Managementul Afacerilor

UNIVERSITATEA ”CONSTANTIN BRÂNCUŞI” TÂRGU JIU
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL ID
Lect. univ. dr. Romanescu Marcel Asist. univ. drd. Tănăsoiu Georgiana
MANAGEMENTUL AFACERILOR
pentru uzul studenţilor ID
Editura Academica Brâncuşi

Târgu Jiu
COORDONATOR DE COLECŢIE
Prof. univ. dr. Ana Gabriela Babucea
ISBN (13) 978-973-7637-81-9

CUPRINS
TEMA 1
1. Afacerea şi managementul afacerilor 7

2. Omul de afaceri 11
3. Mediul de afaceri
11
TEMA 2
CREAREA DE AFACERI MICI ŞI

ÎNFIINŢAREA DE NOI ACTIVITĂŢI ÎN CADRUL ACESTORA
1. Etapele creării unei afaceri 15

2. Planul de afaceri - document de uz extern 17
3. Planul de marketing şi planul comercial 18
4. Planul financiar 19
5. Planul resurselor umane 20
TEMA 3
PRELUAREA UNEI AFACERI DE MICI DIMENSIUNI

1. Diagnosticul financiar 22
2. Identificarea problemelor legate de exploatare 24
TEMA 4
FRANCIZA – O MODALITATE
DE A ÎNTREPRINDE
1. Franciza – noţiuni introductive 30

2. Tipuri de francize 37
3. Avantajele şi dezavantajele afacerilor în sistem de franciză 37
TEMA 5
FINANŢAREA AFACERII
1. Finanţarea în diferite stadii ale afacerii
42
2. Finanţarea internă 43
3. Finanţarea externă 44
4. Obţinerea unui credit 52
TEMA 6
COMUNICAREA ÎN AFACERI
1. Comunicarea în afaceri 57
2. Elementele procesului de comunicare şi transmediile de 59
comunicare
3. Tipuri de comunicare
61
TEMA 7
CAPITOLUL
NEGOCIEREA ÎN AFACERI
1. Negocierea - definire, caracteristici, etape 64

2. Negocierea între parteneri interni şi negocierea 68
internaţională
71
Bibliografie
PICTOGRAME:
- prezintă noţiunile de bază ale temelor (definiţii, elemente componente, etape);
- prezintă testele de autoevaluare;
- prezintă temele de control;

MANAGEMENTUL AFACERILOR – Curs universitar I.D.
TEMA 1
CONŢINUT:
1. Afacerea şi managementul afacerilor
2. Omul de afaceri
REZUMAT:
Managementul afacerilor este un domeniu complex, controversat şi
multidisciplinar, este un ansamblu de metode şi tehnici de organizare şi conducere
a afacerilor pentru realizarea obiectivelor şi finalităţilor preconizate.
OBIECTIVE:
În acest capitol studenţii trebuie să-şi însuşească:
- noţiunea de afacere;
- conceptul de managementul afacerilor;
- rolul omului de afaceri, etc.
1. Afacerea şi managementul afacerilor
În ceea ce priveşte conţinutul noţional al afacerii, dicţionarele apărute în

ţara noastră dau o accepţie falsă cuvântului afacere.
Unele dintre dicţionarele explicative ale limbii române definesc afacerea în
următoarele sensuri:
" tranzacţie financiară, comercială sau industrială, bazată de obicei pe
speculă sau speculaţii;
" întreprindere cu rezultat favorabil;
" treabă (importantă), îndeletnicire, ocupaţie
" ca afaceri interne sau externe sunt treburi oşteşti privind problemele
interne sau externe ale ţării.
Prima semnificaţie atribuită de acestea prezintă afacerea într-o viziune
îngustă, această perspectivă se datorează, îndeosebi ideologiei totalitare.
Pe de altă parte, afaceristul este definit ca o persoană care practică
afacerismul (utilizare în tranzacţii comerciale, financiare, industriale de interes
social a poziţiei sociale, profesionale sau politice a cuiva).
V. Breban în Dicţionarul general al limbii române 1 , publicat în 1992,
elimină imaginea defavorabilă a noţiunea ,,afacere’’, dar bogăţia semantică a
noţiunii rămâne limitată în următorul fel:
treabă îndeletnicire, ocupaţie;
tranzacţie financiară sau comercială, întreprindere cu rezultat favorabil.
Dicţionarele limbilor de circulaţie internaţională accentuează ideea de
,,interes’’, finalitatea ,,de a câştiga bani’’ sau cea de consecinţe ,,financiare’’.
Astfel, afacerea sintetizează următoarele idei:
o ,,…tot ceea ce constituie obiectul unei ocupaţii
şi priveşte interesul cuiva: activităţi comerciale,
1
V. Breban – Dicţionar general al limbii române, Ediţie revizuită şi adăugită, Editura
Enciclopedică, Bucureşti, 1992
7
industriale, financiare’’ 2
o ,,un lucru ce trebuie făcut pentru a câştiga bani’’ 3
o ,,…o tranzacţie cu finalitate financiară’’ 4
Dan Popescu defineşte afacerea drept ,,iniţiativa unui întreprinzător,
concretizată într-o relaţie contractuală şi având o finalitate economico-financiară
precizată, corespunzătoare unui anumit scop”.
E. Chicoş şi C. Niculescu susţin că ,,…,,o afacere’’, nu este altceva decât
un produs realizat de către un ,,om de afaceri’’ sau de către un grup de ,,oameni de
afaceri’’, şi ca orice produs, ea trebuie să ,,funcţioneze’’ pentru a răspunde
necesităţilor sociale pentru care a fost creată’’ 5
Afacerea nu se încheie şi nu se dă, ci se contractează şi se vinde. A face
afaceri înseamnă a comunica.
Afacerea prezintă o serie de atribute funcţionale determinate la rândul lor
de: identitatea omului de afaceri, ce justifică identificarea mobilului său economic
major, profitul maxim, obţinut prin optimizare, sub impactul constrângerilor
externe (tehnologie, cerere-ofertă) a costurilor, preţurilor şi cantităţilor.
În plan funcţional, afacerea se subordonează regulilor economiei de piaţă
prin:
diviziunea muncii - diferenţierea serviciilor şi a funcţiunilor;
investiţii materiale - capital productiv - destinate
sporirii eficienţei gestiunii costurilor.
În aprecierea lui M. Porter există mai multe tipuri de afaceri:
" afaceri noi – în curs de structurare;
" afaceri mature;
" afaceri dispersate;
" afaceri de anvergură;
" afaceri în declin.
Afacerile prezintă anumite caracteristici printre care putem enumera:
- afacerea este un produs ,,nou”;
- ,,noul produs” se elaborează împreună cu clientul;
- este rar reproductibilă;
- uneori afacerea antrenează cheltuieli superioare, decât produsul
standard existent pe piaţă etc.
Cele mai reuşite afaceri aparţin firmelor axate pe responsabilitate
economică şi socială, se perfecţionează continuu, promovează schimbarea, altfel
spus au cultul excelenţei în afaceri.
După P. Drucker, managementul oferă cheia unei afaceri productive şi
profitabile.
Managementul afacerilor este un domeniu complex, controversat şi
multidisciplinar. Dacă în matematică rezolvarea unei probleme înseamnă a
identifica ,,soluţia unică”, pe baza unui set de date, în managementul afacerilor
înainte de a identifica soluţia, trebuie fundamentată problema, care, mai mult, nu
este unică.
În aprecierea unor autori, managementul afacerilor este ,,un ansamblu de
metode şi tehnici de organizare şi conducere a afacerilor pentru realizarea
obiectivelor şi finalităţilor preconizate. Este un proces de luare a unor decizii
2
Petit Larousse – Librairir Larousse, 1988
3
The Concise Oxford Dictionary – Oxford University Press, 1985
4
S. Godin, C. Conley –Business Rules of Thumb, Barner Books, 1987
5
E. Chicoş şi C. Niculescu - Omul de afaceri eficient, Concepte şi soluţii manageriale, Editura
Niculescu, Bucureşti, 1996
8
eficiente privind acţiunile oamenilor de afaceri şi de punere în valoare a resurselor

umane” 6 .
În faza de proiectare se anticipează necesitatea, valoarea, dimensiunile şi
avantajele afacerii.
Arta de a acţiona în lumea afacerilor este un proces, care presupune:
identificarea resurselor materiale şi umane;
stabilirea obiectivelor;
conceperea strategiei de afaceri;
compararea abaterilor cu standardele stabilite iniţial şi efectuarea
corecţiilor ca se impun;
proiectarea de noi afaceri.
În managementul afacerilor concurenţa este determinată de o multitudine
de factori:
" competiţia dintre firme;
" mutaţii novatoare intervenite (modificări în materie de produse şi
servicii, modificări intervenite pe piaţă etc.);
" capacitatea de negociere a furnizorilor şi clienţilor.
Cele trei elemente ale managementului sunt ideea de producţie, ideea de
conducere, ideea de gestiune sunt şi principalele elemente ale managementului
afacerii.
Indiferent de strategia de afaceri adoptată, managementul afacerilor
urmăreşte, în principal, trei mari scopuri:
perenitatea şi dezvoltarea afacerii;
independenţa afacerii generată de logica financiară
(relaţiile cu partenerii bancari, gestionarii unor
fonduri), logica instituţională, logica economică
(parteneriat, dezvoltare, diversificare);
puterea sau dominaţia afacerii pe diferite pieţe.
Eficienţa unei afaceri este dependentă de obiectivele ce urmează a fi
atinse, strategiile elaborate pe baza obiectivelor, gradul de deschidere spre
inovaţie, potenţialul uman, cultura organizaţională. Creşterea eficienţei unei
afaceri mai ţine de abilitatea şi personalitatea omului de afaceri de:
- a îmbunătăţi eficienţa muncii (adaptarea unor soluţii tehnice, crearea
unui climat de muncă favorabil, etc.);
- a identifica şi a evalua corespunzător mijloacele tehnologice;
- realizarea funcţiei de control fără a genera costuri ridicate;
- a promova o politică de aprovizionare eficientă;
- determina angajaţii să contribuie la diminuarea costurilor, fără a
modifica elementele calitative;
- a diminua costul informării etc.
Secretul succesului în afaceri este dependent de planificarea riguroasă,
profesionistă. Determinarea valorii unei afaceri se realizează cu ajutorul mai
multor indicatori:
- cifra de afaceri;
- mărimea profitului;
- dimensiunea exportului;
- volumul investiţiilor;
- mărimea creditelor etc.
Însă, o afacere de succes nu se măsoară exclusiv prin profit, el este
determinat de o serie de alţi factori sau acţiuni, precum:
6
M. Moldoveanu, E. Dobrescu – Ştiinţa afacerilor, Editura Expert, Bucureşti, 1995
9
valoarea resurselor umane;

Profitul ridicat se obţine cu ajutorul angajaţilor loiali, salariatul nemulţumit
antrenează costuri suplimentare. Unele companii multinaţionale utilizează chiar
instrumente de monitorizare a stării de spirit a angajaţilor, deoarece uneori
demisia unui ,,angajat valoros’’ al afacerii determină cheltuieli, care pot echivala
cu remuneraţia acestuia cumulată pe o perioadă de 12 luni.
ponderea contribuţiei firmei la bugetul statului;
contracte de cercetare derulate;
activităţi de sponsorizare etc.
Deschiderea economiei româneşti către ţările democratice a determinat
extinderea şi consolidarea unor accepţiuni pragmatice sub forma convenţiilor de
afaceri. Acestea sunt utilizate pe scară largă în economiile occidentale şi cuprind:
- întâlniri, conferinţe, mese rotunde, congrese cu ocazia cărora
participanţii sunt informaţi asupra tendinţelor de evoluţie, sugestii,
idei noi, asupra ultimelor noutăţi;
- conferinţe, congrese şi întruniri de afaceri în cadrul cărora se
analizează posibilităţile de sprijinire şi coordonare, în vederea
îndeplinirii obiectivelor de afaceri ale participanţilor (satisfacerea
cerinţelor informaţionale din domenii diverse: economic, comercial,
antreprenorial, ştiinţific, industrial, tehnologic, etc.);
- congrese, conferinţe ale unor entităţi delimitate ca sferă de activitate
derulate pe baza unor interese comune;
- acorduri dedicate unor obiective punctuale, între instituţii oficiale,
asociaţii profesionale ale comercianţilor, producătorilor, patronilor,
prestatorilor de servicii ş.a.m.d.
Conturarea noilor realităţi structurale pe piaţa unică a Uniunii Europene (o
reţea de legături economice extinse şi intense, cea mai înaltă formă de integrare a
ţărilor participante) şi moneda EURO, extinderea societăţii informaţionale şi
globalizarea schimburilor vor genera noi oportunităţi de afaceri, pe care le vor
fructifica acele firme, care vor dispune de capacitatea de a interpreta corect noile
schimbări.
Începând cu 1 ianuarie 2007, oamenii de afaceri români vor înregistra
succes în afaceri în funcţie de capacitatea lor de a transforma noile schimbări în
oportunităţi de afaceri, mai cu seamă că euro este o nouă dimensiune simbol
foarte puternică, dată de însemnătatea politică a acesteia şi poate reprezenta,
totodată, un nou motiv pentru centralizarea puterii.
De exemplu, prin deplina liberalizare a serviciilor, acestea vor putea fi
oferite utilizatorilor naţionali şi celor din restul ţărilor membre ale Uniunii
Europene, capitalul poate fi plasat, indiferent de tipul acestuia.
Oportunităţile de afaceri pot îmbrăca forme diverse de la oportunităţi
strategice (euro va afecta fundamental activitatea firmelor, mai ales că populaţia
Euro-landului este mai mare decât cea a SUA), transparenţă a preţurilor (preţurile
pot fi uşor de comparat, costurile aferente exporturilor faţă de rata de schimb a
unei singure monede sunt mai reduse), accesul la servicii financiare în euro până
la provocări tehnice (firmele vor fi nevoite să ţină pasul cu noile cerinţe tehnice).
Efectele introducerii monedei unice europene au un dublu caracter,
reducerea costurilor de tranzacţie reprezintă câştiguri pentru o parte a oamenilor
de afaceri din domeniul pieţei valutare şi o pierdere pentru societăţile bancare.
Moneda unică facilitează schimbul de bunuri şi servicii, iar în tranzacţiile
comerciale aceasta conduce la dispariţia riscurilor cu privire la cursul de schimb al
monedei şi diminuarea costurilor de tranzacţie.
10
În noul context, oamenii de afaceri trebuie să reproiecteze şi să declanşeze

o nouă opţiune de politică comercială.
2. Omul de afaceri
În aprecierea lui D. Popescu, omul de afaceri este:

- animatorul unei echipe;
- are un puternic spirit întreprinzător;
- este, uneori, purtătorul de cuvânt al conducătorilor firmei sau
intermediar al afacerii, ceea ce contribuie la consolidarea
credibilităţii faţă de furnizori, beneficiarii de produse şi/sau servicii.
P. Drucker, H. Fraisse, H. Norton apreciază că omul de afaceri poate
îndeplini două funcţii:
Þ inginer comercial – omul de afaceri este cel care inventează soluţii;
Þ purtător de cuvânt la afacerii – pilotează afacerea sau o parte a
acesteia.
Omul de afaceri poate fi:
- vânzător direct al afacerii;
- inginer de proiect al afacerii;
- inginer de realizare a afacerii.
Marea diferenţă dintre un om de afaceri şi un angajat constă în capacitatea
de a privi în ansamblu afacerea. Omul de afaceri trebuie să evalueze corect
activitatea firmei (puncte forte versus puncte slabe, avantaje versus dezavantaje),
să identifice sau să creeze oportunităţi pentru dezvoltare, să examineze business-ul
nu numai din perspectiva sarcinilor de serviciu, ci din toate punctele de vedere al
(angajatului, al furnizorului, al distribuitorului, al clientului, al contabilului, al
avocatului, al consultantului în management, statului, etc.)
Singura modalitate de a dobândi această capacitate este de a planifica în
detaliu activitatea firmei, ţinând seama de toţi factorii implicaţi. Instrumentul ideal
de lucru în aceste condiţii este planul de afaceri.
Omul de afaceri coordonează acţiunile sale prin cercetarea şi interpretarea
unei abundenţe de informaţii referitoare la situaţiile anterioare şi prezente din
interiorul şi exteriorul ,,afacerii’’, în vederea realizării previziunilor pe următorii
ani. Acesta extrage informaţii referitoare la modernizarea producţiei, pieţele de
desfacere, necesităţile sociale.
Creşterea, în unele domenii, a activităţii de reclamă şi publicitate conduce
la diminuarea scăderii contactelor personale de afaceri. De asemenea, odată cu
creşterea mijloacelor de comunicare, a tehnologiei avansate: telefoane mobile (3-
G), video – telefoane, pagere, internet, e-mail a crescut şi se află în creştere
capacitatea de comunicare, dar scade calitatea comunicării, datorită lipsei
contactului personal. Întâlnirile personale directe între furnizori şi cumpărători,
oferă posibilitatea de a ieşi din anonimat prin intermediul angajaţilor, partenerilor
de afaceri.
Mediul de afaceri poate fi considerat ca ,,o sumă totală, într-o permanentă
schimbare, a factorilor cu care firma trebuie să convieţuiască.”
În etapa actuală, se impune analiza mediului de afaceri, pe baza unor
activităţi diverse, pornind de la studii şi prognoze precis structurate, efectuate la
intervale de timp bine delimitate până la informaţii ,,confidenţiale” sau
,,superioare”.
11
Analiza omului de afaceri se concentrează pe analiza mediului intern şi pe

analiza mediului extern, urmărind evidenţierea punctelor tari şi slabe ale acestora.
Analiza mediului de afaceri presupune baze de date actualizate referitoare la
tendinţele:
economice (de exemplu, tendinţe economice locale cu impact direct
asupra activităţii firmei);
demografice;
tehnologice;
sociale;
culturale;
politice, etc.
Aceasta se completează cu monitorizarea permanentă a clienţilor,
furnizorilor, concurenţei, sindicatelor etc.
Partenerii comerciali al României, pe principalele grupe de ţări, în 2003
Sursa Datelor - Institutul Naţional de Statistica
Mediul de afaceri românesc este dependent de definirea şi activitatea

regimului politic.
Între mediul de afaceri şi guvern există o lipsă de comunicare. Oamenii de
afaceri nu participă la procesul de luare a deciziilor de către guvern, cel puţin din
următoarele motive: crearea unor bariere de către cea de-a doua forţă, acesta este
de fapt motivul principal, lipsa de interes pentru o astfel de implicare şi
inexistenţa unor asociaţii patronale puternice.
Analiza mediului de afaceri nu se poate realiza fără existenţa unor echipe
manageriale capabile să culeagă, să transmită informaţii şi analize cu privire la
forţele, care direct sau indirect, acţionează asupra activităţii şi rezultatelor firmei.
Administratorii canalelor de comunicaţie ale firmei sunt răspunzători de
întreţinerea fluxului de informaţii dintre factorii mediului de afaceri.
De asemenea, analiza mediului de afaceri se mai sprijină pe următoarele
coordonate: descrierea afacerii, amplasamentul afacerii, prezentarea produselor şi
serviciilor, concurenţa, personalul managerial şi de execuţie, capitalul necesar,
etc.
Amplasarea afacerii este o decizie cheie pentru succesul în afaceri.
Alegerea amplasamentului este condiţionată de o multitudine de elemente:
- costul amplasării; chirii, amenajări, reamenajări de spaţii;
- posibilitatea de a dispune de cele mai bune condiţii de
producţie/comercializare;
12
- posibilitatea de a soluţiona nevoi economice şi spirituale ale

populaţiei ei;
- existenţa materiilor prime, materialelor, a unei infrastructuri în
regiunea în care firma îşi desfăşoară activitatea.
La sfârşitul anilor '70, a crescut considerabil importanţa cumpărătorilor,
lumea s-a transformat, dintr-o piaţă a vânzătorului într-una a cumpărătorului.
Importanţa clientului în ecuaţia economică a dus la o serie de schimbări
majore la nivelul firmei şi în cadrul mediului de afaceri.
Nu există afaceri veşnice, iar omul de afaceri flexibil dispune de mai multe
şanse de succes îndelungat, în soluţionarea problemelor business-ului, dependent
de schimbarea factorilor mediului de afaceri. Chiar şi compania McDonald’s
introduce în conceptul său de afaceri, unele modificări care diferă de la o ţară la
alta.
Omul de afaceri trebuie să acorde importanţă deosebită categorii de piaţă,
întrucât 1 :
consumatorul este schimbător, iar loialitatea acestuia
pentru un produs sau o firmă nu există,
comportamentul fiind generat de căutarea obţinerii
unor avantaje maxime (cantitate, calitate sau preţ)
pentru veniturile de care dispune;
multe firme noi care nu stăpânesc succesul lor sau
nu înţeleg piaţa dispar;
menţinerea creşterii şi reînnoirea ofertei firmei în faţa
concurenţei şi a cererii schimbătoare a clienţilor;
concurenţa obţine, uneori, avantaje rezultate din
erorile comise de alte firme şi propun o ofertă mai
bine adaptată nevoilor reale ale pieţei, exprimate
către clienţii finali.
„Obiceiurile de cumpărare ale clienţilor au devenit mult mai sofisticate.
Clienţii de astăzi iau în considerare şi costurile corespunzătoare ciclului de viaţă,
nu numai preţul de achiziţie. Calitatea a lăsat locul valorii percepute. Clienţii
actuali sunt mult mai evoluaţi decât în urmă cu 20 de ani, deoarece dispun de
informaţii la care înainte nu aveau acces.”
În efortul de a-şi îmbunătăţi producţia, cât şi propria imagine pe piaţă,
omul de afaceri operează cu o serie de noţiuni cheie: piaţa, produsul nou,
inovarea, transferul de tehnologie, marketingul, logistica şi finanţele.
1
J.P. Schmitt - Manuel d'organisation de l'entreprise, Paris, PUF, 1994
13
TEST DE AUTOEVALUARE
1. Ce înţelegeţi prin noţiunea ,,afacere’’?

