Proiect

Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Iasi
INSPECTOR/ REFERENT RESURSE UMANE
Lector, Cursant,
Pricop Sorinela Ileana Mocanu Georgiana-Ofelia
mai-aprilie, 2018
Cuprins
Capitolul1.Prezentarea întreprinderii mici și mijlocii - S.C. Cereals S.R.L. .............................................................3

1.1 Descrierea activităţii ...................................................................................................................................3
1.2. Obiectul de activitate ................................................................................................................................4
1.3. Structura organizatorică ............................................................................................................................4
1.4 Piața – SC Cereals SRL .................................................................................................................................7
1.5 Descrierea produselor şi serviciilor cofetăriei Eclair ..................................................................................8
1.6 Analiza economico-financiară a SC Cereals SRL .........................................................................................8
1.6.1. Rezultatul exercițiilor financiare din perioada 2015-2017 .........................................................................9
1.6.2. Datoriile ......................................................................................................................................................9
1.6.3 Creditele bancare ..................................................................................................................................... 10
Capitolul 2. Dosar personal ………………………………………….…………………………………………………………………..……………11
Munca in echipa- Studiu de caz Éclair……………………………………………………………………………………………….…………….45
2
Cap1.Prezentarea întreprinderii mici și mijlocii - S.C. Cereals S.R.L.
În vederea susţinerii noţiunilor teoretice aferente cursului ”Inspector/Referent Resurse Umane”,

am ales ca bază de exemplificare situaţia societăţii comerciale CEREALS SRL. Fiind o entitate de
producţie ce activează într-un trust de firme ce desfăşoară activităţi diversificate, are la bază un sistem
informaţional complex ce asigură un transfer optim de informaţii în cadrul acestuia dar şi în interiorul
firmei şi în relaţiile cu terţii săi.
În cele ce urmează sunt evidenţiate principalele trăsături ale întreprinderii, precum şi modul de
funcţionare a sistemelor informaţionale pe baza tehnologiilor existente.
1.1 Descrierea activităţii
Firma SC Cereals SRL face parte dintr-un grup de firme, alături de care si-a inceput activitatea
in anul 2010, SC Bread Impex SRL si SC Mill Impex SRL. Activităţile firmelor din grup sunt privite
ca un tot unitar fiind adiacente şi complementare astfel încat activitatea uneia să ajute la desfasurarea
celelilalte atât prin furnizarea de materii prime, prestarea de servicii sau desfacerea produselor uneia
către alta în virtutea unor relaţii pe care aceasta le-a obţinut pe parcusul anilor de experientă şi
colaborare cu alţi parteneri.
Trustul Cereals functionează în cinci ramuri importante, precum: cultivarea și depozitarea
cerealelor, morărit, panificație, cofetărie și patiserie și cresterea animalelor în special bovine.
Cereals şi-a extins suprafaţa cultivată de la 940 ha în anul 2011 la aproximativ 2000 ha în 2014.
Din totalul suprafeţei cultivate doar 100 de ha sunt proprietate privată restul sunt luate în arendă. Din
cele aproximativ 2000 de hectare lucrate la nivelul fermei vegetale, aproximativ 300 de hectare sunt
repartizate culturilor furajere, fiind înfiinţate circa 100 de hectare cu lucerniere şi fânete, 80 hectare
pentru porumb siloz, iar alte 120 ha fiind cultivate cu cereale necesare la prepararea furajelor
combinate, respectiv porumb, orz și secară.
De la sectorul zootehnic se obţine laptele care se valorifică zilnic la S.C. Dorna lactate S.A. în
baza contractului de livrare. O activitate adiacentă este acea de vânzări tineret bovin pentru
valorificarea cărnii sau vaci de lapte care nu se mențin la media zilnică obţinută. Sectorul zootehnic s-a
extins de la 104 capete până la la 385 capete prin achiziţionarea unor animale valoaroase din punct de
vedere genetic. Ferma are o suprafată de 16 hectare pe care sunt amplasate cele 7 adăposturi de
animale ce ar putea găzdui la capacitate maximă 900 capete bovine, parcul de furaje cu 8 fânare
metalice acoperite pentru adăpostirea furajelor de volum si celule pentru însilozarea furajelor suculente,
magazii pentru furajele combinate, secţie de mecanizare, cantină şi clădirile administrative.
Activitatea principală a societăţii Bread Impex este fabricarea produselor de panificaţie si
distribuţia acestora pe raza judeţului Iaşi. Legătura dintre firme se menţine mai ales în ceea ce priveşte
brandul de producţie al societăţii care a fost înregistrat sub numele de Cereals. Nu în ultimul rând grâul
produs de SC Cereals se regăseşte in mare parte în produsele de panificaţie a SC Bread Impex.
Activitatea desfăşurată de către SC Mill Impex SRL este de morărit, cu care şi-a început
activitatea în anul 1995 la început prestând servicii către populaţie apoi prin modernizarea morii (din
surse proprii) societatea prestează activităţi de măcinare către persoane juridice. Menţionăm că
principalul client al societăţii este SC Bread Impex iar grâul folosit ca materie primă este in proporţie
de 30% de la SC Cereals SRL.
3
1.2. Obiectul de activitate
Sectorul de activitate al firmei este definit prin cod CAEN 0111- Cultivarea cerealelor (exclusiv
orez), plantelor leguminoase şi a plantelor producătoare de seminţe oleaginoase, iar obiectul principal
de activitate al societăţii S.C. Cereals S.R.L. in prezent este exploatarea agricolă pe terenuri agricole
luate in arendă pe raza comunei Vlădeni, depozitarea de produse agricole intr-o baza de recepţie situată
in Comuna Andrieşeni, creşterea de animale în special bovine intr-o ferma situată in satul Broşteni, jud
Iaşi. SC Cereals SRL are şi activităţi secundare, producerea si comercializarea produselor de cofetărie
sub brandul Eclair, care este un concept ce reuneşte trasăturile unei cofetării clasice cu eleganța unei
patiserii franţuzeşti, in care se regăsesc şi toate specialitaţile de panificaţie Cereals.
Mai multe informații cu privire la datele de identificare a firmei SC Cereals SRL se regasesc in tabelul
nr.2.1.
Adresa: •Str. Canta, nr. 8, Loc. IAŞI, Jud. IAŞI
Cod de identificare fiscala-CIF: •RO14294291
Număr înregistrare Registrul

Comerţului : •J22/1036/2010
Site: • www.cereals.ro
• 0111 Cultivarea cerealelor (exclusiv orez), plantelor

Cod CAEN: leguminoase şi a plantelor producătoare de seminţe
oleaginoase
Telefon: •02323228867
Tabelul nr. 1.1 - Date de identificare SC Cereals SRL
1.3. Structura organizatorică
Organizarea şi funcţionarea societăţii sunt orientate spre realizarea obiectivelor propuse. Cu

privere la rezultatul transformărilor succesive ale tehnologiei precum şi al adaptării structurale la
cerinţele unui mediu ce se afla într-o permanentă schimbare, firma nu poate rămâne un factor pasiv.
Nevoia de coordonare rezultă în principal din dinamismul entității, precum și din complexitatea,
diversitatea și parțial, ineditul reacțiilor personalului și subsistemelor organizației, ce reclamă un
feedback operativ, de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor și a acțiunilor acestora 1.
1
Niculescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizațional, Editura ASE, București, 2008, p. 11
4
În esenţă, organizarea este un proces de diviziune a muncii. Diviziunea verticală a muncii
presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum şi a fluxului de comunicaţii din
interiorul firmei. Pe de altă parte, diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că muncă
specializată este mai eficientă, realizându-se prin departamentarea activităților şi gruparea lor în
posturi2.
Structura organizatorică a societăţii SC Cereals SRL este una funcţională, activitatea
desfăşurându-se pe departamente. Acestea sunt evidențiante in organigrama societatii din figura de mai
jos.
1) Departamentul comercial desfăşoară activităţi externe pentru îndeplinirea obicetivelor cu
privire la stabilirea legăturilor cu pieţele şi consumatorii în privinţa desfacerii sau vânzării
produselor. Pe de altă parte, acesta se ocupă şi cu gestiunea stocurilor şi cu aprovizoinarea
tehnico-materială.
2) Departamentul tehnic/producţie se ocupă cu organizarea producţiei. Aceasta este organizată pe
trei sectoare: ferma zootehnică, ferma vegetală şi panificatie-cofetărie. Acesta desfăşoară
activităţi precum planificare producţiei zilnice, anuale, planificarea lucrărilor mecanice de
inretinere a culturilor, a tratamentelor periodice pentru fertilizare, evidența producţiei din
sectorul zootehnic dar şi evidența producţiei de la cofetărie.
3) Departamentul resurse umane care se afla în subordinea departamentului administrativ se
ocupă cu evidența, evaluarea, recrutarea personalului, metode de perfecţionare şi pregătirea a
angajaţilor, motivare etc.
4) Departamentul administrativ-secretariat altaturi de birourile de mediu, oficiul juridic şi audit
se află în subordinea directorului general şi răspund unor cerinţe precum: asigurarea normelor
legale, legăturilor cu instituţii publice de control, fluxului de informaţii între departamente cât şi
între acestea şi conducere şi viceversa etc.
5) Departamentul economic care se ocupă cu evidența tranzacţiilor, asigură elaborarea bugetului
de venituri şi cheltueli, urmăreşte modul de obţinere a rezultatelor financiare, inventarierea
patrimoniului, stabilirea preţurilor, calculul indicatorilor economico financiari, utilizarea
fondurilor etc.
Activităţile ce au loc în cadrul firmei sunt înregistrate şi monitorizate prin diferite platforme în
funcţie de tipul activităţii. Xecutive de la Nexus este o soluţie ERP modulară care în cadul firmei SC
Cereals SRL nu este utilizată la capacitatea maximă, find folosite doar câteva modulele după cum
urmează: contabilitate, personal şi producţie. În cel din urmă modul sunt înregistrate automat detalii
doar depre producţia de la cofetăria Eclair. Un alt software folosit cu preponderernță pentru
desfăşurarea activităţii de producţie în sectorul vegetal este Agrimap. Acest program se ocupă cu
managementul monitorizării administrative şi tehnice a culturilor. Culturile sunt împărţite pe parcele
fiind înregistrate informaţii cu delimitarea acestora, forţa de muncă necesară, alerte privind utilizarea
tratamentelor, gestiunea intervenţiilor, marje calculate pe fiecare parcelă privind producţia etc.
Şi în ceea ce priveşte activitatea din fermă zootehnică se desfăşoară cu ajutorul soft-ului
AfiFarm, program de management pentru fermele de lapte. Acesta constă în înregistrarea datelor în
timp real în legătură cu diverse aspecte ale creşterii vacilor din ferma de lapte. Acesta generează
rapoarte şi liste de lucru pentru a prezenta situaţia fiecrui animal în orice moment.
2
Nica, P., Iftimescu A., Management – Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2008, p. 202
5
1.4 Piața – SC Cereals SRL
Piaţa firmei Cereals S.R.L are un caracter local dar şi tradiţional. Din punct de vedere geografic
această piaţă este localizată în municiupiul Iaşi. În cazul produselor de panificaţie este greu să
delimităm o piaţă ţintă. Grupul de firme Cereals produce o gamă largă de produse care se adresează
unei categorii variate de consumatori, produse care se găsesc în cel puţin una din mesele principale a
acestora. România este ţara cu cel mai mare consum de pâine din Europa. Media naţională de consum
de pâine este de 113 kg/om anual comparativ cu cea europeană care este de 70-80 kg/om anual ceea ce
reprezintă un avantaj pentru activitatea trustului. Dacă vorbim strict de activitatea firmei SC Cereals
SRL principalul client al său este SC Mill Impex SRL, societate ce face parte din grupul Cereals.
Pentru a-şi putea câştiga clientela şi pentru a o menţine, firma trebuie să satisfacă nevoile şi
dorinţele consumatorilor mai bine decât concurenţii săi. De aceea, SC Cereals SRL şi-a poziţionat
produsele astfel încât să poată fi diferenţiate net de cele ale concurenţilor. Produsele grupului de firme
Cereals se diferenţiază prin calitate de celelalte produse deoarce materiile prime esenţiale pentru
realizarea prduselor sunt realizate în cadrul ansamblului de firme. În ceea ce priveşte cifra de afaceri a
firmei SC Cereals SRL, aceasta a atins în anul 2016 valoarea de 16969301 lei şi în anul 2017 o valoare
de 21220914 lei pentru anul 2017.
Concurența directă de marcă3 are loc între firmele ce oferă aceleaşi bunuri şi servicii destinate
satisfacerii aceloraşi nevoi.
Principalii concurenţi de marcă ai firmei SC Cereals SRL sunt prezentați in tabelul 2.2:
Tablelul nr. 2.2 – Concurenți SC Cereals SRL

