Tema nr.

1:Structuri ale întreprinderilor

Natura problemelor si a lucrarilor care se executa si care pot fi:

Ca expresie a organizarii formale, structura organizatorica a unei întreprinderi se

proiecteaza pe baza unor norme, reguli, principii si documente oficiale.

Structura întreprinderii , componenta a structurii generale a firmei, reflecta

“anatomia întreprinderii”; modul de concepere, detaliere si implementare a acesteia
influenteaza nemijlocit activitatile impuse de realizarea obiectivelor întreprinderii.

Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor

organizatorice (directii, compartimente) si relatiile acestora orientate spre
realizarea obiectivelor prestabilite ale întreprinderii.

Aprecierea structurii organizatorice reprezinta un proces de cunoastere, întelegere,

explicare a situatiei existente prin analiza detaliata a factorilor ce influenteaza
starea ei:

 Strategia dezvoltarii întreprinderii;

 Tipul si complexitatea productiei;

 Dimensiunea întreprinderii;

 Calitatea resurselor umane;

 Mutatiile ce au loc în mediul exterior al firmei;

 Cadrul juridic si statutul întreprinderii.

În ansamblul ei structura organizatorica are 2 mari parti:

 structura functionala (de conducere)

 structura operationala (de productie, conceptie)

Structura functionala reprezinta ansamblul functiilor de conducere si

compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, comerciale,
administrative, modul de constituire si grupare al acestora si relatiile dintre ele
necesare desfasurarii corespunzatoare a procesului managerial si a proceselor de
executie.

În ansamblul ei structura functionala este abordata ca un sistem si cuprinde:

1
I. Componente – postul, functia, compartimentul

II. Relatii organizatorice

III. Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhica, ponderea ierarhica)

Structura functionala

Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica, putând fi definit prin
ansamblul obiectivelor, cu atributiile, sarcinile, competentele si responsabilitatile
asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în
întreprindere.

Postul este instrumentul prin intermediul caruia se realizeaza aprecierea

competentelor si a cunostintelor de specialitate necesare angajarii.

Evaluarea, salarizarea, recompensele acordate personalului au la baza atributiile,

sarcinile prevazute în fisa postului si modul de realizare a lor.

Obiectivele justifica ratiunea înfiintarii si functionarii lui. Pentru realizarea lor

titularul postului îi sunt conferite atributii, sarcini, competente si responsabilitati
adecvate.

Sarcina reprezinta un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui

proces de munca complex care prezinta autonomie operationala. Ea este efectuata
de regula de o singura persoana.

Sarcina reprezinta componenta cea mai dinamica a postului. Astfel, schimbarile

calitative care se manifesta în cadrul lor determina modificari în structura
organizatorica.

Atributia reprezinta ansamblul sarcinilor precis conturate care sunt executate

periodic sau continuu de salariatii ce au cunostinte specifice unui anumit domeniu
si care contribuie la realizarea unor obiective specifice.

Trasaturi obligatorii ale postului

 autonomia formala – exprima limitele în care titularul postului are dreptul

de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale postului.

 Competenta profesionala – exprima nivelul de pregatire, experienta,

prestigiul profesional care permit realizarea obiectivelor individuale si
implicit a celor fundamentale si derivate ale firmei.

2
  Responsabilitatea – reprezinta obligatia titularului postului de a îndeplini
sarcini si atributii derivate din obiectivele individuale ale postului.

Functia reprezinta factorul de generalizare a unor posturi asemanatoare din punct

de vedere al ariei de cuprindere, autoritatii, responsabilitatii.

Analizate dupa competente, responsabilitati si atributii functiile pot fi grupate în :

 Functii de conducere - caracterizate prin ponderea mare a competentelor,

atributiilor, responsabilitatilor implicate de exercitarea atributiilor sau
functiilor conducerii (previziune, organizare, coordonare, control, antrenare,
evaluare).

 Functii de executie – a caror competenta se regasesc competentele,

atributiile si responsabilitatile, a caror desfasurare impune transpunerea în
practica a deciziilor emise de titularii functiilor de conducere.