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Definiţi managementul afacerilor?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Enumeraţi elementele componente ale mediului de afaceri.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
TEME DE CONTROL:
1. Rolul omului de afaceri la SC………

2. Caracterizaţi mediul de afaceri al SC………….
14
TEMA 2
CREAREA DE AFACERI MICI ŞI
ÎNFIINŢAREA DE NOI ACTIVITĂŢI ÎN CADRUL ACESTORA
CONŢINUT:
1. Etapele creării unei afaceri
2. Planul de afaceri - document de uz extern
3. Planul de marketing şi planul comercial
4. Planul financiar
5. Planul resurselor umane
REZUMAT:
Abordarea creării de întreprinderi este polimorfă (îmbracă mai multe
forme). Crearea de întreprinderi face apel deopotrivă la aptitudinile personale şi
profesionale ale viitorului întreprinzător, la contextul economic ambiant, la
analiza de piaţă a proiectului (şi implicit, a produsului sau serviciului oferit
pieţei), la poziţionarea concurenţei, la capacitatea financiară a întreprinzătorului,
intim legată de politica statului de finanţare a întreprinderilor. Însă, crearea unei
întreprinderi nu este o finalitate în sine şi nici atributul exclusiv al economistului,
finanţistului, contabilului sau juristului.
Un proiect trebuie să se dovedească viabil şi să genereze profit, aceasta
fiind motivaţia economică esenţială.
OBIECTIVE:
- noţiunea de plan de afaceri;
- conceptul de plan de marketing, plan comercial, plan uman, plan financiar.
1. Etapele creării unei afaceri
Trecerea de la o idee generală la punerea în practică a acesteia nu este

simplă. Întreprinzătorul trebuie să ţină seama de toate detaliile creării unei
întreprinderi: fiecare lucru are importanţa sa şi orice modificare a unui parametru
are o anumită incidenţă asupra celorlalte. Crearea unei întreprinderi este un
demers riguros, menit să minimizeze riscurile, să sporească atuurile, să reducă
slăbiciunile. În acest sens întreprinzătorul trebuie să realizeze un bussines-plan,
care să cuprindă:
$ planul de marketing;
$ planul comercial;
$ planul uman;
$ planul financiar.
Construirea planului de afaceri este o activitate de durată. Acesta trebuie
elaborat înainte de a demara activitatea firmei.
Planul de afaceri este itinerariul intreprinderi intr-o anumita perioada de
timp. El stabileste misiunea, obiectivele, strategia si planurile de actiune pentru
derularea unei activitati specifice pe parcursul ununi interval de timp determinat.
Structura planului de afaceri nu este standardizată, ea variază în funcţie de
nevoile de planificare ale firmei.
15
Utilizatorii planului de afaceri sunt managerii plasaţi pe orice nivel

ierarhic, finanţatorii şi acţionarii interesaţi de evoluţia afacerii, analiştii financiari,
întreprinzătorii care doresc informaţii referitoare la situaţia actuală şi perspectivele
afacerii, clienţii, furnizorii, mass-media, marketerii, cercetătorii etc.
Planul de afaceri este un instrument de lucru al managerilor, reflectă căile
şi metodele prin care se realizează activităţile specifice, un ghid al angajaţilor, în
sensul că explică atribuţiile acestora şi rolul pe care îl au în cadrul firmei, dar şi o
modalitate de comunicare intre intreprinzatori, potentiali investitori.
Planul de afaceri facilitează comunicarea între manageri şi mediul de
afaceri şi reflectă direcţia clară a unei afaceri.
În SUA şi în Uniunea Europeană planul este un instrument de uz intern,
dar şi o posibilitate de a obţine finanţare pentru diverse activităţi.
În realitatea românească planurile de afaceri se întocmesc de cele mai
multe ori atunci când întreprinzătorii au nevoie de surse de finanţare.
Economia românească tinde să aparţină Uniunii Europene, iar utilitatea
planului de afaceri în construirea, supravieţuirea şi/sau prosperitatea unei firme va
creşte, deoarece standardele de piaţă vor fi din ce în ce mai ridicate.
Un plan de afaceri complet serveşte concomitent la planificarea formală a
unei noi afaceri, ilustrarea poziţiei curente a afacerii pe piaţă, obţinerea de noi
fonduri, completarea unui proiect sau ca instrument de lucru în managementul
curent al afacerii.
Pentru a întocmi planul de afaceri întreprinzătorul poate apela fie la firme
de consultanţă, la softwear-uri specializate, care favorizează o ordine firească, dar
şi ilustrarea punctelor forte şi punctelor slabe. De asemenea planul se poate
întocmi de întreaga echipă managerială, de către managerul executiv sau de către
managerul operaţional însărcinat cu planificare etc. Fiecare din aceste alternative,
individual antrenează o serie de avantaje şi dezavantaje.
Cele mai importante surse documentare sunt:
firma;
piaţa internă şi piaţa externă;
concurenţa (cota de piaţă deţinută de către concurenţă, strategiile
firmelor concurente, preţurile practicate etc.)
Tipurile de date şi informaţii sunt la rândul lor demai multe feluri:
Elaborarea unui plan de afaceri presupune folosirea unui volum mare de
date şi informaţii, care, în principiu, pot fi obţinute din trei surse:
1. Sursa interne, în care datele provin din interiorul firmei (statistici
referitoare la vânzări, fişierele clienţilor, rapoartele vânzărilor,
reclamaţiile şi sugestiile clienţilor, etc.);
2. Surse documentare, care sunt procurate de la alte persoane sau
instituţii (administraţii sau organisme publice, organizaţii
profesionale, centre de studiere a pieţei s.a.m.d.);
3. Surse externe sau primare, care în obţinerea datelor se bazează pe
metode exhaustive sau pe metodele prin eşantionare (sondajele,
studiile de motivaţii etc.).
Planul de afaceri se poate structura, astfel:
Cuprins
Descrierea afacerii
Planul de marketing şi planul comercial
Planul productiei si operatiunilor
Planul resurselor umane
Planul financiar
Managementul riscurilor
16
Implementarea planului de afaceri

Anexe (referinţe, rezultatele studiilor de piaţă, situaţii financiare
etc)
2. Planul de afaceri - document de uz extern
În ţara noastră, ca document de uz extern, planul de afaceri este cerut de

instituţii de creditare – bănci sau agenţii de stat care gestionează fondurile Uniunii
Europene şi, totodată, facilitează realizarea unui parteneriat strategic.
Băncile impun firmelor elaborarea planului de afaceri, aprobarea creditelor
fiind dependentă de acest document.
Planurile de afaceri utilizate în România prezintă limite, în principal
legate de tratarea subiectului exclusiv, din punct de vedere contabil.
De regulă, aspectele manageriale sunt ignorate, deoarece pe de o parte
contribuţia activelor intangibile în planul de afaceri este greu de cuantificat, iar pe
de altă parte este ignorată. Nu de puţine ori o firmă înregistrează o cifră de afaceri
mai mare decât alta, datorită unei structuri organizatorice diferite (de exemplu:
structurarea funcţională a departamentelor unei firme diferă de o structură
organizatorică bazată pe utilizarea de divizii pe produse) sau unei forme de
organizare suplimentară, şi anume, echipa, care reduce spaţiile goale din cadrul
organigramei, abilităţilor manageriale, adoptării unei anumite strategii etc.
Asigurarea succesului, în situaţia în care întocmirea planului de afaceri are
drept scop obţinerea de împrumuturi de la diverse societăţi bancare, este
dependentă de respectarea unei multitudini de elemente.
Secrete ale elaborării planului de afaceri
$ Alegerea coperţii, dimensiunii hârtiei, a marginilor şi coloanelor,
caracterelor, titlurilor şi subtitlurilor, selecţia anteturilor superioare şi
inferioare, numerotarea paginilor, prezenţa paginile de cuprins,
informaţiilor de contact sunt cartea de vizită a iniţiatorului planului de
afaceri.
$ Pentru a indica schimbarea de conţinut capitolele trebuiesc boldate.
$ Credibilitatea planului de afaceri este direct proporţională cu gradul de
utilizare al cifrelor. Sursele de date recunoscute completează obiectivitatea
planului.
$ Diagramele şi graficele captează atenţia şi, totodată, reflectă
profesionalismul celor care au întocmit planul.
$ Fotografiile trebuiesc plasate în anexe.
$ Repetarea informaţiilor este utilă, întrucât de multe ori planul nu este
analizat de la prima până la ultima pagină.
$ Limbajul trebuie să fie direct, optimist (de exemplu- vom maximiza, vom
realiza), realist, fără exagerări sau comentarii subiective.
$ De asemenea, limbajul se impune a fi unul profesional, fără exagerări în
utilizarea unor termeni de specialitate.
$ Aspectul fizic al planului de afaceri este condiţionat de utilizarea unor
fraze scurte însoţite de marcatori de paragraf şi spaţii albe care relaxează şi
invită la lectură. (paragrafele lungi diminuează capacitatea de asimilare a
informaţiilor).
$ Documentul trebuie legat pentru a imprima persoanelor interesate o notă de
profesionalism.
17
3. Planul de marketing şi planul comercial
Planul de marketing are un rol esenţial în evoluţia firmei. Întreaga

activitate a întreprinzătorului trebuie conturată în jurul clientului.
Creatorul de întreprinderi trebuie să adopte, înainte de punerea în practică
a proiectului, o atitudine de tip ştiinţific - un demers de marketing pentru
descoperirea nevoilor nesatisfăcute pe pieţe existente.
Un plan de marketing eficient presupune construcţia acestuia în corelaţie
cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului.
Utilitatea planului de marketing rezidă în pregătirea unei argumentaţii
pentru:
$ a lansa un nou produs;
$ o nouă abordare a marketingului pentru produsele existente;
$ introducerea unui întreg plan de marketing pentru un departament,
compartiment sau firma.
Eşecurile înregistrate de întreprinzători se datorează unor abordări de
marketing
deficitare pe următoarele domenii:
- piaţă;
- produs;
- preţ.
Întreprinzătorul nu trebuie să propună un produs sau un serviciu pentru a-
şi satisface lui o plăcere, ci pentru a satisface nevoile clientului.
Planul de marketing trebuie să cuprindă, în principal, evoluţia generală a
pieţei, obiectivele de marketing, strategiile de marketing, bugetul, contul de profit
si pierdere, procedurile de actualizare.
Evoluţia generală a pieţei prezintă interes deoarece pe de o parte reflectă
evoluţia vânzărilor, caracteristicile produselor/serviciilor - produsele cheie, pieţele
strategice, zonele cheie pentru vânzări (analiza SWOT: "Strengths" - puncte forte,
"Weaknesses" - puncte slabe, "Opportunities" - oportunităţi şi "Threats" –
ameninţări) - volumul cumpărărilor clienţilor, numărul clienţilor potenţiali,
obişnuinţele de cumpărare referitoare la loc, timp, sezonalitate, modalităţile de
informare, iar pe de altă parte relevă situaţia şi perspectivele concurenţei, strategia
comercială a concurenţilor, cifra de afaceri a acestora, preţul produselor lor, preţul
psihologic etc.
Zonele de vânzări în planul de marketing se referă la zone geografice.
Pe plan naţional, aceste pieţe s-ar putea împărţi pe unităţi teritorial-
administrative: sate, comune, oraţe, municipii, judeţe.
O altă clasificare ar putea fi realizată pe regiuni: Oltenia, Transilvania,
Dobrogea, Moldova, Banat etc. sau regiuni de dezvoltare, conform planului
naţional de dezvoltare: Nord-Est (Botoşani, Suceava, Iaşi, Neamţ, Vaslui, Bacău),
Sud-Est (Galaţi, Vrancea, Buzău, Brăila, Tulcea, Constanţa), Sud-Muntenia
(Argeş, Dâmboviţa, Prahova, Călăraşi, Ialomiţa, Teleorman, Giurgiu), Sud-Vest-
Oltenia (Gorj, Vâlcea, Mehedinţi, Dolj, Olt), Vest-România (Arad, Timiş,
Hunedoara, Caraş-Severin), Nord-Vest (Bihor, Sălaj, Cluj, Bistriţa-Năsăud,
Maramureş, Satu-Mare), Centru (Braşov, Sibiu, Covasna, Harghita, Mureş,Alba),
Bucureşti-Ilfov.
Pe plan internaţional, pieţele se pot diviza în următorul fel:
- Europa de est, Europa de vest, restul lumii;
- Europa, America, Asia, Africa;
- Europa, Statele Unite ale Americii, restul lumii etc.
18
Planul de marketing analizează o piata regionala, nationala sau

internationala. Gradul său de detaliere este dependent de dimensiunea
întreprinderii, însă procedura de realizare şi structura de realizare a planului sunt
asemănătoare.
De asemenea, orice întreprinzător trebuie să-şi segmenteze piaţa şi să se
specializeze pe o nişă. Întreprinzătorul trebuie să îmbunătăţească satisfacţia
clientelei, întrucât specialiştii apreciază că 90% din noile produse apar în urma
încercării de îmbunătăţire a produselor existente pe piaţă.
Dacă mixul de marketing este conceput pentru realizarea concretă a
obiectivelor fixate în special în termeni de cotă de piaţă, planul comercial
presupune stabilirea cât mai concretă a strategiei de comunicare.
Întreprinzătorul trebuie să ştie cui să se adreseze pentru a obţine cel mai
bun raport calitate/preţ la aprovizionare.
Comunicarea cu clientela se va derula pe patru niveluri comunicare prin:
- comunicare prin prezentarea produselor şi/sau serviciilor
- comunicarea prin promovarea vânzărilor;
- comunicarea prin forţa de vânzare;
- comunicarea prin publicitate.
4. Planul financiar
Planul financiar presupune ca întreprinzătorul să îşi stabilească propriile

capacităţi financiare, corespunzător investiţiilor iniţiale şi nevoii de fond de
rulment, care desemnează suma necesară pentru funcţionarea întreprinderii. De
asemenea, planul financiar trebuie să reflecte cheltuielile de pornire.
De exemplu, cheltuielile necesare a fi efectuate cu achiziţionarea unei
clădiri, a unui teren, cheltuielile cu personalul, cheltuielile cu brevete, licenţe,
mărci, experţi contabili etc., cheltuielile de întreţinere, cheltuielile cu asigurările
etc.
Planul financiar evidenţiază dimensiunea imobilizărilor financiare
necesare demarării afacerii. În acest sens evaluarea activelor se realizează pe două
categorii:
- active corporale: terenuri, clădiri, maşini, materiale etc.
- active necorporale: fond de comerţ, brevete, licenţe, mărci, cheltuieli de
constituire.
De asemenea, nevoia de fond de rulment (NFR) este proporţională cu
disponibilităţile financiare, ce vor fi utilizate pentru achiziţionarea stocului, care
va permite funcţionarea şi totodată pentru a suporta scadenţele la plăţile ce se vor
efectua către clienţi şi totodată pentru a rambursa împrumuturile şi achita
cheltuielile sociale.
NFR = Stoc Mediu + Creanţe Clienţi - Datorii Furnizori

(fără taxe) (toate taxele incluse)
Întreprinzătorul are sarcina de a oferi credibilitate proiectului, astfel se

impune întocmirea unui bilanţ iniţial pentru a prezenta partenerilor situaţia
drepturilor şi obligaţiilor întreprinderii, care urmează a fi creată, mijloacele
financiare care vor fi angrenate, precum şi rate financiare.
Pragul de rentabilitate sau „punctul mort“ reflectă dimensiunea cifrei de
afaceri pe care trebuie să o atingă întreprinderea pentru a deveni rentabilă.
Evaluarea capacităţii de autofinanţare (CAF) permite demonstrarea
solidităţii financiare a întreprinderii, precum şi posibilitatea de a finanţa noi
19
investiţii. De regulă, bancherii, oamenii de afaceri o CAF care să reprezinte cel

puţin dublul anuităţilor de rambursat din împrumutul contractat.
CAF=profit net + amortismentele exerciţiului
Elaborarea planului financiar, ca şi elaborarea planului de marketing

antrenează o multitudine de deficienţe, în principal legate de previziunea contului
de rezultate pe următorii ani, estimarea planului de finanţare, cash-flow etc.
Printre potenţialele erori putem enumera:
- a investi mult şi prea devreme;
- a neglija nevoia de fond de rulment
- a omite culegerea de informaţii despre un nou client;
- a se lansa într-un război al preţurilor;
- a ignora consilierea;
- a se servi întotdeauna trezorerie pentru cumpărări;
- a finanţa investiţii masive prin împrumuturi pe termen scurt;
- a supraestima rentabilitatea în previziuni;
- a neglija anumite economii.
Resursele întreprinderilor mici şi mijlocii sunt limitate, astfel devine
stringentă utilizarea disponibilităţilor cu maximum de rezultate.
5. Planul resurselor umane
În construcţia planului uman o atenţie deosebită se impune a fi acordată

motivaţiei, capacităţii şi experienţei profesionale a echipei.
Domeniile de interes ale planului resurelor umane sunt:
1. Structura organizationala;
2. Structura posturilor si rolului acestora;
3. Eficienta organizatiei;
4. Planificarea resurselor umane, recrutarea si selectarea personalului;
5. Managementul performantei;
6. Pregatirea si perfectionarea profesionala a angajatilor;
7. Evaluarea angajatilor, salarizarea, recompensele si beneficiile;
8. Relatiile cu angajatii prin intermediul sindicatelor si membrilor acestora;
9. Implicarea si participarea angajatilor la activitatile firmei;
10. Comunicarea cu angajatii;
11. Serviciile de sanatate, siguranta si protectie (securitate) sociala;
12. Practici si proceduri la angajare.
Principalele probleme care se pot ivi odată cu elaborarea planului uman
sunt legate de personalitatea întreprinzătorului, dar şi de echipă. Din acest motiv
creatorul unei întreprinderi trebuie să evite anumite erori manageriale, ca de
exemplu:
- dimensionarea eronată a echipei;
- alegerea greşită a asocuaţilor;
- nedefinirea clară a sarcinilor, responsabilităţilor şi atribuţiilor fiecărui
membru al echipei;
- neutilizarea funcţiei de antrenare, etc.
20
1. Ce este planul de afaceri?

