1

„Managementul situaţiilor de criză

în unitatea şcolară”

Program de formare continuă

în cadrul proiectului MECTS finanţat FSE

„Managementul situaţiilor de criză

în unitatea şcolară” – ID 64345

2011

2
 Filosofia şi spiritul cursului

Şcolile există pentru copii. Ţelul lor este acela de a-i ajuta pe copii să înveţe.
Ele ne oferă posibilitatea construirii unei cariere, dau părinţilor timpul necesar
pentru a merge la lucru, oferă probleme de abordat atât politicienilor, cât şi media.
Dar scopul lor este acela de a-i ajuta pe copii să înveţe şi aceasta ar trebui să fie
preocuparea lor constantă.
Cât anume din timpul nostru de leader-i în învăţământ dedicăm îmbunătăţirii
învăţării la copii? Cât de des suntem deturnaţi de la această datorie de nevoile
profesorilor, ale părinţilor, ale politicienilor şi ale media, care, în fapt, nu sunt direct
legate de ajutorul necesar copiilor pentru învăţare?
Acest curs doreşte să ne ajute să ne păstrăm atenţia pe ceea ce este cel mai
important: cum să creăm acele condiţii în şcoli care să-i încurajeze pe copii să înveţe
şi să crească. Copiii nefericiţi nu învaţă bine. Este datoria noastră să-i facem să se
simtă în siguranţă, să se simtă bineveniţi în şcoală şi să simtă că şcoala există pentru
ei, că scopul ei este să-i ajute să înveţe.
Chiar şi cel mai bun leadership nu fereşte de crize. Vor exista crize mici şi crize
mari pentru indivizi, vor fi crize mici şi crize mari pentru grupuri, dar şi pentru
instituţie în întregul ei. Leader-ii trebuie să le gestioneze în aşa fel, încât şcoala să-şi
poată îndeplini datoria principală a învăţării.
Crizele pot fi şi incitante: ele îi pot uni pe oameni, îi pot ajuta să uite de orice
alte preocupări şi argumente. Uneori, leader-ii devin dependenţi de ele: savurează
drama, tratează fiecare incident ca pe o criză şi ajung să se vadă pe ei înşişi drept
pompieri, aflaţi permanent în lupta cu flăcările.
Dar, nu aceasta este calea pentru a gestiona o schimbare. Rolul nostru astăzi
este acela de a conduce schimbarea. Schimbarea este necesară. Pentru a reuşi în acest
demers într-un mod planificat şi efficient, trebuie să putem face faţă crizelor pe
măsură ce ele survin şi, în acelaşi timp, să ne concentrăm atenţia pe viziunea, valorile
şi planul strategic general al şcolii.
Poate ar fi bine să aspirăm nu la imagine pompierilor, ci la aceea a lebedelor,
care înoată contra curentului şi pe care le vedem lunecând fără efort în direcţia bună,
chiar dacă, de fapt, ele pedalează foarte din greu dedesubt.

Acest curs va fi un curs despre înotul lebedelor.

Chris Gittins

Descrierea proiectului1
1
https://actionweb.fseromania.ro/print_pr.php?id_pr=64345

3
 „Elaborat în concordanţă cu priorităţile Ministerului Educaţiei, Cercetării şi
Tineretului privind asigurarea calităţii învăţământului în perspectiva pregătirii
pentru o societate şi economie bazate pe cunoaştere şi formarea continuă a cadrelor
didactice, proiectul este în conformitate atât cu recomandările Comisiei Europene din
Decembrie 2007 (privind implementarea politicilor de ocupare la nivelul statelor
membre, accelerarea reformei în educaţie pentru a răspunde cerinţelor pieţei muncii
prin implicarea adulţilor în educaţie şi formare), cât şi cu politicile Uniunii Europene
cu privire la creşterea investiţiilor în capitalul uman prin educaţie şi formare
profesională. Proiectul răspunde raportului Naţiunilor Unite în urma Studiului
referitor la violenţa asupra copiilor, publicat în octombrie 2006 şi foloseşte programul
de reducere a violenţei în unităţile şcolare – VIRIS al Consiliului Europei.

… Proiectul urmăreşte creşterea calităţii actului educaţional prin adecvarea

curriculumului de consiliere şi orientare la specificul societăţii contemporane
româneşti, dezvoltarea abilităţilor de mediere ale cadrelor didactice şi ale elevilor
implicaţi în activităţi manageriale la nivelul şcolii/inspectoratului şcolar judeţean,
centrate pe prevenirea şi dezamorsarea situaţiilor de criză, asigurarea de proceduri şi
instrumente de intervenţie.

…Grupul ţintă va dezvolta astfel abilitatea de a media, de a identifica şi de a

pune în aplicare soluţii coerente pentru prevenirea şi combaterea situaţiilor de criză
apărute la nivelul unităţii şcolare.”

Proiectul propus va fi implementat de către Ministerul Educaţiei, Cercetării şi

Tineretului, în parteneriat cu:

1. Fundaţia Academică Alumni a Colegiului Naţional „Mircea cel Bătrân”,

Constanţa,

2. Casa Corpului Didactic, Arad,

3. Asociaţia Telefonul Copilului, Bucureşti,

4. Warwick Centre for Learning Behaviour, Marea Britanie

Rezultate anticipate ale proiectului

1. Curriculum de consiliere şi orientare adecvat realităţii şcolii româneşti.

4
 2. Program european de prevenire şi combatere a fenomenului violenţei în
şcoală (VIRIS) adaptat realităţii din România, implementat şi monitorizat.
3. Mecanism eficient de intervenţie (ansamblu coerent de proceduri) pentru
prevenirea şi reducerea situaţiilor de criză – ghiduri metodice având drept
subiect prevenirea şi combaterea situaţiilor de criză la nivelul unităţilor de
învăţământ – proceduri de intervenţie cu indicator de rezultat: 2000
ghiduri distribuite participanţilor la cursurile de formare şi unităţile de
învăţământ implicate în programul pilot.
4. Resursă umană specializată (personal cu funcţii de conducere şi control,
elevi) în managementul eficient al situaţiilor de criză la nivelul unităţii de
învăţământ:
- corp de 12 lideri formatori naţionali acreditaţi de CNFPA,
- corp de 120 formatori regionali,
- corp de 120 elevi lideri formaţi,
- corp de 44 formatori naţionali acreditaţi CNFPA,
- corp de 880 formatori locali, 15 sesiuni de formare la nivel
naţional/regional,
- 4480 personal care a absolvit programul de formare în domeniul
managementului situaţiilor de criză la nivelul unităţilor de învăţământ.
5. Număr scăzut de situaţii de criză nerezolvate la nivelul unităţilor de
învăţământ.
6. Instrument rapid de intervenţie: Telefonul Copilului.
7. Suport de curs al programului, pentru 4480 utilizatori.
8. Instrument de monitorizare şi autoevaluare dezvoltat pentru studierea
impactului programului în unităţile de învăţământ.
9. Platforma online suport creată, care să funcţioneze ca un centru de resurse
online pentru grupul ţintă al proiectului.
10. Implementarea programului de reducere a situaţiilor de criză la nivel de
şcoală (1000 unităţi de învăţământ).
11. Evenimente naţionale organizate (conferinţe de presă).
12. Acţiuni de mediatizare prin radio, tv, presă scrisă şi alte canale de
comunicare (15 participări la emisiuni radio şi tv, 50 articole în presa
naţională sau locală).
13. Materiale informative: mape de prezentare, cd-uri, pliante, poster, spot
radio, calendar …

Criza în mediul şcolar

Ann Gittins

« O criză pune la încercare forţa instituţiei şi a indivizilor ei. Ea testează

valorile şi viziunea şcolii, dacă acestea oferă o bază pentru luarea unor decizii bune
în condiţii de stres, dacă valorile şi viziunea îi uneşte sau nu pe oameni, dându-le un

5
scop împărtăşit în momente grele. Ea testează abilităţile persoanelor avute în vedere,
abilităţi practicate şi dobândite în leadership-ul şi managementul zilnic al şcolii.
Crize, mari sau mici, vor avea loc. Ele solicită, de obicei, un răspuns rapid, dar de
fapt, procesul de conducere şi gestionare a crizei nu diferă de acela al gestionării
schimbării în împrejurări mai normale. Un bun leadership şi un bun management
vor crea o atmosferă în care crizele pot fi reduse la minimum, iar cele care apar pot fi
gestionate eficient.
Acest curs vorbeşte despre conducerea şi gestionarea situaţiilor de criză şi se va
centra pe două probleme importante în orice şcoală, indiferent de multitudinea
succeselor sale.
 Integrarea – crearea condiţiilor în care elevii frecventează regulat şcoala şi
doresc să înveţe;
 Reducerea violenţei – crearea condiţiilor în care elevii se simt în siguranţă şi
sunt capabili să înveţe.
Într-o şcoală care nu este integratoare, în care elevii nu se simt bineveniţi, sau
într-o şcoală în care există violenţă, în care elevilor le este teamă, indivizii vor trăi
crize frecvente. Ca urmare, întreaga instituţie va trăi crize, întrucât ea nu va
funcţiona eficient, nu îşi va atinge scopul – acela de a reprezenta un loc fericit şi
sigur, în care toţi elevii să poată învăţa.

Managementul crizei înseamnă:

 să recunoaştem şi să identificăm criza – să culegem şi să ştim ce se petrece;

 să planificăm ceea ce este de făcut – să luăm decizii bazate pe valorile şi
viziunea instituţiei;
 să comunicăm, să-i motivăm şi implicăm pe ceilalţi în aplicarea planului;
 să monitorizăm şi revizuim rezultatele;
 să planificăm lucrurile în aşa fel încât să fie evitată repetarea crizei.
Acest proces este identic cu cel pentru conducerea şi gestionarea oricărei
schimbări, dar atunci când există o criză, intervine presiunea de a reacţiona rapid şi
de a gestiona, concomitent, mai multe probleme. Cu cât este mai puternic leadership-
ul şi managementul instituţiei, cu atât ea va fi mai bine pregătită pentru a face faţă
unei crize. »
Obiectivele programului de formare

Grupul ţintă al programului are în vedere persoane cu înaltă calificare

profesională, dar şi cu mare experienţă în activitatea pedagogică şi managerială.
Centrat pe valorificarea experienţei şi expertizei cursanţilor, precum şi pe potenţialul
lor de iniţiativă şi creativitate, formarea are drept obiective generale:
- valorizarea bunelor practici din unităţile şcolare de provenienţă;

6
 - abilitarea personalului de conducere şi control din unităţile şcolare pentru a
identifica, preveni, media şi soluţiona situaţii de criză;
- elaborarea de instrumente de implementare, monitorizare şi evaluare a
procedurilor de mediere a situaţiilor de criză;
- formarea deprinderilor de elaborare a politicilor şi strategiilor şcolare de
convieţuire şi non-violenţă;
- restructurarea curriculumului de orientare şi consiliere;
- elaborarea, implementarea şi monitorizarea unor mecanisme de management
al situaţiilor de criză.

Competenţe generale urmând a fi dezvoltate

Programul de formare urmăreşte formarea la cursanţi a unor competenţe

acţionale în concordanţă cu cele prevăzute prin standardul funcţiei didactice, de
elaborare a unei strategii de implementare a conceptelor, instrumentelor şi
procedurilor pentru gestionarea situaţiilor de criză în unităţile şcolare din
învăţământul preuniversitar în contextul noilor politici educaţionale.

Competenţe de comunicare şi formare: crearea identităţii personale de

formator de comportamente, potenţarea conştiinţei de sine, a puterii de înnoire,
selectarea căilor şi a mijloacelor de comunicare adecvate, în vederea eficientizării
demersului managerial, adaptarea la situaţii variate/neprevăzute pentru rezolvarea
operativă a problemelor educaţionale, soluţionarea situaţiilor conflictuale, în urma
investigării, prin mediere şi negociere, pentru asigurarea unui climat de încredere,
responsabilitate şi securitate în şcoală şi mediul extraşcolar.

Competenţe psiho-sociale: înţelegerea sinelui şi a creşterii acestuia,

modelarea de comportamente etice şi morale, promovarea muncii în echipă,
susţinerea performanţei, valorizarea particularităţilor individuale şi de grup ale
interlocutorilor, adoptarea unui comportament adecvat în raporturile cu
interlocutorii pentru realizarea unui climat de colaborare în situaţii de criză.

Competenţe de utilizare a tehnologiilor informaţionale: sintetizarea informaţiei

pentru crearea unei baze de date eVIRIS, utile actului managerial, valorificarea
informaţiilor din baza de date eVIRIS în vederea luării deciziilor în concordanţă cu
realităţile specifice mediului educaţional, utilizarea tehnicilor şi tehnologiilor
informaţionale computerizate pentru eficientizarea activităţii în contextul
programului de reducere a violenţei în şcoli şi de management al situaţiilor de criză.

Competenţe de conducere şi coordonare: crearea unei comunităţi de învăţare

profesională şi a unei culturi a învăţării bazată pe încredere reciprocă, proiectarea
activităților în vederea realizării unui demers educaţional de calitate, organizarea
activităţilor pentru atingerea obiectivelor din planul managerial, gestionarea actului

7
decizional prin asumarea răspunderii sau delegarea responsabilităţilor în cadrul
grupurilor de lucru din unitatea de învăţământ.

Competenţe de evaluare: adoptarea şi adaptarea unui instrument de

autoevaluare a climatului educaţional, stabilirea obiectivelor şi a criteriilor de
evaluare cu respectarea principiilor managementului calităţii totale, utilizarea
tehnicilor şi a instrumentelor de evaluare specifice procesului educaţional. Evaluarea
demersului educaţional pentru determinarea nevoilor de formare ale personalului, în
contextul gestionării situaţiilor de criză la nivelul şcolii.

Competenţe de favorizare a dezvoltării instituţionale: determinarea nevoilor

de formare ale personalului, crearea unei viziuni comune bazate pe valori naţionale
şi europene comune ale comunităţii şcolare, analizarea contextului educaţional în
care funcţionează instituţia în vederea proiectării unei strategii adecvate de
dezvoltare instituţională, proiectarea strategiei de dezvoltare instituţională având în
vedere implementarea programului de Management al situaţiilor de criză.

Competenţe de self management: evaluarea propriei activităţi, selectarea

traseului de formare, în condiţiile în care el însuşi va derula activităţi/sesiuni de
formare explicite sau implicite, cu elevii, părinţii, cadrele didactice, reprezentanţi ai
comunităţii locale.

Sistem de evaluare preconizat

1. În cadrul fiecărui modul formatorii vor utiliza metode moderne, tehnici şi

instrumente eficiente de evaluare continuă şi finală: teste, proiecte, fişe de
lucru, portofoliu. Timpul afectat evaluării este prevăzut în bugetul de timp al
fiecărui modul. Evaluarea se fundamentează pe standarde de performanţă
conforme cu cele prevăzute în documentele MECTS şi în documentaţiile unor
proiecte europene în domeniu orientate spre ceea ce va fi acumulat formabilul
la finalizarea parcurgerii programului de formare.

8
2. Întrucât formabilii, după finalizarea cursului, vor fi direct implicaţi în
derularea de activităţi de formare a directorilor de unităţi şcolare, evaluarea
acestora presupune şi observarea formabililor în cadrul unor activităţi care
probează deţinerea competenţelor care au făcut obiectul programului de
formare precum livrarea unor sesiuni de formare in fata colegilor, după care
formatorii şi formabilii analizează, prin activităţi şi proceduri specifice
(dezbateri, studii de caz, prezentări etc.) modul de aplicare în practica
profesională curentă a celor învăţate la formare.

3. Evaluarea finală se va realiza pe baza unui interviu, centrat pe analiza unui

portofoliu individual care va cuprinde:
- o ofertă de formare
- modele de fişe de lucru;
- modele de fişe de evaluare;
- fişe de observaţii ale activităţilor concrete;
- “artefacte” – alte rezultate "materiale" ale cursului.

4. Evaluarea învăţării on-line se va face de către facilitatori pe baza portofoliului

on-line, compus din materiale elaborate de formabili cu respectarea unor
cerinţe specifice, într-un interval de timp specificat.