Compartimentul reprezinta un grup închegat de persoane reunite sub aceeasi

autoritate ierarhica carora le revin atributii, sarcini cu caracter permanent, bine
precizate.

Caracteristicile de baza care definesc compartimentul sunt:

 existenta relatiei între membrii grupului determinata de omogenitatea,

complementaritatea activitatii exercitate

 existenta relatiilor de dependenta a tuturor membrilor grupului fata de un

manager

 caracterul stabil al atributiilor si sarcinilor pe care le are de îndeplinit.

Compartimentele sunt grupate dupa doua criterii:

1) În functie de individualitatea atributiilor, sarcinilor, de volumul lor si de nivelul

de delegare a autoritatii pot fi:

 Compartimente elementare - cele în care se realizeaza, de regula, o

activitate omogena, managerul acestor compartimente aflându-se pe ultima
treapta de delegare a autoritatii, toti ceilalti fiind executanti.

 Compartimente complexe – grupeaza sub o autoritate unica fie mai multe

compartimente elementare, fie compartimente elementare si executanti
nemijlociti.
3
  Compartimente ierarhice – se caracterizeaza prin dreptul de dispozitie si
control pe care-l au sefii acestora asupra sefilor compartimentelor direct
subordonate.

Exemplu: Director General-Director adjunct

Departamentul economic – Departamentul financiar, contabil, tehnic

 Compartimente financiare – se caracterizeaza prin dreptul conducatorilor

acestora de a formula prescriptii si formulari în domeniul specialitatii lor.
Exemplu: Departamentul de marketing – Departamentul de cercetare-
dezvoltare
Departamentul juridic si celelalte departamente.

 Compartimente de stat major – au un rol consultativ, de specialitate pentru

compartimentele ierarhice, referitor la controlul, pregatirea si realizarea
deciziilor. sefii acestor compartimente nu dispun de autoritate ierarhica
asupra celorlalte compartimente.
Ex.: Departamentul juridic – celelalte departamente
Compartimentul de management

Relatiile organizatorice

Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor dintre

componentele structurii organizatorice instituite prin reglementari oficiale; ele
reflecta complexitatea raporturilor ce se stabilesc între compartimentele primare
(post - functie) si agregate (compartimente ale structurii organizatorice).

Relatiile organizatorice pot fi grupate în functie de continutul lor în:

 relatii ierarhice

 relatii functionale

 relatii de stat major

 relatii de cooperare

 relatii de control

 relatii de reprezentare

4
Relatiile ierarhice sunt legaturi de autoritate si se stabilesc între manageri si
executanti, între sefi si subordonati, ele se concretizeaza în dispozitii transpuse în
sens descendent si rapoarte efectuate cu sens de circulatie ascendent.

Exemplu: sef sectie-sef atelier

Contabil sef – contabil

Relatiile functionale servesc la transmiterea reglementarilor, îndrumarilor,

sugestiilor privind modul de actiune într-un anumit domeniu de activitate; ele se
stabilesc între compartimente/persoane care exercita o autoritate functionala si
precizeaza cum trebuie facut.

Exemplu: directorul general – departamentele economic-comercial-juridic-de

productie.

Relatiile de stat major se stabilesc între persoanele din compartimentele de stat

major si celelalte persoane încadrate în oricare alt compartiment al întreprinderii.

Exemplu: sef compartiment de management cu alte compartimente

Relatiile de cooperare sunt legaturi între persoanele ce detin functii situate pe

aceeasi treapta ierarhica dar în compartimente diferite pentru realizarea în comun a
unor actiuni complexe.

Exemplu: aprovizionare cu productie

Relatiile de control apar si functioneaza între compartimente specializate în

efectuarea controlului si celelalte compartimente ale structurii organizatorice.

Exemplu: control tehnic si productie

Relatiile de reprezentare sunt relatii între managerii de nivel superior ai

întreprinderii si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicate din interiorul
firmei sau persoane fizice, juridice din afara acesteia.