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Enumeraţi principalele surse documentare?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Ce înţelegeţi prin planul resurselor umane?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
TEME DE CONTROL:
1. Planul de afaceri al SC………
21
TEMA 3
PRELUAREA UNEI AFACERI DE MICI DIMENSIUNI
CONŢINUT:
1. Diagnosticul financiar
2. Identificarea problemelor legate de exploatare
REZUMAT:
O posibilitate de a deveni întreprinzător este de a prelua o întreprindere
gata constituită. Demararea unei astfel de acţiuni nu este posibil a se derula fă o
evaluare corectă a întreprinderii.
Preluarea unei întreprinderi necesită o serie de informaţii referitoare la
starea economico-financiară actuală a întreprinderii, dar şi estimările viitoare ale
acesteia.
Întreprinzătorul beneficiază de avantajul ,,economiei de timp” antrenată de
o structură deja constituită, însă preluarea unei întreprinderi nu este o alternativă
facilă. Aceasta reclamă din partea întreprinzătorului competenţe suplimentare:
capacitatea de a diagnostica realist starea întreprinderii în momentul intenţiei de
achiziţionare a acesteia, abilitatea de a negocia, intuiţia de a investi şi nu de a
cheltui într-un sector ,,fertil”. De asemenea, întreprinzătorul trebuie să dispună de
cunoştinţe cu privire la achiziţionarea unei întreprinderi sau să apeleze la
specialişti cu experienţă (experţi contabil, avocaţi, notari etc.).
Opţiunea întreprinzătorului de a prelua o întreprindere gata constituită sau
de a înfiinţa o întreprindere nouă este condiţionată de plusurile şi minusurile
legate de starea financiară a unei întreprinderi mici sau mijlocii, aflată în intenţia
de achiziţionare a întreprinzătorului, dar şi de plusurile şi minusurile legate de
înfiinţarea unei noi întreprinderi de aceleaşi dimensiuni.
Un cost inferior creării unei întreprinderi de la zero este un argument
suficient şi de necontestat în favoarea preluării unei întreprinderi.
OBIECTIVE:
- noţiunea de diagnostic financiar;
- conceptul de analiză a activităţii comerciale, aspectele sociale ale
diagnosticului, probleme legate de management, analiza relaţiilor
întreprinderii cu exteriorul
1. Diagnosticul financiar
.
Diagnosticul financiar reflectă originea şi evoluţia stărilor de dificultate pe
care le-a parcurs întreprinderea şi este indispensabil în formularea ofertei de
preluare.
Toate documentele contabile ale întreprinderii - bilanţ contabil, cont de
profit şi pierdere, rapoartele şi analizele cu privire la activitatea întreprinderii,
facilităţile şi presiunile existente în mediul extern trebuie să reprezinte
fundamentul diagnosticului financiar.
• Studiul bilanţului
Studiul bilanţului relevă într-o manieră statică situaţia unei întreprinderi
statică a situaţiei unei întreprinderi. Conturile bilanţului sunt clasate în ordinea
crescătoare a lichidităţii. Activul cuprinde în prima parte investiţiile propriu-zise în
22
rubricile de imobilizări. A doua parte a activului este consacrată activelor

circulante, cu rol direct în exploatare. Pasivul cuprinde în prima parte capitalurile
proprii ale întreprinderii, iar în a doua parte toate datoriile.
Într-o analiză financiară este indicată o anumită regrupare a posturilor
bilanţului tocmai pentru a obţine informaţii economice corecte. Astfel, posturilor
de activ, activul imobilizat cuprinde imobilizări necorporale, corporale şi
financiare.
Imobilizările – care cuprind atât valori corporale (terenuri, imobile,
utilaje), cât şi valori necorporale (fond de comerţ, brevete etc.) contabilizate la
preţul de cumpărare – trebuie reevaluate pentru a ţine cont de efectele inflaţiei şi
de amortizarea practicată. Dacă anumite active imobilizate se depreciază cu
adevărat odată cu trecerea timpului, din contră, altele îşi sporesc valoarea peste
aceea reflectată în bilanţ (de exemplu, terenurile care, în plus, nici nu se supun
amortizării).
În schimb, cheltuielile de înfiinţare (cuprinse în bilanţ la imobilizări
necorporale) trebuie excluse deoarece, în realitate nu prezintă nici o valoare
patrimonială şi nici un capital economic productiv.
În cazul imobilizărilor financiare (titluri de participare, împrumuturi
acordate pe o perioadă mai mare de un an etc.), se poate efectua o reevaluare, în
plus sau în minus, în funcţie de starea întreprinderii la capitalul căreia se deţin
titlurile sau căreia i s-a acordat împrumutul.
Activele circulante cuprind stocurile şi creanţele. Stocurile (de materii
prime, materiale, produse finite, mărfuri) sunt valorizate la costurile de achiziţie
fără taxe. Pentru analiza financiară, estimarea valorii stocurilor nu ridică în
general probleme, însă trebuie verificată şi trebuie ţinut seama şi de costul
transportului şi al stocării în principal. Prin prisma unei preluări, este necesar un
control fizic al stocurilor. Creanţele includ ca postul cel mai important clienţii.
Mai pot fi şi creanţe asupra bugetului de stat: plăţi anticipate de impozite, TVA de
recuperat etc. şi debitori diverşi. Într-o evaluare a întreprinderii este util să se
clasifice creanţele nerecuperate pe trimestre, după data scadenţei; practica solicită
diminuarea valorii unei creanţe cu un anumit procent, în funcţie de tranşele
trimestriale care au trecut de la scadenţă1. De exemplu, se practică o reducere de:
25% pentru creanţe neplătite de 3 luni;
100% pentru creanţe neplătite de 12 luni.
În general, se consideră corect gestionat contul clienţi dacă procentul
creanţelor incerte nu depăşeşte 1% din portofoliu.
Posturile de pasiv se referă la capitalurile permanente şi la pasivele
circulante.
Capitalurile permanente cuprind capitaluri proprii şi datorii pe termen
mediu şi lung.
Capitalurile proprii cuprind: capitalul social, rezervele, rezultatul reportat
şi alte fonduri.
Rezultatul reportat poate fi pozitiv (sold creditor) şi, în acest caz, cuprinde
profiturile nerepartizate, sau poate fi negativ (sold debitor) şi reprezintă pierdere.
Datoriile pe termen mediu şi lung se referă la fonduri împrumutate cu scadenţă
mai mare de un an, împrumuturi obligatare şi credite pe termen mediu sau lung.
Trebuie văzut cât timp mai are întreprinderea la dispoziţie până când va
începe rambursarea acestora. În plus, se pot calcula mulţi indicatori specifici care
arată gradul de îndatorare al întreprinderii.
23
Pasivele circulante cuprind datorii cu exigibilitate mai mică de un an:

datorii către furnizori, datorii fiscale şi sociale, credite pe termen scurt. De regulă,
datoriile către furnizori sau alte datorii nu ridică probleme speciale. În ceea ce
priveşte datoriile fiscale şi sociale, sunt necesare verificarea nivelului
provizioanelor şi calculul penalităţilor.
• Studiul contului de rezultate
Contul de rezultate oferă informaţii despre natura profitului sau pierderii.
Pe baza contului explicaţiile acestui rezultat: cheltuielile cu mărfurile, cu salariile
etc. În general, se pot identifica problemele specifice exploatării. O analiză
asemănătoare se poate realiza şi pentru rezultatul financiar şi chiar pentru cel
excepţional.
2. Identificarea problemelor legate de exploatare
Investigaţiile întreprinzătorului candidat la preluarea unei întreprinderi nu

trebuie să se limiteze doar la aspectele financiare.
1.1 Analiza activităţii comerciale
Analiza funcţiei comerciale a întreprinderii în dificultate trebuie să permită

întreprinzătorului să afle, pe de o parte, dacă această funcţie răspunde în mod
adecvat nevoilor şi exigenţelor pieţei şi, pe de altă parte, care este dinamismul
forţei sale de vânzare.
Întrebările la care se caută răspuns sunt legate de clienţi (dacă sunt în
număr suficient sau cât sunt de importanţi), de capacitatea întreprinderii de a
inova pentru a face faţă concurenţei, de reţeaua de distribuţie (în ce măsură este
adaptată clientelei). În concluzie, sunt vizate două aspecte esenţiale: clientela şi
organizarea distribuţiei.
• Clientela
În ceea ce priveşte clientela, este vorba despre cunoaşterea structurii
acesteia, a cererii de produse, a modului de fixare a preţurilor.
Pentru a avea o primă viziune asupra structurii clientelei în termeni de
cifră de afaceri şi profit realizat pe produs, se porneşte de la informaţiile analitice
disponibile utilizând matrice adaptate pentru a raporta, fie numărul de clienţi şi de
produse la cifra de afaceri realizată, fie numărul de clienţi şi de produse cu profitul
obţinut.
Pentru a aprecia dinamismul comercial al întreprinderii, se poate urmări
evoluţia în ultimii trei ani a numărului de referinţe (produse sau clienţi) noi.
În sfârşit, diagnosticul trebuie să se orienteze asupra analizei preţurilor.
Pentru aceasta este nevoie de o contabilitate analitică, de o evidenţă a nivelului
preţurilor practicate prin raport cu cele ale concurenţei şi de o analiză a condiţiilor
în care se acordă reducerile (discounturi).
• Organizarea distribuţiei
Referitor la forţa de vânzare, eficienţa acesteia se apreciază distinct la
nivelul reţelei de distribuţie.
Reţeaua de distribuţie este constituită, în general, de agenţi comerciali, de
grosişti, de sucursale sau de detailişti şi trebuie adaptată clientelei vizate.
Cel mai adesea, dificultăţile întreprinderii constau în pierderi de eficienţă
ale reprezentanţilor comerciali, pierderi care provin din modul de remunerare al
acestora (fix şi/sau variabil), din pregătirea şi experienţa lor. Aprecierea eficienţei
lor comerciale este facilitată de analiza fişelor de evaluare a performanţei
24
reprezentanţilor comerciali prin raport cu cifra de afaceri globală sau pe categorii

de produse, în ultimii trei ani.
Candidatul la preluarea unei întreprinderi va trebui să afle şi ce eforturi a
făcut întreprinderea în materie de promovare, dacă bugetul destinat publicităţii
permite atingerea clientelei vizate, dacă temele de promovare alese sunt adaptate
obiectivelor comerciale, dacă întreprinderea a dezvoltat o politică de marcă
adecvată şi dacă mijloacele de promovare puse în practică sunt suficiente.
2.2 Aspectele sociale ale diagnosticului
Evaluarea potenţialului uman al întreprinderii, măsurarea performanţelor

echipei de conducere, de producţie şi de comercializare reprezintă una din mizele
fundamentale ale diagnosticului prealabil preluării. Este vorba, de fapt, de
căutarea unor cauze obiective şi subiective ale diminuării competitivităţii puse
deja în evidenţă de analizele anterioare.
În urma acestui diagnostic se apreciază baza socială pe care va trebui
construit planul de redresare. Un aspect foarte important îl reprezintă costul
concedierilor pe care le-ar putea face întreprinzătorul.
• Informaţiile obiective ale diagnosticului social
În planul datelor obiective, candidatul la preluarea unei întreprinderi va
trebui să analizeze, comparând cu alte întreprinderi din acelaşi domeniu de
activitate, evoluţia efectivelor pe categorii de salariaţi, importanţa şi localizarea
structurilor productive şi neproductive pentru a identifica eventualele supra-
efective. Gradul de pregătire a personalului va permite analiza posibilităţilor de
adaptare la noi tehnologii, produse sau servicii.
Printre alţi factori obiectivi se numără: orarul, organizarea echipelor,
mediul de muncă, vechimea şi condiţiile de remunerare.
Analiza acestor elemente va permite întreprinzătorului să răspundă la
întrebări de genul:
- este satisfăcătoare competenţa personalului?
- o reorganizare a timpului de muncă va duce la înregistrarea unor sporuri de
productivitate?
- nivelul remuneraţiilor este comparabil cu cel al altor întreprinderi din
respectivul domeniu de activitate?
- există zone cu supraefective?
- se poate restabili masa salarială fără a dezorganiza întreprinderea?
- este corect raportul între personalul productiv şi cel neproductiv?
• Informaţii subiective ale diagnosticului social
Întreprinzătorul va trebui să evalueze, în aceeaşi măsură, şi climatul social,
desprinzând indiciile unor eventuale degradări: greve, fluctuaţie sporită,
absenteim, alte surse de dificultăţi suplimentare.
În perioada de criză, diagnosticul trebuie să pună în evidenţă factorii care
determină o activitate, o creativitate, o adaptabilitate şi o motivaţie insuficiente.
Situaţiile sociale sunt foarte diferite şi de aceea, se poate apela la o listă de
probleme de analizat: calitatea comunicării ierarhice, relaţiile între niveluri
ierarhice diferite, relaţiile între servicii, recunoaşterea imaginii ierarhiei şi
aprecierea performanţelor.
2.3 Probleme legate de management
Erorile manageriale care conduc la slăbirea unei întreprinderi pot consta,

de exemplu, în a lăsa să se instaleze o rutină periculoasă.
25
Dacă la nivelul marilor întreprinderi eroziunea se produce lent, la nivelul

întreprinderilor mici şi mijlocii, unde capitalul este deţinut de o singură persoană
ori de o singură familie sau un grup restrâns de prieteni, deteriorarea este mult mai
rapidă şi cu consecinţe directe bruşte asupra trezoreriei şi asupra echilibrului
financiar în general.
Printre aceste erori cu efect direct asupra trezoreriei se înscriu:
$ susţinerea prelungită a unei filiale în dificultate, fără măsuri de
restructurare;
$ cumpărarea de materiale neadaptate şi scumpe care sunt puţin şi greşit
utilizate de un personal nepregătit (de exemplu, echipamentele
informatice în perioada în care aceste investiţii erau foarte costisitoare);
$ de diversificare la întâmplare, care generează creşterea cheltuielilor fără a
avea surse de compensare a lor.
Toate aceste probleme se înscriu în natura întreprinderilor mici şi mijlocii
ai căror manageri privilegiază sectorul productiv în detrimentul gestiunii
administrative şi financiare neglijate din motive de costuri; astfel, aceste sarcini
sunt adesea îndeplinite de şeful întreprinderii, chiar dacă nu are întotdeauna
competenţa necesară.
2.4 Analiza relaţiilor întreprinderii cu exteriorul
Locul întreprinderii în mediul său material şi uman şi calitatea raporturilor

sale cu partenerii externi trebuie măsurate de întreprinzător cu foarte multă
atenţie. Culegerea informaţiilor din acest domeniu contribuie, deci, la formularea
unui diagnostic de ansamblu al stării întreprinderii.
2.4.1 Relaţiile cu clientela
Printre cauzele dificultăţilor întreprinderii concretizate în scăderea

activităţii şi a cifrei de afaceri, pierderea anumitor clienţi şi micşorarea marjelor
de profit ocupă un loc foarte important.
În stadiul culegerii informaţiilor sunt foarte importante răspunsurile la
câteva întrebări de tipul celor formulate în continuare.
a) Întreprinderea apreciază corect solvabilitatea clienţilor săi?
Pentru a aprecia solvabilitatea, printre cele mai importante surse se află
Registrul Comerţului, ce poate furniza date utile despre situaţiile în care un client
a putut face subiectul unui caz de neplată a unui cec, a unui bilet la ordin etc.
b) Care sunt măsurile luate de întreprindere pentru a diminua riscul –
clienţi?
Cu anumiţi clienţi, mai ales când reprezintă importante pieţe de vânzare,
relaţiile de afaceri sunt materializate printr-un contract scris. Anumite clauze
inserate într-un contract pot avea ca efect limitarea riscurilor: restituirea
mărfurilor neplătite, solicitarea unui avans odată cu lansarea comenzii pentru a
evita o anulare bruscă etc.
În ultimă instanţă, factoringul oferă întreprinderii posibilitatea de a ceda
creanţele asupra clienţilor şi de a-şi procura fonduri pe termen scurt, cedând
„factorului“ riscul neplăţii, eliberând astfel întreprinderea de sarcina gestionării
contului-clienţi.
26
2.4.2 Relaţiile cu furnizorii
Analiza acestui aspect este foarte importantă deoarece relaţiile cu

furnizorii pot reprezenta cauza directă a dificultăţilor. Întreprinzătorul va trebui să
măsoare puterea de negociere de care dispune întreprinderea în raport cu furnizorii
şi capacitatea acesteia de a-i înlocui dacă este nevoie.
Printre alte probleme, candidatul la preluare poate verifica dacă acordurile
încheiate cu furnizorii lasă întreprinderii marja de manevră necesară gestionării
crizei pe care o traversează.
Contractele cu furnizorii pot conţine diverse clauze:
o de adaptare, care permit modificarea unuia sau mai multor elemente ale
contractului (comanda minimală, termene de plată, preţ etc.);
o de salvare, care vizează luarea unor măsuri de precauţie faţă de consecinţele
unei schimbări importante în situaţia economică a uneia dintre părţi;
o legate de suportarea cheltuielilor şi riscurilor antrenate de transportul
mărfurilor;
o penale, care pot genera cheltuieli ale întreprinderii în cazul nerespectării
obligaţiilor către furnizori.
2.4.3 Relaţiile cu băncile
În activitatea de analiză a întreprinderii pe care intenţionează să o

achiziţioneze, întreprinzătorul va trebui să cerceteze şi raporturile acesteia cu
băncile. Relaţiile unei întreprinderi cu banca sa se sprijină atât pe considerente
morale (încredere), cât şi juridice. În plan juridic, întreprinzătorul trebuie să
aprecieze spaţiul de mişcare în funcţie de natura creditului angajat (pe termen
lung, mediu sau scurt, cu sau fără convenţie scrisă, cu ce dobândă etc.).
2.5 Redresarea sau eficientizarea unei afaceri

preluate
Aspectul cheie în redresarea sau eficientizarea unei întreprinderi preluate îl

reprezintă investiţiile. Fie că este vorba de autofinanţare sau că se apelează la
diverse tehnici de împrumut la organismele bancare, întreprinzătorul trebuie să
efectueze un studiu vizând finanţarea operaţiunilor avute în vedere, ceea ce îi va
permite evaluarea tuturor investiţiilor.
Ca şi în situaţia creării unei întreprinderi, şi în cazul preluării planul de
finanţare va ţine seama de nevoile ce trebuie acoperite şi de resursele la care va
apela pentru atingerea obiectivelor. Întreprinzătorul va trebui deopotrivă să
acopere preţul întreprinderii, cheltuielile auxiliare, cum ar fi taxa de înregistrare şi
onorariul notarului precum şi costul reamenajării, al achiziţiilor de materii prime,
materiale etc. şi al cheltuielilor curente la începutul activităţii.
Principala sursă de finanţare ar trebui să consiste în resursele proprii,
completate prin recursul la împrumuturi bancare, la investitori numiţi „de risc“
sau chiar la creditul acordat de vânzător.
În caz de preluare, băncile solicită, un aport de capital personal care poate
reprezenta câteva zeci de procente din investiţia totală. În plus, este foarte
probabil ca activitatea comercială să fie perturbată în timpul trecerii puterii de la
vânzător la preluator şi, de aceea, întreprinzătorul are nevoie de rezerve financiare
personale pentru a face faţă. Astfel, este necesară o atenţie aparte pentru nevoia de
fond de rulment (NFR) pentru înnoirea sau modificarea stocului, pentru
prelungirea scadenţelor creditelor acordate clienţilor pentru a nu-i pierde şi pentru
27
reducerea termenelor de rambursare a creditului-furnizor, aceştia din urmă –

furnizorii – putând să manifeste multă prudenţă şi să nu acorde, a priori, noului
întreprinzător încrederea manifestată faţă de predecesori.
Pentru obţinerea creditelor, trebuie prezentate organismelor creditoare
aceleaşi documente ca în cazul creării de întreprinderi, cu diferenţa, că în materie
de risc financiar asumat de către bancă, dacă aceasta nu va evalua probabilitatea
de reuşită pe baza previziunilor ci pe baza situaţiei contabile şi financiare actuale.
De asemenea, banca va mai ţine seama de tendinţele pieţei şi de capacităţile
personale de gestionare şi management ale întreprinzătorului.
Recurgerea la creditul bancar poate îmbrăca forma unui împrumut acordat
direct întreprinzătorului, obţinându-se un efect de pârghie financiară: sau
finanţarea unei investiţii prin îndatorare. În acest caz, capitalurile investite
generează o rentabilitate maximă cu condiţia ca rata de eficienţă a investiţiei să fie
superioară costului îndatorării (rata dobânzii).
O altă modalitate de finanţare a preluării o reprezintă obţinerea participării
la capitalul întreprinderii a unor acţionari (minoritari, dacă este posibil, pentru ca
întreprinzătorul să nu piardă controlul asupra afacerii) sau a unei societăţi de
capital de risc care va investi în întreprindere dacă proiectul îi va apărea suficient
de rentabil, obiectivul acesteia fiind ca pe termen mediu să cedeze cota sa de
participare obţinând, desigur, plus-valoare. Şi în acest caz calitatea planului de
afaceri va fi determinantă; întreprinzătorul trebuie să inspire încredere atât prin
calităţile personale, cât şi prin soliditatea financiară a planului de preluare.
O altă soluţie constă în solicitarea unui credit din partea vânzătorului şi
rambursarea acestei datorii din profiturile pe care le va genera întreprinderea.
Avantajul unui astfel de credit este, înainte de toate, de natură financiară, deoarece
poate fi negociată o rată a dobânzii inferioară celei bancare.
28
1. Ce înţelegeţi prin aspectele sociale ale diagnosticului?

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. În ce constă relaţia cu clientela?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Ce înţelegeţi prin informaţii subiective ale diagnosticului
social?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
TEME DE CONTROL:
1. Analiza activităţii comerciale la SC………

2. Analiza relaţiilor SC……… cu exteriorul
29
TEMA 4
FRANCIZA – O MODALITATE
DE A ÎNTREPRINDE
CONŢINUT:
1. Franciza – noţiuni introductive
2. Tipuri de francize
3. Avantajele şi dezavantajele afacerilor în sistem de franciză
REZUMAT:
Franciza este o alternativă de preluarea a unei afaceri "la cheie", o formă
de comercializare a produselor şi serviciilor, care a influenţat toate verigile
lanţului producător-consumator. Franciza este o tehnică de afaceri, axată pe
îmbinarea experienţei, reputaţiei şi dorinţei de dezvoltare a unor oameni de
afaceri – francizor - cu talentul antreprenorial, ambiţia, pofta de muncă şi nevoia
de dezvoltare a altor întreprinzători – francizat..
Franciza este un sistem prin care un întreprinzător, francizorul, transmite
propriul know-how altor întreprinzători, francizaţii, controlând corecta aplicare a
acestuia, în schimbul unei contribuţii financiare (o taxă de intrare în reţeaua
respectivă, plus cote anuale din cifra de afaceri etc.).
OBIECTIVE:
- noţiunea de franciză;
- tipurile de franciză;
- avantajele şi dezavantajele afacerilor în sistem de franciză.
1. Franciza – noţiuni introductive
Termenul franciză a fost preluat din limba franceză din cuvântul

,,franchise’’ cu semnificaţia de privilegiu, concesiune în vânzarea unor produse.
Acest ,,privilegiu’’ era acordat de către stat şi cuprindea monopolul acestuia într-
un domeniu de activitate: colectarea taxelor locale, organizarea târgurilor, editarea
de cărţi, producerea de băuturi alcoolice, etc.
Anul 1840 este marcat de utilizarea francizei în forma cunoscută astăzi. În
jurul acestei perioade producătorii germani de bere au acordat francize unor
magazine de produse de băcănie, care aveau dreptul exclusiv de a le vinde marfa.
În acelaşi timp, în SUA franciza lua amploare, iar în Europa se dezvolta instituţia
concesiunii, conform căreia o persoană dobândeşte dreptul de a exploata anumite
servicii publice sau bunuri ale statului în schimbul unor beneficii (plăţi) care revin
acestuia. Franciza va reveni, în Europa, în secolul XX sub forma modelelor
preluate de peste ocean.
Pentru prima dată această metodă de comercializare a fost introdusă în
SUA, după încheierea Războiului Civil de către firma Singer Sewing Machine,
care a început să francizeze punctele de vânzare cu amănuntul, în anul 1860,
dezvoltând o reţea de dealeri de francize. General Motors a urmat exemplul Singer
în anul 1911, însă primul ,,boom” al francizării a avut loc după cel de-al doilea
război mondial (1946-1960). În acea perioadă au apărut multe firme, cunoscute în
prezent ca francize de casă: ServiceMaster, BurgerKing, McDonald”s, Holiday
Inn, Pizza Hut, Budget Rent-a-Car etc., altfel spus franciza este o industrie de
export americană.
30
Un număr mare de distribuitori şi-au transformat reţelele tradiţionale de

distribuţie în francize.
Mulţi specialişti consideră franciza o simplă tehnică de distribuţie apărută,
cronologic, după concesionare.
Franciza este o alternativă de preluarea a unei afaceri "la cheie", o formă
de comercializare a produselor şi serviciilor, care a influenţat toate verigile
lanţului producător-consumator.
Datele statistice au scos în evidenţă faptul că în anul 1990 în SUA
ponderea francizelor era de 34% din totalul vânzărilor cu amănuntul. Detaliat
acestea deţineau următoarele ponderi pe următoarele segmente:
autoturism e şi
400 cam ioane
carburanţi şi lubrefianţă
300
servicii restaurante
200
alte articole din

100
com erţul en-detail
articole de consum
0
curent
Franciza este o tehnică de afaceri şi o oportunitate pentru antreprenori.

