în carieră, mai există şi trainingurile
on the job sau cele ce se realizează la nivel de lanţ: îmbunătăţirea comunicării, metode a atragere şi
convingere a clienţilor, etc.
4) Modalităţile de planificare a carierei angajaţilor, adică verificarea periodică pentru a cunoaşte eficienţa
acestora, nevoile de training şi pregătire pentru fiecare individ în parte şi aşteptările angajatului cu privire
la dezvoltarea propriei cariere.
5) Procedurile de angajare sunt bine definite, realizate pe criterii obiective, echitabile, fără discriminări.
Cuprind diverse metode pentru o selecţie eficientă, pentru atragerea şi angajarea celei mai potrivite
persoane pentru post şi organizaţie.
6) Formularul de apreciere al interviului este format în aşa fel încât să poată aborda toate aspectele care
sunt esenţiale unui candidat.
7) Analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea hotelului pentru importanţa pe
care o are în procesul de recrutare, selectare, angajare şi promovare a personalului, în funcţie de cerinţele
postului.
8) Codul de conduită ce defineşte politica de personal şi procedurile administrative .
9) Modelarea atitudinii angajaţilor, astfel încât aceştia să accepte şi să adere la sistemul de valori
promovat.
10) Structura organizatorică optimă şi eficientă atât pentru fiecare unitate hotelieră în parte, cât şi la nivel
de lanţ.

Totuşi în urma acestei analize au ieşit în evidenţă anumite puncte slabe ale managementului resurselor
umane pentru întregul lanţ hotelier. Tocmai faptul că lanţul Hilton este multinaţional ridică o serie de
probleme şi de contradicţii între anumite politici. Globalizarea procedurilor de resurse umane poate părea
foarte eficientă teoretic, însă practic se confruntă cu mai multe dificultăţi produse de diferitele culturi,
tradiţii şi naţionalităţi.
Conceptul de globalizare în sine duce la pierderea identităţii indivizilor, sigur ca nu se doreşte
discriminarea, însă nici nu se poate pretinde ca toţi angajaţii, din toate ţările să respecte strict aceleaşi
reguli. De asemenea şi programele de motivare, training şi recompensare ar trebui în primul rând adaptate
la cultura şi tradiţiile naţionale, şi după aceea la nevoile fiecărui individ. De exemplu: degeaba există în
China sau Japonia politica de personal ce răsplăteşte angajaţii eficienţi cu zile libere, când este cunoscut
faptul că majoritatea chinezilor sau japonezilor nu îşi iau concedii fiind foarte dedicaţi muncii lor şi atingerii
eficienţei maxime.
Pe lângă acest motiv mai există şi alte aspecte negative:
1) Neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ce permite stabilirea importanţei fiecărui post în
structura internă şi, pe această bază, a salariilor cuvenite.
2) În cadrul procesului de analiză se aplică doar o singură metodă, aceea a observării.
3) Evaluarea performanţelor se face la perioade mari de timp, de exemplu anual.
4) Nu există regulament de organizare şi funcţionare a activităţii hotelului, doar reguli de disciplină în ceea
ce priveşte comportamentul şi aspectul angajaţilor.
5) Comunicarea slabă între Departamentul Central al managementului resurselor umane şi
departamentele de resurse umane din cadrul fiecărei unităţi hoteliere în parte. Departamentul Central
trimite directive către toate departamentele de resurse umane, iar în schimb primeşte rapoarte
semestriale sau anuale, însă acestea nu sunt reprezentative la nivel de unitate ci la nivelul întregului lanţ.
6) Comunicarea generală este slabă. Adica informaţiile, regulamentele, procedurile, politicile trebuie sa
ajungă la absolut toţi angajaţii, de exemplu: şi bucătarul sau camerista trebuie sa afle de implementarea
unor noi politici şi regulamente, chiar dacă nu au acces la intranetul companiei.
7) Nu se folosesc alte tehnici de evaluare a personalului pe lângă formularele deja existente, acestea
cuprinzând puncte sau subiecte ce nu pot fi completate sau nu se aplica tuturor categoriilor de angajaţi.

