UNIVERSITATEA AGORA ORADEA

MANAGEMENTUL INTERNATIONAL AL RESURSELOR

UMANE

PARTICULARITATI IN MANAGEMENTUL FIRMEI

BARNAU PAULA
ANUL I
MRU

2018
 Cuprins

1. Prezentarea parcursului profesional al persoanelor intervievate

2. Perspective de a fi candidat la recrutarea şi selectia internaţional[

3. Politici de asigurare cu personal în funcţie de naţionalitate

4. Politici de asigurare cu personal a filialei locale

5. Selectarea angajaţilor din ţara-gazdă pentru transferul la sediul central

6. Criterii utilizate pentru evaluarea performanţelor angajaţilor

7. Dezvoltarea personalului internaţional şi a echipelor internaţionale

8. Recompensarea personalului

9. Concluzii – diferenţele esenţiale dintre managementul resurselor umane (într-o

firma româneasca) și managementul internaţional al resurselor umane (într-o

multinațională)

1
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

1. Prezentarea parcursului profesional al persoanelor

intervievate

Interviurile au fost realizate în compania BRD-Groupe Societe Genrale, mai precis la

agenția Podul de Piatra din Iaşi, iar persoanele intervievate ocupă următoaree posturi: operator
ghiseu universal, consilier clientelă CLIPRI și director de agenție.
Se poate spune că BRD - Groupe Société Générale se aseamănă cu o echipă de rugby:
”Jucătorii au calităţi diferite, dar complementare, coechipierii poartă acelaşi tricou şi lucrează
pentru acelaşi scop – victoria”
BRD a demonstrat că stie să facă faţă unor volume mari de recrutare pentru a susţine
dezvoltarea băncii din ultimii ani, acum trebuie să demonstreze că ştie să-i păstreze pe cei mai
buni şi să atragă în continuare oameni de calitate.

C.V. - OPERATOR GHIȘEU UNIVERSAL

Obiective:
Să-mi folosesc cunoştintele şi pregătirea acumulată în timpul facultăţii într-un mod cât mai
eficient şi eficace pentru firma la care voi lucra. Dobândirea de noi cunoştinţe şi optima lor
conjugare cu aptitudinile personale.
Nivel Carieră: Entry-Level/Primii 3 ani de experienţă
Prezentarea parcursului professional:
Operator ghişeu universal 28.07.2008 – prezent
Firma: BRD – Groupe Société Générale
Oraş lucru: Iasi
Departament: bănci
Domeniu activitate firmă: bancă comercială
Realizări: dezvoltarea modului de abordare a clientului şi acumularea de noi informaţii în
domeniul bancar
Administrator de cont 01.05.2007 -
01.06.2008 Firma: Banca Transilvania Oraş
lucru: Iaşi

2
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

Departament: bănci
Domeniu activitate firmă: bancă comercială
Realizări: acumularea de cunostinţe in sistemul bancar, modul de operare în programele
specializate ale băncii, îmbunătăţirea modalităţii de abordare a clientului
Educaţie:
Studii:
2001-2005 Liceul „Vasile Sav‟ Roman jud. Neamţ profil: Matematică - Informatică
2005-2008 Universitatea Al. I. Cuza Iaşi, Facultatea de Economie şi Administrarea
Afacerilor, specializare Finanţe-Bănci
Cursuri, atestate şi premii
Deţin Certificat de Competenţe Profesionale (atestat) fiind declarată tehnician în
informatică. Prezentul este obţinut cu nota maximă.
Deţin Certificat de Competenţă Lingvistică – Engleză
Aptitudini:
Limbi străine (Scris,Vorbit,Citit):engleză (mediu, bine, bine) , franceză (începător, mediu,
mediu)
Cunostinte PC:Word, PowerPoint, Acces, Excel

C.V. - CONSILIER CLIENTELĂ CLIPRI

Prezentarea parcursului profesional:

Consilier clientela CLIPRI mai 2006 – prezent
Firma: BRD – Groupe Société Générale
Oraş lucru: Iasi
Departament: bănci
Domeniu activitate firmă: bancă comercială
Inspector de asigurări coordonator Octombrie 2004 - Mai 2006
Firma: B.C.R. Asigurari S.A.
Oraş lucru: Iasi
Salariat civil Mai 2004 - Septembrie 2004

3
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

Firma: U.M. 01406

Oraş lucru: Iasi
Compartiment: financiar-contabil
Economist August 2003 – Octombrie 2003
Firma: S.C. P&P International S.R.L
Oraş lucru: Braşov
Compartiment: financiar-contabil
Studii:
1999 - 2003 Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor, Catedra de Monedă şi
Credit, Specializarea Bănci şi Burse de Valori, Universitatea “Al. I. Cuza”, Iaşi;
2003 iunie - iulie Diplomă de licenţă în specializarea Bănci şi Burse de Valori cu tema:
„Dobânda şi costul creditului”;
Afilieri instituţionale:
1999 – prezent European Youth Member of People to People International.
Competenţe:
Limbi străine(Scris,Vorbit,Citit):
engleză (avansat, avansat, avansat)
franceză (avansat, avansat, avansat)
italiană (mediu, mediu, începător)
Cunostinte PC:
 I-Bank , Transact, Megara, etc.
 Windows 9x/NT/2000/XP
 Microsoft Office : Word, Excel, Power Point, Outlook, FoxPro;
 Microsoft Front Page;
 LAN, transmisii de date;
 Network design;
 Internet browsing.
Abilităţi: Simț organizatoric, abilități de comunicare, capacitate de analiză şi sinteză,
adaptabilitate.