Acest sistem original – franciza are un domeniu de aplicare foarte vast: tot
ceea ce include un savoir–fair transmisibil.
În România, numărul mărcilor autohtone este de aproximativ ’50 şi sunt
înregistrate în domenii diferite: produse petroliere (de exemplu, companiile
petroliere oferă produsele sale, în sistem de franciză, staţiilor de alimentare şi se
eliberează de funcţie de comercializare), unităţi de alimentaţie: fast-food,
cafenele, servicii imobiliare, servicii financiare etc.
Arthur Karp, preşedintele unei asociaţii de comerţ nonprofit – IFA
(International Franchise Association) afirma: ,,franciza a fost transformată într-o
metodă alternativă de a derula afaceri, într-o parte centrală a economiei naţionale
şi internaţionale” 1 .
Franciza este o tehnică de afaceri, axată pe îmbinarea experienţei,
reputaţiei şi dorinţei de dezvoltare a unor oameni de afaceri -francizor- cu talentul
antreprenorial, ambiţia, pofta de muncă şi nevoia de dezvoltare a altor
întreprinzători – francizat..
De asemenea, International Franchise Association defineşte franciza ,,o
relaţie continuă în care francizorul oferă un privilegiu licenţiat de a face afaceri,
plus asistenţă în organizare, formare-instruire, comercializare şi management în
schimbul unei consideraţii din partea francizorului.’’
Franciza este ,,un lanţ de mici afaceri legate prin imagine şi politici de
compania părinte…” 2 .
Franciza este un sistem prin care un întreprinzător, francizorul, transmite
propriul know-how altor întreprinzători, francizaţii, controlând corecta aplicare a
acestuia, în schimbul unei contribuţii financiare (o taxă de intrare în reţeaua
respectivă, plus cote anuale din cifra de afaceri etc.).
Franciza reprezintă o înţelegere între două părţi, în baza căreia francizorul
transmite francizatului, dreptul de a practica o anumită afacere conform
formatului francizorului, contra unei remuneraţii stabilite.
1
N. M. Scarborough – Effective Small Business Management, MacMillan Publishing Co., 1993
2
R. K. McIntosh – Is franchising for You, International Francise Association, Washinton D.C.,
1985
31
Dezvoltarea unei afaceri în franciza impune un proces complex:

un concept bine definit, cel puţin într-o unitate pilot;
înregistrarea unui brand;
standardizarea activităţii;
constituirea unei echipe de experţi pentru a întocmi
documentaţia: manualul de franciză, manualul de
proceduri, manualul de marketing, manualul
produsului, manualul de identitate vizuală, de
training şi personal etc.
O franciză, în forma corespunzătoare, trebuie să se sprijine pe un concept
comercial, care şi-a câştigat valabilitatea, în general, prin puncte de vânzare pilot.
De cele mai multe ori franciza se acordă pe o perioadă de 20 de ani, cu
posibilitatea de a reînnoi contractul la expirarea perioadei contractate.
Un contract tipic de franciză cuprinde:
costul iniţial;
plata sau eşalonarea plăţilor;
furnizorii acceptaţi;
protecţia teritorială;
obligaţii legate de închirierea spaţiilor şi
echipamentelor;
angajamente referitoare la calitate;
programe de formare;
acţiunile ce atrag anularea contractului etc.
Înainte de a se lansa într-un proiect de franciză, este bine ca francizatul să
cunoască şi să respecte anumite reguli de bază.
1. Cunoaşterea rezultatelor comerciale ale viitorului sector de activitate
Un francizor trebuie selectat cu atenţie, pe baza mai multor informaţii
referitoare la perspectiva economică a pieţei, prezentarea reţelei, condiţiile
juridice ale contractului. Datele furnizate de francizor trebuie confruntate cu
realitatea.
2. Verificarea cifrelor oferite de francizor
În realitate, uneori, se pot ivi neconcordanţe între cifrele oferite de
francizor şi cele dovedite de reţea. Francizorul trebuie să furnizeze lista conţinând
toţi francizaţii săi, precum şi rezultatele lor individuale.
3. Prudenţă faţă de nesolicitarea drepturilor de intrare
Pentru a atrage noi candidaţi, anumiţi francizori nu solicită drepturi de
intrare, însă pot percepe marje excesive, de exemplu, pentru amenajarea localului
şi pentru furnizarea materialelor de exploatare.
4. Reţinere faţă de sectoarele foarte solicitate
Nu trebuie cedat tentaţiei de a nu se adresa decât celui mai bun francizor al
sectorului, altfel, se plăteşte un preţ mult mai mare.
5. Evitarea unui leasing pe perioadă de criză
Contractarea unui leasing aduce după sine statutul de proprietar doar la
scadenţă.
6. Existenţa unei solidităţi financiare personale şi a unui profesionalism
fără cusur
Cei mai buni francizaţi generează profituri după o perioadă de timp între 3-
5 ani de exploatare, iar estimările specialiştilor ilustrează faptul că un aport
personal minim de 40% este indispensabil. Succesul îşi face apariţia după un
angajament total al întreprinzătorului în activitatea respectivă şi un profesionalism
ireproşabil.
Francizatului îi revin o multitudine de obligaţii:
32
aprovizionarea cu mărfuri de la francizor sau

furnizori acceptaţi de acesta;
menţinerea unui nivel standard al calităţii produselor;
respectarea listelor de furnizori de produse şi
echipamente;
însuşirea a know-how-ului de producţie şi de
funcţionare;
folosirea tehnicilor standard de vânzare, design etc.;
realizarea unui anumit nivel al cifrei de afaceri,
stabilind target-uri financiare lunare/trimestriale/
semestriale;
respectarea zonei teritoriale de exclusivitate care a fost
alocată de francizor; acceptarea controlului
francizorului cu privire la tehnicile de comercializare pe
plan local sau regional.
Succesul în afaceri în acest sistem este asigurat de patru coordonate:
evaluarea obiectivă a punctelor forte şi a punctelor slabe;
colectarea informaţiilor;
resursele financiare suplimentare;
În opinia specialiştilor nivelul optim al resurselor necesare în sistemul de
franciză trebuie să fie dublu faţă de valoarea
investiţiilor menţionate la început de către francizor.
loialitatea – respectarea termenelor de plată şi raportarea indicatorilor
economico-financiari reali,
respectarea cu stricteţe a standardelor afacerii stabilite
în contract, etc.
Franciza trebuie inclusă într-o politică globală, utilizând toate tehnicile de
marketing. De aici rezidă dificultatea şi forţa francizei.
Francizatul utilizează unul sau mai multe manuale, în funcţie de calitatea şi
complexitatea francizei. În general, se folosesc trei materiale, la care se adaugă
documente legate de comunicarea publicitară:
• manualul de marketing;
• manualul produsului;
• manualul de identitate vizuală (MIV).
Fiecare din aceste materiale prezintă caracteristici comune.
Fiind un document de utilizare curentă, manualul trebuie să-şi dovedească
practicitatea. Astfel, el poate îmbrăca diverse forme materiale: clasor cu foi
volante, coperte rigide, conţinut bine organizat şi codificat).
Manualul trebuie să fie conceput într-o manieră cât mai atractivă construit
cu spaţii libere, care să invite la lectură, să conţină ilustraţii şi fotografii, care să
trezească interes.
Manualele trebuie să fie confidenţiale, personalizate şi actualizate. În
acestea sunt cuprinse detaliat conceptul şi, deci, savoir-faire-ul francizorului, care
trebuie cunoscut numai de francizor şi francizat.
Manulalul de marketing
Manulalul de marketing include:
a) Conceptul: descrierea conceptului, originalitatea în raport cu
concurenţa, condiţiile de implantare şi de funcţionare, dovezile performanţelor şi
rentabilităţii sale, condiţiile de protecţie a mărcii.
b) Societatea francizantă: - francizatul trebuie să deţină informaţii
amănunţite despre societatea francizorului (istoric, misiune, obiective, produse,
servicii, performanţe, organizare şi resurse umane; organigrama cu care
33
francizatul poate veni în contact, bilanţul şi contul de profit şi pierdere);

francizatul trebuie să deţină toate informaţiile necesare pentru a se asigura de
soliditatea partenerului său.
c) Piaţa: în majoritatea cazurilor francizatul este un novice pe piaţa sau a
fost cel mult un distribuitor cu viziune parţială sau eronată asupra pieţei.
Francizatul are nevoie de cunoştinţe cu privire la evoluţia pieţei şi a produselor,
cotele de piaţă pe nişe de distribuţie, concurenţa, datele socioeconomice variabile
în funcţie de localizare şi, în special, consumatorul, comportamentul de
cumpărare şi motivaţiile acestuia.
d) Franciza: descrierea generală a obiectului francizei, sistemul francizei,
raporturile între parteneri şi starea actuală a francizei (cifra de afaceri a lanţului,
numărul de francizaţi, descrierea fiecăruia etc).
e) Conceptul material presupune elementele de identitate vizuală,
modalităţile de cumpărare şi costurile, funcţionare, utilizare, durată de viaţă etc.
f) Aprovizionarea: sistemele de aprovizionare, procedurile, lista
furnizorilor, condiţiile comerciale etc.
g) Crearea punctului de vânzare: toate condiţiile şi mijloacele, de la
selecţia fondului de comerţ până la deschiderea acestuia pentru public.
h) Funcţionarea punctului de vânzare: se furnizează francizatului
informaţiile de care ar putea avea nevoie un responsabil care nu are nici o
cunoştinţă în domeniu (de la prima oră petrecută în magazin şi până la închiderea
uşilor). Această prezentare tipic americană poate părea naivă, însă are avantajul de
a se asigura că nici un element important nu este uitat. Se insistă pe procedurile
legate de casierie şi bancă, gestiunea stocurilor, angajări, formarea personalului,
transmiterea informaţiilor, evenimentele sezoniere caracteristice exploatării,
tehnicile de animare şi motivare a personalului.
i) Tehnicile de vânzare: sunt specificate tehnicile de vânzare care permit
dezvoltarea cifrei de afaceri şi, în special cele specifice domeniului respectiv.
j) Managementul punctului de vânzare: calităţile principale cerute unui
francizat sunt cele comerciale şi, de aceea, trebuie asigurată o asistenţă solidă în
management.
Una din caracteristicile activităţii comerciale în distribuţie este că vânzarea
pierdută nu se recuperează decât rareori: non–vânzările de sâmbătă nu se
reportează luni! De aceea, este primordial ca francizatul să-şi supravegheze
exploatarea zi de zi.
k) Serviciile oferite de francizor:
Se disting trei tipuri de servicii:
- înainte de deschidere;
- pentru deschidere;
- după deschidere.
o Înainte de deschidere:
- găsirea unui fond de comerţ şi, dacă este necesar, ajutor în negociere;
- studiul implantării concretizat în recomandări şi previziuni;
- crearea unui restaurant (sau magazin etc.) la cheie sau amenajarea într-un
local existent;
- recrutarea şi pregătirea personalului.
o Pentru deschidere:
- oferirea de materiale şi produse, precum şi instrumente manageriale;
- campanie publicitară la lansare;
- prezenţa, în primele zile, a unei echipe specializate.
o După deschidere:
- informare cu privire la piaţă şi concurenţă;
34
- vizite pentru diagnosticarea activităţii şi consiliere la faţa locului;

- schimb de informaţii şi comparaţii între francizaţi;
- elaborarea de campanii publicitare locale sau regionale;
- reuniuni ale francizaţilor;
- apărarea intereselor francizaţilor.
l) Aportul, drepturile şi obligaţiile francizatului: - pentru a evidenţia
caracterul de parteneriat între francizor şi francizat este substituit termenul de
obligaţie cu cel de aport.
Francizorul are sarcina de a:
- informa francizatului cu privire la piaţa locală şi concurenţă;
- oferi informaţii francizatului despre performanţele punctului de vânzare;
- da idei şi sugestii pentru îmbunătăţirea conceptului şi produselor;
- urmării recomandărilor francizorului şi participarea la reuniuni şi sesiuni
de pregătire organizate de acesta;
- asigura promovarea locală a firmei, în special prin realizarea de acţiuni
publicitare şi promoţionale după modalităţile preconizate de francizor;
- respecta dreptul de vizită şi de control al francizorului;
- plăti sumelor datorate;
- respecta confidenţialitatea şi non-concurenţa.
m) Pregătirea - presupune detalierea tuturor acţiunilor de pregătire iniţială
şi de reciclare (obiective, teme, conţinut, suport, modalităţi practice).
n) Modalităţi financiare: acest capitol regrupează RIF (Redevenţa
Iniţială Forfetară), redevenţe şi alte servicii plătite. Pentru fiecare cost trebuie
precizate: serviciul considerat, baza de calcul, preţul sau procentul, periodicitatea,
modalităţi şi termene de plată, controlul şi eventualele sancţiuni.
o RIF – Redevenţa Iniţială Forfetară – corespunde dreptului de intrare în
franciză amplificat de serviciile oferite de francizor înainte şi pentru deschidere.
Dreptul de intrare poate reprezenta contrapartida amortizării previzionale a
cheltuielilor de creare a francizei sau o valoare de tranzacţie corespunzând unui
preţ al pieţei pentru franciză, în funcţie de atractivitatea şi performanţele acesteia.
În practică s-a constatat că:
- un lanţ aflat în etapa de demarare îşi vinde, în general, RIF la un preţ mai
mic decât suma efectivă a serviciilor;
- un francizor de succes îşi vinde RIF cu profit;
- mulţi francizori sunt incapabili să determine costul redevenţei şi se
bazează pe un preţ mediu al pieţei.
RIF este de obicei plătită în tranşe, de exemplu:
- 1/3 la semnarea contractului de franciză;
- 1/3 la finalul pregătirii;
- restul la deschidere.
o Redevenţele reprezintă sumele plătite de francizat pe întregul parcurs al
relaţiilor contractuale cu francizorul, contrapartida serviciilor oferite după
deschidere.
Diversitatea formulelor de calcul este dependentă de numărul francizorilor:
- redevenţe plătite la cumpărări sau la cifra de afaceri totală sau parţială;
- redevenţe proporţionale sau forfetare, progresive sau regresive, cu sau
fără limite inferioare sau superioare, plătibile imediat sau la câteva luni de la
deschidere;
- includ sau nu publicitatea;
- se plătesc lunar, trimestrial sau anual;
- se bazează pe previziuni sau pe cifre reale etc.
În practică s-a constatat că:
35
- redevenţele se negociază la fel ca RIF;

- mulţi francizori sunt incapabili să determine contrapartida redevenţelor şi
să le calculeze; ei se bazează pe valoarea medie pe piaţă (de exemplu, 5 – 6 % din
cifra de afaceri netă);
- unii francizori includ în redevenţe o participare a francizatului la
publicitatea naţională a firmei (1–20 %);
- plata redevenţelor este o sursă permanentă de litigii între francizor şi
francizaţi, în multe lanţuri.
Franciza este un sistem care creează valoare adăugată şi aceasta trebuie
armonios repartizată între participanţi, adică: francizaţi, francizor, consumatori.
De aceea se caută un echilibru care să permită consumatorului să-şi
satisfacă raportul calitate/preţ/servicii, francizatului să obţină un profit care să
transforme investiţia ăntr-una interesantă, iar francizorul să înregistreze o eficienţă
corespunzătoare investiţiei pentru a putea consacra o parte din încasări cercetării –
dezvoltării, adică perfecţionării conceptului.
o Alte servicii: este dificil de trecut în revistă toate serviciile, dar cele mai
întâlnite sunt:
- participarea la publicitatea naţională;
- aprovizionarea;
- intervenţia punctuală a unui manager de produs, a unui merchandiser, a
unui consilier comercial;
- studii despre clientelă.
Conţinutul manualului produsului
Manualul produsului include:
$ lista furnizorilor şi condiţiile acestora;
$ lista produselor sau serviciilor şi condiţiile de cumpărare şi revânzare;
$ performanţele gamelor şi produselor: cifre de afaceri, marje de profit,
viteza de rotaţie a stocurilor, durată de viaţă etc.;
$ tipurile de comenzi (lansare, sezonalitate).
Conţinutul MIV (Manual de Identitate Vizuală)
Manual de identitate vizuală conţine în primul rând:
reprezentări grafice ale mărcii;
$ prezentarea mărcii, reclamelor publicitare pe faţadele clădirilor;
$ planuri detaliate ale arhitecturii interne şi externe;
$ planuri de implantare;
$ mobilier şi materiale specifice;
$ semnalizare şi caracteristici;
$ documente sau instrumente de gestiune (hârtie pentru scrisori, cărţi de
vizită, plicuri, bonuri de comandă şi de livrare, facturi);
$ publicitate la locul vânzării, materiale de promovare (autocolante,
ambalaje etc.);
$ moduri de personalizare a vehiculelor;
$ modul de utilizare a manualului şi a instrumentelor.
În general, acest manual prevede conceptul minim, conceptul ideal,
modificările faţadei, firmei, arhitecturii externe, materialelor acceptabile în funcţie
de constrângerile impuse de arhitecţi, primărie.
Un francizat eficient trebuie să fie un întreprinzător sigur pe el, hotărât să-
şi creeze propria societate şi având dorinţa vie de a o construi împreună cu
francizorul pe care el l-a ales.
36
2. Tipuri de francize
În practica internaţională a afacerilor franciza cunoaşte mai multe forme.

1. După profilul activităţii economice există următoarele categorii:
franciza industrială – se referă la producţia de bunuri,
francizatul este autorizat, prin intermediul unei licenţe, să
fabrice cu asistenţa tehnică şi sub marca francizorului
produsele acestuia;
franciza de distribuţie – francizorul este producător sau
angrosist şi vinde sub marca sa franciza;
franciza de servicii – de referă la o metodă sau tehnică specifică de
prestare a serviciilor.
2. După nivelul de intermediere, franciza se divizează în:
franciza directă - este o formă tradiţională şi presupune un singur
francizor care colaborează, fără intermediari, cu mai mulţi francizaţi din
diferite teritorii.
master franciza – francizorul semnează un acord de franciză principală
cu un subfranchiser pe un anumit teritoriu, iar acesta, la rândul său,
încheie contracte de franciză cu mai mulţi francizaţi, în zona delimitată.
3. În funcţie de gradul de participare a partenerului la capital, franciza
îmbracă următoarele variante:
fondarea firmei de către francizat - în forma sa clasică franciza nu
include participarea francizorului la capital.
fondarea firmei în comun - crearea unei afaceri în sistem de franciză
mixtă, fondată de francizor şi francizat;
atragerea organelor puterii locale în calitate de fondator.
De asemenea, francizarea îmbracă următoarele forme:
francizarea numelui mărcii (presupune o marcă de comerţ înregistrată);
De exemplu, marca de comerţ - ,,Golden Arches” înregistrată de
McDonald℡s.
francizarea distribuţiei produsului (dreptul de a vinde produse specifice
sub marca producătorului);
francizarea propriu-zisă (francizorul pune la dispoziţia francizatului
totalitatea elementelor indispensabile explorării unei afaceri).
3. Avantajele şi dezavantajele afacerilor în sistem de franciză
Franciza oferă ,,actorilor” săi posibilitatea de a se sprijini reciproc. Uneori,

franciza este singura oportunitate de a pătrunde pe unele pieţe externe şi, totodată,
permite evitarea unor probleme legislative legate de monopol.
Sistemul de franciză îmbină avantajele firmelor mari cu cele ale unei firme
de dimensiuni mici. Francizorul şi francizatul beneficiază de ceea ce le lipseşte
într-un interval de timp redus, la costuri mai reduse, comparativ cu practicile
specifice antreprenoriatului.
Campania publicitară este susţinută de către francizat cu un procent lunar,
cuprins, de regulă, între 1-5%. Francizatul beneficiază de pe urma programelor
naţionale de reclamă, servicii de proiectare şi amplasare teritorială, consultaţii
juridice, etc.
Francizorul deţine de o reţea dezvoltată de francize şi poate beneficia de
avantaje legate de aprovizionare. Achiziţionarea unei cantităţi mari oferă putere
de negociere francizorului (posibilitatea negocierii preţului sau calităţii necesare).
Francizorul transmite francizatului o multitudine de avantaje. (Fig 4.3.1)
37
Dreptul de a
comercializa un
produs
sau
serviciu
Dreptul de a
Finanţare deveni identic
parţială cu numele
mărcii
FRANCIZOR
Asistenţă Model
financiară de
afaceri
Francizorul oferă un sistem de afaceri deja dezvoltat.

