Cuprins

Capitolul 1. Introducere ................................................................................................................ 2

1.1. Ipoteze ...................................................................................................................................... 2

Capitolul 2. Satisfacția profesională ............................................................................................... 3

2.1.Teorii privind satisfacția profesională ...................................................................................... 3

Capitolul 3. Metodologie ................................................................................................................ 6

3.1. Obiectivele cercetării ........................................................................................................... 6

3.2. Eșantionul cercetării................................................................................................................. 6

3.3. Procedură. ................................................................................................................................ 6

3.4. Avantajele și dezavantajele metodei de cercetare aplicate ...................................................... 7

Capitolul 4. Instrumentul de cercetare ............................................................................................ 9

Capitolul 5. Concluzii ................................................................................................................. 11

Bibliografie ................................................................................................................................... 14

Anexe ............................................................................................................................................ 15

Page 1 of 17
 Capitolul 1. Introducere

Legătura dintre satisfacție și practica managerială este vitală pentru reușită. Oamenii sunt cea
mai importantă categorie de active dintr-o întreprindere și totodată, singurul activ care poate să
acționeze pentru îndeplinirea scopurilor organizației. Drept urmare, efortul de a cunoaște
mecanismele care stau la baza comportamentelor bugetarilor nu este greu de înțeles.
Prin această lucrare ne-am propus să definim conceptul de satisfacție în muncă a
angajaților, să explicăm importanța cunoașterii factorilor de satisfacție în muncă a angajaților și
cum îi influențează aceștia pe angajați, pentru ca la finalul lucrării să fie prezentată o cercetare
referitoare la ce le aduce satisfacție funcționarilor publici.
Principalul obiectiv pe care îl avem prin această cercetare este de a identifica nivelul de
satisfacție al funcționarilor publici din cadrul Primăriei Municipiului Giurgiu, pe care îl vom
măsura prin intermediul instrumentului de cercetare ales, respectiv, ,,Job satisfaction
Survey”.(Paul E Specter)
Limitele acestui studiu: numarul redus al partcipanților.

1.1. Ipoteze
1. Există o asociere pozitivă între mărimea recompenselor financiare și satisfacția la locul de
muncă.
2. Presupunem că există o asociere între motivația intrinsecă și satisfacția la locul de muncă,
astfel că persoanele cu o orientare autonomă vor avea o satisfacție înaltă la locul de muncă.
3. Presupunem că există diferențe de gen,așadar:
Presupunem ca există diferențe de gen în ceea ce privește satisfacția funcționarilor
publici la locul de munca.
4.Presupunem ca factorii extrinseci au o influență mai ridicată asupra satisfacției profesionale,
comparativ cu factorii intrinseci.

Page 2 of 17
Capitolul 2. Satisfacția profesională

Având în vedere că o mare parte din viață este petrecută muncind, dezirabil este ca
munca prestată să fie și plăcută, pentru a exista o satisfacție și un echilibru în viață. Dacă munca
prestată nu este agreabilă, atunci repercusiuni pot apărea la nivel psihologic, fizic și social.
Studiile au dovedit că supervizorul, liderul influențează 95% din variația fericirii la locul
de muncă (Andrews, 2011). Este importanta relația angajat subordonat-lider pentru starea de bine
a angajaților și satisfacția profesională. Un individ stresat, agresat sau în conflict cu șeful său va
avea o stare precară de sănătate, rata absenteismului mare și în final va demisiona când va găsi
oportunitate nouă. Goudreau (2012) a sugerat că umorul șefului este benefic doar când acesta
este empatic și pozitiv, iar că umorul negativ subminează starea de bine și eficiența angajatului.
Studiul lui Christopher Robert şi colab. (Robert, 2016) a identificat că relația între umorul
liderului și satisfacția cu munca este dependentă de calitatea relației lider-subordonat și nu de
tonul pozitiv sau negativ al umorului liderului. Cu alte cuvinte, dacă relația între cei doi este
pozitivă, chiar și umorul negativ este agreat de subordonat, percepându-l ca fiind pozitiv.
Satisfacția cu colegii contribuie la nivelul satisfacției cu munca. Prietenii te fac cel mai fericit.
Persoanele care au 3 prieteni la serviciu, au 96% mai multe șanse să fie satisfăcute cu viața
personală. (http://time.com)
Studiul întreprins de Erik Gonzalez-Mule (2017) a identificat că inteligența influențează
satisfacția cu munca atât timp cât individul desfășoară o activitate complexă și are control asupra
muncii sale. Dacă munca este monotonă și nu este provocatoare, devine frustrant și satisfacția cu
munca scade. Se știe că varietatea muncii, autonomia și sarcinile diversificate cresc satisfacția
cu munca și cu viața, atât timp cât volumul de muncă nu este copleșitor. Conform teoriei auto-
determinării, indivizii au dorința psihologică de a fi autonomi și de competență.

