Studiu de caz organizational

- Conflictul in organizatii -

1
Cuprinsul

2
Rezumat ........................................................................................................................3

Introducere ...................................................................................................................3

Despre metoda observatiei ..........................................................................................4

Despre metoda interviului ...........................................................................................5

Scop si obiective ............................................................................................................6

Fundamentare teoretica ...............................................................................................7

 Definitie ...............................................................................................7
 Tipuri de conflict ................................................................................7
 Surse de conflict ..................................................................................9
 Modele de conflict ..............................................................................10
 Modul de manifestare ........................................................................11
 Etapele parcurse de conflicte ……………………………………....11
 Metode de solutionare ........................................................................11
Date generale …………………………………………………………………………..13

Problematizare ...............................................................................................................13

Culegerea datelor ...........................................................................................................14

 Grila de observatie ..............................................................................14

 Interviul nondirectiv ...........................................................................15
Aspecte critice ale conflictului .......................................................................................16

Prezentarea posibilitatilor de schimbare in comportamentul organizational ..........16

Concluzii personale ........................................................................................................17

Bibliografie ......................................................................................................................18

3
 Rezumat

Lucrarea de față îsi propune, cu ajutorul grilei de observație si cu ajutorul

interviului non- directiv să arate faptul că nu există un grup social organizațional care să
nu întampine dificultăți, nu există grup social (organizațional sau nu) care să nu aibă
parte de conflicte, fie ele benefice sau distructive.

Conflictul poate lua naștere ușor, însă la fel de repede se poate aplana. Insă nu
mereu se aplanează într-un timp scurt, caz în care sunt necesare diverse compromisuri.

Organizația în care are loc acest conflict, este o organizație mică, care are 7
angajați și un leader formal.

4
 Introducere

În conținutul acestei lucrări am încercat să scot în evidență riscurile, cum a fost

acesta perceput și la ce intensitate de membrii organizatiei.

Motivul pentru care am ales acest caz este banal: am ales “conflictul în
organizații” deoarece reprezintă o problemă frecventă, care poate avea defecte
distructive asupra organizației.

5
 Metoda observaţiei

Observaţia naturală este o metodă eligibilă în cercetare, în care cercetătorul

înregistrează comportamentul participanţilor fără ştirea acestora în mediul lor de viaţă.

Dacă acest tip de observaţie se desfăşoară “ca la carte” comportamentul

indivizilor observaţi nu este afectat de procesul observaţional (Evans, 1985). În practică,
situaţia este mai complicată şi apar o serie de procese interacţionale între observator şi
observat pe care nu întotdeauna le putem controla (Mucchieli, 1974).

Pentru ca observaţia în mediul natural să aibă succes trebuie să avem în vedere o

serie de aspecte precum:

 decizia referitoare la variabilele ce vor fi studiate şi comportamentele ce

vor fi înregistrate
 dezvoltarea unor tehnici de înregistrare şi grile de observaţie
 planificarea eşantionării
 antrenarea observatorilor
De asemenea înainte de începere unei cercetari trebuie să ne asigurăm că
observatorii au cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru efectuarea studiului. Trebuie
să ne punem această întrebare chiar daca noi cercetătorii suntem singurii observatori.
Există multe lucruri care pot să invalideze rezultatele observaţiei naturale. Sunt
observatorii constienţi că nu trebuie să influenţeze comportamentul subiecţilor într o
manieră nefirească, artificială? Este posibilă observarea comportamentului subiecţilor
fără a intra în mediul în care aceştia acţionează?

Tehnicile observaţiei naturale

Observaţia este naturală doar în măsura în care observatorul şi procesul obsrvaţiei

nu determină devierea comportamentului subiecţilor de la ceea ce este obişnuit, normal în
mediul în care sunt studiaţi. Această condiţie este îndeplinită doar în măsura în care:

a)indivizii observaţi uită sau nu sunt conştienţi de rolul lor de subiecţi într
o cercetare ştiinţifică.

b)procesul observativ nu creează situaţii sau evenimente care să fie

percepute de subiecţi ca neobişnuite, neaşteptate sau noi.

Psihologii şi alţi specialişti în domeniul comportamentului utilizează o serie de

tehnici pentru a realiza o observaţie cu adevărat naturală, nederanjantă pentru cei
observaţi.Între acestea amintim: tehnica observatorului vizibil,dar ignorant, tehnica

6
observatorului ascuns, utilizarea unor dispozitive de supraveghere şi înregistrare, crearea
unor medii facsimil.

