Universitatea de Studii Europene din Moldova

FACULTATEA ȘTIINȚE ECONOMICE

GÎLCA Constantin

BAZELE ANTREPRENORIATULUI
Note de curs

Chișinău, 2018
Capitolul 1
BAZELE ANTREPRENORIATULUI

Lumea Antreprenorului
Peste tot în lume numărul persoanelor care îşi realizează visul lansându-şi şi conducându-şi propria
afacere este în creştere
Exemplu: În fiecare an antreprenorii americani lansează mai mult de 850.000 de noi afaceri, iar nivelul de
interes pentru promovarea antreprenoriatului ca şi opţiune de carieră este extrem de atractiv pentru
persoanele de toate vârstele. 84% dintre cei care lansează o afacere fac acest lucru pentru prima dată.
De-a lungul globului antreprenorii modelează mediul de afaceri iar propriile companii joacă un rol decisiv
în asigurarea vitalităţii economiei globale. Interesul pentru antreprenoriat nu a fost niciodată atât de mare.
Viitorul activităţii antreprenoriale se prezintă a fi promiţător. Multe din marile firme adoptă decizii de
restrângere a activităţii economice şi de reducere a personalului. O mare parte din angajaţii disponibilizaţi
sunt pregătiţi şi au experienţa necesară pentru a deveni antreprenori. Cu 25 de ani în urmă competiţia
acerbă a favorizat firmele mari. În prezent, în condiţiile în care ritmul schimbării este din ce în ce mai
alert, micile firme au un avantaj din ce în ce mai mare. Howard Stevenson, profesor la Harvard Business
School spune: “De ce este atât de simplu pentru firmele mici să concureze împotriva firmelor mari?
Pentru că în timp ce giganţii studiază consecinţele, antreprenorii schimbă lumea. "

Unul dintre cele mai cuprinzătoare studii globale de antreprenoriat este Global Entrepreneurship Monitor
(GEM). Acest studiu evidenţiază faptul că:

 Există o variaţie semnificativă de apariţie a noilor afaceri de la o naţiune la alta

 La nivel global, probabilitatea lansării unei afaceri de către bărbaţi este de două ori mai mare
decât în cazul femeilor
 Aproape 1/3 din antreprenorii globali au vârsta între 25 şi 44 de ani
 Majoritatea antreprenorilor pentru a atrage capital extern recurg la familie şi investitorii informali
 Ţările Est Europene a căror economii au fost centralizate constituie astăzi un teren fertil pentru
dezvoltarea micilor afaceri
 Antreprenorii depun un efort considerabil mai mare pentru lansarea şi menţinerea afacerii
În anul 2010 GEM a desfășurat cel de al 12 studiu asupra comportamentului antreprenorial, a aspirațiilor
și activităților depuse de persoane din diferite țări ale lumii.
Studiul efectuat în 2010 a pus în evidență următoarele:

 Au fost chestionate persoane din 59 de țări

 110 milioane persoane cu vârste între 18-64 ani sunt implicate activ în începerea unei afaceri
 140 milioane persoane conduc afaceri pe care le-au început în ultimii 3 ani și jumătate
 Din totalul de 250 milioane persoane implicate în activități antreprenoriale, 63 milioane
preconizează că vor angaja în afacerile lor cel puțin 5 persoane în următorii 5 ani, iar 27 milioane
persoane vor angaja mai mult de 20 persoane în următorii 5 ani

→ contribuția antreprenoriatului la creșterea numărului de locuri de muncă peste tot în lume

  Economiile diferitelor țări au nevoie de antreprenori ca persoane care prin afacerile create își
găsesc o ocupație, își creează o sursă de venit, generând în acest fel valoare socială
→ antreprenoriatul este constituie o sursă de venituri atunci când economiile din diferite țări nu
pot oferi suficiente locuri de muncă
 Economiile diferitelor țări au nevoie de antreprenori, ca persoane inovative, care să identifice
oportunități de afaceri și să le fructifice în folosul societății
→ este importantă încurajarea antreprenoriatului, chiar și în rândul persoanelor care au locuri de
muncă stabile, dar care le pot părăsi pentru inițierea unor afaceri noi
 Economiile diferitelor țări au nevoie de dinamism, în sensul apariției unor afaceri noi, care să le
completeze sau chiar să le înlocuiască pe cele deja existente
→ falimentul afacerilor este o componentă inevitabilă a antreprenoriatului

Ce este un Antreprenor?
Un antreprenor este o persoană care creează o nouă afacere în condiţii de risc şi incertitudine, cu
scopul de a obţine profit şi creştere economică prin identificarea de noi oportunităţi şi prin reunirea
resurselor necesare. Mulţi oameni au idei de afaceri, dar cele mai multe dintre ele nu sunt puse niciodată
în practică. Antreprenorii sunt persoane care acţionează. Procesul prin care antreprenorii creează afaceri
noi bazat pe idei inovatoare, care fac ca afacerile existente să devină învechite (demodate), este un semn
al unei economii vibrante și este considerat un proces de distrugere creatoare.
Profilul antreprenorului:
• Responsabilitate → Antreprenorii au un profund simţ responsabil faţă de rezultatele propriei
afaceri
• Preferinţa pentru risc moderat → Antreprenorii analizează riscul şi doresc să îl elimine prin
înlăturarea obstacolelor care le periclitează lansarea propriei afaceri
• Încrederea în capacitatea lor de a reuşi → Antreprenorii tind să fie optimişti faţă de şansele de
succes pe care le au
• Dorinţa de feedback imediat → Antreprenorii doresc să cunoască poziţia în care se află şi caută
să obţină un feedback rapid
• Nivel ridicat de energie → Antreprenorii sunt mai energici decât persoanele obişnuite, fiind
dispuşi să lucreze cu program prelungit
• Viziune în perspectivă → Antreprenorii privesc în perspectivă fiind mai concentraţi pe ceea ce
pot face în viitor decât pe ceea ce au făcut în trecut.
→Antreprenorii văd potenţial acolo unde majoritatea văd probleme.
• Bun organizator → Antreprenorii ştiu cum să aleagă persoanele potrivite pentru atingerea unui
obiectiv
• Importanţa obţinerii unor rezultate mai presus de bani → obţinerea unor rezultate este motivaţia
primară a activităţii antreprenorului. Banii reprezintă un simbol al realizării
• Flexibilitate → Antreprenorii au o abilitate sporită de adaptare la schimbarea opţiunilor clienţilor
şi a propriei afaceri. Într-o economie globală rigiditatea duce la insucces

Concluzii:
 Diversitatea este caracteristică centrală a antreprenorului
 Nici un set de caracteristici nu poate oferi certitudinea că un antreprenor va avea succes sau nu
 Oricine indiferent de vârstă, rasă, sex, culoare, origine naţională, poate deveni un antreprenor
  Antreprenoriatul nu este o trăsătură genetică, dar este o deprindere care poate fi învăţată

Avantajele antreprenoriatului
 Posibilitatea de a-şi crea propriul destin → deţinerea unei afaceri oferă antreprenorilor
independenţă şi posibilitatea de a realiza ceea ce este important pentru ei.
 Posibilitatea de a face diferenţa → Antreprenorii derulează o afacere deoarece văd
oportunitatea de a schimba ceva promovând o cauză în care cred (ex: instituirea unui program de
reciclare pentru a conserva resursele limitate, pentru a aborda problemele sociale).
 Posibilitatea de a atinge potenţialul maxim → Majoritatea oamenilor îşi consideră munca
plictisitoare, lipsită de provocări. Dar nu şi antreprenorii!
Singurele graniţe pentru succesul antreprenorilor sunt cele impuse de propria lor creativitate,
entuziasm şi viziune.
 Posibilitatea de înregistra un profit ridicat → Banii nu sunt factorul primordial al
antreprenorilor dar sunt un motiv important în lansarea afacerii
 Posibilitatea de a ajuta societatea şi de a fi recunoscut pentru eforturile depuse →
Proprietarii firmelor mici sunt printre cele mai respectate şi de încredere persoane în comunităţile
în care trăiesc.
 Posibilitatea de a se bucura de ceea ce fac şi de a avea satisfacţie → Cei mai mulţi
întreprinzători au sentimentul că munca lor nu este muncă, în sensul gradului de dificultate
(pentru că ceea ce fac este realizat din pasiune).

Dezavantaje ale antreprenoriatului

• Incertitudinea venitului → lansarea şi dezvoltarea unei afaceri nu oferă garanţia obţinerii unor
resurse financiare suficiente
Exemplu: Un cuplu a renunţat la propriul loc de muncă care le oferea un venit de 120,000 $ pe an în
favoarea lansării propriei afaceri de comercializare a vinurilor, însă câştigul lor din primul an a fost de
numai 30,000$.
• Ore de muncă şi efort prelungit→ în multe firme noi, pentru a avea succes antreprenorii
lucrează şase sau şapte zile pe săptămână fără a beneficia de concediu de odihnă plătit.
Exemplu: 29% dintre proprietarii de firme mici nu au planuri de a-şi lua vacanţă din cauza programului
aglomerat. Aceştia ştiu că în momentul în care afacerea este închisă, venitul întârzie să apară întrucât
clienţii se reorientează spre alte firme.
• Riscul pierderii investiţiei → rata de eşec în cazul firmelor mici este mare
Exemplu: Potrivit unui studiu, 35% din noile afaceri eşuează în primii doi ani şi 54% se închid în patru
ani.
Antreprenorii trebuie să se întrebe în primul rând dacă pot face faţă eşecului:
 Care este cel mai rău lucru care se poate întâmpla dacă afacerea eşuează?
 Sunt cu adevărat pregătit să îmi lansez afacerea?
 Ce pot face pentru a reduce riscul eşecului?
 Dacă afacerea mea eşuează care este planul meu pentru a face faţă situaţiei?
• Standard de viaţă scăzut până afacerea se stabilizează →deţinerea unei afaceri de cele mai
multe ori intră în conflict cu viaţa de familie, respectiv cu cea socială.
Exemplu: O femeie, în vârstă de 32 de ani, care este designer de pantofi, genţi şi rochii de seară pentru
femei, admite că este măritată cu afacerea sa. Munca sa zilnică de 14 ore îi oferă un timp redus pentru
activităţile normale ce ţin de viaţă.
“Mama mea spunea că afacerile nu produc nepoţi“.
• Nivel crescut de stres → lansarea şi managementul unei afaceri pot oferi multe recompense, însă
la fel de uşor pot fi extrem de stresante. Eşecul înseamnă şi ruinarea completă şi acest lucru poate
genera niveluri ridicate de stres şi anxietate.
• Descurajare → antreprenorii întâmpină numeroase obstacole şi din acest motiv se pot simţi
descurajaţi.
Exemplu: Timp de 13 ani JM a contribuit la creşterea propriei afaceri prin asigurarea tuturor aspectelor
necesare acesteia, astfel că în scurt timp a devenit extenuată. Deoarece s-a concentrat prea mult pe
problemele curente, a neglijat aspectele legate de managementul strategic al afacerii. Soluţia sa a fost să
îşi ia o vacanţă de patru luni şi să permită echipei manageriale să conducă firma. Firma a avut succes în
absenţa sa şi ca rezultat, la întoarcerea din vacanță, ea şi-a încurajat angajaţii să ia deciziile zilnice, în
timp ce ea urma să se ocupe de conceperea planului de afaceri al firmei, precum şi de crearea unei noi
divizii.
• Responsabilitate completă →numeroşi proprietari de afaceri au probleme în obţinerea
consultanței necesare, fiind astfel forţaţi să ia decizii de unii singuri.
Antreprenorii descoperă rapid că ei reprezintă întreaga afacere.
Exemplu: Un studiu făcut in SUA a scos în evidenţă faptul că o treime din proprietarii de firme nu au o
persoană la care să apeleze atunci când trebuie să adopte decizii critice.
Forţe care influenţează antreprenoriatul în economia globală
 Educaţia antreprenorială numeroase colegii şi facultăţi oferă cursuri de antreprenoriat şi de
management al IMM la nivel de licenţă şi de masterat
 Factorii economici şi demografici creşterea economică în numeroase ţări a determinat creşterea
nivelului veniturilor şi crearea de numeroase oportunităţi de afaceri
 aproape 2/3 dintre antreprenori îşi lansează propria afacere
între vârsta 28 şi 44 de ani
 Dezvoltarea sectorului de servicii  domeniul prestărilor de servicii a devenit pentru
antreprenori,domeniul unor afaceri foarte profitabile fără a solicita investiţii majore
 sectorul serviciilor continuă să ofere numeroase oportunităţi
de afaceri
 Avantaje tehnologice  cu ajutorul echipamentelor moderne, a computerelor, laptopurilor,
faxurilor, copiatoarelor, o afacere poate fi condusă chiar și din propria locuinţă
 preţul aparatelor performante şi a echipamentelor de comunicare le face
extrem de avantajoase chiar şi pentru cele mai mici afaceri

 Stil de viaţă independent oamenii doresc să aibă un stil de viaţă independent şi autosustenabil
 multe persoane pun mare accent pe aspecte legate de stilul de
viaţă: timpul petrecut cu familia şi prietenii, mai mult timp pentru propria persoană, stresul la locul de
muncă
 Comerţul on-line şi lumea extinsă a paginilor Web comerţul on-line înregistrează o creştere
rapidă şi creează numeroase oportunităţi pentru antreprenori
  pentru firmele mici care au propriul site
există numeroase oportunităţi de creştere a vânzărilor
 Oportunităţile internaţionale  economia globală a creat numeroase oportunităţi pentru
antreprenori pe tot globul
 Antreprenorii ca eroi  este foarte importantă atitudinea oamenilor faţă de antreprenori
 în unele ţări antreprenorii sunt ridicaţi la statutul de eroi, iar
realizările lor sunt considerate modele demne de urmat

Diversitatea culturală a antreprenoriatului

Diversitatea este o caracteristică de bază a antreprenoriatului.
 Tinerii ca antreprenori
Tinerii stabilesc ritmul în lansarea afacerilor.
Exemplu: Studiul GEM pe anul 2010 a pus în evidență faptul că persoanele din grupele de vârstă 18-24
ani și 25-34 ani sunt cele mai active în inițierea unor afaceri în toatele țările lumii, comparativ cu
persoanele din celelalte grupe de vârstă. Explicațiile pot fi: tinerii au multe idei noi, dispun de un nivel de
educație și de cunoaștere mult mai mare decât al părinților, au mai puține responsabilități pe plan familial.
 Femeile antreprenori→ în multe cazuri femeile în calitate de angajate continuă să se confrunte
cu discriminarea la locul de muncă
→ micile afaceri au deținut poziţia de lider în oferirea oportunităţilor
pentru femei de a se manifesta în economie ca angajate sau ca antreprenori
→ afacerile deţinute de femei tind să evolueze mai lent faţă de cele
conduse de bărbaţi
→ în zilele noastre femeile antreprenor au mai multe şanse de a avea acces
la educaţie şi la experienţă managerială în domeniile în care îşi lansează propriile afaceri
Exemple: a). Un studiu efectuat în mai multe țări referitor la identificarea motivelor pentru care femeile
se lansează în afaceri a pus în evidență următoarele: în 33% din cazuri din dorința de a fi propriul șef, în
21% din cazuri pentru că apare oportunitatea de a genera venituri pentru familie, în 19% din cazuri pentru
că le oferă o flexibilitate sporită a programului, în 17% pentru a avea mai mult timp pe care să-l consacre
familiei, în 10% din cazuri din alte motive.
b). Studiul GEM efectuat în anul 2010 a pus în evidență existența unor diferențe semnificative
între țări referitor la raportul dintre femeile antreprenori și bărbații antreprenori. Astfel, în SUA raportul
este de 85 femei la 100 bărbați, în Belgia și Elveția de 80 la 100, în Turcia de 28 la 100.
c). Potrivit Center for Women`s Business Research din SUA domeniile în care a crescut numărul
firmelor înființate de femei sunt comerțul cu ridicata, ocrotirea sănătății, artă, recreere și petrecerea
timpului liber, servicii profesionale, științifice și tehnice.
 Antreprenori din categoria minorităţilor→ în multe cazuri minorităţile se confruntă cu
discriminarea la locul de muncă
→ noua generaţie a antreprenorilor din categoria
minorităţilor este mai educată şi are o experienţă mai vastă de afaceri comparativ cu predecesorii lor
Exemplu: În SUA a crescut ponderea afacerilor înființate de minorități, conform datelor comunicate de
Small Business Adminstration acestea dețin aproximativ 18% din totalul afacerilor, astfel: populația de
origine spaniolă deține aproximativ 6,5%, cea de origine africană 5%, iar cea de origine asiatică 4,5%.
 Antreprenori imigranţi→ în prezent imigranţii sunt mai educaţi și au experiență
 → dedicaţia şi dorinţa lor de a avea succes le oferă şansa de a-şi îndeplini
visurile antreprenoriale, chiar dacă la sosirea lor în țara respectivă dispun de resurse financiare limitate
 Antreprenori part-time→ un avantaj major al intrării într-o afacere part-time este riscul mai
mic, întrucât persoanele respective mai au un loc de muncă
→ aceștia testează “apele antreprenoriale“ pentru a vedea dacă ideea de
afaceri va funcţiona, dacă există cerere pentru produsele şi serviciile lor şi dacă agreează ideea de a fi
propriul angajator
→ ca urmare a propriei dezvoltări, firmele part-time pot deveni afaceri
full-time
 Afaceri desfăşurate la domiciliu
Exemplu: În SUA 53% dintre toate afacerile sunt desfăşurate la domiciliu şi aproximativ 91% din acestea
sunt foarte mici, fără nici un angajat cu excepţia proprietarului.
→ propria locuinţă este prima locaţie pentru cei mai mulţi antreprenori
→ menţinerea la nivel minim a costurilor de lansare şi de funcţionare
→ permite proprietarilor să îşi menţină un stil de viaţă şi de muncă flexibil
→ tehnologiile moderne de comunicare (telefonia mobilă, Internetul) permit antreprenorilor să conducă o
mare varietate de afaceri de la domiciliu
 Persoane cu funcţii de conducere disponibilizate → numeroase persoane cu funcţii de
conducere îşi pierd locul de muncă deoarece firmele la care lucrează fac reduceri de personal
pentru a-și recâştiga competitivitatea pe piaţă
→ aceste persoane devin o importantă sursă de
antreprenori pentru că au calificare și experiență
 Afaceri de familie→ includ doi sau mai mulţi membri din cadrul unei familii având control
financiar asupra firmei
→ se confruntă cu o ameninţare majoră venită din interiorul firmei:
succesiunea afacerii
→ persoanele care înființează aceste afaceri trebuie să elaboreze un plan al
succesiunii manageriale cu mult timp înainte de a se pune problema succesiunii
Exemplu: Conform unui studiu, în SUA doar 30% din afacerile de familie supravieţuiesc a doua
generaţie, doar 12% supravieţuiesc în a treia generaţie şi numai 3% supravieţuiesc în cea de-a patra
generaţie.
 Antreprenorii sociali→ îşi folosesc aptitudinile nu numai pentru a crea o afacere profitabilă, dar
şi pentru a atinge obiective sociale şi de a proteja mediul
→ aceştia consideră afacerile pe care le înființează ca fiind mecanisme
pentru atingerea obiectivelor sociale, acestea având importanță maxim pentru ei ca şi indivizi

Zece greşeli fatale în antreprenoriat

 Greşeli de management managementul deficitar este cauza principală a eşecului unei afaceri
 uneori antreprenorul nu are capacitatea de a conduce o afacere cu succes
uneori antreprenorului îi lipsesc cunoştinţele necesare pentru a derula afaceri,
abilitatea de a conduce
 Control financiar deficitar managerii trebuie să conştientizeze că o afacere de succes
necesită un control financiar adecvat
  o afacere de succes necesită, de asemenea, un capital suficient pentru
lansare
 lipsa capitalului este o cauză comună a eşecului unei afaceri deoarece
firmele se pot afla în postura de a rămâne fără capital înainte de a genera profit
 mulţi antreprenori consideră profitul ca fiind principalul obiectiv al
unei afaceri, însă ceea ce ar trebui să fie considerat cu adevărat important este lichiditatea firmei
 menţinerea unui cash-flow adecvat permite achitarea la timp a
facturilor, constituind o provocare permanentă pentru un antreprenor în faza de lansare şi de creştere a
afacerii
 Eforturi insuficiente de marketing construirea unei baze de clienţi fideli, necesită un efort de
marketing constant şi susţinut
 fidelizarea consumatorilor presupune oferirea în permanenţă
de valoare, calitate, confort, servicii şi satisfacţie
 micile afaceri nu trebuie neapărat să cheltuiască sume
considerabile pentru a asigura un marketing de succes
 Lipsa de experienţă managerii firmelor mici trebuie să deţină experienţă în domeniul în care
doresc să facă afaceri
Exemplu: O persoană care a dorit să deschidă o afacere în domeniul culinar, s-a angajat în primă fază să
lucreze pentru un lanţ naţional de restaurante, recunoscut pentru calitatea serviciilor şi a programelor de
training. După încheierea programelor de pregătire, a ocupat diverse poziţii, pornind de la bucătar la
manager. A profitat din plin de oportunităţile oferite de training. Treptat a început să îşi conceapă propriul
plan de afaceri, bazat pe propriile idei, astfel că după cinci ani a părăsit locul de muncă pentru a începe
propria afacere, deschizând un restaurant. Astfel a reușit să lanseze o afacere de succes bazându-se pe
experienţa și cunoştinţele dobândite anterior.

 ideal ar fi ca un antreprenor să deţină abilităţile tehnice pe care le presupune

afacerea
 Eşecul în elaborarea unui plan strategic  foarte mulţi manageri ai firmelor mici neglijează
procesul de planificare strategică deoarece consideră că acesta este necesar numai firmelor mari
 eşecul planului reprezintă eşecul afacerii
 fără o strategie bine definită o afacere este lipsită de
baza necesară pentru crearea şi menţinerea competitivităţii pe piaţă
 elaborarea unui plan strategic obligă antreprenorul să
stabilească în mod real potenţialul afacerii
 Creşterea necontrolată  creşterea este normală, sănătoasă şi dorită în orice afacere, însă
aceasta trebuie să fie planificată şi controlată
 ideal ar fi ca dezvoltarea afacerii să fie finanţată de propriul profit,
însă de cele mai multe ori pentru obţinerea capitalului investit se recurge la împrumuturi bancare
 pe măsură ce afacerea creşte ca mărime şi complexitate, problemele
cresc şi ele, iar managerii trebuie să înveţe să le rezolve
Exemplu: R. S. a avut o firmă de comerţ on-line, Avico, care s-a dezvoltat rapid. Dezvoltarea accelerată a
determinat creşterea resurselor peste capacitatea sa de control, fapt ce a determinat în timp
disponibilizarea treptată a angajaţilor şi închiderea firmei. După această experienţă a început o nouă
afacere, evitând greşelile pe care le-a făcut. El a afirmat că: “Dacă o firmă nu are o fundaţie solidă ea se
poate prăbuşi ca un castel din nisip“.
 Amplasare necorespunzătoare pentru orice afacere alegerea amplasării potrivite poate fi
considerată o artă
 deseori amplasarea este aleasă fără realizarea unui studiu
prealabil, a unei investigaţii şi a unei planificări adecvate
 unii antreprenori aleg o anumită amplasare pentru simplul
motiv că au identificat un spaţiu disponibil
 Controlul necorespunzător al stocurilor o parte semnificativă din investiţia efectuată de
antreprenor este pentru constituirea stocurilor, însă controlul stocurilor este una din cele mai
neglijate responsabilităţi manageriale
 un nivel insuficient al stocurilor duce la insuficienţa
unor materii prime (produse) sau chiar la lipsa completă a lor, aspecte care fac imposibilă satisfacerea
consumatorilor
 o altă situaţie este cea în care firma are stocuri prea
mari şi acestea sunt aferente unor materii prime (produse) care nu sunt necesare
 soluţia constă în achiziţionarea unui sistem
computerizat care să permită identificarea materiilor prime, respectiv a produselor finite pe măsură ce
intră şi ies din firmă
 Stabilirea eronată a preţurilor stabilirea unui nivel al preţurilor care să genereze profit este
un aspect esenţial şi presupune ca antreprenorul să înţeleagă costurile necesare pentru studierea
pieţei, fabricarea, respectiv prestarea şi livrarea produselor sau serviciilor
 de cele mai multe ori antreprenorii stabilesc preţurile la nivelul
celor practicate de concurenţi sau se bazează pe ideea de a “vinde produsul la preţul cel mai mic“
 uneori antreprenorii îşi subevaluează propriile produse şi servicii

Cum se pot evita capcanele?

Aceste sugestii decurg din cauzele eşecurilor.
Cunoaşterea în profunzime a domeniului în care antreprenorul lansează afacerea
 Dobândirea unor informații referitoare la industria în care antreprenorul urmează să lanseze
afacerea (jurnale și reviste comerciale, cărţi, rapoarte de cercetare) și despre factorii de care
depinde succesul
 Purtarea unor discuții cu clienţii, furnizorii, partenerii de afaceri şi alte persoane din industrie
 Înscrierea antreprenorului ca membru în asociații profesionale și comerciale, respectiv
participarea la târguri și expoziții
“Antreprenorii de succes sunt ca un burete, încercând să absoarbă cât mai multe cunoştinţe dintr-o
largă varietate de surse“
 Elaborarea unui plan de afaceri solid
 Un plan de afaceri bine întocmit este crucial în asigurarea succesului unei afaceri
 Planul de afaceri asigură calea spre succes şi permite evaluarea şi măsurarea performanţelor
 Planul de afaceri obligă antreprenorii să-și pună întrebări și să găsească răspunsuri referitoare la
problemele pe care le ridică crearea și managementul afacerii
 Managementul resurselor financiare
  Nici un antreprenor nu poate menţine controlul unei afaceri dacă nu reuşeşte să identifice corect
starea sa financiară
 Primul pas în administrarea eficientă a resurselor financiare este de a deţine un capital adecvat la
lansare
Un sfat al unui experimentat om de afaceri:
“Estimează de cât capital e nevoie pentru a lansa o afacere şi pe urmă dublează-l“ (întotdeauna
costurile cu lansarea unei afaceri sunt mai mari decât se aşteaptă antreprenorul)
 Orice afacere trebuie să dispună de lichidităţi suficiente pentru plata facturilor şi a obligaţiilor
 Unii antreprenori se bazează pe creșterea vânzărilor pentru a-și asigura lichiditățile de care au
nevoie, dar de multe ori acest lucru nu se realizează
Înţelegerea situațiilor (rapoartelor) financiare
 Fiecare antreprenor trebuie să urmărească înregistrările şi starea financiară a firmei pentru a
identifica poziţia în care se află
 Pentru a înţelege modul în care se derulează afacerea sa, antreprenorul trebuie să deţină cel puţin
cunoştinţe de bază legate de contabilitate şi finanţe, ele fiind extrem de utile în semnalizarea
problemelor
Dobândirea unor abilități pentru un management eficient al resurselor umane
 rezultatele fiecărei afaceri depind de pregătirea şi motivarea angajaţilor
 nici un antreprenor nu poate face totul de unul singur
 atragerea şi reţinerea angajaţilor buni nu este o sarcină ușoară, dar constituie o provocare pentru
fiecare antreprenor

Capitolul 2
CĂI DE INTRARE ÎNTR-O AFACERE

Cumpărarea unei afaceri existente

Un studiu recent realizat de către PricewaterhouseCoopers evidenţiază că aproximativ 50% dintre
proprietarii de firme intenţionează să îşi vândă afacerea în următorii 10 ani.
Avantajele cumpărării unei afaceri existente:
 O afacere de succes poate să aibă succes în continuare
 cumpărarea unei afaceri la un preţ acceptabil creşte şansele de a avea succes (fiind mai puțin
riscant comparativ cu inițierea unei afaceri)
 echipa anterioară de management şi-a creat un segment de consumatori, relaţii cu furnizorii şi
un sistem de desfăşurare a afacerii
 noul obiectiv al proprietarului trebuie să fie acela de a realiza modificările necesare pentru a
atrage noi consumatori şi a-i menţine pe cei vechi
 O afacere existentă poate avea deja o amplasare foarte bună
 atunci când amplasarea unei afaceri este elementul cheie al afacerii, ar fi înţeleaptă cumpărarea
unei afaceri care deţine deja amplasarea propice
 pentru o afacere existentă cel mai de preţ lucru poate fi amplasarea
deschiderea unei locaţii secundare în speranţa atragerii de consumatori poate fi o alternativă
fără succes
 Firma are deja angajaţi şi furnizori
 o afacere existentă are deja angajaţi cu experienţă de care se poate folosi noul proprietar
  mulţi proprietari ai afacerilor cumpărate consideră extrem de valoros sfatul angajaţilor cu
privire la ideile şi metodele pe care aceştia le au referitor la creşterea vânzărilor şi
reducerea costurilor
 puţini oameni cunosc o muncă mai bine decât cei care o practică
 o afacere existentă are stabilită o bază de furnizori cu care se poate continua colaborarea şi
după schimbarea proprietarului
 totuși majoritatea furnizorilor vor încerca să se convingă că noii proprietari sunt capabili să
conducă afacerea cu succes
Exemplu: Chase și Scott au cumpărat firma Cole-Kramer Imports, care se ocupa cu importul și distribuția
bomboanelor elvețiene, făcând o investiție de 600 mii dolari din care 500 mii dolari proveneau dintr-un
împrumut bancar. Ei au constatat că vechii proprietari nu au avut nici un contract scris cu furnizorii
principali ai firmei. Când Chase și Scott au încercat să negocieze cu acești furnizori în vederea încheierii
unor contracte, ei au refuzat motivând că trebuie să facă dovada că pot conduce cu succes firma. Noii
proprietari și-au extins activitatea, vânzările au crescut de 6 ori în șapte ani, astfel că furnizorii au acceptat
să încheie cu firma lor contracte pe termen lung.
 Firma are dotarea necesară şi se cunoaşte mărimea capacităţii de producţie
 la o afacere existentă potenţialul cumpărător poate evalua înainte de cumpărare starea
clădirilor şi a dotării tehnice, respectiv capacitatea firmei
 de obicei se pot cumpăra clădirile şi echipamentele la preţuri mai mici decât costurile de
înlocuire a acestora
 Firma dispune de stocuri de materii prime
 deţinerea cantităţii potrivite de stocuri este esenţială pentru controlul costurilor şi pentru
generarea unui nivel corespunzător al vânzărilor
 proprietarii afacerilor existente au învăţat deja să stabilească un echilibru între cele două
situații extreme: stocuri prea mari sau insuficiente
 Noul proprietar evită consumul de timp, bani şi energie necesare iniţierii (lansării) unei noi
afaceri
 Noul proprietar poate folosi experienţa proprietarului anterior
 noul proprietar va avea acces la toate informațiile și situațiile financiare ale firmei pentru a-şi
ghida activitatea
 noul proprietar poate urmări efectele principalelor decizii pe care proprietarul anterior le-a
luat asupra costurilor şi veniturilor şi poate învăţa din greşelile acestuia
 în numeroase cazuri vechiul proprietar oferă noului proprietar consultanţă în decursul
perioadei de tranziţie
 Finanţare mai uşoară
 obţinerea resurselor financiare pentru cumpărarea unei afaceri existente este mai uşoară decât
pentru iniţierea unei afaceri noi
 multe firme existente au deja stabilite relaţii cu băncile