4
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

C.V. - DIRECTOR AGENȚIE

Prezentarea parcursului profesional:

2005 - 2009
 Mai 2007 - prezent – Director Agenţie în cadrul BRD GSG, Agenţia Podul de Piatra –
Iaşi

 Iulie 2006- mai 2007 – Responsabil Agenţie în cadrul BRD GSG, Agenţia Podul de
Piatră – Iaşi
 Aprilie2006 – iulie 2006 – Consilier clientelă –Coordonator în cadrul BRD GSG,

 Ianuarie 2005 – aprilie2006 – Consilier CLIPRI în cadrul BRD- Groupe Societe

Generale, la Agenţia Păcurari, Grup Iaşi

2004
 Mai - decembrie - Operator Ghişeu Universal în cadrul BRD – Groupe Societe
Generale, la Agenţia Păcurari, Grup Iaşi

2003
 15 Aprilie - 13 iulie - stagiu de practică efectuat în timpul facultăţii, la Agenţia Europea
de Congresos, s.l., Granada, Spania, prin programul de mobilitaţi Leonardo da Vinci
2002
 01 August - 15 noiembrie - hostess Philip Morris România, prin intermediul Agenţiei
City Promotions, în timpul facultatii

Studii :

2005 - am absolvit cursurile de Master în Comerţ Internaţional la Facultatea de Economie şi

Administrarea Afacerilor, Univ. “Al. I. Cuza”, Iaşi
2004 - am absolvit Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor, Universitatea “Al.
I. Cuza”, Iaşi, specializarea Tranzacţii Internaţionale
2000 - am absolvit Colegiul “Costache Negruzzi”, Iaşi, profilul matematică-fizică

5
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

Competenţe:
Limbi straine
Limba engleză – nivel avansat
Limba spaniolă – nivel avansat
Limba franceză – nivel mediu
Limba germană – începator
Cunostinte PC :FoxPro, Microsoft Front Page, LAN, transmisii de date, Network design,
Internet browsing, Microsoft Office
Abilităţi:
 comunicare facila cu clienţii în domeniul vânzărilor
 spirit de echipă
 energie şi dinamism într-o piaţă a retailului cu o concurenţă tot mai acerbă
 rezistenţă la stress şi capabil de lucru în program flexibil
 atent şi responsabil în munca pe care o depun
 cinstit şi corect faţă de client şi de societatea pe care o reprezint

6
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

2. Perspectivele angajatului de a fi un candidat la recrutarea și

selecția internațională

Atragerea de angajaţi calificaţi şi care sunt interesaţi în misiuni internaţionale, facilitează

transferul de la o filială la alta, de la ţara de origine la filiale, precum şi de la filiale în ţara de
origine.
Calitatea proceselor şi instrumentelor de recrutare este determinantă in selectarea celor mai
buni candidaţi. Astfel s-au dezvoltat instrumente complexe care ă permită identificarea cu mare
precizie a potenţialului candidaţilor. Candidaţii pentru posturi manageriale au fost evaluaţi prin
exerciţii de assessment center.
Diversitatea în recrutare, în contextul unei pieţe a forţei de muncă din ce în ce mai exigente,
a reprezentat un alt obiectiv important al BRD. În ansamblu, recrutările au fost orientate catre
atragerea de candidaţi cu studii, vârstă şi chiar nţtionalităţi diferite, iar unul dintre proiectele
demarate are ca obiectiv integrarea în BRD a persoanelor cu handicap.
Pentru a găsi cel mai bun candidat la recrutarea şi selecţia internaţională angajatorul
urmăreşte evitarea unor anomalii frecvent întalnite la angajaţi, lipsa unor calităţi cum ar fi:
capacitatea de lucru focalizat, empatia, gîndirea în alternative, capacitatea de anticipare pe
termen lung, asumarea clară a responsabilităţilor, pozitivismul. Aceste lucruri sunt atent urmărite
întrucat exită pieţe - retail, real estate, logistică şi distributie - în care fară aceste calităţi eşecul
este aproape sigur.
BRD-GSG are în vedere urmatoarele aspecte care trebuie tratate cu toată responsabilitatea
pentru a se reliza o expatriere de succes:
a. Pregătirea viitorului expatriat selecţie - profilul psihologic e esenţialdiscuţii
preliminare/informări detaliate învăţarea limbii misiuni scurte, de luare de contact
b. Logistică locuinţa serviciu pentru soţ(ie)

7
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

 şcoala pentru copii

c. pachetul - include, de regulă, o gama largă de compensaţii
d. repatrierea - pregătită, de preferat, deodată cu expatrierea
În ceea ce-i priveşte pe cei trei angajaţi prezentaţi la punctul unu, conform procedurilor şi
cerinţelor multinaţionalei BRD-GSG putem spune următoarele:
- angajatul care ocupă postul de operator ghiseu universal, nu doreşte sa devină
expatriat dar nici nu poate deveni, având o experienţă în cadrul grupului mult prea mică, nu deţine
cunostinţele necesare unui astfel de transfer, cât nici pregătirea profesională;
- angajatul care ocupa postul de consilier clientelă CLIPRI, îşi doreşte să devina expatriat,
deţine cunoştinţele necesare unui astfel de transfer, are pregătirea profesională şi vechimea în
muncă, dar nu în cadrul grupului, acesta deţinând funcţii economice pe o perioadă mai mare de 5
ani dar la mai multe firme. Pe lângă aptitudinile cerute de BRD-GSG, o cerinţă elementară este cea
de a avea o vechime în cadrul grupului mai mare de 5 ani;
- angajatul care ocupă postul de director de agenţie, îşi doreşte să devina expatriat de mai
bine de un an, a fost testat de-a lungul anului, pentru a se verifica dacă deţine aptitudinile cerute de un
astfel de job, de-a lungul perioadei petrecute în cadrul grupului care este de mai bine de 10 ani, a
deţinut mai multe funcţii executive, în diferite oraşe ale ţării, a participat la toate cursurile de
formare profesională necesare. În urma selecţiei dacă va fi ales pentru a fi expatriat, pană la
ocuparea postului el va mai trebui să treaca prin: training experienţial, cursuri de predare a limbii,
training pe cunoaşterea culturii, întâlnirile dintre expatriaţii noi şi expatriaţii cu experienţă şi
training la sosirea în ţara gazdă.
Din cauza provocărilor de adaptare, BRD-GSG impune criterii de selecţie riguroase pentru a
selecta manageri sau ofiţeri pentru posturi în străinatate.

