UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE

ŞI MEDICINĂ VETERINARĂ
FACULTATEA DE AGRICULTURĂ

Specializarea Inginerie economică în agricultură

Forma: Învăţământ la distanţă

Prof. dr. Ion-Valeriu Ciurea

MANAGEMENT
PARTEA A II-A

Iaşi
2002
 2

CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

4.1. CONCEPTUL ŞI CARACTERISTICILE

RESURSELOR UMANE

Organizarea economiei româneşti, a agriculturii în special, pe legităţile şi

principiile unei economii de piaţă sănătoase, impune cu prioritate adoptarea unui
management al resurselor umane adaptat exigenţelor acestei economii. Vechile
practici bazate pe responsabilităţi şi autoritate se impun a fi înlocuite cu metode
care pun în prim plan dezvoltarea indivizilor ca membri adevăraţi şi cooperanţi ai
colectivelor din care fac parte (12). Se porneşte de la premisa că nimeni nu deţine
monopolul înţelepciunii pentru toate problemele care sunt atât de diverse în cadrul
agriculturii. Orice persoană care aparţine unui colectiv de muncă şi care este bine
pregătită profesional, dar care este şi încurajată şi stimulată, poate să ofere idei
valoroase şi soluţii eficace pentru a realiza un management performant în cadrul
exploataţiilor agricole.
Prin resursă umană se înţelege o persoană sau un grup de persoane care
prezintă capacităţi de muncă fizică şi intelectuală, pe care le pot extercita în
procesul muncii în cadrul unor sisteme tehnico-economico-sociale.
Resursele umane se diferenţiază din punct de vedere al potenţialului,
datorită faptului că atât capacităţile fizice cât şi cele intelectuale pot fi moştenite
sau dobândite prin instruire şi experienţă practică.
Orice resursă umană se caracterizează prin următoarele (16):
cantitate;
calitate;
structură;
cost.
Cantitatea de resursă umană este exprimată de numărul de persoane
existente sau necesare într-o exploataţie agricolă.
 3
Calitatea este dată de capacităţile fizice şi intelectuale precum şi gradul de
instruire şi experienţă necesare pentru desfăşurarea de către personal a diferitelor
activităţi din agricultură.
Structura resurselor umane constituie un concept complex care se referă
la: calificare, vârstă, sex, vechime, poziţie ierarhică etc.
Costul resurselor umane exprimă valoarea unitară a diferitelor activităţi în
vederea obţinerii unor produse sau servicii din agricultură. Ea se exprimă, de
exemplu, în lei la o unitate de timp consumată (oră, zi, lună etc.).
Importanţa resurselor umane este unanim recunoscută, reprezentând
pârghia cea mai importantă pentru punerea în valoare a potenţialului pământului şi
a animalelor, precum şi a mijloacelor tehnice, financiare şi informaţionale.
Principalele elemente care demonstrează aceste aspecte se referă la următoarele:
sunt singurele creatoare de valori de întrebuinţare (produse şi servicii),
precum şi mijloace şi obiecte ale muncii;
asigură folosirea eficientă a resurselor materiale şi financiare;
contribuie la perfecţionarea mijloacelor de producţie şi la creşterea
potenţialului obiectelor muncii;
este singura resursă capabilă de autoperfecţionare prin instruire şi
practică;
deţine o pondere importantă în structura costurilor de producţie;
este resursa la care calitatea şi structura deţine o pondere mai mare decât
cantitatea.
Legat de acest ultim aspect este recunoscut faptul că potenţialul calitativ al
resurselor umane este considerat factorul determinant în asigurarea eficienţei
exploataţiilor agricole, constituind o componentă importantă în asigurarea unui
management performant.
Managementul resurselor umane în agricultura reprezintă acea latură a
managementului prin care, utilizând metode ştiinţifice se urmăreşte recrutarea,
selecţia, integrarea şi perfecţionarea personalului, organizarea muncii,
asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă, armonizarea climatului
social, antrenarea şi motivarea personalului în procesul muncii.
În practica productivă există două concepţii privind modul de abordare a
managementului resurselor umane:
concepţia tradiţională;
concepţia modernă.
 4
Prezentăm în tabelul 4.1 cele două tipuri de concepţii (12)
Tabelul 4.1
Concepţii privind modul de abordare a managementului resurselor umane (12)

Elemente de
Concepţia tradiţională Concepţia modernă
caracterizare

forţă de muncă, mână de

Noţiuni folosite resurse umane
lucru

„muncă productivă“ şi
„creatori de bunuri
Aprecierea şi
materiale“ (categorii
recompensarea este
Categorii cu caracter privilegiate );
efectuată în funcţie de
discriminatoriu „muncă neproductivă“
aportul real la realizarea
şi „personal
obiectivelor exploataţiei
neproductiv“ (categorii
dezavuate)
ca individualităţi, cu
Modul de abordare a în mod global, ca masa
personalităţi, nevoi,
personalului de către de oameni capabili să
comportamente şi
manageri muncească
viziuni specifice

Principiul fundamental în funcţie de munca în funcţie de rezultatele

de salarizare depusă obţinute

Activitatea de evaluare a
nesemnificativă, formală esenţială
performanţelor

absentă; iniţiativa
susţinută şi promovată
personalului este, de
Stimularea iniţiativei prin sistemul de
regulă, considerată ca o
personalului salarizare, promovare în
afectare a autorităţii
funcţie etc.
şefilor ierarhici

4.2. OBIECTIVELE ŞI POLITICILE

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Fiind o componentă importantă a managementului exploataţiei agricole,

managementul resurselor umane are obiective şi politici menite să asigure
creşterea productivităţii muncii sociale.
Indiferent de tipul şi dimensiunea exploataţiilor, în cadrul acestora există
două obiective:
 5
obiective strategice;
obiective operaţionale.
Obiectivele strategice vizează aspecte cu importanţă majoră asupra
exploataţiei şi au în vedere, într-o perspectivă îndepărtată de timp planificarea
resurselor umane şi organizarea activităţii acestora.
Obiectivele operaţionale sunt de natură tactică şi administrativă şi au în
vedere activităţi operative privind organizarea şi conducerea personalului din
cadrul unor structuri organizatorice.
Politicile manageriale privind resursele umane din agricultură au drept
scop orientarea acţiunilor fiecărei persoane angajată în activitatea exploataţiilor
agricole. Această orientare se bazează pe reguli şi standarde adoptate de către
manageri în relaţiile cu persoanele aflate în subordine sau la acelaşi nivel ierarhic.
Orice politică în domeniul resurselor umane trebuie să pornească de la trei
premise:
importanţa pe care o are personalul în activitatea unei exploataţii
agricole;
răspunderea pe care trebuie să şi-o asume managerii în relaţiile cu
subalternii;
obiectivele strategice şi tactice ale exploataţiei agricole privind resursele
umane.
Pentru a adopta o politică eficientă în domeniul resurselor umane, este
necesară respectarea următoarelor cerinţe (12):
integrarea managementului resurselor umane în managementul
exploataţiilor agricole;
obţinerea adeziunii întregului personal în adoptarea deciziilor;
asigurarea unui climat corespunzător în colectivele de muncă, care să
permită valorificarea optimă a potenţialului de muncă şi creaţie a fiecărei
angajat;
evaluarea corectă a rezultatelor obţinute şi utilizarea corectă a pârghiilor
cu scopul motivării personalului;
stimularea iniţiativei creatoare a fiecărui angajat având ca scop
înlăturarea disfuncţionalităţilor în activitatea exploataţiilor precum şi
îmbunătăţirea rezultatelor de producţie şi economie ale acestora;
antrenarea în procesul decizional a celor care dovedesc competenţă
profesională.
 6
Atât strategiile, cât şi politicile din sfera resurselor umane trebuie să ţină
cont de evoluţia mediului instituţional, mutaţiile tehnologice şi mediul cultural în
care s-a format şi îşi desfăşoară activitatea.

4.3. PARTICULARITĂŢI ALE RESURSELOR UMANE

DIN AGRICULTURĂ

Ca orice altă resursă şi cele umane necesită un management specific, adaptat

particularităţilor sale. Ele sintetizează caracteristicile specifice activităţilor din
agricultură. Dintre acestea, mai importante sunt următoarele:
procesele de muncă se întrepătrund cu procesele biologice şi se
condiţionează reciproc;
mai mult ca în alte sectoare ale economiei, munca din agricultură
necesită o varietate mare a cunoştinţelor profesionale; acestea se
dobândesc atât prin pregătire profesională, cât şi prin instruire practică şi
necesită un timp îndelungat pentru desăvârşire;
în general, în activităţile agricole comparativ cu alte ramuri, există o
varietate mult mai mare a lucrărilor, precum şi o intensitate a efortului
fizic şi intelectual ce se modifică în timp;
caracterul sezonier al activităţilor, determinat şi de dependenţa muncii
faţă de factorul biologic, particularizează, de asemenea, munca din
agricultură, influenţând ordinea şi perioada de executare a unor lucrări;
din cauza unui grad mai redus de mecanizare a lucrărilor din agricultură,
consumul de forţă de muncă şi implicit cheltuielile cu aceasta, deţin o
pondere mare în structura consumului şi a cheltuielilor totale de
producţie;
în agricultura românească datorită unor factori social-economici
specifici, s-au adâncit procesele de feminizare şi îmbătrânire a forţei de
muncă, cu repercusiuni asupra randamentelor şi calităţii muncii;
procesele de muncă se desfăşoară în majoritatea cazurilor prin
deplasarea lucrătorului, determinând un consum mai mare de energie
decât în cazul lucrărilor statice;
ritmurile fiziologice ale plantelor şi animalelor impun în multe situaţii
efectuarea lucrărilor în condiţii nefavorabile de mediu;
 7
exigenţele privind protecţia muncii sunt mult mai complexe decât în alte
sectoare de activitate având în vedere factorii care pot acţiona asupra
personalului, maşinilor şi instalaţiilor (temperaturi scăzute sau ridicate,
substanţe chimice, surse diverse de energie, gaze nocive etc.).
motivaţiile muncii pentru personalul din agricultură prezintă elemente
specifice având în vedere că o parte din produse sunt destinate
autoconsumului, iar veniturile au un caracter oscilant şi se obţin în
perioade variabile de timp;
efortul fizic pentru executarea lucrărilor agricole este variabil fiind
dependent de caracteristicile obiectelor muncii (textura, structura şi
umiditatea solului, rasa animalelor etc.).
Particularităţile muncii din agricultură, complexează specificul acesteia,
impunând o organizare specifică a proceselor de muncă, fundamentarea pe criterii
ştiinţifice a normelor de muncă, precum şi acţiuni menite să contracareze efectul
factorilor nefavorabili care îşi exercită influenţa în procesul muncii.

4.4. FUNDAMENTAREA NECESARULUI DE RESURSE

UMANE ÎN EXPLOATAŢIILE AGRICOLE

Rolul resurselor umane în cadrul exploataţiilor agricole este deosebit de

important, deoarece efectuarea la timp şi în bune condiţii a unui complex de
lucrări, influenţează în mod hotărâtor rezultatele de producţie.
Ca orice activitate cu caracter productiv şi activitatea din ramurile agricole
trebuie să fie susţinută cu un volum corespunzător de resurse umane. Acesta este
variabil de la o exploataţie la alta şi este dependent de un ansamblu de factori:
volumul lucrărilor agricole;
gradul de complexitate al lucrărilor;
nivelul de înzestrare tehnică al exploataţiilor;
gradul de calificare al personalului;
sezonalitatea activităţilor agricole, etc.
Datorită caracterului aleatoriu al acestor factori, necesarul de resurse umane
din exploataţiile agricole variază în timp, nu numai de la un an la altul, dar chiar
în decursul aceluiaşi an, de la un sezon la altul.
 8
Înainte de a stabili modalităţile de determinare a necesarului de resurse
umane este necesar să fie prezentate criteriile de clasificare a acestora, criterii care
sunt dependente de capacităţile fizice şi intelectuale ale persoanelor şi de
calificarea şi experienţa dobândită.
Astfel, aceste criterii se referă la:
gradul de calificare, care o structurează în:
– resurse umane necalificate;
– resurse umane care au un anumit grad de calificare;
natura resurselor umane:
– resurse umane proprii;
– resurse umane atrase.
modul de participare în procesul de producţie:
– resurse umane direct productive;
– resurse umane indirect productive;
natura relaţiilor cu exploataţia în care lucrează:
– persoane angajate cu contract de muncă pe o perioadă
nedeterminată (muncitori permanenţi, alte categorii de
personal);
– persoane fără contract (muncitori zilieri şi sezonieri).
Asigurarea cu resurse de muncă a exploataţiilor agricole comportă un aspect
cantitativ legat de asigurarea numărului strict necesar de personal muncitor în
funcţie de potenţialul de producţie al exploataţiilor şi un aspect calitativ, care se
referă la calificarea profesională cerută de structura de producţie, precum şi la
structura personalului muncitor, pe categorii de vârstă, sex, vechime, etc.
Există particularităţi privind calculul necesarului de resurse umane în
producţia vegetală, în ramurile de creştere a animalelor sau în alte activităţi
tangente cu agricultura.
În ramurile de producţie vegetală determinarea necesarului de resurse
umane se poate realiza prin două metode:
A. Metoda directă;
B. Metoda grafică
În situaţia ambelor metode, baza de calcul o constituie fişele tehnologice,
care cuprind, pentru fiecare cultură:
lucrările agricole în ordinea cronologică;
volumul acestora;
 9
gradul de complexitate;
modul şi termenele de executare;
alte date ce dau conţinut acestor fişiere.

A. Metoda directă se utilizează pentru stabilirea necesarului de muncitori

se utilizează în situaţia când acest necesar se calculează separat, pentru fiecare
lucrare agricolă în parte:
VL
Nm = ⋅Z
nm
În care:
Nm – necesarul de muncitori;
VL –volumul de lucrări;
nm – norma de muncă;
z – numărul de muncitori din formaţie (pentru lucrările complexe)

B. Metoda grafică serveşte pentru a stabili necesarul de muncitori în timpul

anului. În ramurile vegetale metoda cuprinde două etape. În prima etapă se
înscriu într-un tabel datele privind necesarul de zile-om, calculat pe luni
calendaristice şi pe decade. Acestea se extrag din fişele tehnologice, separat
pentru fiecare cultură. În continuare, se centralizează datele şi se întocmeşte
graficul necesarului de zile-om pe luni şi decade.
Necesarul mediu zilnic de muncitori se stabileşte pentru fiecare perioadă
calendaristică (lună, decadă), prin raportarea numărului de zile-om la numărul de
zile lucrătoare din fiecare perioadă.
Datorită faptului că, de regulă, graficul necesarului de muncitori prezintă
variaţii de la o perioadă la alta, numărul de muncitori permanenţi se
dimensionează în funcţie de cerinţele perioadei cu cel mai redus volum de lucrări,
restul lucrărilor urmând a fi efectuate cu ajutorul muncitorilor sezonieri sau zilieri.
Se recomandă ca muncitorii permanenţi să aibă o pregătire profesională
diversificată, pentru a putea fi utilizaţi la executarea diferitelor lucrări agricole în
toate perioadele anului.
În ramurile de creştere a animalelor, din cauză că activitatea de producţie
este continuă, se recomandă ca angajarea muncitorilor să aibă un caracter
permanent.
 10
Numărul de muncitori din aceste ramuri este influenţat de mărimea
efectivelor de animale, de structura acestora, pe categorii de vârstă şi sex, de
sistemul de creştere şi de întreţinere, etc.
Pentru determinarea necesarului de muncitori (îngrijitori) de bază se recurge
la norma de servire (numărul de animale ce revine unui muncitor, pentru
îngrijire).
Em
N mb =
Ns
în care:
Nmb – numărul îngrijitorilor de bază;
Em – efectivul mediu de animale;
Ns – norma de servire.
Alături de îngrijitorii de bază, cu ajutorul unor coeficienţi se calculează
numărul îngrijitorilor de schimb şi de noapte, muncitorii din echipa de
servire, etc.
Necesarul de personal pentru alte activităţi, decât producţia agricolă, la care
nu este posibilă utilizarea normelor de muncă se stabileşte pe baza unor norme cu
caracter special (norme de personal), având în vedere specificul fiecărei activităţi
şi volumul de muncă ce urmează a fi efectuat.
Pentru a aprecia asigurarea exploataţiilor agricole cu resurse de muncă, la
anumite intervale de timp (de regulă la începutul anului), se poate utiliza ca
indicator gradul de asigurare pe specializări, determinat ca raport procentual
între existent şi necesarul reieşit din calcule.
Modul în care, în cursul anului, s-a reuşit să se asigure necesarul prevăzut se
poate aprecia ţinând seama de mişcarea personalului muncitor, determinată atât
de cauze obiective, fenomen cunoscut sub denumirea de circulaţie a forţei de
muncă, cât şi din cauze subiective, proces care poartă denumirea de fluctuaţie a
forţei de muncă.

4.5. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA

PERSONALULUI

Deşi este recunoscut faptul că omul reprezintă factorul hotărâtor în procesul

de producţie, puţini patroni sau manageri acordă importanţa cuvenită acestui
aspect.
 11
Practica a arătat că dacă se abordează profesionist angajarea personalului,
există şanse mari să se obţină succes în activitatea de producţie şi economică.
În condiţiile economiei de piaţă există frecvente situaţii de reorganizare şi
restructurare a structurilor de producţie, fapt care generează fluctuaţii în mărimea
şi structura personalului. Acest lucru generează situaţia ca o persoană să-şi
schimbe locul de muncă mai des decât în cadrul economiei centralizate, scopul
fiind posibilitatea de a lucra într-un domeniu nou care-l interesează foarte mult,
asumarea unor responsabilităţi mai mari, promovarea într-o poziţie ierarhică
superioară sau evitarea şomajului.
Vechimea neîntreruptă în muncă în cadrul unei întreprinderi nu trebuie
interpretată neapărat ca o recunoaştere a valorii angajatului , ci poate însemna şi
abilitatea acestuia de a se menţine pe post ( 22 ). Orice angajat, chiar dacă este
mulţumit de locul său de muncă, trebuie să fie mereu pregătit pentru a ocupa un
altul. Considerentele de mai sus determină existenţa la majoritatea firmelor,
inclusiv a structurilor de producţie agricolă, a unui proces continuu de recrutare şi
selecţie a forţei de muncă permanente sau sezoniere.

4.5.1. RECRUTAREA PERSONALULUI

Recrutarea reprezintă acel proces de identificare a persoanelor care au

acele caracteristici solicitate de posturile vacante dintr-o structură organizatorică
şi de atragere a lor către aceasta.
Este de dorit să se realizeze identificarea cât mai exactă a persoanelor de
care este nevoie şi atragerea lor pentru a participa la selecţie. Acest lucru
determină posibilitatea noilor angajaţi de a găsi posturile care li se potrivesc cel
mai bine şi care le permit să promoveze în carieră.
Pentru realizarea procesului de recrutare este necesară respectarea unor
principii ( 22 ):
determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi,
detaliat sub forma unor descrieri de posturi;
efectuarea recrutării de către persoane competente şi imparţiale;
alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;
efectuare recrutării după un plan de recrutare;
informarea corectă a persoanelor interesate asupra cerinţelor posturilor
vacante;
 12
conceperea textelor folosite în recrutarea prin publicitate care să
„izbească“ văzul şi imaginaţia.
În ce priveşte posturile de manager, procesul de recrutare trebuie să
îndeplinească următoarele cerinţe:
analiza pretenţiilor tuturor eventualilor candidaţi din interiorul
organizaţiei, înainte de a se lua decizia de iniţiere a unei acţiuni de
recrutare din afara organizaţiei;
ocuparea posturilor vacante cele mai importante din orice domeniu prin
contacte personale;
alocarea unui timp suficient procesului de recrutare a managerilor pentru
a avea garanţia că aceştia nu numai că vor ocupa postul, dar vor fi şi
eficienţi;
acceptarea ideii că în căutarea managerilor nu este aşa de important
volumul cheltuielilor, ci cât de mult costă o greşeală;
folosirea unor indicatori adecvaţi pentru evaluarea performanţelor
managerilor, pentru a-i putea aprecia obiectiv, având în vedere că o
recrutare inadecvată conduce la alegerea unui manager nepotrivit;
obligativitatea ca la recrutarea managerilor să se ia în considerare
experienţa acestora în domeniul managerial.
În cazul recrutării persoanelor de execuţie cerinţele sunt mai puţin
pretenţioase, având în vedere consecinţele ce pot apare în cazul unor selecţii
greşite.
În această situaţie se vor avea în vedere următoarele aspecte:
nu trebuie insistat asupra criteriului vârstă, deşi, de regulă, se preferă
persoane tinere;
se pot folosi toate metodele de recrutare;
recrutarea numai a persoanelor performante, având în vedere faptul că
oferta este de obicei mai mare decât cererea.
Procesul de recrutare trebuie bine planificat şi organizat pentru a i se mări
şansele de reuşită.
A. Tipologia procesului de recrutare
Procesul de recrutare se diferenţiază după mai multe criterii (12):
grupele de populaţie care oferă eşantionul de recrutare (tab. 4.2);
modalităţi de organizare a recrutării (tab. 4.3);
sursele de recrutare (tab. 4.4).
 13
Tabelul 4.2
a. Recrutarea după grupele de populaţie

Grupa de populaţie Caracteristici

Include toţi indivizii posibili a fi recrutaţi

Oferă cel mai mare număr de posibili
Populaţia aptă de
candidaţi
muncă
Permite folosirea oricărei metode de
recrutare
Sursele de recrutare sunt mai limitate
Metodele de recrutare depind de sursa la care
Populaţia activă se apelează
Mesajul de recrutare (referitor la salariu,
îndatoriri etc.) influenţează procesul

Tabelul 4.3
b. Recrutarea după modalităţile de organizare
Modalităţi de
organizare a Caracteristici
recrutării
Se referă la activităţi mai puţin complexe
Recrutare generală Vizează posturi care necesită calificări
reduse
Se referă la posturi de conducere
Recrutare specializată Vizează posturi cu calificări strict
specializate
 14
Tabelul 4.4
c. Recrutarea după sursele de atragere a personalului
Caracteristici
Sursa de recrutare
Avantaje Dezavantaje
determină, uneori,
angajatul poate fi posibilitatea
observat o perioadă apariţiei conflictelor
mai mare de timp între angajaţi
Internă
performanţele pot fi pot apare posibile
evaluate corect probleme de ordin
motivaţie mai mare moral din partea
celor nepromovaţi
asigură
„împrospătarea“ există riscul alegerii
personalului unor persoane
nu favorizează nepotrivite
Externă
anumite grupuri necesită un timp mai
neformale mare pentru
favorizează adaptare
creativitatea

B. Metode de recrutare

Una dintre problemele importante ale recrutării constă în modul şu locul în

care pot fi găsiţi oamenii de care este nevoie. Există un ansamblu de metode prin
care se rezolvă această problemă. În tabelul 4.5 sunt cuprinse metodele şi
caracteristicile acestora privind recrutarea.
În practică recrutarea se efectuează apelând în special la publicitate în presa
de largă circulaţie, deschizând astfel şansele pentru orice candidat care întruneşte
condiţiile cerute.
 15
Tabelul 4.5
Metodele şi caracteristicile de recrutare

Metoda Caracteristici
atrage mai uşor persoanele care apreciază
că pot efectua munca respectivă
oferă puţine amănunte despre post datorită
limitărilor de timp şi spaţiu care trebuie
respectate
un răspuns nesatisfăcător nu poate fi
1. Publicitatea analizat
rezultatele sunt influenţate de alegerea
mijlocului de comunicaţie de publicul cititor
din ziua respectivă, de alte anunţuri apărute
atingerea scopului e condiţionată de
existenţa unui număr mare de cititori fără
serviciu care doresc să-şi schimbe slujba
caută direct candidaţii cei mai buni
foloseşte o specificare precisă, completă cu
amănunte importante
rezultate nu sunt influenţate de factori
2. Căutare
nerelevanţi
candidaţii pot fi apreciaţi obiectiv
refuzurile conţin informaţii utile pentru
recrutori
se adresează numai persoanelor cunoscute
aprecierile sunt subiective
3. Reţeaua
foloseşte o specificare sentimentală
cunoştinţelor
se adresează unor persoane care uneori nu
sunt interesate de postul respectiv
4. Folosirea
acoperă o sferă largă de posturi
consilierilor şi agenţilor
dă rezultate dacă recrutorii sunt de calitate
de recrutare
5. Fişier cu potenţiali este operaţională dacă informaţiile sunt
angajaţi corecte şi actualizate

4.5.2. SELECŢIA PERSONALULUI

A. Concept

Selecţia personalului reprezintă procesul de alegere a celui mai potrivit

candidat pentru ocuparea unui post, pe baza unor criterii bine stabilite.
Procesul de selecţie a personalului se poate realiza pe două căi:
 16
calea empirică, prin care alegerea unei persoane se face pe bază de
recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu, aspectul fizic,
fără a se baza pe criterii riguroase cu caracter ştiinţific;
calea ştiinţifică, pe baza unei tehnologii riguroase de selecţie care
presupune, printre altele, teste de inteligenţă, de personalitate, de
profesionalism, etc.

B. Etapele procesului de selecţie

Un proces de selecţie cu caracter ştiinţific trebuie să se realizeze în multe

etape:

Întocmirea unui dosar de selecţie;

Participarea la un interviu general;
Testarea;
Investigarea informaţiilor oferite de candidat
Realizarea unui interviu de profunzime
Examinarea medicală
Angajarea

a. Întocmirea unui dosar de selecţie

Acest dosar cuprinde piese prin care angajatorul este informat asupra
„punctelor forte“ pe care le are candidatul în vederea ocupării unui anumit post.
El se compune din:
Curriculum vitae (C.V.);
Cererea de ocupare a postului respectiv;
Diplome de studii (superioare/medii) în copie;
Diferite certificate de perfecţionare postuniversitară/liceală în copie;
Scrisori de recomandare.
Piesa importantă dintre acestea o reprezintă Curriculum vitae.

4.5.2.1. CURRICULUM VITAE

Curriculum vitae reprezintă un mijloc de comunicare între angajator şi

candidat, prin care se realizează o evaluare preliminară a acestuia, bazată pe
informaţii biografice.
 17
El conţine date uşor de interpretat prin care angajatorul îşi poate forma o
impresie asupra potenţialului candidatului, dacă aceasta este persoana sau una
dintre persoanele potrivite pentru ocuparea postului scos la concurs.

I.1. Obiectivele unui Curriculum vitae

Având în vedere faptul că pentru ocuparea unui anumit post, se înscriu mai
mulţi candidaţi, iar angajatorul dispune de puţin timp pentru selecţie, Curriculum
vitae trebuie elaborat cu multă rigurozitate, ţinând cont de obiectivele pe care le
propune:
Curriculum vitae reprezintă documentul care asigură în mare măsură
reuşita selecţiei. În funcţie de conţinutul său şi de existenţa unui număr
mai mare de candidaţi, el reprezintă instrumentul pentru o primă triere a
candidaţilor. În acest context, întocmirea sa corectă reprezintă primul pas
pentru ocuparea postului solicitat;
Obţinerea unei programări pentru un interviu.
Prezentarea „punctelor forte“ pe care le deţine candidatul

În cele mai multe situaţii, scopul principal al oricărui Curriculum vitae nu

este obţinerea imediată a postului solicitat, ci a unei programări pentru interviul cu
caracter general. Legat de acest aspect, dacă se ia în considerare posibilitatea
prezentării la concurs a unui număr de câteva zeci de persoane, iar timpul afectat
studiului fiecărui C.V. este foarte scurt, el trebuie să cuprindă elemente care să
atragă atenţia şi curiozitatea angajatorului pentru a-i crea impulsul de a stabili o
întâlnire preliminară.

În cadrul unui Curriculum vitae este foarte important de a nu-l prezenta

sub forma unei liste cronologice a activităţilor anterioare sau a studiilor parcurse
pentru formarea profesională. De aici decurge necesitatea de a avea în vedere
următoarele aspecte (8):
– evitarea elementelor comune;
– evitarea descrierilor vagi şi incomplete;
– cuprinderea în C.V. a bilanţului tuturor, „punctelor forte“ ale
carierei parcurse;
 18
– prezentarea acelor elemente care reflectă modul în care a fost
îmbogăţită experienţa;
– sublinierea a ceea ce se consideră util din experienţa
dobândită pentru noul post dorit;
– încercarea de a atrage atenţia asupra contribuţiilor personale
la rezultatele pozitive obţinute de instituţiile (firmele)
anterioare în care a lucrat;
– prezentarea, în situaţia în care un tânăr este la început de
carieră, a activităţilor extraşcolare desfăşurate, cu sublinierea
elementelor care arată caracterul dinamic, energic etc.,
menite să influenţeze viitoarea carieră.
Concluzionând asupra obiectivelor unui Curriculum vitae se poate aprecia
că acestea sunt îndeplinite, în următoarele condiţii:
este precis;
este clar;
este suficient de personal şi original pentru a atrage atenţia celui care îl
studiază;
stârneşte curiozitatea angajatorului pentru o programare la interviul
general.

I.2. Elaborarea unui Curriculum vitae

Orice Curriculum vitae constituie o formă de publicitate a imaginii propriei

persoane în faţa alteia care nu vă cunoaşte. Acest lucru impune necesitatea unei
pregătiri metodice menite să asigure elaborarea unui C.V. corespunzător.
Există două etape importante în elaborarea unui Curriculum vitae:
A. Etapa preliminară
B. Etapa propriu-zisă de întocmire a unui C.V.

A. Etapa preliminară a elaborării unui Curriculum vitae

Această etapă cuprinde, la rândul ei mai multe subetape:

pregătirea psihologică pentru realizarea unui C.V. corect;
analiza individuală a propriei activităţi;
precizarea preferinţelor avute pentru ocuparea unui anumit post;
 19
cunoaşterea situaţiei concrete de pe piaţa forţei de muncă;
alegerea instituţiei (firmei) în care veţi lucra;
studierea condiţiilor pe care le prezintă postul oferit;
aflarea modului în care este definit postul;
pregătirea documentelor necesare (diplome etc.) care susţin informaţiile
cuprinse în C.V.

a. Pregătirea psihologică pentru realizarea unui Curriculum vitae

Pentru elaborarea unui C.V. performant este necesar să se adopte o atitudine

optimistă şi o gândire pozitivă. Indiferent la ce vârstă se începe cariera
profesională nu trebuie pornit de la convingerea că o persoană nu ştie să facă
nimic. Fiecare individ posedă capacitatea de a face faţă unor anumite cerinţe
impuse de profesiunea într-un anumit domeniu. Este total greşit de a nu avea
încredere în forţele proprii, de plasare pe poziţii inferioare şi de a considera că
orice s-ar întreprinde este sortit eşecului. De regulă această atitudine duce la
afirmaţii de genul „nivelul meu de pregătire este prea scăzut“, „nu am suficientă
experienţă“, „nu voi reuşi că nu am nici o şansă“ sau „nimic din experienţa mea
personală nu mi se pare important pentru a o include într-un C.V.“. Acest mod de
abordare trebuie eliminat de la început, nu numai pentru întocmirea unui
Curriculum vitae dar şi, în general, pentru reuşita în activitatea profesională.
Fiecare persoană trebuie să fie conştientă de faptul că are ceva de oferit
celui care o angajează şi care la rândul său este în căutarea unei persoane care
trebuie să corespundă cel mai bine cerinţelor postului vacant. În această situaţie
candidatul la un post nu adresează numai o solicitare ci face o ofertă către
angajatorul care are nevoie de una sau mai multe persoane pentru ocuparea unor
posturi. Acest aspect pune pe angajator şi pe candidat pe poziţii de egalitate,
fiecare parte solicitând şi oferind, în acelaşi timp, câte ceva.

b. Analiza individuală a propriei personalităţi

Această analiză are scopul de a descoperi potenţialul de care dispune

candidatul şi de a-l pune în valoare. Pentru aceasta este necesar să se răspundă la
următoarele întrebări:
Ce ştiţi să faceţi?
 20
ce puteţi face?
ce vă place să faceţi?
De asemenea în cadrul autoevaluării, este bine să fie descrise defectele şi
calităţile, atât cele pe care consideraţi că le aveţi, cât şi cele care vi se atribuie de
către cei ce vă cunosc. Acest lucru permite relevarea următoarelor aspecte:
deprinderile create pe parcursul carierei: punctualitatea, precizia,
claritatea, abilitatea de a crea relaţii etc.;
perioadele de acumulare a experienţei profesionale. Aceste perioade
trebuie să scoată în evidenţă ce cunoştinţe şi experienţă s-a obţinut pe
parcursul studiilor, sau după încheierea acestora. Prin aceste precizări se
poate face desprinderea faţă de ceilalţi solicitanţi, mai ales în situaţia în
care sunt precizate cu exactitate abilităţile obţinute în domeniile care au
tangenţă cu postul solicitat;
pasiunile şi activităţile colaterale profesiunii. Chiar dacă există
convingerea că aceste elemente nu au nici o legătură cu postul solicitat,
ele conţin detalii care conturează personalitatea prin care o persoană se
deosebeşte de alţi candidaţi;
motivaţiile şi obiectivele. Aceste elemente sunt bine să apară într-un
C.V. pentru ca angajatorul să afle nu numai competenţele profesionale
ale candidatului, dar şi aspiraţiile şi motivaţiile în carierea profesională.
Pe baza acestor informaţii se poate obţine o imagine mai clară asupra
candidatului care întruneşte cel mai bine exigenţele impuse de un anumit
post;

c. Precizarea preferinţelor avute pentru o anumită slujbă

Aceasta presupune ca alegerea pe care o faceţi să fie determinată de
motivaţii solide care vă îndreaptă către un anumit domeniu şi nu spre acceptare a
oricărei oferte. De exemplu, dorinţa de a lucra în cercetarea agricolă nu este
suficientă. Este necesar de a şti dacă există calităţile pe care trebuie să le aibă un
cercetător şi să se cunoască avantajele şi dezavantaje acestei profesii.

d. Cunoaşterea situaţiei concrete de pe piaţa forţei de muncă

Acest aspect este foarte important pentru o bună orientare către un anumit
post. Un sector de activitate aflat în plină expansiune oferă posibilităţi mai mari
privind avansarea pe linie profesională. O tendinţă evidentă se remarcă în ultimul
 21
timp către selecţionarea unor persoane cu pregătire complexă (tehnică şi
economică), acestea reuşind să obţină rezultate mai bune în diferite domenii de
activitate.

e. Alegerea instituţiei (întreprinderii) în care se va lucra

Cunoaşterea situaţiei de pe piaţa muncii nu este suficientă pentru a face o
alegerea bună. Cariera profesională este diferită în funcţie de mărimea şi tipul
întreprinderii. În întreprinderile mari, posturile sunt bine definite, existând
posibilităţi mai mari de afirmare şi de promovare în comparaţie cu întreprinderile
mici la care responsabilităţile sunt mai mari şi posibilităţile de promovare mai
reduse.

f. Studierea condiţiilor pe care le prezintă postul oferit

Înainte de a se solicita un post este bine să existe o informare privind:
exigenţele postului oferit;
programul de lucru;
dacă postul impune deplasări în afara localităţii;
nivelul de salarizare;
necesitatea posedării unui carnet de conducere, etc.

g. Aflarea modului în care este definit postul

Fiind în postura de a obţine o nouă slujbă, candidatul trebuie să se
informeze asupra aspectelor ce definesc postul pe care doreşte să-l ocupe. Ele se
referă la:
importanţa, în plan social, a activităţii ce urmează să se desfăşoare;
responsabilităţile ce rezultă din fişa postului;
autonomia de care dispune în exercitarea funcţiei;
situaţia economică a întreprinderii care oferă postul;
alte aspecte, cum ar fi: stilul de muncă, ambianţa muncii, facilităţile de
lucru, stabilitatea postului, etc.

h. Pregătirea documentelor necesare care susţin informaţiile cuprinse în

Curriculum vitae
În vederea redactării corecte şi complete a unui Curriculum vitae este
necesar să existe la îndemână următoarele documente:
 22
diplomele de absolvire a treptelor de pregătire parcurse; acestea oferă
date precise ce trebuie introduse în C.V.;
certificatele de absolvire a altor stagii de pregătire postuniversitară sau
postliceală;
scrisori de recomandare;
cartea de muncă (extras-copie) pentru a selecta date referitoare la
perioadele anterioare de activitate;
anunţurile ce conţin informaţii despre postul solicitat şi care prin
conţinutul lor oferă date utile pentru întocmirea unui C.V.
Este important de ştiut faptul că un Curriculum vitae bine întocmit nu se
poate face dintr-o primă încercare. El presupune elaborarea unei prime variante
care ulterior va fi completată şi finisată pentru a-l aduce, în final, la forma cea mai
bună.

