Universitatea de Stiinte Agronomice si Medicina Vetreinara

Bucuresti
Facultatea de Imbunatatiri Funciare si Ingineria Mediului

Management de proiect
Note de curs

Bucuresti, 2011
 Capitolul 1

Introducere in managementul de proiect

Generalitati despre managementul de proiect

Proiectul a devienit in ultima perioada cel mai utilizat termen in aproape toate
domeniile de activitate. Modul de dezvoltare si supravietuire al unei organizatii se
bazeaza pe proiecte, fie ele mari sau mici, de anvergura sau la scara mai redusa.

Odata cu utilizarea lor in mai toate domeniile de activitate, proiectele au devenit

mai complicate, mai dieversificate si din ce in ce mai complexe. Acest lucru a
generat doua situatii bazate pe:
- cunoastere - aparitia unui nou tip de organizatie – oragnizatia centrata
pe proiecte. Performanta acestei organizatii se bazeaza pe capacitatea de
adaptare la proiecte.
- necunoastere - derularea unui proiect reprezinta o performanata iesita
din comun.

Avand in vedere utilizarea proiectelor la o scara cat mai larga, s-a dorit stabilirea
unor principii fundamentale cu scopul de a directiona activitatea specifica
managementului de proiect. In acest sens s-au stabilit sapte principii
fundamentale in managementul de proiect:
1. principiul angajamentului – contract intre finantator si organizatia care
deruleaza proiectul prin care ambele parti stiu ce au de facut
2. principiul succesului predefinit:
– criterii de succes referitoare la derularea proiectului:
o respectarea limitelor de timp;
o respectarea bugetului;
o exploatarea eficienta a resurselor (umane, financiare, materiale);
o perceptia despre proiect

- criterii de succes referitoare la produsul final:

o calitatea;
o standarde tehnice;
o relevanta;
o eficienta;
o domeniul;
o perceptia despre produs.
3. principiul eficientei – relatie de interdependenta intre urmatoarele
elemente:
o aria de cuprindere a proiectului;
o timpul alocat;
o bugetul stabilit;
o calitatea produsului final.
4. principiul strategiei – proiectul are la baza o strategie – “ce si cand
trebuie facut”

5. principiul controlului – proiectul trebuie sa aiba proceduri de control si

monitorizare – “cum si cine trebuie sa faca”

2
 6. principiul canalului unic de comunicare – intre cele doua parti trebuie
sa existe un singur canal de comunicare pentru a comunica deciziile
importante pentru proiect

7. principiul mediului de lucru stimulativ – managerul proiect trebuie sa

creeze un mediu de lucru care sa exploateze potentialul membrilor echipei
de proiect, la maxim.

Abordarea cu profesionalism a mamagementului de proiect inseamna:

- un nou mod de a gandi – inlantuire de activitati – produc rezultate
cuantificabile
- un nou mod de comunicare
- un nou mod de a actiona – plan riguros care terebuie realizat intr-o
perioada limitata de timp

Dacă la început metoda de finanţare prin intermediul proiectelor a fost o practică

caracteristică mai ales organizaţiilor neguvernamentale, în ultima perioadă
finanţarea prin proiecte s-a extins atât la nivelul administraţiilor publice, cât şi la
nivelul organizaţiilor orientate spre obţinerea profitului. Elaborarea şi gestionarea
proiectelor, răspunde în primul rând unei duble necesităţi:
- nevoia de a adopta tehnici moderne de lucru,
- nevoia de a atrage noi resurse financiare pentru rezolvarea unor probleme

Eficienta unui proiect se defineste prin atingerea obiectivelor stabilite in planul de

realizare intr-un timp cit mai scurt si cu resurse minime.

Pentru realizarea unui management de proiect eficient trebuie sa se utilizeze un

set de cunostinte, competente, deprinderi, instrumente si tehnici in vederea
atingerii obiectivelor proiectului tinand cont de constrangerile (de natura tehnica,
financiara, de timp, de calitate)
impuse pentru tipul de proiect.

Un proiect care dispune de termene precise, de obiective, de un responsabil şi de

mijloace alocate, permite introducerea progresivă a unei culturi orientate spre
atingerea rezultatelor într-o perioadă dată.

Instituţiile publice sau private, ca şi organizaţiile non-guvernamentale au început

diverse proiecte atât la nivel naţional, cât şi internaţional. Se pot realiza proiecte
în orice domeniu de activitate (sănătate, economie, politică, informatică, drept
etc.)

Locul proiectului in sistem (4)

Programele pot fi considerate sisteme complexe prin care resursele financiare,

umane şi materiale stabilite prin politici şi consolidate prin strategii se
materializează prin intermediul proiectelor în efecte benefice.

Pe baza politicii se stabileşte o strategie (sau mai multe) prin care obiectivele
stabilite sunt raportate la perioade de timp definite şi resurse (financiare, umane,
materiale) alocate pentru îndeplinirea lor.
Pentru realizarea obiectivelor propuse fiecare program are în componenţa 2 sau
mai multe proiecte.

3
Pentru ca dese ori se confunda notiunea de proiect cu cea de program, in
tabelul 1 se prezinta principalele caracteristici care definesc cele doua notiuni.

Caracteristici Proiect Program

Anvergura Initiative locale / Componenta de politica nationala
subprograme sau regionala
Durata Luni sau ani De ordinul anilor
Buget Fix pentru o destinatie Global si poate fi modificat
precisa
Echipa Implementare Planificare, coordonare, control
Evaluarea Performanta Impact si performanta

POLITICI

STRATEGII

SURSE DE FINANTARE

PROGRAME

PROIECTE

EFECTE

Proiectul este o acţiune specifică, nouă, care structurează metodic şi progresiv o

realitate viitoare, ce nu are un echivalent exact.

 Comisia Europeană: „Un proiect reprezintă un grup de activităţi care

trebuie realizate într-o secvenţă logică, pentru a atinge un set de obiective
prestabilite, formulate de client.”

 Guvernul României: „Proiectul este un scop bine definit, care este

prevăzut a fi realizat într-o perioadă determinată şi în limitele resurselor
alocate şi căruia îi este ataşat un set de reguli obiective şi activităţi.”

 Standardul francez X50 – 105: „Proiectul este un demers specific care

permite structurarea metodică şi progresivă a realităţii ce va veni.
Proiectul este definit şi executat pentru a da un răspuns la nevoile
utilizatorului sau a unui client, şi implică definirea unui obiectiv şi a unor
activităţi de întreprins, folosind resursele date.”

 Standardul britanic BS6079: „Un proiect ar trebui să aibă următoarele

trăsături:

4
  să fie nerepetitiv;
 să aibă o noutate din punct de vedere managerial;
 să implice risc şi incertitudine;
 să aibă rezultate impuse, o calitate determinată, parametrii de
siguranţă;
 costurile sunt clar menţionate iar resursele impuse;
 realizarea se face printr-o echipă constituită în mod special.”

Managementul de proiect si managementul unei organizatii

Managementul de proiect este tot o forma de management, dar contextul este

diferit deoarece:
 nu exista, de obicei, personal permanent (echipa de proiect este creata
si dispare odata cu proiectul - angajarile se fac pe perioade limitate sau in
regim de colaborare / experti);
 Atributii nepermanente ale personalului echipei de proiect: personalul
implicat in proiect poate juca roluri diferite la momente diferite; structura
ierarhica nu este stabila;
 proiectul are un plan cu termene clare si resurse alocate pe activitati
si categorii de cheltuieli, o durata limitata, un buget bine stabilit;
 exista obiective clare si masurabile, un termen pina la care trebuie
indeplinite, modalitati de masurare a indeplinirii obiectivelor.

Managementul proiectelor poate fi perceput ca o ştiinţă, ca o artă sau ca o

tehnică, prin care se realizează un anumit scop. Odată cu revenirea României la
economia de piaţă, s-a simţit tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte
veritabile.

De multe ori însă, proiectele înseamnă pentru unele persoane doar o cerere
pentru finanţare, în special de la o sursă externă, pe cât posibil nerambursabilă.
Aceasta este şi o primă greşeală în înţelegerea managementului proiectelor şi de
multe ori aceste proiecte sunt respinse de la început. Se impune ca persoanele
care se implică într-un proiect să cunoască foarte bine care sunt obiectivele şi
scopurile unui proiect şi cum ar putea acesta să contribuie la realizarea
obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv.

Legătura Managementului de Proiect cu alte discipline

Managementul proiectelor apelează la cunoştinţele teoretice şi practice din

diverse alte domenii:
- management general
- statistică şi teoria probabilităţilor
- drept
- economie, politică şi etică
- informatică.

Managementul de Proiect implică aşadar abordarea integrată a următoarelor

tipuri de management:
1. managementul timpului (va răspunde la următoarele întrebări: Care sunt
activităţile care trebuie realizate în cadrul proiectului şi cât durează fiecare?
Cum vor fi aceste ordonate? Cum vor fi acestea controlate?)

5
2. managementul costului – planificarea şi estimarea resurselor ce urmează a
fi utilizate, realizarea bugetului, controlul costurilor
3. managementul calităţii – planificarea atingerii unui anumit nivel al calităţii,
controlul calităţii
4. managementul resurselor umane – formarea echipei proiectului, alegerea
managerului de proiect şi a celorlalte persoane implicate în proiect, delegarea
sarcinilor
5. managementul comunicării cuprinde distribuirea informaţiilor între diferite
persoane participante la proiect, managementul conflictelor, modalităţile de
comunicare
6. managementul riscului (va răspunde la următoarele întrebări: care sunt
riscurile care pot apărea şi cum pot fi acestea diminuate? Care vor fi
activităţile care trebuie întreprinse în cazul apariţiei acestora?)
7. managementul integrării proiectelor se referă atât la integrarea proiectului
în strategia programului sau a instituţiei care îl lansează, cât şi la integrarea
scopului proiectului în misiunea instituţiei care realizează proiectul, a integrării
scopului proiectului cu obiectivele sale.

Termeni utilizati in managementul de proiect

Strategie
Alegerea unor actiuni prioritare in functie de urgenta nevoilor existente,
gravitatea problemelor ce trebuiesc rezolvate, si probabilitatea ca aceste actiuni
sa aiba succes

Program
reprezinta un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergura. Pentru
atingerea unui obiectiv complex al programului pot fi derulate mai multe
proiecte.

Proiect
Un proces unic, constituit dintr-un set de activitati independente, intreprinse in
mod organizat, cu momente de inceput si de sfarsit clar definite, pentru
obtinerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface niste
obiective clar definite.

Obiectivele unui proiect

Descrierea a ceea ce proiectul urmareste cu privire la activitati, rezultate,
scopuri, obiective generale si specifice.
Rezultatele asteptate in urma aplicarii planului proiectului. Obiectivele unui
proiect trebuie sa fie definite astfel incit sa satisfaca cerintele specificate si, daca
este cazul, sa poata fi imbunatatite pe parcursul derularii proiectului. Obiectivele
trebuie sa descrie ceea ce se urmareste a se realiza, sa fie exprimate in termeni
referitori la durata de timp, caracteristicile urmarite si, ori de cite ori este posibil,
sa fie masurabile.
Caracteristicile obiectivelor sunt:
- concretete
- usor de identificat
- pertinenta

6
- adecvare situationala
- oportunitate
- adecvare temporala
- realizabilitate
- adecvare la posibilitatile reale ale celui/celor care initiaza actiunea
- masurabilitate
- usor de evaluat cu instrumente cantitative si calitative
Atingerea obiectivelor se poate realiza prin activitatile specifice fiecarui obiectiv.

Activitatea
Elementul de baza pentru planificarea, controlul si masurarea performantelor
unui proiect. Activitatea trebuie sa fie bine si complet documentata

Managementul proiectului
Un concept managerial care poate sustine din punct de vedere metodic,
structural si al managementului resurselor umane o activitate complexa intr-un
mediu dinamic. Managementul proiectului include planificarea, organizarea,
monitorizarea si controlul tuturor aspectelor implicate de proiect, ca un proces
continuu derulat in vederea atingerii obiectivelor initial definite.