Exemplu: directorul de personal – reprezentantii acestuia

Manageri-sindicat

Directorul comercial în relatia cu furnizorii.

Ponderea ierarhica

5
Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane ce pot fi coordonate nemijlocit
si eficient de un manager.

Eficienta activitatii managerului este influentata în mare masura de numarul

subordonatilor directi a caror activitate trebuie îndrumata, coordonata de manager.

Numarul subordonatilor nu poate fi mic deoarece, în acest caz, nu se realizeaza o

încarcare corespunzatoare a managerului un numar mare de posturi de conducere
în cadrul firmei. acest numar nu poate fi însa nici prea mare pentru ca nu se poate
asigura coordonarea si controlul tuturor subordonatilor datorita încarcarii excesive
a managerului.

Aria de control trebuie coordonata în functie de factorii care influenteaza numarul,

durata si complexitatea relatiilor conducatori-subordonati.

Factorii principali:

1) Natura problemelor si a lucrarilor care se executa si care pot fi:

 de conceptie (cercetare, studii, proiectare, analize) – situatie în care aria de

control este mai mica

 gradul de independenta al sarcinilor care le revin executantilor – în acest caz

ponderea ierarhica poate fi mai mare daca nu sunt legati între ei prin natura
atributiilor, sarcinilor, lucrarilor executate.

2) Dispersia teritoriala a locurilor de munca în care actioneaza subordonatii

În cazul în care personalul este grupat în acelasi loc (geografic, arie de lucru) – aria
de control poate fi mai mare, invers în cazul activitatii unor subordonati dispersati
pe arii geografice mai mari.

3) Capacitatea organizatorica si nivelul de pregatire a managerului si a

subordonatilor.

Cu cît acestea sunt mai ridicate cu atât aria de control poate fi mai mare.

Acesti factori actioneaza diferit la nivele ierarhice diferite. astfel, la nivelurile

superioare ponderea ierarhica este mai mica si la nivelurile inferioare ea este mai
mare.

Se apreciaza ca numarul optim de subordonati pentru manageri, la nivelurile

superioare, este între 5-6.

6
Marimea ponderii ierarhice influenteaza configuratia, structura organizatorica atât
în ceea ce priveste numarul de compartimente cât si numarul de nivele / trepte
ierarhice.

Treapta ierarhica reprezinta ansamblul subdiviziunile organizatorice plasate pe

linii orizontale la aceeasi distanta fata de managerii de vârf ai firmei.

Factorii care influenteaza numarul de niveluri ierarhice:

 dimensiunea firmei

 diversitatea activitatii si a atributiilor, complexitatea productiei factori cu

influenta direct proportionala aupra numarului de niveluri ierarhice

 competenta managerilor care influenteaza invers proportional numarul

nivelurilor ierarhice.

Structura de productie (operationala)

Definitia: ansamblul persoanelor, compartimnetelor si relatiilor organizatorice

constituite în vederea realizarii directe a obiectului de activitate al firmei.

Elementele activitatii operationale :

La nivelul structurii operationale se pot verifica urmatoarele verigi structurale

specifice: uzine, fabrici, exploatari, filiale, sucursale sau alte activitati personale
fara activitatile de productie (sectia de productie, sectia de service, ateliere de
productie, locuri de munca).

Veriga structurala de baza a unei întreprinderi cu profil industrial o reprezinta

sectia de productie, ca unitate determinanta, sub aspect administrativ în cadrul
careia se executa un produs / o parte a acestuia, fie o parte a procesului tehnologic.

În functie de rolul pe care-l au în procesul de fabricatie a produselor incluse în

planul de productie al întreprinderii, sectiile pot fi:

 sectii de baza

 sectii auxiliare

 sectii de servire

Sectiile de baza

7
În ele se desfasoara procese de productie specifice în urma carora rezulta produsele
ce reprezinta obiectul de activitate al firmei sau care dau profilul întreprinderii.

Ele pot fi organizate în doua moduri:

 pe principiul omogenitatii produsului fabricat, când se executa un produs sau

o componenta a acestuia.

 pe principiul omogenitatii principiului de fabricatie, când în cadrul lor se

desfasoara o parte a procesului tehnologic.