Pe baza relaţiei francizor-francizat se asigură continuitatea afacerii, aceasta
se extinde cu investiţii minime, francizorul obţine venituri suplimentare sub forma
taxelor achitate de francizat (taxa iniţială, royalty şi taxa de publicitate).
De asemenea, francizorul economiseşte cheltuielile general-
administrative, întrucât are nevoie de un număr mai mic de manageri.
Franciza îmbracă forma asociativă, în situaţia în care francizorul are o
participare financiară la capitalul unităţilor francizate.
Francizatul asigură existenţa, continuitatea afacerii (Figura 4.3.2).
Francizatul beneficiază de experienţa din cadrul sistemului de franciză, deoarece
experienţa altor francizaţi este generalizată, sistematizată şi utilizată în elaborarea
noilor soluţii de către francizor.
Francizatul mai poate obţine finanţare parţială sub forma împrumuturilor
indirecte (materiale şi produse cu plata amânată şi în rate, utilaje în leasing,
ş.a.m.d.) împrumuturilor directe (participarea la capital, credite, etc.).
Spre deosebire de micile afaceri în sistemul de franciză numărul
falimentelor este mai redus. Un produs sau un nume cunoscut oferă micului
business rezistenţă în faţa concurenţilor.
Acest principiu modern – franciza prezintă şi dezavantaje. Cele mai multe
deficienţe sunt legate de modalitatea de redactare a contractului. Majoritatea sunt
concepute de către francizor, în concluzie în favoarea lui.
De asemenea, preluarea unei afaceri in franciza prezumă existenta unor
riscuri, pentru francizat şi/sau pentru francizor. Francizorul poate întâmpina
dificultati in exercitarea controlului sau incercari de concurenta din partea
francizatului. De asemenea, francizatul se poate confrunta cu neîndeplinirea de
către francizor a obligaţiilor contractuale (menţinerea standardului de calitate, a
imaginii de marca, etc.).
38
Continuarea
afacerii
Susţine Deţine
campania o parte
publicitară din piaţa
regională sau
naţională
FRANCIZAT
Distribuţia
rapidă cu Consolidarea
capital afacerii
minim
Fig. 4.3.2 Avantajele francizatului
Costul francizei poate deveni unul foarte ridicat în situaţia în care taxa
iniţială, royalty şi taxa publicitară sunt mari, în special, când cifra de afaceri nu
este ridicată, programele de instruire sunt nerelevante practicii de afaceri, în
sistem de franciză, pârghiile de influenţă ale francizatului asupra francizorului
sunt reduse.
O altă limită a acestei metode de comercializare o reprezintă îngrădirea
libertăţii de acţiune a întreprinzătorilor, prin linia limitată de produse, restricţii
asupra cumpărărilor şi vânzării (francizatul nu este liber să vândă franciza).
De cele mai multe ori la baza iniţiativei de demarare a unei afaceri se află
nevoia de independenţă a întreprinzătorului, iar în sistemul de franciză acesta nu
mai este propriul şef. Deşi este proprietarul afacerii, potrivit contractului,
francizatul poate vinde doar produse şi servicii cuprinse în contractul de franciză
şi nu poate introduce un produs sau un serviciu neacceptat de către francizor.
Francizorul impune, deseori, francizatului achiziţionarea
echipamentelor, produselor, materialelor, de la depozitele sale sau de la anumiţi
furnizori agreaţi de acesta.
Francizatul poate întâmpina un control prea sever din partea francizorului,
ceea ce îi limitează independenţa, o marjă redusă de initiaţivă şi creativitate sau
asistenta limitată şi transfer de know-how insuficient sau nestructurat din partea
francizorului. Aderenţa operaţiunilor standardizate este strictă, proprietarul
afacerii nu este independent francizorul face verificări şi solicită rapoarte scrise,
care necesită consum excesiv de timp.
39
Franciza generează cheltuieli legate de evaluarea calităţii potenţialilor

întreprinzători, însă se exclud cheltuielile cu privire la identificarea
întreprinzătorilor. De asemenea, pot fi excluse sau nu cheltuielile legate de
formarea managerilor, în funcţie de opţiunea francizorului, de a pune la dispoziţia
francizatului programe educaţionale.
Consolidarea acestei forme s-a datorat renaşterii spiritului antreprenorial.
Explicaţia succesului francizei rezidă în asocierea resurselor umane şi financiare
ale unui întreprinzător bine motivat cu succesul unui inovator, care a dezvoltat o
afacere prosperă şi o marcă cunoscută.
Spre deosebire de metodele tradiţionale, franciza îşi câştigă unicitatea în
relaţiile de afaceri prin serviciile iniţiale şi ulterioare acordate francizatului
(beneficiarului).
Provenind din economii dezvoltate cu zeci de ani de experienţă francizorii
internationali spre deosebire de francizorii autohtoni ofera mai multe avantaje, ca
de exemplu: know-how, training mai consistent asupra afacerii, un brand de
notorietate, etc.
• Licenţa de marcă: permite licenţiatului să distribuie produsele sau
serviciile mărcii
concedante. Revânzătorul nu beneficiază obligatoriu de exclusivitate teritorială.
Acest sistem original, care permite asocierea interesului unui întreprinzător
de a poseda propria întreprindere cu acela de a aparţine unui grup cu notorietate şi
putere de atracţie importantă, fascinează tot mai mult candidaţii la crearea unei
întreprinderi.
În principiu, un francizat trebuie să plătească:
$ dreptul de intrare;
$ redevenţa calculată ca procent din cifra de afaceri;
$ marje adiţionale asupra vânzării de produse.
Înainte de a se lansa într-un proiect de franciză, este bine ca
întreprinzătorul să cunoască anumite reguli de bază.
40
1. Ce înţelegeţi prin franciză?

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Care sunt obligaţiile francizorului?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Dar cele ale francizatului?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4. Prezentaţi avantajele şi dezavantajele sistemului de afaceri în
franciză.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
TEME DE CONTROL:
1. Franciza – o tehnică de afaceri a firmei…….
41
TEMA 5
FINANŢAREA AFACERII
CONŢINUT:
2. Finanţarea internă
3. Finanţarea externă
4. Obţinerea unui credit
REZUMAT:
Scopul final al oricărei afaceri îl constituie desfăşurarea unei activităţi
rentabile şi creşterea permanentă a profitului. Demararea şi realizarea afacerii
presupune o investiţie de capital din partea întreprinzătorului, acţionarilor şi
asociaţilor.
Elaborarea unei strategii de finanţare şi de atragere de fonduri, cunoaşterea
alternativelor posibile şi obţinerea fondurilor în condiţiile unui nivel redus al
riscului de îndatorare reprezintă sarcini vitale pentru succesul şi supravieţuirea
afacerii.
OBIECTIVE:
- formele surselor de finanţare;
- formele creditelor în funcţie de destinaţie;
- leasingul financiar şi cel operaţional.
Finanţarea în diferite stadii ale afacerii implică analiza următoarelor

elemente: finanţarea la pornire, capitalul propriu, creditul bancar, programe
guvernamentale şi cvasiguvernamentale, surse de fonduri inventive, etc.
Finanţarea la pornire
De regulă, în faza de început sursele potrivite de finanţare sunt:
- investiţia de capital propriu;
- creditul.
Tot ca forme de finanţare în faza de început se poate apela la alte două
modalităţi, mai puţin tradiţionale:
- programe guvernamentale şi cvasiguvernamentale;
- surse de fonduri inventive sau neconvenţionale.
Capitalul propriu
- utilizarea fondurilor proprii demonstrează seriozitatea întreprinzătorului,
hotărârea sa de materializare a ideii.
- poate fi obţinut şi prin ipotecare de bunuri personale sau realizarea de
împrumuturi (de la cunoştinţe, prieteni), esenţial este ca banii care intră în afacere
să fie folosiţi ca aport de capital.
Creditul bancar
- este o altă sursă de finanţare care poate fi obţinut atunci când se oferă
garanţii sub formă de active: pământ, clădiri, echipamente etc.
programe guvernamentale şi cvasiguvernamentale
Pentru încurajarea pornirii unei afaceri, există programe care oferă:
- asistenţă pentru întreprinzători,
42
- credite cu dobândă subvenţionată,

- finanţare nerambursabilă.
Surse de fonduri inventive
- capitalul necesar nu trebuie supraevaluat: se poate folosi ca local pentru
asigurarea sediului afacerii propria locuinţei, definitiv sau temporar până la
închirierea unui alt spaţiu;
- spaţiul excedentar de care dispuneţi se poate închiria pentru a obţine
banii necesari demarării afacerii;
- informarea, atragerea în afacere a cunoştinţelor care dispun de fonduri
excedentare;
- demararea afacerii într-un spaţiu aflat în proprietatea şi folosinţa altei
firme care dispune de un spaţiu mai mare în raport cu propriile necesităţi, această
firmă fiind interesată în reducerea propriilor costuri;
- pornirea unei afaceri în domeniul serviciilor poate fi facilitată de căutarea
şi găsirea unor c1ienţi care pentru un discount substanţial vor accepta să plătească
în avans serviciile pe care le oferiţi.
Finanţarea în faza de dezvoltare a afacerii se bazează pe potenţialul de
creditare al activelor, şi anume:
- activele firmei,
- activele aflate în proprietatea întreprinzătorului,
- activele ce se doresc a fi cumpărate,
- activele necorporale (experienţă în afaceri, mărcile de fabrică şi de
comerţ, fondul comercial).
Are în vedere, în principal, atragerea de fonduri pe termen mediu şi lung.
Sursele potrivite de finanţare sunt:
- finanţarea generală intern,
- infuzia de capital din afara firmei,
- capital împrumutat (finanţare pe bază de garanţii) de pe piaţa monetară,
de pe piaţa de capital, de la furnizori, de la acţionari sau asociaţi.
- contractele de leasing şi factoring
2. Finanţarea internă
Constituie cea mai veche formă de finanţare a unei afaceri fiind generată
de activitatea curentă a firme, asigură reînnoirea capitalului de producţie şi
creşterea economică a afacerii.
Autofinanţarea are o importanţă deosebită mai ales atunci când firma nu îşi
permite să solicite finanţare pe piaţa monetară sau pe piaţa de capital fie din cauza
costului prea ridicat al creditelor, fie nu are acces la piaţa de capital. Nivelul
finanţării interne depinde de modul în care îşi gestionează afacerile din punct de
vedere economic şi cum realizează investiţiile.
Formele finanţării interne
- În faza de debut a unei afaceri aceasta este finanţată din capitalul social;
- În activitatea sa firma se poate întâlni cu situaţii de creştere a capitalului
social prin:
- noi aporturi la capital în numerar sau natură,
- încorporarea rezervelor firmei,
- conversia datoriilor firmei în acţiuni.
Cele mai importante forme de finanţare internă sunt, însă:
- Amortizarea;
- Profitul nerepartizat,
- "Credite" de la furnizori,
43
- Creanţele clienţilor,
- Reducerea stocurilor,
- Vânzarea de active fixe.
- Datorate înfiinţării firmei şi majorării capitalului social, primele două
forme sunt ocazionale;
- Următoarele forme ale finanţării interne sunt generatoare de fluxuri de
resurse cu caracter continuu, permanent.
Amortizarea constă în recuperarea valorii activelor imobilizate corporale şi
necorporale prin includerea în cheltuielile de exploatare a unei părţi din valoarea
lor. Parte ce corespunde uzurii fizice sau morale a acestor active.Este o sursă de
finanţare nemonetară care ajută la menţinerea nivelului patrimoniului.
Afectează rezultatul net, influenţând indirect impozitul pe profit,
participarea salariaţilor la profit, dividendele. Se acumulează treptat şi apoi se
foloseşte fie pentru achiziţia de noi active, fie pentru a finanţa activitatea de
exploatare.
Profitul nerepartizat este generat în urma operaţiilor economice şi
financiare ale firmei cu exteriorul, reprezintă partea de profit rămasă nedistribuită
în contul de rezultate după constituirea fondului de participare a salariaţilor la
profit, plata impozitului pe profit şi a dividendelor. Profitul nerepartizat este o
sursă de finanţare monetară ce contribuie la creşterea patrimoniului: firma
investeşte partea de profit rămasă nerepartizată.
Creditele de la furnizori sunt sumele rămase la dispoziţia firmei o anumită
perioadă dacă amână plata unei facturi către furnizori.
Creanţele clienţilor sunt sumele de care poate dispune o firmă dacă
încasează mai rapid creanţele de la clienţi sau dacă solicită acestora avansuri.
Reducerea stocurilor se poate realiza prin diminuarea nivelului stocurilor
se va modifica structura capitalului circulant, iar firma va dispune de mai multe
fonduri.
Vânzarea de imobilizări nu intră în sfera activităţilor curente ale unei
firme, excepţional se poate recurge la ea ca metodă de finanţare vânzând
mijloacele fixe uzate moral. În cazul uzurii fizice a mijloacelor fixe, acestea sunt
dezmembrate iar materialele rezultate sunt fie folosite ca piese de schimb, fie
valorificate.
3. Finanţarea externă
În conducerea afacerii lor pentru a optimiza decizia de finanţare a

activităţii de exploatare, a creşterii economice prin extinderea şi modernizarea
capacităţilor de producţie, managerii pot opta pe lângă finanţarea proprie şi pentru
finanţare din capitaluri împrumutate.
Finanţarea prin capitalurile împrumutate se poate face:
- pe perioade scurte: până la 1 an;
- pe perioade medii: între 1 şi 5 ani;
- pe perioade lungi: mai mari de 5ani.
Capitalurile de care are nevoie o firmă pot fi solicitate pe:
- piaţa monetară;
- piaţa de capital;
- piaţa leasingului;
- altele.
Solicitarea finanţării se poate face direct sau printr-un intermediar
specializat. Pe piaţa monetară băncile oferă o multitudine de tipuri de credite.
44
Din diversitatea creditelor existente pe piaţă ne vom opri asupra acelor categorii
care au ca destinatari firmele:
- credite pentru exploatare;
- credite de trezorerie;
- credite pentru import-export;
- credite pentru investiţii.
- Obţinerea creditelor solicitate de către firme este condiţionată de
asigurarea acestora, adică de existenţa unei dovezi că se va rambursa atât creditul
cât şi dobânda. Băncile sau alte instituţii financiare acordă credite garantate astfel:
- prin garanţii imobiliare - finanţare asigurată;
- prin analiza fluxului de numerar - finanţare neasigurată.
Garanţiile imobiliare
Finanţare asigurată se face pe seama activelor fixe ale firmei care au
valoare de piaţă: clădiri, utilaje, echipamente, dar şi pe seama stocurilor uşor
vandabile. Finanţatorul are dreptul de a prelua activul dacă firma se află în
incapacitate de plată. Garanţiile imobiliare sunt cel mai des acceptate de către
bănci, ele îmbracă forma:
- ipotecilor asupra clădirilor, halelor din proprietatea firmei solicitante,
finanţarea obţinută va fi de 65% - 70% din valoarea bunurilor ipotecate;
- asigurărilor de echipamente, finanţarea va fi în cuantum de 50% - 80%
din valoarea asigurată.
Alte forme de finanţare asigurată se pot obţine prin garantarea cu:
- stocuri uşor vandabile, finanţarea obţinută va fi în proporţie de 50% -
80% din valoarea lor;
- creanţe, finanţarea poate ajunge pana la 90% din valoarea creanţelor
certe;
- bunuri personale, proprietarii pot oferi drept garanţii bunurile proprii;
- scrisori de credit, sunt garanţii bancare acordate clienţilor ca asigurare
pentru obţinerea de finanţare;
- scrisori de garanţii bancare, sunt un substituent de credit, banca asigură
un terţ că va plăti în locul clientului sau dacă acesta nu rambursează creditul la
termenul scadent;
- credite garantate de Guvern, pentru investiţii de interes public, agenţiile
guvernamentale sau diverse fonduri pot garanta creditele pentru a facilita accesul
firmelor la finanţare.
Analiza fluxului de numerar
În afara garanţiilor prezentate băncile pot solicita firmelor şi situaţia
previziunilor fluxului de disponibilităţi, ca dovadă a capacităţii de rambursare a
creditului şi a plătii dobânzii.
Obţinerea creditului va fi mai facila dacă din analiză se va observa o
situaţie bună a fluxului de numerar şi datorii puţine şi achitate la timp.
Se poate obţine uneori finanţare doar pe baza fluxului de numerar, la noi
această formă este, însă, mai puţin practicată.
Creditele pentru exploatare
Sunt credite pe termen scurt destinate finanţării activităţii curente a firmei.
Asigură finanţarea producţiei de bunuri, prestării de servicii sau executării
de lucrări care au consum şi desfacere asigurată prin contracte şi comenzi ferme,
în cazul în care capitalurile proprii ale firmei nu sunt suficiente.Au următoarele
destinaţii:
- finanţarea cheltuielilor de aprovizionare, producţie, desfacere, aceste
credite le întâlnim sub forma liniei de credit.
45
- finanţarea stocurilor - aceste credite sunt specializate în funcţie de natură

şi destinaţia stocurilor, există: credite pentru nevoi temporare, pentru nevoi
sezoniere şi credite asupra stocurilor.
Linia de credit finanţează diverse tipuri de cheltuieli ocazionate de
derularea activităţi în perioada stabilită prin contract. Se acordă pe o perioadă de
până la un an, dar practic poate avea un caracter aproape permanent, deoarece la
sfârşitul fiecărui an se negociază pentru anul următor. Pentru obţinerea liniei de
credit nu sunt solicitate garanţii, firma trebuie însă să aibă bonitate bună, iar dacă
există datorii restante (credite, dobânzi) acestea trebuie achitate integral în decurs
de o lună.
Nivelul liniei de credit depinde de:
- poziţia firmei în raport cu concurenţa,
- mărimea capitalului propriu,
- natura activităţilor firmei,
- situaţia economico-financiară a firmei,
- bonitatea firmei - capacitatea de aşi plăti datoriile.
Nu sunt acceptate pentru acest fel de finanţare firmele cu conturi deschise
recent, cele care au o cifră de afaceri sub un anumit nivel minim prestabilit, care
sunt implicate în litigii de amploare sau au admis cecuri fără acoperire.
Se acordă prin contul curent, prin avans în contul curent sau printr-un cont
separat de împrumut.
Creditele pentru nevoi temporare
Finanţează nevoile de resurse ce apar în situaţia acumulării de stocuri
necesare:
- în vederea participării la expoziţii, târguri;
- în vederea dezvoltării reţelei de comercializare;
- în vederea schimburilor internaţionale;
- în cazul acoperirii pe perioade scurte a nevoilor curente.
Se acordă pe o perioadă de maximum 3 luni, prin cont de împrumut, în
măsura în care sunt efectuate cheltuielile.
Pentru acordarea finanţării banca analizează posibilităţile concrete prin
care stocurile pot fi valorificate şi a modului în care se încasează creanţele
aferente bunurilor livrate, serviciilor prestate, lucrărilor executate.
În anumite situaţii sunt solicitate garanţii pentru acoperirea finanţării.
Creditele pentru nevoi sezoniere
Finanţează deficitul de trezorerie care apare între încasări şi plăţi în cazul
unor firme care desfăşoară activităţi în domenii influenţate de sezon în ceea ce
priveşte aprovizionarea, producţia, transportul şi desfacerea, cum ar fi:
- firmele ce utilizează produse de carieră;
- firmele ce utilizează material lemnos;
- firmele din industria alimentară şi textilă care depind de produse care se
recoltează în anumite anotimpuri;
- firmele din industria confecţiilor şi încălţămintei cu desfacere sezonieră
datorită caracterelor produselor finite.
Se acordă pentru constituirea de stocuri de către aceste firme, pe o
perioadă de maximum 6 luni, integral sau eşalonat, prin cont de împrumut.
Pentru acordarea finanţării banca analizează stocurile existente,
aprovizionările necesare, existenţa de contracte sau comenzi ferme, certitudinea
lichidări stocurilor şi încasarea producţiei, dar şi existenţa altor astfel de credite
nerambursate la timp. În anumite situaţii sunt solicitate garanţii pentru acoperirea
finanţării (gaj sau ipotecă).
Creditele asupra stocurilor
46
Finanţează pe termen scurt activitatea firmelor care deţin stocuri de

mărfuri. Mărfurile în cauză sunt întotdeauna inferioare ca valoare creditului pe
care îl garantează, iar pe perioada creditării mărfurile sunt fie depuse într-un
depozit, fie rămase în custodia firmei. Se acordă pentru o perioadă de maximum 9
luni. În cazul nerambursării creditului la scadenţă, banca va vinde mărfurile virând
firmei diferenţa obţinută în plus.
Creditele de trezorerie
Se acordă pentru finanţarea produselor cu ciclu lung de fabricaţie, dar şi
pentru finanţarea decalajelor care pot apărea între resursele financiare şi utilizări.
Sunt obţinute de către firmele care au bonitate bună, sub diverse forme, printre
care se numără şi:
- avansul în contul curent;
- creditele pentru facilităţi de cont - finanţează, pentru câteva zile,
decalajele apărute între fluxurile de încasări şi plăţi;
- creditele pentru lipsa de acoperire - finanţează, pentru maxim 30 de zile,
decalajele dintre venituri şi cheltuieli datorate întârzierii încasărilor, ordinele de
vânzare de valută sau necesarul de fond de rulment.
Creditele pentru import-export
Sunt credite pe termen scurt destinate finanţă nevoilor curente sau
excepţionale generate de activităţile de import-export ale firmelor. Creditele
pentru import au ca destinaţie:
- plata furnizorilor externi,
- garantarea plăţii taxelor vamale,
- finanţarea importurilor necesare producţiei de export.
Creditele pentru plata furnizorilor externi se acordă sub forma creditelor
pentru bunuri şi servicii nominalizate sau a liniei de credit pentru materii prime şi
materiale (doar firmele cu bonitate bună beneficiază pe o perioadă de maxim un
an).
Prin relaţiile ce se stabilesc între banca importatorului şi exportatorului la
acest tip de credit se stabileşte garanţia îndeplinirii obligaţiilor contractuale dintre
importator, exportator şi băncile lor.
Garantarea plaţi taxelor vamale se face de către banca contra unui
comision în cazul când firma nu dispune de lichidităţi pentru plata taxelor
bunurilor importate.
Din sumele obţinute prin valorificarea bunurilor în 15 zile firma trebuie să
plătească taxele vamale.
Finanţarea importurilor necesare producţiei de export se realizează din
împrumuturi BIRD acordate României, este un credit specializat acordat pe
produse nominalizate, firmele beneficiind de el dacă fac dovada unor contracte de
export ferme.
Creditele pentru export au ca destinaţie:
- finanţarea cheltuielilor de aprovizionare, producţie şi desfacere aferente
producţiei de export,
- finanţarea încasării producţiei exportate.
Creditele pentru finanţarea încasării producţiei exportate se acordă pe
maxim 6 luni sub formă de linii de credit sau conturi separate de împrumut.
Creditele pentru finanţarea cheltuielilor aferente producţiei de export se
acordă sub formă de credite garantate cu creanţe asupra străinătăţii, linii de credit
sau conturi separate de împrumut.
Ambele categorii solicită din partea firmei garanţii de forma:
- poliţei de asigurare;
- cesiunea încasărilor aferente exporturilor;
47
- scrisoare de garanţie bancară;