Bugetul proiectului
Bugetul estimat in faza de planificare si inclus ca anexa in contractul de
finantare, dupa evaluarea si finantarea unei propuneri de proiect

Cererea de finantare
Documentul prin intermediul caruia se cere o anumita suma de bani, pentru a fi
folosita intr-un anumit mod, pe o perioada de timp limitata, in scopul atingerii
unor obiective clare care sa satisfaca anumite necesitati, si al obtinerii unor
rezultate clar identificate.
Cererea de finantare trebuie sa includa cel putin urmatoarele componente:
- Rezumatul proiectului
- Prezentarea organizatiei solicitante
- Scopul proiectului
- Necesitatea proiectului
- Obiectivele proiectului
- Metoda/activitatile prevazute
- Modul de evaluare a succesului proiectului
- Bugetul necesar
- Sustinerea ulterioara a proiectului
- Anexe

Controlul proiectului
Analiza permanenta sau periodica a unei activitati, a unei situatii, pentru a
urmari mersul ei si pentru a lua deciziile necesare bunului mers al proiectului.
Controlul necesita respectarea mai multe etape:
- Monitorizarea proceselor si masurarea performantelor in functie de criteriile
stabilite
- Compararea si evaluarea variatiei intre efectele obtinute si prevazute
- Actiuni corective atunci cind variatiile ies din limitele normale; actiunea
corectiva consta fie in revizuirea obiectivelor (daca performanta este mai mare
decat asteptarile), fie in imbunatatirea performantei (daca aceasta este mai mica
decat asteptarile)

Costurile eligibile

7
Costuri care indeplinesc urmatoarele conditii:- sunt necesare pentru realizarea
proiectului, sunt prevazute in contract si respecta principiile unei gestiuni
financiare sanatoase, mai ales in privinta eficientei economice si a raportului
cost/beneficii;- sunt angajate in cursul duratei de executie a proiectului;- sunt
efectiv angajate, inregistrate in contabilitatea beneficiarului sau partenerilor, sunt
identificabile si verificabile si sunt sustinute de documente justificative in original

Echipa
Un grup formal, constituit pentru rezolvarea unor sarcini organisationale
concrete, care actioneaza unitar, sub conducerea unui manager.
Caracteristicile echipei:
- scop comun, strategii clare, roluri bine stabilite
- sentimentul fortei, incredere in propriile capacitati
- relatii deschise, ascultare activa, empatie, comunicare multilaterala
- flexibilitate, adaptabilitate, creativitate

Eficacitatea
Masura in care o organizatie isi atinge obiectivele prestabilite

Eficienta
Masura in care o organizatie isi utilizeaza resursele in mod adecvat in vederea
atingerii obiectivelor stabilite

Eligibilitatea
Caracteristica unei organizatii / propuneri de proeict / activitati de a satisface
criteriile definite de finantator

Evaluarea proiectului
Procesul prin care sunt determinate eficacitatea si eficienta proiectului

Evaluarea propunerii de proiect

Procesul prin care se apreciaza capacitatea proiectului de a contribui la realizarea
prioritatilor programului de finantare si de a-si atinge obiectivele in limitele
bugetului prevazut si la termenele prestabilite

Grantul
O plata directa, de natura non-comerciala, facuta de un finantator (de exemplu
de Comisia Europeana), pentru a promova interesele finantatorului

Indicatorii
Repere observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor stabilite in cadrul
programelor. Indicatorii trebuie sa fie precisi, cuantificabili, sa permita evaluarea
si monitorizarea proiectului.

Invitatia la licitatie
Documentatia trimisa fiecarui ofertant care este invitat sa inainteze o oferta
pentru o licitatie restransa

Licitatia
Procesul de selectie a unui furnizor, dupa reguli speciale, avand drept rezultat
atribuirea contractului ofertantului care a respectat conditiile din Termenii de
referinta ai licitatiei si care ofera cele mai bune conditii de achizitie

8
Monitorizarea
O analizare permanenta a implementarii proiectului in conexiune cu timpii
planificati, a utilizarii serviciilor, infrastructurii pe baza unei grile de monitorizare
care sa contina indicatorii de performanta stabiliti prin proiect
Rapoartele de monitorizare pot oferi informatii relevante in fiecare stadiu de
desfasurare al proiectului.

Planificarea proiectului
Functia de selectare a obiectivelor si de stabilire a politicilor, procedurilor si
programelor necesare pentru atingerea obiectivelor. Planificarea poate fi descrisa
ca fiind activitatea de stabilire a unei secvente predeterminate de actiuni in
cadrul unui mediu previzionat

Planul de realizare al proiectului proiectului

Documentul care specifica ceea ce este necesar pentru atingerea obiectivelor
proiectului

Scopul proiectului
Finalitatea urmarita de un proiect; este o declaratie de intentie generala, care da
o masura a rezultatului ideal al proiectului.

Audit
verificarea legalitatii si regularitatii utilizarii resurselor

Ciclul proiectului
Proces care cuprinde diferitele tipuri de activitati care au loc la momente diferite
in timpul executarii proiectului.

Impactul
Consecinta a unui proiect dupa terminarea acestuia, care afecteaza direct grupul
tinta dupa derminarea proiectului sau consecinta indirecta a proiectului afectand
alte grupuri care pot castiga sau pierde in urma proiectului

Raport de monitorizare
Raport realizat, in general, de un observator extern, rezumand progresele
referitoare la planul de lucru al proiectului si subliniind principalele directii de
actiune.

Rezultat
Avantajul sau dezavantajul pe care beneficarii directi il obtin la finalul participarii
lor la proiect de indata ce proiectul a fost realizat

Sistem de evaluare
Toate regulile, procedurile si resursele care stau la baza organizarii procesului de
evaluare intr-un context institutional dat

Solicitantul finantarii
Persoana juridica sau fizica care cere orice forma de asistenta in cadrul unui
program de finantare

Sustenabilitate
Mentinerea unor efecte, generate de un proiect, pentru o perioada medie sau
lunga de timp.

9
Pachetul de informatii
Documentul prin care se prezinta conditiile de participare la o competitie de
proiecte.

10
 Capitolul 2

Finantarea proiectelor

Clasificarea surselor de finantare

Daca dorim sa realizam un proiect trebuie sa stim ca pentru obtinerea unei

finantari exista mai multe metode:

A) exercitarea puterii organizatiei coordonatoare a proiectului

lobby pentru prevederi legislative favorizante

B) persuasiune si seductie

 Aplicarea tehnicilor de “fund-raising”: atragerea de sponsorizari sau

cofinantari;
obtinerea de finantari (ne)rambursabile

C) utilizarea oportunitatilor existente

crearea de parteneriate oportune;

implicarea in colaborari utile

În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferenţiată în

funcţie de domeniul în care se derulează:
 proiecte interne - la nivelul firmelor / organizaţiilor, în special a celor
din domenii ca infrastructură, telecomunicaţii, construcţii, informatică,
show-business;
 proiecte cu finanţatori externi - în cadrul programelor de finanţare
(nerambursabilă, parţial nerambursabilă sau rambursabilă), de
exemplu la nivelul IMM-urilor, organizaţiilor non-profit, în domenii ca
educaţie, sănătate, protecţia mediului etc.

Finanţarea nerambursabilă (subvenţii guvernamentale, programe de finanţare

nerambursabilă publice sau/şi private)
Avantaje:
 finanţarea unor activităţi fără consum de resurse proprii sau credite;
 menţinerea independenţei şi autonomiei financiare a organizaţiei.
Dezavantaje:
 acces dificil (fondurile se acordă periodic, de regulă pe baza unor licitaţii);
 control strict al modului de utilizare a fondurilor de către finanţatori,
inclusiv prin colaborare cu alte instituţii de specialitate - Curtea de Conturi.

Domenii spre care se îndreaptă finanţările

Probleme sociale şi dezvoltare regională

Societatea românească se află în plin proces de schimbare socială, de modificare
a structurilor sociale şi economice, cât şi a mentalităţilor, reprezentărilor
colective, practicilor sociale, stilurilor de comportament.

11
În cadrul acestui proces se manifestă două direcţii opuse: pe de o parte, tendinţa
de afiliere la modelul vestic, iar pe de altă parte încremenirea în modelele de
gândire vechi. Aceeaşi situaţie se regăseşte şi în cadrul structurilor instituţionale.

O problemă specială o reprezintă gradul diferit de dezvoltare a unor regiuni; în

cadrul restructurării economice unele zone au fost considerate defavorizate şi, ca
urmare, către ele au fost direcţionate programe specifice.

În mod tradiţional, sectoarele spre care se îndreaptă finanţările nerambursabile

sunt cele care se ocupă de categoriile defavorizate: persoanele cu venituri
scăzute, bolnavii, copii orfani, şomerii, diferite etnii, bătrânii, femeile. Ca urmare,
sănătatea, asistenţa socială, învăţământul primesc fonduri pentru derularea unor
programe specifice.

Un alt domeniu spre care se îndreaptă fondurile nerambursabile, şi, în special,

creditările în condiţii avantajoase, îl reprezintă cel al sectoarelor economice care
sunt considerate cu potenţial, cum ar fi turismul, agricultura, mica industrie, în
special prin dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii. Această direcţie este
strâns legată de cea anterioară, de vreme ce creează noi locuri de muncă, cu
efecte sociale evidente.
În sfârşit, un alt domeniu general îl reprezintă cel al ridicării calităţii vieţii:
protejarea mediului ambiant, infrastructura, informaţiile. Ele se pot îndrepta cu
prioritate spre anumite zone mai puţin dezvoltate.

Pentru România, în afara acestor domenii generale (care primesc finanţări

nerambursabile în majoritatea ţărilor) există şi unele specifice: sprijinirea
privatizării, democratizarea instituţiilor statului şi integrarea în structurile
europene.

Organizaţii neguvernamentale
Ca manifestare a nevoii de găsire a unor noi modalităţi pentru atingerea
obiectivelor sociale au apărut organizaţiile neguvernamentale. Ele sunt modalităţi
de organizare a societăţii civile, apărute ca alternativă la structurile statului,
datorită sesizării tendinţei de ineficienţă a acestora. ONG-urile s-au constituit ca
structuri ce realizează adaptarea sistemului guvernamental la nevoile reale ale
populaţiei.

Ele au impus un anumit stil de lucru – licitaţia de proiecte, extrem de eficient, şi

care s-a extins şi în cadrul structurilor guvernamentale.

Pentru a uşura înţelegerea tipurilor de proiecte, o clasificare a lor este

binevenită.
Proiectele pot fi clasificate astfel:
- după gradul de complexitate:
 proiecte complexe integrate sau independente
 proiecte simple
- după sursa de finanţare
 proiecte cu finanţare publică
 proiecte cu finanţare privată
 proiecte cu finanţare mixtă

- după amploarea obiectivelor:

 organizaţionale
 locale

12
  regionale
 naţionale
 internaţionale

- după obiectul proiectului

 proiecte pentru construcţii (construcţii noi, reabilitări,
modernizări etc:) cu destinaţie publică sau privată;
- sunt predictibile
- au siguranţă la îndeplinire
- permit urmărirea fermă prin costuri

 proiecte de produs (larg consum, industrial etc.)

 proiecte informatice (realizarea programe de calculator,
sisteme expert etc.)
- realizează un studiu tehnic pentru un produs ce satisface o
cerinţă de piaţă
- utilizează cunoştinţe tehnice, echipamente şi tehnologie
- rareori eşuează şi sunt abandonate
 proiecte de infrastructură informatică şi telecomunicaţii
 proiecte de dezvoltare industrială
 proiecte de dezvoltare a resursei umane
 proiecte de cercetare dezvoltare
- nu au pregătire anterioară
- apelează la noi concepte şi noi tehnologii
- sunt nesigure, nepredictibile
- presupun multe schimbări ale ariilor de cuprindere şi ale
obiectivelor

- după domeniul economic sau utilizatorul final:

 proiecte pentru învăţământ
 proiecte pentru sănătate
 proiecte pentru industrie;
 proiecte pentru agricultură
 proiecte pentru turism;
 proiecte pentru energie
 proiecte pentru protecţia mediului;
 proiecte pentru administraţia publică
 etc.

- după durata finanţării:

 proiecte pe termen lung ( peste 2 ani)
- au termene lungi, mai mult de 3-5 ani
- au valoare ridicată
- permit numai angajări full-time
- au cerinţe tehnologice performante
- apelează la instrumente şi programe specifice
- urmărirea se realizează prin raportări de control

 proiecte pe termen mediu (1-2 ani)

- au termene cuprinse între 1 şi 2 ani
- au valoari medii
- permit angajările part/full-time
- au cerinţe tehnologice medii
- urmărirea se realizează prin raportări

13
  proiecte pe termen scurt (sub 1 an).
- au termene de maxim un an
- au valori reduse
- permit angajările part - time
- au cerinţe tehnologice modeste sau medii
- permit o urmărire directă zilnică

Derularea programelor de finanţare (parţial) nerambursabilă

Cele mai multe finanţări de acest tip sunt acordate României de alte state sau
instituţii internaţionale.
Sistemul finanţărilor nerambursabile publice externe este una din componentele
mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el având caracterul
unui ajutor acordat pentru sprijinirea rezolvării unor situaţii excepţionale în care
statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau resursele umane şi
materiale necesare pentru a încerca o rezolvare eficientă pe cont propriu. Din
acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt însoţite de o întreagă
metodologie specifică care trebuie respectată în procesul de acordare a
finanţărilor şi prin care se urmăreşte implementarea unor elemente de filosofie
socială care şi-au dovedit validitatea în situaţii similare întâlnite în alte state.
Pentru a putea înţelege cum demarează şi se derulează un program de finanţare
nerambursabilă vă prezentăm etapele de „viaţă” ale acestuia:
 Într-o primă etapă, finanţatorul stabileşte - inclusiv prin colaborare cu
autorităţi ale statului care va beneficia de respectivele finanţări (în cazul
unor programe masive de finanţare, de exemplu cele ale Uniunii Europene
sau cele ale Băncii Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate şi obiectivele
pe care intenţionează să le realizeze, activităţile şi beneficiarii potenţiali pe
care este dispus să-i finanţeze din resursele sale. În această etapă este
elaborată metodologia care va permite selecţia prin licitaţie publică de
proiecte şi finanţarea efectivă a activităţilor care asigură îndeplinirea în
condiţii cât mai bune a obiectivelor finanţatorului.
 Etapa a doua este reprezentată de licitaţia de proiecte. Finanţatorul
lansează în mod public programul de finanţare respectiv, oferind tuturor
celor interesaţi un pachet informativ care conţine un ghid al programului
(explicând mai detaliat ce intenţionează să realizeze programul şi ce
condiţii trebuie să îndeplinească cei care vor să încerce să obţină resurse
financiare din această sursă, în particular data limită până la care pot fi
depuse proiecte în vederea participării la licitaţie, limitele minime şi
maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect,
intervalul de timp pentru care se asigură finanţarea pentru proiectele
câştigătoare - de exemplu, durata activităţii trebuie să nu depăşească 6,
12, sau 18 luni sau/şi activităţile pot fi finanţate numai până la o anumită
dată calendaristică) şi o cerere de finanţare (de regulă sub forma unui
formular standardizat); în cazul anumitor programe de finanţare, pachetul
informativ include şi alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat
de finanţator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura
diurnelor etc.). Solicitanţii depun proiectele de activităţi pentru care
solicită finanţări nerambursabile realizate în conformitate cu condiţiile
prezentate în ghidul programului.
 După expirarea perioadei de timp în care pot fi depuse proiectele, acestea
sunt evaluate de către comisia de evaluare constituită în etapa întâi,
fiecărui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, funcţie de lista de
criterii utilizată de comisie (criterii prezentate solicitanţilor, de regulă, în
cadrul pachetului informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescător

14
 în funcţie de punctajul obţinut, fiind declarate câştigătoare proiectele care
au obţinut punctajele cele mai mari şi care solicită, în total, o sumă mai
mică sau egală cu bugetul total oferit de finanţator pentru programul de
finanţare respectiv.
 Cea de-a patra etapă este reprezentată de perioada de implementare a
proiectelor pentru care a fost obţinută finanţarea nerambursabilă.
 Ultima etapă este cea de evaluare.
Finanţatorii urmăresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale,
culturale) prin sprijinirea financiară a activităţilor unor organizaţii (firme, ONG,
instituţii publice etc.) sau persoane. Obiectivele şi metodele acceptate de
finanţator pentru îndeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de către
solicitantul de finanţare.

Termeni specifici

GRANTUL reprezintă sumă de bani acordată drept finanţare nerambursabilă

pentru îndeplinire unui scop anume.

Un PROGRAM EUROPEAN este o măsură decisă de către Comisia Europeană în

favoarea unei ţări sau unui grup de ţări, prin care sunt expuse în scris principiile,
obiectivele, scopurile şi mijloacele preconizate pentru realizarea unor obiective de
interes major pentru dezvoltarea umană, socială, economică şi ştiinţifică sau
pentru promovarea unor schimbări strategice.
Programul presupune mai multe activităţi.
Activităţile sunt susţinute de un angajament financiar al CE pe baza bugetului
propriu, în condiţiile realizării unor condiţionalităţi îndeplinite de autorităţile
beneficiarului.
Fiecare program european are ca bază legală un memorandum de finanţare.
Acest document se încheie între CE şi o autoritate a statului ţintă (ex.: un
minister), care este însărcinată cu implementarea sa.
Informaţii despre memorandul de finanţare se pot obţine de pe Internet,
deoarece acestea sunt publicate electronic de către CE sau de către ministerul de
resort.
Scopul programului european: ajutor oferit de CE într-un anumit domeniu de
activitate.

Tipuri de programe

PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of the Economy - Ajutor pentru
Reconstrucţia Economiei Poloniei şi Ungariei) are trei obiective principale:
1. consolidarea administraţiei publice şi a instituţiilor din statele candidate pentru
ca acestea să poată funcţiona eficient în cadrul Uniunii (dezvoltare
instituţională);
2. sprijinirea statelor candidate în efortul investiţional de aliniere a activităţilor
industriale şi a infrastructurii la standardele UE (investiţii pentru sprijinirea
aplicării legislaţiei comunitare);
3. promovarea coeziunii economice şi sociale (investiţii în sectoare cheie pentru
dezvoltarea regională).
Sunt vizate patru domenii - cheie:
I. Domeniul infrastructurii: Phare împreună cu instituţiile financiare
internaţionale, oferă co-finanţare pentru investiţii de mare anvergură în

15
infrastructură, îndreptate în principal către dezvoltarea transporturilor şi mediului
în ţările candidate.
II. Implementarea acquis - ului comunitar în domenii cum ar fi: concurenţa,
energia, siguranţa transporturilor, legislaţia socială şi cea a muncii, normele
veterinare şi fito-sanitare, legislaţia produselor industriale, protecţia
consumatorilor, comerţul, mediul înconjurător, justiţia şi afaceri interne.
III. Implementarea politicilor care le vor permite să beneficieze de fondurile
structurale ale Uniunii Europene.
IV. Dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii prin acordarea de împrumuturi şi
garanţii.

ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession - Instrumentul pentru

Politici Structurale de Pre-Aderare) finanţează în perioada 2000-2006 proiecte de
infrastructură în domeniul transporturilor şi al protecţiei mediului.
Obiectivele Ispa au fost:
• sprijinirea ţărilor beneficiare în vederea alinierii standardelor lor de mediu la
cele ale Uniunii Europene;
• extinderea şi conectarea reţelelor de transport ale statelor beneficiare la cele
trans-europene;
• familiarizarea ţărilor beneficiare cu politicile şi procedurile aplicate Fondurilor
Structurale şi de Coeziune ale Uniunii Europene.
În domeniul protecţiei mediului, Ispa s-a concentrat pe "investiţii masive"
legate de directivele de mediu a căror implementare solicită costuri foarte
importante. Ele se referă la următoarele domenii: rezerva de apă potabilă,
tratarea apelor reziduale, administrarea deşeurilor solide şi a celor periculoase şi
respectiv poluarea aerului.
În domeniul transporturilor, Ispa a acordat prioritate investiţiilor legate de
integrarea sistemului românesc în cel al Uniunii Europene şi în reţelele trans-
europene. De asemenea, s-a acordat prioritate îmbunătăţirii legăturilor cu alte
ţări candidate, precum şi eliminării lacunelor din sistemul naţional de
transporturi. Ispa finanţează dezvoltarea căilor ferate, a şoselelor şi a căilor de
navigaţie.

SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture şi Rural Development

- Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală) a
sprijinit ţările candidate în abordarea reformei structurale din sectorul agricol şi
din alte domenii legate de dezvoltarea rurală, precum şi în implementarea
acquis-ului comunitar referitor la Politica Agricolă Comună.
România a identificat patru domenii prioritare care să fie finanţate în cadrul
acestui program:
• Îmbunătăţirea activităţilor de prelucrare şi comercializare a produselor agricole
şi piscicole;
• Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale;
• Dezvoltarea economiei rurale;
• Dezvoltarea resurselor umane.

Programele comunitare reprezintă un set de programe adoptate de către

Uniunea Europeană, pentru o perioadă de mai mulţi ani, pentru a promova
cooperarea între Statele Membre în diferite domenii specifice legate de politicile
Uniunii. Destinate, în principiu, exclusiv Statelor Membre, aceste programe au
fost deschise treptat participării ţărilor candidate în scopul de a sprijini pregătirea
acestora pentru aderare.

16
Fiecare ţară trebuie să contribuie din resursele proprii la bugetul general al
fiecărui program la care participă. Finanţarea pe care aceasta o primeşte în
cadrul acestor programe depinde de calitatea propunerilor de proiecte depuse de
proprii solicitanţi, care intră în concurenţă cu proiecte provenind din toate ţările
participante la program.

România a participt si particicpa la o serie de programe comunitare, precum

Programul Cadru 6 / 7 (pentru cercetare şi dezvoltare), Leonardo da Vinci,
Socrates şi Tineret/Youth (în domeniul educaţiei şi pregătirii profesionale),
Egalitatea de gen, Combaterea Excluderii Sociale şi Combaterea discriminării (în
sectorul social) etc.

România participă şi beneficiază, de asemenea, şi de asistenţă prin intermediul

mai multor programe Phare multi-ţară şi orizontale, precum TAIEX (Biroul de
Asistenţă Tehnică pentru Schimbul de Informaţii), Facilitatea de Finanţare a
întreprinderilor Mici şi Mijlocii, SIGMA (Sprijin pentru îmbunătăţirea Guvernării şi
a Managementului Public), Programul privind Securitatea Nucleară şi Programul
Phare pentru micro-proiecte.

Fiecare împrumut UE are o componentă de finanţare nerambursabilă în valoare

de 25%, menită să stimuleze utilizarea de către IMM-uri în activităţile lor a
tehnologiilor avansate, precum:
 achiziţionarea de licenţe industriale de fabricaţie şi/sau de servicii, precum
dreptul de franciză;
 achiziţionarea de software pentru modernizarea activităţilor (de ex.
proiectare computerizată);
 îmbunătăţirea sistemului de management (de ex. achiziţionarea de servicii
de consultanţă pentru reducerea costurilor legate de investiţii finanţate
prin împrumuturi, achiziţionarea de software şi servicii de consultanţă
pentru dotarea sistemului de contabilitate cu echipamente computerizate
etc.).

Managementul proiectelor internaţionale reprezintă atât o extensie a unei

discipline de bază a ştiinţelor economice şi anume managementul proiectelor cât
şi o profesie cu o importanţă de necontestat în economie atât la nivel micro şi cât
şi macroeconomic.

În ultima perioadă atât în România cât şi pe plan mondial se pune tot mai mult
accentul pe finanţări pe bază de proiecte. În consecinţă managementul
proiectelor internaţionale dobândeşte un rol deosebit în iniţierea şi derularea
activităţiilor economice.

Este cunoscut faptul că la baza unor acţiuni politice majore cum ar fi spre
exemplu integrarea în Uniunea Europeană şi NATO, stau programe şi proiecte
specifice. De asemenea, este cunoscut faptul că orice investiţie ce are ca drept
scop realizarea unor obiective de construcţii, achiziţionarea sau realizarea de
tehnologii, dezvoltarea de activităţi din sfera comerţului, educaţiei, sănătăţii,
ordinii publice etc. au la bază proiecte cu finanţare publică sau privată.

De aceea se pune în mod firesc întrebarea: ce sunt programele şi ce sunt

proiectele, care sunt asemănările şi deosebirile între ele ?

Programele

17
Programele sunt proiecte complexe sau mai precis portofolii de proiecte care au
ca scop îndeplinirea unor obiective stabilite prin politici şi strategii la nivel macro
sau microeconomic, de importanţă naţională sau internaţională.
Aşa cum arată standardele de management de proiect şi dicţionarele de
specialitate programele pot fi definite ca:
- o serie de sarcini specifice inter corelate conduse în mod coordonat pentru
realizarea unor obiective pe baza unor strategii corespunzătoare;
- un portofoliu de proiecte selectate şi planificate în mod coordonat pentru
îndeplinirea unor obiective şi pe baza unor strategii;
- un proiect complex sau set de proiecte necorelate dar legate de un ciclu
de afaceri;
- o organizaţie cu misiune temporară cu scopul realizării unor procese de
complexitate medie şi ridicată.
- O parte a unui plan (exemplu programul de cercetare-dezvoltare şi
stimulare a inovării din planul de cercetare dezvoltare). Programul are
prevăzut buget propriu.

Proceduri si conditii specifice pentru participarea la competitii

Pasii ce trebuie urmati pentru pregatirea unei propuneri de proiect sunt:

stabilirea ideii de proiect;

identificarea sursei potentiale de finantare;
obtinerea pachetului de informatii;
validarea ideii de proiect (compararea cu conditiile enuntate de finantator -
verificarea eligibilitatii ideii de proiect);
identificarea si selectarea partenerilor, daca este cazul;
completarea formularului de candidatura / cererii de finantare;
depunerea propunerii de proiect.

Toate mijloacele disponibile trebuie utilizate pentru a obtine informatii despre

oportunitatile de finantare:

monitorizarea informatiilor aparute in mass-media locala si centrala;

colectarea de informatii factuale de la clienti, parteneri, furnizori,
colaboratori, etc.;
participarea la seminarii, prezentari, informari, schimburi de experienta;
solicitari de informatii de la autoritatile publice locale si centrale;
solicitarea de servicii de consultanta de la centrele de servicii suport sau
de la firme specializate;
utilizarea de retele de informare: Internet, baze de date publice sau
private;
orice alte metode adecvate situatiei concrete, obiectivelor urmarite, etc.

Obtinerea unei finantari nerambursabile in cadrul unui program derulat in

România, sau la care participa România, este posibila prin:

Participarea la un apel pentru proiecte (la o competitie de proiecte):

o depunerea unei propuneri de proiect in cadrul unui apel lansat de un
conducator de program
o finantatorul stabileste o serie de prioritati si obiective urmarite, iar
proiectele trebuie sa se incadreze in aceste prevederi; tema
proiectului depus de o organizatie este la alegere, dar trebuie sa se
incadreze in prioritatile si obiectivele programului

18
 o conditiile de participare sint descrise in pachetul de informatii;
Participarea la o licitatie:
o licitatia poate fi inchisa sau deschisa
o tema proiectului este deja stabilita de finantator (tema este unica),
participantii sint diferiti
o conditiile de participare la licitatie sint descrise in termenii de
referinta.