Concurenţi de marcă Cifra de afaceri (lei)
SC PpANIFCOM SRL 356.234.761
SC VEL PITAR SA 293.373.918
SC COMPAN SA 11.685.301
SC PRODALEX SRL 7.480.260
SC AFER SRL 3.604.707
SC ELIDA SRL 806.593
SC MIRO PROD SRL 148.944
Principalul client al SC Cereals SRL este SC Mill Impex SRL iar întreprinderile de la care se
aprovizionează cel mai des sunt urmatorele: Agrana Romania SA, Agricola Tigansi SA, Edison
Company SRL, Noak Romania SRL, VetRo Solution SRL, Montero Vet SRL.
3
Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997, p. 299.
1.5 Descrierea produselor şi serviciilor cofetăriei Eclair
Oferta cofetăriei este centrată pe prăjituri: de la prăjituri clasice (diplomat, eclere, tiramisu,
negrese, savarine etc), până la prăjituri originale, precum unt de migdale coapte, Appeltartaetc. Clienţii
pot degusta produse de patiserie sau îngheţată. Se va lucra în mod exclusiv cu anumiţi furnizori de
ingrediente pentru prăjituri astfel încât să se asigure un înalt standard de calitate. Pe lângă aceste
produse, cofetăria va oferi acces gratuit la internet wireless şi la anumite ziare şi reviste mondene.
1.6 Analiza economico-financiară a SC Cereals SRL
În scopul cunoașterii evoluției dar și a situației financiare prezente a firmei este necesar să
calculăm o serie de indicatori.
Cifra de afaceri din anul 20174 este prezentată în tabelelul 2.3:
Tablul nr.2.3 - Cifra de afaceri în anul 2017
701-Venituri 707-Venituri 704- Venituri 7451-

CRITERIU din vânzarea din vânzarea din servicii Contribuțiile TOTAL
prod. fininite marfurilor prestate angajatorilor
Vânzări prod agricole 7.409.200 150.000 4.137.000 11.696.200
Vânzări produse panificatie 550.000 80.000 630.000
Vânzări produse 5.483.000 5.483.000
zootehnice(lapte)
Vânzări produse 120.000 120.000
zootehnice(vitei)
Vânzări produse cu 620.000 620.000
amanuntul
Altele(îngrasamânt) 600.000 600.000
Subvenții pentru agricult. 2.071.714 2.071.714
Total 13.562.200 1.450.000 4.137.000 2.071.714 21.220.914
Sursa: SC Cereals SRL
4
Bilanț 31.12.2016,2017 SC Cereals SRL
8
În anul 2017 cifra de afaceri a înregistrat suma de 21.220.914 lei iar în anul 2016 aceasta a fost
de 16.969.301 lei fapt pentru care constatăm o creștere de 4.251.613 lei. Evoluția cifrei de afaceri
depinde foarte mult şi de factorii externi cum ar fi cei de mediu, de exmplu seceta dintr-un an agricol.
Din analiza evoluţiei cifrei de afaceri observăm că societatea reuşeşte să-şi fundamenteze poziţia pe
care o are pe piaţă.
1.6.1. Rezultatul exercițiilor financiare din perioada 2015-2017
În anul 2016 SC Cereals SRL a înregistrat cea mai mică valoare a profitului din ultmii ani, fiind
mai mic cu 263.878 de lei faţă de anul 2017. Pe lângă criza economică globală ce şi-a pus amprenta şi
peste activitatea frimei, anul 2016 a fost un an secetos ce a afectat culturile de porumb şi sfecla
respectiv de la 40 tone de sfeclă produse pe hectar în 2015 a ajuns la 20 tone pe hectar în 2016, cultura
de porumb fiind aproape în întregime compromisă. În anul 2017 s-a înregistrat un profit de de
1.1583.53, semnificând faputul că valoarea acestuia a crescut cu 129% faţă de anul precedent.
Fluctuațiile profitului net în cei trei ani sunt prezentate in graficul nr. 2.1.
Evoluția profitului net

2000000
1500000 1469541
1000000 1158354
500000
0 89484
2015 2016 2017
Graficul 1.1 - Profitul net 2015-2017

Sursa: Contul de profit si pierdere 31.12.2015-2017, SC Cereals SRL
1.6.2. Datoriile
În tabelul nr. 2.5 putem observa că datoriile în anul 2016 au crescut cu 863.416 lei faţă de anul
2015. În anul 2017 se observă o diminuare a acestora cu 147.894 lei.
Interpretarea mutuaţiilor resurselor împrumutate în anul 2016 faţă de anul 2015:

Datoriile societăţii SC Cereals SRL au înregistrat o creştere în anul 2016 cu 108,36% faţă de anul 2015.
Interpretarea mutuaţiilor resurselor împrumutate în anul 2017 faţă de anul 2016:
Datoriile societăţii SC Cereals SRL au înregistrat o diminuare în anul 2017 faţă de anul 2016 cu
98,67%.
9
Tabelul 1.6 - Situația datoriilor
Indicatori An 2015 An 2016 An 2017 2016/2015 2017/2016
Datorii <1 an 4.935.097 4.084.829 8.547.959 82,7709 209,2611
Datorii >1 an 5.391.856 7.105.540 2.494.516 131,7828 35,1066
Total datorii 10.326.953 11.190.369 11.042.475 108,36080 98,67838
Sursa: Bilanț contabil 31.12.2015-2017, SC Cereals SRL
1.6.3 Creditele bancare
În reprezentarea grafică nr.2.2 putem observa că în anul 2016 creditele bancare pe termen lung
au crescut cu 2029983 lei faţă de anul 2015, iar în anul 2017 acestea au înregistrat o diminuare cu
345697 lei comparativ cu perioada precedentă.
Creditele bancare pe termen lung ale firmei SC Cereals SRL au înregistrat o creştere de 656,23% în
anul 2012 faţă de anul 2015 şi o diminuare cu 85,56% în anul 2017 faţă de anul 2016
.
6000000 5459661
5000000
4000000
3000000 2394936 2579966

2301617
2049239
2000000
1000000 364953
0
1 2 3
Credite bancare pe termen lung Credite bancare pe termen scurt
Graficul 1.2 - Creditele bancare SC Cereals SRL

Sursa: Bilant 31.12.2015-2017 SC Cereals SRL
În urma anlizei creditelor financiare pe termen scurt a firmei SC Cereals SRL se poate preciza
că valoarea lor a crescut în anul 2016 cu 3158044 lei. În anul 2017 valoarea acestora au scăzut
semnificativ cu 2879695 lei.
Creditele bancare pe termen scurt ale firmei SC Cereals SRL au înregistrat o creştere de 237, 20
% în anul 2016 faţă de anul 2015 şi o diminuare cu 47,25 % în anul 2017 faţă de anul 2016.
10
2.EVIDENȚĂ TIMP
În cadrul cofetăriei Éclair se regăsesc 6 angajaţi, 3 cofetari şi 3 vânzători. Programul de lucru

fiind de luni până duminică de la orele 8:00 la orele 18:00 astfel:
Cofetar 1: Cofetar 2:
Zi săptămână Oră Oră Zi săptămână Oră Oră

început sfârșit început sfârșit
Luni 8:00 16:00 Luni 8:00 16:00
Marți 8:00 16:00 Marți 8:00 16:00
Miercuri 8:00 16:00 Miercuri 8:00 16:00
Joi 8:00 16:00 Joi 8:00 16:00
Vineri 8:00 16:00 Vineri 8:00 16:00
Sâmbătă Liber Liber Sâmbătă Liber Liber
Duminică Liber Liber Duminică Liber Liber
Cofetar 3 Vânzător 1
Zi săptămână Oră Oră

Zi săptămână Oră Oră
început sfârșit
început sfârșit
Luni 8:00 16:00
Luni 10:00 18:00
Marți 8:00 16:00
Marți 10:00 18:00
Miercuri 8:00 16:00
Miercuri 10:00 18:00
Joi 8:00 16:00
Joi 10:00 18:00
Vineri 8:00 16:00
Vineri 10:00 18:00
Sâmbătă Liber Liber
Sâmbătă Liber Liber
Duminică Liber Liber
Duminică Liber Liber
Vânzător 2 Vânzător3
Zi săptămână Oră Oră Zi săptămână Oră Oră

început sfârșit început sfârșit
Luni Liber Liber Luni 10:00 18:00
Marți Liber Liber Marți 10:00 18:00
Miercuri 10:00 18:00 Miercuri Liber Liber
Joi 10:00 18:00 Joi Liber Liber
Vineri 10:00 18:00 Vineri 10:00 18:00
Sâmbătă 10:00 18:00 Sâmbătă 10:00 18:00
Duminică 10:00 18:00 Duminică 10:00 18:00
11
12
SC CEREALS SRL,
COD CAEN: 0111
Str. Canta, nr. 8, Loc. IAŞI, Jud. IAŞI
C.U.I. RO14294291, J22/1036/2010,
COD POŞTAL 700543 TEL/FAX: BIROU IAŞI: 02323228867,
BANCA: ING BANK, CONT: RO92INGB0000999901870773
Nr. Numele si SPORURI

Nr. Salariu Nr ore Nr. Ore Nr ore Nr. Nr ore Absente
contract de baza din Lucrate noapte ore sarb. nemotivate Ore Ore S+D Spor Venit
crt. prenumele luna Supl. legala noapte suplimentare WEEKEND vechime Brut
0.05 0.8 0.10 0.05
Munteanu 128 4300 176 176 - 0 0 - - - 215 4515

1 Oana
Lucaci 125 5000 176 176 - 0 0 - - - 250 5250
2 Elena
Postolache 123 3500 176 176 - 0 0 - - - 175 3675
3 Irina
Trofin 113 2500 176 192 - 16 0 - - 181.76 113.6 2795
4 Victor
112 2500 176 184 - 8 0 - - 90.88 113.6 125 2724
5 Plop Alina
Siriteanu 109 2500 176 176 - 0 0 - - - - - 2500
6 Cristi
- 20300 - - - 24 - - - 272.64 227.2 765 21639
TOTAL
ANGAJATOR,
SC CEREALS SRL
MIHNEA IULIAN
13
Dosarul personal al angajatului Munteanu Oana, nr. CIM nr. 128/ 15.01.2016 – OPIS documente
Nr. Document Obligatoriu

1 Anexa 1A Da
2 Anunt angajare DA
3 CV DA
4 Copie dupa Certificat nastere, carte de identitate si DA
certificate de casatorie
5 Copie dupa diploma de bacalaureat si atestat DA
cofetar
6 Cazier Optional
7 Anexa 1B DA
8 Contractul individual de munca DA
9 Fisa postului DA
10 Acte aditionale prin care a fost DA
modificat/completat unul dintre elementele
raportului juridic de munca
11 Rapoartele de evaluare DA
12 Cererile de suspendare a raportului juridic de
munca, actul juridic de aprobare/constatare a
suspendarii, actul juridic prin care se dispune
reluarea activitatii
13 Actul de incetare a raportului juridic de munca, DA
cand este cazul
14
15
Anexa nr. 1A la normele metodologice)
SITUAŢIA privind locurile de muncă vacante
A. Date de identificare şi contact ale angajatorului:
A.1. Date de identificare ale angajatorului:
1. Denumirea/Numele SC CEREALS SRL
2. Codul unic de înregistrare RO14294291
3. Codul CAEN 0111
4. Forma de proprietate SRL
6. Mărime (număr de personal)
7. Adresa sediu Str. Canta, nr. 8, Loc. IAŞI, Jud. IAŞI
A.2. Date de contact ale angajatorului:
1. Adresa de contact Str. Canta, nr. 8, Loc. IAŞI, Jud. IAŞI
2. Persoana de contact Mihnea Iulian
3. Telefon/Fax 02323228867
4. E-mail cerealseclair@gmail.com
B. Date privind locurile de muncă vacante
N Ofert Localit Durata Dur Salari Alte Valabili Modul Obser

r. a atea si incadrari ata ul de avan tatea de vatii
Perioada
cr valab judetu i in mu incad taje ofertei solution *10)
Numar locuri contractulu
t. Organizarea uceniciei la locul de ila si l in Conditii minime de munca ncii rare *8) are a
Ocupatia demunca i sau a
munca *3) pentr care ocupare *5) *6) *7) ofertei
vacante raportului
u se afla *9)
de serviciu
cetat locul
enii vacant
Vacant No Uniu Vech Stu Alte Dat Dat
ca u nii ime dii condi a a
urmar cre Euro in tii ince sfar
Denu
ea at pene dom *4) put sit
mirea
Cod Denu Cod incetar (DA/ eniu
calific Codul
Denu COR mirea COR ii NU)
arii calific
mirea (6carac ocupa (6carac raport
care arii
*1) tere) tiei tere) urilor
se va *3d)
*2) *3a) *3b) de
obtine
munca
*3c)
sau de
servici
u
ATES
TAT N8
Cofet LIC COFE nedeter OR CV+INT
1. ar 7512 1 1 da IASI 1 EU TAR minata E 4000 - 3 LUNI ERVIU -
2.
3.
Director general sau altă persoană autorizată,

Data situaţiei*11): 12.12.2015
(zz/ll/aa)
16
Anunț angajare nr. 00214
Din data de: 11.12.2015
Cofetăria Éclair își mărește echipa. Dacă stăpâneşti bine bazele cofetăriei/ patiseriei, ești serios, punctual și
pasionat de meseria ta, te așteptam cu drag să te alături poveștii noastre dulci.
Așteptările noastre:
 nivel minim de calificare: scoala profesională de profil său liceu;

 calificare profesională: obligatorie (patiser-cofetar, patiser, cofetar;
 experiența anterioară într-o poziție similară de minim 1 a ;
 atenție la detalii;
 atitudine pozitivă și entuziastă;
 pasiune și dedicare în arta culinară.
Beneficii:
 Contract de munca pe perioadă nedeterminată;
 Salariu plătit la timp;
 Tichete de masă;
 Asigurare medicală la o clinică privată .
DATE DE CONTACT :
Vino cu CV-ul la serviciul clienţi din Str. Cânta Nr. 8, Lângă Biserica, de luni până vineri, orele 08:00-
16:00 sau trimite-l pe adresa de email: cerealseclair@gmail.com. Pentru detalii sunaţi la: 02323228867
17
INFORMAŢII PERSONALE Munteanu Oana
Str. Irisilor, Nr. 38, Bl. 6C, Ap.55, Iasi
074676995
Munteanu.oana@gmail.com
Sexul Femini | Data naşterii 23/04/1983| Naţionalitatea Română
LOCUL DE MUNCA PENTRU

