Stocurile și proviziile sunt aproape întotdeauna două fețe ale aceleiași monede, deoarece

stocul este rezultatul unei diferențe de flux între fluxul de intrare și ieșire. Imposibil să tratăm una
fără a evoca cealaltă. Dar compania poate stabili priorități; acestea conduc fie la acordarea unei
importanțe sporite stocurilor, fie la încurajarea aprovizionării. În domeniul academic, modelele
foarte frumoase de gestionare a stocurilor au fost dezvoltate la începutul anilor cincizeci și reflectă
dorința de a optimiza managementul. Obiectivul a fost acela de a găsi cantitatea optimă de
reaprovizionare (cantitatea de comandă economică), adică cantitatea care a redus la minimum
costul total al managementului. Periodicitatea bunurilor a fost apoi dedusă din rezultatele
anterioare.
Principala limitare a acestor modele, care este, de asemenea, foarte utilă pentru înțelegerea
unui anumit număr de mecanisme și arbitraje fundamentale, este de a se plasa adesea numai într-
un context local și nu de a se îmbrățișa lanțului de distribuție. Pe de altă parte, din cauza utilizării
excesive a modelelor, managementul inventarului a dat prea mult impresia că era imposibil să se
joace
pe două variabile simultan: îmbunătățirea nivelului de servicii a necesitat o creștere a
stocului de securitate - reducerea stocurilor a condus la degradarea ratei serviciilor. Astăzi, toate
companiile sunt conștiente de faptul că este esențial să se controleze în același timp aceste două
pârghii și să se aplice strategiile și tehnicile care fac posibilă în comun reducerea stocurilor și
îmbunătățirea acestora. satisfacția clienților.
Această ultimă problemă este abordată chiar și la nivel european, prin proiectul ECLIPS,
înființat în aprilie 2006. Acest proiect, care reunește companii de consultanță, universități și
industrie, este finanțat timp de trei ani de către Comisia Europeană. Potrivit unui manager de
proiect, "prima linie de cercetare își propune să reducă investițiile în acțiuni cu 10% la 15%,
menținând aceeași rată de servicii >>
Reducerea nivelurilor de inventar are patru virtuți esențiale. Primele trei apar imediat în
timpul interviurilor și anchetelor pe această temă, ultima fiind puțin mai subtilă și se referă la
sistemul de producție Toyota:
- reducerea costurilor logistice legate de stocare;
- reducerea costurilor de uzurii morale a stocurilor prin intermediul produselor aruncate sau
redusă (în special pentru produsele sau reînnoirea intervalelor este rapidă: textile, hi-tech, jucării
trendy ...)
- scăderea activelor fixe financiare, îmbunătățirea RSC și a fluxului de numerar:
- evidențierea disfuncționalităților din lanțul de aprovizionare, în care nivelurile ridicate de
inventar au fost mascate.
În majoritatea cazurilor, satisfacția clienților trece prin disponibilitatea produsului în mod
liniar. Prin urmare, nivelul de serviciu ocupă un loc esențial în strategiile RCT ale distribuitorilor și
furnizorilor.
Reducerea stocurilor și, în același timp, pentru a îmbunătăți nivelul de serviciu nu este
fezabilă mecanic, fără modificări în logistică și procesele de producție și / sau fără reorganizarea
profundă a relațiilor dintre furnizori și distribuitori. Întregul lanț de aprovizionare este afectat de
aceste noi direcții strategice. Potrivit ECR-Franța, principalele surse din
progresul în acest domeniu ar proveni dintr-o colaborare mai strânsă între producători și
distribuitori.
 Fără a fi exhaustivă, există o serie de modalități de a reduce inventarul fără a degrada
satisfacția clienților sau chiar a-l îmbunătăți. În acest capitol și în cele ce urmează, vom studia cele
mai multe din aceste modalități pe care le reamintim repede mai jos:
- să promoveze integrarea în timp real a celor mai recente informații în sistemele de
prognoză și să îmbunătățească calitatea previziunilor globale:
- să utilizeze managementul inventarului și software-ul de planificare a nevoilor ca software
de suport al deciziilor, fără a fi un sclav al rezultatelor:
Principala limitare a acestor modele, care este, de asemenea, foarte utilă pentru înțelegerea
unui anumit număr de mecanisme și arbitraje fundamentale, este de a se plasa adesea numai într-
un context local și nu de a se îmbrățișa lanțului de distribuție. Pe de altă parte, din cauza utilizării
excesive a modelelor, managementul inventarului a dat prea mult impresia că era imposibil să se
joace
pe două variabile simultan: îmbunătățirea nivelului de servicii a necesitat o creștere a
stocului de securitate - reducerea stocurilor a condus la degradarea ratei serviciilor. Astăzi, toate
companiile sunt conștiente de faptul că este esențial să se controleze în același timp aceste două
pârghii și să se aplice strategiile și tehnicile care fac posibilă în comun reducerea stocurilor și
îmbunătățirea acestora. satisfacția clienților.
- facem comanda ori de câte ori este posibil sau folosim diferențierea întârziată:
- evitarea sistemelor de logistică prea complexe, cum ar fi numărul excesiv de depozite (se
poate demonstra că stocul de securitate al antrepozitului mare este mai mic decât suma stocurilor
de securitate ale întreprinderilor mici)
- lucrul cu un număr mai mic de furnizori, cu care se poate naște și dezvolta încrederea
- să încurajeze colaborarea între furnizori, prestatori de servicii și clienți, în contextul noilor
sisteme și furnizări, cum ar fi GPA sau CPFR
- Pentru a evita diversitatea excesivă a referințelor, domeniile slab controlate: diferențierea
se bazează pe o diversitate vizibilă care creează valoare și pe o diversitate invizibilă:
- nu neglijați niciodată factorul uman: explicați foarte clar tuturor angajaților obiectivul
cercetării și asociați-i cu schimbările
Secțiunea 1 Noțiuni de bază privind gestionarea stocurilor și achizițiile publice
Secțiunea 2 Gestionarea stocurilor și consumabilelor în anumite Universuri
Secțiunea 3 Gestiunea stocurilor și nivelul serviciilor
BAZELE DE GESTIONARE A BUNURILOR ȘI A FURNIZORILOR
Definiții și tipologii
Așa cum am spus la începutul capitolului, managementul inventarului este inseparabil de
gestionarea aprovizionării deoarece, ca rezervor, stocul provine dintr-o diferență de flux între un
flux de intrare și un flux de ieșire. Acesta este motivul pentru care nivelul unui stoc poate fi măsurat
cu o durată a fluxului. Se va spune, de exemplu, că cantitatea din stoc face posibilă asigurarea a zece
zile de vânzare.
Astfel, unul dintre primele rapoarte care trebuie obtinute este raportul de acoperire, definit
ca raportul dintre valoarea medie a stocului (in unitati monetare) si valoarea medie a cererii (in
unitati monetare pe unitatea de timp). Avantajul acestui raport este acela că poate fi utilizat pentru
a compara produsele între ele în cadrul aceleiași companii sau pentru a compara politicile de stocare
ale companiilor din același sector.
Trebuie să fii prudent în utilizarea acestui raport, deoarece o rată globală de acoperire poate
ascunde situații de produs foarte diferite.
 Imaginați-vă o companie care gestionează patru produse. La un moment dat spui
cereți informațiile furnizate în Tabelul 3.1.
Tabelul 3.1 - Informații și nivelul de acoperire
Rata de acoperire este de trei săptămâni pentru fiecare produs, și este, de asemenea, trei
săptămâni pentru companie: aceasta înseamnă că stocul poate acoperi trei săptămâni de vânzări.
În cazul în care informațiile ar fi fost furnizate în tabelul 3.2, rata generală de acoperire ar fi
fost, de asemenea, de 3, în ciuda unei mari diferențe între produse. Produsul P4 nu poate fi
administrat ca celelalte trei, de unde rezultă pericolul unei analize excesive.
Tabelul 3.2 - Rate de acoperire
Cunoscut și folosit în logistică, inversul ratei de acoperire se numește rata cifrei de afaceri a
inventarului. Rata cifrei de afaceri este un indicator al cifrei de afaceri a inventarului într-o anumită
perioadă. Acesta este adesea calculat ca raportul dintre consumul anual și stocul mediu.
Pentru a evita investițiile de capital prea mari, companiile au un interes să aibă rate mari de
cifră de afaceri, deși acest lucru poate depinde de tipul de produs. Pentru articolele perisabile sau la
modă (sezonalitate ridicată), rata de cifră de afaceri trebuie să fie ridicată pentru a limita riscurile de
menținere a stocurilor extrem de costisitoare la sfârșitul perioadei (produse expirate, învechite sau
vechi). Rata cifrei de afaceri poate fi mai mică pentru bunurile de folosință îndelungată. În plus față
de activitatea sezonieră și caracteristicile produsului, timpii de producție și de furnizare sunt
principalii factori care influențează rata de variație a stocurilor.
Rata de acoperire și rata cifrei de afaceri sunt indicatori utilizați frecvent în companii. Dar ele
nu privesc toate tipurile de acțiuni. Într-adevăr, pot fi prezentate patru categorii principale de
stocuri. Activitatea companiei, precum și relațiile cu partenerii săi vor determina importanța acestor
tipuri diferite de acțiuni. De aceea vom distinge:
- Stocuri de aprovizionare: acestea sunt elementele consumate în timpul ciclului de
producție, dar care nu sunt constituente ale produsului. Ele sunt rar modelate;
- stocurile de materii prime: adesea punctul de plecare al ciclului de producție;
- inventarieri de fabricare, constând din lucrări în desfășurare și / sau componente: datorită
diverselor constrângeri pe care le vom discuta într-un capitol următor, metodele utilizate sunt mai
degrabă în planificarea producției sau în timp util decât managementul stocurilor stricto sensu;
- stocurile de distribuție, care constau în produse finite și bunuri: în acest caz, din cauza
caracteristicilor independenței cererii consumatorilor, număr mare de cumpărători), gestionarea
acestor stocuri poate fi modelată.