În cadrul observaţiei pe care am realizat-o am folosit tehnica observatorului

vizibil, dar ignorat. Aceasta se caracterizează prin faptul că observatorii care utilizează
această tehnică fac eforturi minime pentru a rămâne invizibili pentru subiecţi, ei încearcă
să pară a fi elemente naturale, normale, neremarcabile şi aşteptate ale mediului natural.

În altă ordine de idei subiecţii pot deveni conştienţi de prezenţa observatorilor, dar
dacă aceştia se situează într-o manieră naturală printre celelalte persoane din mediu, ei nu
conştientizează faptul că sunt observaţi.

Despre metoda interviului

Obiectul propriu al interviului este acela al opiniilor, al atitudinilor, al modului de percepere
(intelegere) si al cunostintelor desprefenomene sau evenimente date. El presupune o relatie, un
dialog intre doi termeni, incazul nostru intre psiholog sau operator de interviu (A) si interlocutor
sau subiect (S).Acesta relatie este univoca -; A si S neputandu-si schimba rolurile -; si
totodatainformativa, adica furnizoare de date, opinii, idei, informatii despre experiente
traite,despre intentii, proiecte de viitor, aspiratii etc. care implica intotdeauna lumea subiectivaa
persoanei chestionate.

Trebuie sa distingem mai intai interviul standardizat, in care se pun serii de intrebari
iar raspunsurile sunt inregistrate intr-o forma standardizata, si apoi variantele mai putinformale,
in care se lasa operatorului de interviu libertatea de a modifica ordineaintrebarilor, de a le
explica intelesul, de a adauga unele intrebari suplimentare sau chiar de a schimba
formularea.Avantajele interviului standardizat: a) face informatia comparabila, b) este mai fidel,
c)minimizeaza erorile de formulare a intrebarilor.Interviul nestandardizat: a) permite
standardizarea intelesului intrebarilor, b) este maivalid, c) este mai flexibil.In aceste din urma
cazuri, operatorul de interviu dispune doar de o lista de problemecheie in jurul carora va
construi convorbirea. Exista asadar grade diferite de abordareneformala a dialogului cu
subiectul, in functie de care se disting tipuri variate de interviu:interviul clinic, interviul de

7
aprofundare (sau “in profunzime”), interviul “focalizat”,interviul cu raspunsuri libere, interviul
pe baza de chestionar etc. Interviul clinicurmareste cunoasterea aprofundata a unei persoane
umane singulare; interviul “focalizat”centreaza atentia persoanelor chestionate asupra reactiilor
subiective provocate de situatiiidentice in care au fost puse -; audierea aceluiasi program
radiofonic, vizionarea aceluiasifilm etc. -; discutia insasi fiind libera, foarte putin directionata;
interviul cu raspunsurilibere se desfasoara pe baza de chestionar dar lasa subiectului latitudinea
de a raspundecum crede de cuviinta; in sfarsit, interviul formal pe baza de chestionar in care
operatorulsau anchetatorul dispune de o suita de intrebari standardizate, iar subiectului i se
oferacateva raspunsuri la alegere din care se va opri la unul; ceea ce intereseaza in primul randin
acest din urma caz este persoana ca reprezentant al unei populatii si nu caindividualitate.In
functie de tehnica discutiei si de orientarea ei, se mai vorbeste de interviu “structurat”sau
“nestructurat”, de interviu “directionat” , respectiv “nedirectionat” (nondirectiv), standardizat
saucalitativ, extensiv sau intensiv, astfel incat se pot efectua diferite clasificari, mai mult saumai
putin interferente.

Interviul nondirectiv – discuţia pleacă de la un punct prestabilit, dar e flexibilă în funcţie de

răspunsurile subiectului.

Interviul non directiv foloseste intrebari generale din care sunt dezvoltate alte intrebari.
Interviul non directiv este folosit mai mult in consultatii psihologice. Persoana care conduce
interviul pune intrebari generale pentru a stimula intervievatul sa discute cu el. Apoi el alege o
idee din raspunsul candidatului pentru a formula urmatoarea intrebare

Scop si obiective

8
Scopul acestui proiect este acela de a face inteleasa importanta momentului in care apare
conflictul in organizatii, si cum trebuie intervenit pentru a nu se transforma intr-un conflict
distructiv.

