Universitatea “Eftimie Murgu” Reşiţa

Facultatea de Ştiinţe Economice

Planul de marketing
- Hotel "Rina" Sinaia -

Masterandă:
ZSIZSIK Andreea
 Cuprins

1. Rezumatul planului de marketing....................................................3

2. Analiza mediului de marketing

3. Analiza SWOT

4. Evaluari si ipoteze

5. Obiective de marketing

6. Strategii de marketing

7. Bugetul de marketing

8. Programul de marketing

9. Revizia si controlul

Bibliografie...............................................................................................26

2
 1. Rezumatul planului de marketing

Rina, hotelul de 4 stele din staţiunea montană Sinaia, a fost proiectat în 2005 în
stilul marilor hoteluri din Europa iar scopul a fost îndeplinit cu succes. Cu 31 de camere
şi 2 apartamente pe 9 nivele, clădirea se ridică impozant la 27 m înălţime, Rina oferă o
privelişte deosebită asupra Munţilor Bucegi. Hotelul Rina este un exemplu inedit de lux
în Sinaia. Nouă etaje cu un design clasic unic, îmbogăţit de finisaje şi detalii din marmură
şi lemn, trepte şi dale din marmură.
In anul 2009 se înregistrează cu 13,5% mai puţini turişti în structurile hoteliere , la
români reducerea fiind de 12,9% , iar la străini se consemnează o diminuare de 15,7%. La
înnoptări se înregistrează o diminuare de 16,1 % pe total, la români dimuarea fiind de
14,8% , în timp ce la străini se înregistrează o reducere de 23,1%. Zona montană
înregistrează o reducere cu 13,6 % a numărului de turişti cazati şi cu 15,1 % a numărul de
înnoptări. Se estimeaza pentru anul 2010 o creştere a gradului de satisfacţie a clienţilor
care vor beneficia de serviciile hotelului Rina, întrucât firma s-a ocupat intens de
creşterea calităţii serviciilor prin finanţarea cursurilor de calificare profesională a
salariaţilor sucursalei.
Evoluţia viitoare a componenetelor mediului va fi influenţată de:

1. Criza financiara care va determina o scădere a gradului de ocupare, dar şi a

investiţiilor în domeniul hotelier.
2. Creşterea cererii pentru hoteluri de 3 stele
3. Atingerea unui prag de saturaţie pe piaţa hoteliera a hotelurilor de 4 şi 5 stele.

Serviciile de hotel fiind cele de bază, în viitor va fi necesar:

- creşterea ponderii turiştilor organizaţi pe bază de contracte, cu posibilitatea
oferirii unor servicii organizate de societate şi în alte zone ale ţării;
- intensificarea publicităţii şi reclamei turistice în străinătate prin contractarea
unui număr cât mai mare de agenţi de turism;
- preluarea de la punctele de frontieră a turiştilor individuali prin crearea unui
serviciu special;
- acordarea de facilităţi, în perioadele de circulaţie turistică scăzută atât pentru
turiştii români cât şi pentru cei străini.
Obiectivele pentru activitățile de marketing ale hotelului vor fi: motivarea mai
bună a personalului; creșterea calității produselor turistice; creșterea notorietății prin
formarea unei tradiții specifice hotelului (element ce va diferenția hotelul Rina de
concurenți) și astfel creșterea numărului de clienți, precum si creșterea profitului cu 15%
in urmatoarele trei luni.
Din analiza punctelor S,W,O,T putem spune că se va opta pentru o strategie de tip
„ST” prin care se vor valorifica punctele forte, protejându-se în acelaşi timp de
ameninţările mediului.
Strategiile alese pot fi grupate in functie de diferite criterii. Primul dintre criterii il
reprezinta starea cererii pe piata. Tipul strategiei aplicate in acest caz este acela de
intretinere a cererii. Un alt criteriu de grupare a strategiilor se refera la comportamentul
firmei in raport cu dinamica mediului. In cazul Hotelului Rina, cea mai potrivita strategie
ar fi cea anticipativa. Rina este un hotel de 4 stele care ofera servicii de inalta calitate

3
intr-o ambianta deosebita. Astfel se poate spune ca se adreseaza unui segment bine definit
de consumatori. Cea mai adecvata ar fi strategia concentrata. Se urmareste de asemenea
cresterea eficientei activitatiilor de marketing, in special a distributiei si promovarii.
Obictivul unei astfel de strategii este atragerea de noi clienti, dar si cresterea frecventei
achizitionarii serviciilor oferite de hotel.
Vom aplica metoda obiectivelor, prin stabilirea cu prioritate a obiectivelor
campaniei promotionale si determinarea sumelor necesare realizarii acestora. Prin metoda
obiectivelor spacialistii isi stabilesc programul promotional pornind de la obiectivele
specifice, determinand sarcinile ce trebuie indeplinite in vederea atingerii acestor
obiective si estimand costurile aferente ducerii la bun sfarsit a acestor sarcini.
Veniturile sunt sumele alocate pentru marketing in planul de afaceri. Acestea
provin din incasarile anterioare si curente a camerelor, precum si de pe urma serviciilor
suplimentare oferite de hotel. Aceste venituri vor acoperi cheltuielile cu implementarea
planului de marketing, precum si costurile aferente. In final, cheltuielile totale vor fi de
99.700 Euro.
În vederea atingerii obiectivului principal, acela de creșterea notorietății prin
formarea unei tradiții specifice hotelului (element ce va diferenția hotelul Rina de
concurenți) se va avea în vedere crearea unui program promoțional de marketing.
Deoarece clienții consideră prețurile practicate de hotel ridicate, în crearea programului
se va lua în calcul și crearea unui avantaj față de concurență.
Programul va avea la bază o campanie de relații publice, mai avantajoasă din
punct de vedere al costurilor, prin care se incearcă atragerea turiștilor în perioade mai
puțin solicitate în mod normal, respectiv perioada verii. Înițial, datorita costurilor,
programul va fi promovat în special în rândul publicului român, urmând ca în cazul în
care acesta va avea succes, promovarea să fie extinsă și în afara țării.
Pentru susținerea acestei campanii se va apela, de asemenea la tehnici
promoționale precum promovarea prin intermediul site-ului, concursuri și ofertele
speciale și tehnici specifice marketingului direct (trimiterea de invitații prim e-mail sau
poștă).
Controlul miscarii banilor are o importanta primordiala in activitatea de cazare
deoarece:
- o mare parte a serviciilor sunt incasate in numerar;
- cresterea importantei debitorilor impune aplicarea de controale riguroase, termenele de
recuperare trebuind sa fie, in principiu relativ scurte;
- cu exceptia grupurilor de turisti si manifestarilor de tipul conferintei, totalul incasarilor
este compus dintr-o multitudine de mici incasari, fiecare in parte corespunzând unui
client individual;
- in principiu, clientul este mereu altul;
- din ce in ce mai mult, furnizorii solicita plata in momentul livrarii sau consimt asupra
unor vânzari pe credit numai pentru perioade scurte.
Sistemul de evaluare a performantelor porneste de la: definirea aspectelor
evaluate, inregistrarea evaluarilor, discutia intre evaluator si evaluat. Cea mai des utilizata
tehnica de evaluare a performantelor este o schema orientata pe rezultate – evaluarea
performantelor pe baza unor standarde si tinte de performanta agreate si stabilite anterior
de catre manager impreuna cu angajatul.

4
 2. Auditul de marketing

Parte a auditului de management, mai complex, auditul de marketing este un

studiu, o analiza detaliata a situatiei comerciale a firmei si a pietei de afaceri in care isi
desfasoara activitatea (in ceea ce priveste, spre exemplu, atuuri si puncte slabe, gradul de
satisfacere a clientelei actuale si potentiale, gradul de adaptare la cerintele mediului de
piata etc).
Auditarea este un proces asociat, de obicei, cu latura financiara a afacerii, o
metoda de abordare structurala a culegerii si analizei informatiilor de piata, o recapitulare
si o evaluare sistematica, critica si nepartinitoare a mediului complex de afaceri si a
portofoliului de activitati al firmei privind indeplinirea obiectivelor financiare si de
marketing, controlul mijloacelor de actiune, noi strategii de actiune, propuneri etc.
Principalele rubrici ale unui audit de marketing sunt:
- diagnosticul firmei;
- analiza macromediului;
- analiza pietei;
- stabilirea elementelor-cheie ale mixului;
- organizarea de marketing;
- performantele vizate ale marcii;
- concluzii si propuneri.