8
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

3. Politici de asigurare cu personal în funcție de

naționalitate(etnocentrica, policentrica, geocentrica, regiocentrica)

Companiile multinaţionale sunt nevoite să atragă personal din mai multe ţări, din mai multe
culturi, iar fiecare individ are un comportament specific în funcţie de cultura din care face parte.
Aceasta înseamnă că aceste companiile trebuie să administreze un personal foarte eterogen din
punct de vedere cultural, ceea ce necesită o foarte bună cunoaştere a fiecărei culturi în parte.
Există mai mute poitici de asigurare cu personal în funcţie de naţionalitate:
Politica etnocentrică :BRD-ul a adoptat această politica atunci cînd a intrat pe piata
românescă,aceasta presupune ca pozitiile principale din bancă să fie deţinute de cetătenii ţării de
origine.Aceştia sunt denumiţi expatriaţi. Adoptarea acestei politici are avantajul că se foloseste
experienţa personalului propriu , superior calificat, în multe tări în curs de dezvoltare neexistând
calificările necesare. În plus, personalul propriu este familiar cu tehnicile şi metodele de
management bancar.
De asemenea, BRD-ul se asigură că filialele urmează politica generală a companiei.
Alegerea acestei politici are drept consecinţă angajarea unor persoane loiale băncii.
Politica etnocentrică în cadrul BRD-ului conduce la ocuparea pozitiilor-cheie de către
angajaţii din ţara de origine(Franta). Această politică de recrutare este în special pentru băncile
aflate în primele stadii de internaţionalizare, de multe ori există motive bine întemeiate pentru
alegerea acestui tip de abordare: lipsa unor persoane calificate în ţara-gazdă; nevoia de a menţine
bune legături de comunicare, coordonare şi control cu sediul central al băncii.
Aceasta politică este totodată şi costisitoare pentru Brd, deoarece menţinerea expatriatilor în
locaţiile internaţionale este foarte costisitoare,nu prezintă doar avantaje.
Politica geocentrică:in BRD presupune ca pozitiile principale din bancă să fie deţinute de
cetăţenii români(din ţara gazdă).Aceştia sunt deja familiari cu limba, cultura şi obiceiurile locale,
fiind de un real folos în stabilirea de relatii bune cu clienţii. Politica geocentrică este mai puţin
costisitoare de cât cea etnocentrică, fiind indicată în ţările cu un puternic grad de naţionalism.
Piaţa fortei de munca in sistemul bancar este volatila, datorita faptului că există înca un
numar relativ mic de buni specialisti, bancheri în adevaratul sens al cuvântului, şi manageri. În

9
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

acest context, apare de multe ori o "vanatoare" de experţi care se manifesta printr-o supralicitare
a salariilor în sistemul bancar.
Managementul resurselor umane în BRD devine principalul instrument şi mijloc prin
intermediul căruia banca îşi pot asigura avantajul competitiv în condiţiile intensificării
procesului de globalizare. În opiniile specialiştilor, principala cauză a insuccesului unor banci
europene o reprezintă neînţelegerea diferenţelor esenţiale ale managementului resurselor umane
în diferite ţări. BRD-u trebuie să îşi asigure avantajul competitiv şi să obţină valoarea adăugată
în condiţiile realizării unor acţiuni pe o piaţă unică.
Una dintre cele mai importante cerinţe ale internaţionalizării activităţii bancare o reprezintă
pregătirea managerilor din punct de vedere cultural, în vederea cunoaşterii, aplicării şi
administrării elementelor de ordin cultural, specifice ţării sau regiunii în care banca acţionează.In
practicile folosite de BRD în resursele umane trebuie să reflecte specificitatea culturală a ţării
respective, banca trebuind să recunoască că diferite feluri de oameni trebuie apreciaţi folosind
standarde diferite, şi să valorifice abilitatea de a-i înţelege pe străini folosind standardele
acestora. Contextul cultural specific fiecăreia dintre ţări exercită o influenţă majoră asupra
politicilor de asigurare cu personal din ţara respectivă. În numeroase situaţii se aplică principiul
conform căruia ce este valabil într-o cultură este posibil să nu poată fi aplicat în alta.
În conditiile expansiunii internationale actuale a bancilor, întelegerea, analiza si
explicarea diferentelor culturale devin cruciale pentru succesul acestora. Indivizii în general şi
angajaţii în special trebuie sa fie pregătiţi şi motivaţi pentru a fi capabili să-şi desfăsoare
activitatea în condiţiile interferenţei diferitelor culturi sau ale existenţei unei forţe de muncă
eterogene şi multiculturale.