9
 Plan cadru – Managementul situaţiilor de criză la nivelul unităţii şcolare

Topice Total Din care

ore Predare Aplicaţii Evaluare
Managementul situaţiilor de criză la nivelul unităţii şcolare 60 12,5 33,5 14
a. Topice tratate în sistem proxemic, din care: 40 10 20 10
 Motivaţie şi motivare în relaţiile interumane. Managerul. Leadership 4 1 2 1
 Tipuri de comunicare. Tipuri de limbaj. Comunicarea instituţională 4 - 2 2
 Structuri/„infrastructuri curriculare”. Andragogia. Formatorul de adulţi 8 2 4 2
 Comportament activ – pasiv - reactiv. Comportamentul pro-activ. Schimbarea 4 1 2 1
 Cultura organizaţională şi mediul şcolar. Standarde de calitate în mediul şcolar 4 1 2 1
 Situaţiile de criză. Criza în organizaţie 8 2 4 2
 Schimbarea în organizaţie. Valori şi principii 4 1 2 1
 Schimbarea. De la „conjunctură” la „procedură” 4 2 2 -

b. Topice tratate în sistem telematic, din care: 20

 Individul şi comunitatea. Şcoala şi comunitatea 2
 Echipa. Lucrul în echipă 4 Evaluare finală modul
 Stările conflictuale. Medierea conflictelor 6 4h
 Tipuri de curriculum. Structuri curriculare 2
 Curriculum de Orientare şi consiliere 6
Metode didactice: expunere, brainstorming, dezbatere, mindmap, discuţia, studiu de caz, problematizare, observarea dirijată
Auxiliare didactice: suport de curs, prezentări în Power Point, fişe de documentare şi informare, chestionare de evaluare
Mijloace didactice: flip-chart, coli, post-it, computer, videoproiector, conexiune Internet

Orarul cursului de formare

Stagiul I proxemic – 20 h
10
Ziua
Ziua 1 – Vineri Ziua 2 - Sâmbătă Ziua 3 – Duminică
Ora
090 - Motivaţie şi motivare în relaţiile
Structuri/infrastructuri curriculare Schimbarea individuală
1045 interumane. Managerul
1045 -
Pauză Pauză Pauză
1100
Motivaţie şi motivare în relaţiile
1100 - Andragogia. Formatorul de adulţi Comportament proactiv
interumane. Leadership
1300
1300 -
Pauză Pauză Debriefing – Evaluare de stagiu
1400

1400 - Comunicarea instituţională Învăţarea experienţială

1545 Tipuri de limbaj.
1545 -
Pauză Pauză
1600
1600 - Comunicarea instituţională
Filosofia stagiilor de formare
1800 Tipuri de limbaj.
1 oră Debriefing – Evaluare zilnică Debriefing – Evaluare zilnică

Stagiul II proxemic – 20 h

Ziua
Ora Ziua 1 – Vineri Ziua 2 - Sâmbătă Ziua 3 – Duminică
Cultura organizaţională şi
09 -
0
mediul şcolar Situaţiile de criză. Criza în organizaţie Evaluare finală
1045 4h

11
1045 -
Pauză Pauză
1100

1100 - Cultura organizaţională şi

Situaţiile de criză. Criza în organizaţie
1300 mediul şcolar
1300 -
Pauză Pauză
1400
1400 - Schimbarea în organizaţie.
„De la conjunctură la procedură”
1545 Valori şi principii
1545 -
Pauză Pauză
1600
1600 - Schimbarea în organizaţie.
„De la conjunctură la procedură”
1800 Valori şi principii
1 oră Debriefing – Evaluare zilnică Debriefing – Evaluare zilnică

12
 Stagiul de formare telematică
(derulat în perioada dintre cele 2 stagii proxemice)

Pentru acest stagiu, formarea se va derula la distanţă, după cum urmează:

- Participanţii la acest curs sunt cadre didactice avizate, având cunoştinţe de bază în
managementul educaţional. Cursul propune o consolidare şi particularizare a acestor
cunoştinţe, pe un orizont de aşteptare de creaţie atât individuală, cât şi colectivă.

- Beneficiarii cursului vor fi creatori de proceduri, ghiduri, standarde privind mediul

şcolar. De aceea, activitatea lor va avea o largă componentă de inspiraţie locală (unitatea
şcolară de provenienţă) şi creaţie tematică.

- Cursanţii vor primi suporturi de curs cuprinzând teme de studiu individual, pe care le
vor discuta cu formatorii grupei, în sistemul electronic preferat, precum şi bibliografia
selectivă recomandată.

- Formatorii vor stabili zile şi ore de discuţii tematice cu formabilii, în decursul cărora vor
evalua stadiul parcurgerii temelor propuse spre aprofundare.

- În acest stagiu, cursanţii vor fi sintetizat – documentat - analizat – evaluat – interpretat -

elaborat materiale specifice, care vor constitui portofoliul de evaluare a modulului.

13
 Bibliografie generală

1. Covey, Stephen R. – Eficienţa în 7 trepte, ALLFA, Bucureşti, 2000

2. Covey, Stephen R. – Etica liderului eficient, ALLFA, Bucureşti, 2001
3. Cristea, Sorin – Curriculum pedagogic, E.D.P.. Bucureşti , 2006
4. Everard , Morris , Geoffrey - Effective School Management, P. Chapman Publishing
Ltd , London , 1998
5. Feuillette, Isolde – Le nouveau formateur, Dunod, Paris, 1999
6. Gary, Johns - Comportament organizaţional, Ed. Economică , Bucureşti , 1998
7. Handy, Charles , Aitken , Robert - Understanding Schools as Organizations, Penguin
Group, Middlesex, England, 1996
8. Hanson, Mark - Educaţional Administration and Organizaţional Behavior, Massachusetts,
1996
9. Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei - Manual de management educaţional, Pro Gnosis, 2000
10. Iosifescu, Şerban – Calitatea educaţiei, Educaţia 2000+, Bucureşti, 2008
11. Iucu, Romiţă - Managementul şi gestiunea clasei de elevi, Polirom, Iaşi, 2000
12. Jinga, Ioan – Manual de pedagogie, ALL, Bucureşti, 2006
13. Martin, Jean-Paul, Savary, Emile – Formateur d’Adultes, Chronique Sociale, Lyon, 2001
14. Ministerul Educaţiei şi Cercetării – Management educaţional pentru instituţiile de
învăţământ, Tipogrup Press, Buzău, 2001
15. Ministerul Educaţiei şi Cercetării, UNICEF – Strategii educaţionale centrate pe elev,
ALPHA MDN, Buzău, 2006
16. Mucchielli, Roger – Les methodes actives dans la pedagogie des adultes, ESF, Paris 1998
17. Niculescu, R.-M - Formarea formatorilor, All Pedagogic, 2000
18. Păun, Emil- Şcoala - abordare sociopedagogică, Polirom, Iaşi, 1999
19. Pease, Allan & Barbara, Warum Männer nicht zuhören und Frauen schlecht einparken,
Ullstein, München, 2000
20. Petrescu, Paloma, Şirinian, L. – Management educaţional, Dacia, Cluj, 2002
21. Von Thun, Friedemann Schulz – Miteinander reden, Bechtermünz Verlag, Augsburg,
2000

14
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013

MANAGEMENTUL SITUAŢIILOR DE CRIZĂ

LA NIVELUL UNITĂŢII ŞCOLARE

15
SUPORTURI DE CURS – SISTEM PROXEMIC

16
 Toţi suntem importanţi ……..

La un examen din al doilea an de studii al universităţii noastre de medicină, unul

dintre profesori ne făcu tuturor o supriză, atunci când ne înmână subiectele. Ca
întotdeauna, le-am citit mai întâi repede pe toate, dar când am ajuns la ultimul, am fost
derutat: “Numele femeii de serviciu care face curat în universitate?”
În mod sigur, mi-am zis, o fi vreo glumă a profesorului. O văzusem de multe ori pe
femeia de serviciu. Era înaltă, cu părul cărunt, şi să fi tot avut în jur de cincizeci de ani.
Dar, cum era să-i ştiu eu numele? La sfîrşitul examenului, i-am prezentat foaia de
examen profesorului, fără să fi răspuns însă nimic la ultima întrebare, atât de
neaşteptată.
Înainte să se fi terminat examenul totuşi, unul dintre colegii mei l-a întrebat pe
profesor dacă ultimul subiect conta la nota finală a examenului. “Fără îndoială că da”,
răspunse profesorul. “De-a lungul carierelor voastre, veţi cunoaşte o mulţime de
persoane. Toate sunt importante. Toate merită atenţia şi îngrijirea voastră, chiar dacă ele
vi se adresează doar cu un simplu «bună ziua»!”
Niciodată nu am uitat acea lecţie. Şi am mai descoperit că numele ei era Maria.

17
 MANAGER. MOTIVAŢIE. LEADERSHIP

Obiective
La finele acestei sesiuni formabilii vor fi capabili:
- să dezbată rolul managerului şcolar,
- să analizeze motivaţia şi factorii motivatori în activitatea managerială,
- să interpreteze noţiunile de leader şi leadership
- să exerseze utilizarea tehnicilor de motivare pentru prevenirea situaţiilor de criză.

Managerul şcolar

Motto: “Competenţele unui bun manager de şcoală ţin mai puţin de cunoştinţe
procedurale sau de experienţă, cât de valorile asumate şi de voinţa puternică, ce solicită
angajamente şi credinţe la fel de puternice”. Alain Chevrel

Coordonatele activităţii manageriale

Competenţe generale pentru managerul şcolar (vezi CNFP)

Motivaţia

18
 Motto: Un om înţelept (un conducător) trebuie să evite eroarea de a presupune că
ceea ce-l motivează pe el îi motivează şi pe ceilalţi.

Motivaţia - procesul de selecţie, orientare şi menţinere a unui anumit comportament.

Motivarea = metoda prin care cineva determină pe altcineva să-şi stabilească o poziţie
cât mai aproape de maxim.
Demotivaţia - procesul de alterare a stării psihice privind motivaţia.
Performanţa personală (P) - produsul dintre abilităţi şi motivaţie.

m P1* P2* P3* M

Minim necesar Maxim potenţial

(asigură păstrarea postului) (rezultatul efortului personal)

“Teoria celor 2 factori” – Frederick Herzberg

În general, oamenii depun, în procesul muncii, cam 75% din capacitatea lor totală de
efort.
 Există factori – “de întreţinere” - care contribuie la menţinerea acestui nivel
mediu de efort, a căror absenţă produce mai ales insatisfacţie.
Exemplu: salariul, relaţiile personale de la locul de muncă, condiţiile de muncă şi
siguranţa muncii, modalităţile de supervizare şi control, politica generală a organizaţiei.
 Există alţi factori – “motivatori” – care determină depăşirea nivelului mediu de
efort, a căror prezenţă produce mai ales satisfacţie.
Exemplu: munca în sine, rezultatele obţinute, recunoaşterea meritată a realizărilor,
deţinerea de responsabilităţi, creşterea şi dezvoltarea personală.

Ciclul motivațional

1. Nevoile - Gradul lor de satisfacere

19
Abraham Maslow David Mc Clelland Clayton Alderfer

Nevoi de autorealizare

Nevoi de Nevoi estetice Nevoi de

autorealizare dezvoltare/realizare
Nevoia de a cunoaşte

Nevoi de stimă Nevoi de apreciere şi stimă Nevoi de relaţionare /

putere

Nevoi sociale
Nevoi sociale

Nevoi de siguranţă - Nevoi de securitate Nevoi de existenţă /

afiliere

Nevoi fiziologice Nevoi fiziologice

2. Expectanţa = convingerea individului că există şansa ca un anumit efort să

conducă la un nivel specific de performanţă, care să atragă: laude, venituri,
promovare, admiraţie.
3. Valenţa = valoarea pe care individul o atribuie rezultatelor acţiunii (= măsura în
care acele rezultate sunt dorite).

Nevoi & Expectanţe & Valenţe - Tensiuni & Dezechilibre - Comportamente - Realizarea
scopurilor - Satisfacţii - Reaşezarea nevoilor - Nevoi & Expectanţe & Valenţe

Teorii privind motivaţia

Douglas Mc Gregor Ouchi

Teoria X (negativă) Teoria Y (pozitivă)
Teoria Z

20
  Omului îi displace munca
şi, dacă poate, o evită.
 Omul trebuie forţat sau
mituit pentru a depune
efortul necesar.
 Omul preferă să fie
direcţionat în loc să
accepte răspunderile (pe
care, de altfel, le evită).
 Omul este motivat, în
special, de bani şi
neliniştea faţă de
siguranţa sa.
 Cei mai mulţi oameni
dispun de creativitate
limitată, în afară de
cazurile în care vor să
evite regulile impuse de
şefii lor.
 Munca este o activitate naturală,
firească şi necesară pentru
dezvoltarea spirituală a omului.  Grupul este
 Omul doreşte o muncă structura de bază
interesantă şi, dacă are condiţii a organizaţiei.
prielnice, va munci cu plăcere.
 Oamenii se orientează spre
sarcini acceptate şi, în context
adecvat, acceptă şi chiar caută  Angajarea pe
răspunderile. viaţă şi cariera
 În condiţii corespunzătoare, lentă motivează.
omul este motivat de dorinţa de
a-şi realiza propriul potenţial,
iar disciplina autoimpusă este  Respectul
adesea, mai severă şi mai eficace oamenilor
 Creativitatea şi ingeniozitatea pentru muncă şi
sunt larg distribuite şi prea grup este măsura
puţin folosite. propriului lor
respect.

Ideea, pe care şi-o face conducătorul instituţiei în legătură cu motivaţia muncii

subalternilor săi, va imprima acestuia stilul de conducere.

Brainstorming – Ce tipuri de motivaţie utilizaţi preponderent în activitatea

managerială? Argumentaţi.

LEADERSHIP - Conducerea prin cooperare

Leadership = managementul orientat spre nevoile personalului (cognitive,

afective, relaţionale), în vederea rezolvării sarcinilor şi atingerii obiectivelor organizaţiei.
Leader = persoană ce ocupă poziţia centrală într-un grup, având cea mai mare
influenţă în mobilizarea şi focalizarea eforturilor membrilor grupului spre realizarea
sarcinilor comune. Trăsături: inteligenţă, energie, încredere în sine, spirit dominator,
motivaţie pentru a conduce, stabilitate emoţională, onestitate & integritate, nevoie de
realizare.

21
Leader-ul spontan
 De misiune: este interesat de îndeplinirea misiunii de moment prin: organizarea
celorlalţi, planificarea strategiei, diviziunea muncii
 Socio - emoţional: este interesat de reducerea tensiunilor, de aplanarea
conflictelor, de rezolvarea dezacordului, de menţinerea moralului.

Leader-ul desemnat. Caracteristici:

……………….
……………….
…………………

Stiluri de conducere, prin comportamente

1. Directiv: leader-ul programează munca, menţine standardele de performanţă şi îi

încunoştinţează pe subordonaţi în legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei.
2. Suportiv: leader-ul este prietenos şi preocupat de relaţii interpersonale plăcute.
3. Participativ: leader-ul se consultă cu subordonaţii în problemele legate de muncă
şi ia în considerare opiniile acestora.
4. Orientat spre rezultat: leader-ul îi încurajează pe subordonaţi şi-şi exprimă
încrederea în posibilităţile lor de realizare a obiectivelor.

Tipuri de leaderi & Stiluri de leadership

În diferite organizaţii În şcoli

1. Idealistul: perfecţionistul, predicatorul 1. Autocraţia: legea directorului
2. Mentorul: sfătuitorul, manipulatorul 2. Birocraţia: legea legii
3. Starul: autopromotorul, vanitosul 3. Tehnocraţia: legea competenţei
4. Inovatorul: spărgătorul de tradiţii 4. Codeterminarea: coaliţia
5. Sintetizatorul: strategul, vizionarul 5. Democraţia reprezentativă
6. Partenerul: gânditorul despre binele
6. Democraţia directă
grupului
7. Futuristul. Optimistul, entuziastul
8. Avocatul: încrezătorul, „mută munţii”
9. Diplomatul: cooperantul, consensualul

Leadership-ul este un proces planificat care implică:

22
 - "provocarea" oamenilor la muncă neobosită pentru atingerea obiectivelor
organizaţiei;
- crearea unui mediu fără obstacole în care să se manifeste creativitatea, talentul
fiecărui membru;
- încurajarea stabilirii relaţiilor pentru "securizarea" individuală şi
organizational;
- optimizarea resurselor umane şi material;
- ……………………

Caracteristicile leaderului depind de 2 tipuri de criterii.

1. Credinţele – Valorile – Preferinţele
2. Răspunsurile la întrebările:
Ce impuls îl conduce? Ce set de comportamente are? Ce stil de discurs are? Cum
reacţionează la stress? Care este nevoia sa cheie de dezvoltare?

Dezbatere în plen
Comentaţi şi exemplificaţi intrebările de mai sus.

COMUNICAREA INSTITUŢIONALĂ. TIPURI DE LIMBAJ

Obiective

La finele acestei sesiuni, formabilii vor fi capabili:

- Să identifice, explice şi analizeze elementele unei comunicări;
- Să analizeze şi argumenteze eficienţa comunicării instituţionale;
- Să producă mesaje instituţionale adaptate contextului dorit.

Exerciţiul 1 – Distorsiunile de mesaj

Dezbatere – Comentaţi exemplele de mai jos.

