NEGOCIEREA ŞI MEDIEREA

LOCUL ŞI ROLUL PROCESELOR DE REZOLVARE A

CONFLICTELOR ÎN CONTEXTUL SOCIETĂŢII
CONTEMPORANE

Introducere

CAPITOLUL I

Conflictele societăţii contemporane

1.1 Actualitate şi perspectivă socială pg. 6

1.2 Conflictele. Caracteristici şi tipologie pg. 10
1.3 Soluţii de rezolvare a conflictelor.
Provocare/simularea acestora pg. 18

CAPITOLUL II

Negocierea conflictelor

2.1 Locul şi rolul negocierii în procesul de rezolvare a conflictelor pg. 23

2.2 Practica negocierii – instrumente folosite – pg. 31
2.3 Aplicaţii ale teoriei jocurilor în procesul de negociere pg. 35

CAPITOLUL III

Medierea conflictelor

3.1 Locul şi rolul medierii în procesul de rezolvare a conflictelor pg. 46

3.2 Practica medierii – instrumente folosite – pg. 47

Capitolul IV

În loc de concluzii şi propuneri pg. 50

ANEXE pg. 54

BIBLIOGRAFIE
 MOTO: Dacă un diplomat spune DA atunci înţelege POATE.
Dacă o femeie spune NU atunci înţelege POATE.
Dacă un diplomat spune POATE atunci înţelege NU.
Dacă o femeie spune POATE atunci înţelege DA.
Un diplomat adevărat nu spune niciodată NU, în timp ce o femeie
adevărată nu spune niciodată DA.

Introducere

Când a trebuie să aleg una din multitudinea de teme oferite pentru întocmirea lucrării
de absolvire a cursului, cea cu titlul de mai sus mi-a atras atenţia în mod deosebit.
Aproape imediat, 3 termeni – conflict, negociere şi mediere – mi-au amintit de trei
ipostaze istorice în care folosirea lor a schimbat, mai mult sau mai puţin, viaţa unor oameni.
Primul cuvânt „conflict”, mi-a readus în memorie cartea lui Samuel Huntington
intitulată „Ciocnirea civilizaţiilor şi refacerea ordinii mondiale”. Lucrarea studiază conflictul în
procesul comunicării din perspectiva teoriei relaţiilor internaţionale.
Autorul analizează presiunea exercitată de factorilor externi asupra comunicării la
nivelul unor civilizaţii tipice pornind de la proximităţii geografice, diferenţe religioase, cutume,
structuri sociale şi culturi istorice.
Dar ceea ce m-a făcut să-mi amintesc de Huntington nu au fost considerente de mai
sus – fără îndoială vrednice a fi luate în seamă şi dezbătute -, cât apelul său către folosirea
negocierii şi medierii ca singurele instrumente eficiente în încercarea de a evita
exterminarea celeilalte părţi.
Al doilea cuvânt, ”negociere”, mi-a readus în memorie episodul din antichitate când
romanii au trimis o solie unui rege asiatic, care tocmai cucerise Egiptul. Scopul soliei era
acela de a-l sili pe rege să părăsească Egiptul – grânarul Romei antice -.
Atunci când a aflat pretenţiile romanilor, regele a cerut un timp de gândire pentru a se
consulta cu sfetnicii săi.
Şeful delegaţiei romane, spre stupoarea celor prezenţi, a trasat un cerc pe nisip în
jurul regelui, spunându-i că până v-a ieşi din cerc trebuie să se hotărască.
Bineînţeles, în condiţiile istorice de atunci, o mare putere putea să abordeze un astfel
de stil de negociere.
Astăzi însă, datorită caracterului multipolar al lumii în care trăim şi al impactului
fenomenului de globalizare, chiar şi o superputere trebuie să adopte forme de negociere mai
cooperante decât străvechii romani.
Ultimul termen „mediere” m-a trimis cu gândul la Vechiul Testament, Cartea Facerii.
Când, în capitolul 3 se vorbeşte de căderea strămoşilor în păcat şi pedepsirea acestora, am
realizat că istoria omenirii putea avea o altă evoluţie dacă ar fi existat un mediator între
Dumnezeu, pe de o parte, şi Adam şi Eva de cealaltă parte. Tragedia - sau poate norocul
nostru ? – a făcut ca medierea să nu poată avea loc.
Gândurile de mai sus m-au determinat să aleg tema mai sus enunţată.
În definitiv, nimic nu este mai incitant decât să alegi o temă de largă circulaţie şi să
încerci de a aduce în discuţie o altă perspectivă de abordare
a acesteia.
Rezumând, cea ce voi încerca să fac în paginile următoare este de a rezuma
elementele definitorii care dau utilitate practică activităţii de negociere şi mediere, de a
vedea cum influenţele exterioare specifice conflictelor din societatea contemporană
argumentează necesitatea folosirii tot mai eficiente a tehnicilor de negociere şi mediere în
procesul de instruire şi de a demonstra că, conform teoriei matematice a jocurilor, indiferent
de modalităţile de manifestare a unui conflict specific , tehnicile de negociere şi mediere
2
oferă, întotdeauna, cel puţin o soluţie care să fie în avantajul ambelor părţi. Şi aceasta
indiferent dacă cele două părţi cooperează sau nu în rezolvarea conflictului.
În acest sens, consider că citirea Capitolului II, paragraful 2.3 , „Aplicaţii ale teoriei
jocurilor în procesul de negociere”, trebuie să determine şi un moment de reflecţie pentru
cititor, asupra eficienţei abordării multidisciplinare a problematicii în discuţie, şi a necesităţii
lucrului în echipe pentru specialiştii din diferite domenii.

„Specia umană este singura care crede că e

greu să fie o specie”
Maslow

CAPITOLUL I

Conflictele societăţii contemporane

1.1 Actualitate şi perspectivă socială

Atunci când, în anii “80, istoria marca sfârşitul “războiului rece” şi prăbuşirea blocului
comunist est-european, Fukuyama a considerat să poate lua în considerare „sfârşitul
istoriei”. Acesta lua în considerare faptul că, pentru ţările cu o economie avansată, se
constată o convergenţă a instituţiilor politice şi economice, fapt care duce la lipsa unei
alternative clare şi fundamentale la instituţiile politice şi economice contemporane. Iar acest
proces se v-a manifesta în mod ireversibil asupra întregii lumi.
Dar, au existat şi vizionarii care au intuit ce manifestări cu caracter social, moral şi
religios, nu numai economic, vor caracteriza procesul de trecere de la o lume bipolară la una
multipolară.
Unul dintre aceştia a fost Karl Deutsch care, încă din anii “70 preconiza
realizarea, la nivel global, a unor aranjamente de tipul statului asistenţial – welfare state –.
Din acest motiv, însuşi Fukuyama a revenit asupra viziunii sale iniţiale şi a
recunoscut că progresul în cunoaştere şi tehnologie determină orice tip de societate să-şi
redefinească identitatea, vorbind despre „marea ruptură” socială determinată de globalizare.
Dar, şi mai puţini au fost cei care au adoptat o poziţie echilibrată faţă de cel mai
pregnant fenomen contemporan, globalizarea. Fără a intra în detalii, trebuie să spunem că
3
acest fenomen se manifestă, mai cu seamă, prin componenta sa economică (liberalizarea
pieţelor de capital, a comerţului prin folosirea sistemelor informatice on-line).
Acest fapt a creat iluzia că, nu va dura mult şi beneficiile capitalismului global,
sprijinit politic de un sistem democratic de tip occidental, se vor manifesta tot mai pregnant şi
v-a diminua conflictele.
În definitiv, funcţionează mai de mult timp butada că „între democraţii nu pot
exista războaie”.
Din păcate, globalizarea se află într-o etapă de evoluţie care a exacerbat
conflictele de tot felul, de la nivel statal până la nivelul relaţiilor individuale.
Trăsăturile esenţiale ale globalizării pot fi sintetizate astfel:
- interconectarea tuturor societăţilor;
- corporaţii transnaţionale în economia globală;
- integrare economică internaţională şi producţie globală;
- mass-media transnaţională sau „ satul global”;
- societate de consum şi cultură globală sau
„ Macdonalizarea”;
- turism global şi „imperialism” media.

Problema fundamentală a acestui proces este aceea că nu este - şi nici nu

poate fi - omogen şi orientat într-un singur sens. Din contră, ne găsim în faţa unui
proces diferenţial şi contradictoriu.
Profesorul Thomas Barnett de la Şcoala americană de război naval, a
dezvoltat, în sensul ideii de mai sus, teoria „Nucleului funcţional”.
El consideră că, statele care sunt caracterizate prin democraţii în sens
occidental, economii de consum, liberalizarea pieţei de capital şi a comerţului
internaţional formează „nucleului funcţional” al globalizării.
Statele care nu reprezintă caracteristicile de mai sus formează „zona de falie
neintegrată” în procesul de globalizare.
Deoarece conflictul dintre cele două grupări de state este considerat inevitabil, autorul
teoriei consideră că este de datoria ţărilor din „nucleul funcţional” să exporte
stabilitate – inclusiv de tip militar -, altfel ţările din „falie neintegrată” vor exporta
terorism sau alte forme de instabilitate. Sursa fundamentală de conflict în această
nouă lume nu va fi în primul rând nici de ordin ideologic, nici economic. Marile
deosebiri dintre oameni şi sursa dominantă de conflict va fi de ordin cultural.
Huntington accentuează asupra conflictului ca sursă „de ciocnire, de război”.
Există însă şi voci care critică astfel de concepte. Astfel, Eduard Said consideră că
această teorie nu a studiat dinamica internă şi pluralitatea din sânul fiecărei civilizaţii.
Conceptele de „civilizaţie” şi „ identitate” nu sunt închise în ele însele, istoria
schimbând nu numai războaie dar şi valori şi destine asemănătoare.
Practic, civilizaţiile au comunicat permanent, influenţându-se reciproc.
Indiferent de ce model al procesului de comunicare adoptăm, de la abordarea
cibernetică a Shannon (vezi figura 1) la cel circular al Andersch, Staats şi Bostrom
(vezi figura 2), oamenii au generat, obţinut, transformat şi folosit informaţii care le-au
determinat comportamentele.

Emiţător

4
 Codare Canal
Decoda Receptor
re
Feedback

Figura 1

Figura 2

Watzlawick considera comunicarea ca unul dintre actele care stau la baza legăturii
sociale şi sublinia faptul că ” dacă admitem că, într-o interacţiune, orice comportament
are valoarea unui mesaj, cu alte cuvinte este o comunicare, rezultă că nu poţi să nu
comunici, indiferent că vrei sau nu”.
De reaminti că comunicarea nu se bazează exclusiv pe exprimare orală, ea fiind un
sistem cu multiple canale.
Gesturile, mimica, poziţia corporală şi chiar tăcerea sunt acte de comunicare,
vehiculând o semnificaţie care atestă natura legăturii sociale existente sau dorite.
Iar, ca o consecinţă a comunicării, de-a lungul timpului s-a rafinat ideea că,
conflictele generate de aceasta, pot fi controlate şi rezolvate pozitiv. Se realizează
astfel achiziţionarea unor valori care determină acumulările calitative necesare
progresului, indiferent dacă este vorba de cel individual sau cel social. Din această

5
perspectivă s-au dezvoltat tehnici şi modalităţi de stimulare a conflictului, nu numai de
rezolvare a acestuia.
Ori dintre aceste tehnici şi modalităţi, negocierea şi medierea s-au impus nu
numai datorită folosirii îndelungate a acestora, cât şi datorită faptului că pot determina
optimizarea folosirii resurselor disponibile într-o situaţie conflictuală dată.
Revenind la baza de plecare a discuţiei, şi anume procesul de globalizare,
trebuie să mai facem câteva remarci.
Problema centrală a globalizării este cine şi cum gestionează acest proces,
pentru a micşora costurile acesteia şi a evita transformarea conflictelor în crize
structurale.
Există politologi care consideră că, a decreta posibilitatea soluţionării oricărui
conflict în termeni raţionali, a presupune că accidentele modernităţii sunt expresii ale
deficitului de raţionalitate şi, în prelungire, a croi noi instituţii politice tot mai largi, tot
mai masive, pentru a compensa acest deficit şi a detecta prezumtivele soluţii, poate
reprezenta reţeta ideală pentru tiranie.
Ei reamintesc faptul că, explozia de bunăstare generată de procesul de
industrializare de la sfârşitul secolului al XIX-lea a dus ulterior la recrudescenţa
protecţionismului, la primul război mondial şi la Marea Depresiune.
Din aceste cauze s-a afirmat că, politica viitorului va fi arta de a gestiona crize
permanente.
Cine trebuie să decidă când, de pildă, două state se confruntă în chestiuni
teritoriale precum Ulster, Cipru sau Kaşmir ?
„Agentul din umbră” asupra căruia se concentrează şi focalizează speranţele este
„comunitatea internaţională”.
Chestiunea este că poziţia olimpiană, expusă mai sus, presupune că există
întotdeauna o soluţie raţională pentru acest conflict şi pentru alte conflicte de acest fel.
Conflictul actual din sânul civilizaţiei occidentale este acela dintre două tendinţe
contradictorii: înclinaţia de a focaliza pe individ, de a sonda şi experimenta
individualitatea umană la nivel privat sau instituţional, iar pe de altă parte, o dorinţă şi
o năzuinţă spre „armonia generală”, care ar necesita un management puternic şi
centralizat.
Ori, într-un astfel de context creşte exponenţial şi necesitatea de folosire a
negocierii şi medierii în realizarea unei comunicări eficiente pentru stăpânirea
intelectuală a ideilor vehiculate şi operaţionalizarea politicilor specifice. Cu atât mai
mult cu cât întotdeauna a fost mai uşor să mobilizezi oamenii împotriva a ceva decât
pentru ceva.
Faptul acesta este cu atât mai necesar cu cât, într-o lume a informatizării,
mecanismele de fond ale agregării sociale sunt pretutindeni aceleaşi iar România nu
va fi ocolită de fenomenele specifice celui de-al „patrulea val”.
Astfel, contradicţiile caracteristice globalizării se manifestă, cu specificităţile de
rigoare, şi la noi.
Spre exemplu, să reamintim cele mai importante contradicţii care sunt caracteristice
sistemului de învăţământ actual:
- dintre afluxul de candidaţi şi penuria resurselor pedagogice de
calitate;
- dintre costurile reale ridicate şi rezultatele aflate sub nivelul
cheltuielilor;
- dintre rigiditatea unor structuri interne ale sistemului de
învăţământ şi dinamica necesităţilor externe ale sistemului
social
- dintre conservatorismul unor cadre didactice şi cerinţele de
perfecţionare continuă a activităţilor procesului de învăţământ

6
S-a ajuns până la a discuta rolului învăţământul superior: este
bun public (la dispoziţia tuturor, nefiind subiect de competiţie sau de excludere) sau o
marfă (subiect al legilor pieţii) ?
De asemenea se discută aprins cum trebuie adaptate, principiile de politică
educaţională formulate de Spiru Haret şi care sunt menţionate în istoria învăţământului
“în sensul lor pedagogic cel mai larg”, astfel:
- educaţie generală, în spiritul unităţii culturale;
- educaţie patriotică;
- educaţie realistă şi practică;
- educaţie profesională, bazată pe selecţie şi orientare adecvată;
- educaţie extraşcolară;
Ori toate aceste conflicte au un spectru larg de acţiune, afectând, spre exemplu, nu
numai relaţia formator-cursant, dar şi relaţia
formator-formator sau cursant-cursant.
Din cele expuse anterior putem deduce concluzia că, pentru a face faţă multitudinii şi
complexităţii problemelor generate de globalizare, de la nivelul instituţiilor statului şi
până la nivel de individ, s-au căutat şi se vor căuta şi experimenta o multitudine de
metode de rezolvare a acestora. Ori, aşa cum vom demonstra mai departe, deşi în
principiu sunt arhicunoscute şi arhifolosite, negocierea şi medierea pot oferi nu numai
o soluţie la îndemână, dar şi una cu un raport cost-beneficii optim.

