PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ

Unitatea de învăţare 5.
LEADERSHIP ÎN CONTEXT ORGANIZAŢIONAL – PERSPECTIVE CLASICE

În 1986, R. Toulouse raporta că există peste 5.000 de studii referitoare la leadership sau la una
din componentele sale – puterea, autoritatea, charisma, influenţa sau persuasiunea. O căutare în baza
de date PsycINFO identifica aproximativ 15.000 de studii vizând problematica leadership-ului publicate
în intervalul 1990 – 2004. În ciuda acestui interes remarcabil faţă de temă, definirea leadership-ului
rămâne încă o problematică ambiguă şi complexă.

CONCEPTE ŞI DEFINIŢII

În ciuda marii diversităţi a definiţiilor pe care diferiţi autori le-au propus pentru noţiunea de
leadership, anumite elemente de bază pot fi identificate în majoritatea dintre acestea: influenţă, scop, grup.

DEFINIŢII
Leadership-ul poate fi definit ca fiind:
- un proces de influenţare în sensul participării voluntare a subordonaţilor la efortul de atingere a
obiectivelor organizaţionale (Schriesheim, Tolliver & Behling, 1980);
- procesul de persuasiune sau exemplul prin care un individ (sau o echipă de conducere) determină un
grup să urmărească obiectivele stabilite de lider sau împărtăşite de lider şi subordonaţii săi (Gardner,
1990);
- un proces dinamic de grup prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri
ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau atingerea scopurilor grupului, de-a
lungul unei anumite perioade de timp, într-un anumit context organizaţional” (Cole, 2000)

Leadership şi management
Unii autori nu văd nici o deosebire între leadership şi management, între lider şi manager, în
timp ce alţi autori identifică deosebiri semnificative:
Managerul:
 deţine un post executiv într-o organizaţie, coordonând procesul prin care funcţionează organizaţia,
repartizând cu prudenţă resursele financiare şi valorificând cât mai bine resursele umane" (Gardner,
1990);
 are o poziţie oficială, formală (prin numire sau alegere);
 are o putere legitimă (de decizie, de recompensare, constrângere etc.) pe care o exercitată numai în
interiorul organizaţiei;
 este administratorul unei organizaţii, sau al unei sub-unităţi a acesteia;
 este parte a sistemului - nu poate exista în afara organizaţiei, fără structura ierarhică a acesteia.
Liderul:
 are prerogative mult mai largi;
 poate să activeze în afara unui cadru formal, putând conduce o mişcare politică, culturală sau
religioasă;
 mizează pe aspectele înnăscute, naturale şi spontane ale actului de conducere;
 excelează în abilitatea de a lucra cu oamenii (pentru lider este esenţială);
 liderul urmăreşte mai degrabă viziuni personale ….

51
DANIELA-VICTORIA ZAHARIA

TEMĂ DE REFLECŢIE
În situaţiile în care aţi avut responsabilitatea conducerii unui grup, conduita dvs. a fost mai apropiată de
cea a unui lider veritabil sau de cea a unui manager autentic? Luaţi în considerare comportamentele
enumerate mai jos:
LIDERI MANAGERI
Cuceresc /schimbă contextul, mediul Se adaptează acestui mediu; fac parte din el
Inovează Administrează
Dezvoltă Menţine
Se focalizează pe oameni Se focalizează pe sistem şi pe structură
Inspiră încredere Se bazează pe control
Au o perspectivă pe termen lung (viziune) Au o perspectivă pe termen scurt (planificare)
Se întreabă „ce” şi „de ce” Se întreabă „cum” şi „când”
Se concentrează asupra perspectivei, viitorului Se concentrează asupra prezentului
Sunt originali Imită
Provoacă Acceptă status quo-ul
Fac lucrurile care trebuie, schimbând proceduri Fac lucrurile cum trebuie, respectând proceduri