Aceasta este ultima categorie care ne va ocupa în mod special în acest capitol. Cu toate
acestea, atunci când lucrările în curs sau componentele sunt achiziționate ca piese de schimb (piese
de schimb), unele modele pot fi adaptate la aceste stocuri de producție.
Rolul stocurilor în procesele de producție
Acceptarea faptului că stocurile au funcții, joacă un rol, nu înseamnă că managerul nu
trebuie să-și facă griji în privința reducerii acestora. Dorința de a reduce activele fixe stocate nu
pune sub semnul întrebării următoarele patru funcții majore.
2.1 Stocul permite sau facilitează confruntarea ofertei și a cererii
În timp ce cererea clienților este împrăștiată pe un întreg teritoriu, locul de fabricație este
adesea unic. Prin urmare, este important să se ofere produsele acolo unde și când se prezintă
consumatorii. Acest aspect este cu atât mai important cu cât vânzările sunt condiționate de
sezonalitate. Jucăriile cumpărate în perioada de Crăciun sunt făcute cu mult înainte de achizițiile
masive din lunile anului
 Noiembrie și decembrie,
2.2 Stocul ajută la reglarea proceselor productive și logistice
Deși diferitele etape ale procesului de producție și logistică sunt rareori sincronizate,
stocurile vor asigura un echilibru mai bun între resurse și capabilități.
2.3 Stocul atenuează influența pericolelor
Prezența unui stoc poate ajuta să răspundă pozitiv unei creșteri neașteptate a cererii. În
general, orice campanie de promovare este precedată de constituirea unui stoc mai mare decât
ceea ce ar fi necesar pentru a face față creșterii anticipate a achizițiilor. Într-adevăr, este mai bine să
vindeți încet produsul în cazul impactului mediu al publicității, decât să fiți rupți dacă campania
funcționează mai bine decât se aștepta. Pericolul poate afecta de asemenea manufacturarea. În
acest caz, stocul limitează distribuția incidentelor la întregul proces productiv.
2.4 Stocul poate duce la economii de scară
Producția sau achiziționarea în cantități mari conduce la costuri tradiționale de fabricație
sau costuri de achiziție. De exemplu, producția numită "campanie electorală" constă în fabricarea
aceluiași articol pentru mai multe zile (sau chiar săptămâni), fără a fi forțat să curățească și să
regândească echipamentul.
3 Managementul stocurilor și furnizării adaptat la importanța strategică a produselor: ABC
sau 20/80
Atunci când o companie vinde un număr mare de produse (sau referințe în gamă), va fi în
mod necesar interesată de importanța relativă a produselor sale, nu numai pentru a crește cota de
piață, de exemplu prin lansarea la momentul potrivit a o campanie de publicitate bine orientată, dar
și pentru gestionarea inteligentă a fluxurilor și stocurilor de bunuri diferite. Metoda ABC sau metoda
de 20/80 face posibilă dedicarea timpului și mijloacelor pentru produsele strategice (categoria A) și,
astfel, pentru a evita pierderea de timp și de resurse din cauza unei gestionări excesiv de fine, deci
neadaptate, pe produse de importanță minoră (categoria C). Între aceste două extreme, găsim
categoria B, care va fi obiectul unei atenții măsurate.
În cazul companiilor mici care gestionează puține referințe, un manager experimentat este
perfect capabil să realizeze această clasificare însăși, fără a recurge la acest tip de metodă. Pe de altă
parte, devine indispensabil atunci când numărul de referințe este ridicat și managerul dorește să
studieze mai multe criterii. Într-adevăr, este interesant să studiem convergența a două sau trei
criterii, ale căror rezultate
va fi trecut, pentru o mai mare relevanță. Astfel, clasificarea se poate face în funcție de cifra
de afaceri, profitul, marja la costul variabil, suprafața ocupată ...
În domeniul logisticii, este esențial ca metoda ABC să fie utilizată pentru alocarea eficientă a
resurselor produselor sau categoriilor de produse care merită; pe de altă parte, pentru a evita
risipirea resurselor în gestionarea produselor, de exemplu, la sfârșitul vieții.
4 Costurile strategiilor de depozitare și de aprovizionare
Crearea unei rețele logistice sau îmbunătățirea acesteia poate fi realizată numai dacă costul
fiecărei soluții este disponibil. Chiar dacă cunoașterea costurilor diferite este dificilă și imprecisă,
managerul nu trebuie să le ignore în raționamentul și arbitrajul său.
4.1 Costul lansării unei comenzi
În ciuda progreselor înregistrate în calcul și telecomunicații, nici o mișcare nu este gratuită.
Există o serie de costuri administrative tradiționale, cum ar fi stabilirea ordinelor de cumpărare,
aliniere de ambalaje, primirea mărfurilor, verificări și ordine de urmărire etc. Aceste cheltuieli sunt
adesea considerate ca sumă forfetară, legate de ordin (ajustările mașinilor de testare), precum și
costurile de transport.
o nouă comandă de implementare uivis, etc. Costul deținerii stocului
4.2 Costul deținerii stocului este egal cu cantitatea de stocare fizică.
Costul de proprietate corespunde ratei dobânzii pe care societatea ar fi putut să o obțină pe
piață dacă ar fi ales să nu își valorifice capitalul. Este pur și simplu să se ia în considerare deficitul, cu
alte cuvinte costul de oportunitate al depozitării. În măsura în care imobilizarea este redusă față de
vânzări, este logic să se bazeze pe stocul mediu. Este necesar să se adauge costurile legate de
depozitarea fizică, adică chiriile din depozit, încălzirea sau refrigerarea, taxele locale, salariile
depozitarilor, polițele de asigurare, etc. Deși unele dintre aceste costuri sunt fixe, costurile
tradiționale de depozitare fizică sunt considerate în mod tradițional costuri variabile. chiar și costul
de proprietate și de cost Costul de rupere sau lipsă 4.3 Acest lucru este cu siguranta cele mai dificile
costurile pentru a evalua gradul de stoc-out poate avea mai multe consecințe, fie de vânzare st
nerealizat pur și simplu amânat: ne imaginăm că societatea va merge să fie iertată întârzierea, de
unde se află un contrapartidă monetară (reducere la prețul inițial, un mic cadou ...); - sau vânzări
nerealizate au condus clientul să cumpere un produs substituibil al unui alt brand, cum ar fi: raza
absentă de brand este penalizat, în timp ce distribuitorul percepe consecințele mai târziu; - vânzarea
nerealizată se pierde: clientul cumpără produsul în altă parte. Vom reveni la aceste întrebări în
detaliu în ultima secțiune a acestui capitol. 4.4 Costul nevândut Pentru un număr mare de magazin
de produse prea mult produs a condus compania la sfârșitul perioadei de gestionare, fie să vândă
produse depășite sau depășite sau să le arunce.
Indiferent de situație, supra-stocarea reduce beneficiul așteptat. Astfel, societatea va trebui
să efectueze o arbitrare delicată între aceste tipuri diferite de costuri, știind că principiul comunicării
navelor se aplică într-un mod complex:
- stocarea cantităților mari la un moment dat face posibilă limitarea costului total al
achizițiilor, dar duce la costuri ridicate de deținere și, în funcție de natura produsului, la riscurile
nevândute;
- stocarea cantităților mici la un moment dat face posibilă reducerea costului de proprietate,
dar conduce la o creștere a costului achizițiilor, precum și la creșterea riscurilor de rupere.
5 Modele generice de gestionare a inventarului
Pe baza imaginii rezervorului, controlul gestionării stocurilor și a aprovizionării depinde în
principal de controlul dublu al cererii (ieșirii) și al aprovizionării (influx). Alți factori influențează
gestionarea inventarului, incluzând:
eficiența și calitatea sistemului informațional, conform unei teorii bine cunoscute și bine
acceptate de astăzi, trebuie să existe o „aliniere strategică“, adică, o formă avansată de coerență
între sistemul informații și strategie ale companiei;
natura produsului: preocupările nu vor fi aceleași în funcție de faptul că este vorba de un
stoc non-zero sau fără rotație. În cazul în care produsul se confruntă cu o aplicare limitată în timp
(FAD, perisabile uzura morală produs), vorbim de stoc la rotație zero și, în acest caz, managerul va
avea de ingrijire in special la dimensiunea stocului la începutul perioadei, pentru a evitați să fie rupte
sau nevândute la sfârșitul perioadei. Atunci când produsul este reînnoit periodic, că este un stoc de
rotație diferit de zero, preocuparea anterioară dispare și volumul fiecărei surse devine din nou
elementul discriminant;
strategia companiei, cuplat la specificul industriei: de exemplu, aparțin producătorului de
automobile creează în mod explicit constrângeri în domeniile de inventar și de provizii, în măsura în
care acesta din urmă nu poate să facă altfel decât să organizeze o parte majoritară din producția sa
în ceea ce privește fluxurile.
Sistemele mari de gestionare a stocurilor sunt, prin urmare, construite astfel încât să se
adapteze acestor elemente. Ei trebuie să răspundă la două întrebări strâns legate: când să stocheze
stocul și cât de mult să îl stocheze?