1.2 Conflictele. Caracteristici şi tipologie

Actualmente, când se doreşte definirea unui termen, trebuie avut în

vedere, în primă instanţă, nivelul la care acesta trebuie să opereze, în contextul
studiat.
La origine, termenul de conflict este derivat din latinescul conflictus al
cărui înţeles este „şoc”, „ lovire” sau „ciocnire”.
Un exemplu de enumerare a acestor niveluri este următorul (în ordine
descrescătoare, de la cel mai complex la cel simplu):
- academic;
- ştiinţific;
- juridic;
- administrativ;
- tehnic;
- corporativ;
- „popular” (folosit în limbajul curent).
De regulă, cei mai folosiţi factori care determină alegerea uneia sau
alteia dintre definiţii sunt:
- contextul în care este folosit termenul;
- natura efectelor pe care le poate genera;
- importanţa efectelor generate;
- problemele de jurisprudenţă care apar ca urmare a folosirii sale.
Din punct de vedere academic, prin termenul de conflict se înţelege :
- ciocnire de interese, neînţelegere, dezacord; antagonism, ceartă,
diferend, discuţie (violentă)
- contradicţie între idei, interesele sau sentimentele diferitelor personaje
neînţelegere, ciocnire de interese, dezacord.
Practica managerială a dezvoltat două viziuni de bază privind conflictele, sintetizate
de J. A. Stoner şi R. Freeman în 1989.
Conform conceptelor promovate în viziunea tradiţională rezultă:
1. conflictul poate fi evitat;
2. conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea şi conducerea
organizaţiei;
7
 3. conflictele dezbină organizaţia şi împiedică obţinerea performanţei optime;
4. obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
5. performanţa optimă necesită îndepărtarea conflictului.
În prezent, lumea specialiştilor prezintă o viziune nouă asupra conflictelor, care poate
fi rezumată astfel:
1. conflictul este inevitabil;
2. conflictul este cauzat de: structura organizatorică, diferenţe în scopuri, în
percepţii, evaluarea resurselor umane, etc.;
3. conflictele poate fi folosit ca o sursă de progres;
4. obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre
obţinerea performanţelor optime în organizaţie;
5. folosirea dialogului deschis reprezintă cadrul de rezolvare optim al oricărui
conflict;
6. performanţa optimă necesită controlul nivelului de intensitate al conflictului.
În această viziune, conflictul poate duce, în anumite condiţii dictate de
intensitatea acestuia, la obţinerea unor performanţe optime, cum arată figura 3.

Rezultate
pozitive

Rezultate
neutre

Conflict redus Conflict potrivit, optim Conflict excesiv

Rezultate
negative

Intensitate Intensitate Intensitate

redusă moderată ridicată

Figura 3

8
 Din această perspectivă, o definire interesantă asupra conflictului - văzut
ca proces - este cea a lui T.K. Gamble şi M. Bamble care consideră că acesta
reprezintă o variabilă pozitivă a vieţii, în sensul că, „ dincolo de toate
perspectivele, conflictul este o consecinţă naturală a diversităţii”.
De altfel, unii sociologi au dezvoltat în anii ”50 o teorie a conflictului
care postula că, la baza societăţii stă conflictul şi nu consensul. Din această
cauză, societatea modernă a instituţionalizat conflictul tocmai pentru a oferi o
stabilitate relativă orânduirii sociale.
În această viziune instituţiile sociale, inclusiv cele din domeniul
educaţional, sunt considerate mediatori ai conflictului între grupuri sociale sau
între indivizi.
În criză celălalt trebuie eliminat, pe când în conflict acesta este un
adversar efectiv sau potenţial, dar şi un partener, de vreme ce persistă dorinţa
de a avea a face cu el. În acest sens, adversarii cooperează, respectând fără
restricţii şi în mod riguros regulile jocului. Există un mecanism de negociere, a
unor reguli ale jocului şi a unei legi, care reglează legăturile sociale.
Invalidarea progresivă a partenerilor provoacă o derivare către criză iar, prin
contrast, acceptarea celuilalt deschide calea spre negociere şi compromis.
Coborând la nivelul administrativ, este interesant, ca exemplu, de
observat modul în care o alianţă politico-militară, cum ar fi Alianţa Nord-
Atlantică, defineşte termeni de mai sus.

Declanşare
conflict

Timp

Figura 4

După cum se observă în figura de mai sus, conflictul este considerat a fi o

etapă din ciclu de evoluţie al unei crize de sorginte politico-militară, care poate sau nu
poate, genera o situaţie de urgenţă.
De menţionat că, în domeniul militar, noţiunea de conflict este echivalentă celei
de „luptă armată” ceea ce exprimă o diferenţă de abordare substanţială faţă de cea
caracteristică altor arii de activitate umană.
De reţinut este şi cum delimitează conceptul de conflict psihologia.
Acesta este definit ca un antagonism între forţe şi procese psihice (interese,
motive, sentimente şi elemente cognitive). La nivelul individului, conflictul este o stare

9
psihică care este motivată să admită două sau mai multe răspunsuri reciproc
incompatibile.
Din punct de vedere al procesului educaţional conflictul poate fi privit ca fiind o
dimensiune esenţială a comunicării.
Din perspectiva interacţiunii formator/cursant, a defini conflictul - aşa cum o
face Thomas - ca fiind „ un proces care începe când o parte percepe că cealaltă parte
a fost frustrantă în raport cu ea” este incomplect, deoarece se ignoră caracterul
biunivoc al relaţie dintre participanţii la actul comunicării.

Din acest punct de vedere, Myers are o reprezentare mai echilibrată a gradului
de participare a persoanelor implicate în comunicare, privind conflictul ca o violare a
semnului de egalitate dintre următoarele rapoarte:

„Ieşirile” mele/ „Intrările” mele = „Ieşirile” tale/ „Intrările” tale

Indiferent de modul în care este definit, conflictul prezintă unele caracteristici

general valabile, cum ar fi:
- caracterul procesual al conflictului;
- existenţa acestuia ca o constantă în comunicare;
- existenţa unor mecanisme de control al acestuia;
Pentru a avea o imagine cu un grad ridicat de generalizare asupra principalilor
factori care sunt implicaţi în apariţia şi dezvoltarea conflictului, inclusiv la nivelul
procesului de instruire, se poate folosi schema lui Wolfe şi Snoek – vezi figura 5 -,
care surprinde şi influenţa factorilor exteriori – cel mai adesea de ordin organizaţional
-.

Figura 5

O particularizare interesantă a schemei prezentate mai sus, referitoare la

factorii care afectează conflictul între grupuri în cadrul unei organizaţii a fost propusă
de March şi Simon – vezi figura 6 -.

10
 Figura 6
Din această perspectivă, Schmuck apreciază că „ în clasă, conflictul oferă
oportunitatea dezvoltării individuale şi de grup”. Se poate realiza o eficientizarea
procesului de învăţare printr-o mai mare implicare şi motivare a relaţiei binom
formator/cursant.
Atunci când se vorbeşte despre caracteristicile generale ale conflictului, se enumără
următoarele:
1. cel puţin 2 părţi (indivizi sau grupuri) sunt într-un grad mai mare sau
mai mic de interacţiune;
2. există sau sunt percepute ca existând o serie de valorii şi scopuri ale
părţilor care sunt antagoniste;
3. fiecare parte este definită de un comportament care urmăreşte
înfrângerea sau realizarea unui compromis;
4. fiecare parte acţionează şi reacţionează activ de-a lungul timpului;
5. fiecare parte urmăreşte evitarea plasării într-o poziţie slabă de
putere.
Din această perspectivă, Stephen Robbins evidenţiază următoarele etape de
desfăşurare ale conflictelor:
1. opoziţia potenţială sau incompatibilităţile între indivizi, grupuri, organizaţii;
2. recunoaşterea şi personalizarea;
3. intenţiile sau scopurile;
4. comportamentul;
5. consecinţele sau efectele.

Stadiul 1 Stadiul Stadiul 3

2 model explicativ Stadiul 4 Stadiul 5
Robbins a realizat şi un al procesului conflictual, ilustrat în figura 7
Intenţii de
Condiţii abordare:
anterioare: Conflict Performanţe
Conflict deschis:
perceput - superioare
- competiţie
comportamentul
comunicare -
părţilor
- colaborare
structură -
- Conflict compromis11 Performanţe
simţit reacţiile celorlalţi diminuate
variabile -
personale ocolire
-
 Figura 7
De remarcat că modelul lui Robbins este centrat, mai mult, pe relaţiile interumane şi
evidenţiază faptul că adoptarea unui anumit comportament declanşează reacţii
similare la ceilalţi. Aşadar, pentru a păstra situaţia conflictuală în limite constructive
este bine să reţinem că relaţiile bune se păstrează cu un control asupra
comportamentului, fiind pe deplin conştienţi de puterea pe care o are comportamentul
adoptat asupra relaţiilor interumane.
Ralph Kilmann si Kenneth Thomas au elaborat un model care ajută explicarea
negocierii, colaborării şi a evitării comportamentelor conflictuale. Daniel Robey afirmă
că o persoană, atunci când se confrunta cu o conflictualitate, poate alege între a-şi
afirma insistent propriul scop si a accepta cooperarea, încercând să satisfacă şi
scopurile celorlalţi. Alegerea nu trebuie să se facă între aceste două extreme
comportamentale, existând posibilitatea ca părţile să poată opta pentru un anumit
nivel din fiecare. Figura 8 prezintă aceste două dimensiuni ale comportamentului
conflictual şi modul în care o combinare a lor produce diferite strategii de soluţionare a
conflictelor.

C C
Af olaborare
irmarea
interes

Dim
ensiunea
Co
mpromis
Dim
ensiunea

O Ac
omodare
Figura 8 C
Din punct de vedere al principalelor tipuri de conflicte, se păstrează aceeaşi situaţie
care a caracterizat şi problema definirii acestora.
12
Există mai multe sisteme de clasificare a conflictelor în funcţie de contextul la care se
raportează acestea.
Luând în considerare următoarele criterii de clasificare, conflictele pot fi clasificate
astfel:
- după esenţei lor, putem evidenţia conflicte de substanţă şi conflicte
afective;
- după nivelul la care se manifestă sau subiecţii care sunt antrenaţi în
conflict, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale,
conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, şi conflicte între organizaţii;
- după poziţia ocupată de actorii implicaţi în conflict distingem conflicte
simetrice şi conflicte asimetrice;
- forma conflictului, putem deosebi conflicte latente şi conflicte
manifeste;
- duratei şi evoluţiei avem conflicte spontane, acute şi cronice;
- după efectele pe care le au în organizaţii, distingem conflicte
funcţionale şi conflicte disfuncţionale.
O altă clasificare utilă a conflictelor, din punctul de vedere al opţiunilor
individuale, o face Kurt Lewin:
- conflictul între două valenţe pozitive de forţe sensibil egale (atunci
când trebuie să alegi între două plăceri la fel de atrăgătoare);
- conflictul între două valenţe negative de forţe echivalente (obligaţia
de a face o muncă dezagreabilă sub ameninţarea unei pedepse în
caz de refuz);
- conflictul între două valenţe opuse, una pozitivă şi cealaltă negativă
(a trece prin ceva neplăcut pentru a obţine ceva ce îţi doreşti foarte
mult).
Ţinând cont de cele de mai sus, să încercăm şi o variantă de clasificare a conflictele
din perspectiva relaţiei formator-cursant.
Conflictele ar putea fi:
- de resurse = atunci când se doreşte, în acelaşi timp, ceva aflat într-o
cantitate limitată;
- de nevoi = se referă la nevoia de recunoaştere a eforturilor proprii şi
de respectare a punctelor de vedere personale ;
- de valori = atunci când există opinii total diferite în probleme vitale;
- de loialitate
Desigur că există şi alte tipuri de clasificări ale conflictului, dar ne-am mărgini de a le
aminti numai pe cele care sunt relevante pentru tema pe care o studiem.
În final, nu cred că ar fi lipsit de interes să enumerăm câteva dintre simptome clasice
ale conflictului, astfel:
- deteriorarea standardelor de muncă;
- comunicare mediocră ( ostilitate interpersonală sau de
grup,manifestate prin discuţii contradictorii sau evitarea contactelor
sociale);
- proliferarea birocraţiei;
- moral scăzut.
- În timpul conflictului, persoanele care interacţionează atribuie
partenerului anumite motivaţii şi intenţii. Aceste deducţii contribuie la
interpretarea personală a situaţiei şi pot genera erori fundamentale
de atribuire.

1.3 Soluţii de rezolvare a conflictelor. Provocare/simularea acestora

Într-un fel sau altul, mai devreme sau mai târziu, conflictele sunt rezolvate.