2.1.Teorii privind satisfacția profesională

„Life satisfaction in an enlarged Europe” este o cercetare transculturală, realizată în 28 de
țări europene (membre ale U.E sau în curs de aderare, la data efectuării studiului), care se axează
pe satisfacția asupra vieții a individului, o analiză a punctelor de vedere și a experiențelor
cetățenilor europeni cu privire la ce anume oferă satisfacție, dintr-un punct individual (Delhey,
2004).

Page 3 of 17
 La data efectuării studului România a fost inclusă în eșantionul de studiu ACC13, care
cuprindea 13 țări în curs de aderare la U.E.
În 5 țări (România, Bulgaria, Letonia, Polonia și Turcia) evaluările indică faptul că
majoritatea cetățenilor nu sunt satisfăcuți în relație cu locul de muncă, iar în România pozițiile
inferioare ale clasamentului cu privire la satisfacția pe domenii sunt ocupate de satisfacția cu
privire la locul de muncă, venit și accesul la sistemul de sănătate.
De asemenea, în România și Bulgaria doar 4 din 10 respondenți sunt satisfăcuți de
situația locului de muncă (Delhey, 2004).
Cele mai des întâlnite definiții ale satisfacției la locul de muncă sunt, conform analizei
literaturii de specialitate, următoarele (Aziri, 2011):
Satisfacția la locul de muncă este orice combinație de circumstanțe psihologice,
fiziologice și de mediu care determină o persoană să spună sincer că este mulțumit cu locul său
de muncă. (Hoppock, 1935), o altă definiție se concentrează pe rolul angajatului la locul de
muncă, Vroom (1964) considerând satisfacția în muncă ca fiind orientări afective ale individului
față de rolurile de muncă, pe care le deține în prezent. O definiție care înglobează rolul mediului
înconjurător, dar și aportul unicității individului este data de Davis și colaboratorii săi (1985).
Aceștia definesc satisfacția la locul de muncă ca fiind o combinație de sentimente pozitive și
negative pe care angajatul le are în legătură cu postul de muncă, considerând că la sosirea într-o
organizație, individual aduce cu el nevoi, dorințe și experințe. Satisfacția la locul de muncă
reprezintă măsura în care așteptările angajatului sunt atinse și se potrivesc unor premii reale. De
asemenea, satisfacția la locul de muncă este strâns legată de comportamentul individului în
cadrul organizației.
Tot în articolul lui Aziri întâlnim și definiții mai recente ale conceptului de satisfacție la
locul de muncă (Aziri, 2011):
Satisfacția la locul de muncă este un concept complex, cu multe fațete care poate avea
valori diferite, pentru persoane diferite. Satisfacția în muncă este de obicei legată de motivație,
dar natura acestei relații nu este clară. Satisfacția nu este același lucru cu motivația. Satisfacția
profesională este mai mult o atitudine, o stare internă; ar putea fi, de exemplu, asociată cu un
sentiment personal de realizare, fie cantitativ, fie calitativ. (Mullins, 2005 citat în Aziri,2011).
Din definițiile date satisfacției în muncă putem deduce că aceasta este influențată atât de
factori intrinseci (motivația personală, responsabilitatea, succesul și recunoașterea acestuia și alți