Publicarea apelului pentru propuneri de proiecte se face de obicei pe mai multe

cai, in functie de grupurile tinta pentru programul respectiv: mass-media,
Internet, instiintarea potentialilor solicitanti de finantare, preselectati in urma
intentiilor declarate cu ocazia unui anunt preliminar, publicitate in publicatii
specializate - in anumite situatii, brosuri, pliante.

Apelul pentru propuneri de proiecte lansat in cadrul unui anumit program contine
de obicei urmatoarele date:

verificarea criteriilor de eligibilitate

o tipuri de organizatii eligibile: societati comerciale, ONG-uri, asociatii,
etc.;
o parteneriate impuse (nationale, internationale);
o criterii specifice de eligibilitate: financiare (profit, CA, etc.), resurse
umane (numar maxim de angajati, tip de angajati, anumite
competente necesare), resurse tehnice (anumite echipamente/
sisteme disponibile), criterii de alta natura
o prioritati/ obiective/ teme de proiect eligibile;
o activitati/ rezultate eligibile;
termene relevante
o data de incepere/ finalizare a programului / proiectului;
o termenul limita de depunere a propunerii de proiect si de
contractare a finantarii;
bugete si cheltuieli
o buget maxim total;
o cofinantare impusa: in natura si/ sau in bani;
o tipuri de cheltuieli eligibile: cheltuieli salariale: salarii, deplasari;
cheltuieli curente: chirii, utilitati, consumabile; cheltuieli pentru
subcontractare: training, traduceri, consultanta etc.; Investitii; Alte
categorii de cheltuieli eligibile;
continutul minim al cererii de finantare
o cuprins minim impus (capitole) in formularul de solicitare de
finantare;
o anexe obligatorii;
forma de prezentare a propunerii de proiect
o conditii specifice de prezentare: formulare disponibile, numerotare,
codificare, indosariere;
o conditii specifice de predare: numar de copii, mod de transmitere,
de inregistrare;
procedura de evaluare a propunerii de proiect
o cine si ce evalueaza;
o criterii specifice de evaluare;
detalii preliminare din contractul de finantare
o procedura de raportare;
o procedura de monitorizare/ evaluare;

19
 o conditii de plata si calendarul platilor.

Conceptul care stă la baza procesului de pregătire a propunerii este acela că prin
fragmentarea procesului în etape mici se simplifică rezolvarea sarcinii. Dar nu
pierdeţi din ochi imaginea ansamblului general!
Urmatoarele informatii sunt date in ordinea în care să abordaţi diferitele etape
ale procesului de elaborare a propunerii de finanţare. Ordinea în care o
propunere tipică este înaintată finanţatorului nu este aceeaşi cu cea în care ea
trebuie elaborată.

Ordinea în care vi se cere să vă prezentaţi proiectul va poate adesea conduce pe

o pistă falsă. Ordinea uzuală a parţilor unei propuneri este construită
pentru a creşte acurateţea şi înţelegerea sa atunci când este citită si
este ineficientă dacă este aplicată în procesul de scriere a propunerii.

• Ordinea tipică a elementelor propunerii atunci când este înaintată

finanţatorului:

1. Scrisoare de însotire 7. Obiective

2. Pagina de titlu 8. Activităţi
3. Rezumat 9. Evaluare
4. Introducere 10. Finanţări ulterioare/durabilitate
5. Problema/scop 11. Buget
6. Justificarea proiectului 12. Anexe

• Ordinea în care sunt abordate elementele propunerii atunci când

aceasta este elaborată:

1. Problema/scop
2. Obiective
3. Activităţi ,,Elemente esenţiale”
4. Evaluare
5. Buget

6. Justificarea proiectului
7. Finanţări ulterioare/durabilitate
8. Introducere
9. Pagina de titlu ,,Elemente de piaţă”
10. Rezumat
11. Anexe
12. Scrisoarea de însoţire

20
 Capitolul 3

Caracteristicile proiectului

Ciclul de viaţă al proiectului

Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleaşi faze de la iniţiere şi până la
încheierea lor. Definim aceste etape prin termenul de ciclu de viaţă - succesiunea
fazelor prin care va trece proiectul, de la concepţie la realizare, pentru atingerea
obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu ciclul de viaţă al sistemului
(produsului) realizat în cadrul proiectului. În faza de început se selectează un
manager de proiect, se conturează echipa şi se organizează activităţile. Urmează
apoi progrese rapide, ce continuă până în faza finală, care este prelungită
datorită tendinţei de rezistenţă la terminarea proiectului. Modelul încet – rapid –
încet este comun; oricine a privit o construcţie l-a putut observa.
Modelul de bază al ciclului de viaţă al unui proiect include 5 faze:
 faza de definire (de fezabilitate) în care se analizează cerinţele, se face
studiul de fezabilitate, se stabilesc specificaţiile funcţionale, se dezvoltă
scenarii, se analizează costurile şi beneficiile, se fixează obiectivele;
 faza de planificare în care se identifică şi se planifică sarcinile, se
identifică activităţile critice, se determină necesarul de personal, se
recrutează personalul, se estimează timpul şi costurile;
 faza de organizare în care se organizează echipa, se stabilesc
instrumentele de control, se repartizează activităţile;
 faza de execuţie (de implementare) în care se realizează activităţile, se
întocmesc rapoartele asupra proiectului, se monitorizează costurile, se
revizuiesc bugetele şi calendarele de lucru;
 faza de încheiere în care se întocmeşte documentaţia, se semnează de
recepţie, se auditează.

Ciclul de viaţă prin înşiruire de subproiecte - în cazul unor proiecte

complexe, acestea se pot defalca în subproiecte. Fiecare subproiect, la rândul
său, parcurge aceleaşi faze elementare descrise mai sus. Ca urmare, ciclul de
viaţă al unui proiect complex, format din „n” subproiecte, poate fi reprezentat
astfel: Faza „n": definirea, planificarea, organizarea, execuţia şi încheierea
subproiectului „n”.

Faza 1 - de definire:
 se analizează cerinţele
 se stabilesc specificaţiile funcţionale
 se face studiul de fezabilitate
 se analizează costurile şi beneficiile
 se fixează obiectivele, în funcţie de obiectivele programului şi ale
organizaţiei
 se formulează propunerile
 se stabilesc planuri alternative de acţiune
 se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".

Faza intermediară - de elaborare a unui răspuns la cererea de oferte:

21
  identificarea unui program de finanţare (atunci când proiectul este schiţat
sub forma unei idei, mai înainte de a identifica finanţarea)
 corelarea obiectivelor şi strategiilor proprii organizaţiei cu obiectivele şi
priorităţile programului de finanţare
 utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate în vederea stabilirii
metodologiei proiectului
 stabilirea pachetelor de activităţi, a resurselor alocate şi a structurii
bugetului
 completarea cererii de finanţare

Faza 2 - de planificare:
 identificarea şi planificarea succesiunii sarcinilor
 identificarea activităţilor critice pentru succesul proiectului
 estimarea şi întocmirea bugetului
 stabilirea necesarului şi structurii personalului.

Faza 3- de organizare:
 se stabilesc echipele
 se stabilesc mijloacele de control
 se stabilesc instrumentele şi mijloacele de comunicare.

Faza 4 - de execuţie sau de implementare:

 comunicarea cu conducerea, clienţii, utilizatorii şi cu alte persoane
 analizarea progresului înregistrat
 monitorizarea costurilor
 controlul calităţii
 emiterea ordinelor de schimbare
 managementul schimbării.

Faza 5 - de încheiere:
 se instalează produsele / serviciile
 se pun în funcţiune rezultatele proiectului.

Pentru ca un proiect să aibă rezultatul dorit, sunt necesare următoarele cerinţe

din partea celor implicaţi:
- concepţie comună asupra problemei de rezolvat pentru toţi participanţii la
proiect

22
- clarificarea poziţiilor celor implicaţi şi definirea clară a temei de proiect,
premisă de bază pentru demararea proiectului (se definesc obiectivele
proiectului, se elaborează strategia, se planifică mijloacele, instrumentele şi
etapele necesare)
- accesul la informaţii şi asigurarea unor informaţii de calitate şi în timp util la
cei care le folosesc în luarea unor decizii sau pentru derularea unor activităţi
- circuitul informaţional standardizat urmează de regulă structura organizaţiei,
contribuind într-o mare măsură la acceptarea sau la respingerea proiectului
de către angajaţii organizaţiei
- o evaluare realistă la începutul proiectului asupra resurselor şi tehnicilor de
care dispune organizaţia

Concepţia integrată asupra managementului proiectelor ia în considerare 4

elemente de bază ale unui proiect:
 Timpul (T)
 Bugetul (B) (resurse) – oameni, tehnologii, bani
 Calitatea (Q) (o anumită tehnologie, performanţă, anumite caracteristici ale
unui produs)
 Obiectivele (O), aşteptările participanţilor, (finanţatori, membrii echipei de
proiect, managerul de proiect, beneficiari, stakeholderii - cei implicaţi în
realizarea proiectelor – angajaţi, acţionari, furnizori, organisme de interes
public etc.)

O O

T B

T B

O
Q
Q
T B T
B

Orice modificare a unui element are consecinte asupra calitatii rezultatelor

proiectului.
Nu orice efort întreprins este echivalent cu un proiect. Caracteristicile unui
proiect sunt aşadar:
 Limită de timp (dată de început şi de sfârşit bine stabilite) şi localizare bine
delimitată în spaţiu

23
 Are anumite obiective bine definite şi un scop care trebuie îndeplinite ca
răspuns la o problemă pe care ne-am propus să o rezolvăm.
 Are prevăzut un buget aprobat în limitele căruia trebuie să se încadreze
 Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare,
finalizare)
 Consumă resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la
începutul activităţilor)
 Este o activitate complexă, care implică riscuri specifice
 Are un responsabil – liderul de proiect, iar răspunderile fiecărui membru din
echipa care participă la proiect sunt bine definite
 Are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul
să se realizeze în continuare
 Creează o valoare nouă – produs/serviciu/idee/structură – unică şi cu un
grad ridicat de noutate
 Necesită o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri
organizatorice speciale.

Obiectivele proiectului

Stabilirea obiectivelor este o etapă de bază în elaborarea unui proiect şi cuprinde

un ansamblu de activităţi prin realizarea cărora trebuie să găsim o soluţie reală la
întrebarea “unde dorim să ajungem la sfârşitul proiectului?”. Aceasta presupune
o anticipare şi o evaluare a unei situaţii viitoare posibile. Pentru a fi viabil, un
obiectiv va avea următoarele caracteristici SMART:
- Specific: claritatea obiectivului – ce, cine, cum, pentru cine, când, unde
facem?
- Măsurabil: în orice moment este bine să ştim nivelul la care am ajuns;
- Abordabil/aprobat (attainable): se referă la posibilitatea de realizare a unui
obiectiv;
- Realist: proiectul poate fi realizat cu resursele de care dispunem şi cu cele
care vor fi acceptate din partea finanţatorului şi este necesar într-un anumit
context, oferind o soluţie la o problemă care trebuie rezolvată;
- Încadrare în Timp (timely) – proiectul are o anumită limită de timp pentru
realizarea lui.

Alături de aceste 5 caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească un obiectiv,

mai sunt necesare încă 3 condiţii pentru ca el să poată fi realizat:
- să fie înţelese şi acceptate de toţi membrii echipei care lucrează la proiect
- să fie bine definite responsabilitatea şi autoritatea pentru realizarea lui (de
obicei, managerul de proiect)
- să corespundă misiunii şi celorlalte obiective ale instituţiei care realizează
proiectul

Obiectivele de bază pot fi clasificate în trei mari categorii: obiective de

specialitate, de cost, de termen. În funcţie de obiectivele de specialitate propuse,
proiectele pot fi clasificate în trei grupe mari:
- proiecte de investiţii: renovarea unei universităţi, construcţia unui nou sediu
- proiecte de cercetare şi dezvoltare: dezvoltarea unei tehnologii noi,
elaborarea unui soft, stabilirea morbidităţii într-un judeţ
- proiecte de organizare: introducerea unei noi forme de organizare,
introducerea unui nou sistem de distribuţie.

24
Obiectivele unui proiect trebuie să se integreze obiectivelor organizaţiei care îl
realizează şi abia după ce acestea au fost clar definite, să fie reajustate şi în
funcţie de cerinţele programului din care face parte proiectul respectiv şi nu
invers (pornind de la instituţia din care facem parte, cunoaştem mai bine
resursele de care dispunem, problemele pe care le avem şi posibilităţile de
rezolvare a lor).

Premise pentru derularea proiectelor

Proiectele utilizează o serie de concepte: activităţi (tasks), jaloane (milestones),
drum critic (CPM, Critical Path Method) , diagramele PERT şi Gantt, elemente
care sunt folosite în reprezentarea planului de derulare/desfăşurare a unui
proiect.

Planul este reprezentarea grafică care rezultă în urma estimării, a ordonării logice
şi a analizei temporale a tuturor activităţilor într-un proiect. Programul în acest
context, se obţine prin prelucrarea suplimentară a planului iniţial, luând în
considerare resursele necesare pentru realizarea activităţilor.

Activităţile
Activităţile reprezintă mijloace prin care se atinge un obiectiv.