13
În mod esenţial, soluţiile de rezolvare a conflictelor depind de atitudinea personală a
părţilor implicate faţă de rezultatele potenţiale.
Aceasta poate fi:
- competitivă (câştig/pierd);
- cooperantă (câştig/câştig);
- individualistă (câştig/indiferenţă);
- altruistă (indiferent/câştig).
Atunci când vorbim de rezolvarea conflictelor, există 3 tipuri de strategii care pot fi
folosite în acest scop:
- strategii de prevenire a conflictului;
- strategii de reducere a conflictului;
- strategii de rezolvare a conflictului.
Folosirea uneia sau alteia dintre strategii depinde de condiţiile concrete existente. De
exemplu, strategiile de reducere a conflictelor pot fi utile în cazul în care conflictul a
fost escaladat şi există o mare probabilitate ca evoluţia sa să determine un impact
negativ şi nu pozitiv.
În cadrul acestor strategii, există mai multe modalităţi (vezi figura 9) pe care partenerii
conflictuali le pot adopta în vederea realizării scopului propus, astfel:
- cooperarea = este necesară atunci când există o dependenţei
semnificativă între diferite grupuri sau indivizi. Această tehnică a
cooperării este desemnată să reducă percepţiile greşite, să stimuleze
comunicarea corectă şi să dezvolte sentimente de încredere între
membrii organizaţiei respective.
- retragerea (evitarea) = se foloseşte atunci când există o preocupare
redusă atât pentru rezultate, cât şi pentru relaţiile interumane. Prin
aceasta soluţie părţile – una din părţi - se retrag din conflict, amână
asumarea responsabilităţilor, ignoră situaţiile şi persoanele. Evitarea
conflictului presupune ignorarea acestuia în speranţa că va dispare
de la sine. Conflictul însă nu dispare, ci rămâne în stare latentă. El
poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare dacă situaţia care a
generat conflictul este deosebit de importantă.
- aplanarea se rezumă la încercările de a mulţumi toate părţile
implicate în conflict. În această situaţie sunt supraevaluate relaţiile
interpersonale şi sunt neglijate problemele „tehnice” ale situaţiei care
a declanşat conflictul. În consecinţă se va ceda în faţa celorlalţi doar
de „dragul” calmării situaţiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se
întâlneşte atunci când una dintre părţi este dispusă să satisfacă
interesele celeilalte părţi, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a
obţine un credit din partea celorlalţi, fie pentru că armonia şi
stabilitatea este vitală. Aplanarea, în schimb poate genera în viitor
obstacole pentru obţinerea de performanţe ridicate.

14
Preocupare FORŢARE CONFRUNTARE
pentru eficienţă
COMPROMIS

RETRAGERE APLANARE

Preocupare pentru subordonaţi

Figura 9

-
forţarea = este utilizată îndeosebi în cazul în care se doreşte, cu
orice preţ, obţinerea rezultatelor, fără a avea consideraţie faţă de
aşteptările, nevoile şi sentimentele celorlalţi. De obicei, această
modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forţa de
constrângere a uneia dintre părţi, care utilizează abuziv sursele de
putere pe care le deţine asupra celeilalte părţi. Pe termen scurt, forţa
poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe
termen lung. Practica a confirmat că într-un climat de constrângere
eficienţa va scădea. În realitate, se poate ajunge la motivaţie
negativă, lucru ce atrage frustrări, în consecinţă conflicte mai grave.
- compromisul = presupune concesii reciproce, ambele părţi obţinând
oarecare satisfacţie. Această posibilitate de soluţionare a conflictelor
porneşte de la supoziţia că există întotdeauna o cale de “mijloc”
pentru soluţionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin
negocierea unei soluţii de compromis. Compromisul este de fapt o
soluţie superficială de împăcare a tuturor părţilor care presupune
sacrificarea convingerilor şi uneori a raţionalităţii. Adoptarea acestei
metode se face mai ales atunci când părţile au puteri egale şi sunt
ferm hotărâte să-şi atingă scopurile în mod exclusiv.
- confruntarea = este o abordare a conflictului care ia în considerare
atât nevoia de rezultate, cât şi relaţiile dintre părţi. Aceasta
constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitivă a conflictului
şi este utilizată în cazul în care se acceptă diferenţele legitime dintre
părţi, cheia soluţionării conflictului fiind recunoaşterea onestă a
diferenţelor.
S-a generalizat părerea că, ab abstracto (adică în mod pur teoretic, fără a ţine seama
de condiţiile concrete în care are loc conflictul), cea mai eficace abordează a unui
conflict este, pentru început, cea de confruntare iar apoi se poate trece la aplanare,
compromis, forţare şi, în ultimă instanţă, retragere.
O modalitate prezentare sintetică a metodelor de mai sus, în ce au acestea mai
caracteristic, poate fi observă în tabelul I.

Metoda Termeni Descriere

15
 asemănători
Impunere Câştig/pierdere, Una dintre părţi
forţare, întrecere este obligată să accepte
poziţia celuilalt
Retragere Fugă, repliere Una dintre părţi
abandonează
Nonacţiune Evitare, aşteptare Ambele părţi
încearcă dar pe cât de
puţin posibil
Cedare Aplanare, Una dintre părţi îşi
pierdere/câştig retrage pretenţiile
Compromis Pierdere/pierdere, Părţile găsesc o
concesii reciproce alternativă care se
situează undeva între
cele două poziţii
Rezolvarea Câştig/câştig, Părţile identifică
problemei confruntare, negociere sursa conflictului şi se
integrativă pun de acord cu o soluţie

Tabelul I

Indiferent de metoda utilizată în rezolvarea conflictelor, există câteva îndrumări utile

concepute de H. Cornelius şi S. Faire, care acţionează la nivelul relaţiilor
interpersonale şi a căror punere în practică poate duce la soluţionarea favorabilă ( de
tipul ambele părţii câştigă ceva) a situaţiilor conflictuale:
1. formulaţi nevoile fiecăruia şi încercaţi să veniţi în întâmpinarea lor;
2. sprijiniţi atât valorile celorlalţi, cât şi pe ale dumneavoastră;
3. încercaţi să fiţi obiectiv şi disociaţi problema de persoane;
4. concentraţi-vă pe corectitudine, nu pe forţă;
5. căutaţi soluţii creative şi ingenioase;
6. fiţi dur cu problema, dar blând cu oamenii.
Aceste sfaturi pornesc de la analiza celor mai frecvente cauze generatoare ale
stărilor conflictuale, dintre care amintim:
• perceperea diferită asupra unor situaţii datorită prejudecăţilor individuale
datorate unor valori, norme şi modele existenţiale diferite;
• criterii diferite de definire a responsabilităţilor, a autorităţii şi
performanţei;
• lipsa sau nerespectarea normelor şi cutumelor privind competiţia, la
toate nivelele societăţii;
Dacă ideile exprimate anterior au un înalt grad de aplicabilitate, inclusiv în domeniul
educaţional, există un tip de strategie specifică acestui domeniu, care poate creşte
semnificativ eficienţa actului educativ.
Este cunoscută teoria proximei dezvoltări a lui Vovorski, conform căreia procesul de
învăţământ trebuie să solicite cursantul, pentru a-i asigura progresul, puţin peste
nivelul său de pregătire pentru a realiza astfel saltul calitativ în atingerea unui nivel de
competenţe anticipat.
Dar apariţia şi rezolvarea conflictului nu presupune automat realizarea unui progres
cognitiv.
O strategie care ajută în realizare acestui deziderat este aceea de
provocare/simulare a conflictului. Aceasta are drept scop îmbunătăţirea simţitoare
a implicării cursanţilor prin motivarea acestora pentru învăţare.

16
Obiectivul strategiei este a determina cursanţii să facă acele achiziţii de natură
cognitivă, afectiv-motivaţională şi comportamentale care să conducă la rezolvarea
pozitivă a conflictului.
Ideea de la care s-a pornit a fost exprimată de R.Stacey care a afirmat că „ oamenii
nu au noi intuiţii când discuţiile lor sunt caracterizate de echilibru ordonat,
conformitate şi dependenţă (…) oamenii se contagiază de idei noi de la altul când se
află în conflict, confuzie şi căutare a unui nou înţeles.
În mod practic, formatorul declanşează şi conducere conflictul pe coordonatele
pedagogice dorite, dezvoltând un stil al conflictului.
Pornind de la conflictul de rol, M. Roloff consideră că există 3 stiluri caracteristice în
acest sens:
- conflictul de rol focalizat pe sine;
- conflictul de rol focalizat pe partener;
- conflictul de rol focalizat pe relaţie.
Există o multitudine de metodologii de realizare a acestui tip de strategie, dintre care
amintim:
- folosirea unor probleme ale căror elemente de conţinut să permită
interpretări diferite;
- împărţirea cursanţilor, în vederea soluţionării unei probleme, în cel
puţin două tabere concurenţiale;
- folosirea „ avocatului diavolului „, care să pună sub semnul întrebării
soluţia grupului şi care să ofere o soluţie în contradicţia cu cea la care
s-a ajuns.
Avantajele aplicării acestor metodologii se răsfrâng, mai ales, în sfera transferării
energiei consumate în rezolvarea conflictelor neproductive în rezolvarea unor conflicte
cu eficienţă educaţională.
Un exemplu în acest sens îl reprezintă cunoaşterea stilului cognitiv al cursantului sau,
mai exact, a proporţie în care se îmbină capacităţile sale adaptive cu cele inovatoare.
Pentru a realiza cele propuse trebuie subliniată condiţia necesară – dar nu şi
suficientă - este aceea ca a procesul de provocare/simulare a conflictului să fie
potenţat şi controlat corespunzător iar achiziţiile dorite a fi obţinute de către cursanţi să
fie clar evidenţiate.
O altă condiţie esenţială pentru reuşita acestui tip de strategie este aceea de
dependenţă faţă de calităţile personale ale părţilor aflate în conflict.

CAPITOLUL II

Negocierea conflictelor

2.1 Locul şi rolul negocierii în procesul de rezolvare a conflictelor

Termenul negociere – cu sensul apropiat celui de azi – apare consemnat în secolul al

VI-lea î.H., în Roma antică, în vremea când plebeii cetăţii, oameni bogaţi, cetăţeni
liberi, dar nu şi nobili, erau nevoiţi să se ocupe de afaceri private sau îndeplineau
anumite funcţii publice.
Din punct de vedere academic, termenul a negocia este definit ca fiind „ a trata cu
cineva încheierea unei convenţii economice, sociale sau politice.”
La modul general, Kennedy defineşte negocierea ca fiind „ procesul prin care reuşim
să obţinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi”.
Dintre toate formele de comunicare, negocierea este, aşadar, singura care recunoaşte
aprioric urmărirea unui interes. Pentru a fi altceva decât egoism, acţiunile care ţin de
negociere trebuie să admită, din capul locului, că nu este nimic mai normal pentru
partener sau parteneri să urmărească acelaşi lucru, dar din punctul lor de vedere –
interesul lor.
17
O definiţie a negocierilor sau reţete prescrise (fixe) nu pot exista atâta timp cât ele
sunt instrumente la îndemâna oamenilor, iar oamenii au trãsãturi, comportamente şi
abilitãţi diferite. În lipsa reţetelor universale cunoaşterea comportamentului uman
devine esenţialã, alãturi de informaţiile acumulate anterior. Toţi participanţii la o
negociere fac anumite presupuneri
Din această perspectivă, negocierea poate servi la atingerea unei multitudini de
obiective care să răspundă intereselor celor implicaţi.
Dacă se presupune că satisfacerea intereselor proprii implică, în mod necesar, ca
interesele celuilalt nu pot fi satisfăcute, atunci conflictualitatea este văzută ca un scor
nul al unei negocieri în care beneficiile sunt distribuite exclusiv către câştigător.
Aceasta afirmaţie este reflectată, prin dimensiunea distributiva a comportamentului
conflictual. Rezultă că, în mod logic, fiecare pas spre cooperare înseamnă renunţarea
la afirmarea insistentă a scopului iniţial. Dacă una din parţi nu renunţă deloc,
cooperarea este imposibilă, iar când asemenea părţi intră în conflict este foarte
probabil ca ele să caute o soluţie prin negocieri, pentru a se ajunge la un compromis,
undeva între cele doua extreme.
În schimb, dacă presupunem că părţile pot simultan să-şi afirme propriile interese şi să
colaboreze cu cealaltă parte, există un potenţial ridicat pentru cooperare, iar soluţia
tinde spre o dimensiune integrativă în care părţile caută cea mai bună soluţie care
satisface nevoile tuturor. La scară socială, un asemenea tip de negociere nu numai că
are virtuţi de reglare sau de eficacitate, ci este un exerciţiu fundamental de definire a
unui viitor comun, de creare a solidarităţii. Firesc, unde nu există posibilitatea
colaborării, părţile încearcă să ignore - să ocolească - conflictul.
Modelul prezentat oferă un prim pas pentru a înţelege deosebirile esenţiale care există
între două tipuri fundamentale de negociere: negocierea distributivă şi negocierea
integrativă. Experţii în negociere fac diferenţa între aceste două tipuri de negociere,
dar se precizează că pentru a înţelege diferenţele dintre ele este nevoie de o
schimbare în gândirea tradiţională. În timp ce negocierea distributivă implica modul
clasic de gândire câştig-pierdere, negocierea integrativă face apel la o strategie
progresivă de tip câştig-câştig, fiind de multe ori preferabilă.

Obiectul negocierilor are, fireşte, o multitudine de faţete, dintre care amintim:

- negocieri în procesul afacerilor;

- în relaţiile de muncă;
- între şefi şi subordonaţi;
- între întreprinderi sau institute;
- între ministere;
- între guvern şi parlament;
- între state suverane.
Astfel, prin negociere se poate realiza:
• crearea de parteneriate;
• luarea unor decizii organizaţionale;
• schimbul de informaţii;
• creşterea încrederii reciproce;
• înţelegerea exactă a nevoilor celuilalt.
Folosirea negocierii combină mai multe elemente reciproc avantajoase:
- comunicarea deschisă între interlocutori;
- cooperarea în găsirea unei soluţii;
- fracţionarea conflictului : împărţirea conflictului general în probleme mai mici,
specifice, care pot fi tratate una câte una

18
Din perspectiva comunicării, negocierea poate fi privită ca fiind un stil de comunicare
având drept scop reducere efectelor negative - sau amplificarea celor pozitive –
induse de un conflict.