B. Etapa propriu-zisă de întocmire a unui Curriculum vitae

La întocmirea unui Curriculum vitae trebuie avut în vedere următoarele:

forma de redactare;
stilul folosit;
conţinutul concret al C.V.

a. Forma de redactare

Un Curriculum vitae bine întocmit trebuie să îndeplinească, privind forma

de redactare, următoarele cerinţe:
folosirea unor foi albe de scris tip standard (A4);
forma de redactare se recomandă să fie făcută la calculator;
claritatea atât ca formă cât şi ca fond pentru a putea fi uşor lizibil;
scrisul îngrijit, fără greşeli de ortografie sau exprimare;
să fie concis astfel încât să se întindă pe o singură pagină; dacă nu este
posibil se va folosi o nouă foaie; nu este recomandabil să se scrie pe
verso paginii;
aranjarea conţinutului pe pagină trebuie să fie suficient de „aerisită“,
fără a abuza de spaţiile goale;
în aranjarea textului se recomandă să se păstreze aceleaşi margini şi
aceleaşi spaţii de separare;
 23
conţinutul să nu fie prea stufos şi încărcat;
informaţiile numerice se scriu în cifre şi nu în litere;
pentru evidenţierea unor elemente importante se pot folosi diferite
procedee (schimbarea tipului de caractere, îngroşarea literelor,
sublinierea), fără a abuza însă de ele;
curriculum vitae nu trebuie însoţit de documentele care atestă
informaţiile pe care le conţine;
semnarea şi datarea C.V. nu este obligatorie, dar dacă se realizează,
oferă acestuia o notă mai personală;
pentru a păstra forma fără îndoituri, se recomandă a fi introdus într-o
folie protectoare transparentă, care asigură şi o formă plăcută de citire.

b. Stilul folosit

Pentru redactarea unui Curriculum vitae, stilul folosit trebuie să respecte

următoarele cerinţe:
folosirea frazelor simple şi scurte;
evitarea stilului stereotip, telegrafic;
este recomandabil să se scrie numai ce este necesar şi pune în valoare
calităţile candidatului;
se pot omite unele lucruri, dar ceea ce se afirmă trebuie să poată fi
dovedit într-o eventuală întâlnire pentru un interviu.

c. Conţinutul concret al unui curriculum vitae

Orice Curriculum vitae cuprinde mai multe părţi:

Prima parte cuprinde date personale şi elemente privind situaţia socială a
candidatului:
numele şi prenumele;
adresa, numărul de telefon (fax, e-mail);
vârsta sau data naşterii;
locul naşterii şi naţionalitatea se trec numai dacă acestea prezintă
relevanţă pentru angajator;
situaţia familială şi eventual numărul de copii cu vârsta sau situaţia
şcolară a lor.
În continuare se vor scrie date referitoare la situaţia şcolară şi
profesională:
 24
tipurile de şcoli, perioadele de instruire şi anul absolvirii;
precizarea limbilor străine cunoscute şi nivelul de cunoaştere;
locul şi perioadele de perfecţionare profesională în ţară şi străinătate;
se va preciza deţinerea, dacă este cazul a permisului de conducere auto.
Un capitol aparte îl prezintă experienţa profesională dobândită. În situaţia
în care au fost mai multe locuri de muncă, se vor trece, separat, pentru fiecare,
următoarele:
durata activităţii;
numele întreprinderii (firmei);
domeniul de activitate;
postul ocupat;
aportul personal adus în activitatea firmei;
rezultate obţinute.
Activităţile temporare se trec separat, adăugând explicaţii referitoare la
munca prestată în cazul în care aceasta a adus un plus de experienţă profesională.
Trebuie menţionate, de asemenea, stagiile de pregătire practică efectuate
în timpul şcolarităţii sau în timpul vacanţelor. Pentru activităţile din agricultură
trebuie prezentate date, dacă este cazul, referitoare la activităţile desfăşurate în
gospodăriile părinţilor.
Într-un alt capitol se vor aduce precizări privind activităţile
extraprofesionale. Precizarea acestor activităţi cât şi a realizărilor obţinute sunt în
măsură să ofere elemente suplimentare pentru a putea fi angajat. Ele vor include:
activităţi legate de pasiuni;
acţiuni realizate în timpul liber (cu excepţia celor cu caracter politic sau
religios);
sporturile preferate.
Se vor evita cuprinderea unor informaţii privind:
profesiunea părinţilor;
lecturile preferate;
condiţiile de salarizare.
Curriculum vitae se poate încheia cu menţionarea obiectivelor pe care le
urmăreşte candidatul solicitând postul respectiv.
Precizarea acestor obiective trebuie să constituie un punct forte care să
aducă un plus de originalitate care să personalizeze documentul respectiv.
 25
Imaginea pe care trebuie să o creeze un Curriculum vitae trebuie să fie de
flexibilitate şi de un ridicat potenţial profesional, în măsură să atragă atenţia
pentru a se obţine postul solicitat de candidat.

4.5.2.2. INTERVIUL

În situaţia în care un Curriculum vitae a fost bine întocmit şi a trezit

interesul angajatorului, acesta programează pe candidaţi la un interviu.
Candidaţii trebuie să cunoască tehnologia unui interviu şi să fie pregătiţi să
dea răspunsuri la întrebări de genul (12):
„De ce căutaţi un serviciu? “
„Ce puteţi oferi întreprinderii (firmei) în care doriţi să vă angajaţi? “
„Care vă sunt punctele forte? “
„Care vă sunt punctele slabe? “
„Vorbiţi-ne despre unul din eşecurile avute? “
„Prezentaţi-ne una dintre realizările mai importante? “, etc.
Candidaţii la un interviu pentru selecţie în vederea ocupării unui post
trebuie să aibă în vedere următoarele raţionamente:
să fie pregătiţi să răspundă la orice întrebare;
să nu ezite când răspund la întrebări;
să dea răspunsuri simple şi inteligibile;
să evite detaliile deoarece, la nevoie, se vor cere;
să nu dea informaţii eronate, deoarece orice informaţie poate fi
verificată;
să nu se aprecieze dar nici să nu se supraaprecieze;
să fie foarte atent la întrebări;
să manifeste interes real pentru postul vacant, prin întrebări la obiect
adresate celor care intervievează.
Candidatul trebuie să aibă indusă ideea că el nu se întrece cu niciunul dintre
ceilalţi candidaţi, ci cu el însuşi. Trebuie să nu-l intereseze numărul candidaţilor ci
propria pregătire, singurul adversar este comisia de interviu şi ea trebuie convinsă
că el este cel mai bun. În acest sens, orice interviu trebuie bine pregătit, mai ales
din punct de vedere psihologic astfel încât candidatul să participe cu convingerea
că va câştiga postul vacant. Pentru aceasta el trebuie să-şi pună în evidenţă
atuurile proprii: profesionalismul, abilităţile, competenţa, energia, motivaţiile şi
experienţa.
 26
Angajatorul (cel care ia interviul), pentru reuşita selecţiei trebuie să
pregătească temeinic această etapă, la fel de importantă ca şi pentru candidat. În
acest sens, el trebuie să ţină seama de câteva reguli:
să cunoască în detaliu postul scos la concurs iar întrebările puse
candidatului se vor baza pe analiza şi descrierea postului;
întrebările nu vor urmări informaţiile din Curriculum vitae, ci vor căuta
să stabilească nivelul abilităţilor, atitudinilor, aptitudinilor, capacităţilor
şi exigenţelor cerute de post;
să cunoască Curriculum vitae al fiecărui candidat;
să pregătească cu atenţie interviul în sensul stabilirii cu anticipaţie a
majorităţii întrebărilor puse candidatului;
să pregătească informaţiile pe care candidatul le poate cere despre post
şi întreprindere;
să respecte programul de desfăşurare a interviului şi să nu-l întrerupă
indiferent de motiv;
să conducă interviul de o aşa manieră încât să obţină de la candidat toate
informaţiile de care are nevoie pentru a lua o decizie;
să asculte cu atenţie fiecare candidat şi să nu-l întrerupă prea des;
să creeze o atmosferă destinsă, relaxantă;
să nu facă discriminări rasiale, politice, religioase, de sex, prin
întrebările adresate;
să facă evaluarea candidaţilor imediat după interviu pentru a nu greşi în
aprecieri;
să încheie interviul în termeni amabili şi să comunice data când se vor
afişa rezultatele.
În timpul unui interviu se va evita folosirea unor gesturi, cum ar fi datul din
cap, pauzele, remarcile care pot descuraja pe candidat.
 27

4.6. ORGANIZAREA MUNCII ŞI A FORMAŢIILOR

DE MUNCĂ

A. Organizarea muncii

Prin organizarea muncii se înţelege acel proces de stabilire a unor

proporţii optime, cantitative şi calitative, între forţa de muncă, mijloacele de
muncă şi obiectele muncii, proporţii care să asigure, în condiţiile date,
continuitatea şi ritmicitatea proceselor de muncă, sincronizarea şi îmbinarea
judicioasă a acestora, în scopul creşterii randamentului de lucru, în condiţiile
menţinerii unui nivel normal de intensitate a muncii.
Organizarea muncii îşi exercită atributele printr-un ansamblu de funcţii.
a) Funcţia obiectiv are ca scop:
asigurarea creşterii continue a productivităţii muncii, în condiţiile
menţinerii unui nivel social normal de intensitate a muncii lucrătorilor.
b) Funcţia tehnico-economică permite:
asigurarea condiţiilor de producţie necesare pentru folosirea deplină a
aptitudinilor şi experienţei muncitorilor;
repartizarea judicioasă a muncitorilor pe locuri de muncă;
programarea proceselor de muncă;
organizarea formaţiilor de lucru prin stabilirea dimensiunii optime a
acestora;
îmbinarea optimă a diferitelor procese de muncă, precum şi crearea
condiţiilor pentru diviziunea şi cooperarea în muncă a executanţilor;
instruirea executanţilor cu cele mai moderne metode de muncă;
crearea condiţiilor pentru respectarea tehnologiilor.
c) Funcţia socială vizează:
uşurarea muncii lucrătorilor, prin crearea condiţiilor adecvate menite să
asigure dezvoltarea şi folosirea capacităţii de muncă a acestora;
apărarea sănătăţii lucrărilor, prin înlăturarea influenţei negative a unor
factori asupra organismului uman;
 28
raţionalizarea regimului de muncă, de odihnă şi alimentaţie care face
posibilă executarea marii varietăţi de procese de muncă cu intensităţi
diferite din exploataţiile agricole;
asigurarea unor condiţii sanitare şi de igienă a muncii;
instruirea şi ridicarea calificării muncitorilor;
îmbunătăţirea cointeresării materiale;
asigurarea măsurilor de protecţie şi de securitate a muncii;
îmbunătăţirea normării muncii;
creşterea nivelului de atractivitate a activităţilor agricole prin ridicarea
conţinutului creator a acestora şi printr-un nivel adecvat de salarizare;
organizarea muncii de conducere.
Pentru realizarea acestor funcţiuni este necesară respectarea unui ansamblu
de principii:
a) organizarea colectivă a muncii pe baza diviziunii şi cooperării în muncă;
diviziunea muncii vizează trei aspecte: diviziunea tehnologică, pe ramuri de
producţie, diviziunea funcţională şi diviziunea profesională, iar cooperarea în
muncă urmăreşte crearea condiţiilor pentru ca mai multe persoane să lucreze într-
o interacţiune reciprocă;
b) permanentizarea formaţiilor de muncă, proces care permite valorificare,
în timp, a rezervelor interne precum şi dezvoltarea corespunzătoare a simţului
responsabilităţii şi creşterea calificării;
c) Împletirea responsabilităţilor de grup cu cele individuale. Acest
principiu este valabil indiferent de dimensiunea exploataţiei. Chiar şi în cazul
exploataţiilor familiale de dimensiuni reduse, şeful (capul) familiei, care este şi
decidentul acesteia, trebuie să stabilească responsabilităţile individuale şi să
urmărească modul de realizare a sarcinilor primite de către ceilalţi membri ai
familiei;
d) dotarea formaţiilor de muncă cu mijloacele necesare pentru a crea
posibilitatea de a se obţine producţiile planificate;
e) desfăşurarea întregii activităţi pe bază de plan, asigurându-se astfel
organizarea coordonată a muncii;
f) formaţiilor de muncă trebuie să li se asigure condiţiile necesare pentru
respectarea disciplinei tehnologice şi ridicarea calificării profesionale;
g) crearea condiţiilor pentru protecţia şi securitatea muncii.
 29

4.6.2. ORGANIZAREA FORMAŢIILOR DE MUNCĂ

Pentru ca activitatea de producţie agricolă să se poată desfăşura în condiţii

normale, este necesar ca personalul să fie repartizat pe subdiviziuni organizatorice
şi pe locuri de muncă. Această repartizare se concretizează în organizarea unor
formaţii de muncă a căror dimensiune şi structură are ca scop să asigure
efectuarea tuturor lucrărilor, în conformitate cu tehnologiile stabilite, menite să
realizeze un nivel ridicat al productivităţii muncii.
În funcţie de dimensiunea lor şi de specificul activităţii, aceste formaţii de
muncă poartă diferite denumiri: echipa, grupa de muncă, brigada, etc.
Există un număr mare de factori care influenţează dimensiunile şi structura
formaţiilor de muncă. Ei se referă la:
nivelul de mecanizare a lucrărilor agricole;
gradul de calificare a forţei de muncă;
volumul lucrărilor ce urmează a fi efectuat;
sistemul de management adoptat, etc.
Din aceste considerente, metodologia de constituire a formaţiilor de muncă,
mărimea şi componenţa acestora, diferă de la o exploataţie agricolă la alta,
neexistând norme metodologice unitare.
În exploataţiile agricole pentru culturile de câmp, cu un grad relativ
ridicat de mecanizare, activitatea muncitorilor se desfăşoară pe grupe de muncă,
având o înzestrare tehnică adecvată care să permită efectuarea întregului complex
de lucrări agricole: pregătirea patului germinativ, semănat, lucrări de întreţinere,
recoltat. Dimensiunea acestor grupe de muncă (sau echipe) este dependentă de:
suprafaţa exploataţiilor, productivitatea agregatelor, precum şi de tehnologiile
adoptate.
În exploataţiile cu profil horticol, unde diversitatea lucrărilor este mare,
stabilirea dimensiunii optime a formaţiilor se face utilizând două metode:
metoda celui mai mic multiplu comun;
metoda normei celei mai mari.
Ambele metode se bazează pe datele cuprinse în fişele tehnologice şi în
normativele de muncă. Se urmăreşte ca activitatea în cadrul lucrărilor complexe să
se desfăşoare în flux continuu, fără disfuncţionalităţi sau întreruperi ale proceselor
 30
de muncă. Modul concret de stabilire a dimensiunii optime a formaţiilor de lucru
se face în cadrul aplicaţiilor practice.
În exploataţiile zootehnice, cu un grad mai mare de concentrare a
efectivelor de animale, forma de organizare a muncii o constituie echipa a cărei
membri execută întregul volum de lucrări din cadrul unui adăpost sau a unei hale
de producţie.
Aprecierea eficienţei modului de organizare a muncii şi de alcătuire a
formaţiilor de muncă se realizează cu ajutorul unor indicatori tehnico-economici
grupaţi astfel:

I. Indicatori direcţi

1. Gradul de utilizare a resurselor de timp ale formaţiei de muncă (Grt%):

Te
G rt % = .100
Td
în care:
Te – timpul efectiv realizat;
Td – timpul total disponibil.
2. Coeficientul de utilizare a schimbului de lucru (Cu%):

Tsch − Tp
Cu % = .100
Tsch
în care:
Tsch – durata schimbului de lucru (min.);
Tp – suma pierderilor de timp de lucru (min.).
3. Coeficientul de stabilitate a formaţiei de lucru (Cs%):
N pv
Cs % = .100
N pt

în care:
Npv – numărul persoanelor din formaţie cu o vechime mai mare de 2 ani;
Npt – numărul total de persoane din formaţie.

4. Coeficientul de concordanţă între categoria de încadrare a pesonalului

din formaţie şi categoria lucrărilor executate (Cc%):
 31
K mp
C c% = .100
K ml
în care:
Kmp – coeficientul mediu al categoriei de încadrare a muncitorilor;
Kml – coeficientul mediu al categoriei lucrărilor.

5. Nivelul productivităţii muncii (W):

Q
W=
N pt

în care:
Q – volumul de lucrări sau de produse realizat de formaţia de lucru într-un
schimb de lucru;
Npt – numărul total de persoane.
II. Indicatori indirecţi
1. Nivelul producţiilor medii (la hectar sau la un animal);
2. Costurile produselor agricole;
3. Cifra de afaceri pe total exploataţie agricolă, etc.

4.7. ELEMENTE DE PSIHOLOGIA MUNCII ÎN

AGRICULTURĂ

Psihologia, ca ştiinţă cooperantă în organizarea muncii îşi aduce o

contribuţie importantă în organizarea muncii. Această contribuţie este în strânsă
legătură cu problema personalităţii şi a influenţelor ei în orientarea, selecţia şi nu
în ultimul rând, în integrarea eficientă a personalului în formaţiile de muncă.
Personalitatea individuală constituie acea organizare dinamică a tuturor
trăsăturilor psihologice, fiziologice şi morfologice ale individului şi se manifestă
prin conduita omului în societate.
Structura personalităţii este complexă, având drept categorii de bază:
temperamentul, aptitudinile şi caracterul individului (2).
 32
A. Temperamentul reprezintă forma de manifestare a personalităţii în ce
priveşte energia, rapiditatea, regularitatea şi intensitatea proceselor psihice. Este
categoria care vizează latura formală, dinamică a personalităţii.
Există o corespondenţă între tipul de sistem nervos şi tipul de temperament,
întrucât baza fiziologică a acestuia din urmă este determinată de caracteristicile
sistemului nervos. În tipologia umană se cunosc patru tipuri de temperamente
şi implicit de sisteme nervoase:
a. Tipul puternic, echilibrat, mobil. Acesta se caracterizează printr-o
energie mare a sistemelor nervoase, persoanele putând trece cu uşurinţă de la un
timp de activitate la altul, precum şi de la o stare psihologică la alta. Acestui tip îi
corespunde temperamentul sanguin caracterizat prin vioiciune, optimism,
mobilitate, sociabilitate şi adaptabilitate la situaţii diferite în care se găseşte.
Persoana care aparţine acestui tip are o vorbire clară şi deţine posibilităţi de
păstrare a calmului. Este receptivă la nou şi poate deveni repede indiferent faţă de
o activitate migăloasă şi neinteresantă.
b. Tipul puternic echilibrat, lipsit de mobilitate (inert) se caracterizează
prin forţă şi posedă procese nervoase echilibrate dar nu prezintă mobilitate
suficientă fiind lent în mişcări. Acestui tip îi corespunde temperamentul flegmatic,
care are drept particularităţi: calmul, echilibrul, sentimente şi obişnuinţe stabile,
concentrare intensă în activitate şi rareori este distrat. Are un somn liniştit chiar
înainte sau după unele solicitări mai intense (ex. examene).
c. Tipul puternic neechilibrat excitabil – posedă o energie mare a
proceselor nervoase însă echilibrul este instabil, excitaţia fiind mai puternică decât
inhibiţia. Acestui tip îi corespunde temperamentul coleric, caracteristic
persoanelor neliniştite, cu trăiri afective intense, dar inegale, având adesea reacţii
explozive. Intră în panică uşor, având adesea momente de încordarea nu
întotdeauna justificate. Stăpânirea de sine lasă de dorit, ca şi voinţa sub aspectul
continuităţii şi al concentrării. Îşi iese uşor din fire şi are un somn agitat.
d. Tipul slab are o rezistenţă scăzută la eforturile intelectuale. Îi corespunde
„temperamentul melancolic“, prezentând o slabă capacitate de concentrare, cu
înclinaţii spre reverie. Este foarte sensibil afectiv, timid, puţin sociabil, nehotărât.
Situaţiile noi îl inhibă, conduita sa este lipsită de energie şi este puţin independent
în acţiuni. Îşi manifestă rar reacţiile afective, fiind mult închis în sine. Îi lipseşte
rezistenţa la stările de încordare, oboseşte repede; în condiţii de linişte, având
 33
multă răbdare şi grijă în lucru, poate obţine performanţe care îi depăşesc condiţia
temperamentală.
O serie de trăsături temperamentale ca: mobilitatea, iuţeala acţiunii prezintă
importanţă în anumite profesiuni, mai ales că rapiditatea deciziei depinde de
viteza generală a acţiunii.
De asemenea, în unele activităţi, anumite trăsături temperamentale, ca
mobilitatea prea scăzută sau instabilitatea emotivă, pot constitui o contraindicaţie
pentru exercitarea lor.
În agricultură, unde o mare parte din lucrări au caracter repetitiv şi care
necesită rezistenţă la monotonie, temperamentele colerice care se adaptează mai
greu, firile agitate, nestăpânite, întâmpină dificultăţi în menţinerea unui nivel
constant al rezultatelor.

B. Aptitudinile reprezintă însuşiri individuale care constituie o condiţie a

realizării anumitor activităţi. Aptitudinile se bazează pe anumite predispoziţii
ereditare, dar se formează şi se dezvoltă în cursul activităţii, în funcţie de mediu şi
îndeosebi, de educaţie.
În afară de aptitudini, îndeplinirea unei activităţi este condiţionată de
cunoştinţe şi deprinderi, de interese şi atitudini. Cunoştinţele şi deprinderile, în
lipsa aptitudinilor, asigură îndeplinirea activităţilor profesionale numai la un nivel
obişnuit, mijlociu. Dacă, în afară de cunoştinţe şi deprinderi există şi aptitudini,
atunci se obţin rezultate superioare în activitatea respectivă.
Aptitudinile se clasifică în două grupe: aptitudini generale şi aptitudini
speciale.
De obicei, activităţile profesionale, inclusiv activităţile agricole, necesită
ambele grupe de aptitudini.
a. Aptitudinile generale, fundamentale sunt:
inteligenţa;
memoria;
observaţia;
atenţia.
În cele mai multe situaţii, toate activităţile profesionale au nevoie, într-o
măsură mai mare sau mai mică de aptitudini generale.
b. Aptitudinile speciale cuprind aptitudini tehnice sau mecanice, aptitudini
psihomotorii, aptitudini senzoriale şi perceptive, aptitudini manageriale, aptitudini
 34
artistice, ştiinţifice. Dintre acestea, primele patru categorii de aptitudini sunt
necesare pentru desfăşurarea activităţilor specifice agriculturii.
aptitudinile tehnice sau mecanice includ doi factori principali: aspectul
de gândire tehnică, de înţelegere a mecanismelor şi abilitatea de a le
manipula;
aptitudinile psihomotorii privesc calităţile de motricitate, siguranţa
mişcărilor, viteza şi precizia, timpul de reacţie; forţa musculară şi
coordonarea între diferite membre şi organe de simţ;
aptitudinile senzoriale şi perceptive se clasifică în funcţie de organele
senzoriale în: vizuale, auditive, tactile, etc.;
aptitudinile manageriale au un caracter complex şi vizează persoanele
cu funcţii de conducere.
Importanţa aptitudinilor speciale pentru succesul profesional depinde şi de
profesia aleasă. Aceasta este mai mare la profesiile care cer mai ales viteză şi
precizie în execuţie.
Reuşita profesională reprezintă o structură complexă în care în afară de
aptitudini se includ interesele şi motivaţia. Sunt situaţii în care anumite aptitudini
deficitare pot fi compensate prin dezvoltarea într-un grad mai mare a altor însuşiri
sau printr-un interes sau o motivaţie puternică pentru activitatea respectivă. O
înclinaţie puternică şi statornică pentru o anumită activitate însoţită de o foarte
bună dezvoltare a aptitudinilor, constituie vocaţia.
O formă superioară de manifestare a aptitudinilor complexe este talentul. El
se caracterizează printr-un grad mai înalt de dezvoltare a aptitudinilor putând
determina crearea de valori noi, originale
c. Caracterul constituie a treia componentă a personalităţii individului, el
conturându-se şi formându-se în cadrul vieţii sociale. Actul de caracter este un act
de voinţă fiind rezultatul unui efort mai mult sau mai puţin îndelungat. Trăsăturile
de caracter care rezultă în urma acestui efort de voinţă sunt: perseverenţa,
consecvenţa, hotărârea, curajul, spiritul de iniţiativă, disciplina etc. Dezvoltarea
acestor trăsături are drept consecinţă formarea unor caractere puternice, capabile
să facă faţă oricăror greutăţi, mai ales în agricultură unde mediul natural şi
economic este într-o continuă schimbare.
Există şi o altă categorie de trăsături de caracter care derivă din orientarea
individului, acestea formând atitudinile: atitudinea faţă de muncă, faţă de
societate, faţă de propria persoană. Atitudinea faţă de societate se referă la:
 35
respectul şi grija faţă de proprietatea publică şi individuală, patriotismul, ajutorul
acordat colegilor de muncă etc.
Atitudinile faţă de propria persoană sunt: trebuinţele, convingerile şi
interesele.
În cadrul proceselor de recrutare şi selecţie a resurselor umane problema
intereselor este deosebit de importantă întrucât acestea pot crea condiţii pentru
dezvoltarea aptitudinilor sau pot pune în acţiune mecanismele de compensare.

4.8. STUDIUL MUNCII

Studiul muncii în ramurile agricole are drept scop să asigure, pe de o parte,

eliminarea sau reducerea consumurilor de timp a activităţilor inutile, iar pe de altă
parte perfecţionarea metodelor de muncă, a utilizării mijloacelor de muncă şi a
forţei de muncă, precum şi a condiţiilor ergonomice în care se desfăşoară munca.
Studiul muncii prezintă următoarele caracteristici (15):
abordează sistematic şi analitic diferitele aspecte ale muncii omeneşti,
fiind un instrument de acţiune universal prin metodele şi tehnicile
stabilite;
economia pe care o generează, datorită metodelor de muncă îmbunătăţite
este imediată şi ea continuă atâta timp cât activitatea se desfăşoară după
aceste metode.
Principalele simboluri folosite pe plan internaţional pentru studiul muncii în
exploataţiile agricole sunt următoarele:
Simboluri figurative simple

Transformare (operaţie)

Control

Control de calitate

Transport (deplasare)

Aşteptare

Depozitare
 36

Simboluri figurative complexe

Transport cu încărcătură

TC
Transport cu precizarea mijlocului de transport

Ţinere în mână

Operaţie efectuată odată cu deplasarea obiectului

Operaţie în timpul depozitării

Produs aflat în magazie care suferă un control

Studiul muncii cuprinde două laturi principale:

studiul metodelor de muncă;
măsurarea timpului de muncă.

Aceste laturi se condiţionează reciproc, având drept scop fiind elaborarea

unor norme de muncă fundamentate ştiinţific. Prezentăm în fig. 4.1 etapele care
stau la baza studiului muncii.
 37
Raţionalizarea proceselor de muncă se referă, în special, la analiza structurii
proceselor de muncă, a timpului de muncă şi la fundamentarea normelor de
muncă.

STUDIUL MUNCII

Studiul metodelor Măsurarea muncii

Alegerea obiectivului
de studiat

~nregistrarea datelor
necesare studiului

Examinarea critică
a situaţiei existente

Elaborarea metodei Măsurarea timpului

îmbunăţăţite de muncă necesar

Aplicarea metodei Stabilirea normei

îmbunătăţite (normativului) de muncă

Definitivarea, aprobarea
[i aplicarea studiului

Fig. 4.1. Etapele studiului muncii (9)

4.8.1. STRUCTURA PROCESELOR DE MUNCĂ

Procesele de producţie din agricultură rezultă din acţiunea convergentă a

proceselor de muncă şi a proceselor naturale.
Procesul de muncă este structurat în următoarele elemente: operaţia, faza,
mânuirea şi mişcarea.
Operaţia reprezintă acea parte a procesului de muncă care se execută de un
muncitor sau o formaţie de muncă, pe acelaşi loc de muncă, acţionând asupra unor
obiecte ale muncii, în cadrul aceleiaşi tehnologii. Operaţia poate fi de două tipuri:
 38

operaţie de muncă;
operaţie tehnologică.
Deosebirea dintre ele constă în faptul că prima constituie o parte componentă a
unei lucrări agricole iar a doua constituie un element al proceselor tehnologice
(exemplu: operaţia de fertilizare a unei culturi).
Faza reprezintă o parte componentă a operaţiei, care se caracterizează prin
folosirea aceleiaşi unelte de muncă şi îi este specific acelaşi regim tehnologic. În
cazul fazei, obiectul muncii suferă o singură transformare tehnologică (exemplu:
aprovizionarea cu îngrăşăminte chimice a agregatului de fertilizat).
Mânuirea este acea parte a fazei compusă dintr-un grup de mişcări efectuate de
un muncitor, având un scop bine determinat (exemplu: sortarea merelor, aşezarea
merelor în lădiţe, încărcatul lădiţelor în autovehicule).
Mişcarea reprezintă elementul primar al activităţii executantului, constând
dintr-o luare de contact cu un obiect al muncii, desprinderea mâinii de obiect, etc.
(exemplu: întinderea mâinii către mere, apucarea unui măr, etc.). Mişcările se pot
asocia, transformându-se în complexe de mişcări, care grupează mai multe
mişcări succesive.
Prin eliminarea mişcărilor care se dovedesc inutile se realizează o economie de
timp de muncă, asigurându-se astfel creşterea productivităţii muncii.
Procesele de muncă pot fi simple – formate dintr-o singură operaţie, sau
complexe – formate din mai multe operaţii. Sunt situaţii când nu toate operaţiile
se divid în faze, mânuiri sau mişcări.

