Calităţi ale resurselor umane care le fac de neînlocuit:
 Tangibile şi în acelaşi timp intangibile responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărei persoane din
 Creative
 Generatoare de schimbări care asigură progresul
organizaţiei,
 Creatoare de valoare adăugată,
 Resursele umane reprezintă elementul determinant în
obţinerea productivităţii muncii.
 Eterogene din punct de vedere al vârstei, sexului ,
pregătirii, calităţilor, competenţelor, deprinderilor, aşteptărilor,
 Formale şi în acelaşi timp informale
 Flexibile
 Liant organizaţional
 Dificil de evaluat.
Că există şi alte categorii de persoane care generează influenţe asupra
funcţionării şi competitivităţii organizaţiei, ca de exemplu: acţionari, clienţi,
furnizori, distribuitori, consultanţi,(stakeholderi)etc.
Principalele argumente în evidenţierea stakeholderilor ca şi resurse umane ţin de:
 influenţa semnificativă asupra organizaţiei din partea celor
implicaţi în managementul şi funcţionarea firmei deşi fac parte
din mediul extern,
 apariţia şi dezvoltarea compartimentelor din cadrul organizaţiei
care urmăresc crearea şi cultivarea relaţiilor cu stakeholderii,
 externalizarea unor servicii/ sectoare din organigrama firmei, etc.
Principalele categorii de activităţi din domeniul managementului resurselor
umane sunt:
 planificarea resurselor umane,
 proiectarea şi analiza postului,
 recrutarea şi selecţia resurselor umane,
 formarea şi perfecţionarea resurselor umane,
 comunicarea cu resursele umane,
 evaluarea, promovarea personalului,
 motivarea resurselor umane,
 relaţiile cu stakeholderii speciali,
 managementul carierei,
 legislaţia muncii, siguranţă şi sănătate,
 modelarea culturii organizaţionale.
Tendinţele în evoluţia managementului resurselor umane ar putea fi:
 mărirea sferei de cuprindere a managementului resurselor umane, prin luarea
în considerare şi a persoanelor care reprezintă stakeholderilor cei mai importanţi ai
firmei,
 abordarea personalului nu global, ci ca individualităţi, cu personalităţi, nevoi,
comportamente diferite,
 creşterea gradului de implicare a resurselor umane atât interne cât şi externe
în fundamentarea şi adoptarea deciziilor,
 apariţia unei dimensiuni culturale a managementului resurselor umane în
sensul orientării spre armonizarea valorilor şi comportamentelor din cadrul
organizaţiei,
 orientarea managementului resurselor umane spre promovarea resurselor
umane cu adevărat pregătite, spre identificarea celor mai buni angajaţi,
 externalizarea unor activităţi din domeniul managementului resurselor umane
care necesită resurse financiare şi de timp impresionante,
 descentralizarea soluţionării unor părţi din problemele de resurse umane
şefilor de compartimente,
 internaţionalizare managementului resurselor umane prin utilizarea unor
concepte, metode şi tehnici concepute şi practicate în alte ţări, utilizarea
consultanţilor din alte ţări pentru soluţionarea unor probleme complexe, etc.
 Profesionalizarea managementului resurselor umane prin specializarea în
acest domeniu a persoanelor care fac parte din compartimentul de resurse umane,
 Orientarea managementului resurselor umane spre eficienţă, eficacitate
 Promovarea şi dezvoltarea unui management al resurselor umane bazat pe
cunoştinţe.
Structura organizatorică poate fi considerată structura de rezistenţă a întregii
organizaţii, sistemul osos al acestui organism economico-social.
Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice şi al relaţiilor acestora astfel constituite şi reglementate, încât să
asigure premisele organizatorice necesare obţinerii performanţelor dorite.
Structura organizatorică prezintă două mari părţi: structura de conducere sau
funcţională şi structura de producţie sau operaţională.