A.
Directorul General către Directorii Executivi
“Astăzi, la ora 11, va fi o exclipsă totală de soare, care va fi observabilă timp de 2 minute.
Având în vedere că acesta este un eveniment rar şi cu totul deosebit, se permite tuturor
23
angajaţilor observarea eclipsei din parcarea firmei, între orele 10.30 şi 11.30, unde vom oferi şi o
scurtă explicaţie despre eclipse. Celor care doresc li se vor distribui ochelari de protecţie, la un
preţ minim. ”
Directorii Executivi către Directorul de Direcţie
“Astăzi, între orele 10.30 şi 11.30, toţi salariaţii se vor întâlni în parcare. Va urma o eclipsă
totală de soare, care va dispărea tip de 2 minute. În schimbul unei sume minime, se poate proteja
vederea, cumpărând o pereche de ochelari speciali. Directorul general va ţine o scurtă
cuvântare, prin care ne va da anumite explicaţii. Acest eveniment
este important şi nu se petrece în fiecare zi. ”
Directorul de Direcţie către Şeful de Serviciu:
“Astăzi Directorul General va ţine o cuvântare despre eclipsă, timp în care va face să
dispară soarele timp de 2 minute. Acesta este un lucru care nu se poate vedea în fiecare zi, aşa că
toată lumea să meargă în parcare, începând de pe la 10, până pe la 11. În schimbul unei mici
sume de bani, veţi avea ochelari de protecţie.”
Şeful de Serviciu către Şeful de Birou
“Vreo 10 sau 11 persoane să meargă în parcare, unde Directorul General va ţine o eclipsă
de soare timp de 2 minute. Acest lucru n-o să se întâmple în fiecare zi şi cei care ieşiţi să aveţi
nişte bani pregătiţi, pentru că o să vă coste. Si. Să aveţi ochelarii cu voi.”
Şeful de Birou către angajaţi:
“Câţiva dintre cei care poartă ochelari să meargă în parcare, ca să vadă cum dispare
Directorul General timp de 2 minute. Dacă vreţi ca asta să se întâmple zilnic, trebuie să strângem
nişte bani.”

B.
Directorul către adjunct
"Mâine, în pauza mare, facem un consiliu scurt, pentru oferta educaţională şi plecările în
străinătate. Dacă sunt întrebări, voi răspunde. Dar să nu dureze mult."
Adjunctul către şefii de catedră
"Mâine, la pauza mare, şeful vrea un consiliu, ca să ne vorbească despre ofertă şi plecările
în străinătate. Gândiţi-vă să-i puneţi întrebări, dar repede."
Şeful de catedră către colegi
"Mâine, în pauza mare - consiliu. Şeful ne vorbeşte despre ofertă şi plecările lui în
străinătate. Nu puneţi întrebări. Fiţi punctuali şi să terminăm repede."
Colegii între ei
"Şeful are nişte oferte de plecare în străinătate şi vrea să ne vorbească despre asta, mâine,
în pauza mare. Fără întrebări. Oricum nu ne priveşte."

Exerciţiul 2

Analizaţi, comparaţi şi argumentaţi nuanţele mesajelor de mai jos din perspectiva

stilului managerial şi a eficienţei motivării.

1. "Chiar trebuie să spun acelaşi lucru în fiecare zi, ca să-l faceţi?"

2. "Ştiam că, şi fără să vă spun, veţi observa."

1. "Data trecută ne-aţi refuzat, dar mă gândeam că poate, faceţi un efort."

24
 2. "Ştiu că v-a fost greu să ne refuzaţi data trecută, dar voiam să ştiu dacă nu
cumva acum situaţia e alta."

1. "De ce nu daţi bani din fondul clasei, ca să vă cumpăraţi nişte flori?"

2. "Aveţi o clasă foarte plăcută. Păcat că nu aveţi bani ca să cumpăraţi şi flori."

1. "Îmi face atâta plăcere să găsesc dimineaţa trotuarul măturat! Mulţumesc!"

2. "Ştiţi că paznicul trebuie să măture trotuarul în fiecare dimineaţă."

1. "Ştiu că e ceva migălos de făcut, dar numai în tine am încredere."

2. "Fii atentă: e ceva foarte migălos. Să nu cumva să-mi zăpăceşti datele.

ACTIVITATE PE ECHIPE
Elaboraţi mesaje de motivare/influenţare/exercitare a puterii, utilizând toate
tipurile de limbaj: verbal, nonverbal, paraverbal (vezi Anexe: Limbajul trupului).

Timp de lucru: ……..min. Timp de raportare: …./ech.

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ. CULTURA ORGANIZAŢIEI ŞCOLARE

Obiective
La finele acestei sesiuni, formabilii vor fi capabili:
- să definească şi interpreteze organizaţiile şi cultura lor;
- să enumere, recunoască şi analizeze tipurile şi caracteristicile principalelor
culturi organizaţionale;
- să evalueze influenţa diferenţelor factorilor asupra climatului organizaţiei
şcolare şi să manifeste disponibilitate pentru schimbare.

Instituţia = ansamblul formelor sau organizărilor sociale instituite de lege sau obiceiuri.
Organizaţia = un sistem de activităţi structurate în jurul unor finalităţi explicit
formulate, care antrenează un număr mare de indivizi ce deţin statute şi
roluri bine determinate.

Caracteristicile organizaţiei
1. Structura: mărimea, complexitatea, specializarea.
2. Controlul: staff, trepte ierarhice, nivele de autoritate bine definite.
3. Comportamentul: scopuri, cultură, climat, eficacitate & eficiență.
4. Schimbarea: flexibilitate, adaptabilitate, inerţie, inovaţie.

25
 Complexitatea crescândă a organizaţiilor a făcut ca interesul să se
deplaseze de la organizarea acestora spre dimensiunea lor umană: dinamica grupurilor,
dimensiunea informală a relaţiilor, climatul şi condiţiile de muncă, gradul de
satisfacţie / insatisfacţie în muncă, motivaţia extrapecuniară, nevoia de stimă şi
exprimare a eu-lui, dotările personale ale indivizilor, managementul participativ.
Toate acestea reprezintă trecerea de la organigrama la sociograma.

Principiile organizaţiilor birocratice

 Competenţa: există reguli de stabilire a nivelelor ierarhice şi, deci, a autorităţii
corespunzătoare.
 Ierarhia: verticală, orizontală: relaţiile sunt între nivele diferite / egale.
 Documentele scrise: definirea sarcinilor & comunicare în interior / în exterior.
 Separarea radicală a activităţii profesionale de viaţă personală.

Cultura organizaţională

Cultura = ansamblu integrat de valori, credinţe, norme şi concepte sociale ale

indivizilor şi ale grupurilor, ca moduri de a gândi şi de a fi, pe care se articulează o
diversitate de manifestări particulare.
Cultura organizaţională = ansamblul de simboluri, ceremonii, mituri, valori de
bază, convingeri, credinţe, filosofii, ideologii, aşteptări, atitudini, norme, tradiţii ale unei
organizaţii şi ale membrilor săi. Ea reprezintă dimensiunea obiectivă a organizaţiei.

Tipuri de culturi organizaţionale din punct de vedere structural = formal

1. Cultura puterii - "Pânza de păianjen"

2. Cultura rolului - "Templul"
3. Cultura sarcină - "Reţeaua"
4. Cultura personală - "Roiul"

Etapele schimbării organizaţionale

1. Şocul: diferenţa între aşteptări înalte şi realitate.

2. Negarea: fals sentiment de siguranţă. Supraapreciere a propriei competenţe.

26
 Incompetenţa inconştientă
3. Conştientizarea necesităţii: înţelegerea necesităţii schimbării, nesiguranţă.
Incompetenţa conştientă
4. Acceptarea: acceptarea realităţii, abandonarea obiceiurilor vechi.
5. Verificarea: încercarea şi căutarea unor noi comportamente ce să conducă la succes.
6. Recunoaşterea succesului: cauzele pentru care anumite comportamente conduc la
succes.
Competenţa inconştientă
7.Integrarea: preluarea comportamentelor de succes în repertoriul activ de
comportamente.
Competenţa conştientă

Axele activităţii manageriale în organizaţia şcolară

Administrativ Academic
- clădiri & echipamente; - politică educaţională;
- organizare internă. - predare - învăţare
Instrumental Expresiv: relaţiile
- organizare; - staff - elevi;
- recrutare elevi. - părinţi - profesori.

Organizaţia şcolară este concomitent:

- “learning organization”: învaţă să se dezvolte;
- “learning producing organization”: produce învăţare.

Valoarea de bază a culturii şcolare: încrederea în perfectibilitatea umană.

Scheme de educaţie
1. Latin: tip dominator, “magister dixit”.
2. Germanic: tip socializator.
3. Scandinav: tip tolerant, practic.
4. Britanic: tip “libertate controlată”.
5. American: tip competitiv, valoarea de bază este reuşita.

Valori ale organizaţiei şcolare: încredere şi respect faţă de copil, respectarea

adevărului, dreptate & onestitate, altruism, cooperare & competiţie, toleranţă & egalitate, respect
de sine & respectul şcolii, ataşamentul profesional ( ethos), excelenţă academică, spiritul critic -
deschis - liber, creativitate.

27
 Modalităţi de producere, susţinere şi impunere a valorilor şcolii
1. Ritualurile si ceremoniile: de integrare, de diferenţiere, de încurajare.
Exemple: sărbătoarea olimpicilor, premieri, ceaiul din pauza mare, serbarea
şcolară, ziua şcolii, excursia primăverii, ziua porţilor deschise, ziua profesorilor tineri,
ziua pensionarilor, deschiderea / închiderea anului şcolar.
2. Poveștile, legendele, miturile: creează un sentiment de mândrie, o identitate
specială a şcolii.
Exemple de mituri: reforma, profesorul nou, elevul bun, modelele occidentale, noua
tehnologie, descentralizarea managerială, şcoala - instituţie indispensabilă societăţii.

Specii ale culturii organizaţiei şcolare

1. Cultura managerilor: încă nu este puternic constituită.

2. Cultura cadrelor didactice: este puternică.
Subculturi: feminină – masculină, învăţători – profesori, cadre didactice tinere –
vârstnice, cadre didactice cu vechime - nou venite, titulari – suplinitori, localnici –
navetişti.
3. Cultura elevilor: este puternică
- proşcoală: respectarea & valorizarea normelor;
- antişcoală: nonconformism & absenteism & lipsă de respect- reacţie contra celor
proşcoală.

Cultura organizaţională = dimensiunea obiectivă a organizaţiei

Climatul: ambianţa intelectuală şi morală a organizaţiei = dimensiunea ei subiectivă.

Forme de manifestare a climatului şcolar

caracteristicile relaţiilor psihosociale: colaborare, prietenie, suspiciune, …;
tipul de autoritate: directiv, tutorială, democrată, participativă;
gradul de motivare şi mobilizare a resurselor umane: mare - mic;
starea de satisfacţie / insatisfacţie: accentuată – insesizabilă;
gradul de coeziune din comunitatea şcolară: puternic – slab.

Factori de influenţare a culturii organizaţionale

 Structurali: mărimea şcolii, compoziţia umană (vârstă & sex, omogenitatea
pregătirii profesionale, mediul social de provenienţă).
 Instrumentali: mediul fizic & condiţiile material, relaţiile funcţionale dintre
angajaţi, strategiile şi modalităţile de acţiune, stilul de conducere & competenţa
directorului, modalităţile de comunicare.

28
  Socio – afectivi: contaminarea afectivă ("bisericuţele"), relaţiile salariaţilor cu
directorul, satisfacţia / insatisfacţia muncii commune, convergenţa / divergenţa
dintre interesele colective şi aşteptările individuale, tehnicile de motivare,
posibilităţile & modalităţile de promovare, ethosul profesional (=ataşamentul faţă
de profesie).

Dezbatere – Care sunt valorile de bază ale organizaţiei şcolare din care proveniţi?
Cum şi prin ce se manifestă ele? La ce nivel? Argumentaţi.

LEARNING ORGANIZATIONS (LO)

Obiective
La finele acestei sesiuni, formabilii vor fi capabili:
- să recunoască şi interpreteze principalele caracteristici ale unei “LO”,
- să analizeze şi sintetizeze caracteristicile managementului într-o “LO”,
- să diferenţieze şi valorizeze climatul de lucru într-o “LO” şi o “non-LO”.

 O organizaţie care învaţă este o organizaţie, în care fiecare îşi îmbunătăţeşte

permanent abilităţile pentru atingerea scopurilor dorite. Ea încurajează noi moduri
de gândire, în cadrul cărora se declanşează viziunea colectivă în atingerea scopului,
în timp ce fiecare învaţă neîncetat cum să înveţe împreună.
 O organizaţie care învaţă este o organizaţie, care a făcut din învăţarea prin
experienţă cea mai importantă trăsătură a culturii sale.
 Într-o organizaţie care învaţă se caută cooperarea în procesele de învăţare. Se învaţă
că, indiferent de conţinutul acţiunii, fiecare individ îşi are propriul proces de
dezvoltare, care trebuie “moşit” şi dezvoltat, astfel încât să conducă la atingerea
scopurilor.
 O organizaţie care învaţă folosește întreaga creativitate în beneficiul propriu şi al
organizaţiei, cunoaşterea şi înţelegerea fiind calea cea mai scurtă către atigerea
acestui scop. Se învaţă cum să fie împărtăşită înţelegerea individuală celorlalte
persoane din organizaţie.
 Într-o organizaţie care învaţă există curiozitatea, dorinţa şi abilitatea de a
experimenta şi a provoca schimbarea lucrurilor care au fost deja făcute. Modul tipic
de învăţare este îndreptat către învăţarea prin rezolvarea problemelor apărute.
 O organizaţie care învaţă are un set de valori, referitoare la oameni şi societatea
înconjurătoare, valori care o caracterizează ca fiind folositoare şi în armonie cu
societatea înconjurătoare.
 Într-o organizaţie care învaţă grupurile, care îşi acordă timp pentru a învăţa cum să
lucreze împreună, vor lucra mai bine împreună, chiar fără să-şi dea seama.

29
 Într-o organizaţie care învaţă toate resursele umane sunt implicate în cooperare şi
rezultate. Cunoştinţele şi experienţa sunt stocate, împărtăşite şi diseminate prin
memoria organizaţiei.
 O organizaţie care învaţă caută constant oportunităţi de învăţare în orice situaţie
de lucru. Într-o organizaţie care învaţă ai posibilitatea să foloseşti ceea ce ai
învăţat.

Diferenţe între managementul clasic şi cel în L.O.

Abordare în
Managementul clasic
raport cu: Learning organization
 Învăţarea este sporadică,  Învăţarea este continuă, focalizată
ocazională şi neplanificată. pe cerinţele organizaţiei.
 Învăţarea este “altceva”.  Învăţarea are loc oricând şi
Formarea este cumpărată de oriunde. Managerii sunt formatori.
la alţii.
 Formarea este un beneficiu  Formarea este o condiţie a
Individul
secundar. Nimeni nu-şi activităţii: ai puterea să aplici ceea
închipuie că va folosi ceea ce a ce ai învăţat.
învăţat.
 Înveţi că nu poţi fi tu însuţi  Înveţi că poţi învăţa să faci ceva
(“neajutorarea dobândită”). singur (“accentuarea stimei de
sine”).
 Interesul cade pe rezultatele  Interesul cade şi pe procesul de
echipei. învăţare.
Echipa
 Creditul este acordat  Creditul este acordat mai ales
individului. echipei.
 Organizaţia este împărţită  Organizarea are loc în procesele
conform funcţiilor. încrucişate.
 Învăţarea este limitată,  Învăţarea este largă, conectată la
nelegată de cea anterioară. împlinirile anterioare.
 Informaţia este puterea unora.  Informaţia e la îndemâna tuturor.
 Greşelile generează spaimă.  Nu există teamă: asumarea
Organizaţia
riscurilor va fi recompensată.
 Doar greşelile conduc la feed-  Feed-back-ul este un principiu al
back. oricărei acţiuni.
 Controlul are loc prin  Controlul are loc prin folosirea
controlul comportamentelor și viziunilor şi a înţelegerii generale.
al documentelor.