Obiective:

 Realizarea corecta a metodei observatiei pentru a obtine informatii veridice

 Realizarea corecta a metodei interviului nestructurat pentru a evita sugerarea
raspunsurilor
 Demonstrarea gravitatii acestei probleme in cazul in care nu se iau masuri
corespunzatoare in cazul in care conflicturi degenereaza si devine un conflict distructiv

Fundamentare teoretica

9
1. DEFINIREA CONFLICTULUI

Conflictul cuprinde o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi: neliniştea,
ostilitatea, rezistenţa, agresiunea deschisă, precum şi toate tipurile de opoziţie şi
interacţiune antagonistă, inclusiv competiţia.

2. TIPURI DE CONFLICTE

Din punct de vedere al esenţei lor conflictele pot fi:

 esenţiale (de substanţă) generate de existenţa unor obiective diferite;

 afective, generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale;
 de manipulare;
 pseudo-conflicte.

Din punct de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict pot exista următoarele categorii de
conflicte:

 conflictul individual interior;

 conflictul dintre indivizi din acelaşi grup;
 din grupuri diferite;
 din organizaţii diferite;
 conflictul dintre indivizi şi grupuri;
 conflictul intergrupuri;
 conflictul dintre organizaţii.

O altă clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, în:

 distructive;
 benefice.

Adesea, participanţii la o dispută se află imobilizaţi de anumite dezechilibre de

forţe, ideologii diferite etc., având tendinţa de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-
se, în mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forţa pe care ar putea-o
determina-o partea adversă, neîncrederea, precum şi imposibilitatea de a circumscrie
punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. În acelaşi

10
timp, tendinţa de a recurge la acţiuni de constrângere duce la diminuarea şanselor de
cooperare, făcând dificilă ajungerea la o înţelegere mutual avantajoasă. Acestea sunt
conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi soluţionate la momentul
oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fost
atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată de cei implicaţi.

Indivizii şi grupurile care sunt mulţumiţi cu o anumită stare de lucruri pot fi

făcuţi să recunoască problemele şi să le rezolve doar atunci când simt o opoziţie,
conflictul în acest caz având un caracter benefic.

Conflictul benefic face ca indivizii şi organizaţiile să devină mai creative şi mai

productive. Conflictul împiedică situaţiile de stagnare ale indivizilor şi organizaţiilor,
elimină tensiunile şi facilitează efectuarea schimbărilor.

Câteva din caracteristicile conflictelor benefice şi conflictelor distructive:

Conflict distructiv Conflict benefic

Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple
Este scăpat de sub control, nefiind Poate fi menţinut la un nivel onorabil.
soluţionat la momentul oportun
Problemele au fost atât de grave încât Se poate ajunge la o soluţie acceptată de
nu s-a putut ajunge la o soluţie cei implicaţi.
acceptată.
Comunicarea dintre competitori Comunicarea dintre competitori devine
devine anevoioasa şi nedemna de intensa şi demna de încredere
încredere.
Capacitatea fiecărei părţi de a observa Fiecare parte observă şi răspunde la
şi de a răspunde la intenţiile celeilalte intenţiile celeilalte.
este serios afectată.
Mijloace pentru obţinerea unor avantaje
Acţiuni în forţă, denaturarea realităţii, Competiţie deschisă
informaţie trunchiată.
Evoluţie
Cu cât conflictul avansează iar mizele Cu cât conflictul avansează iar mizele
devin mai importante cu atât şansele devin mai importante, cresc eforturile şi
ajungerii la o soluţionare devin tot mai investiţiile cresc existând şanse de
reduse ajungere la o soluţionare.

11
 Factori de influenţă
Importanţa şi numărul punctelor de Importanţa şi numărul punctelor de
dispută competiţie
Numărul şi importanţa participanţilor Numărul şi importanţa participanţilor
Cheltuielile pe care participanţii sunt Cheltuielile pe care participanţii sunt
dispuşi să le suporte. dispuşi să le suporte.
Numărul constrângerilor morale Numărul constrângerilor morale pe care
abandonate în timpul confruntării. cei implicaţi se simt datori să le respecte
Efecte
Efecte negative asupra realizării Indivizii şi organizaţiile devin mai
obiectivelor creative şi mai productive
Resursele personale şi organizaţionale Permite distribuirea mai eficienta a
se consumă în condiţii de ostilitate, resurselor, elimină tensiunile şi
dispreţ, existând o permanentă stare de facilitează efectuarea schimbărilor.
nemulţumire
Închidere Asigura motivaţia personalului ducând
la un comportament creator.
Creşte coeziunea, gradul de organizare
şi loialitatea personalului.