MEDIUL EXTERN DE MARKETING

Mediul politico-legislativ în România

România este un stat în sud-estul Europei Centrale fiind din punctul de vedere al
formei de guvernământ republică prezidenţială. Este structurată în 40 de judeţe, capitala
fiind la Bucureşti. Membrii celor două camere ale Parlamentului (Camera Deputaţilor şi
Senatul) sunt aleşi pentru mandate de patru ani. Parlamentul Romaniei este autoritatea
supremă reprezentativă a naţiunii şi unica putere legislativă. Preşedintele ţării este ales
prin vot universal pentru un mandat de patru ani. Membrii Guvernului sunt validaţi de
Parlament şi sunt responsabili pentru coordonarea administratiei publice .
Sistemul judiciar românesc este puternic influenţat de modelul francez din 1804.
Ziua naţională se sărbătoreşte în fiecare an în data de 1 decembrie.Astfel se constată o
intensificare a demersurilor politice, administrative şi legislative în scopul stimulării şi
sprijinirii sectorului economic, îmbunătăţirii mediului de afaceri, inclusiv prin
perfecţionarea legislaţiei în vederea eficientizării activităţii economice şi a celei din
domeniul investiţiilor autohtone şi străine. Integrarea României în Uniunea Europeană
din 2007 a avut o influenţă semnificativă asupra politicii interne a ţării. Ca parte a acestui
proces, România a iniţiat reforme, inclusiv reforma din justiţie, a intensificat cooperarea
judiciară cu alte state membre şi a luat măsuri împotriva corupţiei.
Mediul economic în România
Cu un PIB estimat de 404,7 miliarde de lei şi de 18.791 lei pe cap de locuitor în
2007, România este o ţară cu un venit mediu-superior. Produsul intern brut al României a
urcat în ultimul trimestru din 2008 cu 2,9%, temperând creşterea pe întregul an la 7,1%.
Valoarea PIB în 2008 a fost de 503,959 miliarde lei (136,8 miliarde euro). După căderea
regimului comunist, ţara a cunoscut un deceniu de instabilitate şi profund declin

5
economic, consecinţe provocate de o administrare defectuoasă şi coruptă şi de lipsa unor
reale reforme structurale. De la începutul mileniului, economia României s-a transformat
într-o economie relativ stabilă, caracterizată de o creştere vizibilă, dublată de reducerea
şomajului şi a inflaţiei. În 2006, conform Institutului Naţional de Statistică, PIB-ul a
cunoscut o creştere în termeni reali de 7,9%, una dintre cele mai ridicate din Europa şi a
egalat PIB pe locuitor realizat de România în 1988.Rata somajului în România a fost
estimata in 2009 la 7,6%. Datoria externă a României este relativ mică, reprezentând
20,3% din PIB.
Conform unui raport al Comisiei Europene ,cresterea economica a Romaniei va fi
afectata pe termen mediu atat de efectele crizei (investitii mai scazute, presiuni pe piata
de credit si cresterea somajului), cat si de impactul imbatranirii populatiei si al
sustenabilitatii finantelor publice.Este esential ca guvernul roman sa accelereze ritmul
implementarii reformelor structurale, cu scopul de a sustine potentialul de crestere
economica, care va consolida la randul sau sustenabilitatea sistemului finantelor publice.
De asemenea, Romania ar trebui sa ia masuri concrete pentru accelerarea absorbtiei
fondurilor structurale de la Uniunea Europeana, deoarece acestea vor permite cresterea
investitiilor in motoare de crestere economica pe termen lung fara amenintarea tintelor de
deficit bugetar. Economia Romaniei s-a contractat anul trecut cu 7,1%. Pentru acest an,
autoritatile romane si expertii Fondului Monetar International estimeaza o crestere
economica de 1,3%. In 2012, avansul ar urma sa ajunga la 3,7%.
România se află la jumătatea clasamentului realizat de Banca Mondială privind
puterea de cumpărare. Astfel, puterea de cumpărare în condiţii comparabile între statele şi
regiunile lumii a crescut, în România, de la 12.350 dolari pe locuitor în 2007 la 13.380
dolari pe locuitor în 2008. Principalele industrii ale României sunt cea textilă şi de
încălţăminte, industria metalurgică, de maşini uşoare şi de ansamblare de maşini, minieră,
de prelucrare a lemnului, a materialelor de construcţii, chimică, alimentară şi cea de
rafinare a petrolului. O importanţă secundară o au industriile farmaceutică, a maşinilor
grele şi a aparatelor electrocasnice. În prezent, industria constructoare de maşini este
foarte dinamică, fiind susţinuta în principal de producătorul de autovehicule Dacia.
Industria românească de IT cunoaşte de asemenea o creştere anuală constantă. În general,
România întreţine un comerţ intens cu ţări din Uniunea Europeană, în special cu
Germania şi Italia, care sunt unii dintre cei mai importanţi parteneri comerciali ai
României.
Mediul socio-cultural în România
Organizarea socială o constituie familia, care este unitatea de bază a societăţii.
Limba oficială este româna, religia majoritară: creştin ortodoxă; rata alfabetizării este de
88,3%. Rata şomajului fiind mare, nu există o pătură de mijloc bine definită din punct de
vedere al veniturilor. Există fenomenul de migrare a populaţiei din mediul urban spre
mediul rural, în urma pierderii locului de muncă, în vederea construirii de gospodării.
Forţa de muncă este ieftină, protecţia socială este foarte mică.
Persoanele care trăiesc într-o anumită societate sunt păstrătoarele multor
convingeri şi valori profunde, care au tendinţa de a rezista în timp. Majoritatea oamenilor
cred în muncă, căsătorie, acţiuni de caritate, cinste, transmise din generaţie în generaţie
de principalele instituţii sociale – şcoala, biserica, agenţii economici, guvernul.

6
 Mediul tehnologic în România
Societatea informaţională este un obiectiv al dezvoltării şi nu un ţel în sine; ea reprezintă
o componentă esenţială a programului guvernamental politic şi economic pentru
dezvoltare şi o condiţie majoră pentru integrarea României în structurile euroatlantice.
Suportul tehnologic al societăţii informaţionale este asigurat prin convergenţa a trei
sectoare: tehnologia informaţiei, tehnologia comunicaţiilor şi producţia de conţinut
electronic.
Progresul economic depinde din ce in ce mai mult de inovatii in utilizarea
tehnologiei.Implementarea si promovarea tehnologiilor inovatoare au nevoie de resurse
financiare corespunzatoare. În ţara noastră bugetul alocat pentru cercetare-dezvoltare este
foarte mic, comparativ cu economiile ţărilor occidentale.
Mediul natural in Romania
Cadrul natural este bogat, variat si complex, cu o structura peisagistica deosebit
de armonioasa. Complexitatea potentialului turistic, ca si gradul sau de atractivitate, în
general, sunt în strânsa corelatie cu treapta de relief si cresc progresiv, de la câmpie catre
munti - exceptie facând Delta Dunarii si Litoralul Marii Negre. De-a lungul existentei
sale de peste doua mii de ani, poporul român a creat un extrem de variat si bogat
patrimoniu cultural, folosit în întregime în scopuri turistice. România dispune de
monumente care, prin specificul lor pot fi (si sunt) considerate unicate mondiale. De
exemplu: cetatile dacice din Muntii Orastiei care au rezistat multi ani atacurilor
stralucitelor legiuni romane, cetatile taranesti si bisericile "fortificate" din Transilvania,
bisericile de lemn din Maramures, manastirile din Bucovina, Moldova si nordul Olteniei,
monumentele stilului brâncovenesc din Muntenia si Oltenia etc., ca si creatiile lui
Eminescu, Brâncusi, Enescu sau ale lui Grigorescu. Fiecare dintre acestea au o valoare
turistica deosebita. Vestigiile antichitatii sunt numeroase si de mare valoare pentru istoria
culturii si civilizatiei poporului nostru.
Concurenta
La nivelul staţiunii Sinaia, dar şi la nivelul Văii Prahova, concurenţa este foarte
puternică.
La nivelul staţiunii se mai găsesc:
Hotelul „Palace”-hotel de 4 stele, aşezat la marginea parcului oraşului, se află în
imediata vecinătate a Cazinoului ce are o sală de spectacole şi conferinţe, care din punct
de vedere arhitectonic rivalizează cu marile cazinouri din afafa ţării.
Hotel “International”-hotel de 4 stele, se afla la 200m de centrul statiunii si la 1
km de gara, este si centru de afaceri si recreere
Hotel “Rowa Dany”-hotel de 4 stele, amplasat in centrul statiunii montane
Sinaia, sala de conferinta modern dotata si utilata pentru organizarea de conferinte, team
buildinguri, traininguri dar si centru spa pentru relaxarea clientilor ( piscina, sauna,
Jacuzzi, fitness, masaj, solar
Hotel “Anda”-hotel de 4 stele, localizat in centrul orasului Sinaia, visavis de
Primarie, la 100 de m de Telecabina, ofera crama cu mancaruri traditionale romanesti,
salon pentru mic dejun, bar de zi, sali de conferinte
Hotelul „New Montana”- hotel de 4 stele, dispune de sală de fitness, sală de
conferinţe, garaj acoperit şi este poziţionat în plin centrul oraşul
Hotelul „Sinaia”- hotel de 3 stele, dispune de piscină, sală de conferinţe, este
poziţionat în imediata apropiere a spaţiilor comerciale din centrul oraşului

7
 Hotel “Cota 1400”-hotel de 3 stele, situat intr-un cadru mirific, la o altitudine de
1400m, pe platoul Muntilor Bucegi, loc ideal unde se poate petrece o vacanta, week-
enduri de vis sau intalniri de afaceri si conferinte, dar se pot organiza si evenimente
festive, fiind dotat cu restaurant si bar
Hotel “Irish House”-hotel de 3 stele, amplasat in zona centrala a statiunii Sinaia,
in apropierea castelului Peles, este un singura locatie amenajata in stil cu specific irlandez
Hotel “Marami”-hotel de 3 stele, amplasarea hotelului este in imediata
vecinatate a castelului Peles, dotat cu toate facilitatile tehnologiei moderne, dar
arhitectural este in stilul regal al Pelesului si se afla intr-un decor feeric
Hotelul „Caraiman”-hotel de 2 stele, situat în imediata vecinătate a parcului şi
este foarte aproape de gară şi de centrul oraşului.