4.8.2. STRUCTURA TIMPULUI DE MUNCĂ

Studierea structurii timpului de muncă are menirea să stabilească modul în care

se consumă acesta în cadrul unui schimb de lucru şi să elimine acele componente
ale timpului de muncă folosite neraţional.
Există două categorii ale consumului de timp de muncă:
timpul de muncă al executantului;
timpul de muncă al utilajului.
Nu întotdeauna între cele două categorii de timp de muncă există o concordanţă
în ce priveşte durata. Este necesar ca între acestea să existe o strânsă legătură, pe
baza criteriilor unice care stau la baza clasificării timpului de muncă al
executantului şi de funcţionare a utilajului.
 39
A. Structura timpului de muncă al executantului (Fig. 4.2)

În cursul unei zile de lucru, timpul este folosit de muncitori pentru activităţi
productive legate direct de sarcinile sale, precum şi pentru odihnă sau pentru alte
activităţi care nu au legătură cu obligaţiile ce îi revin.
Totalul timpului de muncă (Tm) se divide în două grupe mari:
1. timp de muncă productiv (Tp);
2. timp de muncă neproductiv (Tn).
1. Timpul de muncă productiv (Tp) reprezintă acel timp în care muncitorul
efectuează lucrările necesare pentru a-şi realiza sarcina de muncă ce-i revine în
cursul unui schimb de lucru.
Timpul de muncă productiv se compune din:
timp de pregătire şi încheiere (Tpî);
timp operativ (Top);
timp de servire a locului de muncă (Tsl).
1.1. Timpul de pregătire şi încheiere (Tpî) este timpul în cursul căruia
executantul, înaintea începerii unei lucrări îşi asigură la locul de muncă condiţiile
necesare efectuării acesteia, iar după terminarea ei, aduce locul de muncă în starea
iniţială (luarea în primire a utilajelor, reglarea maşinilor, etc.).
1.2. Timpul operativ (Top) reprezintă timpul de lucru efectiv, de modificare
cantitativă şi calitativă a obiectului muncii (arat, semănat, prăşit, recoltat). La
rândul său timpul operativ se divide în:
timp operativ de bază (Tb);
timp operativ ajutător (Ta).
Timpul operativ de bază (Tb) este timpul consumat pentru modificarea
nemijlocită a obiectului muncii (semănatul propriu-zis, etc.).
Timpul operativ ajutător (Ta) reprezintă acea categorie de timp necesară
pentru a ajuta efectuarea procesului principal de muncă (întoarcerea la capete a
agregatului de semănat, etc.).
În funcţie de modul în care participă muncitorul în procesul muncii, timpul
operativ se împarte în:
timp de muncă manuală (Tman);
timp de muncă manual-mecanică (Tmm);
timp de supraveghere a funcţionării utilajului (Tsf).
 40

TIMP DE MUNCA
Tm

Timp poductiv Timp neproductiv

Tp Tn

Timp de pregãtire Timp de muncã

şi încheiere neproductivã
Tpî Tmn

Timp operativ Timp de întreruperi

Top reglementate
Tîr

Timp de bazã Timp de odihnã şi

Tb necesităţi fireşti
Ton

Timp ajutãtor Timp de întreruperi condiţionate

Ta de tehnologie şi de organizare
a producţiei Tto

Timp de servire Timp de întreruperi

la locul de muncã
a locului nereglementate
Tsl Tîn

Timp de servire Timp de întreruperi

tehnicã dependente de executant
Tst Td

Timp de servire Timp de întreruperi

organizatoricã independente de executant
Tso Ti

Fig. 4.2. Schema timpului de muncă (3)

 41
TIMP DE FOLOSIRE A UTILAJULUI
T FU

Timp de funcţionare Timp de funcţionare Timp de nefuncţionare

utilă Tfu inutilă Tfi Tnf

Timp de funcţionare Timp de întreruperi

în sarcină Tfs reglementare Tîrfu

Timp de funcţionare Timp de întreruperi

în gol Tfg nereglementare Tînfu

Timp de întreruperi
dependente de utilaj
Tîd
Tîndu

Timp de întreruperi
independente de utilaj
Tîi
Tîniu

Fig. 4.3. Schema timpului de folosire a utilajului (3)

1.3. Timpul de servire a locului de muncă(tsl) reprezintă timpul în care muncitorul

asigură menţinerea în stare normală de funcţionare a utilajelor (Tst – timp de
servire tehnică), organizarea activităţilor în timpul schimbului de lucru, precum şi
ordinea şi curăţenia la locul de muncă (Tso – timp de servire organizatorică).
De regulă, această categorie de timp, se stabileşte în procente din timpul
operativ, fiind considerată proporţional cu acesta. În timpul respectiv intră şi cel
necesar pentru deplasări, pe durata schimbului, pentru aducerea unor materiale sau
piese la locul de muncă.
2. Timpul de muncă neproductiv (Tn) este determinat de întreruperea
activităţii de către muncitor, din diferite cauze. El se compune din:
timp de întreruperi reglementate (Tîr);
timp de întreruperi nereglementate (Tîn);
timpul de muncă neproductivă (Tmn).
2.1. Timpul de întreruperi reglementate (Tîr) reprezintă timpul în cursul
căruia procesul de muncă este întrerupt pentru odihnă şi necesităţi fireşti (Ton),
precum şi timpul necesar pentru întreruperile condiţionate de tehnologie şi de
 42
organizare a producţiei (Tto). Duratele acestor categorii de timp sunt determinate
de greutatea lucrărilor manuale, de condiţiile de lucru şi de particularităţile
tehnologiilor de producţie.
2.2. Timpul de întreruperi nereglementate (Tîn) este datorat întreruperilor
procesului de muncă din cauze nereglementate care pot fi dependente de executant
(Td) (întârzieri la începerea lucrului, părăsirea nejustificată, în timpul schimbului
a locului de muncă) şi întreruperi independente de executant (Ti) (apariţia unor
condiţii naturale nefavorabile, cauze organizatorice neprogramate, etc.).
2.3. Timpul de muncă neproductivă (Tmn) reprezintă timpul în care
muncitorul efectuează acţiuni care nu sunt utile desfăşurării normale a procesului
de muncă (refacerea unei lucrări executate necorespunzător).
Pentru stabilirea normelor de muncă se iau în considerare categoriile de timp
productiv şi timpul de întreruperi reglementate din categoria de timp neproductiv.

B. Structura timpului de folosire a utilajului (4)

Timpul de folosire a utilajului (TFU) reprezintă timpul în care un utilaj este

folosit pe durata unui schimb de lucru. El este structurat în:
1. timp de funcţionare utilă (Tfu);
2. timp de funcţionare inutilă (Tfi);
3. timp de nefuncţionare (Tnf).
1. Timpul de funcţionare utilă (Tfu) poate fi: timp de funcţionare în sarcină
(Tfs) şi timp de funcţionare în gol (Tfg) (pentru schimbarea direcţiei de mers la
capătul parcelei).
2. Timpul de funcţionare inutilă a utilajului (Tfi) este timpul în cursul căruia
utilajul se află în funcţiune fără ca acest lucru să fie necesar.
3. Timpul de nefuncţionare a utilajului (Tnf) reprezintă acea categorie de
timp, în cursul căruia, utilajul nu este în funcţiune.
La rândul său, această categorie de timp se împarte în timp de întreruperi
reglementate ale funcţionării utilajului (Tîrfu) şi timp de întreruperi nereglementate
ale funcţionării utilajului (Tînfu), care pot fi dependente (Tîndu) sau independente
(Tîniu) de utilaj.
Structura timpului de folosire a utilajului este prezentată în figura 4.3.
 43
4.8.3. MĂSURAREA ŞI ÎNREGISTRAREA
TIMPULUI DE MUNCĂ
Măsurarea şi înregistrarea timpului de muncă are drept scop principal stabilirea
normelor (de muncă, de timp, de servire, etc.). Pentru măsurare se folosesc mai
multe metode: cronografierea, cronometrarea, fotocronometrarea, observarea
instantanee, filmarea, etc.
A. Cronografierea presupune observarea şi înregistrarea consumului de timp,
pentru toate operaţiile efectuate de un muncitor, pe durata unei zile de lucru, de la
intrarea în schimb şi până la terminarea acestuia.
Cronografierea zilei de muncă reflectă felul în care se foloseşte timpul de lucru
al unui muncitor. Cronografierea poate fi executată individual, pe echipă sau pe
agregat.
Cronografierea pe echipă se realizează prin observarea concomitentă a mai
multor muncitori, care execută anumite lucrări, independent unul de celălalt.
Observaţiile şi măsurătorile care se fac în vederea stabilirii normei de muncă se
înscriu în fişe cronografice.
B. Cronometrarea este o metodă de măsurare a categoriilor de timp cu grad
ridicat de repetabilitate. De regulă, se măsoară timpul operativ de bază şi cel
ajutător, adică acele operaţii care deţin ponderea în structura timpul cronometrat.
De exemplu, în producţia vegetală, operaţia de prăşit manual sau mecanic.
Cronometrarea poate fi de mai multe feluri: cronometrare continuă,
cronometrare repetată şi cronometrare discontinuă.
Cronometrarea continuă presupune înregistrarea operaţiilor sau a fazelor, în
succesiunea logică a desfăşurării lor.
Cronometrarea repetată constă în înregistrarea unor operaţii sau componente
ale acestora într-o alternanţă prestabilită (ex.: fazele 1, 3, 5 la început şi apoi
fazele 2, 4, 6 la a doua observare, repetându-se în continuare ciclul).
Cronometrarea discontinuă sau selectivă constă în măsurarea duratei numai
a unor operaţii sau faze, indiferent de ordinea sau momentul înregistrării.
Înregistrările efectuate se trec în fişe de observaţie.
Durata operaţiei, care a constituit obiectul măsurătorii, trebuie să reprezinte o
medie a măsurătorilor efectuate asupra mai multor muncitori. Pentru fiecare
muncitor se alcătuieşte câte un şir cronometric sau serie cronometrică. Numărul
 44
muncitorilor selectaţi variază în funcţie de scopul observaţiei, dar nu poate fi mai
mic de cifra 5.
După ce s-au încheiat măsurătorile, se trece la prelucrarea datelor înregistrate.
Aceasta constă în corectarea şirurilor cronometrice şi calcularea mediei şirului.
Corectarea şirului cronometric presupune eliminarea duratelor anormale, fie că
sunt prea mari, fie că sunt prea mici, datorate unor ritmuri necorespunzătoare de
lucru sau unor greşeli de observaţie.
Un şir cronometric corectat trebuie să fie stabil. Stabilitatea şirului este dată
de valoarea raportului între durata maximă şi cea minimă, valoare care trebuie să
se încadreze în anumite limite admise. Acest raport se numeşte coeficient de
dispersie sau coeficient de stabilitate.
După efectuarea corecţiei şirurilor cronometrice se calculează media aritmetică
a acestora, a căror valoare va fi luată în considerare la stabilirea normei de muncă.
C. Fotocronometrarea reprezintă o metodă menită să constate în ce măsură
este folosit timpul de muncă de către muncitor, în timpul zilei de lucru. Metoda
are drept scop să determine cauzele folosirii neraţionale a timpului şi să identifice
rezervele de creştere a productivităţii muncii. Metoda presupune combinarea, în
anumite perioade a schimbului de lucru, a fotografierii, cu cronometrarea.
În timpul fotocronometrării, observaţiile cronometrice se fac prin procedeul
continuu.
Metoda se aplică la acele procese de muncă la care operaţiile sau fazele, au, de
regulă, o durată mai mare de timp şi sunt executate individual. În cazul proceselor
de muncă executate în colectiv, înregistrarea este mai dificilă, datorită greutăţii în
surprinderea activităţii fiecărui muncitor.
D. Observarea instantanee reprezintă o metodă de măsurare a timpului de
muncă prin înregistrarea, la intervale diferite, a activităţii de moment, a unuia sau
a mai multor executanţi sau utilaje. Observaţiile pot fi făcute în timpul schimbului
de lucru, la intervale programate sau la intervale întâmplătoare.
Metoda se bazează pe teoria probabilităţilor, extrapolând datele obţinute, la
întregul schimb de lucru. Pentru a avea eficienţa necesară, metoda presupune
efectuarea unui anumit număr de observări care variază direct proporţional cu
gradul de precizie dorit şi invers proporţional cu ponderea segmentului de timp
analizat în structura timpului de muncă.
 45
E. Filmarea presupune utilizarea aparaturii de filmat pentru înregistrarea
consumurilor de timp. Ea este utilizată în cazul în care operaţiile sau fazele unei
lucrări prezintă durate scurte de timp. Metoda permite să se repete, pe ecran,
secvenţe ale proceselor de muncă, derularea putând fi făcută cu aceeaşi viteză sau
cu viteză redusă. Se pot stabili duratele unor mânuiri sau mişcări, unele inutile sau
executate defectuos, care încarcă timpul de muncă sau măresc gradul de oboseală
a executantului. Totodată, se observă şi se determină mişcările utile, precise, care
dau un randament mai mare, cu eforturi mai mici.
Filmarea este totuşi o metodă greoaie, costisitoare şi este utilizată mai ales în
laboratoare de cercetare a eficienţei muncii.

4.8.4. NORMAREA MUNCII

Normarea muncii reprezintă o componentă importantă a studiului şi organizării

muncii. Prin acest proces se urmăreşte elaborarea unor norme corespunzătoare
care să solicite capacitatea şi priceperea muncitorilor agricoli, repartizarea lor pe
locuri de muncă, alcătuirea formaţiilor de muncă şi determinarea unor proporţii
optime între muncitori, obiectele muncii şi uneltele de muncă.
Rolul normelor de muncă este deosebit de important. Ele servesc în
organizarea producţiei şi a muncii, reprezintă un instrument de planificare şi
constituie unul din elementele de bază pentru construirea unui sistem just de
salarizare (4).
Existenţa normelor de muncă stimulează pe muncitor să-şi organizeze cât mai
bine locul de muncă, să economisească timpul, raţionalizându-şi mişcările. De
asemenea, exercită o influenţă pozitivă pentru realizarea unei mai bune discipline
a muncii.
A. Conceptul şi clasificarea normelor de muncă
Norma de muncă reprezintă acel volum de muncă ce se stabileşte unui
executant care are o anumită calificare, lucrează într-un ritm şi cu o
intensitate a muncii normală, pentru efectuarea unor lucrări, în condiţii
organizatorice determinate.
Normele de muncă trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:
să fie progresive, cerinţă care constă în proiectarea normelor de muncă
la un nivel superior celui din perioadele anterioare, pe baza verificării
posibilităţilor însuşirii lor de către muncitori;
 46
să fie accesibile, presupunând realizarea lor de către toţi muncitorii care
au calificarea necesară pentru efectuarea unei lucrări;
să asigure desfăşurarea optimă a procesului de producţie;
să permită realizarea indicilor de calitate ai lucrării şi să asigure
securitatea muncii;
să reflecte progresul tehnic.
Există, în literatura de specialitate mai multe criterii de clasificare a normelor
de muncă:

1. Din punct de vedere al formei de exprimare [48]:

a) Norma de producţie (Np) reprezintă cantitatea de produse sau de lucrări
stabilită a se realiza de către un muncitor sau o formaţie de muncă, având o
calificare corespunzătoare, în condiţii normale de muncă şi cu respectarea
condiţiilor tehnico-organizatorice precizate ale locului de muncă.
b) Norma de timp (Nt) reprezintă timpul stabilit unui executant care dispune
de o calificare corespunzătoare, lucrând cu o intensitate normală, pentru
efectuarea unei unităţi dintr-o lucrare, în condiţii tehnice şi economice bine
precizate.
Norma de producţie se exprimă în unităţi naturale (ha, buc., kg, hl, etc.)
raportate la unitatea de timp (oră, zi-om) iar norma de timp, care este o mărime
inversă normei de producţie, se exprimă în unităţi de timp (ore, zile-om), raportate
la o unitate de producţie.
1 1
Np = şi Nt =
Nt Np

c) Norma de servire (Ns) constituie zona, numărul de posturi, de obiective sau

de animale (păsări) ce se încredinţează spre supraveghere unui muncitor sau unei
formaţii, în vederea asigurării bunei funcţionări sau unei bune îngrijiri. Este
utilizată, cu precădere, în ramurile de creştere a animalelor şi reprezintă numărul
de animale ce revin, în îngrijire, unui muncitor.
Ts
Ns =
Ta

în care:
Ts – timpul pe schimb;
Ta – timpul necesar pentru servirea unui animal sau pentru supravegherea
unui post (norma de timp ce revine unui animal).
 47
d) Norma de personal (Ne) arată numărul de persoane având calificări diferite,
pentru executarea unor lucrări complexe. Se foloseşte adesea, pentru muncitorii
care nu lucrează nemijlocit în procesul de producţie (personal tehnic,
administrativ, etc.).
2. După gradul de aprofundare a studiilor care stau la baza elaborării
normelor, deosebim:
a) Norme de muncă empirice stabilite pe baza unor date statistice şi pe
experienţă, fără a apela, pentru fundamentarea lor, la metode ştiinţifice.
b) Norme de muncă cu motivare tehnică elaborate ca urmare a unui proces
de muncă organizat, ştiinţific bazat pe observarea procesului de muncă,
înregistrarea consumului de timp şi prelucrarea datelor obţinute.
3. După sfera de aplicare a normelor, acestea pot fi:
a) Norme de muncă locale, valabile, exclusiv, în condiţiile tehnice şi
organizatorice ale exploataţiei în care au fost elaborate.
b) Norme de muncă unificate, care sunt valabile la diferite niveluri: pe
economie (republican), pe minister sau alt organism central (departamental).
Aceste norme sunt valabile pentru condiţii de muncă identice, în cadrul
exploataţiilor agricole aparţinând unor structuri organizatorice republicane sau
departamentale.

B. Etapele de stabilire a normelor cu motivare tehnică

Elaborarea normelor cu motivare tehnică impune parcurgerea succesivă, a o
serie de etape:
a) Etapa pregătitoare care presupune: alegerea subiecţilor asupra cărora se
vor executa observaţiile de timp; pregătirea documentaţiei necesare (fişe de
observaţie); organizarea acţiunii; identificarea şi măsurarea factorilor care
influenţează mărimea normei.
b) Etapa de elaborare a normelor reprezintă etapa care deţine ponderea în
acţiunea de normare şi constă în: înregistrarea duratei operaţiilor şi codificarea
acestora; prelucrarea datelor; determinarea normelor de muncă.
c) Etapa de aplicare a normelor în care se includ activităţi privind: aplicarea
pe o durată limitată a noilor norme elaborate; compararea normelor stabilite cu
cele existente anterior, efectuarea unor eventuale corecţii şi stabilirea normelor
definitive.
 48
C. Metodele de stabilire a normelor cu motivare tehnică
Există mai multe metode de elaborare a normelor de muncă:
a) metoda analitico-experimentală;
b) metoda analitică de calcul;
c) metoda simplificată de normare.
În cazul tuturor celor trei metode se apelează la fişe de observare
(cronografice) care sunt structurate în patru capitole.
Capitolul I – „Condiţii de lucru“ are secţiuni care se referă la caracteristicile
locului de muncă; utilajelor sau uneltelor ce urmează a fi folosite; caracteristicile
culturii sau categoriei de animale la care se execută lucrarea ce urmează a fi
normată; caracteristicile muncitorilor.
Capitolul II – „Înregistrarea timpului de muncă consumat“ cuprinde
rubrici privind operaţiile sau fazele lucrării în ordine cronologică, codul
operaţiilor; durata fiecărei categorii de timp.
Capitolul III – „Structura categoriilor de timp de muncă“. În acest capitol
se face o centralizare a timpului cronometrat, pe categorii de timp, şi se stabileşte
structura timpului normabil (TN) şi a timpului cronometrat (TC). Scopul acestei
structuri este de a stabili în ce măsură diferitele categorii de timp se încadrează în
limitele normate.
Capitolul IV – „Rezultatele observării“ cuprinde elemente centralizate şi
prelucrate în capitolul precedent, pe baza cărora se stabilesc normele de muncă şi
normele de timp.
a) Metoda analitico-experimentală de normare
Este metoda considerată ca cea mai completă, întrucât se bazează pe măsurători
ample, cu caracter direct. Pentru măsurarea diferitelor categorii de timp se
utilizează cronografierea. Măsurarea timpului se face asupra a cel puţin 5
muncitori, fiecăruia revenindu-i una sau mai multe fişe de observare (fişe
cronografice). În urma calculelor efectuate se determină, mai întâi, timpul
normabil.
TN = Tp` + Top + Ts + T`r

în care:
Tpî – timp de pregătire şi încheiere;
Top – timp operativ;
Ts – timp de servire tehnică şi organizatorică;
 49
Tîr – timp de întreruperi reglementate.
Pe baza timpul normabil şi a volumului de lucrări executate (Vl) în cadrul unui
schimb se determină norma de muncă pe unitatea de timp (Nmu).
Vl
Nmu =
TN

În continuare, se stabileşte norma de muncă, pe baza relaţiei:

Nm = Nmu ⋅ Tsch ⋅ K s

în care:
Tsch – durata unui schimb de lucru (ore);
Ks – coeficientul de utilizare a schimbului de lucru.
b) Metoda analitică de calcul constă în folosirea normativelor de timp pentru
unele operaţii şi componente ale timpului de muncă, corespunzător
caracteristicilor lucrării pentru care urmează să se calculeze norma de muncă.
Înregistrările se fac pe durata întregului schimb de lucru, dar numai pentru
categoriile de timp de bază şi ajutător. Norma de muncă se stabileşte utilizând
formulele de la metoda precedentă.
Metoda se utilizează mai ales pentru lucrările ce se execută mecanizat.
c) Metoda simplificată de normare
Metoda reprezintă o variantă a metodei analitice de calcul, deosebirea constând
în faptul că înregistrările categoriilor de bază şi ajutător se fac numai în anumite
momente ale zilei, extrapolând apoi datele la întregul schimb de lucru. Pentru
calcularea normei de muncă se utilizează aceleaşi formule ca şi în cazul metodei
analitico-experimentale de normare.

4.9. ORGANIZAREA PROCESELOR DE MUNCĂ

4.9.1. PRINCIPIILE ORGANIZĂRI

PROCESELOR DE MUNCĂ

Orice proces de muncă bazat pe criterii raţionale fundamentate ştiinţific,

trebuie să se bazeze pe câteva principii:
principiul proporţionalităţii;
principiul ritmicităţii;
principiul coordonării;
principiul continuităţii;
 50
principiul reducerii distanţelor de transport.
Principiul proporţionalităţii presupune asigurarea unui raport
corespunzător, pe fluxul tehnologic, între obiectele muncii şi numărul de
muncitori. De exemplu, la recoltarea cerealelor păioase este necesar să se asigure
o proporţionalitate între suprafaţa de teren ce urmează a fi recoltată, numărul de
combine, necesarul de carburanţi, necesarul de mijloace de transport şi necesarul
de personal muncitor.
Principiul ritmicităţii trebuie respectat, mai ales în cadrul lucrărilor
complexe, în care lucrările se realizează într-un flux şi se condiţionează reciproc.
În aceste situaţii ritmul de lucru este determinat de maşina, agregatul sau
muncitorul care asigură operaţia de bază. Este cazul lucrării complexe de recoltat
şi însilozat furaje în care ritmul de lucru este dat de maşina de recoltat masă-
verde, pe baza căruia îşi stabilesc viteza şi celelalte puncte de lucru: transportul
furajelor, cântărirea remorcilor, descărcarea masei verzi, uniformizarea, tasarea şi
finisarea silozului.
Principiul coordonării avea în vedere realizarea la parametrii optimi a
tuturor operaţiilor care trebuie să se desfăşoare concomitent. Ex. asigurarea
necesarului de concentrate în paralel cu mulsul sau sincronizarea vitezei maşinii
de selectat sămânţă cu cea care asigură legatul şi transportul sacilor cu sămânţă.
Sincronizarea este specifică tuturor operaţiilor care se execută pe bandă rulantă.
Principiul continuităţii se aplică tuturor lucrărilor complexe care se
desfăşoară în flux continuu şi care se condiţionează reciproc. De exemplu, în
cazul lucrării de înfiinţare a unei culturi, lucrările trebuie să se execute într-o
ordine prestabilită şi continuă: arat, pregătirea patului germinativ, operaţiuni de
chimizare pentru fertilizare şi protecţie, semănat, aprovizionarea cu seminţe a
punctelor de lucru.
Principiul reducerii distanţelor de transport. Acest principiu se impune
având în vedere ponderea ridicată a cheltuielilor cu transporturile în structura
cheltuielilor totale de producţie. Aplicarea acestui principiu presupune amplasarea
judicioasă a locurilor de depozitare sau de consum a produselor agricole, precum
şi optimizarea itinerariilor de transport.
 51

4.9.2. ETAPELE DE ORGANIZARE A

PROCESULUI DE MUNCĂ

Orice proces de muncă presupune parcurgerea mai multor etape (16):

Etapa pregătirii procesului de muncă;
Etapa propriu-zisă a realizării acestuia;
Etapa de control final şi recepţie a lucrărilor efectuate.
a. Etapa pregătirii procesului de muncă. La rândul său, această etapă are
mai multe faze:
Elaborarea unui program operativ prin care se efectuează calcule
privind: durata perioadei de efectuare a lucrării; necesarul zilnic de
mijloace mecanice, materiale, oameni; evaluarea resurselor proprii;
elaborarea unor variante alternative în cazul apariţiei acţiunii unor factori
perturbatori;
Aprovizionarea cu mijloace necesare: mijloace mecanice închiriate,
diferite materiale;
Pregătirea maşinilor (proprii şi închiriate) care presupune realizarea
unui ansamblu de lucrări privind reparaţiile maşinilor, reglajele
maşinilor, igienizarea spaţiilor de depozitare, etc.;
Alegerea şi instruirea oamenilor în funcţie de specificul şi
complexitatea diferitelor lucrări. Instruirea vizează diferite acţiuni pentru
asigurarea realizării tehnologiilor de producţie la parametrii optimi,
protecţia muncii etc.
Stabilirea programului zilnic de lucru prin care sunt determinate
lucrările care trebuie efectuate conform tehnologiei adoptate, ordinea
cronologică de executare a lor, precizarea timpului pentru executarea
lucrărilor şi a pauzelor pentru odihnă, masă etc. Programele de lucru se
diferenţiază în raport de: tipul lucrării, tehnologiile adoptate,
particularităţile locului de muncă, sezonul executării etc.
Organizarea locului de muncă. Locul de muncă este definit prin spaţiul
în care sunt amplasate mijloacele şi obiectele muncii şi în care
executantul îşi realizează activităţile programate. Pentru efectuarea
oricărei lucrări, acesta trebuie organizat în prealabil. De exemplu la
lucrarea de semănat: stabilirea zonelor de acces; a punctelor de
 52
aprovizionare cu seminţe; a zonelor de întoarcere a agregatelor pe
parcelă; jalonarea primului parcurs al semănătorii.
b. Etapa de desfăşurare a procesului de muncă
Această etapă cuprinde următoarele faze:
stabilirea momentului de începere a lucrării;
deplasarea maşinilor, agregatelor, oamenilor şi materialelor la locul de
muncă;
realizarea efectivă a lucrării, concomitent cu efectuarea controlului
calităţii acesteia;
aprovizionarea ritmică cu materialele necesare;
efectuarea unor măsuri operative de intervenţie şi corecţie pentru situaţii
neprevăzute.
c. Etapa de control final şi recepţie a lucrărilor efectuate
În cadrul acestei etape care se face, de regulă, la sfârşitul fiecărei zile de
lucru se prevăd următoarele acţiuni:
înregistrarea volumul total al lucrărilor executate;
controlul calităţii acestora;
identificarea disfuncţionalităţilor organizatorice apărute pe parcursul
executării lucrării.
Cu acest prilej se înregistrează pentru fiecare participant volumul şi calitatea
lucrărilor efectuate în vederea stabilirii nivelului de retribuire a muncii.

4.10. SALARIZAREA ÎN AGRICULTURĂ

La baza sistemului de salarizare în agricultură stă semnificaţia pe care salariul

o are pentru angajat, pe de o parte, şi pentru cel care angajează, pe de altă parte.
Astfel, pentru angajat, salariul reprezintă: plata muncii, care asigură existenţa
sa şi a familiei sale; obţinerea, prin venituri, a unei anumite poziţii sociale; un
mod de apreciere, din partea managerului a activităţii desfăşurate.
Pentru manager (cel care angajează), salariul constituie: un stimulent pe care
îl foloseşte ca o pârghie pentru motivarea personalului; un cost care nu trebuie să
depăşească anumite limite; un mijloc de recrutare a personalului şi de a asigura
fidelitatea acestuia.
 53
4.10.1. TIPURILE DE SALARIU

În economie şi implicit şi în agricultură salariul îmbracă două forme:

salariul nominal;
salariul real.
a. Salariul nominal reprezintă suma de bani pe care o persoană o primeşte
de la întreprinderea în care lucrează, în contul muncii depuse în raport cu
calificarea, importanţa, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este
încadrat, cu pregătirea şi competenţa profesională. El corespunde unui regim de
lucru de 40 ore săptămânal şi 170 ore lunar.
b. Salariul real exprimă cantitatea de bunuri şi servicii care poate fi
cumpărată cu salariul nominal. Mărimea acestuia este dependentă de mărimea
salariului nominal, precum şi de nivelul preţurilor şi tarifelor aferente perioadei
pentru care se calculează.
Aceste două tipuri de salarii depind ca mărime, de alte categorii de salarii
existente în economie:
Salariul de bază minim pe economie stabilit pe baza Legii 14/1991,
având drept scop asigurarea unei anumite protecţii sociale. Nivelul
acestuia este stabilit prin hotărâre de Guvern în urma consultărilor cu
patronatul şi sindicatele.
Salariul de merit se acordă pentru rezultate deosebite obţinute şi pentru
continuitate în muncă, incluzându-se în salariul de bază.
Sistemul de salarizare reprezintă ansamblul instrumentelor, metodelor şi
formelor prin intermediul cărora se fundamentează nivelul remunerării fiecărei
persoane pentru cantitatea, calitatea muncii depuse şi a rezultatelor obţinute [33].
Sistemul de salarizare este influenţat de un ansamblu de factori [19].
a) postul ocupat, care se referă la responsabilităţile postului şi cerinţele
acestuia (nivel de pregătire, experienţă, vechimea, randamentul minim în
exercitarea funcţiei);
b) munca desfăşurată şi comportamentul individual, care se apreciază
periodic şi sunt valabile, în special, pentru personalul cu funcţii de
conducere;
c) calitatea muncii;
d) mediul economic şi concurenţial, care pot determina niveluri diferite de
salarizare, de la o etapă la alta;
 54
e) condiţiile de muncă;
f) mediul juridic şi instituţional, care vizează politica socială a statului şi
presiunea sindicatelor.
Sistemul de salarizare este structurat pe trei elemente principale: salariul de
bază, adausurile la salariul de bază şi sporurile.
A. Salariul de bază se negociază în funcţie de posibilităţile economico-
financiare ale exploataţiilor agricole, baza de plecare constituind-o salariul minim
brut pentru muncile necalificate, stabilit la nivel de ramură.
Pentru diferenţierea salarizării, se utilizează indicatorul tarifar de încadrare
şi reţeaua tarifară, elemente care structurează sistemul tarifar în funcţie de
calificare, vechime şi complexitatea lucrărilor.
În cazul muncitorilor necalificaţi (zilieri, paznici etc.) nivelul de salarizare să
negocieze în funcţie de natura muncii prestate:
muncă obişnuită;
muncă grea;
muncă foarte grea.

În cazul muncitorilor calificaţi, negocierea salariului se face separat pe

sectoare de activitate şi categoriile de lucrări diferenţiate după gradul de
complexitate al acestora (tabelul 4.6).

Tabelul 4.6

Categoriile de lucrări pe sectoare de activitate

Sectorul Categoria de lucrări

Vegetal I II III IV V - - -
Zootehnic I II III IV V VI - -
Mecanic I II III IV V VI VII VIII

Formele de salarizare din agricultură care se referă la salariul de bază sunt:

salarizarea în acord, salarizarea în regie şi salarizarea pe bază de cote
procentuale.
a) Salarizarea în acord. La baza acestei forme stă tariful pe unitatea de produs
sau de lucrare, stabilit în funcţie de salariul negociat, categoria de încadrare a
lucrării, norma de muncă.
Salarizarea în acord se poate concretiza în trei forme:
 55
acord direct – se bazează pe un singur tarif pe unitatea de produs sau de
lucrare, indiferent de volumul de lucrări executat. Acest tip de acord
(după forma de aplicare), poate fi: a) simplu, utilizat în situaţiile în care
executantul se angajează să efectueze o lucrare care nu este condiţionată
tehnologic de alte operaţii; b) global – prin care executantul se
angajează pe baza unui contract, să realizeze o anumită cantitate de
produse, asumându-şi responsabilitatea pentru executarea la timp şi în
bune condiţii a tuturor lucrărilor pe care le impune procesul tehnologic;
prin acest sistem el este motivat pentru buna organizare a muncii şi
executarea de bună calitate a lucrărilor din procesul tehnologic; de
asemenea, în funcţie de modul de organizare a muncii, acordul direct
poate fi: individual – care se aplică în cazul utilizării normelor
individuale sau colectiv, practicat normelor stabilite pe formaţii de
muncă (echipe);
acord progresiv – utilizează două tipuri de tarife: un tarif fix pentru un
volum stabilit de lucrări (produse) şi un tarif majorat pentru depăşirea
volumului de lucrări stabilit iniţial;
acord indirect este folosit pentru salarizarea personalului auxiliar
(muncitori de schimb, echipe de servire) şi se bazează pe media
ponderata a salariilor stabilite pentru personalul de bază.
b) Salarizarea în regie este utilizată în situaţia în care, prin natura activităţii,
nu se pot stabili norme de muncă. Salariul se determină pe baza timpului efectiv
lucrat (oră, zi), în condiţiile realizării integrale a sarcinilor de serviciu, potrivit
fişei postului.
c) Salarizarea pe bază de cote procentuale constă în primirea unei părţi din
producţia obţinută (sistemul „în parte“).
B. Adausurile la salariu reprezintă premii acordate din fondul de salarii; cotă
parte din profitul net; cotă parte din economiile de cheltuieli, etc. Aceste adausuri
pot reveni persoanelor care au rezultate deosebite în activitate şi care aduc o
contribuţie peste nivelul programat, la rezultatele economice ale exploataţiei
agricole.
C. Sistemul de sporuri include: sporul de vechime; sporul pentru condiţii
nocive; sporul pentru condiţii deosebite de muncă; sporul de izolare; sporul de
noapte; sporul pentru activităţi în zile legale nelucrătoare, spor pentru vechime
 56
neîntreruptă în muncă, spor de fidelitate, alte sporuri. Toate aceste sporuri se
calculează pe bază de procent, aplicat la salariul de bază.

