În toamna lui 2015, am considerat necesar să înțelegem mai bine provocările pe care

managerii le întâmpină atunci când comunică cu echipele lor. Astfel, am realizat 10 interviuri
cu manageri ai unor companii din București, preocupați de modul în care comunică cu colegii
lor și de cum pot fi eficienți în rolul de lider. Am fost interesați în mod special să analizăm câți
dintre ei spun povești în organizații. Deși ei activează în industrii diferite (IT, Farma, Industria
serviciilor medicale, Retail, Industria cercetării de piață), provocările lor sunt, în mare parte,
aceleași.

Nu ne ascultăm unii pe alții în ședințe

Managerii ne-au împărtășit cum decurg uneori ședințele la care participă și de ce, în
practică, e dificil să existe suficient spațiu de exprimare și dezbatere pentru fiecare persoană din
jurul mesei.

”Am avut o ședință între manageri în care s-a ridicat tonul. Fiecare se gândea doar la el
și la problemele lui. Nu era vorba despre a găsi o soluție comună, care să răspundă problemelor
tuturor. Fiecare voia un răspuns și era preocupat să rezolve problema lui”.

”Cred că nu ne ascultăm prea mult unii pe alții, cu excepția întâlnirilor care au loc 1 la
1. Suntem oameni cu personalități puternice și asta face să nu fie cumpărate toate ideile. […]
Comunic mai bine cu cei care au un nivel de management mai mic. Pe măsura ce nivelul de
management e mai mare, oamenii sunt tot mai puțin flexibili, mai puțin deschiși la alte idei decât
ale lor. Avem experiențe diferite și un limbaj diferit. Astfel, provocarea este să avem un țel
comun, să mergem toți în aceeași direcție”.

”Ne dorim ca toată lumea să înțeleagă obiectivele, să fie pe aceeași lungime de undă.
Revizuim procesele de comunicare, ce și cum ar trebui sa facem. Oamenii se deschid, chiar
dacă la început sunt reticenți sau negativi, dacă se simt ascultați.”

Când oamenii participă la ședințe, ei nu sunt întotdeauna concentrați la ceea ce se

întâmplă în spatele ușilor închise. Se poate să fi primit deja prea multe informații de-a lungul
timpului, livrate în același format. În schimb, poveștile împărtășite le creează un spațiu de dialog
și deschidere, le oferă o invitație la reflecție. Pe scurt, o poveste ne permite să ascultăm, ca
apoi ”să vorbim de fiecare dată cu omul, nu cu funcția”.

Empatia lipsește în relațiile cu colegii

Oamenii care lucrează în organizații resimt zi de zi presiunea: au deadline-uri de

respectat, au o imagine și o reputație de păstrat în fața șefilor și a colegilor lor. Dorind să fie
productivi și eficienți, există riscul ca ei să acorde mai puțină atenție relației cu colegii: ”Ritmul
de muncă e tot mai alert, iar lipsa de timp aduce presiune și nu mai poți empatiza cu ceilalți.
[…] Nivelul de empatie scade atunci când comunicăm la distanță; e foarte dificil să vorbești
doar cu niște voci, fără fețe.’‘
 Liderii care folosesc poveștile în relația cu colaboratorii și colegii lor creează și
întrețin sentimentul de apartenență la ceva mai mare, spre deosebire de bonusurile
salariale, care creează și susțin competiția. Poveștile spuse cu grijă pun în lumină contribuția
fiecărui om din echipă și încurajează comunicarea deschisă, în care suntem invitați să ne
cunoaștem mai profund partenerii de dialog.

E dificil să menții atenția oamenilor într-o prezentare

Când susțin prezentări cu echipa, managerii fac eforturi pentru a fi clari, conciși și cât mai
empatici. Cu toate astea, ”E dificil să ții oamenii focusați, cel puțin 20 de min, uneori chiar și să
îi faci să vină în ședințe”. Se întâmplă ca în astfel de momente să iasă la suprafață frustrări
acumulate la job: ”Iar ne întâlnim să vorbim despre cifre?”

Rolul poveștilor în contextul de leadership este să stabilească conexiuni bazate pe

încredere și să inspire la acțiune. De aici și ideea că drumul cel mai scurt de la o persoană la
alta poate fi parcurs printr-o poveste.

E dificil să ții oamenii motivați pe termen lung

Managerii sunt preocupați și de menținerea motivației, lucru de care depind rezultatele

echipelor: ”Un discurs eficient ține oamenii motivați, imediat după ședință. Mai greu e ca
motivația să continue în timp și să fie susținută constant prin acțiuni concrete”.

O alternativă la motivarea colegilor făcând apel la cifre și statistici este împărtășirea unei
povești personale sau a unui alt coleg din echipă. Povestea va pune în lumină comportamentul pe
care vrem să îl urmeze întreaga echipă. În loc să cerem oamenilor în mod direct să fie
motivați, eficienți sau inovatori, le putem spune o poveste, ca un exemplu a ceea ce se
așteaptă din partea lor.

Minosuri Plusuri

Nu ne ascultăm unii pe alții în ședințe Oamenii se deschid, chiar dacă la început sunt
reticenți sau negativi, dacă se simt ascultați

Empatia lipsește în relațiile cu colegii Avem experiențe diferite și un limbaj diferit.

Astfel, provocarea este să avem un țel comun,
să mergem toți în aceeași direcție”.