10
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

4. Politici de asigurare cu personal a filialei locale

În condiţiile în care nevoia de finanţare este importantă, la fel de importantă este capacitatea
băncii de a interacţiona eficient cu clienţii săi. Nici gama de produse şi servicii, nici numărul de
agenţii, nici măcar nivelul dobânzilor nu pot face, singure, diferenţa între bănci concurente. Între
acestea există o singură variabilă care poate influenţa opinia publicului despre o bancă sau alta:
calitatea relaţiei directe între bancă şi client, care nu poate fi asigurată decât de un personal
competent, dinamic şi atent.
Bancherul "birocrat" este pe cale de dispariţie, locul fiindu-i luat de consilierul competent,
bun ascultător şi capabil să-şi asume responsabilităţi. Piaţa se schimbă, ca şi modul de a face
business în domeniul bancar.
Politica de resurse umane le oferă celor dornici să-şi ''conjuge'' talentele cu cele ale BRD
şansa de a face carieră într-o instituţie care pune accent pe performanţă şi care a ştiut să construiască
şi să menţină un climat social prietenos. BRD a dezvoltat în ultimii ani un grup financiar care
integrează filiale de leasing, consumer finance, leasing operaţional, brokeraj, asset management,
consultanţă în fuziuni-achiziţii şi pensii private, adică tot atâtea oportunităţi de carieră. Nu în
ultimul rând, viitorii colaboratori ai băncii vor putea să se dezvolte într-o organizaţie bazată pe trei
valori - cheie: profesionalismul, spiritul de echipă şi inovaţia .
Banca BRD – Groupe Société Générale pune la dispoziţia noilor angajaţi programe de
integrare şi formare profesională, care să le asigure încă de la început o înţelegere a culturii băncii
şi dimensiunea practică a activităţii lor ulterioare. Tinerii sunt astfel conectaţi la realitatea specifică
mediului în care au intrat. În funcţie de specificul meseriei se oferă stagii de practică cu durata
variabilă în diverse entităţi ale băncii care să le asigure o viziune de ansamblu asupra activităţilor
Grupului BRD. În contextul maturizării pieţei bancare, ritmul intens al activităţii cere un nivel
ridicat de performanţă de la colaboratorii săi.
Politica salarială este selectivă, existând diferenţieri importante în funcţie de performanţa şi
competenţele fiecărui angajat. Pentru BRD, dezvoltarea unui pachet atractiv de compensaţii şi
beneficii reprezintã o preocupare continuă. Obiectivul este acela de a oferi pachete de remuneraţii
globale competitive, care să recompenseze atât performanţa individuală, cât şi cea colectivă. Pe

11
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

lângă salariul de bazã, pachetele globale de remunerare includ o serie de alte elemente, fixe
sau variabile, individuale sau colective, cu plata imediată sau amânată: parte variabilă, prima de
rezultat, prime de proiect, indemnizaţia de pensionare, asigurare de risc, etc.
Numărul de angajaţi s-a dublat în 3 ani: numai în 2008 au fost recrutat peste 2.000 persoane,
iar la sfârşitul lunii decembrie 2008, BRD numãra 7.300 angajaţi. Aceste cifre dovedesc
profesionalism în recrutare, formare, gestiune a carierei şi a remuneraţiei.
Strategia BRD presupune extinderea teritorială şi este însoţită de un program ambiţios de
angajare şi de formare a noilor colaboratori: 80% din persoanele angajate în 2009 au fost pentru
segmentul comercial.
Puncte de reper în activitatea de recrutare pentru 2009 :
Total recrutări – 2.010 persoane, din care:
 80% în segmentul comercial
 17% în zone de activitate
 3% pe poziții manageria

 sub 25 ani - aprox. 35%

 între 25-34 ani - aprox. 52%
 peste 35 ani - aprox. 12%
Eforturile băncii au fost concentrate şi în acest an pe extinderea reţelei teritoriale, prin
înfiinţarea a numeroase agenţii de tip BRD Express. Ritmul alert de dezvoltare, precum şi
standardele ridicate de calitate şi diversificarea personalului au impus folosirea unui mix consistent
de canale şi metode de recrutare şi selecţie.
Calitatea şi diversitatea proceselor şi instrumentelor de recrutare este determinantă în
selectarea celor mai buni candidaţi. Astfel BRD a dezvoltat instrumente complexe care să permită
identificarea cu mare precizie a potenţialului candidaţilor. Peste 50 candidaţi pentru posturi
manageriale au fost evaluaţi prin exerciţii de assessment center.
În contextul unei pieţe a forţei de muncă din ce în ce mai exigente, diversitatea în recrutare a
reprezentat un alt obiectiv important al BRD pentru anul 2009. În ansamblu, recrutările au fost
orientate către atragerea de candidaţi cu studii, vârsta şi chiar naţionalităţi diferite, iar unul dintre
proiectele demarate are ca obiectiv integrarea în BRD a persoanelor cu handicap.

12
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

Pentru a putea acoperi volumul de formare necesar, conceptul modern al Agenţiei Şcoală
implementat în 2004 la Bucureşti a continuat ulterior în 2005 la Predeal, a fost completat în toamna
lui 2006 cu încă o agenţie şcoala înfiinţatã la Iaşi. În
iulie 2006 a fost formată seria de cursanţi BRD Express
cu numărul 100. Agenţia şcoală este o replică fidelă a
unei unităţi bancare cu posturi de ghişeu şi de consilieri
clientelă, utilată cu toate instrumentele şi suporturile
necesare: birotică, formularistică si materiale
promoţionale. Pregătirea în agenţia scoală se înscrie
într-un program complet de formare în timpul căruia sunt asimilate cunoştinţele despre oferta
comercială a băncii, procedurile şi programele informatice cât şi abordarea relaţiei cu clientul şi
tehnicile de vânzare. La finalul acestor stagii, colaboratorii simulează timp de trei zile întreaga
gamă de operaţiuni bancare uzuale. Ei au astfel ocazia de a pune în practică cunoştintele asimilate
anterior. Jocurile de rol sunt filmate, comentate şi corectate împreuna cu formatorul.
Anul 2009 a adus un salt calitativ în ce priveşte dialogul social purtat cu salariaţii băncii atât
direct, cât şi prin intermediul reprezentanţilor sindicatului. În comunicarea directă cu salariaţii, în
acest an a fost lansată o nouã interfaţă de comunicare, respectiv adresa de e-mail „opinia mea”, prin
care angajaţii pot face cunoscute întrebările, nemulţumirile şi recomandările lor privind
îmbunătăţirea climatului social.