Dezavantajele cumpărării unei afaceri existente:

• Firma înregistrează pierderi
 proprietarul doreşte să muşamalizeze situaţia şi să prezinte o situaţie financiară mai optimistă
decât este în realitate
  cumpărarea unei afaceri care nu înregistrează profit este riscantă, dar dacă o analiză a firmei
pune în evidenţă faptul că managementul este defectuos, noul proprietar ar putea schimba situaţia dacă
are un plan bine conceput
Exemplu: Julius și Heese și-au propus să cumpere o afacere existentă. Ei au găsit ca potrivită firma
Chris-Craft producătoare de vapoare de lux pentru americani, cu o tradiție în domeniu de la jumătatea
secolului 20. Deși firma a avut o marcă foarte renumită la început, datorită unor greșeli de management
ale foștilor proprietari (firma a fost vândută de mai multe ori), situația firmei la momentul cumpărării de
către Julius și Heese nu era foarte bună. Ei au văzut o oportunitate în a revigora firma și au aplicat o
serie de măsuri, între care se remarcă introducerea unor noi modele de vapoare și a unor tehnologii noi.
În trei ani vânzările firmei au crescut, iar proprietarii s-au gândit să mai cumpere o altă firmă pe care să
o restructureze.
• Angajaţii nu sunt corespunzători
 vechiul manager a menţinut în firmă persoane pe motive de prietenie sau pentru că au lucrat
acolo de la înfiinţarea acesteia
 unii angajaţi nu se pot adapta stilului de management al noului proprietar
• Amplasarea noii afaceri poate fi necorespunzătoare
 ceea ce a constituit odată o amplasare adecvată poate deveni un obstacol datorită modificărilor
impuse de tendinţele pieţei şi cele demografice
 cel care doreşte să cumpere afacerea trebuie să evalueze piaţa existentă şi potenţialul de
expansiune al acesteia
 o amplasare care a devenit necorespunzătoare poate să nu mai redevină avantajoasă niciodată
 cumpărarea unei afaceri dintr-un domeniu aflat în declin sau în care trendul demografic are o
evoluţie negativă nu este o decizie bună
• Echipamentele şi clădirile pot fi învechite sau ineficiente
 uneori potenţialii cumpărători nu angajează un expert care să evalueze starea clădirilor şi
echipamentelor înainte de cumpărare
 numai după cumpărare aceştia descoperă că echipamentele sunt depăşite şi ineficiente, iar
costurile de funcţionare sunt mari
• Inovarea şi schimbarea sunt dificil de implementat
 este mai uşor să se planifice schimbarea decât să fie implementată
 noul proprietar poate considera dificilă schimbarea metodelor, politicilor şi a procedurilor
folosite de vechiul proprietar
 efectuarea schimbărilor de către noul proprietar este costisitoare şi presupune timp
 consumatorii pot să nu accepte schimbările impuse de noul proprietar
Exemplu: Charles a cumpărat Esso Club din Carolina de Sud, cu intenția de face o serie de modificări,
dar a constatat că de fapt clienții acestui club erau sceptici față de acestea. La început firma a fost o stație
de benzină, după care de-a lungul timpului s-a transformat într-un club frecventat de fanii sporturilor.
Când Charles a anunțat că dorește să renoveze interiorul localului pentru a-l transforma dintr-un club într-
un bar pentru iubitorii de sport, aceștia au protestat vehement spunând că ei frecventează acel club
tocmai datorită atmosferei existente.
• Stocurile pot fi învechite şi ieşite din uz
 stocurile au valoare numai dacă pot fi vândute
 stocurile sunt supuse deprecierii, iar persoana care cumpără afacerea trebuie să aprecieze
stocurile după valoarea lor pe piaţă şi nu după valoarea lor contabilă
 • Afacerea poate fi supraestimată
 numeroase persoane cumpără afaceri la preţuri mai mari decât valoarea lor reală ceea ce poate
influenţa abilitatea firmei de a obţine profit şi de a genera un flux de numerar
 preţul plătit de un cumpărător pentru o firmă nu este atât de important pentru succesul acesteia,
comparativ cu clauzele din contractul care se încheie (ce sumă trebuie plătită şi când trebuie plătită, ce
parte din sumă va fi finanţată de vânzător şi pe ce durată, aspecte legate de rata dobânzii la care afacerea
este finanţată)

Etapele cumpărării unei afaceri

Studiile demonstrează faptul că mai mult de 50% din afacerile cumpărate nu satisfac aşteptările
cumpărătorului.
Pentru evitarea greşelilor costisitoare un antreprenor trebuie să urmeze o abordare logică:
 analiza propriilor aptitudini, competenţe şi interese pentru a stabili tipul de afacere spre care să se
orienteze
 pregătirea unei liste de firme (candidaţi potenţiali)
 investigarea şi evaluarea firmelor respective
 studierea opţiunilor de finanţare
 asigurarea unei tranziţii uşoare

• Analiza propriilor aptitudini, competenţe şi interese

 primul pas în procesul de achiziţie unei afaceri nu este de a căuta firme care ar putea fi cumpărate,
ci primordial este de a identifica tipul de afacere pe care antreprenorul ar fi capabil să o conducă cu
succes
 antreprenorul îşi poate adresa câteva întrebări: Care sunt industriile sau pieţele cu cel mai mare
potenţial de creştere? Care industrii îl interesează cel mai mult? Ce tip de afacere doreşte să evite? Cât
timp, energie şi bani îşi permite să investească într-o afacere? Ce aptitudini şi experienţă deţine? Ce
aptitudini şi experienţă îi lipsesc? Care este riscul pe care este dispus să şi-l asume? Care este mărimea
firmei pe care doreşte să o cumpere? Există vreo amplasare geografică pe care o preferă?
 oferirea de răspunsuri la aceste întrebări va permite antreprenorului să stabilească un set de criterii
pe baza căruia să judece firmele care ar putea deveni candidaţi potenţiali pentru a fi cumpărate
• Pregătirea unei liste cu firmele (candidaţi potenţiali)
 antreprenorul trebuie să caute candidaţi printre firmele care sunt declarate de către proprietari
ca fiind “de vânzare”
 există firme care nu sunt public anunțate ca fiind de vânzare, dar ele sunt disponibile prin
intermediul proprietarilor sau a firmelor de brokeraj, uneori constituind oferte foarte atractive
Exemplu: Frații McCraw s-au întors în orașul natal după absolvirea facultății. Ei s-au adresat
proprietarilor unei firme locale, care a fost înființată în urmă cu 80 ani de către tatăl actualilor proprietari,
cu intenția de a o cumpăra. Firma nu a fost declarată ca fiind de vânzare, dar proprietarii s-au arătat
interesați de propunerea primită. După mai multe luni de negociere, cei doi frați au cumpărat firma și au
acționat pentru a extinde afacerea prin deschiderea a două noi locații, lărgirea segmentului de clienți, iar
profitul a crescut de câteva ori.
 Internetul a devenit un important mijloc de informare pentru antreprenorii care doresc să
cumpere o afacere
• Investigarea şi evaluarea firmelor (candidaţi potențiali)
  găsirea firmei potrivite necesită timp, de la câteva luni la unul sau doi ani
 firmele candidate pot fi evaluate folosind câteva criterii:punctele forte şi lipsurile firmei;
situaţia financiară a firmei; concurenţii cei mai importanţi; consumatorii; aptitudinile şi competenţele
angajaţilor; gradul de uzură fizică şi morală a clădirilor şi echipamentelor; mărimea stocurilor; ce
competențe noi sunt necesare pentru a putea conduce firma cu succes
 pe baza acestor criterii se poate întocmi o listă a celor mai atractive firme, ierarhizarea lor
putând ajuta la luarea deciziei finale
Exemplu: Mark și tatăl său s-au decis să renunțe la locurile lor de muncă pentru a intra în afaceri, opțiunea
lor fiind de a cumpăra o firmă. Ei s-au gândit la o firmă pe care printr-un marketing mai bun să o
transforme dintr-o firmă de interes local într-una de interes național. Ei au folosit diferite surse de
informații, inclusiv au apelat la un broker. Atenția le-a fost reținută de firma Rip’s Uniforms specializată
în vânzarea uniformelor pentru angajații din domeniul poștei, al cărei preț de vânzare era rezonabil. Cei
doi au început să studieze industria, constatând că: piața este în creștere, există multe firme locale care
distribuie uniformele respective, dar numai câteva au activitate la scară națională. De asemenea au purtat
negocieri cu proprietarul firmei, cu furnizorii acesteia, au făcut studii de piață, au discutat cu lucrători din
domeniul poștal pentru a cunoaște preferințele lor pentru modelele de uniforme (aceștia putând deveni
clienți în viitor). Toate constatările lor le-au cuprins într-un plan de afaceri. Informațiile pe care le-au
obținut i-au ajutat pe cei doi să constate că firma are mai multe datorii decât a recunoscut proprietarul,
astfel că au reușit să cumpere firma la un preț foarte bun, de 10 ori mai mic decât cel pretins inițial. Ei au
schimbat numele firmei (A.M.E.’ Uniforms, iar vânzările au crescut rapid, astfel că firma a fost de două
ori citată ca fiind printre cele 500 firme mici americane cu creștere foarte rapidă).
• Studierea opţiunilor de finanţare
 finanţarea cumpărării unei afaceri existente este mai uşoară decât finanţarea iniţierii unei
afaceri noi
 de obicei băncile împrumută doar o parte din valoarea unei firme, iar antreprenorul trebuie să
găsească surse de finanţare alternativă
 uneori vânzătorul este de acord să-l finanțeze pe cumpărător, în sensul că îi pretinde să
plătească la momentul încheierii tranzacției numai o parte din prețul de vânzare al firmei, urmând ca apoi
în rate lunare să plătească restul pe parcursul a câțiva ani să plătească restul sumei datorate
Exemplu: Dan Steppe, un antreprenor cu experiență care conduce Centrul de Antreprenoriat al
Universității din Huston, le-a spus studenților săi: Dacă veți discuta cu un antreprenor mai în vârstă care
dorește să nu se mai ocupe de afacerea sa, iar copii săi nu sunt dispuși să o preia, atunci veți constata că
acesta va fi de acord să-și vândă firma în condiții avantajoase pentru cumpărător, adică din prețul total îi
va pretinde cumpărătorului să plătească numai 25%, urmând ca restul să fie plătit eșalonat.
• Asigurarea unei tranziţii uşoare
 noul proprietar trebuie să se concentreze pe comunicarea cu angajaţii pentru a obţine sprijinul
şi ataşamentul acestora
 angajaţii trebuie ascultați deoarece aceştia cunosc afacerea și pot oferi sugestii valoroase
pentru îmbunătăţirea ei
 vechiul proprietar poate fi solicitat să acționeze ca şi consultant până la finalizarea perioadei
de tranziţie

Franchisingul (Franciza)
În lume la fiecare opt minute este lansată o nouă franciză!
Popularitatea sistemului de franciză reiese din posibilitatea de a oferi celor fără experienţă şansa de a
deţine şi de a conduce propria afacere având în acest fel o mare probabilitate de succes. În sistemul de
franciză un proprietar de afaceri semi-independent, numit francizat, plăteşte taxe şi obligaţii financiare
anuale firmei mamă, numită francizor, în schimbul dreptului de a-i folosi marca, de a-i vinde produsele
sau serviciile şi deseori de a folosi acelaşi mod de derulare a afacerii. Francizaţii nu deţin afaceri
autonome. Ei cumpără un “pachet de succes“ de la francizor, care le arată cum să îl folosească. Francizaţii
nu au libertatea de a face schimbări în desfăşurarea afacerii, dar au acces la "formula" necesară pentru
obţinerea succesului. Franciza este construită pe relaţia continuă dintre francizor şi francizat.
Tipuri de franciză
 Franciza de utilizare a mărcii → francizatul cumpără dreptul de a utiliza marca francizorului, fără
a distribui anumite produse în mod exclusiv sub numele acestuia
 Franciza de distribuţie a produselor→ francizatul primește dreptul să vândă produse folosind
marca francizorului printr-o reţea limitată de distribuţie
Exemplu: Acest tip de franciză este folosită pentru vânzarea automobilelor (Chevrolet, Fort, Lexus), a
produselor petroliere, (ExxonMobil, Texaco), a băuturilor răcoritoare (Pepsi Cola,Coca Cola),a
bicicletelor, a cosmeticelor, etc.
 Franciza întregii afaceri (franchising-ul pur)→ dă dreptul francizatului să-i folosească în totalitate
modul său de a derula afacerea, incluzând licenţa de utilizare a mărcii, a produselor şi serviciilor
destinate vânzării, tehnologia, metodele de operare, planul de marketing, procesul de control al
calității, sistemul de comunicare între cele două părţ
→ este cea mai des întâlnită formă şi cu cel mai mare
ritm de creştere dintre cele trei tipuri de franciză
Exemplu: restaurante fast food, hoteluri, firme de prestări servicii, firme de închiriere autovehicole,
retaileri de produse cosmetice
Avantajele cumpărării unei francize:
 Suport şi training de management
 francizorii oferă programe de training managerial francizaţilor înainte de începerea afacerii
 aceste programe îi pregătesc pe francizaţi pentru a face faţă problemelor curente şi pentru a conduce
afacerea cu succes
 numeroşi francizori oferă training-uri şi servicii de consultanţă şi ulterior, după lansarea afacerii
 programele de training presupun atât cursuri teoretice cât şi cursuri practice
Exemple: 1. Francizaţii din SUA ai firmei McDonald’ s petrec 14 zile în Illinois la Universitatea
Hamburger unde învaţă totul de la modul corect de curăţare al unui gril, la elemente esenţiale ce ţin de
managementul unei afaceri de succes.
2. Francizații din SUA ai firmei Ben & Jerry`s studiază la Universitatea Scoop de la sediul firmei
aflat în Burlington (Vermont), după care firma trimite traineri regionali la locaţia noilor francizaţi,
pentru training suplimentar înainte de deschiderea magazinelor. Francizaţii beneficiază de asemenea de
programe de formare continuă din partea echipei de asistenţă a firmei Ben & Jerry`s .
 Atracţia mărcii
 francizatul cumpără dreptul de a utiliza un nume cunoscut pentru un produs sau serviciu
 cumpărătorii recunosc şi identifică marca, simbolurile standard, designul magazinului şi produsele
francizei, motiv pentru care cumpără produsele
 Produse şi servicii la standarde de calitate
 calitatea produselor şi a serviciilor vândute de francizaţi influenţează reputaţia francizorului
 francizorii solicită respectarea uniformă a standardelor de calitate şi servicii, de-a lungul întregului lanţ
de francizaţi
 francizorii efectuează în mod periodic inspecţii în vederea menţinerii unui nivel acceptabil de
performanţă
 crearea unei reputaţii solide în afaceri nu este obţinută rapid, dar distrugerea reputaţiei se poate realiza
foarte uşor
 în cazul în care unii francizaţi funcţionează sub standardul impus, imaginea întregului lanţ va suferi
daune ireparabile
Exemplu: John Schnatter, fondatorul firmei Papa John’ s, o pizzerie care s-a dezvoltat rapid prin franciză,
având peste 3000 de unități deschise în peste 49 state, efectuează personal vizite la anumiți francizați de
4-5 ori pe săptămână pentru a se convinge că aceștia lucrează potrivit standardelor de calitate stabilite de
firmă. Francizații știu că John acordă atenție detaliilor, el verifică de exemplu dacă ketchup-ul este
proaspăt, sau dacă blatul de pizza are bule de aer. Un analist din industrie a afirmat că pentru John pizza
este viața lui și de aceea ia toate lucrurile foarte în serios.
 Programe de promovare naţionale
 un program de promovare eficient este esenţial pentru a asigura succesul francizei
 promovarea la nivel regional sau naţional oferă beneficii tuturor francizaţilor, aceasta fiind organizată
şi controlată de către francizor
 francizaţii contribuie la programul de promovare cu sume calculate ca procent din vânzările lunare (în
general între 1 şi 5 procente, în medie 2 procente)
Exemplu: Francizaţii firmei Subway plătesc 3.5 procente din venitul brut, pentru programul naţional de
promovare al firmei.
 programul de promovare comună, are un impact mult mai mare, decât dacă fiecare francizat în parte ar
cheltui în mod separat pentru acelaşi obiectiv
 numeroşi francizori solicită francizaţilor să cheltuiască o sumă pentru un program de promovare locală
(impunând în acest scop o limită minimă)
Exemplu: Firmele Wendy`s şi Burger King solicită francizaţilor să cheltuiască cel puțin 3 procente din
venitul brut pentru un program de promovare locală.
 unii francizori își sprijină francizaţii la conceperea reclamei locale
 Asistenţă financiară
 un studiu evidenţiază faptul că o treime din francizori oferă asistenţă financiară francizaţilor
 un francizor poate oferi francizaţilor asistenţă financiară în domenii specifice precum achiziţionarea de
echipamente, stocuri sau taxe de franciză
 francizorii uneori sunt dispuși să sprijine francizaţii în stabilirea de relaţii cu băncile sau alte instituții
financiare
Exemplu: Francizorul pizzeriei Papa John’ s a stabilit relații cu 10 bănci și instituții financiare la care
francizații pot apela pentru a primi finanțarea necesară.
 Afaceri deja cunoscute și produse acceptate de consumatori
 în loc de a se baza pe competenţele personale pentru a iniţia o afacere şi a atrage consumatori, un
francizat poate folosi metodele şi tehnicile unei afaceri existente
 aceste proceduri şi operaţii standardizate cresc şansele de succes ale francizatului
 francizatul nu trebuie să depună un efort foarte mare pentru a se bucura de recunoaştere pe piaţa locală
Exemplu: Steve Taylor, un tânăr de 29 ani, cu puțină experiență în afaceri s-a hotărât să cumpere o
franciză. A investigat opțiunile existente și în urma discuțiilor purtate cu un francizat al firmei Moe’ s
Southwest Grill (un restaurant mexican cu servire rapidă) care deja conducea 45 unități francizate s-a
hotărât să deschidă și el o franciză amplasată în Columbia (Carolina de Sud). La scurt timp după aceea
a mai deschis patru restaurante și a primit mai multe premii de la francizat pentru inovațiile aduse în
funcționarea restaurantelor.
 Putere de cumpărare centralizată
 un important avantaj este accesul la aprovizionare datorat puterii de cumpărare în cantităţi mari şi în
mod centralizat dobândită de francizor
 în cazul în care francizorii vând materii prime francizaţilor, ei pot să le transfere acestora, toate
discounturile pe care le câştigă datorită aprovizionării materiilor prime centralizat şi în cantităţi mari
 Selecţia amplasării şi protecţia teritorială
 o amplasare adecvată este crucială pentru succesul oricărei afaceri, inclusiv a francizelor
Un expert în domeniul francizelor a afirmat că trei sunt cei mai importanți factori pentru
succesul francizelor: amplasarea, amplasarea și amplasarea
 numeroşi francizori desfăşoară o analiză complexă a amplasării ori de câte ori deschid o nouă franciză
incluzând traficul, accesibilitatea şi densitatea populaţiei
 deși alegerea unei locaţii pentru amplasare este responsabilitatea francizatului, totuși deseori
francizorii controlează acest proces pentru a evita alegerea unei amplasări necorespunzătoare
 unii francizori oferă francizaţilor protecţie teritorială ceea ce le rezervă dreptul de a deţine
exclusivitatea de distribuţie a unui produs sau serviciu într-o zonă determinată
 în cazul în care piaţa existentă a devenit saturată în urma deschiderii mai multor francize, deschiderea
de noi francize nu este recomandată deoarece vânzările se vor reduce
 înainte de semnarea unui contract de franciză, fiecare francizat trebuie să ştie ce tip de protecţie
teritorială este garantată de francizat
Exemplu: Un studiu efectuat asupra unor francize de succes a evidențiat că rata de faliment a francizelor
este mai mică în cazurile în care francizorii le oferă exclusivitate teritorială.
 Şanse mai mari de succes
 investiţia într-o franciză nu este lipsită de riscuri, însă riscurile de a eşua sunt considerabil mai mici
față de iniţierea propriei afaceri
Exemplu: Un studiu realizat în SUA demonstrează că după cinci ani, 95% din francize continuă să aibă
succes, comparativ cu 47% din firme în cazul afacerilor independente.
 rata de succes a francizelor este datorată numeroaselor servicii, asistenţă şi a consultanţei oferite de
francizor
 unii francizori evită eşecul francizei prin faptul că atunci când un francizat este în pericol de faliment,
francizorii îi schimbă locaţia sau răscumpără franciza şi nu raportează insuccesul
Dezavantajele cumpărării unei francize:
• Taxele francizei şi obligaţii financiare anuale faţă de francizor
 fiecare francizor impune o serie de taxe şi o parte din veniturile obţinute impuse (obligaţii financiare
anuale) în schimbul folosirii numelui, produselor, serviciilor şi al sistemului de afacere
 taxele şi capitalul iniţial necesar variază de la un francizor la altul
 unele taxe de franciză includ costuri de analiză a locaţiei, de cumpărare şi de pregătire a
amplasamentului, de construire şi amenajare a construcţiei, cumpărarea echipamentului, trainingul şi
asistenţa de management
 obligaţiile financiare anuale presupun un procent din venitul brut obţinut din vânzări, care în general
variază între 1 şi 11 procente
 deoarece taxele şi obligaţiile financiare anuale sunt calculate ca procent din vânzările francizatului,
francizorul pretinde sumele respective chiar şi în cazul în care francizatul nu înregistrează profit
• Respectarea strictă a standardizării operaţiilor
 deşi francizaţii deţin proprietatea afacerii, ei nu au autonomie
 pentru protejarea propriei imagini francizorul solicită francizatului menţinerea anumitor standarde de
funcţionare
Exemplu: Franciza McDonald`s trebuie să funcţioneze potrivit unui manual, care specifică fiecare detaliu
de funcţionare a francizei.
 dacă francizatul nu respectă standardele minime impuse de francizor, acesta poate să-i anuleze licenţa
• Restricţii privind aprovizionarea
 pentru menţinerea standardelor de calitate, francizorii pot solicita francizaţilor să cumpere materii
prime şi echipamente de la francizor sau de la furnizori acceptaţi de către aceştia.
Exemplu: KFC solicită francizaţilor să utilizeze condimente de la o anumită firmă datorită imaginii
proaste care ar rezulta în cazul utilizării unor materii prime inferioare calitativ, dar mai ieftine.
• Diversitate limitată de produse
 în cele mai multe cazuri contractul de franciză stipulează faptul că francizatul poate vinde numai
produsele aprobate de francizor
 libertatea de a adapta produsele la cerințele pieţei locale este restricţionată
 unii francizori, solicită totuşi francizaților sugestii privind produsele şi le pretind să inoveze
Exemplu: O franciză McDonald`s a avut un succes răsunător cu produsul Egg McMuffin. Astfel un
francizat, a propus un produs compus din ouă, şuncă, brânză topită toate aşezate pe pâine englezească şi a
prezentat creaţia unuia dintre manageri. Astfel, în 1975, McDonald`s a devenit primul fast-food care în
francizele sale a oferit și micul dejun, iar produsul Egg McMuffin a devenit o parte importantă a
meniului.
• Clauzele contractuale şi reînnoirea contractului
 contractele de franciză sunt adesea în favoarea francizorului
 puţini francizori doresc să negocieze termenele contractuale
 în cele mai multe cazuri francizaţilor li se solicită plata unor taxe în schimbul reînnoirii contractului şi
să efectueze reparaţiile necesare în locațiile deținute, respectiv să le modernizeze
• Programe de training nesatisfăcătoare
 calitatea programelor de training oferite francizaţilor poate varia substanţial de la un francizor la altul
 înainte de semnarea contractului de franciză, francizatul trebuie să identifice toate detaliile
programelor de training pentru evitarea surprizelor neplăcute
 există numeroşi francizori care promit programe de training extinse, însă aceştia nu oferă efectiv
nimic
Exemplu: Un francizat s-a bazat pe faptul că francizorul îi va oferi ceea ce a fost descris în contract ca
fiind un "program de training extins şi riguros“, însă după plata unei sume substanţiale pentru asistenţă
tehnică, programul s-a dovedit a fi o broşură şi un simplu ghid practic.
• Saturarea pieţei
 consecinţa promovării de către francizor a unei strategii de creştere este saturarea pieţei
 dacă franciza creşte dramatic va apărea riscul de a avea locații prea apropiate, generând furtul
consumatorilor de la o locație la alta (în cadrul aceleiaşi francize)
 unii francizori oferă francizaţilor protecţie teritorială
• Mai puţină libertate
 francizaţii trebuie să vândă produsele şi serviciile francizorului respectând formulă prestabilită
 oferă numeroşilor francizaţi sentimentul că trebuie să raporteze unui “şef "
Tendinţele francizei:
 Schimbări ale competenţelor francizaţilor
 în prezent francizaţii sunt mult mai educaţi, au abilitatea de a gândi şi de a judeca rapid şi mult
mai bine
 cei mai mulţi francizaţi sunt foşti manageri la diferite firme și se află în situația de a opta pentru o
nouă carieră
 Unităţi multiple de franciză
 În unităţi multiple de franciză un francizat deschide mai mult de o unitate, pe un teritoriu mai
mare în cadrul unei perioade de timp
 pentru francizori este mai convenabil să aibă câte un francizat care să se ocupe de mai multe
francize, decât să pregătească mai mulți francizaţi care să se ocupe de acestea
 francizorii trebuie să se concentreze pe selecţia francizaţilor potriviţi care să fie capabili să
conducă unităţi multiple
 operarea unor unităţi multiple presupune complexitate pentru că problemele afacerii se multiplică
Exemplu: După ce a lucrat ca vicepreședinte responsabil cu marketingul la firma Wendy’ s , iar apoi ca
proprietar al propriei agenții de publicitate timp de 18 ani, Bill Welter s-a mutat la Las Vegas (Nevada).
Aici a observat că lipsește restaurantul său preferat Buffalo Wild Wings. După ce a studiat piața locală, la
vârsta de 52 ani s-a hotărât să înceapă o nouă carieră, cea de francizat al firmei Buffalo Wild Wings. El a
cumpărat franciza pentru tot orașul Las Vegas, astfel că a deschis la început 6 unități în franciză,
intenționând să mai deschidă încă 4 în următorii ani. El a afirmat că cel mai plăcut aspect este atunci când
se află în oraș pe stradă și poartă un tricou personalizat Buffalo Wild Wings, iar trecătorii îi spun: Acesta
este locul meu preferat!
 Oportunităţile internaţionale
 francizorii caută francizaţi pe piaţa internaţională
 francizorii trebuie să adapteze afacerea la cerinţele pieţei locale
 Dimensiuni reduse şi locaţii netradiţionale
 Datorită costurilor de construcţie în creştere, tot mai mulţi francizori caută locaţii netradiţionale
pentru a amplasa mai ieftin francize
Exemplu:Amplasarea unor francize în campusuri universitare, arene sportive, în aeroporturi, grădini
zoologice.
 Subfrancizarea (master franchising)
 oferă francizatului dreptul de a crea o organizaţie semi-independentă într-un anumit teritoriu cu
scopul de a selecta şi a vinde franciza altor francizaţi
 Combinarea sau franciza multi-brand
 unii francizori se asociază cu alţi francizori pentru a amplasa în același loc mai multe francize
care vând produse şi servicii complementare
 rezultatul este creşterea vânzărilor şi a profitului
Exemple: a). Yum! Brands include mai multe francize: Taco Bell, KFC, Pizza Hut, A&W și John Long
Silver, pe care le amplasează în diferite combinații, în locații diferite, concept de afaceri care s-a dovedit
ca având mare succes.
 b). O altă franciză multi-brand este formată din francizele Shell Oil (stații de benzină), Charley’
Steakery (local care oferă sandwichuri) și TCBY (iaurt) care sunt amplasate în aceeași locație, vânzările
crescând cu peste 10% față de cazul în care cele trei francize ar fi amplasate separat.