Page 4 of 17
factori personali), precum și de cei extrinseci (salariu, climatul din cadrul organizației, relațiile
dintre colegi, siguranța oferită de locul de muncă).
Cercetări recente efectuate cu teoria auto-determinării în cultura românească arată de
exemplu că aspectele finaciare joacă un rol destul de important pentru satisfacţie (Stevens,
Constantinescu, Ugur & Constantinescu, 2014) şi că o motivaţie controlată şi impersonală
împreună cu venitul pot prezice starea de bine. Aceasta nu trebuie neapărat văzută decât ca o
contradicţie aparentă, deoarece pentru teoria auto-determinării motivaţia fincaciară este văzută ca
dezavantajoasă, fiind considerată total externă şi prin urmare nefavorizând satisfacţia nevoilor
(Kasser & Ryan, 1993) ci ca pe un fapt conform căruia aspectele financiare pot reprezenta
substitute în cazul când satisfacţia nevoilor nu este prezentă, pentru atingerea stării de bine.
Practic rezultate din conexte internaţionale arată că recompensele financiare au un rol
destul de important în motivarea personalului şi sunt o cale de a creşte satisfacţia, deci starea de
bine a angajaţilor .

Page 5 of 17
Capitolul 3. Metodologie

Tipul de cercetare folosită în studiul de față este de natură cantitativă, am folosit o

metodă transversală de culegere a datelor, designul având un scop de analiză și interpetare a
rezultatelor. Pentru realizarea studiului a fost utilizată metoda anchetei pe bază de chestionar care
vizează satisfacația.

3.1. Obiectivele cercetării

Pornind de la trecerea în revistă a literaturii de specialitate, lucrarea de față își propune să
identifice dacă factorii intrinseci și extrinseci au inflență pozitivă sau negativă asupra satisfacției
la locul de muncă în cadrul instituției publice – Primăria Municipiului Giurgiu și ce determină
satisfacția la locul de muncă.

3.2. Eșantionul cercetării.

Cercetarea a fost realizată pe un număr de 40 de angajați din cadrul Primăriei
Municipiului Giurgiu. În total a fost investigat un număr de 40 de funcționari publici, repartizați
egal în funcție de gen și anume 20 de participanți de sex masculin și 20 de participanți de sex
feminin, cu vârste cuprinse între 25 și peste 50 de ani.
Tabelul 1. Repartiţia respondenţilor în funcţie de gen şi poziţia ocupată în companie

Gen Poziție
Masculin 20 De execuție 22
Feminin 20 De conducere 18

3.3. Procedură.
Participanții au primit spre completare cele doua chestionare în format creion-hârtie, în
prealabil fiind instruiți detaliat și asigurați de confidențialitatea datelor ce vor fi prelucrate.
Fiecare participant a semnat fișa de consimțământ informat cu privire la acordul de participare și
li s-a comunicat că dacă vor dori să afle rezultatele chestionarelor aplicate aveau posibilitatea să

Page 6 of 17
treacă datele de indentificare pe prima filă a setului de chestionare, pentru a putea fi ulterior
contactați pe e-mail. Subiecții au primit de asemenea informații cu privire la obiectivul principal
al cercetării și tipul instrumentelor utilizate. Pe parcursul administrării chestionarelor s-a încercat
pe cât posibil limitarea tuturor surselor perturbatoare externe ce ar putea contamina acuratețea
rezultatelor, cum ar fi conversațiile dintre subiecți, expunerea la un nivel ridicat de zgomot sau
prezența altor persoane în camera de întâlnire.
Completarea chestionarelor a durat în medie 15-20 minute iar acestea au fost administrate
atât în timpul programului de lucru, cât și dimineața înainte de începerea programului, pe o
perioadă de aproximativ 2 săptămâni.
Realizarea a presupus patru mari faze:
1. Faza de proiect - stabilirea temei de cercetat, construirea chestionarului, stabilirea
subiec ilor i construirea e antionului;
2. Faza de culegere a datelor –aplicarea propriu-zisă a chestionarelor;
3. Faza de prelucrare si analiza statistică a datelor ;
4. Redactarea concluziilor cercetării.