Au o anumită durată de desfăşurare (zile/săptămâni/luni/trimestre/ani), în

funcţie de complexitatea proiectului. Momentul începutului unei activităţi se va
preciza printr-o dată sau sub formă de rapoarte m/n, în care m şi n au
semnificaţii diferite (spre ex. raportul 1/1 ar putea însemna că activitatea
respectivă va începe în prima săptămână a primei luni de finanţare)

Se consideră că este bine ca orice proiect, indiferent de mărimea lui, să conţină

cel mult 20 – 30 de activităţi. În cazul proiectelor de dimensiuni mari, activităţile
vor fi descompuse în subactivităţi.
Activităţile pot fi dependente între ele sau independente, având o anumită dată
de început indiferent de derularea altor activităţi. Conform Institutului de
Managementul Proiectelor, relaţiile dintre activităţi sunt clasificate astfel:
a) de la final la start: o activitate trebuie finalizată înainte ca a doua să înceapă
b) de la final la final: o activitate trebuie finalizată înainte ca a doua să se
termine
c) de la start la start: o activitate trebuie începută înainte celei de-a doua
d) de la start la final: o activitate trebuie începută înainte ca a doua să se fi
încheiat.

Atunci când se stabilesc activităţile unui proiect, trebuie să avem în vedere

următoarele:
 formularea cât mai simplă a numelui activităţii, separat pentru fiecare
activitate
 numele fiecărei activităţi trebuie să înceapă cu un verb de acţiune (ex. dotare
cabinet, instruire personal, achiziţionare de aparatură medicală)
 încadrarea fiecărei activităţi într-un interval de execuţie de 2 –10 zile, chiar şi
pentru activităţi foarte complexe
 numerotarea activităţilor într-un format general
 folosirea indentărilor daca o activitate se descompune în subactivităţi (1.1,
1.2, 1.3….)
 precizarea resurselor necesare şi a profesiilor cerute
 evidenţierea activităţilor care sunt expuse unor riscuri mai mari.

25
Indicator de rezultat, jaloane (milestones)
Arată elementele obţinute sau produsele finite realizate pe parcursul proiectului.
Ele nu reprezintă sarcini, ci indică realizarea cu succes a unei etape din viaţa
proiectului. Ex.: crearea de filiale în întreaga ţară, monitorizarea activităţii.

Drumul critic (CPM, Critical Path Method) reprezintă drumul cel mai lung (ca
durată) din proiect şi orice întârziere care apare pe acest traseu, va conduce la
întârzierea proiectului. El este determinat de o serie de activităţi critice (care
trebuie terminate conform programării, astfel încât proiectul să se termine
conform datei stabilite iniţial). Necesitatea acordării unui atenţii sporite acestor
activităţi prin studierea riscurilor care pot apărea presupune un management al
drumului critic.

Structura descompunerii activităţilor

Structura descompunerii activităţilor (Work Breakdone Structure = WBS) conţine
prezentarea scopului proiectului, a jaloanelor principale, a activităţilor şi
subactivităţilor.

Scopul proiectului

Jalon principal Jalon principal

Activitate
Activitate

Subactivităţi

Planul unui proiect poate fi reprezentat prin diverse tehnici, a căror dezvoltare a
luat amploare după 1950. Cele mai cunoscute tehnici de reprezentare şi
descriere a unui plan sunt:
- tehnica diagramelor de tip Gantt sau cu bare
- tehnica reţelelor de tip: PERT (Program Evaluation and Review Technique),
tehnica evaluării repetate a programului,
- CPM (Critical Path Method),
- PDM (Precedence Diagram Method), metoda diagramelor de precedenţă.

26
Metodele PERT şi CPM au apărut în perioada 1958 – 1959, când, datorită
programelor complexe care se doreau a fi realizate, tehnica de planificare Gantt
(apărută la începutul secolului al XX-lea) nu mai corespundea.

O reţea de activităţi este o dispunere orizontală a fluxului activităţilor unui

proiect.

O diagramă PERT reprezintă modelarea grafică a unui proiect, de la stânga la

drepta, prin intermediul relaţiilor logice şi cronologice dintre activităţile
componente. Constituie totodată un element de planificare şi control al
conducerii proiectului.

Diagrama PERT poate fi reprezentată în mod diferit, în funcţie de ceea ce se

doreşte a se evidenţia: activităţile sau jaloanele. Cea mai utilizată diagramă este
cea orientată pe activităţi. Aceasta stă la baza metodelor de planificare PERT şi
CPM.

Componentele de bază ale unei activităţi sunt:

 denumirea activităţii şi codul acesteia
 durata, startul/finalul cel mai devreme/târziu
 resursele implicate (umane, materiale, echipamente)
 costurile asociate.

Jaloanele se notează în general prin cifre, nu au durată în sine, ci doar

delimitează activităţile. Ele pot fi considerate scopuri atinse, iar activităţile vor fi
mijloacele de atingere a acestor scopuri.

Construirea unei reţele începe cu jalonul 1 (începutul proiectului), iar activităţile

sunt reprezentate prin litere. Durata activităţii se notează fie sus, lângă
denumire, fie sub săgeată. Lungimea săgeţii nu are legătură cu durata de timp a
activităţii.

4 e
a b c g
1 2 3 6 7

d f
5

Avantajele utilizării acestor metode sunt:

 controlul şi monitorizarea eficiente prin depistarea activităţilor critice şi
acordarea unei atenţii sporite acestora
 utilizarea adecvată a resurselor prin redistribuirea unora acolo unde pot
apărea probleme
 replanificare prin depistarea şi corectarea abaterilor de la planificarea iniţială
 existenţa unei viziuni de ansamblu asupra întregului proiect
 posibilitatea implementării pe calculator
 comunicarea eficientă între participanţii la proiect, delegarea clară a
responsabilităţilor

Dintre dezavantajele metodelor PERT şi CPM, amintim:

 efort mare pentru aplicarea lor

27
 lipsa datelor istorice pentru estimarea costurilor
 reducerea posibilităţii de a lua decizii la nivelul conducerii superioare.

Pentru analiza dependenţelor între activităţi şi pentru identificarea activităţilor

predecesoare şi succesoare, se folosesc următoarele tehnici de lucru:
1. soft specializat pentru managementul proiectelor
2. bileţele adezive cu participarea membrilor echipei de proiect care aranjează
activităţile pe o suprafaţă plană (tablă, masă, perete)
3. tabele de calcul pentru analiza dependenţelor, care se vor utiliza ulterior într-
un soft de managementul proiectelor

Diagramele Gantt
Diagramele Gantt, cunoscute şi sub denumirea de diagrame bară, se folosesc în
special pentru proiecte mici, concomitent cu diagramele reţelelor, cu structura
descompunerii activităţilor. Ele reprezintă reţele în care activităţile sunt
transpuse calendaristic pe o axă orizontală a timpului. Unei activităţi i se va
asocia o bară de lungime direct proporţională cu durata estimată.

Graficele Gantt au dezavantajul că nu arată interdependenţele între activităţi. Cu

ajutorul unui program (ex. Microsoft Project) se vor putea identifica însă şi
aceste relaţii între activităţi. În această situaţie, vom obţine următoarele
informaţii:
- relaţiile între activităţi
- timpul de terminare a proiectului
- consecinţele derulării precoce/târzii a unei activităţi
- evaluarea performanţelor.

Săptăm 1 2 3 4 5 6 7
âna
Activita
te
1
2
3
4

Activităţi critice
Timp de stagnare

Instrumentele de planificare a unui proiect (diagrame logice, diagramele Gantt,

structura descompunerii activităţilor) sunt foarte utile, dar ele nu pot fi
întotdeauna adecvate realităţii, pe care adesea o simplifică. De aceea, se impune
utilizarea lor cu anumite limite.

Schema logică de construire a proiectului

Pentru construirea schemei logice a unui proiect, vom parcurge următoarele
etape:
a) listarea activităţilor pe care dorim să le realizăm
b) ordonarea activităţilor
c) estimarea duratei pentru fiecare activitate
d) construirea diagramei logice

28
După parcurgerea acestor etape, va trebui să analizăm dacă metoda aleasă
pentru îndeplinirea proiectului, respectă constrângerile impuse de cele 4
elemente de bază ale unui proiect:
 timp
 buget
 calitate
 acceptul participanţilor la proiect.
Dacă în urma analizei efectuate, nu respectăm toate aceste criterii, trebuie să
căutăm alte variante şi de asemenea, să analizăm dacă putem găsi şi alte
metode de realizare a proiectului, dar care să se termine mai repede, să aibă o
eficacitate sporită sau să consume resurse mai puţine.

29
 Capitolul 4

Managementul proiectului

Categoriile de persoane implicate in proiect

 conducatorul de proiect: organizatia sau persoana care raspunde de

derularea proiectului;
 clientul: individul/ organizatia care va folosi produsul proiectului;
 executantul proiectului: intreprinderea ai carei angajati sunt implicati
direct in managementul proiectului;
 sponsorul: organizatia sau persoana care asigura resursele financiare
necesare proiectului;
 promotorul: organizatia sau persoana care sustine derularea proiectului;
 beneficiarii proiectului: cei afectati (pozitiv sau negativ),de derularea
si/sau rezultatele proiectului, din aceasta categorie facand parte si
beneficiarii directi ai proiectului.

Rolul partilor interesate:

 pot avea o contributie esentiala la reusita sau esecul proiectului;

 comparativ cu un agent exterior proiectului, pot cunoaste mult mai bine in
ce masura anumite actiuni sunt fezabile si ce resurse sunt necesare pentru
realizarea anumitor obiective;
 asteptarile acestora trebuie sa fie gestionate pe parcursul derularii
proiectului;
 pot oferi informatii importante despre stadiul proiectului.

DERULAREA UNUI PROIECT

De obicei, pentru managementul unui proiect este nevoie de crearea a minim

doua echipe, cu roluri diferite:

 echipa de conducere a proiectului, formata din 3 - 5 membri, cu rolul de a

supraveghea mersul proiectului si de a decide asupra oportunitatii aplicarii
de masuri corective si/sau preventive;
 echipa de proiect, constituita din toate acele persoane ale caror
competente sunt necesare pentru derularea proiectului.

Componenta echipei de proiect este stabilita de conducerea organizatiei

promotoare si este formata din cei care au interese/competente directe in
rezolvarea problemei sau care vor fi implicati in implementarea activitatilor
propuse. Echipa isi inceteaza activitatea dupa ce proiectul este finalizat.

Sarcinile principale ale managementului proiectelor includ:

 stabilirea obiectivelor,
 împărţirea lucrărilor pe subproiecte şi activităţi bine definite,
 urmărirea secvenţială a acestora prin intermediul unor scheme/ diagrame,
 stabilirea unui grafic de timp,
 a unui buget,
 coordonarea echipei, raportarea şi
 comunicarea permanentă.

30
În decursul activităţii lor de succes, PM învaţă să cum să devină manageri al
situaţiilor de excepţie, întrucât totdeauna există o mulţime de surprize/riscuri,
chiar în proiectele mici. Un bun PM economiseşte bani prin controlul resurselor
costisitoare(oameni, bani, echipamente).
Principalele atribuţiiale unui manager sunt următoarele:
- să planifice;
- să organizeze;
- să conducă;
- să coordoneze;
- să controleze.

Managementul activităţilor.
Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect constă din cunoaşterea cu
exactitate a proiectului pe care îl conduce. Implicit din acest lucru reiese că
acesta cunoaşte cu exactitate activităţile pe care urmează să le implementeze în
cadrul proiectului. Chiar mai mult se poate presupune că acesta a avut un rol
important în elaborarea planului de activităţi. Rolul principal pe care îl are
managerul de proiect este coordonarea echipei de proiect pentru realizarea
activităţilor prevăzute. Este necesară implicarea directă în derularea proiectului
dar şi evaluarea continuă a activităţilor realizate.

Planificarea
În cadrul acestei etape se ia decizia privind abordarea organizaţională ce va fi
adoptată şi se trece la elaborarea proiectului şi transpunerea acestuia pe
structura cererii de finanţare dacă există un asemenea document.

Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care
să reiasă unitatea de măsură folosită, numărul acestor unităţi, costul cu aceste
unităţi, costul total şi în final, defalcat contribuţia solicitantului şi contribuţia
solicitată prin această cerere. Contribuţia solicitantului poate consta din
contribuţia în natură şi contribuţia financiară.

Prin cheltuieli directe înţelegem acele costuri bugetare care sunt necesare şi
derivă în mod direct din proiect. Cheltuielile administrative se referă la acele
costuri care sunt necesare pentru administrarea proiectului (chirie, infrastructură
de lucru, personal auxiliar, etc.).

Principalele capitole din orice buget sunt următoarele:

a) resurse umane – aici intră costurile privind salariile, diurnele – atât cele ale
personalului implicat în proiect (coordonator de proiect, asistent/asistenţi de
proiect), cât şi ale personalului auxiliar (secretar, contabil) sau ale specialiştilor
(lectori, consultanţi).
b) transport – la această categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare
pentru buna desfăşurare a proiectului.
c) cheltuieli cu echipamentele – aici se introduc costurile necesare cu cumpărarea
sau închirierea echipamentelor. Este vorba de echipamentele care sunt necesare în
derularea proiectului, prin urmare aceste echipamente derivă din caracterul
acestuia.

Sumele incluse în buget trebuie să reflecte realitatea, ele trebuie să fie adaptate
necesităţilor reale. De exemplu, în cazul salariilor acestea trebuie adaptate
standardelor naţionale – dacă activitatea nu necesită o specializare deosebită un

31
coodonator nu poate să primească multiplul sumei medii la nivel naţional pentru
această sumă.