Scopurile generale pe care şi le propune negocierea – ca stil de comunicare - sunt:

- cunoaşterea diferenţelor de opinii;
- formarea unei definiţii a situaţiei focalizate mai mult pe obiectivele
comune decât pe dorinţele sau cerinţele individuale;
- dezvoltarea unor abilităţi de prezentare a argumentelor şi dezvăluire
a motivelor, precum şi a soluţiilor posibile.
În viziunea lui Crable şi Goodall Jr. , inclusiv procesul de predare-învăţare poate fi
privit şi ca o formă extrem de complexă a negocierii.
Una dintre cele mai interesante clasificări ale metodelor de negociere ne este oferită
de Fisher şi Urg. Aceştia consideră că există următoarele modalităţi de negociere:
- a poziţiilor (modelul clasic);
- a intereselor
Negocierea axată pe poziţii este, în general, mai puţin eficientă deoarece presupune:
- consum mare de energie şi timp;
- nu manifestă stabilitate pe termen lung;
- nu constituie un progres din punct de vedere al relaţiilor dintre
părţile participante la negociere.
Negocierea bazată pe interese este considerată o formă mai eficientă de negociere
deoarece se bazează pe principiul „ dă orice este mai valoros pentru partenerul tău
decât pentru tine şi ia în schimb ceea ce este mai valoros pentru tine decât pentru
partenerul tău.
Practic se caută o cât mai bună „compatibilizare” a intereselor care sunt comune.
Astfel, se poate face o distincţie clară între partenerul de negociere – ca individ – şi
problema de negociat.
Organizarea şi conducerea procesului de negociere are, în opinia lui Jean-M. Hiltrop si
Sheila Udall, un grad de detaliere mai ridicat, fiind vorba de şase etape (7):
1. pregătirea negocierii – etapă în care negociatorii identifică subiectele
negocierii şi gama de obiective pentru fiecare subiect, vor fi stabilite obiectivele
negocierii şi va fi evaluată fiecare parte cu ajutorul unei analize de tip SWOT;
2. elaborarea unei strategii – fiecare parte decide ce strategie şi ce tip de stil
va adopta pe parcursul procesului;
3. începerea negocierii – etapa în care ambele părţi îşi prezintă solicitările
iniţiale fiind transmise informaţii despre atitudinea, aspiraţiile, intenţiile şi
percepţiile părţilor asupra subiectului în discuţie;
4. clarificarea poziţiilor celor doua pârti – negociatorii îşi justifică poziţiile şi
încearcă să aprecieze poziţia oponentului, prin obţinerea informaţiilor, testarea
argumentelor, respectiv folosirea intervalelor de timp şi a amânărilor;
5. negocierea propriu-zisă – etapă în care fiecare parte încearcă să obţină
concesii, să depăşească impasuri şi să obţină un acord;
6. încheierea negocierii – ajungerea la o înţelegere finală, formularea unui
acord, asigurarea aplicării lui şi trecerea în revista a experienţei căpătate în
urma negocierii; în caz contrar, renunţarea la negocieri fără a se ajunge la un
acord.
În contextul observării şi identificării acestor modele, putem conchide că deşi există
o diversitate de concepte cu care operează negocierile, efectele pe care le
generează fiecare etapă conduc la constatarea că fazele obligatorii ale unei
negocieri sunt::
1. culegerea informaţiilor, eliminarea barierelor de comunicare şi observarea
modului de manifestare a sincronismului sau a dihotomiei dintre mesajele
19
 verbale şi cele non-verbale - o asemenea etapă oferă principalele semnale ale
continuării negocierii;
2. analiza continuă a mesajelor transmise, având în vedere că negociatorul care
descoperă primul sistemul de referinţă al partenerului poate prelua controlul
asupra procesului de negociere;
3. pornind de la zestrea socio-culturală a fiecărei părţi aflate în negociere, este
obligatorie identificarea zonei de interes comun şi găsirea, prin ajustare
mutuală, a punctului comun în care se întâlnesc obiectivele părţilor;
4. respectarea acordului încheiat în urma negocierii, o etapa ce pune în
evidenţă comportamentul etic al părţilor.
Urmărind calitatea relaţiilor dintre părţi, Roy Lewicki si colaboratorii săi prezintă pe larg
fazele procesuale ale strategiilor de negociere (tabelul II).

Aspect Competiţie Colaborare Acomodare

Structura De obicei, o De obicei o cantitate De obicei, o
resurselor cantitate fixa variabila de resurse cantitate fixa limitata
limitata de resurse care vor fi împărţite de resurse care va fi
care va fi împărţită împărţita
Scopuri Urmărirea propriilor Urmărirea scopurilor Subordonarea
urmărite scopuri în se realizează scopurilor proprii în
detrimentul celor cooperativ împreuna favoarea celor ale
ale parţii opuse cu ceilalţi oponentului
Relaţii Accent pe relaţia pe Accent pe relaţia de Pot sa fie de termen
termen scurt, pârtile termen lung, pârtile scurt (pentru
nu vor mai negocia presupun ca vor mai întărirea relaţiei) sau
în viitor lucra împreuna în de termen lung
viitor (pentru încurajarea
reciprocităţii în viitor)
Motivaţie Maximizarea Maximizarea Maximizarea
esenţiala propriilor rezultate rezultatelor comune rezultatelor celuilalt
pentru întărirea
relaţiei

20
 Cunoaştere Pârtile îşi cunosc Pârtile îşi cunosc O parte este foarte
a nevoilor propriile interese reciproc nevoile si atenta cu nevoile
dar le ascund sau încearcă sa le atingă parţii opuse,
le prezintă deformat pe cele proprii, reprimându-le pe
pentru manipularea respectându-le cele proprii
celorlalţi totodată pe ale parţii
opuse

Tabelul 2

Există o multitudine de metode, tehnici, proceduri etc. de negociere, a căror diversitate

reflectă adevărul arhicunoscut că fiecare situaţie are specificul ei.
Cu toate acestea, tocmai pentru a ajuta adaptarea la particularităţi, în practica
negocierii s-a simţit nevoia de a elabora nişte tipuri cadru de negociere.
În rezumat acestea – inclusiv elementele care le caracterizează -, sunt:
Negociere tip „uşor”
- participanţii nu sunt duşmani;
- scopul este realizarea unei înţelegeri;
- concesiile cultivă relaţia dintre părţi;
- tratează cu încredere pe ceilalţi;
- fă mai multe oferte;
- nu face presiuni;
- dovedeşte flexibilitate în schimbarea poziţiei iniţiale;
- acceptă unele pierderi pentru realizarea înţelegerii.
Negociere tip „dur”
- participanţii sunt adversari;
- scopul este victoria cu orice preţ;
- cele concesii încă din faza iniţială pentru continuarea negocierii;
- tratează-i cu ceilalţi „ de sus” ;
- dă dovadă de intransigenţă în menţinerea poziţiei iniţiale;
- aplică presiuni asupra celeilalte părţii;
- nu accepta nici un fel de pierderi,
Negociere tip „principial”
- toţi participanţii caută soluţii la problemă;
- scopul este o soluţie dorită şi acceptată în mod amical;
- nu se confundă oamenii cu problema în discuţie;
- fi prietenos cu ceilalţi, dar tratează cu seriozitate problema în discuţie;
- concentrează-te asupra intereselor aflate în discuţie şi nu asupra
poziţiilor adoptate;
- formulează opţiuni cu rezultate reciproc avantajoase;
- dezvoltă iniţial mai multe opţiuni şi decide mai târziu;
- insistă în folosirea unor criterii de evaluare obiective;
- pune accent pe principii, nu pe presiuni.

21
 Cele prezentate mai sus pot fi sintetizate, sub formă tabelară, după cum urmează:

Negociatorul Negociatorul dur Negociatorul de

blând principiu
Sublimează Sublimează faptul Sublimează faptul că
faptul că participanţii că participanţii sunt participanţii sunt de acord cu
sunt prieteni adversari rezolvarea problemelor
Are ca scop Are ca scop Are ca scop găsirea
acordul părţilor victoria eficientă şi pe cale amiabilă a
unui deznodământ
Face concesii Cere celorlalţi Judecă separat oamenii şi
pentru a îmbunătăţii concesii ca o condiţie a problemele
relaţiile îmbunătăţirii relaţiilor
Are o atitudine Are o atitudine Are o atitudine calmă faţă
calmă faţă de oameni dură faţă de oameni şi de oameni şi dură faţă de
şi probleme probleme probleme
Are încredere Are îndoieli în Judecă independent de
în ceilalţi ceea ce-i priveşte pe încredere
ceilalţi
Îşi schimbă Îşi baricadează Se axează pe interese, nu
poziţia cu uşurinţă poziţia pe poziţii
Face oferte Face ameninţări Cercetează interesele
Îşi face Îşi ascunde scopul Evită să aibă un cuvânt
cunoscut scopul final final final
Acceptă Cere avantaje în Inventează soluţii pentru
pierderile unilaterale favoarea sa ca o garanţie câştiguri reciproce
pentru a ajunge la un a acordului
acord
Caută un singur Caută un singur Caută mai multe opţiuni
răspuns: cel care va fi răspuns: cel care-i din care să aleagă: decide mai
acceptat de ceilalţi convine târziu
Insistă asupra Insistă asupra Insistă asupra folosirii
punerii de acord propriei poziţii unor criterii obiective
Încearcă să Insistă să câştige Încearcă să ajungă la un

22
evite o în fruntare a într-o confruntare a rezultat bazat pe standarde în
voinţelor voinţelor care nu este implicată voinţa
Cedează la Exercită presiune Judecă raţional şi sten
presiune deschis argumentelor; cedează
în favoarea unui principiu, nu
presiunii

Tabelul 3

Mai trebuie menţionat că, în alegerea stilului de negociere, o amprentă semnificativă o

au doi factori:
- caracteristicile culturii din care fac parte negociatorii, deoarece
fiecare cultură are modalităţi proprii de exprimare, în scopul obţinerii rezultatului
dorit ( de exemplu, chinezii încearcă evitarea unui conflict deschis, japonezii
preferă comunicarea indirectă, americanii pun accent pe maximizarea profitului,
eficienţă, rapiditate iar ruşii se bazează pe confruntare directă). Trebuie
reamintit că persoane din ţări diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu
atitudini şi experienţe diferite, cu puncte forte şi slăbiciuni diferite.
Un negociator competent trebuie să-şi dezvolte un stil potrivit propriilor
aptitudini şi puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi.
În cazul în care va căuta să adopte un stil diferit, atunci poate întâlni negociatori
mai puternici în acel stil, iar aceştia îi vor face mai evidente punctele slabe. El
trebuie să fie conştient atât de punctele sale forte cât şi de cele slabe şi să-şi
dezvolte abilitatea de a le folosi la maximum. De asemenea, trebuie să ştie că
poate întâlni persoane care acţionează în alte moduri şi este foarte important
să le respecte punctele de vedere, fără a le fi însă supus.
De exemplu, un detaliu despre modul în care arabii comunică unii cu alţii este
acela că au contacte fizice diferite de cele ale vesticilor, cum ar fi contactul
feţelor. Însă negociatorii arabi devin suspicioşi în momentul în care occidentalii
adoptă asemenea gesturi. Ei îi vor respecta pe ceilalţi în momentul în care şi
aceştia respectă tradiţiile arabe, dar păstrându-şi propriile obiceiuri.
- puterea de negociere a fiecărei părţi. De regulă, este acceptată
următoarea formă a ecuaţiei puterii de negociere :
Puterea de negociere = f (M,P,T,u)
unde:
u – factor de situaţie sau influenţă de conjunctură;
M – resursele ( în principal cele materiale şi financiare) implicate în
conflict;
P – forţele psihologice disponibile;
T - factorul timp.

23
2.2 Practica negocierii – instrumente folosite –

Negocierea este un proces folosit în toate domeniile de activitate umană.

Concluzia imediată este aceea că, în acest caz este mai uşor de a surprinde diferenţa
specifică fiecărui domeniu decât de a identifica caracteristicile genului proxim.
Cu toate acestea există unele forme, cu grad înalt de valabilitate, pe care putem
fundamenta modul concret de negociere.
Pentru început să facem diferenţa între negocierile la care participă o echipă de
negociatori şi cele în care negocierea are un caracter individual, deoarece primul tip
de negociere cere cunoaşterea unor elemente suplimentare.
Aceste elemente pot fi sintetizate, pe scurt, astfel:
A) Selecţia şi organizarea echipei
Cât de mare trebuie sa fie echipa de negociatori ?
Într-un anume sens, ar fi de preferat ca dimensiunea echipei să fie conformă cu
vechiul dicton "Cel mai bun număr de persoane pentru un comitet este unu !".
Asigurarea colaborării şi comunicării dintre membrii echipei sau asigurarea unei poziţii
satisfăcătoare în cadrul negocierii pentru fiecare membru al echipei sunt probleme
care pot depăşi chiar pe cele ale negocierii efective cu cealaltă parte.
O astfel de situaţie a fost descrisă astfel de un negociator cu experienţă: "Atunci când
am fost în Mexic, am avut o mulţime de probleme în negocierile cu mexicanii, dar
acestea au fost nimic pe lângă problemele avute cu proprii colegi!"
Dimensiunea optimă recomandată a unei echipe de negociere este patru persoane.
Motivele de baza ce susţin acest număr sunt :
1. Dimensiunea grupului;
2. Controlul echipei;
3. Gama expertizelor;
4. Modificarea echipei.
Dacă va fi necesară prezenţa mai multor persoane la negociere - de exemplu a mai
multor experţi - aceştia pot fi aduşi ca şi consultanţi ai echipei, nu ca membri efectivi.
Ei vor sta, atât la propriu cât si la figurat, în spatele echipei de negociere.
La masa tratativelor trebuie sa se aşeze doar persoanele-cheie. În selecţia echipelor
poate apare adesea un conflict între necesitatea de a avea persoane cheie la masa
tratativelor şi faptul că aceleaşi persoane trebuie să conducă şi activitatea curentă ale
organizaţiei.
Aceasta este însă o problemă managerială, iar priorităţile vor fi stabilite de şefii
echipelor de negociere.
Totuşi, aceste persoane-cheie incluse în echipa de negociatori nu se vor rezuma la
contribuţia pe care o au la masa tratativelor, ci vor evalua şi rezultatele negocierilor.
Nu trebuie uitat faptul că specialiştii şi experţii pot fi adesea străini de lumea
negocierilor. Pentru ca ei să fie un suport efectiv pentru tratative şi să participe ca
membri ai echipelor, vor trebui pregătiţi să acopere următoarele domenii:
1. Prezentarea informaţiei;
2. Tacticile de negociere;
3. Lucrul în echipa - atât ca experţi cât şi ca sprijin pentru ceilalţi colegi;
Întotdeauna persoanele selectate pentru o anume negociere trebuie să fie "sudate"
într-o echipă înainte de întâlnirea cu partea opusă. Aceasta presupune o disciplină a
pregătirii ăi atingerea unui stadiu de bună înţelegere şi cooperare între membrii
echipei.
B) Liderul echipei
Cum poate fi descris liderul ideal pentru o echipa de negociatori ?