CARE SE CANDIDEAZĂ Cofetar
POZIŢIA
EXPERIENŢA PROFESIONALĂ
02.04.2013- 30.11.2015 Patiser, Cofetar

SC Bucataria Moldovei SRL
Responsabilitati:
Verificarea si depozitarea ingredientelor pentru prepararea dulciurilor si calcularea consumului
acestora in functie de gramaj ;
Facerea de aluaturi, mixturi, cozonaci si creme, inghetata, produse semifinite si finite de
cofetarie, patisserie, pizzerie;
Proiectarea si executarea de produse de cofetarie mai elaborate;
Verificarea calitatatii produselor si prelevarea esantioanelor pentru analiza de laborator ;
20.01.2005-30.12.2012
Cofetar
SC CERNA SA
Indeplinirea tuturor atriburiilor aferente unui cofetar.
Comunicare eficienta cu colegii.
EDUCAŢIE ŞI FORMARE
Perioada 2009
Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / BESTCOR TRAINING CENETR
furnizorului de formare
Calificarea / diploma obţinută COFETAR-PATISER
18
Perioada 1998-2012
Calificarea / diploma obţinută Tehnician în activităţi economice
Filieră: Tehnologică
Profil: Servicii
Specializare: Tehnician în activităţi economice
Disciplinele principale studiate / Contabilitate
competenţe profesionale dobândite Marketing
Eucaţie antreprenorială
Limba engleză
Finanţe şi fiscalitate
Negocierea afacerii
Economie
Economia întreprinderii
Matematică
Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / Colegiul Economic Adminitrativ Iaşi
Nivelul în clasificarea naţională sau ISCED 3: Învăţământ secundar superior – ciclul superior al liceului
internaţională
Perioada 1994-1998
Disciplinele principale studiate / Limba şi literatura română
competenţe profesionale dobândite Matematică
Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / Şcoala Generala nr. 17 „Ion Creangă” Iaşi
Nivelul în clasificarea naţională sau ISCED 2: Şcolarizare obligatorie – prima fază a învăţământului secundar inferior-general
internaţională
Perioada 1990-1994
Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / Şcoala Generala nr. 17 „Ion Creangă” Iaşi
COMPETENΤE PERSONALE
Limba maternă Română
Limba(i) străină(e) cunoscută(e)

Înţelegere Vorbire Scriere
Nivel european (*) Ascultare Citire Participare la Discurs oral Exprimare scrisă
conversaţie
Limba engleză B2
Utilizator
A2
Utilizator
B1
Utilizator
B1
Utilizator
B1
Utilizator
independent elementar independent independent independent
Limba franceză A2
Utilizator
A2
Utilizator
A2
Utilizator
A2
Utilizator
A2
Utilizator
elementar elementar elementar elementar elementar
(*) Nivelul Cadrului European Comun de Referinţă Pentru Limbi Străine
Competenţe şi abilităţi sociale Fire sociabilă, bună capacitate de comunicare, spirit de lucru în echipă: am experienţa muncii în
echipă dobandită prin cooperarea la realizarea produselor de cofetarie la locurile de munca
anterioare..
19
20
21
22
23
24
ANEXA 1B (Anexa nr. 1B la normele metodologice)
COMUNICARE privind ocuparea locurilor de muncă declarate vacante
A. Date de identificare şi contact ale angajatorului:
A.1. Date de identificare ale angajatorului:
1. Denumirea/Numele SC CEREALS SRL
2. Codul unic de înregistrare RO14294291
3. Codul CAEN 0111
4. Forma de proprietate SRL
7. Adresa sediu Str. Canta, nr. 8, Loc. IAŞI, Jud. IAŞI
A.2. Date de contact ale angajatorului:
1. Adresa de contact Str. Canta, nr. 8, Loc. IAŞI, Jud. IAŞI
2. Persoana de contact Mihnea Iulian
3. Telefon/Fax 02323228867
4. E-mail cerealseclair@gmail.com
B. Date privind ocuparea locurilor de muncă declarate vacante
Situaţia privind
Ocupaţia locurile de muncă
vacante în care a fost Poziţia locului de
Localitatea şi judeţul
Numarul de locuri de Data la care a fost comunicat vacant muncă ocupat în
Denumirea Cod COR (6 caractere) în care se află locul Data ocupării locului
muncă comunicate comunicat vacant locul de muncă situaţia prin care
Nr.crt. de muncă comunicat de muncă comunicat
vacante care au fost locul de muncă ocupat (data situaţiei acesta a fost
vacant care a fost vacant (zz/ll/aa)
ocupate ocupat (zz/ll/aa) completate de comunicat vacant (de
ocupat
angajator în exemplu 1, 2 etc.)
formularul respectiv)
(zz/ll/aa)
1. COFETAR 1 IASI 01.12.2015 1 01.02.2016

7512
2.
5.
Director general sau altă persoană autorizată,
Data situaţiei*1): 15.01.2016
25
CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCĂ
încheiat şi înregistrat sub nr. 128/ 15.01.2016 în Registrul general de evidenţă a
salariaţilor
CAPITOLUL A: Părţile contractului
Angajator - persoana juridică, SC CEREALS SRL cu sediul în Str. Canta, nr. 8, Loc. IAŞI,
Jud. IAŞI
, înregistrată la registrul comerţului/autorităţile administraţiei publice din IAȘI sub nr RO14294291 ,
cod fiscal J22/1036/2010, telefon 02323228867, reprezentată legal prin Mihnea Iulian , în calitate de
ADMINISTRATOR ,
şi
salariatul/salariata - domnul/doamna Munteanu Oana , domiciliat/domiciliată în localitatea
IAȘI, str. Irisilor nr.38 , judeţul IAȘI , posesor/posesoare al/a buletinului/cărţii de
identitate/paşaportului seria MX nr. 071706. , eliberat/eliberată de SPCLEP IASI la data de 23.04.2011
, CNP 2830423226792 , autorizaţie de muncă/permis de şedere în scop de muncă seria – nr - din
data -, am încheiat prezentul contract individual de muncă în următoarele condiţii asupra cărora am
convenit:
CAPITOLUL B: Obiectul contractului

Prestarea de munca pentru si sub autoritatea unui angajator, persoana juridica, in
schimbul unei remuneratii denumite salariu.
CAPITOLUL C: Durata contractului
a) nedeterminată, salariatul/salariata Munteanu Oana urmând să înceapă activitatea la data de
1.02.2016. ;
b) determinată, de - luni, pe perioada cuprinsă între data de - şi data de - /pe perioada
suspendării contractului individual de muncă al titularului de post.
CAPITOLUL D: Locul de muncă

1.Activitatea se desfăşoară la laboratorul de cofetarie din punctul de lucru din Str. Copou, Nr3,
Bl1, Parter, camera 5.
2.În lipsa unui loc de muncă fix salariatul va desfăşura activitatea astfel: .-
CAPITOLUL E: Felul muncii

Funcţia/meseria COFETAR conform Clasificării ocupaţiilor din România 7512
CAPITOLUL F: Atribuţiile postului

Atribuţiile postului sunt prevăzute în fişa postului, anexă la contractul individual de muncă.
CAPITOLUL F1: Criteriile de evaluare a activităţii profesionale a salariatului
Se vor face conform prevederilor Regulamentului Intern si Fisei de post .
a) Eficacitatea profesionala;
b) Munca in echipa;
c) Atitudine profesionala si comunicarea;
d) Disciplina muncii;
e) Integrarea in colectiv.
CAPITOLUl G: Condiţii de muncă

1.Activitatea se desfăşoară în conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1991.
2.Activitatea prestată se desfăşoară în condiţii normale/deosebite/speciale de muncă, potrivit
Legii nr. 263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice, cu modificările şi completările ulterioare.
28
CAPITOLUL H: Durata muncii
1.O normă întreagă, durata timpului de lucru fiind de 8. ore/zi, 40 ore/săptămână.
a) Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează: LUNI –VINERI; 10:00-16:00
(ore zi/ore noapte/inegal) .
b) Programul de lucru se poate modifica în condiţiile regulamentului intern/contractului
colectiv de muncă aplicabil.
2. O fracţiune de normă de- ore/zi, ore/săptămână -;
a) Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează: .- (ore zi/ore noapte) .
b) Programul de lucru se poate modifica în condiţiile regulamentului intern/contractului
colectiv de muncă aplicabil.
c) Nu se vor efectua ore suplimentare, cu excepţia cazurilor de forţă majoră sau pentru alte
lucrări urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau înlăturării consecinţelor acestora.
CAPITOLUL I: Concediul
Durata concediului anual de odihnă este de20 zile lucrătoare, în raport cu durata muncii
(normă întreagă, fracţiune de normă) .
De asemenea, beneficiază de un concediu suplimentar de -.
CAPITOLUL J: Salarizare
1.Salariul de bază lunar brut: 4273 lei
2.Alte elemente constitutive:
a) sporuri ……………... ;
b) indemnizaţii .................. ;
b1) prestaţii suplimentare în bani ...................;
b2) modalitatea prestaţiilor suplimentare în natură: produse realizate in cofetarie la
sarbatorile pascale in valoare de de 150 lei si la Craciun in valoare de 150 lei.
c) alte adaosuri ................
3.Orele suplimentare prestate în afara programului normal de lucru sau în zilele în care nu se
lucrează ori în zilele de sărbători legale se compensează cu ore libere plătite sau se plătesc cu un spor
la salariu, conform contractului colectiv de muncă aplicabil sau Legii nr. 53/2003 - Codul muncii.
4.Data/datele la care se plăteşte salariul este/sunt 10 respectiv 25 ale lunii urmatoare.
CAPITOLUL K: Drepturi specifice legate de sănătatea şi securitatea în muncă

a) echipament individual de protecţie Nu ;
b) echipament individual de lucru Uniforma ;
c) materiale igienico-sanitare dezinfectanti;
d) alimentaţie de protecţie Nu ;
e) alte drepturi şi obligaţii privind sănătatea şi securitatea în muncă - .
CAPITOLUL L: Alte clauze

a) perioada de probă este de 20. zile calendaristice;
b) perioada de preaviz în cazul concedierii este de20 zile lucrătoare, conform Legii nr. 53/2003
- Codul muncii sau contractului colectiv de muncă;
c) perioada de preaviz în cazul demisiei este de 15 zile lucrătoare, conform Legii nr. 53/2003,
republicată, sau contractului colectiv de muncă aplicabil;
d) în cazul în care salariatul urmează să-şi desfăşoare activitatea în străinătate, informaţiile
prevăzute la art. 18 alin. (1) din Legea nr. 53/2003 - Codul muncii se vor regăsi şi în contractul
individual de muncă;
e) alte clauze.
f) Salariatul este obligat sa respecte prevederile Regulamentului Intern si ale Fisei Postului.
CAPITOLUL M: Drepturi şi obligaţii generale ale părţilor
29
1.Salariatul are, în principal, următoarele drepturi:
a) dreptul la salarizare pentru munca depusă;
b) dreptul la repaus zilnic şi săptămânal;
c) dreptul la concediu de odihnă anual;
d) dreptul la egalitate de şanse şi de tratament;
e) dreptul la securitate şi sănătate în muncă;
f) dreptul la acces la formare profesională.
2.Salariatului îi revin, în principal, următoarele obligaţii:
a) obligaţia de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuţiile ce îi revin
conform fişei postului;
b) obligaţia de a respecta disciplina muncii;
c) obligaţia de fidelitate faţă de angajator în executarea atribuţiilor de serviciu;
d) obligaţia de a respecta măsurile de securitate şi sănătate a muncii în unitate;
e) obligaţia de a respecta secretul de serviciu.
f) obligatia de a se supune obiectivelor de performanta individuale impuse, precum si criteriile
de evaluare a realizarii acestora.
3.Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi:
a) să dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalităţii lor;
b) să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;
c) să constate săvârşirea abaterilor disciplinare şi să aplice sancţiunile corespunzătoare, potrivit
legii, contractului colectiv de muncă aplicabil şi regulamentului intern.
d) să stabilească obiectivele de performanţă individuală ale salariatului;
4.Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligaţii:
a) să înmâneze salariatului un exemplar din contractul individual de muncă, anterior începerii
activităţii;
a1) să acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de muncă, din
contractul colectiv de muncă aplicabil şi din lege;
b) să asigure permanent condiţiile tehnice şi organizatorice avute în vedere la elaborarea
normelor de muncă şi condiţiile corespunzătoare de muncă;
c) să informeze salariatul asupra condiţiilor de muncă şi asupra elementelor care privesc
desfăşurarea relaţiilor de muncă;
d) să elibereze, la cerere, un document care să ateste calitatea de salariat a solicitantului,
respectiv activitatea desfăşurată de acesta, durata activităţii, salariul, vechimea în muncă, în meserie
şi specialitate;
e) să asigure confidenţialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului.
f) sa evalueze salariatul numai dupa obiectivele de performanta individuale impuse, precum si
dupa criteriile de evaluare a realizarii acestora.
CAPITOLUL N: Dispoziţii finale

