UNIVERSITATEA “DUNĂREA DE JOS” GALAŢI

FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE

Schimbarea prin negociere în cadrul

S.C. Racor S.A.
 Cuprins
Introducere.......................................................................................................................................3
Negocierea în schimbarea organizaţională..................................................................................4
1.1. Concepte de managementul schimbării....................................................................................4
1.1.1. Necesitatea schimbării...........................................................................................................4
1.2. Necesitatea şi semnificaţia negocierii în contextul schimbării.................................................5
1.3. Etapele procesului de negociere a schimbărilor organizaţionale..............................................6
1.4. Identificarea gradului de implicare a resurselor umane în negocierea schimbărilor
organizaţionale.................................................................................................................................6
Studiu de caz...................................................................................................................................9
Negocierea schimbărilor organizaţionale la S.C. Racor S.A...........................................................9
2.1.Prezentare generală....................................................................................................................9
2.2.Reţeaua de furnizori ai S.C. Racor S.A...................................................................................13
2.3. Principalii clienţi ai Racor S.A...............................................................................................15
2.4.Subsistemul de metode şi tehnici folosite în cadrul S.C. Racor S.A.......................................15
2.5. Sistemul decizional din cadrul S.C. Racor S.A......................................................................16
2.6. Negocierea schimbărilor organizaţionale în cadrul S.C. Racor S.A.......................................16
Concluzii.......................................................................................................................................19
Bibliografie...................................................................................................................................20

2
 Introducere
Schimbarea are loc peste tot în univers, inclusiv în viaţa noastră particulară sau în viaţa
organizaţiilor. Cunoaşterea procesului schimbării, cu scopul stăpânirii pe cât posibil al acestuia,
reprezintă o caracteristică a unui manager performant, care poate să asigure organizaţiei
competitivitate. O organizaţie este cu atât mai performantă, mai competitivă, cu cât are
capacitatea de a se dezvolta continuu, de a se adapta la schimbări.
Pentru a menţine o organizaţie într-o stare de funcţionare eficientă şi, cu atât mai mult
pentru o creştere a performanţelor, este necesară o adaptare a acesteia la schimbările care au loc
în cadrul mediului extern în care funcţionează. Managerii din toată lumea se confruntă cu astfel
de probleme de adaptare a organizaţiilor pe care le conduc la noile exigenţe ale mediului, ceea ce
presupune efectuarea de permanente schimbări, care trebuie prevăzute, cunoscute şi conduse.
Dat fiind faptul că subiectul propus acestei teme este schimbarea prin negociere, aceasta
poate fi abordată într-o manieră generală, formulând problemele posibile şi urmărind realizarea
unor progrese în ceea ce priveşte toate problemele discutate, apoi revine la o nouă abordare
generală, se obţin noi informaţii şi se realizează noi progrese în derularea negocierii. O altă
modalitate de a negocia este de a ne concentra atenţia unei singure probleme, discutarea
completă a acesteia şi apoi se trece la următoarea problemă a negocierii. Un bun negociator are
permanent controlul asupra procesuluui de negociere şi asupra a ceea ce se întâmplă în proces.

3
 Negocierea în schimbarea organizaţională
1.1. Concepte de managementul schimbării

Schimbarea este un factor cu un impact puternic asupra funcţiilor managementului, mai

ales asupra celor de planificare şi organizare. Managementul schimbării este un termen destul de
larg, ce se poate referi la multe tipuri de schimbare, însă în general se folseşte în managementul
IT, managementul strategic sau managementul proceselor. O definiţie pentru managementul
schimbării ar fi: elaborarea, administrarea şi evaluarea sistematică a schimbărilor într-o
întreprindere.

Managementul schimbării poate fi reactiv, caz în care managementul reacţionează la

schimbările de macro-mediu (sursa schimbării este externă) sau proactiv, caz în care
managementul este cel care iniţiază schimbarea pentru a îndeplini un obiectiv al companiei.