3.4. Avantajele și dezavantajele metodei de cercetare aplicate

Numărul de itemi poate fi prea mare, iar subiecții își pot pierde intersul pe masura ce
acesta trebuie completat.
De asemenea, un alt dezavantaj ar fi lipsa aplicării unui chestionar-pilot in instituția
vizată, astfel încât să vedem dacă răspunsurile colectate prin acest chestionar ne sunt utile în ceea
ce privește tema propusă în această cercetare.
Chestionarul auto-administrat - cercetătorul distribuie personal chestionarelor subiecților
și le colectează ulterior (chestionare administrate în cadrul unei conferințe/ curs/ seminar/ la
locul de muncă al funcționarului public etc.) - se utilizează atunci când nu se cunosc date de
contact ale populației de interes (adrese de email, numele de telefon, adrese de corespondență),
dar se cunoaște locul unde pot fi găsite persoanele respective.
Avantajele chestionarelor auto-administrate: • costuri mici; • timp redus de răspuns; •
comoditate pentru respondent (chestionarul poate fi completat de către respondent atunci când
acesta dispune de timpul necesar) prin comparație cu tehnica față în față sau sondajul telefonic.

Page 7 of 17
 Dezavantajele chestionarelor auto-administrate: • calitatea răspunsurilor; • presupun
sprijinul unei persoane din interiorul organizației (organizatorul conferinței, profesorul,
departamentul de resurse umane), ceea ce poate genera teama că răspunsurile pot ajunge la
superiori.

Page 8 of 17
Capitolul 4. Instrumentul de cercetare

Pentru a determina nivelul de satisfactie profesionala a functionarilor publici din cadrul

Primariei Giurgiu am utilizat Chestionarul de evaluare a satisfacției în muncă elaborat de Paul
Spector, de asemnea am aplicat un chestionar demografic pentru a identifica daca exista diferențe
de gen în ceea ce privește satisfacția profesională.
Chestionarul satisfacției Preofesionale, JSS(Job Satisfaction Survey), cuprinde 9 subscale
și 36 de itemi care evaluează atitudinea anajațilot cu privire la locul de muncă și caracteristicile
acestuia.Fiecare aspect este evaluat cu patru itemi și scorul este calculate pentru toți itemii.Este
folosit un format de scală de evaluare însumată, cu șase opțiui per item, de la ,, dezacord total” la
,,acord puternic”.Itemii sunt înscriși în ambele direcții, așa că aproximativ jumătate trebuie să fie
marcați inversați.Cele 9 aspecte sunt: salarizarea, promovarea, supervizarea, beneficii,
recompense contingente( recompense bazate pe performanță), condiții de operare(reguli și
proceduri necesare), colegi, natura muncii si comunicarea.
Mod de interpretare a rezultatelor
Pentru itemii 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 19, 21, 23, 24, 26, 29, 31, 32, 34, 36 se inversează
răspunsurile astfel:
1=6
2=5
3=4
4=3
5=2
6=1
Se însumează punctajele astfel:
Subscala Itemi însumați
Remunerație 1, 10, 19, 28
Promovare 2, 11, 20, 33
Supervizor 3, 12, 21, 30
Beneficii 4, 13, 22, 29
Recunoaștere 5, 14, 23, 32
Condiții de operare 6, 15, 24, 31