Pentru întrebarea "când să comandăm? Două categorii principale de răspunsuri sunt date:
- periodicitate fixă (PF), de exemplu în seara zilei de 20 a fiecărei luni;
Periodicitatea variabilă (PV), când nivelul stocului atinge valoarea stabilită în avans.
În mod similar, la întrebarea "Cât de mult să comandați? De asemenea, putem propune
două categorii largi de răspunsuri:
- cantitate fixă (QF): calculul acesteia poate duce la optimizare;
- cantitate variabilă (QV): va fi posibilă, de exemplu, ordonarea exactă a cantității care a fost
consumată într-o anumită perioadă, pentru a aduce stocul la un nivel satisfăcător.
Când traversăm aceste răspunsuri, găsim patru posibilități, prezentate în Tabelul 3.3. Tabelul
3.3 - Modele Generale de Gestiune a Inventarului
5.1 Sistemul de puncte de control (Figura 3.1)
O comandă este plasată imediat ce nivelul stocului devine mai mic sau egal cu cel al
avertizării, numit adesea un punct de control, sau ROP pentru a reordona punctul. Dificultatea este
de a determina valoarea stocului de alertă, care ar trebui să includă în mod logic două elemente:
cantitatea pentru a face față cererii medii în timpul perioadei de livrare (sau a termenului
de livrare):
- o cantitate suplimentară care limitează riscurile de rupere, numită rezervă de siguranță.
Să sunăm:
POR: punct de comandă
DM: cererea medie pe unitate de timp;
DL: termenul de livrare contractuală în unități de timp
- STS: stoc de securitate.
Deci, putem scrie acel ROP (DM x DL) + STS

Figura 3.1 - Sistemul de management al inventarului de la punctul de comandă

Se va remarca faptul că:
atunci când se trece comanda nu este cunoscută în avans, deoarece depinde de curent
continuu schimbări în cerere și nivelul de alertă selectat stoc
livrarea nu poate fi identică, prin urmare, utilitatea unui avertisment decât stoc care ar
medie a consumului pe parcursul perioadei de livrare.
Această tehnică se bazează adesea pe un inventar perpetuu - sistem continuu de
inventariere; fiecare element care iese din stocul este înregistrat, permițând să se stabilească în
orice moment, în cazul în care este nivelul de stoc. Determinarea stocului de alertă este facilitată de
noile tehnologii și informatică. Totuși, managementul punctului de comandă nu implică neapărat un
sistem informațional sofisticat. Tehnica așa-numită "două magazine", care este adesea utilizată,
permite o păstrare destul de simplă a stocurilor. Este o chestiune de împărțire fizică a stocului în
două stocuri de niveluri A și B. Am stabilit nivelul B la nivelul punctului de control și începem prin
golirea stocului A. Imediat ce este gol, știm că trebuie să facă o comandă.
 Sistemul de comandă are meritul de rigoare și de simplitate; totuși, funcționarea acestuia
este costisitoare atunci când sistemul informatic este complex sau ineficient. În plus, gestionarea
stocurilor la intervale diferite face dificilă consolidarea comenzilor, dar profitabilă atunci când mai
multe produse sunt livrate de același furnizor.
Comentarii:
1. Într-un "anumit viitor", adică atunci când cererea reală este perfect cunoscută, cererea
medie este egală cu cererea reală, iar prezența unui stoc de siguranță nu mai este justificată.
2. Pe măsură ce plasăm în general într-un sistem PV-QF, cantitatea care este comandată la
atingerea POR corespunde cantității economice sau Wilson. Vom studia mai târziu.
3. Considerăm perioada de livrare definită contractual între client și furnizor, și nu un timp
mediu de livrare. Nu se poate pune în același plan pericolul privind cererea și cel care privește
livrarea; într-adevăr, livrarea provine de la o companie în timp ce cererea vine de la un număr mare
de clienți. Evident, în lumea reală, aceste considerente nu împiedică schimbarea timpului de livrare.
4. În secțiunea 3 despre universul riscant și rata de serviciu, vom reveni în detaliu asupra
calculului POR, folosind metode probabilistice standard.
5.2 Sistemul de gestionare a calendarului la nivel de reaprovizionare (Figura 3.2)
Gestionarea calendarului implică revizuirea stocului la intervale regulate de timp, de
exemplu, în seara zilei de 20 a fiecărei luni. La această dată, managerul plasează o comandă cu un
volum egal cu cel consumat în perioada anterioară. Astfel, după cum se arată în graficul următor,
cantitatea ordonată la timp pentru a corespunde nivelului de umplere la care stocul disponibil la
momentul t a fost scăzut.
Principala dificultate constă în stabilirea nivelului de realimentare (denumit NR)
ecuatie
unde P este durata unei perioade în unități de timp.
PAG13
Figura
Atunci când frecvența este identică pentru fiecare produs, acest sistem facilitează gruparea
comenzilor și reduce costurile administrative și logistice fixe. Cu toate acestea, nu este întotdeauna
apreciat de furnizori care trebuie să se adapteze fluctuațiilor cantităților comandate. Poate, de
asemenea, să submineze rentabilitatea companiei, care implică costuri de livrare neoptimale (de
exemplu, atunci când camioanele nu sunt umplute). Prin urmare, există sisteme mixte fixe în care
comanda este plasată numai dacă nivelul stocului a atins nivelul stocului de alertă. Vorbim despre
gestionarea condiționată a calendarului sau despre sistemul de puncte de ordine periodic
completat. Oricum,
Alegerea unui sistem se face de la caz la caz și necesită o reflecție globală și luarea în
considerare a multor parametri (natura sectorului, a produsului, a cererii).
PAG 14
Réf. Demande Prix unitaire Volum Réf Demand
annuelle e . e
unitaire annuelle
[m3]
A 1000 66,67 0,80 D 4000
B 2600 25,65 0,50 E 5000
C 3000 32,00 0,50 F 6000

GESTIONAREA STOCURILOR ȘI A PRODUSELOR ÎN ANUMITE UNIVERSE

În ciuda simplității sale, cunoașterea modelului lui Wilson face posibilă înțelegerea unor
arbitraje mari de gestionare a stocurilor în anumite universuri. Cu toate acestea, în contextul
managementului lanțului de aprovizionare, în cazul în care legăturile dintre diferitele funcții de
afaceri nu pot fi neglijate, modelul Wilson ar trebui să fie extins pentru a lua în considerare mai
precis generale de optimizare cerințele stocurilor. De aceea am abandona rapid ipotezele de bază,
pentru a ne pune într-un context mai realist, de exemplu, în care sunt grupate approvsionnements
sau pentru care managementul companiei a stabilit o sumă maximă de capital financiar în stoc .
Modelul lui Wilson
Acest model se concentrează asupra stocurilor de distribuție (produse finite sau
componente gestionate ca mărfuri) cu cifra de afaceri non-zero. Principalele ipoteze sunt:
- produsele sunt gestionate individual
- cererea este cunoscută și distribuită uniform pe tot parcursul perioadei;
- timpul de livrare este cunoscut și constant;
- prețul produselor nu depinde de cantitățile comandate;
- cantitățile comandate trebuie să acopere exact nevoile.
Din aceste ipoteze rezultă o serie de consecințe:
- nu poate exista nici un produs din stoc sau nemodificat;
- prezența unui stoc de securitate este inutilă;
- stocul de alertă este egal cu cererea în timpul perioadei de aprovizionare.
Modelul lui Wilson, oricât de simplu (unii ar spune "simplist") își propune să ofere un
instrument de arbitrare eficientă între cele două strategii extreme, la care toți managerii de
logistică s-au confruntat cel puțin odată:
- au adesea comenzi cu volum redus livrate;
- rareori să livrați comenzi de volum mare.
Obiectivul modelului este, prin urmare, de a determina volumul q * al unei comenzi care
minimizează costul total al gestionării inventarului. Acesta din urmă fiind suma costului total al
alocării și posesiei totale
Observați parametrii modelului, considerând că perioada de referință este anul (ipoteza
practică, dar nu sistematică)
- costul plasării (sau costul lansării unei comenzi: L:
- rata de posesie anuală, exprimată ca procent din prețul produselor, cantitatea cerută
pentru anul în volum: D:
- prețul unitar al produsului: P:
- cantitatea unei comenzi :: q
- numărul de comenzi pe an: N.
Deci, putem scrie:
CT () = P9] + [{P] 1)
Extremul acestei funcții este ușor de obținut prin anularea derivatului (condiția comenzii):
Ecuatie
În cele din urmă, după simplificare, păstrăm singura valoare pozitivă:
2CD
V Pt
 Din punct de vedere matematic, este ușor să verificăm că pentru q *, al doilea derivat al
funcției cost este pozitiv. Extremul este, prin urmare, un minim (condiție de ordinul doi): putem
adăuga că CT () este o funcție convexă și q * un minim global.
Această cantitate optimă se va numi cantitatea economică, cantitatea Wilson sau, adesea,
EOQ (Cantitatea de comandă economică). În vecinătatea lui q * arată că costul total este destul de
mare decât valoarea minimă, care să permită să păstreze valori ușor rotunjite pentru q *, mai
degrabă decât valorile teoretice adesea nerealiste.
Odată ce am obținut valoarea optimă q *, este ușor să calculați:
- numărul optim de comenzi: N * = Diq *
- costul total minim, prin complotarea valorii numerice a q * în egalitate (1).
PAG 16
Trebuie remarcat faptul că determinarea stocului de avertizare este independentă de
determinarea q *. Într-adevăr, punctul de control depinde doar de debitul stocului și de timpul de
livrare, și nu de costurile asociate depozitării.