Elementele principale ale managementului schimbării sunt:

 Iniţiatorul schimbării
 Agentul schimbării
 Obiectul schimbării
 Tipul schimbării (soluţiile adoptate)
 Evaluarea schimbării1.
Dezvoltarea organizaţională presupune conceprea , proiectarea şi implementarea unor
schimbări, care să favorizeze utilizarea eficientă a resurselor, deci o creştere a eficacităţiişi
eficienţei economice. Schimbările în cadrul organizaţiei diferă din punct de vedere al
complexităţii, de la reorganizarea unui mic grup de muncă, la elaborarea unei noi strategii sau la
perfecţionarea structurii organizatorice2.
Punctul de pornire în abordarea managementului schimbării îl constituie schimbarea,
care reprezintă „înlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea în formă şi/sau conţinut
unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces” faţă de care conducerea trebuie să
aibă o atitudine favorizată.

1
Conf. univ. dr. Adrian Dumitru TANTAU, „Fundamente ale schimbarii organizationale”,
http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=361&idb
2
N., Gheorghe, Managementul schimbării, Editura Pro Juventute, Focşani, 1999.

4
1.1.1. Necesitatea schimbării
În cadrul studiilor întreprinse privind marile curente care afetează indivizii, organizaţiile
şi societatea, J. Naisbitt3 a evidenţiat ca principale schimbări următoarele:
- trecerea de la o societate ndustrială la o societate informaţională;
- trecerea de la situaţia în care tehnologia de vârf impresiona prin complexitatea ei, la
utilizarea acestei tehnologii de vârf întro manieră personaţizată,
- trecerea de la o economie naţională, la o economie mondială mlt mai interdependentă;
- trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt la previziuni pe termen lung;
- trecerea de la o ierarhie organizaţională la o reţea de muncă, prin partajarea ideilor,
informaţiilor, resurselor.

1.2. Necesitatea şi semnificaţia negocierii în contextul schimbării

Schimbarea organizaţională trebuie să fie precedată de un proces de negociere internă.
Conflictele, frecvente, apărute între management şi sindicate cu ocazia implementării unor
schimbări organizaţionale, sunt o consecinţă a faptului că este neglijat cel mai adesea tocmai
procesul de negociere a schimbării. Specialiştii au cercetat efectele neglijării negocierii în cadrul
organizaţiei şi au încercat să identifice modalităţile prin care se poate evita conflictul, conturând
un domeniu nou, managementul conflictului, în care negocierea organizaţională ocupă un loc
important. Frecvent managerii încearcă să descopere un mod de aplanare a tensiunilor care
generează conflictele, dar au neglijat adesea ceea ce de fapt este esenţial, cauza pentru care s-a
ajuns acolo. Una dintre aceste cauze este tocmai abordarea superficială a schimbării fără
implicirea părţilor într-un proces de negociere.
În esenţă, negocierea în general şi negocierea schimbării în esenţial constau într-un
proces de dezbatere succesive în urma cărora se ajunge la o soluţie de compromis, reflectată înr-
o variantă de implementare a schimbării organizaţionale. Procesul poate conduce la limitarea
şi/sau eliminarea conflictelor în continuarea sau la amânarea acestora. De obucei, în procesul de
negociere fiecare parte începe prin a cere mai mult decât se aşteaptă să primească. Nici una
dintre părţi nu vrea să înceapă concesiile, acest comportament fiind considerat un semn de
slăbiciune. În negociere, frecvent, există o comunicare tacită potrivi căreia fiecare parte
semnalizează celeilalte dorinţa de a fi flexibilă, de aface concesii, fără să prezinte întotdeauna o
ofertă sau o promisiune explicită. Propunerea tacită poate fi ulteriornegată, dacă nu este urmată
3
J., Naisbitt, Megatrends, Wamer, New York, 1982, apud, Eugen Burduş, Gh., Căprărescu, A., Androniceanu,
Managementul scimbării organizaţionale, Ediţia a doua, Bucureşti, Editura Economică 2003, p.16-17.

5
de răspunsul aşteptat4. De obicei negocierea continuă până la un acord mutual, ceea ce nu
înseamnă că s-a ajuns la cea mai bună variantă de schimbare organizaţională.