Din punctul de vedere al duratei şi modului de evoluţie, conflictele pot fi;

 spontane
 acute
 comice

3. SURSE DE CONFLICT

Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situaţii, singura cale de
soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părţi să afle
poziţia şi argumentele celeilalte părţi dacă cei antrenaţi în conflict doresc să coopereze în
scopul găsirii celei mai acceptabile soluţii. Schimbul de informaţii permite fiecărei părţi
să aibă acces la raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte, neîncrederea, confuzia şi
neînţelegerea putând fi astfel diminuate în mod sensibil.

Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalităţile în care ar trebui să fie

exercitată puterea, luându-se în considerare probitatea morală şi corectitudinea. Astfel de
diferende afectează atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor.

Unii manageri au tendinţa de a alimenta şi escalada conflictele interpersonale tocmai

pentru a-şi consolida poziţiile lor în cadrul organizaţiei. Ambiguitatea informaţiilor,
prezentarea deformată a realităţii, denaturarea raţionamentelor celorlalţi sunt principalele
mijloace ale managerilor incompetenţi.

12
În cazul unor resurse limitate la nivelul organizaţiei, dezvoltarea unor elemente
structurale afectează posibilităţile celorlalte departamente. Relaţiile dintre departamentele
unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile celorlalte, de
corectitudinea schimbului de informaţii sau atitudinea membrilor unui departament faţă
de celelalte departamente şi membrii acestora.

Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alţii
mai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relaţiile dintre
compartimentele de producţie şi administraţie ale multor firme între care există
interacţiuni şi sentimente ce definesc o stare conflictuală).

Aceasta a fost o prezentare generală a cauzelor posibile ale conflictelor. Dacă luăm în
considerare tipurile specifice de conflicte însă, putem spune că în ceea ce priveşte:

 conflictele interpersonale principalele motive sunt: diferenţa de pregătire profesională;

rezistenţa la stres, capacitatea de efort; neconcordanţa de caracter şi comportament;
hărţuirea sexuală; sexismul;
 conflictele intergrupuri au ca motive principale: comunicarea defectuoasă; sisteme de
valori diferite; scopuri diferite; ambiguităţi organizaţionale; dependenţa de resurse
limitate; influenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional.

4. MODELE DE CONFLICT

Există mai multe modele teoretice de conflict. Thomas considera că modelele de conflict
descriu fie procesul, fie structura unei situaţii conflictuale.

Modelul procesual, elaborat de Pondy, porneşte de la premisa că singura modalitate de

înţelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrabă dinamic decât stabil
sau static.

A) Conflictul latent este determinat de consecinţele unor episoade conflictuale

anterioare. Printre acestea pot fi menţionate: insuficienţa resurselor, dorinţa de a avea mai
multă autonomie, deosebirile dintre scopurile personale şi cele ale organizaţiei etc.
Mediul extern influenţează şi el conflictul latent.

B) Conflictul înţeles apare odată cu conştientizarea existenţei unor condiţii latente.

Scopurile sau obiectivele divergente nu creează conflictul atâta timp cât acest lucru nu
este evident. Conflictul se menţine într-o stare latentă, cei implicaţi neacordându-i o
importanţă semnificativă. El se transformă în conflict resimţit numai atunci când ne
orientăm atenţia asupra lui. Aşadar, pot exista mai multe conflicte decât putem stăpâni şi
de aceea conflictul înţeles nu devine neapărat conflict resimţit.

C) Conflictul manifest se exprimă prin comportament, reacţiile cele mai frecvente fiind
apatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea. Managerii, prin
mecanismele pe care le au la îndemână, pot să preîntâmpine manifestarea deschisă a
conflictelor.

13
Dacă un conflict a fost soluţionat, părţile implicate se pot îndrepta spre o cooperare; în
caz contrar, conflictul creşte în intensitate, cuprinzând părţi sau probleme ce nu au fost
implicate iniţial.