Iniţierea unei afaceri

Iniţierea unei afaceri presupune crearea unei firme noi, în domeniul ales, în cadrul căreia ideile au şansa
de a creşte şi de a se dezvolta. Pentru numeroase idei noi nu există o altă opţiune, datorită faptului că
afacerile existente nu au fructificat idei similare cu cele pe care antreprenorul doreşte să le valorifice.
Scopul noilor afaceri variază în mod semnificativ, fiind dependente de obiectivele antreprenorului.
Investiţia poate fi realizată de către o persoană ca unic proprietar al afacerii, sau poate fi divizată între mai
mulţi parteneri, care pot fi direct implicaţi ca parteneri egali, sau implicaţi în mod diferenţiat, dar care
investesc în iniţierea afacerii resurse financiare și timp.
Avantajele iniţierii unei afaceri:
• Creativitatea antreprenorului libertatea de a decide asupra domeniului de activitate, a felului
în care va acţiona pe piaţă şi a valorilor pe care le va avea firma
• Controlul antreprenorului deciziile proprii sunt cele care contează, influenţele externe putând
fi minimizate
• Satisfacţia antreprenorului succesul depinde de abilităţile şi efortul antreprenorului, ceea ce
poate oferi mari satisfacţii în cazul obţinerii succesului.
• Afacerea nu are un trecut afacerea este lansată fără a prelua neajunsuri din trecut
 vor apărea pe parcurs numeroase probleme, dar acestea vor fi
probleme noi şi nu unele preluate din trecut ca nerezolvate de fostul proprietar
• Susţinere din partea diferitelor organizaţii în vederea iniţierii unor afaceri, diferite
organisme de stat sau alte instituții sprijină antreprenorii sub diferite forme
• Sincronizare perfectă între antreprenor şi firmă antreprenorul trebuie să urmărească ca în
firma pe care o înființează să-și valorifice propriile puncte forte şi să-și minimizeze punctele
slabe, prin crearea unei afaceri care să corespundă aptitudinilor şi experienţei personale
• Investiţii mai miciiniţierea unei afaceri poate costa mai puţin decât o franciză sau cumpărarea
unei afaceri similare existente
Dezavantajele iniţierii unei afaceri:
 Ideea de afaceri nedemonstrată încă  ideea poate fi creativă, dar nu există certitudinea că va
funcţiona
 nevoia pentru o afacere nouă poate fi demonstrată numai în practică
 Probabilitate mare de insucces  rata de eşec al unei noi afaceri este extrem de ridicată, mai
puţin de 50% supravieţuiesc în primii patru ani
 Muncă individuală extenuantă ore prelungite de muncă, legate de sentimentul de singurătate,
deoarece la început antreprenorul nu are prea mulți angajați cu care să se consulte
 Lipsa unei cote de piaţă  în comparaţie cu cumpărarea unei afaceri sau cu franciza, iniţierea
unei afaceri se confruntă cu nevoia de a se face cunoscută
 Bariere de intrare sunt numeroase bariere impuse de intrarea pe piaţă: costuri ridicate privind
iniţierea afacerii, legislaţia
 Probleme cu previziunile fără a avea rezultate trecute este foarte dificil prevederea situaţiei
financiare şi a vânzărilor
  Dificultăţi de finanţarebăncile sunt mai dispuse să ofere suport financiar pentru afaceri deja
existente decât pentru idei noi, care urmează a fi validate de piaţă

Capitolul 3
FORME DE PROPRIETATE

Aspecte care trebuie luate în considerare în scopul evaluării formelor de proprietate

Alegerea unei forme de proprietate este o decizie cu efecte pe termen lung.Trecerea de la o formă de
proprietate la alta este dificilă, fiind un proces complex şi costisitor care presupune timp:  este
important pentru antreprenori alegerea formei de proprietate adecvate încă de la început. Nici o formă de
proprietate nu este “perfectă“. O formă de proprietate care este potrivită pentru un antreprenor poate fi
necorespunzătoare pentru altul.
 Legislaţia fiscală impozitul pe care proprietarul trebuie să-l plătească depinde de venitul net pe
care acesta se aşteaptă să îl obţină
 rata impozitelor şi fluctuaţiile venitului unei firme, determină atractivitatea unor forme de
proprietate în defavoarea altora
 Garanţii unele forme de proprietate oferă proprietarilor o mai mare siguranţă în faţa
problemelor financiare
 antreprenorii trebuie să stabilească gradul de risc pe care sunt dispuşi să şi-l asume pentru
acoperirea obligaţiilor financiare ale firmei
 Începerea afacerii şi necesarul de capital formele de proprietate diferă în funcţie de capitalul
necesar pentru începerea afacerii
 de mărimea capitalului de care are nevoie un antreprenor precum şi de modul de obţinere al
acestuia, unele forme de proprietate pot fi mai avantajoase faţă de altele
 Control prin alegerea unor forme specifice de proprietate, un antreprenor îşi poate diminua
controlul asupra afacerii
antreprenorii trebuie să se decidă de la început asupra controlului la care sunt dispuşi să renunţe
în schimbul ajutorului obţinut de la alte persoane, pentru crearea unei afaceri de succes
 Abilităţi manageriale  antreprenorii trebuie să stabilească competențele necesare pentru a
conduce eficient afacerea
 dacă le lipseşte o anumită competență sau experienţa în domenii de interes, trebuie să aleagă o
formă de proprietate care să le permită atragerea în afacere şi a altor proprietari, care le deţin pe acestea
 Scopul afacerii  forma de proprietate va depinde de mărimea afacerii pe care un antreprenor
dorește să o dețină și de profitul estimat
 Planuri de succesiune ale afacerii  antreprenorul trebuie să privească în perspectivă, pregătind
momentul în care proprietatea firmei va fi transmisă următoarei generaţii sau unui cumpărător
 unele forme de proprietate fac această tranziţie mai uşoară decât altele

Unic asociat
Este cea mai simplă şi mai întâlnită formă de proprietate.
Avantajele asociatului unic:
 Uşor de constituit
 Cea mai ieftină formă de constituire
 Motivaţia profitului → proprietarul poate să îşi păstreze întregul profit
  Autoritate deplină asupra deciziilor → libertatea de a decide modul de derulare a afacerii este
principala sursă de motivare
 Încetarea uşoară a activităţii→ dacă proprietarul decide stoparea activităţii, acesta poate
închide firma însă rămâne răspunzător pentru datoriile şi obligaţiile pe care firma nu le poate plăti
Dezavantajele unicului asociat:
 Responsabilitate nelimitată → proprietarul este responsabil pentru toate datoriile firmei
→ într-o firmă cu asociat unic, proprietarul reprezintă afacerea, iar datoriile companiei sunt
datoriile proprietarului.
 Competenţe şi abilităţi limitate → proprietarul are autoritate deplină asupra deciziilor, dar acest
lucru nu înseamnă că el are competenţele necesare pentru a conduce o afacere cu succes
→ numeroase afaceri eşuează din lipsa competenţelor, a cunoştinţelor şi a experienţei
proprietarilor, în domenii care sunt esenţiale pentru succesul afacerii
 Sentimentul de izolare → conducerea unei afaceri de unul singur oferă antreprenorului maximă
flexibilitate, dar în acelaşi timp îi oferă sentimentul de izolare deoarece nu are cui să ceară ajutor
 Acces limitat la capital → proprietarul şi-a investit toate resursele în afacere fiind dificil accesul
la împrumuturi suplimentare
→ cele mai multe bănci au o formulă bine definită pentru determinarea eligibilităţii, iar
majoritatea asociaţilor unici nu pot satisface cerinţele de împrumut
 Lipsa continuităţii afacerii → în cazul în care proprietarul moare, se pensionează sau se
îmbolnăveşte, firma îşi încetează activitatea, afară de cazul în care un membru din familie preia
afacerea

Firmele
Firmele sunt entităţi separate de proprietari.
Avantajele firmelor :
• Răspundere limitată a proprietarilor  răspunerea proprietarilor se limitează la suma investită
în afacere
• Abilitatea de a atrage capital  este facilitat accesul împrumuturilor de la bănci
• Posibilitatea de a funcţiona pe termen nedeterminat  existenţa firmei nu depinde de o
persoană
 o firmă trăieşte mai mult decât fondatorii ei
• Posibilitatea de a transfera proprietatea o firmă poate fi vândută, iar dreptul de proprietate
poate fi transferat unei alte persoane
 pe perioada transferului proprietăţii firma îşi poate continua activitatea

Dezavantajele unei firme:

 Posibilă diminuare a controlului fondatorilor  poate interveni în momentul în care ei îşi
vând o parte din acţiuni
 Riscul diminuării interesului managerial pentru buna funcţionare a firmei pe măsură ce
firma se dezvoltă proprietarii angajează manageri calificaţi pentru a ajuta la conducerea afacerii,
aceştia însă nu au acelaşi grad de interes faţă de firmă
 Consum de timp şi bani pentru asigurarea funcţionării firmei

Legislaţia românească referitoare lansarea unei întreprinderi mici şi mijlocii

 • Legea nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării Întreprinderilor mici şi mijlocii
• Ordonanţă privind modificare şi completarea Legii nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi
dezvoltării Întreprinderilor mici şi mijlocii
• Legea nr. 300/2004 privind autorizarea persoanelor fizice şi a asociaţiilor familiale care
desfăşoară activităţi economice în mod independent
• Norme metodologice de aplicare a Legii nr. 300/2004 privind autorizarea persoanelor fizice şi a
asociaţiilor familiale care desfăşoară activităţi economice în mod independent
Definiţia Întreprinderilor mici şi mijlocii din România este compatibilă cu definiţia acceptată de
Comisia Europeană (Recomandarea nr. 2003/361/CE. Articolul 4, alineatul 1 din Legea nr. 346/2004,
modificată şi completată: Întreprinderile mici şi mijlocii se clasifică în funcţie de numărul mediu de
salariaţi şi de cifra de afaceri anuală netă sau activele totale pe care le deţin, în următoarele categorii:
a). microîntreprinderi – au până la 9 salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă sau deţin
active totale de pînă la 2 milioane de euro, echivalent în lei;
b). întreprinderi mici – au între 10 şi 49 salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă sau
deţin active totale de până la 10 milioane euro, echivalent în lei;
c). întreprinderi mijlocii – au între 50 şi 249 salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă de
până la 50 milioane euro, echivalent în lei, sau deţin active nete totale care nu depăşesc echivalentul în lei
a 43 milioane euro. Articolul 2 din Legea nr. 346/2004: Prin întreprindere se înţelege orice formă de
organizare a unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor în vigoare să
facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi
comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în mod
independent şi asociaţii familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale în vigoare. Art. 1, alineatul 1din
Legea nr. 300/2004: Persoanele fizice, cetăţeni români sau cetăţeni străini, care provin din statele
membre ale Uniunii europene şi din statele aparţinând Spaţiului Economic European, pot desfăşura
activităţi economice pe teritoriul României, în mod independent sau pot constitui asociaţii familiale. Art.
1, alineatul 2 din Legea nr. 300/2004:Persoanele fizice şi asociaţiile familiale pot fi autorizate să
desfăşoare activităţi economice în toate domeniile,meseriile şi ocupaţiile, cu excepţia celor reglementate
prin legi speciale. Art. 2, alineatele 1 şi 2 din Legea nr. 300/2004:
(1) Asociaţia familială se poate înfiinţa la iniţiativa unei persoane fizice şi se constituie din membrii
de familie ai acesteia.
(2) Sunt consideraţi membrii unei familii, în sensul prezentei legi, soţul, soţia şi copii acestora care
au împlinit vârsta de 16 ani, la data autorizării asociaţiei familiale, precum şi rudele acestora până
la gradul al patrulea inclusiv.

Capitolul 4
GÂNDIREA ANTREPRENORULUI: DE LA IDEI LA REALITATE

Creativitate, innovaţie şi antreprenoriat

• Care este “secretul” antreprenorial pentru a crea valore pe piaţă?
• Nu există nici un secret, deoarece antreprenoriatul aplică creativitatea şi inovaţia pentru a
soluţiona problemele şi pentru a exploata oportunităţi.
• Creativitatea este abilitatea de a dezvolta idei noi şi de a descoperi noi modalităţi de abordare a
problemelor şi a oportunităţilor.
 • Inovaţia este abilitatea de a aplica soluţii creative la probleme şi oportunităţi în vederea
îmbunătăţirii şi îmbogăţirii vieţii oamenilor.
Antreprenorii pot reuşi gândindu-se şi realizând lucruri noi sau vechi, într-o manieră nouă. Nu este
suficientă deţinerea unei idei noi şi bune, esenţial este ca pasul imediat următor să fie acela de a
transforma ideea într-un produs tangibil, serviciu sau afacere.Într-o lume care se schimbă rapid,
creativitatea şi inovaţia sunt vitale pentru succesul şi supravieţuirea firmei. Gândirea creativă a
devenit nucleul de bază al afacerilor, iar antreprenorii stabilesc modul de dezvoltare şi aplicare a
acestei abilităţi. În prezent firmele de succes supravieţuiesc sau dispar în funcţie de calitatea ideilor pe
care le deţin. Antreprenoriatul este rezultatul unui proces sistematic de aplicare a creativităţii şi a
inovaţiei, la nivelul nevoilor şi oportunităţilor existente pe piaţă.

Creativitatea – o necesitate pentru a supravieţui

Creativitarea nu este numai o sursă importantă pentru asigurarea unui avantaj competitiv, ci şi o
necesitate de supravieţuire. Transformarea firmelor în motoare ale inovaţiei, solicită antreprenorilor
schimbarea perspectivelor, în sensul de a privi lumea în maniere noi şi diferite. Oricine poate învăţa să fie
creativ, deoarece oricine poate fi învăţat tehnici şi comportamente care îl pot ajută să genereze mai multe
idei.
Creşterea creativităţii organizaţionale
Creativitatea nu apare pur şi simplu în firme. Antreprenorii trebuie să asigure un mediu în care
creativitatea să se poată manifesta atât din partea lor, cât şi a angajaţilor. O cultură adecvată a firmei poate
încuraja oamenii să dezvolte şi să genereze idei noi.
Suggestii pentru stimularea creativităţii angajaţilor:
 Includerea creativităţii ca valoare esenţială a firmei
 antreprenorii au responsabilitatea de a stabili o cultură inovativă în firmele lor
 ei trebuie să încorporeze creativitatea şi inovaţia în misiunea companiei şi să îşi asume angajamentul
faţă de acestea
 Promovarea diversităţii
 una dintre cele mai bune metode de dezvoltare a creativităţii este de a angaja o forţă de muncă
caracterizată prin diversitate
 angajarea diverselor persoane din domenii şi experienţe culturale diferite, având hobby-uri şi interese
diverse, oferă firmei materia primă necesară pentru susţinerea creativităţii
 Susţinerea creativităţii
 una dintre cele mai bune modalităţi de a comunica aşteptările legate de creativitate este de a
posibilitatea angajaţilor să devină creativi
 Acceptarea eşecului
 ideile creative pot aduce succesul dar şi insuccesul
 oamenii care nu eşuează nu sunt creativi, iar managerii trebuie să înlăture frica de eşec a angajaţilor
 Perceperea problemelor ca fiind provocări
 fiecare problemă oferă oportunitatea inovaţiei
 Oferirea de training creativ
 aproape oricine are capacitatea de a fi creativ, însă dezvoltarea acestei capacităţi presupune training
 training-ul creativ poate fi realizat studiind bibliografie, respectiv prin seminarii, workshop-uri,
întâlniri profesionale
 Oferirea sprijinului necesar
antreprenorii trebuie să ofere angajaţilor mijloacele şi resursele necesare pentru a fi creativi
una dintre cele mai valoroase resurse este timpul, iar oferirea şansei angajaţilor de a visa cu ochii
deschişi “daydream“ reprezintă o parte importantă a procesului creativ.
Exemplu:Cambridge Consultants, o firmă care oferă clienţilor produse din cinci industrii, permite
angajaţilor ocuparea timpului de lucru cu “pet projects“ pe care aceştia le consideră de interes şi cu
potenţial de succes. Cambridge investeşte 10 percente din veniturile anuale oferind capitalul de lansare
necesar în vederea dezvoltării ideilor inovatoare. În cazul în care firma “spin-off” reuşeşte, angajatul va
conduce noua firmă şi va încasa profiturile. Dacă firma nu are succes angajatul primeşte vechiul loc de
muncă înapoi.
 Dezvoltarea unei proceduri în scopul captării ideilor
nu toate firmele sunt pregătite să capteze noile idei ale angajaţilor
 fără o abordare adecvată în colectarea ideilor angajaţilor, afacerea este lăsată la voia întâmplării
antreprenorii inteligenţi stabilesc în cadrul firmelor procese prin care să fie valorificate rezultatele
creativităţii angajaţilor
Exemplu: Preşedintele Isco International, o firmă care produce produse de comunicare wireless, îşi trimite
angajaţii să lucreze cu clienţi de pe tot globul în baza faptului că se vor întoarce cu idei la care în caz
contrar nu ar fi avut acces. Firma captează noile idei în “rapoartele de călătorie“ pe care angajaţii le
completează la întoarcere.
 Discuţia cu consumatorii
firmele inovative urmăresc să obţină un feedback de la consumatori referitor la modul în care aceştia
utilizează produsele sau serviciile firmei
Exemplu: Un producător german de echipamente agricole deţine centre de practică în fiecare din
principalele pieţe. Aceste centre, sunt ferme model în care fermierii pot să testeze noile echipamente, iar
reprezentanţii firmei pot observa modul în care consumatorii folosesc aceste produse, uneori aceştia
utilizând modalităţi ingenioase la care angajaţii firmei nu s-ar fi gândit niciodată.

 Modelarea comportamentului creativ

firmele care excelează prin inovaţie au descoperit că pasiunea pentru creativitate începe de la nivelul
superior
antreprenorii care stabilesc exemple de comportament creativ, profitând de oportunităţi, vor observa
rapid că şi angajaţii lor vor proceda la fel
Creşterea creativităţii individuale
Antreprenorii pot să îşi dezvolte creativitatea proprie prin utilizarea următoarelor tehnici:
• Permite-ţi să fii creativ
unul dintre cele mai mari obstacole în faţa creativităţii apare atunci când el sau ea consideră ca nu sunt
creativi
oferirea şansei propriei persoane de a fi creativ, este primul pas spre stabilirea unui model de gândire
creativă
• Oferă minţii tale stimulente în fiecare zi
pentru a fi creativă mintea ta are nevoie de stimulare
fă ceva diferit în fiecare zi: ascultă un nou post de radio, fă o plimbare prin parc sau într-un centru
comercial, citeşte o revistă pe care nu ai mai citit-o
• Observă produsele şi serviciile celorlalte firme, mai ales a celor de pe pieţe complet diferite
antreprenorii creativi deseori împrumută ideile de la firme care au afaceri complet diferite de propria
afacere
• Recunoaşterea puterii creative a greşelilor
oamenii creativi acceptă faptul că şi propriile greşeli pot conduce la idei, produse şi servicii noi
uneori inovaţia apare atunci când oamenii caută altceva, iar alteori apare ca rezultat al unor greşeli

Exemplu: C.G. a lucrat timp de cinci ani încercând să combine cauciucul cu o varietate de substanţe
chimice pentru a face să nu fie prea moale pe vreme caldă şi prea fragil pe vreme rece. Într-o noapte a
combinat cauciucul cu sulf şi plumb alb şi a vărsat accidental din amestec pe o sobă de lucru. Combinaţia
substanţelor a format un nou compozit, cu proprietăţile căutate de C.G.. Procesul a fost numit vulcanizare
şi în prezent aproape fiecare produs realizat din cauciuc depinde de el.
• Ascultă oamenii
 uneori cele mai bune idei de afaceri provin de la altcineva, însă antreprenorii sunt aceia care le pun în
practică
• Ascultă clienţii
unele dintre cele mai bune idei de produse noi şi servicii, sau noi utilizări ale unui produs sau serviciu
existent, provin de la consumatorii firmei
• Citeşte cărţi despre stimularea creativităţii sau participă la cursuri de creativitate
gândirea creativă este o tehnică pe care oricine o poate învăţa
înţelegerea şi aplicarea principiilor creative poate îmbunătăţi dramatic abilitatea de a dezvolta idei noi
şi inovative
• Ia-ţi o pauză
relaxarea este vitală pentru procesul creativ
a sta departe de o problemă, oferă minţii posibilitatea de a avea timp de reflecţie asupra ei
 un expert în creativitate susţine că pescuitul este modul ideal de a stimula creativitate
Capitolul 5
CONSTRUIREA PLANULUI DE AFACERI

Crearea unui avantaj competitiv

În condiţiile mediului competitiv global actual, orice afacere, indiferent de mărime, este
vulnerabilă în cazul în care managerul nu gândeşte şi nu acţionează strategic. Dorinţa antreprenorilor de a
se adapta schimbărilor, de a implementa schimbarea şi de a încălca regulile tradiţionale, a devenit mai
mare ca niciodată.
“Nu firma cea mai puternică, nici cea care va deţine mai multe resurse, va supravieţui, ci aceea
care va fi mai flexibilă în faţa schimbării.“
Regulile afacerilor competitive sunt într-o permanentă schimbare.Pentru a avea succes,
antreprenorii nu pot acţiona în acelaşi fel în care au acţionat până atunci. Antreprenorii de succes au o
armă infailibilă pentru a face faţă mediului în schimbare: procesul de management strategic. Cheia unei
afaceri de succes este dezvoltarea un avantaj competitiv unic, care să ofere valoare clienţilor şi care să fie
dificil de imitat de către concurenţi. Firma care deţine un avantaj competitiv va deveni lider pe piaţă,
obţinând în acest fel profituri peste media din industria respectivă. Nu este suficientă crearea unui avantaj
competitiv, cheia succesului în timp, o reprezintă crearea unui avantaj competitiv susţinut. Pe termen
lung, o firmă câştigă un avantaj competitiv susţinut prin abilitatea sa de a dezvolta competenţele esenţiale
care îi vor permite acesteia satisfacerea nevoilor clienţilor mai bine decât concurenţii.
Exemplu: Firma Whole Foods, un retailer de succes a produselor naturale și organice care și-a deschis
peste 270 magazine în America de Nord și Marea Britanie, pune accent pe capitalul uman în acțiunile sale
de a dobândi un avantaj competitiv pe piață. Procesul de selecție a personalului este foarte amănunțit,
firma fiind interesată să găsească acele persoane cărora le place mâncarea și care sunt dedicați servirii
clienților. Spre deosebire de ceilalți concurenți din industrie, firma investește în pregătirea angajaților
pentru a fi capabili să explice clienților proprietățile produselor naturale și avantajele acestora. Managerii
firmei cunosc faptul că preferințele clienților pentru produse alimentare diferă de la o regiune la alta și de
aceea au dat autonomie magazinelor în selectarea produselor pe care să le vândă. Din perspectivă
strategică, pentru a obține succes o firmă mică sau mijlocie trebuie să obțină un avantaj competitiv, care
să creeze valoare și să fie dificil de imitat de către concurenți.
Exemplu: Firma Whole Foods concurează cu succes cu firme gigant din industrie (Wal-Mart și Kroger)
nu prin preț, ci prin servirea mai bună a clienților, produse de înaltă calitate, o diversitate mai mare a
produselor locale și organice. Magazinele sale sunt bine organizate, atractive și au o ambianță plăcută.
Pentru a stabili un avantaj competitiv antreprenorii trebuie să studieze următoarele aspecte:
 Produsele pe care le vând:
 Ce elemente de unicitate au produsele firmei?
 Ce avantaje au consumatorii prin cumpărarea lor (economisesc timp sau bani)?
 Au produsele firmei o calitate mai bună, economisesc energie, protejează mediul?
Prin identificarea avantajelor unice pe care le au consumatorii ca urmare a cumpărării produselor firmei,
antreprenorii își diferențiază afacerile.
 Serviciul oferit:
 Ce servicii oferă firma pentru a adăuga valoare consumatorilor?
Datorită mărimii lor, firmele mici și mijlocii pot oferi servicii mai bune decât firmele mari.
 Prețul oferit:
 Oferirea produselor la prețul cel mai mic poate motiva consumatorii să cumpere
 Totuși oferirea celui mai mic preț nu constituie cea mai bună cale pentru a crea o imagine
unică
 Modalitățile de vânzare:
 Consumatorilor le place să cumpere produse atunci când ei doresc, adică 24 ore pe zi, 7
zile pe săptămână
Firmele care au un program de lucru extins sau vând pe Internet pot să obțină un avantaj competitiv.
Crearea unei strategii în jurul competenţelor de bază permite, câştigarea unui avantaj susţinut, bazat pe
ceea ce reuşeşte să facă firma cel mai bine.

Procesul de management strategic

Datorită mărimii pe care o deţin şi a caracteristicilor specifice (resurse mai puţine, stil managerial
flexibil, structură organizatorică informală, adaptabilitate la schimbare), firmele mici și mijlocii necesită o
abordare diferită a procesului de management strategic.
Desfăşurarea procesului de management strategic într-o firmă mică sau mijlocie trebui să aibă în
vedere următoarele aspecte:
 orizontul de planificare să fie mic (doi ani sau mai puţin)
 nevoia de a fi informal şi nu exagerat de structurat
 încurajarea participării angajaţilor pentru a asigura realismul planului şi caracterul creator al
acestuia
  menţinerea flexibilităţii deoarece condiţiile concurenţiale se modifică foarte rapid
 concentrarea asupra gândirii strategice, nu doar pe planificare, corelând obiectivele pe termen
lung cu operaţiile desfăşurate zilnic
 planificarea să devină un proces permanent deoarece mediul de afaceri este într-o continuă
schimbare
Managementul strategic este un proces continuu care se desfăşoară în următoarele etape:
Etapa 1: Dezvoltarea unei viziuni clare şi transpunerea ei într-o misiune cu impact
Etapa 2: Evaluarea punctele forte şi a lipsurilor firmei
Etapa 3: Analiza mediul exterior pentru a identifica oportunităţile şi ameninţările care pot afecta
afacerea
Etapa 4: Identificarea factorilor cheie pentru a avea succes în afacere
Etapa 5: Analiza concurenţei existente
Etapa 6: Stabilirea obiectivelor firmei
Etapa 7: Formularea strategiei
Etapa 8: Implementarea strategiei
Etapa 9: Stabilirea unui sistem adecvat de control a strategiei

Etapa 1: Dezvoltarea unei viziuni clare şi transpunerea ei într-o misiune cu impact

Viziunea este orientată spre viitor şi trebuie să răspundă la întrebarea “Încotro ne îndreptăm ?“. Viziunea
se bazează pe valorile antreprenorului. “Sistemul de conducere bazat pe valori, şi nu pe profit este unul
solid.“ O viziune bine definită ajută firma în trei moduri:
 Permite stabilirea unei direcţii
 Determină luarea deciziilor influenţa poate fi pozitivă sau negativă, depinde de cât de bine
definită este viziunea
 Motivează oamenii o viziune clară mobilizează angajaţii la acţiune
Cea mai bună modalitate de a utiliza valorile, este de a stabili o misiune, care să permită comunicarea
respectivelor valori tuturor. Misiunea oferă răspuns la întrebarea “În ce tip de afacere suntem implicaţi?“
Managerul unei afaceri riscă în cazul în care nu ştie unde doreşte să ajungă sau cum să ajungă acolo.
Stabilirea misiunii impune tonul la nivelul întregii firme şi permite concentrarea atenţiei pe o direcţie
bună.
Elementele misiunii sunt următoarele:
• Scopul firmei: Ce vrem noi să obţinem din afacere?
• Afacerea în care suntem implicaţi: Cum vom îndeplini acel scop?
• Valorile firmei: Care sunt principiile şi convingerile care influenţează modul în care facem
afaceri?
Pentru a fi eficientă, o misiune trebuie să devină parte integrantă a firmei, încorporată în mintea,
obiceiurile, atitudinile şi deciziile fiecărei persoane din firmă în fiecare zi .
Exemplu: Misiunea firmei Starbucks: Transformarea Starbucks într-un lider mondial în furnizarea celei
mai bune cafele, fără a face compromis în aplicarea principiilor firmei pe măsura extinderii activităţii.
Următoarele şase principii ne vor ajuta la evaluarea deciziilor noastre:
 Crearea unui mediu de lucru adecvat şi tratarea fiecăruia cu respect şi demnitate
 Considerarea diversităţii ca fiind o componentă esenţială a modului în care se fac afacerile
 Aplicarea celor mai înalte standarde de excelenţă în procesul de cumpărare, prăjire şi livrare a
cafelei noastre
  Satisfacerea permanentă a clienţilor
 Susţinerea comunităţii şi a mediului
 Recunoaşterea faptului că rentabilitatea este esenţială în asigurarea pe viitor a succesului

Etapa 2: Evaluarea punctelor forte şi a lipsurilor firmei

Punctele forte sunt factori interni pozitivi pe care o firmă se bazează pentru a-şi îndeplini misiunea,
scopul şi obiectivele.
Exemple: cimoetențe speciale şi cunoştinţe, o bună imagine publică, angajaţi experimentaţi pentru
vânzări, consumatori fideli.
Lipsurile firmei sunt factori interni negativi care reduc capacitatea firmei de a-şi îndeplini misiunea,
scopul şi obiectivele.
Exemple: lipsa de capital, lipsa angajaţilor calificaţi, lipsa unei locaţie favorabile.
Identificarea punctelor forte şi a lipsurilor le permite antreprenorilor să-şi înţeleagă propria afacere. Cheia
unei strategii de succes este de a valorifica punctele forte şi a le utiliza împotriva concurenţilor.

Pasul 3: Analiza mediul exterior pentru a identifica oportunităţile şi ameninţările care pot afecta afacerea
Oportunităţile sunt opţiuni externe pozitive pe care o firmă le poate fructifica pentru a-şi atinge misiunea,
scopul şi obiectivele. Sunt numerose oportunităţi, însă secretul constă în concentrarea efortului pe cele
mai promiţătoare oportunităţi, care se potrivesc cel mai bine cu punctele forte şi competenţele esenţiale
deţinute de firmă. Oportunităţile apar ca rezultat al factorilor care se află în afara controlului
antreprenorial.
Exemplu: noi pieţe potenţiale
Ameninţările sunt factori externi negativi care limitează abilitatea firmei de a-şi îndeplini misiunea,
scopurile şi obiectivele.
Exemple: intrarea pe piaţa locală a noi concurenţil recesiunea economică, creşterea ratei dobânzii,
progresele tehnologice care fac ca produsele firmei să devină învechite (uzate moral)
Interacţiunea dintre puncte forte, lipsuri, oportunităţi şi ameninţări poate fi evidenţiată cel mai bine prin
utilizarea analizei SWOT.

Pasul 4: Identificarea factorilor cheie pentru a avea succes în afacere

Fiecare afacere este caracterizată prin intermediul unor variabile controlabile care determină succesul
relativ al concurenţilor. Identificarea şi utilizarea acestor variabile arată modul în care o firmă câştigă un
avantaj competitiv. Factorii cheie ai succesului sunt factori care determină capacitatea unei firme de a
concura cu succes în cadrul unei industrii.
Exemplu: Proprietarul unui restaurant a identificat următorii factori de succes: un control riguros al
costurilor; manageri pregătiţi; monitorizarea atentă a pierderilor; alegerea atentă a amplasamentului;
calitatea superioară a meniului; servicii de calitate. Restaurantele care nu deţin aceste competenţe au o
şansă mică de supravieţuire.

Pasul 5: Analiza concurenţei existente

Cea mai mare provocare a antreprenorilor este concurenţa căreia trebuie să-i facă faţă. Internetul şi
comerţul electronic au mărit dimensiunile concurenţei căreia trebuie să-i facă faţă antreprenorii,
determinându-i să îşi schimbe modul de a acţiona în afaceri. Concurenţii direcţi oferă aceleaşi produse şi
servicii, iar consumatorii tind să compare preţurile şi caracteristicile acestora. Concurenţii indirecţi oferă
acelaşi fel de produse şi servicii sau produse şi servicii similare numai într-un număr restrâns de zone.
Antreprenorii trebuie să urmărească îndeaproape acţiunile concurenţilor direcţi şi să consume resurse
minime în urmărirea concurenţilor indirecţi.
Modalităţi de culegere a informaţiilor despre concurenţi:
consultarea publicaţiilor din domeniu comercial
chestionarea consumatorilor şi furnizorilor
participarea la târguri şi expoziţii
 urmărirea anunţurilor făcute de concurenţi pentru posturi vacante (cunoscând tipul de angajaţi
pe care aceştia doresc să îi angajeze, se pot face supoziţii asupra planurilor viitoare ale lor)
cumpărarea produselor concurenţilor şi evaluarea calităţii şi caracteristicilor acestora
 vizitarea periodică a firmelor concurente (magazine, restaurante) pentru a le observa
activitatea
Exemplu: “ Nu am vizitat niciodată un magazin fără să nu fi avut ceva de învăţat “ – T. S. , Directorul
General al Staples
Matricea unui profil concurențial permite proprietarului evaluarea propriei firme comparativ cu principalii
concurenţi, utilizând factorii cheie de succes pentru segmentul de piaţă respectiv.
Paşii necesari pentru a utiliza matricea profilului concurențial:
 identificarea factorilor cheie de succes pe segmentul de piaţă respectiv şi cuantificarea
importanţei relative a acestora (prin acordarea unui punctaj, suma totală fiind 1, adică 100%)
 identificarea principalilor concurenţi ai firmei şi clasificarea lor în funcţie de factorii cheie de
succes :
→ dacă la un concurent un factor reprezintă o lipsă majoră are scorul 1
→ dacă un factor reprezintă o lipsă minoră are scorul 2
→ dacă un factor reprezintă un punct forte minor are scorul 3
→ dacă un factor reprezintă un punct forte major are scorul 4
 se multiplică importanţa cu scorul fiecărui factor pentru a obţine un scor ponderat şi apoi se
însumează obţinându-se un scor total ponderat
 rezultatele evidenţiază cea mai puternică firmă, precum și cea mai slabă, constituind o bază
pentru schimbarea strategiei

Pasul 6: Stabilirea obiectivelor firmei

Înaintea formulării strategiei, antreprenorul trebuie să stabilească obiective care să îi ofere o ţintă şi o
bază pentru evaluarea performanţelor ei. Fără a avea obiective este imposibil să se urmărească direcţia
spre care se îndreaptă firma, precum şi performanţele acesteia. Obiectivele se stabilesc în domenii cum ar
fi: profitabilitatea, productivitatea, creşterea firmei, eficienţa, pieţele pe care să acţioneze, resursele
financiare, infrastructura firmei, structura organizatorică, bunăstarea angajaţilor, responsabilitatea socială.
Datorită faptului că aceste obiective pot intra în conflict unele cu altele, este important să se stabilească
priorităţi: care sunt obiectivele cele mai importante şi cele mai puţin importante. Managementul strategic
funcţionează cel mai bine atunci când managerii şi angajaţii sunt implicaţi activ în stabilirea obiectivelor.