Paşii care trebuie parcurşi în elaborarea unui buget pentru o cerere de finanţare
sunt următorii:
- stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etapă şi pentru proiectul în
ansamblu
- realizarea estimărilor pentru toate costurile
- estimarea valorii cheltuielilor
- estimarea veniturilor
- justificarea cheltuielilor – prin intermediu bugetului narativ

Trebuie să se acorde atenţie faptului că, atât cererea de finanţare, cât şi bugetul
sunt părţi ale unei propuneri de proiect. Acest proiect este definitivat doar după
implementarea şi derularea activităţii de evaluare.

Organizarea şi conducerea unei echipe de proiect

Echipa de proiect functioneaza bine atunci cind sint cunoscute urmatoarele

aspecte:

 numele si responsabilitatile persoanelor incluse in echipa de proiect: ce rol

trebuie sa indeplineasca fiecare dintre membrii echipei proiectului si de ce
 obiectivele urmarite, rezultatele dorite si activitatile de desfasurat
 informatiile relevante despre proiect: de ce si cit este de important
proiectul pentru organizatie
 recompensele sau impactul ce pot aparea dupa incheierea proiectului
 problemele si restrictiile posibile si dificultatile la nivelul fiecareia dintre
partile implicate
 conditiile de lucru in echipa (subordonare, raportare, stabilirea prioritatilor,
nivelul de decizie acceptat)
 regulile ce trebuie respectate in cadrul proiectului.

Managementul resurselor umane.

Activitatea de management de proiect presupune coordonarea unei echipe de
lucru. De aici derivă o serie de provocări la adresa coordonatorului. Elementele
pe care orice manager de proiect trebuie să le trateze cu maximă seriozitate sunt
reprezentate de:
- detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect,
- evaluarea periodică a rezultatelor obţinute de fiecare membru al echipei,
- motivarea personalului,
- cointeresarea profesională şi financiară a membrilor echipei de proiect.
Trebuie avut grijă la selecţia persoanelor care vor activa în cadrul proiectului.
Resursa umană este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate
proiectului. De capacităţile acestor persoane vor depinde într-o foarte mare
măsură rezultatele obţinute în urma implementării proiectului.

Managerul de proiect raspunde de indeplinirea obiectivelor, de respectarea

termenelor, inclusiv de persoanele implicate si de resursele alocate, in asa fel
incat rezultatele muncii de proiect sa fie optime.

Astfel, managerul de proiect raspunde de planificarea, evaluarea/diagnosticul

stadiului proiectului, informarea si documentarea, supravegherea si realizarea

32
activitatilor. El are functia de coordonare si conducere a membrilor echipei de
proiect, raspunde de masurile de asigurare a calitatii proiectului si de informarea
si pregatirea deciziilor echipei de conducere a proiectului.

Conducatorul de proiect trebuie sa imbine urmatoarele competente:

 competente metodice (gandire strategica, cunostinte si experienta in

domeniul managementului proiectelor, aptitudini organizatorice,
cunoasterea instrumentelor de management al proiectelor)
 competente de specialitate (experienta in activitatea de baza, cunostinte
generale despre continutul proiectelor);
 competente sociale (experienta in coducere, aptitudini pentru munca in
echipa, capacitate de motivare a personalului, de solutionare a conflictelor,
loialitate si onestitate, spirit critic, incoruptibilitate);
 competente personale, comunicationale si relationale (abilitate in
comunicare, prezentare in public, moderare, creativitate, integritate,
incredere in sine).

Astfel, profilul unui manager de proiect este definit de urmatoarele:

 comportamente:
o sesizarea si valorificarea oportunitatilorw luarea initiativei pentru
punerea in miscare a lucrurilor
o Rezolvarea creativa a problemelor
o Conducere autonoma
o Asumarea responsabilitatii si a proprietatii asupra a ceea ce se
intimpla
o Intelegerea substratului situatiilor complexe
o Crearea de legaturi efective, pentru gestiunea interdependentelor
o Imbinarea creativa a diferitelor aspecte ale unui intreg
o Asumarea rationala a riscurilor;
 Atitudini:
o Orientare catre realizare personala si ambitie
o Incredere in sine si echilibru
o Perseverenta; Nivel inalt de auto-control (autonomie)
o Orientare catre actiune; Inclinare catre experienta cistigata in
munca
o Capacitate mare de munca;
o Hotarire, Creativitate;
 Abilitati:
o Rezolvarea creativa a problemelor
o Forta de convingere
o Capacitate de negociere
o Abilitate de vinzare
o Capacitatea de a propune solutii viabile;
o Conducerea holistica a situatiilor create pe parcursul derularii
proiectului
o Gindire strategica
o Luarea de decizii in mod intuitiv, in conditii de incertitudine
o Capacitatea de relationare cu toate partile implicate (networking).

Organizarea unui proiect inseamna:

Structurare (ce ?) – livrări şi sarcini
Dimensionare (cum şi cine ?) – atribuirea activităţilor

33
Estimare (cât de mult ?) – costuri şi prezumţii
Programare (cât de mult şi când ?) – grafice de tip reţea şi cod de bare
Resurse (cine şi când ?) – numirea şi repartizarea resurselor
Riscurile (cum se gestionează riscul ?) – registrul riscurilor
Finalizare (timp ?, cost ?, calitate ?) – finalizarea planurilor

Alcătuirea şi conducerea unei echipe de proiect reprezintă factori esenţiali pentru

finalizarea cu succes a unui proiect. Acestea fac parte din atribuţiile unui
manager de proiect.

Echipa unui proiect este formată din membri care au diferite personalităţi,
cunoştinţe, calificări şi calităţi. Rolul unui manager de proiect este de a evalua
proiectul înainte de a-şi alege personalul, pentru a construi o echipă care să fie
avantajată de calităţile fiecărui membru. La formarea echipei, este necesar să se
cunoască activităţile care trebuie realizate, cunoştinţele şi aptitudinile necesare
pentru a desfăşura acea activitate, riscurile care pot apărea, posibilele persoane
care pot fi implicate în proiect. Deseori, selectarea membrilor echipei debutează
cu discuţii informale, privind eventuala disponibilitate şi dorinţa de implicare în
proiect. De asemenea, s-a dovedit că nucleul de bază al echipei de proiect
trebuie să conţină doar 2 – 4 persoane, pentru o mai bună coordonare a tuturor
membrilor din echipă.

Pentru alcătuirea unei echipe eficiente, trebuie avute în vedere următoarele

sugestii:
- căutaţi persoane cu experienţă în managementul proiectelor
- încurajaţi învăţarea celor mai puţin iniţiaţi în managementul proiectelor de la
cei cu mai multă experienţă
- căutaţi persoane capabile
- ţineţi cont de realizările până la momentul de faţă ale membrilor
- daţi toate informaţiile necesare celor care fac parte din echipă, pentru a
cunoaşte care este situaţia în momentul de faţă şi unde dorim să ajungem,
care sunt resursele de care dispunem şi riscurile care pot apărea
- desemnaţi responsabilităţi şi lăsaţi libertate fiecărui membru de a-şi defini
propriile metode de lucru pentru atingerea obiectivelor
- evitaţi să lăsaţi nerezolvate problemele care apar
- căutaţi să găsiţi căi de popularizare a meritelor individuale
- stimulaţi lucrul în echipă, pentru a conduce la crearea unei viziuni comune
- nu conduceţi proiectul prin stări emoţionale
- definiţi clar ceea ce nu trebuie făcut în proiect.
Etapele pe care le parcurge o echipă până la transformarea ei într-una
eficientă sunt:
 formare
 confruntare – pot apărea conflicte din cauza viziunilor diferite asupra scopului
sau metodelor de lucru alese
 normalizare – membrii încep să capete o viziune comună
 realizare – echipa începe să devină eficientă
 transformare – echipa îşi poate redefini scopul comun, comunicarea între
membrii echipei este mare, responsabilităţile fiecărui membru sunt înţelese şi
acceptate.
Condiţiile necesare pentru formarea unei echipe eficiente se referă la 4
elemente de bază:
- simţul scopului: viziune comună asupra scopului şi obiectivelor urmărite
- alegerea persoanelor potrivite pentru sarcinile care trebuie efectuate

34
- resursele necesare: tehnologie, metode de lucru clare, întâlniri eficiente,
documentare, managementul timpului, managementul conflictelor
- caracteristici proprii: o bună comunicare, flexibilitate, motivare.
În ceea ce priveşte conducerea echipei, este necesară mai întâi o bună
identificare a problemelor care apar pe parcursul derulării proiectului,
pentru a putea alege dacă acestea pot fi rezolvate de către o singură
persoană sau de un grup. Discutarea acestor probleme se va face în
cadrul întâlnirilor ce vor urma.

Controlul

Controlul derularii proiectului

 stabilirea de standarde de performante pentru cei implicati in derularea

proiectului
 stabilirea parametrilor caracteristici pentru succesul proiectului si a
modului de masura, pentru a permite compararea acestora cu tintele
prestabilite
 definirea modului de reactie in cazul abaterilor, a modalitatilor de
eliminare a cauzelor abaterilor si de imbunatatire continua a proceselor.

Controlul este procesul prin care managerul proiectului se asigura ca activitatile

se realizeaza in mod eficace si eficient.

 importanta controlului:
o permite adaptarea grupului/organizatiei la cerintele mediului extern
o asigura functionarea eficace si eficienta a organizatiilor complexe
o permite corectii, identificarea si rezolvarea problemelor
 metode de control:
o ex-ante: inainte de inceperea proiectului
o pe durata derularii proiectului
o ex-post: control final
o control general (100%)
o control in punctele critice:
 elemente ale sistemului organizational de a caror buna
functionare depinde succesul proiectului
 mecanismul de culegere si prelucrare a informatiilor trebuie
conceput si focalizat in primul rind asupra punctelor critice
 informatia prelevata trebuie sa fie relevanta, corecta si
accesibila la momentul oportun.

Controlul derularii proiectului este posibil prin mai multe metode, care sint
descrise in procedura de control. Aceasta:

 defineste rezultatul dorit

 defineste indicatorii de realizare
 defineste valorile asteptate ale indicatorilor
 concepe mecanismul de culegere si prelucrare a informatiilor
 culege si prelucreaza informatiile
 decide si aplica correctii in caz de abatere.

35
Prin control se intelege utilizarea informatiilor provenite din activitatea de
monitorizare a proiectului, ca baza pentru luarea deciziilor de continuare, stopare
sau imbunatatire a proiectului.

Aspectele avute in vedere includ: tendintele rezultatelor obtinute, rezultatele

procedurilor de feedback, schimbarile exterioare, corectia abaterilor constatate
sau previzionate, rezultatele partiale obtinute, moralul echipei de proiect.

Controlul inseamna aprecierea tendintelor performantelor si compararea cu

obiectivele urmarite, cu rezultatele partiale si cu noile asteptari referitoare la
proiect. Se cauta raspuns la intrebarile urmatoare:

 Situatia este “mai buna”, “neschimbata” sau “mai rea”?

 Rezultatele obtinute sint diferite de cele planificate? In ce directie? Pot fi
exploatate in mod avantajos? Cum?
 Ce a determinat abaterea de la situatia planificata? In ce conditii poate fi
acceptata abaterea? Este necesara re-negocierea contractului de finantare
a proiectului?

In cazul determinarii unor rezultate neconforme fata de planificarea initiala exista

doua alternative:

 aplicarea de actiuni corective / preventive pentru eliminarea cauzelor

abaterilor, sau
 exploatarea oportunitatilor create, pentru imbunatatirea rezultatelor
proiectului.

CONTROLUL PROIECTULUI este eficace atunci cind:

 este pus in practica un mecanism pentru feedback, pentru rezolvarea

conflictelor si corectia abaterilor in timp util
 daca abaterile posibile au fost anticipate in faza de planificare, atunci este
posibila aplicarea de actiuni corective sau aparitia abaterilor poate fi
impiedicata prin actiuni preventive adecvate
 contolul proiectului inseamna implementarea cu succes a proiectului, nu
gasirea de vinovati sau pedepsirea lor.

In faza de control, a fi eficace este mai important decit a fi eficient. Proiectul

trebuie finalizat atunci cind este necesar. Daca apar efecte sau evenimente
adverse, proiectul poate fi incheiat chiar daca nu au fost parcurse toate etapele.
Este important sa nu se consume resurse fara rost.

Evaluarea proiectului este un proces complex, repetitiv, plictisitor si mare

consumator de resurse - dar este un proces inevitabil, absolut necesar,
pentru ca este singura metoda eficace de a masura succesul implementarii unui
proiect.

Metodele prin care se va face evaluarea succesului unui proiect trebuie

determinate inainte de implementarea lui (inca din faza de planificare). Trebuie
sa fie descrise instrumentele si procedurile de evaluare, prin care se determina
daca au fost sau nu indeplinite obiectivele si daca metodele au fost cele
adecvate.

Prin evaluare se intelege “a estima marimea, valoarea si calitatea unui lucru”.

36
Etapele evaluarii unui proiect sint: identificarea obiectivelor / identificarea
nivelului rezultatelor (beneficiilor) brute / separarea “masei inertiale” (a efectelor
care ar fi aparut oricum) si a efectelor de dislocare si de multiplicare, pentru a
obtine beneficii nete adaugate / analiza efectelor indirecte.