LEADERSHIP ŞI PUTERE

Deoarece conceptele de leadership, management şi putere sunt interconectate, în această

secţiune vom trata câteva aspecte care ţin de fenomenul puterii. Deşi există o multitudine de definiţii ale
puterii, într-o manieră operaţională puterea poate fi definită ca potenţialul sau capacitatea unei
persoane de a influenţa alte persoane (Jex, 2002).
Punctul comun in definirea puterii si a liderului este cel de influenţă. Exerciţiul puterii poate, pe
de o parte, să fie în mod formal atribuit de organizaţie unei persoane, plasând-o astfel pe aceasta din
urmă într-o poziţie de autoritate (lider formal) sau, pe de altă parte, poate rezultata dintr-o competenţă
sau caracteristică particulară a unei persoane, independent de poziţia sa în organizaţie (lider informal).
Există situaţii unde liderul formal îşi exercită influenţa şi ca lider informal, în sensul că puterea dată de
autoritatea funcţiei este completată de puterea dată competenţa sa profesională sau relaţionala. În mod
similar, este important ca liderul informal să influenţeze comportamentul angajaţilor într-un mod în care
obiectivele organizaţionale să fie atinse.

Surse interpersonale ale puterii

În funcţie de sursele interpersonale ale puterii, se face distincţia între diverse forme ale
puterii (apud Hellriegel & Slocum, 2011):
 Puterea legitimă – capacitatea unui individ de a-i influenţa pe ceilalţi datorită poziţiei sale în
organizaţie (ex. funcţii de conducere, funcţii de control şi verificare, etc.)
 Puterea de recompensare – capacitatea unui individ de a-i influenţa pe ceilalţi prin faptul că le poate
oferi lucruri, elemente care au valoare pentru ei (bani, promoţii, laude, timp liber, etc.)
 Puterea coercitivă - capacitatea unui individ de a-i influenţa pe ceilalţi prin pedepsele pe care le
poate aloca (penalizări financiare, suspendarea contractului de muncă, sarcini suplimentare,
supervizare mai drastică, etc.)
 Puterea de referinţă – abilitatea unei persoane de a-i influenţa pe alţii prin faptul că este plăcută,
respectată, admirată;
 Putere de tip expert - abilitatea unei persoane de a-i influenţa pe ceilalţi datorită cunoştinţelor,
competenţelor şi talentelor pe care le deţine.

52
 
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ

ÎNTREBARE
Care este tipul de sursă de putere pe care aţi dori să o deţineţi în context profesional?