Sectiile auxiliare

Se caracterizeaza prin faptul ca în cadrul lor se executa procese de productie

auxiliare productiei de baza, care ajuta la realizarea în bune conditii a produselor
care dau profilul firmei.

Ex.: sectia mecano-energetica; sectia SDV-urilor; lucrari de întretinere si reparatii.

Sectiile de servire

Sunt formate în principal din depozitele, magaziile, materii prime, materiale,

produse finite, transport intern. aici se desfasoara procese de servire pentru
activitatile din sectiile de baza si auxiliare.

Ex.: spalatorie, depozite

atelierul de productie reprezinta unitatea de productie ce se poate constitui

independent sau în cadrul unei sectii de productie, care reuneste mai multe locuri
de munca la care se executa aceeasi operatie tehnologica sau toate operatiile
necesare unei piese, unei parti componente sau unui produs.

atelierele pot fi organizate pe baza principiului omogenitatii produsului sau a

procesului tehnologic ce se desfasoara în ele.

Locul de munca este veriga primara a structurii de productie si reprezinta o

anumita suprafata de productie, înzestrata cu mijloace de munca si organizata
pentru realizarea unor operatii sau lucrari de catre muncitori sau grupuri de
muncitori.

Factorii care influenteaza structura de productie (operationala)

1. Volumul productiei ce urmeaza a fi fabricat

8
 2. Formele, nivelul specializarii si cooperarii

3. Specificul procesului tehnologic utilizat si particularitatile produsului

fabricat

4. Zona de amplasare a întreprinderii

1. Volumul productiei influenteaza marimea, numarul verigilor structurale si

forma specializarii lor.

astfel, daca volumul productiei este mare iar nomenclatorul de fabricatie restrâns –
se organizeaza sectii specializate pe obiectul de fabricatie.

Daca volumul productiei este mic iar nomenclatorul de fabricatie mare – sectiile de
productie vor fi organizate pe principiul organizarii tehnologice.

2. Pentru o întreprindere specializata printr-un grad ridicat de specializare si

cooperare – structura de productie nu va contine anumite verigi (de baza,
auxiliare, de servire) urmând ca activitatea acestora sa fie asigurata prin cooperare.

3. Influenteaza structura de productie atât în cazul întreprinderilor ce apartin unor

anumite ramuri industriale diferite, cât si celor care apartin acelorasi ramuri
industriale. anumite particularitati ale produselor fabricate (greutate, gabarit,
perisabilitate) influenteaza de asemenea marimea, numarul sectiilor, amplasarea în
incinta, legaturile ce se stabilesc între sectii.

4. Zona de amplasare influenteaza mai ales numarul si marimea unitatilor auxiliare,

de servire si a celor mixte.

În cazul firmelor amplasate pe platforme industriale unde exista posibilitatea de

cooperare în diverse domenii de activitate (asigurarea utilitatii).

Din structura de productie pot lipsi anumite verigi structurale – posibilitati de

perfectionare a structurii de productie. Pentru analiza structurii de productie se
utilizeaza o serie de indicatori – cei mai importanti sunt:

 Proportia dintre sectiile de baza – auxiliare stabilita prin suprafata de

productie, numarul de utilaje, numarul de muncitori.

 Proportia dintre capacitatea de productie a diferitelor sectii de baza

precum si dintre capacitatea de productie a sectiilor de baza si cea a sectiilor
auxiliare si de servire.

9
Stabilirea acestor indicatori evidentiaza ca structura de productie are un caracter
dinamic si poate fi perfectionata prin:

 Stabilirea unor proportii optime între sectiile de baza, auxiliare, de servire,

privind marimea suprafetelor de productie, numarul utilajelor, numarul
muncitorilor.

 Stabilirea unor proportii optime între capacitatile de productie ale

diferitelor sectii de baza fapt care va conduce la evitarea aparitiei
deficientelor sau excedentelor de capacitate.