1.3. Etapele procesului de negociere a schimbărilor organizaţionale

Negocierile, în general, reprezintă un proces competitiv ce se desfăşoară între părţi de
bună-credinţă. În negociere, arta constă în a şti să dai ceva care te costă puţin în schimbul a ceva
mai valoros, mai important şi cu implicaţii majore şi în perioada următoare asura organizaţiei în
ansamblul ei. Pentru aceasta este necesară o pregătire atentă a derulării procesului de negociere a
schimbărilor organizaţionale. Etapele procesului de negociere sunt următoarele:
1. documentarea asupra schimbării;
2. prezentarea ofertei pentru schimbare;
3. negocierea ofertelor de schimbare;
4. obţinerea consensului pentru schimbare;
5. încheierea negocierei şi consemnarea acordului de implementare a schimbărilor.

1.4. Identificarea gradului de implicare a resurselor umane în negocierea

schimbărilor organizaţionale
Atragerea angajaţilor în procesul schimbării este esenţialăpentru succesul acestuia, motiv
pentru care se recomandă cunoaşterea aspectelor legate de informarea, consultarea şi implicarea
resurselor umane în diferite faze ale negocierii. Cercetarea se poate realiza cu ajutorul unui
chestionar sau prin organizarea unui interviu.
În continuare se prezintă cu titlu de exemplu un chestionar de administrat pe un
eşantionreprezentativ din cadrul organizaţiei.

CHESTIONAR PRIVIND IDENTIFICAREA IMPLICĂRII RESURSELUR UMANE ÎN

NEGOCIEREA SCHIMBĂRILOR ADRESAT MANAGERULUI DE NIVEL MEDIU,
INFERIOR ŞI EXECUTANŢILOR
Funcţie...........................................................

Vechime în organizaţie □□
4
D., Pruitt., Negociation in social conflict Buckingam, University Press, 1993, apud, ibidem, p. 440-442.

6
Studii: Superioare □ Medii □
1.Apreiaţi că în ultimii trei ani au avut loc schimbări în organizaţia în care lucraţi

□ Da, foarte multe □ Da, puţine □ Nu au avut loc schimbări

(Observaţie: Dacă răspunsul este negative nu se mai parcurg celelalte puncte.)
2. Sunteţi informat când au loc schimbări înn organizaţia dumneavoastră?

□ Întotdeauna □ Uneori □ Niciodată

3. Precizaţi care au fost sursele dumneavoastră de informare despre schimbăile organizaţionale
implementate.

□ Managerul general □ Liderul sindical

□ Şeful de compartiment □ Colegii dumneavoastră
□ Altele (precizaţi care)
4. Sunteţi consultat atunci când se pregăteşte o schimbare?

□ Întotdeauna □ Uneori □ Niciodată

5. Sunteţi pregătit special pentru a face faţă schimbărilor în domeniul dumneavoastră de
activitate?
6. Participaţi la procesul de negociere a schimbărilor organizaţionale?

□ Întotdeauna □ Uneori □ Niciodată

7. Apreciaţi că pentru succesul schimbărilor organizaţionale atragerea dumneavoastră în procesul
de negociere a lor este:

□ Foarte importantă □ De importanţa medie □ Fără importanţă

8. Identificaţi metodele şi tehnicile folosite pentru cunoaşterea necesităţii schimbării.

7
□ Şedinţa □ Observarea directă
□ Chestionarul □ Brainstorming
□ Interviul □ Altele (precizaţi care)
9. Şeful dumneavoastră direct vă soliicită propuneri sau puncte de vedere pentru schimbările în
domeniul în care lucraţi?

□ Întotdeauna □ Uneori □ Niciodată

10. Consideraţi că atragerea dumneavoastr în procesul de negociere a schimbărilor depinde de:

□ Managerul general □ performanţele individuale obţinute

□ Şeful de compartiment □ Liderul de sindicat
□ Altele (precizaţi care)
În urma analizei se desprind eficienţele în domeniile menţionate,efectele imediate, pe
termen mediu şi lung în condiţiile amânării schimbării sau recurgerile la schimbări parţiale şi
implicit, poate fi identificată nevoia de schimbare în fiecare dintre acestea.