4.11. RELAŢIILE MANAGEMENT - SINDICATE

4.11.1. SINDICATUL

Sindicatul reprezintă o organizaţie creată şi administrată de personalul de

execuţie, în scopul influenţării deciziilor care-i privesc. El are un caracter stabil,
continuu, o ierarhie proprie şi se bazează pe principii democratice de organizare.
Activităţile sindicatului au un conţinut specific şi se referă la următoarele
aspecte:
negocieri colective cu patronatul în vederea obţinerii unor salarii mai
mari şi condiţii mai bune de muncă;
susţinerea materială şi socială a membrilor sindicalişti;
recrutarea de noi membri şi instruirea acestora în probleme privind viaţa
sindicală.
Principiile sindicalismului care stau la baza activităţii organizaţiilor sindicale
sunt:
principiul dezvoltării puterii organizaţiei potrivit căruia obiectivul
organizaţiilor sindicale este atragerea unui număr cât mai mare de
membri, forţa acestora fiind direct proporţională cu numărul şi gradul de
calificare al membrilor afiliaţi;
principiul independenţei, care presupune evitarea atragerii sindicatelor
în grupuri de interese cu caracter politic, religios, etc.;
principiul participării, care impune ca toţi membrii unei organizaţii de
sindicat, pe baza drepturilor şi obligaţiilor comune să fie antrenaţi în
luarea unor decizii privind organizaţia lor şi să participe la acţiunile
stabilite de majoritatea membrilor de sindicat.
Structura organizatorică a unei organizaţii de sindicat cuprinde următoarele
niveluri ierarhice:
secţia reprezentând unitatea de bază a organizaţiei;
comitetul administrativ la nivel de întreprindere, care asigură
administrarea treburilor organizaţiei;
secretariatul alcătuit din preşedinte, secretar şi trezorier;
 57
comitetul sau consiliul executiv la nivel de ramură care se întruneşte
periodic şi ia decizii în limitele împuternicirilor cu care este investit de
congres;
congresul care reprezintă organismul suprem de decizie.
Conducerea curentă este asigurată de către lideri aleşi pe posturi, dintre
militanţii cei mai competenţi şi fideli.
Finanţarea este realizată prin cotizaţiile membrilor şi au ca destinaţie,
susţinerea unor acţiuni proprii, ajutorarea unor membri de sindicat, salarizarea
organismelor de conducere proprii, etc.

4.11.2. CONFLICTUL DE MUNCĂ

Conflictul de muncă reprezintă acele dispute care apar între angajaţi şi

întreprinzătorii sau managerii unei întreprinderi, cu privire la respectarea unor
prevederi ale contractelor colective de muncă, niveluri de salarizare, condiţii de
muncă, acţiuni de restructurare administrativă, concedieri etc.
Conflictele de muncă se clasifică după mai multe criterii (15):
1. După numărul de persoane implicate pot fi:
individuale;
colective.
2. După natura problemei aflată în dispută:
conflicte juridice sau de drepturi determinate de interpretarea diferită a
prevederilor acordurilor colective, deja stabilite;
conflicte economice sau de interese ca urmare a solicitării de noi
drepturi cu caracter economic sau social.
Pentru ca întreprinzătorii sau muncitorii să fie recunoscuţi ca parte într-un
conflict de muncă, ei trebuie să îndeplinească o serie de condiţii:
atât întreprinzătorii, cât şi sindicatele trebuie să se înregistreze la un
organism special, recunoscut de ambele părţi, care asigură concilierea;
organizaţiile sindicale trebuie recunoscute de întreprinzători sau
asociaţiile de întreprinzători. Acestea trebuie să fie suficient de
reprezentative pentru grupul a căror interese le susţin.
Formele de exprimare a conflictelor de muncă sunt: revendicările,
manifestaţiile, grevele.
Revendicările reprezintă acele doleanţe sau proteste pe care membrii de
sindicat le manifestă când apreciază că au fost violate prevederile acordurilor de
 58
muncă. Factorii care determină apariţia revendicărilor ţin de: tipul de
management, condiţiile de muncă, regulile de guvernare, politicile economice,
condiţiile sociale generale, mediul economie.
Revendicările, pentru a avea un caracter formal, trebuie să îmbrace forma
scrisă.
Manifestaţiile sunt modalităţi de exprimare a revendicărilor, forma lor de
exprimare fiind foarte diferită.
Grevele, ca şi celelalte forme de exprimare a nemulţumirilor, reprezintă forme
legale ale conflictelor de muncă. Modul de organizare şi de declanşare trebuie să
respecte prevederile legale.
Formele de organizare a grevelor sunt diferite: de avertisment (încetarea
lucrului pe o perioadă scurtă); generale (încetarea lucrului pe o perioadă
nedeterminată); purtarea unor însemne, fără încetarea lucrului (greva
„japoneză“), etc.

4.11.3. PROCEDURI DE MENŢINERE A RELAŢIILOR

MANAGEMENT-SINDICATE ŞI DE REZOLVARE A
CONFLICTELOR DE MUNCĂ

În cazul colectivelor de muncă, apar periodic situaţii care impun aşezarea celor
două părţi: managerii şi sindicate, la masa negocierilor. Acestea se referă la
încheierea contractelor colective de muncă sau, apariţia de nemulţumiri
materializate în conflicte de muncă.
Pentru ajungerea, în aceste situaţii, la soluţii amiabile există mai multe
modalităţi: negocierea colectivă, concilierea şi arbitrajul.
Negocierea colectivă reprezintă un proces, în care cele două părţi – sindicate,
reprezentanţii patronatului – dezbat probleme referitoare la încheierea contractului
colectiv de muncă (ex.: salariul, condiţiile de muncă, probleme de asistenţă
socială, etc.). Întrucât, în cadrul negocierilor se întâlnesc două categorii de
interese opuse, esenţial este realizarea unui compromis care să fie acceptat de
ambele părţi. Managerii au datoria de a considera sindicatele ca parteneri sociali şi
nu ca parte adversă.
Negocierile colective reprezintă forma cea mai răspândită şi adecvată în
stabilirea relaţiilor normale între management şi sindicate şi în rezolvarea
conflictelor care apar între cele două părţi. Avantajele acestor forme se referă la:
 59
flexibilitatea, care asigură adaptarea la diferite situaţii şi structuri
economice;
posibilitatea unui schimb reciproc de informaţii, permiţând astfel, o mai
bună cunoaştere şi înţelegere a problemelor fiecărei părţi;
posibilitatea participării celor două părţi la luarea unor decizii comune.
Concilierea constă în apelarea, în caz de conflict, la serviciile unei terţe părţi
neutre, în vederea reducerii divergenţelor şi găsirii unei soluţii acceptate de
ambele părţi. Concilierea reprezintă o continuare a negocierilor colective, dar care
este asistată de un conciliator.
Conciliatorii pot fi reprezentaţi de persoane sau de organisme. Ei trebuie să fie
recunoscuţi de ambele părţi.
Arbitrajul reprezintă o modalitate de restabilire a relaţiilor de muncă, prin care
un organism sau o persoană, sunt investite cu puterea de a rezolva un diferend,
emiţând o sentinţă ce trebuie acceptată de ambii parteneri. Părţile în conflict au
posibilitatea să-şi aleagă singure arbitrul care să le soluţioneze cauzele, printr-o
convenţie stabilită în comun.
În general, există o tendinţă în crearea unei armonii în relaţiile de muncă, prin
consultarea sindicatelor înainte de luarea unor măsuri care să le afecteze
interesele.

ELEMENTE DE SINTEZĂ

1. Prezentaţi conceptul şi caracteristicile resurselor umane din agricultura.

2. Care sunt particularităţile resurselor umane din exploataţiile agricole din
România.
3. Prezentaţi metodele de fundamentare a resurselor umane.
4. Descrieri, metodologia de recrutare şi selecţie a resurselor umane.
5. Prezentaţi metodologia de întocmire a unui Curriculum vitae. Elaboraţi
propriul CV.
6. Descrieţi tehnologia unui interviu.
7. Prezentaţi conţinutul, funcţiile şi principiile organizării muncii.
8. Descrieţi metodele de organizare a muncii şi prezentaţi indicatorii şi
indicii de eficienţă ai acestora.
9. Descrieţi tipurile temperamentale şi identificaţi propriul tip
temperamental.
 60
10. Care este structura proceselor, a timpului de muncă şi a timpului de
funcţionare a utilajelor.
11. Prezentaţi metodele de înregistrare a timpului de muncă şi de normare a
muncii.
12. Prezentaţi principiile şi descrieţi etapele de organizare a proceselor de
muncă.
13. Descrieţi sistemul de salarizare din agricultură.
Comentaţi relaţiile management-sindicate.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 2001 – Managementul exploataţiilor agricole.
Editura Ceres, Bucureşti.
2. Burloiu , P., 1990 – Economia şi organizarea ergonomică a muncii. Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.
3. Câtu, D., Jura, E., Davidescu, N., 1978 – Organizarea şi planificarea
întreprinderilor agricole. Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti.
4. Ciurea, I.V., 1999 – Management în exploataţiile agricole. Editura „Ion
Ionescu de la Brad“ Iaşi
5. Ciurea, I.V., Lăcătuşu, Gh., Puiu, I., 2000 – Consultanţa agricolă. Editura
„Ion Ionescu de la Brad“, Iaşi.
6. Cole, G.A., 1997 – Personnel Management, 4th Edition Letts Educational,
Aldine Place, London W12 8AW.
7. Filip, C., 1992 – Management. Universitatea Agronomică şi de Medicină
Veterinară „Ion Ionescu de la Brad“ Iaşi.
8. Georgescu, T., Botea, Elena, 1996 – Protocolul în relaţiile economice şi
sociale. Editura „Danubius“, Brăila.
9. Hidoş, C., Isac, P., 1973 – Studiul muncii, Editura Tehnică, Bucureşti.
10. Luca, P.G., 1993 – Management general. Editura „Chemarea“ Iaşi.
11. Maslow, A., 1954 – Motivation and personality. Harper Row, New York.
12. Mathis, R.L., Nica, P.C., Russu, C., 1997 – Managementul resurselor
umane. Editura Economică Bucureşti.
 61
13. Merce, E., Arion, F.N., Merce, C.C., 2000 – Management general şi agricol.
Academic Pres, Cluj-Napoca.
14. Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan Adriana, Coste, I., Ciobanu I.,
1994 – Managementul firmei. SRL Condor, Chişinău.
15. Nicolaescu, O., Bursud, E., Zorlentan, T., Căprescu, Gh., Verboncu, I.,
Conchină, I., 1992 – Management, Editura Didactică şi
Pedagogică, R.A., Bucureşti.
16. Oancea Margareta, 1995 – Tratat de management în unităţile agricole.
Editura Ceres, Bucureşti.
17. Pană, D., Pană, D.D., 1995 – Curs de management şi marketing în industria
alimentară. Editura „Universitaria“, Craiova.
18. Sâmbotin, L., 1999 – Managementul exploataţiilor agricole. Editura Mirton,
Timişoara.
19. Tănăsescu Rodica, 1995 – Management în unităţile agricole. SC RTC Paper
Converting SA, Bucureşti.
20. Vasilescu, N., 1982 – Organizarea, planificarea şi conducerea
întreprinderilor agricole. Institutul Agronomic „Ion Ionescu de
la Brad“, Iaşi.
21. Vasilescu N., Ioniţă Mariana, Man E., Moisuc N., Ciurea I.V., Oancea
Margareta, 1983 – Organizarea şi conducerea întreprinderilor
zootehnice. Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.
22. Voicu Monica, Rusu C., 1995 – Conlucrarea interumană în economia de
piaţă. Editura „Danubis“, Brăila.
 62

CAPITOLUL 5
METODE MODERNE DE MANAGEMENT

Metodele moderne de management reprezintă ansambluri coerente de principii,

tehnici, proceduri, decizionale, informaţionale şi organizatorice, prin care se exercită în
moduri specifice, procesul de management la scara întregii exploataţii agricole sau la
cea a principalelor sale componente.
Utilizarea unor metode eficiente de management decurge din necesitatea obţinerii
unor performanţe ridicate în domeniul producţiei şi a eficienţei acesteia.
Metodele moderne de management se grupează în două categorii:
metode generale de management;
metode specifice de management.

5.1. METODE GENERALE DE MANAGEMENT

Aceste metode se referă la ansamblul procesului de conducere sau la unele
atribute ale conducerii.

Din multitudinea metodelor generale de management, cele mai importante şi mai

des utilizate sunt următoarele:
a) managementul prin obiective;
b) managementul prin proiecte;
c) managementul prin excepţie;
d) managementul prin bugete (costuri);
e) managementul prin sisteme;
f) managementul pe produs;
g) managementul prin participare;
h) managementul prin motivare.

5.1.1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Metoda constă în stabilirea precisă şi corectă a unor obiective, atât pe ansamblul
exploataţiei, cât şi în cadrul subdiviziunilor sale organizatorice.
Este necesar să se facă distincţie între obiectiv şi planul de producţie. Acesta din
urmă reprezintă mijlocul de realizare a obiectivului.
La nivelul unei exploataţii agricole se cunosc mai multe tipuri de obiective:
obiective globale;
obiective parţiale.
 63
a) Obiectivele globale vizează întreaga exploataţie, în ansamblul ei, într-un mod
unitar (ex.: creşterea mărimii exploataţiei, introducerea sistemului de irigaţii.
b) Obiectivele parţiale se referă la anumite subdiviziuni organizatorice sau
activităţi, neavând în vedere ansamblul exploataţiei (ex.: introducerea unei culturi sau
specii noi, informatizarea unui sector, etc.).
Managementul prin obiective trebuie să întrunească următoarele caracteristici [8]:
stabilirea unui sistem de obiective atât la nivelul exploataţiei, cât şi pe
compartimente, până la nivelul ultimului executant;
participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor şi implicarea în
realizarea acestora;
individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice, asigurând astfel descentralizarea laturi operaţionale a sistemului
financiar;
instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor
semnificative;
corelarea recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu rezultatele
efectiv obţinute;
realizarea unor mutaţii în mentalitatea personalului exploataţiei agricole, în
atitudinea sa faţă de obiectivele stabilite, în special în direcţia creşterii
participării, a iniţiativei, a colaborării în procesul de producţie.
Etapele de realizare a managementului prin obiective sunt următoarele:
1. Stabilirea sistemului de obiective generale ale exploataţiei.
Aceste obiective se pot concretiza în planuri pe termen lung sau mediu care să aibă
la bază o puternică fundamentare tehnico-economică;
2. Identificarea obiectivelor parţiale şi repartizarea acestora pe subdiviziuni
organizatorice şi pe persoane.
3. Elaborarea programelor de acţiuni, a calendarelor de termen, a bugetelor şi
a listei de metode pe ansamblul exploataţiei şi pe subdiviziuni ale acesteia. De asemenea,
se stabilesc bugetele necesare, responsabilităţile pe persoane, precum şi planurile de
control preventiv şi operativ.
4. Realizarea obiectivelor este etapa cea mai importantă prin care se
materializează planurile şi programele stabilite pentru finalizarea acestora. Este de dorit
ca realizarea obiectivelor să se facă în conformitate cu prevederile planificate, evitându-se
astfel abaterile care să ducă la creşterea costurilor.
5. Urmărirea modului de realizare a obiectivelor. În această etapă se corelează
rezultatele finale cu parametrii precizaţi iniţial, iar dacă apar abateri negative, se va căuta
corectarea lor pentru a le aduce la starea planificată.
 64
6. Evaluarea rezultatelor şi recompensarea personalului. Evaluarea se face
separat pentru fiecare participant şi subdiviziune organizatorică iar în final, pe ansamblul
exploataţiei; în funcţie de nivelul realizărilor se stabilesc recompense individuale şi
colective sau, după caz, penalităţi şi sancţiuni.
Aplicarea managementului prin obiective prezintă o serie de avantaje:
asigurarea unui realism ridicat în fundamentarea obiectivelor stabilite, în
concordanţă cu posibilităţile exploataţiei;
creşterea gradului de motivare a personalului;
dezvoltarea deprinderii de a privi în perspectivă;
întărirea responsabilităţii realizării obiectivelor pe toate nivelurile ierarhice;
dezvoltarea unui climat de emulaţie şi creativitate în rândul personalului;
creşterea eficienţei activităţii exploataţiei.
Un obiectiv este definit prin următoarele caracteristici [12]:
exprimare cuantificată, riguros verificabilă;
desemnarea unui responsabil;
stabilirea unui buget;
stabilirea unui program;
acordarea responsabilului puterii de decizie;
existenţa unui sistem de control al rezultatelor.
În cazul managementului prin obiective, principalul criteriu de apreciere a
managerilor este gradul de realizare a obiectivelor planificate.

5.1.2. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

Este o metodă de management aplicată pentru o perioadă limitată de timp în
vederea rezolvării unei probleme complexe şi care încetează odată cu finalizarea
proiectului. În cadrul ei se desfăşoară un ansamblu de activităţi, folosind principii şi
tehnici variate. În acest scop se constituie un grup de specialişti ce provin din subdiviziuni
organizatorice diferite, care se integrează temporar într-o structură organizatorică
autonomă înfiinţată pentru realizarea proiectului respectiv.
Caracteristicile unui proiect sunt următoarele:
rezultatul final este obţinerea unor produse cu caracteristici specifice şi, de
regulă, de complexitate mare;
realizarea proiectului este o activitate discontinuă diferită de activitatea
curentă;
activitatea pentru realizarea proiectului este temporară, obiectivul esenţial fiind
reducerea duratei de realizare;
în finalizarea proiectului pot fi incluşi şi specialişti din afara structurii
organizatorice proprii;
 65
de regulă, proiectul presupune un singur beneficiar;
proiectul este condus de o persoană desemnată special în acest scop, primind
funcţia de şef de proiect;
colectivul de lucru este pluridisciplinar;
pe toată durata realizării proiectului, membrii colectivului se subordonează
şefului de proiect;
structura organizatorică stabilită în vederea realizării proiectului presupune un
grad mare de delegare a autorităţii şi responsabilităţii şefului de proiect;
realizarea proiectului se bazează pe lucrul în echipă;
este o activitate bazată puternic pe motivaţie;
proiectul permite realizarea în avans a operaţiunilor şi, implicit, a termenelor
de execuţie.
Metoda prezintă numeroase avantaje, dintre care cele mai importante sunt:
permite realizarea unor produse complexe, uneori cu caracter de unicat, cu un
pronunţat caracter inovaţional;
asigură operativitate în elaborarea deciziilor şi în realizarea lor;
creează un climat optim de cooperare interdisciplinară;
calitatea deciziilor de management este superioară;
asigură încadrarea în timp şi în costurile stabilite iniţial.
Managementul prin proiecte poate îmbrăca mai multe forme:
1. Managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală.
Acest tip de management se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilităţi
în derularea proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare
a personalului desemnat pentru realizarea acestuia.
Avantajele constau în reducerea costurilor salariale, personalul fiind strict
dimensionat în funcţie de necesităţile proiectului. Dezavantajele constau în faptul că
personalul angajat în realizarea proiectului nu este degrevat, în totalitate, de obligaţiile
profesionale anterioare.
2. Managementul pe bază de proiecte cu stat major
În acest caz, dirijarea ansamblului acţiunilor implicate în realizarea proiectului este
asigurată de şeful de proiect în colaborare cu un colectiv, formând astfel un stat major.
Reuşita proiectului depinde de competenţa colectivului. Întrucât aceste colective sunt
formate din specialişti atât din interiorul, cât şi din afara exploataţiei, se asigură o creştere
a obiectivităţii şi un plus de experienţă.
3. Managementul pe bază de proiect mixt reprezintă o îmbinare a celor două
tipuri precedente.
Conducătorul proiectului este confruntat, uneori, cu situaţii speciale:
 66
instabilitate organizatorică, întrucât atât el cât şi subordonaţii săi ocupă posturi
cu caracter temporar;
ritmul rapid în care se succed deciziile, a căror efect poate avea un caracter
imprevizibil;
apariţia unor stări tensionate între membrii echipei ce realizează proiectul şi
ceilalţi salariaţi care nu au atribuţii în realizarea lui.
În exploataţiile agricole, metoda se practică pentru realizarea unor investiţii,
proiectarea de noi tehnologii sau realizarea unor proiecte de retehnologizare.

5.1.3. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢIE

Este o metodă de management care se bazează pe identificarea şi comunicarea
numai a situaţiilor în care este necesară intervenţia managerilor aflaţi la anumite nivele
ierarhice.
Scopul acestui tip de management este acela de a simplifica procesul de conducere,
prin degrevarea managerilor de unele probleme ce pot fi realizate de subalterni.
Trăsăturile caracteristice ale acestei metode sunt:
informaţiile destinate managerilor sunt selectate potrivit competenţelor
decizionale stabilite fiecărui nivel ierarhic;
necesită un sistem de informaţii bine pus la punct, riguros, cu precizarea
circuitelor de transmitere şi a destinatarilor acestora;
fluxurile informaţionale conţin aproape în exclusivitate informaţii care se abat
faţă de coordonatele programului respectiv, ele fiind reţinute la nivelul ierarhic
ce are competenţa de a lua decizii.
Aplicarea managementului prin excepţie presupune următoarele etape:
1. Stabilirea obiectivelor, a normelor şi a altor elemente pentru desfăşurarea
corespunzătoare a activităţii la diferite niveluri ierarhice.
2. Stabilirea toleranţelor de la valorile prestabilite ale obiectivelor, precum şi
nivelurile abaterilor pozitive sau negative la care informaţiile primite de manager
declanşează obligatoriu luarea de decizii.
3. Colectarea, înregistrarea, prelucrarea şi sistematizarea datelor, în mod
operativ, pe măsura desfăşurării activităţii.
4. Compararea realizărilor cu nivelurile planificate. În această etapă se
evidenţiază excepţiile şi se transmit la diferite niveluri ierarhice în funcţie de frecvenţa şi
amploarea lor; raportarea excepţiilor către nivelurile de conducere superioare se face de
către conducătorul de la nivelul ierarhic imediat inferior, odată cu măsurile adecvate.
Avantajele acestei metode constau în:
simplificarea sistemului informaţional, prin trierea informaţiilor în raport cu
nivelurile ierarhice;
 67
economisirea timpului de lucru a managerilor în condiţiile în care aceştia se
ocupă numai de problemele care constituie excepţii;
lărgirea delegării de autoritate şi prin aceasta, sporirea semnificativă a
flexibilităţii actului de management;
sporirea gradului de iniţiativă a subalternilor.
Dezavantajele metodei constau în riscurile mari ce apar când nu sunt transmise,
din diferite cauze, către managerii aflaţi la nivelurile superioare, unele informaţii
semnificative, care impun luarea unor decizii importante.

5.1.4. MANAGEMENTUL PRIN BUGETE (COSTURI)

Reprezintă un sistem care constă în fundamentarea costurilor aferente fiecărui
obiectiv al exploataţiei şi urmărirea sistematică a încadrării efective în nivelul planificat
al costurilor.
Aplicarea metodei impune respectarea următoarelor cerinţe:
existenţa unui sistem de programare, evidenţă şi urmărirea operativă a
costurilor de producţie atât pe ansamblul exploataţiei, cât şi la nivelul
subunităţilor de producţie;
participarea largă a personalului şi în primul rând a managerilor, la stabilirea
bugetelor şi aplicarea în practică a acestora;
existenţa unui realism în fixarea obiectivelor;
flexibilitatea structurii şi a administrării bugetelor, prin precizarea pentru
sumele alocate şi a anumitor norme de variaţie a componentelor;
toate elementele unei activităţi trebuie să fie incluse în cost şi evidenţiate în
contabilitate;
să existe un singur responsabil de buget, acesta asumându-şi toate
responsabilităţile ce decurg din funcţia cu care a fost investit.
Managementul prin bugete prezintă avantajul că asigură un control permanent
al resurselor financiare şi prin aceasta, asupra tuturor resurselor.
Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari. Această
dimensionare se face atât pe ansamblul exploataţiei, cât şi la nivelul subdiviziunilor
organizatorice; ca surse de informaţii sunt previziunile făcute pe baza analizei ultimelor
bugete precum şi date din evidenţele contabile;
2. Elaborarea bugetelor pe ansamblu şi pe principalele domenii de activitate;
3. Organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor.
Asigurarea cu informaţii pentru întocmirea bugetelor se face de jos în sus, invers ca la
dimensionarea obiectivelor şi elaborarea bugetelor;
 68
4. Coordonarea sistemului de bugete pentru armonizarea conţinutului
subbugetelor componente.
Controlul şi evaluarea realizărilor, cu scopul stabilirii abaterilor de la nivelul
obiectivelor şi luării măsurilor de corecţie necesare.
Dintre dezavantajele acestui tip de management, mai importante sunt:
existenţa unui volum mare de muncă necesar pentru completarea
formularisticii;
operativitate redusă, ca urmare a unor circuite informaţionale lungi
(informaţiile primare trec la contabilitate, la analizele bugetare şi apoi la
manager).

5.1.5. MANAGEMENTUL PRIN SISTEME

Reprezintă un mod de a conduce care constă în modelarea principalelor activităţi
ale exploataţiei agricole în subsisteme şi în luarea deciziilor în mod punctiform, la nivel
de subsistem, în funcţie de situaţiile variabile ce apar în cadrul acestora.
De regulă, se porneşte de la descrierea activităţilor printr-o schemă-bloc,
detaliindu-se apoi descrierea şi proiectarea fiecărei componente a schemei cu scopul
integrării, în final, a acestora în ansamblul blocului.
Dezavantajele se referă la: imposibilitatea cuantificării tuturor elementelor care
exprimă funcţionarea unui sistem, precum şi în dificultăţile definirii cu precizie a
interferenţelor dintre subsisteme.

5.1.6. MANAGEMENTUL PE PRODUS

Această metodă presupune crearea în structura organizatorică a funcţiei de
manager de produs, prestări de servicii sau lucrare de investiţii. Metoda este oportună
în situaţia în care există un nomenclator larg de produse şi se doreşte acordarea atenţiei
produsului care aduce cel mai mare profit. Managementul pe produs cuprinde toate
laturile care privesc produsul, de la concepţia acestuia (proiectarea tehnologiei) şi până la
asimilarea altuia nou. Sarcinile ce revin managerului pe produs constau în intervenţiile
sale în fluxurile informaţionale, în utilizarea optimă a factorilor de producţie, în controlul
proceselor de producţie.
Aplicarea metodei presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Stabilirea produselor, serviciilor sau a altor activităţi care formează obiectul
managementului pe produs.
2. Numirea managerilor pe produs sau grupe de produse (activităţi) şi
stabilirea atribuţiilor acestora.
 69
3. Elaborarea de către managerii pe produs (activităţi), a variantelor
strategice privind realizarea şi comercializarea produselor la care se aplică această
metodă.
4. Coordonarea realizării produselor sau grupelor de produse, prin colaborarea
strânsă a managerilor acestora, cu cei din compartimentele funcţionale din cadrul
exploataţiilor agricole.
Evaluarea periodică a rezultatelor de producţie şi economice obţinute şi dacă
este cazul, pregătirea şi fundamentarea propunerilor privind scoaterea din procesul de
producţie a unor produse sau grupe de produse (servicii) şi asimilarea altora noi.
Metoda are numeroase avantaje, dintre care cele mai importante sunt [11]:
asigurarea coordonării unitare în realizarea unui produs sau a unei grupe de
produse, ceea ce are ca efect major reducerea duratei ciclului cercetare-
dezvoltare-producţie-desfacere;
orientarea mai pronunţată a conducerii exploataţiilor spre înnoirea şi adaptarea
produselor, la cerinţele beneficiarilor;
fundamentarea temeinică a deciziilor strategice privind lansarea unor produse
(servicii) sau grupe de produse;
asigurarea unei mai bune comunicări şi coordonări între compartimente.

5.1.7. MANAGEMENTUL PRIN PARTICIPARE

Exploataţiile agricole, datorită mediului complex în care acţionează sunt supuse
unor procese rapide de schimbare determinate de caracterul aleatoriu al factorilor ce
concură la realizarea producţiei. În acest context este dificil pentru manager să ia decizii
de unul singur oricât de capabil ar fi.
Acţiunea factorilor de producţie, generată printre altele şi de progresul tehnico-
ştiinţific impune o muncă participativă de analiză şi de fundamentare a deciziilor
ştiinţifice, în vederea rezolvării cât mai eficiente a problemelor cu care se confruntă
exploataţiile agricole.
Managementul prin participare este un sistem bazat pe atragerea personalului sub
formă consultativă şi deliberativă, la procesul de conducere, în vederea creşterii
eficienţei, folosind în acest scop, mecanismele economice, organizatorice, juridice şi
psiho-sociologice.
Există două forme prin care se realizează managementul participativ:
a) managementul participativ de natură consultativă;
b) managementul participativ de natură deliberativă.

a) Managementul participativ de natură consultativă – presupune consultarea

de către manager a personalului din subordine asupra modalităţilor de rezolvare a
 70
diferitelor probleme decizionale. Prin această formă există posibilitatea apariţiei unor idei
valoroase, care pot influenţa benefic activitatea economico-productivă a exploataţiilor.

b) Managementul participativ de natură deliberativă se caracterizează prin

adoptarea în grup a deciziilor în cadrul unor organisme colective de conducere (adunarea
generală a asociaţiilor, consiliul de administraţie).

Managementul prin participare prezintă o serie de avantaje:

determină o creştere a calităţii deciziilor prin participarea la fundamentarea lor

a unui număr mare de persoane;
duce la creşterea motivaţiei personalului în luarea deciziilor;
asigură o creştere a responsabilităţii personalului salariat în ce priveşte
activitatea decizională;
permite un grad ridicat de colaborare a personalului în luarea deciziilor.
Dintre dezavantaje, mai importante sunt următoarele:
un nivel mai redus de operativitate în luarea deciziilor;
creşterea costurilor indirecte determinate de consumul ridicat de timp pentru
consultarea personalului.

5.1.8. MANAGEMENTUL PRIN MOTIVARE

Rolul managementului în cazul acestei metode este de a organiza, forma şi sprijini
personalul din subordine, precum şi de a explica elementele din conţinutul deciziilor
pentru a înţelege motivaţia aplicării lor. Explicarea deciziilor celor care urmează să le
execute are ca scop scoaterea în evidenţă a avantajelor, pentru ca personalul să acţioneze
din convingere. Din aceste considerente, motivaţia are o importanţă deosebită în reuşita
activităţii manageriale.

5.2. METODE SPECIFICE DE MANAGEMENT

Făcând parte din „instrumentarul“ atributului de previziune, metodele cu caracter

previzional servesc la stabilirea strategiilor de dezvoltare, a planurilor de dezvoltare în
perspectivă. Ele se bazează atât pe calcule matematice cât şi pe unele calităţi ale
persoanei, cum ar fi: intuiţia, flerul, inteligenţa şi experienţa.
A. Extrapolarea
Extrapolarea se bazează pe ideea că evoluţia din trecut a unui indicator sau a unui
proces va avea aceeaşi tendinţă şi intensitate şi în perioadele imediat următoare.
Extrapolarea se foloseşte mai ales în previziuni pe termen scurt sau mediu.
 71
Există două moduri de aplicare a extrapolării:
mecanic, prin care se realizează continuitatea tendinţei în aceleaşi ritmuri şi cu
aceleaşi caracteristici ca cele existente în trecut;
euristic, care are în vedere utilizarea unor corecţii sau ajustări a tendinţei
trecute, pe baza evaluării de către specialişti a necesităţii acestora.
În agricultură, în toate ramurile acesteia, este caracteristică extrapolarea de tip
euristic, determinată de acţiunile specifice, uneori cu caracter imprevizibil, ale factorilor
naturali.