Pasul 7: Formularea strategiei

Strategia defineşte acţiunile necesare pentru atingerea misiunii şi a obiectivelor firmei. O strategie de
succes este cuprinzătoare şi bine definită, fiind concentrată pe identificarea factorilor cheie de succes.
Antreprenorul poate opta pentru una din următoarele strategii: lidershipul prin cost, diferenţierea şi
focalizarea.
Strategia lidershipului prin cost:
 firma urmăreşte să devină producătorul cu cele mai mici costuri din industrie
cumpărătorii acestei firme sunt persoane care consideră preţul ca fiind criteriul principal la
cumpărare
firma poate beneficia de pe urma economiilor dimensionale
costurile inutile sunt reduse
Exemplu de strategie a lidershipului prin cost: JetBlue Airlines are un avantaj semnificativ în ceea ce
priveşte costurile, comparativ cu concurenţii săi sub aspectul costurilor cu forţa de muncă, deţinând o
flexibilitate sporită în ceea ce priveşte responsabilităţile postului la nivelul angajaţilor. Piloţii ajută
însoţitorii de bord la curăţenia cabinelor, fapt ce reduce timpul de menţinere a aparatului de zbor la sol.
Rezervările pot fi făcute de la domiciliul clienţilor, reducând semnificativ costurile clienţilor, cât şi cele
ale firmei. Datorită faptului că angajaţilor li se oferă şansa de a deţine acţiuni, aceştia sunt dispuşi să
accepte salarii mai mici. Astfel s-a ajuns ca la firma JetBlue costurile salariale să reprezinte numai 25%
din veniturile firmei, comparativ cu ponderea de 33%-44% înregistrată de concurenţi. Firma foloseşte
numai două tipuri de avioane pentru a reduce costurile de întreţinere şi training a angajaţilor. Strategia
lidershipului prin cost folosită de această firmă are ca rezultat cele mai mici costuri din industrie (6
cenţi/loc-milă, comparativ cu 8 până la 12 cenţi/loc-milă la firmele concurente).
Strategia de diferenţiere:
firma urmăreşte să câştige fidelitatea consumatorilor prin realizarea unor produse şi servicii
unice şi diferite de cele ale concurenţilor
preţurile produselor sunt mai mari decât ale concurenţilor
există numeroase căi de aplicare a strategiei de diferenţiere, însă cheia succesului este de a fi
unic la acele aspecte considerate importante de către consumatori
dacă o firmă are competenţa de a îmbunătăţi performanţele produselor, de a reduce costurile şi
riscurile cumpărării acestora de către consumatori sau poate oferi beneficii intangibile apreciate de
consumatori (statut, prestigiu, siguranţă), atunci firma are potenţialul de a se diferenţia
o strategie de diferenţiere de succes, se construieşte pornind de la o competenţă esenţială a
firmei, ceva la care firma se pricepe mai bine decât concurenţii săi
căile de diferenţiere includ servicii mai bune, produse de calitate superioară, linii complete de
produse, produse sigure, disponibilitatea componentelor
Exemplu de strategie de diferenţiere: Un antreprenor a deschis un hotel amplasat la 125 mile deasupra
Cercului Arctic, numit ICE Hotel, care oferă turiștilor o experienţă unică. Tot hotelul (pereţi, paturi, mese,
scaune, baruri) sunt făcute din 30.000 tone de zăpadă şi 10.000 tone de gheaţă, fiecare cameră din cele 60
este unică, fiind amenajată de câte un artist de pe întreg mapamondul. Clienții hotelului dorm în saci de
dormit, pe paturi de gheaţă, acoperite cu saltele şi numeroase pături. Datorită faptului că temperatura în
hotel este de -5 grade, clienţii nu pot să îşi păstreze bagajele în cameră (ar îngheţa!). Hotelul este deschis
din luna decembrie până în aprilie (primăvara totul se topeşte), dar în timpul funcţionării poate caza 5.000
de clienţi care plătesc între $200 şi $500 pe noapte. “Nu este vorba de confort, este o călătorie, o
aventură“ a spus unul dintre proprietari.
Strategia focalizată:
se bazează pe faptul că nu toate pieţele sunt omogene
 ideea constă în alegerea unuia sau a mai multor segmente de piaţă, identificarea nevoilor şi
intereselor speciale ale consumatorilor şi oferirea unor produse sau servicii care să satisfacă respectivele
nevoi şi interese
nevoia adoptării acestei strategii apare ca rezultat al diferenţelor care există între segmentele de
piaţă
cele mai multe pieţe au consumatori care doresc şi sunt dispuşi să plătească pentru produse şi
servicii premium, oferind posibilitatea firmelor mici să adopte o strategie focalizată pe segmentul
premium al pieţei
 succesul strategiei focalizate depinde de abilitatea firmei de a identifica nevoile în continuă
schimbare ale grupului său de consumatori, dezvoltându-şi competenţele de servire a acestora
o strategie focalizată este ideală pentru multe firme mici care nu dispun de resursele necesare
pentru a se adresa întregii pieţe

Pasul 8: Implementarea strategiei

Nici o strategie nu produce efecte până nu este aplicată, adică implementată. Eşecul implementării
eficiente a unei strategii este o problemă frecventă. Implementarea cu succes a unei strategii necesită ca
aceasta să fie compatibilă cu cultura organizațională a firmei, precum şi angajați potriviţi care să
manifeste ataşament faţă de acest proces. Fără o echipă implicată, strategia unei firme de cele mai multe
ori este destinată eşecului.

Pasul 9: Stabilirea unui sistem adecvat de control a strategiei

Stabilirea planurilor fără a le controla au o valoare operaţională scăzută. Planurile elaborate prin procesul
de planificare strategică devin standardele faţă de care se măsoară performanţa. Este important ca fiecare
persoană din firmă să înţeleagă şi să fie implicată în procesul de planificare şi control. Planurile de control
presupun ca un antreprenor să identifice şi să urmărească indicatorii cheie de performanţă. Numeroase
firme utilizează Balance Scorecard, un set de indicatori, unic la nivelul fiecărei firme, care cuprinde atât
indicatori financiari cât şi nonfinanciari.

Construirea unui plan de afaceri de succes

Orice antreprenor care este implicat într-o afacere sau este pe punctul de a lansa o afacere are
nevoie de un plan de afaceri bun. Mulţi antreprenori nu acordă timp pentru elaborarea unui plan pentru
propria afacere, iar rezultatele se văd în rata de insucces care este foarte mare. Un plan de afaceri este un
rezumat scris al propunerii de afacere realizată de un antreprenor, cuprinzând detalii operaţionale şi
financiare, oportunităţile de marketing, strategia firmei, abilităţile şi competenţele manageriale.
Funcţiile planului de afaceri:
 Ghidează un antreprenor oferindu-le managerului şi angajaţilor o direcţie de acţiune
 Atrage creditorii şi investitorii
obţinerea de credite sau dorinţa de a atrage investitori fără a avea un plan de afaceri, rareori are
succes
oferă antreprenorului şansa de a comunica creditorilor sau investitorilor potenţialul oferit de
afacerea respectivă
un plan de afaceri trebuie să dovedească potenţialilor creditori şi investitori că afacerea va
permite rambursarea împrumutului şi că va putea oferi un câştig atractiv
  Trebuie să demonstreze că antreprenorul a luat afacerea în serios şi că o va transforma într-o
afacere de succes
planul de afaceri trebuie să reflecte pasiunea pe care un antreprenor o are faţă de propria
afacere, fapt ce îl obligă pe acesta să-şi elaboreze el însuşi planul
deoarece antreprenorul va face prezentarea în faţa potenţialilor creditori sau investitori, acesta
trebuie să înţeleagă fiecare detaliu al planului

Elementele unui plan de afaceri

Antreprenorii trebuie să cunoască faptul că fiecare plan de afaceri este unic, în sensul că este
adaptat afacerii la care se referă. Elementele componente ale unui plan de afaceri pot să fie standardizate,
dar modul în care antreprenorii îl susţin trebuie să fie unic şi să reflecte entuziasmul pentru o nouă
afacere. Pentru realizarea planului de afaceri antreprenorii pot solicita sfaturi de la consultanţi, contabili şi
profesori sau pot folosi programe software disponibile la diverse firme. Realizarea unui plan de afaceri
este dificilă. Antreprenorii care îşi investesc timpul şi energia pentru elaborarea planului de afaceri sunt
mai bine pregătiţi pentru a face faţă mediului ostil în care vor fi nevoiţi să concureze, comparativ cu cei
care nu fac acest lucru. Elaborarea unui plan de afaceri nu garantează succesul firmei, însă măreşte
şansele antreprenorului de a obţine succes. Un plan de afaceri cuprinde între 25 până la 40 de pagini.

Conţinutul planului de afaceri:

I. Rezumatul
numele firmei, adresa, numărul de telefon
numele, adresa, numărul de telefon al angajaţilor importanţi
o scurtă descriere a afacerii, a produselor şi serviciilor firmei, nevoile consumatorilor cărora
acestea li se adresează
o scurtă prezentare a pieţei căreia se adresează produsele şi serviciile
o scurtă prezentare a strategiilor care vor genera la succesul firmei
o scurtă descriere a experienţei tehnice şi manageriale ale angajaţilor importanţi
o scurtă prezentare a resurselor financiare necesare, precum şi a modului în care vor fi folosite
acestea
grafice sau tabele care să evidenţieze previziunile financiare
II. Stabilirea viziunii şi misiunii
viziunea firmei
“în ce tip de afacere suntem implicaţi?“
valorile şi principiile pe care se bazează firma
ce determină unicitatea afacerii? care este sursa avantajului său competitiv?
III. Istoricul companiei (doar pentru afacerile existente)
înfiinţarea firmei
situaţii financiare şi operaţionale importante
realizări semnificative
IV. Profilul afacerii şi al industriei
analiza industriei (tendinţe, rata de creştere, factorii cheie de succes)
prezentarea generală a viitoarelor etape de creştere (start-up, creştere, maturitate)
obiectivele firmei (operaţionale, financiare)
V. Strategia firmei
 imaginea şi poziţia dorită pe piaţă
analiza SWOT
strategia competitivă folosită (lidershipul prin cost, diferenţierea, focalizarea)
VI. Produsele şi serviciile firmei
descrierea (caracteristicile produselor sau serviciilor, avantajele pe care le aduc consumatorilor,
garanţii, unicitate)
brevet sau marcă comercială înregistrată
descrierea procesului de producţie, dacă este cazul (materii prime, costuri, furnizori)
produse şi servicii care urmează a fi oferite ulterior
VII. Strategia de marketing
piaţa ţintă (profilul demografic, caracteristicile consumatorilor)
motivaţia consumatorilor de a cumpăra
mărimea şi tendinţele pieţei (cât de mare este piaţă?, este piața în creştere sau în scădere?, cât
de repede se produc aceste schimbări?)
VIII. Reclama şi promovarea
mijloacele utilizate pentru reclamă şi promovare
costurile
frecvenţa de utilizare
IX. Preţuri
structura costurilor (fixe, variabile)
imaginea dorită pe piaţă
compararea cu preţurile concurenţilor
X. Strategia de distribuţie
 canalul de distribuţie utilizat
tehnici de vânzare şi stimulare
VIII. Amplasarea şi planul de amenajare interioară
amplasarea (analiza demografică a amplasamentului faţă de profilul consumatorilor, chiria,
necesarul de personal, necesarul de materii prime, nivelul salariilor)
amenajarea interioară (cerinţe de spaţiu, aspecte ergonomice, planul de amenajare interioară)
IX. Analiza concurenţilor
concurenţii existenţi (cine sunt aceştia?, crearea unei matrici a profilului concurențial)
concurenţii potenţiali (cine sunt aceştia, impactul acestora asupra afacerii în cazul intrării pe
piaţă)
X. Descrierea echipei de management
managerii şi angajaţii cheie (pregătirea acestora, experienţa, abilităţile şi know-how adus în
firmă)
XI. Planul operaţional
forma de proprietate şi motivul alegerii acesteia
structura organizatorică a firmei (organigrama)
autoritatea luării deciziilor
salarizarea şi stimulentele acordate angajaţilor
XII. Previziuni financiare
situaţia financiară (situaţia veniturilor, bilanţul, situaţia fluxului de numerar)
 analiza punctului critic
 analiza indicatorilor financiari comparativ cu standardele industriei (aplicabilă la afacerile
existente)
XIII. Propuneri de împrumut şi de investiţii
suma solicitată
scopul şi modalitatea de utilizare a fondurilor
calendarul de aplicare a planului şi de lansare a afacerii
XIV. Anexe
documente suport (studiul pieţei, situaţii financiare, organigrama)

Prezentarea unui plan de afaceri:

 Creditorii şi investitorii sunt impresionaţi de antreprenorii care sunt bine informaţi şi pregătiţi în
momentul în care solicită un împrumut
 Timpul de prezentare a planului de afaceri trebuie să fie redus la 10-15 minute
 Antreprenorii trebuie să dea dovadă de entuziasm faţă de afacere
 Să atingă elementele importante deoarece întrebările specifice care li se vor adresa mai târziu vor
oferi informaţii suplimentare
 Evitarea folosirii termenilor tehnici
 Apelarea la mijloace video pentru ca persoanele implicate să urmărească prezentarea
 Antreprenorii trebuie să fie pregătiţi să răspundă la întrebări
 Antreprenorii trebuie să demonstreze că au încredere în plan şi că au iniţiativa de a conduce cu
succes afacerea

Capitolul 6
ALEGEREA AMPLASĂRII ŞI A PLANULUI DE AMENAJARE

Amplasarea ca sursă a avantajului competitiv

Decizia de amplasare prezintă efecte de lungă durată asupra viitorului unei firme mici sau
mijlocii. Antreprenorii care îşi aleg amplasarea cu înțelepciune, iau în considerare preferinţele clienţilor
şi nevoile firmei, stabilind astfel un avantaj competitiv important.
Procesul adoptării deciziei de amplasare se aseamănă cu o piramidă:
 La primul nivel al deciziei, antreprenorul selectează o regiune specifică a ţării
 La nivelul doi, antreprenorul trebuie să decidă oraşul cel mai potrivit
 La al treilea nivel al deciziei, antreprenorul trebuie să selecteze locul potrivit din oraşul ales
“Secretul“ găsirii amplasării ideale, constă în a cunoaşte care sunt factorii cei mai importanţi
pentru succesul firmei și găsirea unei amplasări care să satisfacă un număr cât mai mare dintre
aceştia.
Alegerea regiunii
 Apropierea de pieţe:
amplasarea în apropierea pieţelor pe care urmează să vândă este foarte importantă pentru firmele
productive, mai ales atunci când costul de producţie a produselor finite este mare comparativ cu valoarea
lor
pentru firmele prestatoare de servicii este foarte important ca acestea să fie amplasate în apropierea
clienţilor lor
amplasarea în apropierea clienţilor este necesară pentru a rămâne competitiv
Exemplu: Dacă o afacere presupune repararea utilajelor folosite într-o anumită industrie, această afacere
trebuie amplasată în aceeaşi zonă unde sunt concentrate firmele din industria respectivă.
 Apropierea de materiile prime necesare
dacă afacerea necesită materii prime greu de transportat sau care implică cheltuieli de transport mari,
afacerea trebuie amplasată în imediata apropiere a surselor pentru materiile prime respective
Exemplu: Transportul unor materiale grele şi cu valoare mică pe distanţe lungi, ar fi lipsită de sens şi
neprofitabilă.
dacă mărimea sau greutatea nu reprezintă o problemă, amplasarea producţiei în apropierea furnizorilor
facilitează livrarea rapidă şi reduce costurile de depozitare
valoarea produselor şi a materialelor folosite, costul transportării lor alături de funcţia unică de care
dispun, interacţionează împreună pentru a determina cât de aproape trebuie să fie amplasată afacerea de
furnizorii săi
 Nivelul salariilor
salariile pot varia de la o regiune la alta, afectând în mod semnificativ costurile firmei
statisticile guvernamentale şi ziarele locale pot să îl ajute pe antreprenor să cunoască nivelul salariilor
în zona respectivă
antreprenorii sunt de asemenea datori să studieze evoluţia salarizării în regiunea respectivă comparativ
cu cea din alte regiuni
un alt factor care influenţează nivelul salariilor este intensitatea activităţii sindicatelor din regiunea
respectivă
 Forţa de muncă necesară
în afaceri dependente de tehnologii, una dintre caracteristicile principale ale unui posibil amplasament
este dată de structura forţei de muncă locale
atunci când se realizează analiza resurselor umane dintr-o anumită regiune, antreprenorii trebuie să ia în
considerare doi factori: numărul de muncitori disponibili din zona respectivă şi nivelul lor de educaţie,
calificare, adaptabilitate şi experienţă
pregătirea anticipată a descrierii posturilor şi a specificaţiilor acestora, îl va ajuta pe antreprenor să
determine dacă piaţa forţei de muncă din acea zonă se potriveşte cu aşteptările sale
sursele de informare despre forţa de muncă locală: camerele de comerţ şi agenţiile de dezvoltare
economică; analiza principalelor industrii care operează deja în zonă; examinarea liceelor, şcolilor post-
liceeale şi a universităţilor, va duce la o înţelegere mai bună a potenţialului pe care regiunea respectivă îl
are în a furniza forţă de muncă calificată
 Mediul de afaceri
în unele ţări statul oferă sprijin antreprenorilor prin programe adresate firmelor mici şi mijlocii sau
asistenţă financiară
în unele ţări, de asemenea, statul oferă antreprenorilor
împrumuturi speciale şi programe de promovare
unele regiuni sunt mult mai propice afacerilor decât altele
 Accesul la Internet
accesul la internet de mare viteză este esenţial pentru toate firmele ce lucrează în domeniu high-tech
sau ale celor care sunt implicate în comerţul electronic
 Cheltuieli totale de funcţionare
există diferenţe semnificative ale costurilor de funcţionare în funcţie de regiunea aleasă (nivelul
salariilor, disponibilitatea materiilor prime, calitatea forţei de muncă, costul construcţiilor sau nivelul
chiriilor, cheltuielile de transport)
Alegerea oraşului
• Tendinţele populaţiei
un număr mai mare de consumatori potenţiali ai unei firme mici sau mijlocii îi măresc şansele de
succes
decizia de amplasare a unei afaceri necesită informaţii privitoare la: mărimea şi densitatea populaţiei,
tendinţele de creştere, mărimea familiei, grupele de vârstă, educaţia, nivelul veniturilor, religia, sexul,
rasa, religia şi naţionalitatea locuitorilor
modificările sau tendinţele apărute în componenţa populaţiei pot fi uneori mult mai importante decât
tendinţele la nivelul populaţiei totale
Exemplu: Într-un oraş în care populaţia îmbătrâneşte rapid, veniturile disponibile pot fi în scădere, iar
oraşul poate avea o moarte lentă.
• Concurenţa
unele firme de comerţ cu amănuntul consideră avantajoasă amplasarea afacerii lor în vecinătatea
concurenţei, deoarece amplasarea a două afaceri similare în aceaşi zonă va duce la creşterea fluxului de
consumatori pentru ambele afaceri
Exemple: 1. În multe oraşe comercianţii de automobile sunt localizaţi în aceeaşi zonă încercând astfel să
creeze un “magnet comercial” pentru clienţi.
2. Amplasarea în apropierea concurenţei este, de asemenea, o strategie des folosită de restaurante.
supraaglomerarea cu afaceri de acelaşi tip într-o zonă poate avea un impact negativ asupra
profitabilităţii tuturor firmelor existente în acea zonă
analizarea mărimii pieţei pentru un anumit produs sau serviciu şi a numărului de concurenţi existenţi, îl
vor ajuta pe antreprenor să determine dacă poate câştiga o cotă de piaţă suficientă pentru a obţine profit
• Asocierea în clustere
unele oraşe atrag anumite industrii şi ca rezultat firmele tind să se grupeze într-un cluster
clusterele sunt concentrări în aceeaşi zonă a unor firme care interacţionează, a furnizorilor de materii
prime şi de servicii
clusterele sunt importante deoarece ele permit firmelor să-şi sporească productivitatea şi să obţină
avantaj competitiv
• Legi şi reglementări locale
un antreprenor trebuie să ia în considerare reglementările locale deoarece în anumite oraşe tocmai
acestea descurajează crearea noilor afaceri
• Reţele de transport
antreprenorii trebuie să analizeze calitatea sistemelor locale de transport (sistemul feroviar, autostrăzi,
aeroporturi)
pentru comercianţi, disponibilitatea unor zone adecvate pentru descărcarea şi încărcarea produselor este
o caracteristică importantă pentru alegerea amplasării potrivite
• Calitatea vieţii
oraşele care au un climat favorabil şi oferă evenimente culturale, şcoli şi universităţi, muzee, activităţi
în aer liber, restaurante selecte, devin “magneţi” pentru antreprenori

Alegerea locului de amplasare

  Acesta este pasul final în procesul de selectare a amplasării
 Fiecare afacere are criterii proprii şi specifice pentru o amplasare ideală
 o firmă productivă va fi interesată în primul rând de accesul pe care îl are la materii prime, furnizori,
forţă de muncă, căi de transport şi consumatori
 firmele prestatoare de servicii au nevoie de acces la consumatori, dar pot supravieţui şi în zone
periferice unde chiria este mai mică
 o firmă de comerţ cu amănuntul este interesată cu precădere de fluxul consumatorilor
 Studiul pieţei poate oferi date privind numărul de persoane sau de familii care locuiesc într-o
zonă, locurile de muncă pe care aceştia le deţin, vârsta și nivelul lor de pregătire

Criteriile de amplasare pentru firme de comerţ cu amănuntul şi firme prestatoare de servicii

Alegerea amplasării este una dintre cele mai importante decizii ale unei firme de comerţ cu
amănuntul, respectiv a unei firme prestatoare de servicii.
Mărimea zonei comerciale:
zona comercială este acea zonă de unde o afacere poate previziona să atragă clienţi pentru o perioadă
mare de timp
dacă un magazin se specializează pe o anumită linie de produse, oferind o gamă diversificată în cadrul
acesteia şi un personal de vânzări calificat, această afacere poate atrage şi consumatori aflați la distanţă
un magazin de cartier care oferă o gamă variată de produse va avea o zonă comercială restrânsă
deoarece este puţin probabil ca un consumator să străbată orașul pentru a cumpăra un produs care este
disponibil în apropierea locuinţei lui
Factori care influenţează mărimea zonei comerciale:
 Compatibilitatea vânzărilor
 descrie avantajele firmei atunci când aceasta este amplasată în apropierea altor firme care oferă
produse sau servicii complementare
 antreprenorii inteligenţi îşi aleg zona de amplasare a afacerii lor ţinând cont de mixul de afaceri
care există în acea zonă
Exemple:
1. Patronii micilor magazine alimentare preferă să nu-şi amplaseze afacerea în centre
comerciale dotate cu cinematografe, birouri sau săli de fitness, locuri în care clienţii
petrec perioade mai mari de timp. Farmaciile şi saloanele de cosmetică se dovedesc a fi
vecinii cei mai indicaţi pentru aceste mici afaceri.
2. Restaurantele s-au dovedit a fi compatibile cu multe firme de comerţ cu amănuntul.
3. Nivelul concurenţei
4. dimensiunea, amplasarea şi activitatea firmelor concurente influenţează mărimea zonei
comerciale a firmei
5. dacă o afacere este prima cu acel profil într-o anumită regiune, zona comercială a acesteia
ar putea fi destul de vastă
6. saturaţia pieţei reprezintă o problemă serioasă în multe industrii, începând de la
restaurante fast food şi până la marile centre comerciale
7. Indicele de saturaţie a pieţei
8. ia în considerate atât numărul de consumatori, cât și intensitatea concurenţei din acea
zonă comercială
 9. cuantifică mărimea vânzărilor potentiale dintr-un produs într-o anumită zonă
comercială/m² suprafaţă comercială
10. Reţele de transport
11. acestea se referă la autostrăzi şi drumuri deja existente sau care urmează a fi construite
12. dacă consumatorii consideră ca fiind neconvenabilă deplasarea la un anumit magazin,
atunci zona comercială a magazinului se reduce
13. Fluxul de consumatori
14. reprezintă numărul de consumatori potenţiali care trec prin zona respectivă în timpul
programului de desfăşurare a activităţii
15. pentru a avea succes, afacerea trebuie să înregistreze un volum suficient al vânzărilor
pentru a depăşi pragul de rentabilitate, iar acest lucru presupune un flux mare de
consumatori
16. Spaţii de parcare adecvate
17. atunci când consumatorii nu au la dispoziție o parcare adecvată şi sigură, este foarte puţin
probabil ca ei să se oprească în zona respectivă
18. consumatorii nu vor accepta să plătească parcarea atunci când aceasta este disponibilă
gratuit la centre comerciale sau la magazinele concurente
19. Reputaţia
20. asemenea oamenilor, o anumită zonă poate avea o proastă reputaţie
21. reputaţia proastă a firmei care a deţinut anterior acel amplasament îi va diminua valoarea
22. locațiile în care anumite firme au înregistrat faliment creează consumatorilor impresii
negative
23. când antreprenorul decide să înceapă o afacere într-un loc în care anterior a existat o
afacere care a falimentat, este necesar ca acesta să facă modificări vizibile pentru ca astfel
consumatorii să perceapă afacerea respectivă ca pe un “nou început”
24. Spaţiul pentru extindere
25. amplasarea trebuie să fie flexibilă pentru a permite extinderea afacerii
26. ignorarea acestui aspect poate conduce la situaţia în care o firmă care are succes este
forţată să deschidă un al doilea magazin în condiţiile în care ar fi mult mai indicat să-l
extindă pe primul
27. începerea unei afaceri având un spaţiu excedentar pentru o viitoare extindere implică
costuri mari
28. Vizibilitatea
29. nu contează care este obiectul de activitate al unei firme mici şi modul în care aceasta
satisface nevoile consumatorilor, pentru că ea nu poate supravieţui fără vizibilitate
30. amplasările extrem de vizibile facilitează procesul de cumpărare pentru consumatori
31. o amplasare lipsită de vizibilitate creează un dezavantaj major pentru o firmă, chiar
înainte ca aceasta să-şi înceapă activitatea

Opţiunile de amplasare pentru firme de comerţ cu amănuntul şi firme prestatoare de servicii

• Zona centrală de afaceri
Este acea zonă tradiţională din centrul oraşului destinată afacerilor şi în care se află o concentrare mare de
firme. Antreprenorii beneficiază de avantaje dacă se amplasează în această zonă:
 atrage consumatori din întreaga zonă comercială a oraşului
  o firmă mică sau mijlocie beneficiază de fluxul de consumatori generat de alte firme existente
în zonă
Amplasarea într-o zonă centrală de afaceri are şi dezavantaje:
 concurenţă mare
 chirii foarte mari
 trafic aglomerat
 condiţii de parcare inadecvate
• Amplasări în cartierele rezidenţiale
Afacerile care oferă consumatorilor ca atracție majoră convenienţa se amplasează pe străzi situate în
cartierele rezidenţiale.
Exemplu: Benzinăriile sau magazine cu profil larg pot fi amplasate în astfel de zone.
Avantajele amplasării într-un cartier rezidenţial sunt:
 costuri de funcţionare reduse
 chirii mici
 contactul strâns cu consumatorii
• Centre comerciale şi mall-uri
Deoarece mai multe tipuri de magazine funcţionează sub acelaşi acoperiş, centrele comerciale şi mall-
urile dau sens expresiei “cumpărături într-un singur loc“. Atunci când un antreprenor evaluează
amplasarea într-un centru comercial sau mall, el trebuie să ţină cont de următoarele aspecte:
 potrivirea cu alte produse şi brand-uri care se vând în acel centru comercial sau mall
 caracteristicile demografice
 fluxul pietonilor şi traficul autovehiculor generat de centrul comercial sau mall-ul respectiv
 nivelul chiriilor
 succesul centrului comercial sau a mall-lui cuantificat prin vânzările obţinute pe m2 suprafaţă
comercială
Amplasarea într-un centru comercial sau mall nu garantează succesul unei firme. Suprasolicitarea
spaţiului dintr-un mall şi modificările apărute în demografie creează presiuni asupra mall-urilor și
respectiv a centrelor comerciale pentru a efectua lucrări de renovare prin amenajarea unor spații pentru
petrecerea timpului liber.
• Amplasarea în vecinătatea concurenţilor
o amplasarea în apropierea concurenţilor ar putea fi un factor cheie în succesul acelor afaceri care
vând bunuri pe care clientul le cumpără în urma deciziei luate prin compararea preţului, calităţii
sau culorii produselor
o restaurantele de succes atrag alte restaurante, care la rândul lor atrag mai mulţi clienţi
o amplasarea în apropierea concurenţei poate conduce la saturaţia pieţei, moment în care va fi
dificil pentru fiecare din aceste afaceri să mai aibă succes
• Zone depărtate de oraş
o amplasarea afacerii într-o zonă mai depărtată poate fi o strategie eficientă atunci când sunt doar
câţiva concurenţi în zona respectivă
o trebuie să existe motive concrete care să-i determine pe consumatori să se deplaseze spre zona
respectivă pentru a face cumpărături
• Afaceri la domiciliu
Amplasarea la domiciliu a diferitelor firme care prestează servicii este destul de frecventă. Multe firme
care prestează servicii nu necesită spaţii de birouri mari şi scumpe pentru că în majoritatea cazurilor
aceştia se deplasează în locurile cerute de către clienţi.
Exemple: În general, clienţii contactează telefonic instalatorii, iar serviciul este prestat în exclusivitate la
domiciliul clientului.
Avantajele amplasării afacerilor la domiciliu:
 costurile reduse ale înfiinţării afacerii
 antreprenorii evită costurile cu chiria sau cu achiziţionarea unui imobil
 având doar câteva echipamente de birou (computer, imprimantă, fax, xerox, telefon şi scaner)
un antreprenor îşi poate desfăşura activitatea asemenea unei firme mari
Dezavantajele amplasării unei afaceri la domiciliu:
 întreruperi mai frecvente ale activităţii
 izolarea
 vecinii pot începe să depună plângeri cu privire la fluxul mare de persoane, zgomotele făcute
de angajaţi, clienţi sau distribuitori

Decizia de amplasare pentru firme productive

Criteriile deciziei de amplasare pentru firme productive, sunt foarte diferite de cele ale firmelor de comerţ
cu amănuntul şi a firmelor prestatoare de servicii:
 nevoile speciale ale firmei productive influenţează direct alegerea amplasării
 dacă procesul de producţie generează mirosuri deranjante sau crează zgomot excesiv, amplasarea este
restricţionată
Hărţile cadastrale arată potenţialilor antreprenori acele locuri din oraş care au fost destinate dezvoltării
industriale. În unele oraşe există parcuri industriale echipate cu toate utilităţile necesare pentru
desfăşurarea procesului de producţie.
 în alte cazuri amplasarea unei fabrici poate depinde de tipul căilor de transport necesare (linii ferate
sau drumuri)
 costul de transport a produselor către consumatori influenţează de asemenea decizia de amplasare luată
de producător
 în anumite cazuri perisabilitatea produselor influenţează în mod direct amplasarea fabricii
Exemple: 1. Fructele şi legumele trebuie să fie prelucrate pentru conservare în apropierea terenurile de
unde sunt recoltate.
2. Peştele trebuie să fie prelucrat şi conservat în apropierea pescăriei.