8
 Studiu de caz
Negocierea schimbărilor organizaţionale la S.C. Racor S.A.
2.1.Prezentare generală
S.C. Racor S.A. este întemeiată în baza Legii 15/1990 privind organizarea unităţilor
economice de stat prin H.G. României 1254/1990, prin prelucrarea integrală a patrimoniul fostei
întreprinderi AUTOBUSIN Bucureşti.
S.C. Racor S.A. este persoană juridică română, având forma de societate pe acţiuni şi îşi
desfăşoară activitatea în conformitate cu prevederile Legii 31/1990 privind societăţile
comerciale, celorlalte acte normative referitoare la activitatea societăţilor comerciale şi a
statutului propriu, fiind înregistrată la Registrul Camerei de Comerţ şi Industrie a Municipiului
Bucureşti la numărul 540/300/1991. durata de funcţionare aS.C. Racor S.A. este nelimitată şi
începe de la data de 7.02. 1991. când a fost înregistrată în Registrul Comerţului.
Capitalul social iniţial al S.C. Racor S.A. ava în momentul înregistrării o valoare
nominală de 914.000 U.M. împărţit la 182.853 acţiuni normative în valoare nominală de 5000
U.M. în întregime subscrise de acţionari.
Obiectul de activitate îl reprezintăactivitatea de cercetare, dezvoltare constructiv-
tehnologică, proiectarea producerea şi comercializarea autovehicolelor pentru transportpersoane
şi marfă, inclusiv servicii şi asistenţă tehnică, efectuarea operaţiilor de comerţ exterior,
efectuarea operaţiilor de fond valutar, putând participa şi conveni la operaţiuni de credit.
Activitatea desfăşurată de societatea comercială poate fi executată cu resurse proprii sau
poate apela la alte forme de activitate admise de legislaţia în vigoare , finalitatea lor fiind
obţinerae de profit.
În funcţie de strategia de dezvoltare a societăţii comerciale pe termen scurt, mediu şi
lung, sunt stabilite obiectivepentru fiecare domeniu de activitate.
S.C. Racor S.A. colaborează prin compartimentele sale principale cu:
- Bursa de Valori şi Direcţia Generală a Poştelor;
- Administraţia Financiară;
- Fondul proprietăţii de Stat;
- Banca Naţională a româniei;
- Comisia naţională de statistică;
- C.N.V.M.;
- Ministerul Industriilor şi Comerţului;

9
- Ministerul Finanţelor;
În tabelul 1.1. se prezintă situaţia principalilor indicatorieconomici pe doi ani.
Tabelul 1.1.
Situaţia principalilor indicatori economici
Nr. Indicatori Anul 1 Anul 2
crt.
1. Cifra de afaceri 182.540.277 261.253.640
2. Număr de salariaţi 3.179 2.347
3. Productivitatea (mii U.M./salariat) 57.421 111.314
4. Mijloace fixe 32.831.159 34.097.941
5. Active circulante 61.167.252 153.673.601
6. Stocuri 48.225.095 60.513.511
7. Fond salarii 2.843.774 3.501.278
8. Salariu mediu (U.M./salariat) 894.550 1.491.810
9. Capitalul permanent 41.505.000 43.126.000
10. Capitalul social 39.244.716 93.244.716
11. Datorii total 34.715.000 111.668.000
12. Datorii pe termen scurt 29.500.000 93.892.000
13. Venituri din exploatare 198.199.000 319.892.000
14. Cheltuieli entru exploatare 189.958.000 310.166.000
15. Rezultate din exploatare 8.245.000 9.666.000
16. Venituri financiare 257.000 2.167.000
17. Cheltuieli financiare 4.193.000 4.262.000
18. Rezultat financiare 3.936.000 2.095
19. Venituri 199.740.690 323.198.396
20. Cheltuieli totale 195.417.373 317.708.952
21. Profit brut 4.323.317 5.489.396
22. Impozit pe profit 1.618.524 2.561.047
23. Rezultat net 2.705.693 2.928.355
24. Venituri excepţionale 1.284.000 1.199.000
25. Cheltuieli excepţionale 1.267.000 3.280.000