B. Metoda Delphi

Metoda Delphi se mai numeşte şi metoda anchetelor iterative. Ea are cea mai
largă aplicabilitate în efectuarea previziunilor pe termen lung, bazându-se pe consultarea
periodică a unui grup de experţi şi folosirea sistematică a opiniilor acestora.
Reuşita metodei comportă necesitatea respectării unor cerinţe:
stabilirea domeniului şi problemelor cu caracter previzional;
alegerea atentă şi judicioasă a experţilor;
acordarea unui timp suficient participanţilor pentru formularea răspunsurilor.
În aplicarea acestei metode se parcurg trei etape:
1. Pregătirea şi lansarea anchetei numită şi etapa pregătitoare, care cuprinde:
formularea cu claritate a problemei căreia trebuie să i se găsească în
perspectivă soluţii;
elaborarea unui chestionar având un caracter „închis“, în care răspunsurile se
dau pe bază de opţiuni;
constituirea grupului de experţi, având o pregătire diversificată;
informarea acestora asupra scopului anchetei; fixarea termenelor pentru
completarea chestionarelor.
2. Efectuarea anchetei, care presupune, la rândul ei, parcurgerea mai multor
subetape:
difuzarea chestionarelor;
completarea şi colectarea acestora;
gruparea răspunsurilor;
calcularea valorii mediane şi eliminarea celor care prezintă abateri mari faţă de
valoarea acesteia;
informarea experţilor asupra rezultatelor obţinute şi difuzarea unui nou
chestionar însoţit de informaţii suplimentare;
colectarea şi prelucrarea chestionarelor.
 72
Operaţia se poate repeta până la obţinerea consensului în opiniile exprimate în
chestionar, a cel puţin 50% din numărul participanţilor.

5.2.2. METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII

Procesul de creativitate constituie un efort mental din partea oamenilor având ca
scop producerea unor idei noi care să determine creşterea performanţelor tehnice sau
economice.
Există un ansamblu de metode menite să genereze un proces de stimulare a
creativităţii personalului. Dintre acestea, mai importante sunt Brainstormingul, Carnetul
colectiv, Sinectica, Tehnica Philips 66.

A. Brainstormingul

Metoda brainstorming face parte din grupa metodelor intuitive menite să stimuleze
creativitatea şi a fost concepută de A. Osborn în anul 1939. I se mai spune şi metoda
„asaltului de idei“ sau „exploziilor ideilor“.
Este o metodă bazată pe teoria dinamicii de grup, care urmăreşte obţinerea a cât
mai multor idei privind modul de rezolvare a unei probleme, cu scopul de a găsi soluţia
optimă.
Se porneşte de la ipoteza că pentru orice problemă apărută sunt necesare idei noi,
că acestea se găsesc în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar întrucât nu este creat
un climat corespunzător pentru prezentarea lor, în multe situaţii, se pierd. Prin tehnica
brainstormingului se urmăreşte tocmai crearea climatului corespunzător pentru
exprimarea liberă a ideilor.
În desfăşurarea reuniunii de brainstorming trebuie respectate câteva reguli:
organizarea şedinţei la o oră când participanţii sunt odihniţi;
alegerea unui loc plăcut, neinhibant, pentru crearea unei atmosfere destinse;
eliminarea, în timpul şedinţei, a aprecierilor asupra opiniilor celorlalţi;
încurajarea participanţilor să emită idei noi, oricât de fantezist ar fi conţinutul
lor;
înregistrarea corectă a ideilor emise.
În cadrul acestei metode se parcurg trei etape:
1. Organizarea cadrului de lucru, alegerea şi instruirea membrilor grupului;
2. Emiterea de idei în vederea găsirii a cât mai multor soluţii pentru problema ce
urmează a fi rezolvată;
3. Evaluarea şi selectarea ideilor.
 73
1. Organizarea cadrului de lucru, alegerea şi instruirea membrilor grupului
Se alege un grup de persoane, nu după funcţii, ci după capacitatea de a emite idei.
Acesta va fi eterogen din punct de vedere al profilului profesiunii şi pregătirii, dar care să
aibă tangenţă cu problema pusă în discuţie. Şedinţa se va ţine dimineaţa, când membrii
grupului sunt odihniţi şi nu va dura mai mult de 45 minute pentru a se menţine
spontaneitatea gândirii. Numărul persoanelor va fi limitat (5-12 persoane). Se alege un
responsabil care nu trebuie să fie şef ierarhic.

2. Emiterea de idei
Etapa începe cu o parte introductivă, în care conducătorul grupului anunţă regulile
de organizare şi prezintă succint problema pentru care se solicită idei de rezolvare. Se
recomandă ca liderul grupului să nu-şi prezinte ideile proprii pentru a nu inhiba membrii
grupului în emiterea de idei. În continuare , urmează discuţii libere şi în momentul când
este emisă o idee, conducătorul grupului o repetă, exprimând-o într-o formă concentrată
şi o înregistrează.

3. Evaluarea şi selectarea ideilor

Este etapa finală care cuprinde:
inventarierea ideilor;
gruparea acestora;
selectarea celor ce pot fi utilizate;
conturarea unor soluţii previzionale pe baza eficienţei ideilor care au fost
selectate.
Ideile selectate se pot categorisi în două grupe: idei ce pot fi aplicate imediat şi
idei ce vor fi utilizate în viitor. Ideile care pot fi utilizate în viitor se reţin şi se vor aplica
în momentul când vor fi create condiţiile necesare.
Metoda poate fi utilizată în cazul necesităţii rezolvării unor probleme cu un grad
scăzut de complexitate.
Dezavantajul constă în faptul că, datorită duratei scurte de timp, nu pot fi găsite
idei bine fundamentate pentru rezolvarea unor probleme complexe cu un grad ridicat de
dificultate.

B. Carnetul colectiv

Metoda reprezintă o variantă a brainstormingului şi a apărut din necesitatea

de a atenua o parte din neajunsurile acestuia, care se referă la apariţia, în multe
cazuri a unor idei superficiale, din cauza duratei scurte de generare şi
fundamentare a lor.
 74
S-a demonstrat faptul că procesul de creaţie necesită o intensă muncă de informare,
documentare şi reflecţie care să ducă în final la conceptualizarea unor idei valoroase.
Orice proces de creaţie presupune, de regulă, parcurgerea următoarelor etape:
1. Informarea şi documentarea;
2. Incubarea;
3. Iluminarea;
4. Verificarea ideii.
1. Informarea şi documentarea reprezintă o etapă în care se ia contact cu
realităţile mediului ambiant (natural, economic, social) însuşindu-se experienţa obţinută
de alţii în domeniul problemei care se cercetează. Este o etapă pregătitoare indispensabilă
activităţii de creaţie.
2. Incubarea este o etapă a subconştientului, are o durată relativ mare şi în care
sunt mobilizate resursele intelectuale, imaginaţia, fantezia pentru găsirea unor idei menite
să rezolve problema luată în studiu.
3. Iluminarea se referă la conceptualizarea unei intuiţii care, în multe cazuri, apare
din subconştient şi îl iluminează instantaneu.
Iluminarea are, de regulă, o durată foarte scurtă, apărând ca o serie de străfulgerări
succesive, într-o perioadă de muncă intensă. Sunt situaţii când aceste idei apar în visele
din timpul somnului, când problema creată acaparează aproape întregul timp al unei zile
de lucru.
4. Verificarea ideii este etapa în care se determină fezabilitatea acesteia prin
testarea ei în practică. În situaţia în care se constată că ideea este inutilizabilă se revine la
incubare.
Metoda carnetului colectiv a fost elaborată de John Haefele şi a pornit de la
analiza complexităţii procesului de creaţie şi de la neajunsurile metodei
brainstormingului, reuşind să îmbine creativitatea dezvoltată în cadrul grupului, cu
punerea la dispoziţie a unui volum mai mare de timp pentru documentare şi reflecţie.

Metoda presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Constituirea unui grup restrâns de creativitate (5-12 persoane) care-şi alege
un conducător. Fiecare membru al grupului primeşte un carnet în care este înscrisă
problema ce urmează a fi rezolvată.
2. Notarea în caiet a ideilor personale privind soluţiile de rezolvare a
problemei. Participanţilor li se acordă o durată de timp de o lună de zile pentru găsirea şi
înscrierea în carnet a acestor idei.
3. Întocmirea unui rezumat a ideii care este apreciată a fi cea mai bună,
precum şi a altor idei asociate cu ideea principală.
 75
4. Predarea carnetului, conducătorului grupului, la sfârşitul intervalului de timp
acordat. Acesta analizează conţinutul ideilor selectate în fiecare carnet şi întocmeşte un
rezumat cu soluţiile avansate de fiecare participant.
5. Distribuţia rezumatului elaborat de coordonator şi a carnetelor, fiecărui
membru al echipei de creaţie.
5. Organizarea unei reuniuni finale, cu participarea tuturor membrilor grupului
în care se evaluează conţinutul ideilor selectate şi se aleg cele mai bune idei cu privire la
rezolvarea problemei.

C. Sinectica
Metoda a fost lansată de către W.J. Gordon în 1961 şi a pornit de la constatarea că
o serie de intenţii şi soluţii originale valoroase nu sunt rezultatul unor eforturi îndelungate
de gândire, ci s-au născut dintr-o sclipire sau idee spontană. Sinectica este, pornind de la
aceste considerente, o metodă de stimulare, de antrenare a creativităţii, bazată pe asociaţii
libere de idei. Se consideră că în procesul de creaţie, elementul emoţional, iraţional,
contează mai mult decât cel raţional, intelectual.
Metoda are la bază următoarele postulate [8]:
creativitatea este latentă în fiecare individ;
creativitatea este mult mai apropiată de procesul emoţional şi nonraţional,
decât de intelect şi raţiune;
prin practică şi educaţie se poate realiza o dezvoltare a elementelor emoţionale
şi nonraţionale pe care se bazează creaţia;
procesul de creaţie are un caracter complex, realizându-se în mai multe etape;
creaţia de grup este guvernată de aceleaşi legi ca şi creaţia individuală;
abilităţile creative se diminuează sau chiar se estompează, dacă nu sunt
exersate;
persoanele cu un moral scăzut sunt mai puţin creative, întrucât acesta tulbură
echilibrul psihologic, cel care determină procesul creativ;
în situaţii în care creativitatea este direcţionată pe anumite obiective îi creşte
valoarea şi eficienţa;
în multe situaţii, ideile se produc prin asociere;
cu cât numărul de idei este mai mare cu atât creşte şansa găsirii unor idei
valoroase.
În cazul sinecticii participă un număr restrâns de persoane (3-7), cu spirit inventiv,
dintre care unul este expert în problema care se discută. Grupul cuprinde persoane cu
pregătire, experienţă şi capacităţi intelectuale diferite, nespecialiştii putând aduce uneori,
prin punctul lor de vedere diferit, idei valoroase. Această metodă se realizează
parcurgându-se mai multe etape:
 76
1. Definirea exactă a problemei prin expunerea vizuală a conţinutului ei, pe tablă
sau ecran. Membrii echipei formulează propuneri de soluţionare a problemei, în cadrul
unor discuţii degajate. De obicei, în această etapă nu se obţin soluţii definitive.
2. Înstrăinarea participanţilor în timp şi spaţiu faţă de problemă. Aceasta se
realizează prin destindere sau prin desfăşurarea unei activităţi recreative din punct de
vedere intelectual. De asemenea, în această etapă se lansează analogii din domenii cât mai
îndepărtate de problemă. Se alege, apoi, de către conducător, o analogie legată de unele
aspecte ale problemei şi se solicită participanţilor să exprime esenţialul în mod sintetic
(într-un cuvânt), apoi se alege un alt cuvânt, care să exprime contrariul, realizându-se
astfel o analogie simbolică, dinamică, atractivă.
3. Conexiunea elementelor descoperite în faza anterioară.
4. Formularea soluţiei pe baza materialului obţinut în etapa de „înstrăinare“ şi a
celui avansat în prima etapă. Participanţii sunt solicitaţi să explice legăturile care există
între ultimele analogii găsite şi conţinutul soluţiei.
Reuniunile de sinectică sunt uneori îndelungate, organizate în reprize, la intervale
de 2-3 săptămâni, iar discuţiile sunt înregistrate, pentru a putea fi reluate. Ele se încheie
când s-au conturat soluţiile acceptabile pentru rezolvarea problemei.

D. Reuniunea „Philips 66“

Reuniunea „Philips 66“ reprezintă o altă metodă utilizată pentru găsirea de soluţii
în activitatea de previziune. Numărul participanţilor în cadrul acestei metode este mai
mare (cca. 30), existând un conducător, care să selecteze ideile valoroase apărute în
cadrul discuţiilor.
Participanţii sunt împărţiţi în mai multe grupe, de câte 6 persoane, dintre care una
este reprezentantul grupului se acordă 6 minute pentru avansarea unei idei. Se acordă 6
minute pentru avansarea unei idei.
Conducătorul reuniunii prezintă participanţilor problema căreia trebuie să i se
găsească soluţii.
Grupurile analizează problema individual, iar reprezentanţii îşi exprimă în cadrul
unor discuţii generale, punctul de vedere al fiecărui grup. În cadrul discuţiilor pot
interveni şi unii membri ai grupului, pentru unele explicaţii suplimentare. În final, se
conturează soluţia considerată cea mai convenabilă pentru beneficiar.

5.2.3. REUNIUNEA (ŞEDINŢA)

Reuşita diferitelor metode de management depinde în mare măsură de aplicarea în
activitatea de management a principiului conlucrării colective. Din acest punct de vedere,
reuniunile organizate de manageri au un rol important în actul de management.
 77
Reuniunile (şedinţe, consfătuiri) reprezintă acele forme instituţionalizate a
dialogului din cadrul unor colective, desfăşurate după anumite reguli prestabilite, unde,
prin confruntarea părerilor participanţilor, se iau hotărâri şi se fundamentează decizii.
Reuniunile au un scop bine stabilit, care nu poate fi atins prin nici o altă formă de
comunicare orală sau scrisă.

I. Clasificarea reuniunilor

Reuniunile se clasifică în cinci grupe de bază [13]: decizionale, de informare, de

armonizare, de explorare şi de incursiune.
a) Reuniunile decizionale
Scopul acestor reuniuni constă în formulare prezentarea, şi evaluarea variantelor de
decizii vizând realizarea anumitor obiective. De regulă, acest tip de reuniuni este
reglementat de către statutul societăţii sau asociaţiei cu profil agricol, prin care se
precizează participanţii la aceste reuniuni, în funcţie de natura deciziilor ce urmează a fi
luate.
b) Reuniunile de informare
Reuniunile de informare se subclasifică la rândul lor, în următoarele tipuri:
Reuniuni operative realizate cu colaboratorii apropiaţi, care se desfăşoară de
regulă, zilnic, au durată scurtă variind între 15-30 minute. Scopul lor este ca participanţii
să se informeze reciproc asupra activităţii desfăşurate în perioada precedentă şi să
stabilească măsurile ce se impun pentru perioada imediat următoare.
Reuniuni pentru informarea managerului de către colaboratori sau subalterni.
Aceste reuniuni se organizează când managerul constată că au apărut probleme deosebite.
Pentru rezolvarea lor prin luarea unor decizii, managerii trebuie să dispună de un plus de
informaţii pe cale le obţin de la colaboratori sau subalterni.
Reuniuni pentru informarea colaboratorilor sau subalternilor de către manageri.
Aceste reuniuni au ca scop informarea colaboratorilor sau subalternilor asupra deciziilor
luate de către manageri, prin care aceştia caută să se facă înţeleşi şi să solicite adeziunea
colectivului pentru deciziile luate.
c) Reuniuni de armonizare
În cadrul acestor reuniuni, la care participanţii se găsesc pe aceleaşi trepte
ierarhice, se stabilesc zonele de convergenţă sau de divergenţă ale acestora şi se caută căi
de armonizare a activităţii. De regulă, sunt şedinţe operative, convocate cu o frecvenţă
aleatorie, în funcţie de necesităţile realizării unor obiective.
 78
d) Reuniuni de explorare
Necesitatea reuniunilor de explorare apare în cazul în care exploataţiile agricole
sunt în situaţia de a desfăşura activităţi cu caracter inedit şi se impune explorarea
viitorului.
Participanţii la aceste reuniuni trebuie să aibă înalte cunoştinţe profesionale,
combinate cu o imaginaţie creatoare, menite să asigure găsirea unor soluţii care să
determine succesul acţiunilor viitoare ce urmează a fi întreprinse.
e) Reuniuni de incursiune
Acest tip de reuniuni de explorare, pornesc de la un obiectiv bine stabilit,
participanţii propunându-şi să-l materializeze într-un proiect fundamentat ştiinţific. În
cadrul acestor reuniuni se stabilesc metodele şi tehnicile care să permită realizarea
obiectivului propus.
Indiferent de tipul reuniunilor, acestea constituie, în multe situaţii, o sursă de
irosire a timpului managerilor şi a celorlalţi participanţi, cauzele fiind diferite:
lipsa unor obiective clar definite în momentul convocării reuniunilor;
insuficienta pregătire şi organizare a acestora; lipsa rigorii, tactului şi
fermităţii, indispensabile conducerii eficace a acestora.
Pentru a preveni risipa de timp şi implicit de bani, este necesar ca fiecare
participant să cunoască modul de calcul al costului unei reuniuni.
Costul unei reuniuni se determină pe baza relaţiei:

Cr = Np
∑S 0
.D
Np
în care:
Cr – costul total al reuniunii;
Np – numărul participanţilor la reuniune;
S0 – salariul orar al fiecărui participant (lei/oră);
D – durata reuniunii (ore).
Eficienţa reuniunilor este determinată de valoarea soluţiilor (ideilor) rezultate în
urma desfăşurării ei.
Dacă un participant prelungeşte nejustificat durata unei reuniuni sau nu contribuie
cu nimic concret la reuşita ei, eficienţa acesteia se diminuează.
II. Pregătirea şi desfăşurarea reuniunilor
O condiţie de bază în reuşita reuniunilor o constituie pregătirea atentă a acestora,
concretizată în următoarele aspecte.
a) Stabilirea judicioasă a ordinii de zi şi formularea cu claritate a
problematicii care urmează a fi dezbătută. Ordinea de zi nu trebuie să fie încărcată,
pentru a creşte eficienţa reuniunilor. De asemenea, succesiunea punctelor în ordinea de zi
să fie judicios aleasă.
 79
b)Formularea problemelor pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel
încât fiecare persoană să cunoască cu precizie obiectivele şi domeniile ce urmează a fi
abordate.
c) Constituirea colectivului care va întocmi materialele ce urmează a fi
dezbătute în cadrul reuniunilor. Alegerea persoanelor trebuie să se facă pe criterii de
competenţă şi aptitudini.
d) Întocmirea şi discutarea în prealabil a materialelor ce urmează a fi
prezentate în plenul colectivului care a participat la alcătuirea lor. Scopul este de
„asamblare“ a materialului final, în situaţia aceasta a fost elaborat pe secvenţe şi de
armonizare a eventualelor divergenţe, dacă acestea apar în cadrul colectivului.
Materialele trebuie să fie scurte, cuprinzând informaţii necunoscute de participanţi şi să
prezinte mai multe variante de rezolvare a problemelor.
e) Stabilirea competenţei participanţilor
Este important ca numărul participanţilor să nu fie prea mare şi să se desemneze
persoanele a căror prezenţă este indispensabilă. Selectarea să fie făcută cu discernământ,
în funcţie de preocupările şi aptitudinile acestora. Ţinând cont de tipul reuniunilor
(decizionale, etc.) şi de regulamentele interioare privind activitatea de management, unele
persoane sunt investite de drept să participe la anumite reuniuni.
f) Stabilirea datei, orei şi anunţarea din timp a reuniunilor
Ziua şi ora reuniunii se stabilesc după o consultare prealabilă a participanţilor,
pentru a nu se înregistra absenţe. Este necesar să existe un interval de timp suficient de
mare, pentru ca participanţii la reuniuni să studieze conţinutul materialelor ce urmează a
fi discutate. Reuniunile care au un caracter ciclic este bine să fie programate într-o
anumită zi din lună (săptămână) şi la aceeaşi oră, care să se respecte riguros pentru
organizarea bugetului de timp al participanţilor.
g) Alegerea locului de desfăşurare
Pentru reuşita reuniunii, locul de desfăşurare are o importanţă deosebită. Cadrul în
care are loc poate influenţa climatul acesteia. Încăperea trebuie să fie luminoasă, aerisită,
se poate desfăşura în jurul unei mese, discuţiile putând avea loc astfel mai uşor.

b) Desemnarea persoanei care să se ocupe cu înregistrarea discuţiilor

Pentru buna desfăşurare a reuniunilor este necesar să se respecte un ansamblu de
reguli privind începutul, desfăşurarea şi încheierea reuniunilor.

A. Reguli privind începutul reuniunilor

a) Respectarea riguroasă a programului de desfăşurare. Reuniunea trebuie să
înceapă exact la ora fixată, punctualitatea reprezentând un act de politeţe şi în acelaşi timp
un instrument de instaurare şi menţinere a disciplinei.
 80
b) La deschiderea reuniunii, conducătorul va exprima pe scurt şi clar scopul
acesteia. dacă este cazul, în funcţie de tipul reuniunii, va ura bun venit participanţilor, le
va mulţumi pentru prezenţă şi va face prezentările dacă există persoane necunoscute de
către toţi participanţii. Ideile vor fi prezentate la modul pozitiv.
c) Conducătorul reuniunii va crea de la început o atmosferă de lucru serioasă şi
destinsă.
d) Stabilirea, de comun acord cu participanţii, a duratei reuniunii şi a duratei
intervenţiilor participanţilor.

e) Să se evite, în cuvântul participanţilor excesele în limbaj sau acapararea

discuţiilor prin intervenţii repetate, controversele neprincipiale şi adversităţile.

f) Conducătorul reuniunii să manifeste obiectivitate şi echitate în interpretarea

opiniilor participanţilor, să sublinieze contribuţiile în idei noi astfel încât să stimuleze
participarea activă şi cât mai substanţială la discuţii a celor prezenţi.

B. Reguli privind finalizarea reuniunilor

a) Conducătorul reuniunii va face o sinteză clară şi obiectivă a dezbaterilor,
recapitulând elemente care au contribuit la luarea deciziilor.
b) Deciziile luate sunt anunţate de manager, care identifică acţiunile ce trebuie
realizate pentru aplicarea lor, stabilind şi responsabilităţile ce revin persoanelor care
trebuie să le aplice.
c) La reuniunile importante este necesară consemnarea fidelă a dezbaterilor şi a
concluziilor finale într-un proces-verbal care să fie transmis, ulterior şi în scris
participanţilor.
Reuniunea, ca metodă specială de management prezintă un ansamblu de avantaje,
dintre care mai importante sunt următoarele:
facilitează schimbul de experienţă şi de informaţii dintre persoane;
gradul de fundamentare ştiinţifică a deciziilor este mai ridicat;
determină o creştere a apropierii între persoane şi compartimente.

Aceste avantaje trebuie să micşoreze efectul dezavantajelor acestora:

consum de timp ridicat;
operativitate redusă în rezolvarea unor probleme;
grad mai redus de responsabilizare a managerilor.
 81
5.2.4. DELEGAREA
Delegarea constă în atribuirea cu caracter temporar, de către manager, a unor
sarcini de serviciu unui subordonat, însoţită de competenţele şi responsabilităţile sale
[15]:
Din definiţie rezultă cele trei componente principale ale delegării:
atribuirea de sarcini;
acordarea de competenţă;
precizarea responsabilităţilor.
Atribuirea de sarcini presupune degrevarea managerului de unele sarcini ce-i
revin prin fişa postului. Aceste sarcini pe care subordonatul le primeşte trebuie delimitate
de sarcinile curente pe care acesta le are, în paralel cu stabilirea perioadei în care trebuie
realizate, evaluarea rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.
Acordarea de competenţe asigură subordonatului libertatea de a lua decizii în
limita sarcinilor primite. Aceste competenţe formale cu care este investit trebuie să fie
însoţite şi de competenţa profesională de care trebuie să dispună subordonatul.
Precizarea responsabililor îl obligă pe subordonat să realizeze sarcinile
încredinţate iar în funcţie de rezultatele obţinute va fi recompensat sau penalizat.
Delegarea nu degrevează pe manager de responsabilitatea asupra sarcinilor delegate.
În procesul de realizare a delegării, două sunt elementele cu care acţionează
managerul:
încrederea acordată subalternului;
controlul pe care urmează să-l efectueze.
S-a demonstrat faptul că suma mărimii acestor elemente trebuie să fie întotdeauna
constantă. Orice amplificare a controlului exercitat de manager diminuează încrederea
percepută de subordonat şi, invers, sporirea încrederii pe care o are managerul în
subordonatul său este însoţită de o diminuare a activităţii de control.
Din aceste considerente este necesară o îmbinare raţională a încrederii cu controlul,
în situaţia în care se delegă anumite sarcini.
Pentru ca metoda delegării să aibă eficienţă este necesară respectarea unor reguli:
să nu se delege sarcini importante care reclamă mari responsabilităţi;
să se precizeze clar sarcinile, competenţele şi responsabilităţile;
să se creeze o ambianţă favorabilă delegării, în care să existe un climat de
încredere menit să permită acceptarea unor erori;
să se precizeze clar criteriile de evaluare şi să se definească exact rezultatele
aşteptate;
să se verifice, cu prioritate, rezultatele obţinute şi mai puţin modul cum sunt
realizate sarcinile.
 82
Managerii trebuie să informeze asupra delegării efectuate şi asupra raţiunii ce a
generat-o, atât pe colegii de compartiment ai subordonatului, cât şi pe subalternii acestuia.
Delegarea prezintă câteva avantaje:
creşte eficienţa activităţii manageriale prin degrevarea de anumite sarcini, mai
reduse ca importanţă, permiţând concentrarea atenţiei asupra problemelor
importante pe care le are de rezolvat;
creează premisele pentru formarea profesională a unor noi manageri;
asigură un climat de muncă favorizant pentru sporirea iniţiativei şi creativităţii.

5.2.6. TABLOUL DE BORD

Tabloul de bord constituie una dintre metodele cele mai eficace cu caracter special
în activitatea de management. Ca şi în navigaţie, de unde a fost preluat termenul, se
asigură o informare completă, rapidă şi operativă a managerilor, reprezentând un suport
important în adoptarea unor decizii eficiente. Cu ajutorul lui se realizează şi o
raţionalizare a subsistemului informaţional permiţând realizarea mai completă a funcţiilor
ce îi revin.
Tabloul de bord reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate sub
formă de tabele sau grafice având caracter prestabilit şi care se referă la rezultatele
unor activităţi trecute sau cu caracter operativ, precum şi la factorii principali ce
condiţionează derularea lor eficientă [12].
Prin conţinutul său, tabloul de bord îndeplineşte o serie de funcţiuni:
avertizare a unor eventuale disfuncţionalităţi;
evaluare-diagnosticare, în mod operativ, a situaţiei tehnico-economice;
activarea unor instrumente menite să elimine acţiunea negativă a unor factori
perturbatori.
Tabloul de bord constituie un mijloc eficace prin care managerul poate realiza, într-un
timp scurt, o analiză complexă asupra activităţii conduse, permiţând luarea unor decizii
eficiente şi operative. Pentru a-şi îndeplini scopul, tabloul de bord trebuie să
îndeplinească o serie de cerinţe minime:
consistenţă, în sensul că, acesta trebuie să cuprindă informaţii relevante
referitoare la activităţile conduse pentru a realiza o fundamentare complexă a
deciziilor ce urmează a fi adoptate;
rigurozitate, cerinţă în strânsă legătură cu precedenta şi care constă în aceea că
informaţiile incluse în tabloul de bord trebuie să evidenţieze în mod real şi
exact natura fenomenelor sau proceselor;
agregare, decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad
diferenţiat de sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află cadrele de
conducere, care-l utilizează;
 83
accesibilitate, caracteristică menită să asigure o structură clară şi explicită a
informaţiilor, facilitând înţelegerea şi utilizarea lor operativă şi completă, în
vederea adoptării rapide a unor decizii şi iniţierea unor acţiuni imediate pentru
transpunerea lor în practică;
echilibru, care impune ca informaţiile de natură diferită (tehnică, economică,
socială, etc.) să se găsească în proporţii adecvate realităţilor concrete pe care le
exprimă;
expresivitate, menită să asigure o reprezentare a informaţiilor prin forme de
vizualizare adecvată;
adaptabilitate, determină posibilitatea modificării tabloului de bord ori de câte
ori intervin schimbări în activitatea de producţie şi economică;
economicitate, reprezintă o cerinţă ce vizează realizarea unui tablou de bord
eficient.
Formele pe care le poate îmbrăca tabloul de bord sunt diferite: tabelul de valori şi
graficele.
Cea mai utilizată formă este cea a tabelului de valori deoarece nu necesită un volum
mare de muncă pentru întocmire. În schimb, graficele sunt mai sugestive, reliefând
tendinţele şi disfuncţionalităţile.
Pentru ilustrarea datelor cuprinse în tablourile de bord, se pot utiliza: mape; panouri;
folii; foi de imprimantă; display-uri.
Sunt preferate mijloacele care apelează la tehnica electronică de calcul facilitând
uşurinţa întocmirii tablourilor de bord şi asigurând operativitate utilizării acestora.
Metodă modernă de management, de mare eficacitate, tabloul de bord prezintă
multiple avantaje:
determină o raţionalizare a utilizării timpului de lucru a managerilor, permiţând
orientarea activităţilor acestora spre probleme cheie cu care se confruntă
exploataţia agricolă sau firma.
asigură o creştere a responsabilităţii manageriale, întrucât oferă , sub formă
sintetică, aspectele şi domeniile asupra cărora urmează să fie orientate
eforturile.
amplifică gradul de fundamentare a deciziilor prin punerea la dispoziţia
decidenţilor a unor informaţii operative, relevante, vizând principalele aspecte
ce trebuie rezolvate.
facilitează utilizarea calculatoarelor în transmiterea şi prelucrarea informaţiilor,
asigurând operativitatea utilizării lor.
permite o evaluare mai corectă a contribuţiei subalternilor în obţinerea
rezultatelor economico-financiare ale structurii organizatorice din care fac
parte.
 84
În acelaşi timp, tabloul de bord prezintă şi unele dezavantaje:
volumul relativ mare de muncă solicitat de completarea situaţiilor cerute de
întocmirea acestuia, mai ales când aceste operaţii se execută manual;
costul relativ ridicat.
Punând în balanţă avantajele şi dezavantajele acestui instrument managerial,
preponderenţa o au avantajele, fapt care determină recomandarea extinderii şi conceperii
tablourilor de bord pentru managerii aflaţi pe diferite trepte ierarhice.

ELEMENTE REZUMATIVE

1. Prezentaţi conţinutul principalelor metode generale de management. Exemplificaţi

metoda de management identificată în zona proprie de activitate.
2. Prezentaţi conţinutul principalelor metode specifice de management. Exemplificaţi
metoda de management identificata în zona proprie de activitate.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
23. Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I., Dobrescu, N.,
2001 – Managementul exploataţiilor agricole. Editura Ceres, Bucureşti.
24. Ciurea, I., 1999 – Managementul în exploataţiile agricole. Editura „Ion Ionescu de la
Brad“, Iaşi.
25. Ciurea, I., 1993 – Managementul în zootehnie – Lito. Universitatea Agronomică şi
de Medicină Veterinară Iaşi.
26. Cole, G.A., 1990 – Management – Theory and Practice. D.P. Publications, London.
27. Merce, E., Arion, F.H., Merce, C.C., 2000 – Management general şi agricol.
Academic Pres, Cluj-Napoca.
28. Mocker, R.J., 1972 – The management Control Process, Englewood Cliffs, New
Jersey Prenlice – Hall.
29. Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan, Adriana, Coste, V., Ciobanu I., 1994 –
Managementul firmei, SRL Condor Chişinău.
30. Nicolescu, O., Burdus, E., Zorletan, T., Căprărescu, Gh., Verboncu, I., Cochină,
I., 1992 – Management, Editura Didactică.
31. Oancea, Margareta, 1999 – Tratat de management în unităţile agricole. Editura
Ceres, Bucureşti.
32. Reece, B., O'Grady, J., 1984 – Business, Hongton Mifflin Company, Boston, Dallas,
Geneva, Paolo Alto.
33. Rusu, C., 1991 – Management, Editura Sitti, Bucureşti.
34. Sâmbotin, L., 1999 – Managementul exploataţiilor agricole, Editura Timişoara.
35. Vasilescu, N., 1982 – Organizarea, planificarea şi conducerea întreprinderilor
agricole, Institutul Agronomic „Ion Ionescu de la Brad“ Iaşi.
 85

CAPITOLUL 6
PROCESUL DECIZIONAL ÎN MANAGEMENTUL
EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE

6.1. CONCEPT ŞI CARACTERISTICI

Decizia reprezintă un proces dinamic, raţional, cu caracter social, prin

care se stabilesc scopul şi obiectivele unei acţiuni, precum şi direcţiile şi
modalităţile de realizare ale acesteia. Ea presupune existenţa mai multor
alternative, care au fost stabilite pe baza unor informaţii, reflecţii şi evaluări
asupra mijloacelor necesare şi a consecinţelor desfăşurării acţiunii respective. de
asemenea, ea constituie un act de voinţă, de alegere a unei alternative, din mai
multe posibilităţi. Alegerea constituie un act deliberat, are un scop precis, iar
efectul alegerii se răsfrânge asupra modului de realizare a acţiunii.
Prin importanţă şi efect, decizia constituie elementul esenţial al actului de
management, marcând momentul de trecere de la gândire la acţiune.
În acest context, definiţia deciziei presupune un act deliberat de alegere a
unei căi de acţiune, dintr-un ansamblu de alternative, cu scopul de a atinge
un anumit obiectiv.
Valoarea practică a deciziilor o constituie faptul că acestea reprezintă
criteriul calitativ cel mai relevant de evaluare a activităţii manageriale.
Deciziile materializează idei, intenţii sau proiecte, punând în mişcare resurse
umane, materiale şi băneşti pentru realizarea unui scop bine definit. De asemenea,
decizia reprezintă elementul esenţial al previziunii, întrucât dă expresie voinţei
decidentului de a stabili o prognoză, un plan sau un program care precizează ce se
face, de către cine, unde, când şi eventual, cum se realizează.