Elementele descrise anterior (surse ale puterii) fac referire la aspectele evidente, vizibile ale
puterii. Ne putem întreba ce se află în spatele acestor elemente, care sunt procesele psihologice
comune care ar explica apariţia şi funcţionarea relaţiilor de putere.
Din această perspectivă, Bacharach şi Lawler (1981), preluând şi dezvoltând o idee lansată
de Emerson, consideră drept sursă esenţială a puterii dependenţa. Principalele idei ale acestei
concepţii pot fi sintetizate astfel:
 relaţia: puterea funcţionează prin dependenţa unui actor de altul;
 intensitatea: cuantumul puterii fiecărui actor este în funcţie de intensitatea dependentei altuia faţă de
el;
 exclusivitatea: un actor va obţine de la un alt actor conduita pe care el o doreşte dacă acesta din
urmă, la rândul lui, depinde de primul pentru a obţine ceea ce el însuşi doreşte; „A” are putere
asupra lui „B” în măsura în care „B” are nevoie sau crede că are nevoie de o resursă pe care „A” o
controlează, resursă pe care nu poate sau nu ştie să o procure din altă parte, pe care nu poate sau
nu crede că poate să o obţină prin forţă (să o smulgă) de la A..
Crozier şi Friedberger (1995) identifică incertitudinea drept concept cheie de explicare şi
interpretare a puterii ca fenomen social. Teoria asupra incertitudinii preia şi valorifică ideea dependenţei
ca element pivot în geneza puterii. Elementul de diferenţiere radicală faţă de teoria clasică a
dependenţei o constituie comutarea accentului asupra incertitudinii ca principal element explicativ în
geneza dependenţei. M. Crozier susţine că:
- în organizaţii sursa esenţială, unică, de dependenţă este incertitudinea;
- cel care are puterea de a controla această incertitudine are putere asupra actorului /actorilor pentru
care această incertitudine este importantă;
- puterea fiecăruia constă în capacitatea de a lua în stăpânire incertitudinea prin faptul de a fi
singurul capabil să execute o anume sarcină sau să furnizeze anumite informaţii; dacă o va face
corect, va avea putere asupra celorlalţi (inginerul de reţea – deblocarea unui computer, secretarea
– accesul la director; portarul – intrarea în instituţie; psihologul – avizul de evaluare etc.);
- puterea maximă o va avea cel care controlează incertitudinile cruciale pentru organizaţie (evaluare
şi recompensă, informaţii externe sau ierarhice, expertiză etc.);
- actorii sunt inegali: cei mai puternici jonglează cu mai multe relaţii de putere cumulabile, dar toţi
actorii controlează incertitudini şi au un anumit grad de putere în relaţiile lor reciproce.
În concluzie, puterea angajatului, în relaţiile sale cu ceilalţi membri ai organizaţiei, depinde de
tipul şi importanţa zonei de incertitudine pe care o controlează. Crozier distinge patru tipuri de
incertitudini: a) controlul unei competenţe particulare; b) controlul unei legături între organizaţie şi o
parte pertinentă din mediul său (financiar, furnizori, clienţi, tehnologie etc.); c) controlul comunicării şi
informaţiei în interiorul organizaţiei; d) controlul normelor /regulilor organizaţionale, care, definite pentru
a reduce incertitudinea, creează automat alte incertitudini, prin simpla lor existenţă şi prin jocul care se
creează în jurul aplicării lor stricte sau flexibile.

APLICAŢIE
Realizaţi o analiză comparativă intre modelul propus de Bacharach şi Lawler (care consideră
dependenţa ca sursă principală a puterii) si cel propus de Crozier şi Friedberger (care identifică
controlul incertitudinii drept sursă principală a puterii).

53
DANIELA-VICTORIA ZAHARIA

Strategii de exercitare a puterii

Dintr-o perspectivă sintetică, s-ar putea argumenta faptul că există trei principale strategii de
influenţare reciprocă puse în joc de partenerii unei relaţii de putere: a) ameninţarea; b) apelul la valori,
emoţii, raţiune; c) schimbul.
Ameninţarea ca strategie de exercitare a puterii presupune încercarea de a constrânge o
persoană să facă ceva, prin sublinierea consecinţelor negative pe care le-ar antrena refuzul său; poate
fi implicită sau explicită fiind principala sursă care induce supunerea ierarhică.
Apelul la valori, emoţii sau raţiune reprezintă încercarea de influenţare prin referire la credinţe,
emoţii, valori morale sau evenimente semnificative care argumentează poziţia celui care îşi exercită
astfel puterea.
Schimbul este considerat de autoare mijlocul cel mai eficace de influenţare reciprocă. Strategia
schimbului, în esenţă, presupune obţinerea de compensări, gratificaţii sau avantaje de altă natură în
schimbul acceptării cedării unei poziţii sau resurse (de orice natură) părţii adverse. Schimbul se practică
atât pe orizontală cât şi pe verticală şi implică diferite "monezi de schimb" iar actorii sociali îşi negociază
poziţiile şi îşi exercită puterea prin intermediul acestora.

APLICAŢIE
Imaginaţi-vă o situaţie în care şeful doreşte să îl determine pe unul dintre subordonaţii săi să realizeze o
sarcină care nu este explicit prevăzută în fişa postului. Exemplificaţi cum ar putea şeful să utilizeze
fiecare strategie de exercitare a puterii.