 Cresterea gradului de specializare a sectiilor de baza si implicit a

cooperarii, ceea ce determina atât simplificarea structurii de productie, cât si
îmbunatatirea indicatorilor economici de baza ai întreprinderii

 Rationalizarea legaturilor de productie dintre diferitele verigi structurale,

prin perfectionarea transportului intern, amplasarea rationala a diferitelor
sectii, ateliere pe teritoriul întreprinderii, alegerea celor mai corespunzatoare
tipuri de cladiri pentru sectii si ateliere.

Documentele de formalizare a structurii organizatorice

 regulamentul de organizare si functionare (rof)

 fisa postului

 organigrama

Regulamentul de organizare si functionare cuprinde capitolele:

I. Organizarea firmei:

 Dispozitii generale

 actul normativ de înfiintare

 Obiectul de activitate

 Tipul de societate

 Prezentarea structurii organizatorice a firmei

II. atributiile firmei

III. Conducerea firmei – atributiile aGa, Ca, conducerii executive

10
IV. atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compartiment functional si de
productie

Fisa postului – continut:

 Denumirea postului

 Obiectivele postului

 Compartimentul de care apartine

 Relatiile organizatorice ale postului cu celelalte

 Competente

 Responsabilitati atributii

 Sarcini

 Lucrari

 Cerinte pentru ocuparea postului (studii, experienta, etc.)

Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si

ca suport pentru evaluarea activitatii muncii si a comportamentului salarial.

Organigrama – reprezentarea grafica a structurii organizatorice care reda o parte

din componentele structurii organizatorice formale si anume:

 Departamentele, directiile

 Compartimentele

 Nivelurile ierarhice

 Ponderea ierarhica

 Relatiile organizatorice

Organigrama este un instrument important folosit în analiza managementului

firmei.

Structura organizatorica formala

11
Structura organizatorica formala este constituita potrivit unor norme, reguli,
principii si este instituita prin documente oficiale fiind exponenta a organizarii
structurale.

Însotind organizarea formala dar actionând deseori independent de aceasta în

cadrul firmei functioneaza si organizarea informala Cultura organizationala a
companiei.

Organizarea informala reprezinta ansamblul gruparilor, relatiilor interumane

stabilite spontan când oamenii se asociaza într-un mediu de munca.

Între organizarea formala si informala exista o strânsa interdependenta determinata

de unele asemanari dar si de importante deosebiri.

asemanari:

 Se constituie în cadrul aceleasi întreprinderi, elementul uman fiind acelasi;

 Servesc realizarii unor obiective;

 au un caracter dinamic, vizând modificarea în timp a obiectivelor urmarite;

 au un caracter general, regasindu-se în fiecare întreprindere indiferent de

nivelul ierarhic, dimensiunea întreprinderii sau apartenenta la ramura.

Deosebiri:

 Structura informala priveste oamenii si relatiile dintre ei în timp ce structura

formala se refera la pozitii oficiale în termenii autoritatii si responsabilitatii;

 Puterea informala este personala în timp ce aceea formala este instutitionala;

 Puterea informala este data de membrii grupului si nu este delegata de

manageri fiind un subiect al sentimentelor oamenilor;

 Datorita naturii sale subiective organizarea informala nu poate fi controlata

de management în aceeasi masura ca organizarea formala;

 Grupurile informale spre deosebire de cele formale sunt instabile si tind sa

ramâna de mici dimensiuni în scopul de a se pastra în limitele relatiilor
personale.

Datorita acestor tendinte în firmele mari exista numeroase grupuri informale.

12
Cunoasterea organizarii informale impune precizari referitoare la:

 tipurile de grupuri care se constituie în interiorul întreprinderii;

 avantajele organizarii informale;

 dezavantajele organizarii informale;

 influentee organizarii informale;

Tipuri de grupuri în organizarea informala:

Organizarea informala presupune constituirea unor grupuri diferite de oameni.

acestea pot fi:

 orizontale

 verticale

 mixte

Grupurile orizontale includ persoane a caror pozitie în structura organizarii

formale este situata pe acelasi nivel ierarhic. Membrii grupului pot fi din acelasi
compartiment sau din compartimente diferite. Ei nu au complexul pozitiei diferite
în cadrul firmei, promoveaza în mod egal informatia, împartasesc aceleasi
probleme, interese, preocupari.