- efecte de comerţ analizate de bănci;
- acreditiv de export irevocabil şi necondiţionat, deschis în favoarea firmei;
- ipotecă, gaj.
Creditele pentru investiţii sunt credite pe termen mediu şi lung destinate
finanţării investiţiilor firmelor.
Se pot obţine următoarele categorii de credite:
- pentru echipamente, utilaje, instalaţii, mijloace de transport,
- pentru modernizarea şi dezvoltarea capacităţilor de producţie,
- pentru retehnologizarea proceselor de producţie,
- pentru efectuarea cheltuielilor cu realizarea şi darea în folosinţă a
investiţiilor productive.
Se acordă prin conturi separate de împrumut şi finanţează cheltuielile de
investiţii în proporţie de maximum 85%. Sunt credite cu coeficient mare de risc şi
pentru firma şi pentru banca, de aceea sunt îndeaproape urmărite în faza de
proiectare, execuţie şi lansare în exploatare. Banca are pe lângă rolul de finanţator
şi rolul de consultant financiar pentru firmă.
Obligaţiunile sunt împrumuturile pe care o firmă de capital (societate pe
acţiuni sau în comandită pe acţiuni) le poate obţine de pe piaţa de capital a
obligaţiunilor. Prin emiterea de obligaţiuni o firmă a îşi poate finanţa obiectivele
de investiţii privind creşterea capacităţilor de producţie pe termen lung.
De pe piaţa obligaţiunilor datorită diversificării instrumentelor de capital o
firmă poate obţine finanţare în formele următoare:
Capitaluri împrumutate - dacă se emit obligaţiuni care acordă deţinătorului
un drept de creanţă asupra firmei emitente pe întreaga perioadă de viaţă a titlului
de valoare: obligaţiuni clasice sau obligaţiuni cu bonuri pentru subscripţia de
obligaţiuni. Pe întreaga durată de viată a obligaţiunii beneficiarul împrumutului
plăteşte dobânda.
Cvasi-capitaluri proprii - dacă se emit obligaţiuni prin care dreptul de
creanţă al deţinătorului se poate transforma în drept de proprietate asupra firmei
emitente: obligaţiuni convertibile, rambursabile în acţiuni sau obligaţiuni cu
bonuri pentru subscripţia de acţiuni.
Până în momentul transformării dreptului de creanţă în drept de proprietate
firma emitentă plăteşte dobândă, iar apoi acordă dividende.
Costul finanţării - dobânda la obligaţiuni este fixă, variabilă, revizuibilă,
actualizată, în funcţie de cum s-a prevăzut în prospectul de emisiune, ea putând
genera în funcţie de evoluţia pieţei fie câştiguri, fie pierderi.
Leasingul este o formă de finanţare a închirierii - cumpărării de active
oferită de societăţile de leasing.
Părţile participante la finanţarea prin leasing sunt:
- firma de leasing (locator)
- firma furnizoare a bunului,
- firma utilizatoare a bunului (locatar).
Relaţiile care se nasc între părţi la negocierea, încheierea, derularea şi
expirarea contractului de leasing. Este utilizat adesea de firmele mici şi mijlocii
pentru finanţarea reînnoirii activelor imobilizate.Constă în transmiterea de către
finanţator, pentru o perioada determinată, a dreptului de folosinţă asupra unui bun
al cărui proprietar este către firma solicitantă, contra unei plăţi periodice numită
rată de leasing.
Perioada de leasing nu poate fi mai mică de un an, iar la sfârşitul ei firma
solicitantă poate opta pentru:
- cumpărarea bunului,
48
- prelungirea contractului de leasing,

- încetarea raporturilor contractuale şi restituirea bunului închiriat.
Bunurile care pot face obiectul contractului de leasing sunt:
- bunurile mobile de folosinţă îndelungată,
- echipamentele industriale,
- bunurile imobile,
- fonduri de comerţ sau elemente necorporale ale acestora.
Diferenţa dintre piaţa leasingului şi piaţa monetară, este că pe prima
finanţarea şi achiziţionarea au loc în acelaşi timp.
Tipurile de leasing reglementate la noi sunt:
- leasingul financiar;
- leasingul operaţional.
Leasingul financiar este o închiriere care nu poate fi anulată decât dacă
beneficiarul nu-şi respectă obligaţiile contractuale, se foloseşte pentru terenuri,
clădiri, echipamente mari. Perioada de leasing se extinde pe un interval suficient
pentru a permite finanţatorului obţinerea unui profit, după ce au fost acoperite
costurile cu capitalul şi dobândă. Nu asigură beneficiarului servicii de întreţinere
şi service pentru bunul contractat.
Rata de leasing reprezintă o cotă-parte din costul de achiziţie a bunului şi
dobânda de leasing, calculată ca o rată medie a dobânzilor practicate pe piaţa
monetară.
Leasingul financiar îndeplineşte una sau mai multe din condiţiile de mai
jos:
- riscurile şi beneficiile aferente dreptului de proprietate trece în sarcina
beneficiarului din momentul încheierii contractului,
- părţile au prevăzut expres ca la expirarea contractului se transferă
utilizatorului dreptul de proprietate asupra bunului,
- utilizatorul poate opta pentru cumpărarea bunului, preţul de cumpărare
fiind cel mult 50% din valoarea de intrare pe care acesta o are la data la care
opţiunea a fost exprimată,
- perioada de folosire în sistem leasing acoperii cel puţin 75% din durata
normată de utilizare a bunului, chiar dacă la final nu se transferă dreptul de
proprietate.
Leasingul operaţional este o închiriere pe termen scurt, care poate fi
anulată când doreşte beneficiarul, dacă se prevede clauza aceasta în contract.
Perioada de leasing poate fi mai mică decât durata de viaţa economică a bunului.
De obicei, asigură beneficiarului şi servicii de întreţinere şi service pentru bunul
contractat. Rata de leasing se compune din cota de amortizare calculată, în
conformitate cu legislaţia în vigoare de la noi şi un beneficiu stabilit între părţi.
Leasingul operaţional nu îndeplineşte nici una din condiţiile leasingului
financiar.
Creditele comerciale reprezintă una din opţiunile preferate de finanţare pe
termen scurt pentru firmele mici şi mijlocii care îşi desfăşoară activitatea în
domeniul producţiei bunurilor de larg consum şi domeniul agro-alimentar.
Furnizorii acordă un credit comercial clienţilor lor permanenţi, solvabili şi
care achită la timp obligaţiile contractuale. Acordarea creditului depinde de
periodicitatea aprovizionării. Practicarea acestei forme de vânzare se datorează
concurenţei dintre furnizori. Preţul bunurilor vândute pe credit sunt mai mari
decât al bunurilor cu plata pe loc, motiv pentru care dacă un client doreşte să
plătească imediat i se acordă un discount. Se acordă pe o perioadă de maximum
30 de zile, clientul având avantajul finanţări cheltuielilor curente fără a apela la
creditul bancar.
49
Caracteristicile creditului comercial sunt:

- rapiditatea obţinerii;
- simplitatea şi comoditatea;
- atractivitatea pentru furnizori şi clienţi.
Se acordă prin deschiderea de conturi în favoarea clienţilor sau prin
utilizarea de cambii şi bilete la ordin.
Avansurile restituibile sunt caracteristice firmelor mici unde acţionari,
asociaţi sau alte persoane fizice pun la dispoziţia firmei, pe o perioadă scurtă,
anumite sume de bani, în condiţiile în care firmele nu dispun de garanţiile
necesare obţinerii de credite, nu au posibilitatea rambursării creditelor,
independenţa lor financiară fiind afectată. Sunt soluţii temporare de finanţare.
Biletele de trezorerie sunt o opţiune de finanţare de care beneficiază
firmele de dimensiuni mari, care pentru a obţine fonduri pe termen scurt emit
bilete de trezorerie, pe piaţa monetară, de valoare nominală mare, cu dobândă
negociabilă şi durata determinată. Asigura o finanţare flexibilă, rata dobânzii
practicate fiind inferioară celei practicate de bănci.
Infuziile de capital din afară se referă la finanţările venite din partea unor
persoane fizice sau juridice care dispun de capital şi doresc să-l fructifice printr-o
afacere: investitorii privaţi şi profesionişti.
Investitorii privaţi sunt persoanele bogate care investesc fără o analiză
detaliată a afacerii. Sunt numiţi "surse neoficiale", deoarece de obicei sunt
persoane cu care întreprinzătorul are relaţii personale sau profesionale directe:
familia, prietenii, foştii angajaţi, angajaţii viitori sau chiar consultanţii de afaceri,
unii clienţi sau furnizori. Investitorii profesionişti: se referă de obicei la fonduri de
investiţii de capital care sunt administrate de specialişti în domeniu: bănci,
instituţii financiare, fonduri mutuale.
Aceste tipuri de instituţii of eră fonduri fie sub forma de investiţii directe,
adică infuzie de capital (acţiuni, părţi sociale), fie în forma unui pachet care
cuprinde credite şi investiţii directe sau împrumuturi convertibile. Investiţiile de
capital conferă investitorului drepturile şi obligaţiile unui acţionar. El poate
controla conducerea firmei şi are interes în creşterea profitabilităţii. Dar astfel de
instituţii financiare oferă şi consultanţă firmei în dezvoltarea afacerilor.
Pachetele de forma credite-investiţii de capital conferă investitorului
drepturile şi obligaţiile de acţionar, dar şi posibilitatea de recuperare a părţii din
investiţie pe care o reprezintă creditul. Investitorul va primi de la beneficiar
dividende ca acţionar şi dobândă în calitate de creditor.
Împrumuturi convertibile conferii investitorului, care iniţial are calitatea de
creditor, drepturi preferenţiale în cazul falimentului firmei. Iar dacă afacerea
prospera investitorul poate converti creditul în acţiuni.
Toate aceste forme de investiţii profesioniste au un cost mai mic decât
dacă firma ar solicita finanţare pe piaţa monetară.
Programele guvernamentale şi comunitare -finanţarea astfel obţinută are
caracter rambursabil sau nerambursabil.
Programe cu finanţare nerambursabilă:
- programul guvernamental "Măsuri de Stimulare a înfiinţării şi
Dezvoltării întreprinderilor Mici şi Mijloci" are două componente: dezvoltarea
exportului şi accesul la servicii de instruire şi consultanţă.
- subprogramul de sprijinire a IMM în dezvoltarea exportului vizează
facilitarea accesului IMM din România pe pieţele externe, afirmarea şi
valorificarea potenţialului de export al acestora şi accesul la informaţii de piaţă,
servicii de instruire şi consultanţă pentru a reduce decalajul care există faţă de
întreprinderile din Uniunea Europeană.
50
Valoarea maximă a finanţării este de 80 milioane pe doi ani consecutivi.

Finanţarea se acordă în proporţie de 60% din cheltuielile efectuate în
cadrul proiectului (exclusiv TVA), 40% fiind contribuţia proprie a firmelor.
- IMM care pot participa la acest program pot avea un număr maxim de 49
angajaţi, iar persoanele fizice autorizate şi asociaţiile familiale pot beneficia şi ele
de prevederile subprogramului.
- subprogramul pentru susţinerea accesului IMM la servicii de instruire şi
consultanţă urmăreşte afirmarea şi valorificarea potenţialului de producţie şi
servicii al acestora prin instruirea personalului de decizie şi execuţie din IMM
pentru a reduce decalajul care există faţă de întreprinderile din Uniunea
Europeană.
- programul Phare 2000 "Consiliere # Training pentru IMM" este destinat
îmbunătăţirii activităţii manageriale a IMM, creşterii competitivităţii acestora şi
accesului la noi pieţe şi la informarea electronică.
Valoarea finanţării nerambursabile este cuprinsă între 10.000 Euro şi
200.000 Euro. Finanţarea nerambursabilă se acordă în proporţie de 60%, 40%
fiind contribuţia proprie a IMM.
Solicitanţii sunt organizaţii profit sau ONG, iar beneficiarii sunt IMM-rile.
Programul Phare 2001 "Schema de consiliere şi consultanţă" sprijină
accesul IMM la servicii de consultanţă şi instruire pentru îmbunătăţirea abilităţilor
în pregătirea şi administrarea proiectelor, îmbunătăţirea accesului la informaţii şi
comunicare pentru facilitarea accesului IMM la oportunităţile de piaţă.
Valoarea finanţării nerambursabile este maxim 100.000 Euro
Finanţarea nerambursabilă se acordă în proporţie de 60-80%, diferenţa
fiind contribuţia beneficiarilor minim 40% dacă sunt organizaţii ce desfăşoară
activităţi profitabile, minim 20% dacă nu desfăşoară activităţi aducătoare de
profit. Programul RICOP "Finanţarea IMM" sprijină IMM şi microîntreprinderile
pentru crearea de locuri de muncă.
Valoarea finanţării nerambursabile este cuprinsă între 10.000 Euro şi
300.000 Euro.
Finanţarea nerambursabilă se acordă în proporţie de maxim 60%, diferenţa
fiind contribuţia firmei care solicită împrumutul: minim 40% din costul
proiectului, din care minim jumătate în numerar.
Programul SAPARD sprijină dezvoltarea rurală şi agricolă. Obiectivele
programului SAPARD sunt: asigurarea dezvoltării sectorului agricol şi a zonelor
rurale, facilitarea implementării legislaţiei comunitare în ţările candidate şi
alinierea progresivă a standardelor de calitate ale produselor agricole, ale
procesului de producţie şi al marketingului acestora cu cele practicate în Uniunea
Europeană.
Programul de închidere a minelor şi de atenuare a impactului social acordă
stimulente financiare antreprenorilor locali în vederea angajării şi instruirii
persoanelor fără loc de muncă provenite din activitatea miniera şi a activităţilor
conexe ei.
Valoarea finanţării nerambursabile este de maxim 720 USD pentru fiecare
loc de muncă ocupat.
Programele cu finanţare rambursabilă oferă credite cu dobândă
subvenţionată sau nu, pentru activitatea curentă, pentru investiţii, pentru
dezvoltarea IMM, pentru exporturi, pentru crearea de locuri de muncă etc.
Creditele se derulează prin intermediul băncilor comerciale, Casei de Economii şi
Consemnaţiuni şi diverse organizaţii neguvernamentale.
Factoringul constă în încasarea creanţelor nelitigioase, de la debitori
solvabili, de către o instituţie de credit specializată. Firma, în calitate de furnizor
51
de creanţe alocă, printr-o convenţie, instituţiei de credit gestionarea creanţelor

sale. Poate fi utilizat de firme mijlocii ca mărime, rentabile şi care îşi permit
costul serviciilor de factoring. Prin factoring se realizează:
- finanţarea firmelor furnizoare de creanţe înainte de scadenţa acestora,
nivelul finanţării este cuprins între 0 -100%.
- garantarea p1ăţilor de către firma de factoring care are dreptul exclusiv
de încasare a creanţelor şi care le garantează împotriva riscului neîncasării.
- gestionarea creanţelor de către firma de factoring care a preluat de la
firma furnizoare evidenţa clienţilor, urmărirea încasării, avizarea clienţilor şi
riscul neîncasării.
Piaţa financiară internaţională -au acces la această piaţa doar firmele de
dimensiuni mari, cunoscute pe piaţa. Nivelul capitalului împrumutat de pe piaţa
internaţională. poate depăşi nivelul capitalurilor proprii. Instrumentele financiare
prin care se poate obţine finanţare internaţională sunt: euro-obligaţiuni, obligaţiuni
străine, euro-credite, împrumuturi bancare străine, euro-bilete de trezorerie etc.
Finanţarea astfel obţinută este destinată:
- creşterii capacităţilor de producţie;
- deschiderea de filiale pe pieţe din afara graniţelor;
- exporturi, importuri de echipamente;
- nevoilor de fond de rulment ş.a.
4. Obţinerea unui credit
Creditul reprezintă elementul salvator pentru orice afacere şi mai ales

pentru firmele mici, băncile fiind sursele principale de capital pentru acestea.
Acţiuni premergătoare solicitării creditului:
- stabilirea nevoilor prioritare ce trebuiesc finanţate;
- determinarea sumei acoperitoare;
- stabilirea momentului şi a intervalului de timp pentru care sunt necesare
fondurile solicitate;
- identificarea mijloacelor prin care se va obţine disponibilul bănesc pentru
achitarea creditului.
- formularea unor răspunsuri cât mai pertinente şi mai convingătoare la
aceste probleme, precum şi susţinerea acestora cu situaţii financiare vor spori
gradul de credibilitate şi vor grăbi banca să decidă aprobarea creditului.
Momentul solicitării este foarte important în relaţiile cu creditorul, nu se
va aştepta ultimul moment, când firma se afla într-o criză financiară reală,
deoarece situaţiile financiare întocmite vor reflecta această stare şi vor crea motive
de îndoială creditorului asupra potenţialului de planificare şi de conducere
financiară a solicitantului.
Garanţia bancară este solicitată de către creditor, iar valoarea ei trebuie sa
fie mai mare decât valoarea creditului solicitat.
La stabilirea valorii garanţiei se va ţine cont de:
- lichiditatea bunului gajat - posibilitatea de a fi transformat cât mai rapid
în numerar;
- durata de viaţă economică estimată a bunului cu care se garantează.
Stocurile sezoniere sau bunurile care îşi pierd repede valoarea nu sunt în
general acceptate drept garanţii, mai ales pentru credite pe termen lung;
Bunurile imobiliare, în general trebuie evaluate la zi.
Etapele obţinerii creditului
- selectarea creditorului;
- contactarea inspectorului de credit;
52
- solicitarea creditului;
- evaluarea creditului;
- analiza firmei;
- decizia de creditare sau de respingere;
- negocierea contractului de credit
Selectarea creditorului- se vor avea în vedere următoarele criterii:
• obţinerea unor referinţe despre diverşi creditori de la alţi întreprinzători
de la jurişti, contabili, consilieri ş.a.;
• mărimea băncii - banca trebuie să fie suficient de mare pentru nevoile
firmei, dar nu foarte mare pentru a fi indiferenţa la afacere;
• motivaţia şi capacitatea băncii de a credita afacerea chiar dacă ea este
mica, nouă în faza incipientă;
• abordarea situaţiei - dacă afacerea are probleme banca continuă să aloce
creditul şi oferă anumite soluţii sau revocă şi diminuează creditul în situaţii de
criză în favoarea altor clienţi mai importanţi;
• experienţa băncii în domeniul respectiv - dacă sunt orientate pe creditarea
anumitor domenii de activitate experienţa băncilor va fi benefică firmei;
• personalul băncii - inspectorul de credit care se ocupă de creditul
respectiv poate avea un cuvânt important în obţinerea creditului - se va încerca să
se găsească o persoană: cu experienţa, autoritate, capacitate de convingere,
reputaţie, personalitate şi valoare profesională;
• dobânda - este diferită de la bancă la bănci ea poate fi fixă sau variabilă,
iar unele bănci percep şi comisioane la creditul solicitat, acestea se deduc din
împrumut sau sunt plătite suplimentar;
• calitatea serviciilor - în afara unei rate a dobânzii favorabile sunt
importante şi alte aspecte în relaţiile firmei cu banca: personalul băncilor,
promptitudinea, seriozitatea, stabilitatea serviciilor.
Contactarea inspectorului de credit este un pas hotărâtor în obţinerea
creditului, de aceea la întâlnirea cu inspectorul de credit solicitatorul creditului
trebuie să poată prezenta rapid:
• natura, vechimea, rezultatele estimate ale afacerii;
• volumul capitalului propriu şi deţinătorii lui;
• performanţe1e prezente şi anterioare ale afacerii;
• experienţa şi pregătirea profesională a întreprinzătorului şi a
personalului;
• tipul de finanţare solicitată.
Solicitarea creditului se face prin completarea unei cereri de creditare care
va fi însoţită de:
- planul de afacere complet (pentru firmele noi este obligatoriu) sau parţial
(de obicei în cazul firmelor cu vechime sunt solicitate de către inspectorul de
credit doar anumite parţi sugestive pentru analiza afacerii în vederea acordării
creditului);
- situaţiile financiare.
Aceste elemente trebuie să ofere inspectorului de credit informaţii despre:
- destinaţia creditului;
- suma necesară;
- modul şi intervalul de restituire;
- momentul în care este necesar creditul.
Evaluarea creditului se are în vedre ca creditul să corespundă "celor 5 C":
- caracter - firma care solicită creditul trebuie să fie reprezentată prin
persoane de cuvânt: atât întreprinzătorul, cât şi echipa managerială;
- capacitate - firma trebuie să aibă capacitatea de a plăti creditul;
53
- capital - cu cât dispune de mai mult capital propriu o firmă cu atât