Piaţa
Romania dispune de toate conditiile naturale pentru a deveni una dintre cele mai
importante destinatii turistice din Europa. Turismul in Romania este focalizat asupra
peisajelor naturale si a istoriei sale indelungate.
Principalele zone turistice din Romania sunt: Litoralul Marii Negre (Mamaia, Constanta,
Eforie, Mangalia), nordul Moldovei, zona Brasov - Valea Prahovei, Delta Dunarii,
Muntii Apuseni, orasele cu caracter cultural-istoric Bucuresti, Iasi, Timisoara, precum si
statiunile balneoclimaterice Felix, Baile Herculane, Tusnad, Moneasa.
Valea Prahovei cuprinde statiuni turistice renumite in Romania si pe plan
international precum Sinaia, Predeal, Poiana Brasov, orase cu un potential turistic
deosebit (Brasov, Sinaia, Busteni), peisaje montane (Muntii Bucegi, Muntii Piatra
Craiului), statiuni pentru sporturi de iarna si monumente arhitectonice deosebite, cel mai
important fiind Castelul Peles.
Sinaia este una dintre cele mai frumoase statiuni montane din Romania, se
prezinta vizitatorului, cu un bogat trecut cultural si social. Fosta resedinta a regilor, si
purtand un nume sfant, cel al Muntelui Sinai, ce a fost dat pentru prima oara Manastirii
omonime de catre Spatarul Mihail Cantacuzino (sec XVII), Sinaia imbina frumusetea
naturii cu cea a artei arhitecturale.
Statiunea este situata la o altitudine cuprinsa intre 798 si 1055 m, pe versantul
sud-estic al Masivului Bucegi, de-a lungul vaii raului Prahova. Poalele impadurite ale
muntilor Furnica, Zgarbura, Coltii lui Barbes si Culmea Izvorului incadreaza statiunea
intr-o frumoasa scena verde.
În România, practicarea turismului montan are conditii foarte bune de dezvoltare
datorita potentialului oferit de cele trei catene muntoase ale Carpatilor. între tipurile de
turism montan, turismul pentru schi dispune de un potential natural ridicat pentru
dezvoltare.
Pentru ca România sa fie recunoscuta pe plan international ca o destinatie turistica
pentru practicarea sporturilor de iarna este necesara îmbunatatirea infrastructurii generale,
a ofertei pentru sporturile de iarna, refacerea si dezvoltarea infrastructurii turistice pentru
turismul montan (amenajarea de noi pârtii de schi cu instalatiile de transport pe cablu
aferente, instalatii si echipamente de producere a zapezii artificiale si de întretinere a
pârtiilor), precum si dezvoltarea, modernizarea si diversificarea structurilor de primire.
Dupa un 2009 in care turismul a scazut cu peste 30% se pare ca nici 2010 nu va fi un an

8
bun pentru turismul romanesc. Din statisticile specialistilor se pare ca in 2010 oamenii
vor aloca bugete cu 50% mai mici decat in 2008 pentru vacante si concedii.
In 2010 turismul romanesc va avea si mai mult de suferit. Oamenii prefera sa
pastreze banii de vacante pentru rata la banca, sau pentru a pune ceva bani deoparte
pentru ca nu se stie ce va fi luna urmatoare. Rata somajului foarte ridicata, disparatia
primelor de vacanta si a bonusurilor impreuna cu instabilitatea financiara a Romaniei
anunta pentru 2010 un an negru in turismul romanesc. Sfarsitul lui 2009 si inceputul lui
2010 a fost un sezon (craciun, revelion, valentine’s day) dezastruos pentru multi dintre
agentii de prestari servicii turistice.
Foarte multi proprietari de pensiuni si hoteluri au avut de suferit din mai multe
motive: lipsa marketingului, oferte exagerate, pensiuni construite fara consultanta, lipsa
de facilitati din cadrul pensiunii/hotelului etc. Cei care au investit bine si au construit
pensiuni in locuri unice oferind si alte facilitati in afara cazarii au simtit criza mai putin.
In aceeasi categorie se inscriu si cei care au avut un marketing de succes, si au avut in
portofoliu oferte de nerefuzat, acestia au fost si cei care au facut profit in perioada de
criza.
Criza in turismul romanesc a avut si are si o parte buna, si vorbim aici de acei
proprietari de pensiuni care nu stiau cum sa-si tratez clientii, care de multe ori erau turisti
din strainatate si care plecau cu un gust amar privind Romania. Acesti proprietari de
pensiuni au iesit de pe piata in aceasta perioada de criza.
Din ce spun specialisti in anul 2010, in turism, vor castiga acei agenti de turism
care vor sti cum sa-si atraga clienti si cum sa se comporte cu ei, ce facilitati vor oferi in
plus fata de cele normale, ce fel de pachete de vacanta vor avea in portofoliu, si cat de
bine vor sti sa gestioneze cu grija business-ul. In anul de criza 2010 in turismul romanesc,
pensiunile cu facilitati de genul sauna, piscina, teren de fotbal, ATV-uri, restaurant
propriu etc vor fi cele mai cautate de turisti.
Turismul in Romania se va relansa la adevarata lui valoare in momentul in care si
bancile vor incepe creditarea, statul roman se va ocupa mai mult de starea drumurilor, iar
proprietarii de pensiuni vor incepe sa-si trateze clientii ca atare.
Conform datelor remise de FPTR(Federaţia Patronatelor din Turismul Românesc),
în 2009 se constată o creştere cu 2,6% a capacităţilor din structurile turistice cu funcţiuni
de cazare (de la 295898 locuri la 303754 locuri), creşterea cea mai importantă respectiv
4203 locuri, fiind în pensiuni. Acest fenomen poate fi explicat prin volumul mai redus al
efortului financiar necesar invesţiiilor în pensiuni turistice şi creşterii interesului pentru
această formă de turism.
In anul 2009 se înregistrează cu 13,5% mai puţini turişti în structurile hoteliere , la
români reducerea fiind de 12,9% , iar la străini se consemnează o diminuare de 15,7%. La
înnoptări se înregistrează o diminuare de 16,1 % pe total, la români dimuarea fiind de
14,8% , în timp ce la străini se înregistrează o reducere de 23,1%. Zona staţiunilor
balneare înregistrează o diminuare de 11, % a numărului de turişti, numărul de înnoptări
fiind mai mic cu 12,6%. Zona litoral consemneaza o reducere cu 7,5 % a numărului de
turişti şi o diminuare cu 15,2 % a numărului de înnoptări. Zona montană înregistrează o
reducere cu 13,6 % a numărului de turişti cazati şi cu 15,1 % a numărul de înnoptări.
În opinia oficialilor FPTR, există anumite măsuri care ar putea salva situaţia
turismului autohton acestea ar fi: aplicarea reglementărilor privind tichetele de vacanţă;
definitivarea şi adoptarea Legi turismului; promovarea susţinută de către Ministerul

9
Turismului a turismului intern; reducerea fiscalităţii în domeniu prin stabilirea cotei unice
de TVA de 9% pentru toate serviciile turistice.