În perioada analizată a existat un complex de factori care au influienţat desfăşurarea

activităţii şi implementarea uor schimbări în organiyaţie. Cercetarea a demonstrat că au
intensităţi diferite de manifestare, prezentate in tabelul 1.2.
Tabelul 1.2.
Nr Factori cu Intensitatea de manifestare a influienţei Forme de Efecte
. influienţă exprimare
crt asupra Foarte Mare Medie Mică Foarte
. schimbării mare mică
1. Legislativi Hotărţre de Creşterea

10
 * Guvern valorii
capitalului
social
2. Economici Inflaţia Creşterea
* preţurilor
la materii
prime şi
produse
3. Tehnici şi Gradul mare Creşterea
tehnilogici * de uzură costurilor
fizică şi
morală

Caracterizarea produselor şi poziţiei organizaţiei faţă de concurenţă se poate realiza

urmând elementele din următorul tabel.
Tabelul 1.3.
Nr. Elemente de caracterizare S.C. Racor. Concurenţa
crt. S.A
Moto Alexandria Unirea Bacău
1. Gradul de noutate a produselor Mic Mediu Mare
fabricate
2. Activitatea pieţei Medie Medie Mare
3. Flexibilitatea faţă de piaţă Medie Medie Mare
4. Faza în ciclul de piaţă a prod. Declin Ascensiune Ascensiune

Caracterizarea relaţiei cu terţii se prezintă tabelul 1.4.

Tabelul 1.4.
Nr. Relaţia Calificativul Efecte
managementului cu FB B S NS
crt.
terţii
1. Clienţii * Creştera cifrei de afaceri
2. Furnizorii * Continuitatea în fabricaţie
3. Banca * Credibilitatea în acordarea creditelor
4. Concurenţa * Reducerea segmentului pe piaţa deţinut
5. Angajaţii * Diminuarea gradului de implicare în
schimbările organizaţionale

În domeniul cercetării desfăşoară activitatea un grup de 5 persoane, 4 inginer,

specializarea autovehicole rutiere şi un informatician. Produsele fabricate şi-au păstrat structura
proiectată cu 15 ani în urmă. S-a modificat în ultimii doi ani caroseria, amplasarea pieselor în
compartimentul motor şi finisajele interioare.

11
 Nu există un compartiment de marketing specializat, care să iniţieze cercetări de piaţă sau
o satrategie în domeniu. Compartimentul de resurse umane desfăşoară în principal activităţi de
evidenţă personal. În cadrul S.C. Racor S.A. nu există o strategie
În continuare se prezintă rezultatele unor investigaţiidesfăşurate în cadrul organizaţiei
pentru identificarea gradului de implicare a resurselor umane în diverse faze ale procesului de
negociere.
La chestionarul administrat şi la interviurile organizate au răspuns 150 persoanecu funcţii
de conducerepe nivelul mediu şi inferior al structurii şi cu funcţii de execuţie.
Concluziile anchetei au fost următoarele:
90% din cei chestionaţi consideră că înn organizaţie au avut loc puţine schimbări, în timp
ce 10% sunt de părere că nu au avut loc nici un fel de mutaţii.
95% apreciază că doar uneori sunt informaţi în legătură cu schimbările care au loc în
organizaţie, în timp ce restul nu cunoaşte conţinutul lor.
20% afirmă că au aflat de schimbări de la ţeful lor direct, 5% au aflat de la liderul
sindicatelor, iar restul de la colegii lor.
Doar 5% din cei intervievaţisunt consultaţi când se pregăteşte o schimbare.
99% din subiecţi consideră că nu sunt pregătiţi special pentru a face faţă schimbărilor.
3% participă la procesul de negociere.
85% consideră că succesul schimbărilor depinde de gradul de implicare a personalului în
proces.
80% consideră că doar uneori sunt cooptaţi pentru a formula puncte de vedere, propuneri
pentru schimbare.
98% apreciază că atragerea în procesul schimbării depinde de managerul general şi numai
2% cred că performanţele individuale obţinute sunt factorul determinant.
Pentru analiza variantelur de negociere s-au folosit ca metode: şedinţa, auditul financiar
etc.
Criteriile considerate au fost costul şi timpul necesar implementării, condiţiile specifice.
Negocierea s-a desfăşurat într-un climat uşor tensionat de intervenţiile reprezentantului sindical
şi de stilul folosit în cadrul negocierii. Procesul de negociere a durat două ore, tactica apelată a
fost „Uliul şi porumbelul”. Obţinerea de rezultate a fost influienţată de mai mulţi factori
prezentaţi în tabelul 1.5.
Tabelul 1.5.