13
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

5. Selectarea angajaţilor din ţara-gazdă pentru transferul la sediul

central

Pentru a fi selectat de la bun început, nivelul competentei tehnice al managerului trebuie să

fie superior unui candidat local, în caz contrar, firma va alege un manager local. Abilitatea
managerului de a-şi face treaba, este unul din principalii determinanţi a succesului sau eşecului
într-o misiune în străinatate.
În intreprinderile globale în special, managerii sunt selectaţi pentru misiuni în străinatate pe
baza experienţei solide şi performanţelor anterioare. Prin trimiterea în străinatate a managerilor cu
experienţă recrutaţi din interiorul companiei, firma asigură de asemenea, continuarea culturii
companiei şi pune un accent deosebit pe o anume faţetă a performanţei.
BRD-Groupe Societe Generale, impune criterii de selecţie riguroase pentru a selecta
manageri sau ofiţeri pentru posturi în strainatate. Criteriile generale includ capacitatea de adaptare a
individului, motivaţia, experienţă, educaţie, vârstă, aptitudini de conducere, capacitatea de lucru
focalizat, empatie, gândirea în alternative, capacitatea de anticipare pe termen lung, asumarea clară
a responsabilităţilor, pozitivism, optimism, precum şi sănătate fizică şi emoţională. De asemenea, o
misiune internaţională de succes depinde foarte mult de sprijinul soţ / soţie şi copiilor. Cea mai
mare parte a expatriaților companiei, ocupă în prezent poziții executive și lucrează în companie de
peste 5 ani.
Cele mai frecvente ţări-gazdă pentru expatriaţii, de la BRD-Groupe Societe Generale sunt:
Franța, Austria, Grecia, Croația, Cipru.
O misiune internaţională pe termen lung, la BRD-Groupe Societe Generale, dureaza 1 an
sau mai mult. Grupul cel mai comun de expatriaţi, este format de persoane care lucrează în funcții
de conducere din toate departamentele.
În procesul de selecţie, BRD-GSG este preocupată de sănătatea oamenilor pe care îi trimit
în străinatate. Unele misiuni sunt în ţări gazdă cu condiţii de mediu foarte diferite de cele din ţara
de origine şi acestea pot agrava problemele existente de sănătate.
Când candidaţii sunt analizaţi, a fi căsătorit este, de regula, un avantaj. Căsătoria aduce
stabilitate şi un sistem de susţinere esenţial. Poate facilita adaptarea la cultura locala prin
creşterea numărului de acţiuni sociale la care managerul este invitat.

14
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

În timpul fazei de analizare, metoda cel mai des folosită implică intervievarea candidatului şi
a familiei. Interviurile sunt conduse de directori executivi seniori, specialişti în relaţii umane din
cadrul firmei sau din afara acesteia. Candidatului şi familiei le sunt cerute părerile despre probleme
personale care cosideră că pot fi determinate de transfer; de exemplu, ce îi va lipsi cel mai mult
fiecăruia.

Figura nr.1- Factori de influiență în selecția expatriatului

Paşi în procesul de selecţie pentru expatriere

Pasul 1: Selecţia preliminară
Selecţia preliminară a solicitanţilor se face prin stabilirea unor standarde minime care trebuie
îndeplinite pentru ocuparea locului de muncă internațional şi comunicarea acestor standarde
angajaţilor, şi celor care se ocupă de selecție. Astfel, unii potențiali candidați, nu pot aplica din
cauza incapacității lor de a atinge cerințele minime, iar numărul de candidați se micșorează, ușurând
treaba celor care se ocupă de selecție.
Pasul 2: Testarea
Este o modalitate prin care BRD-GSG, se asigură că deciziile de selecţie se bazează pe date
obiective. Testele oferă de asemenea rezultate care pot fi comparate și astfel se poate face o diferențiere
între solicitanți. Exemple, de teste folosite de compania BRD-Groupe Societe Generale: hârtie şi creion
de testare, dexteritate manuală şi teste de rezistenţă, precum şi exerciţii de simulare.
Validarea. Pentru a fi util testul, el, trebuie să fie valid. Valabilitatea, impune ca rezultatele
testelor să reflecte performanța la locul de muncă actual. Prin urmare, utilizarea testelor nu este
neapărat un proces simplu.

15
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

Fiabilitate. Testarea nu trebuie doar sa fie valabilă, acesta trebuie să fie, de asemenea, de
încredere. Testele de asemenea ar trebui să producă rezultate consistente. Un test, ar trebui să dea
un scor similar de fiecare dată când persoană este testată (testele care se bazează pe noroc nu
sunt fiabile). Testarea vitezei de tastare şi de precizie, la tastatură, este un exemplu de dexteritate
manuală.
Pasul 3: Interviul de selecție
Selectarea celui mai bun candidat pentru expatriere este prioritatea nr. 1 a procesului de
selecţie. Interviul este realizat, pentru a afla mai multe despre caracterul adecvat al persoanelor care
candidează pentru locul de muncă internațional şi este în continuare un obstacol pentru solicitant de
al depăşi. Interviul este un mijloc suplimentar de reducere, a numărului de persoane care ar putea fi
eligibile pentru expatriere.
Pasul 4: Verificarea referinţelor;
Pasul 5: Evaluarea medicală,
Pasul 7: Evaluarea supervizorului dorect al candidatului;
Pasul 8: Decizia de expatriere;
Candidatul selectat va participa la un program de orientare privind aspecte interne şi externe
ale misiunii. Aspectele interne includ probleme precum compensarea şi reportarea. Aspectele
externe privesc obiceiurile şi cultura din ţara de destinaţie.
În unele cazuri, candidaţii înşişi vor refuza o misiune. În alte cazuri, firma va refuza
misiunea, datorită interviurilor care arata clar un grad de risc.

16
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

6. Criterii utilizate pentru evaluarea performanțelor

angajaților

Performanţele companiei sunt expresia performanţelor angajaţilor.