Prevederile prezentului contract individual de muncă se completează cu dispoziţiile Legea nr.
53/2003 - Codul muncii şi ale contractului colectiv de muncă aplicabil încheiat la nivelul
angajatorului/grupului de angajatori/ramurii/naţional, înregistrat sub nr. ..................../
.............................. la Inspectoratul teritorial de muncă a judeţului/municipiului ...........................
/Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale.
Orice modificare privind clauzele contractuale în timpul executării contractului individual de
muncă impune încheierea unui act adiţional la contract, conform dispoziţiilor legale, cu excepţia
situaţiilor în care o asemenea modificare este prevăzută în mod expres de lege.
Prezentul contract individual de muncă s-a încheiat în două exemplare, câte unul pentru
fiecare parte.
30
Angajator, Salariat,
SC CEREALS SRL MUNTEANU OANA
Conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau încetarea

prezentului contract individual de muncă sunt soluţionate de instanţa judecătorească competentă
material şi teritorial, potrivit legii.
Subsemnatul/a, MUNTEANU OANA ., declar că am primit astăzi, 25.01.2016, un

exemplar original al Contractul individual de muncă încheiat și înregistrat în Registrul General de
Evidență al Salariaților sub nr.128 din data de 25,01,2016
Data.25.01.2016
Semnătura .
31
FISA DE POST COFETAR
Denumire post: Cofetar, cod COR 7512
Locul desfasurarii muncii:. Str. Copou, Nr3, Bl1, Parter, camera 5.
Departament: Productie
Subordonare: Director Productie
Supervizare: Supervizeaza activitatea personalului din subordine si a celui responsabil de

curatenie.
Relatii functionale: cu angajatii departamentelor commercial si economic.
Scopul postului: titularul postului are rolul de a realiza produsele de cofetarie /patisserie,
prepara aluaturile, cremele si compozitiile necesare produselor respective (blaturi, foetaje);
coc, umplu, finiseaza si glaseaza produsele.
Activitati principale:
 Monitorizeaza temperatura cuptorului pentru a determina coacerea produselor;

 Incarca tavile in cuve si le introduce in cuptoare;
 Aseaza produsele din foietaj in tavi si le introduce in cuptoare;
 Verifica calitatea materiilor prime;
 Intretine si curata echipamentul din dotarea unitatii in care lucreaza;
 Curata si unge tavile si recipientele in care se coace paine;
 Modeleaza, remodeleaza si pozitioneaza aluatul in cuva;
 Cantareste ingredientele pentru fabricarea aluatului;
 Amesteca si framanta aluatul cu mana sau masina;
 Opereaza cu linii tehnologice pentru fabricarea aluatului si a produsului finit in
cantitati mari;
 Urmareste fermentarea si prelucrarea aluatului;
 Opereaza cu diferite utilaje de productie.
Sarcini si indatoriri specifice:
 prepararea produselor de cofetarie in conformitate cu retetele stabilite si cu

normele igienico-sanitare;
 verificarea calitatii si prospetimii ingredientelor utilizate;
 asigurarea depozitarii corespunzatoare a produselor si ingredientelor;
 indepartarea de la comercializare a produselor neconforme si expirate;
 indeplinirea altor sarcini atribuite de catre superiorul ierarhic, in concordanta cu
obiectivele curente ale unitatii.
 adaptarea produselor realizate la cerintele si nevoile clientilor;
32
 raportarea tuturor cerintelor si reclamatiilor clientilor superiorului ierarhic;
 asigurarea respectarii retetelor si a normelor igienico-sanitare;
 asigurarea ordinii si curateniei in patiserie/brutarie.\
Responsabilitati ale postului:

In raport cu alte persoane:
 Coopereaza cu managerul, administratorul si ceilalti lucratori din laborator.
 Onestitate si confidentialitate in raport cu persoanele din interior si exterior cu
care este in contact.
 Raspunde la solicitarile superiorilor.
In raport cu aparatura si materialele utilizate: cel mai frecvent folosite sunt
mixere, teluri, recipiente, masini de tot felul pentru producerea dulciurilor, cuptoare,
linii de productie, dispozitive auxiliare si unelte manuale.
In raport cu securitatea muncii:
;
proprii de securitate a muncii.
Alte responsabilitati:
Obiective generale:
practic insusirea principalelor reguli de tehnologie;
proprietatilor caracteristice materiilor folosite, stabilirea materialelor necesare

pentru fiecare produs;
e de protectie a muncii si P.S.I .
Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora: Daca este cazul
Autoritatea postului:
comandate.
Specificatiile postului:
diploma de calificare in domeniu;
Aptitudini cerute pentru post:

Aptitudini psihomotorii:
-mana
33
Conditii de munca:
Sanctiunile aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de serviciu conform rigorilor

prevazute in fisa de post sunt descrise pe larg in Regulamentul intern (ROI).
Semnaturi :
Data:..25.01.2016..
34
SC CEREALS SRL
Str. Canta, nr. 8, Loc. IAŞI
RO14294299
J22/418/2010
ACT ADITIONAL Nr. 138 / 01.02.2017
LA CONTRACTUL INDIVIDUAL DE MUNCA
Înregistrat la Inspectoratul teritorial de Munca Iasi cu nr.

si in registrul general de evidenta a salariatilor la fila nr. CIM 7/ 25.01.2016
Angajator SC CEREALS SRL cu sediul in Str. Canta, nr. 8, Loc. IAŞI, Jud. IAŞI , inregistrata la
Registrul Comertului sub nr. J22/418/2010, C.U.I. RO14294299, telefon 02323228867,
reprezentata legal prin dl. Mihnea Iulian in calitate de administrator si salariatul
MUNTEANU OANA CNP 2830423226792
Hotarasc de comun accord modificarea contractului individual de munca privind capitolul J:

Salarizare, spor vechime incepind cu data de 01.02.2017 , dupa cum urmeaza:
Se modifică salariul de la:
Salariu tarifar Spor de vechime % Total

4273 lei 0 0 4273 lei
la
Salariu tarifar Spor de vechime % Total

4300 lei 215 5 4515
Celelalte clauze raman neschimbate.
ANGAJATOR,
SC CEREALS SRL SALARIAT,
MIHNEA IULIAN MUNTEANU OANA
35
FIŞĂ DE EVALUARE
a performanţelor profesionale individuale
Evaluare anuală Modificarea raporturilor Incetarea/modificarea/suspendarea

de muncă ale angajatului raporturilor de muncă ale evaluatorului
Nume şi prenume angajat Munteanu Oana
Funcţia COFETAR
Compartimentul Productie
Nume şi prenume evaluator Mihnea Iulian
Funcţia ADMINISTRATOR
Perioada evaluată de la: 1.02. 2016 până la: 31.12.2016
Ponderea Punctajul Punctajul

Nr.crt. Criteriul de evaluare criteriului (min=1, max=5) criteriului
A B C=AxB
1. Eficacitatea profesională 30% 5 1.5
2. Muncă în echipă 20% 5 1
3. Atitudinea profesională şi comunicarea 20% 5 1
4. Disciplina muncii 15% 5 0.75
5. Integrarea în colectiv 15% 5 0.75
Punctajul final: 5
(suma punctajelor din coloana C)
36
Calificativul evaluării 5
Programe de instruire recomandate să fie 1 EXPERT COFETAR

urmate
Comentariile evaluatorului:
In urma evaluarii performantelor profesionale salariatei Munteanu Oana s-a ajuns la rezultatul maxim pe care
se putea obtine.
Semnătură evaluator
Comentariile/obiecţiile angajatului evaluat (dacă este cazul):
Nu am.
Semnătură angajat evaluat
Am luat la cunoştinţă consemnările din fişa de evaluare după contrasemnare.
Semnătură angajat
Data 31.12.2017
37
SC CEREALS SRL,
COD CAEN: 0111
C.U.I. RO14294291, J22/1036/2010,
Referat nr. 4832

din data de 21.04.2018
Domnule Director,
Subsemnata, Lucaci Elena, având funcţia de sef cofetarie , în virtutea atribuţiilor stabilite prin fişa
postului, vă aduc la cunoştinţă următoarele:
Începand cu data de 21.03.2018, salariata Munteanu Oana, cofetar in cadrul societatii, nu s- a mai
prezentat la locul de desfasurare a activitatii. Nici pana la aceasta data nu a anuntat motivul neprezentarii la
societate pentru atributiile stabilite prin contractul individual de munca.
Faţă de cele relatate mai sus, vă rog să dispuneţi măsurile pe care le consideraţi corespunzătoare.
Semnatura.
Data,
21.04.2018
38
SC CEREALS SRL,
COD CAEN: 0111
C.U.I. RO14294291, J22/1036/2010,
Decizia nr. 24
Din data de: 22.03.2018
Ca urmare a referatului inregistrat cu nr. 4832 de sesizare a conducerii , de catre cofetar sef, cu
privire la absentarea nejustificata de catre salariatul Munteanu Oana, In temeiul dispozitiilor art. 251 din Legea
nr. 53/2003 Codul muncii si potrivit prevederilor Regulamentului intern al SC CEREALS SRL cu sediul în Str.
Canta, nr. 8, Loc. IAŞI, Jud. IAŞI, înregistrată la registrul comerţului/autorităţile administraţiei publice din IAȘI
sub nr RO14294291 , cod fiscal J22/1036/2010, telefon 02323228867 reprezentata legal prin Mihnea Iulian in
calitate de administrator,
DECIDE:
Art. 1. (1) Se constituie comisia de cercetare disciplinara prealabila, cu urmatoarea componenta:
Presedinte: Lucaci Elena avand functia de sef cofetar;
Membrii: Plaiu Cristina , avand functia de SPECIALIST SSM,

Neculce Irina avand functia RESPONSABIL ECONOMIC
Art. 2. (1) Comisia de cercetare disciplinara prealabila isi va desfasura activitatea cu respectarea dispozitiilor
legale in vigoare (Legea nr. 53/2003 Codul muncii), precum si a Regulamentului intern, raspunzand pentru
activitatea desfasurata.
(2) Comisia de cercetare disciplinara prealabila are drepturile si obligatiile stabilite de dispozitiile legale in
vigoare, de Regulamentul intern, precum si prin prezenta decizie .
ADMINISTRATOR,
Mihnea Iulian
39
SC CEREALS SRL,
COD CAEN: 0111
C.U.I. RO14294291, J22/1036/2010,
CONVOCARE PENTRU CERCETARE DISCIPLINARA
(art.251 alin.(2) din Legea 53/2003-Codul Muncii , republicat)

Nr.154,
Din data de: 22.03.2018
Catre,
Doamna Munteanu Oana
Prin care vă aducem la cunoștință faptul că sunteți chemat la data de 05.04.2018, ora 10 , la sediul
societății, din Str. Canta, nr. 8, Loc. IAŞI, Jud. IAŞI, în vederea realizării procedurii cercetării disciplinare cu
privire la dumneavoastra cu referire la absentarea de la serviciu nemotivat.
În concret, veți fi cercetat disciplinar cu privire la săvârșirea următoarelor fapte: absentarea
nemotivat din data de 16.03.2018 .
De asemenea, vă atragem atenția că, în conformitate cu dispozițiile art. 251 alin. (3) din Codul
Muncii, neprezentarea salariatului la convocarea făcută în vederea efectuării cercetării disciplinare, fără
un motiv obiectiv, dă dreptul angajatorului să dispună sanctionarea sau incetarea contractului
individual de munca, fără efectuarea cercetării disciplinare prealabile.
Data: 22.03.2018
Cu stimă,
Membru 1 Comisie de cercetare disciplinara,
Lucai Elena.
Membru 2 Comisie de cercetare disciplinara,
Plaiu Cristina
Membru 3 Comisie de dercetare disciplinara,
Neculce Irina
40
SC CEREALS SRL,
COD CAEN: 0111
C.U.I. RO14294291, J22/1036/2010,
DECIZIE DE SUSPENDARE A
CONTRACTULUI INDIVIDUAL DE MUNCA
CA URMARE A ABSENTELOR NEMOTIVATE
Nr.75 din 21.03.2018
Subsemnatul MIHNEA IULIAN , reprezentant legal al SC CEREALS SRL, în calitate de

ADMINISTRATOR,
Ca urmare a referatului inregistrata cu nr. Referat nr. 4832 de sesizare a conducerii ,de catre Seful
Cofetar cu privire la absentarea nemotivata a salariatului Munteanu Oana in perioada 16.03.2018-
05.04.2018,
In temeiul dispozitiilor art. 51 alin. (2) din Legea nr. 53/2003 Codul muncii republicat si potrivit
prevederilor Regulamentului Intern ;
DECIDE:
Art.1. Incepand cu data de 16.04.2018 se suspenda contractul individual de munca al doamnei