5. Modul de manifestare

Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma reclamaţiilor, a
practicilor neloiale în muncă, conflicte de recunoaştere.

Primul tip de manifestare apare atunci când negocierea dintre sindicate şi patronat nu se
poate soluţiona, nu se poate ajunge la o înţelegere şi atunci este necesară intervenţia unui
mediator.

Cea de a doua formă de manifestare – reclamaţia – se referă la protestele angajaţilor

datorate unor tratamente considerate inechitabile sau încălcări ale unor drepturi. Acest tip
de conflicte pot fi, teoretic, soluţionate repede deoarece există norme precise în acest
sens.

Practicile neloiale la locul de muncă se rezolvă legislativ, ele presupunând că un drept a

fost exercitat ilegal.

Conflictele de recunoaştere se referă la refuzul patronatului de a recunoaşte dreptul unui

sindicat de a reprezenta o categorie particulară de lucrători la sfârşitul negocierilor
colective.

6. Etapele parcurse de conflicte

 apariţia sursei generatoare a conflictului – stare de latenţă;

 perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput;
 apariţia explicită a caracteristicilor stării de conflict – conflict resimţit;
 acţiunea deschisă menită să soluţioneze conflictul – stare manifestată;
 ivirea consecinţelor conflictului.

Prima etapă presupune o componentă emoţională, cei implicaţi în conflict începând să

simtă unii faţă de alţii ostilitate şi tensiune (în cazul conflictului distructiv) sau entuziasm
ori ambiţie (în cazul conflictului benefic).

Metode de soluţionare

Luând în considerare gradul de satisfacere, atât a propriilor interese cât şi ale

grupului advers, Thomas identifică cinci metode de soluţionare a conflictelor:

14
 - Evitarea
- Compromisul
- Competiţia
- Adaptarea
- Colaborarea.
Evitarea presupune ignorarea conflictului, cu speranţa că va evolua într-un mod pozitiv
sau va dispărea. Este o abordare specifică situaţiilor în care costuile estimate pentru conflict
sunt mai mari decât beneficiile, aşa că nu este rentabilă declanşarea unei confruntări. Principiul,
adesea benefic, „timpul le rezolvă pe toate” nu funcţionează totuşi întotdeauna în favoarea
celor care aşteaptă fără să intervină.

Compromisul presupune sortarea sau amânarea unui conflict prin negocierea părţilor
sau intervenţia unei a treia părţi, un conciliator, un arbitru care să le ajute să ia o decizie privind
împarţirea resurselor şi avantajelor aflate în dispută. Pentru a fi de durată, compromisul trebuie
să fie reciproc avantajos, tranşat în interesul şi cu acordul tuturor parţilor aflate în conflict.

Competiţia sau confruntarea presupune o poziţie de avantaj, cu şanse de câştig, sau

lipsa unei alternative; la ea trebuie să se regurgă doar în situaţii extreme, deoarece presupune
un câştigător, dar şi un perdant. Pentru a fi o rezolvare de durată, acceptată de cel care pierde,
competiţia trebuie să fie corectă, să aibă reguli clare, care să fie respectate.

Adaptarea este oarecum asemănătoare cu compromisul, dar nu presupune o soluţie

definitivă, clară, ci mai degrabă o redefinire continuă a poziţiilor, îngăduinţă, respect reciproc
între cei aflaţi în conflict.

Colaborarea presupune un joc cu sumă pozitivă; nu exista nici un perdant, ci doar

căştigători, pentru că au fost găsite scopuri comune (eventual supraordonate, la un nivel
superior celor de la care s-a ponit conflictul), care transformă disputa în colaborare. Este situaţia
în care un pericol extern sau o oportunitate uneşte, creşte coeziunea elementelor dintr-un grup
sau dintr-o organizaţie anterior aflate în conflict. Doi competitori de pe piaţa naţională se pot
uni, spre exemplu, pentru a face faţă unei concurenţe externe şi, după ce iniţial au fost în
conflict, pot fuziona ulterior.

15
Date generale

Organizatia este de fapt redactia unui cotidian local din orasul X care a luat fiinta in anul
2006. S.P. este patronul si fondatorul acetui ziar, avand in subordine 7 angajati, unii dintre ei
fiind angajati fara forme legale.