Propuneri de dezvoltare, diversificare, perfecţionare şi menţinere a competenţelor personalului

Referitor la cele studiate, se propun următoarele măsuri de îmbunătăţire a activităţii de resurse umane:
 Implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparării factorilor, datorită uşurinţei
în aplicare a acestei metode, datorită faptului că este uşor de înţeles de către salariaţi, nu necesită eforturi
financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp. Evaluarea posturilor este necesară, în principal,
pentru stabilirea unui sistem de salarizare corect, echitabil, în corelaţie cu importanţa conferită postului
respectiv în structura organizaţională.
Ca efect al implementării unui sistem de salarizare corect apare motivarea angajaţilor, aceştia vor simţi că
raportul muncă - remuneraţie este echilibrat şi astfel vor fi eficienţi, vor rămâne fideli companiei.
 Analiza şi evaluarea posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de cel mult cinci ani, pentru toate
posturile, sau ori de câte ori este nevoie, în cazul unui post ce necesită să fie modificat, aceasta pentru ca
lanţul hotelier să facă faţă întotdeauna schimbărilor intervenite în mediul extern şi intern.
 Înlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanţelor (cuprind poziţii ce nu pot fi completate de
toate categoriile de angajaţi) cu altele, realizate pe tipuri de activităţi (de ex. : pentru serviciul restauraţie -
ospătar, şef sală, şef restaurant) ;
 În procesul de evaluare a performanţelor, pe lângă utilizarea formularului de evaluare pe tipuri de
activităţi, să se folosească şi tehnica autoevaluării, pentru creşterea preciziei informaţiilor obţinute .
 Implementarea unui newsletter distribuit zilnic sau săptămânal în fiecare departament, trebuie să
cuprindă toate evenimentele ce au loc în ziua săptămâna respectivă în întregul hotel. Astfel toţi angajaţii
vor fi informaţi, cei ce nu lucrează la birou şi nu au acces la internet sau intranet, nu vor mai fi dezavatajaţi
de natura muncii. De asemenea prin această metodă se îmbunătăţeşte comunicarea intre departamente,
în special între cele ce de obicei nu interacţionează direct, exemplu: marketing - restaurant.
 Realizarea unui program de sugestii ale angajaţilor.

Detaliate, cele mai importante recomandări se referă la:

1) Aanaliza posturilor este un procedeu aplicat de către departamentul resurse umane (prin metoda
observării) şi a cărui importanţă este recunoscută, deoarece constituie baza recrutării, selectării, angajării
personalului, planificării carierei, obţinerii de performanţe (în funcţie de cerinţele posturilor respective) şi,
prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime, performante de personal. În vederea obţinerii de
informaţii valide, fidele referitoare la posturi, se recomandă ca metoda aplicată să fie corelată cu metoda
interviurilor (interviu nestructurat), mai ales în cazul activităţilor complexe (deşi necesită un timp mai
îndelungat, este uşor de pus în aplicare ; în plus, cei intervievaţi sunt ocupanţii posturilor respective, cei
mai în măsură să propună schimbări în definirea posturilor). Redefinirea posturilor, parte a analizei
posturilor, se consideră necesară pentru că, prin intermediul acesteia, se identifică noile cerinţe de
realizare a muncii într-un hotel categoria lux.
Întrucât organizaţia activează într-un mediu dinamic, atât intern, cât mai ales extern, se recomandă ca
efectuarea analizei tuturor posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de cel mult cinci ani, sau ori de câte
ori este nevoie, având în vedere modificările permanente ce se pot ivi în numeroase posturi din structura
organizatorică.

2) Evaluarea posturilor ce se propune sa se efectueaze în cadrul lanţului hotelier Hilton. Întrucât acest
procedeu este important, deoarece urmăreşte determinarea importanţei relative a postului, în scopul
asigurării unei echităţi interne a sistemului de recompensare şi a eliminării subiectivismului în acest
domeniu, se recomandă implementarea a unui sistem complex de evaluare a posturilor atât la nivelul
întregului lanţ cât şi la nivelul fiecarei unităţi hoteliere în parte. Ideea centrală a evaluării posturilor este
aceea de a determina cerinţele unui post şi contribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii hotelului,
realizându-se astfel clasificarea posturilor în funcţie de importanţa lor în structura organizatorică.
Evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie toate posturile din structura hotelului, deci se referă la
posturi, nu la oameni, ceea ce înseamnă că se ignoră calităţile individuale şi modul de îndeplinire a
obligaţiilor de către salariaţi.
Pe lângă asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraţie din cadrul hotelului, se consideră
necesară introducerea acestui proces de evaluare a posturilor şi pentru atingerea altor obiective
importante pentru firmă, precum :
 realizarea unei structuri mai funcţionale a salariului intern ;
 măsurarea performanţelor individuale ;
 stimularea angajaţilor care se străduiesc să ajungă la un nivel superior în ierarhia posturilor ;
 furnizează informaţii referitoare la relaţiile între posturi pentru folosirea lor în evaluarea posturilor ce
pot fi aplicate de Departamentul Central de Resurse Umane. Metoda aleasă este metoda comparării
factorilor, metodă aleasă datorită faptului că poate fi uşor de adaptat şi introdus în sistemul organizaţional
(uşor de înţeles şi acceptat de către angajaţi), al activităţii de selecţie şi promovare a personalului.
În cadrul lanţului procesul de evaluare a posturilor va reveni, cum este normal, departamentului de resurse
umane a fiecarei unităţi hoteliere şi poate consta în parcurgerea unor etape :
- analiza posturilor ;
- stabilirea factorilor care pun în valoare postul evaluat (aceştia pot fi : efortul intelectual, efortul fizic,
aptitudinile, responsabilităţile, condiţiile de lucru) ;
- determinarea importanţei fiecărui factor în cadrul postului, ceea ce va duce în final la "cotarea" postului.
Una din metodele des folosite şi care constă în alocarea unor valori pentru definirea posturilor este
metoda comparării factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat după importanţa sa pentru
fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la "n", cifra mai mică reprezentând un post mai
important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se obţine un clasament al posturilor-cheie
pentru fiecare factor de dificultate în parte. Prin însumarea ponderată a rangurilor se obţine un rang global
al postului, care reprezintă clasamentul general şi în funcţie de care se poate stabili nivelul salarial.
Metodele se vor alege de managerul de resurse umane, în funcţie de necesităţile şi specificul activităţii,
postului sau unităţii respective. De asemenea se tine cont şi de rezultatele aşteptate şi de latura activităţii
ce se doreşte a fi analizată, exemplu: cunoştinţele necesare desfăşurării activităţii sau abilităţile şi
aptitudinile.