Exemplu: directorii

Grupurile verticale sunt formate din persoane situate la diferite niveluri ierarhice
a ierarhiei formale, cel mai des ei provin din acelasi mediu de activitate, de munca.
În cadrul acestor grupuri exista riscul scaderii autoritatii sefului, obiectivitatii fata
de subordonati, fiind posibile manifestari de favoritism.

Exemplu: Director Tehnic – sef compartiment

Grupurile mixte reprezinta combinatii de doua sau mai multe persoane din
diferite domenii de munca si diferite pozitii ierarhice. astfel de grupuri se formeaza
deseori pe baza unor relatii comune în afara firmei.

Exemplu: comunitate etnica, religioasa, relatii de rudenie

Avantajele organizarii informale

 Poate contribui la cresterea eficacitatii organizatiei, firmei;

13
  Poate usura realizarea atributiilor, sarcinilor managerului, tinzând sa
încurajeze cooperarea dintre salariati;

 atunci când managerii stiu ca organizarea informala lucreaza cu ei vor fi

încurajati sa delege si sa descentralizeze fiind convinsi ca salariatii vor fi
cooperanti;

 Ofera satisfactie si stabilitate grupurilor de salariati, îmbunatateste

comunicarea;

 Reprezinta o supapa de siguranta pentru sentimentele si emotiile oamenilor.

Dezavantajele organizarii informale

 Produce zvonuri nedorite;

 Încurajeaza atitudini negative;

 Conduce la amplificarea rezistentei la schimbari (dezavantaj major);

 Grupul este de regula protectorul felului sau de viata si se opune

schimbarilor, chiar daca s-au schimbat conditiile. Duce la conflicte
interpersonale si de grup care pot dauna firmei;

 Când salariatii consuma o mare parte din energie pentru a se opune unii
altora vor consuma în mod sigur mai putina energie pentru realizarea
obiectivelor firmei;

 Respinge si tracaseaza anumiti salariati ce opereaza în afara controlului

managementului.

Influenta organizarii informale

Managementul nu poate impune organizarea informala dar nici nu o poate

interzice. Pornind de la aceasta realitate managerul va treui sa convietuiasca cu ea,
sa accepte, sa înteleaga organizarea informala, sa ia în considerare efectele posibile
ale reactiilor grupurilor informale la actiunile pe care le întreprinde, sa coreleze cât
mai repede posibil interesele grupurilor informale cu cele a organizarii formale.

Combinatia cea mai avantajoasa a celor doua forme de organizare formala –

informala, pare sa fie un sistem predominant formal care sa mentina unitatea în
atingerea obiectivelor împreuna cu un sistem informal dezvoltat care sa permita
coeziunea grupurilor de munca.
14
 1. Structuri ale întreprinderilor.

Practica activităţii de antreprenoriat a condus la elaborarea unor modalităţi de

extindere a activităţii economice a întreprinderilor în alte localităţi, zone, atât în
ţară cât şi peste hotare. Pentru extinderea propriilor afaceri întreprinderea legal
constituită poate să înfiinţeze o întreprindere dependentă, al cărei fondator va
deschide filiale şi reprezentanţe.

În literatura juridică, întreprinderea dependentă, mai este numită şi societate

filială, care a fost definită ca o întreprindere organizată sub formă de societate
comercială de sinestătătoare, cu personalitate juridică, dar dependentă din punct de
vedere economic de societatea mamă, prin deţinerea de către aceasta a majorităţii
capitalului.