Munteanu Oana avand functia decofetar in cadrul societatii, conform art. 51 alin. (2) din Codul
muncii.
Art. 2. Prezenta decizie poate fi contestata in termen de 45 de zile, la Tribunalul Iasi.
Art. 3. (1) Compartimentul Resurse Umane si Contabilitate vor aduce la indeplinire prevederile
prezentei decizii.
(2) Prezenta decizie isi produce efectele incepand cu data de 11.04.2018 .
ADMINISTRATOR, SALARIAT,
Mihnea Iulian Munteanu Oana
41
SC CEREALS SRL,
COD CAEN: 0111
C.U.I. RO14294291, J22/1036/2010,
Nr. 13 /05.04.2018
Proces-verbal
privind desfăşurarea procedurii cercetării disciplinare prealabile
Astăzi,05.04.2018, ca urmare a sesizării conducerii SC CEREALS SRL cu privire la săvârşirea unor abateri
disciplinare, în scopul desfăşurării procedurii cercetării disciplinare prealabile;
în conformitate cu dispozitiile art. 251-253 din Legea nr. 53/2003 Codul muncii;
în conditiile stabilite de Regulamentul intern al SC CEREALS SRL.
s-a întrunit Comisia numită pentru cercetarea disciplinară prealabilă, compusă din:
– : Lucaci Elena preşedinte;
– Plaiu Cristina membru;
– Neculce Irina membru;
.
Comisia astfel întrunită a constatat următoarele:
1. Sesizarea cu privire la săvârşirea abaterii disciplinare a fost formulată de Lucaci Elena, prin referatul nr.
4832.
2. Subiectul abaterii disciplinare este Munteanu Oana, având functia de cofetar.
3. Sesizarea s-a făcut în legătură cu săvârşirea următoarelor fapte absentarea de la serviciu nemotivat.
4. În urma sesizării, d-na Munteanu Oana a fost invitat(ă) prin adresa nr.154., pentru a fi ascultat(ă) în
legătură cu abaterile respective.
5. D-l/d-na Munteanu Oana :
a) nu s-a prezentat la data mentionată în adresa nr.154 astfel încât nu a fost posibilă ascultarea salariatei cu
privire la constatările cuprinse în referatul de sesizare a conducerii SC CEREALS SRL.
6. Punctul de vedere al salariatei este cel consemnat:
a) Având în vedere neprezentarea salariatului la convocare, fără un motiv obiectiv, Comisia a aplicat
dispozitiile art. 251 alin. (3) din Legea nr. 53/2003, potrivit cu care angajatorul are dreptul sădispună
sanctionarea, fără efectuarea cercetării disciplinare prealabile.
7. În legătură cu abaterile sesizate, Comisia a retinut următoarele:
a) Obiectul abaterii disciplinare

îl reprezintă fapta/ele în legătură cu munca salariatului, careconstă/u într-o actiune sau inactiune săvârşită cu
vinovătie de către acesta, prin care s-au încălcat:
– normele legale
– regulamentul intern: Nr 148/01.04.2010
– contractul individual de muncă: CIM NR. 128/ 15.01.2016
– contractul colectiv de muncă aplicabil:
– ordinele şi dispoziŃiile conducătorilor ierarhici:
42
Având în vedere aceste constatări, Comisia propune sanctionarea d-nei Munteanu Oana cu desfacerea
disciplinara a contractului de munca, în temeiul art. 248 alin. (1) lit. a din Legea nr. 53/2003 – Codul
muncii.
Semnătura,
Lucaci Elena
Plaiu Cristina
Neculce Irina
– Lucaci Elena – preşedinte

– Plaiu Cristina– membru
– Neculce Irina– membru
43
SC CEREALS SRL,
COD CAEN: 0111
C.U.I. RO14294291, J22/1036/2010,
DECIZIA nr. 012

din data de 05.04.2018
.
Ca urmare a referatului cu nr. 4832 de sesizare a conducerii , de catre , cu privire la savarsirea de catre
salariata Munteanu Oana urmatoarei abateri disciplinare,
In baza Procesului-verbal privind desfasurarea procedurii cercetari disciplinare prealabile inregistrat cu nr. ,
In temeiul dispozitiilor art. 247 si art. 248 alin. (1) lit. c) din Legea nr. 53/2003 Codul muncii si potrivit
prevederilor Regulamentului intern al SC CEREALS SRL;
Subsemnatul MIHNEA IULIAN , reprezentant legal al SC CEREALS SRL, în calitate de ADMINISTRATOR;
DECIDE:
Art. 1. D-na Munteanu Oana, avand functia de Cofetar in cadrul companiei SC Cereals SRL se sanctioneaza cu
desfacerea disciplinara a contractului individual de munca.
Art. 2. Motivele de fapt ale sanctionarii disciplinare cu concedierea sunt urmatoarele:

Obiectul abaterii disciplinare il reprezinta fapta/ele in legatura cu munca salariatului, care constau intr-o
actiune sau inactiune savarsita cu vinovatie de catre acesta, prin care s-au incalcat:
normele legale
regulamentul intern
contractul individual de munca
contractul colectiv de munca aplicabil
ordinele si dispozitiile conducatorilor ierarhici
Avand in vedere neprezentarea salariatului la convocare, fara un motiv obiectiv, Comisia a aplicat
dispozitiile art. 267 alin. (3) din Legea nr. 53/2003, potrivit cu care angajatorul are dreptul sa dispuna
sanctionarea, fara efectuarea cercetarii disciplinare prealabile.
Art. 3. Motivul de drept al aplicarii sanctiunii disciplinare il constituie art. 263-268 din Legea nr. 53/2003
Codul muncii, in special art. 264 alin. (1) lit. f) din Codul muncii.
Art. 4. Prezenta decizie se poate contesta in termen de 30 de zile, la Tribunalul Iasi.
Art. 5. (1) Compartimentul Resurse Umane si Contabilitate vor aduce la indeplinire prevederile prezentei
decizii.
(2) Prezenta decizie isi produce efectele de la data comunicarii sale.
ADMINISTRATOR,
Mihnea Iulian
44
Munca in echipa- Studiu de caz Eclair
Concepte generale
Ce este o echipa?
 Un grup mic/mediu de oameni :

 Care au un scop comun sau obiective commune ;
 Pun in comun resurse , effort si timp pentru a indeplini aceste obiective comune ;
 Se diferentiaza, dar se si completeaza ;
 Se simt reciproc responsabili pentru aceste obiective.
Ce este munca in echipa ?
Munca in echipa este o competenta care se regaseste in cerintele pentru aproape fiecare post
disponibil intr-o companie.
Munca în echipă este un element-cheie în mediul business indiferent dacă vorbim de o firmă
mică sau de o companie multina țională. Productivitatea unei echipe nu depinde doar de nivelul de
pregătire al persoanelor ci și de modalitate în care aceasta este condusă și de eficiența în comunicare.
Astfel sarcinile vor fi realizate în timp util, iar rezultatele vor fi pe măsură.
Un proverb chinezesc spune: ,, În spatele unui om capabil se află întotdeauna alți oameni capabili.”
Printre definiţiile generale se numără:

 Persoane muncind împreună în grup pentru a realiza ceva. (Dicţionar Freesearch pe internet)
 Un număr restrâns de persoane cu abilităţi complementare care urmăresc un scop, obiective de
realizat şi o abordare comună, pentru care se consideră reciproc responsabile. Katzenbach, J. R.,
& Smith, D. K. (1993).
 Munca in echipa este capacitatea de a munci impreuna pentru a realiza o idee comuna,
capacitatea de a directiona realizarile individuale spre obiectivele organizationale. Este sursa ce
le permite oamenilor obisnuiti sa atinga rezultate neobisnuite. (Andrew Carnegie- Cel mai bogat
om din lume în 1901)
Prima definiţie stabileşte, pur şi simplu, că o echipă are un scop clar. Aceasta este diferenţa dintre o
echipă şi un grup care se întâlneşte întâmplător. De la Facultatea de Business de la Harvard, cea de-a
doua definiţie este mult mai specifică. Identifică nişte trăsături importante ale echipelor: un număr mic
de persoane; cu abilităţi complementare – aceasta sugerează stabilirea dinainte a persoanelor care vor
face parte din echipă; urmărind un scop comun – motivul de ansamblu care adduce laolaltă aceste
persoane; urmărind obiective comune de realizat – acestea aşteaptă anumite rezultate în urma
activităţilor lor; urmărind o abordare comună – o modalitate de lucru acceptată de toţi; seconsideră
reciproc responsabile – responsabilitate comună.
45
Munca în echipă prezintă numeroase avantaje: primele şi cele mai evidente sunt cele
legate de climatul afectiv pozitiv care se presupune a se constitui în echipă. Membrii unei echipe ajung
să se cunoască foarte bine, conlucrând la depăşirea dificultăţilor curente. În plus diversitatea şi
varietatea soluţiilor oferite creşte cel puţin aritmetic cu fiecare membru. Lucrul în echipă poate fi de
aceea extrem de motivant, deoarece fiecare proiect aduce cu sine experienţa contactului cu ceilalţi şi
bucuria de a beneficia de sprijinul acestora. Dacă aceste legaturi ajung sa fie puternice, confortul
afectiv poate suplini şi compensa alte lipsuri inclusiv în salarizare. Iată de ce, lucrul în echipa este
adesea folosit ca mijloc de combatere şi diminuare a rutinei zilnice. Nu salariul se constituie în cel mai
important factor de motivare, ci conţinutul muncii, natura sarcinilor curente şi modul în care această
activitate, prestată 8 ore pe zi în fiecare zi, corespunde cel mai bine necesităţilor interne de creştere şi
dezvoltare. Ce înseamna o muncă rutinată: este o munca care nu aduce nimic nou în planul solicitărilor
cognitive. Oamenii simt că se pot detaşa şi că pot aplica acelaşi tipar în fiecare zi. La un moment dat
chiar, anumite activităţi pot fi efectuate cu jumătate de atenţie, ceea ce lasă timp pentru meditaţie şi în
paralel pentru întărirea convingerii că nu mai este nimic de învăţat şi deci că este timpul unei
schimbări. În acest moment oamenii încep să caute să compenseze, urmărind să identifice diverse
mijloace prin care pot depăşi plictiseala şi plafonarea. Astfel de debuşee pot fi discuţiile cu colegii sau
microactivităţi (un joc pe PC, lectura unui ziar...) posibil de efectuat în momentele mai libere. Dacă
mijloacele de compensare nu sunt suficiente, treptat se acumulează tot mai mult stres şi frustraţie în
legătură cu jobul curent, intrându-se într-un cerc vicios. Discuţia cu un coleg, împărtăşirea problemelor
pot însă diminua mult efectele negative ale rutinei.
Pe de altă parte munca în echipă îşi poate avea şi reversul său, în cazul în care echipa a fost
prost construită ori există conflicte. Faptul de a depinde de cineva poate fi destul de frustrant pentru
unii, mai ales atunci cand partenerii nu îşi respectă angajamentele, şi termenele sunt depăşite în lanţ,
întârzierea amplificându-se continuu. Iată de ce se acordă atât de multă importanţă prezenţei unor
calităţi absolut necesare acestui tip de organizare a muncii.
Comunicarea, dialogul şi capacitatea de a interacţiona eficient, de a răspunde operativ
cerinţelor altora, de a putea prelua creativ ideile din grup şi de a oferi în acelaşi timp, fără egosim
suport celorlalţi sunt principalele cerinţe, dar şi calităţi ale unui bun teamplayer. Răbdarea şi toleranţa
privind stilul ori neajunsurile celorlalţi desăvârşesc acest profil psihologic. Echipa înseamnă
comunicare directă şi faţişă, obligând la asumarea constantă a responsabilităţii propriilor sarcini
deoarece neîndeplinirea acestora e imediat sancţionată de grup.
De obicei, de la început oamenii se declară ca fiind buni jucători de echipă, gata să facă faţă
oricăror sarcini şi gata să dialogheze cu oricine, deschişi la ideile şi sugestiile altora. Un simplu test
psihologic de extraversie şi comunicare poate însă infirma aceste afirmaţii, profilând o persoană care
lucrează mai bine individual şi care preferă solitudinea. Iată de ce disponibilitatea exprimată trebuie să
fie reală.
Foarte apreciate astăzi sunt evenimentele grupate generic sub denumirea de teambuilding
(construirea echipei) deoarece dincolo de aparenţe pot exista nemulţumiri în colectiv. În functie de
disponibilităţile unei firme, se pot concepe programe complexe de aplanare a conflictelor şi de creştere
a gradului de coeziune între oameni.
46
Etapele parcurse de echipe
În anul 1965 Bruce W. Tuckman a evidențiat cinci etape ale existenței echipei: formarea,
agitația, normarea, funcționarea şi încetarea activității:
Formarea
Este etapa întrebărilor şi a răspunsurilor. Liderului îi revine un rol important şi anume
instaurarea acelui climat de încredere şi deschidere despre care am vorbit. Nivelul de maturitate al
grupului este scăzut, tocmai de aceea membrii sunt precauți, dar în acelaşi timp curioşi. Informațiile
care trebuie clarificate în această etapă sunt :
 Care este viziunea, misiunea organizației;