Yukl and Tracey (1992, apud Jex, 2002), a identificat 9 strategii de influenţă:
- raţiunea (apel la fapte şi date pentru construirea unui raţionament argumentativ logic);
- mesajele inspiraţionale (apelul la valorile şi motivaţia oamenilor, pentru a-i convinge că sunt capabili
să facă ceva anume);
- consultarea angajaţilor (liderul influenţează subordonaţii prin faptul că le solicită ajutorul într-o
activitate în care participarea este esenţială);
- linguşire/ insinuare (persoana care doreşte să îşi exercite influenţa creează mai întâi o stare de bună
dispoziţie la nivelul ţintei, si apoi formulează solicitare)
- schimbul (persoana care influenţează ofer ceva in schimbul comportamentului dorit / solicitat)
- evidenţierea relaţiei personale (se face apel la simţul loialităţii personale şi al prieteniei înainte de a
se formula cererea);
- recursul la coaliţia (se face apel la sprijinul altor persoane)
- evidenţierea legitimităţii cererii (cererea este justificată prin apelul la funcţia deţinută, la normele şi
politicile organizaţionale)
- presiunea (apelul la comenzi, ameninţări, monitorizări continue).

Caracteristici şi paradoxuri ale puterii

Se pot identifica câteva caracteristici ale puterii:
- puterea este un dat relaţional care apare numai dacă doi /mai mulţi actori sunt în relaţie;
- puterea este relativă, depinzând de situaţie (în funcţie de care se poate mobiliza puterea, resursele
şi constrângerile fiecărui actor) şi de actorii implicaţi;
- puterea unui actor este independentă de puterea altui actor. A cunoaşte puterea unui actor într-o
situaţie dată, nu ne spune nimic de puterea celuilalt actor în altă situaţie;
- puterea este subiectivă. Puterea sau teama de putere este de cele mai multe ori în mintea noastră.
În situaţii similare aceleaşi fapte pot fi percepute foarte diferit de către actori;
- puterea este intranzitivă. Dacă A are putere asupra lui B, în relaţia sa cu B, iar B are putere asupra
lui C, aceasta nu înseamnă că A are putere asupra lui C.

54
 
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ

Putem să ne referim şi la paradoxurile reale sau aparente generate de putere şi de

exercitarea puterii în organizaţii:
 Puterea este de cele mai multe ori înţeleasă ca o forţă negativă, dar inevitabilă în organizaţii. De
fapt, lipsa puterii este mult mai perversă şi mai dăunătoare pentru viitorul unei organizaţii.
 Folosirea în exces a puterii restrânge de fapt capacităţile de influenţă ale managerului, ducând la
scăderea puterii sale reale. Studiile indică că ameninţarea şi manipularea antrenează rezistenţe,
ranchiună şi revoltă din partea celor care îi sunt victime.
 Puterea provoacă schimbări şi influenţează personalitatea celui care o deţine. Foarte adesea,
acesta sfârşeşte prin avea o percepţie deformată asupra lui însăşi şi asupra celor asupra cărora el
îşi exercită această putere.
 Cu cât deţinem mai mult puterea, cu atât ea ne posedă.

APLICAŢIE
Descrieţi o situaţie în care aţi avut contact (direct sau indirect) cu una dintre formele de manifestare a
paradoxurilor puterii.

TEORII ALE LEADERSHIP-ULUI

Există trei abordări principale în încercarea de a defini şi explica leadership-ul:

o abordarea axată pe trăsături – stipulează că există anumite trăsături /calităţi individuale care permit
identificarea liderului eficace şi compararea lui cu liderul mai puţin eficace;
o abordarea comportamentală – consideră că aspectele cele mai importante ale leadership-ului nu
depind de caracteristicile liderului ci de stilul şi maniera sa de a reacţiona în diferite situaţii, sil şi
modalitate de a conduce care pot fi învăţate;
o abordarea situaţională – crede că eficacitatea liderului este determinată de contextul în care liderul
evoluează, context organizaţional la care liderul trebuie să se adapteze sau pe care trebuie să aibă
forţă să îl schimbe.