12
Nr. Aspcte care au influienţat procesul de Influienţa
crt. obţinere a consensului Foarte Mare Medie Mică
mare
1. Personalitatea membrilor echipei de negociere *
2. Pregătirea *
3. Calităţile negociatorilor *
4. Imaginea negociatorilor *
5. Experienţa negociatorilor *
6. Vechimea în cadrul organizaţiei *

2.2.Reţeaua de furnizori ai S.C. Racor S.A.

S.C. Racor. S.A. are o reţea bine definită de furnizori autorizaţi, câţiva din aceştea fiind
prezentaţi mai jos.
1. Electrice, electronice pneumatice
- Electromotor – Timişoara
- Electrobanat – Timişoara
- Maşini electrice Bucureşti
- I.A.M.E. Sfântu Gheorghe
- Electromureş Curtea de Argeş
- I.N.D.O.- E.D. TRAC Craiova etc.
2. Neferoase
- Rominca S.A. Bucureşti
- Mecanica S.A. Râmnicu Vâlcea
- Tofan Grup Bucureşti
3.Piese auto, subansamble şi scule
- INSTAL SOMES Bucureşti
- Tractorul Braşov
- Balanţa Sibiu
4. Produse chimice
- OILEG Rm. Sărat
- Petrobrazi Ploieşti
- Rafo S.A. Oneşti
5. Mase plastice
- PROD PLAST Bucureşti

13
 - Mecanoplast Făgăraş
- Flaro Sibiu
6. Fibră de sticlă, silicon, poliiuretan
- Frigocom Bucureşti
- Spumotim Timişoara
- Izolatorul Bucureşti
7. Adezivi
- Anticorozivul Bucureşti
- Vega Cluj Napoca
8. Lacuri şi vopsele
- M.C. VEGA S.R.L. Bucureşti
- POLICOLOR S.A. Bucureşti
9. Cauciucuri
- Rolast Piteşti
- Victoria Bucureşti
10. Ulei
- Castrol Internaţional România Bucureşti
11. Papetărie
-IBM România S.R.L. Bucureşti
- Arexim Doc S.R.L. Bucureşti

2.3. Principalii clienţi ai Racor S.A.

Pe piaţa internă:
- Ministerul Apărării naţionale
- Ministerul de Interne
- Regia Autonomă de Transport Bucureşti
- Regiile judeţene de apă şi canalizare
- Troilebuzul Piatra Neamţ
- E.E.T.P.S. Rovinari
- Filialele COLONEL
Pe piaţa externă:
- Uruguaz –Terne S.A.

14
 - Argentina – Teamclub
- Egipt – Kingdom
- Ungaria – Glob- Auto
- Ungaria – Autoserviz K.F.T.
- Ucraina Turbatomo
- Republica Moldova – Primăria Chişinău
-
Subsistemul organizatoric
Structura organizatorică a S.C. Racor S.A. este alcătuită din ansamblul persoanelor şi
subdiviziunilor organizatorice şi de management implicate în realizarea obiectivelor stabilite, şi a
fost redefinită în 1991, potrivit caracteristicilor unei organizaţii de dimensiuni mari.