24
 Simplificând, putem spune că acesta să fie de acelaşi calibru cu liderul celeilalte
echipei. Daca nu va fi de calibru egal, şi deci nu va avea abilităţi de negociere la
acelaşi nivel, atunci echipa sa va fi dominată şi condusă către o atitudine defensiva.
Contează şi stilul de lucru al liderului. În aceasta privinţă nu există un stil de lucru
care să fie de preferat. Important este ca echipa să lucreze împreună efectiv, iar
aceasta depinde şi de capacitatea membrilor acesteia de a acţiona în stilul propus.
Daca ne găsim într-o organizaţie în care toate informaţiile sunt deţinute de un singur
şef, care îşi asumă toate deciziile manageriale, atunci echipa de negociatori va avea
un acelaşi tip de lider. Acesta va purta răspunderea discuţiei în timpul tratativelor,
întorcându-se câtre membrii echipei doar pentru a cere câte un sfat în legatură cu
situaţiile ivite şi cu posibilităţile de rezolvare ale acestora, pe care mai apoi le va
negocia.
Pe de alta parte, daca ne situăm în cadrul unei organizaţii în care conducerea este
distribuită, atunci liderul va fi o persoană care va controla procesul negocierii mai liber,
încurajând membrii echipei să aibă contribuţii majore în cadrul tratativelor.
Stilul liderului echipei trebuie să reflecte stilul organizaţiei pe care o reprezintă, şi nu
există un stil care să poată fi numit "perfect". Nici formaţia liderului nu este importantă.
De cele mai multe ori negociatorii buni provin dintre cei care şi-au petrecut primii ani ai
formării profesionale în lumea comercială şi nu în cea universitară.
C) Susţinerea echipei
Susţinerea pe care şi-o acordă membrii echipei de negociatori trebuie să fie atât
verbală cât şi non-verbală.
La începutul întâlnirii o mare importanţă o are modul în care liderul îşi prezintă colegii.
Indiferent de negociere, este necesar ca fiecare mutare sa fie susţinută de colegii
celui care o face, prin susţineri verbale, cum ar fi comentariile de genul: "Absolut
corect.",ori "Da, aşa este."
Întăririle verbale ulterioare se vor face prin mişcări specifice fiecăruia, dar se va căuta
susţinerea mutării iniţiale.
Între membrii echipei este important nu numai sprijinul verbal ci şi cel non-verbal, cel
dat de gesturi, mimică sau ţinută.
Echipa de negociatori mai are nevoie si de sprijinul persoanelor din organizaţia pe
care o reprezintă. Aceştia trebuie să fie în primul rând şefii.
Apoi vor fi şefii de echipe, subordonaţii acestora, secretarele.
Aceştia vor forma "echipa de acasă".
Echipa va negocia mai bine ştiind că are acest sprijin în spate. Dar în acelaşi timp, ei
trebuie să-şi informeze colegii asupra celor discutate atât formal cât si informal. Pentru
aceasta, ei vor comunica permanent cu „echipa de acasă”, aşteptând sprijinul acesteia
pe tot parcursul tratativelor.
Pentru a evita apariţia unui conflict între echipa de negociere şi echipa de acasă cea
mai eficientă metodă o reprezintă întâlnirile directe.
În unele cazuri este eficientă revenirea în cadrul organizaţiei a echipei de negociatori
şi discutarea progreselor realizate în cadrul tratativelor cu colegii rămaşi acasă, iar în
cazul în care aceasta nu este posibil, se pot folosi curieri care să asigure circulaţia
permanentă a informaţiilor între cele doua echipe.
D) După negociere
După încheierea negocierilor activitatea nu se opreşte aici deoarece trebuie să se
treacă la implementarea rezultatelor negocierii.
Mai întâi de toate membrii echipei de negociere trebuie să se odihnească şi apoi să
restabilească relaţiile anterioare avute în interiorul organizaţiei. Aceste priorităţi sunt
astfel realizate încât, foarte rar, echipele de negociatori au timp să analizeze ceea ce
au învăţat din negocierile care tocmai au fost încheiate. Totuşi întreg procesul
negocierii trebuie analizat în mod critic după încheierea tratativelor. O astfel de analiză
trebuie să acopere următoarele aspecte:

25
 1. Strategiile alese atât de noi cât si de cealaltă parte, nivelul obiectivelor, selecţia
echipei, stilul acesteia.
2. Conducerea negocierilor - pregătirea, planificarea şi controlul procesului.
3. Echipa aleasă - autoritatea şi responsabilităţile distribuite membrilor ei,
formarea climatului, pregătirea negociatorilor şi evoluţia nevoilor acestora,
legătura cu echipa de acasă.
4. Echipa de negociere opusă - stilul lor de lucru, cum au acţionat ca echipă, cum
au negociat şi realizările cheie obţinute.
În cazul în care negocierea va fi purtată de o singură persoană, în alegerea acesteia
se recomandă folosirea următoarelor criterii de selecţie, ce pot fi grupate în patru
grupe:
1. Cunoştinţele (tehnice, de procedură, istorice etc.) asupra problematicii
ce face subiectul negocierii;
2. Caracteristicile personale - un sumum al calităţilor şi abilităţilor
personale;
3. Motivaţia personală ( realizări, afiliere si putere);
4. Vârsta negociatorului

Să enumerăm acum câteva dintre cele mai cunoscute tehnici de negociere.

Tehnicile de negociere trebuie să reprezinte punctul forte al oricărui negociator de
succes .
În raport cu situaţia concretă pe care o întâlneşte bagajul negociatorului de cunoştinţe
şi abilităţi trebuie să fie suficient de larg pentru a se putea adapta situaţiilor
neprevăzute.
Principalele tehnici ce pot fi folosite în cadrul negocierilor pot fi enumerate astfel:
- Tehnica politeţi şi a complimentării;
- Tactica confidenţei;
- Disimularea;
- Intoxicarea statistică;
- Tehnica bilanţului;
- Practica standard;
- Tactica “piciorului în prag”;
- “Trântitul uşii în nas”;
- Retragerea aparentă;
- Tactica falsei concurenţe;
- Tehnica parafrazei;
- Tehnica salamului;
- Tehnica apelării la un terţ;
- Vânzarea în trei paşi;
- Replica dură;
- Întrebările introductive;
- Arătarea emoţiei şi a supărării
- Ţinuta gen poker;
- Organizarea timpului;
- Privind în sus;
- Mutări în forţă;
Indiferent de tehnica folosită, este necesar să ne asigurăm că au fost îndepărtate
toate barierele care pot apare în calea comunicării. Aceste bariere se pot caracteriza
astfel:
A. Ceea ce se spune nu poate fi auzit;
B. Ceea ce se aude nu poate fi înţeles;
C. Ceea ce este înţeles nu poate fi acceptat;

26
 D. Vorbitorul nu poate descoperi dacă ascultătorul a
auzit/înţeles/acceptat.
Să detaliem puţin conţinutul fiecărui tip de barieră:
A. Prima barieră este acea dintre ceea ce se spune şi ceea ce se aude. Aceasta se
datorează în special unor bariere fizice ca: zgomotul, lipsa concentrării, distorsiuni în
timpul transmiterii (daca se vorbeşte la telefon sau prin fax), sau surzenia.
B. A doua barieră intervine în momentul în care ascultătorul a auzit ceea ce i s-a
comunicat dar nu a şi înţeles. Aceasta barieră derivă din folosirea limbajului tehnic
(care nu este întotdeauna înţeles de client), din distorsiunile de vorbire (se vorbeşte
prea repede sau cu defecte de vorbire), din vocabular, educaţie sau din
necunoaşterea limbii (dacă trataţi cu clienţi din alte ţări).
C. A treia barieră apare în momentul în care ascultătorul a înţeles ceea ce i s-a
comunicat dar nu este de acord sau nu poate accepta ceea ce i se spune. Această
atitudine poate avea drept cauză factori psihologici cum ar fi: aversiunea faţă de
persoana care prezintă sau faţă de organizaţia din care provine, prejudecăţi (de
exemplu aversiunea de a discuta cu persoane care fumează), o experienţă anterioară
sau datorită clauzelor contractului.
D. A patra barieră constă în faptul că cel care vorbeşte nu îşi dă seama dacă
ascultătorul l-a auzit, înţeles sau acceptat. Aceasta rezultă dintr-o deficienţă de
comunicare, cum ar fi lipsa de atenţie, sau faptul că nu se verifica permanent dacă
mesajul trimis a fost şi recepţionat, respectiv acceptat.
Pentru a depăşii aceste bariere trebuie acordată atenţie următoarelor aspecte:
1. crearea unor condiţii optime de desfăşurare a discuţiei: loc,
amenajare, ambianţă;
2. folosirea unui limbaj adecvat: vorbiţi pe înţelesul celuilalt, asigurându-
vă că înţelege cele expuse;
3. folosiţi un ton, o dicţie şi un vocabular adecvat;
4. obţineţi feed-back;
5. ascultaţi activ părerile celeilalte părţi;
6. mesajul paraverbal trebuie să completeze mesajul verbal.

2.3 Aplicaţii ale teoriei jocurilor în procesul de negociere

Morton Deutsch consideră că achiziţiile pozitive rezultate ca urmare a unui conflict

apar numai dacă toţi participanţii la acesta sunt satisfăcuţi de rezultatele obţinute şi
cred că au câştigat ceva de pe urma acestuia.
Dar este posibil aşa ceva ? Şi dacă este posibil în ce condiţii ?
Un răspuns îl putem găsi folosind concluziile la care a ajuns teoria jocurilor.
Aceasta este considerată ca fiind un instrument adecvat pentru analiza
comportamentului uman în împrejurări externe date.
Ideea care să la baza întregului său eşafodaj este că oamenii nu se comportă
permanent de o manieră competitivă. Competiţia poate părea avantajoasă iniţial, dar
consecinţele pe termen lung sunt dezastroase dacă jucătorii rămân competitori. Ei
acţionează individual dar la fel de des colaborează, cooperează. Evident urmărindu-şi
interesul personal. În general, motivaţia de întrecere se îmbină cu motivaţia de
cooperare.
Aceasta deoarece, părţile unei negocieri acţionează sperând că vor obţine mai mult
prin cooperare decât acţionând singure. Într-un fel sau altul părţile cad de acord
asupra modului de împărţire a profitului - cum se împarte depinde de puterea de
negociere -.
În lucrarea sa din 1928 intitualtă „ Zur Theorie der Gesellschaftspiele”, von Neumann
şi Morgenstern consideră că orice eveniment – date fiind condiţiile externe şi

27
participanţii la situaţie – poate fi privit ca un joc de strategie dacă cei implicaţi
acţionează de bună voie.
El a analizat jocurile în doi de sumă zero, în care câştigul unui jucător implică în mod
automat o pierdere de acelaşi ordin de mărime pentru celălalt jucător. Acest tip de joc,
caracteristic jocurilor de conflict total, este însă foarte puţin aplicabil ştiinţelor sociale.
Pentru alte situaţii, von Neumann utilizează un artificiu necesar, dar nu şi suficient,
pentru a le reduce la un joc de sumă zero, prin introducerea unui jucător imaginar
care consumă excesul sau compensează deficitul.
John F. Nash, care a descoperit teoria echilibrului în anii ”50, aduce o contribuţie
esenţială la teoria jocurilor, deoarece demonstrează faptul că există, cel puţin, o
unică soluţie care măreşte la maximum produsul utilităţilor (satisfacţiilor)
jucătorilor.

El porneşte de la ideea că o negociere depinde de:

- combinaţia între alternativele de rezervă ale părţilor;
- beneficiile potenţiale de pe urma afacerii.
De asemenea, el a făcut distincţie între jocurile cooperante (unde jucătorii fac
înţelegeri prealabile între ei) şi cele necooperante (unde nu există înţelegeri prealabile
şi fiecare jucător respectă propriile sale reguli).
În principiu, orice joc cu mişcări secvenţiale care se termină după un număr finit de
mişcări poate fi rezolvat în întregime. Rezultă că, cea mai bună strategie a jucătorului
poate fi stabilită anticipând fiecare rezultat posibil.
Dar mai există şi jocurile cu mişcări simultane, unde fiecare este nevoit să ia în
considerare faptul că toţi ceilalţi se află în aceeaşi situaţie. Rezultă un raţionament de
tip circular de tipul „ eu cred că el crede că eu cred că el crede că eu cred …”.
Nash demonstrează că, chiar şi în acest caz există cel puţin o situaţie de
echilibru în care fiecare jucător poate alege o strategie optimă indiferent de
acţiunile celorlalţi (inclusiv dacă, la rândul lor, aceştia joacă strategii optime).
El foloseşte termenul de negociere, ca fiind situaţia - pe care doi sau mai mulţi
jucători o creează în mod conştient -, în care nerealizarea unei înţelegeri înseamnă
pierderi pentru toţi cei implicaţi.
Într-o formulare matematică, Nash defineşte astfel negocierea:
Fie N mulţimea problemelor de negociere. O soluţie a negocierii este o funcţie f :
N → R2, care asociată fiecărei probleme de negociere (x, d) ,inclusă în N, o
soluţie particulară (x”1, x”2) = f (X,d).