Abordări axate pe trăsături

Abordările axate pe trăsături stipulează că există caracteristici individuale care permit identificarea
unui lider eficace. Primele prezentări ale trăsăturilor definitorii ale liderului s-au realizat pornind de la
descrieri intuitive realizate de practicieni sau gânditori cu preocupare în acest domeniu.
Dintr-o astfel de perspectivă au fost elaborate diverse liste de trăsături considerate drept
caracteristice pentru profilul psihosocial al unui conducător, atribute de genul:
1. Vitalitate şi rezistenţă fizică.
2. Entuziasm în muncă, pasiune.
3. Inteligenţă şi judecata în acţiune - capacitatea efectivă de rezolvare a problemelor, de a face design-
ul strategiilor, de fixare a priorităţilor, gândire raţională şi intuitivă.
4. Dispoziţia de a accepta responsabilităţi - impulsul de a lua iniţiativa într-o situaţie socială, de a face
un pas înainte atunci când nimeni nu vrea să facă acest lucru.
5. Competenţa în sarcină – a avea cunoştinţe, competenţe, experienţă în legătură cu sarcina.
6. Abilitatea de a lucra cu oamenii - capacitatea de a aprecia corect pregătirea sau rezistenţa
subordonaţilor faţă de strategia stabilită, de a şti când anume disensiunile sau confuzia afectează
voinţa grupului, de a acţiona şi de a înţelege sensibilităţile membrilor grupului.
7. Nevoia de realizare – nevoia de a munci pentru a înfăptui ceva valoros.
8. Mai sunt citate: curajul, hotărârea, fermitatea, capacitatea de a inspira, capacitatea de a convinge,
încredere în sine, dominare, adaptabilitatea etc.

55
DANIELA-VICTORIA ZAHARIA

Dincolo de formulările pur intuitive, metodologia empirică pentru identificarea tipului de lider a
fost pentru prima dată verificată pe o scară foarte mare în perioada celor două războaie mondiale. Ea a fost
eficace în special pentru identificarea piloţilor şi ofiţerilor cu aptitudini de lider. Caracteristicile liderilor, pe
lângă faptul că au fost identificate prin testări psihologice, au fost studiate şi prin raportare la
comportamentele în situaţii de grup, observate direct, pe o perioadă lungă de timp. Caracteristicile analizate
au fost repartizate în 6 grupe (Stogdill, 1974):
 Caracteristici fizice. Vârsta, talia, greutatea, aparenţa fizică, sunt printre principalele caracteristici fizice
care au fost explorate. Totuşi cercetările empirice nu au permis stabilirea unor legături directe şi cauzale
între aceste caracteristici şi leadership.
 Caracteristici sociale. Multe studii s-au centrat pe educaţie, poziţia socială şi mobilitatea liderilor. Nu s-
a identificat nici o legătură semnificativă între acestea şi stilul de leadership.
 Caracteristici cognitive (inteligenţa). A existat tentaţia de a se verifica dacă există o relaţie între rolul
de lider şi capacitatea intelectuală a acestuia, relaţie după care liderul ar poseda o mai bună judecată, o
capacitate decizională remarcabilă, un volum mare de cunoştinţe sau o facilitate deosebită de
exprimare. Rezultate arătă că, deşi această corelaţie este constantă, ea este foarte slabă.
 Caracteristici de personalitate Faptul de a avea încredere în sine, nevoie de a domina, un spirit activ
şi o integritate caracterială, au fost des asociate unui lider. Rezultatele cercetărilor au arătat că relaţia
este adesea prezentă, dar nu se verifică în toate cazurile.
 Caracteristicile legate de sarcină. Rezultatele cercetărilor au demonstrat că, în general, un lider poate
fi definit ca un individ demonstrând o mare motivaţie pe sarcină, o nevoie de realizare puternică ca şi un
simţ remarcabil al responsabilităţii şi iniţiativei (corelaţii puternice).
 Caracteristici inter-personale. S-a demonstrat că, în general, un lider participă activ la multe activităţi
că este în relaţie cu o mare varietate de indivizi şi face dovada unor aptitudini remarcabile de cooperare.