 Cultura organizațională;
 Scopul formării echipei şi direcția acesteia;
 Obiectivele de atins şi sarcinile de îndeplinit;
 Structura echipei şi rolurile fiecărui membru (dacă liderul nu a luat încă această
decizie, se poate face în urma unei discuții prin care fiecare membru poate să
propună roluri şi să îşi justifice propunerea - decizia luându-se de comun acord.
Astfel, se creează sentimentul de încredere şi responsabilitate);
 Stabilirea regulilor de lucru în echipă;
 Aşteptările din partea membrilor şi a echipei;
 Criteriile de evaluare şi recompensare.
În această etapă trebuie acordat timp suficient cunoaşterii membrilor. Un exercițiu ajutător în
acest sens este : « Grupați-vă ». Tema exercițiului este formarea şi reformarea diverselor grupulețe.
Scopul este împrietenirea membrilor echipei, socializarea, intercunoaşterea. Timpul trebuie să fie
suficient de mare pentru a da posibilitatea împărtăşirii experiențelor, dar ritmul trebuie să fie unul alert.
Exemple de criterii după care se poate face gruparea: formați grupuri de 3 persoane şi faceți cunoştință
între voi, grupați-vă cei din acelaşi an de studiu, grupați-vă cei pasionați de munte şi cei pasionați de
mare, grupați-vă cei al căror număr de telefon are ultima cifră la fel, găsiți persoana care alocă
aproximativ acelaşi timp pentru a ajunge de la servici acasă, grupațivă toți cei care purtați ochelari etc.
(Derlogea, 2006, 60).
Agitația
Agitația este etapa dezacordurilor. După ce membrii au timp să analizeze aspectele

proiectului, rolurile şi sarcinile fiecărui membru, încep să se îndoiască de viabilitatea proiectului, pun la
îndoială capacitatea coordonatorului şi mai mult decât atât refuză să îşi îndeplinescă sarcinile atribuite
pe motiv că nu au aptitudinile necesare îndeplinirii lor sau că nu sunt recompensați proporțional cu
efortul depus. Cu cât liderul a stabilit mai clar obiectivele în etapa de formare, respectiv
responsabilitățile fiecăruia şi modalitățile de recompensare, cu atât mai puține conflicte o să apară pe
47
parcursul desfăsurării activității. Lipsa informațiilor este un declanşator al frustrărilor, aşadar, cu cât
atitudinea liderului este mai deschisă, cu atât mai puține dezacorduri apar.
Şi totuşi în momentul în care apar conflicte, acestea trebuie analizate şi rezolvate. În funcție
de elementul declanşator se poate aborda o redefinire a sarcinilor. După o analiză detaliată a sarcinii, se
poate concluziona că e nevoie de mai multe resurse pentru a o îndeplini decât cele planificate. Din
aceasta cauza pot să apară frustrări între membrii echipei de genul: sarcina mea este mai greu de
finalizat, resursele de care am eu nevoie nu sunt la fel de accesibile ca ale celorlalți membri,
recompensele nu sunt proporționale cu efortul depus. Pentru a nu-şi pierde autoritatea în fața grupului,
liderul trebuie să convoace o şedință pentru reanalizarea sarcinilor, redefinirea aşteptărilor şi
propunerea unei modalități de monitorizare permanentă.
Prin natura lui, omul este competitiv. Ambițiile personale şi nevoia de autorealizare, când nu
mai sunt compatibile cu obiectivele echipei, declanşează îndepărtarea de angajamentele grupului şi
focalizarea pe dezvoltarea şi aprecierea personală în detrimentul celorlalți membri. Liderul trebuie să
stăpânescă bine strategiile de aplanare a conflictelor. Când vorbim de individualism în cadrul grupului,
de cele mai multe ori se manifestă prin critici neconstructive la adresa ideilor celorlalți membri. În
astfel de cazuri, liderul poate introduce o nouă regulă de exprimare a opiniilor şi ideilor referitoare la
contribuțiile celorlalți şi anume aceasta să se facă doar prin intermediul întrebărilor. Astfel, se oferă
dreptul la replică celui atacat. Membrii echipei trebuie să devină conştienți de aportul ascultării active,
a feedback-ului şi a întrebărilor în instaurararea unui climat de colaborare.
Pentru a transforma conflictele neproductive în unele productive putem să apelăm la

exercițiul: ”Mineritul”. Membrii echipei care tind să evite divergențele trebuie să îşi asume rolul de
„miner al conflictelor” - să extragă problemele îngropate în cadrul echipei şi să arunce lumină asupra
lor. Aceştia trebuie să aducă în discuție toate situațiile dificile întâmpinate şi să forțeze echipa să le
analizeze. Aceasta presupune un grad de obiectivitate ridicat şi luarea angajamentului de a rezolva
conflictul (Lencioni, 2010, 190).
Normarea
Normarea este etapa coeziunii de grup. O dată cu rezolvarea conflictelor întrun mod
constructiv se instaurează un climat de colaborare (Rujoiu, 2013).
Această etapă se caracterizează prin:
 Comunicarea deschisă;
 Recunoaşterea şi aprecierea contribuțiilor celorlalți membri;
 Focalizarea pe rezultat şi pe obiectivele de îndeplinit;
 Sentimentul de apartenență la grup;
 Identitatea comună;
 Angajamentul față de sarcinile de îndeplinit şi asumarea responsabilităților;
 Respectarea rolurilor în echipă;
 Respectarea regulilor;
 Ascultarea activă şi sprijinul reciproc;
48
 Feedback-ul constant;
 Viziune şi creativitate;
 Creşterea productivității.
În această etapă ne confruntăm cu un moment de cumpănă în momentul în care, pentru a

nu deteriora starea de echilibru şi armonie din cadrul echipei, unii membri îşi inhibă nelămuririle,
nerealizând că astfel se întorc la starea de neîncredere şi lipsă de deschidere în abordarea
dezacordurilor. Astfel, se poate retrograda la etapa de agitație, liderul trebuind să intervină în
restabilirea colaborării. Pentru a creşte gradul de coeziune al echipei, în această etapă se poate apela la
traineri specializați în team building-uri pentru organizarea unor activități sociale.
Funcționarea
Funcționarea este etapa muncii eficiente în echipă, este etapa maturizării. Membrii
recunosc şi apreciază realizările individuale şi de grup, conştientizează cât de indispensabil este aportul
adus de ceilalți membri, interdependența dintre ei. Se caracterizează prin calitate, dinamism, loialitate,
abordare deschisă şi constructivă a conflictelor, focalizare atât pe rezultat cât şi pe oameni.
În această etapă colaborarea între membri este mai relaxată, se poate pune mai mult accent pe
asumarea responsabilităților şi pe dezvoltarea continuă individuală şi la nivel de echipă prin adoptarea
de către lider a unei organizări de tip empowerment. Membrii echipei se simt responsabili şi mândri în
acelaşi timp de rezultatele echipei şi dat fiind că au înțeles importanța feedback-ului intern în realizarea
cu succes a obiectivelor, în această etapă îşi focalizează atenția pe dezvoltare continuă prin cererea
feedback-ului din exteriorul echipei. Funcționarea este etapa în care toți membrii împărtăşesc aceeaşi
viziune. Liderul se poate defocaliza de pe atingerea rezultatelor şi se poate canaliza pe dezvoltarea lui
ca şi organizator şi coordonator de echipă. Pentru a putea mulțumi mai multe persoane trebuie înțeles
cum percepe fiecare munca şi rolul lui în echipă şi prin ce mijloace poate fi responsabilizat şi ataşat de
scopul comun. Toate aceste elemente le putem analiza rugând membrii echipei să îşi amintească un
moment când s-au simțit mândri că fac parte din echipă şi o situație când echipa a atins „superlativul”.
Întreruperea activității
Această ultimă etapă din viața unei echipe poate fi planificată având un impact mai mic asupra
membrilor, sau neplanificată când anumite evenimente interne sau externe determină întreruperea
activității: organizația din care face parte echipa dă faliment sau nu mai are nevoie de
îndeplinirea scopului echipei, membrii cheie părăsesc grupul, sau în situațiile de nedepăşire a
etapei de agitație.
În cazul încheierii activității planificate, liderul nu îşi mai asumă responsabilitatea pentru
membrii echipei, în schimb, în cazul întreruperii neplanificate, anumiți membri ai echipei pot simți un
sentiment de pierdere, o totală lipsă de interes față de ei ca indivizi şi pot să îşi piardă încrederea în
munca în echipă. În acest caz liderul trebuie să poarte discuții particulare cu fiecare membru în parte, să
49
îi explice care sunt motivele obiective pentru care activitatea trebuie să fie întreruptă şi să îi acorde tot
sprijinul necesar pentru a se reintegra în alt grup.
O echipă trebuie să treacă prin toate etapele de mai sus pentru a-şi asigura gradul de maturitate
necesar depunerii unei munci eficiente în echipă.
Caracteristile unei echipe eficiente
Echipele eficiente sunt o resursă importantă a organizațiilor care îşi doresc să aibă success.
• Viziune şi angajament față de scop;

• Direcții şi responsabilități clare;
• Mediu confortabil care încurajează comunicarea;
• Apartenență la grup;
• Membri capabili, deschişi, dinamici, unici, interesați de perfecționare, care îşi asumă
acțiunile şi rezultatele;
• Reguli clare şi stricte;
• Relații de colaborare care încurajează creativitatea;
• Participarea la activități sociale împreună. Echipele eficiente sunt o resursă importantă a
organizațiilor care îşi doresc să aibă succes.
Valoarea muncii in echipa
Cheia marilor realizari este MUNCA IN ECHIPA. Un proverb chinezesc spune: „In spatele
unui om capabil se afla intotdeauna alti oameni capabili". Desi pare a fi un cliseu, urmatoarea afirmatie
este totusi adevarata. Indivizii iau parte la competitie, insa echipele sunt cele care castiga campionatele.
 „Echipele castigatoare au jucatori care pun lucrurile in miscare". Drumul catre nivelul urmator
este intotdeauna obositor, iar daca o echipa nu lupta din toate puterile sa progreseze va regresa
in mod inevitabil.
Este doar o chestiune de timp inainte de a se plafona si de a se complace in mediocritate.
Din acest motiv o echipa care isi atinge potentialul are intotdeauna un catalizator. Catalizatorul
este acel jucator din echipa care stimuleaza echipe, pune lucrurile in miscare si face tot ce este
necesar pentru a duce echipa catre nivelul urmator.
Catalizatorii au anumite trasaturi care ii disting de colegii lor. Acestea sunt:
1.Intuitia
Catalizatorii sunt acele persoane care au anumite calitati pe care ceilalti nu le au. Pot fi capabili sa faca
un pas intuitiv care transforma un dezavantaj in avantaj. Pot fi capabili sa foloseasca tot ceea ce
considera necesar pentru a ajuta echipa sa reuseasca.
2. Capacitatea de comunicare
Catalizatorii au capacitatea de a spune si face anumite lucruri care sa puna echipa in miscare. Ei
comunica permanent cu membrii echipei, ii indruma si ii inspira.
3. Pasiunea
50
Catalizatorii sunt pasionati de ceea ce fac si vor sa impartaseasca aceasta pasiune si colegilor lor de
echipa. Cateodata pasiunea izbucneste ca o furie necontrolata indreptata spre indeplinirea unor scopuri
majore. Alteori se manifesta ca un entuziasm contagios. Insa oricare ar fi forma sub care apare, aceasta
pasiune poate duce echipa catre succes.
4. Talentul
Talentul catalizatorului este la fel de mare ca si pasiunea lui. O parte a muncii de catalizator inseamna
sa iti pui talentul in slujba celorlalti pentru a-i face mai buni (Nu poti da ceea ce nu ai).
5. Creativitatea
Catalizatorii gandesc diferit fata de colegii lor de echipa. Cateodata, ei pot veni cu ceva care va
schimba ritmul meciului. Alteori, abilitatea lor de a rescrie regulile poate schimba modul in care se
joaca partida.
6. Initiativa
Catalizatorii fac lucruri pe care ceilalti nu pot sa le faca. Nu numai ca sunt creativi, insa sunt si
disciplinati in actiunile lor. Pentru ei, a pune lucrurile in miscare, reprezinta realmente o placere. Trec
peste bariere, iau initiativa, prin urmare pun in miscare echipa pe masura ce se pun ei insisi in miscare.
7. Responsabilitatea
Catalizatorii nu sunt consultanti. Nu recomanda o directie de actiune, ci isi asuma responsabilitatea
pentru lucrurile pe care le fac.
8. Generozitatea
Catalizatorii sunt pregatiti sa-si foloseasca resursele pentru a-si imbunatati munca in echipa, chiar daca
acest lucru inseamna sa aloce mai mult timp muncii in echipa, sa cheltuie bani sau sa-si sacrifice
castigul personal.
9. Influenta
Catalizatorii sunt capabili sa conduca echipele intr-un mod in care altii nu sunt capabili sa o faca. In
cazul in care conduceti o echipa, aveti nevoie de catalizatori care sa ajute echipa sa isi atinga
potentialul maxim.
Roluri intr-o echipa