Deoarece ipotezele modelului sunt numeroase și restrictive, modelul lui Wilson poate
părea fragil și cu o aplicare foarte limitată. Astfel, poziționarea într-un anumit viitor, în timp ce
mediul economic este mai probabil să aibă un viitor riscant, poate sugera lipsa relevanței
modelului. Pe lângă faptul că este ușor de utilizat, există trei argumente în favoarea acesteia și
diminuarea sferei criticii anterioare, a cărei existență nu ne-o nega.
În primul rând, este o mare logică. În alegerile lor de zi cu zi, managerii de stocuri (sau
achiziții), sunt, de fapt se confruntă cu arbitrajul evidențiate de acest model: Comanda putin si des
sau pot comanda o mulțime, dar foarte rar. Apoi, păstrând cadrul său inițial, retragerea anumitor
ipoteze îi permite să fie mai aproape de preocupările concrete ale companiilor. Luarea în
considerare a reducerii prețurilor sau a constrângerilor financiare, fizice sau de transport
îmbunătățește foarte mult interesul acesteia.
În cele din urmă, să nu uităm că acesta este un model și ca atare nu aspiră la
universalitate, ci mai modest de a oferi sprijin decizional. În acest punct, modelul Wilson își joacă
perfect rolul, mai ales că sensibilitatea rezultatelor sale la variațiile cantității optime sau la
variațiile parametrilor este destul de mică. Această sensibilitate scăzută este un avantaj, deoarece
este întotdeauna mai bine să ai o direcție de urmat și o informație, chiar imprecisă, decât să fii în
întuneric total.
2 Consolidarea ordinelor, o strategie câștigătoare
Parteneriatele formate între distribuitori și furnizori în abordarea ECR, avantajele
managementului integrat sau dorința de a reduce transportul rutier reprezintă motivații reale
pentru consolidarea strategiilor de comenzi și de aprovizionare.
PAG17
Marele distribuitor Grandis cumpără de la furnizorul Petifour un număr de produse finite
pentru a le revinde așa cum este. Grandis se întreabă ce organizație să aleagă: management
individualizat sau gestiune de grup. La negocierea contractului dintre cele două companii, sa
afirmat în mod clar că transportul va fi responsabilitatea furnizorului (un camion poate transporta
maxim 80 de metri). Rata de posesie este de 15% pe an, ceea ce indiferent de referință, costul
comanda de bază este C = 200. În cazul unei comenzi de grup, costul execuției observat Co
este format dintr-o parte fixă (CL = 200) și o parte variabilă (CL2 = 166/3) produsele asamblate pe
formularul de comandă.
Iată informațiile despre cele șase produse pe care Grandis le cumpără de la Petifour:
 Tabel
Pentru a compara cele două metode, vom studia în ambele cazuri următoarele trei criterii:
- costul gestionării inventarului (CT):
- valoarea medie imobilizată (VMI):
- numărul de camioane necesare.
2.1 Gestiunea individualizată a referințelor
Folosind rezultatele din Secțiunea 1 (EWQ-ul lui Wilson), determinăm cu ușurință valorile
lui q * then n * și costul total pentru fiecare referință individual gestionată.
VMI se calculează după cum urmează:
VMI = 9;
Se dorește apoi obținerea numărului total de camioane pe care această soluție le cere în
fiecare an. Pentru aceasta, este esențial să se înceapă calcularea, pentru fiecare referință, a
numărului de camioane pe care o presupune o singură comandă. Ar fi greșit să luăm ca bază
calculul cererii anuale globale de referință, deoarece această valoare nu este niciodată livrată într-
o singură etapă.
PAG18
Calcule pentru referință:
- o comandă - 520 de unități;
- volumul necesar - 520 x 0,50 - 260;
- numărul de camioane necesare pentru o comandă 260/80 3.25 sau 4 camioane:
- numărul total de camioane necesare în anul - 4 x5 = 20,
Tabel
Astfel, pe an, managementul individualizat va necesita 118 camioane, va costa 15.200 € și
va imobiliza în medie 50.668 €. Rata medie de umplere a camioanelor va fi de 85,8%.
2.2 Strategia de consolidare a achizițiilor
Prin urmare, societatea poate alege să raționalizeze gestionarea stocurilor și a livrărilor
prin gruparea tuturor comenzilor plasate la același furnizor cu aceeași comandă de achiziție. În
supermarkete, implementarea gestionării categoriilor a determinat managerii să își revizuiască
politica de achiziții în direcția grupării produselor pe categorii.
Atunci când toate produsele sunt grupate împreună, primul pas este de a determina
numărul de ordine de grup N * care minimizează costul total al gestionării inventarului. Va fi apoi
posibil să calculați cantitatea optimă de comandat pentru fiecare element.
Costul general al gestionării inventarului este, prin urmare, scris pentru toate referințele:
D.P.1 D.P6: Nu: 1;
Apoi, anulați pur și simplu derivatul pentru a găsi valoarea N * care minimizează acest cost
(putem verifica respectarea condiției celei de-a doua ordini):
aCG (N) = 0CG2
Cu ocazia fiecărei comenzi, cantitatea economică pentru fiecare produs
(9: *) este deci determinat de raportul: 9 * = D / N ".
Știind că:
CLo = CL1 + 6C_2 = 200 + 6196 = 532
atunci:
106 400 - 10
Costul total al achizițiilor este de 532 x 10 = 5 320 €.
tabel.
 Astfel: CG (10) = 5 320 € + 5 320 € = 10 640 €.
în cele din urmă:
- costul total este mai mic decât costul total asociat managementului individualizat (CG =
10,640 <CT = 15,200);
- IMV este, de asemenea, semnificativ mai mic (35.467 <50.688).
Rămâne să se compare cerințele privind numărul de camioane. În acest sens, strategia de
grupare este mai bună, după cum indică următorul raționament scurt: fiecare comandă necesită
791 m², adică 791/80 = 9,89 sau 10 camioane. Deoarece avem 10 ordine grupate în anul, numărul.
PAG20
Prin urmare, numărul total de camioane este de 100. Rata de umplere a camioanelor
crește la 98,8%.
Diferența dintre cele două soluții este semnificativă, deoarece reprezintă cam 15% mai
puține camioane în favoarea grupării. Într-o perspectivă a "dezvoltării durabile", acest declin ar
putea fi pus pe activele industriei. Întrucât furnizorul plătește pentru costul transportului,
distribuitorul poate dori să negocieze un preț de cumpărare mai mic al produselor.
Compania poate extinde tehnica anterioară, folosind metoda ABC, pentru a nu grupa pe o
singură comandă de achiziție toate elementele, fără deosebire, de la același furnizor. Aceasta este
tehnica grupării selective. Obiectivul este de a determina o periodicitate de bază pentru o
categorie de produs și periodicități care sunt multipli ai periodicității de bază pentru o categorie.
Gruparea selectivă este adesea o strategie atractivă din punct de vedere financiar; Cu toate
acestea, este necesar ca aceasta să fie acceptat de către partenerii săi, de multe ori reticente din
cauza unei creșteri a complexității livrărilor (pregătirea unui ordin devine mai dificilă și costuri mai
scumpe).
3 Gestionarea stocurilor sub presiune
CSM nu mai permite ca managementul inventarului să fie considerat izolat de alte
departamente ale companiei, mai ales din moment ce just-in-time echivalează stocul cu deșeurile.
Prin urmare, obiectivul va fi reducerea stocurilor ori de câte ori este posibil, în special prin
stabilirea unei limite a valorii deținute în inventar. Astfel, este normal ca direcțiile generale să
impună serviciilor respective o limitare a valorii stocului mediu global.
Să presupunem că firma de servicii financiare Grandis cere managerul de aprovizionare
pentru a gestiona inventarul optim, respectând totodată valoarea medie maximă imobilizat de
40.000 € (în loc de € 50,668 în modelul de bază). Vom prezenta modelul considerând că produsele
k sunt gestionate în mod izolat; raționamentul este ușor de transpus într-o situație în care
proviziile sunt grupate împreună.
Principala dificultate a modelului constă în formalismul matematic necesar pentru o
rezolvare riguroasă a problemei. Într-adevăr, aceasta din urmă constă în minimizarea sub stres a
unei funcții a mai multor variabile. Scopul este de a rezolva următorul program:
ecuatie
PAG21
sub presiune:
XP, = VMIE
cu VMIE = Valoarea medie fixă cerută.
Pentru o funcție sub constrângere, cel mai clasic mod matematic de rezoluție constă în
scrierea Lagrangianului, apoi aplicarea condițiilor de ordine 1 la el. Pentru mai multe detalii
despre evoluțiile matematice, citiți cititorul în cartea noastră "Managementul producției" (Dunod,
2005).
După o lungă serie de simplificări, rezultatul poate fi prezentat într-o formă "plăcută":
9; = 2 x VMIE
Tabelul următor ilustrează cazul societății GRANDIS atunci când valoarea medie
imobilizată în stoc este stabilită la 40 000 € (în loc de 50 668 €).
Tabel
Astfel, descoperim că:
- investiția financiară în stoc este de aproximativ 40 000 € (aproximativ câteva zeci în
funcție de rotunjirea reținută în calcule):
- costul total al gestionării stocului este estimat la aproximativ 15.627 EUR.
Costul suplimentar de 427 € în comparație cu modelul de bază (15 200 €) este costurile
financiare de constrângere definește stocul mediu maxim de capital. Cu cât constrângerea este
mai mare, cu atât cantitățile optime scad și numărul de ordine crește.