30
 Paralelă
Non – learning organization
 Nou angajaţii nu au dreptul să pună
întrebări în legătură cu justeţea lucrurilor
ce sunt făcute. Ei trebuie să se conformeze
lucrurilor făcute aşa cum este obiceiul.
 Formarea, instruirea şi introducerea
noului au loc doar de sus în jos. Tinerii nu
pot şi nu au dreptul să-i înveţe nimic pe
cei mai vârstnici.
 Când un angajat a participat la un curs de
formare, nu face nimic pentru a împărtăşi
şi celorlalţi noile sale cunoştinţe. Nimeni
nu-şi pierde timpul discutând cu cel
participant la curs, ca să-l întrebe ce a
învăţat şi cum anume noile sale
cunoştinţe pot fi de folos organizaţiei.
 Individul nu vede nimic în afară de
lumea limitată a propriului său loc de
muncă. Nu se amestecă în munca
celorlalţi şi nu-l interesează felul în care ei
şi-o fac.
 Angajaţilor nu li se oferă, spre rezolvare,
sarcini care să-i provoace la o utilizare
totală a cunoştinţelor sau la dobândirea
altor cunoştinţe.
 Idei şi creativitate, iată lucruri ce nu sunt
nici dorite, nici aşteptate şi nici apreciate.
 Nu se aşteaptă ca angajatul să-şi dezvolte
competenţele, iar dacă el o face, nu este
recompensat.
 Dacă ceva merge prost, energia este
dirijată spre găsirea ţapilor ispăşitori sau
a cauzelor greşelilor, pentru a le corecta.
Reflecţie individuală scrisă
1. Ce voi comunica organizaţiei după acest curs? De ce? Cum?
2. Ce ar trebui schimbat în organizaţia din care faceţi parte? De ce? Cum?
Learning organization
* Nou angajaţii sunt încurajaţi să
contribuie, prin cunoştinţele lor, la
înnoirea organizaţiei, să pună întrebări în
legătură cu organizaţia.
* Oricine, indiferent de vârstă, vechime în
muncă sau poziţie, învaţă de la oricare
altul. Oricine are ceva de transmis
celuilalt.
* De fiecare dată când un angajat a
participat la un curs / o prezentare /
expoziţie, noile sale cunoştinţe,
reprezintă un beneficiu pentru
organizaţie. Se caută şi se găseşte timp
spre a le împărătşi şi celorlalţi. Se poartă
discuţii în legătură cu unitatea acestora.
* Fiecare este încurajat să se intereseze de
munca celorlalţi angajaţi şi să ofere
informaţii în legătură cu propria sa
muncă. Fiecare este pregătit să-l ajute pe
celălalt.
* Angajaţii au posibilitatea să-şi folosească
propriile cunoştinţe şi sunt încurajaţi să
aibă mereu iniţiative şi să dobândească
noi cunoştinţe.
* Ideile şi propunerile angajaţilor sunt
dorite, aşteptate şi apreciate.
* Toţi angajaţii sunt încurajaţi să-şi
dezvolte propriile competenţe. Formarea,
de orice fel, este recompensată.
* Dacă ceva merge prost, se analizează
cauza. Greşeala este corectată şi înseamnă
că fiecare a învăţat ceva.
31
 SITUAŢIILE DE CRIZĂ

Obiectivele sesiunii

- Definirea şi caracterizarea situaţiilor de criză: generale şi specifice şcolii

- Identificarea vulnerabilităţilor organizaţiei şcolare de provenienţă
- Exemplificarea şi exersarea tipurilor de comportament
- Propunerea de paşi pentru soluţionarea crizelor tipice şcolii

Definiţie

Criza înseamnă o situaţie instabilă care implică o ameninţare iminentă sau o

schimbare decisivă. Ea reprezintă o perioadă, in dinamica unui sistem, caracterizată
prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt
care face dificilă funcţionarea sa normală, declanşându-se puternice presiuni spre
schimbare.

Caracteristici
1. Reprezintă o ameninţare pentru organizaţie.
2. Constituie un elelment de surpriză.
3. Impune luarea unei decizii rapide
4. Există nevoia – explicită/implicită – de schimbare.

Brainstorming – Definiţi următoarele concepte şi ierarhizaţi elementele distinctive:

incidente – accidente - conflicte - crize

Tipuri

1. Crize ale lumii materiale: dezastrele naturale, crizele tehnologice, crize

informaţionale (pierdere, falsificare)
2. Crize ale climatului uman: bârfe, calomnii, glume proaste, deteriorarea
reputaţiei, pierderi de personal cheie, absenteism, vandalism, violenţă
3. Crize ale managementului: deturnarea valorilor, decepţie, erori de management

Cauze

32
 Interne/ endogene, de regulă previzibile, posibil de evitat:
- inexistenţa unui sistem de control intern sau funcţionarea defectuoasă a acestuia,
- inexistenţa codului intern de norme, reguli, standarde sau existenţa formală a
unui ROF,
- existenta conflictului de interese, a concurentei neloiale generate de conduite
profesionale si morale incorecte,
- managementul defectuos, empiric,
- expunerea organizaţiei la diverse categorii de riscuri, fără un sistem eficient de
gestionare a acestora.
 Externe/ exogene, de regulă, imprevizibile, dificil de evitat
- conjuncturi potrivnice,
- schimbări legislative şi/sau instituţionale,
Brainstorming – Exemplificaţi indiciile unei situaţii de criză în unitatea şcolară?

Managementul crizelor

 Managementul riscurilor: identificarea vulnerabilităţilor/ameninţărilor înainte

de survenirea lor şi găsirea celor mai bune căi de evitare a acestora.

 Managementul crizei: abordarea vulnerabilităţilor/ameninţărilor după

înfăptuirea lor şi găsirea celor mai bune căi de diminuare a pagubelor
morale/materiale.

Comportamente posibile
33
A. Atitudine reactivă („în aval“)= corecţia

Presupune aplicarea unui plan de răspuns, o atitudine ofensivă, condiţionată

de necesitatea adoptării sale rapide. Aceasta intervine, mai ales, atunci când
criza este generată de cauze externe şi când corectarea efectelor acestora devine
imperioasă.

B. Atitudine proactivă („în amonte“)= prevenţia

Presupune acceptarea ideii de existenţă a crizei şi punerea în aplicare a unui

plan de acţiuni dinainte pregătit, pentru minimalizarea efectelor şi a
consecinţelor, depăşirea fazei critice, evaluarea pagubelor şi revenirea la situaţia
de normalitate/instituirea unei alte situaţii de normalitate. Ea este caracteristică
crizelor care au la origine, de regulă, cauze interne, presupune în special existenţa
procedurilor interne de control şi sesizare a disfunctionalităţilor, a unui cod de
conduită, profesionalizarea managementului executiv.

Vulnerabilităţi ale organizaţiei şcolare

34
 Mecanisme de apărare

Individ Organizaţie

Negarea Suntem invulnerabili.

Respingerea Impactul este neglijabil.

Idealizarea Noi nu putem avea probleme.

Grandilocvenţa Noi suntem mari şi puternici.

Proiecţia Altcineva este de vină.

Intelectualizarea Probabilitatea este mică.

Compartimentarea Aceasta nu poate afecta întreg sistemul.

Faze

1. Antecriză: disconfort, incident, neînţelegeri, tensiuni.

35
2. Criză: nehotărâre, disfuncţii, deteriorarea raporturilor sociale, impas, conflict,
ruptură, transformări radicale şi subite ale condiţiilor de existenţă.

3. Postcriză: inerţie, păstrarea şi manifestarea sechelelor crizei,

nelinişte, teamă, culpabilitate, evaluare, noi proiecte, o nouă legitimitate, calm,
echilibru, coordonare, practici coerente, învăţare.

Etape de acţiune

Brainstorming – Enumeraţi paşii pe care îi preconizaţi pentru fiecare dintre etapele de

mai sus.

A cui este problema?

36
 1. Unul dintre elevii voştri vine să se plângă de faptul că nu are destul timp pentru
a-şi face temele pe care i le-aţi dat, întrucât este obligat să lucreze după cursuri
pentru a-şi ajuta părinţii.
2. Directorul şcolii vă solicită să participaţi la viitoarea şedinţă cu părinţii şi vă spune
că trebuie să renunţaţi la programul pentru acea după-amiază.
3. Unul dintre elevii voştri omite adesea să pună la locul loc materialele de
informare de care s-a servit în oră şi le lasă aruncate peste tot în clasă, ceea ce
conduce la iritarea colegilor săi.
4. Sunteţi educatoare la o grupă de copii de cinci ani. Una dintre fetiţe începe să
plângă atunci când nu se poate juca cu jucăriile pe care le vrea.
5. Un elev care nu este al vostru vine să vă vadă şi vă spune că nu reuşeşte să rezolve
temele date de profesor, pentru că acesta nu explică bine.
6. Una dintre elevele voastre nu lucrează la clasă decât dacă sunteţi alături de ea,
părând că are mereu nevoie de ajutorul vostru.
7. Un coleg de muncă, fumător învederat, vă destăinuie faptul că nu reuşeşte să se
dezbare de acest obicei.
8. Predaţi biologia unor adolescenţi. Remarcaţi, la unul dintre elevi, simptomele
consumului de droguri.
9. Una dintre elevele voastre este foarte tristă după despărţirea de iubitul ei. Vă daţi
seama că regresează tot mai mult.
10. Unul dintre elevii voştri izbucneşte dintr-odată în râs, în oră şi ţipă că urăşte
şcoala şi, cu atât mai mult, pe profesori.
11. La sfârşitul zilei de lucru vă aflaţi în birou, pentru a lucra liniştit, dar portarul vine
mereu şi vă povesteşte fel de fel, printre care faptul că are o muncă dificilă,
insuficient apreciată.
12. Una dintre elevele voastre vă declară deschis că se plictiseşte la ora
dumneavoastră.

Dezbatere pe grupuri. Prezentare în plen

Prezentaţi alte situaţii întâlnite în şcoală şi identificaţi aparteneţa problemei.

Argumentaţi.

SCHIMBAREA: INDIVIDUALĂ ŞI ORGANIZAŢIONALĂ

Obiective

37
 La finele aceseti sesiuni, formabilii vor fi capabili:
- să definească, interpreteze şi explice stagnarea/schimbarea,
- să proiecteze o schimbare, asumând responsabilitatea finalizării şi expunerii acesteia
în faţa colegilor de formare.

Schimbare: a transforma/modifica/preface/optimiza/ înlocui.

SCHIMBAREA - TIPULUI DE COMPORTAMENT

„Trebuie să fac” vs. „Prefer să fac” - Reactiv vs. Proactiv

38
 Obiectivele sesiunii

- Definirea, explicarea şi exemplificarea conceptelor

- Autoanaliza tipurilor de gândire şi comportament
- Exersarea abilităţilor de introspecţie şi de proiectare a acţiunilor

Tipuri de atitudini2

 Reactiv-defensivă: se constată defecţiunea, se iau măsuri de evitare a acesteia.

 Reactiv-sensibilă: se analizează situaţia curentă, se identifică nevoile existente şi
se acţionează pentru satisfacerea lor.
 Anticipativ-reactivă: se estimează situaţia şi nevoile viitoare pe o anumită
perioadă şi se acţionează pentru satisfacerea lor.
 Pro-activă: se anticipează situaţiile şi nevoile pentru viitor şi se decide în comun
cum anume se doreşte să arate acel viitor.

Brainstorming – Definiţi, explicaţi, diferenţiaţi, exemplificaţi şi ierarhizaţi termenii

de mai jos: Reactiv –Activ – Predictiv – Inactiv – Preventiv – Pro-activ – Interactiv

Activitate individuală – Scrieţi pe post-it.

Care sunt problemele profesionale care mă preocupă?

2
Daniel J. Decker, Carol L. Anderson – Cornell University, Ithaca, New York
39
 Stephen Covey – Eficienţa în 7 trepte, ALLFA, 2000

Activitate individuală - Ce tip de comportament mă caracterizează?3

Reactiv Proactiv

Supravieţuirea Reuşita

Principiul: „Să urmezi” Principiul: „Să ghidezi”

Lucrurile urgente Lucrurile importante

Întrebarea: „Ce urmează?” Întrebarea: „Ce-ar fi dacă?”

Alegerile limitate Alegerile infinite

Ei Noi

Discuţia despre trecut Privirea spre viitor

Evitarea riscurilor Asumarea prudentă a riscurilor

Rezolvarea de probleme Ridicarea de ştachetă

Activitate individuală4

Completaţi exerciţiul de mai jos, utilizând scala din final, pentru a decide unde vă aflaţi într-un
continuum.
Leader reactiv Leader proactiv

3
Stuart Cross, Performance Improvement, 2010
4
www.leadership-and-motivation-training.com/reactive-proactive.html
40
 Resimte nevoia de a avea şi folosi Înţelege puterea echipei şi o foloseşte în
→
propriile răspunsuri. soluţionarea problemelor.

Este orientat către „a spune“. → Este orientat către „a antrena“.

Ia singur deciziile. → Cere membrilor echipei să ia deciziile.

Împărtăşeşte echipei o viziune, astfel încât

Îndeamnă spre rezultate. →
aceasta să acţioneze spre a o atinge.

Reacţionează la schimbări. → Prevede şi influenţează schimbările.

Învaţă echipa să aştepte direcţia. → Învaţă echipa să se bazeze pe sine.

Este preocupat de sine în primul Modelează munca în echipă şi se preocupă

→
rând. de binele general.

Elaborează, mai ales, rapoarte. → Creează şi comunică, mai ales, valori.

Ştie să facă astfel încât controlul să conducă

Se teme să nu piardă controlul. →
la cele mai bune rezultate.

Este preocupat de găsirea şi Este preocupat de atingerea rezultatelor de

→
remedierea problemelor. performanţă.

Este rapid în sancţionarea

→ Ajută echipa să înveţe din greşeli.
greşelilor.

Ia decizii pe baza regulilor. → Ia decizii pe baza principiilor.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ.

DE LA ”CONJUNCTURĂ” LA ”PROCEDURĂ”

41
 Procedură de elaborare a procedurilor – Model

Procedura = totalitatea paşilor ce trebuie urmaţi (algoritmul), metodelor de lucru

stabilite şi regulilor de aplicat, în vederea executării activităţii, atribuţiei sau sarcinii.
Procedura trebuie înţeleasă ca un set de instrucţiuni scrise care fundamentează o
acţiune sau activitate repetitivă din instituţie.

Manualul de proceduri cuprinde mai multe proceduri care se aplică aceluiaşi

domeniu de activitate. Dacă o procedură prezintă paşii ce trebuie urmaţi într-o activitate
repetitivă, un manual de proceduri trebuie să ofere imaginea unitară a unui întreg
domeniu de activitate.
Procedurile trebuie să fie: scrise şi formalizate pentru fiecare activitate principală în
parte, simple şi specifice, actualizate permanent, aduse la cunoştinţa executanţilor,
disponibile şi accesibile managerului, salariaţilor şi terţilor, bine înţelese şi bine aplicate.

Tipuri de proceduri

42
a. Procedura de sistem (PS) = procedura care descrie o activitate sau un proces care se
desfăşoară la nivelul tuturor compartimentelor, numite şi „proceduri generale”.
b. Procedura operaţională (PO) = procedura care descrie o activitate sau un proces care
se desfăşoară la nivelul unuia sau mai multor compartimente. Mai sunt cunoscute şi sub
denumirile de „proceduri specifice”, „proceduri de proces”, „proceduri formalizate” etc.

Haeder document
Ediţie
Siglă instituţie Denumirea procedurii Nr. exemplare
Revizie
Nr. exemplare
Denumire instituţie PO. 01 Pagina 1 din 12
Exemplar nr.

1. Denumirea procedurii – integrarea sa în contextul general

2. Lista responsabililor
Elemente
privind Nume, prenume Funcţie Data Semnătura
operaţiunea
Elaborat
Verificat
Aprobat

3. Situaţia ediţiilor şi a reviziilor procedurii

Componenta Modalitatea Data de la care
Ediţia/Revizia revizuită reviziei se aplică

4. Lista persoanelor la care se difuzează ediţia/revizia

Exemplar Data
Scop Compartiment Funcţie Nume Semnătura
nr. primirii
Aplicare
Informare
Evidenţă
Arhivare
……….

43
 5. Scopul procedurii operaţionale
1) Stabileşte modul de realizare a activităţii, compartimentele şi persoanele vizate.
2) Dă asigurări cu privire la existenţa documentaţiei adecvate derulării activităţii.
3) Asigură continuitatea activităţii, inclusiv în condiţii de fluctuaţie a personalului.
4) Sprijină auditul, iar pe manager în luarea deciziei.
5) …………………….
6. Domeniul de aplicare
1) Procedura se aplică de către ……………
2) La aplicarea procedurii participă: …………………
7. Documente de referinţă
1) Reglementări internaţionale
2) Legislaţie primară
3) Legislaţie secundară
4) Reglementări interne
8. Definiţii şi prescurtări ale termenilor utilizaţi
Termenul Definiţia Prescurtarea

9. Descrierea procedurii
1) Generalităţi
2) Documente utilizate
3) Resurse utilizate
- Umane
- Financiare
4) Modul de lucru – Componente
- Precizări comune componentelor
- Precizări specifice componentelor
10. Responsabilităţi şi răspunderi în derularea activităţii

Postul Elaborare Aplicare Verificar Difuzare Arhivare Revizuire

e
……

11. Anexe, înregistrări, arhivări

Denumire Elaborat Aprobat Nr. Difuzare Arhivare Altele

anexă exemplare Loc Perioadă

12. Cuprins
44
 Numărul
componentei din
Denumirea componentei Pagina
cadrul procedurii
operaţionale
Coperta
………….. ………………….. …………..

ACTIVITATE PE ECHIPE

Elaboraţi schiţa unei proceduri pentru o situaţie deosebită în şcoală (vezi modelul
din Anexe).

Timp de lucru : …… min. Timp de performare : …….min./ech.