acordarea creditului este mai facilă;
- condiţii - se au în vedere domeniul în care îşi desfăşoară firma activitatea,
poziţia şi produsele firmei în raport cu concurenţa;
- colateral (garanţii) - dacă este necesară garantarea creditului cu ce se va
garanta.
Analiza firmei
Banca analizează situaţia financiară a firmei pentru a-i găsi punctele slabe.
Se urmăreşte nivelul indicatorilor de:
- lichiditate - exprimă cantitatea de fonduri băneşti şi capital circulant de
care dispune firma şi pe care le poate utiliza la plata creditului.
- lichiditatea imediată - arată nivelul de numerar de care dispune firma pe
termen scurt.
- lichiditatea curentă - arată nivelul fondurilor de care poate dispune firma
pe termen scurt luând în considerare şi stocurile.
Tendinţa indicatorilor de lichiditate evidenţiază îmbunătăţirea sau
înrăutăţirea capacităţii de plată a firmei.
- îndatorare - arată ponderea nivelului datoriilor firmei în capitalul propriu
şi oferă informaţii despre gradul de îndatorare.
Îndatorarea globală arată nivelul datoriilor firmei indiferent de natura lor
(financiara sau nu), oferă creditorului informaţii despre capacitatea de plată.
Îndatorarea la termen reflectă nivelul datoriilor financiare pe termen mediu
şi lung, oferă creditorului informaţii despre abilitatea firmei de a-şi plăti datoriile.
Un nivel al ratelor de îndatorare în jurul valorii de 100% arată o
dependenţă crescută a firmei faţă de creditorii săi, iar riscul imposibilităţii onorării
datoriilor este mare. Pentru acordarea de credite, instituţiile financiare vor urmări
ca nivelul ratelor de îndatorare să ia valori cât mai mici, îndepărtate de 100%.
- viteza de rotaţie - arată nivelul activităţii curente a firmei prin
compararea vitezei de rotaţie a creanţelor, datoriilor şi stocurilor cu activele
imobilizate.
Viteza de rotaţie a creanţelor - arată intervalul de timp în care creanţele
sunt încasate de la clienţi. Durata unei rotaţii mai mare de 30 de zile evidenţiază
faptul că există greutăţi la încasarea creanţelor.
Viteza de rotaţie a datoriilor - arată intervalul de timp în care firma plăteşte
facturile de la furnizori. Dacă indicatorul are tendinţa de scădere arată că firma se
confruntă cu greutăţi de plată. Iar dacă durata unei rotaţii este mai mare de 30 de
zile indică o lipsă de lichidităţi sau condiţii de plată dezavantajoase pentru firma.
Creanţele trebuie încasate astfel încât plata facturilor să nu fie amânată
datorită unui deficit de resurse financiare.
Viteza de rotaţie a stocurilor - arată intervalul de timp în care stocurile sunt
reînnoite. Dacă indicatorul are tendinţa de scădere, atât fluxul de numerar, cât şi
profitabilitatea firmei pot fi afectate datorită creşterii intervalului de timp în care
stocurile sunt transformate în lichidităţi
Profitabilitatea arată eficienţa şi profitabilitatea activităţii firmei.
Rata profitului brut/net - arată capacitatea firmei de a acoperii cheltuielile
din veniturile obţinute. Rata profitului brut exprimă eficienţa activităţii firmei fără
să ţină seama de sistemul de fiscalitate, pe când rata profitului net exprimă
eficienţa activităţii afectată de sistemul de impozitare.
Marja profitului exprimă profitabilitatea activităţii de vânzare a firmei, ea
îmbracă forma profitabilităţii economice a vânzărilor şi a activelor. Se va ţine cont
în analiză de specificul activităţii firmei, firmele cu activitate preponderentă de
54
producţie vor avea un nivel mai scăzut al marjei profitabilităţii active lor, faţă de
firmele cu activitate preponderentă de comerţ.
Decizia de creditare sau de respingere - în urma analizei dosarului de
creditare banca dă un răspuns favorabil sau nu. Dacă răspunsul este favorabil
banca mai poate solicita firmei şi alte informaţii, iar în situaţia în care răspunsul
este nefavorabil se poate solicita băncii comunicarea motivelor respingerii sau o
reevaluare a dosarului la un alt nivel. În reevaluare se va ţine cont de punctele
cheie cu privire la:
- nevoia de creditare,
- realismul planului de afaceri şi a situaţiilor financiare,
- claritatea solicitării.
Negocierea contractului de credit - termenii şi condiţiile acordării
creditului vor fi redactate în contractul de credit, fiind vorba de un contract fiecare
parte trebuie să negocieze termenii contractual (între anumite limite) urmărindu-şi
interesul: banca îşi va proteja poziţia de creditor încercând să asigure rambursarea
creditului în condiţiile impuse de ea, iar firma încearcă să obţină condiţii cât mai
favorabile pentru ea în ceea ce priveşte dobânda, perioada de graţie, rambursarea.
Se vor cuprinde în contract drepturile şi obligaţiile băncii şi beneficiarului
cu privire la:
- perioada de creditare, nivelul dobânzii, ratele creditului;
- rambursarea creditului şi plata dobânzii conform contractului;
- plata la termen a tuturor comisioanelor;
- asigurarea bunurilor;
- transmiterea periodică a situaţiilor financiare la bancă;
- datoriile adiţionale sau gajul bunurilor firmei;
- plata dividendelor;
- stabilitatea echipei manageriale ş.a.
- după semnarea contractului beneficiarul creditului trebuie să-l respecte,
altfel creditul poate fi anulat.
55
1. Ce înţelegeţi prin finanţare internă?

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Dar prin finanţare externă?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Care sunt formele creditelor în funcţie de destinaţie?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4. Ce înţelegeţi prin leasing financiar?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
TEME DE CONTROL
1. Realizaţi distincţia între leasingul financiar şi cel operaţional.
56
TEMA 6
COMUNICAREA ÎN AFACERI
CONŢINUT:
1. Comunicarea în afaceri
2. Elementele procesului de comunicare şi transmediile de comunicare
3. Tipuri de comunicare
REZUMAT:
Pe de o parte, omul de afaceri interacţionează cu mediul de afaceri în
vederea obţinerii „surselor de informare” şi realizării obiectivelor propuse, iar pe
de altă parte mediul de afaceri acţionează asupra comportamentului omului de
afaceri.
Comunicarea între afacere şi mediu său implică, luarea în considerare a
disponibilităţii capitalului de risc, aptitudinilor tehnice a forţei de muncă,
accesibilităţii ofertanţilor, disponibilităţii clienţilor şi pieţelor. Clienţi identifică
mai uşor firma din mulţimea ofertelor de piaţă, dacă ea îşi face simţită prezenţa
prin comunicarea cu spaţiul public.
În plan social, comunicarea este un transfer de informaţii. Omul de afaceri
intră în procesul de comunicare cu diverşi parteneri având drept scop cunoaşterea
intenţiilor în baza cărora acţionează. Comunicarea reprezintă un mod fundamental
de interacţiune psiho-social a persoanelor, realizat în limbaj articulat sau prin alte
coduri, în vederea transmiterii unei informaţii, a obţinerii stabilităţii sau a unor
modificări de comportament individual sau de grup.
OBIECTIVE:
În acest capitol studenţii trebuie să-şi însuşească noţiunile:
- comunicare în afaceri;
- transmedii de comunicare;
- tipuri de comunicare etc.
1. Comunicarea în afaceri
Dezvoltarea fără precedent, în ultima jumătate a secolului al XX-lea, a

sistemelor de comunicaţie au permis clienţilor să dispună de mai multe opţiuni
decât până atunci.
Pe de o parte, omul de afaceri interacţionează cu mediul de afaceri în
vederea obţinerii „surselor de informare” şi realizării obiectivelor propuse, iar pe
de altă parte mediul de afaceri acţionează asupra comportamentului omului de
afaceri.
Comunicarea între afacere şi mediu său implică, luarea în considerare a
disponibilităţii capitalului de risc, aptitudinilor tehnice a forţei de muncă,
accesibilităţii ofertanţilor, disponibilităţii clienţilor şi pieţelor.
Comunicarea este expresie a modernităţii, o permanentă provocare, un
demers al cărui rezultat este, de cele mai multe ori, produsul. De exemplu,
producţia just-in-time şi globalismul pieţei determină atitudini comunicaţionale de
evaluare permanentă a afacerii aflată în derulare.
Clienţi identifică mai uşor firma din mulţimea ofertelor de piaţă, dacă ea
îşi face simţită prezenţa prin comunicarea cu spaţiul public.
57
În plan social, comunicarea este un transfer de informaţii. Omul de afaceri

intră în procesul de comunicare cu diverşi parteneri având drept scop cunoaşterea
intenţiilor în baza cărora acţionează. Comunicarea reprezintă un mod fundamental
de interacţiune psiho-social a persoanelor, realizat în limbaj articulat sau prin alte
coduri, în vederea transmiterii unei informaţii, a obţinerii stabilităţii sau a unor
modificări de comportament individual sau de grup.
Pentru P. A. Argeti comunicarea este soluţia prin care angajaţii pot deveni
mai productivi, iar interacţiunea creată oferă managementului credibilitate mai
mare în rândul angajaţilor. 1
Mesaje/imagini
- decizia asupra canalului de
comunicare;
- structurarea mesajului
Membrii
Firma " membrii
organizaţiei;
" aşteptările " imaginea
angajaţilor; membrilor
" resursele firmei despre
disponibile; aceasta;
" imaginea " ce membrii
firmei. firmei despre
subiectul
comunicat
Răspunsul agentului
Fig.6.1.1 Comunicarea strategică
Sursa: P.A. Argeti, Corporate Communication, 1998
În opinia lui François Gondrand comunicarea este ,,fie un proces prin care
o informaţie este transmisă de un emiţător unui receptor, fie o relaţie interumană
prin care două sau mai multe persoane se pot înţelege." 2
Omul de afaceri îşi desfăşoară activitatea activitatea într-un univers
informaţional, astfel comunicarea de afaceri reprezintă un dialog între partenerii
de afaceri, care doresc să ajungă la un acord sau o convenţie. Capacitatea de a
comunica este dependentă de calităţile partenerilor de dialog: pregătire,
experienţă, abilitate etc.
În managementul afacerilor un interes deosebit îl reprezintă comunicarea
strategică. În cadrul unei firme aceasta reprezintă posibilitatea de integrare a
comunicării în domeniul problemelor de afaceri.
Comunicarea strategică este axată pe trei factori esenţiali:
1
P.A. Argeti – corporate Comunication plan, 1999 Yearbook of Global Commnunication, Madrid,
Spain, October, 1998
2
Gondrand, F. - L'Information dans les entreprises et les organisations, Les éditions
d'organisation, Paris, 1981
58
realizarea produselor şi serviciilor în funcţie de cerinţele pieţei şi

calitatea superioară a procesului de afaceri determină avantajul
competitiv durabil;
valoarea rezultată din realizarea produselor şi/sau serviciilor şi
procesul de afaceri este rezultatul direct al: managerilor, angajaţilor,
creditorilor, furnizorilor, clienţilor etc.;
este motor în crearea, conducerea, diseminarea excelenţei în procesul
de afaceri.
J.L. Thomas apreciază că există 12 dimensiuni ale comunicării strategice:
orientarea strategică a firmei;
integritate şi integrare;
demnitate şi respect;
fluxul informaţiilor strategice;
claritatea şi puterea mesajelor;
perspectiva externă;
roluri şi responsabilităţi;
ascultarea;
practică şi sprijin;
structură şi proces;
sisteme de evaluare;
perfecţionare.
Pentru oamenii de afaceri comunicarea prezintă cinci domenii de interes,
cu obiective distincte concretizate, în strategii individualizate:
- în zona afacerii;
- la nivelul partenerilor;
- la nivelul concurenţilor;
- în zona promoţională;
- la nivel instituţional.
Succesul sau eşecul afacerii sale este condiţionat şi de respectarea unor
cerinţe de către fiecare sursă de comunicaţie folosită. Cele mai importante cerinţe,
considerate de P.L. Dubois, A. Jolibert a fi semnificative sunt:
Þ puterea sursei de comunicare - pentru a determina o
relaţie de autoritate faţă de consumatorul căruia i se
adresează produsul;
Þ gradul de atractivitate - să poată ieşi în evidenţă din mulţimea
surselor de comunicare;
Þ credibilitatea sursei de comunicare - pentru a fi
acceptată, mesajele puse de ea în circulaţie trebuie să
corespundă sistemului de valori al destinatarului.
Calitatea comunicării este dependentă de capacitatea echipei
manageriale. Astfel, în ceea ce priveşte problemele comunicării, omul de afaceri
trebuie să dezvolte acest segment în trei direcţii fundamentale: comunicarea în
interiorul firmei, comunicarea cu furnizorii şi comunicarea cu potenţialii
consumatori.
2. Elementele procesului de comunicare şi transmediile de comunicare
La baza procesului de comunicare stau cinci elemente fundamentale:

emiţătorul - iniţiatorul;
receptorul –destinatarul;
canalul de comunicaţie,
mesajul;
59
efectul.
Ca receptor de informaţii, firma va trata cu atenţie, cazurile în care
imaginea sa şi a propriei oferte se bucură de aprecierile clienţilor şi situaţiile în
care se înregistrează o diminuare a cotei sale de prestigiu pe piaţă, reţineri sau
respingeri ale utilizatorilor faţă de produsele şi serviciile oferite. În aceste cazuri,
informaţiile colectate de pe piaţă trebuie să servească la implementarea unor
măsuri de revizuire a politicii de piaţă în sensul stabilirii de noi obiective şi
mijloace, care să contribuie la redobândirea poziţiei avute de către firmă şi chiar la
dezvoltarea ulterioară a acesteia.
Etapele procesului de comunicare:
- conceptualizarea ideilor;
- stabilirea mesajelor ce urmează a fi transmise;
- selectarea posibilităţilor de comunicare ţinând seama de obiective,
receptori, contextul comunicării;
- transmiterea mesajelor prin canale adecvate;
- receptarea mesajului de către destinatar;
- urmărirea efectelor.
Diverşi autori au elaborat o multitudine de modele ale procesului de
comunicare (figurile 6.2.1, 6.2.2):
y x
x x+z ℡
emiţător codare canal decodare receptor efect
zgomot
de fond
Fig. 6.2.1 Modelul extins al comunicării - Van Cuilenburg 3
mesaj codare suport canal de decodare interpretare

transmitere procesare
emiţător
receptor
Fig. 6.2.2 Modelul simplu al comunicării - Gondrand 4
Comunicarea este un factor de succes dacă managementul este orientat

spre munca de echipă.
Schimbările rapide în Tehnologia Informaţiei au determinat modificări
substanţiale în mediile de afaceri.
În sectorul productiv, a apărut un nou trend, atât ,,în amonte’’ cât şi ,,în
aval’’, iar procesul evolutiv înregistrează o nouă viteză. Volumul de informaţii
accesibile este continuu crescătoare. Se ridică următoarea întrebare:
,,-Cum vor reacţiona firmele la noua cantitate de informaţii?”
În abundenţa de informaţii educaţia informaţională este o condiţie sine-
qua-non a procesului educativ.
3
Van Cuilenburg şi colaboratorii– Ştiinţa comunicării, Editura Humanitas, Bucureşti, 1998
4
Gondrand şi colaboratorii– Ştiinţa comunicării, Editura Humanitas, Bucureşti, 1998
60
Această explozie de informaţii impune calitatea omului de afaceri de

reacţie şi de a selecta informaţiile esenţiale, de a selecta informaţiile esenţiale, de
a penetra fluxuri de informaţii.
Mijloacele de comunicare oferă în prezent informaţii mai detaliate şi mai
accesibile, iar în mediul de afaceri, clienţii furnizorii, angajaţii, organismele
financiare revendică transparenţă ridicată din partea firmelor.
Cultura îşi pune amprenta asupra comunicării verbale, comunicării non-
verbale, meta-comunicării sau paralimbajului.
6.3 Tipuri de comunicare
Comunicarea se caracterizează prin forme particulare, în funcţie de

criteriul utilizat.
Luând drept criteriu forma comunicării, aceasta cunoaşte trei forme:
Þ comunicarea verbală;
Þ comunicarea scrisă;
Þ comunicarea non-verbală diferită de cea scrisă.
Din punctul de vedere al relaţiilor cu exteriorul, comunicarea se mai poate
grupa în:
Þ comunicare internă – vizează acţiunile interne referitoare la
informarea personalului;
Comunicarea internă la rândul ei se poate diviza în funcţie de direcţia
urmărită în:
comunicare verticală (ascendentă sau descendentă) – se derulează
între manager şi subordonat;
comunicare orizontală – se realizează între coechipieri;
comunicare oblică.
Toate aceste trei forme au menirea de a facilita circulaţia informaţiilor.
Din perspectiva implicării departamentelor sau nivelurilor ierarhice se
disting următoarele categorii:
comunicarea intraierarhică
(interdepartamentală sau intradepartamentală)
comunicare interierahică.
Þ comunicare externă.
Comunicarea externă se regăseşte sub forme diverse:
comunicarea cu partenerii politici – puterea centrală, partide
politice, administraţia locală etc.;
comunicarea cu partenerii economici – societăţile bancare şi cele de
asigurări, furnizorii, clienţii, concurenţii ş.a.m.d..;
comunicarea cu partenerii sociali – sindicate, organizaţii ale
comunităţii locale etc.
Comunicarea internă şi comunicarea externă se bazează reciproc una pe
cealaltă. Ele nu pot fi separate.
După numărul persoanelor implicate în procesul comunicării, există
următoarele forme:
Þ comunicare intrapersonală;
Þ comunicare interpersonală;
Þ comunicare la nivel de grup mic;
Þ comunicare de masă;
Þ comunicare globală.
Din criteriul frecvenţei comunicării există următoarele categorii:
Þ comunicare permanentă;
61
Þ comunicare periodică;
Þ comunicare ocazională.
În funcţie de poziţia firmelor implicate sau statutului persoanelor,
comunicarea se divide în:
Þ comunicare oficială;
Þ comunicare neoficială.
Luând drept criteriul importanţa comunicării, se disting:
Þ comunicare la nivel redus;
Þ comunicare medie;
Þ comunicare strategică
După modul de desfăşurare comunicarea se poate clasifica în:
Þ comunicare directă;
Þ comunicarea indirectă.
În plus de formele de comunicare amintite se mai întâlnesc noţiunile de
comunicare instituţională (promovează imaginea firmei), comunicare financiară
(se realizează în domeniul gestiunii informaţiilor, relaţiilor financiar-bancare cu
acţionarii, unităţile bancare etc), anglo-saxonii utilizează forme, ca de exemplu:
lobbing, sistemul ,,business to business”, comunicare de tip empatic. În aprecierea
lui J.F. Held şi J. Maucorps empatia este o abilitate manifestată din raţiuni
multiple: interes personal, în scopul obţinerii unui câştig din partea
colaboratorilor, de a cucerii pe cineva;de a acţiona asupra interlocutorilor, în scop
de cunoaştere şi previziune etc.
62
1. Definiţi comunicarea în afaceri.