S.P. nu este patronul mult visat de angajati, el se poarta uneori foarte urat cu ei, iar de cele
mai multe ori refuza sa-i plateasca.

In ciuda acestor lucruri, angajatii nu isi dau demisia pentru ca cei mai multi dintre ei tocmai
au iesit de pe bancile facultatii si le este destul de greu sa isi gaseasca un alt loc de munca.

Cu toate ca isi indeplinesc sarcinile care le sunt cuvenite, merg pe teren sa culeaga
informatii, merg la conferinte de presa si evenimente care sunt necesare scrierii articolelor
zilnice si isi respecta programul de munca, comportamentul sefului lor este unul deplorabil, atat
din punct de vedere al comportamentului si al jignirilor, cat si din punctul de vedere al neplatii
salariului (care reprezinta unul dintre drepturile omului).

Problematizare:

- Lipsa de respect a angajatorului fata de angajati;

- Neplata salariului cuvenit fiecarui angajat, cu toate ca acesta isi expune masini
scumpe, haine si ceasuri de firma.

16
Culegerea datelor

17
Grila de observatie

Comportamente observate

1 Stare de tensiune intre angajati si angajator 1

2 Frecventa tonului ridicat in dialogurile purtate intre angajati si angajator 1

3 Adresarea de cuvinte jignitoare la adresa angajatilor 1

4 Nemultumirea angajatorului 1

5 Reprosuri permanente 1

6 Amenintari din partea angajatorului 1

7 Reactii necontrolate atat din partea angajatorului, cat si din partea angajatilor 1

8 Lipsa empatiei 1

9 Lipsa comunicarii intre angajati atunci cand angajatorul este in preajma lor 1

10 Limbaj nonverbal intre angajati legat de angajator (dezgust etc) 1

11 Supunerea angajatilor fara alte comentarii 1

12 Susoteli permanente atunci cand angajatorul pleaca din incapere 1

13 Acuze si reprosuri fata de angajator in lipsa acestuia 1

14 Mici pauze de la lucru in lispa angajatorului 1

15 Pauze de la lucru in prezenta angajatorului 2

Total 16

1- DA; 2 - NU

Se observa cu usurinta ca situatia este foarte tensionata in aceasta organizatie. Exista o

permanenta stare de tensiune care face ca ambianta sa fie apasatoare. Angajatii par a nu aea
drepturi in fata angajatorului, par a fi supusi intrutotul. Angajatilor nu le sunt ascultate
problemele de catre angajator, se recurge chiar la amenintari si injurii.

18
Interviul nondirectiv

Am utilizat metoda interviului nondirectiv pentru a acorda libertate totata in exprimare si

in idei. Am dorit ca subiectii sa nu se cenzureze si sa nu se limiteze in niciun fel.

Tin sa precizez faptul ca am avut posibilitatea de a cunoaste problemele lor cu ceva timp in
urma pentru ca am o relatie de rudenie cu unul dintre angajati. Astfel s-au depasit limitele
conventionale de autocenzura si subiectii au avut incredere sa-mi impartaseasca problemele lor.
Am discutat cu 4 dintre cei 7 angajari; am dicutat doare cu cei angajati fara forme legale.

Mi-au explicat care sunt problemele pe care le intampina in aceasta organizatie. Fiecare si-
a spus punctul de vedere dupa cum urmeaza:

“Sefu` face totul ca noi sa plecam si sa nu mai fie nevoit sa ne dea banii. Din cauza asta se poarta
atat de urat cu noi, ca noi sa cedam si sa plecam de bunavoie.”

“Domnul S. nu ne plateste pentru ca stie ca nu are ce sa pateasca pentru ca noi nu avem

contract aici. Suntem angajati la negru si nu putem dovedi ca am lucrat aici de atata timp si de
atatea luni nu ne-am primit banii”

“Prefer sa ma rezum la atat: fiecare cu interesul sau, iar interesul lui S.P. sunt banii”

“Cred ca vom ajunge intr-o situatie disperata si va trebui sa ne gasim un alt loc de munca. Eu,
una, sunt satula pana peste cap sa fac voluntariat aici. Macar de s-ar purta mai frumos cu noi,
macar de-am veni de drag la serviciu, macar de-am gasi un mediu placut unde sa lucrezi cu
sufletul. Mai bine fac voluntariat la orfelinate sau case de batrani, macar aduc un beneficiu

19
oamenilor cu nevoi, macar nu se bucura el pe banii nostri, cand noi traim acasa cu ce ne dau
parintii”

Mi-au povestit ca au fost supusi la numeroase umilinte, au fost concediati si, cand a vazut ca nu
mai are cu cine sa faca ziarul, S.P. si-a dat seama de greseala facuta si i-a chemat inapoi,
scuzandu-se ca a avut o zi proasta si nu si-a dat seama de ceea ce a facut. Mai mult, le-a promis
ca le va plati salariile si le va da bonusuri, doar sa se intoarca.