Dacă performanţele companiei sunt foarte bune, acest lucru se datorează în mare măsură
performanţei foarte bune a angajaţilor. Aceasta trebuie recunoscută ca atare în cadrul întâlnirii de
evaluare.
Prin evaluare:
 Are loc o apreciere valorică a gradului de îndeplinire a aşeptăilor de performanţă
agreate dar a compeţentelor/comportamentelor care au stat la baza realizăii acestor performanţe
 Se identifică greşeli obţinute în performanţă şi zonele de îmbunatăţire.
 Are loc o analiză şi judecată amplă a aspectelor care au stat la baza realizării
obiectivelor, şi nu un calcul matematic al indicatorilor de performanţă.
 Are loc un dialog între salariat şi superiorul lui. În cazul în care există puncte de vedere
divergente în ceea ce priveşte calificativul final, decizia îi aparţine superiorului.
 Sunt puse în valoare datele culese de-a lungul perioadei evaluate de către actori
(evaluator şi evaluat).
 Persoana evaluată şi superiorul său direct au ocazia de a se cunoaste mai bine. Astfel se
pun bazele unei comunicări mai eficiente pe viitor.
Rezultatele evaluarii afectează factorii ce influenţează direct performanţa:
 Efortul sporeşte în cazul în care angajatul, în urma evaluării, capată recunoaşterea
muncii sale.
 Angajaţii înteleg mult mai bine care sunt sarcinile care le revin cum anume trebuie
îndeplinite.
Evaluarea este un proces anual desfăşurat în 2 faze:
Faza 1
 Aprecierea globală a obiectivelor şi rezultatelor obţinute pentru anul anterior.
 Definirea obiectivelor de performanţă şi de dezvoltare personală pentru anul ce
urmează.

17
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

Faza 2
Acompanierea şi coordonarea dezvoltării colaboratorului prin:
 ajustarea obiectivelor în luna iunie, dacă este necesară, în funcţie de eventuale schimbări
intervenite (proiecte/ situatii noi)
 urmărirea periodică a progresului privind obiectivele de performanţă şi dezvoltare
personală
Scala de evaluare
Calificativ 6
 salariatul dovedeşte un nivel de competenţă mult mai ridicat decât îi este necesar pentru
îndeplinirea cu succes a obiectivelor individuale;
 el depăşeste în mod constant obiectivele stabilite cu superiorul în toate aspectele
performanţei (termene, calitate, etc).
 face în mod regulat propuneri privind ameliorarea procedurilor de lucru şi/sau
modalităţi de depăşire a obiectivelor stabilite cu superiorul.

 salariatul dovedeşte un nivel foarte ridicat de competent care îi garantează îndeplinirea

cu succes a obiectivelor individuale
 salariatul atinge toate obiectivele stabilite cu superiorul şi în multe cazuri reuşeşte să
depăşească majoritatea aspectelor performanţei (termene, calitate, etc)
 face de multe ori propuneri privind ameliorarea procedurilor de lucru şi/sau modalităţi
de depăşire a obiectivelor stabilite cu superiorul.

 salariatul manifestă un nivel de competenta ridicat care îi garantează îndeplinirea

sarcinilor şi realizarea obiectivelor individuale;
 salariatul îndeplineşte toate aspectele performanţei cerute (termene, calitate, etc) şi, în
anumite cazuri, performanţa/ rezultatele sunt peste nivelul aşteptărilor;
 obiectivele sale sunt îndeplinite în limitele şi uneori peste condiţiile stabilite cu
superiorul.

 salariatul prezintă un nivel de competenţe suficient pentru îndeplinirea sarcinilor şi

realizarea obiectivelor individuale

18
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

 salariatul îndeplineste o mare parte din aspectele performanţei cerute (termene, calitate
etc) şi în ansamblu, performanţa/ rezultatele sunt aproape la nivelul aşteptarilor;
 obiectivele sale sunt îndeplinite în general în limitele şi conditiile stabilite cu superiorul.

 salariatul prezintă în general un nivel scăzut de manifestare a competenţelor necesare

pentru îndeplinirea sarcinilor şi realizarea obiectivelor individuale;
 salariatul îşi îndeplineşte doar în parte responsabilităţile specifice performanţei
(termene, calitate, etc);
 în ansamblu, performanţa/ rezultatele sunt sub nivelul aşteptărilor;
 obiectivele sale nu sunt îndeplinite conform limitelor stabilite cu superiorul.

 salariatul prezintă un nivel foarte scăzut de manifestare a competenţelor necesare pentru

îndeplinirea sarcinilor şi realizarea obiectivelor individuale;
 salariatul nu îşi îndeplineşte responsabilităţile sub niciun aspect al performanţei
(termene, calitate, etc);
 în ansamblu, performanţa/ rezultatele sunt mult sub nivelul aşteptărilor;
 obiectivele sale nu sunt îndeplinite conform limitelor stabilite cu superiorul.

 competenţele salariatului în ansamblu (managementul de echipă, profeionalism, spirit

de achipă, inovare)
 evaluarea generală a realizării obiectivelor operaţionale
 evaluarea obiectivelor individuale
 apreciere finală asupra performanţei
 apreciere globală (competenţe+performanţe)
Pe lânga criteriile utilizate în mod normal, pentru expatriaţi mai trebuiesc evaluate
urmatoarele:
 capacitatea de adaptare a individului, sănătatea emoţională
 abilitatea de a rezolva probleme în termen, de cadre şi perspective diferite
 capacitatea personală de a evalua evoluţia din şara gazdă (mamă)
 sensibilitatea la diferenţe de cultură, etică, politică şi religie
 flexibilitatea de a lua decizii

19
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

 capacitatea de a menţine o perspectivă pozitivă într-o situaţie de înalta presiune

 capacitatatea de a face faţă provocărilor şi de luare a deciziilor
 capacitatea de adpatare la ţara gazdă (mamă) – cultura organizaţională a ţarii
 tactici socializare eficace în noul mediu cultural