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Enumeraţi cele 12 dimensiuni ale comunicării strategice
propuse de J.L. Thomas.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Care sunt etapele procesului de comunicare?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4. Care sunt formele comunicării ţinând seama de numărul
persoanelor implicate în acest proces?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
TEME DE CONTROL
1. Calitatea comunicării la SC………
63
TEMA 7
CAPITOLUL
NEGOCIEREA ÎN AFACERI
CONŢINUT:
1. Negocierea - definire, caracteristici, etape
2. Negocierea între parteneri interni şi negocierea internaţională
REZUMAT:
Negocierea în afaceri este un proces organizat competitiv de comunicare,
o permanentă competiţie ce poartă amprenta comportamentului uman, şi implică o
permanentă concesiune sau armonizarea intereselor celor doi parteneri.
Negocierea este în acelaşi timp o artă şi o ştiinţă. Este o artă care permite
celui care ştie să pună în practică strategii, tehnici şi tactici, să reuşească mai bine.
Este totodată o ştiinţă pe care majoritatea oamenilor o practică inconştient în
fiecare zi fără s-o fi studiat neapărat. Ea se bazează pe alte ştiinţe, cum ar fi
psihologia, filozofia, matematica etc.
OBIECTIVE:
În acest capitol studenţii trebuie să-şi însuşească noţiunile:
- negociere în afaceri;
- etapele şi metodele de negociere;
- tipuri de negociere etc.
1. Negocierea - definire, caracteristici, etape
Negocierea a existat din totdeauna, fiind la fel de veche ca şi omenirea.

În managementul modern, negocierea este un atribut principal. A negocia
eficient echivalează cu a gestiona informaţia, în vederea obţinerii beneficiilor
maxime, asigurând în acest fel viitorul firmei.
Negocierea este un consens între parteneri, reprezintă armonizarea
intereselor participanţilor prin căutarea unor soluţii reciproc avantajoase şi,
totodată, presupune:
- 70% pregătire;
- 10% punere în scenă;
- 20% realizare efectivă.
În lucrarea ,,The 50 percept solution” (1976), W. Zartman susţine că
,,epoca noastră este cea a negocierilor”. Acelaşi autor într-o altă lucrare intitulată
,,The negotiation process” (1976) consideră negocierea o decizie colectivă, bazată
pe interacţiune, orientată spre un rezultat, complementaritate sau transformarea
valorilor, concentrată pe găsirea unei formule rezultată din interdependenţă.
După părerea lui A. Strauss ( Negotiations -1978) negocierea constituie
,,articulaţia unei enorme varietăţi de activităţi”.
L. Laurent apreciază că negocierea este ,,arta prin care vânzătorul şi
cumpărătorul, de obicei, prin discuţii faţă în faţă, stabilesc termenii exacţi ai unui
contract’’
Cristophe Dupont defineşte negocierea din punct de vedere procesual în
următoarea manieră: ,,o acţiune care plasează faţă în faţă doi sau mai mulţi
64
parteneri, care confruntaţi atât cu divergenţe, cât şi cu interdependenţe apreciază

oportun să identifice, în mod voluntar, o soluţie reciproc acceptabilă, care să
permită crearea, menţinerea şi dezvoltarea, cel puţin temporar, a unei realităţi”
Negocierea în afaceri este un proces organizat competitiv de comunicare,
o permanentă competiţie ce poartă amprenta comportamentului uman, şi implică o
permanentă concesiune sau armonizarea intereselor celor doi parteneri.
Negocierea este în acelaşi timp o artă şi o ştiinţă. Este o artă care permite
celui care ştie să pună în practică strategii, tehnici şi tactici, să reuşească mai bine.
Este totodată o ştiinţă pe care majoritatea oamenilor o practică inconştient în
fiecare zi fără s-o fi studiat neapărat. Ea se bazează pe alte ştiinţe, cum ar fi
psihologia, filozofia, matematica etc.
P. Lebel acordă conceptului negociere o accepţie largă, astfel ,,specifică
tuturor vârstelor, tuturor categoriilor sociale şi tuturor civilizaţiilor, aceasta fiind
un act cotidian cu utilizare naturală ca respiraţia sau viaţa’’.
Există mai multe forme de negociere: generală, socială, comercială,
internaţională ş.a.m.d.-determinată de apartenenţa la un anumit domeniu
profesional, conferind specificitate.
Negocierea în afaceri înseamnă ,,a dezbate” şi nu ,,a bate”.
Negocierile de afaceri acoperă un spectru larg, vizează ansamblul
demersurilor întreprinse, în vederea încheierii unei tranzacţii, care va crea o
legătură de interese între cele două părţi.
Negocierea afacerilor, în funcţie de structură poate fi redusă la trei
elemente fundamentale:
actorii/partenerii – vânzător-cumpărător;
elementele divergente – obiectivele,
informaţia, metodele, valorile etc.;
voinţa – realizarea unui acord.
În negocierea afacerilor se regăsesc şi alte elemente, precum:
raportul de forţe – cifrele de afaceri ale
,,companiilor negociatoare”;
pătrunderea pe o nouă piaţă;
comportamentul negociatorilor.
Negocierea afacerilor prezintă câteva trăsături caracteristice:
diversitatea situaţiilor în care se poate insera o negociere:
negocierea vânzării, negocierea cumpărării, negociere bancară etc.
existenţa unui determinism în procesul de negociere;
posibilitatea apariţiei unei stări conflictuale între necesitatea
încheierii unei tranzacţii unilateral avantajoase şi necesitatea fidelizării faţă de
situaţia negociată;
partenerii de afaceri prezintă caracteristici, care îi determină să
gândească într-o comuniune implicând apartenenţa, principiile, valorile,
limbajul etc.;
plasarea negocierii de afaceri într-un ,,lanţ” economic.
Acest ,,lanţ” reprezintă specificitatea modului de comunicare în procesul
de negociere.
Negociere în afaceri revendică analiza partenerului de negociere, în ceea
ce priveşte interesul partenerului:
numele şi prenumele partenerului;
funcţia sau rolul lui în structura decizională;
naţionalitatea şi limba de conversaţie;
interesul partenerului;
poziţia declarată;
65
poziţia reală;
spaţiul de negociere;
strategia, tactica şi tehnica adoptate, etc.
Puterea de negociere reprezintă ansamblul mijloacelor aflate la dispoziţia
negociatorului, în vederea obţinerii unor soluţii cât mai apropiată de opţiunea sa.
Ea este dependentă de:
informaţii referitoare la partener şi piaţă (raportul cerere-ofertă,
puterea celor doi parteneri - dimensiunea firmelor pe care le
reprezintă)
flexibilitatea în acţiune;
abilitatea de a atrage aliaţi utili;
existenţa unor negociatori experimentaţi, etc.
Orice negociere în afaceri presupune un schimb.
Ioan Ursachi susţine că în managementul afacerilor, strategia presupune
prezenţa inamicilor, iar managerii trebuie să gândească în termeni precum
strategia noastră şi strategia lor, la fel în negocierea afacerilor încă de la debutul
negocierii există întotdeauna două soluţii: ,,a ta” şi ,,a mea” pentru rezolvarea
aceleiaşi probleme, însă forma materială o îmbracă doar soluţia acceptată de cele
două părţi.
Negocierile în afaceri sunt acţiuni pe care oamenii de afaceri le întreprind,
uneori, în mod inconştient.
Negocierile în afaceri se întreprind în materie niveluri de buget, de preţuri,
acţiuni, termene de livrare, sume aferente unor cheltuieli diverse etc.
Există diferite tipuri de negocieri:
negocierea distributivă;
De exemplu, creşterea salariilor angajaţilor reduce câştigul oamenilor de
afaceri pe termen scurt, însă pe termen lung noua remuneraţie stimulează resursele
umane, iar negocierea poate fi una câştig-câştig.
negocierea de sine;
negocierea preţului;
negocierea ineterogativă etc.
Procesul de negociere este un veritabil câmp de forţe. În opinia lui
Cristophe Dupont dinamica procesului de negociere menţionează existenţa a cinci
elemente fundamentale:
obiectul negocierii;
Obiectul negocierii nu este uşor de identificat, însă stabilirea lui este
obligaţia primordială a negociatorilor şi este dependent de domeniul în care se
manifestă – comercial, politic, social etc.
contextul;
Context global
Context particular cu
variabile infinite
Condiţii economice, social-

culturale, politice etc.
Fig 7.1.1 Contextul negocierii
66
rezultatul scontat;
Miza negocierii are un caracter evolutiv nu este fixă sau autonomă,
cuprinde un ansamblu de interese, preocupări, cerinţe, constrângeri şi riscuri
resimţite de către negociatori. Fiecare participant întreprinde un efort în a-şi apăra
propriile interese – resorturile esenţiale ale negocierii
raportul de forţe dintre negociatori;
Negocierea în afaceri pune faţă în faţă indivizii, care dispun de resurse,
atuuri mobilizabile sau vulnerabilitate. Raportul de forţe creează raporturi de
dezechilibru, raporturi de echilibru relativ sau raporturi de dependenţă, iar efectele
acestora se vor resimţi în mod cert în rezultatul negocierii.
dinamica relaţională.
Strategiile, tacticile, tehnicile utilizate în negociere se bazează pe impactul
relaţiilor dintre parteneri.
Procesul de negociere poate fi predominant integrativă/cooperantă sau
predominant conflictuală/distributivă..
Negocierea predominant integrativă este opusă celei predominant
distributive.
Negocierea Negocierea
predominant integrativă predominant distributivă
Orientată spre aspiraţiile Orientată spre separarea
negociatorului negociatorilor în funcţie de
autoritatea de care dispun
Rezultatul este Rezultatul – pericolul
satisfăcător ruperii relaţiei, împarte
negociatorul în
consolidarea relaţiei între

parteneri ,,perdant” şi ,,câştigător”
Alegerea locului în care se va desfăşura negocierea determină autoritatea,

după cum cei doi parteneri de negociere sunt în postura de gazde sau oaspeţi.
Scopul procesului de negociere este obţinerea consensului şi nu a unei
victorii, iar interesele divergente trebuie să se transforme în scopuri comune.
Negocierea în afaceri este cea mai elementară aplicare în practică a legii
cererii şi ofertei.
Acordurile verbale trebuiesc confirmat în scris.
Omul de afaceri înregistrează succes în funcţie de capacitatea lui de a se
adapta noilor situaţii, de capacitatea lui vizionară, abilitatea lui de a improviza.
Procesul de negociere trebuie să cuprindă:
• problemelor care vor fi supuse negocierii;
• clasificarea problemelor de interes comun;
• subiectele aflate în dezacord."
Procesul de negociere este unul competitiv şi are o triplă dimensiune:
" fenomen social;
" proces organizat;
" proces cu finalitate precisă.
67
Negocierile de afaceri presupun ca formularea întrebărilor trebuie să evite

blocajul. Interlocutorul nu trebuie forţat să se poziţioneze într-o poziţie de apărare.
Utilizarea întrebărilor deschise permite obţinerea unui volum mare de
informaţii. Prin întrebările retorice se obţine un efect şi nu un răspuns, iar o
întrebare incomodă poate îngusta ,,plaja” negocierii.
Argumentarea se poate realiza la nivel de logică, în plan afectiv sau
combinat.
Modalităţile şi tehnicile de argumentare permit negociatorilor să îşi
susţină interesele şi obiectivele proprii.
Argumentarea este formată din dintr-o diferite elemente - dovezi, date,
fapte şi modelul prin care acestea întăresc afirmaţia –raţionamente, principii
generale etc.
Negocierea implică următoarele etape de derulare:
• Etapa negocierilor preliminare sau faza de "diagnosticare"
• Etapa definirii unei soluţii acceptate de ambii parteneri;
• Etapa detaliilor.
Există trei metode de negociere:
câştig-câştig;
câştig-pierdere;
pierdere-câştig.
Metode de negociere câştig-câştig asigură continuitate şi întreţinerea unor
relaţii tradiţionale cu partenerii de afaceri.
Metodele de negociere câştig-pierdere sau pierdere-câştig implică
adoptarea unei strategii dure, rapide din partea unuia dintre partenerii de afaceri şi
o strategie lentă de cealaltă parte.
Negocierea este un proces în care, din punct de vedere etic, toţi cei
implicaţi trebuie să fie câştigători. Câteodată, o negociere aparent încununată de
succes, dacă ascunde clauze defavorabile unuia dintre parteneri, poate schimba
destine şi distruge poziţii sociale.
Obţinerea eficienţei maxime în negocierea afacerilor presupune a câştiga
pe mai multe ,,fronturi”, prin moderarea interesului propriu.
2. Negocierea între parteneri interni şi negocierea internaţională
Cultura este un avantaj în funcţie de capacitatea de a se informa sau

capacitatea vizionară a negociatorului.
De exemplu, negociatorul japonez deţine, de regulă, un bagaj de
cunoştinţe, experienţă, principii morale riguroase, nivel superior de educaţie,
apelează, uneori la translator şi câştigă în acest fel timp de analiză, negociatorul
francez agreează momentele de destindere în negocieri, dar sunt şi sardonici,
negociatorul englez este pregătit de obicei în şcoli sunt protocolari, punctuali,
politicoşi, negociatorul german se transpune în mentalitatea partenerului, sunt
exacţi în ceea ce iniţiază, calmi, siguri, meticuloşi, protocolari, iar negociatorul
italian manifestă un optimism debordant, nedisimulat, comunicarea verbală are o
ridicată încărcătură emoţională.
Negociatorul în afaceri trebuie să-şi cunoască partenerul său de negociere
(numele, prenumele, funcţia sau locul lui în structura decizională, naţionalitatea,
limba de conversaţie etc.) .
Negocierea între parteneri interni şi negocierea internaţională
Între cele două versiuni de negociere există diferenţe legate de:
influenţa distanţei cu toate efectele exercitate asupra aspectelor
logistice;
68
complexitatea (între echipe sau parteneri);

timpul alocat negocierii afacerilor pe perioade variabile;
diferenţele culturale – valori, norme de comportament, convingeri,
practică socială etc.;
diferenţele dintre sistemele politico-administrative, precum şi
diferenţele dintre sistemele juridice;
Primele trei caracteristici nu sunt în mod efectiv discriminante, însă
celelalte trei pot marca pozitiv sau negativ comunicarea între parteneri.
Negocierea afacerilor la nivel internaţional, în ansamblul negocierilor,
prezintă trăsături distincte antrenate de:
factorii culturali;
Primordial pentru negocierea afacerilor la nivel internaţional este
cercetarea reciprocă a culturii negociatorilor (condiţii juridice, uzanţe sociale şi
profesionale, cerinţe de ordin politic, comportamentele personale referitoare la
sistemele de valori, ritualuri, tabuuri, precum şi limbajul utilizat), în scopul
comunicării eficiente.
diversitatea considerabilă a contextelor
Negocierea unei afaceri nu este similară cu alta, ea funcţionează în
circumstanţe particulare. Diversitatea contextului este coordonată de zona
geografică (condiţii climaterice, cerinţe socio-politice, factori politici etc.), perioada
de timp alocată negocierii şi de câmpul de acţiune (probleme aferente deplasării,
reprezentativităţii s.a.m.d.).
multipolaritatea negocierilor internaţionale
Negocierea internaţională de afaceri de mare anvergură se desfăşoară în
paralel sau în contrapondere dobândind un caracter extrem de complex.
exigenţele ridicate antrenate în negocierea
internaţională de afaceri.
Responsabilitatea negociatorului în domeniul afacerilor
internaţionale este mai complexă decât în cazul negocierilor internaţionale, se
deosebeşte prin transculturalitate.
Negocierea afacerilor internaţionale se poate realiza niveluri multiple.
Cea mai mare parte a negocierilor internaţionale ilustrează concurenţa
mondială, rivalităţile dintre parteneri, revendică cerinţe diverse din partea
negociatorilor în afaceri şi se caracterizează prin costuri şi riscuri sporite.
Negocierea în afacerile internaţionale impun tact, pricepere, experienţă,
abilitatea de a trece de la un registru la altul, în funcţie de constrângeri. Omul de
afaceri în calitate de negociator trebuie să dispună de supraactivitate mentală,
luciditate, fler, rapiditate în gândire, să cunoască obiectivele naţionale şi/sau
regionale, respectiv internaţionale.
69
1. Ce înţelegeţi prin negociere în afaceri?

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Ce presupun metodele de negociere?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Care sunt etapele procesului de negociere?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4. Prezentaţi trăsăturile distincte ale negocierii în afaceri la nivel
internaţional.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
TEME DE CONTROL
1. Negocierea preţului la SC………
70
Bibliografie:
1. P.A. Argeti – corporate Comunication plan, 1999 Yearbook of Global

Commnunication, Madrid, Spain, October, 1998
2. V. Breban – Dicţionar general al limbii române, Ediţie revizuită şi adăugită,

Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1992
3. E. Chicoş şi C. Niculescu - Omul de afaceri eficient, Concepte şi soluţii

manageriale, Editura Niculescu, Bucureşti, 1996
4. Van Cuilenburg şi colaboratorii– Ştiinţa comunicării, Editura Humanitas,

Bucureşti, 1998
5. S. Godin, C. Conley –Business Rules of Thumb, Barner Books, 1987

6. Gondrand, F. - L'Information dans les entreprises et les organisations, Les
éditions d'organisation, Paris, 1981
7. Gondrand şi colaboratorii– Ştiinţa comunicării, Editura Humanitas, Bucureşti,

1998
8. R. K. McIntosh – Is franchising for You, International Francise Association,

Washinton D.C., 1985
9. M. Moldoveanu, E. Dobrescu – Ştiinţa afacerilor, Editura Expert, Bucureşti,

1995
10. A. Popa – Managementul afacerilor, editura Orizonturi Universitare,

Timişoara, 2003
11. N. M. Scarborough – Effective Small Business Management, MacMillan

Publishing Co., 1993
12. J.P. Schmitt - Manuel d'organisation de l'entreprise, Paris, PUF, 1994
***Petit Larousse – Librairir Larousse, 1988
***The Concise Oxford Dictionary – Oxford University Press, 1985
71

Managementul Afacerilor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Afacerilor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA ”CONSTANTIN BRÂNCUŞI” TÂRGU JIU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

Editura Academica Brâncuşi

ISBN (13) 978-973-7637-81-9

1. Afacerea şi managementul afacerilor 7

CREAREA DE AFACERI MICI ŞI

1. Etapele creării unei afaceri 15

PRELUAREA UNEI AFACERI DE MICI DIMENSIUNI

1. Franciza – noţiuni introductive 30

1. Negocierea - definire, caracteristici, etape 64

- prezintă noţiunile de bază ale temelor (definiţii, elemente componente, etape);

- prezintă testele de autoevaluare;

- prezintă temele de control;

1. Afacerea şi managementul afacerilor

În ceea ce priveşte conţinutul noţional al afacerii, dicţionarele apărute în

eficiente privind acţiunile oamenilor de afaceri şi de punere în valoare a resurselor

 valoarea resurselor umane;

În noul context, oamenii de afaceri trebuie să reproiecteze şi să declanşeze

În aprecierea lui D. Popescu, omul de afaceri este:

Analiza omului de afaceri se concentrează pe analiza mediului intern şi pe

Partenerii comerciali al României, pe principalele grupe de ţări, în 2003

Sursa Datelor - Institutul Naţional de Statistica

Mediul de afaceri românesc este dependent de definirea şi activitatea

- posibilitatea de a soluţiona nevoi economice şi spirituale ale

1. Ce înţelegeţi prin noţiunea ,,afacere’’?

1. Rolul omului de afaceri la SC………

1. Etapele creării unei afaceri

Trecerea de la o idee generală la punerea în practică a acesteia nu este

Utilizatorii planului de afaceri sunt managerii plasaţi pe orice nivel

Implementarea planului de afaceri

2. Planul de afaceri - document de uz extern

În ţara noastră, ca document de uz extern, planul de afaceri este cerut de

3. Planul de marketing şi planul comercial

Planul de marketing are un rol esenţial în evoluţia firmei. Întreaga

Planul de marketing analizează o piata regionala, nationala sau

Planul financiar presupune ca întreprinzătorul să îşi stabilească propriile

NFR = Stoc Mediu + Creanţe Clienţi - Datorii Furnizori

Întreprinzătorul are sarcina de a oferi credibilitate proiectului, astfel se

investiţii. De regulă, bancherii, oamenii de afaceri o CAF care să reprezinte cel

CAF=profit net + amortismentele exerciţiului

Elaborarea planului financiar, ca şi elaborarea planului de marketing

5. Planul resurselor umane

În construcţia planului uman o atenţie deosebită se impune a fi acordată

1. Ce este planul de afaceri?

1. Planul de afaceri al SC………

PRELUAREA UNEI AFACERI DE MICI DIMENSIUNI

rubricile de imobilizări. A doua parte a activului este consacrată activelor

Pasivele circulante cuprind datorii cu exigibilitate mai mică de un an:

2. Identificarea problemelor legate de exploatare

Investigaţiile întreprinzătorului candidat la preluarea unei întreprinderi nu

1.1 Analiza activităţii comerciale

Analiza funcţiei comerciale a întreprinderii în dificultate trebuie să permită

reprezentanţilor comerciali prin raport cu cifra de afaceri globală sau pe categorii

2.2 Aspectele sociale ale diagnosticului

Evaluarea potenţialului uman al întreprinderii, măsurarea performanţelor

2.3 Probleme legate de management

Erorile manageriale care conduc la slăbirea unei întreprinderi pot consta,

Dacă la nivelul marilor întreprinderi eroziunea se produce lent, la nivelul

2.4 Analiza relaţiilor întreprinderii cu exteriorul

Locul întreprinderii în mediul său material şi uman şi calitatea raporturilor

2.4.1 Relaţiile cu clientela

Printre cauzele dificultăţilor întreprinderii concretizate în scăderea

2.4.2 Relaţiile cu furnizorii

valoarea resurselor umane;

realizarea produselor şi serviciilor în funcţie de cerinţele pieţei şi

complexitatea (între echipe sau parteneri);