Caracterul opţional al deciziei este determinat de următoarele caracteristici:

efectuarea alegerii se face pe baza analizei logice a premiselor problemei
ce urmează a fi soluţionată;
existenţa unor alternative condiţionează însăşi posibilitatea luării unei
decizii;
 86
evaluarea alternativelor, stabilirea celei mai bune şi focalizarea opţiunii
decizionale asupra acesteia, solicită din partea decidentului inteligenţă,
experienţă şi cunoştinţe, toate reflectându-se în calitatea deciziei luate;
eforturile de opţiune în luarea unei decizii se justifică numai în măsura
în care decizia respectivă îi asigură decidentului perspectivele realizării
scopului propus.
O decizie adoptată în cele mai frecvente situaţii declanşează adoptarea de noi
decizii determinată, în principal, de două cauze:
a) apariţia unor factori cu influenţă negativă;
b) identificarea unor noi rezerve care nu au fost luate în considerare iniţial,
ceea ce determină, în multe situaţii, accelerarea obiectivului propus prin
valorificarea acestor resurse.
Necesitatea adoptării în permanenţă de decizii (noi sau de corecţie) justifică
afirmaţia că decizia este rezultanta unui proces în care intervine experienţa şi
creativitatea. Experienţa permite evaluarea diferitelor efecte posibile, pe baza unor
situaţii anterioare asemănătoare, iar creativitatea face posibilă elaborarea unor noi
alternative, pentru care experienţa anterioară nu poate da informaţii.
În exploataţiile agricole adoptarea deciziilor de management se impune în
următoarele situaţii:
când factorii de producţie nu pot fi alocaţi în cantitatea optimă;
în situaţia apariţiei unor modificări în structura calităţii factorilor de
producţie;
când intervin factorii perturbatori, care creează dezechilibre între
sistemul condus şi cel conducător, afectând nivelul rezultatelor de
producţie şi economice;

În situaţia în care se doreşte obţinerea unor rezultate superioare celor

obţinute până în prezent.

În prezent, decizia de management are o importanţă deosebită, determinată

de următoarele elemente (...):
prin deciziile de management se realizează cea mai mare parte a
funcţiunilor managementului;
în prezent, deciziile din agricultură se iau într-un mediu (natural,
economic, social) complex, uneori ostil, necesitând metode ştiinţifice,
 87
rapiditate, anticipare, luarea în considerare a ansamblului parametrilor
pentru rezolvarea unor situaţii sau atingerea unui obiectiv;
decizia constituie o triplă miză pentru manager în efect, în angajarea
propriei imagini şi competenţe, în angajarea colaboratorilor şi a
întreprinderii (exploataţiei):

6.2. FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ

CALITATEA DECIZIILOR
Calitatea deciziilor este influenţată de un ansamblu de factori:
a) factori raţionali, care reprezintă acele elemente cuantificabile, folosite
pentru stabilirea alternativelor posibile, a căror evaluare permite desemnarea celui
mai bun curs de acţiune;
b) factori cognitivi, care privesc nivelul de cunoştinţe profesionale ale
decidentului, gradul de stăpânire de către acesta a metodelor şi tehnicilor
manageriale;
c) factori psihologici, care se referă la caracteristicile psihologice
individuale ale decidentului, cum ar fi: personalitatea, comportamentul,
aspiraţiile, etc.;
d) factori sociali, care vizează modul de receptare de către subordonaţi a
deciziilor adoptate, având în vedere cerinţele şi aspiraţiile acestora;
e) factori juridici, cuprinzând ansamblul reglementărilor cu caracter
legislativ-normativ.

6.3. ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL

În procesul decizional sunt implicate următoarele elemente:
a) decidentul;
b) obiectivele urmărite;
c) mediul ambiant;
d) mulţimea alternativelor;
e) mulţimea criteriilor de evaluare a alternativelor;
f) mulţimea consecinţelor alternativelor.
a) Decidentul este reprezentat fie de un organism colectiv de conducere
(consiliu de administraţie, comitet de direcţie), fie de o persoană care are atribuţii
şi drepturi de a alege varianta cea mai avantajoasă, din mai multe posibile.
 88
b) Obiectivele urmărite sau scopurile propuse. Acestea se referă de
exemplu la creşterea randamentelor (la unitatea de suprafaţă sau la un animal),
reducerea costurilor de producţie, raţionalizarea consumurilor specifice.
Obiectivul unui proces decizional se analizează în raport cu criteriul ales. În
situaţia în care, de exemplu, criteriul de decizie este profitul, obiectivul propus va
fi maximizarea profitului.
c) Mediul ambiant reprezintă cadrul concret, natural, economic, social, în
care acţionează decidentul şi care, în ramurile agricole are un caracter complex,
aleator, ceea ce face ca numărul variantelor de decizie să fie superior altor
domenii de activitate.
Evoluţia mediului ambiant are, uneori, un caracter contradictoriu în ce
priveşte influenţa asupra procesului de elaborare a deciziilor în cadrul
exploataţiilor agricole. În condiţiile creşterii complexităţii exploataţiei se complică
procesul de fundamentare a deciziilor. În schimb, creşterea nivelului de pregătire
de specialitate în domeniul managementului are efecte favorabile asupra calităţii
deciziilor.
d) Mulţimea alternativelor sau a variantelor. Aceste alternative pot fi
stabilite pentru rezolvarea unui obiectiv, luând în considerare acţiunea unui număr
mare de factori care acţionează în agricultură. Este necesar să fie elaborate un
număr suficient de variante, care să permită decidentului alegerea variantei
optime.
e) Mulţimea criteriilor de evaluare a alternativelor este determinată de
faptul că deciziile în agricultură pot fi de natură diferită tehnică, economică,
socială etc., fiecare tip putând fi caracterizat atât prin indicatori generali, cât şi
indicatori specifici. Îmbinarea acestor două tipuri de indicatori, determină criteriul
particular de evaluare a fiecărei alternative sau variante de decizie.
f) Mulţimea consecinţelor alternativelor. Fiecărei alternative decizionale
îi corespunde o anumită consecinţă, concretizată în nivelul indicatorilor luaţi în
considerare la aprecierea acestora. Varianta optimă este determinată de alegerea
acelei alternative care are consecinţele cele mai avantajoase, în raport cu scopul
urmărit.
 89
6.4. TIPOLOGIA DECIZIILOR DE MANAGEMENT
Clasificarea deciziilor, în funcţie de anumite criterii sau elemente, prezintă o
anumită importanţă, întrucât de tipul deciziei depinde: sistemul de indicatori ce
urmează a fi stabilit; natura şi volumul informaţiilor necesare; metodologia de
prelucrare a informaţiilor, etc.
Criteriile de clasificare sunt variate şi se referă la:
1. sfera de cuprindere;
2. perioada de referinţă;
3. nivelul ierarhic la care se află decidentul;
4. natura problemelor ce urmează a fi rezolvate;
5. specificul activităţii la care se referă;
6. cunoaşterea apariţiei diferitelor evenimente în realizarea obiectivelor;
7. numărul de persoane care participă la procesul decizional;
8. frecvenţa adoptării lor;
9. situaţia specifică în care sunt adoptate, etc.

1. Clasificarea deciziilor după sfera de cuprindere

În funcţie de acest criteriu, deciziile se clasifică în:
decizii cu caracter macroeconomic, care se referă la o sferă largă
geografică sau de activităţi (macrozonă, holding agricol);
decizii cu caracter microeconomic a căror sferă de cuprindere este
limitată (ferma de producţie, locul de muncă, etc.).

2. Clasificarea deciziilor după perioada de referinţă

Din acest punct de vedere, există următoarea clasificare:
decizii strategice;
decizii tactice;
decizii operative sau cu caracter curent.
Deciziile strategice urmăresc stabilirea obiectivelor majore ale
exploataţiilor agricole, vizând o perioadă îndelungată de timp şi se referă mai ales
la probleme noi, care necesită, de regulă, soluţii originale. Deciziile strategice se
concretizează în prognoze sau planuri.
Datorită faptului că privesc activitatea de viitor cu toate implicaţiile sale, la
elaborarea lor este necesar să se acorde un plus de atenţie, atât în ce priveşte
 90
volumul şi structura informaţiilor folosite, cât şi în evaluarea consecinţelor
acestora. Ca urmare, aceste decizii trebuie să fie adoptate de către organele
colective de conducere.
Deciziile tactice se referă la o perioadă mai redusă de timp, de cel mult un
an. Prin aceste decizii se transpune în practică conţinutul deciziilor strategice.
Deciziile operative numite şi decizii cu caracter curent, au o frecvenţă mare
pe un interval redus de timp şi se iau de către persoane investite în acest scop. Ele
au o arie restrânsă şi sunt, de regulă, destinate nivelurilor inferioare de execuţie.
3. Clasificarea deciziilor după nivelul ierarhic la care se află
decidentul
Clasificarea deciziilor după acest criteriu cuprinde următoarele tipuri de
decizii:
adoptate la nivelul ierarhic superior;
adoptate la nivelul mediu;
adoptate la nivelul ierarhic inferior.
În cadrul primelor două niveluri, se adoptă decizii cu caracter strategic şi
tactic, iar la nivelul inferior, de regulă, se adoptă deciziile operative.
4. Clasificarea deciziilor după natura problemelor ce urmează
a fi rezolvate
Decizii cu caracter economic – cuprind probleme privind folosirea optimă
a resurselor, raţionalizarea cheltuielilor de producţie, nivelul preţurilor de
producţie, etc.
Decizii cu caracter tehnic – urmăresc aspecte referitoare la aplicarea unor
tehnologii moderne, introducerea de noi soiuri de plante sau rase de animale,
măsuri fitosanitare sau zooveterinare, etc.
Deciziile cu caracter organizatoric se referă la probleme privind raţionali-
zarea şi organizarea proceselor de producţie şi de muncă, precum şi organizarea
propriu-zisă a activităţii de management.
Decizii cu caracter social – vizează probleme privind recrutarea, selectarea
şi perfecţionarea personalului, salarizarea şi stimularea acestuia, crearea
condiţiilor sociale corespunzătoare de muncă, etc.
5. Clasificarea deciziilor după specificul activităţii
După acest criteriu, deciziile pot fi:
 91
Decizii operaţionale – se referă la activitatea concretă privind realizarea
obiectivelor stabilite. Ele au în cele mai multe cazuri, o frecvenţă mare şi se referă
la o perioadă scurtă de timp.
Deciziile de concepţie şi deciziile prospective – sunt decizii cu caracter
strategic şi tactic şi cuprind aspecte majore, cu caracter general, privind activitatea
viitoare.
6. Clasificarea deciziilor după cunoaşterea apariţiei
diferitelor evenimente în realizarea obiectivelor
Decizii adoptate în condiţii de certitudine – se bazează pe elemente
stabilite, cu efect cunoscut, existând posibilitatea previzionării exacte a evoluţiei
lor. Probabilitatea efectelor este 0 sau 1.
Decizii adoptate în condiţii de risc. În această situaţie, există informaţii
incerte referitoare la efectul unor factori ce acţionează în procesul de producţie. Se
poate cunoaşte cel mult că probabilitatea apariţiei unui efect este cuprinsă între 0
şi 1. Variabilele cu care se operează sunt mai greu de controlat, gradul de
certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale fiind mai scăzut.
În funcţie de caracteristicile psihologice ale decidenţilor, unii adoptă decizii
extrem de prudente, iar alţii, extrem de riscante. Este preferată situaţia când
decidentul, după o evaluare graduată a situaţiilor de risc, să adopte o decizie în
care riscul calculat să reprezinte cea mai favorabilă situaţie. Elementele de risc în
ramurile agricole sunt inevitabile şi, în această situaţie, sunt necesare unele măsuri
de precauţie, prin stabilirea unui fond de risc sau racordarea la un sistem de
asigurări.
Decizii adoptate în condiţii de incertitudine. Acest tip de decizii se iau în
cazul în care nu există informaţii privind producerea unui fenomen şi deci, în
alegerea variantei de decizie nu se poate lua în considerare speranţa matematică
dată de utilizarea diferitelor metode sau tehnici cu specific matematic. În aceste
cazuri, este necesar ca măsurile de siguranţă să fie mai mari, prin constituirea unor
rezerve suficiente pentru depăşirea eventualelor situaţii dificile. De regulă,
deciziile respective au un cost ridicat, datorită măsurilor suplimentare de
precauţie. Gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale în cazul
acestor decizii este relativ scăzut.
7. Clasificarea deciziilor după numărul de persoane
care participă la fundamentarea lor
 92
Decizii unipersonale. Sunt fundamentate şi elaborate de o singură persoană
şi se referă la problemele curente ale exploataţiei agricole. Numărul acestora se
reduce în condiţiile creşterii complexităţii activităţii.
Decizii de grup. La elaborarea lor participă mai multe persoane. Numărul
lor trebuie să crească proporţional cu gradul de complexitate şi mărimea
exploataţiilor agricole.
8. Clasificarea deciziilor după periodicitatea elaborării
Deciziile unice – se elaborează o singură dată sau ocazional, la intervale
mari de timp.
Decizii repetitive – se elaborează de mai multe ori având o periodicitate
mare. La rândul lor, acestea pot fi periodice, elaborate la intervale determinate de
timp şi aleatorii care se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării lor
fiind determinată de factori necontrolabili.
9. Clasificarea deciziilor după situaţia specifică
în care sunt elaborate
Acest tip de decizii nu se încadrează în criteriile prezentate mai sus. Ele sunt
reprezentate de decizii în situaţii de urgenţă, când hotărârea este luată de un
decident care nu are competenţa decizională, cel care este mandatat să ia deciziile,
nefiind prezent. Acest tip de decizii sunt preferate dacă nu există altă cale, întrucât
neluarea nici unei decizii poate avea efecte negative mai mari decât adoptarea
unor decizii cu caracter neprofesional.
Indiferent de tipul deciziilor de management, acestea trebuie să
îndeplinească următoarele cerinţe:
să existe un obiectiv precis care să impună adoptarea unui anumit tip de
decizie;
să aibă la bază o fundamentare complexă şi completă;
deciziile să fie adoptate în timp util; adoptarea cu întârziere sau pripită
putând a avea efecte negative apreciabile;
adoptarea deciziilor trebuie să se facă de persoane sau organisme
competente, investite în acest scop;
deciziile trebuie să fie formulate în mod corespunzător, claritatea,
concizia, lipsa echivocului reprezentând elemente esenţiale ale unor
decizii eficiente;
să nu fie contradictorii, ci precise şi corelate cu deciziile luate anterior;
să cuprindă elementele necesare pentru a fi realizabile;
 93
să poată fi transformate în dispoziţii către executanţi;
este necesară elaborarea unui număr suficient de alternative, pentru ca
decidentul să aibă o marjă largă de alegere.

6.5. ETAPELE ŞI FAZELE PROCESULUI

DECIZIONAL
Procesul de elaborare a deciziilor de management presupune parcurgerea
mai multor etape care, la rândul lor, se structurează pe anumite faze (fig. 6.1).

Etapa pregătitoare a procesului de luare a deciziilor

Identificara necesităţii Stabilirea criteriilor şi Culegerea informaţiilor
luării unei decizii obiectivelor decizionale necesare elaborării
i t l d d ii

Elaborarea variantelor de decizie şi alegerea deciziei optime

Elaborarea Stabilirea unui Analiza comparativă a Alegerea variantei
diferitelor variante sistem de evaluare variantelor care oferă cele mai
de decizie bune rezultate

Aplicarea deciziei
Precizarea Stabilirea
Stabilirea Evaluarea Delimitarea procedurilor de acţiunilor
progra- cheltuielilor responsabi- raportare corective în
cazul apariţiei
mului de angajate lităţilor periodici unor
acţiune privind disfuncţio-
realizarea ei nalităţi

Evaluarea rezultatelor obţinute

Măsura în care scopul Cauzele care au perturbat Acţiuni care se impun
obţinerea rezultatelor pentru corectarea
propus a fost atins scontate conţinutului deciziei

Fig. 6.1. Eapele procesului decizional

A. Etapa pregătitoare a procesului de luare a deciziilor

Această etapă cuprinde următoarele faze:

a) Identificarea necesităţii luării unei decizii, care este determinată de
apariţia unor perturbaţii în procesul de producţie sau dorinţa de creştere a
performanţei economice.
 94
Rolul decidentului este de a identifica o problemă decizională şi a o
diferenţia de una nedecizională. Identificarea se poate baza fie pe experienţa
decidentului fie prin utilizarea unor metode cu caracter specific.
Definirea problemei presupune prezentarea succintă a principalelor sale
caracteristici mai ales când se impune luarea unor decizii de grup.
b) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, care reprezintă puncte
de vedere ale decidentului referitoare la decizia ce urmează a se lua; drept criterii
pot fi:
nivelul profitului;
nivelul de reducere a cheltuielilor;
termenul de recuperare a investiţiilor, etc.
Obiectivele decizionale reprezintă niveluri pe care şi le propune decidentul
pentru fiecare criteriu.
c) Culegerea informaţiilor necesare elaborării variantelor de decizie.
În această fază se stabilesc:
natura şi volumul informaţiilor;
termenele pentru culegerea acestora;
persoanele investite pentru extragerea informaţiilor;
trierea şi verificarea lor;
prelucrarea într-o formă utilă elaborării variantelor de decizii.
Parcurgerea acestei faze implică cunoaşterea aprofundată a metodologiei de
calcul, a actelor normative ce reglementează anumite procese din activitatea
exploataţiei agricole, etc.

B. Elaborarea variantelor de decizie şi alegerea deciziei optime

Fazele pe care le presupune această etapă sunt următoarele:
a) Elaborarea diferitelor variante de decizie, pe baza informaţiilor de care
se dispune, care, în prealabil, au fost prelucrate. Fiecare variantă urmăreşte acelaşi
scop, dar se deosebeşte prin modalităţile de realizare şi prin implicaţiile
economice finale pe care le declanşează.
b) Stabilirea unui sistem de evaluare, care constă în alegerea celui mai
adecvat sistem de indicatori menit să ajute decidentul să evalueze ce variantă de
decizie corespunde scopului propus. De exemplu, dacă decidentul are ca obiectiv
adoptarea unei decizii privind tehnologia de producţie, indicatorii utilizaţi trebuie
 95
să stabilească eficienţa economică a fiecărei tehnologii şi posibilităţile de
materializare a acestora.
c) Analiza comparativă a variantelor. Pe baza sistemului de indicatori se
evaluează fiecare variantă de decizie, implicaţiile tehnice şi economice pe care le
generează, posibilităţile de asigurare a resurselor materiale, financiare şi umane
solicitate.
d) Alegerea variantei ce oferă cele mai bune rezultate. Această etapă
deţine un rol important prin implicaţiile pe care le are asupra deciziei alese. Este
necesar să existe din partea decidentului mult discernământ, prin luarea în
considerare şi a altor factori, necuantificabili, care pot exercita o influenţă
importantă asupra efectului pe care-l implică adoptarea deciziei.
C. Aplicarea deciziei
Este etapa prin care managerul îşi exercită atributul de comandă şi constă în
transmiterea deciziei nivelurilor de execuţie. Această transmitere trebuie însoţită
de acţiuni menite să informeze pe executant asupra importanţei deciziei luate şi să
creeze cadrul necesar realizării acesteia.
Aplicarea deciziei include următoarele faze:
a) stabilirea programului de acţiune;
b) evaluarea cheltuielilor angajate;
c) delimitarea responsabilităţilor;
d) precizarea procedurilor de raportare periodică privind realizarea ei;
e) stabilirea acţiunilor corective în cazul apariţiei unor disfuncţionalităţi.
Aplicarea corectă a deciziilor impune ca acestea să ajungă, cu conţinutul ce le-
a fost stabilit, la nivelele ierarhice unde urmează a fi aplicate. Modul de transmitere a
deciziilor, în scris sau verbal, depinde de un ansamblu de factori: tipul de decizie,
nivelul ierarhic al decidentului, particularităţile persoanelor cărora le sunt adresate,
etc.
D. Evaluarea rezultatelor obţinute
Este etapa care încheie procesul decizional. Evaluarea se realizează, de
regulă, în timp, în mod secvenţial şi stabileşte:
a) măsura în care scopul propus, prin adoptarea şi aplicarea deciziei, a fost
atins;
b) cauzele care au perturbat obţinerea rezultatelor scontate;
c) măsurile care se impun, dacă este cazul, pentru corectarea conţinutului
deciziei.
 96
Structura procesului decizional este valabilă pentru toate tipurile de decizii.
Totuşi, parcurgerea integrală a tuturor etapelor şi fazelor depinde de sfera de
cuprindere a problemelor. Astfel, pentru deciziile strategice şi, parţial, pentru cele
tactice, aceste etape sunt obligatorii.
Pentru a se realiza un proces de management eficient, managerii trebuie în
permanenţă să urmărească evoluţia aplicării de către executanţi a deciziilor
adoptate. Controlul are ca scop, având în vedere acţiunea aleatorie a unor factori
perturbatori, să stabilească efectul acestora şi să le atenueze sau anihileze acţiunea
negativă şi, de asemenea, să corecteze eventualele erori săvârşite în procesul
decizional. Concluziile care se desprind din analiza procesului decizional sunt
următoarele:
a) demararea procesului decizional se produce din momentul perceperii de
către decident a problemei;
b) pentru perceperea corectă a acesteia este necesară existenţa informaţiilor
relevante;
c) identificarea problemei trebuie asociată cu definirea clară a obiectivelor
care constituie obiectul aplicării deciziei;
d) procesul decizional nu se desfăşoară unisens, ci comportă numeroase
întreruperi, reveniri la secvenţele anterioare;
e) managerul modern, decident şi om de acţiune, prin excelenţă, ia decizii
pe baza informării temeinice, analizei comparative profunde a
alternativelor posibile şi judecării responsabile a consecinţelor potenţiale
ale acestora;
f) actul decizional are o accentuată notă ştiinţifică, bazându-se pe metode,
tehnici proceduri şi informaţii.

6.6. METODE ŞI TEHNICI FOLOSITE ÎN LUAREA

DECIZIILOR
Utilizarea în procesul decizional a unor metode şi tehnici adecvate constituie
principala premisă pentru realizarea unui management de calitate, eficient.
Folosirea cea mai frecventă a acestora se face în faza alegerii dintre mai
multe alternative a celei ce se va concretiza într-o decizie majoră, ce urmează a fi
aplicată.
 97
Există două grupe de metode utilizate în procesul decizional: metode
clasice şi metode moderne. Alegerea uneia sau a alteia dintre metodele ce aparţin
acestor grupe, depinde de gradul de specializare a managerilor, de natura
informaţiilor de care se dispune şi de echiparea tehnică în prelucrarea
informaţiilor. Un rol important îl are şi natura problemei ce determină luarea unei
decizii.
Din grupa metodelor clasice face parte metoda constructivă a variantelor,
iar din grupa metodelor moderne: cercetarea operaţională cu multiplele sale
tehnici; arborele de decizie; analiza riscului; teoria preferinţei.

A. Metoda constructivă a variantelor

Metoda constă, în primul rând, în elaborarea mai multor variante de decizii,
pe baza unor criterii prioritare, în funcţie de informaţiile disponibile, iar în al
doilea rând, în alegerea acelei variante care întruneşte cele mai favorabile
consecinţe. Metoda este greoaie, nu poate lua concomitent în considerare un
număr prea mare de factori, dar prezintă în unele cazuri avantajul că nu necesită
cunoştinţe specializate în prelucrarea informaţiilor şi nu apelează la tehnici de
prelucrare automată a datelor.

B. Metode ale cercetării operaţionale

Metodele cercetării operaţionale au fundamentare ştiinţifică şi sunt menite
să asigure alternative de rezolvare a diferitelor probleme şi să stabilească criterii
de alegere a unor soluţii optime în raport cu scopurile urmărite.

Avantajele pe care le oferă cercetarea operaţională sunt:

abordarea globală, sistemică a obiectivelor exploataţiilor agricole,
optimul putând fi stabilit ca întreg şi nu separat pentru fiecare dintre
subdiviziunile acestora;
acceptarea rolului obiectivelor ca repere esenţiale pentru evaluarea
soluţiilor preconizate;
apelarea la metode economico-matematice;
abordarea multidisciplinară a problematicii ce urmează a fi rezolvată;
utilizarea calculatorului electronic.
Folosirea cercetării operaţionale în fundamentarea deciziilor, presupune
parcurgerea următoarelor faze:
 98
a) formularea problemei şi stabilirea criteriilor pe care trebuie să le
satisfacă soluţia preconizată;
b) conceperea modelului matematic.

În cazul existenţei unui singur obiectiv, forma generală a modelului este:

E = f(X c , Yc )

în care:
E – măsura eficacităţii sistemului;
Xc – variabile controlabile;
Yc – variabile necontrolabile.
Modele matematice de acest tip pot fi:
modele de optimizare, când se apelează, de regulă, la variabile
controlabile.
modele de simulare, când se utilizează ambele tipuri de variabile şi se
fixează un set de valori pentru variabilele controlabile şi alt set de valori
pentru variabilele necontrolabile;

c) degajarea unei soluţii din modelul stabilit. Aceasta se realizează pe trei

căi:
– sintetică, prin care se asigură un ansamblu organizat şi coerent de
cunoştinţe (concepte, principii, metode şi tehnici), permiţând explicarea
în mod sistematic a fenomenelor şi proceselor ce se produc în cadrul
structurilor socio-economice;
– analitică, în care se urmăreşte exprimarea unor relaţii complexe în cea
mai simplă formă matematică posibilă, ceea ce asigură eliminarea unor
variabile neimportante din punct de vedere matematic;
– numerică, în care se stabilesc diferite valori pentru variabilele
controlabile, iar pe baza rezultatelor obţinute, se selectează cea mai bună
alternativă;
d) testarea modelului, în sensul determinării valabilităţii acestuia în
condiţii concrete;
e) aplicarea soluţiilor rezultate din folosirea modelului.

Există şi o altă clasificare a metodelor de fundamentare a deciziilor care

ţine cont de gradul de certitudine al efectelor deciziilor.
 99
I. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de certitudine
Aceste decizii se iau în cazul în care elementele procesului de producţie sunt
de tipul variabilelor controlabile, evoluţia lor putând fi anticipată cu exactitate.
Fiecărei acţiuni declanşată de lansarea unei decizii îi corespunde o singură
consecinţă şi un singur rezultat posibil. Cu ajutorul acestui tip de decizii se
rezolvă un ansamblu de probleme.
a) Alocarea optimă a resurselor
Pentru rezolvarea acestui tip de probleme, se poate apela la:
folosirea funcţiilor de producţie;
programarea matematică.
Folosirea funcţiilor de producţie permite optimizarea alocării factorilor de
producţie. Prin utilizarea lor se poate stabili maximum tehnic şi economic în
condiţiile alocării unor factori variabili (ex.: optimizarea alocării optime a
îngrăşămintelor).
Utilizarea funcţiilor de producţie în optimizarea factorilor de producţie este
prezentată într-un capitol separat.
Programarea matematică. Această metodă prezintă avantajul că se pot lua
în considerare mai multe funcţii obiectiv sau funcţii scop, pe baza cărora se pot
elabora mai multe variante de decizii. Dintre metodele programării matematice,
amintim: programarea liniară, programarea dinamică, graful.

Variantele metodei programării liniare sunt:

algoritmul simplex;
algoritmul simplex dual;
algoritmul Gomory;
algoritmul de transport.
Cu ajutorul programării matematice, cu varianta programarea liniară se
poate realiza optimizarea raţiilor furajere, structura culturilor, etc.
b) Programarea diferitelor activităţi
Acest tip de probleme aparţinând, de asemenea, cercetării operaţionale se
referă la activităţi de producţie, expediţie, transport, reparaţii, rezolvate tot cu
ajutorul programării liniare, în diferite variante ale acesteia.
c) Înlocuirea echipamentelor care se uzează fizic.
 100
d) Programarea unor lucrări în cadrul cărora se urmăreşte stabilirea
ordinii în care se efectuează operaţiile unor lucrări complexe, pentru aceasta
utilizându-se modele de simulare.
e) Natura şi mărimea unor ramuri de producţie, utilizându-se balanţa
legăturilor dintre ramuri.

II. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc

Deciziile luate în condiţii de risc se caracterizează prin mai multe stări ale
naturii, în care apar atât elemente de certitudine cât şi elemente mai puţin
controlabile şi insuficient cunoscute.
a) Metoda speranţei matematice
Această metodă are în vedere faptul că decidentul poate aprecia
probabilitatea de apariţie a unor stări ale naturii, ele fiind cuprinse între 0 şi 1 şi
poate estima speranţele de obţinere a unor anumite rezultate. De exemplu,
posibilitatea apariţiei unui fenomen nefavorabil (îngheţ, grindină, secetă, etc.).
Modul de manifestare şi consecinţele apariţiei unor asemenea fenomene sunt
cunoscute, ceea ce nu se ştie fiind data şi locul apariţiei acestora.
Exemplul clasic pentru agricultură se referă la frecvenţa anilor secetoşi.
Pentru o anumită zonă să presupunem că datele statistice arată faptul că din zece
ani, patru sunt ani secetoşi şi şase normali.
Se pune întrebarea dacă anul următor va fi secetos sau normal.
Calculele arată că probabilitatea ca anul următor să fie secetos este
4 6
p1 = = 0,4 ; iar probabilitatea ca anul să fie normal este: p 2 = = 0,6 .
10 10

b) Metoda arborelui de decizie

Metoda este utilizată în situaţii decizionale complexe cu o importantă
componentă a riscului. Denumirea metodei derivă din faptul că utilizează un
grafic asemănător cu un arbore culcat (fig. 6.2.).
Folosirea arborelui de decizie permite:
identificarea tuturor căilor posibile pentru atingerea obiectivului;
stabilirea măsurii în care un obiectiv este realizabil;
prognozarea costurilor, a duratelor şi a probabilităţilor asociate fiecărui
eveniment;
alegerea strategiei optime;
etapizarea programului ce urmează a fi derulat.
 101
Un arbore de decizie este alcătuit din două părţi distincte:
1. Arcele sau ramurile (R) reprezintă liniile care unesc două noduri succesive
şi care constituie alternative ale acţiunilor.
2. Nodurile, care la rândul lor pot fi:
noduri decizionale reprezentate prin cercuri (D) şi se referă la deciziile
care nu sunt influenţate de elemente aleatoare (de risc), depinzând numai
de logica sau preferinţele decidentului.
noduri aleatoare (de şansă) reprezentate prin pătrate A şi se referă la
situaţii de risc sau de şansă (norocoase), deci independente de voinţa
decidentului şi pe care acesta trebuie să le prevadă şi să le evalueze.
În utilizarea arborelui de decizie trebuie respectate următoarele principii:
În situaţia nodurilor decizionale este recomandată adoptarea acelor decizii care
să permită ajungerea la nodul cel mai profitabil.
În cazul nodurilor aleatoare (norocoase) în care natura sau hazardul efectuează
alegerea, importanţa acestora depinde de evoluţia evenimentelor viitoare şi mai
puţin de deciziile precedente.
Evaluarea întregului sistem în vederea stabilirii deciziei optime se poate face
începând cu nodurile finale, realizându-se o deplasare în sens invers, de la dreapta
la stânga, către nodul iniţial.

Fig. 6.2. Arborele de decizie [5]

Aplicarea metodei arborelui de decizie presupune parcurgerea următoarelor

etape:
 102
stabilirea momentelor (nodurilor) decizionale şi a celor aleatoare,
precum şi alternanţa acestora;
culegerea informaţiilor referitoare la alternativele posibile;
reprezentarea arborelui de decizie şi stabilirea probabilităţilor de
manifestare a momentelor aleatoare (norocoase);
calculul speranţei matematice începând cu ultimele noduri decizionale şi
continuând cu nodul decizional iniţial.
Varianta optimă va fi aceea în care „traseul“ va înregistra speranţa matematică
maximă.