Planul de amenajare interioară: maximizarea veniturilor, creşterea eficienţei şi reducerea costurilor

Planul de amenajare ideal al unei clădiri depinde de tipul de afacere pe care o găzduieşte şi de
strategia folosită de antreprenor pentru dobândirea avantajului concurenţial:
 obiectivul comerciantului este acela de a-şi maximiza vânzările
 obiectivul producătorului este de a creşte productivitatea şi de a reduce costurile
Planul de amenajare pentru firme de comerţ cu amănuntul
Planul de amenajare a firmelor de comerţ cu amănuntul se referă la modul în care este aranjată şi
prezentată marfa în magazin. Succesul unei firme de comerţ cu amănuntul depinde de un plan de
amenajare corect conceput. Planul de amenajare are menirea să atragă cumpărătorii în magazin şi să le
uşureze acestora posibilitatea de a identifica produse, a compara preţul, calitatea şi caracteristicile şi a-i
determina în final să cumpere produsul. Studii recente arată că 65% -70% din deciziile de cumpărare sunt
luate după ce clientul intră în magazin, ceea ce înseamnă că un plan de amenajare corespunzător poate
genera creşterea semnificativă a vânzărilor. Unele locuri din magazin sunt mai bune decât altele.
Deplasarea clienţilor în magazin îl ajută pe proprietar să identifice cele mai bune locuri pentru expunerea
diferitelor tipuri de produse. Mărfurile cumpărate din impuls sau cele de interes general trebuie aşezate în
apropierea intrării în magazin. Produsele diferenţiate vor atrage pe cei interesaţi şi de aceea nu trebuie să
fie plasate la intrarea în magazin. Planul de amenajare a unui magazin se conturează pe baza înţelegerii
obiceiurilor de cumpărare ale clienţilor. Dacă clienţii vin în magazin căutând anumite produse şi au
tendinţa de a se îndrepta direct spre acestea, amplasarea unor produse complementare în acel loc va
conduce la creşterea vânzărilor. Culoarele spaţioase oferă clienţilor o vizibilitate mai bună asupra
produselor comercializate în timp ce culoarele înguste provoacă nervozitate. Plasarea coşurilor pentru
cumpărături în diferite locuri din magazin poate duce la creşterea vânzărilor. Un studiu arată că 75% din
clienţii care au luat un coş au cumpărat ceva, comparativ cu 34% din clienţii care nu au luat un coş.
Aşezarea produselor pe rafturile din magazin este o problemă importantă.
Exemplu: Aşezarea bateriilor pentru aparate auditive pe rafturile de jos unde persoanelor mai în vârstă le
este dificil să ajungă, și poziţionarea jucăriilor renumite pe raftul de sus, acolo unde cei mici nu pot
ajunge, conduc la scăderea vânzărilor pentru aceste produse.
Muzica poate fi un stimulent în vânzări deoarece îl poate determina pe cumpărător să rămână mai
mult timp în magazin, contribuind în acelaşi timp la stimularea unei atitudini pozitive privind asocierea
dintre muzică şi imaginea magazinului. Comercianţii trebuie să separe zonele de vânzare de cele
necomerciale din magazin. Zonele necomerciale ale magazinului (depozite, birouri sau vestiare) trebuiesc
amplasate în spatele clădirii. Nu fiecare zonă dintr-un magazin mic are aceeaşi valoare în a
genera vânzări. Valoarea unui spaţiu din magazin depinde de etaj, de poziţia faţă de culoare şi apropierea
de intrare.
Plan de amenajare pentru firme productive
Deciziile producătorului asupra planului de amenajare au în vedere aranjarea pe departamente,
puncte de lucru, utilaje şi spaţii de depozitare. Obiectivul este de a asigura aranjarea tuturor elementelor în
aşa fel încât să permită desfăşurarea unui proces de muncă continuu. Planul de amenajare ideal pentru
efectuarea operaţiilor de fabricaţie depinde de următorii factori:
 Tipul produsului: aspectul produsului şi standardele de calitate, dimensiunea materialelor şi
produselor, condiţii speciale de manipulare, perisabilitatea produsului
 Tipul procesului de producţie: tehnologia utilizată, tipul de materiale folosite, numărul
operaţiunilor implicate şi intensitatea interacţiunilor dintre departamente şi locurile de muncă
 Consideraţii ergonomice: asigurarea siguranţei muncitorului, evitarea anumitor accidente sau
neplăceri, creşterea productivităţii
 Spaţiul disponibil în clădirea respectivă

Capitolul 7
COMERŢUL ELECTRONIC ŞI ANTREPRENORUL

Avantaje ale vânzării on-line

Comerţul electronic este un nou mod de a face afaceri care conectează producătorii, vânzătorii şi
consumatorii între ei prin intermediul tehnologiei, acest lucru nefiind posibil înainte. Prima tranzacţie on-
line s-a făcut în data de 11 August 1994, când o firmă mică fondată de un absolvent de facultate, Daniel
Kohn, a vândut un CD a cântăreţului Sting unui student pentru suma de $12.48 plus taxe de livrare. Din
acel moment s-a dezvoltat un nou canal de distribuţie care înregistrează anual milioane de dolari din
vânzările on-line. Cele mai de succes firme utilizează Internetul nu ca pe un alt instrument
de marketing sau o formă de promovare a lor, ci ca pe un mecanism care transformă firmele şi schimbă
modul în care acestea fac afaceri. Cele mai vizibile schimbări se observă în comerţul cu amănuntul. Deşi
comerţul electronic nu va înlocui vânzarea tradiţională, nici un comerciant cu amănuntul nu îşi va permite
să ignore impactul Internetului asupra modelului său de afaceri:
 firmele pot să preia comenzi cu rapiditate de oriunde din lume şi la orice oră din zi
 prin intermediul Internetului, firmele au posibilitatea de a colecta mai multe informaţii despre
obiceiurile de cumpărare şi cerinţele consumatorilor decât prin orice alt canal de informare
 firmele îşi pot concentra mai bine eforturile de marketing
 firmele trebuie să formuleze o strategie pentru comerţul electronic care să îmbine punctele
forte ale Internetului cu aşteptările consumatorilor privind convenienţa şi servirea
Avantajele vânzării on-line sunt următoarele:
 Oportunitatea de a crește încasările și profitul:
pentru multe firme mici, lansarea unui site pe internet este echivalentul deschiderii unui nou
canal de distribuție
firme care se lansează în vânzarea on-line descoperă că site-urile lor aduc vânzări suplimentare
prin atragerea unor clienți noi
 Abilitatea de a se extinde pe piețe globale:
pătrunderea pe piețe globale prin metode tradiționale este o metodă costisitoare și complexă
pentru majoritatea firmelor mici
prin intermediul internetului, o firmă de dimensiuni mici poate vinde produsele sale mult mai
eficient către consumatori la orice oră, oriunde în lume
 Abilitatea de a fi disponibil pentru vânzare 24 de ore/zi, 7 zile pe săptămână:
mai mult de jumătate din vânzările cu amănuntul au loc după ora 6 p.m., când majoritatea
magazinelor sunt închise
cu ajutorul internetului, o firmă mică poate vinde oricând în timpul săptămânii, fără a înregistra
costuri suplimentare cu forța de muncă
 Capacitatea de a beneficia de natura interactivă a Internetului pentru a îmbunătăți servirea
consumatorilor:
consumatorii pot contacta firma la orice oră din zi, pot controla fluxul de informații pe care îl
primesc și în unele cazuri pot interacționa cu reprezentanții companiei în timp real
tehnologia permite firmelor să-și personalizeze site-urile pentru a le adapta preferințelor
consumatorilor
 Posibilitatea de a educa și informa consumatorii:
Internetul permite firmelor să ofere consumatorilor un volum mai mare de informații decât prin
orice alt mediu de comunicare
 Abilitatea de a reduce costurile funcționării afacerii:
dacă beneficiază de o promovare bună, un site de Internet poate reduce costurile firmei privind
generarea de vânzări, oferind consumatorilor suport și distribuind materiale promoționale
 contactul cu furnizorii prin intermediul Internetului permite firmelor să reducă costurile de
achiziție și cele administrative
 Abilitatea de a se dezvolta rapid:
 cu ajutorul Internetului o firmă de dimensiuni mici are oportunitatea de a-și accelera ritmul de
creștere
 Posibilitatea de a urmări mai eficient ritmul vânzărilor:
firmele pot să urmărească și să cuantifice orice tip de activitate prin intermediul paginilor web (
ex. numărul de vizitatori )
datorită avantajului, oferit de Internet, de monitorizare permanentă a traficului, antreprenorii
pot evalua valoarea pe care site-urile lor o aduc firmei Internetul permite firmelor mici să atingă eficiența
firmelor mari prin creșterea sferei de acțiune și asigurând legătura cu furnizorii și clienții la costuri
reduse.
Exemplu: Michael Bornstein, care conducea în sudul Californiei trei magazine de succes cu articole
pentru skateboard, a vrut să îşi extindă afacerea şi să se reprofileze pe vânzarea unor articole şi accesorii
pentru skateboard mai profitabile. El a decis că Internetul este cheia succesului pentru strategia lui de
extindere. Mai întâi şi-a concentrat cele trei magazine în două şi pe al treilea l-a folosit ca centru de
comandă şi livrări pentru firma sa, Skate America. După ce timp de un an a întocmit planul de afaceri şi a
creat un site pe Internet, M.B. şi-a lansat firma. Au trecut câteva luni, până când site-ul său să fie inclus în
baza de date a unor motoare precum Yahoo!, însă după aceasta vânzările au început să crească. Pe
parcursul anilor, el a revizuit site-ul, iar în prezent este unul dintre cele mai sofisticate din domeniu, având
în acelaşi timp una din cele mai simple interfeţe. Clienţii îşi pot crea skateboard-urile după propriile
preferinţe, pot achiziţiona una din variantele existente sau pot cumpăra cu uşurinţă accesoriile necesare.
M. B. a legat sistemul de gestiune a stocurilor just-in-time la site-ul său, fapt care îi oferă un avantaj
competitiv datorită eliminării problemei stocurilor în exces.

Factori care trebuie luaţi în considerare înainte de lansarea comerţului electronic

În ciuda avantajelor pe care le oferă Internetul, nu toate firmele mici sau mijlocii sunt pregătite
pentru folosirea comerţului electronic.
Exemplu: Aproximativ 70 % din firmele mici și mijlocii din SUA aveau în anul 2010 prezenţă pe Internet.
Dintre firmele care nu aveau activitate pe Internet, 77 % au susţinut că produsele şi serviciile lor nu se pot
vinde pe Internet, iar altele au spus că nu văd nici un avantaj din vânzarea on-line.
Pentru mulţi antreprenori, principala barieră este că nu ştiu unde și cum să pornească o afacere pe
Internet, în timp ce pentru alţii principalele probleme sunt timpul şi costurile implicate. Firmele
tradiționale trebuie să conștientizeze faptul că vânzarea produselor pe Internet nu mai reprezintă doar o
opţiune. Antreprenorii care ignoră implicațiile strategice ale stabilirii unei prezențe pe Internet a firmelor
lor îşi pun în pericol afacerile. Înaintea lansării efortului de prezenţă pe Internet, antreprenorii trebuie să ia
în considerare următoarele aspecte:
• Modul în care firma își folosește oportunitățile pe care Internetul i le oferă pentru transformarea
relației cu furnizorii, consumatorii şi stakeholders externi este crucial pentru succesul ei
• O firmă trebuie să elaboreze un plan pentru integrarea Internetului în strategia firmei. Planul
trebuie să rezolve probleme precum: designul site-ului și administrarea lui, crearea și dezvoltarea
unei mărci, marketingul și strategiile promoționale, vânzările și serviciul către clienți
• Atragerea clienţilor pe Internet implică cheltuieli, iar firmele trebuie să îşi mențină aceşti
consumatori pentru ca site-urile lor să fie profitabile
• Crearea unei prezențe importante pe Internet necesită o investiție permanentă de resurse: timp,
bani, energie și talent
 • Cuantificarea succesului vânzărilor on-line este esențială dacă o firmă are dorinţa de a rămâne
relevantă pentru consumatorii a căror dorinţe, nevoi și preferinţe sunt în continuă schimbare
Răspunzând la următoarele întrebări, antreprenorii se pot asigura dacă sunt pregătiți pentru a face afaceri
pe Internet:
 La ce vă aşteptați în mod exact să aducă pentru firmă, site-ul de Internet? Site-ul va oferi doar
informații, va încerca să atragă noi clienți, să mărească vânzările către clienții existenți, va
îmbunătăţi comunicarea cu aceştia?
 Cât puteţi să investiţi în comerţul electronic?
 Ce durată de recuperare vă aşteptaţi să aibă investiţia?
 Cât timp vă puteţi permite să aşteptaţi până când investiţia să se recupereze?
 Cât de potrivite sunt produsele şi serviciile firmei pentru comerţul electronic?
 Ce impact va avea site-ul asupra canalelor tradiţionale de vânzare ale firmei?
 Ce mecanisme va avea site-ul pentru a asigura securitatea tranzacţiilor?
 Cum intenţionaţi să promovaţi site-ul pentru a atrage consumatorii?
 Ce informaţii veţi culege de la vizitatorii site-ului? Cum veţi folosi aceste informaţii?
 Aţi testat site-ul pe consumatori reali pentru a vă asigura că este uşor navigabil şi de plasat
comenzi?
 Cum veţi măsura succesul site-ului firmei?

Strategii de succes folosite pentru comerţul electronic

Oamenii petrec mai multe ore on-line în prezent decât în trecut.
Exemplu:Utilizatorul obişnuit de Internet petrece on-line o medie de 14 ore pe săptămână, care
echivalează cu timpul pe care o persoană îl petrece săptămânal vizionând televizorul. Prin comparaţie, o
persoană petrece în medie, 2 ore/săptămână citind ziarele, 1 oră/săptămână citind reviste şi 5
ore/săptămână ascultând radioul.
Convertirea vizitatorilor on-line în clienţi necesită un efort mai mare din partea unei firme decât lansarea
unui site de Internet şi aşteptarea vizitatorilor.
Antreprenorii pot fi pregătiţi să vândă on-line, dacă nimeni nu ştie acest lucru!
Atragerea unui număr suficient de consumatori on-line necesită timp,resurse financiare, energie și
creativitate precum și o strategie bine definită de marketing şi promovare. Lansarea unei afaceri on-line
nu este radical diferită faţă de lansarea unei afaceri tradiţionale. Pentru a cunoaşte succes, ambele tipuri de
afaceri necesită o planificare solidă şi o strategie atent formulată care să faciliteze serviciul către clienţi.
Obiectivele unei afaceri on-line sunt similare cu cele ale unei afaceri tradiţionale: creşterea volumului
vânzărilor, îmbunătăţirea eficienţei şi creşterea profitului prin îmbunătăţirea serviciului către clienţi.
Modalitatea de integrare a Internetului în strategia generală a firmei determină succesul ulterior al
acesteia. Sugestii pentru construirea unei strategii de succes pe Internet pentru o firmă mică sau mijlocie:
 Concentrarea pe o nişă de piaţă:
firmele mai mici dispun de resurse limitate care sunt mult mai eficient cheltuite pe servirea
unei nişe de piaţă decât pe un grup mai mare de consumatori
nişele de piaţă sunt prezente în orice industrie şi pot fi profitabile dacă se adoptă o strategie
corectă pentru a servi aceşti consumatorii
o nişă poate fi definită prin multe modalităţi precum aria geografică, profilul consumatorilor,
produsele și întrebuinţarea acestora
Exemplu: M.Z. și N.N au înființat în 2005 firma SaltWorks Inc. Care s-a axat exclusiv pe a vinde sarea de
mare. Pagina lor de Internet atrage mai mult de 3000 de vizitatori în fiecare zi şi înregistrează vânzări
anuale de peste $4 mil. Potrivit celor doi antreprenori: “Comerţul electronic este principalul nostru
avantaj. Suntem într-adevăr singura firmă care este specializată pe sarea de mare. Firma noastră are
expunere pe Internet, iar concurenţii noştri pur şi simplu nu sunt prezenţi în acest mediu."
 Formarea unei comunități:
pentru a atrage clienții și pentru a asigura revenirea acestora, afacerile on-line descoperă că este
nevoie să ofere mai mult decât produse de calitate și servicii excelente către clienți
multe firme on-line încearcă să formeze o comunitate de clienţi cu interese similare, ideea fiind
creşterea fidelităţii clienţilor prin interacţiunea lor cu cu alţii, precum și cu experţi pentru a discuta şi a
afla mai multe despre subiectele care îi interesează
liste cu adrese de e-mail, grupurile de discuţii, sondajele printre clienţi, panourile virtuale de
mesaje sunt instrumente pentru dezvoltarea unei comunităţi virtuale deoarece dau ocazia vizitatorilor să
poarte conversaţii despre produse, servicii şi alte teme care îi interesează
firmele care creează cu succes o comunitate în jurul paginilor lor de Internet transformă
consumatorii în clienţi fideli care revin şi care îi vor invita şi pe alţii să viziteze site-ul firmelor respective
Exemplu: A.K., şi-a lansat afacerea (firmei Junonia) în anul 1990 sub forma comerţului prin catalog,
fiind specializată pe vânzarea de îmbrăcăminte cu mărimi mari (de la mărimea 14 în sus ), segmentul său
de
consumatori totalizează 40% din femeile din SUA. În 1999, A.K. a început să facă comerţ electronic şi
chiar dacă Junonia încă mai trimite prin serviciile poștale clasice peste şase milioane de cataloage pe an,
jumătate din cifra de afaceri provine din vânzările pe Internet. Mare parte a succesului înregistrat cu site-
ul firmei se datorează sentimentului de comunitate pe care îl inspiră clientelor pe măsură ce acestea
interacţionează cu firma. Pagina de internet include o secţiune “carnet de notiţe“ care conţine articole
(Modă şi funcţionalitate), interviuri cu clientele şi feed-back de la clientele mulţumite. A. K. şi-a postat
numărul de telefon şi adresa de e-mail pe site, astfel încât clienţii firmei să o poată contacta în mod direct.
“ Îmi place să aflu păreri de la consumatori“ a declarat proprietara firmei. “Scopul nostru iniţial a fost să
creăm pentru clientele noastre o experienţă plăcută şi încredere în cumpărarea produselor, însă acum
oferim ceva mai mult, respectiv un sentiment de apartenenţă la brandul nostru“ a declarat directorul
diviziei de comerţ on-line al firmei.
 Atragerea consumatorilor prin oferirea de stimulente gratuite:
mulți antreprenori de succes au descoperit abilitatea de a atrage vizitatori la paginile lor de
Internet prin acordarea de stimulente gratuite pentru ca mai apoi să le vândă acestora produse
stimulentele trebuie să fie ceva ce consumatorii apreciază, însă nu trebuie să fie sub formă de
produse
una din cele mai întâlnite stimulente oferite pe Internet este informația
posibilitatea de creare a unui newsletter on-line sau transmiterea acestuia prin e-mail cu o
legătură către pagina de Internet a firmei este una din cele mai eficiente metode pentru a atrage
consumatori
Exemplu: Pentru a atrage consumatorii către pagina sa de Internet, Lonely Planet, o editură care vinde
cărţi turistice în mai mult de 200 de ţări, oferă sfaturi pentru turişti, postează articole cu informaţii utile,
blog-uri ale autorilor cărţilor publicate de firma lor precum şi un newsletter gratuit. Secţiunea principală
este “Ghidul Lumii” care permite vizitatorilor să selecteze şi să acceseze informaţii despre o ţară, de la
informaţii privind modalităţi prin care pot ajunge acolo şi până la moneda folosită, istoria şi cultura ţarii
respective. Secţiunea "Cartea Poştală” oferă informaţii actualizate şi avertismente precum şi mesaje de pe
cărţile poştale ale călătorilor. Firma şi-a dat seama că oferind clienţilor informaţii utile în mod gratuit pe
pagina sa de Internet creşte probabilitatea ca unii consumatori să achiziţioneze cărţile turistice ale editurii.
 Utilizarea în mod creativ a serviciului de E-mail:
email-ul poate fi o modalitate eficientă şi ieftină de a asigura trafic pe pagina de Internet a
firmei
conţinutul unui e-mail trebuie să ofere ceva de valoare pentru destinatari
consumatorii apreciază email-urile care îi direcţionează către pagina de Internet a firmei
anunţându-i despre ofertele speciale
firmele trebuie să se bazeze pe acordul destinatarului pentru primirea de informaţii pe email-ul
personal
odată ce o firmă are permisiunea clienţilor de a le trimite informaţii prin email-uri, aceasta
beneficiază de o oportunitate de marketing pentru a crea o relaţie pe termen lung cu clienţii şi pentru a-i
fideliza
Exemplu: Junonia, firma care vinde haine exclusiv pentru femei cu mărimi mari, se bazează pe
promovarea prin e-mail mult mai pregnant decât în trecut. “ Firma trimitea patru până la cinci email-uri
pe lună. Acum trimite două pe săptămână “ a declarat directorul pentru comerţul electronic. Pe măsura
creşterii succesului promovării pe Internet, firma speră să reducă numărul de cataloage pe care le trimite
consumatorilor. Cataloagele sunt costisitoare, în timp ce email-ul este aproape gratuit.
 Firmele trebuie să se asigure că site-ul lor inspiră credibilitate:
multe persoane nu au încredere în paginile de Internet, iar vânzarea prin intermediul acestora
este aproape imposibilă
vizitatorii încep să evalueze credibilitatea site-ului din momentul accesării: Dacă pagina de
Internet are un aspect profesional? Dacă pe site se precizează şi sursa informaţiilor oferite? Sunt aceste
surse legitime şi de încredere?
una din cele mai simple metode pentru a crea credibilitate în rândul consumatorilor este de a
folosi branduri şi nume pe care aceştia le cunosc şi în care au încredere
clienții cumpără produse ale unor branduri în care au încredere, astfel că firmele on-line pot
folosi acest lucru în avantajul lor
oferind o adresă legitimă, o adresă de e-mail validă sau un număr de telefon cu taxare inversă
se transmite un mesaj de încredere cu privire la firma care se află în spatele paginii respective de Internet
o secțiune ”Despre noi” a paginii de Internet poate oferi consumatorilor informații despre
istoricul firmei (antreprenorii, cum au pornit ei afacerea, provocări cu care s-au confruntat )
Exemplu: S. B., care a pornit în 1997 afacerea e-weddingbands.com, o firmă on-line care se ocupă cu
comercializarea verighetelor și cadourilor pentru nuntă, a ştiut că pentru a înregistra succesul online
trebuie să conceapă o pagină de Internet care să transmită consumatorilor încredere, siguranţă şi
credibilitate. El şi-a atins scopul folosind câteva tehnici: a postat pe site un certificat care să asigure
clienţii despre siguranţa tranzacţiilor efectuate on-line; pagina principală are un link către politica de
garanţie a firmei (clienţii pot returna un inel în termen de 30 de zile oricare ar fi motivul); de asemenea, se
oferă consumatorilor o garanţie a preţului (dacă un client găseşte la o altă firmă acelaşi produs, la un preţ
mai mic, i se va returna diferenţa); când se cumpără un produs, comanda pentru acesta este atribuită unuia
din angajaţii firmei care trimite clientului un e-mail personal pentru ca acesta dacă are probleme să ştie
cui să i se adreseze.
 Formarea alianțelor strategice:
 majoritatea firmelor mici sau mijlocii care sunt implicate în activități on-line nu au un brand și
nu au notorietate
crearea unei notorietăți pe Internet necesită timp și resurse financiare, iar majoritatea firmelor
mici sau mijlocii nu îşi permit alocarea acestor resurse
o opțiune este formarea alianțelor strategice cu firme mai mari sau cu organizații non-profit
înaintea formării acestor alianțe cu un partener, antreprenorii trebuie să înțeleagă riscul la care
se expun
Exemplu: Studiile arată că 55 % dintre alianţele strategice eşuează într-o perioadă de trei ani de la
formare. Motivele cele mai des întâlnite sunt incompatibilitatea culturilor organizaţionale,
incompatibilitatea managerilor şi diferenţele în priorităţile strategice .
 Firmele trebuie să profite de amploarea Internetului:
 studiile arată că numai o parte dintre utilizatorii Internetului vorbesc limba engleză
pentru a atrage consumatorii din alte țări, firmele implicate în comerţul electronic trebuie să
includă pe prima pagină a site-ului opţiuni pentru alegerea limbii
conceperea unui site pentru fiecare ţară sau regiune în care firma îşi desfăşoară activitatea va
asigura creşterea vânzărilor
prin alegerea unor culori sau simboluri incorecte pe o pagină de Internet care vizează un
segment de consumatori dintr-o anumită țară îi poate jigni pe aceştia și poate determina scăderea
vânzărilor
crearea unor metode de plată sigure, simple şi de încredere poate determina creşterea vânzărilor
 Promovarea site-ului să fie realizată atât on-line cât și prin metode tradiționale:
antreprenorii care sunt la fel de creativi la promovarea afacerilor lor pe Internet, ca și la
crearea acestor afaceri pot atrage mulți vizitatori către paginile lor de Internet
tehnicile tradiționale de promovare a site-urilor de Internet se referă la includerea în bazele
motoarelor de căutare, crearea blog-urilor
metodele offline de promovare a paginilor de Internet sunt: includerea adresei paginii pe orice
tipărește firma (ziare, sacoşe pentru cumpărături, cărţi de vizită ), pe uniformele angajaţilor
o abordare pasivă a generării unui număr cât mai mare de accesări a paginii de Internet este o
cale sigură eşec

Capitolul 8
MARKETINGUL ANTREPRENORIAL

Firmele mici sau mijlocii şi problemele lor de marketing

Marketingul este cheia supravieţuirii unei firme noi şi un factor important în dezvoltarea unei
afaceri stabile pe termen lung. Firmele mici sau mijlocii au câteva caracteristici care generează probleme
specifice de marketing:
 Baza de consumatori:
dimensiunea mai mică a firmelor duce la dependenţa de o bază de consumatori limitată
geografic şi numeric
 firmele mici sau mijlocii servesc pieţe locale sau deţin o cotă mică dintr-o piaţă cu potenţial
mare
studiile arată legătura între mărimea pieţei şi numărul de consumatori
 Limitări de resurse:
 o firmă mică sau mijlocie poate să cheltuiască pentru activităţile de marketing un procent mai
mic din venitul său decât cheltuieşte o firmă mare
limitările financiare restricţionează capacitatea firmelor mai mici de a angaja specialişti de
marketing
constrângerile de marketing în firmele mici sau mijlocii apar sub forma unor resurse limitate,
expertize specializate limitate şi impact limitat
 Stil de management personalizat :
firmele mai mici au un stil de management mai personalizat decât firmele mari, care se
manifestă prin implicarea antreprenorului (care este și manager) în toate aspectele managementului, fără
să împartă sarcina luării deciziilor importante cu alte persoane
managerii firmelor mai mici își asumă responsabilitatea nu numai pentru elaborarea strategiei
de marketing, ci şi pentru implementarea programelor de marketing
competențele și atitudinea managerilor privind marketingul este un factor important în
dezvoltarea programelor de marketing
 Incertitudine şi evoluţie:
firmele mici trebuie să facă faţă unui mediu incert, însemnând că ei trebuie să se adapteze și să
evolueze pentru a supravieţui
incertitudinea provine din lipsa controlului asupra pieței, un număr redus de consumatori și
produse, respectiv din abilitățile managerilor
implicațiile de marketing ale acestui mediu incert reprezintă faptul că problemele pe termen
scurt au prioritate asupra planificării pe termen lung
activitățile de marketing evoluează pentru a reflecta experiența și învățămintele proprietarului-
manager și nevoile firmei pe măsură ce se adaptează mediului
 Inovații, nișe și lipsuri:
 în firmele mai mici antreprenorii joacă un rol important în inovarea produselor noi și a
proceselor datorită flexibilităţii acestora
inovațiile care permit firmelor mici să ocupe o nișă de piață sau să servească arii izolate
geografic sunt căi importante pentru ca aceste firme să devină competitive
problema de marketing a firmelor mici sau mijlocii este cum să dezvolte produse și servicii
inovative, cum să își apere avantajul competitiv și să folosescă inovațiile dispunând de resurse limitate

Marketingul în firmele antreprenoriale

Antreprenorii văd marketingul ca pe o metodă de a atrage noi clienți. Stilul de marketing al
firmelor mai mici are unele caracteristici:
 Lipsa unei planificări formalizate a strategiilor de marketing
 firmele mici sau mijlocii se bazează pe metode informale, deseori ca reacţie la activitatea lor pe piață
 Extindere și activitate redusă
 firmele mici sau mijlocii evită campaniile de marketing costisitoare și extinse
 Simplu și hazardat
 aceste firme se bazează pe eforturi de marketing simple și aleatorii
 Orientarea pe produs și preț
mix-ul de marketing tinde să se axeze pe dezvoltarea de produse care să aibă prețuri competitive și să
fie mai puțin implicat în activitatea de promovare şi de căutare a unor canale de distribuție sau piețe noi
 Implicarea proprietarului firmei
 strategia de marketing a firmelor mai mici este realizată de antreprenori
 capacitățile și experiența acestora determină natura și complexitatea metodelor de marketing utilizate
Procesele și activitățile de marketing ale firmelor mici sau mijlocii nu sunt întotdeauna vizibile
sau evidente pentru cei din exterior. Activitățile antreprenorilor arată o conștientizare privind marketingul
strategic în domenii precum monitorizarea pieței, ţintirea unor anumite segmente de piață, precum și
îmbunătățirea serviciului către clienți și a relației cu aceștia. Problemele esenţiale de marketing pentru
firmele noi sunt:
vânzarea mai degrabă a unor avantaje decât a unor trăsături ale produselor sau serviciilor
dezvoltarea unui brand
O strategie de marketing care se bazează pe trăsăturile unui produs (specificațiile tehnice) este
mai puţin eficientă decât o campanie care se axează în jurul valorii și a avantajelor pe care aceasta le
oferă.
Exemple: 1. Un producător de telefoane mobile pretinde că: “ Telefoanele mobile produse de noi sunt
echipate cu suficientă memorie pentru a stoca 100 de numere de telefon“. Abilitatea de a stoca numere de
telefon este o caracteristică mai degrabă decât un avantaj pentru consumatori. O cale mai bună pentru
producător de a vinde acelaşi telefon mobil ar putea fi: “Telefoanele noastre mobile stochează până la 100
de numere de telefon, dând posibilitatea de a avea numerele de telefon ale familiei şi prietenilor la
îndemână“. Această declaraţie se axează pe avantaje, transmiţând consumatorilor modul în care
achiziţionarea acestui produs le va îmbunătăţi viaţa.
2. Una din cele mai mari campanii publicitare lansate de McDonald`s ea fost: “Astăzi meriţi o
pauză la McDonald`s“. Această firmă ar fi putut să se axeze în reclama sa pe curăţenia din restaurantele ei
sau pe viteza de servire, ambele fiind caracteristici ale firmei. În schimb, campania publicitară s-a bazat
pe cele mai importante avantaje ale luării mesei la McDonald`s – faptul că nu este nevoie ca persoanele să
mai gătească acasă.
Una din percepţiile fundamentale de marketing este că consumatorii nu cumpără caracteristici, ci
avantaje. Primul lucru pe care majoritatea consumatorilor vor să îl ştie este în ce măsură produsele sau
serviciile îi vor ajuta să îşi îndeplinească obiectivele sau să îşi îmbunătăţească viaţa. Firmele nou înfiinţate
trebuie să îşi construiască un brand de la zero. Una dintre căi este crearea unei identități puternice pentru
firmă, aspect care va atrage segmentul de piaţă ţintit.
Exemple: Southwest Airlines a creat un brand care denotă amuzament. Acest aspect se potriveşte cu
segmentul ţintă al firmei: persoane care călătoresc mai degrabă pentru plăcere decât în scop profesional.
Starbucks a creat un brand care denotă căldură şi ospitalitate, încurajând oamenii să petreacă
mai mult timp în cafenele lor şi să cumpere mai multe produse.
Cum îşi construieşte o firmă nouă un brand?Ea trebuie să creeze valoare, ceva pentru care clienţii
vor fi dispuşi să plătească. Brandurile se creează prin mai multe tehnici, cum ar fi: publicitate,
relaţii publice, sponsorizări, susţinerea unor cauze sociale şi performanţă ridicată.