Page 9 of 17
Colegi 7, 16, 25, 34
Natura muncii 8, 17, 27, 35
Comunicare 9, 18, 26, 36 45
Total satisfacție 1-36
Interpretare rezultate: Total scor pe subscală: 16-24 satisfăcut, 12-16 ambivalent, 4-12
nesatisfăcut. Total scor subscle: 144-216 satisfacție (am considerat între 145-216), 108-144
ambivalent, 36-108 insatisfacție.
Ipoteze
I1. Exista o asociere pozitivă între mărimea recompenselor financiare și satisfacția la locul de
muncă.
Testarea ipotezei s-a realizat prin corelarea dimensiunii venitului obținut din completarea
chestionarului demografic de către angajați și satisfacția acestora la locul de muncă, măsurată
prin chestionarul Job Satisfaction Scale. Această Ipoteză a fost testată prin subscalele
,,Remunerație”(itemii 1, 10, 19, 28) si ,,Beneficii” (4, 13, 22, 29).
I2. Presupunem că există o asociere între motivația intrinsecă și satisfacția la locul de muncă,
astfel că persoanele cu o orientare autonomă vor avea o satisfacție înaltă la locul de muncă.
Ipoteza doi a fost testată prin subscala ,,Recunoaștere” , respectiv, prin itemii: 5, 14, 23.
Alte studii arată că implicarea într-un mod autonom, sau prin auto-reglementare, într-o activitate
poate ajuta la menținerea sau poate spori bunăstarea și vitalitatea, în raport cu cei implicați în
activitate într-un mod controlat (Nix, Ryan, Manly , & Deci, 1999).
I3. Presupunem că există diferențe de gen,așadar:
Presupunem ca există diferențe de gen în ceea ce privește satisfacția funcționarilor
publici la locul de muncă.
I4.Presupunem că factorii extrinseci au o influență mai ridicată asupra satisfacției
profesionale, comparativ cu factorii intrinseci.
Această ipoteză a fost testată prin subscalele ce fac referire la : supervizor, comunicare,
condițiile de operare, natura muncii și colegi. Cercetări recente în cultura românească susțin
rezultatele cercetării de față, indicând că aspectele financiare joacă un rol destul de important în
obținerea satisfacției, și chiar contrar postulatelor teoriei automotivării, o motivație controlată și
extrinsecă, împreună cu venitul pot prezice starea de bine. (Stevens et al., 2014).

Page 10 of 17
Capitolul 5. Concluzii
S-a identificat ca odata cu promovarea, pe lângă un salariu care poate crește, se asigură
un statut mai înalt, satisfăcându-se nevoile de stimă și autorealizare din piramida lui Maslow.
Odată cu promovarea, stima de sine crește, este o actualizare de sine care duce la
creșterea satisfacției. Conform studiilor precedente, stima de sine influențează pozitiv satisfacția
profesionala. Beneficiile au efect pozitiv asupra satisfacției profesionale pentru că ele constau în
asigurări medicale, tichete de masă, compensații pentru masă și uniformă, reduceri la gradiniță
pentru copii și alte reduceri, ceea ce duce la îmbunătățirea vieții personale. Supervizorul, colegii
și natura muncii sunt variabilele care impactează cel mai puternic satisfacția profesională, deci
angajatorii trebuie să se concentreze pe relațiile interumane. Ar trebui așadar să se identifice încă
din faza de recrutare a trăsăturilor de personalitate precum agreabilitate și conștiinciozitate,
pentru a se asigura o colaborare între colegi și evitarea cazurilor de bullying sau mobbing care
pot face viața angajaților un calvar, atât viața profesională, cât și cea personală. În ceea ce
privește supervizorul, acesta trebuie să fie echitabil, obiectiv cu angajații, competent, să ofere
feedback și să fie un manager agreabil. Studiul confirmă ceea ce am observat în viața reală, și
anume, oamenii pot demisiona sau pot alege să rămână la un loc de muncă din cauza sau datorită
calității supervizorului. Contează calitatea umană și profesională a supervizorului, este dezirabil
un lider care este urmat și respectat de subalterni datorită profesionalismului, și nu care impune
respectul prin teroare. De asemenea, competența acestuia cântărește considerabil în încrederea
acordată acestuia de către subalterni. Natura muncii impactează satisfacția profesională, de aceea
este indicat să fie amplasat angajatul potrivit pe postul potrivit, să se pună accent pe potrivirea
om-rol, să se facă orientare în carieră și după cum a indicat studiul, să fie promovați angajații
care merită.
Ipoteza nr. 1 Presupunem ca exista o corelație între mărimea recompenselor financiare
și satisfacția profesională
Total scor pe subscala (Remunerație) a fost de 18, astfel încadrăm rezultatul între 16-24
satisfăcut, iar pe subscala Beneficii a fost de 20, astfel încadrăm între 16-24 satisfăcut. S-a
confirmat ceea ce indică o relație de asociere între mărimea recompenselor financiare și
obținerea unei stări de bine a angajașilor, precum și satisfacția la locul de muncă și performanța
acestora. Cercetări recente în cultura românească susțin rezultatele cercetării de față, indicând că
aspectele financiare joacă un rol destul de important în obținerea satisfacției, și chiar contrar