De asemenea, aceasta stabileşte un sistem de 5 axiome care sunt suficiente pentru a

determina o soluţie unică a problemei de negociere, astfel:
- soluţia unor probleme de negociere trebuie să fie strict mai bună
pentru ambii jucători decât soluţia obţinută în caz de eşec;
- nu există combinaţii de câştiguri fezabile mai mari pentru ambii
jucători decât soluţia negocierii;
- problemele de negociere sunt, în mod esenţial, identice şi pot fi
transformate una în alta prin intermediul unei aplicaţii liniare;
- înlocuind mulţimea soluţiilor, fără a modifica soluţia însăşi, se poate
obţine o altă negociere cu aceeaşi soluţie;
- dacă mai multe negocieri au aceleaşi reguli şi aceleaşi soluţii
cantitative rezultă că trebuie să aibă şi aceeaşi soluţie (principiul
simetriei).
O altă concluzie importantă a acestei teorii este că orice sistem de axiome (cum este
cel de mai sus) pe baza căruia se determină o soluţie particulară trebuie să fie
28
 suplimentate printr-o procedură de negociere care să implementeze această
soluţie.
Pentru contribuţiile teoretice expuse mai sus, care ulterior au fost aplicate cu succes
în diverse domenii de activitate, Nash a luat premiul premiul Nobel pentru economie.
Un exemplu clasic de folosire a ideilor enunţate mai sus îl reprezintă „dilema
infractorului”.
Pentru început trebuie să amintesc că, orice „joc” trebuie să cuprindă următoarele
elemente:
- definirea regulilor de purtare a jocului;
- definirea jucătorilor;
- evaluarea cantitativă a rezultatelor acţiunilor acestora.

În cazul analizat toate aceste elemente sunt cuprinse în diagrama de mai joc.

INFRACTORUL A

Mărturiseşte Nu mărturiseşte

Doi infractori sunt

arestaţi fiind bănuiţi
Mărturiseşte
de a fi comis o 3 ani 10 ani
infracţiune. Aceştia
nu sunt recidivişti.
INFRACTORUL B 3 ani 2 ani
Poliţia îi anchetează
separat (cei doi nu
pot coopera între ei
în adoptarea unei
2 ani 1 an
Mărturiseşt
Nustrategii comune). În
e
mărturiseşte
tabelul de mai sus 10 ani 1 an
se pot observa
pedepsele pe care le
pot obţine în funcţie de strategia pe care o adoptă (mărturisesc sau nu mărturisesc).
Ce strategie de negociere cu poliţiştii vor alege cei doi (în mod separat) ?
Din punct de vedere raţional, cei doi ar trebuie să nu mărturisească, deoarece ar primi
pedeapsa minimă de 1 an.
În realitate, teoria jocurilor demonstrează că, strategia de echilibru dominantă
adoptată de cei doi va fi de a mărturisi – în acest caz cei doi luând fiecare câte 6 ani -.
29
 Să presupunem că sunteţi infractorul A. Observaţi că, dacă mărturisiţi, puteţi lua 5 ani
sau 2 ani. Dacă nu mărturisiţi, puteţi lua 10 ani sau 1 an.
Ori este clar că prima variantă o domină pe cea de-a doua. Aşa că alegeţi să
mărturisiţi, mai ales datorită considerentului că şi celălalt infractor va gândi în mod
similar (dacă infractorul B nu mărturiseşte, acesta ia 10 ani).
Rezultatul evidenţiază faptul că oamenii nu iau întotdeauna decizia cea mai raţională,
chiar şi atunci când au toate informaţii necesare.
Această concluzie a dus la modificarea unor ipoteze de lucru care au constituit, pe o
perioadă îndelungată de timp, fundamentul unor domenii ştiinţifice, cum ar fi
economia.

Reamintesc că aceste ipoteze erau:

- jucătorii nu vor accepta alocaţii care să înrăutăţească utilitatea
alocării iniţiale (condiţia de raţionalitate individuală, prin care individul
este liber să refuze schimbul în cazul în care nu îşi îmbunătăţeşte
utilitatea);
- jucătorii vor accepta toate câştigurile potenţiale ale schimbului
(cunoscând preferinţele partenerilor de negociere, nu vor refuza
ocazia de a-şi îmbunătăţii satisfacţia).

Rezultatul se schimbă dacă cei doi infractori erau recidivişti ?

În acest caz, avem de a face cu o repetare a jocului. Chiar dacă nu vor coopera (sunt
anchetaţi separat), cei doi cunosc deja regulile jocului şi nu vor mai mărturisi (strategie
care complică viaţa poliţiştilor de sute de ani).
Să presupunem, în continuare, că cei doi infractori fac parte dintr-o puternică
organizaţie criminală. Reacţia organizaţiei la strategiile adoptate de fiecare infractor,
descrise anterior, este trecută în tabelul de mai jos.

INFRACTORUL A

Mărturiseşte Nu mărturiseşte

Se observă că, în
acest caz, cei doi nu
Mărturiseşte
vor mărturisi, mort mort
strategia fiind
impusă aprioric de mort mort
INFRACTORUL
regula socială B
impusă de
organizaţia
criminală.
mort viu
Studiul Mărturi
acestei
Nu
seştea dus la
situaţii mort viu
mărturiseşte
înfiinţarea instituţie
de protecţie a
martorului, ca soluţie pentru a obţine totuşi informaţii din zona lumii interlope.
O altă zonă de aplicare a teoriei jocurilor este economia.
Vom da şi aici un exemplu privind modul de funcţionare al teorii jocurilor.
Fie un segment de piaţă unde un anumit produs este realizat şi vândut de doar 2
firme, notate cu A şi B. Acest tip de piaţă se numeşte „duopoly”.

30
 Cele două firme negociază realizarea unui „acord de confruntare”, prin care se
obligă reciproc să-şi limiteze producţia pentru a menţine un anumit preţ de vânzare a
produsului. Se evită astfel o cursă a preţurilor.
Deoarece astfel de înţelegeri sunt interzise de lege, atât în S.U.A. cât şi în U.E., atât
negocierea , cât şi acordul rămân secrete.
Să completăm matricea caracteristică acestui joc.
În fiecare triunghi sunt trecute sumele corespunzătoare profitului rezultat (în milioane
$ ) ca urmare a adoptării uneia dintre cele două strategii: respectă înţelegerea sau
trişează (nu respectă înţelegerea).

Firma A

Trişează Respectă înţelegerea

Vor respecta cele

două părţi prevederile
Trişează 0,5 - 1,0
acordului negociat ?
Dacă analiză cu
atenţie diagrama
Firma B din 0,5 + 5,5
punctul de vedere al
firmei A, rezultă că
cea mai avantajoasă
strategie de urmat
+ 5,5 2,5
este Trişează
Respectă
de a nu
înţelegerea
respecta - 1,0 2,5
înţelegerea. În
acest caz, aceasta
obţine profituri de 0,5 respectiv 5,5 mil. $, evident mai mari decât cele pe care le-ar
obţine dacă nu ar trişa, respectiv – 1,0 şi 2,5 mil. $.
Acelaşi tip de analiză îl face şi cealaltă firmă, ajungând la acelaşi tip de rezultat. Iată
că, deşi există două tipuri de echilibru tip Nash, pătratul din stânga sus şi cel din
dreapta jos, alegerea se v-a îndrepta spre primul pătrat. Deşi nu este raţional, în
condiţiile date ale problemei, ambele firme nu vor respecta înţelegerea, mai cu seamă
datorită caracterului secret şi ilegal al acesteia.
Să analizăm acum un alt aspect al negocierii din perspectiva teoriei jocurilor.
Să presupunem că avem doi jucători care negociază „un lucru”.
Cei doi hotărăsc ca procesul de negociere să aibă loc pe etape – tip de joc finit -. În
fiecare etapă un jucător face o propunere pe care celălalt o acceptă sau face o altă
propunere. La stabilirea procedurii de negociere, în acest caz, este crucială stabilirea
numărului de etape, cât şi cine face prima propunere. Dacă numărul de etape este
par, atunci al doilea jucător va face ultima ofertă şi este în avantaj. Dacă numărul de
etape de negociere este impar, atunci primul jucător face ultima ofertă şi va fi el în
avantaj.
Să dăm un alt exemplu, din domeniul ordinii publice şi siguranţei naţionale.
Datorită unei situaţii economice instabile, printre altele, ţara R se confruntă şi cu
apariţia unor puternice reţele de trafic ilegal de benzină. Dorită pierderilor importante
înregistrate la bugetul de stat datorită acestei situaţii, guvernul doreşte o analiză a
alternativelor de acţiune pe care le-ar avea pentru a reduce (eventual elimina) efectele
traficului transfrontalier.
Regulile jocului pot fi enumerate după cum urmează:
- negocierea cu statele vecine a situaţiei existente nu este o
opţiune, deoarece ar dura mult timp şi rezultatele ar fi incerte,
31
 ţinând cont de faptul că relaţiile (de orice natură) dintre cele două
ţări, se află la un nivel minim;
- fiecare transport ilegal de benzină aduce contrabandiştilor un
câştig net de circa 2 milioane u.m.(deoarece eludează taxele);
- fiecare transport ilegal de benzină capturat de 1 patrulă a poliţiei
de frontieră a statului X, îi aduce acestuia un beneficiu de 6
milioane u.m.;
- costurile privind dotarea, antrenarea şi funcţionarea unei patrule
permanente a poliţiei de frontieră sunt de 1 milioane u.m.
De reţinut că toate cifrele de mai sus reprezintă costuri sau beneficii lunare.
Ţinând cont de datele de mai sus, putem completa diagrama jocului după cum
urmează.

CONTRABANDIŞTI
Acţionează Nu acţionează

Patrulează 5 -6 -1 0
POLIŢIA DE
FRONTIERĂ
Nu -2 2 0 0
patrulează

Pentru a putea alege o strategie, dintre cele prezentate mai sus, mai trebuie să
cunoaştem de la ce valoarea a probabilităţii de capturare a unui transport al
contrabandiştilor – notată cu p -, acest trafic nu ar mai fi rentabil pentru aceştia.

Aceste date sunt adunate în tabelul următor.

Transport Transport Valoare

capturat(p) necapturat
câştig traficanţi
(1-p)

Transport
efectuat -6 2 (2 – 8p)
Transport
neefectuat 0 0 0

Din tabel rezultă că, pentru o probabilitate de capturare a unui transport ilegal de
benzină p ≥ ¼, câştigul contrabandiştilor ar fi negativ. În acest caz, fenomenul şi-ar
reduce simţitor dimensiunea, până la dispariţie.
Următoarea problemă ar fi cum s-ar putea stabili probabilitatea de capturare a unui
transport.
Din cazuistica pusă la dispoziţie de poliţia de frontieră – pentru zona de interes – au
rezultat următoarele probabilităţi de capturare a unui transport ilegal în funcţie de
numărul de patrule ale poliţiei de frontieră.

32
 1 2 3 4 5 6
Nr. patrule
Probabilitate 0,1 0,2 0,3 0,4 0,6 0,99
de capturare

Conform tabelului p ≥ ¼ dacă, se asigură un număr de minim 3 patrule permanente

ale poliţiei de frontieră.
În acest caz însă – transportul este în mod sigur capturat - , costurile pentru cele 3
patrule permanente se ridică la 3 milioane de u.m., iar beneficiul net este de doar 3
milioane u.m.
Singura problemă rămasă este aceea dacă se doreşte şi se poate suport costurile a 3
patrule permanente ale poliţiei de frontieră (3 milioane u.m.) în cazul în care, pentru un
interval de timp limitat – de exemplu 5 luni -, contrabandiştii ar renunţa la trafic.
La ce ne ajută tot jocul descris mai sus ?
Analiza unui astfel de joc, poate constitui un avantaj important pentru poliţia de
frontieră atunci când va negocia aprobarea unui buget anual propriu cu eşalonul
superior, care să ducă la limitarea efectelor fenomenului de contrabandă şi la
dispariţia, în timp, a acestuia.
Putem acum încerca să vedem cum se poate aplica teoria jocurilor la nivelul „jocului”
formator – cursant ?
Aici trebuie pornit de la constatarea că relaţia formator-cursant nu este un joc cu sumă
zero, în sensul în care succesul unuia nu înseamnă automat eşecul celuilalt.
Dimpotrivă, este un joc de cooperare în care, succesul unuia sporeşte şansele de
succes ale celuilalt. Sau altfel spus, este un joc de tip câştig-câştig.
În cazul nostru, cooperarea este considerabil mai eficientă decât competiţia
interpersonală şi nu exclude, ba chiar necesită, o creştere a efortului individual.
Nu trebuie uitată importanţa pe care pot să o aibă, în astfel de jocuri, convenţiile
sociale. Se consideră, de altfel, că jocurile de coordonare se bazează, în principal, pe
convenţiile sociale.
Iar rezultatul este cu atât mai influenţat de acestea cu cât ele sunt mai puternice şi
persistente. Aceasta se întâmplă deoarece, convenţiile sociale limitează libertatea de
alegere a unei strategii de acţiune specifice de către jucători.
Cum ar arăta un de joc de cooperare între formator şi cursant ?
Fie următorul exemplu:
Un profesor coordonează desfăşurarea unui masterat, la care s-au înscris mai mulţi
cursanţi. Utilitatea (satisfacţia) profesorul se măsoară pe o scară de la 1 la 10 – unde
1 reprezintă satisfacţia minimă iar 10 pe cea maximă -. Analog, pentru un cursant, se
foloseşte aceeaşi scară de valori ale utilităţii. Fiecare din cei doi pot adopta 2 tipuri de
strategii:
- implicare totală în desfăşurarea cursului;
- implicare minimală în desfăşurarea cursului.
De adăugat că, pentru cursant implicarea totală în desfăşurarea cursului se datorează
dorinţei de a urma un doctorat. Implicarea minimală se datorează faptului că se
doreşte doar obţinerea unei diplome de masterat şi nimic mai mult.
În cazul profesorului, implicarea totală se poate datora obţinerii, pe lângă câştigurile
materiale, a unor doctoranzi valoroşi care să poată prelua, în timp, activitatea de
predare în domeniu. Implicarea minimală este expresia dorinţei de a menţine
masteratul doar pentru obţinerea unor avantaje materiale.
Diagrama care reflectă satisfacţia rezultată ca urmare a adoptării uneia dintre
strategiile de mai sus, este redată mai jos.