Structura de conducere sau funcţională reuneşte ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţiilor dintre ele astfel constituite şi ordonate, încât să
asigure condiţiile economice, tehnice şi de control cerute de desfăşurarea
integrală a proceselor manageriale şi de execuţie.
Structura de producţie sau operaţională este alcătuită din ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi a relaţiilor organizatorice, prin care se asigură realizarea
directă a produselor şi / sau serviciilor care intră în obiectul de activitate al
organizaţiei.
Componentele structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, compartimentul,
relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul ierarhic.
[Type text]
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
organizaţie.
Obiectivele postului – exprimând rolul ce revine titularului de post în realizarea
obiectivelor de ansamblu ale unităţii ele justifică crearea şi funcţionarea postului în
structură pe o anumită perioadă.
Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post îi sunt conferite anumite sarcini.
Competenţa sau autoritatea formală este o altă componentă a postului, care
exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în
vederea realizării obiectivelor individuale şi a sarcinilor atribuite. Se acordă
titularului de post, fiind prin reglementări, norme, acte interne ale organizaţiei,
decizii ale conducerii etc. În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea
poate fi :
 ierarhică, acţionând asupra persoanelor .
 funcţională, exercitată asupra unor activităţi.
Ocupanţii posturilor trebuie să deţină şi competenţa sau autoritatea profesională
exprimată prin nivelul de pregătire şi experienţa.
Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini sarcini ce derivă din obiectivele
fiecărui post. Ea caracterizează atitudinea ocupantului de post faţă de modul de
realizare al sarcinilor şi obiectivelor individuale.
Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct
de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.
Analizate după natura componenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturile şi,
respectiv, funcţiile pot fi grupate în:
 de conducere caracterizate prin pondere ridicată a competenţelor, sarcinilor şi
responsabilităţilor ce implică exercitarea funcţiilor managementului şi adoptarea de
decizii,
 de execuţie ce presupun transpunerea în practică a deciziilor emise de titularii
posturilor de conducere.
Compartimentul – ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţi
omogene şi / sau complementare în vederea realizării aceloraşi obiective
derivate şi subordonate nemijlocit unui manager.
Compartimentele pot fi:
 funcţionale care contribuie indirect la realizarea obiectivelor fundamentale
(compartimentele tehnice, economice),
 operaţionale – contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor derivate şi,
respectiv, fundamentale ale organizaţiei.
Relaţiile organizatorice – ansamblul legăturilor care se stabilesc între
componentele structurii, instituite prin reglementări oficiale.
Acestea pot fi:
 de autoritate – instituite prin intermediul unor reglementări oficiale,
exercitarea lor fiind obligatorie,
 de cooperare – se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic,
dar între compartimente diferite,
 de control – apar şi funcţionează între compartimentele specializate şi care
deţin atribuţii în efectuarea controlului şi celelalte compartimente ale
structurii,
 de reprezentare – se stabilesc între managerii de nivel superioare sau
reprezentanţi autorizaţi ai organizaţiei şi reprezentanţii unor organizaţii
profesionale, sindicate, etc.
Nivelurile ierarhice – ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii
orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al organizaţiei.
Ponderea ierarhică – numărul de persoane aflate în directa subordonare a unui
manager
Ponderea ierarhică poate înregistra valori variabile:
 pe verticala structurii organizatorice, crescând către nivelurile inferioare,
 pe orizontală – cresc pe măsura trecerii de la compartimentele în care se
desfăşoară activităţi de concepţie tehnică, economică, de mare complexitate, către
compartimentele cu activităţi operaţionale, cu caracter rutinier.
Planificarea şi prognoza resurselor umane
Planificarea resurselor umane este în prezent, după cum menţionează Jean Piere
Schmitt1, o practică managerială obişnuită în multe organizaţii sau firme.