În fiecare echipă există roluri bine definite și personalități dificile, fiecare având o
contribuție semnificativă la dezvoltarea echipei și atingerea scopului, mai ales în condiții de bună
gestionare a fiecărui tip de personalitate în parte.
În anul 1969 Dr. Meredith Belbin, cercetător şi teoretician în domeniul managementului,

cunoscut în special pentru munca depusă în domeniul managementului echipelor, căuta răspunsul la
întrebarea: « Ce stă în spatele performanței sau nereuşitei unei echipe? » Pe parcursul a zece ani, Belbin
a studiat sub forma unui simulator de afaceri care sunt factorii cu efect direct asupra succesului sau
eşecului echipelor.
A fost conceput un joc de manangement care reproducea cu exactitate mediul de afaceri real cu
toate variabilele care intervin în luarea deciziei. Membrii echipelor şi contribuțiile lor au fost analizate
pe parcursul tuturor etapelor de desfăşurare a experimentului. După mai multe săptămâni de observare
atentă, rezultatele fiecărui tip de echipă au fost interpretate.
Belbin a fost surprins să descopere că nu există o legătură direct proporțională între

nivelul ridicat de inteligență al membrilor şi performanța la nivel de echipă. Dimpotrivă, nivelul
51
de eşec a fost mai mare în cadrul echipei formate din membri inteligenți decât în cadrul echipelor
formate din indivizi cu un nivel de inteligență mai scăzut, observându-se că de cele mai multe ori
echipele „intelectuale” sunt disfuncționale. De fapt, nu nivelul ridicat de inteligență al membrilor
transformă echipele în unele performante, ci diversitatea comportamentelor membrilor. În urma acestui
studiu, au fost definite nouă tipuri de comportamente în cadrul echipei.
Belbin definea rolurile într-o echipă ca fiind „tendința de a ne comporta, de a contribui şi

relaționa cu ceilalți într-un mod aparte” raportându-ne la comportamentul şi nu la personalitatea
fiecăruia. Pentru a avea o echipă capabilă de a-şi îndeplini eficient scopul, trebuie să ne asigurăm că
cele nouă roluri sunt acoperite şi interacționează între ele. Acestea nu sunt neapărat identice cu rolurile
efective ale membrilor şi, mai mult decât atât, o persoană îşi asumă în funcție de situație mai multe
roluri.
Pentru asumarea rolurilor în cadrul unei echipe trebuie să ne asigurăm că folosim punctele forte
în avantajul nostru şi că ne creăm oportunități pentru a gestiona cât mai bine punctele slabe, fiind
conştenți de capcanele pe care le întâlnim şi cum le evităm.
Coordonatorii sunt cei care se concentrează pe obiectivele echipei, scot în evidență

capabilitățile membrilor şi deleagă sarcini în raport cu acestea. Sunt încrezători, maturi, toleranți,
autoritari şi dedicați scopurilor echipei. Coordonatorii iau decizii, le comunică membrilor, se asigură că
au fost asimilate şi îi ajută pe ceilalți să se focalizeze pe sarcinile lor. De cele mai multe ori, aceştia îşi
asumă cu multă seriozitate rolul de coordonator prin deleagarea tuturor activităților și asumându-şi
uneori doar sarcina delegării, putând crea tensiuni la nivel de echipă.
Modelatorul este dedicat realizării scopurilor şi se asigură în permanență că echipa rămâne

concentrată pe sarcinile de îndeplinit. Este o persoană energică, pentru care victoria este cea mai
importantă. Modelatorii sunt persoane dinamice şi extrovertite care îi stimulează pe ceilalți, adaptează
regulile şi normele echipei pentru a deveni mai eficienți şi găseşte cele mai bune modalități de
rezolvare a problemelor.
Se asigură că toate ideile şi posibilitățile de atingere a obiectivelor sunt analizate şi încurajează

perfecționarea continuă. Privesc obstacolele ca pe o provocare şi au curajul să meargă înainte când toți
ceilalți tind să renunțe. Riscă să devină deranjanți şi agresivi prin determinarea lor de a realiza orice
activitate optim. După Belbin, prezența în echipă a doi sau mai mulți modelatori poate duce la
conflicte, supărări şi dispute interne.
Generatorul de idei este o persoană creativă, capabilă să rezolve problemele în moduri

neconvenționale. Dacă se cere o idee inovativă, generatorul de idei este cel care o va livra. Este
inteligent, cu o gândire neîngrădită, original şi în acelaşi timp cu o atitudine dominatoare. Nu se axează
pe detalii, se preocupă doar de aspectele importante şi cu impact asupra rezultatelor finale, având de
cele mai multe ori probleme de comunicare cu ceilalți membri ai echipei.
52
Fiind incapabili să se raporteze la toți membrii echipei şi să furnizeze toate detaliile necesare
implementării ideilor noi, mai mulți generatori de idei într-o echipă pot duce la apariția neînțelegerilor.
Generatorul de idei nu acceptă structurile clare şi de aceea, chiar dacă toți membrii echipei se
află în etapa de implementare a unei idei acceptate de către toți, de comun acord, dacă descoperă alte
modalități de atingere a rezultatului nu se sfieşte să întrerupă tot procesul şi să ceară implementarea
propriei idei chiar şi în condiții presate de timp.
Analistul resurselor este cel care îi încarcă pe membrii echipei cu avânt, energie şi entuziasm
la începutul şi pe parcursul desfăşurării activității prin dezvoltarea relațiilor şi a oportunităților din
exteriorul echipei. Este un element de conexiune, preia şi dezvoltă ideile celorlalți, analizează
posibilități de dezvoltare şi stabileşte contactele necesare, fiind o persoană sociabilă şi determinată.
Lucrează bine în echipă cu generatorul de idei, pentru că deşi este lipsit de creativitate, are o
bună capacitate de a prelua idei, a le analiza şi a ajuta la implementarea lor. Priveşte cu interes orice
idee nouă, până în momentul în care i se prezintă o altă idee pe care o percepe ca fiind mai interesantă
şi mai profitabilă. Rolul analistului de resurse îşi aduce aportul în dezvoltarea relațiilor cu alte echipe şi
departamente.
Nu este suficient ca o echipă să fie unită, ea trebuie să coopereze şi cu exteriorul. În caz contrar,
coeziunea o să accentueze detaşarea de scopul organizațional, compromițând eforturile colective de
îndeplinire a obiectivelor generale.
Implementatorii preiau sugestiile şi ideile membrilor echipei şi le transformă în acțiuni
benefice scopului comun. Sunt capabili să construiască strategii practice, realizabile şi să le
implementeze eficient. Sunt disciplinați, conştiincioşi, calculați, toleranți, încrezători, respectă regulile
şi îşi însuşesc foarte bine principiile time-managementului. Sunt loiali echipei şi organizației din care
fac parte şi îşi asumă sarcini şi responsabilități pe care ceilalți le evită. Sunt conservatori, inflexibili şi
se abat cu greu de la propriile planuri şi idei.
Evaluatorul care monitorizează este rațional, prudent şi inteligent, al cărui scop principal nu
este atingerea succesului. Îşi ia rolul de observator logic în serios, nu e părtinitor şi e capabil să
descopere şi să analizeze toate opțiunile disponibile cu claritate şi imparțialitate. Are o vedere de
ansamblu asupra rezolvării problemelor şi, analitic fiind, găseşte de fiecare dată soluția optimă.
Este apt să evalueze propunerile concurente, este serios, cu el nu se poate apela la tertipuri
emoționale, este răbdător pentru că are nevoie de timp să reflecteze asupra tuturor variabilelor, astfel
contribuind de cele mai multe ori la luarea deciziilor importante. Totuşi, evaluatorii pot deveni critici,
lipsiți de entuziam şi incapabili să îi inspire pe ceilalți. Sunt ochiul critic al unei echipe şi avem nevoie
de ei pentru aprecierile imparțiale pe care le fac şi pentru analiza obiectivă a opțiunilor echipei în
diferite etape.
Animatorii echipei au rolul de a ridica moralul grupului, încurajând contribuțiile tuturor

membrilor la realizarea eficientă a sarcinii. Sunt buni ascultători şi diplomați, receptivi, cu simțul
umorului, capabili să lucreze cu persoane dificile datorită sociabilității şi empatiei de care dau dovadă.
53
Intervin eficient în aplanarea divergențelor pentru a-i ajuta pe membrii mai dificili să-şi canalizeze
eforturile şi energia spre sarcinile şi rezultatele comune.
Efectele benefice ale animatorului pot să treacă neobservate şi neapreciate până când echipa
începe să intre în divergențe, momente în care nu se simte contribuția mică dar însemnată a celui care
poate aplana conflictele. Pentru că ezită să ia decizii şi să întreprindă acțiuni care i-ar deranja pe ceilalți
membri, animatorul nu e capabil să fie decisiv atunci când e nevoie.
Finalizatorii sunt perfecționişti, atenți la detalii şi la terminarea completă a sarcinii, muncesc

consecvent, depun un efort deosebit pentru a se asigura că totul este în regulă, iar activitățile de care
sunt responsabili sunt verificate în permanență. Se caracterizează printr-un puternic sentiment al nevoii
de acuratețe şi preferă să îşi seteze standarde înalte de lucru decât să se ocupe de încurajarea şi
motivarea celorlalți membri. Pot deveni frustranți pentru colegi datorită grijii excesive pe care o acordă
detaliilor şi prin refuzul de a delega sarcini care cred ei că nu pot fi îndeplinite de nimeni mai bine.
Finalizatorii sunt eficienți în etapa de finalizare a unui task pentru a sesiza şi corecta la cele mai înalte
standarde de calitate,erorile apărute.
Specialiştii sunt pasionați să se dezvolte şi să se perfecționeze într-un anumit domeniu.

Contribuția lor este esențială pentru îndeplinirea sarcinilor echipei, fiind indispensabili în momentul în
care sunt doar ei specializați pe domeniul respectiv. De obicei sunt introvertiți, unilaterali şi lipsiți de
interes față de sarcinile şi responsabilitățile celorlalți.
În timpul studiului, Belbin a realizat importanța asumării tuturor rolurilor de către