Filiala este structura societară instituţionalizată, lipsită de patrimoniu şi

personalitate juridică, care funcţionează independent, autonom şi durabil într-un
sediu propriu şi căreia i se încredinţează, ca prelungire a capacităţii societăţii
fondatoare, printr-un mandat specializat, îndeplinirea uneia sau mai multor
categorii de operaţiuni ce fac parte din obiectul de activitate al societăţii și are ca
scop dezvoltarea şi expansiunea activităţii de întreprinzător desfăşurată de
persoană juridică, atât în localitatea unde îşi are sediul principal, cît şi în alte
localităţi din ţară.

Sucursala, filiala şi reprezentanţa nu sunt structuri sinonime sau echivalente. Ele

sunt entităţi distincte. Sucursala şi filiala sunt structuri exterioare societăţii, cu un
regim juridic diferit. Deosebirea dintre ele ar consta în faptul că filiala, denumită şi
societate filială, ar fi o unitate autonomă cu personalitate juridică proprie (de drept
privat), dependentă economic de societatea fondatoare, prin determinarea de către
aceasta din urmă a majorităţii capitalului social, pe când sucursala ar fi o

15
dezmembrare un dezmembrământ fără personalitate juridică a societăţii care a
organizat-o.

Sucursalele sunt stabilimente (sedii) secundare ale societăţii-mamă, care nu au

personalitate juridică şi se constituie cu capital de 100% al acesteia, dar care
posedă, totuşi, o anumită autonomie juridică şi economică faţă de societatea-
mamă.

Trebuie de menţionat că legiuitorul nostru utilizează termenul de „filială” pentru a

desemna ceea ce în legislaţia şi doctrina occidentală ar fi o sucursală. Deşi nici în
doctrina occidentală nu există o unanimitate de păreri în definirea noţiunii de
filială, acesteia i se recunoaşte totuşi independenţa juridică (personalitatea
juridică), iar discuţiile se poartă referitor la gradul de dependenţă de la care o
societate poate fi considerată filială a alteia.

Constituirea și funcționarea filialei

Dreptul de a constitui o filială îl are numai întreprinderea înscrisă în Registrul de

Stat al Comerţului.

 Filiala se înregistrează în baza actului de constituire (Regulament) dacă, în

documentele de constituire ale persoanei juridice fondatoare, se indică
denumirea şi sediul lor (art.12 din Legea nr.220/2007);

 Patrimoniul filialei este inclus în bilanţul persoanei juridice;

 Funcţionarea filialei. Filiala desfăşoară numai activităţile delegate prin

regulament. Persoana juridică fondatoare care desfăşoară activităţi licenţiate
este obligată, sub sancţiunea retragerii licenţei, să obţină de la organul de
licenţiere o copie legalizată a licenţei.

 Conducătorul filialei îşi exercită funcţiile în limitele stabilite de regulament,

care poate stipula şi dreptul conducătorului de a reprezenta persoana juridică
la încheierea unor anumite contracte.

 Desfiinţarea filialei este prerogativa administratorului persoanei juridice;

16
Actul de constituire este regulamentul care stabileşte:

1.Denumirea de firmă – care include specificaţia că aceasta este filială;

2.Genurile de activitate pe care îl va desfăşura;

3.Sediul filialei;

4.Patrimoniul transmis filialei;

5.Împuternicirile administratorului şi altor persoane cu funcţii de răspundere;

6.Numărul contului bancar al filialei.

Regulamentul filialei este aprobat de administratorul întreprinderii care numeşte

conducătorul filialei, precum şi personalul ei.

Filialele întreprinderilor străine

 Art.21. Legea nr.845/1992: Filialele întreprinderilor statelor străine se

înfiinţează ca persoane juridice. Ele îşi desfăşoară activitatea în conformitate
cu legislaţia Republicii Moldova şi cu regulamentele aprobate de
întreprinderea fondator.

 Art. 19 (2) din Legea nr.81/2004: Filialele persoanelor juridice străine

înfiinţate pe teritoriul Republicii Moldova obţin statut de întreprindere
aparţinând integral investitorilor străini, având, prin urmare, personalitate
juridică;

 Art.18 (2) din Legea nr.135/2007: Filialelor societăţilor comerciale străine li

se vor aplica dispoziţiile societăţii cu asociat unic.

17