Evaluarea proiectului implica mai multe tipuri de procese:

 evaluarea procesului de realizare a proiectului:

o management, proceduri, mecanisme, relatiil, invatare, solutii;
 evaluarea performantelor proiectului (prin raportare la obiective):
o eficacitatea proiectului (obiective realizate / obiective planificate,
cantitatea si calitatea rezultatelor)
o eficienta proiectului (rezultate/resurse, costuri reale/costuri
planificate)

Managementul riscurilor

Managementul riscurilor presupune identificarea măsurilor care trebuie luate

pentru a preveni şi diminua efectele riscurilor identificate.

Presupune parcurgerea următoarelor etape:

a) identificarea riscurilor posibile;
b) analizarea riscurilor;
c) luarea deciziei asupra acţiunilor ce trebuie întreprinse;
d) identificarea măsurilor care trebuie adoptate pentru fiecare risc identificat;
e) estimarea costurilor necesare implementării acestor măsuri.

Identificarea unui risc trebuie să fie urmată de elaborarea unor scenarii/opţiuni

alternative, care să conţină activităţile care vor fi derulate în cazul apariţiei
evenimentului nedorit (pentru reducerea efectelor negative datorate riscului).
Pentru fiecare opţiune, se stabilesc care sunt avantajele şi dezavantajele
acesteia, pentru a selecta varianta cea mai bună. De asemenea, trebuie analizat
împreună cu stakeholderi-ii pentru a stabili o eventuală obţinere de resurse
suplimentare sau a unor facilităţi.

Riscurile trebuie reanalizate periodic, pentru a cunoaşte dacă unul din

riscurile prevăzute poate deveni critic sau au apărut altele noi, care necesită noi
planuri.

De asemenea, trebuie luate în considerare şi progresele tehnologice (în

cazul în care proiectele au o durată mai mare de un an, căci se consideră că
ciclul de viaţă în domeniul tehnologiei informaţiei este de sub 2 ani), în special
pentru proiectele de informatizare.
Împărţirea proiectului în subproiecte şi controlul rezultatelor obţinute la sfârşitul
fiecărei faze/proces are ca rol principal minimizarea riscurilor şi analiza modului
în care rezultatele prevăzute a se obţine la sfârşitul fiecărei faze/proces sunt
atinse. Controlul factorilor de risc trebuie să fie făcut mai des la începutul
proiectului.

Nu există rezolvări standard pentru managementul riscurilor unui proiect.

Managerul de proiect, în funcţie de cunoştinţele, abilităţile (imagine de ansamblu
a proiectului, observarea detaliilor, perseverenţă), experienţa, instrumentele
generale de management (gândire strategică, previziune) pe care le deţine şi

37
toleranţa la risc va gestiona în mod eficient sau nu riscurile care se pot manifesta
pe parcursul derulării unui proiect.

Un management eficient al riscului presupune însă prelucrarea rapidă a tuturor

informaţiilor la un moment dat în legătură cu derularea proiectului, necesare în
luarea deciziilor care trebuie luate pentru ca proiectul să poată fi finalizat.

Managementul timpului într-un proiect

Managementul timpului nu depinde doar de regulile de organizare internă a

activităţilor, ci şi de metodele de lucru proprii fiecărui membru din echipă. Pot
apărea adesea activităţi neprevăzute (şedinţe, necesitatea rezolvării unor
conflicte, rezolvarea unor situaţii de urgenţă), care pot prelungi termenele de
finalizare pentru diferite faze ale unui proiect, în cazul în care nu luăm în
considerare aceste probleme.
Dintre factorii consideraţi a fi “hoţi de timp”, fac parte următorii:
 Schimbări neaşteptate
 Incompetenţă în delegarea responsabilităţilor
 O activitate administrativă excesivă
 Amânarea hotărârilor
 Implicarea prea multor persoane în actul de decizie
 Un spaţiu de lucru prost organizat
 Lipsa cunoştinţelor de specialitate.
Evidenţierea programului pentru un proiect se poate face prin diagramele de
reţea sau diagramele Gantt.

38
 Capitolul 5

Fazele de derulare a proiectului

Una dintre cele mai răspândite metode de acordare a unui sprijin pentru
proiectele noastre este tehnica acordării de finanţare pe baza cererii de finanţare.
Foarte important este ca în acest punct să se parcurgă cu atenţie pachetului
informativ, elaborat de către finanţator, care va conţine formularele care sunt
necesare spre a fi completate şi anexele care vor fi ataşate proiectului.
Complexitatea formularelor şi numărul anexelor sunt variabile şi depind de
fiecare finanţator în parte.

După consultarea – citirea cu atenţie - a pachetului informativ pasul următor

constă din completarea formularului de finanţare. Din nou nu există o regulă
fermă, sunt finanţatori care au un formular de finanţare şi sunt finanţatori care
recomandă o anumită structură a acestor cereri. Fiecare formular trebuie să
conţină nişte informaţii cum ar fi: titlul, scopul, obiectivul/-le, grupul ţintă,
activităţile, planul de activitate, metodologia de implementare, continuitatea,
bugetul proiectului şi o scurtă prezentare a solicitantului.

Este posibil ca anumiţi finanţatori să prefere înainte de elaborarea unei cereri de

finanţare trimiterea unei scrisori de intenţie. Prin intermediul acestui document
se poate evita ca organizaţia să depună un efort considerabil pentru elaborarea
cererii de finanţare. Scopul scrisorii de intenţie este să furnizeze (într-un
document cât mai scurt şi concis, de obicei nu mai mare de trei pagini) informaţii
esenţiale despre proiectul propus spre finanţare. Structura scrisorii de intenţie
trebuie să cuprindă următoarele elemente: prezentarea organizaţiei, scopul,
justificarea, obiectivele, planul de implementare şi bugetul a proiectului. În cazul
în care finanţatorul are solicitări speciale în ceea ce priveşte scrisoarea de
intenţie ele trebuie luate în considerare.

Primul element ce trebuie să se regăsească în orice cerere de finanţare este titlul

proiectului şi denumirea beneficiarului proiectului. Alegerea titlului potrivit este
un lucru care influenţează decisiv succesul unei cereri de finanţare. În alegerea
titlului trebuie să avem grijă ca el să fie sugestiv pentru proiectul nostru. Trebuie
evitate titlurile foarte lungi şi evazive – unul scurt, cât mai uşor de reţinut şi care
sugerează deja obiectivul urmărit de noi cu această propunere de finanţare fiind
de preferat.

Scopul proiectului trebuie să fie unul general în care să se regăsească elemente

din obiectivele urmărite de finanţator prin programul de finanţare – de aici
trebuie să reiasă că există o corelaţie între obiectivele urmărite de finanţator,
programul de finanţare şi propunerea de proiect înaintată de noi.

Un alt element care se regăseşte în cererile de finanţare în mod obligatoriu

este/sunt obiectivul/obiectivele proiectului. Un obiectiv poate fi definit ca un
deziderat care în urma implementării proiectului poate fi realizat şi totodată
reprezintă un pas în atingerea scopului proiectului. Obiectivul proiectului trebuie să
fie atât de concret încât măsura îndeplinirii sale să fie cuantificabilă. Pentru a vorbi
de grupul ţintă trebuie să facem o delimitare în sensul de grup ţintă direct şi grup
ţintă indirect. Din grupul ţintă direct al unui proiect fac parte cei care beneficiază în
mod direct de pe urma proiectului. Prin grup ţintă indirect înţelegem beneficiarii

39
proiectului care vor profita de rezultatele acestuia dar nu în mod direct. Este bine
ca în cazul elaborării proiectului să reuşim să aproximăm prin cifre numărul
concret atât al grupului ţintă direct, cât şi al celui indirect. Următorul element ce
trebuie să se regăsească în orice proiect este un plan de activităţi în care se
specifică durata derulării proiectului şi se descrie fiecare activitate în parte.
Planificarea activităţilor este o etapă importantă din orice proiect. În această parte
se descriu activităţile derulate, ordinea şi durata acestora. Este bine ca activităţile
să fie prezentate cât mai în detaliu pentru a putea aproxima necesitatea
cheltuielilor prevăzute în buget, dar şi sarcinile avute de către echipa de proiect.

În ultima parte a cererii de finanţare trebuie demonstrată modalitatea de

continuare a proiectului după terminarea finanţării solicitate. Trebuie accentuat în
ce măsură nevoile pentru care a fost elaborat proiectul dispar după implementarea
proiectului sau în ce măsură solicitantul va reuşi continuarea acestui proiect. Este
o parte importantă a proiectului fiindcă de aici se poate determina, fireşte în
funcţie de specificul proiectului, dacă în urma implementării se rezolvă problema
pentru care a fost creat sau nu.

De regulă, în anexele care se regăsesc la fiecare propunere de proiect una este

bugetul, iar cealaltă o scurtă prezentare a solicitantului. La elaborarea bugetului
trebuie avut grijă pe de o parte, atât de cerinţele formulate de către finanţator,
cât şi de necesităţile concrete ale proiectului. Astfel, trebuie realizată o corelare
între proiect, planul de activităţi şi buget. Una dintre greşelile frecvente care se
fac la elaborarea bugetului constă din faptul că anumite activităţi nu se regăsesc
ulterior ca şi capitole bugetare sau invers şi anumite cheltuieli prevăzute în buget
nu se regăsesc în planul de activităţi.

O altă anexă care este solicitată la cererile de finanţare este prezentarea

solicitantului. Înţelegem prin aceasta prezentarea datelor de contact (adresă
poştală, e-mail, pagină web), a structurii de conducere şi a echipei de proiect.
Este bine ca cel puţin coordonatorul proiectului să anexe la cererea de finanţare
un Curriculum vitae. Alte date ce trebuie să apară în acest document se referă la
experienţa solicitantului din domeniu. Trebuie trecute toate finanţările ce au fost
obţinute în ultimii 3-5 ani prin intermediul cererilor de finanţare. În acest
document mai pot fi adăugate datele de contact ale finanţatorilor.
Managementul proiectelor utilizează diferite instrumente, specifice fiecăruia
dintre cele 5 procese ale oricărui proiect (iniţiere, planificare, derularea
activitatilor, control şi închidere). Folosirea acestora poate fi opţională, însă ele
pot oferi soluţii viabile la problemele care pot apărea pe parcursul derulării
proiectului.

Instrumentele utilizate (conform Institutului de Managementul Proiectelor) sunt:

1. In procesul de iniţiere

- demonstrarea necesităţii şi fezabilităţii proiectului

Va fi necesară abordarea următoarelor probleme:
 descrierea scopului proiectului – trebuie făcută în termeni clari
 prezentarea rezultatelor pe care dorim să le obţinem
 metodele care se vor aplica în vederea obţinerii rezultatelor dorite
 o estimare iniţială a resurselor necesare
 beneficiile care se vor obţine la terminarea proiectului
 lista posibililor sponsori şi stakeholder-i
 capacitatea de finanţare din partea celor implicaţi în proiect

40
 găsirea momentului, a locului şi a celor interesaţi pentru prezentarea
propunerii de proiect

- obţinerea aprobării proiectului din partea finanţatorului

Va fi ales managerul de proiect, care va primi autorizaţia din partea finanţatorilor
pentru utilizarea resurselor (financiare, materiale) necesare în desfăşurarea
activităţilor.

Titlul proiectului: _
Data:
Justificarea proiectului:
Rezultate estimate a se obţine: _
Principalii stakeholder-i şi rolul acestora:

2. In procesul de planificare

- descrierea scopului proiectului

Vor fi prezentate:
 scopul proiectului şi justificarea acestuia
 principalele rezultate dorite
 obiectivele proiectului (în care vor fi incluse criterii de cost, de timp şi de
calitate)
 WBS – care va defini scopul final al proiectului

- definirea şi ordonarea activităţilor

Rezultatele obţinute în urma utilizării acestui instrument sunt:
 lista cu activităţile care se vor realiza pe parcursul proiectului
 diagrama de reţea care prezintă şi relaţiile dintre activităţi

- estimarea duratei pentru fiecare activitate şi a resurselor necesare

Care sunt resursele necesare pentru fiecare activitate?
Evaluarea duratei pentru fiecare activitate se va face în funcţie de duratele
pentru activităţi similare sau în funcţie de estimările specialiştilor din echipa de
proiect.

- prezentarea proiectului (diagrame Gantt, diagrame PERT)

- estimarea costurilor
Există trei metode de estimare a costurilor:
 estimarea costurilor pentru fiecare activitate şi determinarea costurilor totale
ale proiectului (bottom up)
 prin utilizarea costurilor dintr-un proiect similar (top down)
 printr-un buget fix (se porneşte de la suma totală care a fost acordată
proiectului şi în funcţie de aceasta, se distribuie pe activităţi)

- prezentarea bugetului

- atingerea unui anumit grad al calităţii

Atingerea anumitor standarde de calitate depinde de politica de calitate a
organizaţiei, de scopul proiectului, de anumite standarde.

- specificarea anumitor metode de comunicare

41
Se vor discuta modurilor de diseminare a informaţiei, tehnologiile disponibile
pentru comunicare, metode de îmbunătăţire a comunicării. Astfel: vom răspunde
la întrebările: ce comunicăm? cum comunicăm? când şi cui comunicăm?