Concluzii
Lantul Hilton se lupta pentru atingerea unor standarde inalte de performanta la nicel global, cu sprijinul
unor practici de afaceri responsabile fara a dauna mediului inconjurator sau societatii.
Scopul companiei este de a aduce beneficii societatilor in care isi desfasoara activitatea prin intermediul
serviciilor de inalta calitate, cresterii economice, managementului de mediu, implicarii in comunitate si
bineanteles prin locurile de munca.
Notorietatea mărcii şi calitatea serviciilor prestate la inalte standarde au determinat recunoaşterea
hotelurilor Hilton de către un număr impresionant de clienţi din intreaga lume (oameni de afaceri,
personalităţi ale vieţii politice, sportivi), fapt demonstrat prin creşterea continuă a gradului de ocupare
mediu anual.
De asemenea, dotările materiale şi facilităţile oferite se ridică la cele mai inalte standarde internaţionale,
oferind largi posibilităţi de organizare pentru o gama foarte variata de activităţi (întruniri, conferinţe,
lansari de produse si companii, nunti) în cadrul hotelului.
Tot în întâmpinarea clienţilor vin diferite programe de fidelizare (ex. Hilton Honors) şi facilităţi acordate,
urmărindu-se în acest fel păstrarea vechilor clienţi şi atragerea unora noi. Reuşind să facă faţă cu succes
concurenţei celorlalte lanturi hoteliere din aceeaşi categorie, lantul Hilton a cunoscut in toti anii de
funcţionare o activitate eficientă ce poate fi demonstrată de nivelul ridicat al cifrei de afaceri din serviciile
de cazare şi alte prestaţii şi de ratele profitului care au cunoscut creşteri importante, dublandu-se chiar de
la un an la altul.
Este cunoscut faptul că, în domeniul serviciilor, succesul unei firme depinde în foarte mare măsură de
calitatea activităţii angajaţilor şi, din aceast motiv, orientarea spre interesele acestora este un obiectiv
esenţial al politicii de personal în cadrul lantului hotelier Hilton.
Din studierea activităţii Departamentului de Management al Resurselor Umane din cadrul hotelului - a
acelei părţi care se ocupă cu analiza posturilor, evaluarea performanţelor, sistemul de promovare, politica
de personal - se poate deduce că ceea ce oferă lantul Hilton este o slujbă sigură, recunoaşterea meritelor
profesionale, un sistem de promovare echitabil, satisfacţia de a lucra într-un hotel de marcă. Aceasta
deoarece orice măsură luată referitor la personal are în vedere motivarea şi satisfacerea angajatului
pentru ca rezultatele muncii sale să aibă o contribuţie majoră la îndeplinirea obiectivelor generale ale
firmei.
Se pune accentul pe motivarea pozitivă a personalului, care se realizează prin diferite programe şi metode
de fidelizare.
Având în vedere cele indicate mai sus, se poate constata că, în cadrul lantului hotelier Hilton, rolul
Departamentului de Management al Resurselor Umane de a conduce şi gestiona personalul organizaţiei în
mod eficient, astfel încât angajaţii să contribuie activ, individual şi / sau colectiv la atingerea obiectivelor
generale ale hotelului este îndeplinit printr-o politică de valorizare a resurselor umane, adaptabilă la
continuele provocări ale economiei secolului 21.