A fi de ajutor

45
 „Dacă vreau să reuşesc în a conduce pe cineva către un anumit scop, înainte de toate
trebuie să îmi găsesc calea către locul unde se află acel cineva, iar apoi să pornesc şi eu de acolo.
Cine nu poate face aceasta, se dezamăgeşte pe sine, atunci când crede că îi poate ajuta pe ceilalţi.

Dacă vreau să ajut pe cineva, trebuie neapărat să înţeleg mai multe decât înţelege el,
oricum trebuie, în primul rând, să înţeleg ce înţelege el. dacă nu fac asta, este inutil dacă eu pot
face mai multe şi înţeleg mai multe.

Dacă doresc să arăt cât de multe pot face, este pentru că sunt vanitos şi orgolios şi
pentru că, de fapt, doresc să fiu admirat de ceilalţi în loc să-i ajut.

Orice ajutor adevărat începe cu umilinţa faţă de persoana pe care doresc să o ajut, iar eu
trebuie să înţeleg că a ajuta nu înseamnă să doreşti să domini, ci să slujeşti.

Dacă nu pot face toate acestea, nu pot fi nimănui de ajutor.”

Soren Kirkegaard

STRUCTURI CURRICULARE.
INFRASTRUCTURI CURRICULARE

Motto: „Cel mai eficient mod de a învăţa este acela de a-l preda altora.”

Obiective

La finele acestui modul, formabilii vor fi capabili:

- să motiveze nevoia personală şi instituţională de formare continuă;
- să recunoască factorii de optimizare a situaţiilor formative;
- să enumere metode de lucru pentru învăţare.

Învăţarea la adulţi

Natura umană se conturează pe 4 dimensiuni, corelate cu 4 motivaţii:

 Dimensiunea fizică (tonus) = motivaţia economică
 Dimensiunea mentală (autonomie) = calificarea & utilizarea persoanei
 Dimensiunea spirituală (perspectivă) = contribuţia organizaţiei
 Dimensiunea socială (conectare) = aprecierea persoanei de către grup
46
 Nevoia de formare continuă apare atunci când: cunoştinţele, capacităţile,
atitudinile se dovedesc insuficiente. Adultul resimte o tensiune internă şi face efortul de
a se pune în acord cu sine şi cu lumea.
Educaţia adulţilor este o reconstrucţie din interior a personalităţii umane având
ca scop echilibrul sinelui cu mediul.

Educaţia, ca formă esenţială de adaptare a omului la lume, parcurge 3 trepte:

 Cunoaşterea = explicaţia = asimilarea lumii.
 Aprecierea = valorile = orizontul interior.
 Acţiunea = comportamentul propriu.

Factorii de optimizare a situaţiilor formative

 Sensibilizarea = activizarea = implicarea personală într-o experienţă.

 Angajarea personală în acţiune = comportament pro-activ.
 Motivarea = sporirea interesului, a curiozităţii şi a nevoii de cunoaştere.
Finalizare: dezvoltare & satisfacerea nevoii de afirmare a individului.
 Participarea grupului = interesul personal coincide cu cel al grupului.
 Controlul & evaluare = feed - back permanent.

Pedagogie & Andragogie*

47
 Caracteristici ale adulţilor care învaţă

Malcolm Knowles, 1970

 Adulţii sunt autonomi şi participă voluntar la situaţiile de învăţare.

 Adulţii au o bogată experienţă de viaţă.
 Adulţii au scopuri clare.
 Adulţii urmăresc relevanţa.
 Adulţii sunt practici.
 Adulţii se aşteaptă să fie respectaţi.

Obiectivele de învăţare descriu ce trebuie să înveţe participantul la curs şi ce

schimbări trebuie să genereze sesiunea de training.
____________________________
* Andragogie – educaţia adulţilor
Pedagogie – educaţia copiilor

48
 Taxonomii ale obiectivelor învăţării

Mind maping
Precizaţi obiectivele predării/formării. Ce metode de lucru cu adulţii sugeraţi.
Argumentaţi.

Responsabilităţile formatorului în andragogie

49
 Identificarea aşteptărilor formabililor.
 Definirea şi comunicarea obiectivelor formării.
 Corelarea obiectivelor formative cu aşteptările individuale.
 Stabilirea consensuală a unui sistem de reguli.
 Crearea, în grup, a unei atmosfere pozitive.
 Identificarea trăsăturilor individuale şi de grup.
 Corelarea: nevoi-disponibilitate / predispoziţie pentru formare.
 Depistarea barierelor şi a blocajelor individuale / de grup.
 Formarea deprinderii de a acţiona şi apoi de a reflecta asupra acţiunii.
 Asigurarea aplicabilităţii imediate a conţinuturilor învăţării.
 Practicarea gândirii critice şi utilizarea perspectivelor multiple.
 Adaptarea conţinuturilor şi a metodologiilor la specificul grupei.
 Practicarea interactivităţii.
 Încurajarea iniţiativei personale / de grup.
 Susţinerea dezvoltării personale a fiecăruia.
 Conceperea învăţării ca efort comun: formabil-formator.
 Valorificarea şi valorizarea cunoştinţelor şi a experienţelor (pozitive / negative).
 Stimularea autocunoaşterii, autoevaluării, autoformării.
 Autodeterminarea şi învăţarea continuă: proiecte, cercetare.
 Menţinerea direcţiei către realizarea obiectivelor propuse.

Structuri curriculare

50
 Curriculum - “curriculum, - a” (l. lat) – curriculum, - uri (l. rom)
Totalitatea documentelor şi a acţiunilor educaţionale, care concretizează drumul de
urmat pentru a ajunge la destinaţie. El identifică şi descrie: obiective, conţinuturi de
formare, metode de predare şi pregătire, mijloace şi evaluarea progresului în pregătire.
Componente
 Partea normativă : obiective, programă, suport de curs.
 Partea acţională = tot ceea ce se face la curs.
 Partea efectivă = tot ceea ce se trăieşte la curs.
 Partea rezultivă = cu ceea ce rămâne cursantul, la ce şi cât îi foloseşte.

Domenii de circumscriere a obiectivelor

1. Cognitiv
Cunoştinţele (=memorizarea) - Comprehensiunea (=decodificarea) -
Aplicarea (= utilizarea) - Analiza (=descompunerea în elemente şi relaţii) –
Sinteza (= adunarea în structuri noi) - Evaluarea (= gândirea logică).
2. Afectiv
Recepţia (= identificarea) - Răspunsul (= reacţia) - Valorizarea (=
interiorizarea) - Organizarea (= asumarea valorilor) - Caracterizarea (=
elaborarea unui set de comportamente).
3. Psihomotor
Mişcări reflexe - Mişcări bazale (locomotorii, nonlocomotorii, de
manipulare) - Abilităţi perceptive (discriminare kinestezică, percepţie
vizuală / auditivă / tactilă, coordonarea perceptivă) - Abilităţi fizice
(rezistenţă, putere, flexibilitate, agilitate) - Deprinderi de mişcare (simple,
combinate, complexe) - Comunicare nonverbală (expresivă,
interpretativă).

Dezbatere în plen

Ce este „infrastructura mentală”? Ce este infrastructura pedagogică

/educaţională/şcolară? Ce sunt „infrastructurile curriculare” ? Ce este „infrastructura
5

mentală”6? Precizaţi şi argumentaţi rolul acestora în diminuarea violenţei şcolare şi

prevenirea/gestionarea situaţiilor de criză specifice şcolii.

Stagiul de formare – Etape

5
The Curriculum "Infrastructures" will allow the acquirement, in-depth examination, development and
implementation of actual and advanced technical methodologies for civil engineering works design and
and curriculum infrastructures (construction (www.studenti/laureati/dottorati/eng/scheda )
Strictly Education provides dedicated, high-quality, flexible and best-value support and training services for schools'
administration www.strictlyeducation.co.uk/section.asp )
6
“Misiunea asumată de lege este de formare, prin educaţie, a infrastructurii mentale a societăţii româneşti, în acord
cu noile cerinţe, derivate din statutul României, de ţară memebră a Uniunii Europene …”(LEN, art.2 (2))
51
 Motto: „Învăţarea în viaţă nu este cercetare, ci experimentare”

Pregătire – Proiectare – Organizare – Derulare – Monitorizare – Evaluare – Follow up

1. Pregătirea: definirea şi cadrul formării, contextul, finalitatea, domeniul, tematica,

participanţii, formatorii …..

2. Proiectarea: analiza nevoilor de formare în domeniu, condiţiile material (locaţie,

mijloace …), obiectivele urmărite (SMART), criteriile de evaluare a atingerii acestora,
structurarea conţinuturilor, elaborarea materialelor specific (Factorul KISS) …

3. Organizarea şi derularea: gestionarea resurselor (materiale, financiare, umane, de

timp, informaţionale), organizarea sesiunilor, multiplicarea materialelor, stabilirea
formatorilor/invitaţilor pe grupe/teme, managementul sălilor de curs, utilizarea
metodelor şi a tehnicilor specifice lucrului cu adulţii, crearea culturii organizaţionale
……….

4. Monitorizarea şi evaluarea: urmărirea implicării în curs, înregistrarea-evaluarea

progresului, analiza feed back-ului, evaluarea individuală, de grup şi de curs, produse,
concluzii ………………..

5. Follow up: deschidere spre alte acţiuni ……

ACTIVITATE PE ECHIPE

a) Concretizaţi paşii de lucru pentru una din etape, pe o temă la alegere.

b) Detaliaţi proiectarea didactică.
c) Evaluaţi prestaţia celorlalte grupe.

Timp de lucru: ….min. Timp de raportare: …min. / ech.

FILOSOFIA STAGIILOR DE FORMARE

Demersul de faţă urmăreşte procesul de pregătire, organizare, derulare şi

evoluare a stagiilor de formare, un proces în care unitatea şi coerenţa se armonizează cu
substanţa suporturilor de curs şi autenticitatea discursului oral.
52
 1. Tema propusă presupune concepte al căror conţinut se pretinde a fi cunoscut,
dar care trebuie înţelese corect şi trăite conştient.

2. Alegerea titlurilor trebuie să fie sugestivă, incitantă la lectură.

3. Obiectivele urmărite

a) Explicite: de cunoaştere a conţinutului

b) Implicite: de formare şi dezvoltare a competenţelor acţionale.
 Personale: gândire critică, creativitate, gândire analitică, gândire
interrelaţională, flexibilitate, independenţă, iniţiativă,
metodă de lucru.
 Sociale: conştientizarea responsabilităţii, forma de comportament,
deprinderea de exprimare, de a lucra în echipă, de a stabili
relaţii, de a critica.
 Metodice: organizare & derulare a activităţii, metodă de lucru.
 Profesionale: cunoştinţe & capacitate, calitatea muncii, tehnici de
lucru, tempo-ul muncii.
 Emoţionale: disponibilitatea pentru angajarea în acţiune.

Se urmăreşte, în felul acesta, ca formabilii să parcurgă traseul de la „a şti”,

şi „a şti să faci”, la „a şti să fii”, „a şti să devii” şi „a şti să devii împreună cu ceilalţi”.

Structurarea: 4 sesiuni a 90 minute fiecare, într-un stagiu de 5 zile, în care, la

început se va fi enumerat scopul şi tematica, vor fi fost negociate regulile de conlucrare,
iar în final se va fi operat evaluarea interactivă şi stabilit modalităţile şi conţinuturile
follow-up-ului.

Fiecare stagiu este gândit astfel încât să înceapă / să se sfârşească cu o

„surpriză de suflet”, ce ţine de cultura organizaţională a grupului: ecusoane, mici
cadouri, ziarul propriu, colecţie de vorbe de duh, „perle”, „licori spirituale” (mici
povestiri moralizatoare).

4. Metodele şi instrumentele de lucru

 Evidente: coperţile & suporturile de curs individuale, expunerea, studiul

individual, discuţii interactive dirijate, munca în echipă, performarea raportorului
echipei, „Briefing”, „Debriefing”, „Acvariu”, ambientul, proiectul interstagiu, tablă,
flipchart, post-it, prezentări în Power Point, videoproiector, retroproiector, folii, P.C. &
Data display, postere afişate pe toată perioada stagiului, chestionar zilnic/final,
……………..

53
  Puţin evidente: introducerea în curs, motto-ul, procesul de performare,
observarea & evaluarea formabilului, cultura organizaţională (climatul: tutuire, muzică,
discuţii informale; valorile: respectul reciproc, angajarea, toleranţa; elemente: clopoţelul,
motto-ul zilei, foaia de suflet, ziarul, fotografiile), ………………..

 Neevidente
- Documentele: oferta de formare, tematica întregului curs, invitaţia la curs,
programul, calculul de buget pe fiecare stagiu, feed-back-ul chestionarelor, grila de
evaluare individuală, raportul final al formatorilor, lista de prezenţă, …..
- Limbajul trupului şi mişcarea scenică în întreg spaţiul.
- Suportul de curs: cu structură unică, ca manual şi caiet în acelaşi timp, cu o
aranjare pagină specifică, cu o mică diversitate de fonturi calde, cu motto de
individualizare şi esenţializare.
- Obiectivele: se verifică prin activitatea propusă.
- Conţinutul: esenţializat, sistematizat, suportând adnotări.
- Activitatea se derulează în echipe: formatori, formabili.
- Mişcarea formatorului: spre formabili, pentru observare şi îndrumare.
- Încadrarea obligatorie în timpul anunţat.
- Atmosfera de lucru: de cooperare, nu de competiţie.

Concluzii

1 E importantă nu atât cunoaşterea în sine, ci calea spre a o dobândi.

2 Există lucruri care trebuie trăite, experienţe comune, ce să conducă la schimbarea
de percepţii, atitudini, mentalităţi.
3 Formatorul, ca şi directorul, nu impune direcţii, ci induce nevoi.
4 Comportamentul devine treptat, din re-activ, pro-activ.
5 Învăţarea, ca stare permanentă de creştere interioară, are loc nu pentru că trebuie,
ci pentru că place.

Dezbatere în plen
Comentaţi aspectele reţinute în cadrul unui alt stagiu de formare. Argumentaţi.

Învăţarea experienţială

54
 Activitate individuală

Analizaţi modul propriu de învăţare şi indicaţi în diagramă nivelul fiecăreia

dintre componente.

55
Activităţi practice

 Analizaţi şi dezbateţi rolul managerului şcolar în activităţile sale de

informare/formare/mentorare/tutorare/asistare/îndrumare, …… a colegilor
din şcoală.
 Identificaţi şi sintetizaţi tipurile de obiective şi competenţe necesare fiecărei
activităţi.
 Precizaţi metodele şi tehnicile de lucru pentru fiecare situaţie.
 Propuneţi instrumente de monitorizare a acţiunilor, precum şi criterii de evaluare
a eficacităţii acestora.
 …………

56
MANAGEMENTUL SITUAŢIILOR DE CRIZĂ
LA NIVELUL UNITĂŢII ŞCOLARE

SUPORTURI DE CURS – SISTEM TELEMATIC

Individul şi comunitatea

Motto – „Homo sum: humani nihil a me alienum puto.“

Terenţius

57
Obiectivele sesiunii

- Stimularea reflecţiei privind tipurile de personalităţi şi comunităţi

- Cunoaşterea şi autocunoaşterea formabililor
- Evidenţierea abilităţilor de argumentare şi empatizare

Teme de studiu, analiză, argumentare

 Pornind de la imaginile de mai sus, analizaţi relaţia individ – comunitate şi şcoală –

58
 comunitate în contextul local din care proveniţi.

 Care sunt punctele slabe ale acestor relaţii? Cum ar putea fi remediate, de către cine?

 Care este nivelul de participare a părinţilor şi membrilor colectivităţii în viaţa şcolară

a unităţii pe care o conduceţi? Ce aţi întreprins în acest sens?

 În ce măsură şi cum sunt aduse la cunoştinţa elevilor/părinţilor proiectele şcolii?

 Este şcoala în care predaţi o şcoală „deschisă”? „Deschisă” la ce? Argumentaţi!

TEAM - BUILDING

Obiective

La finele acestei sesiuni formabilii vor fi capabili:

- să recunoască trăsăturile esenţiale ale echipei raportată la grup,
- să precizeze factorii de eficientizare a lucrului în echipă,
- să enunţe principalele roluri în cadrul unei echipe.

59
 Grup = ansamblu de persoane, cu o structură şi cultură specifică, având interese
individuale comune.
Echipă = grupul de lucru care funcţionează cu scopuri şi obiective precise şi în
care fiecare membru este angajat în rezolvarea sarcinilor comune.
Activitatea cu oamenii presupune luarea în consideraţie a 3 aspecte,
referitoare la contractul lor psihologic cu organizaţia căreia îi aparţin.

 Indivizii ca indivizi = motivaţia

(Ce doreşte / aşteaptă fiecare persoană de la viaţă sau de la o situaţie dată? Care sunt
valorile şi reprezentările sale despre sine şi despre comunitatea în care s-a integrat ?)