MEDIUL INTERN DE MARKETING

Vânzări şi cote de piaţă

Cota de piaţă a hotelului Rina va creşte în anul 2010 ca urmare a unei campanii
publicitare agresive la bursele de turism şi în mass-media realizate încă din anul 2005
precum şi datorită investiţiilor şi modernizărilor realizate.
Estimăm pentru anul 2010 o creştere a gradului de satisfacţie a clienţilor care vor
beneficia de serviciile noastre întrucât firma s-a ocupat intens de creşterea calităţii
serviciilor prin finanţarea cursurilor de calificare profesională a salariaţilor sucursalei.
Apreciem că realizarea obiectivelor propuse va conduce la creşterea calităţii
serviciilor destinate turiştilor şi la recunoaşterea noastră pe piaţa turistică ca un partener
serios, deschis şi receptiv la sugestiile şi propunerile partenerilor noştri.
Variabilele mixului de marketing:
1. produsul – este partea din politica de diversificare a produselor unitatii
hoteliere;oferă posibilitatea de acţiune pe piaţă şi de influenţare a comportamentului
consumatorilor;
2. pretul –trebuie stabilit un echilibru între serviciile prestate şi calitate, în funcţie
de raportul dintre cerere-ofertă astfel incat sa-l facem atragator si sa fidelizam clientii;
3. distributia produsului – se va face si prin vanzare directa, luand legatura si cu
agentii de turism dar si prin tour-operatorii europeni;
4. promovarea produsului turistic – se va face in special prin internet, brosuri,
reviste specialiazate si targuri de turism.
Activităţi şi resurse
Rina, hotelul de 4 stele din staţiunea montană Sinaia, a fost proiectat în 2005 în
stilul marilor hoteluri din Europa iar scopul a fost îndeplinit cu succes. Cu 31 de camere
şi 2 apartamente pe 9 nivele, clădirea se ridică impozant la 27 m înălţime, Rina oferă o
privelişte deosebită asupra Munţilor Bucegi. Designul interior reflectă luxul în cele mai
mici detalii. Holul este ornat cu portrete reflectând plecarea şi întoarcerea lui Noe.
Decorul este accentuat cu detalii din lemn şi marmură.
Toate cele 31 de camere si 2 apartamente din Hotel Rina au fost amenajate in
stilul clasic. Toate camerele dispun de telefon, mini-bar, TV si seif propriu. La nivelele
superioare se afla 2 apartamente insorite, luxos mobilate si cu finisaje de exceptie
modelate pana la cel mai mic detaliu, inclusiv cazi de baie cu hidromasaj si balcoane cu o
vedere extraordinara asupra Muntilor Bucegi. Frumoasa Sală a Restaurantului cu
plafoane înalte este înfrumuseţată cu candelabre. Pot fi savurate mâncăruri rafinate din
bucătăria Internaţională şi Armeană, cărora li se adaugă o listă selectă de vinuri fine.
Hotelul pune la dispoziţie şi posibilitatea găzduirii evenimentelor speciale în viaţa dvs.,
atât pe plan personal dar şi profesional. Sala de conferinţe oferă spaţiul ideal pentru o
întâlnire de afaceri, un consiliu sau o reuniune, orice activitate fiind cu succes întreţinută
şi facilitată de echipamentele audio-video.
Dispune de sauna,piscina, jacuzzi, precum si un sistem wi-fi care vă permite
conectarea la internet de oriunde din incinta hotelului.

10
 3. Analiza SWOT

Nr. PUNCTE FORTE Notă Grad de Produs

curent importanţă

1 Reputaţia hotelului 8 0.06 0.48

2 Calitatea serviciilor turistice în ansamblu 10 0.1 1

3 Stabilitate financiară 8 0.07 0.56

4 Potenţialul turistic al zonei 10 0.15 1.5

5 Amplasare geografică foarte bună 9 0.08 0.72

6 Localizarea aproape de Mânăstirea Sinaia 9 0.1 0.9

7 Punctele de atracţie din staţiune: Castelul 10 0.1 1

Peleş, Muzeul Bucegi, Cota 1400

8 Personal calificat şi cu multă experienţă 8 0.1 0.8

9 Gama de servicii oferite 9 0.15 1.449

10 Tehnologie audio şi video 8 0.04 0.32

11 Organizarea de evenimente 9 0.05 0.45

Total 1 9.179

Nr. PUNCTE SLABE Notă Grad de Produs

curent importanţă
1 Accesibilitate redusă 6 0.3 1.8
2 Inexistenţa unor strategii de fidelizare a 7 0.25 1.75
clienţilor
3 Modificări în infrastructură 8 0.2 1.6

11
 4 Preţul pe pachetul de servicii turistice este 8 0.25 2
mai mare decât al principalilor concurenţi
Total 1 7.15

Din analiza celor două tabele se observă că se va adopta o strategie de tip „S” care
presupune valorificarea punctelor forte, deoarece suma acestora este mai mare decât
suma punctelor slabe.

Nr. OPORTUNITĂŢI Notă Grad de Produs

curent importanţă
1 Interesul mare al turiştilor pentru Valea 10 0.15 1.5
Prahovei, indiferent de sezon
2 Creşterea notorietăţii 8 0.1 0.8
3 Creşterea cotei de piaţă 9 0.15 1.5
4 Formarea unei tradiţii specifice hotelului 10 0.2 2
5 Modificări în politica bancară 9 0.16 1.44
6 Investiţii majore în infrastructură 8 0.14 1.12
7 Creşterea numărului de clienţi 9 0.1 0.9
Total 1 9.26

Nr. AMENINŢĂRI Notă Grad de Produs

curent importanţă
1 Criza economică 9 0.18 1.8
2 Concurenţă puternică pe acest segment 10 0.25 2.5
3 Modificări în mediul fizico - geografic 7 0.05 0.7805
4 Schimbarea preferinţelor clienţilor 8 0.15 1.2
5 Diminuarea puterii de cumpărare a 9 0.2 1.8
clienţilor
6 Scăderea numărului de clienţi 9 0.17 1.53
Total 1 9.6105

Din analiza celor două tabele rezultă ca variantă optimă orientarea către o strategie
de tip „T”, deoarece suma ameninţărilor este mai mare decât suma oportunităţilor.

12
 În concluzie, din analiza punctelor S,W,O,T putem spune că se va opta pentru o
strategie de tip „ST” prin care se vor valorifica punctele forte, protejându-se în acelaşi
timp de ameninţările mediului.

4. Evaluari si ipoteze

Evoluţia viitoare a componenetelor mediului va fi influenţată de:

 Criza financiara care va determina o scădere a gradului de ocupare, dar şi a
investiţiilor în domeniul hotelier.

 Creşterea cererii pentru hoteluri de 3 stele

 Atingerea unui prag de saturaţie pe piaţa hotelierp a hotelurilor de 4 şi 5 stele

Previzionarea unui coeficient de ocupare a capacităţii de cazare de minimum 75%
este necesară pentru realizarea resurselor financiare menite să asigure creşterea calităţii
serviciilor.
Serviciile de hotel fiind cele de bază, în viitor va fi necesar:
- creşterea ponderii turiştilor organizaţi pe bază de contracte, cu posibilitatea
oferirii unor servicii organizate de societate şi în alte zone ale ţării;
- intensificarea publicităţii şi reclamei turistice în străinătate prin contractarea
unui număr cât mai mare de agenţi de turism;
- preluarea de la punctele de frontieră a turiştilor individuali prin crearea unui
serviciu special;
- acordarea de facilităţi, în perioadele de circulaţie turistică scăzută atât pentru
turiştii români cât şi pentru cei străini.
În realizarea cifrei de afaceri, ponderea serviciilor sigure o reprezintă serviciile de
cazare, care atrag după sine serviciile de alimentaţie publică şi alte activităţi.

5. Obiectivele de marketing

Punctul de pornire îl constituie determinarea poziţiei competitive prin audit, ce

asigură baza pentru stabilirea obiectivelor strategice ce se vor înfăptui prin căile şi
mijloacele alese prin formularea strategiei şi se vor regăsi în planurile de implementare ce
constituie “vehiculul necesar pentru a ajunge la destinaţie, urmând itinerariul stabilit”.
Obiectivele strategice reprezintă enunţarea formală a scopului urmărit prin care se
defineşte statutul viitor al organizaţiei într-un orizont de timp mai lung.
Scopul este o anticipaţie mentală a rezultatelor ce urmează a fi înfăptuite prin
acţiunile concrete ale managerilor, o reprezentare a stării în care se găseşte întreprinderea
la un anumit termen. Stabilirea scopului este o necesitate, deoarece contribuie la creşterea
rentabilităţii, implică schimbarea naturii activităţii şi evită apariţia unor greşeli.

13
 Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea hotelului, punctele
forte şi slabe ale acestuia, oportunităţile şi ameninţările în dezvoltarea activităţii
hotelului.
Obiectivele strategice ale hotelului Rina poate viza:
 Legătura cu piaţa:- poziţia hotelului în raport cu competiţia;
- cresterea cotei de piaţă;
- ce clienţi vizează;
- cresterea notorietatii
 Legătura cu inventivitatea, creativitatea şi angajarea personalului în
diversificarea serviciilor;
 Eficienţa, atingerea anumitor standarde ;
 Resursele materiale şi financiare de care dispune;
 Preocupare spre extindere chiar şi în perioadele de regres economic;
 Nivelul profitului şi al cifrei de afaceri;
 Performanţa managerială şi de dezvoltare şi atitudinea angajaţilor;
 Inovaţia permanentă în metodele de lucru şi de management;
 Preocuparea pentru angajaţi;
 Motivarea personalului;
 Cultivarea şi menţinerea unor valori proprii şi transformarea lor în
tradiţii;
 Viziune permanentă de dezvoltare durabilă;
 Reţea amplă de parteneriate pentru dezvoltarea şi valorificarea
comunităţilor locale;
 Responsabilitatea faţă de clienţi şi de stat.