Page 11 of 17
postulatelor teoriei automotivării, o motivație controlată și extrinsecă, împreună cu venitul pot
prezice starea de bine. (Stevens et al., 2014). Având în vedere aceste contradicții aparante putem
sugera că recompensele financiare pot fi subsitute în cazul în care cele trei nevoi fundamentale
nu sunt satisăcute, și prin recompnsele financiare angajații pot fi motivați,ceea ce duce la o cale
de creștere a satisfacției și a stării de bine. (Erbași, Arat, 2012).
Ipoteza 2. Presupunem că există o asociere între factorii intrinseci și satisfacția la locul de
muncă.
Total scor pe subscala (Recunoaștere) a fost de 11, astfel putem sa încadrăm rezultatul
între 4-12 nesatisfăcut.Un aspect interesant al cercetării este relația dintre motivația intrinsecă și
satisfacția la locul de muncă a angajaților, ipoteză care nu s-a confirmat. Postuatele teoriei
autodeterminării susțin că o cauzalitate autonomă este în strânsă legătură cu apariția calității
vieții și activității.
Prin urmare putem sugera că mediul organizațional nu reușește să satisfacă nevoile de
autonomie, de relaționare și de compentență, a căror satisfacere este necesară în vederea obținerii
satisfacției la locul de muncă.
I3. Presupunem că există diferențe de gen,așadar:
Presupunem ca există diferențe de gen în ceea ce privește satisfacția funcționarilor
publici la locul de muncă.
Rezultatele arată că nu există diferențe de gen în ceea ce privește satisfacția funcționarilor
publici din cadrul Primăriei Municipiului Giurgiu.Diferențele nu sunt semnificative, astfel putem
spune ca ipoteza nu se confirmă.
I4.Presupunem ca factorii extrinseci au influență mai ridicată asupra satisfacției profesionale,
comparativ cu factorii intrinseci.
Total scor pe subscala Supervizor a fost de 14(ambivalent), condiții de operare 12(ambivalent),
natura muncii 8 (nesatisfacut) și colegi 16 (ambivalent).
Putem observa ca funcționarii publici nu sunt multumuțiți de natura muncii; itemii care
au vizat acest aspect au fost ,,uneori simt ca munca mea este inutilă”, ,, îmi plac lucrurile pe care
le fac la locul de munca”, ,, sunt mândru de munca pe care o fac”, ,, munca mea este placută”.
Functionarii publici au raspuns in cea mai mare parte cu ,, dezacord moderat’’ și ,, dezacord
total’’.