Mix-ul de marketing
Mix-ul de marketing al unei firme este un set de instrumente controlabile şi tactice de marketing
care sunt folosite pentru a produce răspunsul dorit în segmentul de piaţă ales, adică cei 4P: produs, preţ,
promovare şi plasare (distribuție). Chiar şi pentru firme similare, mix-ul de marketing poate varia
semnificativ în funcţie de modul în care firmele fac afaceri.
Exemplu: O firmă de software poate vinde direct prin site-ul său de Internet sau prin magazine de
desfacere, sau poate acorda licenţă altei firme pentru a vinde produsul respectiv sub brandul propriu.
  Produsul
 Produsele parcurg mai multe stadii (etape) de dezvoltare, ciclul de viaţă al produsului
descriind aceste stadii (etape)
 Cunoaşterea etapei din ciclul de viaţă în care se află produsul permite managerilor să ia
decizii în ceea ce priveşte continuarea vânzării produsului, când să introducă produse noi
sau când să facă schimbări asupra unui produs existent
 Durata fiecărei etape din ciclul de viaţă al unui produs depinde de tipul de produs la care
se referă.
Exemplu: Produsele de îmbrăcăminte care exprimă cele mai noi tendinţe ale modei au un ciclu de viaţă
scurt, de la patru la şase săptămâni. Produsele care sunt mai stabile pot să parcurgă un ciclu de viaţă
complet pe o durată de mai mulţi ani.
 În cele mai multe cazuri, firmele prelungesc prea mult ciclul de viaţă al unui produs până
să introducă un alt produs. Rezultatul acestei situaţii este că aceste firme nu sunt pregătite
să răspundă atunci când un concurent fabrică un produs mai bun, iar vânzările intră in
declin.
“Dacă aştepţi până când linia ta de produse ajunge în etapa de maturitate, eşti mort."
 Preţul
 Preţul unui produs sau al unui serviciu este un factor cheie în decizia de cumpărare
 Preţul influenţează atât volumul vânzărilor cât şi profitul obţinut, iar fără un preţ corect atât
vânzările cât şi profitul vor avea de suferit.
 Preţul corect al unui produs sau serviciu depinde de trei factori:
 structura costurilor
 evaluarea pieţei unde va fi lansat produsul sau serviciul
 imaginea pe care firma doreşte să şi-o creeze în rândul consumatorilor
 Pentru firmele mici sau mijlocii, concurenţa bazată pe alţi factori decât preţul, este o
strategie mai eficientă decât obţinerea victoriei în faţa marilor concurenţi în lupta cu
preţurile mici
 Concurența care nu se bazează pe preţ, ci pe alte elemente: oferte de încercare gratuite,
livrări gratuite sau garanţia returnării banilor tinde să scoată în evidenţă durabilitatea
ridicată a produsului şi să minimizeze aspectul preţului
 Promovarea
 Include atât publicitatea cât şi vânzările personale, având ca şi scop informarea şi influenţarea
consumatorilor să cumpere produsul respectiv
 Publicitatea informează potenţialii consumatori prin intermediul mass mediei, despre
avantajele unui produs sau serviciu
 Vânzarea personală implică arta vânzării convingătoare de la om la om
 Majoritatea firmelor noi au resurse limitate, de aceea trebuie analizate foarte atent acţiunile
de promovare înainte de a alege unele dintre acestea

 Plasarea ( sau Distribuţia)

 Cuprinde toate activităţile care contribuie la deplasarea unui produs de la locul de fabricare a
acestuia la consumator
 Un canal de distribuţie este drumul pe care un produs îl parcurge de la locul de fabricaţie
până la consumatorul final
  O firmă poate să îşi vândă direct produsele sau să apeleze la intermediari (comercianţi cu
amănuntul sau en-gros), decizia depinde de modul în care firma apreciază că segmentul ţintă
doreşte să cumpere produsele ei
Exemplu: Este relevant ca o firmă de înregistrări care se adresează tinerilor să producă înregistrări
digitale şi să le comercializeze on-line. Cei mai mulţi tineri au acces la computer şi deţin cunoştinţe în
domeniu pentru a descărca produsele respective. Nu ar fi la fel de relevant pentru o firmă de înregistrări
orientată către pensionari să utilizeze acelaşi canal de distribuţie în vânzarea produselor sale muzicale.
Un procent mai mic de pensionari au acces la computer şi cunosc modul de descărcare on-line a
produselor muzicale. Ar fi mult mai util ca firma să producă CD-uri şi să le vândă prin magazinele în
care persoanele în vârstă îşi fac cumpărături.
Vânzarea directă:
principalul avantaj este controlul firmei asupra procesului de deplasare a produselor sale de la
locul de fabricaţie la consumatorii finali
dezavantajul constă în faptul că firma înregistrează costuri ridicate deoarece vânzarea directă
necesită propriile magazine de desfacere sau închirierea unor magazine, precum şi angajarea unui
personal suplimentar pentru vânzări
Internet-ul a creat noi oportunităţi pentru ca firmele să realizeze vânzarea directă
Exemplu: Firme precum Amazon.com si Travelocity şi-au creat modelele de afaceri exclusiv pentru
vânzarea directă. Multe firme care anterior şi-au vândut produsele lor exclusiv prin intermediul
magazinelor cu amănuntul, îşi vând acum produsele şi on-line.
procesul de eliminare a distribuitorilor şi a vânzătorilor cu amănuntul, pentru a vinde direct
consumatorilor se numeşte dezintermediere
Vânzarea prin intermediari:
firmele predau produsele lor angrosiştilor care le plasează în magazine de desfacere cu
amănuntul pentru a fi vândute
avantajul acestei modalităţi este că firma nu trebuie să deţină prea mult din canal de distribuţie
al produselor sale
Exemplu: Dacă o firmă produce CD playere şi acestea sunt vândute prin magazine de vânzare cu
amănuntul, firma elimină costurile de amenajare şi funcţionare a propriilor magazine de desfacere. De
asemenea, ea se poate baza pe angrosişti în gestionarea relaţiei dintre firmă şi comercianţii cu amănuntul.
dezavantajul este că firma îşi pierde controlul asupra produselor sale
unele firme încheie înţelegeri de distribuţie exclusivă cu partenerii de canal
înţelegerile de distribuţie exclusivă oferă unui comerciant cu amănuntul sau unui alt
intermediar dreptul exclusiv de a vinde produsele firmei într-o zonă specifică (judeţ sau oraş) pentru o
perioadă de timp determinată
atunci când vinde prin intermediari, o firmă trebuie să aleagă numărul de canale de distribuţie
cu cât o firmă foloseşte mai multe canale de distribuţie pentru vânzarea produselor sale, cu atât
ea poate creşte mai rapid
există câteva probleme asociate cu vânzarea prin mai multe canale, în special în primii ani de
activitate ai firmei:
 firma poate pierde controlul asupra modului în care sunt vândute produsele sale
Exemplu: Cu cât este mai mare numărul de magazine de vânzare cu amănuntul prin care firma Liz
Claiborne îşi vinde produsele de îmbrăcăminte, cu atât este mai mare posibilitatea ca unul sau mai multe
dintre aceste magazine să nu expună produsele în maniera în care doreşte firma.
  Cu cât o firmă vinde prin intermediul mai multor canale, cu atât este mai mare posibilitatea
de a apare conflicte între canale
Exemplu: Dacă un magazin de modă dintr-un mall vinde îmbrăcăminte Liz Claiborne şi un magazin de
vânzare cu amănuntul începe să vândă aceleaşi haine la jumătate de preţ, magazinul de modă nu va fi de
acord cu aceasta, provocând astfel un conflict.

Impactul Internetului asupra marketingului antreprenorial

Internetul a devenit un instrument de afaceri esenţial pentru antreprenori.
Exemplu: Un studiu arată faptul că o treime dintre proprietarii firmelor mici sau mijlocii declară că un
site pe Internet este cel mai important instrument pentru extinderea afacerii. Internetul oferă afacerilor
mici sau mijlocii posibilitatea de a-şi extinde semnificativ raza de acţiune a marketingului. Prin
construirea unui site pe Internet creativ şi atractiv, chiar şi cele mai mici firme îşi pot comercializa
produsele sau serviciile lor în toată lumea. Unul dintre cele mai importante avantaje oferite proprietarilor
de afaceri mici de lansarea unui site pe Internet, este furnizarea pentru clienţi a unui nou canal de
distribuţie convenabil.
Exemplu: Un studiu asupra proprietarilor de afaceri mici din SUA, Germania şi Marea Britanie arată
faptul că mai mult de 75% dintre aceştia, afirmă că site-ul de Internet adaugă avantaje majore eforturilor
de marketing, comunicării eficiente cu consumatorii şi capacităţii de a atrage noi consumatori.
Cu capacitatea sa de a afişa grafice colorate, sunet, animaţie şi video, Internetul permite firmelor
mai mici ca prezenţa lor pe Internet să fie comparabilă cu cea a marilor firme concurente. O pagină de
Internet creativă oferă firmelor mici și mijlocii posibilitatea de a face afaceri globale la un cost foarte
scăzut. Firmele care folosesc Internetul pot atrage consumatori situaţi oriunde în lume şi oferă
antreprenorilor flexibilitate în coordonarea afacerii lor de oriunde s-ar afla ei. Un site pe Internet permite
consumatorilor să adune informaţii despre un produs sau un serviciu, să găsească răspuns la întrebările
lor, le oferă posibilitatea de a descărca diagrame şi fotografii, precum şi de a comanda uşor un produs şi
a-i urmări etapele de livrare. Internetul permite antreprenorilor să furnizeze într-un mod interactiv
informaţii importante atât consumatorilor existenţi cât şi consumatorilor potenţiali. Site-urile de internet
proiectate performant includ caracteristici interactive care permit consumatorilor accesul la informaţii
legate de firmă şi istoria acesteia, poze sau video clipuri despre produsele sau serviciile sale, precum şi
alte caracteristici cum ar fi: sesiuni de întrebări şi răspunsuri realizate cu experţii în domeniu sau
posibilitatea de a contacta prin e-mail conducerea firmei. Firmele mici și mijlocii care au succes în
vânzarea on-line înţeleg nevoile consumatorilor şi cunosc modalitatea de a-i atrage folosind Internetul.
Site-urile lor creează acelaşi sentiment de încredere şi atenţie personală de care consumatorii ar avea parte
dacă ar apela la o firmă locală.
Exemplu: În anul 1996, în perioada când lucra ca şi însoţitor de zbor pentru compania Northwest Airlines,
J.S. a cumpărat prietenei sale, de la Beijing, un set complet de perle de apă pentru doar 20$ ca şi cadou de
Crăciun. Când a venit acasă, el a fost surprins de faptul că perlele au fost evaluate la preţul de 600$ (de 30
de ori mai mult decât a plătit el). J. S. şi-a dat seama că aceasta este o oportunitate de afaceri şi a lansat
site-ul PearlParadise.com (dar a deschis şi un magazin de vânzare cu amănuntul în Santa Monica,
California). În următorii opt ani el a călătorit în China de peste 200 de ori, învăţând totul despre perle şi
cumpărând milioane de perle. În primul an de comerţ electronic s-au înregistrat vânzări în valoare de
8.000$, iar după 8 ani acestea au crescut la 5 milioane de dolari. Cheia succesului on-line al firmei a fost
strategia de marketing utilizată. Pentru a încuraja consumatorii să achiziţioneze on-line produsele firmei,
pe site sunt furnizate consumatorilor informaţii cu caracter educativ despre cum sunt perlele produse şi
recoltate.
Alte componente esențiale ale strategiei de marketing utilizată de firmă sunt garanţia de returnare
a banilor în termen de 90 de zile şi garanţia celei de-a doua evaluări: în cazul în care o evaluare
independentă nu reuşeşte să producă o valoare care este de cel puțin cinci ori preţul plătit de consumator,
acesta are dreptul la o rambursare completă.
J. S. se asigură ca atunci când un consumator contactează firma pentru întrebări, fie telefonic sau
prin e-mail, unul dintre angajaţii lui să îi răspundă în cel mai scurt timp. Reclama “de la om la om”, adică
efectuată de consumatorii satisfăcuţi este foarte importantă în afacerile cu bijuterii, iar J.S. face totul
pentru a încuraja acest lucru. Site-ul firmei are o secţiune în care este expus feed-back-ul consumatorilor,
iar de două ori pe an (înainte de Crăciun şi de Ziua Mamei) el invită consumatorii să viziteze un site
proiectat special pentru aceste ocazii, de unde se pot să cunpăra bijuterii cu discount-uri considerabile.

Capitolul 9
ASPECTE GLOBALE ALE ANTREPRENORIATULUI

De ce o extindere globală?
În perioada actuală, ignorarea importanţei de a pătrunde pe pieţe globale poate fi o greşeală
majoră pentru firme indiferent de mărimea lor. Cu câteva decenii în urmă, firmele mici și mijlocii
trebuiau să se preocupe doar de concurenţii care erau la o distanţă mică de ele. În prezent firmele mici și
mijlocii se confruntă cu o concurenţă puternică venită din partea firmelor care se găsesc la o distanţă mult
mai mare de ele. Antreprenorii sunt supuşi unei presiuni mari pentru a se extinde pe pieţele internaţionale
şi pentru a desfăşura afaceri fără graniţe. Nu este neobişnuit pentru antreprenori să cumpere materii prime
de la furnizori din alte țări sau componentele pe care le folosesc să fie fabricate în anumite ţări şi
asamblate într-o altă ţară, iar produsele finite să le vândă consumatorilor din mai multe ţări.
Exemplu: G. W., un designer de lenjerie de lux, pijamale şi cămăşi de noapte, locuieşte în Londra şi
achiziţionează bumbac organic din sud-vestul Americii. Ea trimite bumbacul pentru a fi prelucrat și ţesut
în Elveţia, iar confecționarea produselor se face în Italia.
Pentru firmele mici și mijlocii activitatea la un nivel global este o necesitate pentru a supravieţui
și nu o preferinţă. Antreprenorii care fac afaceri globale beneficiază de avantaje:
 Creşterea vânzărilor şi a profiturilor
 Prelungirea ciclurilor de viaţă a propriilor produse:
produsele care au atins faza de maturitate a ciclului de viaţă într-o ţară ar putea fi vândut cu succes pe
pieţele altor ţări
 Costuri de fabricaţie mai mici:
în industriile caracterizate de un nivel ridicat al costurilor fixe, firmele care se extind pe pieţele globale
pot să obţină costuri de fabricaţie mai mici prin repartizarea costurilor fixe asupra unei cantităţi mai mari
de produse
 Scăderea costului total al produselor:
multe firme au constatat că achiziţionarea materiilor prime şi a materialelor la cel mai mic preţ se face
de pe pieţele globale
Exemplu : P. K. are o firmă care fabrică produse pentru câini. În condiţiile în care concurenţa a crescut, el
a fost obligat să scadă preţurile pentru a rămâne competitiv. La început el a colaborat cu o fabrică din
China şi a obținut costuri mai mici pentru produsele sale, însă calitatea acestora era inacceptabilă. P.K. a
găsit furnizori din Vietnam, unde câteva firme fabricau produse ale căror procese de producție puteau fi
adaptate şi utilizate la fabricarea produselor pentru câini. Preţurile pe care el le-a plătit furnizorilor din
Vietnam erau mai mari comparativ cu cele plătite în China, însă şi calitatea acestor produse a fost mai
ridicată.
 Creşterea nivelului de calitate:
consumatorii existenţi pe pieţele globale sunt mult mai greu de satisfăcut
Exemplu: Unul dintre motivele pentru care produsele japoneze au un succes foarte mare în întreaga lume
este faptul că, firmele japoneze trebuie să fabrice produse cu calitate foarte mare pentru a satisface
cerinţele consumatorilor interni (japonezii) care sunt foarte exigenţi privind calitatea.
firmele care concurează pe pieţele globale învaţă foarte repede cum să ridice nivelul calităţii produselor
la nivelul standardelor globale
 Firmele devin mai orientate spre consumatori:
acţiunea pe o piaţă globală învaţă antreprenorii despre diferențele existente între preferinţele,
comportamentul şi obiceiurile consumatorilor aparţinând unor culturi diferite
pentru a răspunde acestor diferenţe firmele trebuie să aibă un grad de sensibilitate mare faţă de
consumatorii lor, atât faţă de cei interni cât şi de cei din alte țări
Înainte de a pătrunde pe pieţe globale, antreprenorii ar trebui să îşi pună o serie de întrebări:
 Există o piaţă profitabilă, în care firma noastră să aibă succes de-a lungul unei perioade mai
lungi de timp?
 Avem resurse adecvate de capital, forţă de muncă şi de timp pentru o campanie globală?
 Considerăm că motivele de extindere globale pe care le avem sunt reale? Presiunile de pe
piaţa internă forţează firma noastră să caute oportunităţi globale?
 Cunoaştem şi înţelegem diferenţele culturale, istoria, sistemele de valori, oportunităţile şi
riscurile derulării afacerilor în ţările în care ne propunem să facem afaceri?
 Avem o strategie de ieşire viabilă pentru firma noastră în cazul în care condiţiile se schimbă
sau noua afacere nu are succes?
 Ne permitem să nu ne extindem activitatea la nivel global?
A învăţa să gândeşti la nivel global poate să fie primul şi cel mai dificil obstacol pe care un antreprenor
trebuie să-l depăşească în crearea unei afaceri globale. Gândirea globală este abilitatea de a aprecia,
înţelege şi a respecta diferitele convingeri, valori, comportamente şi practici de afaceri a firmelor şi
oamenilor din diferite ţări şi aparţinând diferitelor culturi.

Strategii de extindere globală

Pentru a se extinde global, firmele mici și mijlocii pot alege una din următoarele strategii:
• Crearea unei prezenţe pe Internet
 crearea unui site pe Internet este cea mai rapidă, accesibilă şi mai puţin costisitoare opţiune strategică
pentru extinderea globală
 cu un site de Internet bine conceput, un antreprenor poate atrage consumatori de oriunde din lume
 cu ani în urmă afacerile mici aveau nevoie de o perioadă mai lungă de timp pentru a deveni afaceri
globale, deoarece acestea trebuiau să îşi creeze mai întâi o reputaţie pe pieţele locale, regionale şi
naţionale
 Internetul face ca modelele de afaceri să devină învechite pentru că oferă firmelor mici și mijlocii un
canal de distribuţie global cu costuri scăzute pe care acestea îl pot folosi din momentul în care sunt lansate
afacerile
 • Intermediarii de comerţ
 sunt firme care acționează ca distribuitori în alte ţări a produselor firmelor autohtone de toate
mărimile
 aceste firme se bazează pe relaţiile lor externe, pe informațiile pe care le dețin în ceea ce priveşte vama
şi pieţele, precum şi pe experienţa acumulată în comerţul internaţional pentru a putea vinde eficient
produse în toată lumea
 intermediarii servesc ca şi departamente de export pentru firmele mici sau mijlocii
 menţinerea unui contact strâns cu intermediarii şi evaluarea cu regularitate a performanţelor lor duce la
evitarea unor probleme
 antreprenorii trebuie să-şi caute intermediari care sunt specializaţi în comercializarea produsele pe care
firmele lor le vând şi care au relaţii în ţările pe care antreprenorii şi le-au stabilit ca ţintă
• Societăţile mixte
 Reduc riscul firmelor mici și mijlocii la pătrunderea pe pieţele globale
 Intr-o societate mixtă autohtonă, două sau mai multe firme mici și mijlocii formează o
alianţă care are ca şi scop exportul propriilor produse şi servicii:
 firmele împart responsabilitatea şi costurile de obţinere a licenţelor de export şi împart profiturile
înregistrate
 Prin formarea unei societăți mixte între firme din diferite ţări, o firmă mică autohtonă
stabilește o alianţă cu o firmă din ţara ţintă:
 partenerul gazdă aduce societăţii mixte informații valoroase despre piaţa locală, metodele de acţionare,
precum şi informaţii despre obiceiurile de consum şi preferinţele consumatorilor locali
 uneori în anumite ţări se impun anumite limite în ceea ce priveşte funcţionarea societăţilor mixte
 unele ţări cer firmelor autohtone care participă la societăţi mixte înfiinţate pe teritoriul acestora, să
deţină cel puţin 51% din acţiunile societăţile mixte la care participă
 Pentru a crea o societate mixtă de succes este important să se ţină cont de următoarele
aspecte:
 alegerea partenerului potrivit pentru că funcţionarea unei societăţi mixte necesită ataşament,
comunicare şi înţelegere
 stabilirea unor obiective comune, ceea ce necesită o observare pe termen lung a relaţiei de afaceri
 De multe ori societăţile mixte eşuează pentru că antreprenorii nu au reuşit să parcurgă
câteva etape prealabile:
 stabilirea contribuţiilor şi responsabilităţilor fiecărei părţi, distribuirea profiturilor, durata preconizată a
parteneriatului, precum şi circumstanţele în care părţile pot termina relaţia
 înţelegerea motivelor şi a obiectivelor partenerului de a intra într-o societate mixtă
 selectarea unui partener de afaceri care împărtăşeşte din valorile şi standardele comportamentale ale
firmei
 selectarea unui partener ale cărui competenţe sunt diferite, dar compatibile cu cele din propria firmă
 pregătirea unui contract care să stipuleze ce se va întâmpla în cazul încetării parteneriatului
Exemplu: Una dintre componentele strategiei firmei de producţie Behlen a fost să-şi vândă produsele
destinate agriculturii (rezervoare de cereale, sisteme de uscare a cerealelor) pe pieţe noi, inclusiv pe pieţe
externe. Firma a exportat produsele sale în numeroase ţări, inclusiv în China. Vânzările firmei în China au
început să scadă deoarece câteva firme au început să vândă imitaţii ale produselor acesteia. Managerul
firmei a decis să oprească exporturile de produse către China şi a adoptat o altă strategie globală: a
încheiat un parteneriat de afaceri cu o firmă din Beijing pentru fabricarea şi vânzarea produselor Behlen
în China. În urma acestei decizii, vânzările au început să crească semnificativ.
• Acordarea licenţelor unor firme din alte ţări
 unele firmele mici sau mijlocii intră pe pieţe externe prin acordarea de licenţe firmelor din acele ţări
care vor avea dreptul să utilizeze brevetele lor de invenţie, mărcile comerciale, drepturile de autor,
tehnologia, procesele sau produsele
 în schimbul acordării licenţelor, firma încasează sume de bani din vânzările înregistrate de acele firme
cărora le-au fost acordate licenţele
 este un mod simplu de acţionare, chiar şi pentru antreprenorul fără o experienţă vastă în afaceri, care
permite firmei să se extindă pe pieţele globale
 acordarea de licenţe este ideală pentru firmele a căror valoare constă în proprietate intelectuală,
produse şi servicii unice, mărci şi tehnologii cunoscute
 unii antreprenori câştigă mai mulţi bani din acordarea de know-how-uri pentru proiectarea şi designul
produsului, fabricaţie sau controlul calităţii decât ar câştiga din vânzarea produselor lor pe o piaţă
competitivă externă cu care nu sunt familiari
 aceasta permite unei firme mici sau mijlocii să intre pe o piaţă externă rapid, uşor şi fără investiţii de
capital
riscurile acordării licenţei unei firme dintr-o altă ţară includ pierderea controlului asupra proceselor de
fabricaţie şi de comercializare, respectiv crearea unui concurent dacă cu ajutorul licenţei firma respectivă
dobândeşte prea multe informații şi un control
• Franchisingul internaţional
 Costul şi complexitatea francizei creşte pe măsură ce creşte şi distanţa dintre francizor şi francizat
 Reglementările complexe şi diferenţele culturale fac ca franchisingul internaţional să fie
provocator pentru francizorii fără experienţă
 Francizorii care decid să se extindă pe plan internaţional trebuie să procedeze astfel:
 identificarea ţărilor care sunt cele mai potrivite conceptului de afaceri al francizorului (factorii
luaţi în considerare fiind mediul de afaceri, profilul demografic, nivelul de dezvoltare economică, rata de
creştere economică, barierele lingvistice şi culturale, potenţialul pieţei)
 difuzarea informaţiilor pentru potenţialii francizaţi prin intermediul târgurilor internaţionale de
franciză, a site-urilor de Internet proprii, prin brokeri şi misiuni de comerţ
 selectarea candidaţilor din punct de vedere calitativ (pentru că datorită complexităţii şi a
costului franchisingului internaţional sunt necesari francizaţi de calitate pentru a obţine succes)
 structurarea contractului de franciză, principalele tehnici fiind francizarea directă (care
presupune vânzarea unei singure unităţi de franciză operatorilor individuali din alte ţări), dezvoltarea în
zonă (francizorul permite francizatului să dezvolte mai multe unităţi într-un anumit teritoriu),
subfrancizarea (acesta permite francizatului să acorde la rândul lui dreptul de franciză unor subfrancizaţi
într-o zonă geografică sau chiar în toată ţara)
 Majoritatea francizorilor trebuie să îşi adapteze produsele proprii la nevoile si obiceiurile
consumatorilor atunci când pătrund pe pieţele altor ţări
Exemple: 1. Pizzeria americană Domino are deschise mai mult de 3000 de restaurante în 54 de ţări, iar
francizorii locali oferă pizza cu ingrediente care sunt diferite de cele tradiţionale şi specifice în SUA,
incluzând calmar (în Japonia), ton şi porumb dulce (în Anglia), ghimbir murat (în India). Deşi
ingredientele folosite variază pe scară largă în întreaga lume, aluatul, sosul şi brânza sunt aceleaşi în orice
pizzerie Domino.
2. La restaurantele McDonalds din India sunt oferite Maharaja Macs fabricate din pui şi
McNuggets vegetale; în Japonia pe meniu apar sandwich-uri teriyaki şi sandwich-uri cu fructe de mare,
peşte şi creveţi; în Ungaria e foarte popular McHuevos (un sandwich făcut cu ouă fierte şi maioneză); în
China consumatorii pot gusta supa din fructe de mare şi îngheţata combinată cu fasole roşie.
• Exportul
 Cel mai mare obstacol cu care se confruntă firmele care nu au făcut niciodată export este că nu
ştiu cum să procedeze
Exemple: 1. În SUA există un program de lidership pentru comerţul internaţional oferit de o reţea de peste
3000 de camere de comerţ locale, acesta fiind foarte folositor pentru antreprenorii care doresc să se
lanseze într-o afacere globală. Programul oferă informaţii cu privire la avantajele şi metodele care pot fi
folosite în comerțul global.
2. Ghidul Programelor de Export ale Serviciului Comercial al SUA oferă antreprenorilor o listă
cu programele oferite pentru a sprijini firmele mici sau mijlocii americane în activitatea lor de export
3. Centrele de Asistenţă pentru Exportul American servesc ca şi puncte de contact care oferă
informaţii despre multitudinea programelor de export care sunt proiectate să ajute antreprenorii care
doresc să înceapă să desfăşoare activităţi de export.
 Învăţarea cât mai multor aspecte despre export şi dobândirea convingerii că acesta este posibil
chiar şi în firmele mici sau mijlocii este cel mai dificil pas de făcut în ruperea barierei psihologice
pentru exportatori
 Următorul pas este conceperea unei strategii de export

• Stabilirea amplasării externe

 Amplasarea unui birou sau a unei fabrici într-o altă ţară necesită o investiţie substanţială şi poate
să fie o experienţă negativă în unele ţări unde infrastructura afacerilor este inexistentă sau
necorespunzătoare
Exemple: 1. Instalarea unei linii telefonice şi găsirea unui echipament corespunzător în unele locuri poate
dura luni de zile, iar contactarea unor curieri pentru transportul produselor către consumatori poate să fie
uneori imposibilă.
2. În unele ţări birocraţii aşteaptă foloase necuvenite pentru a facilita comerţul.
 Găsirea persoanei potrivite pentru conducerea biroului internaţional este un factor important care
influenţează succesul firmei, precum şi o provocare majoră pentru firmele mici sau mijlocii
 Avantajele majore ale firmelor prin stabilirea unui birou sau a unei fabrici într-o altă țară sunt
costurile mai mici de producţie, marketing şi distribuţie, precum şi posibilitatea de a cunoaşte
preferinţele şi nevoile consumatorilor locali
• Importul şi externalizarea
 Pe lângă vânzarea produselor lor pe pieţe externe, firmele mici sau mijlocii cumpără produse sau
materii prime de la producători şi distribuitori de pe pieţe externe
 Intensitatea concurenţei prin preţ din multe industrii înseamnă că tot mai multe firme cumpără de
pe pieţe externe căutând preţul cel mai mic
Exemplu: Deoarece costurile cu forţa de muncă în unele ţări ca şi China şi India sunt mici, iar firmele din
aceste ţări își vând produsele şi serviciile la un preţ foarte mic. Aceste ţări au muncitori calificaţi care sunt
plătiţi foarte slab în comparaţie cu muncitorii din SUA sau din Europa de Vest. Un programator în SUA
poate câştiga până la 100,000 $ pe an, dar în India, un programator care face aceeaşi muncă câştigă doar
20,000 $ sau poate chiar mai puţin.
 Multe firme fie importă produse din ţări unde costurile de producţie sunt mai mici sau își
externalizează producţia în aceste țări
 Tendinţa de externalizare, pentru a reduce costurile şi a rămâne competitiv, se întâlneşte la
firmele care își vând produsele cu preţuri mici (deci au o strategie de lidership prin cost) sau cele
care vând produse de lux
 Antreprenorii care doresc să importe produse sau servicii, respectiv să îşi externalizeze producţia
către alte ţări trebui să aibă în vedere următoarele:
 să se asigure că importul sau externalizarea sunt potrivite pentru afacerea lor, deoarece uneori
preţul cel mai mic poate influența negativ calitatea sau viteza de livrare
 să stabilească un nivel maxim pentru costul produsului (produsele care înglobează cantităţi
mari de muncă vie sunt cele mai potrivite pentru externalizare)
 să facă o cercetare prealabilă (privind industria şi furnizorii potenţiali din alte ţări)
 să fie sensibili la diferenţele culturale (să fie siguri că înţeleg ce tip de comportament de
afaceri este acceptat sau nu în alte ţări)
 să protejeze proprietatea intelectuală a afacerii
să aleagă firma producătoare în cazul externalizării (selectarea se poate face pe baza unor
criterii precum calitatea, viteza de livrare, gradul de încredere, preț)
 să ofere un model exact al produsului care se doreşte a fi fabricat (vor economisi timp,
respectiv vor evita greşeli şi probleme)
 să păstreze contactul permanent cu firma căreia i s-a externalizat şi să încerce să construiască o
relaţie pe termen lung (comunicarea este o cale de a construi şi a păstra o relaţie de succes)