Obiectivele de marketing vor fi baza programelor de marketing si se vor regăsi în

acestea. Având în vedere că hotelul Rina se află într-o zonă turistică bine dezvoltată și
cunoscută, concurența fiind foarte puternică, hotelul trebuie să încerce să se diferențieze
de ceilalți concurenți.
Astfel, obiectivele pentru activitățile de marketing vor fi:
- Motivarea mai bună a personalului;
- Creșterea calității produselor turistice;
- Creșterea notorietății prin formarea unei tradiții specifice hotelului (element
ce va diferenția hotelul Rina de concurenți) și astfel
- Creșterea numărului de clienți;
- Creșterea profitului cu 15%.

6. Strategii de marketing

Strategia de marketing reprezinta cea mai importanta componenta a strategiei de

dezvoltare a intreprinderii. Acesta este punctual central al programului de marketing.
Componentele strategiei de marketing sunt: sfera de produse si piete, vectorul de crestere,
avantajul competitiv si sinergia intreprinderii.

14
 Alegerea strategiei este determinate de o serie de factori exogeni, care tin de
mediul extern al firmei, dar si de factori endogeni, care tin de mediul intern. De
asemenea, trebuie tinut cont si de faza din ciclul de viata, in care se afla firma.
Hotelul Rina din Sinaia a fost inaugurat in 2009, astfel, inca ne aflam in faza de
fondare. Hotelul cauta sa isi gaseasca un loc pe piata si sa isi dezvolte afacerea. Cei mai
important factori exogeni pe piata hoteliera de pe Valea Prahovei sunt concurenta
puternica si specializata, criza economica actuala, investitiile din infrastructura si
interesul mare al turistilor pentru aceasta zona. Intre factorii endogeni, ar trebui
mentionate stabilitatea financiara, amplasarea buna in cadrul statiunii si personalul
calificat.
Strategiile alese pot fi grupate in functie de diferite criterii. Primul dintre criterii il
reprezinta starea cererii pe piata. In cazul pietei turistice de pe Valea Prahovei se poate
spune ca turistii au un interes mare pentru aceasta zona, indiferent de sezon. Iar statiunea
Sinaia are un renume bun si este asociata cu serviciile de calitate inalta. Astfel, se poate
spune ca avem o cerere completa si trebuie sa se urmareasca mentinerea cererii. Tipul
strategiei aplicate in acest caz este acela de intretinere a cererii.
Un alt criteriu de grupare a strategiilor se refera la comportamentul firmei in
raport cu dinamica mediului. Strategia poate fi pasiva, anticipativa sau activa. In cazul
Hotelului Rina, cea mai potrivita strategie ar fi cea anticipativa. Trebuie sa prevada
modificarile mediului sis a isi corecteze strategia inainte ca aceste schimbari sa aiba loc.
Un comportament active nu ar fi recomandat, deoarece hotelul a intrat pe piata anul
trecut.
Segmentarea pietei si atitudinea intreprinderii fata de structura pietei reprezinta un
alt criteriu. Rina este un hotel de 4 stele care ofera servicii de inalta calitate intr-o
ambianta deosebita. Astfel se poate spune ca se adreseaza unui segment bine definit de
consumatori. Cea mai adecvata ar fi strategia concentrata. In cadrul acestei strategii,
eforturile sunt orientate doar spre cateva segmente de piata, economisindu-se bani care ar
fi fost cheltuiti in cazul strategiilor diferentiate sau nediferentiate.
Ultimul criteriu se refera la alternativele de dezvoltare. Strategia de penetrare a
pietei se impune ca fiind cea mai potrivita situatiei, tinand cont ca hotelul a intrat pe piata
foarte recent. Astfel se urmareste cresterea eficientei activitatiilor de marketing, in special
a distributiei si promovarii. Obictivul unei astfel de strategii este atragerea de noi clienti,
dar si cresterea frecventei achizitionarii serviciilor oferite de hotel.

7. Bugetul de marketing

Se va stabili un buget de marketing aferent planului de marketing astfel incat sa

acopere costurile asociate activitatii de marketing in cadrul hotelului.
Vom aplica metoda obiectivelor, prin stabilirea cu prioritate a obiectivelor
campaniei promotionale si determinarea sumelor necesare realizarii acestora. Prin metoda
obiectivelor spacialistii isi stabilesc programul promotional pornind de la obiectivele
specifice, determinand sarcinile ce trebuie indeplinite in vederea atingerii acestor
obiective si estimand costurile aferente ducerii la bun sfarsit a acestor sarcini.
Veniturile sunt sumele alocate pentru marketing in planul de afaceri. Acestea
provin din incasarile anterioare si curente a camerelor, precum si de pe urma serviciilor

15
suplimentare oferite de hotel. Aceste venituri vor acoperi cheltuielile cu implementarea
planului de marketing, precum si costurile aferente.

In final, cheltuielile totale vor fi de 99.700 Euro, fiind impartite astfel:

 Cheltuielile cu cercetarea de piata: 40.000 Euro.
 Cheltuieli Marketing Direct: 1000 Euro.
 Cheltuieli cu realizarea invitatiilor la curs: 300 Euro
 Cheltuieli cu intretinerea site-ului propriu: 300 Euro
 Cheltuieli realizare baza de date clienti: 500 Euro
 Cheltuieli de intretinere a bazei de date pentru concursul pe site: 700 Euro.
 Cheltuieli cu vizitele de documentare Mass-media: 500 Euro
 Cheltuieli campanie PR: 10.000 Euro
 Cheltuieli pentru realizarea unui spot de campanie: 5000 Euro
 Cheltuieli de promovare prin intermediul ofertelor speciale: 9000 Euro
 Cheltuieli festivitate de premiere: 400 Euro
 Cheltuieli fotograf pentru expozitie: 200 Euro
 Cheltuieli cu ansamblul folcloric de la festivitatea de premiere: 500 Euro
 Costuri cu realizarea si intretinerea foisorului: 300 Euro
 Cheltuieli cu ustensile pentru mesteri si cursanti: 1000 Euro
 Costuri salariale cu mesterii: 30.000 Euro.

8. Programul de marketing

8.1. Caracteristici și tendințe ale pieței

În prezent, turismul montan în România ocupă 11, 5% din capacitatea de cazare
turistică a țării. Tendința în domeniul turismului montan este de dezvoltarea a turismului
pentru sporturi de iarnă, în special turismul pentru ski. În acest scop este necesara o
îmbunătățire a infrastructurii generala, a ofertei pentru sporturi de iarnă, dar și o
înbunătățire a ofertei structurilor de primire a turiștilor.
Una dintre problemele majore cu care se confruntă turismul montan este faptul că
după epuizarea perioadei dintre Craciun și Revelion, gradul de ocupare a pensiunilor
scade drastic de la 100% , la aproape 20% în zilele imediat urmatoare Revelionului.
Sinaia numită odinioară ”Perla Carpaților” este o stațiune montană de pe Valea
Prahovei, populară printre turiști care practică skiul sau escaladările, dar și pentru cei care
își doresc să aibă parte de odihnă și relaxare. Stațiunea dispune de 5 părtii (Carp, Valea
Dorului, Vânturiș, Turistica, Drumul Vechi), care au asigurat și transportul cu cablul.
Turiștii care vin aici pot de asemenea să viziteze locuri precum: castelul Peleș, castelul
Pelișor, Mănăstirea Sinaia, Cazinoul Sinaia sau stâncile Franz Ioseph. Valențele de
stațiune cu sezon permanent si dezvoltarea sa social-economica au contribuit la
înzestrarea Sinaiei cu o bază materială importantă: hoteluri, restaurante, pensiuni,
telecabina, case de odihnă, spații culturale, tabere școlare, toate acestea contribuind la
afirmarea puternică a turismului montan în zonă.
Potrivit centrului de informație turistică Sinaia, stațiunea are o capacitate de
6.250 de locuri de cazare din care în 2009 s-au ocupat mai puțin de jumătate, iar numarul

16
turiștilor străini nu a depășit 7%. Ca în majoritatea stațiunilor montane din țară, turiștii
vin aici mai ales în perioada iernii sau pentru petrecerea sărbătorilor.
În ceea ce privește hotelul Rina, acesta dispune de 31 de camere şi 2 apartamente
pe 9 nivele, avănd ca principale avantaje: calitatea serviciilor turistice în ansamblu
precum și potențialul turistic al zonei. Dezavantajele sunt lipsa înbunătățirilor în
infrastructură precum si prețul ridicat al pachetelor turistice oferite în raport cu
concurența.
Fiiind un hotel de patru stele cu un standard ridicat al serviciilor oferite, Rina se
adresează unui public matur, cu venituri ridicate, interesat de relaxare și de petrecere a
timpului liber într-un mod util și plăcut.