Page 12 of 17
 Total scor subscale în ceea ce privește satisfacția la locul de muncă a funcționarilor
publici a fost de 134, astfel putem spune ca nivelul de satisfacție al subiectilor este ambivalent
(108-144). Factorii intrinseci provocând cel mai mare nivel de nesatisfacție în randul acestora.
Limitele acestui studiu: numărul redus al partcipanților.
Direcții pentru viitor ar putea să se facă analiza pe un eșantion mai mare sau aplicat pe
mai multe primarii/instituții publice din două regiuni opuse al nivelului de dezvoltare și facută o
analiză comparativă între aceastea privind gradul de satisfacție profesională. Un posibil studiu ar
putea fi facut între sistemul public și cel privat.

Page 13 of 17
Bibliografie

1. Job Satisfaction Survey( Paul Spector) Disponibil online la:

http://shell.cas.usf.edu/~pspector/scales/jssovr.html
2. Leading Happiness by Travis Hellstrom (2014) Disponibil online la:
https://digitalcollections.sit.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=https://www.google.com/&httpsr
edir=1&article=3744&context=capstones
3. Are funny people more successful in business? J. Goudreau (2012) Disponisibil online la:
https://www.forbes.com/sites/jennagoudreau/2012/02/21/funny-people-more-successful-in-
business-humor-workplace/#6cf780ed4c9e

4. Stock Returns on Customer Satisfaction Do Beat the Market: Gauging the Effect of a
Marketing Intangible Christopher Robert şi colab. (Robert, 2016) Disponibil online la :
https://www.researchgate.net/publication/303482579_Stock_Returns_on_Customer_Satis
faction_Do_Beat_the_Market_Gauging_the_Effect_of_a_Marketing_Intangible

5. Job satisfaction or Long-term job stability? Turns out its hard to have both (Martha C.White)
Disponibil online la: http://business.time.com/2012/12/14/job-satisfaction-or-long-term-job-
stability-turns-out-its-hard-to-have-both/

6. Are smarter people happier? Meta-analyses of the relationships between general mental
ability and job and life satisfaction(ErikGonzalez-Mulé 2017) Disponibil online la :
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0001879117300039
7. Life satisfaction in an enlarged Europe (2004) Disponibil online la:
https://www.eurofound.europa.eu/publications/report/2004/quality-of-life-social-policies/life-
satisfaction-in-an-enlarged-europe-report
8. JOB SATISFACTION: A LITERATURE REVIEW(Brikend Aziri 2011) Disponibil online la:
http://mrp.ase.ro/no34/f7.pdf
9. Need Satisfaction, Motivation, and Well-Being in the Work Organizations of a Former Eastern
Bloc Country: A Cross-Cultural Study of Self-Determination (Kasser & Ryan,2001 ) Disponibil
online la:
https://selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2001_DeciRyanGagneLeoneEtal.pdf

10. The Effect of Financial and Non-financial Incentives on Job Satisfaction (Erbasi & Arat,
2012). Disponibil online la:
http://www.ccsenet.org/journal/index.php/ibr/article/view/20268
11. Mina, L., Introducere in metodologia cercetării în științele sociale, Disponibil online la :
https://online.ase.ro/

Page 14 of 17
Anexe
ANEXA 1.