Capitalul financiar nu este singura resursă pe care compania dorește să o gestioneze cu
cea mai mare rigurozitate ca parte a unei strategii de stocare. Capacitățile fizice de stocare nu ar
trebui neglijate deoarece constituie un element de date inevitabil pentru orice politică de stocare
și furnizare. Poate fi volumul maxim pe care îl pot găzdui frigiderele, numărul de paleți pe care un
depozit le poate primi, suprafața totală disponibilă etc.
Acum, înapoi la Grandis și să presupunem că volumul (m3) din depozitele companiei este
egală cu o valoare V. Acesta din urmă a stabilit în mod logic, o limită pentru politica de gestiune a
stocurilor. Cunoscând volumul diferitelor produse (în m“, v notate), ne putem imagina un model
apropiat de cel în care constrângerea exercitată în medie imobilizată în stoc.
Dar dacă pe motiv stocul mediu atunci când se dorește să se evalueze un cost posibil, cu
toate acestea, este riscant atunci când este vorba de o sursă fizică, pentru că este tot q * este
livrat și nu stocul mediu. Evaluarea anterioară a VMIE nu ia în considerare spațiul maxim necesar,
dacă se presupune că multe comenzi sunt livrate în același timp și sunt susceptibile de a satura
depozitul.
În cazul în care constrângerea este o constrângere fizică, valoarea bunurilor trebuie
considerată ponderată cu o constantă pe care managerul o va alege în funcție de experiența sa și
de numărul de produse în cauză:
Vom întreba:
aq v; = V
cu: 0,5 <aproximativ
Aceasta este singura modificare de la modelul anterior.
3 GESTIONAREA INVESTIȚIILOR ȘI NIVELUL DE SERVICIU
La conferințe sau conferințe care implică profesioniști în domeniul logisticii, toată lumea
pune probleme de nivelul serviciilor în centrul preocupărilor lor. Un concept care este atât tehnic cât
și transversal, nivelul serviciului face parte din temele recurente ale RCT. Conferința ECR-Franța din
noiembrie 2006 a confirmat importanța acestei probleme.
În anumite lumi, conceptul de nivel al serviciilor este de mică interes. Pentru că, dacă nu
rețineți în mod deliberat o strategie de ieșire din stoc (cu vânzările raportate pierdute), modele în
care sunt cunoscuți toți parametrii consideră
PAG23
 că comenzile clienților sunt perfect satisfăcute. Cu toate acestea, pentru a proteja împotriva
unei cereri aleatorii și împotriva deosebit de dăunătoare în rupturi de stoc termeni de imagine (și
vânzări), logisticieni va introduce în modelarea lor a stocurilor de siguranță și de serviciu concepte
de nivel
Să luăm o clipă pentru a explica motivele pentru care conceptul de rate de servicii a devenit
un concept cheie al managementului lanțului de aprovizionare timp de un deceniu. În primul rând,
deoarece satisfacția clienților este în centrul strategiilor de creștere a afacerilor. Prezența produsului
pe raft este o condiție necesară, chiar dacă este evident că nu este suficient să câștigi sprijinul
consumatorului. Apoi, pentru că reflectă o preocupare esențială a logisticii: nevoia de
transversalitate mai mare. Toți actorii, indiferent dacă sunt industriași, furnizori de logistică sau
distribuitori, sunt de acord că reducerea pauzelor poate fi realizată doar prin reflecție globală și
eforturi comune. Găsim problemele menționate în primul capitol, și anume importanța optimizării
globale, cu care se confruntă o serie de optimizări locale. În plus, în ultimii douăzeci de ani, rata
serviciilor a fost influențată de mulți factori la toate nivelurile lanțului de aprovizionare. Gasim:
- reducerea stocurilor, în special datorită faptului că:
- dezvoltarea practicilor just-in-time în industrie;
- apariția lor în sectorul comerțului cu amănuntul (GPA)
- scăderea accentuată a zonelor dedicate locuințelor;
- creșterea semnificativă a numărului de referințe (care s-au dublat peste douăzeci de ani),
împreună cu extinderea gamei;
- ușoară creștere a suprafețelor de vânzare, în special atunci când zona de vânzare este
legată de numărul de referințe;
- mai puțină supraveghere a rafturilor datorită reducerii numărului de angajați și a
schimbărilor în organizarea achizițiilor (centralizare mai mare) și plasarea comenzilor (utilizarea
masivă a computerelor).
În ansamblu, acești factori ar fi putut duce la o deteriorare a nivelului de servicii. Se
presupune că orientarea către clienți, dezvoltarea celor mai bune practici în materie de logistică,
colaborarea vânzător-distribuitor și utilizarea tot mai mare a TIC au permis nivelurilor de servicii să
progreseze în majoritatea sectoarelor.
După ce am reamintit definițiile și principalele caracteristici, vom arăta că modelele de
gestionare a inventarului în universul riscant pot influența diferit calculul stocului de securitate. În
cele din urmă, vom studia nivelul serviciului la ultima legătură a lanțului de aprovizionare, adică la
distribuitor.
1 Definiții
Poate că este mai bine să începeți prin a diferenția tarifele serviciilor și ratele de calitate a
serviciilor. Deși această distincție este rară, ea reflectă totuși două concepte diferite. Primul este util
a priori pentru a dimensiona stocul de securitate, al doilea este a posteriori pentru a măsura
eficacitatea strategiei selectate anterior.
În următorul paragraf, vom arăta că rata de serviciu este procentajul pe care un manager îl
va utiliza pentru a determina stocul de securitate. Acest procent indică probabilitatea de a nu fi în
afara stocului, fie în timpul perioadei de livrare într-un sistem de comandă, fie în timpul duratei
totale1 într-un sistem calendaristic.
Aspectul tehnic al acestui concept este evident și stăpânirea unor noțiuni de statistici este
necesară pentru înțelegerea perfectă a acestui instrument. Variabilitatea cererii este singurul motiv
pentru pauză.
 Dar alți factori pot explica o pauză. Erori la adresa de livrare, incidente de transport, produse
defecte livrate care nu pot fi puse pe raft ... etc. De aceea, este interesant să se definească rata
calității serviciului, care corespunde, de exemplu, raportului dintre numărul de comenzi conforme
livrate și numărul total de comenzi plasate. Acest TQS poate fi calculat și pe baza liniilor de comandă
sau a cantităților comandate. Astfel, atunci când criteriul este comanda, nu există nici o preocupare
cu privire la nivelul pauzei, indiferent dacă este puternic sau slab, ci doar faptul că a avut loc. Pe de
altă parte, atunci când criteriul este cantitatea, TQS va lua în considerare numărul de produse care
lipsesc. Prin urmare, marele dificultate de comparare, de la o companie la alta, a sistemelor de
gestionare a stocurilor, atunci când definiția utilizată nu este aceeași.
Distincția pe care tocmai am făcut-o între ratele serviciilor și ratele de calitate a serviciilor, în
ciuda interesului și relevanței acestora, este rar utilizată în afacere. Cel din urmă, chiar dacă înțelege
perfect diferența, nu se obosește cu această problemă de vocabular. Astfel, conceptul de
PAG25
serviciul poate fi folosit atît în sensul său original, cît și în sensul ratei calității serviciilor. Vom
accepta această simplificare, fără să o susținem însă.
Astfel, rata de serviciu scade diferit în funcție de poziția perechii luate în considerare în
lanțul de aprovizionare:
- se poate găsi rata de serviciu în amonte sau rata de serviciu a furnizorului: de la
producătorul industrial la depozitul clientului;
- rata de serviciu în aval: de la antrepozitul clientului până la punctul final de vânzare;
- rata de serviciu liniar sau rata de serviciu pentru consumator sau disponibilitatea raftului:
este disponibilitatea unui produs pe raft.
După cum sa menționat mai sus, rata de serviciu (aici este de fapt TQS) între două legături
poate fi definită în mai multe moduri. Pentru a ilustra punctul nostru de vedere, luați exemplul unui
depozit național mare pentru depozitarea pieselor de mașini, care furnizează zi de zi reparatorilor de
garaj marca. Imaginați-vă patru ordine simplificate de la patru garaje independente din regiunea
Lille. Pentru această regiune, sa convenit că orice comandă primită de depozit înainte de ora 9
dimineața va fi livrată în aceeași zi înainte de ora 18 la garaje. Nu este cazul pentru toate regiunile,
deoarece Pirineii Midi sunt livrați în D + 1, uneori chiar D + 2.
Este imperios necesar să se stabilească prin contract pauză și perioada asociată (sau cel
puțin deosebit de precise atunci când este vorba de o relație între două unități ale aceleiași
companii), deoarece pauză trebuie să se înregistreze în mod necesar într-un anumit moment.
Desigur, dacă lăsați o lună pentru ca o comandă să fie servită, cu siguranță va fi fără întrerupere ... la
sfârșitul acestei luni. Deci, ia în considerare următoarele ordine primite toate înainte de 9am de
către depozitul național și livrate în timpul zilei. Când caseta cu cantitate conține un singur număr,
este o comandă livrată în întregime; când există două numere, a doua este cantitatea efectiv primită
de garaj (înainte de 18 ore în J).
Rata calității serviciului poate fi calculată în mai multe moduri:
- fie la nivel global, având în vedere toate informațiile de mai sus:
în ceea ce privește cantitățile: raportul dintre cantitățile efectiv livrate și cantitățile
comandate (645/675 = 95,55%); "
comparativ cu liniile de comandă: raportul dintre numărul de linii complete de comandă
livrate și numărul total de linii de comandă (22/24 = 91,67%);
comparativ cu comenzile: raportul dintre numărul de comenzi livrate complet și numărul
total de comenzi plasate (¾ = 75%);
 - fie individual, prin garaj: cantitățile pot fi luate pentru calcul (în timp ce pentru garajul nr.