membri, pentru a fi o echipă de succes de la începutul activității şi până la finalizarea acesteia. Cheia
eficienței este echilibrul. De exemplu, o echipă fără un generator de idei riscă să pornească la drum fără
o idee inovativă care să îi motiveze pe membri să contribuie la îndeplinirea sarcinii. Echipa tinde să
devină conservatoare, rigidă şi greu adaptabilă la schimbările interne şi de mediu. O echipă cu prea
mulți generatori de idei poate contribui la instaurarea conflictelor datorită faptului că fiecare dintre ei
vrea să îşi impună ideea, existând riscul ca o idee bună să se piardă în fața unei idei mai puțin eficiente.
O echipă fără moderator riscă să îşi piardă direcția, concentrarea pe rezultat şi să nu îşi onoreze
termenele limită. Într-o echipă cu prea mulți moderatori, moralul şi motivația membrilor sunt scăzute
datorită divergențelor.
Fiecare rol are şi puncte slabe, dar sunt admise în cadrul echipei datorită impactului pozitiv
asupra rezultatului pe care îl au punctele forte. Generatorul de idei poate fi ignorant în fața ideilor
celorlalți şi câteodată uituc, analistul resurselor îşi pierde prea repede entuziasmul şi interesul pentru o
anumită idee, se confruntă la nivel de performanță cu lipsa structurii şi mult timp excesiv investit în
zona de relaționare în detrimentul finalizării, evaluatorul poate fi lent şi foarte critic, coordonatorul are
tendința să delege toate sarcinile lăsându-şi doar responsabilitatea delegării, implementatorul poate fi
reticent la schimbarea planurilor chiar şi atunci când aspectele pozitive sunt evidente, finalizatorul
poate fi un perfecționist dus la extrem care acordă mai mare importanță sarcinilor decât deciziilor,
animatorul este nehotărât, moderatorul poate deveni agresiv în fața colegilor din dorința de a îndeplini
sarcinile eficient, specialiştii se focalizează doar pe aria lor de interes.
Sarcina liderului în gestionarea diversității constă în valorificarea abilităților şi
contribuțiilor membrilor pentru a găsi echilibrul echipei. Trebuie să identifice barierele impuse de
54
repartizarea neobiectivă a rolurilor sau neasumarea anumitor roluri în cadrul echipei şi să găsească
soluții care să atenueze impactul acestora asupra muncii eficiente. Se poate apela la aducerea de noi
persoane în echipă, reorientarea unor membri spre alte roluri, standardizarea anumitor proceduri care să
suplinească rolurile neatribuite.
Angajamentul membrilor față de obiectivele comune este foarte greu de controlat, însă este
caracteristica de care depinde performanța echipei. Nu putem avea pretenții de la un individ de a crea
valoare adăugată dacă nu îi construim un mediu propice pentru crearea performanței şi dacă nu îi dăm
puterea necesară îndeplinirii sarcinilor.
Un lider trebuie să delege membrilor sarcini importante, să le asigure autonomia şi discreția de
care au nevoie, să le recunoască realizările, să fie transparent şi să ajute la formarea relațiilor puternice,
adică să implementeze un sistem de management participativ care se traduce prin încredere,
responsabilitate şi angajament din partea tuturor.
Liderul este responsabil de monitorizarea asumării rolurilor în cadrul echipei. Este important ca
fiecare membru să îşi îndeplinească ireproşabil aceste roluri, însă mai importantă este coeziunea dintre
ele, acestea trebuind analizate raportându-ne la echipă şi nu individual. Liderul trebuie să fie o persoană
adaptabilă, care să conştientizeze că o persoană care eşuează într-un anumit rol poate fi competitivă în
altul.
55
Motivele pentru introducerea lucrului bazat pe echipă în organizaţii sunt
următoarele:
 Echipele pun cel mai bine în aplicare strategiile organizaţionale datorită nevoii de concordanţă între
variaţia mediului strategic şi structură. Având structură plană, organizaţiile bazate pe echipe acţionează
prompt şi eficient în condiţiile unui mediu schimbător, atât de des întâlnit în zilele noastre5.
 Echipele facilitează organizaţiilor fabricarea şi livrarea produselor, precum şi acordarea serviciilor în
mod rapid şi profitabil. Ele pot lucra mai repede şi mai eficient atunci când membrii muncesc în paralel
şi interdependent, spre deosebire de ritmul mai lent al indivizilor care lucrează în serie.
 Datorită echipelor, organizaţiile învaţă (şi reţin) mai eficient. Chiar dacă cineva părăseşte echipa,
cunoştinţele acumulate de aceasta se păstrează. De asemenea, membrii învaţă unul de la celălalt pe
parcursul lucrului în echipă.
 Echipele multifuncţionale promovează managementul de înaltă calitate. Combinând diversele
perspective ale membrilor, hotărârile sunt luate într-un cadru mai cuprinzător, pentru că membrii
dezbat idei şi decizii cu privire la modul optim de furnizare către clienţi a produselor şi serviciilor.
Utilizată în mod adecvat, diversitatea duce la o înaltă calitate în luarea deciziilor şi în inovaţii6.
 Echipele multifuncţionale pot suferi schimbări radicale. Perspectiva largă oferită de aceste grupuri face
posibilă problematizarea şi integrarea propunerilor variate, ceea ce dă posibilitatea echipelor să pună
în discuţie principalele premise şi să aplice schimbări radicale pentru îmbunătăţirea produselor,
serviciilor sau modalităţilor de lucru.
 Se economiseşte timp dacă activităţile efectuate înainte pe rând, de indivizi, sunt executate simultan în
echipă.
 Organizaţiile cu structură plană pot fi coordonate şi conduse mai eficient dacă unitatea funcţională este
echipa, şi nu individul.
 Pe măsură ce organizaţiile au devenit mai complexe, şi cerinţele cu privire la procesarea informaţiei
sunt din ce în ce mai sofisticate; spre deosebire de indivizi, echipele asigură integrarea şi asocierea în
scopul procesării eficiente a informaţiei în cadrul structurilor elaborate ale organizaţiilor moderne.
5 S. Cohen, D.Bailey, What Makes Teams Work: Group Effectiveness Research from the Shop Floor to the Executive
Suite, Journal of Management (JofM), 23(3), 1997, p. 239 - 290.
6
M. A. West, Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity and innovation implementation in work groups.
Applied Psychology: An International Review, 51(3), 2002, p. 355 – 424.
56
 Analiza rezultatelor din 131 de studii referitoare la schimbarea organizaţională a arătat că intervenţiile
cu efectele cele mai ample asupra performanţei financiare sunt cele vizând dezvoltarea echipei sau
formarea grupurilor de lucru autonome7.
 Schimbarea este eficientă atunci când au loc transformări multiple simultan în tehnologie, în sistemul
de management al resurselor umane şi în structura organizaţională, iar lucrul în echipă este deja pus în
aplicare sau constituie el însuşi un element al schimbării.
 Applebaum şi Batt8 au analizat 12 cercetări la scară largă şi 181 de studii de caz legate de practica
managerială. Concluzia a fost că munca bazată pe echipe îmbunătăţeşte performanţa organizaţională
atât în privinţa eficienţei , cât şi a calităţii.
 Personalul care lucrează în echipă a mărturisit creşterea nivelului de implicare şi angajament, iar
studiile indică, de asemenea, o rată mai mică de stres decât în cazul muncii individuale.
 Creativitatea şi inovaţia sunt promovate în organizaţii bazate pe echipe prin intermediul schimbului de
opinii9.
7
B. A. Macy & H. Izumi, Organisational change, design, and work innovation: A meta-analysis of 131 North American field studies –
1961-1991. Research in Organizational Change and Development, 7, 1993, p. 235 - 313.
8
E. Applebaum, & R. Batt, The new American workplace: Transforming work systems in the United States. Ithaca, N. Y.: ILR Press (an
imprint of Cornell University Press), 1994.
9
M. A. West, D. Tjosvold & K. G. Smith, (Eds.) International handbook of organizational teamwork and cooperative working. Chichester,
UK: John Wily & Sons, Ltd., 2003.
57
Conflicte intr-o echipa:cauze si reactii
Ce este conflictul intr-o companie?
O situatie conflictuala poate apare intre doua persoane cu opinii incompatibile , si poate ajunge
pana la doua grupuri mari care au opinii diferite sau interese diferite sau au probleme de natura
personala.
Modurile de rezolvare a unui conflict
De obicei conflictele provoaca stres , atmosfera neplacuta si ineficienta.
Conflictele au tendinta de a deveni procese care se alimenteaza singure si care nu iau in considerare
evolutia evenimentelor din jurul nostru . Astfel ajungem in situatia sa dam la o parte adevaratele probleme,
pentru a gasi cai de a ne depasi adversarul.
Conflictul in echipe se generalizeaza si polarizeaza membrii. Cel mai des, un conflict deschis in cadrul
unei echipe distruge motivatia si spiritul de echipa.
Rezolvarea conflictelor depinde de cunostintele pe care le avem pentru a aplica o regula simpla a
medierii si, cel mai mult, de dorinta de a rezolva conflictele.
Cauze posibile ale tensiunilor:

 Lipsa comunicarii
 Experiente diferite de viata
 Valori personale diferite
 Personalitati diferite
 Asteptari diferite
 Necunoasterea sau neintelegerea rolului pe care il detii in echipa
Solutii pentru rezolvarea conflictelor:

 Confruntare directa (nu lasa tensiuni nerezolvate, care se pot amplifica)
 Sa faci uneori compromis
 Sustine-ti punctul de vedere (fara intentia de a-l face pe celalalt sa piarda)
 Critici constructive (criticam ideile sau actiunile ,nu persoana)
 Sa accepti diferentele: tolerant
 Recunoasterea meritelor celorlalti
 Comunicare(si ascultare activa)
58
Studiu de caz aplicat cofetariei Éclair
Cofetaria Eclair se identifica cu un ambient placut, ofera servicii si produse de o calitate

superioara. Pornind de la premisele ca oamenii sunt diferiti si ca acestia isi doresc produse si servicii de
calitate, cofetaria “Eclair” isi propune ca obiectiv principal cresterea cotei pe piata Iasului, dar in
acelasi timp satisfacerea nevoilor, preferintelor si capriciilor clientilor.
In cadrul cofetariei se realizeaza prăjituri, torturi, fursecuri, îngheţată şi produse de patiserie
realizate din materii prime 100% naturale, executate manual în laboratorul propriu.
Personalul cafenelei este format din 3 cofetari si 3 vanzatori, unul din cofetari este responsabilul
pentru intreaga cofetarie. Aceasta se ocupa de planificarea activitatilor zilnice cat si despre verificarile
necesare, pe langa activitatea de productie.
Pentru prepararea torturilor pasii sunt urmatorii:
Cofetar nr. 1- sef cofetarie:
 Defineste sortimentul produsului de patiserie-cofetărie care trebuie realizat (tipuri, cantităţi) in

functie de planul de productie si comenzile primate;
 Verificarea calităţii ingredientelor, produselor;
 Verificarea aplicării normelor de Igiena;
 Realizarea si montarea prajiturilor.
59
Cofetar nr. 2
 Realizarea cremelor;
 Realizarea blaturilor pentru torturi si prajituri;
 Operaţiile de prelucrare primară și termică.
Cofetar nr. 3
 Realizarea produselor de patiserie;

 Prepararea torturilor si decorarea torturilor.
Curatenia se realizeaza prin rotatie de la saptamana la saptamana.
Descriere munca in echipa- Eclair

In cadrul acestor organizari pe activitati este de subliniat impactul pe care il are seful cofetariei,
asigura si verifica in permanență ca echipa sa rămâna concentrată pe sarcinile ce sunt de îndeplinit.
Aceasta deleaga membrilor activitati stabilite in mod clar, le recunoaste realizarile si ajuta la formarea
unei relatii puternice pe baza de incredere, responsabilitate si angajament din partea tuturor. In cadrul
echipei, cofetarul numarul 2 este implementatorul, acesta se ocupa de realizarea operatiilor de
pregatire primara cum ar fi semipreparate din zahar, semipreparate din oua si faina, etc. iar cofetarul nr.
3 este si implementator cat si finalizator, deoarece acesta se ocupa de finalizarea prajiturilor si
torturilor.
Gruparea acestor activitati pe fiecare cofetar s-a facut in urma unei dicutii la comun, fiecare
persoana realizeaza activitatile care i se pliaza pe cunostintele, experientele si dorintele pe care le are.
In urma acestei planificari, s-a dovedit o echipa eficienta, echipa realizeaza exact canitatea de
produse necesare zilnic inclusiv comenzile.
Din experienta anterioara, organizarea muncii in echipa a fost prin rotatie. In fiecare saptamana
atributiile unui cofetar i se schimba cu a ceiluilat, astfel initial s-a urmarit posibilitatea desfasurarii unui
ciclu complet in realizarea unui produs de fiecae cofetar si nu lucrarea doar a unei singure activitati din
circuitul realizarii produselor. Dar acesta metoda s-a dovedit ineficienta deoarece la schimbarea
activitatii dupa o anumita saptamana presupunea din nou timp de adaptare si pregatire pentru realizarea
celor necesare. Cofetarul astfel isi pierdea din ritmul continuu de pregatire si specializare, in concluzie
din eficienta si apoi apareau conflictele legate de diferite situatii, intarzierea proceselor de realizarea a
unui semiprodus etc.
Noua metoda s-a dovedit a fi una productiva, persoanele facand aceasi activitate saptamana de
saptamana au devenit mult mai rapide, pot realiza produse cu un design si textura mai deosebita,
acestea pot experimenta noi retete iar comunicarea este foarte buna, persoanele din echipa se
sincronizeaza si nu mai apar depasiri de timp in circuitul realizarii produselor.
60

Proiect

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Iasi

INSPECTOR/ REFERENT RESURSE UMANE

Pricop Sorinela Ileana Mocanu Georgiana-Ofelia

Capitolul1.Prezentarea întreprinderii mici și mijlocii - S.C. Cereals S.R.L. .............................................................3

Munca in echipa- Studiu de caz Éclair……………………………………………………………………………………………….…………….45

În vederea susţinerii noţiunilor teoretice aferente cursului ”Inspector/Referent Resurse Umane”,

1.1 Descrierea activităţii

Adresa: •Str. Canta, nr. 8, Loc. IAŞI, Jud. IAŞI

Cod de identificare fiscala-CIF: •RO14294291

Număr înregistrare Registrul

• 0111 Cultivarea cerealelor (exclusiv orez), plantelor

Tabelul nr. 1.1 - Date de identificare SC Cereals SRL

1.3. Structura organizatorică

Organizarea şi funcţionarea societăţii sunt orientate spre realizarea obiectivelor propuse. Cu

Tablelul nr. 2.2 – Concurenți SC Cereals SRL

1.6 Analiza economico-financiară a SC Cereals SRL

Cifra de afaceri din anul 20174 este prezentată în tabelelul 2.3:

Tablul nr.2.3 - Cifra de afaceri în anul 2017

701-Venituri 707-Venituri 704- Venituri 7451-

1.6.1. Rezultatul exercițiilor financiare din perioada 2015-2017

Evoluția profitului net

Graficul 1.1 - Profitul net 2015-2017

Interpretarea mutuaţiilor resurselor împrumutate în anul 2016 faţă de anul 2015:

Indicatori An 2015 An 2016 An 2017 2016/2015 2017/2016

Datorii <1 an 4.935.097 4.084.829 8.547.959 82,7709 209,2611

Datorii >1 an 5.391.856 7.105.540 2.494.516 131,7828 35,1066

Total datorii 10.326.953 11.190.369 11.042.475 108,36080 98,67838

Sursa: Bilanț contabil 31.12.2015-2017, SC Cereals SRL

1.6.3 Creditele bancare

3000000 2394936 2579966

Credite bancare pe termen lung Credite bancare pe termen scurt

Graficul 1.2 - Creditele bancare SC Cereals SRL

În cadrul cofetăriei Éclair se regăsesc 6 angajaţi, 3 cofetari şi 3 vânzători. Programul de lucru

Zi săptămână Oră Oră Zi săptămână Oră Oră

Zi săptămână Oră Oră

Zi săptămână Oră Oră Zi săptămână Oră Oră

Nr. Numele si SPORURI

Munteanu 128 4300 176 176 - 0 0 - - - 215 4515

Nr. Document Obligatoriu

N Ofert Localit Durata Dur Salari Alte Valabili Modul Obser

Director general sau altă persoană autorizată,

Din data de: 11.12.2015

 nivel minim de calificare: scoala profesională de profil său liceu;

Sexul Femini | Data naşterii 23/04/1983| Naţionalitatea Română

LOCUL DE MUNCA PENTRU

02.04.2013- 30.11.2015 Patiser, Cofetar

Indeplinirea tuturor atriburiilor aferente unui cofetar.

Comunicare eficienta cu colegii.

Limba maternă Română

Limba(i) străină(e) cunoscută(e)

1. COFETAR 1 IASI 01.12.2015 1 01.02.2016

Director general sau altă persoană autorizată,

Data situaţiei*1): 15.01.2016

CAPITOLUL A: Părţile contractului

CAPITOLUL B: Obiectul contractului

CAPITOLUL D: Locul de muncă

CAPITOLUL E: Felul muncii

CAPITOLUL F: Atribuţiile postului

CAPITOLUl G: Condiţii de muncă

CAPITOLUL K: Drepturi specifice legate de sănătatea şi securitatea în muncă

CAPITOLUL L: Alte clauze

CAPITOLUL M: Drepturi şi obligaţii generale ale părţilor

CAPITOLUL N: Dispoziţii finale