8.2. Activități specifice

În vederea atingerii obiectivului principal, acela de creșterea notorietății prin
formarea unei tradiții specifice hotelului (element ce va diferenția hotelul Rina de
concurenți) se va avea în vedere crearea unui program promoțional de marketing.
Deoarece clienții consideră prețurile practicate de hotel ridicate, în crearea programului
se va lua în calcul și crearea unui avantaj față de concurență.
Programul va avea la bază o campanie de relații publice, mai avantajoasă din
punct de vedere al costurilor, prin care se incearcă atragerea turiștilor în perioade mai
puțin solicitate în mod normal, respectiv perioada verii. Înițial, datorita costurilor,
programul va fi promovat în special în rândul publicului român, urmând ca în cazul în
care acesta va avea succes, promovarea să fie extinsă și în afara țării.
Pentru susținerea acestei campanii se va apela, de asemenea la tehnici
promoționale precum promovarea prin intermediul site-ului, concursuri și ofertele
speciale și tehnici specifice marketingului direct (trimiterea de invitații prim e-mail sau
poștă).

8.3. Dezvoltarea planului de acțiune

Concret, hotelul îsi va înbunătății oferta de servicii complementare de recreere
prin adaugarea unor cursuri de dezvoltare personală pentru cei interesați de învățarea
mesteșugurilor tradiționale românești. Cei interesați să participe la aceste cursuri
disponibile în perioada verii, începând cu 2010, vor putea să învețe să creeze obiecte din
lut, să gătească, să țeasă, să cioplescă sau să cânte la nai de la cinci meșteri experți, câte
unul pentru fiecare activitate. În acest scop se va amenaja un foișor special în curtea
hotelului pentru ca activitățile să poata avea loc în aer liber. Meșterii vor purta costume
tradiționale, iar fundalul sonor va fi completat în fiecare zi de muzică tradițională dintr-o
anumită regiune a țării.
Inițial vor fi trimise invitații pentru a se recrea și a lua parte la aceste cursuri
gratuit, în săptămâna lansării acestora, unor membri ai presei naționale, în special unor
posturi de televiziune (Tvr Cultural, Tvr2) precum și ziarelor și revistelor din zona
culturală ( Dilema Veche, Observatorul Cultural) sau adresate oamenilor de afaceri,
public dornic de o vacanță relaxantă, dar nu lipsită de activități. Dacă reprezentanții
presei vor fi multumiti de ofertă și de modul în care au fost tratați pe durata șederii,
aceștia vor face cunoscută existența unui hotel care oferă astfel de servicii.
Invitații de participare la aceste cursuri trimise prin e-mail sau poștă vor fi
adresate și clienților fideli ai hotelului, cu mențiunea că fiecare va beneficia de o oră de

17
 curs gratuită. În cadrul invitațiilor se va specifica și existența unei oferte speciale, fiecare
client nou putând beneficia de o oră de curs la alegere, iar pentru cei care decid să stea la
hotel mai mult de o săptămână, li se va oferi o oră de curs pe zi pe toată durata șederii.
De asemenea, mai multe informații despre aceste cursuri precum și un concurs de
fotografie cu exponatele participanților la cursuri, la care se va putea vota on line, vor fi
disponibile pe site-ul hotelului. În ultima duminică din august se va organiza o festivitate
de premiere pentru cei care au câștigat concursul on line, festivitate la care vor fi invitați
pentru un week-end gratuit câștigătorii și reprezentanții presei.

8.4. Monitorizarea și evaluare eficienței programului de marketing

Acest lucru se va realiza în timp prin formarea unei baze de date a clienților
hotelui. Astfel, se va putea afla numarul de clienți care a revenit la hotel după participarea
la acest program, cu căt a crescut procentul clienților față de alți ani, iar în cazul unei
creșteri, se va putea stabilii dacă aceasta este într-adevăr avantajoasă.
O modalitate de evaluare ar fi și completarea unui scurt formular de către clienții,
în ultima zi de ședere, în care să poată să își exprime parerile, criticile și sugestiile
legate de acest program și de condițiile de cazare în general.

8.5. Diagrama Gantt

Nr. Realizare în timp (2010) Buget Necesar(Euro)
Activități Acțiuni de
Crt Iunie Iulie August Luna Total
specifice promovare
. 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
Mk. Direct
(invitatii
Conștientizarea turiști/presă) 500 500 500 1500
de către
consumator a Prezentare
1 prin internet 1000 1000 1000 3000
serviciului
suplimentar Vizite de
oferit documentare
pt. mass-
media 500 500

18
 Relații
publice
(expunere în
presă) 5000 5000 5000 15000
Tehnici
Crearea și
promoționale
înbunătățirea
(oferte
imaginii
speciale) 3000 3000 3000 9000
2 hotelului prin
Tehnici
intermediul
promo.
seviciilor
(concurs
complementare
promo.) 200 200 200 600
Tehnici
promo.
(festivitate
premiere) 900 900

9. Revizia si controlul

Una dintre principalele functii ale managementului este reprezentata de controlul

si evaluarea actiunilor intreprinse.
Controlul si evaluarea contribuie la mentinerea ritmului in atingerea obiectivelor
si luarea la cunostinta a evolutiei activitatilor conform graficului de implementare.
Controlul si evaluarea permit ca managerii sa fie informati despre existenta deviatiilor de
la obiectivele si termenele de realizare stabilite.
EVALUAREA = reperarea problemelor si a cauzelor acestora, prin problema intelegand o
deviere de la obiectiv/standard/termen, ale carei cauze trebuie identificate.
CONTROLUL = masurarea abaterilor de la obiectivele stabilite. Controlul inseamna
supravegherea desfasurarii activitatii in conformitate cu regulile stabilite si cu ordinele
transmise.
Controlul intern elimina abaterile si piedicile si asigura atingerea obiectivelor
fixate. Directiunea si actionarii unui hotel sunt interesati sa instituie un sistem de evaluare
si control, pentru a fi siguri de utilizarea rationala a resurselor, atat materiale, cat si
umane, de atingerea obiectivelor stabilite, de desfasurarea activitatilor planificate in
conditii optime, atat din punct de vedere calitativ, cat si cantitativ, de maximizarea
profitului si cresterea cotei de piata, precum si de satisfacerea in cel mai inalt grad a
cerintelor si asteptarilor clientilor.
Controlul intern se traduce prin toate procedurile si metodele de control care
permit masurarea, evaluarea si asigurarea eficacitatii si justetei informatiei contabile.
Principala caracteristica a sistemului de control intern este separatia si
independenta functiilor operationale (care stau la originea faptelor), contabile (care
inregistreaza faptele in contabilitate) si de control (care verifica concordanta si exactitatea
faptelor). Aceasta separatie constituie mecanismul de baza pentru protectia impotriva
fraudelor si erorilor si pentru asigurarea corectitudinii informatiilor contabile. Niciun alt
departament sau serviciu operational sau functional nu trebuie sa poata exercita vreun
control asupra inregistrarii informatiilor contabile, ceea ce de fapt reprezinta principiul
autonomiei contabilitatii.