 Indivizii în postura lor = rolul

(Ce se poate aştepta de la fiecare individ într-o situaţie / postură precisă? Ce aşteaptă
fiecare de la ceilalţi?)

 Indivizii împreună = grupul de lucru/ echipa

(Cum pot fi indivizii combinaţi cel mai bine în grupuri de lucru / echipe? Care sunt
performanţele / comportamentele lor în aceste grupuri?)

Premisele transformării unui grup în echipă

- respectarea dreptului de a vorbi / a fi ascultat
- respectarea argumentării / demonstrării punctelor personale de vedere
- stimularea gândirii libere, creatoare
- menţinerea echilibrului a da - a deţine puterea
- favorizarea intercunoaşterii

Ethos - Pathos – Logos (Cum puteţi deveni membri într-o echipă)

Ethos = ataşament = capacitatea de a fi credibil în faţa celorlalţi

Pathos = empatie = capacitatea de a intra în rezonanţă cu ceilalţi
Logos = raţiune = capacitatea de a-i convinge pe ceilalţi

Fazele constituirii echipelor (Sentimente şi atitudini)

60
 Forming = constituirea
Emoţie, aşteptare, optimism. Mândria de a fi ales. Sentimentul iniţial de solidaritate
cu echipa. Neîncredere, teamă şi nesiguranţă faţă de sarcină. Încercarea de a defini activitatea.
Încercarea de a defini un comportament acceptabil. Decizii privind conţinutul
informaţiilor indispensabile. Nerăbdare privind discuţiile clarificatoare.

Discuţii referitoare la probleme irelevante. Dificultatea de a identifica problemele

relevante. Plângeri privind organizarea şi barierele de lucru. Este faza în care leader-ul îşi
confirmă sau nu rolul, atât pe plan formal, cât şi informal.

Storming conflictul
Opoziţie faţă de problemele şi metodele considerate de fiecare membu al echipei ca
fiind corecte. Schimbare totală privind sentimentele faţă de echipă şi şansele de succes.
Preocupare pentru măreţie & gelozie.

Discuţii în care se cade de acord asupra punctelor esenţiale.Membrii echipei se pun in

defensivă, se împart în bisericuţe şi “aleg” de-a cui parte sunt. Apare îndoiala privind
înţelepciunea celui care a iniţiat proiectul şi a ales echipa. Se definesc obiective nerealiste.

Norming = antrenarea
Sentimentul de a fi capabil de prezentarea constructivă a criticii. Acceptarea
tovărăşiei în echipă. Sentimentul unităţii, un spirit de echipă, obiective comune. Gândul,
că până la urmă, toate vor merge bine.

Se încearcă evitarea conflictelor şi atingerea armoniei. Prietenie & încredere în fiecare. Se

împărtăşesc opinii personale şi se discută despre dinamica internă a echipei. Se stabilesc şi se
respectă regulile şi normele de bază

Performing = cultivarea
Sentimentul înţelegerii şi capacităţii de a coopera în muncă. Acceptarea forţei şi
slăbiciunii fiecăreia.Mulţumirea privind ritmul muncii şi comportarea. Sentimentul
dezvoltării constructive. Sentimentul capacităţii de a rezolva problemele echipei.
Sentimentul solidarităţii cu echipa.

Cooperare eficientă.Responsabilitate colectivă faţă de soluţiile adoptate.

Brainstorming - În ce stadiu consideraţi că se află echipa profesională cu care lucraţi?

Argumentaţi!

Rolurile în echipă: gânditorul logic, luptătorul înverşunat, prietenul.

R. Meredith Belbin, 1981

I. După comportamentul în activitate

61
1. Coordonatorul:
- este calm, încrezător în sine, controlat, cu un puternic simţ al obiectivelor
- stabileşte obiectivele echipei şi defineşte rolurile
- nu trebuie neaparat să fie foarte deştept
2. Organizatorul:
- munceşte mult, se autodisciplinează
- are un puternic simţ al datoriei, este conservator şi previzibil
- el pune lucrurile în mişcare
3. Semănătorul:
- este imaginativ şi inteligent, este sursa de idei a echipei
- este geniul grupului, dar este individualist
- se ocupă de problemele fundamentale ale echipei
4. Armonizatorul:
- este dinamic şi nerăbdător, fereşte echipa de inerţie
- asigură analiza cumpănită, obiectivă şi critică
- evită direcţionarea echipei spre alte obiective
5. Investigatorul de resurse:
- are calităţi de improvizator, cu multe contacte externe
- este extravertit, entuziast, curios, maleabil
- răspunde energic la provocări
6. Criticul:
- este sobru, neemotiv, prudent
- verifică personal detaliile
- nu tolerează neatenţia şi neglijenţa
7. Coechipierul:
- este sensibil, blând, plăcut, deşi uneori nehotărât
- răspunde solicitărilor celorlalţi
- promovează spiritul de echipă
8. Perfecţionistul:
- este conştiincios şi ordonat
- oferă echipei un mod logic şi metodic de lucru
- transformă deciziile şi strategiile în sarcini de lucru
II. După comportamentul social
1. Alfa: conducătorul
2. Beta: aghiotantul
3. Gamma: mulţimea
4. Omega: necooperantul

62
 Teme de studiu şi analiză

 Există, în şcoală, o echipă managerială?Cum s-a constituit?Cum funcţionează? De ce ?

 Care este echipa dumneavoastră preferată? Argumentaţi! Ce rol asumaţi ?
 Prezentaţi şi analizaţi un caz reuşit de echipă a elevilor, constituită în urma atribuirii, de
către dumneavoastră, a unei sarcini importante.
 Cum vă propuneţi să formaţi/dezvoltaţi spiritul de echipă/echipaj în şcoală?

TEAMWORK
63
 Motto
De ce strigi aşa de tare, căci nu te aud.
Ralph Emerson
Obiective

La finele acestei sesiuni, formabilii vor fi capabili:

- să diferenţieze noţiunile de teambuilding şi teamwork,
- să-şi analizeze propriile abilităţi pentru munca în echipă: ascultare -
comunicare
- să evalueze posibilităţile de îmbunătăţire a propriei performanţe pentru
munca în echipă

Teambuilding: construirea unui climat de încredere reciprocă între membri,

asociat cu sentimentul dependenţei alternativ reciproce, în care fiecare membru se
simte răspunzător pentru rezultatul comun şi se străduieşte pentru atingerea
obiectivelor stabilite.
Teamwork:
- cooperarea, în echipa deja constituită, pentru rezolvarea unei probleme.
- respectarea dreptului de a vorbi / a fi ascultat
- respectarea argumentării / demonstrării punctelor personale de vedere

Roluri în teamwork
I. Socio – emoţionale: asigură constituirea şi menţinerea tonusului relaţional.
1. Încurajatorul: sprijină şi întreţine moralul.
2. Pacifistul: evită declanşarea conflictelor.
3. Glumeţul: detensionează atmosfera cu o glumă bună.
4. Mediatorul: negociază conflictele de lucru.
5. Agitatorul: fereşte de inerţia mentală şi auto mulţumire.
II. De sarcini: favorizează atingerea obiectivelor
1. Iniţiatorul: propune căi noi de atingere a obiectivelor.
2. Căutătorul: descoperă idei noi din experienţe şi cunoştinţe vechi.
3. Moralistul: încearcă şi găseşte valori şi norme relevante.
4. Evaluatorul: oferă standarde de corectitudine şi logică.
5. Executantul: îndeplineşte deciziile grupei, se ocupă de metode şi termene.
6. Practicul: se ocupă de necesarul de materiale şi urmăreşte procedurile.
7. Scribul: este memoria grupei.

III. Deranjante: îngreunează activitatea

1. Vorbăreţul (nu e periculos, dacă nu-i reţine pe ceilalţi de la muncă).
2. Chiţibuşarul (nu e periculos, dacă nu-i deranjază pe ceilalţi).
3. Cobea (cârcoteşte la orice).
4. Manipulatorul (poate fi anihilat dându-i-se o responsabilitate).
64
5. Dominatorul (vrea ca totul să se facă numai după capul său).

Teme de studiu şi analiză

 Ce anume poate constitui barieră pentru munca în echipă? Argumentaţi!

 Cum poate fi combătută acţiunea deranjantă a anumitor persoane din echipă?
Argumentaţi!
 Ce rol asumaţi, cel mai frecvent, pentru munca în echipă? De ce?
 Prin ce activităţi/acţiuni vă propuneţi să dezvoltaţi la colegi disponibilitatea pentru
munca în echipă?

STĂRILE CONFLICTUALE

Obiective

La finele sesiunii formabilii vor fi capabili:

65
 - să definească starea conflictuală şi să recunoască tipurile de conflicte,
- să deceleze părţile pozitive şi negative ale conflictului,
- să precizeze modalităţi de prevenire a conflictelor şi să exerseze tehnici de negociere.

Conflictul este un antagonism (dezacord) total / parţial între doi sau mai
mulţi indivizi / grupuri de indivizi asupra unei probleme, fiecare din aceştia simţindu-
se frustrat într-o anumită privinţă, având drept cauze: divergenţele de atitudini, scopuri,
interese, motivaţii, modalităţi de acţiune.

Stadii
1. Conflictul potenţial = latent
2. Conflictul observat = conştientizat
3. Conflictul resimţit = acumulare de tensiuni
4. Conflictul izbucnit = confruntarea agresivă
5. Conflictul rezolvat = schimbarea condiţiilor care l-au generat
Teorii privind interpretarea psihosocială a conflictului
Teoria cooperării - Conflictul este o stare anormală, deci negativă.
Teoria comportamentală - Conflictul este inevitabil, dar el poate stimula schimbarea.
Teoria interacţionistă - Conflictul este motivant şi generator de idei progresiste.

Surse de conflict: distribuirea inechitabilă a resurselor (materiale, umane,

financiare), interdependenţa sarcinilor, diferenţa de scopuri, aprecierea managerului,
comportamentul managerului, comunicarea insuficientă, diferenţele individuale

66
( pregătirea profesională, rezistenţă la stress), diferenţa de stil de muncă (melancolici /
dinamici), organizarea defectuoasă a muncii (obiective ambigue), diferenţele de statut
social /de mediu de lucru.

o Caracteristici
 Părţile implicate sunt într-o opoziţie de interese: personale - colective.
 Manifestarea depinde de gradul de conştiinţă a părţilor (demnitate /
mahalagism).
 Intensitatea participării variază în timp, în funcţie de personalitate, de bioritm
 Atmosfera de lucru tensionată afectează eficienţa activităţii ≥ 2 colegi de catedră.
 Părţile implicate dispun/folosesc resurse de putere diferite (mentale, faptice)
conferite de: autoritatea legală, competenţa recunoscută, număr de aderenţi
Aspecte
Negative: animozitate, resentimente, agresivitate, frică, insatisfacţie, frustrare,
absenteism, stress, randament scăzut, percepţii eronate, comunicare defectuoasă,
părăsirea locului de muncă.
Pozitive: dezvăluie nevoia de discutare a relaţiilor reciproce, facilitează
înţelegerea a ceea ce se apreciază la ceilalţi, creează identitate reciprocă şi creativitate,
dezvoltă abilităţi sociale şi facilitează comunicarea, conduce la schimbare şi
ambiţionează, creează energie, sporeşte implicarea şi participarea, ajută organizaţiei în
debarasarea de “golul emoţional”, favorizează dezvoltarea organizaţională, profesională
şi personală, evidenţiază aspecte nebănuite ale activităţii, creează abilitatea gestionării
unui alt conflict.

Teme de studiu şi analiză

 Prezentaţi şi analizaţi abordarea conflictului din perspectiva celor trei teorii.

 Care sunt posibilele metode şi tehnici de negociere a conflictelor? Pe care o preferaţi?
Argumentaţi?
 Prezentaţi un caz de reuşită/eşec de negociere. Analizaţi!

NEGOCIEREA

Obiective

La finele acestei sesiuni formabilii vor fi capabili:

- să explice procesul de negociere
- să recunoască etapele şi tipurile de negociere
- să exerseze tipuri de negociere

67
 Negocierea = procesul interacţional de comunicare ce implică 2 entităţi sociale cu
interese neomogene, având ca scop stabilirea unui acord, perceput de toţi ca fiind corect
şi cinstit, într-o problemă ce afectează interesele părţilor implicate.

Presupune: recunoaşterea existenţei conflictului: problema & motivul, acceptarea

confruntării: scopul, identificarea cauzelor: mesaje “eu” & ascultare activă,
inventarierea soluţiilor & adoptarea uneia, evaluarea lor, stabilirea etapelor de urmat:
cine ce face?, evaluarea rezultatului parţial, verificarea rezultatului final.

Etape
1. Pregătirea = conştientizarea intereselor neomogene.
2. Negocierea propriu - zisă = schimburi de informaţii orientate spre scopul comun.
3. Soluţionarea într-un mod reciproc avantajos.

Tipuri
1. Distributivă: câştig şi pierdere. Context: de înfruntare.
Metode: ameninţarea, promisiunile, persuasiunea, prefăcătoria, încăpăţânarea,
alianţa cu alţii, tăcerea sugestivă, şantajul.
2. Integrativă: câştig - câştig. Context: de cooperare.
Metode: logica, amabilitatea, sinceritatea, bunăvoinţa, lauda, limbajul comun,
ascultarea activă, răbdarea, generozitatea, toleranţa, grija faţă de partenerul de discuţie.
3. Cu implicarea celei de a 3 - a părţi. Context: neutru
a. Medierea: o a 3 - a parte, neutră, facilitează ajungerea la un acord negociat
Metode: favorizarea atmosferei, clarificarea intereselor părţilor, orientarea
discuţiei, intervenţii în conţinut, atitudine detaşată faţă de rezultat, anularea fricii faţă de
risc, estimarea corectă a profitului maxim al fiecărei părţi, definirea priorităţilor,
adaptarea la schimbări, atenţie la răspunsuri, discreţia, disponibilitatea de a asculta şi a
răspunde la întrebări.
b. Arbitrajul: celei de a 3 - a părţi i se dă autoritatea de a impune termenii
stingerii
conflictului

Tehnici de negociere

 Frontul rusesc – Insinuarea că eşecul unui punct de negociere major, pretins ca

fiind minor, va conduce la anularea tuturor înţelegerilor anterioare.
 Bomba atomică – Sugestia că eşecul unuia din punctele de negociere va conduce
la consecinţe catastrofale.
 Placa stricată – Repetarea obsedantă a propriului punct de vedere.
 Cazinoul – Sugestia că punctele de vedere opuse nu pot fi luate în considerare şi
că, desigur, sunt o glumă.
 Mesagerul – Invocarea unei pretinse a 3-a părţi, vinovate de lucrurile neplăcute
susţinute.

68
  Disconfortul psihic – Folosirea oricărui mijloc non-violent, de distragere a
atenţiei.
 Negocierea timpurie – Încercarea de a stabili, în prealabil, limitele acceptate de
opozant.
 Tăcerea – Păstrarea tăcerii, în cazul unui răspuns nesatisfăcător, ca semnal pentru
solicitarea unor informaţii suplimentare.
 Luarea de pauze – Modalitate de detensionare a atmosferei şi de refacere a
forţelor.
 De ce nu? – Înfrângerea fricii de înfruntare a adversarului.
 Luarea temperaturii – Întâlnire informală prealabilă, de testare a opiniilor.
 Favoarea personală – Insistenţa pe disconfortul personal cauzat de satisfacerea
solicitărilor propuse.
 Împietrirea – Mimarea uimirii faţă de solicitării celorlalţi.
 Copilul care învaţă greu – Subminarea încrederii celeilalte părţi, pe motivul că nu
deţine suficiente informaţii sau argumente.
 Dl. Simpatic şi dl. Dur – Retragerea din echipă a susţinătorului variantei dure şi
preluarea negocierilor de către alt coechipier, mai binevoitor.
 Diversiunea – Maximizarea importanţei unui aspect minor şi minimizarea
importanţei aspectului major.
 Ceaţa – Purtarea dialogului într-un limbaj sofisticat, dificil înţelegerii comune.
 Rezumarea incorectă – Comiterea unei erori în interes propriu.
 Divide et impera – Indicarea faptului că unul din membrii opoziţiei vă susţine.
 Încă un lucru – Solicitarea unei ultime concesii.

ACTIVITATE PE ECHIPE

Construiţi o situaţie conflictuală şi sugeraţi rezolvarea ei. Comentaţi alegerea

metodei. Formabilii vor asuma, succesiv, rolul de actor şi evaluator.
Timp de lucru: …….min. Timp de performare: ……..min/ech.

Limbajul vorbirii – Metalimbajul

Allan Pease & Alan Garner , 1994

Metalimbaj
Cumpăraţi, e o ocazie
unică!
Folosire optimă a spaţiului.
Situat într-o zonă liniştită.
Traducere
Avem probleme cu vânzarea.
Foarte mic.
Departe de magazine şi şcoli.