20
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

7. Dezvoltarea personalului internaţional şi a echipelor

internaţionale

Companiile pot folosi o varietate de metode de a dezvolta expatriaţilor competenţele

culturale necesare, menite să faciliteze interacțiunea cu o cultură străină.
Principalele metode folosite de BRD-Groupe Societe Generale sunt următoarele:
 Formarea didactică este realizată prin briefing-uri neoficiale, care realizată într-o
forma clasică de lecturare sau cu metode mai puţin structurate, cum ar fi conversaţii ocazionale cu
experţi. Acestă formă, este de asemenea, realizată și prin intermediul broşurilor informative, care
prezintă fapte din ţara gazdă. Acest tip de formare, oferă informaţii concrete cu privire la muncă şi
condițiile de viaţă, precum şi aspectele culturale ale ţării gazdă.
Această metodă reprezintă modul tradiţional de învăţare folosit în şcoli şi universităţi, în
care informaţiile sunt transferate folosind o modalitate de comunicare.
 Training experiențial - este realizat prin, exerciţii practice, simulări și prin excursii de
cunoaștere a țării gazdă. Acest tip de excursii poate să asigure o primă experienţă reală pentru
expatriaţi, uneori și familiei. Ele dau posibilitatea de a întâlni oameni noi în ţară şi a obţine o părere
despre noul mod de viță și despre locul de muncă. Acest tip de formarea este
bazat pe conceptul de învăţare prin practică şi este realizat prin utilizarea de exerciții practice.
Metoda folosită, pregăteşte expatriatul intelectual şi emoţional să se adapteze la
nouă cultură şi de a dezvolta anumite abilităţi care pot fi folosite atunci când
se confruntă cu noi culturi. Este una dintre metodele de formare cele mai promiţătoare.
 Cursuri de predare a limbii țării gazdă şi / sau
limba de afaceri din ţara gazdă. Este un mod eficient de a pregăti un expatriat, deoarece lipsa de
competenţelor lingvistice poate încetini procesul de adaptare. Chiar dacă fluenţă în
limba maternă nu este perfectă, abilitatea de a intra în discuţii informale, utilizarea
politeţii şi a empatiei, poate ajuta pentru a facilita adaptarea la
cultura gazdă. Barierele lingvistice pot împiedica expatriatul, de a prelucra informaţiile postate în
limba locală, atât private cât şi la un nivel profesional, iar acest lucru împiedică integrarea.
 Training pe cunoașterea culturii - este realizat cu scopul de a oferi expatriatului
informații folositoare, cu privire la, conceptul de cultură şi a diferenţelor culturale. Activităţile de

21
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

formare profesională includ: auto-sporirea gradului de conştientizare, și jocuri de simulare şi

exerciţii de percepţie. Alte metode includ jocuri de rol şi auto-evaluări care pot fi o buna modalitate
de a se adapta la cultură gazdă.
 Întâlnirile dintre expatriaţii noi și expatriaţii cu experienţă. Acestea au loc înainte de
plecare cu expatriaţii vechi sau la sosirea în ţara gazdă. Beneficiile sunt următoarele: posibilitatea
de a explica sarcinile și de al integra în firmp și pe post. Familiile pot beneficia, de asemenea, de un
ajutor similar prin cunoașterea familiilor expatriate mai vechi.
 Training la sosirea în țara gazdă. Programul de inducţie, este organizat de către
compania gazdă pentru furnizarea informaţiilor esenţiale referitoare la condiţiile de muncă şi de
viaţă în ţara de serviciu. Coordonatorul pentru programul de inducţie este directorul HR, care îl
poate ajuta pe expatriat să se organizeze de cazare şi de şcoală, precum şi departamentul de resurse
umane din țara gazdă.
Pentru a fi eficiente, aceste măsuri sunt bine planificate, altfel ele pot deveni costisitoare.
În timp ce unele metode mai frecvent utilizate decât altele, toate au fost incluse pentru a da
un privire de ansamblu asupra subiectului.

22
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

8. Recompensarea personalului

Pentru recompensarea personalului internaţional, BRD-GSG, îsi propune îndeplinirea

mai multor obiective, dintre care:
a. politica de personal a companiei să fie în acord cu strategia de ansamblu, structura şi
nevoile în plan de afaceri;
b. politica de personal să atragă şi să reţina personal în domeniile în care BRD-GSG,
are cele mai mari nevoi şi oportunitati (ex. Resurse umane, Marketing). Prin urmare, politica
este una competitivă şi recunoaşte factori precum nevoia de servicii pentru străinatate, egalizarea
taxelor şi rambursarea unor costuri rezonabile;
c. politica de personal a companiei BRD-GSG, facilitează transferul angajaţilor
internaţionali în cel mai eficient mod;
d. politica de personal acordă importanţă egalităţii şi uşurinţei administrative.
Totodată, angajatul internaţional din BRD-GSG, are un numar de obiective care
trebuie să fie atinse din punct de vedere al politicii de recompensare promovată de companie:
a. angajatul aşteaptă ca politica firmei să îi ofere protecţie financiară cu privire la
beneficii,
securitate socială şi costul vieţii într-o locaţie străina;
b. angajatul se asteaptă ca misiunea în străinatate să îi ofere oportunităţi de creştere a
veniturilor şi/sau a economiilor;
c. angajatul se asteaptă ca probleme de genul locuinţei, educaţiei copiilor şi activităţilor
recreative să fie incluse în politica firmei.

Figura nr.2-Componentele remunerării expatriaților în BRD-GSG

23
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

Pachetul salarial oferit de BRD-GSG, este realizat, ținându-se cont de următoarele:

a. stimulente de a părăsi ţara de origine pentru experiența de lucru într-o țară străină;
b. menţinerea unui standard dat de trai la fel de bun ca în țara de origine;
c. se ia în considerare nevoile familiei expatriatului;
d. re-facilitarea intrării în țara de origine, la sfârşitul expatrierii;
Salariul de baza
Salariul de bază este, de obicei componenta principală în recompensarea internaţională, şi
este reperul principal utilizat, pentru formarea pachetului salarial, cum ar fi bonusuri si beneficii.
Salariul de bază este plătit în moneda din țara de origine sau în moneda din ţara gazdă.
Indemnizaţiile incluse în pachetul salarial, la BRD-Groupe Societe Generale:
a. Indemnizația pentru costul de viaţă - plata efectuată către expatriat cu scopul de a
compensa diferenţele dintre cheltuielile din ţara-mamă şi ţara gazdă. Factori cum ar fi diferenţele
de inflaţie şi nivelul de preţ sunt luați în considerare. De multe ori, costul vieţii este dificil să se
stabilească.
b. Alocaţie pentru locuință - plata efectuată către expatriat cu scopul de a
asigura aceleași condiții de locuire, ca în țara mama.
c. Indemnizație pentru vizitarea țării mamă - plată efectuată către expatriat, cu scopul
de a facilita vizita lor înapoi în ţara de origine, o dată sau de două ori pe an. Permite
expatriatului să-și reînoiască relațiile de afaceri, de familie şi legăturile sociale, evitând astfel
problemele de adaptare, ulterioară la repatriere.
d. Indemnizație pentru educație - plată făcută cu scopul de a sprijini educaţia copiilor
expatriatului.
e. Indemnizația de relocare - plată efectuată cu scopul de a permite relocarea.
Beneficiile, sunt sprijin în plus faţă de indemnizaţiile prevăzute pentru expatriat.
Beneficiile oferite de BRD-Groupe Societe Geenerale sunt următoarele: vacante
plătite pentru expatriaţi şi familie, abonamente la cluburi sportive și altele.
Pachetul salarial oferit de BRD-GSG, include:
 80% salariul de bază, ca o componentă principală a pachetului
 10% stimulare pentru dificultăţi
 5% indemnizaţii (cost de trai, locuinţă)

 5% beneficii - ex. planuri de pensii, servicii medicale, de securitate socială, vacanţă,

concediu special

24
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

9. Concluzii
Diferențele esențiale dintre naționale și multinaționale

Când vine vorba de diferentele între companiile româneşti şi cele multinaţionale, părerile
sunt împartite. De la perceptii de genul "în multinaţionale oamenii muncesc ca sclavii " până la
convingeri că "la români, se stă", fiecare are adeptii săi, existând angajaţi care, datorită acestor idei,
prefera sa ramână toată viaţa doar pe o singură parte a baricadei.
În general vorbind, nu sunt diferenţe prea mari între firmele româneşti şi multinaţionale.
Ambele tipuri de organizaţii se bazează pe ierarhie, pe circulaţia limitată a informaţiei, pe disciplină
ăi pe respectarea regulilor şi procedurilor.
Cu toate acestea, există diferenţe între stilurile de lucru care se pot vedea cu ochiul liber şi
care ţin mai ales de organizare.
Într-o multinaţională totul funcţionează dupa reguli, de la vestimentaţie ăi program de lucru
până la evoluţia salarială. Intr-o companie românească există reguli, dar nu sunt atât de detaliate
precum sunt cele din multinaţionale.
Una din principalele diferenţe între angajaţii din companiile române şi cei din companiile
multinaţionale, este programul de lucru. Un angajat într-o firmă românescă are, în general, un
program fix, care începe la 8:00 şi se termină la 16:00, de puţine ori fiind nevoie să stai peste
program.
Altfel stau lucrurile în cadrul multinaţionalelor, unde, dacă este nevoie, se stă peste program
chiar şi mai multe zile la rând, în momentul în care proiectele trebuie finalizate urgent.
De asemnea unii, sunt de parere că în multinaționle se munceste mult mai mult decat în
naționale.
O mare problema în naționale, este faptul ca există foarte mulţi manageri iresponsabili, care
nu doar tolereaza lipsa de performanţă, dar o ţi încurajează. Astfel, pe lângă faptul că tot ce ţine de
comunicarea internă este o "dulce utopie", relaţiile cu şefii sunt, de cele mai multe ori, formale. De
cealalta parte, şi în multinaţionale pot aparea tensiuni interne, însa acestea ţin mai mult de existenţa
unor deadline-uri foarte strânse care trebuie îndeplinite.
În cadrul unei multinaţionale, un exemplu de birocrţie inutilă este momentul în care încerci
să obţii aprobarea pentru concediu. Pentru a putea să iţi iei orice fel de concediu, trebuie să culegi
toate semnăturile celor mai mari decat tine în firma respectivă.

25
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

Pe de altă parte, birocraţia din companiile româneşti, derivă mai degrabă din considerente
politice.
Promovările în companiile locale se fac după un oarecare paternalism specific românesc,
mai mult se merge pe încredere. Rareori meritele unui angajat dintr-o companie locala se transformă
într-o posibilitate de promovare.
Într-o companie românească nu prea se fac promovari pentru că, de regulă, patronul işi ia
câţiva angajaţi buni, care să-l ajute să crească compania. Însă sistemul de evaluare a angajaţilor este
mai bine pus la punct într-o multinaţionala, unde şi promovările se fac mai usor și există
posibilitatea de a fi transferați în alte țări.
Se estimează că diferenţele salariale între executivii din multinaţionale şi cei din companiile
locale sunt de aproximativ 20%, în favoarea primei categorii.
Diferenţele salariale din multinaţionale şi companiile românesti apar atunci când exisă
diferenţe si în responsabilităţile postului. Cu totul alte salarii au angajaţii care lucrează, de exemplu,
pe funcţia de contabil într-o multinaţionala faţă de angajaţii cu aceeaşi titulatură a jobului dintr-o
companie românească. Este clar însa că diferenţe salariale există: angajaţii din multinaţionale
câstigă, în medie, cu 15- 20% mai bine decât cei dintr-o companie românească, pe aceeaşi funcţie.

26
 Managementul Internațional al Resurselor Umane

BIBLIOGRAFIE

1. Asist. dr. Ruxandra Ciulu, Managementul internațional al resurselor

umane. Suport de curs, 2009-2010

2. Munir H. Tayeb, International human resource management: a

multinational company prospective, Oxford University Press, 2005

3. Briscoe, Dennis, Schuler and Randall, International human resource

management 2nd edition, Editura Routledge, New York,2004

4. www.brd.ro

27