2.4. Subsistemul de metode şi tehnici folosite în cadrul S.C. Racor S.A.

Metodele şi tehnicile folosite în cadrul organizaţiei de către persoanele de management şi
de execuţie sunt reduse ca număr. Se utilizează:
▪ diagnosticarea sub forma unor rapoarte de activitatea ale Consiliului de Administraţie, care
însoţesc bilanţul contabil;
▪ şedinţa folosită în special în eşaloanele superior şi mediu ale managementului organizaţiei . ca
tip de şedinţă utilizată frecvent se apelează şedinţe de tip eterogen, urmate de şedinţe decizionale,
de analiză şi ad-hoc;
▪ delegarea de sarcini, competenţe şi responsabilităţieste adesea apelată;
▪ metode specifice de control în special în domeniul financiar- contabil.

2.5. Sistemul decizional din cadrul S.C. Racor S.A.

Majoritatea deciziilor sunt luate în cadrul Adunării Generale a Acţionarilor, al consiliului
de Administraţie sau la nivelul managerului general. Şefii compartimentelor de pe
nivelurilemediu şi inferior în cele mai multe cazuri sunt informaţi în legătură cu deciziile şi
implicaţi de obicei în procesul de execuţie. Se semnalează existenţa unei preocupări exprese a
şefilor compartimentelor funcţionale şi operaţionale de informare prealabilă a managementului în
legătură cu unele iniţiative şi chiar întârzierea unor acţiuni importante care nu au primit în
prealabil avizul managementului superior al organizaţiei. Aceasta prelungeşte mult durata

15
proceselor de producţie generând frecvent perioade mari de întreruperi nejustificate din punct de
vedere economic sau tehnic.

2.6. Negocierea schimbărilor organizaţionale în cadrul S.C. Racor S.A.

Într-o zi frumoasă de primăvară managerul general al S.C. Racor S.A., domnul Sergiu
Marinescu, stătea gânditor în faţa unui teanc de dosarea aşezate pe biroul său. Trebuia să
găsească o soluţie la una dintre cele mai importante probleme care îl frământa de aproape un an.
De curând s-a întors de al un program de pregătire în domeniul managementului şi era convins că
ştie exact cum trabuie să procedeze în continuare pentru a convinge angajaţii acţionari, ceilalţi
acţionari şi reprezentanţii sindicatelor să accepte schimbări importante în cadrul organizaţiei, se
gândea chiar că vor fi necesare mai multe runde de negocieri pentru a oţine un consens , convins
fiind că numai aşa va avea un câştig de cauză şi S.C. Racor S.A., ân ansamblu îşi va îmbunătăţi
situaţia economico-financiară, poziţia pe piaţă, relaţia cu clienţii, şi nu în ultimul rând climatul
organizaţional ceva mai tensionat, de când s-a auzit în firmă că managementul intenţioneză să
facă schimbări importante. Cu doi ani în urmă firma a fost condusă de un alt managergeneral
care a considerat că poate să mpună schimbări majore în organizaţie fară să se consulte cu
reprezentanţii personalului. Planul lui a aşuat imediat şi în scurt timp a trebuit să părăsească
fotoliul de manager general. Domnul Marinescu a ajuns manager general după ce a participat la
un concurs în faţa unei comisii şi a prezentat o propunere de progrem de schimbare a
organizaţiei. Dar atunci înţelegea altfel situaţia de pe o poziţie din afară, astăzi iată se află în
situaţia de a-şi pune în aplicare proiectele şi crede că ar trebui să se gândească asupra unui plan
de acţiune pentru implimenarea schimbărilor, care să facă obiectul discuţiilor în cadrul unor
negocieri cu reprezentanţii sindicatelor şi ai compartimentelor de organizaţie. Era convins de
asemenea, că trebuie să obţină în primul rând acordul celorlalţti cinci directori: tehnic, de
producţie, marketing, economic, de resurse umane, organizare, de protecţia muncii.
Chiar în acea zi, la ora 11, s-a hotărît să-i convoace pe ceilalţi pentru a le explica ce
consideră că ar trebui să schimbe în S.C. Racor S.A. şi de ce. Se gândea că le va solicita
propuneri concrrete în acest sens, le va lăsa şi un timp de gândire, nu prea mult însă pentru că şi
aşa erau în mare întârziere. Abia aştepta să se întâlnească cu ei. Era convins că toîi vor fi de
partea lui şi împreună vor negocia cu reprezentanţii sindicatelor. După două ore de discuîii au
ajuns la un consens asupra schimbărilor organizaţionale.