19
 In egala masura, este necesar ca regulile de contabilizare sa fie exact si complet
definite, sa corespunda nevoilor directiei si sa fie respectate.
Premisele aplicarii practice a controlului intern sunt reprezentate de competenta si
integritatea morala a intregului personal; capacitatea responsabililor de a asigura
supervizarea eficace si permanenta a activitatii; selectia, formarea si supervizarea
lucratorilor care asigura tratarea informatiilor contabile. Aplicarea practica a controlului
intern al corectitudinii inregistrarilor are la baza efectuarea de controale intermitente (prin
sondaj) si controale reciproce.
Conceperea, aplicarea si supervizarea controlului intern revin, in principiu,
directiei. In cazul in care directorul general nu este proprietarul afacerii, este posibil ca
cel care se ocupa de control sa fie angajat direct de catre entitatea proprietara. Pe aceasta
cale se asigura autonomia deplina a controlului intern, directorul general putând fi
controlat el insusi. Controlorul va raspunde in fata directorului general numai din punct
de vedere al disciplinei muncii. In cest caz, controlorul este cel care asigura organizarea
activitatii persoanelor cu atributii de control.
Controlul miscarii banilor are o importanta primordiala in activitatea de cazare
deoarece:
- o mare parte a serviciilor sunt incasate in numerar;
- cresterea importantei debitorilor impune aplicarea de controale riguroase, termenele de
recuperare trebuind sa fie, in principiu relativ scurte;
- cu exceptia grupurilor de turisti si manifestarilor de tipul conferintei, totalul incasarilor
este compus dintr-o multitudine de mici incasari, fiecare in parte corespunzând unui
client individual;
- in principiu, clientul este mereu altul;
- din ce in ce mai mult, furnizorii solicita plata in momentul livrarii sau consimt asupra
unor vânzari pe credit numai pentru perioade scurte.
Controlul miscarii banilor priveste, deopotriva, controlul incasarilor - care
constituie obiectul de activitate al unui compotament specializat din cadrul serviciului
contabilitate-si controlul platilor. Buna cunoastere a sistemului contabil si a specificului
acestuia privind activitatea de turism in general si cea de cazare in particular, a legislatiei
in domeniu precum si aplicarea riguroasa a controlului intern pot duce la evitarea
aparitiei unor fraude si de asemenea pot completa un management modern si eficient.
Scopul general al evaluarii performantelor este imbunatatirea eficientei
organizatiei prin asigurarea faptului ca indivizii care o compun lucreaza la cel mai inalt
nivel al abilitatilor lor si ca, de asemenea, isi dezvolta potentialul.
In cadrul acestui obiectiv general, evaluarea personalului prezinta o importanta
deosebite, avand 3 scopuri: recompensa, evalurea performatelor si a potentialului de
dezvoltare viitor. Evaluarea performantelor devine asadar o parte a sistemului de
management al performantelor fiind folosita de asemenea si pentru identificarea si
canalizarea nevoilor de training si dezvoltare.
Sistemul de evaluare a performantelor porneste de la: definirea aspectelor
evaluate, inregistrarea evaluarilor, discutia intre evaluator si evaluat.
Aceasta evaluare este axata pe patru domenii: financiar, comercial, contributia in
cadrul echipei/colectivului, personal (de invatare).
Avantajele evaluarii:
 Obiectivele sunt stabilite in corelatie cu intreaga organizatie,

20
  Sunt stabilite rezultate si termene cheie,
 Compararea performatei trecute si viitoare cu standardele organizatiei,
 Baza pentru sheme de plata bazate pe performanta.
Cea mai des utilizata tehnica de evaluare a performantelor este o schema orientata
pe rezultate – evaluarea performantelor pe baza unor standarde si tinte de performanta
agreate si stabilite anterior de catre manager impreuna cu angajatul.
Avantaje ale acestei tehnici:
 Angajatul este mai implicat in evaluare pentru ca poate sa isi aprecieze progresul
in atingerea obiectivelor comun – agreate,
 Managerul are mai degraba rolul unui consilier decat al unui critic,
 Obiectele clare si cunoscute ajuta la modificarea comportamentului in sensul
dorit,
 Actiunilor agreate sunt realizate de catre fiecare individ,
 Progresului persoanei evaluate este monitorizat,
 Sunt luate masurilor necesare pentru a ajuta persoana evaluata sa isi atinga
obiectivele.
In concluzie, sistemul de evaluare a performantelor este unul relevant, corect,
cooperativ, si eficient care vizeaza atat dezvoltarea profesionala si personala a
angajatului, cat si a afacerii generate de firma.
In ultimul an, tendinta generala este realizarea unei evaluari la 360 de grade, in
urma corelarii evaluarilor realizate de catre manager, colegi, clienti interni sau externi,
scopul comun fiind dezvoltarea (personala si profesionala). Un sistem de evaluare,
compensari si beneficii a fost gandit pentru a fi aplicat in cadrul hotelului atsfel incat sa
raspunda acestei cerinte. Mai mult, acesta are o anumita flexibilitate care ii permite un
raspuns rapid la modificarile survenite in mediul social-ecconomic in care hotelul
functioneaza. In acelasi timp, proprietarii prospera prin asigurarea dezvoltarii afacerii,
prin cresterea gradului de motivare al angajatilor si potentarea corelatiei intre obiectivele
personale si cele de business.
Instrumente folosite in cadrul procesului de control si evaluare:
1. Programul si graficul de control
2. Rapoartele:de dezvoltare, de activitate, de informare
3. Bugetul
Bugetul este parte a planului de marketing si este utilizat ca un instrument de
control si evaluare. Comparatia intre costurile realizate si cele prevazute in buget este un
mijloc de evaluare si control. Un alt fel de control este acela de a compara costurile pe
diverse categorii din bugetul propriu cu a altor companii din aceiasi industrie.
4. Analiza vânzarilor si costurilor
5. Analiza variatiei (o extindere a analizei costurilor si vânzarilor pentru a se identifica
unde exista cele mai mari variatii intre realizari si propuneri).
6. Evaluarea performantelor angajatilor
7. Impactul strategiei asupra profitului
8. Auditul.

MASURI SI DIRECTII DE SPORIRE A EFICIENTEI ACTIVITATII

ECONOMICE

21
 Ca orice componenta a sistemului socio-economic global, turismului, pentru a
functiona si a-si indeplini misiunea, este consumator de resurse si producator de efecte,
de rezultate.
Intrucat este vorba de compararea unor valori, eficienta depinde, fara indoiala, de
efecte si eforturi, dar si de modul de evaluare a lor, de faptul ca exprimarea valorica,
realizata prin preturi, inglobeaza inflatia si alte influente denaturand rezultatul real al
activitatii desfasurate.
Din punct de vedere al eficientei activitatii hotelului Rina, data fiind activitatea de
cazare pe care aceasta societate o presteaza, apare problema determinarii eficientei
activitatii economice urmarind simultan cele doua aspecte ale eficientei: eficienta
economica si eficienta sociala.
Obtinerea de profit reprezinta elementul esential, definitoriu al oricarei activitati,
dar, avand in vedere functiile turismului, respectiv contributia sa la mentinera si
imbunatatirea staii de sanatate a populatiei si, implicit a fortei de munca, largirea
orizontului de cunoastere si de cultura al individului, la promovare unui climat de pace,
intelegere si colaborare pe plan international. In corelatie cu cerinta raportarii nevoilor
pietei, eficienta reprezinta unul din principalele mijloace de evaluare a activitatii
desfasurate, de apreciere a utilitatii unui domeniu, de fundamentare a deciziilor
economico-financiare. Eficienta consituie, nu in ultimul rand, o conditie fundamentala a
dezvoltarii.
Relatia dintre eficienta si calitate are continut complex si poate fi abordata atat din
punct de vedere al producatorului (latura economica) definita prin costul resurselor,
modalitatea de utilizare a acestora (consumuri, tehnologii) si rezultatele cheltuirii
resurselor, cat si din punct de vedere al utilizatorului (latura sociala) evaluata prin gradul
de satisfactie al utilizatorului, masura in care ceea ce se ofera clientilor raspunde
asteptarilor acestora. Optimizarea relatii calitate-eficienta ofera garantia desfasuraii unei
activitati in concordanta cu exigentele consumatorilor si cerintele pietei.
In perspectiva masurilor si directiilor de sporire a eficientei economice care se cer
adoptate de catre Hotelul Rina, este necesara adoptarea acestor masuri avand in vedere
trei domenii distincte:
1. masuri car se cer adoptate in domeniul resurselor umane;
2. masuri care trebuie adoptate in domeniul resurselor materiale;
3. masuri care trebuie adoptate in domeniul resurselor financiare.
Eficienta economica este o categorie deosebit de complexa si este influentata de o
multime de factori care se pot clasifica dupa mai multe criterii:
a) Dupa modul cum actioneaza in vederea cresterii eficientei economice, se disting
factori cu actiune directa si factori cu actiune indirecta.
In categoria factorilor cu actiune directa se pot include:
- Ridicarea nivelului de pregatire profesionala a fortei de munca;
- Imbunatatirea profesionala in sensul cresterii calitatii capitalului fix utilizat in
procesul de productie;
- Perfectionarea metodelor de conducere, organizare;
- Promovarea progresului tehnic prim modernizarea si oferirea unor servicii de
calitate.