Bariere în comerţul internaţional

 Bariere autohtone
Uneori cele mai mari bariere cu care se confruntă exportatorii potenţiali sunt atitudinea,
informarea şi finanţarea
 cea mai importantă barieră pentru exportul realizat de firmele mici este atitudinea conform
căreia ” Firma mea este prea mică pentru a realiza activităţi de export. Această activitate este doar pentru
firmele de dimensiuni mari.“
 un alt motiv pentru care antreprenorii neglijează pieţele externe este lipsa de informaţii despre
cum se poate porni o astfel de activitate
 un obstacol suplimentar este incapacitatea firmelor mici de a obţine o finanţare adecvată
pentru activităţile de export (instituţiile financiare care lucrează cu firmele mici, deseori nu au experienţă
în finanţarea comerţului internaţional şi nu sunt dispuse să îşi asume un astfel de risc)
 Bariere internaţionale
 Bariere tarifare
 tariful este o taxă sau un impozit impus de stat pentru produsele şi serviciile importate în ţara
respectivă
 impunerea unor taxe sau impozite creşte preţul produselor importate, diminuându-le
atractivitatea în rândul consumatorilor şi oferă protecţie producătorilor autohtoni de produse şi servicii
comparabile
  Bariere non-tarifare
multe ţări au scăzut nivelul tarifelor pe care le percep pentru serviciile şi produsele introduse
peste graniţe, însă se bazează pe barierele non-tarifare ca măsuri protecţioniste (cote şi embargouri)
o cotă este o limită pentru numărul de produse importate într-o ţară
 un embargo este o măsură de interzicere totală a importurilor pentru anumite produse,
motivaţia acesteia nefiind întotdeauna economică putând implica şi diferenţe politice, dispute pe
problema mediului înconjurător sau terorism
 Bariere politice
 firmele care desfăşoară afaceri în ţări cu un risc politic crescut sunt supuse unor pericole de
preluare a proprietăţii private din partea guvernului, de răpire, atacuri armate şi acte violente împotriva
afacerilor şi angajaţilor proprii
 Bariere de afaceri
firmele care fac afaceri în mediul internaţional învaţă că practicile şi legile în alte ţări pot fi
foarte diferite de cele din ţara de origine
 simpla adoptare a practicilor folosite în ţara de origine pentru afacerile desfăşurate în alte ţări
nu este întotdeauna cea mai bună variantă
 Bariere culturale
 diferenţele culturale între naţionalităţi (credinţe, valori, perspective) creează o altă barieră
pentru comerţul internaţional
 înţelegerea acestor diferenţe este unul din cele mai importante elemente pentru a asigura
succesul internaţional
 cultura, obiceiurile şi comportamentul diferă substanţial între ţări şi crearea unei impresii
adecvate este critică pentru crearea unei relaţii de colaborare pe termen lung

Capitolul 10
CONSTRUIREA ECHIPEI PENTRU NOUA AFACERE

Lidershipul în economie
Pentru a avea succes un antreprenor trebuie să îşi asume o mulţime de roluri, sarcini şi
responsabilităţi, dar nici unul nu este mai important decât rolul de lider. Unii antreprenori sunt incomodaţi
de asumarea acestui rol, însă ei trebuie să înveţe să devină lideri eficienţi. Lidershipul este un proces de
influenţare şi inspirare a altora pentru a munci în vederea atingerii unui obiectiv comun şi mai apoi de
oferire a puterii şi a libertăţii de a realiza acest obiectiv. Fără competenţele de leadership, antreprenorii şi
firmele lor nu vor depăşi niciodată pragul de mediocritate. Antreprenorii pot învăţa să devină lideri
eficienţi, dar aceasta necesită dedicare, disciplină şi multă muncă. Cu ani în urmă, proprietarii afacerilor
s-au bazat pe un stil de anagement autocratic construit pe comandă şi control. În perioada actuală forţa de
muncă deţine mult mai multe cunoştinţe, are mai multe opţiuni, este mult mai calificată și în consecinţă
aşteaptă un stil de lidership diferit. Firmele care nu reuşesc să promoveze stilul de lidership pretins de
angajaţi riscă să-şi piardă cei mai buni angajaţi. Ritmul rapid al schimbărilor în economia contemporană
impune noi cerinţe asupra activităţii liderilor. Tehnologia schimbă modul în care oamenii lucrează, modul
în care diferitele părţi componente ale firmei operează şi cooperează între ele, precum şi modul în care
concurenţii acţionează pentru a obţinedominarea pieţei.
Pentru a se menţine pe piaţă, firmele trebuie să opereze cu o nouă viteză şi aceasta necesită
implementarea unui nou stil de lidership. Liderii firmelor mici sau mijlocii trebuie să adune informaţii, să
ia rapid decizii, dar şi să ofere angajaţilor resursele necesare şi libertatea de a rezolva problemele,
respectiv pentru exploatarea oportunităţilor care apar. Liderii eficienţi împuternicesc angajaţii să
acţioneze în interesul firmei. Un antreprenor de succes din ziua de azi seamă mai mult cu un lider al unei
formaţii de jazz, care este cunoscută pentru improvizaţiile sale, inovare, creativitate şi stilul său dezinvolt.
Fostul director executiv al firmei Herman Miller, o firmă de succes în producţia de mobilă explică
conexiunea în modul următor: “Liderii formaţiilor de jazz trebuie să aleagă muzica, să găsească
muzicienii potriviţi şi să cânte în public. Oricum, efectul performanţei depinde de mai multe aspecte:
mediul, de persoanele care doresc să cânte în formaţie, de nevoia ca fiecare să evolueze individual şi
totodată ca un grup, de dependenţa absolută a liderului de membrii formaţiei. Liderul formaţiei de jazz
are oportunitatea de a folosi talentul membrilor formaţiei. Avem multe de învăţat de la liderii formaţiilor
de jazz, cum ar fi: lidershipul, combinarea situaţiilor neprevăzute din viitor cu talentele persoanelor.
Managementul şi lidershipul nu sunt identice, dar ambele concepte sunt esenţiale pentru succesul
firmei. Lidershipul este cel care pune în acţiune o firmă mică sau mijlocie, iar managementul o menţine
pe piaţă. Liderii sunt arhitecţii firmelor mici sau mijlocii, iar managerii sunt constructorii acestora. Unii
antreprenori sunt buni manageri, dar nu deţin calităţile liderilor buni. Alţii sunt lideri puternici, însă
manageri slabi; în acest caz ei pot să angajeze oameni cu competenţe solide în management care să îi
ajute în conducerea firmei.
Liderii eficienţi dau dovadă de următoarele comportamente:
 Creează un set de valori şi principii pentru angajaţi şi urmăresc ca aceştia să le respecte
valorile reprezintă fundaţia pe care viziunea firmei este construită
antreprenorii trebuie să comunice valorile şi principiile tuturor angajaţilor şi stakeholderilor
 Definesc şi apoi constant reîntăresc viziunea pe care o au pentru firmă
liderii eficienţi au o viziune clară asupra direcţiei în care trebuie să acţioneze firmele şi se concentrează
pe comunicarea acestei viziuni celor din jur
Exemplu: Într-un studiu realizat de Right Management Consultants, 30% dintre angajați au
afirmat faptul că liderii lor trebuie să-şi îmbunătăţească felul în care antrenează angajaţii pentru aplicarea
viziunii şi strategiei firmei.
claritatea scopului este esenţială pentru succesul firmei deoarece oamenii doresc să facă parte din ceva
ce este mult mai mare decât ei
 Respectă şi sprijină angajaţii
liderii de succes tratează fiecare angajat cu respect deoarece o forţă de muncă loială şi dedicată este cea
mai valoroasă resursă a firmei
 Creează un climat de încredere în cadrul firmei
liderii consecvenţi şi deschişi spre comunicare care îşi vor îndeplini promisiunile faţă de angajaţi vor
contribui la construirea încrederii în firmă
Exemplu: Un studiu extins pe 62 de ţări a constatat faptul că liderii care inspiră încredere sunt
extrem de apreciaţi de către angajaţi.
 Construiesc credibilitatea în faţa angajaţilor firmei
pentru a combate problema pierderii contactului cu problemele cu care angajaţii se confruntă în
exercitarea muncii lor, mulţi manageri revin periodic în prima linie, adică la servirea clienţilor: managerii
de vârf vor lua decizii mai bune dacă ei vor vedea impactul acestor decizii asupra consumatorilor şi a
angajaţilor
 Exemple:1. Managerii de vârf ai firmei Southwest Airlines petrec o zi în fiecare trimestru la
încărcarea bagajelor în avioane, lucrează ca şi însoţitori de zbor sau la punctul de verificare a
pasagerilor care urmează sa călătorească.
2. Managerul executiv al unui important lanţ de hoteluri cere managerilor din subordine
să realizeze cel puţin o dată pe an sarcinile locurilor de muncă din prima linie.
 Concentrează eforturilor angajaţilor pe obiective provocatoare şi urmăresc realizarea
acestora
un antreprenor a afirmat: “Lidershipul este abilitatea de a convinge oamenii să urmeze o cale pe care
nu au mai fost niciodată, spre un loc în care nu au mai fost niciodată, iar după ce au constatat că este de
succes să continue să urmeze acea cale.”
 Pun la dispoziţia angajaţilor resursele de care au nevoie pentru atingerea obiectivelor
liderii eficienţi le asigură angajaților nu doar resursele tangibile de care ei au nevoie, ci şi resursele
intangibile cum ar fi trainingul
 Comunică cu angajaţii lor
încurajarea feedback-ului din partea angajaţilor şi ascultarea acestora sunt foarte importante atunci când
firma se confruntă cu un viitor dificil sau incert
 Apreciază diversitatea forţei de muncă
liderii eficienţi înţeleg diversitatea talentelor şi a competenţelor angajaţilor proprii
este foarte importantă capacitatea liderului de a vedea lucrurile şi din perspectiva altor persoane
 Apreciază succesul angajaţilor
liderii eficienţi încurajează performanţa printre angajaţii firmei şi recompensează financiar sau
nonfinanciar performanţa realizată
 Încurajează creativitatea angajaţilor
liderii eficienţi ştiu că un comportament inovativ este cheia spre un viitor de succes şi fac tot ce pot
pentru a încuraja creativitatea angajaţilor

Construirea unei echipe antreprenoriale: angajarea resurselor umane potrivite

Decizia de a angaja o persoană nouă este una importantă pentru orice afacere. Greşelile în
angajare sunt comune tuturor firmelor.
Exemplu: Un studiu a ajuns la concluzia că 80% din fluctuaţia de personal este cauzată de luarea unor
decizii greşite la angajare. Aproximativ 46% din noii angajaţi se vor dovedi necorespunzători în decurs
de 18 luni. Cea mai comună cauză a eşecului nu este lipsa competenţelor tehnice solicitate la locurile de
muncă, ci mai ales lipsa aptitudinilor interpersonale.
Competiţia dintre firme pentru angajaţi calificați este intensă. Tehnologia care avansează rapid şi
globalizarea dau firmelor de toate mărimile acces la aceleaşi resurse, inclusiv la resursele umane, astfel
încât balanţa puterii competitive se deplasează în favoarea acelor firme care au resurse superioare.
Antreprenorii trebuie să abordeze procesul de recrutare și selecție astfel încât posturile vacante să fie
ocupate cu angajaţi calificaţi. Greşelile în angajare sunt costisitoare şi nici o firmă, mai ales dacă este
mică sau mijlocie nu îşi poate permite să facă prea multe greşeli.
Evitarea greşelilor în angajare
Firmele mici și mijlocii sunt cele mai predispuse la a face greşeli în angajare deoarece lor le lipsesc
experţii în resurse umane şi procedurile de angajare pe care le dețin firmele mari. În multe firme mici și
mijlocii procesul de angajare este informal. La începutul activității firmei, rareori antreprenorul îşi face
timp să întocmească descrieri (fişe) şi specificaţii ale posturilor. De obicei antreprenorii angajează
persoane pentru că le cunosc sau au încredere în ei și nu datorită aptitudinilor interpersonale sau a
calificărilor pe care acestea le au. Pe măsură ce firmele cresc antreprenorii angajează persoane care să
fie compatibili cu angajaţii deja existenţi, adesea rezultând o structură organizatorică ineficientă,
construită în jurul unor posturi care sunt concepute necorespunzător.
Următoarele sugestii pot fi de ajutor antreprenorilor pentru a evita greşelile în angajare:
 Ridicarea recrutării la o poziţie strategică în firmă
 investind timp şi bani în recrutare, antreprenorii pot realiza economii evitând greşelile de angajare
 procesul de recrutare este punctul de pornire pentru asigurarea calităţii într-o firmă
 acordarea unei atenţii sporite la ceea ce se întâmplă în cadrul firmei, respectiv o politică a promovării
din interior reprezintă un stimulent pentru angajații existenţi pentru a-şi îmbunătăţi aptitudinile şi a obţine
rezultate mai bune
 încurajarea recomandărilor făcute de angajaţi: pentru a face faţă insuficienţei forţei de muncă
calificate, multe firme oferă angajaţilor bonusuri pentru a recomanda persoane care să lucreze în firmă şi
să fie angajaţi valoroși
 utilizarea Internetului ca şi cale de recrutare: postarea locurilor de muncă vacante pe site-uri orientate
pe carieră nu este scumpă
 recrutarea forţei de muncă în campusurile universitare: pentru mulţi angajatori colegiile şi
universităţile constituie o excelentă sursă de personal
 recrutarea dintre angajații ieşiţi la pensie: mulţi dintre cei care se pensionează intenţionează să mai
lucreze pentru a-şi menţine stilul de viaţă, iar aceştia pot fi o soluţie ideală la problemele de personal cu
care se confruntă antreprenorii
 oferirea unor programe de lucru flexibile care să permită angajaţilor să-şi echilibreze cerinţele pentru
muncă şi viaţă. Acest lucru poate atrage muncitori de calitate în firmele mici sau mijlocii
Exemplu: Proprietara unei firme de producţie de film afirmă că politica ei este “familia-pe-
primul-loc”, fapt care permite angajaţilor să îşi adapteze programul de lucru astfel încât să-şi poată
îndeplini şi îndatoririle familiale, iar aceasta îi dă posibilitatea să atragă şi să mențină angajaţi calificaţi.
De asemenea, periodic, ea contractează terapeuţi, și maseuri, oferă angajaților zilnic micul dejun şi o
gustare după-masă, precum şi o “zi de spa” celor care au muncit din greu pentru a termina un proiect
special.
 Conceperea unor descrieri şi specificaţii practice a posturilor:
 descrierea postului este o declaraţie scrisă a sarcinilor, responsabilităţilor, relaţiilor de subordonare,
condiţiilor de muncă, metodelor, tehnicilor, materialelor şi echipamentelor utilizate la locul de muncă
respectiv
 specificaţia postului este o declaraţie scrisă a calificărilor şi competenţelor și a experienței necesare
unui post
 specificaţia postului indică antreprenorului ce fel de persoane să recruteze şi stabileşte standardele pe
care un candidat trebuie să le îndeplinească pentru a fi angajat
 Planificarea unui interviu efectiv
 de foarte multe ori antreprenorii realizează interviul fără să fie pregătiţi, iar ca şi rezultat aceştia nu
reuşesc să obţină informaţiile de care au nevoie pentru a evalua corect care sunt calităţile, calificările şi
competenţele candidaţilor pentru postul respectiv
 stabilirea unei serii de întrebări care să fie adresate fiecărui candidat
 adresarea întrebărilor deschise este mult mai recomandată decât punerea întrebărilor închise cu
răspunsuri “da sau nu”: întrebările deschise sunt mai eficiente deoarece ele încurajează candidaţii să
expună pe larg experienţa lor profesională într-un mod care va dezvălui prezenţa sau absenţa
caracteristicilor pe care antreprenorul le caută
 este recomandat ca intervievatorul să ceară candidaţilor să descrie cea mai recentă situaţie în care au
avut succes, precum şi o situaţie în care au eşuat şi modul lor de abordare: antreprenorii ar trebui să se
orienteze spre acei candidaţi care descriu cu acelaşi entuziasm atât succesele, cât şi eşecurile deoarece
persoanele performante sunt cele care învaţă din eşecuri
 Procesul de desfăşurare a interviului
 în faza de început a interviului, prima sarcină a managerului este de a elimina tensiunea care există
(acesta va adresa candidatului întrebări despre hobby-urile sau interesele sale pentru ca acesta să se
relaxeze şi să devină comunicativ)
 în cea de-a doua fază a interviului, angajatorul adresează candidatului întrebări care să evidenţieze
capacitatea sa de adaptare la locul de muncă: intervievatorii eficienţi petrec 25% din timpul alocat
interviului adresând întrebări şi 75% ascultând
 faza finală a interviului începe prin a permite candidatului să pună întrebări despre firmă şi post;
angajatorul are oportunitatea de a explica candidatului de ce firma sa este un loc de muncă atractiv
 înainte de încheierea interviului, antreprenorul ar trebui să mulţumească candidatului pentru
participare şi să îi spună care va fi etapa următoare (“Vă vom contacta în termen de două săptămâni
pentru a vă comunica decizia noastră”)
 Contactarea persoanelor care pot da referinţe şi verificarea trecutului profesional al candidatului
 antreprenorii ar trebui să verifice trecutul profesional al candidaţilor şi să contacteze persoanele care
pot da referinţe despre aceștia
 prin realizarea verificării trecutului profesional, antreprenorii pot evita angajarea unor persoane cu
infracţiuni penale grave
Exemplu: Andy Bell, fondatorul francizei Handyman Matters, o firmă cu peste 100 de francizaţi
care prestează servicii de reparaţii a locuinţelor în 37 de țări, ştie că realizarea verificării trecutului
profesional al candidaţilor este esenţială în afacerea lui deoarece muncitorii francizaţilor săi vor intra în
casele clienţilor. “Am luat un eşantion de 100 de solicitanţi şi după o verificare a trecutului profesional,
doar 30 dintre aceştia întruneau calitățile necesare pentru a lucra în locuinţele clienţilor” a spus el,
menţionând faptul că unii dintre candidaţi au fost acuzaţi de infracţiuni grave în trecut.
 verificarea şi contactarea persoanelor care pot da referinţe este importantă deoarece mulţi dintre
candidaţi exagerează sau oferă informaţii false despre prestaţia lor la locul de muncă anterior
 antreprenorii pot lua legătura cu angajatorii anteriori ai candidaţilor pentru a le solicita acestora
informaţii despre performanţa obţinută și comportamentul avut la locul de muncă anterior
Exemplu: Un antreprenor a avut mai mulţi candidaţi pentru o poziţie de vârf din departamentul
financiar. Pentru o decizie corectă şi eficientă el a contactat angajatorii anteriori a fiecărui candidat şi a
descoperit că unui dintre aceştia a furat bani şi a întrebuinţat fraudulos cardurile de credit ale firmei.

Crearea unei culturi organizaţionale care încurajează menţinerea angajaţilor

Cultura firmei
Cultura unei firme este un cod de conduită informal, distinctiv şi nescris, care guvernează
comportamentul, atitudinile şi relaţiile din cadrul firmei. Cultura are un impact puternic asupra modului în
care oamenii lucrează împreună într-o afacere, cum îşi îndeplinesc aceştia sarcinile şi cum îşi tratează
consumatorii. Cultura firmei se manifestă în foarte multe moduri, de la cum se îmbracă angajaţii şi până
la limbajul pe care ei îl folosesc.
Exemple: 1. În unele firme codul vestimentar cere angajaţilor să poarte costum şi cravată, dar în
alte firme angajaţii pot să se prezinte la locul de muncă îmbrăcaţi în tricouri şi blugi.
2. În cadrul firmei Quad/Graphics, o tipografie de succes, toţi angajaţii, începând cu
directorul executiv şi până la muncitori, poartă aceleaşi uniforme pentru a sublinia cultura egalitaristă a
firmei şi pentru a aminti fiecărui angajat că fiecare este un “muncitor.”
Cultura este o caracteristică intangibilă şi fiecare firmă are o cultură diferită. Factorii intangibili care
compun cultura firmei au o influenţă negativă sau pozitivă asupra rezultatelor obținute de firmă:
rentabilitate, cash flow, productivitatea angajaţilor, inovaţie şi controlul costurilor. Sarcina unui
antreprenor este să creeze o cultură care să aibă o influenţă pozitivă asupra rezultatelor tangibile a firmei.
Susţinerea unei culturi a firmei începe cu procesul de angajare care trebuie să se focalizeze pe găsirea
angajaţilor care împărtăşesc valorile firmei.
Cultura organizaţională modernă se bazează pe câteva principii care sunt fundamentale pentru crearea
unui loc de muncă productiv:
 Respectarea echilibrului dintre muncă şi viaţa personală
firmele de succes au eliminat barierele tradiţionale existente dintre viaţa personală şi viaţa profesională
pentru ca angajaţii să facă faţă mai uşor presiunii care vine din exterior
aceste firme oferă programe flexibile de lucru, locuri de muncă part-time, partajarea locului de muncă,
creşe şi grădiniţe în incinta firmei, curăţătorie chimică
Exemplu: Roger Greene, fondatorul firmei de software Ipswitch Inc., a creat această firmă
bazându-se pe conceptul de echilibru între viaţă şi muncă. Politica firmei descurajează angajaţii să lucreze
ore suplimentare până noaptea târziu sau în weekend-uri, iar Greene a mărit perioada de concediu de
odihnă la 5 săptămâni pe an. “Trăieşte-ţi viaţa aşa cum este ea şi fă lucruri inteligente în timp ce şi lucrezi,
dar bucură-te de fiecare an din viaţa ta“ îi sfătuieşte el pe angajaţii săi. Rata fluctuaţiei de personal a
firmei este la jumătate faţă de media industriei."
 Un înţeles corespunzător al obiectivelor firmei
firmele care doresc să obțină rezultate bune încearcă să accentueze finalitatea activității pentru a-i face
pe angajaţi să se simtă conectaţi la misiunea firmei
 Un înţeles corespunzător al recreerii
pentru unele firme este dificil de separat munca şi recreerea întrucât antreprenorii nu văd nici un motiv
pentru ca munca şi recreerea să se excludă reciproc
 este mai uşor de recrutat angajaţi calificaţi pentru un loc de muncă care creează un înţeles corect al
recreerii, angajații respectivi vor fi mai productivi şi mai orientaţi către clienţi
Exemplu: La firma New Age Transportation, o firmă mică de logistică şi livrări, o pauză de dans
a devenit o parte importantă din cultura firmei. În fiecare zi la ora 10 şi la ora 15, angajaţii iau o pauză de
câteva minute în care dansează, iar managerul firmei a fost uimit de impactul acesteia asupra
productivităţii şi a moralului angajaților.
 Diversitatea
o forţă de muncă care are un mix bogat al diversităţii culturale oferă firmei mai multe calificări şi
competenţe, putând să facă față mai ușor cererii unor grupuri de consumatori cu culturi diferite
 Managementul participativ
în prezent angajații nu agreează un stil autocratic de management
antreprenorii şi managerii trebuie să înveţe să aibă încredere şi să delege autoritate angajaţilor de la
toate nivelele firmei pentru a lua decizii şi a realiza acţiunile necesare pentru a-şi îndeplini corect sarcinile
Exemplu: La firma W.L. Gore, care fabrică produsele Gore-Tex, stilul de management aplicat
este aşa de participativ încât nu există şefi, funcţii sau organigrame.
 Mediul de învăţare
unele firme încurajează şi susţin învăţarea continuă în rândul angajaţilor şi sunt chiar dispuse să
investească în angajaţii pentru a le îmbunătăţi competențele şi a-i ajuta să-și atingă potenţialul maxim
aceste firme sunt acționează ca nişte “magneţi” pentru cei mai buni angajaţi
Exemplu: La o firmă americană de componente electronice fiecare angajat participă la două ore
de training pe lună, focalizat atât pe probleme tehnice, cât și de management. “Ne dorim să avem cei mai
buni angajați, iar singura cale în acest sens este de a le oferi instrumentele care să-i ajute să fie cei mai
buni”.
Managementul creşterii şi al schimbării culturii
Pe măsură ce firmele cresc ele se confruntă foarte des cu schimbări în cultura lor: procedurile devin mult
mai formale, operaţiunile cresc şi se extind pe mai multe amplasamente, iar comunicarea devine mai
dificilă. Creşterea poate fi uneori cel mai mare inamic al firmelor mici și mijlocii deoarece structura
organizatorică şi stilul de management nu pot să facă faţă acestei creşteri. Un studiu al creşterii afacerii
arată că firmele mici și mijlocii au avantaje faţă de firmele concurente mari:
 Incapacitatea de a reacţiona rapid a firmelor mari este o barieră majoră pentru creşterea lor;
firmele mici răspund mult mai rapid
 Structurile interne rigide reţin firmele mari de la o creştere rapidă; firmele mici evită structurile
tradiţionale
 Firmele mari se concentrează pe extinderea liniilor de produse şi servicii existente, în timp ce
firmele mici se concentrează mai mult pe crearea unor produse şi servicii noi
 Firmele mari sunt preocupate de minimizarea riscului şi de menţinerea cotei de piaţă; firmele mici
sunt mult mai dispuse să îşi asume riscurile necesare intrării pe pieţe noi
 Firmele mari sunt reticente la eliminarea tehnologiei şi a studiilor de piaţă pe care le-au utilizat în
trecut; firmele mici au o abordare mult mai modernă privind cercetarea pieţei şi tehnologia
Pe parcursul funcționării firmelor antreprenorii devin conștienți de importanța proiectării corespunzătoare
a posturilor de muncă, aceasta influenţând capacitatea firmei de a atrage şi menţine angajați calificați.
Unele firme au reproiectat posturile folosind următoarele strategii:
• Extinderea postului (încărcarea pe orizontală a postului)
 adăugarea mai multor sarcini postului
 ideea este de a face ca activitățile din cadrul postului să fie mai variate, fapt ce permite
angajaţilor să realizeze o muncă mai completă
• Rotaţia posturilor
presupune realizarea unui training pentru angajaţi pentru a putea să treacă de la un post la altul
în cadrul firmei, oferindu-le un număr mai mare şi o varietate mai mare de sarcini care trebuiesc
îndeplinite
se îmbunătăţesc competenţele angajaţilor, respectiv înţelegerea obiectivelor şi proceselor din
cadrul firmei
angajaţii pregătiţi în mai multe domenii sunt mai valoroşi pentru că oferă firmei flexibilitatea
de a-i muta de pe un post pe altul în funcţie de nevoile firmei
 acționează ca şi un stimulent pentru angajaţi pentru că unele firme oferă recompense financiare
pe baza competenţelor, adică cu cât angajații dobândesc mai multe competenţe, cu atât ei câştigă mai mult
• Îmbogăţirea postului (încărcarea pe verticală a postului)
presupune creșterea motivaţiei pentru ocuparea unui post prin sporirea sarcinilor angajaților
privind planificarea, luarea deciziilor, organizarea şi controlul (acestea în mod tradiţional fiind
sarcini ale managerilor)
ideea este de a transforma fiecare angajat într-un manager, cel puţin un manager al propriului
loc de muncă
• Orar flexibil
este o înțelegere potrivit căreia angajaţii lucrează un număr standard de ore având însă
flexibilitatea stabilirii intervalului de timp din cursul zilei în care vor fi prestate orele de muncă
în majoritatea cazurilor angajaţii îşi construiesc propriul orar de muncă în jurul unui interval de
muncă fix, cum ar fi de exemplu de la 10 la 14, având însă flexibilitatea de a-şi stabili restul
orarului în afara acestui interval
orarul flexibil ridică moralul angajaţilor şi uşurează munca firmelor de a atrage tineri cu
calificare înaltă care doresc să aibă o carieră fără a-şi sacrifica stilul de viaţă
generează niveluri scăzute ale fluctuaţiei de personal şi a absenteismului
numărul firmelor care folosesc orarul flexibil este în continuă creştere pentru că devine din ce
în ce mai greu pentru firme să găsească angajaţi calificaţi dispuşi să lucreze cu normă întreagă
Exemplu: Linda Field, fondatoarea firmei Field & Associates, o firmă de marketing şi relaţii
publice din Houston, Texas, declară că stabilirea unui program flexibil pentru angajaţi favorizează
menţinerea unui echilibru între muncă şi viaţa personală, acest lucru oferind firmei avantajul accesului la
un număr mare de angajaţi competenţi.
• Împărțirea postului
 este un aranjament de muncă în care două sau mai multe persoane împart un loc de muncă
deoarece împărțirea postului este o soluție simplă pentru îmbunătățirea echilibrului muncă–
viață personală, această metodă poate să devină tot mai populară în viitor
firmele care folosesc această tehnică au constatat că este mult mai ușor să recruteze și să
mențină angajații calificați
Exemple: 1. Doi studenți ar putea împărți aceeași muncă de 40 de ore pe săptămână, unul
urmând să lucreze dimineața și altul după-masă.
2. “Antreprenorii beneficiază de competenţele combinate ale celor două persoane, dar
trebuie să plătească doar cât pentru una,“ susține un director de vânzări al unui hotel, el însuși fiind în
poziția de împărțire a unui post.
• Locuri de muncă flexibile (flexplace)
este o înțelegere de muncă în care angajații lucrează în afara birourilor tradiționale, cum ar fi
sucursale aflate mai aproape sau chiar la domiciliul acestora
folosind tehnologii moderne de comunicare cum ar fi Internetul, telefoanele mobile laptopurile,
angajații au o flexibilitate mai mare în alegerea locației unde lucrează
avantajele firmelor sunt îmbunătățirea moralului angajaților, reducerea absenteismului și a
fluctuației, creșterea productivității muncii
Recompense și compensaţii
Un aspect important în crearea unei culturi care atrage și menține angajații calificaţi este
implementarea unui sistem eficient de recompense și compensații. Elementul esenţial pentru folosirea
recompenselor ca factor motivator este adaptarea acestora la nevoile și caracteristicile angajaților.
Antreprenorii trebuie să stabilească recompensele și compensațiile pe baza acelor aspecte care sunt
importante pentru angajații lor.
Exemplu: Pentru un tehnician care câştigă anual $25,000 , şansa de a câştiga $3,000 sub forma unui
bonus pentru realizări este în mod sigur un factor motivator puternic. Pentru un angajat într-un post de
conducere care câştigă anual $175,000, cu siguranţă că un asemenea bonus nu reprezintă un factor
motivator.
Una din cele mai populare recompense sunt banii, care tind să fie un factor motivator numai pe termen
scurt. Multe firme au adoptat sistemele de recompensă bazate pe nivelul de performanţă, unde plata
angajaţilor depinde de rezultatele pe care aceştia le obţin la locul de muncă. Suplimentar recompensării
financiare pe care o asigură, majoritatea firmelor oferă angajaţilor şi alte forme de recompense, de la
acţiuni şi asigurări medicale până la planuri de pensionare. Într-o economie în care firmele se află într-o
concurenţă acerbă pentru a găsi angajaţi, antreprenorii trebuie să admită importanţa faptului că
recompensele nu mai urmează o formulă standard. Pentru a atrage şi menţine angajaţi calificaţi,
antreprenorii creativi oferă angajaţilor recompense adaptate nevoilor acestora.
Exemple:1. Firma de vânzări cu amănuntul Eddie Bauer oferă angajaţilor masaje la locul de muncă pentru
a-i detensiona şi pentru a le stimula creativitatea.
2. Numeroase firme din Silicon Valley oferă angajaţilor la locul de muncă mâncare furnizată de
firmele de catering, oficii aprovizionate cu fructe şi aperitive, precum şi terenuri de sport.
3. Firma Cisco Systems Inc. are o creşă pentru copiii angajaţilor, echipată cu camere web pentru
ca părinţii să se poată conecta la Internet şi să-şi supravegheze copiii de la locul de muncă.
4. O firmă care produce soft-uri pentru industria asigurărilor oferă angajaţilor acces la o sală de
sport 24h pe zi. Acest fapt ajută firma să recruteze şi să îşi stabilizeze angajaţii, iar de la deschiderea
acesteia costurile cu asigurările de sănătate ale firmei au scăzut.
5. Angajaţii firmei de arhitectură Gould Evans Goodman Associates, când au nevoie de o pauză
pot să se retragă în unul din corturile de camping ale firmei dotat cu perne, saci de dormit, muzică de
adormit şi ceasuri cu alarmă (bineînţeles !).