Activitatea de gestionare a resurselor umane presupune, indiferent de organizaţie,
realizarea următoarelor tipuri de obiective:
Obiective strategice: se stabilesc pe termen lung în conformitate cu planul general
de activitate al întreprinderii;
Obiective operaţionale: sunt stabilite pe termen mediu şi scurt, au natură tactică şi
administrativă şi se referă la: atragerea celor mai buni angajaţi, menţinerea celor mai
valoroşi angajaţi, stimularea salariaţilor pentru obţinerea unor performanţe ridicate etc.
Planificarea resurselor umane este un proces de evaluare a necesităţii de resurse
umane în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi elaborarea de planuri care
asigură angajarea unei forţe de muncă competentă şi stabilă.
Dimensiunile planificării resurselor umane
Planificarea resurselor umane este o activitate formală desfăşurată la nivelul
organizaţiei care în opinia unor specialişti ca, de exemplu, Rolf Buhner 2, are două
dimensiuni principale:
 dimensiune funcţională;
 dimensiune temporală.
Dimensiunea funcţională a planificării resurselor umane reprezintă
dimensiunea de bază a acestei activităţi de personal manifestându-se prin procesul
continuu şi sistematic în care organizaţiile anticipează necesităţile viitoare de personal,
în concordanţă cu obiectivele pe termen lung ale acestora.
Dimensiunea funcţională a planificării resurselor umane stabileşte
legătura între strategiile globale ale organizaţiei şi strategiile din domeniul
resurselor umane şi se referă la modul în care trebuie integrate deciziile de
personal în strategia generală a firmei.
Dimensiunea temporală (orizontul de timp). Unii specialişti în domeniu -
Lloyd Byars şi Leslie Rue3, luând ca bază planurile organizaţionale pe termen
scurt (0 - 2 ani), pe termen mediu (2 - 5 ani) sau pe termen lung, consideră
necesară elaborarea de planuri în domeniul resurselor umane pentru fiecare dintre
aceste orizonturi de timp.
Prognozarea cererii de personal
Metodele de prognozare a cererii de personal se împart în două categorii 4: logice şi
matematice. În practică, cele mai multe organizaţii folosesc o combinaţie a celor două
categorii.
Alte lucrări5 sfătuiesc managerii să se concentreze asupra planurilor pe termen lung ale
organizaţiei şi să adapteze cererea de forţă de muncă acestor planuri şi nu celor pe termen
scurt.
Se propune chiar un „Plan de acţiune” care include următoarele etape:
Analiza impactului obiectivelor şi planurilor organizaţiei asupra nevoilor de personal;
Definirea cererii de personal respectiv stabilirea numărului de angajaţi şi a abilităţilor
necesare atingerii obiectivelor;
Analiza ofertei de personal existente în organizaţie şi schimbările pe care aceasta le poate
suferi;
Echilibrarea raportului între cererea şi oferta de personal prin eliminarea surplusului şi a
deficitului de personal.
Necesarul de personal ar trebui stabilit în funcţie de obiectivele şi planurile de ansamblu
ale firmei, aceste obiective apar într-o scurtă declaraţie numită „misiunea firmei” care
comunică viziunea, valorile, mijloacele şi obiectivele acesteia 6.
Proiectarea şi analiza postului
Analiza postului (AP) analiza postului are ca scop stabilirea cerinţelor posturilor în
vederea elaborării criteriilor pe baza cărora se va face selecţia, angajarea
personalului şi redistribuirea personalului existent.
Alţi specialişti sunt de părere că obiectivul esenţial al analizei postului este să determine
sarcinile posturilor de muncă dintr-o organizaţie, precum şi oamenii necesari în termenii
dexterităţilor, cunoştinţelor, abilităţilor şi experienţei, pentru a realiza cu succes sarcinile.
Analiza postului vizează conţinutul şi cerinţele postului existent şi nu urmăreşte
analiza persoanelor care îl ocupă.
Analiza postului oferă date pentru elaborarea Fişei postului (Specificaţiei postului)
şi a Descrierii postului. Mai mult, această analiză stă la baza altor activităţi
importante: definirea şi reproiectarea postului, recrutarea, orientarea, pregătirea
personalului, consilierea în carieră, evaluarea performanţelor şi remunerarea.