TEMĂ DE REFLECŢIE
Câteva observaţii critice aduse studiilor care investighează caracteristicile liderilor:
- multe din studiile raportate în acest domeniu s-au dovedit neconcludente (referitor la relaţia dintre
anumite caracteristici şi eficacitatea liderului);
- caracteristicile identificate ca importante într-o situaţie nu sunt necesare într-o altă situaţie;
- aceste studii nu ţin cont de mediul în care individul evoluează şi de consecinţele acestuia asupra
particularităţilor şi eficienţei unui anumit stil.

Potter şi Fiedler au demonstrat (1981) că factorul inteligenţa liderului concordă cu randamentul

acestuia atunci când relaţia dintre lider şi superiorul său este bună. Dacă relaţiile dintre cei doi nu sunt prea
bune, presupun tensiune sau stres, atunci experienţa liderului este un mai bun barometru al eficienţei decât
inteligenţa.
Dacă ne referim trăsături ale liderului eficace, nu putem să ignorăm trăsăturile care ar putea
împiedica o persoană să devină un lider eficient. Un alt studiu, publicat în 1983, a arătat că persoanele
care au eşuat ca lideri aveau unul sau mai multe din trăsăturile pe care ei le-au numit defecte fatale:
 insensibilitate faţă de problemele celorlalţi, aroganţă;
 distanţă şi „răceală” în relaţiile interpersonale;
 incapacitate de a gândi strategic;
 incapacitate de delegare a sarcinilor;
 ambiţie nemăsurată;
 dependenţă faţă de o persoană sau o „bisericuţă” din organizaţie;
 lipsă de probitate, etc.

56
 
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ

În studii similare, insensibilitatea faţă de colaboratori sau subordonaţi, lipsa de probitate morală,
rigiditatea/lipsa de flexibilitate sau neimplicarea în activitate, sunt frecvent citate ca trăsături care
împiedică o persoană să fie percepută ca lider.

IMPORTANT
Modelul trăsăturilor a dominat până în anii 1960, fără însă a se ajunge la constituirea unei liste de
trăsături acceptate de majoritatea analiştilor, trăsături ce ar reflecta în mod adecvat profilul psihosocial
al conducătorului.
Mai mult decât atât, existenţa unui spectru foarte larg de domenii ale activităţii umane, solicitând
competenţe sau caracteristici de personalitate specifice, duce la inventarierea unui număr mare de
factori care pot fi responsabili de performanţa în conducere şi reduce şansa definirii unor factori
universali, valabili în toate situaţiile.

Insuccesele modului de abordare prin prisma modelului trăsăturilor a determinat canalizarea

preocupărilor spre identificarea stilului optim de conducere încercându-se descoperirea unor principii ale
conducerii eficiente care să poată fi „învăţate” şi practicate, dincolo de diferenţele de personalitate.