33
 Cursant

Implicare totală Implicare minimală

După cum se poate

Implicare totală
observa, există 2 10 1,0
echilibre de tip Nash 0,5
(cadranul din stânga
Profesor 10
sus şi cadranul din
dreapta jos). Care
dintre cele două
situaţii va fi preferată
0,5 1,0
de cei doi jucători ?
Implicare minimală 1,0 1,0
Tipul de soluţie
rezită, în acest caz,
în puterea de
negociere a fiecărui jucător.
Deşi este evident că soluţia implicării totale aduce fiecăruia cea mai mare utilitate,
totuşi jucătorul cu puterea de negociere mai mare îşi v-a impune strategia. Dacă, de
exemplu, profesorul se implică în mod minimal, pentru cursant este mai eficient să
adopte aceeaşi soluţie ( utilitatea 1> utilitatea 0,5) pentru a-şi folosi, mai eficient,
resursele în altă direcţie.
Să analizăm acum un alt tip de joc.
Doi cursanţi (bărbat şi femeie) doresc să urmeze împreună unul dintre cele 2
masterate – A şi B – puse la dispoziţie de facultate. Bărbatul preferă însă masteratul
A iar femeia masteratul B. Cu indicaţiile de mai sus şi respectând aceiaşi regulă de
notare cantitativă a utilităţilor (dar pe o scară numai de la 1 la 5), rezultă diagrama de
mai jos.

Cursantul bărbat 3 1
1
Masterat A Masterat 4
B

1 4
Masterat A 34
Cursantul 1 3
Masterat B
femeie
Este evident că în acest joc nu există o strategie (soluţie dominantă).
Din nou, există două există 2 echilibre de tip Nash (cadranul din stânga sus şi
cadranul din dreapta jos).
Sigur că, dacă între cei doi există o relaţie intimă puternică , soluţia va depinde, în
mod preponderent, de puterea de negociere a fiecăruia dintre ei.
Dar dacă puterile de negociere ale celor doi sunt apropiate ca valoare ?
Soluţia în acest caz poate fi consultarea unei persoane care să medieze conflictul.
Dar aspectele privind medierea sunt tratate în capitolul următor.
Ca o concluzie a celor prezentate în acest capitol, putem spune că în
domeniul educaţie, există o mulţime de oportunităţi de cercetare privind negocierea şi
medierea iar una dintre acestea o constituie teoria jocurilor.

CAPITOLUL III

Medierea conflictelor

3.1 Locul şi rolul medierii în procesul de rezolvare a conflictelor

În practica rezolvării conflictelor, se apelează frecvent la utilizarea medierii – sau a

unei a treia părţi -.
Medierea reprezintă ce un proces prin care părţile au posibilitatea, în circumstanţe
sigure şi aflate sub control, de a se concilia, fiind asistate de
mediator.
Din această perspectivă, Myers defineşte medierea ca fiind „ intervenţia terţei părţi,
neutră în raport cu părţile aflate în conflict, în rezolvarea conflictului prin facilitarea
comunicării şi oferirea de sugestii”.
Medierea duce la reducerea sau direcţionarea conflictului prin realizarea următoarelor
obiective:
- reducerea ostilităţii şi frustrării;
- păstrează aparenţele asigurând căile de acceptare a concesiilor prin asumarea
vinei acestora;
- oferă propuneri de soluţii alternative;
- poate alege locul, modul de comunicare, limitele de timp, participanţii şi lista de
priorităţi a acestora.
Metoda este deosebit de eficientă atunci când cele două părţi aflate în conflict nu mai
sunt dispuse la o confruntare onestă, fiind prinse între presiunea organizaţiei şi
neîncrederea reciprocă. Atunci, o a treia persoană cu rol de mediator, va încerca să
provoace sau să favorizeze deschiderea comunicării. În acest fel se reduce
emotivitatea şi se creează oportunităţi sensibil aproximativ egale pentru ambele părţi
de a-şi exprima poziţiile. Pentru a reuşi în demersul său, mediatorul trebuie să inspire
35
încredere, armonie şi stabilitate. Numai astfel acesta poate oferi o şansă părţilor aflate
în conflict de a crea facilităţi necesare unei pentru comunicări constructivă.
În acest sens, a elaborat H.Kissinger tehnica paşilor mărunţi, tocmai pentru a întări
credinţa părţilor că, prin mediere, se poate ajunge la un rezultat pozitiv.
Prin rolul pe care-l joacă, mediatorul trebuie să:
 asigure şi să menţină motivaţia mutuală;
 realizeze un echilibru în situaţii de putere;
 direcţioneze eforturile de confruntare;
 promoveze deschiderea spre dialog;
 menţină un nivel optim de stres.
În sensul celor de mai sus, se pot evidenţia avantajele medierii:
- cererea de mediere este, prin ea însăşi, un semnal că există motivaţii
de ambele părţile pentru ajungerea la o înţelegere;
- dorinţa de a accepta rolul de mediator, conferă persoanei respective
legitimitatea de a acţiona.

Există două modalităţi de bază privind modul de abordare a medierii:

 concentrarea rezolvării problemei (abordare de tip produs);
 concentrare pe îmbunătăţirea relaţiei dintre părţile aflate în
conflict (abordare de tip proces).
Din punct de vedere al cadrului didactic, există două tipuri principale de manifestare a
medierii:
- medierea conflictelor spontane;
- medierea conflictelor provocate în scop didactic.
Această mediere poate avea loc prin contact direct – dacă intensitatea conflictului
este redusă sau prin contact indirect – dacă intensitatea conflictului este în creştere -.
Implicarea activă a ambelor părţi le dă posibilitatea de a-şi exprima emoţiile ce le au în
legătură cu conflictul şi transformă efectiv lupta între părţi în activităţi care au ca scop
soluţionarea problemei comune. Astfel scopul medierii nu este doar semnarea
acordului de împăcare, ci si de a asigura un dialog constructiv între parţi.

3.2 Practica medierii – instrumente folosite –

Medierea reprezintă un proces cel puţin la fel de complex ca şi cel de negociere.

Principiile fundamentale care stau la baza medierii sunt:

-Principiul liberului consimţământ ( presupune abilitatea părţilor de a participa

voluntar şi fără constrângere la procesul de
mediere. Părţile au dreptul să aleagă mediatorul, sau
să ceară înlocuirea acestuia în orice etapa a procesului. Mediatorul nu trebuie
să constrângă nici una din părţi să participe la procesul de mediere sau să
elaboreze acordul final. Mediatorul nu va lua decizii în numele nici uneia
dintre părţi.)
- Principiul imparţialităţii mediatorului ( în procesul de mediere părţile au drepturi
egale şi trebuie să fie tratate egal. Mediatorul este obligat să fie imparţial în
relaţia cu ambele părţi. Imparţialitate înseamnă lipsa favoritismului sau
preferinţelor, fie prin vorbe,
fie prin fapte. Mediatorul va evita parţialitatea şi prejudecăţile bazate pe
caracteristicile personale ale părţilor, cum ar fi: vârsta, statutul social, rasa,
culoare, sex, limba, religie, opinie politică, originea naţională sau socială,
avere.)

36
- Principiul neutralităţii ( Mediatorul nu poate să urmărească anumite beneficii în
timpul negocierilor sau să aibă vreun interes personal în semnarea acordului
final sau asupra modului şi formei în care se preconizează a fi încheiat.
Mediatorul trebuie să dezvăluie
participanţilor orice circumstanţe ce ar putea cauza apariţia unui conflict de
interese. Mediatorul trebuie să informeze în egală
măsura părţile despre caracterul medierii şi consecinţele posibile.)
- Principiul acceptării ( Mediatorul trebuie să fie acceptat de părţi. Regulile
procedurii de mediere sunt aplicate doar când sunt acceptate de către toate
părţi. Mediatorul poate să propună regulile. Mediatorul trebuie să explice
părţilor că soluţia acceptabilă pentru rezolvarea conflictului nu înseamnă în
mod obligatoriu satisfacerea totală a intereselor.)
- Principiul confidenţialităţii ( Mediatorul trebuie să asigure confiden-
ţialitatea procesului. Mediatorul trebuie să informeze părţile în
cadrul primei şedinţe despre limitele confidenţialităţii, dacă acestea există.)
Este de asemenea important să enumerăm calităţile pe care trebuie să le posede
mediatorul
i. Onestitate
ii. Concentrare
iii. Rapiditate şi disponibilitate
iv. Toleranţă
v. Încredere
vi. Respect
vii. Răbdare
viii. Empatie
ix. Capacitatea de a păstră confidenţialitatea informaţiei
obţinute
x. Comunicabilitate

Etapele caracteristice medierii sunt:

1. Introducere = mediatorul obţine acordul părţilor privind regulile
procesului;
2. Prezentarea faptelor = fiecare parte îşi prezintă poziţia iar mediatorul
identifică posibilele puncte de acord şi verifică dacă părţile şi-au înţeles
reciproc poziţiile;
3. Listarea soluţiilor potenţiale = întocmirea unei liste a soluţiilor şi
exprimarea poziţiei părţilor faţă de fiecare dintre acestea;
4. Alegerea soluţiei şi realizarea înţelegerii = redactare înţelegere.

Pe timpul parcurgerii etapelor mai sus menţionate, trebuie să se acorde atenţie, mai
ales, următoarelor probleme:
- modul de aranjare a scaunelor;
- existenţa unei table sau flip-chart;
- stabilirea orarului de lucru, a rolului mediatorului şi a procedurilor de
bază;
- verificarea dacă părţile au înţeles corect procedurile;
- focalizarea asupra viitorului sau pe probleme din trecut încă
nerezolvate;
- participarea egală a părţilor;
- focalizarea permanentă pe punctele cheie;
- ajutarea părţilor în găsirea şi promovarea unor perspective noi de
negociere;
- clarificarea şi validarea diferenţelor;
37
 - stabilirea acordurilor şi păstrarea unui timp de rezervă pentru evaluări
şi concluzii.

Ideea esenţială care rezultă din cele expuse mai sus, este că mediatorul trebuie să
creeze o atmosferă pozitivă, care să reducă comportamentele agresive şi să faciliteze
predispoziţia spre concesii. De aceea este esenţial a nu se confunda rolul de mediator
cu cel de arbitraj (acesta poate impune realizarea unui anumit tip de acord între părţi
cu acordul sau fără acordul acestora).

Capitolul IV

În loc de concluzii şi propuneri

Cred că este util ca, în final, să punctăm cele mai importante idei care rezultă
din întreaga expunere de mai sus.
Astfel, în procesul de comunicare, conflictul reprezintă o dimensiune esenţială a
acestuia.
Nerezolvarea conflictelor poate duce la întârzierea realizării unor achiziţii
pozitive care să permită progresul.
În acest scop (al realizării unor achiziţii care să favorizeze progresul), există
tehnici de provocare a conflictului şi de direcţionare a rezultatelor acestuia.
Toată arta rezită în capacitatea noastră de a obţine apariţia unui optimum al
conflictului, aşa cum l-a descris L.D.Brown în figura 10

38
 Figura 10

Iar pentru aceasta ne stau la dispoziţie o serie de instrumente analitice, dintre

care teoria jocurilor (mai bine zis teoria interacţiunilor umane focalizate pe realizarea
unui scop) poate oferi soluţii simple şi complete.

Aceste soluţii pot ajuta la punerea bazelor unei culturi pentru calitate în
învăţământul superior, deoarece:
- crea criterii unice de promovare, competenţă profesională, prestigiu
ştiinţific, probitate morală;
- sprijină realizarea unei atmosfere transparente, care să permită
libertatea de opinie a tuturor membrilor comunităţii universitare;
- realizează un spaţiu de rezolvare a conflictelor interne în spirit
academic;
- asigură participarea activă a cursanţilorîn menţinerea şi îmbunătăţirea
calităţii cursurilor, oportunităţilor de învşţare, serviciilor administrative,
prin culegerea de sugestii pe circuitul de feedback (vezi figura 1).

Implementarea practică a acestor principii generale în sistemul de învăţământ al MAI

este cu atât mai importantă, deoarece acesta trebuie să facă faţă unor provocări
educaţionale, dintre care amintesc:
- folosirea unor programe şi strategii didactice inadecvate realităţilor
româneşti;
- programe analitice supraîncărcate şi neconcordante;
- neglijarea parţială a laturii educative şi culturale;
- adâncirea faliei dintre învăţământ preuniversitar şi cel universitar
De altfel, ca o componentă de bază a unei societăţi aflată încă într-un lung proces de
tranziţie, sistemul de învâţământ al MAI resimte puternic contradiţiile mediului social şi
economic în care activează, cum ar fi:

- dintre afluxul de candidaţi şi penuria resurselor pedagogice de

39
 calitate;
- dintre costurile reale ridicate şi rezultatele aflate sub nivelul cheltuielilor;
- dintre rigiditatea structurilor interne ale sistemului de învăţământ şi dinamica
necesităţilor externe ale sistemului social;
- dintre conservatorismul cadrelor didactice şi cerinţele de perfecţionare
continuă a activităţilor procesului de învăţământ de specialitate.

Aceste contradicţii necesită realizarea unor schimbări structurale în învătământului de

specialitate al MAI, pentru a realiza următoarele deziderate:

- asigurarea continuităţii pedagogice între nivelurile şi treptele specifice

sistemului de instruire al MAI;
- activării, în mod repetat, a metodelor participative în contexte şcolare
diversificate;
- instituţionalizării evaluării formative în termenii “selecţiei pozitive”.
În acest context, devine evident faptul că, este necesară realizarea unei reforme
curriculare la nivelul:

- conţinutului instruirii;

- metodelor de instruire;

- evaluării instruirii.