Pentru a realiza aceste deziderate, analiza postului va cuprinde informaţii
referitoare la:
 activităţile pe care le presupune postul
 comportamentul uman
 maşinile, dispozitivele, echipamentele implicate în procesul de muncă
 standardele de performanţă
 contextul postului
 cerinţele legate de persoana care ocupă postul
Metode de analiză a postului
Pentru a realiza acest tip de analiză se va alege o metodă care trebuie să ţină
seama de mai mulţi factori:
- scopul analizei;
- natura informaţiei;
- timpul necesar pentru efectuarea analizei.
Cele mai uzitate metode şi tehnici folosite sunt:
 Analiza documentelor existente;
 Observarea;
 Autofotografierea;
 Interviul;
 Chestionarul pentru analiza postului (PAQ);
 Chestionarul pentru analiza postului al Consiliului personalului de stat din
California;
 Metoda de analiză a postului a Departamentului Muncii din SUA;
 Metoda de studiu a mişcărilor.
Chestionarul de Analiză a Postului (PAQ). Cu ajutorul acestui chestionar se obţin scoruri
pentru fiecare post care permit o comparare a acestora.
2 Modelul conceptual al proiectării posturilor se bazează în analiza postului pe
3 următorii factori: factorul uman; factorul tehnic; sarcina postului.
4 Factori care influenţează procesul de selecţie
6 7
[Type text]
PAQ include 194 de itemi, 187 itemi (articole) se referă la muncă iar 7 la problemele de
salarizare. Chestionarul este alcătuit din mai multe diviziuni:
a. Intrarea informaţiilor – cuprinde informaţia pe care angajatul o poate folosi
pentru îndeplinirea muncii sale;
b. Procesele mintale – respectiv activităţile de judecată, luarea de decizii,
planificarea şi prelucrarea informaţiilor din timpul activităţilor;
c. Prestarea de muncă - are în vedere activităţile fizice prestate şi dispozitivele
folosite;
d. Relaţiile cu alte persoane – se referă la tipurile de relaţii ale dintre ocupantul
postului şi colaboratorii săi în vederea îndeplinirii sarcinilor;
e. Contextul fizic şi social în care este efectuată munca;
f. Alte caracteristici ale muncii (echipament, program de lucru, responsabilitate
şa.).
Fiecărui articol i se asociază o valoare (o intensitate) potrivit următoarei scări: Nc-
nu este cazul; 1- foarte rar; 2- ocazional; 3- moderat; 4- considerabil; 5-
substanţial.
Punctul forte al acestei metode constă în aceea că permite o clasificare a
posturilor pe baza punctajului acumulat. Cel mai important neajuns constă în faptul
că este relativ complex şi poare fi administrat cu bune rezultate numai de analişti
calificaţi.
Procedura Departamentului Muncii din SUA. Această metodă cunoscută sub
denumirea de DOL (Deoartament of Labor) îmbină intervievarea cu observarea
angajaţilor şi cuprinde următoarele etape:
 descrierea postului- începe cu titlul postului şi continuă cu enumerarea
sarcinilor importante pe care le presupune acel post;
 specificaţia postului care include date referitoare la:
- studiile în învăţământul de cultură generală;
- pregătirea profesională specială;
- aptitudinile necesare;
- caracteristicile personale;
- cerinţele fizice;
- condiţiile de mediu.
Ideea centrală a acestei metode este aceea că, indiferent de caracteristicile activităţii
unui lucrător pe un anumit post, această activitate este un proces de realizare a unei
funcţii generic definită şi de o anumită complexitate.
Activităţile de bază ale postului sunt observate şi încadrate într-una din
urmatoarele trei categorii : date oameni lucruri
Caracteristicile generale ale Fişei Postului
Pentru a valorifica informaţiile obţinute în urma analizei postului, acestea sunt
prezentate într-un format standard, denumit fişa postului. Aşadar, fişa postului
reprezintă un document scris care identifică, defineşte şi descrie postul referindu-
se la sarcinile, condiţiile de muncă şi responsabilităţile pe care le presupune
acesta.