22
 Factorii cu actiune indirecta conduc la perfectionarea activitatii unitatilor
economice situate in aval de unitatea analizata si au efect implicit asupra cresterii
activitatii economice a societatii comerciale.
In categoria factorilor cu actiune indirecta se disting:
- Modernizara activitatii unitatilor situate in ramurile conexe;
- Cresterea gradului de confort;
- Modificarea structurii cererii si reorganizarea exigentelor hotelului;
b) Dupa caracterul lor, factorii cresterii eficientei economie se pot imparti in factori
tehnici, economici, naturali, sociali si politici.
In catgoria factorilor tehnici se includ in special masurile care vizeaza promovarea
progresului tehnic in directia cresterii randamentului utilajelor, a productivitatii muncii.
 Factorii economici constituie, in conditiile unei economii de piata, cel mai
important element de stimulare a cresterii eficientei economice. Aici se includ
principalele parghii economice si modul de repartizare a acestora (pretul, creditul,
dobanda).
 Factorii naturali – conditii de clima, monumente, atractii turistice.
 Factorii sociali – cointeresarea materiala, imbunatatirea conditiilor de munca,
crearea unor conditii corespunzatoare de munca si viata.
c) Dupa sfera de cuprindere, factorii de crestere a eficientei economice se mai pot grupa
in factorii generali care aplicati oricarui domeniu de activitate (promovarea progresului
tehnic) si factorii specifici unor anumite activitati.
Indiferent de grupa de care apartin, trebuie retinut ca acestia actioneaza nu atat pe cai
cantitative, cat mai cu seama prin forme calitative, deci a acelora care tin de calitatea
salariatilor, calitatea capitalului fix si a celui circulant.

Masuri de sporire a eficientei activitatii economice in domeniul resurselor umane

Resursele umane reprezinta domeniul cel mai ajustabil la nivelul unui agent
economic, deoarece reactiile individuale fata de o anumita masura sunt dificil de
previzionat. Cel mai important indicator al eficientei utilizarii fortei de munca este
productivitatea muncii. Pentru a schimba aceasta tendinta in una crescatoare se impune in
primul rand motivarea personalului. Motivarea personalului este un instrument foarte
sensibil si deci trebuie utilizat doar de specialisti. Daca motivatiile sunt prea mari, nu-si
indeplinesc scopul („suprarecunoasterea” unui merit nu determina o daruire mai
accentuata a salariatului in munca depusa), iar daca sunt prea mici deasemenea nu-si
ating scopul („subrecunoasterea” unui merit nu impulsioneaza salariatul la un efort fizic
si/sau intelctual accentuat).
In alta ordine de idei, motivarea poate fi negativa sau pozitiva (pozitiva:cand are
in vedere cresterea eforturilor si contributiei personalului la realizarea obiectivelor firmei
pe baza amplificarii sarcinilor din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizarii
sarcinilor atribuite; negativa cand vizeaza sporirea eforturilor si contributiei personalului
firmei la indeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuarii satisfactiilor in procesul muncii
sau a amenintarii cu reducerea lor, daca sarcinile si obiectivele stabilite nu sunt realizate).
Motivarea mai poate fi economica sau moral-spirituala (cea economica reprezinta
motivarea realizata prin mijloace clasice ce vizeaza satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor;
cea de natura moral -spirituala, ce vizeaza in primul rand sistemul de valori, atitudinile si
comportamentele salariatilor, acestea fiind acordate de catre manageri prin sporirea

23
increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, acordarea de titluri onorifice si
medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul
organizatiei).

Modalitati de sporire a eficientei activitatii economice in domeniul resurselor

materiale
Dimensiunile si calitatea activitatii turistice sunt, in bun amasura, conditionate de
gradul de echipare a teritoriului cu miijloace specifice, dar si de dotarea tehnica a
sectoarelor adiacente acelor care concura, intr-o proportie mai mare sau mai mica, la
productia, comercializarea si consumul produselor (vacantelor).
Cu alte cuvinte, baza tehnico-materiala specifica si infrastructura joaca un rol
major in dezvoltarea turismului, cresterile in domeniu neputand fi concepute in afara unor
sporuri cantitative si calitative ale capitalului tehnic.
Pe de alta parte, baza tehnico-materiala, prin natura proprie, este supusa unui
proces de uzura, fizica si morala, ceea ce impune, pentru continuarea activitatii,
inlocuirea permanenta a componentelor sale. In raport cu modul particular in care se
consuma si se inlocuiesc, resursele materiale se impart in capital fix si capital circulant.
O zona turistica de mare activitate nu se poate constitui in oferta inainte de a
beneficia de dotarile necesare primirii si intretinerii calatorilor. Amploarea fluxurilor
turistice este determinata deopotriva de cerere si de factorii acesteia, dar si de gradul de
dotare tehnica a teritoriilor. Pe masura ce cresc exigentele turistilor fata de calitatea
serviciilor si nivelul de confort, apar mutatii in criteriile de selectie a destinatiilor de
vacanta, are loc o sporire a importantei bazei tehnico-materiale.
Resursele materiale in turism sunt o componenta a ofertei turistice, deoarece prin
intermediul echipamentelor, utilajelor, mobilierului se satisface cererea turistica.
Pentru cresterea eficientei resurselor materiale trebuie avute in vedere urmatoarele
aspecte:
- Reinvestirea unei parti din profit pentru modernizarea echipamentelor,
utilajelor, mobilierului, pentru adaptarea ofertei la cererea clientilor;
- Dotarea unitatii cu echipamente noi care sa asigure oferirea unor servicii
suplimentare catre clienti;
- Imbunatatirea echipamentelor de bucatarie;
- Mentinerea echipamentelor, utilajelor si a mobilierului deja existent in stare de
functionare pe o perioada cat mai ndelungata.

Modalitati de sporire a eficientei activitatii economice in domeniul resurselor

financiare
Comparabile cu sistemul circulator din oprice organism viu, resursele financiare
asigura viata oricarui agent economic. Din acest motiv resursele financiare prezinta o
importanta deosebita, iar utilizarea eficienta a acestora este un obiectiv primordial al
oricarei firme.
Evaluarea reurselor financiare porneste de la studierea veniturilor si cheltuielilor,
a contului de profit si pierdere. Pentru cresterea activitatii hotelului este necesar ca gradul
de ocupare al capacitatii de cazare sa depaseasca pragul de rentabilitate.
Pentru cresterea activitatii gradului de ocupare trebuie:
- Sa creasca numarul anual de turisti;

24
 - Sa creasca durata medie a sejurului;
Aceste obiective pot fi realizate prin:
- Oferirea unei game variate de servicii;
- Atragerea populatiei locale in unitatea de alimentatie publica;
- Mentinerea unei clientele de tranzit si de afaceri.
Cresterea gradului de ocupare a capacitatii de cazare va determina si cresterea
ratei rentabilitatii, prin cresterea incasarilor si deci a profitului.
Indicatorul cheltuielilor la 100 lei venituri exprima efortul care se face de catre
unitatea respectiva pentru a obtine 1000 lei venituri. Obiectivul este de a minimaliza acest
indicator, adica de a cheltui mai putin pentru a obtine 1000 lei venituri, dar aceasta
scadere nu trebuie sa afecteze calitatea serviciilor.
Se poate atinge acest obiectiv prin:
- Cresterea productivitatii muncii;
- Cointersarea personalului pentru atingerea obiectivelor de catre hotel;
- Modernizarea echipamentelor;
- Introducerea tehnicii de calcul moderne.
In scopul mentinerii unei evolutii crescatoare a veniturilor hotelului, se impune
mentinerea cotei de piata existenta, acapararea de noi segmente de consumatori si
diminuarea cheltuielilor.

BIBLIOGRAFIE
1. Balaure V. – Marketing – Ed. Uranus, Bucuresti, 2000
2. Emilian R. – Managementul serviciilor – Ed Expert, Bucuresti, 2000
3. Firoiu D. – Economia turismului si amenajarea turistica – Note de curs – Ed Sylvi,
Bucuresti
4. Florescu C. – Marketing – Ed. Marheter – Grup Academia de marketing si
management, Bucuresti 1992
5. Ionica maria – Economia serviciilor, Ed Uranus, Bucuresti, 2000
6. Lupu Nicolae – Hotelul, Economie si Management, Ed All Beck, Bucuresti, 2000
7. Minciu Rodica – Economia Turismului – Ed. Uranus, Bucuresti, 2001
8. Neagu Vasile - Servicii si Turism, Ed. Expert, Bucuresti, 2000

25
9. Neagu Vasile – Managementul Turistic si serviciile in turism – Ed Sylvi, Bucuresti,
2000
10. Olteanu V. – Marketingul Serviciilor – Teorie si practica –Ed. Uranus, Bucuresti
1998.
11. Smedescu Ion – Marketing – Ed Sylvi, Bucursti, 2003
12. Negrutiu, M, Contabilitatea financiara si de gestiune interna a cheltuielilor, veniturilor
si rezultatelor in comert-turism, Editura didactica si pedagogica, Bucuresti, 1997
13. Dumbrava, Partenie, Pop, Atanasiu, Contabilitatea de gestiune in comert si turism,
Editura Intelcredo, Deva, 1995
14. Dumitrana, M., Negrutiu, M., Contabilitatea in comert si turism, Editura MAXIM,
Bucuresti, 1996
15. http://www.hotelrina.ro/romana/hotel/hotel.html
16. http://www.hotelrina.ro/romana/restaurant/restaurant.html

26