E dificil să menții atenția oamenilor într-o Rolul poveștilor în contextul de leadership este
prezentare să stabilească conexiuni bazate pe încredere și
să inspire la acțiune
E dificil să ții oamenii motivați pe termen lung Un discurs eficient ține oamenii motivați,
imediat după ședință

Recomandări:

Arta Povestirii aduce oamenii împreună la masa dialogului, facilitează transferul de

cunoștințe și comunicarea eficientă în cadrul organizației. Fiecare dintre noi are abilități de
povestitor, deși unii dintre noi nu suntem obișnuiți să le folosim. Prin urmare, arta povestirii nu
este rezervată doar unui mic număr de persoane, care s-au născut cu darul de a povesti. Mai
degrabă, ea este o abilitate pe care orice lider poate și ar trebui să o redescopere și să o dezvolte.

Concluzii:

În concluzie, un manager bun produce un profit bun sau rezultate bune funcţie de
obiectivele ce se au în vedere în organizaţia respectivă. Management-ul mai poate fi definit şi ca
ştiinţa organizării.

Indiferent de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, de naţionalitatea lor sau de

cultura căreia îi aparţin, toţi managerii de succes din lume par să aibă în comun anumite lucruri.
Aceste lucruri sunt, de fapt, de nişte calităţi: ele fac dintr-o persoană un bun conducător şi oferă
managerilor un anumit “aer de familie”, atenuînd diferenţele inerente şi creionând astfel un
portret-robot al managerului perfect. Unii descoperă aceste calităţi intuitiv, alţii prin instruire
sau luând exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toţii au în comun următoarele:
Constituie modele credibile şi impun respect. Managerii care se bucură cu adevărat de
succes sunt în primul rând oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care îl
aplică în egală măsură pentru ei înşişi, pentru cei din jur şi pentru firmă. În plus, sunt dornici şi
dispuşi să-şi împărtăşească experienţele cu cei din jur. Fie că este vorba de serviciile oferite
clienţilor, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei întotdeauna
se gândesc mai întâi cum şi-ar putea îmbunătăţi propria prestaţie şi abia apoi pe a celorlalţi;
Stabilesc standarde ridicate şi obiective ambiţioase . Sunt capabili să identifice corect
calităţile, cunoştinţele şi gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funcţiona
eficient în cadrul organizaţiei şi sunt apţi să evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste
calităţi necesare. Sunt grăbiţi să-şi atingă obiectivele, dar extrem de răbdători când este vorba de
ajutorul acordat salariaţilor. Odată ce au reuşit să creeze un nucleu care înţelege exact care sunt
scopurile urmărite, se aşteaptă la totala implicare a tuturor în acest sens. Scopul nu este crearea
unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare să-şi atingă nivelul maxim al propriului potenţial;
Îi trag după ei pe ceilalţi. Aceasta implică un anume comportament, o anume educaţie,
acţiuni de încurajare, explicare, consiliere şi multe altele, toate focalizate în scopul de a-i ajuta pe
ceilalţi să reuşească. Aceşti manageri sunt permanent şi activ implicaţi în creşterea
performanţelor şi ajutarea oamenilor pe care îi conduc să devină mai talentaţi şi mai oportuni.
Urmăresc performanţa, având standarde bine stabilite. Prin aceste standarde măsoară
şi evaluează gradul de reuşită al fiecărui proiect. Esenţială este stabilirea cu exactitate a ceea ce
înseamnă succesul şi care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat în parte. Aceste standarde
reflectă planul de dezvoltare individual al fiecărui membru al echipei. Ei stabilesc
responsabilităţi şi cer socoteală pentru modul în care acestea sunt folosite.
Formează noi manageri. Managerii de succes au capacitatea şi abilitatea de a recunoaşte
printre cei din jur persoanele cu calităţile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregătesc viitori
manageri, oferindu-le oportunităţile optime pentru dezvoltarea propriilor calităţi şi dându-le
şansa de a-i pregăti la rândul lor pe alţii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de
a forma noi conducători, prin implicarea lor în formarea noilor generaţii de angajaţi.
Introduc un program pentru cei mai buni. Mulţi oameni se mulţumesc cu nivelul pe
care l-au atins la un moment dat, nedorindu-şi să devină lideri. Pentru un bun
manager, aceasta nu este o scuză pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei
permanent ridică ştacheta, stabilind un nou standard şi găsind noi căi de cointeresare a celorlalţi
în domeniul îmbunătăţirii performanţelor. Ei consideră că evoluţia continuă a nivelului de
pregătire reprezintă o călătorie de o viaţă, şi nu o destinaţie care, odată atinsă, implică staţionarea
pe acea poziţie.
Sunt oameni perseverenţi. Indiferent de domeniu, nu există succes peste noapte.
Singura cale de atingere şi menţinere a unui nivel înalt o reprezintă perseverenţa în încercarea de
a fi mai bun azi decât ieri, fără de care celelalte şase secrete rămân doar bune intenţii.
Bibliografie

1. http://stai-sa-ti-povestesc.com/povesti-in-organizatii-2/
2. https://conspecte.com/Management/activitatea-si-rolurile-managerului-in-
organizatie.html
3. http://www.stiucum.com/management/management-general/Manager-notiune-
tipuri25974.php
4. https://ru.scribd.com/doc/51096080/Capitolul-21