1 rata este 210/240 = 87,50%, rata este de 100% pentru celelalte trei garaje );
- fie individual, prin referință pentru o anumită zi: din nou, cantitățile pot servi drept bază
pentru calcul (de exemplu, referința A va avea o rată de 60/70 = 85,71%, în timp ce referința B va
avea o rată de 100%).
Astfel, în acest exemplu, vedem că rezultatele sunt foarte diferite în funcție de definiția TQS
care este reținută. Disparitățile pot fi chiar mai mari, deoarece unele rate sunt mai sensibile decât
altele. Imaginați-vă că referința A pentru garajele nr. 2 și 4 nu este livrată. În acest caz, rata este
globală:
6051675 896% în raport cu cantitățile;
PAG27
franceză:
107 Stocuri, consumabile și nivel de servicii 83,3% față de liniile de comandă; 2024 14-25%
comparativ cu comenzile. , dar cel care a scăzut cel mai mic este cel calculat pe Toate ratele au redus
cantitatea de bază. Rata relativă la comenzi este deosebit de scăzută. n nivelul de servicii bazat pe
cantitate ar putea supraevalua performanța, în timp ce un nivel al serviciului a ieșit din
administrarea inventarului. Poziția intermediară pe liniile de control poate fi o alegere bună pentru
acest tip de activitate. Cea de-a doua opțiune ar fi să ponderea articolelor în funcție de gradul lor de
importanță sau esențialitate. De fapt, nu toate fracturile au același grad de gravitate. Cu cât un
produs mai important joacă în afacerea companiei, cu atât mai mult va trebui să se protejeze
împotriva unei pauze. Orice gestiune serioasă a stocului necesită utilizarea metodei de clasificare
ABC sau a metodei 20/80. Referințele Clasa A sunt, în general, puține, dar reprezintă un volum mare
de consum. Pe aceste referințe "strategice", pare esențial să se garanteze o calitate excelentă a
serviciilor. Un stoc important de siguranță contribuie la minimizarea riscului de rupere a acestor
produse. Dar este posibil să se obțină același rezultat cu un stoc de securitate redus: soluția constă
în monitorizarea atentă a referinței. Sistemele de alertă computerizate există frecvent și permit
creșterea cererii neplanificate aproape în timp real. Prin procedurile de reaprovizionare a situațiilor
de urgență bine gestionate, managerul poate evita pauzele, în ciuda unui stoc de securitate scăzut
(echivalent cu un nivel teoretic de servicii care este, de asemenea, destul de scăzut). Această
metodă este posibilă numai dacă numărul de referințe aparținând categoriei A nu este prea mare.
De aceea, vom studia acum mijloacele de obținere a unei anumite rata de calitate și servicii,
stabilind o anumită rată de serviciu.
2 Nivelul de servicii și modele generice de gestionare a stocurilor
În secțiunea anterioară, am prezentat modelele mari de gestionare a inventarului, în
anumite universuri; Să transpunem acum raționamentele în cazul unui univers riscant. Din motive de
spațiu, am ales să tratăm numai două modele mari, prag și calendar, pentru stocuri de rotație
nenulă, în timp ce există multe alte modele. Ele par a fi la baza unui număr considerabil de aplicații
și ilustrații în domeniul logisticii integrate. Multe depozite decid refacerea lor pe baza acestor baze,
chiar dacă unele constrângeri suplimentare le îmbogățesc și complică organizațiile.
2.1 Gestionarea pragului și nivelului de servicii
Principiul de gestionare la prag (sau punctul de control) rămâne același, indiferent dacă
mediul este sigur sau aleatoriu: se ajunge la plasarea unei comenzi atunci când stocul devine egal cu
un anumit nivel, pe care l-am numit stoc d alertă.
 În următoarele evoluții, vom admite că numai cererea este aleatoră, timpul de livrare fiind
considerat sigur. În timp ce facilitează raționamentul, această ipoteză este nu mai puțin apropiată de
realitate:
Cu toate acestea, acest raport este de origine contabilă sau financiară și, prin urmare, nu
respectă întotdeauna imperativele comerciale care stabilesc un nivel ridicat de prestare a serviciilor
și traducând o "orientare către client". Într-adevăr, nimic nu asigură faptul că valoarea obținută prin
această formulă (asemănătoare cu riscul de a nu avea stoc) este scăzută și, prin urmare, nivelul de
serviciu este ridicat.
De aceea preferăm, ca și în companii, să calculați stocul de alertă în funcție de nivelul
necesar de servicii. Acesta din urmă, definit de managerii companiei, ar ține cont de sector, de
natura produsului, de puterea concurenței ... etc. Pentru a rezuma, nu mai încercăm să calculam
stocul de avertizare care minimizează costul, dar care satisface o anumită rată de serviciu.
Să lucrăm pe un exemplu. În urma unui studiu sistematic al vânzărilor din trecut, Compania
X dezvoltă statistici săptămânale privind cererea pentru produsul său pilot, Fizz, care are un timp de
plată de două săptămâni. Cererea săptămânală pentru ultimele sută nouăzeci și patru săptămâni
este prezentată în tabelul 3.4
Cererea săptămânală Fizz Tabelul 3.4
Faptul că seria statistică este perfect simetrică și neimodală nu se datorează întâmplării.
Dorim ca tranziția la legea normală să nu aibă nici o dificultate. Fără niciun calcul, ci pur și simplu
prin observație, putem spune că media este egală cu 90, precum și mediana și modul. Abaterea
standard, care este egală cu 31,26, este ușor de calculat.
Astfel, vom admite că cererea săptămânală, denumită DH, are de fapt o distribuție normală:
mDH E (DH) 90; E-medie - și abaterea standard ODH 31.26.
Deoarece timpul de livrare (DL) este de două săptămâni, este necesar să se determine
parametrii legii cererii în aceste două săptămâni.
Legea probabilității de cerere în aceste două săptămâni (denumită DDL) este dedusă din
legea cererii săptămânale anterioare. Să determinăm așteptările (E).
PAG30
varianța (VAR) și abaterea standard (o) a cererii în timpul de plumb:
mppu = E (DDL) = 2 x E (DH) = 2 x 90 = 180
Aveți grijă, evitați să cădeți în capcana clasică de a crede că cele două deviații standard
(cererea și cererea în perioada de livrare) sunt proporționale, ca cele două medii. Variantele sunt
proporționale, ceea ce duce la scrierea:
Oppl = Wd X Op
unde d reprezintă timpul de livrare, exprimat în aceeași unitate ca și cererea.
Notă: dacă cererea este săptămânală și timpul de livrare este de două săptămâni, atunci d
va fi egal cu 2: dacă cererea este lunară, atunci d va fi egală cu 0,5. Deci trebuie să fii atent.
Apelați la nivelul stocului de alertă și a stocului de siguranță (STS) pentru probabilitatea din
stoc sau C, sau cu alte cuvinte, că nivelul de serviciu este 1-α:
p (D> mppL + STS) = Q = P (D Smppu + STS) = 1-a
În cele din urmă, oferă:
pTS STS = 1-a = 11-a) STS = DDL. * (1 ")
- în cazul în care 11 - este citit în legea obișnuită, centrată pe centru, redusă sau obținută cu
ajutorul
o foaie de calcul;
 - în cazul în care mod este cererea medie în timpul timpului de livrare;
- în cazul în care Oppl este abaterea standard a cererii în timpul perioadei de livrare.
Stocul de alertă, pentru un anumit nivel de serviciu, este pur și simplu suma fondului de
securitate și cererea medie în timpul de plată, și anume:
STA (1-a) = MDL + (t / 1-a) * OPDL)
sau
STA (1-a) = (dxmax) + (t1-e * NdxOph)
PAG31
Dacă compania dorește să cunoască punctul de control, cum ar fi cererea este sub acest
nivel sau egală cu 95%, trebuie doar să utilizați rezultatul general anterior, știind că:
Mpp1 = 180; Oppl = 44,208; 95% = 1,65
fie STS 95 = 73
astfel încât STS 95 = 44,208 x 1,65 = 72,94
STA959 = 180 + STS 95 9 = 252,94 care este STA 95% = 253
Rețineți că aceasta nu este valoarea care minimizează costul de administrare, dar valoarea
stocului de alertă pentru care nivelul de servicii este de 95%.
Pe scurt, politica de gestionare a stocurilor și Fizz achizițiilor puse în aplicare de către
compania X este, odată ce stocul ajunge la două sute cincizeci până la trei unități, pentru a plasa o
comandă nouă. Deși, desigur, nu este optim în sensul strict al termenului, această politică ar trebui
să permită, în mod normal, societății să satisfacă pe deplin clienții și, în acest sens,
în ciuda tuturor lucrurilor care trebuie calificate ca fiind optime.
Cu cât este mai mare rata de serviciu, cu atât va fi mai mare stocul de titluri, așa cum se
arată în Tabelul 3.5, bazat pe legea centralizată normală.
Se obișnuiește să se facă o reprezentare grafică pe care se materializează toate elementele
pe care tocmai le-am studiat, inclusiv curba legii normale atunci când este utilizată (figura 3.3)
- Cazul 1 corespunde unei situații în care vânzările în timpul perioadei de livrare au fost mai
mari decât cele în medie: stocul de securitate a jucat rolul său. La două săptămâni după plasarea
comenzii, livrarea se adaugă la stocul fizic;
- Cazul 2 ilustrează o situație în care consumul în timpul perioadei de livrare a fost sub
medie: societatea nu "intră" în stocul de securitate;
Cu toate acestea, șansa poate conduce la raportul dintre costurile de proprietate și
întreruperi (care
duce la găsirea unei valori STA care minimizează costul total al managementului) să fie
aproximativ egală cu 5%.