6.6.3. METODE DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR ÎN

CONDIŢII DE INCERTITUDINE

a) Metoda analizei riscului

Metoda este specifică deciziilor adoptate în condiţii de incertitudine. Ideea de
bază a acestei metode este aceea că există, în cadrul unui proces economic,
variabile cu elemente de incertitudine şi variabile cu un grad ridicat de
probabilitate.
Pentru fiecare dintre aceste variabile se trasează curbele de distribuţie a
probabilităţilor, stabilindu-se astfel câmpurile de probabilitate.
Decidentul are posibilitatea să evalueze probabilitatea îndeplinirii celei mai
bune estimări şi să vadă şi şansele existente în cazul în care s-ar mulţumi cu
profituri mai mici.
b) Metoda preferinţei
Această metodă combină probabilităţile statistice cu preferinţele individuale în
asumarea sau evitarea riscului. Aplicarea teoriei trebuie să ţină seama de
următoarele:
riscul are naturi şi dimensiuni diferite;
decidenţii au înclinaţii diferite de a-şi asuma sau evita riscul;
riscul variază în raport cu nivelurile decizionale de referinţă;
acelaşi decident îşi asumă în unele situaţii riscul, iar în altele îl evită.
Indiferent de metodele utilizate în fundamentarea deciziilor în condiţii de
incertitudine au fost stabilite mai multe reguli:
Regula pesimistă sau a prudenţei excesive (criteriul Wald) care consideră ca
probabilă realizarea nivelului cel mai scăzut (cel mai nefavorabil) pentru fiecare
 103
alternativă (variantă). În continuare va fi aleasă acea alternativă care este mai bine
plasată în ierarhia generală a tuturor variantelor.
Regula optimistă (criteriul Hurwicz) constă în luarea în considerare pentru
fiecare variantă, a probabilităţii apariţiei unui fenomen la nivelul cel mai
favorabil. Se va alege acea variantă care este cea mai avantajoasă din punct de
vedere economic.
Regula regretului minim (criteriul Sauvage). Decizia se ia, în cazul acestei
reguli, în funcţie de mărimea diferenţei dintre rezultatul cel mai favorabil şi cel
mai nefavorabil. Decidentul va lua o decizie care va fi plasată în intervalul dintre
cele două extreme. Decizia respectivă se va baza pe unele calcule şi estimări astfel
încât indiferent care va fi rezultatul, regretul decidentului să fie minim.
Regula lui Laplace porneşte de la ideea că stările naturii sau alte fenomene sau
procese cu caracter aleator sunt echiprobabile. Astfel, dacă există două stări,
fiecăreia i se acordă un coeficient de 0,5, iar dacă sunt 3 stări, coeficientul acordat
va fi de 0,33.
În situaţia adoptării deciziilor în condiţii de incertitudine, alegerea uneia dintre
reguli este dificilă, deoarece adesea intervin şi aspecte subiective. Sunt cazuri
când singurul criteriu ce poate fi adoptat este cel pesimist întrucât, chiar dacă la
intervale rare, se poate petrece o catastrofă, aceasta va avea efecte economice şi
sociale majore (ex: inundaţii catastrofale, cutremure majore, etc.).
Indiferent de tipul de decizie şi de condiţiile în care acestea se adoptă, este
necesară, pentru fiecare, o temeinică fundamentare ştiinţifică.

ELEMENTE DE SINTEZĂ

1. Prezentaţi conceptul şi caracteristicile procesului decizional.

2. Descrieţi în mod analitic elementele procesului decizional.
3. Prezentaţi factorii care influenţează calitatea deciziilor şi arătaţi tipologia
deciziilor.
4. Care sunt etapele procesului decizional; descrieţi fiecare etapă.
5. Prezentaţi principalele metode de fundamentare a deciziilor.
 104
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I., Dobrescu, N.,
1997 – Management în agricultură. Editura Ceres, Bucureşti.
2. Ciurea, I.V., 1999 – Management în exploataţiile agricole. Editura „Ion Ionescu de
la Brad“, Iaşi.
3. Cole, G.A., 1990 – Management– Theory and Practice, D.P. Publications Ltd,
Aldine Place London.
4. Csösz I., 1999 – Management agroalimentar, Editura Agroprint Tmişoara.
5. Lange O., 1970 – Decizii optime, Editura ştiinţifică, Bucureşti.
6. Luca P.G., 1993 – Management general, Editura Chemarea, Iaşi.
7. Macovei Gh., 1983 – Coordonate moderne în management, Editura Junimea, Iaşi.
8. Merce E., Arion F.H., Merce C.C., 2000 – Management general şi agricol,
Academic Pres, Cluj-Napoca.
9. Nicolaescu O. şi colab, 1992 – Management, Editura Didactică şi Pedagogică, R.A.
Bucureşti.
10. Oancea Margareta, 1999 – Tratat de management în unităţile agricole, Editura
Ceres, Bucureşti.
11. Tănăsescu Rodica, 1995 – Management în unităţile agricole, SC RTC Paper
Converting SA Bucureşti.
12. Vasilescu N., Ioniţă Mariana, Man E., Moisuc N., Ciurea I.V., Oancea
Margareta, 1983 – Organizarea şi conducerea întreprinderilor zootehnice, Editura
Didactică şi Pedagogică Bucureşti.
 105

CAPITOLUL 7

MANAGEMENTUL AFACERILOR
ÎN AGRICULTURĂ

Particularităţile pe care le au activităţile din agricultură determină

necesitatea ca managerii, care pot fi şi proprietarii exploataţiei pe care o conduc,
să posede cunoştinţe, nu numai de ordin tehnic şi tehnologic, ci şi de ordin
economic şi juridic, menite să le asigure o gestionare economică eficientă a
resurselor, dar şi a eforturilor proprii pentru punerea în valoare a acestora.

7.1. CONCEPTUL, SFERA DE CUPRINDERE A

AFACERILOR DIN AGRICULTURĂ

Prin afacere în cadrul sferei agriculturii, se înţelege ansamblul activităţilor pe

care un întreprinzător le desfăşoară, având ca obiect obţinerea şi valorificarea
produselor agricole, realizarea unor servicii cu specific agricol, precum şi diferite
alte activităţi tangente cu agricultura.
Scopul afacerilor în agricultură prezintă o diversitate mare şi are un caracter
complex. Este evident că principalul scop îl constituie obţinerea unui anumit
profit. Dar există şi alte scopuri colaterale, care vizează, printre altele,
valorificarea unor resurse (suprafeţe de teren, spaţii de producţie sau de
comercializare), ocuparea forţei de muncă proprii, etc.

Sfera de cuprindere are o paletă variată:

obţinerea şi valorificarea produselor agricole;
prelucrarea, în diferite grade, a produselor agricole;
desfăşurarea unor activităţi cu specific agroturistic;
asigurarea unor factori necesari realizării activităţilor în cadrul ramurilor
agricole prin producerea acestora sau intermedierea lor;
asigurarea unor activităţi de „service“ cu specific agricol (activităţi cu de
mecanizare, de combatere a bolilor, dăunătorilor şi buruienilor, de
îmbunătăţiri funciare, etc.);
 106
activităţi de consultanţă;
prelucrarea şi valorificarea unor produse secundare agricole (piei, fulgi,
dejecţii, etc.) sau a unor resurse naturale existente în zona agricolă
(răchită, alte resurse lemnoase, calcar, pietriş, etc.).

7.2. EVALUAREA MĂRIMII AFACERILOR DIN

AGRICULTURĂ

Mărimea optimă a unei afaceri din agricultură este aleatorie, datorită

variabilităţii, în timp, a ansamblului de factori care concură la realizarea ei.
Mărimea afacerii variază în timp şi spaţiu şi periodic trebuie evaluată şi
reactualizată.
În mod concret ea presupune evaluarea necesarului optim de resurse materiale
şi umane, atât pentru întreprinzătorii particulari, interesaţi în demararea unei
afaceri noi, cât şi pentru întreprinzătorii care au pornită o afacere şi doresc să-şi
redimensioneze obiectul propriei activităţi.
Înainte de a porni la evaluarea mărimii unei afaceri, orice întreprinzător trebuie
să răspundă la câteva întrebări (4):
Este persoana corespunzătoare pentru afacerea pe care doreşte să o
iniţieze?
Care sunt şansele de succes?
Care este domeniul concret al afacerii?
Dacă afacerea o poate porni singur sau îşi ia asociaţi?
Strategiile de stabilire a preţurilor şi de promovare a produselor sau
serviciilor pe piaţă?
Cu ce probleme de management se va confrunta?
Dacă este informat asupra legislaţiei domeniului viitoarei afaceri.
Metodologia de stabilire a mărimii optime a unei afaceri vizează parcurgerea
următoarelor etape (5)
1. Desfăşurarea unor activităţi de marketing ce urmăresc, în principal:
identificarea unor necesităţi sociale, insuficient sau deloc satisfăcute, în vederea
axării activităţii pe un anumit produs, serviciu, grup de produse sau gamă de
servicii:
 107
determinarea nivelului concurenţial (dacă este cazul) prin precizarea
sortimentul şi a performanţelor produselor sau serviciilor existente,
precum şi a preţurilor medii practicate pe piaţă;
evaluarea mărimii şi a calităţii cererii, determinarea segmentelor de piaţă
accesibile sau convenabile, etc.
2. Elaborarea sau achiziţionarea documentaţiei tehnice şi a tehnologiei de
fabricaţie pentru produsul/produsele sau serviciile propuse a se realiza. Această
etapă este determinantă pentru abordarea ulterioară a celorlalte aspecte
metodologice şi are în vedere următoarele:
stabilirea complexităţii activităţii (tehnologiilor);
determinarea necesarului de mijloace de producţie (suprafeţe de teren,
construcţii, utilaje, instalaţii, maşini, etc.);
dimensionarea necesarului de personal şi a gradului de pregătire
profesională a acestuia.
3. Aprecierea potenţialului de producţie a terenurilor, animalelor de
producţie, a altor capacităţi productive.
4. Determinarea necesarului de capital iniţial destinat asigurării fondurilor
băneşti pentru achiziţionarea mijloacelor de producţie, a fondului iniţial de
salarizare, a materiilor prime şi materialelor din primele cicluri de producţie. Este
vorba, în ultimul caz, de stabilirea capitalului circulant necesar asigurării
continuităţii procesului de producţie, până în momentul comercializării primelor
produse şi servicii şi deci, până în momentul apariţiei primelor venituri.
5. Stabilirea structurii organizatorice de producţie şi, dacă este cazul, de
conducere.
6. Stabilirea surselor de finanţare şi de atragere a capitalurilor.
7. Efectuarea unor calcule estimative privind nivelul costurilor de producţie
şi a preţurilor de valorificare a produselor şi serviciilor, care să ţină seama de toţi
factorii direcţi şi indirecţi care îi influenţează.
8. Determinarea rentabilităţii şi a eficienţei activităţii economice, etapă ce
presupune utilizarea unor metode şi a unor indicatori economico-financiari
specifici (prag de rentabilitate, diagrama nivelurilor critice, funcţiile de producţie).
Toate aceste calculaţii se efectuează pentru un modul de capacitate.
Dimensiunea acestuia poate fi multiplicată ţinând cont de nivelul cheltuielilor fixe
şi variabile, de resursele proprii şi de posibilităţile de absorbţie, de către piaţă, a
produselor şi serviciilor.
 108
7.3. FACTORII MOTIVAŢIONALI
AI ÎNTREPRINZĂTORULUI DIN AGRICULTURĂ

Datorită varietăţii mari pe care o prezintă sfera produselor şi serviciilor,

agricultura, alături de comerţ, constituie unul din sectoarele economice cele mai
favorabile pentru întreprinzători în vederea iniţierii unei afaceri.
Motivaţiile întreprinzătorilor agricoli pentru realizarea unei afaceri sunt
multiple şi au o natură diferită. Ele se pot grupa astfel (6):
1. Realizarea unei siguranţe economice atât personale, cât şi a membrilor de
familie. Acest element motivaţional a devenit preponderent, după anul 1991, ca
efect al Legii nr. 18/1991 care a anulat sistemul de repartiţie a absolvenţilor
instituţiilor cu profil agricol.
2. Necesitatea realizării profesionale determinată de sentimentul esenţial şi
motivant pentru fiecare individ de a se realiza în cadrul exploataţiei agricole
proprii, precum şi de eventuala existenţă a unor frustrări generate de slujba
anterioară.
3. Dorinţa de a avea o mai mare flexibilitate în viaţa profesională,
familială şi personală.
4. Dorinţa de a conduce şi de a nu fi condus.
5. Dorinţa de a avea o poziţie mai înaltă în societate.

Factorii motivaţionali indirecţi

În afară de factorii motivaţionali direcţi, există şi altă categorie de factori
(indirecţi), care determină ca o anumită persoană să devină întreprinzător. Dintre
aceştia, mai importanţi sunt următorii:
a) Factorii situaţionali. Acţiunea lor este determinată de „ruptura“ care poate
interveni în forţele dinamice (interne sau externe) care menţin o anumită persoană
într-un echilibru social acceptabil sau chiar confortabil. Efectul lor poate avea un
caracter negativ (iminenta concediere, reducerea drastică a câştigurilor, etc.) sau
pozitiv (încurajarea unor persoane apropiate de a demara o afacere). Această
ruptură îl determină pe individ să devină creator, întreprinzător, în vederea găsirii
unui nou echilibru.
b) Factorii psihologici se manifestă la persoanele care au predispoziţie la
acţiune, dată de anumite trăsături ale personalităţii, care fac din nevoia de
 109
independenţă, lucrul cel mai important pentru ei. S-a constatat că persoanele
introvertite (interiorizate, care-şi doresc autonomia) sunt cele mai dispuse să
devină întreprinzători.
c) Factorii sociologici. Acţiunea acestor factori este evidentă la persoanele
care pot să se imagineze în postura unor întreprinzători sau care se identifică cu
persoane care deja au avut o reuşită într-un proces de creaţie sau într-o anumită
acţiune. Experienţa profesională sau reuşita într-o afacere, respectiv într-o
activitate anterioară, poate să întărească încrederea unei persoane în actul de
crearea unei noi afaceri.
Se poate aprecia că cele trei categorii de factori indirecţi pot permite
transformarea unui individ în întreprinzător potenţial. Dar, pentru ca procesul să
fie complet, este necesar ca persoana respectivă să dispună şi de resursele
necesare.
d) Factorii economici se concretizează în disponibilitatea resurselor (suprafeţe
de teren, forţă de muncă, capacităţi construite de producţie, mijloace tehnice,
resurse financiare). Această categorie de factori condiţionează existenţa efectivă a
unei potenţiale afaceri.

7.4. TRĂSĂTURILE ÎNTREPRINZĂTORULUI

Se poate aprecia că nu există o descriere perfectă a trăsăturilor tuturor

întreprinzătorilor eficace. Totuşi, mulţi întreprinzători de succes au trăsături
similare, datorită cărora au obţinut realizări deosebite. Dintre acestea, trăsăturile
generale cele mai importante pot fi considerate următoarele:
1. Dorinţa de a-şi asuma o anumită responsabilitate. Întreprinzătorii simt o
responsabilitate personală pentru afacerile în care sunt implicaţi. De regulă, odată
angajaţi într-o acţiune, din orgoliu sau din motive economice, rar o vor abandona.
Perspectiva unui eşec îi îngrijorează, preferând să controleze, în permanenţă,
resursele de care dispun, selectând pe acelea care duc la realizarea obiectivelor.
2. Preferinţa pentru un risc moderat. În ciuda unor opinii că întreprinzătorii
ar fi nişte aventurieri, aceştia rar îşi asumă riscuri mari, preferând să calculeze în
permanenţă, riscul unei acţiuni. Ei îşi asumă un risc moderat, suficient însă de
ridicat pentru a fi tentant, având însă speranţe rezonabile de câştig. Atitudinea lor
este de un realism agresiv şi cu toate că par ambiţioşi în percepţia altora,
 110
analizându-şi obiectivele, prin prisma percepţiilor proprii, le apreciază
oportunitatea şi fezabilitatea.
3. Încrederea în succesul personal. Este o trăsătură pe care o au, de regulă,
întreprinzătorii, întrucât se bazează pe experienţa căpătată anterior şi care le este
de mare folos în luarea deciziilor. Aceasta le permite să-şi croiască propriul lor
drum, nefiind împiedicaţi de obligaţia de a aplica anumite şabloane sau modele.
Adesea, ei folosesc orice şansă pentru a-şi realiza obiectivele.
4. Alegerea momentului oportun. Întreprinzătorii trebuie să analizeze cu
multă atenţie toate situaţiile noi care apar, în vederea alegerii momentului oportun
pentru afacerea lor. Dovedind realism, ei trebuie să anticipeze şi să planifice atent
toate posibilităţile menite să ducă la realizarea scopului propus. În concretizarea
unor posibilităţi noi, ei nu sunt copleşiţi de aspectele negative ci, dimpotrivă,
caută să găsească mijloacele şi căile oportune cu ajutorul cărora să depăşească
obstacolele.
5. Obiectivitatea. Întreprinzătorii eficace dau dovadă de realism, atât în
privinţa propriilor lor persoane, cât şi asupra rezultatelor pe care le aşteaptă. În
situaţia în care au nevoie de asistenţă, apelează mai degrabă la specialişti, decât la
rude sau prieteni, impunând o atitudine concurenţială propriilor afaceri.
6. Dorinţa obţinerii unor rezultate pe termen mediu sau scurt. Această
trăsătură trebuie să ţină cont de particularităţile pe care le prezintă producţia
agricolă, mai ales la acele ramuri la care produsele agricole apar după o perioadă
mai îndelungată de timp (pomicultură, viticultură, unele ramuri zootehnice).
Întreprinzătorii, de regulă, depun un efort deosebit pentru realizarea obiectivelor
în termen cât mai scurt, pentru că nimic nu le dă o mai mare satisfacţie, decât
succesul în afaceri.
7. Putere ridicată de muncă şi sănătate bună. Întreprinzătorii trebuie să aibă
o putere mai mare de muncă şi sănătate mai bună decât media înregistrată de
celelalte persoane. Programul lor de lucru este, în cele mai multe cazuri, mai mare
de opt ore pe zi, iar uneori, o mare perioadă a anului, ţinând cont de specificul
activităţii agricole, lucrează 6 sau chiar 7 zile pe săptămână. Concediile de odihnă
le iau în perioadele din an mai puţin aglomerate, de regulă iarna, sezonul cald
fiind ocupat cu activitatea productivă, sezon care este, de asemenea, foarte
favorabil valorificării produselor şi serviciilor pentru agricultură. Un asemenea
efort nu-l pot face decât persoanele deosebit de rezistente la efort, cu un potenţial
 111
energetic ridicat. Orele târzii şi munca din greu constituie mai degrabă o regulă
decât o excepţie.
8. Abilitate organizatorică. Întreprinzătorii realizează mereu combinaţii ale
factorilor de producţie pentru a-şi realiza obiectivele. Acest proces are un caracter
obiectiv în condiţiile în care factorii de producţie din agricultură sunt foarte
numeroşi şi au un caracter aleatoriu. Raţionalizarea proceselor de muncă, crearea
unui climat favorabil în colectivele pe care le conduc trebuie să constituie o
preocupare permanentă a întreprinzătorilor din agricultură.
9. Orientarea acţiunilor spre viitor. Cu toate că preocuparea permanentă a
întreprinzătorilor din agricultură o reprezintă rezolvarea problemelor curente, o
mare parte a gândirii lor trebuie îndreptată spre viitor. Ei trebuie să-şi planifice
afacerile, în modul în care ar dori să reuşească şi apoi trebuie să-şi concentreze
eforturile pentru a şi le realiza. În vederea definirii precise a obiectivelor ei trebuie
să apeleze la propria experienţă şi intuiţie, precum şi la stilul personal de
conducere.
10. Atitudine echilibrată faţă de bani. Faţă de bani, întreprinzătorii trebuie să
aibă o atitudine de respect. Această atitudine nu trebuie să-i facă lacomi ci
raţionali în folosirea lor. Este greşită concepţia că motivaţia cea mai puternică a
întreprinzătorilor este dorinţa de a face cât mai mulţi bani. Totuşi, banii sunt foarte
importanţi, întrucât arată dacă afacerea este eficientă, justificând sau nu munca
depusă pentru obţinerea lor. De regulă, realizarea personală poate fi forţa
motivaţională primordială, banii constituind efectul acestei realizări.
11. Competenţa profesională. Foarte multe persoane doresc să devină
întreprinzători, dar puţini iau hotărârea să o facă. Una din cauzele principale o
constituie lipsa competenţei profesionale. Întreprinzătorii de succes trebuie să fie
competenţi în domeniul lor de activitate. Această competenţă este dată de
instruirea şi experienţa anterioară. În unele cazuri sunt necesari mulţi ani de
experienţă pentru a deveni competent.

7.5. PROCESUL DE CREARE A UNEI AFACERI

Pentru materializarea unei afaceri este necesară parcurgerea mai multor etape:
I. Găsirea ideii;
II. Elaborarea planului de afacere;
III. Demararea afacerii.
 112
I. Găsirea ideii

În cele mai multe cazuri, orice idee nouă care permite demararea unei afaceri,
are la bază o activitate cunoscută în care întreprinzătorul are o anumită
competenţă. Reuşita afacerii va fi determinată de:
calităţile întreprinzătorului;
resursele disponibile;
posibilităţile de valorificare economică a produselor şi serviciilor
rezultate din afacere.
Sunt situaţii în care ideile provin de la alte persoane cu care întreprinzătorul se
asociază pentru realizarea afacerii.

II. Elaborarea planului de afacere

La baza oricărei afaceri, ce se doreşte reuşită, stă un plan de afacere corect

elaborat. Acest lucru este determinat de faptul că orice afacere constituie o
investiţie complexă care implică fonduri financiare, resurse umane şi materiale,
informaţii, eforturi, timp şi nu în cele din urmă, riscuri (1). Din aceste considerente
este necesar să se elaboreze un plan de afacere care să stabilească următoarele:
scopul şi obiectul de activitate al afacerii;
mijloacele materiale, umane şi financiare;
metodele, procedurile şi maniera de atingere a obiectivelor;
mediul ambiant natural, economic şi social;
structurile organizatorice şi de producţie (dacă este cazul) ale afacerii.
În afara faptului că planul de afacere stă la baza propriei organizări a acesteia,
el este necesar pentru obţinerea creditelor de la bancă, precum şi a fondurilor
băneşti solicitate de la alţi potenţiali investitori.
Prin intermediul planului de afacere, întreprinzătorul îşi asigură premisele
creării sau menţinerii interesului creditorilor faţă de afacere şi, în final, de obţinere
a acordului acestora de a furniza fondurile financiare solicitate. De asemenea,
elaborarea corectă a unui plan de afacere prezintă şi alte avantaje (2):
identificarea din timp a unor eventuale greşeli, diminuându-se, astfel,
posibilitatea apariţiei unor disfuncţionalităţi, în momentul când afacerea
devine operaţională;

1
Luca P.G., 1994 – Elementele de management financiar. Editura Dosoftei, Iaşi
2
Marian Margareta, E. Merce – ……
 113
iniţierea în metodica procesului de planificare a unei afaceri, proces ce
reclamă o viziune pe termen lung a derulării activităţii economi-ce,
astfel încât să fie menţinută starea de „sănătate“ a acesteia, chiar şi în
contextul modificărilor ce pot apare în mediul ambiant;
inocularea unui sentiment motivat, de încredere în propriile capacităţi
manageriale în ce priveşte iniţierea şi derularea eficientă a afacerii;
dezvoltarea capabilităţii de a fi convingător în prezentarea ideilor pe care
se fundamentează afacerea.
Planul de afacere nu are o dimensiune standardizată, mărimea lui variind în
funcţie de natura afacerii. Totuşi, în structura acestuia trebuie să se regăsească
câteva elemente esenţiale fără de care planul de afacere nu este coerent şi complet.
Aceste elemente conturează şi structura planului de afacere.
1. prezentarea firmei sau a exploataţiei agricole pe care se „grefează“
afacerea;
2. expunerea sintetică a principalelor obiective ale afacerii;
3. piaţa la care se adresează produsele sau serviciile afacerii;
4. contribuţia (în experienţă, pregătire profesională) asigurată de către
întreprinzător;
5. prezentarea calităţilor ofertei (produse sau servicii);
6. planul operaţional al afacerii;
7. strategia de afacere;
8. specificarea necesarului de fonduri financiare, estimarea modalităţilor de
obţinere a acestora, destinaţia şi modul de utilizare a lor, precum şi
evaluarea profitului;
9. prezentarea principalelor documente şi rapoarte economico-financiare,
atât a celor trecute (dacă este cazul), cât şi a celor de perspectivă (volumul
şi structura producţiei şi a serviciilor pe categorii de calitate, cheltuielile şi
veniturile anticipate, bilanţul contabil, pro-forma).
1. Prezentarea firmei (exploataţiei agricole), care constituie suportul
organizatoric al afacerii
Această secţiune este necesară în special viitorilor creditori. Ea cuprinde (dacă
s-a desfăşurat o activitate anterioară), data înfiinţării şi activităţile desfăşurate
până în prezent, produsele şi serviciile oferite, perspectivele de dezvoltare a
afacerii, cu argumente care să demonstreze şansele de succes. Este recomandabil
 114
ca datele să se refere la o perioadă trecută de cel puţin 2–3 ani împreună cu cel
mai recent bilanţ.
De asemenea, se vor face referiri asupra întreprinzătorului sau a echipei
manageriale, în ce priveşte abilităţile şi experienţa acestora. Secţiunea respectivă
va mai cuprinde şi modul de organizare a firmei (exploataţiei agricole), structura
de producţie, mijloacele de producţie existente, date privind forţa de muncă şi
potenţialul acesteia.
2. Principalele obiective ale afacerii
Obiectivele principale ale afacerii se referă la:
scopul afacerii;
estimarea, eşalonarii în timp a conţinutului activităţii şi a efectelor
economice ale acesteia;
valoarea (criteriul de referinţă) după care se ghidează întreaga afacere.
3. Piaţa la care se adresează produsele sau serviciile afacerii
Pentru a evalua şansele de valorificare a produselor (serviciilor) oferite sunt
necesare studii de marketing menite să stabilească:
segmentul de piaţă vizat;
categoriile de consumatori şi exigenţele acestora;
gradul de accesibilitate a clienţilor la produsele şi serviciile oferite;
nivelul concurenţei;
maniera de abordare (penetrare) a pieţei, etc.
4. Contribuţia asigurată de întreprinzător
Este recomandabil ca întreprinzătorul să asigure cea mai mare parte a
contribuţiei în realizarea afacerii. Ea se concretizează în:
portofoliul de idei originale menite să asigure succesul afacerii;
competenţa profesională necesară realizării afacerii;
proporţia de participare cu capital propriu în totalul investiţiei necesară
materializării afacerii.
5. Prezentarea calităţilor ofertei reprezentată de produse sau servicii
Planul de afacere trebuie să cuprindă, în mod succint, informaţii privind
atuurile ofertei. Aceste informaţii se referă la următoarele aspecte:
descrierea produselor sau serviciilor rezultate în urma afacerii;
evidenţierea calităţilor ce conferă superioritate sau individualizează
produsul ori serviciul oferit, faţă de cele similare existente pe piaţă;
 115
modul de utilizare, care particularizează produsul (serviciul) oferit faţă
de alte oferte.
Aceste aspecte trebuie să aibă un caracter concis, simplu, atractiv şi să evite
utilizarea unor termeni de specialitate care sunt mai greu înţeleşi de către
potenţialii clienţi.
6. Planul operaţional al afacerii
Această secţiune detaliază, într-o structură logică, elementele concrete de
materializare a afacerii. El reprezintă o îmbinare a planificării şi programării
activităţilor şi cuprinde următoarele:
structura organizatorică de producţie, servicii şi conducere;
tehnologiile utilizate;
echipamentele existente şi cele care urmează a fi procurate;
sursele de aprovizionare cu materii şi materiale;
modul de realizare a distribuţiei produselor (serviciilor) şi de promovare
a vânzărilor;
asigurarea controlului afacerii;
necesarul de personal.
Este recomandabil ca planul operaţional să fie machetat pentru ca printr-o
vizualizare adecvată să fie mai uşor de înţeles şi de urmărit.
7. Strategia de afacere
Elementele de strategie necesare oricărui plan de afacere se referă la (.....):
modalităţile de abordare (contracarare) a concurenţei (prin politica de
preţuri, modul de promovare a vânzărilor, prin amplasarea geografică a
afacerii, etc.);
necesitatea menţinerii sau extinderii în următorii ani a pieţei;
oportunităţile de amplificare sau diversificare a activităţii în concordanţă
cu prognozele referitoare la necesităţile financiare şi la vânzări, etc.
În legătură directă cu strategia adoptată, orice plan de afacere trebuie să
cuprindă elemente ce caracterizează mediul economic, social şi politic în care se
operează.
Aceste elemente se referă la:
tendinţele de ordin social, ce pot avea impact asupra mărimii pieţei de
desfacere sau asupra opţiunilor manifestate de clienţi;
constrângerile sau oportunităţile derivate de politica guvernamentală;
stadiul economiei şi tendinţele evoluţiei acesteia;
 116
deciziile politice ce pot modifica, prin presiunile exercitate, cadrul de
desfăşurare a sectorului de activitate în care se înscrie afacerea.
8. Necesarul de fonduri financiare şi profitul estimat
Necesarul de fonduri financiare se concretizează în rapoarte financiare prin
care întreprinzătorul identifică toate cheltuielile ce pot apare pe parcursul lansării
şi dezvoltării afacerii. Ele presupun:
anticiparea necesarului de capital fix şi circulant, în funcţie de
prognozele ce vizează cifra de afaceri;
rata anuală de recuperare a investiţiei;
profitul estimat pe termen scurt şi mediu;
valoarea ratelor anuale de rambursare a împrumuturilor angajate;
rata aşteptată de creştere anuală a profitului.
9. Principalele documente şi rapoarte economico-financiare
Prin intermediul acestor documente şi rapoarte, întreprinzătorul caută să-şi
demonstreze lui şi eventualilor creditori sau asociaţi oportunitatea afacerii pe care
o doreşte iniţiată, precum şi resursele de care dispune pentru a o dezvolta şi
finaliza cu succes. Ele vor cuprinde, sub formă sintetică, următoarele elemente:
devizele de cheltuieli necesare lansării afacerii;
calculul costurilor operaţionale;
preţul estimat;
raportul dintre venituri şi cheltuieli, menit să stabilească masa profitului
şi termenul de recuperare a investiţiei;
bilanţul contabil previzional.
Bilanţul contabil previzional evidenţiază condiţiile financiare de ansamblu ale
afacerii. El cuprinde două părţi distincte: activul şi pasivul. Determinarea corectă
a tuturor componentelor din cadrul activelor, atât circulante cât şi fixe şi evaluarea
exactă a mărimii probabile a acestora, constituie condiţii esenţiale în vederea
asigurării succesului afacerii. Pasivul va reflecta, pe categorii, totalitatea surselor
utilizate la formarea activelor. Pe baza bilanţului previzional, atât întreprinzătorii
cât şi creditorii vor putea estima:
posibilitatea şi modurile de asigurare a fondurilor financiare;
maniera în care acestea au fost transformate în active;
necesarul de capital care mai trebuie atras în afacere;
căile de îmbunătăţire şi de dezvoltare a activităţii.
 117
III. Demararea afacerii

Pentru demararea oricărei afaceri este necesară parcurgerea anumitor etape.