Abordări axate pe comportamente

Abordările axate pe comportamente pun accent pe faptul că un lider eficace adoptă un stil de
comportament eficace care mobilizează indivizii sau grupurile spre atingerea obiectivelor organizaţionale.
Se presupune că stilul de conducere eficient se poate învăţa, comportamentul adecvat fiind decisiv pentru
reuşită, nu abilităţile înnăscute.
Cea mai cunoscută tipologie unidimensională a stilului de conducere a fost propusă de Kurt Lewin
si colaboratorii săi (R. Lippitt şi R.K. White) în 1939 (apud Zlate, 2007), şi face distincţia bine cunoscută
între stilul de conducere autoritar, democrat şi laissez-faire.
Dupa mijlocul secolului XX, studiile insistând pe stilul de conducere au evidenţiat două dimensiuni
importante în caracterizarea stilurilor de leadership: orientarea spre sarcină/ producţie (dimensiunea
structurală) şi orientarea pe angajaţi (dimensiunea relaţională). Unul dintre acela mai cunoscute modele
bidimensionale ale leadership-ului a fost formulat de Blake şi Mouton. Grila de gestionare a lui Blake şi
Mouton permite plasarea comportamentului liderilor în funcţie de două axe: a) interesul liderului pentru
producţie; b) interesul pentru relaţii interpersonale (apud Zaborilă, 2004). Din combinarea celor două axe
rezultă:
 gestiunea autocratică - stil de gestiune centrat pe sarcină; interes maxim pentru producţie şi un interes
minim pentru individ; preocuparea principală acestui stil de lider este de a menţine un randament care
să permită atingerea obiectivelor organizaţionale şi poate adopta şi măsuri coercitive pentru a atinge
aceste obiective; nu este preocupat de trebuinţele, opiniile, ideile, atitudinile sau sentimentele
angajaţilor.
 gestiunea paternalistă – stil de gestiune centrat pe relaţie; interes minim pentru producţie şi maxim
pentru individ; preocuparea principală – menţinerea unor relaţii pozitive şi armonioase cu angajaţii,
evitarea stărilor conflictuale; acestea se obţin de regulă prin sacrificarea obiectivelor legate de producţie;
 gestiunea anemică - stil de gestiune “demisionar” care evită luarea de decizii sau stabilirea unor relaţii
cu subordonaţii; interes minim pentru ambele dimensiuni;
 gestiunea democratică - stil de gestiune prin obiective; corespunde liderului ideal; interes maxim pentru
ambele dimensiuni; liderul fixează obiective şi acordă încredere angajaţilor săi; caută să maximizeze
creativitatea, satisfacţia, productivitatea şi eficacitatea;
 gestiunea de tip intermediar, adoptă o atitudine de compromis demonstrând un interes mediu
pentru individ şi pentru productivitate; fixează obiective ce necesită puţin efort şi cere o muncă care să se
situeze doar la un nivel acceptabil; oferă o recunoaştere rezonabilă pentru eforturi rezonabile.

57
DANIELA-VICTORIA ZAHARIA

G rila gest iu nii a lui Blak e şi M ou ton

Pu tern ic
9

8 Ge sti un e G estiu ne
p atern ali stă d em oc ratic ă
In teres 7 (1 – 9) (9 – 9)
p en tru
relaţii 6
Gestiu n e
5 in term e di ară
(5 – 5)
4

3 Ge sti un e G estiu ne
an em ică au tocrati că
2 (1 – 1) (9 – 1)

1
Sl ab
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Sl ab Pu te rn ic
Interes pentru produ cţie

Figura 1. Grila de gestionare a lui Blake şi Mouton

IMPORTANT
În cadrul modelelor comportamentale ale leadershipului nu ţine cont de imperativele situaţionale, de
caracteristicile subordonaţilor, de structura organizaţională, de dinamica de grup, de mediul fizic şi
contextul economic. Mai multe studii au arătat că nu există un stil de lider universal eficient. Caracteristicile
situaţiei, ale contextului unt foarte importante. Astfel, antecedentele angajaţilor şi statutul lor, rolul grupului
în organizaţie, coeziunea sa internă, structura formală a organizaţiei, natura caracteristicilor personale a
subordonaţilor trebuie să fie luate în calcul. În consecinţă, este imposibil ca, plecând de la rezultatele
obţinute, să se determine un singur tip de leadership care să fie eficace în toate situaţiile.

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Ce este leadership-ul?
2. Pentru ce rol credeţi că v-aţi potrivi mai bine: pentru unul de lider sau pentru unul de manager?
3. Care este relaţia dintre leadership şi putere?
4. Care sunt sursele interpersonale ale puterii?
5. Care sunt strategiile de exercitare a puterii la care recurgeţi mai des in context profesional? Dar în
context familial?
6. Care sunt concluziile modelului leadershipului bazat pe trăsături?
7. Care sunt dimensiunile analizate în cadrul modelelor comportamentale ale leadership-ului?

58