Toate aceste ar necesita, din punct de vedere practic, parcurgerea următoarelor

etape:

- demersul normativ;

- demersul strategic;

- demersul operaţional;

- demersul administrativ;

Ori, pentru a realiza dezideratele enumerte mai sus este necesară crearea unui climat
favorabil comunicării.
Şi cum orice proces de restructurare a unui sistem – nu numai a celui de instruire în
specialităţile MAI -, prezintă o probabilitate ridicată de declanşare a unor conflicte, este
absolut necesară folosirea unor instrumente tehnice de rezolvare a acestora.
Tocmai acest lucru a vrut să-l demonstreze lucrarea de faţă, şi anume utilitatea
folosirii tehnicilor de mediere şi negociere, atât în cadrul relaţiei instructor – cursant, cât şi în
acela al relaţiei cursant – cursant.
De altfel, în capitolul II, paragraful 2.3 au fost date exemple de folosire cantitativă a
tehnicilor teoriei jocurilor în rezolvarea unor conflicte şi de natură pedagogică.
Aceste tehnici sunt cu atât mai utile pentru cursant şi instructor, deoarece pot fi
aplicate şi în condiţii existenţei unor informaţii incomplete, fapt relativ frecvent într-o societate
afectată de procesul globalizării. Acest fapt este foarte important, deoarece psihologia umană
ne spune că acţiunile unei persoane sunt influenţate nu doar de ceea ce fac alţii, ci şi de
ceea ce crede aceasta că ar trebui să facă ei.
Dificultaţile aplicării tehnicilor negocierii şi medierii în activitatea psihopedagogică şi
metodică, mai ales în cazul celor caracteristice teoriei matematice a jocurilor, pot fi:
- absenţa unor lucrări teoretice şi practice de abordare a problematicii
aflate în discuţie;
40
 - reticenţă faţă de folosirea instrumentelor de calcul matematic;
- modul neunitar de interpretare a modului de folosire a instrumentelor
practice puse la dispoziţie de tehnicile cantitative.
Cu doate acestea, folosirea acestora reprezintă un ajutor deosebit în activitatea de
proiectare pedagogică deoarece, prin “provocarea conflictului”, instructorul poate să
accentueze caracterul euristic al acesteia (aceasta după ce elementele algoritmice şi-au
epuizat efectele pozitive). Dezvoltarea unor astfel de situaţii de învăţare, construite strict în
raport cu obiectivele propuse, îl pun pe cursant în situaţia de a învăţa făcând, în cadrul unor
condiţii de învăţare interne şi externe adecvate.
Se poate în acest caz spune că aplicarea tehnicilor negocierii şi medierii în activitatea
psihopedagogică şi metodică poate constitui un sprijin în implementarea unui model al
instruirii bazat pe competenţe, de exemplu, aşa cum a fost el definit de către Torshen (1977).
În concluzie, se poate afirma că, tehnicile de negociere şi mediere ca mijloace de
rezolvare a conflictelor îşi găsesc un lor important, nu numai în contextul general al societăţii
contemporane, cât şi în activitatea didactică pentru realizarea unei instruiri eficiente.

ANEXE

Anexa 1

Câteva sfaturi practice privind negocierea şi medierea

b) Pe timpul negocierii învaţă să asculţi în mod activ, adică:

- arată interes referitor la informaţiile pe care le primeşti;

- sondează atitudinea celeilalte părţi asupra diferitelor aspecte ale
problemei aflate în discuţie;
- concentrează-te pe subiect;
41
 - urmăreşte înţelegerea mesajului;
- analizează având stabilite nişte criterii de evaluare;
- stăpâneşte-ţi sentimentele.

c) Atunci când adopţi o atitudine pe timpul negocierii, ai grijă ca aceasta să fie

motivată, iar motivaţie să îndeplinească următoarele condiţii:
- să fie relevantă;
- să fie clară;
- să fie compatibilă cu atitudinea;
- să fie bazată pe fapte;
- să poată fi folosită în situaţii similare.

d) Indiferent pe stilul de negociere adoptat, respecte regulile de mai jos:

- nu crea niciodată, în momentele tensionate, o situaţie învins/învins;
- evită, atât cât se poate, crearea unei situaţii învingător/învins;
- remiza este baza de plecare la o negociere sub care nu se coboară;
- scopul tău trebuie să fie crearea unei situaţii învingător/ învingător.

e) Cele mai cunoscute reguli de comportament în calitate de mediator sunt:

- să rămâi mai calm decât ceilalţi;
- să vorbeşti mai liniştit decât ceilalţi;
- să încetineşti ritmul discuţiei;
- să gândeşti înainte de a vorbi;
- să nu te laşi provocat.

f) Pentru a vă stăpâni emoţiile se recomandă adoptarea următoarelor norme de

comportament::
- nu-ţi pierde cumpătul şi nu provoca nici partenerului această reacţie;
- nu pune întrebări retorice şi nici nu răspunde la astfel de întrebări;
- lasă-ţi partenerul să elibereze din tensiunea acumulată;
- dacă amândoi v-aţi ieşit din fire, atunci amână discuţia;
- ajută-ţi partenerul să se ajute singur

42
 Anexa 2

O poveste, un conflict, două rezolvări.

Puteţi alege

A) Un tip de rezolvare

A fost odată un mullah.

Într-o zi a plecat spre Mecca, cu cămila sa.
Într-o oază a întâlnit 3 oameni care se certau amarnic. Intrând în vorbă, a aflat că
motivul certei era cum să împartă moştenirea lăsată de tatăl lor, la moartea sa.
Cu limbă de moarte, tatăl a lăsat fiului cel mai mare ½ din numărul de cămile, celui de-
al doilea 1/3 dintre acestea iar celui mai mic fiu 1/6 .
Problema celor 3 fraţi consta în faptul că erau 17 cămile. Cum 17 este un număr prim
(nu se împarte exact decât cu 1 şi el însuşi) şi cei 3 iubeau cămilele, nu găseau o
soluţie echitabilă.
Mullahul s-a gândit un pic, după care a întrebat dacă îi este permis să le dea o
rezolvare.
Pentru aceasta, mullahul a adăugat la cele 17 cămile şi cămila proprie, astfel că
numărul total al acestora a crescut la 18.
Apoi, a cerut fraţilor să împartă cămilele după procentele de ½ , 1/3, şi 1/6.
Primul frate a primit 9 cămile, al doilea 6 cămile şi ultimul 2 cămile. Dar, după ce-au
primit fraţii au constat că mai rămăsese 1 cămilă nedistribuită.
Atunci mullahul a întrebat dacă poate să-şi ia cămila înapoi.
Deşi încă nu realizau exact ce s-a întâmplat, plini de recunoştinţă, fraţii l-au rugat
chiar să o facă.
Mullahul i-a binecuvântat, după care şi-a continuat drumul spre Mecca.
În scurt timp, numai un firav nor de praf mai semnala trecerea lui pe acolo.

B) Un alt tip de rezolvare

A fost odată un avocat arab foarte bogat.

Într-o zi a plecat spre Mecca, în maşina sa de teren de ultimă generaţie.
Într-o oază a întâlnit 3 oameni care se certau amarnic. Intrând în vorbă, a aflat că
motivul certei era cum să împartă moştenirea lăsată de tatăl lor, la moartea sa.

43
Cu limbă de moarte, tatăl a lăsat fiului cel mai mare ½ din numărul de cămile, celui de-
al doilea 1/3 dintre acestea iar celui mai mic fiu 1/6 .
Problema celor 3 fraţi consta în faptul că erau 17 cămile. Cum 17 este un număr prim
(nu se împarte exact decât cu 1 şi el însuşi) şi cei 3 iubeau cămilele, nu găseau o
soluţie echitabilă.
Avocatul s-a gândit un pic, după care a întrebat dacă îi este permis să le dea o
rezolvare.
Cum fraţii au fost imediat de acord, avocatul a luat 5 cămile, astfel încât au mai rămas
doar 12. Apoi, a cerut fraţilor să împartă cămilele după procentele de ½ , 1/3, şi 1/6.
Primul frate a primit 6 cămile, al doilea 4 cămile şi ultimul 2 cămile.
După care avocatul a legat cele 5 cămile nefericite la maşina sa şi a plecat spre
Mecaa, lăsându-i pe cei 3 fraţii perplecşi.
În scurt timp, numai un mare nor de praf mai semnala trecerea lui pe acolo.

Morala: modul de abordare a unei situaţii conflictuale reprezintă o alegere strict

personală.

Anexa 3

Încercaţi-vă abilităţile de negociere

44
Citiţi cazul de mai jos împreună cu un coleg care doreşte, ca şi dumneavoastră, să-şi
testeze capacitatea de a negocia. Alegeţi-vă rolurile (domnul J. W. Jones şi domnul P.
W. Roland) şi încercaţi să negociaţi pentru realizarea scopului fiecăruia timp de
jumătate de oră, orientându-vă şi după întrebările de la sfârşitul cazului. După aceasta
citiţi comentariul autorului de pe pagina următoare. În acest moment a-ţi făcut un pas
mare în îmbunătăţirea abilităţilor dumneavoastră de negociere.

Cazul portocalelor Ugli sau savanţi obligaţi să facă comerţ

A) Dacă jucaţi rolul domnului J. W. Jones

Sunteţi domnul J. W. Jones cercetător al unei firme de medicamente.

Recent a-ţi descoperit un medicament obţinut pe cale sintetică prin care se poate
preveni şi trata efectele bolii Rudosen. Această boală este contactată la femeile
gravide şi are efect inclusiv asupra sistemului imunitar al fătului, dacă nu este tratată
în primele 2 luni ale sarcinii.
Recent, în ţara dumneavoastră, a avut loc o epidemie a bolii Rudosen care a afectat
câteva mii femei gravide. Alte ţări nu sunt afectate. Din păcate, medicamentul se
obţine din sucul portocalelor Ugli, fruct foarte rar. Pentru a combate epidemia ar mai fi
necesar sucul a circa 3 tone de portocale, care nu există în stocul pe acest an.
Din fericire, a-ţi aflat că domnul R.H.Cardoza, un exportator
sud-american de fructe este în posesia a 3 tone de portocale Ugli, depozitate în
condiţii foarte bune. Exportatorul doreşte să vândă la un preţ cât mai ridicat, neştiind
încă la ce vor fi folosite portocalele.
În acelaşi moment a-ţi mai fost informat că domnul P.W.Roland, cercetător la o firmă
farmaceutică rivală, doreşte să cumpere aceeaşi cantitate de portocale. Singurul lucru
pe care-l ştiţi despre acesta este că, aria sa de cercetare include fabricarea de
armament biologic.
În ultimii ani, cele două firme farmaceutice s-au dat de 3 ori în judecată acuzându-se
reciproc de furt de patente ale unor medicamente noi.
Firma dumneavoastră v-a autorizat să oferiţi o sumă de până la 250000 $ pentru cele
3 tone de portocale.
Înainte de licitaţie, firma v-a transmis că doreşte să vă întâlniţi cu domnul
P.W.Roland şi să încercaţi o negociere cu acesta, în urma căreia să realizaţi scopul
propus.

Pentru a vă uşura situaţia, înainte de a negocia cu P.W.Roland, răspundeţi la

următoarele întrebări:
1. Ce plan de negociere adopţi ?
2. De la ofertă iniţială de preţ vei porni ?
Citiţi cazul de mai jos împreună cu un coleg care doreşte, ca şi dumneavoastră, să-şi
testeze capacitatea de a negocia. Alegeţi-vă rolurile (domnul J. W. Jones şi domnul P.
W. Roland) şi încercaţi să negociaţi pentru realizarea scopului fiecăruia timp de
jumătate de oră, orientându-vă şi după întrebările de la sfârşitul cazului. După aceasta
citiţi comentariul autorului de pe pagina următoare. În acest moment a-ţi făcut un pas
mare în îmbunătăţirea abilităţilor dumneavoastră de negociere.

Cazul portocalelor Ugli sau savanţi obligaţi să facă comerţ

B) Dacă jucaţi rolul domnului P.W.Roland

Sunteţi domnul P.W.Roland cercetător al unei firme de medicamente.
Recent a-ţi descoperit un vaccin de protecţie, obţinut pe cale sintetică, prin care se pot
preveni şi trata efectele generate de arma biologică VHX. Această armă biologică a
45
 intrat în dotarea armatei unei ţări vecine, care doreşte să-şi afirme statutul de lider
regional. În ultimii 20 de anii cele două ţări nu s-au mai confruntat militar dar relaţii de
cooperare dintre ele au rămas la un nivel foarte scăzut.
Soluţionarea unor revendicări teritoriale mai vechi reciproce nu este de anticipat pe
termen scurt.
Din păcate, vaccinul de protecţie se obţine din coaja portocalelor Ugli, fruct foarte rar.
Pentru a asigura protecţia întregii populaţii civile ar mai fi necesar o cantitate de coajă
în greutate de circa 3 tone de portocale, care nu există în stocul pe acest an.
Din fericire, a-ţi aflat că domnul R.H.Cardoza, un exportator
sud-american de fructe este în posesia a 3 tone de portocale Ugli, depozitate în
condiţii foarte bune. Exportatorul doreşte să vândă la un preţ cât mai ridicat, neştiind
încă la ce vor fi folosite portocalele.
În acelaşi moment a-ţi mai fost informat că domnul J. W. Jones , cercetător la o firmă
farmaceutică rivală, doreşte să cumpere aceeaşi cantitate de portocale. Singurul lucru
pe care-l ştiţi despre acesta este că, aria sa de cercetare include domeniul realizării
modificărilor genetice.
În ultimii ani, cele două firme farmaceutice s-au dat de 3 ori în judecată acuzându-se
reciproc de furt de patente ale unor medicamente noi.
Firma dumneavoastră v-a autorizat să oferiţi o sumă de până la 250000 $ pentru cele
3 tone de portocale.
Înainte de licitaţie, firma v-a transmis că doreşte să vă întâlniţi cu domnul
J. W. Jones şi să încercaţi o negociere cu acesta, în urma căreia să vă realizaţi
scopul propus.

Pentru a vă uşura situaţia, înainte de a negocia cu J. W. Jones, răspundeţi la

următoarele întrebări:
3. Ce plan de negociere adopţi ?
4. De la ce ofertă iniţială de preţ vei porni ?

BIBLIOGRAFIE

1. Andreescu A. şi Toma G., Conflictele sfârşitului de mileniu, Editura TIMPOLIS,

Bucureşti, 1996;

2. *** Courrier INTERNATIONAL, colecţia 2003;

3. *** Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti,

1998;

4. Fukuyama Francis, Marea ruptură, Editura Humanitas, Bucureşti, 1999;

5. Fundenberg T. şi Tirole J., Game Theory, MIT PRESS, New York, 1991;

6. Hitrop J.M. şi Udall S., Arta negocierii, Editura TEORA, Bucureşti, 1998;

7. Kaplan D. Robert, Politici de război, Editura Polirom, Bucureşti, 2002;

8. Osborne R. şi Vann Loon B., Game Theory, MIT PRESS, New York, 1991;

9. Ridel L. şi colectivul, Crize – abordare psihosocială clinică -, Editura Polirom,

Bucureşti, 1998;

46
10.Prutianu Ş., Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom,
Bucureşti, 2000;

11.*** Rezolvarea conflictelor şi negocierea, Editura RENTROP & STRATON, Bucureşti,

1999

12.Scott B., Arta negocierilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1995;

13.Soros George, Despre globalizare, Editura Polirom, Bucureşti, 2002;

14.Stiglitz E. Joseph, Globalizarea – speranţe şi deziluzii -, Editura Economică,

Bucureşti, 2003;

15.Tudorică Roxana, Introducere în managementul educaţional, Editura MERONIA,

Bucureşti, 2003;

16.Visscher P. şi Neculau A., Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Bucureşti, 2001;

47