Chestionarul de evaluare a satisfacției în muncă elaborate de Paul E. Spector

Chestionar de evaluare a satisfacţiei în muncă

Copyright, Paul E. Spector, 1994, All rights

reserved

Department of Psychology

University of South Florida

Dezacord puternic

Dezacord moderat

Acord puternic
Acord moderat
Vă rugăm să încercuiţi pentru fiecare întrebare

Uşor dezacord
numărul care reflectă cel mai bine părerea

Uşor acord
dumneavoastră

1 Consider că sunt plătit corect pentru munca pe 1 2 3 4 5 6

care o fac.
2 Sunt într-adevăr prea puţine şanse de 1 2 3 4 5 6
promovare pentru postul meu de muncă.
3 Superiorul meu este competent în munca pe 1 2 3 4 5 6
care o depune.
4 Nu sunt satisfăcut cu beneficiile pe care le 1 2 3 4 5 6
obţin.
5 Când mă descurc bine într-o sarcină de muncă 1 2 3 4 5 6
sunt apreciat aşa cum trebuie.
6 Multe dintre regulile şi procedurile pe care 1 2 3 4 5 6
trebuie să le respectăm ne îngreunează munca.
7 Îmi plac oamenii cu care lucrez. 1 2 3 4 5 6
8 Uneori simt că munca mea este inutilă. 1 2 3 4 5 6
9 Comunicarea din cadrul organizaţiei mi se 1 2 3 4 5 6
pare bună.
10 Măririle de salariu sunt prea puţine şi prea 1 2 3 4 5 6
rare.

Page 15 of 17
11 Cei care îşi fac bine treaba au o şansă mare 1 2 3 4 5 6
de promovare.
12 Superiorul meu este nedrept cu mine. 1 2 3 4 5 6
13 Beneficiile pe care le obţinem sunt la fel 1 2 3 4 5 6
de bune ca şi în alte organizaţii.
14 Nu consider că munca pe care o fac 1 2 3 4 5 6
este apreciată.
15 Eforturile mele de a-mi face bine munca 1 2 3 4 5 6
sunt rareori blocate.
16 Consider că trebuie să muncesc mai mult 1 2 3 4 5 6
din cauza incompetenţei celor cu care
lucrez.
17 Îmi plac lucrurile pe care le fac la locul 1 2 3 4 5 6
de muncă.
18 Scopurile organizaţiei nu îmi sunt clare. 1 2 3 4 5 6
19 Nu mă simt apreciat de organizaţie atunci 1 2 3 4 5 6
când mă gândesc la salariul pe care îl primesc.
20 Oamenii sunt promovaţi la fel de repede ca 1 2 3 4 5 6
şi în alte organizaţii.
21 Superiorul meu se interesează prea puţin 1 2 3 4 5 6
de angajaţii lui.
22 Pachetul de beneficii este destul de echitabil. 1 2 3 4 5 6
23 Există prea puţine recompense pentru cei 1 2 3 4 5 6
care lucrează aici.
24 Am prea multe de făcut la locul de muncă. 1 2 3 4 5 6
25 Mă simt bine cu colegii de muncă. 1 2 3 4 5 6
26 Deseori simt că nu ştiu ce se întâmplă 1 2 3 4 5 6
în cadrul organizaţiei.
27 Sunt mândru de munca pe care o fac. 1 2 3 4 5 6
28 Mă simt satisfăcut în ceea ce priveşte 1 2 3 4 5 6
şansele de mărire de salariu.
29 Există beneficii pe care nu le avem deşi 1 2 3 4 5 6
ar trebui.
30 Îl plac pe superiorul meu. 1 2 3 4 5 6

Page 16 of 17
 31 Lucrez prea mult cu documente. 1 2 3 4 5 6

32 Simt că nu primesc suficiente recompense 1 2 3 4 5 6

pentru eforturile pe care le fac.

33 Sunt satisfăcut de şansele mele de promovare. 1 2 3 4 5 6

34 Există prea multe certuri şi conflicte la locul 1 2 3 4 5 6

de muncă.

35 Munca mea este plăcută. 1 2 3 4 5 6

36 Sarcinile de muncă nu sunt suficient de bine 1 2 3 4 5 6

explicate.

ANEXA 2.

Chestionar demografic
Studii absolvite
Liceale
Universitare
Postuniversitare
Altele

Vârsta

18-25
26-35
36-49
50 și peste 50

Sexul

Masculin
Feminin

Venitul net (incluzând și bonusurile):

1.000 – 2.000 ron
2.001 – 3.000 ron
3.001 – 4.000 ron
4.001 – 5.000 ron

Page 17 of 17