Strategii de ieşire
Mulţi dintre fondatorii unor afaceri de familie vor ca firmele lor să rămână de-a lungul timpului în cadrul
familiei, dar în unele cazuri menţinerea acestui control nu este o soluţie practic posibilă. Uneori niciun
membru al familiei din noua generaţie nu are interes în preluarea managementului firmei sau nu deţine
competenţele şi experienţa necesară. În aceste condiţii, fondatorii trebuie să privească în afara familiei
pentru a asigura lidershipul firmei, dacă se doreşte ca aceasta să funcţioneze în continuare. Antreprenorii
trebuie să analizeze opţiunile posibile atunci când se decid că este timpul să se retragă de la conducerea
firmei pe care au înfiinţat-o.
Antreprenorii care doresc să se retragă din afaceri recurg la următoarele strategii:
 Vânzarea firmei către persoane din exterior
 Vânzarea firmei către persoane din interiorul firmei
Vânzarea către persoane din exterior
Vânzarea firmei către o persoană din exterior nu este o sarcină uşoară deoarece necesită timp, răbdare şi
pregătire pentru a găsi un cumpărător potrivit, a negocia şi a încheia tranzacţia, respectiv a efectua
transferul firmei spre noul proprietar. Elementele cheie ale unei vânzări de succes sunt: o pregătire
prealabilă, întocmirea unor situaţii financiare exacte şi sincronizare.Unii antreprenori amână vânzarea
până când fie ating vârsta pensionării sau firmele ajung într-o situaţie de criză, însă o vânzare în aceste
circumstanţe nu aduce câştiguri la nivelul valorii reale a firmelor. Condițiile impuse de vânzători
influenţează preţul de vânzare al firmei şi numărul cumpărătorilor potenţiali. Doreşte vânzătorul să
primească numai oferte de genul “plata integrală, cu bani cash şi tranzacţionare completă “ sau acesta este
dispus să finanţeze o parte din suma cerută pentru vânzare?Dorinţa vânzătorului de a obţine preţul
integral al firmei în momentul vânzării reduce numărul clienţilor potenţiali.
Vânzarea către persoane din interior
Când antreprenorii nu au membri de familie cui să transfere proprietatea asupra firmei sau care să
dorească să-şi asume responsabilitatea conducerii firmei, vânzarea acesteia către angajaţi este opţiunea
preferată. Alternativele în acest caz sunt următoarele:
cumpărătorul plăteşte vânzătorului o sumă de bani la finalizarea tranzacţiei, după care acesta va
plăti vânzătorului partea rămasă în rate
managerii sau angajaţii împrumută bani de la o instituţie financiară şi plătesc proprietarului
preţul întreg al firmei, după care aceştia folosesc veniturile realizate din activitatea firmei pentru a plăti
datoria
angajaţii folosesc o parte din salariile lor pentru a achiziţiona treptat acţiuni din firmă (de la
proprietarul firmei) până ajung să deţină firma în totalitate

Capitolul 11

ANTREPRENORIATUL SOCIAL

Concepte ale antreprenoriatului social

Antreprenoriatului social este o activitate inovativă, creatoare de valori sociale, având ca principal
obiectiv oferirea de soluţii la problemele sociale, cu scopul de a transforma eşecurile societăţii în
oportunităţi de afaceri. Schimbarea socială se referă la îmbunătăţirea condiţiei sociale prin soluţionarea
problemelor societăţii. Nevoile sociale nesatisfăcute oferă oportunităţi privind soluţionarea problemelor şi
promovarea schimbării în societate. Inovaţia socială în antreprenoriatul social are ca scop dezvoltarea,
aplicarea sau introducerea de idei noi, comportamente, produse, procese în vederea atingerii unor
obiective sociale.
Antreprenorii sociali:
 sunt lideri capabili să mobilizeze oamenii pentru a valorifica atât oportunitățile sociale cât şi cele de
afaceri
 sunt diferiţi de antreprenorii tradiţionali (care urmăresc exclusiv obţinerea profitului) deoarece
misiunea primordială a acestora este de a crea valoare socială, într-un mod sustenabil.

Formele de manifestare a antreprenoriatului social:

 Întreprinderea socială este o organizaţie care combină obiectivele sociale cu practicile unei afaceri de
succes, menite să promoveze cauza socială, fără a neglija importanţa focalizării pe realizarea eficientă
a unor produse şi servicii
 misiunea întreprinderii este una de natură socială
 creşterea şi profitabilitatea sunt un mijloc necesar pentru îndeplinirea obiectivelor sociale
  întreprinderea socială contribuie la creşterea economică, stimulează inovaţia, susţine
dezvoltarea şi creează noi locuri de muncă
 nu distribuie profitul, acesta fiind folosit pentru a oferi produse şi servicii comunităţii
 angajaţii sunt motivaţi de obiective non-economice, dar acest lucru nu înseamnă că lucrează
numai ca voluntari
 întreprinderea socială trebuie să fie capabilă să acţioneze pe o piaţa concurenţială, prin
crearea de produse şi servicii cerute pe piaţă
 preocuparea pentru impactul social nu trebuie să ignore eficienţa economică în alocarea
resurselor
 managementul unei întreprinderi sociale este diferit de cel al unei întreprinderi tradiţionale
deoarece managerul joacă rolul unui activist social menit să promoveze misiunea socială,
astfel încât să asigure funcţionarea întreprinderii în interesul tuturor stakeholderilor (instituții
publice, organizaţii non-profit, organizaţii non-guvernamentale, antreprenori sociali, firme
private, guvern, populaţie)
 este creată pentru a servi comunitatea locală şi societatea în ansamblul său
 întreprinderea socială poate apela și la ajutorul activităţilor filantropice
 Organizaţiile non-profit (ONP) sunt constituite cu scopul de a susţine şi a se implica în activităţi
destinate interesului public şi privat, fără a avea rezultate comerciale
raţiunea primordială a existenţei acestora vizează oferirea de programe şi servicii care sunt în
folosul altora şi care nu pot fi desfăşurate de instituțiile statului
 au posibilitatea de a obţine profit, fiind vorba de resurse financiare reţinute de aceste
organizaţii cu scopul de a finanţa programe sau servicii viitoare
Tipuri de ONP
 Fundaţiile: au scopuri caritabile și pot dona fonduri în scopul susţinerii altor organizaţii sau îşi
autofinanţează propriile activităţi caritabile
Exemplu: Fundaţia Skoll – Instituţie de finanţare. Fundaţia Skoll a fost creată de către Jeff Skoll, în 1999
cu scopul de a promova propria viziune asupra lumii, în care toţi oamenii indiferent de locul în care
trăiesc, calificare sau statut social trebuie să-şi valorifice propriile abilităţi şi talente. Misiunea fundaţiei
Skoll constă în promovarea unei schimbări sistematice în folosul oamenilor de pe întreg mapamondul,
prin susţinerea antreprenorilor sociali şi facilitarea conexiunilor dintre aceştia. Skoll, a fost primul angajat
şi primul preşedinte al firmei eBay, şi consideră faptul că investiţiile strategice în persoanele potrivite pot
conduce la o schimbare socială durabilă.
 Asociaţiile sau uniunile voluntare sunt un grup de indivizi care prin propria voinţă încheie o
înţelegere de a promova în comun obiective sociale
 Organizaţiile Non Governmentale (ONG) sunt organizaţii constituite în mod legal de către alte
organizaţii private sau persoane fără contribuţia sau implicarea autorităților statului
Exemplu: Ashoka este una dintre cele mai renumite reţele de ONG-uri care au ca scop identificarea,
finanţarea şi facilitarea conexiunilor dintre aceste organizații. Ashoka a selecţionat peste 18.000
antreprenori sociali, cunoscuţi ca fiind membrii Ashoka, oferindu-le salarii, suport profesional, acces la
reţeaua globală formată din persoane cu perocupări similare din peste 60 de ţări.
Criterii pentru identificarea antreprenoriatului social
 Problema socială
antreprenoriatul social începe în momentul identificării unei probleme cu care se confruntă societatea
 de cele mai multe ori este cauzată de eşecurile pieţei şi de incapacitatea statului de a face faţă
problemelor sociale
barierele sociale, politice, economice, instituţionale sunt esenţiale deoarece în general sunt cauza
problemelor sociale
 Inovaţia
 antreprenoriatul social oferă soluţii viabile pentru soluţionarea problemelor prin promovarea ideilor
inovative
 abordarea trebuie să fie complet nouă, sau trebuie să dezvolte noi combinaţii ale unor procese existente
problema trebuie identificată şi soluţionată prin schimbarea vechiului sistem, apoi transmisă şi
promovată în cadrul întregii societăţi pentru a fi implementată la o scară mare
antreprenorii sociali sunt cheia procesului inovativ, fiind în primul rând vizionari dar şi realişti,
preocupaţi cu implementarea propriei viziuni
Competenţe necesare
 Transparenţă
Persoanele care promovează antreprenoriatul social şi căile utilizate de acestea trebuie să fie etice şi
morale
Deţinerea unei reputaţii bune şi dedicaţie faţă de misiunea socială
Un sistem transparent va atrage mai mulţi voluntari, donatori, investitori, aceştia fiind mult mai
motivaţi să acorde ajutor financiar şi non-financiar în cazul în care pot urmări destinaţia acestuia
 Impactul social
 Efectele antreprenoriatului social sunt directe şi indirecte şi pot fi observate asupra:
 persoanelor implicate în proces, care ajută antreprenorii sociali să îşi îndeplinească misiunea
 valorilor economice pe care le generează prin noi locuri de muncă
 oportunităţilor şi valorilor focalizate pe susţinerea persoanelor aflate în dificultate
 beneficiarul acestui proces este întreaga societate
 Finanţarea
 Antreprenoriatul social poate fi extrem de benefic, chiar dacă nu generează profit şi nu este
autosustenabil
Exemplu: Florence Nightingale, pionier al antreprenoriatului social, a avut o contribuţie semnificativă
în timpul războiului din Crimea, moment în care împreună cu 38 de asistente voluntare coordonate şi
pregătite de aceasta, au fost trimise pentru a avea grijă de răniţi. Medicamentele erau insuficiente, igiena
era neglijată, infecţiile erau un pericol foarte mare, fiind de cele mai multe ori fatale. De zece ori mai
mulţi soldaţi mureau de boli precum tifos, holera, febra tifoidă şi dizenterie, decât de pe urma rănilor de
război. Astfel aceasta şi colegele sale au implementat o procedură intensă de igienizare a spitalului, a
echipamentelor sanitare, reorganizând sistemul sanitar. Rata deceselor a scăzut vertiginos în şase luni de
la 42.7% la 2.2 %. Florence a susţinut şi promovat un sistem sanitar bazat pe adoptarea unei diete, igiene
și activităţi adecvate, fiind predecesoarea tehnicilor sterile utilizate şi în prezent.
Procesul antreprenoriatului social poate fi privit ca un exemplu de sine stătător (întreprinderea socială)
sau ca un proces evolutiv (care face trecerea de la ONP la o întreprindere socială) cu scopul de a nu mai fi
dependent de donații şi de a deveni autosustenabil
 Întreprinderea socială este modul ideal de a promova creşterea, prin dezvoltarea unui mecanism
profitabil pus în slujba societăţii
 Scopul întreprinderii sociale este acela de a genera în acelaşi timp valori sociale şi economice
(autosutenabilitate, îmbunătăţirea poziţiei competitive)
 Exemplu: Muhamad Yunus este exemplul antreprenorului social veritabil, câştigător al premiului
Nobel pentru Pace în 2006 și fondator al Băncii Grameen (B.G.). Acesta a revoluţionat sistemul bancar
prin oferirea de credite celor mai sărace persoane din mediul rural din Bangladesh. Sistemul de
rambursare a împrumuturilor este foarte simplu, presupunând divizarea acestora în tranşe săptămânale
foarte mici, oferind şansa debitorilor să-şi reprogrameze rambursarea , dacă este cazul.
Muhamad Yunus şi-a început activitatea prin acordarea de sume mici de bani câtorva oameni
săraci, fără a le cere garanţii, fiind impresionat de recunoştinţa şi bucuria acestora. Astfel, cu scopul de a
extinde această idee şi de a continua să ajute populaţia săracă, s-a oferit ca şi garanţie, transformând
proiectul într-un proiect al Băncii Centrale a Bangladeshului. Cu trecerea timpului, Muhamad Yunus a
decis să creeze o bancă, care să împrumute bani oamenilor săraci. Donatorii au devenit din ce în ce mai
interesaţi de acest proiect, începând să ofere ajutor financiar şi non-financiar, astfel încât la un moment
dat B.G a devenit autosustenabilă. Acest aspect a determinat focalizarea pe rentabilizarea activităţii băncii
prin obţinerea de venituri de pe urma depozitelor. În prezent G.B. are mai mulţi bani în depozite decât
acordaţi debitorilor. Astfel, banca acordă sub forma împrumuturilor aproximativ jumătate de miliard de $
pe an, creditele fiind mici, sub 200$. Numărul de angajați ai acestei bănci a crescut la peste 25.000,
aceștia lucrând pentru 7,45 millione de debitori, procentul de rambursare a creditelor fiind de 99%.

Sfaturi oferite antreprenorilor sociali

• Pentru a asigura succesul întreprinderii sociale trebuie să existe o corelaţie strânsă atât între
misiunea şi strategia întreprinderii sociale, cât şi între orientarea strategică şi competenţele
organizaţionale
• Nevoia de finanţare constituie un factor critic pentru întreprinderea socială deoarece poate
perturba orientarea strategică:
 unele organizaţii în încercarea de a se adapta realizează numeroase schimbări ale
misiunii, însă cheia succesului trebuie să se reflecte în misiunea întreprinderii
sociale, neschimbându-şi valorile şi menţinându-şi competenţele necesare pentru
a urmări noua orientare strategică
• În cazul întreprinderii sociale, misiunea acesteia trebuie să trimită mesaje cu privire la aspectele
sociale ale activităţii acesteia
• Deţinerea unei viziuni pe termen lung, creşte şansele de succes a întreprinderii sociale. Cu toate
acestea, în cadrul întreprinderii sociale trebuie să existe o tendinţă de dispersare a efortului (în
special la început), în condiţiile în care firma doreşte satisfacerea cât mai promptă a nevoilor
sociale
• Planificarea strategică evidenţiază o viziune pe termen lung, însă o întreprindere socială trebuie să
deţină în acelaşi timp o strategie emergentă în caz de nevoie:
 menţinerea unei relaţii dinamice şi deschise cu mediul este vitală pentru susţinerea
orientării strategice a întreprinderii; apariţia unor crize externe ar putea determina
schimbări la nivelul strategiei
 este importantă implicarea beneficiarilor în analizarea problemelor sociale şi
implementarea soluţiilor
• Crearea unui avantaj competitiv sustenabil este un element strategic esenţial pentru atingerea
iniţiativelor sociale şi consolidarea competenţelor operaţionale ale întreprinderii sociale
 • Sinergia dintre valoarea economică şi socială trebuie să asigure un avantaj competitiv. Este
importantă consolidarea legăturii sociale a întreprinderii cu furnizorii, angajații şi comunitatea
locală
 întreprinderea socială poate deţine un avantaj competitiv din ce în ce mai mare prin
diversificarea surselor de finanţare sau prin crearea de produse şi servicii inovatoare
pentru comunitate
• Este importantă definirea scopului întreprinderii sociale pentru a reduce diversificarea exagerată a
activităţii acesteia
• Întreprinderea socială trebuie să creeze unitate în diversitatea iniţiativelor sociale cu scopul de a
le încorpora în misiunea acesteia
 O modalitate de a realiza acest lucru este de a promova misiunea în rândul angajaţilor
pentru a-şi asuma nevoia de implicare socială şi de a contribui la realizarea acesteia

Lansarea unei întreprinderii sociale

Se realizează prin parcurgerea următoarelor etape:
 Identificarea şi evaluarea oportunităţii:
 Antreprenorul social trebuie să stabilească dacă o anumită oportunitate de afacere este suficient de
atractivă
 El trebuie să recunoască anumite semnale ale pieţei ce pot furniza informaţii importante cu privire la
transformările care au avut loc sau care pot să apară în perspectivă pe piaţă (inovaţia, modificările
imprevizibile apărute în structura industriei şi a pieţei, schimbările demografice, schimbări de percepţie,
noi cunoştinţe, atât ştiinţifice cât şi non-ştiinţifice)
 Pentru antreprenorul social decizia care stă la baza unei noi afaceri se bazează atât pe identificarea unei
oportunităţi economice atractive cât şi pe un sistem propriu de valori
Antreprenorul social este elementul central în definirea resurselor critice pentru susţinerea solidă a
oportunităţii (resurse materiale, umane, sociale şi tehnologii)
 Lipsa resurselor financiare este considerată ca fiind cauza principală a eşecului unei întreprinderi
sociale
 Antreprenorul trebuie să dezvolte o reţea de stakeholderi pentru a dezvolta o strategie credibilă, acest
lucru fiind mai dificil pentru un antreprenor social, comparativ cu unul comercial
 O contribuţie crucială pentru faza de start-up este incubatorul de întreprinderi sociale care are scopul
de a creşte interesul pentru întreprinderile sociale
Incubatorul de întreprinderi sociale
 Este un mijloc inovator de susţinere şi accelerare a dezvoltării incipiente a întreprinderilor sociale
prin furnizarea de servicii şi capital tehnic, precum şi prin îmbunătăţirea aptitudinilor antreprenoriale
în scopul implementării unor idei viabile
 Reuneşte activităţi suport şi resurse dintr-o reţea de indivizi şi organizaţii în vederea asistării noilor
întreprinderi sociale (spaţii, tehnologii, consultanţă, strategii de penetrare a pieţei, consultanţă
financiară, implicare în crearea planului de afaceri şi a echipei manageriale, structurarea finanţărilor)
 Lucrează cu noile afaceri pe o perioadă cuprinsă între 4 şi 8 luni
 Noile produse sau servicii sunt susţinute în stadiul iniţial de dezvoltare
 În unele cazuri incubatorul este o ramură a unei firme sau un fond de investiţii care selectează
proiectele în care urmează să investească
 Finanţarea este realizată de către investitori care fac parte din reţeaua incubatorului
 Poate asigura un nivel minim de resurse financiare în etapa de pre-finanţare dar va cere o parte din
noua afacere
 Incubatoarele de întreprinderi sociale nu diferă mult de incubatoarele de afaceri tradiţionale
Exemplu: În 1997 în Israel a fost creat un incubator de întreprinderi sociale, în vederea stabilirii
unui set de servicii şi resurse pentru antreprenorii sociali, cu scopul de a mări eficienţa şi contribuţia
incubatoarelor la susţinerea antreprenoriatului social. Proiectul s-a dezvoltat fără stabilirea unor prevederi
legale, într-o reţea care includea un anumit număr de parteneriate strategice cu agenţii guvernamentale,
organizaţii de instruire, firme şi persoane fizice. Rolul entităţii decizionale centrale a fost jucat de un
Comitet de Coordonare compus din membrii instituţiilor fondatoare, aceştia având puterea de a selecta
iniţiativele şi stabilirea politicilor. Serviciul principal oferit de incubator a fost crearea unei reţele de
parteneri şi organizaţii care să se implice în dezvoltarea ideilor prezentate de cei care doreau să creeze o
întreprindere socială.
Exemple de antreprenori sociali:
 Connie Duckworth a rămas în istorie ca fiind prima femeie manager al Băncii Goldman,
Sachs&Company. Apărătoare a drepturilor omului, a vizitat Afganistanul. În urma vizitei aceasta
a fost şocată de dificultăţile cu care se confruntă femeile afgane. Astfel în 2004, a fondat ţesătoria
Arzu, oferind angajatelor condiţii adecvate de muncă şi salarii peste nivelul pieţei. În schimb,
acestea trebuiau să îşi trimită toţi copii sub vârsta de 15 ani la şcoală şi de asemenea să participe
la cursuri de alfabetizare. Numărul de angajați ai țesătoriei Arzu a crescut la 700 de ţesătoare, iar
prin programele sale Connie ajută mai mult de 2000 de persoane. O previziune a țesătoriei a fost
ca în anul 2011 să dubleze numărul beneficiarilor.
 Michael Eckhart a înţeles potenţialul energiei regenerabile pentru prima dată în 1970, moment în
care a realizat studii de pionierat în acest domeniu, beneficiind de un grant acordat de stat. După
câţiva ani, fiind implicat în acest domeniu a lucrat în India şi Africa pentru valorificarea energiei
solare. În 2001, Michael şi alţi parteneri au pus bazele Consiliului American al Energiei
Regenerabile (ACORE) pentru stabilirea unei noi organizaţii care avea ca scop susţinerea
sistemului de electricitate al SUA şi a combustibilului obţinut din surse regenerabile. ACORE
promovează schimbarea prin intermediul parteneriatelor şi a colaborărilor cu peste1000 de
organizaţii.
 Viziunea lui Amitabha Sadangi este de a creşte potenţialul populaţiei rurale sărace prin facilitarea
accesului la tehnologii agricole. El a fost primul care a creat o organizaţie şi o strategie în vederea
diseminării tehnologiilor de dezvoltare create de International Development Enterprise (IDE) şi
de alţi inventatori. Prin IDE India au fost introduse în mediul rural pompe de irigare mecanice şi
sisteme de low-cost, ajutând ca peste 400.000 de familii să îşi dubleze veniturile. IDE India are ca
scop dezvoltarea unei “reţele de furnizori", format din producători locali, distribuitori şi
instalatori. IDE India a vândut sisteme de irigare la cele mai sărace familii chiar şi la preţul de $1.
 În timp ce în ţările dezvoltate, SIDA în rândul nou-născuţilor se află sub control, fiind
considerabil redusă, în Africa sute de mii de copii sunt infectaţi cu HIV în fiecare an. Pentru a
înfrunta această tragedie, doi vechi prieteni Mitch Besser, medic şi cercetător medical şi Gene
Falk, director mass-media şi activist SIDA, au creat organizaţia Mothers2Mothers. Un program
de bază pentru sistemele de asistenţă de sănătate fără resurse, Mothers2Mothers pregăteşte şi
angajează mamele cu HIV, pentru ca acestea să ofere educaţie şi sprijin persoanelor aflate în
aceeaşi situaţie, facilitându-le accesul la tratament atât lor, cât şi copiilor acestora. Organizația
 funcţionează în peste160 locaţii din patru ţări, iar până în 2011, Mothers2Mothers îşi propune să
sprijine peste 3,6 milioane femei şi copii din peste 11 ţări.

Fair Trade
Este un mijloc de dezvoltare utilizat cu scopul de a mări venitul producătorilor agricoli, prin
îmbunătăţirea mecanismelor pieţei libere şi prin impunerea anumitor măsuri de control al pieţei, cum ar fi
utilizarea preţului prag
Este un parteneriat comercial care urmăreşte creşterea echităţii comerţului internaţional
Oferă condiţii mai bune de comerţ, militând pentru drepturile producătorilor marginalizaţi
Criterii ale Fair Trade –ca proces al antreprenoriatului social
• Problema socială: sărăcie, poluarea mediului, migrarea din mediul rural spre cel urban,
producători agricoli marginalizaţi şi situaţia proastă a muncitorilor agricoli din zonele rurale
• Transparenţa: parteneriat bazat pe dialog, respect şi principii etice
• Inovaţia: schimbarea regulilor comerţului internaţional convenţional
• Impactul social: îmbunătăţirea condiţiilor de trai bazate pe principii sociale şi de mediu
• Autosustenabilitate: venitul generat pe baza principiilor comerţului
Principiile Fair Trade
• Preţuri minime agreate
 Oferă garanţia unui preţ mai mare decât costurile de producţie, permiţându-i producătorului agricol
obţinerea unui salariu decent, însă fără neglijarea principiilor sociale şi de mediu
 Pentru culturi de cafea, ceai şi banane, fermierii primesc un preţ minim stabilit
 În mod normal aceste preţuri sunt stabilite la un nivel mai mare decât preţul minim de pe piaţă
 Pentru fiecare categorie de produse este stabilit un preţ prag, iar dacă preţul pieţei scade sub nivelul
acestuia, importatorii sunt obligaţi să plătească acest preţ, asigurându-se astfel un preţ al produselor
mai mare decât costul de producţie.
 Preţul prag rezultă din costul de producţie + costurile de asigurare a unui trai decent + costuri impuse
de Standardele Fair Trade.
• Achiziţionarea directă de la producători
 Cel mai eficient mod de a creşte venitul producătorilor este acordarea în mod direct a banilor,
deoarece fiecare verigă intermediară din lanţul aprovizionării reduce venitul fermierilor
 Importatorul plăteşte preţul direct reprezentanţilor fermierilor
 Obţinerea unor preţuri corespunzătoare muncii prestate oferă şansa fermierilor de a-şi dezvolta
activitatea şi a-şi îmbunătăţi standardul de viaţă
 Toate acestea sunt posibile prin dezvoltarea unei relaţii pe termen lung bazate pe sprijin şi avantaje
reciproce
 Toate aspectele relaţiei comerciale sunt transparente şi deschise opiniei publice
• Colaborări bazate pe încredere şi respect reciproc
Profitabilitatea fiecărei afaceri este dependentă de capacitatea de producţie
 Din punct de vedere al costurilor şi al eficienţei producătorii agricoli independenţi pot avea
numeroase dezavantaje, cum ar fi lipsa de informare cu privire la preţuri, cerinţele pieţei, tehnologii
noi în domeniu, facilităţi financiare
 Fiind organizaţi în cooperative, mici fermieri sunt capabili să-şi mărească competenţele, fiindu-le mai
uşor să aibă acces la pieţe noi, credite, informaţii şi tehnologii
 Aceste noi perspective, cresc potenţialul de dezvoltare prin posibilitatea dezvoltării de mici afaceri de
către fermierii dezavantajaţi din mediile rurale
• Militează pentru protecţia mediului
 Practicile promovate de sistemul Fair Trade sunt bazate pe principiile de conservare a mediului,
produsele fiind obținute fără a atenta la integritatea acestuia
 În procesul de producţie este interzisă utilizarea chimicalelor, pesticidelor sau a produselor de
fertilizare dăunătoare oamenilor şi mediului, promovând producţia de produse organice
• Susţine cauza socială
 Producătorii agricoli obţin preţuri echitabile, muncitorii obţin salarii adecvate, iar condiţiile de
muncă sunt sigure, nefiind periculoase pentru sănătatea oamenilor
 Salariul angajaţilor reflectă munca prestată, oferindu-le posibilitatea de a avea un trai decent şi
oportunităţi de dezvoltare, atât pentru ei, cât şi pentru familiile lor
 Oferă noi alternative de venit, oportunităţi de muncă pentru femeile şi tinerii din mediul rural, susţine
sistemul de sănătate din mediul rural, contribuie la dezvoltarea turismului prin îmbunătăţirea
infrastructurii, a serviciilor turistice, îmbunătăţeşte condiţiile de muncă
 Utilizarea abuzivă a copiilor este strict interzisă
 În mod normal 10% din preţul Fair Trade este oferit comunităţii în vederea dezvoltării unor proiecte
precum îmbunătăţirea condiţiilor din şcoli, clinici, consolidarea infrastructurii, ajutoare pentru fonduri
de pensii

• Oportunităţi de pre-finanţare
 Pentru mulţi fermieri din ţările în curs de dezvoltare, problema nu o reprezintă accesul la credite, ci
posibilitatea scăzută de a achita creditul, datorită mai multor cauze, cum ar fi dezastrele naturale şi
lipsa de resurse
 Importatorii trebuie să plătească anticipat până la 60% din valoarea totală a achiziţiei culturii din
respectivul sezon, lucru care reprezintă un ajutor enorm pentru fermieri, având astfel o accesul la
finanţarea producţiei.
Avantajele Fair Trade
 Oferă oportunităţi de muncă pentru femeile şi tinerii din zonele rurale
Noi perspective în serviciile oferite pentru oamenii din zonele rurale prin atragerea şi susţinerea
dezvoltării de IMM-uri
Creşte numărul de oportunităţi pentru dezvoltarea altor tipuri de activităţi decât cele agricole
Dezvoltă zonele rurale prin îmbunătăţirea infrastructurii, serviciilor, încurajează inovaţia prin
îmbunătăţirea accesului la finanţare
 Valorifică produsele manufacturate şi dezvoltă activităţi cu potenţial
 Valorificarea corectă a muncii prin oferirea unui preţ echitabil pentru aceasta
Exemplu: Conform Asociaţiei Internaţionale Fair Trade, valoarea vânzărilor Fair Trade în 2006 a
fost de 2.6 miliarde $. De asemenea, tot în 2006, conform Asociaţiei de Etichetare Fair Trade, sectorul
global de Fair Trade al produselor de: cacao a ajuns la 93%, cafea 53%, ceai 41% şi banane 31%. Astfel
aproximativ 5 milioane de oameni îşi câştigă existenţa prin intermediul mecanismului Fair Trade,
conform Asociaţiei Europene pentru Fair Trade.

Concluzii:
• Inovatorul real nu este cel care are soluţia, ci acela care o pune în practică
• Cea mai importantă cale pentru ca un antreprenor să creeze valoare este să facă mai mult cu
resurse mai puţine
• Susţinerea procesului antreprenoriatului social presupune mai mult decât a dona resurse
financiare
• Inovaţia în domeniul social şi stabilirea celor mai bune metode presupune abilitatea
antreprenorilor de a-şi imagina viitorul cu o acurateţe sporită
• Antreprenorii sociali îşi asumă riscuri, contribuind şi la creşterea numărului şi a diversității
stakeholderilor implicaţi în atingerea scopului social
• Antreprenoriatul social constă în schimbarea practicilor de afaceri cu scopul promovării
schimbării sociale, oferind numeroase avantaje, atât de natură financiară, cât şi non-financiară
• Impactul social este motivaţia principală, resursele financiare fiind doar un mijloc de a finanţa
proiectele cu scop social
• Antreprenoriatul social este o metodă promiţătoare pentru a produce schimbarea socială