2. Astăzi, foile de calcul oferă de asemenea posibilitatea de a calcula valoarea de 1 pentru a
dat fiind probabilitatea. De exemplu, utilizând foaia de calcul Excel, scrieți într-o celulă
"= NORMAL.INVERSE (0.95: 0; 1), obținem f = 1.65.
- în sfârșit, cazul 3 reflectă inadecvarea stocului de siguranță: în mod normal, acest caz ar
trebui să se întâmple doar rar, deoarece riscul de rupere reținut în acest exemplu este de 5%.
Fără a-și dedica prea mult spațiu, dorim să atragem atenția cititorului asupra următoarelor
patru puncte:
1. În timpul perioadei de livrare, intrăm în stocul de siguranță o dată la două: de fapt, în cele
două săptămâni ale perioadei de livrare, vindem în medie 180, ceea ce înseamnă că probabilitatea
de a vinde mai puțin de 180 50% și să vândă mai mult de 180 este de 50%. Aceasta justifică faptul că
axa de simetrie a curbei Gauss este într-adevăr axa punctată a stocului de siguranță (STS = 73,
pentru rata de serviciu de 95%),
2. La intrarea în stocul de siguranță, calculând stocul de avertizare cu o rată de serviciu de
95%, nu înseamnă că riscul de defecțiune este de 5%. Într-adevăr, dacă se ajunge la stocul de
securitate la începutul perioadei de livrare, riscul ruperii este evident mai mare.
3. Compania poate fi interesată să cunoască rata globală de defalcare (GRR) pe parcursul
anului, nu doar rata de defecțiune în timpul unui ciclu de aprovizionare. Dar cu cât mai multe cicluri,
cu atât este mai mare TRG. În exemplul precedent, avem o cerere anuală probabilă de patru mii șase
sute optzeci de unități (nouăzeci de unități în medie pe săptămână timp de cincizeci și două
săptămâni). Imaginați-vă că parametrii financiari ne-au determinat să găsim o cantitate de ordin
economic de circa cinci sute optzeci și cinci. Aceasta corespunde celor opt cicluri de alimentare pe
parcursul anului. În acest caz, cu o rată de rupere pe ciclu de 5%, probabilitatea de a nu se rupe pe
parcursul întregului an este: (1-α) 8 = 66,34%. Este interesant să ne gândim în cealaltă direcție,
întrebându-ne care ar fi valoarea ratei de eșec pe ciclu pentru o anumită rată anuală de serviciu. În
acest caz, atunci când compania dorește un nivel de servicii TS în cursul anului, căutăm astfel: (1-α) 8
= TS de unde a = 1 - TS1 / 8. Dacă TS = 95% atunci a = 0,64%, ceea ce corespunde unui nivel de
serviciu pe ciclu de 99,36% și un nivel al stocului de securitate de aproximativ o sută doisprezece
unități (în loc de șaptezeci și trei atunci când nivelul de serviciu pe ciclu a fost de 95%).
4. În realitate, se observă frecvent că cu cât este mai mare cererea medie, cu atât deviația
standard este mai mică. Dar statistic. cu cât este mai scăzut raportul dintre abaterea standard și
cererea medie (numit coeficientul de variație), cu atât mai mare este ipoteza normală a cererii și cu
cât nivelul stocului de securitate este mai scăzut comparativ cu nivelul cererii în timpul perioadei de
aprovizionare. În schimb, cu cât relația este mai puternică, cu atât este mai discutabilă asumarea
normalei și cu cât este mai mare stocul de securitate (Figura 3.3).
PAG33
2.2 Managementul calendarului și nivelul serviciilor
În secțiunea 1 a acestui capitol, am prezentat principalele caracteristici ale gestionării
calendarului. Schema realizată cu această ocazie rămâne valabilă. În contextul unui mediu riscant,
raționamentul "calendar" este foarte apropiat de cel prezentat pentru managementul punctului de
comandă.
Sunt necesare două faze:
durata perioadei constante de timp T se determină prin deducere, datorită calculului
cantității ordinului economic;
- rămâne pentru a determina nivelul de completare, numit NR pe graficul secțiunii 1: acest
nivel NR trebuie să permită satisfacerea cererii în perioada T la care se adaugă timpul de livrare.
Imaginați-vă că durata perioadei T este de trei săptămâni și că timpul de livrare DL este de o
săptămână. Să presupunem că cererea săptămânală urmărește o distribuție normală a mediei mDH
și devierea standard σDH.
PAG34
Apoi, cererea în perioada globală T + DL va urma o lege normală:
- media (T + DL)
T + DL
- decan-ype:
cu alte cuvinte, nivelul de
 Astfel, atunci când rata dorită de ruptură este α, cu alte cuvinte, nivelul de serviciu este egal
cu l-α, valoarea lui NR este dată de formula:
NR2-2) = (T + DL) + (1-0) ConvT + DL)
Este ușor de observat că stocul de securitate este mai mare decât în cadrul unui
management al punctului de comandă. Acest lucru este logic în faptul că perioada T este integrată în
raționament. Acest dezavantaj poate fi compensat prin ușurința în organizarea și consolidarea
bunurilor.
În plus, gestionarea calendarului este uneori necesară datorită naturii produsului. Atunci
când nu poate fi stocat în avans, își pierde o parte sau toată valoarea după o anumită perioadă de
timp și nu este completat în perioada respectivă, Gestionarea calendarului este principalul model
organizațional. În acest caz, este vorba despre studierea stocurilor cu zero rotații pentru care
previziunile cererii sunt elementul esențial al profitabilității vânzătorului. Într-adevăr, întrebarea pe
care logistician trebuie să răspundă este: care este nivelul de inventar la începutul perioadei care
minimizează managementul așteptat al costurilor? Acesta din urmă este compus dintr-un cost de
ruptură și
un cost al produselor nevândute, după caz. Datorită frecvenței frecvente a perioadei de
depozitare, costul de proprietate este neglijat și, datorită lansărilor programate la date fixe, costul
proprietății este constant. Răspunsul la întrebarea anterioară utilizează un raționament similar cu
cel al rotației non-zero: în funcție de nivelul de serviciu necesar, stocul de siguranță va crește în
funcție de deviația standard a cerere și un coeficient (adesea dat de tabelul normativ).
Astfel, modelele anterioare, într-o lume riscantă unde cererea nu este cunoscută cu
certitudine, arată că prezența stocurilor de securitate este necesară pentru funcționarea eficientă a
lanțului de aprovizionare. Nu este nevoie să comunicați satisfacția clienților în cazul în care ultimul
link din lanțul de aprovizionare nu își face treaba corect: serviți clientul atunci când decide să
cumpere! Acest lucru arată că reducerea nivelului stocurilor trebuie să se facă cu mare rigoare, fără
a încerca, cu orice preț, să urmeze moda. Stocurile sunt adesea necesare, chiar dacă localizarea lor
geografică, poziționarea lor în cadrul
PAG35
(în amonte, în centru sau în aval) și nivelul lor cantitativ trebuie să fie obiectul unei
optimizări globale. Având o viziune transversală și globală este o condiție necesară pentru
îmbunătățirea satisfacției consumatorului final.
3 Calitatea serviciului și rata de distribuție în masă
Studiul disponibilității produselor în liniar este interesant din mai multe motive, pe lângă
cele pe care le-am reamintit mai sus. Pe de o parte pentru că ne imaginăm că cifra de afaceri și
profiturile distribuitorilor ar putea fi mai bine, pe de altă parte, pentru că rata de eșec de multe ori
cred ca un fel de logistica paradox. În timp ce nivelul de servicii din depozitul producătorului și
depozitul distribuitorului regional este adesea aproape de 100%, în timp ce între depozitul regional
și magazinul poate fi cu ușurință aproape 97% -98%, de ce că rata de rupere în liniar este la fel de
puternică?
3.1 O rată de ruptură cu geometrie variabilă
Confruntându-se cu zeci de mii de „cutie mare“, cu care se confruntă sute de mii de
referințe și milioanele de consumatori pe care nu le cunoaștem dorințele, sarcina de măsurare a
calității serviciilor este departe de a fi simplu. Din acest motiv, această măsură este mai mult decât
oricând necesară pentru comercianții cu amănuntul și producătorii pentru a îmbunătăți logistica și
 pentru a reduce costurile într-un context de concurență puternică a prețurilor. Într-adevăr,
pauzele liniare se referă toate categoriile de produse (cu pauze de până la 5% până la 30%), toți
producătorii și distribuitorii de toate tipurile (de la supermarket la supermarket, cu o medie de 8
pauze aproximativ 12%). Mai exact, ratele de rupere variază în funcție de:
- țara (de exemplu relativ slabă în Italia și puternică în Statele Unite);
- produsul (destul de ridicat în departamentul Bazar);
- dimensiunea magazinelor;
- promoții;
- ziua săptămânii:
- timpul zilei
Un studiu al unui termen de un an, în 2000, sub conducerea Franței în ECR-sute
cincisprezece hipermarketuri și trei de mii patru sute cincisprezece supermarketuri sute de familii de
produse au aratat rata de ruptura de 9% până la 16% în conformitate cu
PAG36
familii de produse cu o medie de 10,3%. De atunci, problema întreruperilor liniare a fost
abordată din ce în ce mai frecvent în timpul conferințelor care au reunit distribuitori, producători și
experți. Au fost propuse mai multe soluții și au redus acest procentaj. Conform studiilor ECR-France,
rata medie de eșec ar fi de 9,5% în 2006.