16
 Managerul general a reuşit să obţină acordul colaboratorilor lui şi acum împreună trebuia
să pregătească scenariul pentru negocierea cu reprezentenţii sindicatelor.
Etapele principale ale a ecestui scenariu conturat de managerul general erau:
1. Pregătirea negocierilor;
2. Desfăşurarea negocierilr;
3. Consemnarea rezultatelor negocierilor.
Pentru parcurgerea primei etape managerul general şi-a propus următoarele:
▪ Selecţia membrilor echipei de negociatori.
▪ Pregătirea planului de negociere.
▪ Primirea mandatului de negociere.
▪ Numirea membrilor echipei care vor susţine punctul său de vedere.
▪ Stabilirea tuturor concesiilor care urmează a fi făcute de negociatori.
▪ Finalizarea şi semnarea documentelor rezultate în urma negocierii.
▪ Întocmirea raportului asupra negocierii.
Domnul Marinescu considera importantă, pentru succesul negocierilor, abordarea cu
atenţie a următoarele aspecte tehnico-organizatorice:
▪ Alegerea locului.
▪ Fixarea datei negocierilor etc.
▪ Elaborarea planului tactic al negociatorilor conţinând: variantele de schimbare,
argumentele şi contraargumentele, tacticile adecvate, perioada de reflecţie pentru redefinirea
poziţiilor, schimbul de concesii pentru apropierea poziţiilor, convenirea unor soluţii de
compromis.
▪ Solicitarea unei informări asupra persoanelor care vor face parte din echipa de
negociatori: poziţia aceasta în organizaţia pe care o reprezintă, gradul lor de pregătire,
competenţa decizională a reprezentanţilor echipei cu care se negociază, particularităţi ale
personalităţii membrilor echipei de negociatori, respectiv, caracter, temperament, inteligenţă,
concepţie despre viaţă, situaţia familială, comportament în negocierile anterioare etc.
▪ Expedierea, către şeful echipei cu care se va desfăşura negocierea, a dosarului cu
propunerile pentru schimbarea de discutat în şedinţa de negociere5.

5
Eugen Burduş, Gh., Căprărescu, A., Androniceanu, Managementul schimbării organizaţionale, Ediţia a doua,
Bucureşti, Editura Economică 2003, p. 454- 473.

17
 Concluzii
O definiţie a negocierii ar putea fi formulată cam aşa: Negocierea reprezintă procesul în
care doua sau mai multe părţi, care au nevoi şi obiective diferite, lucrează pentru a gasi o
soluţie mutual acceptabilă la o problemă.
Mecanismul negocierii se bazează pe risc şi incertitudine, care nu pot fi reduse total,
deoarece comportamentele părţilor implicate interacţionează unele cu altele, dând naştere unor
consecinţe diverse. Când comportamentele sunt planificate şi restabilite sub formă de strategii,
de obiective sau de poziţii de negociere nu sunt niciodată făcute cunoscute cu claritate părţilor

18
adverse. Ele sunt ascunse şi câteodată schimbătoare. Dinamica negocierii face să apară elemente
noi, susceptibile să provoace în orice moment repuneri în cauză . A negocia înseamnă acceptarea
riscului pentru îmbuna trătirea propriei poziţii.

Bibliografie
A. Monografii, cărţi
▪ E., Burduş, Gh., Căprărescu, A., Androniceanu, Managementul schimbării organizaţionale,
Ediţia a doua, Bucureşti, Editura Economică 2003.
▪ N., Gheorghe, Managementul schimbării, Editura Pro Juventute, Focşani, 1999.
B. Surse internet
▪ http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=361&idb

19
20