Iar ei, din lipsa altor optiuni, au acceptat imediat, crezand in promisiunile lui.

Aspecte critice ale conflictului:

- Aspecte pozitive: rezolvarea conflictului poate reprezenta un stimulent pentru o

schimbare pozitivă în cadrul firmei. În cazul în care cerinţele salariaţilor sunt
satisfăcute pe deplin, aceştia se vor simţi motivaţi şi mai aproapiaţi de manager.
Iar un salariat motivat şi mulţumit poate da mai mult randament şi poate aduce
chiar profit ziarului, aşadar va fi un câştig de ambele părţi.
- Aspecte negative: o demisie a celor 4 poate insemna un clar si iremediabil
faliment al ziarului. Iar in cazul unei redresari spectaculoase, daca se afla in
mass-media, acest conflict poate avea repercusiuni asupra clientilor ziarului

20
 (rezilierea abonamentelor, rezilierea contractelor publicitare care asigura
majoritatea profitului firmei etc.)

Acest conflict este unul de scop deoarece se refera la situatia in care in aceeasi organizatie avem
scopuri divergente, fiecare încercand sa-si urmeze propriul scop: angajatii au ca scop salariile, iar
conducerea are ca scop minimizarea cheltuielilor si maximizarea profitului.

Prezentarea posibilităţilor de schimbare in comportamentul

organizaţional

Compromisul este cel mai des folosit ca metoda de rezolvare a conflictului. Nu produce
un invingător sau un perdant clar, ci se demonstrează o dorinta de a reationaliza obiectul
conflictului si a accepta solutia care ofera o satisfacere incompletă a nevoilor partilor. Comparat
cu colaborarea, compromisul tinde să nu maximizeze satisfactia agregata, ci ofera satisfactia
pentru fiecare in parte.

21
Este optim sa se utilizeze aici ca metoda de rezolvare a conflictului compromisul deoarece nu
este posibil sa se ajunga la un acord de tipul castig-castig.

Totusi interesul pentru menţinerea unei activitati profitabile ar trebui sa fie atat al
angajatilor cat si al conducerii. Iar pentru acest lucru angajatorul are doua variante:

- sa plateasca integral salariile, dar sa diminueze cheltuielile de intretinere

- sa plateasca o parte din salarii renuntand la o parte din profitul pe o luna pentru
a-si creste credibilitatea in fata angajatilor.

Concluzii personale

Din pacate, in aceasta organizatie, nu poate fi aplicata definitia conform careia organizatia
este din doua sau mai multe persoane care au un scop comun.

22
In aceasta organizatie, angajatorul are un cu totul alt scop fata de angajati; el doreste doar sa se
imbogateasca, devenind o persoana fara scrupule atunci cand vine vorba de bani, acesta este si
motivul pentru care refuza sa le plateasca salariile angajatilor.

Este de mentionat faptul ca acest angajator nu este singurul care face acest lucru si care
profita de naivitatea angajatilor tineri. Sunt numerosi alti angajatori care procedeaza in acelasi
fel. Acest lucru nu ar trebui sa ramana nepedepsit, iar initierea conflictului reprezinta un prim
pas in rezolvarea acestei probleme.

Compromisul joaca un rol extrem de important, deoarece nu exista o cale care, daca va fi
utilizata, vor si ambele parti pe deplin multumite. Compromisul reprezinta calea de mijloc si este
de preferat sa se apeleze la aceasta pentru rezolvarea unui conflict.

Bibliografie:

23
 1. “Comportament organizaţional” – Marian Preda, Editura Polirom, Bucureşti, 2006.
2. „Factorul uman şi performanţele organizaţiei” – Alexandrina Deaconu, Simona
Podgoreanu, Lavinia Raşcă, Editura ASE, Bucureşti, 2004

24