3.2 Măsurarea ratei de serviciu în liniar
Definiția ruperii în funcție de ECR-Franța este pragmatică: "Un produs se spune că" rupe
magazinul "atunci când consumatorul nu îl poate cumpăra, nu îl găsește, în timp ce acest produs
este de obicei prezent în liniare. Rămâne să se stabilească modul în care se măsoară această pauză,
știind că distribuitorul nu are lista de achiziții >> a clienților săi atunci când intră în magazin. Pentru a
înlocui această listă pe care nu o vor avea niciodată distribuitorii, există încă modalități diferite de a
măsura rata de serviciu (calitate) pentru consumatori:
- într-o manieră directă și vizuală, prin evidența prezenței sau absenței liniei de produse:
această activitate se realizează fie de personalul distribuitorului însuși, fie de echipele dedicate ale
furnizorului sau, în cele din urmă, de companiile specializate;
- într-un mod direct și computerizat, prin compararea continuă între livrările (intrările) și
vânzările (lichidarea): din nou, utilizarea bazelor de date gigantice actualizate în timp real face
posibilă estimarea cu mai multe sau stocuri mai puțin precise, definite pe care le-am văzut ca o
diferență de flux între un flux de intrare și un flux de ieșire:
- într-un mod indirect și computerizat, prin studierea datelor din cazuri: fezabilă de la
scanarea și sistemele informatice asociate sunt perfect stăpânite, analiza rezultatelor produselor
poate fi realizată de către distribuitor sau de către panelisti, specializate în acest domeniu.
Să ne concentrăm asupra acestei ultime metode. ECR-Franța a definit un set de specificații
care stabilesc principalele obiective. A fost pentru o anumită zi, pentru un anumit produs (identificat
prin codul său de bare) și pentru un anumit magazin, să poată calcula rata de rupere în linie. IRI a
răspuns acestor cerințe, propunând o soluție tehnică adaptată specificațiilor. Experimentat din
2002, această metodă constă în prelucrarea computerizată a declarațiilor de cazuri prin evidențierea
pauzelor, pentru un articol dat, prin compararea vânzărilor unui articol de o zi cu media vânzărilor
zilnice din săptămânile anterioare.
Într-o anumită zi, pentru un produs dat, sunt posibile două cazuri:
- dacă vânzările sunt zero, se consideră că există o pauză completă, deoarece nu este posibil
ca vânzările zero să poată fi atribuite absenței cererii;
 PAG37
- vânzările sunt anormal de scăzute, se consideră că există o ruptură parelle; aceasta
înseamnă că primii clienți ai zilei au cumpărat cele mai recente produse pe rafturi, iar următorii
clienți nu au putut găsi produsul.
În ambele cazuri, luarea în considerare a mediei nu este suficientă: abaterea standard este
esențială. Astfel, nu va fi posibil să se stabilească cu certitudine că un produs X este complet rupt
dacă media zilnică a vânzărilor (în ultimele cincizeci și două săptămâni) și deviația standard sunt
respectiv 15 și 8. Aceste valorile înseamnă că vânzările sunt uneori zero, deoarece cererea este zero.
Prin urmare, este probabil să alegeți produse la prețuri reduse pentru a construi un indicator
al nivelului de servicii. Pe de altă parte, dacă media este de 150 și abaterea standard este de 40,
probabilitatea de a nu vinde nimic atunci când articolul este pe raft este infinit de mic: ca rezultat, se
poate concluziona cu o foarte mică posibilitate de pentru a face o greșeală că în cazul în care
vânzările sunt zero, este pentru că produsul a fost absent de la rază
imediat ce se deschide magazinul.
De asemenea, este important să se țină cont în aceste calcule de influența promovărilor
asupra produselor substituibile. În cazul promovării pe un produs concurențial, nu este surprinzător
faptul că vânzările produsului sunt anormal de scăzute, fără nici un fel de rupere. Strategia
comercială face evaluarea pauzelor mai complexă.
Pentru a materializa toate cazurile posibile, luați în considerare datele prezentate în Figura
3.4. Avem pe acest grafic:
- vânzările medii pentru fiecare zi a săptămânii (calculate pe un număr
mare din ultimele săptămâni);
- vânzările efective ale săptămânii studiate;
- o limită superioară, calculată prin adăugarea la media a două deviații standard:
- o limită inferioară, calculată prin eliminarea din medie a două deviații standard.
Luni: Vânzările reale sunt puțin sub media, dar nimic nu deranjează, deoarece acestea sunt
cu mult peste limita inferioară. Prin urmare, nu se poate considera statistic că a avut loc o pauză,
chiar parțială.
Este posibil, dar foarte puțin probabil.
Marți: vânzările reale de această dată depășesc media. Aceasta înseamnă că clienții au găsit
produsul pe raft.
Miercuri și vineri: vânzările reale sunt mult mai mici decât limita inferioară. Acest lucru nu
este normal și statistic, înseamnă că clienții care doresc să cumpere produsul nu l-au găsit pe rafturi
după o anumită perioadă a zilei. Aceasta se numește pauză parțială.
Pe aceste baze, ECR France definește două rate diferite de eșec:
- TROC: procent din numărul de referințe cu zero vânzări pentru ziua analizată pe baza
numărului de referințe vândute în săptămânile anterioare pentru aceeași zi a săptămânii;
- TOO: procent din numărul de referințe cu vânzări anormal de scăzute pe numărul de
referințe vândute în săptămânile anterioare pentru aceeași zi a săptămânii.
Prin adăugarea acestor două rate de ruptură, obținem rata globală de pauză zilnică, adică
cea percepută de client atunci când este stocată. În 2000, un studiu a arătat că rata generală de
ruptură a fost de 14% din cifra de afaceri, ceea ce este considerabil chiar dacă acest procent trebuie
plasat într-o poziție puternică din cauza achizițiilor de substituție.
3.3 Cauzele și consecințele pauzelor în liniar
 În anul 2000, grupul de lucru al ECR-Franța, care a realizat studiul menționat anterior, a
identificat treisprezece cauze ale ruperii. Unele sunt legate de producători (pauze
PAG39
de fabricație, ambalare livrările de blocare nu sunt disponibile ...), alți furnizori de servicii
logistice (de adresare colete erori, meteo, greve ...), dar cele mai multe cauze se datorează mediului
de magazin (merchandising , sisteme informatice și resurse umane). Această ultimă serie de cauze
oferă o primă explicație a paradoxului logistic menționat mai sus. Potrivit acestui studiu, principalele
cauze ale ruperii în magazin coboară (lista nu este exhaustivă):
- frecvența și calendarul de completare a departamentului:
Procese ineficiente de reaprovizionare în absența unei rezerve de depozitare:
- frecvența insuficientă de reaprovizionare de către depozite sau platforme:
- un sistem de reaprovizionare automatizat necorespunzător;
- dificultăți în gestionarea referințelor vizate de promoții;
- o imposibilitate aproape de a anticipa perfect vânzările fiecărui produs, în funcție de ziua
săptămânii și de perioada.
Prin urmare, se pare că fragilitatea lanțului de aprovizionare este mai mare în aval
și în amonte; acest lucru poate fi explicat prin convergența bruscă a zeci de mii de produse
de la sute de furnizori. Este normal ca punctul de convergență, de exemplu hipermarketul, să fie un
loc pentru toate dificultățile, în ciuda îngrijirii luate în amonte de legăturile bilaterale,
Impact scăzut dacă nu produsul
produsul nou lipsește
din brandul produsului pentru a genera puternic
cautat.
Valorile procentuale din Tabelul 3.6 sunt valori globale, atunci când pauza se produce o dată
(anul 2000). Sondajele măsoară și acești parametri după produs și pentru pauze repetate. În acest
caz, cu cât produsul implică mai mult, cu atât este mai mare riscul de a nu cumpăra. Este de exemplu
60% pentru "bărbierit" și scutece pentru copii. Cu cât pauza este mai recurentă, cu atât mai mult
procentul de creșteri non-cumpărare. Potrivit MCA (citată de ECR-Franța), substituția ar
afecta doar 30% din clienți în cazul celei de a treia pauze.
Un studiu realizat de ECR-France / IRI a calculat că pauzele din industriașii și distribuitorii cu
costuri lineare aproape de 177 milioane de euro în al treilea trimestru al anului 2006! Această cifră
reprezintă 5,8% din cifra de afaceri a bunurilor de consum.
Potrivit primelor rezultate ale barometrului național, prezentate de MM. Labasse și Géradon
Vera la conferința ECR în noiembrie 2006, un total de aproape 3,3 miliarde de euro lipsa de castig
care rupe pierde ca companiile franceze pe an (aproximativ 2 miliarde de $ după substituție).
CONCLUZIE
Astfel, îmbunătățirea funcționării lanțului de aprovizionare (și în special în aval), prin
reducerea întreruperilor de linii, crește veniturile și marja și crește loialitatea clienților. Această
îmbunătățire poate trece prin modificări ale bunului simț, la scară mică, cum ar fi deținerea unui
personal suficient pentru a pune rapid produsele în stare proastă. Dar progresul în lanțul de
aprovizionare poate necesita, de asemenea, reorganizări mai profunde și mai radicale, în care
conceptul de stoc joacă un rol adesea esențial. Dezvoltarea de depozite suburbii gigant, tot mai
dimensiuni, practica ABM, pentru o serie de produse în creștere, iar această colaborare între
producători și comercianții cu amănuntul în ceea ce privește gestionarea inventarului de achiziții
publice, noi permit să se afirme că există sau urmează să se dezvolte soluții în vederea îmbunătățirii
nivelului de servicii.