69
Trebuie să veniţi odată la
noi.
Sper că vă place mâncarea
chinezească.
Vă rog, nu vă deranjaţi
pentru mine!
Aţi avut probleme până aţi
găsit locul?
Calitatea serviciilor e la fel
de bună mereu.
Anul acesta am vândut de
două ori mai mult.
Stai, să-ţi aduc o scrumieră.
Să veniţi numai când veţi fi invitaţi.
Veţi fi serviţi cu mâncare chinezească,
indiferent dacă vă place sau nu.
Nu vă deranjaţi pentru mine, sunt
obişnuit să fiu tratat ca o cârpă.
De ce aţi întârziat atât de mult?
Calitatea serviciilor nu a crescut deloc în
ultimii ani.
Anul trecut am vândut doar jumătate.
Să-ţi aduc o scrumieră, înainte să-mi
murdăreşti covorul.

Temă

 Exemlificaţi perechi de fraze tipice şcolii, carepot conduce la o

tensionare/ detensionare a atmosferei.
 Cum vă propuneţi să formaţi/dezvoltaţi la colegi abilităţile de
comunicare potrivite unor situaţii sensibile?

Curriculum de Orientare şi consiliere7

Aceasta ofertă se caracterizează prin continuitate, accesibilitate graduală şi

utilitate practică pentru orele alocate ariei curriculare Consiliere şi orientare, prin
planurile-cadru de învăţământ în vigoare. Noua oferta educaţionala pentru aria

7
Programe şcolare pentru aria curriculară Consiliere şi orientare, MECTS, 2006
70
curriculară Consiliere şi orientare intenţionează să urmărească în prezent, simultan,
următoarele direcţii:

1. Facilitarea accesului la întreaga ofertă de educaţie şi formare profesională

2. Sprijinirea bunei inserţii socio-profesionale viitoare a tinerilor
3. Ameliorarea continuă a procesului de utilizare a resurselor umane de care
dispune societatea.

Pe parcursul diferitelor niveluri de educaţie, toate disciplinele contribuie la

dezvoltarea în plan personal, social şi profesional a elevilor şi la dobândirea abilităţilor
necesare succesului şi reuşitei. În cadrul Consilierii şi orientării, preocuparea pentru cele
trei aspecte menţionate mai sus devine centrală, focalizarea pe acestea fiind explicită.
În principal, elevii beneficiază, în cadrul orelor alocate în aria curriculara
Consiliere si orientare, de sprijin pentru conştientizarea conexiunilor între ceea ce învaţă şi
utilitatea abilităţilor şi a cunoştinţelor dobândite, pentru viaţa reală. Conştientizarea
transferului de abilităţi şi de cunoştinţe în activitatea şcolară şi în viaţa reală sporeşte
motivaţia şi interesul elevilor pentru învăţare.
Proiectarea curriculară a fost realizată în consens cu mesajul Memorandumului
privind învăţarea permanentă8, respectiv regândirea consilierii si orientării. În finalizarea
documentului, au fost valorificate reperele metodologice pentru aria curriculară
Consiliere si orientare**, document orientativ pe baza căruia se desfăşurau până în
prezent activităţile specifice orelor de Consiliere si orientare şi/ sau de Dirigenţie.

Valori si atitudini promovate

 Respect şi încredere în sine şi în ceilalţi

 Recunoaşterea unicităţii fiecărei persoane
 Receptivitate la emoţiile celorlalţi
 Valorizarea relaţiilor interpersonale
 Valorificarea critică şi selectivă a informaţiilor
 Adaptare şi deschidere la noi tipuri de învăţare
 Motivaţie şi flexibilitate în elaborarea propriului traseu educaţional şi profesional
 Responsabilitate şi disponibilitate pentru decizii şi acţiuni privind propria carieră
 Interes pentru învăţare permanentă într-o lume în schimbare şi în societatea
cunoaşterii
 Orientare spre o viaţă de calitate, în prezent şi în viitor.

8
„Memorandum privind învăţarea permanentă”, elaborat de Comisia Europeană,
Barcelona, 2000.
71
Teme de analiză şi studiu

 Analizaţi programa şcolară de „Orientare şi consiliere” (clasele v - XII) şi precizaţi:

- Principalele domenii de competenţe-cheie pe care le particularizează
- Conţinuturile modulelor tematice
- Punctele tari şi punctele slabe ale actualei viziuni.

 Ce propuneri aţi avea pentru acest curriculum, care ar sprijini acţiunile de

management al crizei în unităţile şcolare?
 Este riscul declanşării unei situaţii de criză mai mic în cazul unei educaţii solide?
Argumentaţi.

Bibliografie selectivă recomandată

1. Covey, Stephen R. – Eficienţa în 7 trepte, ALLFA, Bucureşti, 2000

2. Covey, Stephen R. – Etica liderului eficient, ALLFA, Bucureşti, 2001
3. Cristea, Sorin – Curriculum pedagogic, E.D.P.. Bucureşti , 2006
4. Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei - Manual de management educaţional, Pro
Gnosis, 2000
5. Iosifescu, Şerban – Calitatea educaţiei, Educaţia 2000+, Bucureşti, 2008
6. Iucu, Romiţă - Managementul şi gestiunea clasei de elevi, Polirom, Iaşi, 2000
7. Jinga, Ioan – Manual de pedagogie, ALL, Bucureşti, 2006
8. Ministerul Educaţiei şi Cercetării – Management educaţional pentru instituţiile de
învăţământ, Tipogrup Press, Buzău, 2001
9. Ministerul Educaţiei şi Cercetării, UNICEF – Strategii educaţionale centrate pe
elev, ALPHA MDN, Buzău, 2006
10. Niculescu, R.-M - Formarea formatorilor, All Pedagogic, 2000
72
11. Păun, Emil- Şcoala - abordare sociopedagogică, Polirom, Iaşi, 1999

Anexe
73
 Tipuri de inteligenţe (H. Gardner)9

Inteligenţa. Este un potenţial bio – psihologic de a prelucra o informaţie. El poate fi

activat într-un anumit context cultural, pentru a rezolva probleme sau a crea produse de
valoare în acea cultură.
1. Lingvistică – A gândi în cuvinte şi a folosi limba pentru a exprima şi înţelege
realităţi complexe, sensibilitatea pentru înţelesul şi ordinea cuvintelor, sonoritatea,
ritmurile limbii. A reflecta asupra folosirii limbii în viaţa de toate zilele.
2. Logico – matematică – A gândi la cauză şi efect, a înţelege relaţiile dintre acţiuni,
obiecte şi idei. Abilitatea de-a calcula, cuantifica, evalua propoziţii şi de-a efectua
operaţii matematice şi logice complexe. Implică abilităţi de gândire deductivă şi
inductivă, precum şi capacităţi critice şi creative de rezolvare a problemelor.
3. Muzicală – A gândi în sunete, ritmuri, melodii şi rime. A fi sensibil la tonuri, la
intensitatea, înălţimea, şi timbrul sunetului. Abilitatea de-a recunoaşte, crea şi reproduce
muzica şi ritmurile folosind un instrument sau vocea.
9
H. Gardner – profesor de cogniţie, educaţie, psihologie şi neurologie (Harvard, Boston). El este
convins că există şi a 9-a inteligenţă – existenţială – ca modalitate de cunoaştere, dar căreia nu a
reuşit să-i stabilească localizarea pe creier. De aceea vorbeşte despre ea ca despre „o jumătate de
inteligenţă”. O posedă mai dezvoltată filosofii, cei ce pun întrebări despre sensul fericirii.

74
 4. Spaţială – A gândi în imagini şi a percepe cu acurateţe lumea vizuală. Abilitatea
de-a gândi în trei dimensiuni, de-a transforma percepţiile şi de-a recrea aspecte ale
experienţei vizuale cu ajutorul imaginaţiei. A lucra cu obiecte.
5. Kinestezică – A gândi în mişcări şi a folosi corpul în moduri abile şi complicate.
Implică simţul timing-ului şi al coordonării în mişcări ale întregului corp şi ale mâinilor,
în manipularea obiectelor.
6. Interpersonală – A gândi despre alte persoane şi a le înţelege. A avea empatie, a
recunoaşte diferenţele dintre oameni şi a aprecia modul lor de gândire, fiind sensibil la
motivele, intenţiile şi stările lor.
7. Intrapersonală – A gândi despre şi a se înţelege pe sine. A fi conştient de
punctele
tari şi cele slabe, a planifica eficient atingerea obiectivelor personale. Implică
monitorizarea şi controlul eficient al gândurilor şi al emoţiilor.
8. Naturalistă – A înţelege lumea naturală, incluzând plante, animale şi studii
ştiinţifice. Abilitatea de-a recunoaşte şi de-a clasifica indivizi, specii şi relaţii ecologice. A
interacţiona eficient cu fiinţe vii şi a discerne scheme legate de viaţă/forţele naturii.

Stilul personal de predare – Dependenţe

75
 LIMBAJUL TRUPULUI
CUM POT FI CITITE GÂNDURILE ALTORA DIN GESTURILE LOR

(V. Birkenbihl, A. Pease)

Mesajul verbal transmite informaţie.

76
 Mesajul non-verbal exprimă atitudinea interpersonală.
Într-o conversaţie există 35% mesaje verbale şi 65% mesaje non-verbale.

Perspicacitatea este capacitatea “de a citi” mesajele non-verbale.

 În caz de neconcordanţă între mesajul verbal şi cel non-verbal, este considerat
valabil cel non-verbal.
 Mesajele non-verbale nu pot fi falsificate în unitatea lor.
 Un om educat face puţine gesturi, un om simplu face mai multe.
 Evoluţia gesturilor: când spune o minciună, copilul îşi acoperă gura cu
mâinile, tânărul îşi mângâie buza / mustaţa, adultul îşi atinge nasul.

Elemente distinctive ale limbajului nonverbal

Spaţiul personal: zona întimă: 15 – 45 cm, zona personală: 45 – 120 cm, zona
socială: 120 – 360 cm, zona publică: > 360 cm.
Invazia spaţiului personal conduce la iritare şi nervozitate.

Ţinuta: dreaptă = verticalitate morală, înclinată în faţă = nesiguranţă, înclinată în

spate = încredere în sine.
Capul între umeri = apărare.
Sprijinire de ceva = dorinţa de sprijin.
Mersul cu privirea înainte = fire extravertită, cu privirea în jos = fire intravertită,
cu vârful picioarelor = nesiguranţă, cu călcâiul = siguranţă.
Poziţia şezând: “de fuga” = nesiguranţă, dreaptă = atitudine interesată, flexibilă,
“pe spate” = înfumurare sau, doar, comoditate.
Poziţia culcat: în foetus = nevoie de ocrotire, pe burtă = determinarea
ambientului de unul singur, pe spate = siguranţă, personalitate puternică.
Fruntea cu riduri orizontale = atenţie încordată, cu riduri verticale = atenţie
dirijată.
Gura: deschisă = dorinţă de percepţie, cu buze strânse = refuz de comunicare.
Bărbia: înainte = dorinţă de impunere, înapoi = resemnare
Mâinile: cu palma în sus = sinceritate, în jos = autoritate, frecate = aşteptare
pozitivă, încleştate = ostilitate, în coif = “sunt deştept”, în V = “ascult”.
Gât scărpinat: nesiguranţă în decizie.
Guler tras = minciună.
Degete în gură = presiune interioară.
Mâna suport pentru cap = plictiseală.
Mâna la cap, cu arătătorul în sus = interes (dacă i se adaugă degetul mare suport
pentru bărbie = atitudine critică).

77
 Mângâierea bărbiei = atitudine de evaluare (varianta: frecatul ochelarilor).
Braţe împletite = barieră.
Încrucişare de membre = apărare.
- Picioare şi braţe încrucişate = persoana s-a retras din conversaţie.
- Picioare încrucişate la 900 (şezând) = competiţie.
- Picioare încrucişate la 900 + picior prins cu mâna = încăpăţânare.
- Picioare încrucişate cârlig = frică.
Călare pe scaun = “vreau să domin”.
Culesul de scame imaginare = dezaprobare.
Capul: drept = neutralitate, înclinat lateral = interes, înclinat în jos = dezaprobare.
2 mâini la ceafă = “sunt cel mai deştept”.
Mâna în şold = “sunt gata de luptă”.
Ochii: pupile dilatate = interes, pupile micşorate = mânie.
Privirea: oficială (ochi & frunte), de anturaj (ochi & gură), intimă (ochi &
decolteu)
Fumul de la ţigară: în sus = bucurie, în jos = supărare.
Ochelari la gură = dorinţă de autoliniştire.
Râsul: haha = bucuros, hehe = răutăcios, hihi = chicotit, hoho = uimit,
huhu = temător.
Ritmul şi modulaţia vocii:
Sunteţi doamna Sanda? / Sunteţi doamna Sanda? / Sunteţi doamna
Sanda?
Uşa: deschisă = zonă intimă largă, închisă = zona intimă restrânsă.

Efectul Pygmalion: încrederea acordată cuiva este adesea decisivă asupra evoluţiei
acestuia.

Aşteptările profesorului se răsfrâng asupra elevilor prin: limbajul

corpului, voce, metode de predare.

Teme de studiu şi aplicare

Prezentaţi-vă intervenţia verbală, în rolul dorit, pentru una din următoarele

situaţii.recurgeţi şi la mesaje „eu”.

1. Lectoratul cu părinţii de luna aceasta are ca temă: “Ce şi cât ştim despre copiii
78
 noştri?
2. Din lipsă de implicare, atelierul de tâmplărie nu a organizat expoziţia promisă.
3. Primiţi o delegaţie belgiană de formatori.
4. În cancelarie, doi profesori cu vechime îşi fac reproşuri pe teme profesionale.
5. Sunteţi invitat la Consiliul de Administraţie al I.S.J. spre a vă susţine memoriul
pentru suplimentarea unui post.

PORTOFOLIUL PROFESORULUI

(ERIC Clearinghouse on Assessment and Evaluation Washington D.C. – AE Digest.

ED385608)

Portofoliul de formare al profesorului este o colecţie de activităţi întreprinse de

către un profesor de-a lungul unei perioade de timp. Aşa cum un artist utilizează un
portofoliu conţinând cele mai bune dintre activităţile sale pentru a-şi ilustra talentele,
P.P. este creat pentru a demonstra talentele profesorului. Astfel, P.P. sunt elaborate de
către profesori pentru a evidenţia şi a demonstra propriile cunoştinţe şi competenţe în
procesul de predare-învăţare. Un P.P. oferă, de asemenea, şi mijloacele pentru reflecţie;
oferă oportunităţi pentru a critica activităţile profesorului, ca şi pentru a evalua eficienţa
lecţiilor sau a interacţiunilor personale cu elevii sau cu colegii. Elementele incluse într-
un aseenea P.P. depind de modul în care va fi utilizat portofoliul.

Exemplu
Un asemenea P.P. poate include unele sau toate dintre următoarele:
79
- Informaţii despre mediul de formare / socio-educaţional al profesorului;
- Descrierea clasei / a claselor: orarul, nivelul, curriculum-ul predat;
- Examenele / gradele didactice acumulate;
- Formularea filosofiei educaţionale personale şi a scopurilor în procesul de predare /
învăţare;
- Documentarea eforturilor de optimizare continuă a propriei activităţi: programe,
seminare etc.;
- Planuri de lecţie implementate, suporturi de curs, note etc.;
- Lucrări ale elevilor, corectate şi evaluate de către profesor: teste, lucrări, proiecte etc.;
- Lecţii înregistrate video / audio;
- Înregistrări ale observaţiilor de la clasă ale colegilor/inspectorilor/directorului etc.;
- Reflecţii scrise privind desfăşurarea procesului educaţional;
- Fotografii de la seminare organizate, proiecte, alte activităţi desfăşurate cu elevii.

Atenţie!
O formă frecventă de interpretare greşită a conceptului este aceea conform căreia
P.P. este un dosar cuprinzând toate artefactele folosite în predare de către profesor,
însoţite de diferite evaluări ale activităţii.
În mod ideal, P.P. este un document creat de către profesor care relevă, relatează
şi descrie activităţile, îndatoririle profesorului, expertiza sa şi evoluţia în proiectarea
procesului de predare-învăţare. Fiecare afirmaţie din cadrul P. este într-adevăr
documentată printr-un apendice sau prin referirea la materiale din afara P., precum:
înregistrările video / audio sau înregistrări ale unor interviuri. Dimensiunile unui P.
sunt variabile, dar de obicei acesta poate avea între 2-10 pagini, plus anexele.

80
 Instrumente interne de lucru

Analiza nevoilor de formare

Training Needs Assessment / Analysis (TNA)

TNA – un instrument de identificare a cursurilor / activităţilor, ce trebuie

desfăşurate cu membrii organizaţiei, pentru îmbunătăţirea performanţelor acesteia,
potrivit nevoilor obiective şi nu dorinţelor aleatorii.