Fişa postului include descrierea postului şi specificarea postului. Descrierea
postului include informaţii referitoare la post( denumirea acestuia, obiectivele,
sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile cerute de post). Informaţiile legate de
caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv reprezintă
specificarea postului7.
În general, o fişă a postului are următoarele componente:
 informaţii de identificare a postului;
 sinteza postului;
 relaţiile postului;
 îndatoriri şi responsabilităţi;
 autoritate şi standarde de muncă( performanţe);
 condiţii de muncă;
 specificaţiile şi calificările minime.
Conceperea şi revizuirea postului
Reproiectarea unui post poate interveni în situaţia în care, în general, competenţa
titularului postului creşte, fie prin creşterea sarcinilor şi responsabilităţilor, fie prin
îmbogăţirea conţinutului activităţii.
Prin reproiectarea postului pot interveni modificări legate de:
o revizuirea conţinutului specific postului;
o sarcinile postului;
o responsabilităţile postului;
o îmbogăţirea conţinutului postului fie pe orizontală fie pe verticală
Modelul clasic al proiectării posturilor urmăreşte definirea sarcinii tehnice a
postului şi raţionalizarea muncii, prin:
o delimitarea corectă a muncii;
o succesiunea operaţiilor;
o determinarea timpului necesar îndeplinirii sarcinilor de muncă;
o organizarea eficientă a muncii;
o selecţia angajaţilor în funcţie de cerinţele postului.
Modelul caracteristicilor postului urmăreşte valorificarea potenţialului
motivaţonal al ocupantului postului. Pentru a-şi îndeplini scopul, modelul face apel
la patru grupe de variabile:
o caracteristicile principale ale postului;
o stările psihologice critice;
o rezultatele personale şi rezultatele muncii;
o intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului.
Selecţia resurselor umane
Principalii factori care influenţează modul de desfăşurare şi conţinutul procesului
de selecţie sunt: legislaţia, viteza de decizie, ierarhia organizaţională, lotul
candidaţilor, tipul organizaţiei, perioada de probă.
Derularea procesului de selecţie
Procesul de selecţie presupune parcurgerea următoarelor etape:
 Depunerea dosarului de candidatură
 Preselecţia
 Testarea pentru angajare,
 Interviul pentru angajare,
 Interviul final,
 Verificarea referinţelor,
 Examenul medical,
 Angajarea,
 Instalarea pe post,
 Evaluarea procesului de selecţie.
Scrisoarea de intenţie are ca obiectiv să atragă atenţia angajatorului
determinându-l pe acesta să se oprească asupra CV-ului şi asupra ofertei
candidatului. Scrisoarea de intenţie nu trebuie să repete informaţiile cuprinse în
CV, ci să evidenţieze motivele pentru care se doreşte acel post precum şi
experienţa şi calităţile care l-ar putea interesa pe recrutor.
Scrisoarea de intenţie va conţine maxim 4 paragrafe:
 I paragraf introductiv anunţă candidatura fie ca răspuns la un anumit anunţ, fie
ca o candidatură spontană,
 Al II-lea paragraf explică motivaţia,
 Al III-lea paragraf urmăreşte solicitarea unei întrevederi pentru aprofundarea
datelor,
 Al IV-lea paragraf este consacrat formulelor standard de politeţe aflate în
vigoare.
Ca şi exigenţe de redactare trebuie spus că o scrisoare de intenţie se scrie de
mână şi se semnează.
Cererea de angajare (de candidatură) poate fi completată atât înainte cât şi
după procesul de preselecţie. Ea trebuie să fie scurtă, concisă, bine concepută, să
conţină informaţiile esenţiale şi să aibă un format standard. Cererile de angajare
difera de la o organizaţie la alta de la un post la altul. În general, o cerere de
angajare trebuie să conţină: nume, adresă, număr de telefon, pregătire şi
experienţă profesională, serviciul militar.