- formarea şi coordonarea echipei de proiect

Se va pleca de la descrierea activităţilor care vor fi realizate în proiect, stabilirea
ulterioară a cerinţelor pentru îndeplinirea activităţilor, alegerea membrilor din
echipă.

- identificarea riscurilor

Se vor analiza:
 sursele de risc
 riscurile potenţiale
 consecinţele riscurilor prevăzute
 modalităţile de eliminare sau diminuare a riscurilor
 realizarea unui plan de management al riscului
 prezentarea resurselor suplimentare necesare în cazul manifestării riscurilor

- obţinerea unor resurse (bunuri/servicii) suplimentare – prin

identificarea unor potenţiali contractori

- realizarea planului proiectului

Reprezintă o sinteză a tuturor datelor prezentate până la acest moment. Planul
proiectului va cuprinde: scopul, milestones, echipa de proiect, riscurile, costurile.

- terminarea etapei de planificare

Presupune aprobarea planului proiectului de către finanţator şi principalii
stakeholder-i.

- reanalizarea planului proiectului şi modificarea lui ulterioară dacă

aceasta este necesară
Se va verifica dacă planul realizat conduce la atingerea scopului propus de
proiect, dacă respectă criteriile de cost, de calitate şi aşteptările celor implicaţi în
proiect.

3. In procesul de execuţie

- execuţia activităţilor proiectului

Pe parcursul execuţiei proiectului, se vor realiza raportări periodice asupra
activităţilor care s-au efectuat.

4. In procesul de control

- controlul activităţilor proiectului

Efectuarea periodică a controlului proiectului va permite verificarea modului în
care se vor atinge scopul propus de proiect, deliverables, a respectării
termenelor prevăzute, care sunt modificările care apar şi activităţile care trebuie
întreprinse ulterior astfel încât să obţinem rezultatele propuse la timpul la care
acestea au fost prevăzute.

5. în procesul de închidere

- terminarea activităţilor din proiect

42
Planul proiectului (Lientz, Rea)

Conform autorilor Lientz şi Rea, realizarea planului unui proiect va fi făcută în

mai multe etape:

1. fixarea obiectivelor şi a ariei de întindere a proiectului

Stabilirea obiectivelor este etapa cea mai importantă într-un proiect, deoarece
ele constituie măsuri/tactici de realizare a unor strategii organizaţionale, locale,
naţionale sau internaţionale. Îndeplinirea acestora trebuie să corespundă
rezolvării unor probleme identificate în prealabil.
2. descrierea sumară a condiţiilor în care se va implementa proiectul
pentru a justifica necesitatea acestuia
Autorii au alcătuit o listă cu factorii care au impact asupra unui proiect:
tehnologiile existente la momentul respectiv, concurenţa, anumite reglemetări
guvernamentale, politici.
3. conceperea strategiei proiectului
Presupune abordarea modului în care va fi organizat proiectul, gestionarea
riscurilor , selecţia echipei de proiect şi a coordonatorului.

4. prezentarea jaloanelor esenţiale ale proiectului, planificarea

calendaristică a acestora
Dacă se lucrează pe subproiecte, se recomandă utilizarea a 10-20 de jaloane
pentru fiecare subproiect, urmând să fie evidenţiate ulterior legăturile dintre
jaloane ce aparţin unor subproiecte diferite.
5. definirea bugetului iniţial, etapă în care se va pune din nou problema
fezabilităţii obiectivelor
Pentru fiecare jalon, se stabilesc resursele necesare; în proiectele cu un grad
mare de incertitudine, se va aloca 5-10 % din valoarea totală a proiectului pentru
cheltuieli neprevăzute.

6. identificarea principalilor actori implicaţi în realizarea proiectului şi

rolul acestora

7. stabilirea metodelor şi a instrumentelor de lucru

Indiferent de metodele de lucru alese, este necesar ca acestea să aibă

următoarele caracteristici:
 scalabilitate (posibilitatea aplicării acestuia în orice proiect)
 colaborarea – pentru stimularea lucrului în echipă
 modernismul
 măsurabilitatea – posibilitatea evaluării metodelor
 popularizarea lecţiilor învăţate pe parcursul proiectului pentru îmbunătăţirea
managementului proiectelor viitoare

8. identificarea domeniilor de risc la care este expus proiectul

9. reanalizarea planului calendaristic şi a bugetului

10. identificarea coordonatorului de proiect

43
11. identificarea şi stabilirea echipei de proiect

12. realizarea planului detaliat al proiectului (stabilirea jaloanelor,

stabilirea dependenţelor între activităţi, alocarea resurselor pentru
fiecare activitate, estimarea duratei).

Relaţia cu finanţatorii. Este una dintre priorităţile avute de către managerul de

proiect. Existenţa unei bune relaţii de colaborare cu finanţatorul poate ajuta la
rezolvarea multora dintre problemele care se ivesc pe parcursul implementării.
Stabilirea de relaţii personale între staff-ul propriu şi cel al finanţatorului este o
iniţiativă necesară. Numele şi sigla organizaţiei care finanţează proiectul trebuie
să se regăsească pe toată documentaţia oficială a proiectului. Tot aşa şi pe
rezultatele implementării acesteia (fireşte dacă este posibil).

Relaţia cu beneficiarii. Beneficiarii, sau în limbaj de managementul proiectelor-

grupul ţintă , trebuie consultaţi despre utilitatea proiectului pe tot parcursul
derulării. Motivul pentru care este elaborat un proiect se referă la apariţia unei
necesităţi la nivelul grupului ţintă iar proiectul vine în întâmpinarea acestor
nevoi. Este posibil ca pe parcursul implementării din cauza unor schimbări
produse în cadrul comunităţii unde activăm sau în societate în general nevoile
grupului ţintă să se schimbe. Dacă continuăm implementarea proiectului după
planul iniţial riscăm să nu mai răspundem noilor necesităţi apărute.

Monitorizarea si raportarea proiectului

Prin monitorizare se intelege acel proces ce permite obtinerea informatiilor care

sa permita cunoasterea si intelegerea stadiului proiectului la un moment dat,
precum si tendintele de derulare a activitatilor incluse in proiect. Monitorizarea se
poate face prin discutii cu personalul implicat in derularea proiectului, prin
inregistrarea rezultatelor si a problemelor aparute, prin observarea activitatilor
derulate. Monitorizarea permanenta a proiectului (se monitorizeaza activitatile,
stadiul realizarii planurilor, costurile, rezultatele proiectului) permite raportarea
realizarii acestuia, pentru ca asa se obtin informatiile a caror procesare sprijina
procesul de raportare.

Raportarea derularii proiectului se face conform cerintelor contractului (in forma

si limba specificate, in numarul de exemplare, cu subiectele si periodicitatea
solicitate).

Raportarea implica de obicei:

 rapoarte intermediare
 raport final
 rapoarte de evaluare
 rapoarte speciale, la cererea Autoritatii contractante.

Fiecare raport include de obicei:

 un raport tehnic, inclusiv anexe: tabele, grafice, materiale obtinute,

declaratii, etc.
 un raport financiar.

44
Raportarea proiectului trebuie sa aiba in vedere:

 definirea rezultatelor obtinute

 relevanta proiectului
 obiectivele urmarite; publicul tinta
 mesajul transmis prin implementarea proiectului
 avantajele obtinute de organizatia promotoare
 evidentierea obstacolelor
 identificarea rezultatelor neplanificate
 evidentierea valorii adaugate de proiect.

Raportul tehnic cuprinde de obicei urmatoarele capitole:

 datele necesare pentru identificarea proiectului si a organizatiei

 descrierea activitatilor desfasurate si a rezultatelor obtinute
 descrierea abaterilor fata de planificarea initiala si a corectiilor si actiunilor
corective necesare
 programul de activitati pentru perioada urmatoare, conform noii planificari
 rezumatul cheltuielilor facute, fata de bugetul initial.

Suplimentar, de obicei la rapoarte se anexeaza diferite documente si materiale

(conform cerintelor specifice ale fiecarei Autoritatii contractante):

 bugete de cheltuieli, bugete rectificate

 declaratii
 liste de documente justificative pentru cheltuielile facute (eventual copii
pentru unele documente)
 copii dupa unele produse ale proiectului
 fise de manopera pentru persoanele din echipa de proiect, altele.

Evaluarea/sfârşitul proiectului

În această etapă din viaţa unui proiect se încheie angajamentele avute cu

finanţatorii şi se face evaluarea financiară legată de utilitatea proiectului. În
această etapă cea mai importantă activitate ce revine managerului de proiect
este legată de realizarea raportului final financiar şi a celui narativ.

Acestea sunt două documente care sunt solicitate de fiecare finanţator în parte.
În funcţie de procedurile finanţatorului putem identifica formulare de raportare
foarte complexe sau unele extrem de simple care se completează pe parcursul a
două-trei pagini.

În aceste documente trebuie decontate cu exactitate toate sumele primite sub

formă de finanţare şi trebuie raportate toate activităţile care au fost prevăzute.
Eventualele neconcordanţe(dintre proiectul propus şi activităţile realizate) trebuie
explicate.

O altă activitate ce va fi realizată în această etapă se referă la stabilirea

modalităţilor prin care proiectul va fi continuat ulterior. În general aceste lucruri
sunt prevăzute încă din faza elaborării proiectului dar un plan de acţiune concret
va fi realizat abia în această etapă.

45
Tot aici se realizează evaluarea proiectului. Evaluare reprezintă emiterea de
judecăţi asupra următoarelor aspecte:
- dacă s-au atins obiectivele urmărite prin proiect,
- dacă resursele (umane, financiare) au fost bine folosite,
- dacă calitatea activităţilor a fost corespunzătoare.

Pentru a avea o evaluare eficientă este nevoie de îndeplinirea a 3 cerinţe

esenţiale:
- obiectivele proiectului să fie clare echipei de proiect de la bun început,
- monitorizarea trebuie să se efectueze pe parcursul întregului proiect, iar
informaţiile trebuie culese şi prelucrate cu grijă,
- rezultatele evaluării trebuie să producă schimbări la nivelul abordării
organizaţionale.

Evaluarea poate fi făcută atât de persoane care aparţin organizaţiei ce

implementează proiectul sau pot fi şi externi ai acestei organizaţii. Este bine
detaliile privind efectuarea acestei activităţi să fie stabilite încă de la începutul
proiectului.

Activitatea propriu-zisă de evaluare este realizată în trei etape distincte:

1. pre-evaluare.
2. implementarea evaluării,
3. post-evaluare.

În prima etapă este realizată planificare activităţii de evaluare. Se stabileşte De

ce se face? Pentru cine se face? Ce este evaluat? De către cine este realizat?
Planul de acţiune al evaluării. În a doua etapă se colectează informaţiile pe baza
cărora se face evaluarea, se analizează acestea şi se prezintă rezultatele. În cea
de-a treia etapă din activitatea de evaluare se obţine acordul asupra
recomandărilor care reies din evaluare.

Marketing-ul de proiect reprezintă un ansamblu de măsuri şi metode care

determină acceptarea şi înţelegerea unui proiect de către opinia publică şi
publicul de specialitate.

Marketingul de proiect este valabil totodată şi pentru cei direct implicaţi în proiect
(stakeholder-i). Există uneori, mai ales în cazul proiectelor complexe şi cu un
impact mare asupra societăţii, promotori ai proiectelor, care îndeplinesc acest
rol.

Activitatea de marketing poate presupune o muncă orientată spre piaţă şi spre

client, metode de cunoaştere a celor implicaţi în proiect, metode de prezentare
favorabilă a proiectului opiniei publice (mese rotunde, prezentări etc.), cât şi a
organizaţiei realizatoare a proiectului.

46
Bibliografie:

1. ANDREI, Vasile Liviu, GÂRDU Constantin Cristinel, Managementul

proiectului educational, Timişoara, Ed. Mirton, 2005;
2. Dennis Lock –Project Management, 1996, (Management de proiect,
traducere Ion Visoiu si colectiv, Editura CODECS, 2000, ISBN 973-8060-
25-7 ;
3. James K. Mc Collum, Cristian Silviu Banacu – Management de proiect o
abordare practica, Editura Universitara, 2007
4. McCollum, James K - Management de proiect - o abordare practica,
Editura UNIVERSITARA 2001
5. Nicolae Postavaru - Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom,
Bucuresti, 2002
6. Nicolae Postavaru - Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom,
Bucuresti, 2002
7. Paul Marinescu – Management de proiect, Editura Universitatii din
Bucuresti, 2005, ISBN 973-737-113-5;
8. Richard Newton, Managerul de proiect - maiestrie in livrarea proiectelor,
Editura: Codecs, 2006
9. Rodney Turner, Stephen Simister, Smaranda Nistor (trad.) - Manualul
Gower de management de proiect, CODECS, Bucuresti, 2004
10.Rodney Turner, Stephen Simister, Smaranda Nistor (trad.) - Manualul
Gower de management de proiect, CODECS, Bucuresti, 2004
11. www.inovare.amcsit.ro/2008/m1/main/index.php
12.www.cncsis.ro/PN2.php
13.www.cnmp.ro:8083/pncdi2/program4
14.http://www.madr.ro/
15.www.mct.ro
16.http://www.mmediu.ro/proiecte_europene_pos.htm
17.www.finantare.ro
18.www.proiecte-europene.eu

47