Obiective
 Să se determine de ce formarea este relevantă pentru activitatea specifică.
 Să se determine de ce formare va îmbunătăţi performanţele organizaţiei /
echipei.
 Să se determine de ce formarea va conduce la o diferenţă faţă de activitatea
anterioară.
 Să se diferenţieze nevoile de formare de problemele organizaţionale.
 Să se relaţioneze performanţele ameliorabile cu scopurile organizaţiei / echipei.

Chestionar TNA (model)

1. Consideraţi că echipa managerială a organizaţiei are viziunea traseului viitor?

2. Dacă da, descrieţi, pe scurt, ce înţelegeţi prin această viziune.
3. Prin ce căi v-a fost comunicată această viziune?
81
 4. Care sunt punctele tari ale organizaţiei / echipei din care faceţi parte?
5. Care sunt primele 3 lucruri importante de făcut pentru eficientizarea
organizaţiei?
6. Care sunt principalii concurenţi ai organizaţiei?
7. Care sunt măsurile cele mai importante, pe care le-aţi recomanda organizaţiei,
din perspectiva beneficiarului?
8. Care sunt măsurile cele mai importante, pe care le-aţi recomanda organizaţiei,
din perspectiva internă?
9. Când a avut loc ultima dvs. evaluare profesională?
10. Sunteţi în stare să comentaţi aprecierile acestei evaluări?
11. Ce ar trebui să cuprindă un program de formare pentru manager?
12. Care sunt activităţile proprii, pe care ar trebui să le îmbunătăţiţi în următorii 2-3
ani?
13. Puteţi identifica nevoile dvs. de formare, care ar contribui la îmbunătăţirea
activităţii organizaţiei/ echipei?

Şcoala de provenienţă ……………………………………….. Data ……………

Chestionar TNA

Stimate coleg,

Contăm pe maturitatea, seriozitatea şi sinceritatea răspunsurilor tale.

1. Consideri că echipa managerială a organizaţiei are viziunea traseului viitor? Dacă

da, descrie, pe scurt, ce înţelegi prin această viziune.
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
2. Prin ce căi ţi-a fost comunicată această viziune?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
3. Care sunt punctele tari ale organizaţiei / echipei din care faceţi parte?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
4. Care sunt măsurile cele mai importante, pe care le-ai recomanda organizaţiei, din
perspectiva beneficiarului?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

82
 5. Care sunt măsurile cele mai importante, pe care le-ai recomanda organizaţiei, din
perspectiva internă?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
6. Când a avut loc ultima taevaluare profesională? ………………………
7. Eşti în stare să comentezi aprecierile acestei evaluări? ………………
8. Ce ar trebui să cuprindă un program de formare pentru manager?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
9. Care sunt nevoile tale de formare, care ar contribui la îmbunătăţirea activităţii
organizaţiei/ echipei?
………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………

Mulţumim!
Formatorii

Şcoala de provenienţă ……………………………………….. Data ……………

Chestionar TNA

Stimate coleg,

Contăm pe maturitatea, seriozitatea şi sinceritatea răspunsurilor tale.

1. Consideri că echipa managerială a organizaţiei are viziunea traseului viitor? Dacă da,
descrie, pe scurt, ce înţelegi prin această viziune.
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
2. Prin ce căi ţi-a fost comunicată această viziune?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
3. Care sunt punctele tari ale organizaţiei / echipei din care faceţi parte?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
4. Care sunt măsurile cele mai importante, pe care le-ai recomanda organizaţiei, din
perspectiva beneficiarului?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
5. Care sunt măsurile cele mai importante, pe care le-ai recomanda organizaţiei, din
perspectiva internă?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

83
 6. Când a avut loc ultima taevaluare profesională? ………………………
7. Eşti în stare să comentezi aprecierile acestei evaluări? ………………
8. Ce ar trebui să cuprindă un program de formare pentru manager?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
9. Care sunt nevoile tale de formare, care ar contribui la îmbunătăţirea activităţii
organizaţiei/ echipei?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

Mulţumim!
Formatorii

Nume : ………………………………… Data : …………

Chestionar autoevaluare

Stimate colegă, stimate coleg,

Acest chestionar de autoevaluare îşi propune să vă susţină în perfecţionarea

capabilităţilor, abilităţilor, deprinderilor şi competenţelor. Contăm pe sinceritatea
dumneavoastră.

Capacitatea de a realiza
schimbări
C1
Disponibilitatea pentru Capacitatea de a
schimbarea transmite sentimente
organizaţională

C8 C2

Competenţa de Deprinderea
comunicare de ascultare
nonverbală C3 activă

C7

84
 C4
Abilitatea de C6 Capabilitatea de
manipulare schimbare
pozitivă C5 proprie

Nivelul implicării în
organizaţie

Mulţumiri pentru sinceritate !

Echipa de formatori

Grupa : ………… Data :……

Nr. cursanţi care au răspuns : …. Coordonator grupă : ………………

Centralizator - Chestionar autoevaluare

Capacitatea de a realiza
schimbări

C1
Disponibilitatea pentru Capacitatea de a
schimbarea transmite sentimente
organizaţională

C8 C2

Competenţa de Deprinderea de
comunicare ascultare activă
nonverbală
C3
C7

C4
Abilitatea de C6 Capabilitatea de
manipulare schimbare 85
pozitivă proprie
 C5
Nivelul implicării în
organizaţie

Acţiuni propuse de către formator ca urmare a constatărilor

……………………………………….
……………………………………………
Grupa : ………… Data :……

Nr. cursanţi care au răspuns : …. Coordonator grupă : ………………

Centralizator - Chestionar autoevaluare

Capacitatea de a realiza
schimbări

C1
Disponibilitatea pentru Capacitatea de a
schimbarea transmite sentimente
organizaţională

C8 C2

Competenţa de Deprinderea de
comunicare ascultare activă
nonverbală
C3
C7

C4
Abilitatea de C6 Capabilitatea de
manipulare schimbare
pozitivă C5 proprie

86
 Nivelul implicării în
organizaţie

Acţiuni propuse de către formator ca urmare a constatărilor

………………………………………………………

Tema ...................................................................................................
Grupa: ............................. Data:…………

Chestionar de evaluare zilnică 1

Stimate coleg,

Ne face plăcere să cunoaştem părerea ta la finele acestei zile de lucru.

1. Pentru tine ziua de azi a fost utilă în proporţie de ………..%.
2.
3. Achiziţiile au fost, preponderent, în domeniul:

Cognitiv …. ..% Metodologic …% Atitudinal …….%

4. Care dintre sesiuni te-a motivat cel mai mult? De ce?

…………………………………………………………………………………..

5. Ce apreciezi la colegii de formare? De ce ?

…………………………………………………………………………………...

6. Ce apreciezi la tine? De ce?

…………………………………………………………………………………..

7. Ce te-a deranjat în derularea programului?

………………………………………………………………………………….

8. Care a fost câştigul major al zilei? De ce?

………………………………………………………………………………….

87
 9. Ai sugestii pentru formator(i)?
………………………………………………………………………………….

10. Numeşte cuvântul cheie al zilei ………………………………………………….

Mulţumiri!

Formatorii

Tema ...................................................................................................
Grupa: ............................. Data:…………

Chestionar de evaluare zilnică 1

Stimate coleg,
Ne face plăcere să cunoaştem părerea ta la finele acestei zile de lucru.

11. Pentru tine ziua de azi a fost utilă în proporţie de ………..%.

12. Achiziţiile au fost, preponderent, în domeniul:

Cognitiv …. ..% Metodologic …% Atitudinal …….%

13. Care dintre sesiuni te-a motivat cel mai mult? De ce?
…………………………………………………………………………………..

14. Ce apreciezi la colegii de formare? De ce ?

…………………………………………………………………………………...

15. Ce apreciezi la tine? De ce?

…………………………………………………………………………………..

16. Ce te-a deranjat în derularea programului?

………………………………………………………………………………….

17. Care a fost câştigul major al zilei? De ce?

………………………………………………………………………………….

18. Ai sugestii pentru formator(i)?

………………………………………………………………………………….

19. Numeşte cuvântul cheie al zilei ………………………………………………….

88
 Mulţumiri!
Formatorii

Tema ...................................................................................................
Grupa: ............................. Data:…………

Centralizator - Chestionar de evaluare zilnică 1

1. Pentru tine ziua de azi a fost utilă în proporţie de ………..%.

2. Achiziţiile au fost, preponderent, în domeniul:

Cognitiv …. ..% Metodologic …% Atitudinal …….%

3. Care dintre sesiuni te-a motivat cel mai mult? De ce?

…………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………..
4. Ce apreciezi la colegii de formare? De ce ?
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………
5. Ce apreciezi la tine? De ce?
…………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………….

6. Ce te-a deranjat în derularea programului?

………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………….
89
………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………..
7. Care a fost câştigul major al zilei? De ce?
………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
8. Ai sugestii pentru formator(i)?
………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
9. Numeşte cuvântul cheie al zilei ………………………………………………….

…………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………

Formator - Nume ……………………………………………………

Semnătura …………………………………………………

Data prezentării rezultatelor în faţa grupei : …………………

90
 Grupa: ………………………….. Data: ………….

Chestionar de evaluare zilnică 2

Stimată colegă, stimate coleg,

Mulţumim pentru participarea la sesiunile de formare şi aşteptăm un feed-back

sincer la aspectele de mai jos.

Atractivitatea topicelor

……………………………… Utilitatea informaţiilor

Acquis aplicabil Diversitatea

activităţilor

Valorificarea experienţei Interrelaţionarea în echipă

personale anterioare

Interrelaţionarea cu formatorii

O seară plăcută!

Formatorii

91
 Grupa: ………………………….. Data: ………….

Chestionar de evaluare zilnică 2

Stimată colegă, stimate coleg,

Mulţumim pentru participarea la sesiunile de formare şi aşteptăm un feed-back

sincer la aspectele de mai jos.

Atractivitatea topicelor

……………………………… Utilitatea informaţiilor

Acquis aplicabil Diversitatea

activităţilor

Valorificarea experienţei Interrelaţionarea în echipă

personale anterioare

Interrelaţionarea cu formatorii

O seară plăcută!

Formatorii

Centralizator – Chestionar evaluare zilnică 2

92
 Grupa: ………………………….. Data: ………….

Atractivitatea topicelor

…………………………… Utilitatea informaţiilor

Acquis aplicabil Diversitatea

activităţilor

Valorificarea experienţei Interrelaţionarea în echipă

personale anterioare

Interrelaţionarea cu formatorii

Comentarii formator

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

Nume formator: …………………………………………. Semnătura

Data prezentării în faţa grupei: ………………………

Grupa ……………… Data: …………..

Chestionar de evaluare zilnică 3

93
Stimată colegă, stimate coleg,

Dorim să facem analiza SWOT a zilei de astăzi. Mulţumim anticipat pentru sinceritate!

Strenghts Weaknesses

Opportunities Threats

Mulţumim pentru colaborare!

Formatorii

Grupa ……………… Data: …………..

Chestionar de evaluare zilnică 3

Stimată colegă, stimate coleg,

Dorim să facem analiza SWOT a zilei de astăzi. Mulţumim anticipat pentru sinceritate!
94
 Strenghts Weaknesses

Opportunities Threats

Mulţumim pentru colaborare!

Formatorii

Centralizator – Chestionar de evaluare zilnică 3

Grupa ……………… Data: …………..

Strenghts Weaknesses

95
 Opportunities Threats

Nume formator: ……………………………………………………………………..

Semnătura …………………………………

Data prezentării în faţa grupei: ………………………………….

Chestionar de evaluare finală curs

Cursul ................. …………………… Data ………………

Stimată colegă, stimate coleg,…………………..(nominalizare benevolă)

La capătul acestui drum comun, maniera ta de percepere şi asumare a

cunoştinţelor şi a valorilor promovate ne interesează în cel mai înalt grad.

96
 1. Din amintirile plăcute şi mai puţin plăcute ale stagiilor, care te-a marcat mai
mult?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
2. Precizează, în termeni de atitudini şi comportamente, evoluţia propriei
personalităţi.
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
3. Defineşte-ţi idealul privind competenţele de dobândit.
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
4. Prin ce diferă comportamentul tău de acum faţă de cel anterior?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
5. Ce gânduri reformiste ai pentru viitor?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
6. Cum a influenţat acest curs calitatea relaţiilor tale intrainstituţionale?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
7. Şi acum, înainte de examenul de absolvire …
……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Mulţumim şi dorim să ne revedem cu aceeaşi plăcere!
Formatorii
Chestionar de evaluare finală curs

Cursul ................. …………………… Data ………………

Stimată colegă, stimate coleg,……………………..(nominalizare benevolă)

La capătul acestui drum comun, maniera ta de percepere şi asumare a

cunoştinţelor şi a valorilor promovate ne interesează în cel mai înalt grad.

1. Din amintirile plăcute şi mai puţin plăcute ale stagiilor, care te-a marcat mai mult?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
97
 1. Precizează, în termeni de atitudini şi comportamente, evoluţia propriei
personalităţi.
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
2. Defineşte-ţi idealul privind competenţele de dobândit.
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
3. Prin ce diferă comportamentul tău de acum faţă de cel anterior?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
4. Ce gânduri reformiste ai pentru viitor?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
5. Cum a influenţat acest curs calitatea relaţiilor tale intrainstituţionale?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
6. Şi acum, înainte de examenul de absolvire …
……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

Mulţumim şi dorim să ne revedem mereu cu aceeaşi plăcere!

Formatorii

Centralizator - Chestionar de evaluare finală curs

Cursul ................. …………………… Data ………………

1. Din amintirile plăcute şi mai puţin plăcute ale stagiilor, care te-a marcat mai mult?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…….…………………………………….
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………
2. Precizează, în termeni de atitudini şi comportamente, evoluţia propriei personalităţi.
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
3. Defineşte-ţi idealul privind competenţele de dobândit.

98
 ……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
4. Prin ce diferă comportamentul tău de acum faţă de cel anterior?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………….…
4. Ce gânduri reformiste ai pentru viitor?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………
6. Cum a influenţat acest curs calitatea relaţiilor tale intrainstituţionale?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………..……
7. Şi acum, înainte de examenul de absolvire …
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………

Data ….. Formatori ………………….

……………………

FIŞĂ INDIVIDUALĂ DE EVALUARE

Numele:…………...........................................................................................................
Funcţia:............................................................................................................………….
Şcoala:…...................................................................……............................................…..
Nr Nivel
crt Criteriul De De
Stăpânire consolidat dobândit
Caracteristici personale
1. Comunicativitatea, sociabilitatea, jovialitatea
2. Dorinţa de schimbare personală
I. 3. Rigurozitate, seriozitate, perseverenţă,
creativitate
Competenţe cognitiv – comportamentale
1. Integrare în problematica şi atmosfera cursului
2. Disponibilitate pentru lucrul în echipă / grup

99
 3. Receptivitate, flexibilitate
4. Capacitatea de esenţializare a conţinuturilor
5. Capacitatea de identificare, analiză şi
II. transpunere a nevoilor în programe concrete
6. Comportament proactive
Produse şi efecte
1. Produse
a. Oportunitatea, claritatea, concreteţea
b. Estetica şi proprietatea prezentării
c. Realismul, realizabilitatea şi utilitatea
III
2. Efecte
a. Schimbări organizaţionale evidente şi pertinente
b. Promptitudinea si originalitatea satisfacerii
nevoilor induse
c. Iniţiative de parteneriat educaţional în scopul
propus

Data:…….............… Întocmit,
Formator 1 …………………… Formator 2 …………………………
Raport de stagiu

Grupa: ……………………… Data derulării: …………………

Locaţia: …………………………………………………………………….............................

Formator: ……………………………………………….

Titlul modulului parcurs:

………………………………………………………………………………………………

Obiective urmărite

......................

Rezultate obţinute

.....................

Comentarii formator

 Referitoare la locaţie, cazare, masă, sală de curs etc. (cu influenţa asupra
stagiului)

……………..

100
 Referitoare la formabili: pregătire, disponibilitate pentru activităţi, interes pentru
rezultate pozitive, coeziunea grupei etc.

………………….

 Referitoare la topicele stagiului: adaptate intereselor participanţilor, uşor de

implementat în unităţile şcolare de provenienţă ale formabililor etc.

……………………………

 Referitoare la proprie prestaţie: satisfăcătoare/nesatisfăcătoare, cauze, propuneri

pentru stagiul următor etc.

…………………..

 Concluzii în urma aplicării chestionarelor zilnice/final de evaluare

………………………

Produse aşteptate în urma participării la curs

 Set de indicatori naţionali pentru înregistrarea/monitorizarea situaţiilor de criză

 Model de chestionare pentru elevi, profesori, părinţi
 Model de bază de date
 Model de autoevaluare criterială a şcolii
 Model de strategie/plan de acţiune pentru managementul situaţiilor de criză
 Curriculum de consiliere şi orientare adecvat României
 Manual de proceduri pentru gestionarea situaţiilor de criză
 Instrumente de monitorizare şi autoevaluare pentru VIRIS
 Propuneri pentru materialele de formare destinate elevilor
 …………….
 ………….

101
Succes!

102