Scopul interviului final de selecţie este reprezentat de cunoaşterea precisă a
aptitudinilor candidaţilor preselectaţi, a motivaţiilor acestora. În derularea
interviului, intervievatorul va urmări realizarea unei evaluări care presupune
analiza:
 Capacităţii de a comunica şi reevalua ceea ce a înţeles candidatul din
interviului de preselecţie sau selecţie,
 Interesul referitor la dezvoltarea sa personală, întreprindere, post, salariu,
 Domeniul major de interes ( preocupări),
 Personalitatea, pentru a stabili dacă este adecvato postului.
Principalele tipuri de întrebări care pot fi folosite în interviurile de selecţie
pot fi:
a. Întrebări închise (Când, cine, unde, care) - întrebări scurte privind faptele,
care nu au decât un singur răspuns posibil - folosite la începutul interviului pentru
verificarea stării civile.
b. Întrebări deschise (ce credeţi despre, care este părerea dumneavoastră)
care permit candidatului să se exprime mai liber, putând genera răspunsuri
multiple . În cadrul interviului acestea oferă posibilitatea de a aprecia capacitatea
candidatului de a se exprima, de a-şi structura ideile.
c. Întrebări sugestive (Nu credeţi că, aţi mai...) care pot determina continuarea
discuţiilor, sau pot testa candidatul asupra unor puncte precise.
d. Întrebări oglindă care obligă candidatul să fie mai precis ( de exemplu:
Candidatul: Metodele de recrutare erau proste. Intervievator: Chiar erau proaste?)
e. Întrebări alternative –care obligă candidatul să facă o alegere prin
prezentarea motivaţiilor.

Preselecţia
Interviul telefonic
Interviul faţă în faţă (de preselecţie) această etapă de preselecţie nu trebuie să
dureze mai mult de 30-35 de minute, interviul desfăşurându-se după cum
urmează:
 Crearea unei atmosfere destinse care să permită derularea interviului (5
minute),
 Prezentarea candidatului (15 minute),
 Prezentarea organizaţiei şi a postului (5 minute),
 Întrebări din partea candidatului (5 minute),
 Concluzii (5 minute).
Interviul asistat de calculator

Metode de investigare
 Interviul structurat sau directiv
Interviul structurat presupune două modalităţi de realizare:
1. interviul stresant care se bazează pe analiza amănunţită a sarcinilor postului,
intervievatul fiind pus să rezolve o situaţie care nu intră în atribuţiile postului sau să
explice o anumită procedură. Responsabilul de interviu adoptă de obicei o
atitudine foarte agresivă, pentru a putea urmări reacţiile candidaţilor.
2. interviul bazat pe descrierea comportamentală prin care candidatul este rugat
să se gândească la o situaţie dificilă din activitatea lui şi să explice felul în care a
acţionat.
 Interviul nestructurat sau nondirectiv
Acest tip de interviu permite candidatului să se exprime liber, întrebarea
cea mai frecvent utilizată fiind : De ce?. Interviul nu permite însă observarea
comportamentului candidatului în situaţii dificile sau stresante.
 Interviul semistructurat sau semidirectiv
Presupune stabilirea unei relaţii directe între recrutant şi candidat, stilul fiind
centrat pe întrebarea Cum?, care permite controlul şi aprofundarea informaţiilor
din CV. Acest tip de interviu permite realizarea unei prezentări detaliate a
calităţilor şi cunoştinţelor candidatului şi îi oferă posibilitatea de a-şi vinde forţa
de muncă şi de a obţine informaţii utile.
Interviul este structurat în ceea ce priveşte genul de întrebări care vor fi
adresat şi nestructurat în zona în care candidatul este lăsat să dea răspunsuri
ample.

Tehnici de intervievare
 Interviul faţă în faţă
 Interviul luat unui grup
 Interviul luat de un grup (interviul panel)
 Interviurile succesive

Interviul final de selecţie

[Type text]