Acestea prezintă unele diferenţieri în funcţie de tipul de afacere şi forma
organizatorică pe care aceasta o îmbracă:
1. Alegerea celei mai potrivite forme juridice în care poate fi lansată o
afacere
Aceste forme juridice sunt:
întreprinzători particulari şi asociaţii familiale;
societăţi comerciale de diferite tipuri (societate în nume colectiv;
societate în comandită simplă; societate în comandită pe acţiuni;
societate pe acţiuni; societate cu răspundere limitată).
Pentru alegerea celei mai potrivite forme juridice întreprinzătorii trebuie să
manifeste mult discernământ. Alegerea trebuie făcută în funcţie de:
natura activităţii ce urmează a fi organizată;
anvergura acesteia;
numărul şi puterea viitorilor parteneri de afacere;
gradul de implicare şi de răspundere asumat de fiecare dintre ei;
volumul disponibil şi cel necesar privind capitalul social;
caracteristicile diferitelor forme juridice.
Întreprinzătorii particulari şi asociaţiile familiale constituie cea mai simplă
formă de manifestare a iniţiativei particulare.
Aceste două forme simple (artizanale) de desfăşurare a activităţii economice
prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje.
Dintre avantaje menţionăm:
filiera de autorizare este mai scurtă;
taxele de autorizare sunt mai puţine şi mai reduse;
modalităţile de impozitare sunt diferite – se percepe un impozit pe venit,
mai redus, în special pentru veniturile mici, decât impozitul pe profit
aplicat societăţilor comerciale.
Dezavantajele constau în următoarele:
nu se poate folosi personal salariat;
există posibilităţi mai reduse de finanţare/creditare;
aceste forme oferă posibilităţi mai reduse de dezvoltare a activităţii.
Societăţile comerciale sunt persoane juridice, distincte de persoana
proprietarilor lor (asociaţi sau acţionari). Ele desfăşoară activităţi în nume propriu,
 118
au conducere şi sediu propriu şi nu mai prezintă dezavantajele celorlalte structuri
organizatorice.
2. Etapele necesare pentru autorizarea înfiinţării unei afaceri
a) Etapele necesare pentru autorizarea întreprinzătorilor persoane fizice şi
asociaţii familiale
Obţinerea autorizaţiei pentru constituirea de asociaţii familiale sau
pentru desfăşurarea de către persoane fizice independente a unor
activităţi economice. Autorizaţia se emite de către primăriile
judeţene. Actele necesare se referă la următoarele:
cerere de autorizaţie şi notă de prezentare;
actul de proprietate (sau de închiriere) a spaţiului (terenului);
chitanţa privind taxa de autorizare;
certificatul de cazier.
La aceste acte, în plus, după caz, se mai cer următoarele:
Pentru asociaţiile familiale: acte care dovedesc gradul de rudenie.
Pentru persoane fizice care vor presta activităţi specializate: acte privind
atestarea profesională.
Când se intenţionează construirea sau folosirea unui spaţiu special pentru
activitatea respectivă:
autorizaţie de amplasare emisă de Comisia de urbanism a primăriei
judeţene;
diferite avize de la structuri organizatorice de specialitate (Direcţia
sanitar-veterinară, Serviciul de pompieri, etc.).
În termen de 30 zile Primăria eliberează autorizaţia de funcţionare care
cuprinde: forma de organizare a activităţii economice, numele, adresa, obiectul
activităţii, condiţii specifice privitoare la desfăşurarea activităţii, etc.
Obţinerea certificatului de înmatriculare la Registrul Comerţului
În termen de 15 zile de la obţinerea autorizaţiei de funcţionare, pentru
obţinerea certificatului de înmatriculare, se depun la Registrul Comerţului
următoarele acte:
cerere de înmatriculare;
autorizaţia de funcţionare;
chitanţă privind taxa de înmatriculare.
 119
Înregistrarea fiscală şi obţinerea codului fiscal este necesar să fie făcută în
termen de 5 zile de la obţinerea certificatului de înmatriculare. Aceasta se face pe
baza unei declaraţii de înregistrare.
b) Etapele necesare pentru autorizarea societăţilor comerciale (S.N.C.,
S.R.L., etc.)
Pentru autorizarea societăţilor comerciale procedura este mai laborioasă şi
necesită mai multe etape, întrucât şi natura şi activitatea acestor societăţi au un
caracter complex.
Etapa 1 – Verificarea la Registrului Comerţului a acceptabilităţii numelui şi a
emblemei alese.
Etapa 2 – Legalizarea la Notariat, a Statutului şi a Contractului de societate.
Numărul legalizat de exemplare este în funcţie de numărul de persoane asociate
(pentru S.N.C. şi S.R.L.).
Etapa 3 – Depunerea capitalului iniţial.
În situaţia în care o parte din capitalul social va fi constituit prin aport în
natură, se va solicita evaluarea acestuia de către un expert autorizat, recomandat
de bancă sau de Asociaţia Naţională a Experţilor Evaluatori din România.
Diferenţa de capital se va depune la bancă, astfel încât să se completeze capitalul
iniţial prevăzut în contractul de asociere.
Etapa 4 – Obţinerea Certificatului de cazier judiciar.
Aceste certificate vor fi ulterior necesare pentru obţinerea avizului consultativ
de la Camera de comerţ, înainte de depunerea actelor la tribunal, în vederea
obţinerii autorizaţiei de funcţionare.
Etapa 5 – Depunerea documentaţiei necesare la Tribunalul teritorial pentru
obţinerea Autorizaţiei de funcţionare.
Documentele necesare în această etapă sunt: cerere de autorizare; contractul de
societate; statutul societăţii; certificatul de depunere a capitalului social;
certificatul de evaluare şi actele de proprietate pentru aportul în natură (dacă este
cazul); avizul consultativ al Camerei de comerţ; dovada de folosinţă pentru sediu
(contract de proprietate sau contract de închiriere); dovada de plată a taxei de
autorizare.
După verificarea documentelor se obţine în şedinţă publică (există şi excepţii
pentru S.N.C.) sentinţa (autorizaţia) privind dreptul de funcţionare a societăţii.
 120
Etapa 6 – Publicarea documentelor autentificate în Monitorul Oficial
Aceste documente se referă la contractul de societate; sentinţa definitivă (sau
încheierea judecătorească pentru S.N.C.) în copie legalizată şi xerocopie; dovada
plăţii taxei de publicare.
Etapa 7 – Înmatricularea în Registrul Comerţului
Pentru obţinerea certificatului de înmatriculare, dosarul trebuie să cuprindă
toate documentele obţinute în etapele anterioare, la care se adaugă taxa de
înmatriculare.
Etapa 8 – Înregistrarea fiscală
Înregistrarea fiscală se face la Direcţia Finanţelor Publice, în urma căreia se
obţine codul fiscal.
Etapa 9 – Deschiderea unui cont bancar
Această deschidere se face prin deblocarea capitalului social depus iniţial în
numerar, în baza prezentării dovezii de înmatriculare, a Contractului de societate şi a
Statutului societăţii.
Etapa finală presupune procurarea ştampilelor, a formularelor financiar-contabile
şi deschiderea registrelor contabile. Tot în această etapă este necesară obţinerea unor
avize de funcţionare, după caz, de la diferite structuri organizatorice specializate
(Direcţia sanitar-veterinară, Serviciul de pompieri etc.)

ELEMENTE REZUMATIVE
1. Explicaţi conţinutul şi sfera de cuprindere a unei afaceri din agricultură.
2. Care este metodologia de stabilire a mărimii optime a unei afaceri.
3. În situaţia în care doriţi să realizaţi o afacere în agricultură, care sunt factorii
motivaţionali care vă determină.
4. Prezentaţi trăsăturile importante ale unui întreprinzător de succes.
5. Descrieţi etapele importante de creare a unei afaceri în agricultură.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, L., Ciurea, I., Bold, I., Dobrescu,
N., 2001 – Managementul exploataţiilor agricole, Editura Ceres , Bucureşti.
2. Allen J. şi colab., 1994 – Ghidul întreprinzătorului particular, Editura Tehnică
Bucureşti.
 121
3. Ciurea, I., 1999 – Management în exploataţiile agricole, Editura „Ion Ionescu
de la Brad“ Iaşi.
4. Cocriş, V., Işan, V., 1994 – Economia afacerilor, Editura Graphis, Iaşi.
5. Luca, P.G., 1994 – Elemente de management financiar, Editura Dosoftei, Iaşi.
6. Nicolescu, O., Verboncu, I., 1996 – Management, Editura Economică,
Bucureşti.
7. Rusu C. şi colab., 1993 – Managementul afacerilor mici şi mijlocii, Editura
Logos, Chişinău.
 122
CAPITOLUL 8
MANAGERII EXPLOATAŢIEI AGRICOLE

Este cunoscut faptul că actul conducerii, indiferent de natura activităţii –

economică, socială, politică, etc. – are ca element comun factorul uman.
Acest element comun prezintă un caracter primordial, întrucât eficacitatea
procesului de management, concretizată în rezultatele obţinute de întreprindere
sau de o subdiviziune organizatorică este dependentă, în mod hotărâtor, de
calităţile persoanei care se află la conducere.
Această persoană cu responsabilităţi de conducere a avut, în evoluţia ştiinţei
managementului, diferite denumiri: „conducător“, „cadru de conducere“,
„director“, iar mai recent cea de „manager“, concept care a căpătat o unanimă
recunoaştere şi s-a generalizat.

8.1. DEFINIREA MANAGERILOR

Pe plan mondial nu există unanimitate privind conceptul de manager. O parte

din opinii (P. Druker, A. Brunet ş.a.), pledează pentru ideea că managerii nu sunt
numai conducătorii aflaţi la nivelul cel mai înalt, ci orice persoană cu putere de
decizie, indiferent de locul pe care îl ocupă în ierarhia organizaţională, inclusiv
personalul cu o anumită specializare sau cel de execuţie.
A doua categorie de opinii (4, 5), pe care le considerăm mai aproape de
conţinutul intrinsec al conceptului, apreciază că în categoria de manageri intră
persoanele care deţin posturi de conducere, exercitându-şi atributele
managementului în conformitate cu obiectivele, competenţele şi
responsabilităţile cuprinse în fişa postului specifică funcţiei ce o deţin.
Prin particularităţile activităţii lor, managerii concretizează principalele atribute
ale managementului referitoare la previziune, organizare, coordonare, antrenare,
comandă şi control-evaluare. Ei sunt puşi în permanenţă în situaţia de a lua
decizii menite să influenţeze conţinutul proceselor de muncă exercitate de
subordonaţii sau colaboratorii direcţi.
Se poate aprecia că activitatea de manager reprezintă o profesiune cu
particularităţi specifice, întrucât managerul trebuie să posede, pe lângă solide
cunoştinţe profesionale şi aptitudini care ţin de ştiinţa şi arta conducerii.
 123
Managerul desfăşoară, de regulă, o activitate nenormată, iar timpul său de
activitate depăşeşte adeseori durata unui schimb de lucru. Conţinutul activităţii
sale are un pronunţat caracter previzional, în care creativitatea trebuie să deţină o
pondere importantă.
Autoritatea cu care este investit managerul, precum şi ansamblul
responsabilităţilor care însoţeşte această autoritate întregeşte şi, în acelaşi timp,
particularizează conceptul de manager.
În funcţie de conţinutul activităţii şi a atribuţiilor pe care le au, managerii se
clasifică în trei categorii (5):
1. Manageri de nivel superior sau „de top“, a căror activitate se referă la:
reprezentarea întreprinderii în exterior;
elaborarea programelor de prognoză;
stabilirea strategiilor şi tacticilor de dezvoltare;
întocmirea studiilor de marketing etc.
2. Managerii funcţionali. Ei deţin ponderea în nomenclatorul managerial. În
cadrul autonomiei decizionale ce o au, aceştia asigură aplicarea planurilor de
dezvoltare, reprezentând o punte de legătură între managerii de nivel superior şi
managerii operaţionali.
3. Managerii operaţionali au responsabilitatea coordonării şi supravegherii
persoanelor de la nivelurile de execuţie, precum şi a instruirii acestora.

8.2. TIPURI DE MANAGERI ŞI STILURI DE

MANAGEMENT
8.2.1. TIPURI DE MANAGERI

Este demonstrat faptul că reuşita activităţii unei întreprinderi este dependentă

de calitatea actului managerial.
Această calitate este determinată de caracteristicile şi aptitudinile persoanei
care exercită funcţia de manager. Se poate spune că managerul eficient reprezintă
un model de îmbinare fericită a unor disponibilităţi înnăscute cu trăsăturile
performante dobândite prin instruire profesională şi experienţă.
În abordarea tipului de manager, punctul de plecare îl constituie tipologia
general umană. În cadrul acestei tipologii, abordarea lumii exterioare şi
temperamentul constituie elemente de diferenţiere.
 124
Astfel, după primul criteriu – modul de abordare a lumii exterioare, se
disting două tipuri umane:
1. extravertiţii – persoane deschise lumii exterioare care îşi exteriorizează
sentimentele, într-un mod imperios şi la care predomină tendinţele obiective.
2. introvertiţii – persoane interiorizate, meditative, la care predomină tendinţele
subiective.
A. În funcţie de gradul de flexibilitate şi stilul de conducere există două
categorii de manageri şi anume:
a) manageri flexibili;
b) manageri inflexibili.
B. După modul de executare a sarcinilor, de eficienţa conducerii, precum şi
de modul de stabilire a relaţiilor şi a contactelor se identifică următoarele tipuri
distincte de manageri:
a) altruistul sau misionarul – interesat, în special de relaţiile umane;
b) delăsătorul sau negativistul – prezentând reduse aptitudini de
conducător, datorită slabei eficienţe a activităţii sale;
c) ezitantul – este acel tip de manager deosebit de atent la realizarea
sarcinilor şi la stabilirea contactelor, dar care manifestă un interes scăzut
pentru rezultate;
d) promotorul – este puternic preocupat de creşterea eficienţei activităţii
colectivului pe care-l conduce;
e) autocratul bine intenţionat – are ca scop principal realizarea
obiectivelor şi atingerea unui nivel ridicat de eficienţă dar nu manifestă
preocupare privind relaţiile interpersonale;
f) realizatorul – este tipul de manager constructiv, perseverent, imaginativ,
preocupat în egală măsură de armonizarea relaţiilor interumane.
C. Un alt criteriu este determinat de randamentul activităţii de conducere şi
de gradul de cooperare cu personalul din subordine. Acest criteriu determină
două tipuri de manageri:
a) manageri eficienţi;
b) manageri ineficienţi.
a) Managerii eficienţi. La rândul lor, aceşti manageri se structurează în mai
multe subtipuri:
 125
1. Organizatorul prezintă următoarele caracteristici:
pune un accent deosebit, în activitatea sa, pe organizare;
se înţelege cu colaboratorii şi ştie să lucreze cu ei, chiar dacă aceştia nu
corespund aşteptărilor sale;
delegă subalternilor o parte din autoritatea sa;
ţine cont de opiniile subalternilor;
preferă o autoritate relativ depersonalizată, făcând apel la proceduri,
legi, norme, reglementări;
este conştient de drepturile sale, cât şi de obligaţiile ce îi revin;
manifestă un grad de conştiinciozitate ridicat;
ştie să evite dezacordurile sau conflictele, iar dacă acestea apar, este
capabil să le aplaneze;
consideră că accesul la autoritate (la anumite funcţii de conducere)
trebuie să se bazeze pe norme bine stabilite.
2. Participativul
ignoră relaţiile ierarhice şi promovează relaţii de tip colegial;
consideră că procesul de conducere este mai mult o muncă de echipă
decât una individuală;
deţine arta de a se apropia de oameni, de a se adapta modului diferit de a
gândi şi a acţiona a acestora;
ştie să dea dispoziţii în concordanţă cu capacitatea fiecărui subordonat;
este conştient de faptul că nu-i posibil să influenţeze pe alţii, fără a
accepta să fie el însuşi influenţat;
pentru aplanarea dezacordurilor, este orientat, cu precădere, către
analizarea cauzelor legate de situaţii şi mai puţin de caracterul lor;
dezacordurile importante sunt abordate sistematic, pentru a permite o
colaborare eficientă.
3. Întreprinzătorul
este tipul de manager care consideră că menirea sa este de a dirija pe
colaboratori şi subalterni, pentru ca aceştia să obţină cele mai bune
rezultate;
promovează un sistem de relaţii ierarhice clare, fundamentate pe
experienţă;
are capacitatea de a controla desfăşurarea evenimentelor;
apreciază şi alege acele persoane care preferă să fie conduse;
 126
promovează idei proprii şi le urmăreşte eficienţa;
consideră că cel mai corect criteriu de promovare este capacitatea de
iniţiativă;
adoptă un stil de conducere autoritar fără să manifeste tendinţe
dictatoriale;
îi place competiţia şi preferă confruntările deschise.
4. Realistul
promovează relaţii ierarhice pe bază de încredere şi respect reciproc;
deciziile importante le adoptă numai după ce, în prealabil, s-a consultat
cu subalternii;
pentru problemele care nu-l privesc direct lasă pe subalterni să-şi rezolve
între ei problemele;
îşi exercită influenţa fără a estompa iniţiativele subalternilor sau
colaboratorilor;
urmăreşte să nu aibă eşecuri sau să obţină rezultate slabe.
Toate aceste subtipuri se pot structura în două grupe: tradiţionalistul şi neo-
managerul, a căror trăsături sunt marcate şi de mutaţiile intervenite, în ultimul
timp, în ştiinţa managementului (tabelul 8.1.)
La rândul ei, categoria neo-managerilor a generat câteva subtipuri dintre care,
mai reprezentative sunt:
a) managerul „renascentist“ – manifestă convingerea că un bun manager poate
conduce orice activitate (de producţie, servicii, comercială, etc.); urmăreşte să-şi
asigure o gamă largă de capabilităţi asimilând cunoştinţe cât mai complete din
domeniile: producţie, marketing, finanţe, legislaţie, etc.
b) managerul „descurcăreţ“ – consideră că unui manager îi sunt necesare
calităţi de persuasiune, pentru a obţine elementele necesare reuşitei unei activităţi;
apelează pentru aceasta şi la unele mijloace considerate mai puţin „ortodoxe“, la
limita legii.
 127

Tabelul 8.1.
Trăsături specifice ale managerilor (4)

Tradiţionalistul Neo-managerul
Se consideră un şef absolut Adoptă în actul managerial un stil
„de echipă “
Respectă şi promovează căile Abordează şi antrenează pe oricine
ierahice îi este util
Activează în cadrul unei structuri Preferă adaptarea permanentă a
organizaţionale stabile cu caracter structurilor organizaţionale în
conservator raport cu exigenţele pieţei
Depozitează informaţiile Difuzează informaţiile în vederea
promovării intereselor firmei
Urmăreşte specializarea Promovează o polispecializare
într-un anumit domeniu managerială
Pretinde ore suplimentare de Pretinde doar rezultate
muncă

b) Managerii ineficienţi
Şi în rândul acestei categorii de manageri se desprind câteva subtipuri:
1. Birocratul
este tipul de manager a cărui principală grijă este să evite răspunderea,
punând-o în caz de nereuşită – pe seama superiorilor, a subalternilor sau
a unor cauze subiective;
este preocupat mai mult de aspecte formale, decât de obţinerea unor
realizări de fond;
dă instrucţiuni exagerat de detaliate personalului din subordine şi, de
regulă, sub formă scrisă;
aşteaptă la rândul lui, instrucţiuni „de sus“ şi nu se abate de la
respectarea lor, chiar dacă uneori acestea sunt, în mod evident, în
detrimentul activităţii;
exercită controlul la toate nivelurile ierarhice, căutând întotdeauna
vinovaţi pentru neîndeplinirea unor sarcini sau pentru abaterea de la
actele normative;
subordonat reglementărilor şi practicilor din perioadele trecute, nu are
încredere în proiecţiile pe termen lung.
 128
2. Paternalistul şi demagogul
vorbeşte mult despre spiritul de echipă, despre democraţie şi despre
„marea familie“ reprezentată de echipa pe care o conduce, dar aceste
noţiuni sunt exprimate confuz;
are acces la funcţii, în general, prin intermediul relaţiilor de familie sau a
altor forme de influenţă;
face mult pentru satisfacerea nevoilor subalternilor pe care-i tratează cu
amabilitate – chiar dacă acest lucru este contrar intereselor firmei;
este deosebit de influenţabil, putând fi uşor manevrat, fără a fi conştient
de acest lucru;
are uneori manifestări impulsive, necontrolate.
3. Autocratul de tip dictator
are ambiţii personale puternice, acestea generând stări conflictuale şi
trezind numeroase rivalităţi;
meditează îndelung la mijloacele prin care se poate menţine în funcţiile
de conducere;
are permanent în vedere numele rivalilor ce trebuie înlăturaţi şi se
preocupă de găsirea mijloacelor pentru eliminarea lor;
consideră că, pentru a rămâne în funcţie, trebuie să facă parte din
anumite clanuri;
comportarea sa este, în general, autoritară;
se preocupă în mod intens pentru a exercita puternice influenţe asupra
evenimentelor şi a oamenilor;
apreciază că a lăsa să se dezvolte influenţa şi ascendenţa unui
colaborator reprezintă un pericol pentru poziţia ce o deţine;
îi îndepărtează pe cei care nu sunt de acord cu el sau nu-i respectă linia
de conduită;
este de părere că oamenii lucrează din constrângere şi de aceea, aceştia
trebuie controlaţi, dirijaţi şi ameninţaţi cu sancţiuni pentru
neîndeplinirea sarcinilor;
în relaţiile de muncă manifestă multă agresivitate;
realizează un randament personal ridicat, însă nu ştie să obţină
maximum posibil de la subordonaţi; pe termen lung, stilul respectiv este
ineficient.
 129
4. Oportunistul
sesizează întotdeauna ocaziile şi momentele potrivite pentru a-şi întări
poziţia ierarhică;
organizează şi desface alianţe în funcţie de împrejurări;
îşi fundamentează exercitarea autorităţii pe compromisuri;
este uşor influenţabil;
utilizează autoritatea deţinută către exercitarea de presiuni asupra
celorlalţi, în vederea satisfacerii propriilor interese;
datorită preocupărilor pentru menţinerea poziţiei ierarhice nu are
suficient timp pentru rezolvarea problemelor importante de ordin
tehnico-economic ce intră în atribuţiile funcţiei sale;
în situaţii critice, de criză, este neliniştit şi agitat de teama de a nu-şi
pierde poziţia sau privilegiile.

5. Delăsătorul (3) este tipul de manager cu cele mai slabe rezultate. Nu

manifestă interes pentru nici unul din obiectivele esenţiale ale sferei sale de
activităţi. Este neeficient şi influenţează negativ eficienţa grupului pe care-l
conduce. Este evaziv în asumarea responsabilităţilor, reducând randamentul
celorlalţi atât prin intervenţii inoportune, cât şi prin neintervenţie. Tinde spre un
randament minim, din comoditate, lene sau pentru a nu avea neplăceri.

6. Utopistul modern
manifestă prea multă încredere în oameni, pentru a mai putea asigura un
bun echilibru al ansamblului sistemului pe care-l conduce;
adoptă un stil exagerat democratic, în care autoritatea este slăbită;
urmăreşte să promoveze, mai mult un stil de conducere exemplar, decât
să obţină rezultatele exemplare;
pentru menţinerea unor relaţii cordiale, neglijează rezultatele şi
eficienţa;
nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la un randament scăzut şi la
o lipsă de organizare;
nu caută să rezolve conflictele, ci le calmează, lăsând ca aspectele critice
să fie rezolvate prin trecerea timpului;
este ineficient, rezolvând doar parţial problemele.
 130
8.2.2. STILURI DE MANAGEMENT

Stilul de management reflectă modul în care managerii îşi exercită atribuţiile

ce le revin potrivit fişei postului. El caracterizează felul în care un manager
gândeşte şi acţionează pentru a concretiza atributele ce le are pe linie managerială.
În mod sintetic el defineşte atitudinea sa faţă de subordonaţi şi colaboratori.
Asupra stilului de management îşi exercită influenţa un ansamblu de factori:
a) calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor;
b) metodele şi tehnicile de management utilizate;
c) motivaţia managerială;
d) poziţia ierarhică şi gradul de concentrare a puterii.
a) Calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor influenţează
într-un mod important stilul de management adoptat. Aceşti factori sunt
concretizaţi prin gradul de instruire, experienţa, motivaţia, personalitatea, modul
în care sesizează situaţiile de excepţie, dinamismul, modul de receptare şi
promovare a progresului tehnico-ştiinţific. Toţi aceşti factori alături de vârsta, care
nu trebuie să depăşească o anumită limită, influenţează comportamentul şi,
indirect, stilul managerial. Există opinii că o vârstă mai redusă asigură o îmbinare
optimă între dinamismul, curajul de a-şi asuma riscul, tendinţa de a promova noul,
pe de o parte, şi profesionalismul şi maturitatea, pe de altă parte.
b) Metodele şi tehnicile de management utilizate pot influenţa, de asemenea,
stilul de management. Adoptarea unor metode şi tehnici moderne care să asigure
antrenarea întregului personal la actul managerial, fără a încălca principiile
autorităţii, precum şi promovarea iniţiativei pot imprima stilului de management
un caracter democratic, benefic pentru performanţele unei înteprinderi.
c) Motivaţia managerială explică în mare măsură, ce anume determină pe un
manager să dorească să ocupe o poziţie ierarhică şi să adopte un anumit stil de
conducere (6).
Există oameni cărora nu le place să ocupe funcţia de manager, preferând să
fie conduşi sau să trăiască, pe cât posibil în afara oricărui sistem ierarhic. Aceştia
dau, în anumite situaţii, manageri buni pentru că respectă independenţa celorlalţi,
sunt receptivi la opiniile altora şi gata să primească sugestii de oriunde. Acest tip
de manager are, în general, complexe de inferioritate şi o redusă încredere în
forţele proprii. Dorinţa lor de evitare a responsabilităţilor explică refuzul de a
ocupa posturi de conducere. În cazul situaţiilor în care se cere luarea unor decizii
rapide şi ferme, această categorie de manageri este, în general, ineficientă.
 131
Alte persoane doresc să conducă cu orice preţ, fac eforturi uriaşe să ajungă în
posturi de manager şi se străduiesc să le păstreze, odată ce le-au obţinut. Categoria
aceasta de persoane, motivată de dorinţa de putere, de voinţa de a domina, de
ambiţia de a se impune în ochii altora şi de a parveni social, dă, de regulă,
manageri dinamici, capabili de o enormă cheltuială de energie. Aceştia au păreri
foarte bune despre ei înşişi, un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea
fermă că posturile superioare de conducere le revin de drept, şi numai ei sunt apţi
şi dotaţi să îndeplinească, în mod exemplar, aceste responsabilităţi. De regulă,
aceştia au tendinţa de a-şi menţine propria opinie, pe care şi-o impun în adoptarea
deciziilor. În caz de eşec, se vor strădui să micşoreze propria răspundere, plasând
cauzele eşecului în sarcina subalternilor. Din această cauză se reduc şansele
acestor manageri de a-şi forma o imagine reală despre situaţiile dificile prin care
trec şi de a identifica măsurile de corecţie ce se impun în situaţii similare.
Ei pot cădea pradă uşor defectelor proprii, devenind aroganţi, nestăpâniţi,
orgolioşi, imprudenţi şi, pe ansamblu, ineficienţi. În rândul colectivelor pe care le
conduc creează un climat de tensiune, încordare şi umilinţă, determinând o
diminuare a productivităţii muncii colaboratorilor.
Există o a treia categorie de oameni care nu refuză posturi de manageri, în
situaţia când li se propune acest lucru, dar nici nu se străduiesc, cu orice preţ, să
ajungă în posturi de conducere. Această categorie de oameni are şansa să dea
numărul cel mai mare de manageri eficienţi, tratând responsabilitatea cu care sunt
investiţi cu maximum de seriozitate.
Din cele prezentate mai sus se poate aprecia că şi hipomotivaţia, dar şi
hipermotivaţia sunt elemente perturbatoare ale stilului de conducere, stânjenind
actul managerial şi diminuând eficienţa acestuia.
d) Poziţia ierarhică şi gradul de concentrare a puterii are, de asemenea, o
influenţă importantă asupra stilului de management. Se apreciază că, cu cât poziţia
ierarhică este mai înaltă şi gradul de concentrare a puterii mai mare, cu atât este
mai greu de condus un grup de oameni. Un mare rol, asupra atitudinii şi
comportamentului managerilor îl are mediul social-economic. În sistemele
autoritare, darea unor directive şi controlul excesiv constituie principalele
instrumente de exercitare a puterii manageriale, motivaţia subalternilor
realizându-se, în special, prin constrângere.
 132
În sistemele democratice, puterea managerilor se află într-o corelaţie directă cu
capacitatea lor de antrenare a subalternilor la realizarea obiectivelor
organizaţionale.
Cercetările efectuate de R. Lippit White au dus la identificarea a trei stiluri de
management:
1. Stilul autoritar-dictatorial este caracteristic acelor manageri care, având o
părere deosebit de bună despre propria persoană, refuză orice sugestie din partea
subalternilor, adoptând decizii de unii singuri. Sunt managerii care acordă o mare
atenţie măsurilor organizatorice menite să asigure realizarea obiectivelor fixate.
De regulă, acest stil creează o stare de tensiune, de stress în rândul subalternilor,
inducându-le acestora o rezistenţă pasivă faţă de ordinele primite, o stare de apatie
şi de dezinteres. Adoptarea acestui stil determină, în multe situaţii, stări
conflictuale între manager şi subordonaţi şi chiar între subordonaţi, stări pe care
unii subordonaţi nu le suportă, determinând fluctuaţii ale forţei de muncă.
Preocuparea principală a acestor manageri o reprezintă controlul, în
detrimentul activităţilor creative şi de preîntâmpinare a disfuncţionalităţilor. Un
astfel de stil nu favorizează interesul de perfecţionare a subordonaţilor. În absenţa
managerului, randamentul grupului scade, situaţie datorată şi faptului că nu s-a
dorit formarea unui înlocuitor de calitate care să-i preia atribuţiile.
2. Stilul permisiv este caracterizat de faptul că managerul manifestă toleranţă
excesivă faţă de subordonaţi şi nu ia o poziţie fermă faţă de abaterile sau lipsurile
acestora. Managerii care adoptă acest stil nu posedă autoritate în faţa
subordonaţilor şi nu sunt luaţi în serios de către aceştia. Stilul respectiv generează
indisciplină în muncă şi instalarea unui climat de indiferenţă faţă de interesele
întreprinderii în care lucrează. Concepţiile şi ideile managerului nu sunt exprimate
clar şi se preferă ideile altora.
Cauzele adoptării acestui stil de conducere de către unii manageri, sunt variate:
carenţe în pregătirea profesională, care-i ştirbesc autoritatea morală;
lasă de dorit din punct de vedere moral (corupt, vicios, etc.);
este laş, evitând controversele;
năzuieşte spre o popularitate falsă;
nu manifestă spirit de organizare, adoptând o manieră de conducere
spontană, etc.
Folosind un asemenea stil, se poate obţine, la început, o atmosferă destinsă,
dar, datorită lipsei organizării şi a unei atitudini indiferente în activitatea
 133
managerială, stilul duce în final la dezordine, indisciplină şi la o eficienţă scăzută
a activităţii de ansamblu a colectivului condus.
3. Stilul democratic. I se mai spune şi participativ, fiind caracterizat prin
antrenarea subordonaţilor, atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea
sarcinilor şi responsabilităţilor. Managerii îşi concentrează predominant atenţia
asupra obiectivelor întreprindere fără însă a neglija problemele subordonaţilor.
Aceştia se consultă în permanenţă cu colaboratorii şi subordonaţii, dar îşi asumă
singuri responsabilitatea deciziilor care intră în sfera lor de atribuţii. Este un stil
care are la bază o puternică autoritate morală a managerului. Acest stil de
conducere educă pe subordonaţi în spiritul unei independenţe în executarea
deciziilor primite, dezvoltă simţul de răspundere pentru munca executată, asigură
disciplina în muncă şi dă un imbold spre perfecţionarea profesională continuă.
Datorită unităţii puternice care se instalează în cadrul grupurilor de muncă, în
lipsa managerului, eficienţa activităţii nu se modifică.
Caracterizarea stilurilor de management în funcţie de „interesul pentru oameni
şi pentru rezultate“ a permis identificarea a cinci stiluri mai importante
1. Stilul indiferent se caracterizează prin interesul minim pe care un manager
îl are pentru rezultatele exploataţiei pe care o conduce, cât şi faţă de interesele şi
nevoile oamenilor. În general, efortul este minim, aşa cum sunt şi rezultatele.
2. Stilul umanist este specific acelor manageri care sunt preocupaţi îndeosebi
de resursele umane, neglijând rezultatele şi performanţele. El asigură o atmosferă
favorabilă, dar rezultatele obţinute nu sunt la nivelul potenţialului de producţie al
exploataţiilor agricole.
3. Stilul echilibrat - permisiv. Managerii care adoptă un asemenea stil
urmăresc realizarea unui echilibru între interesul pentru rezultate şi cel pentru
oameni. Căutând să evite conflictele, managerul este înclinat să facă, adesea,
anumite compromisuri, iar rezultatele sunt de nivel mediu.
4. Stilul tehnocrat caracterizează pe aceia care au ca scop principal obţinerea
performanţelor maxime, neglijând latura umană, motivaţia personalului, ceea ce
duce la instalarea unui climat nefavorabil de muncă, cu efecte negative asupra
productivităţii şi implicit asupra rezultatelor.
5. Stilul echilibrat-eficient este specific acelor manageri care îmbină, în mod
raţional, interesul pentru cele mai bune rezultate cu preocuparea pentru o cât mai
bună satisfacere a cerinţelor şi raporturilor umane. Un asemenea stil de
 134
management generează un climat favorabil, ceea ce influenţează pozitiv
randamentul în muncă, evită conflictele şi compromisurile.
Tipologia privind stilurile de management, prezentată mai sus, este greu de
găsit în practică, sub forma cazurilor pure. Cel mai des sunt întâlnite formele
intermediare, rezultate prin combinarea caracteristicilor mai multor stiluri. Acest
lucru este normal având în vedere faptul că orice stil este influenţat de
personalitatea fiecărui individ, care nu este identică de la o persoană la alta.
Fiecărui manager îi este caracteristic un stil propriu, inconfundabil.
În condiţii normale, este recomandabil stilul de conducere echilibrat-eficient
care se suprapune, în mare măsură cu stilul democratic. În anumite situaţii, de
excepţie (stări conflictuale neprincipiale, dezorganizare în procesul de muncă,
apariţia unor calamităţi etc.), se impune, pe o perioadă limitată de timp, un stil
autoritar.

8.3. EVALUAREA ACTIVITĂŢII MANAGERIALE

Activitate importantă şi deosebit de complexă, evaluarea managerilor,

reprezintă un proces de comensurare şi comparare a rezultatelor obţinute de către
aceştia, a potenţialului fizico-intelectual, profesional şi managerial, cu obiectivele
şi cerinţele postului ocupat.
Greutatea evaluării este determinată de următoarele elemente :
performanţele tehnico-economice ale unei exploataţii, alături de calitatea
actului managerial, sunt determinate de o multitudine de alţi factori:
lipsa unui reper general valabil pentru efectuarea comparaţiei;
rezultatele activităţii se observă în timp;
imperfecţiunea instrumentarului de evaluare.
Din aceste considerente, se poate afirma că evaluarea necesită profesionalism
din partea celor care o efectuează, tact, reprezentând o activitate de mare
responsabilitate.
Evaluarea managerilor este dictată de un ansamblu de cerinţe (5):
exprimarea şi dimensionarea corectă a obiectivelor , atât în asumarea cât
şi în repartizarea lor;
stabilirea abaterilor faţă de obiectivele prestabilite şi de efectuare a
corecţiilor necesare;
determinarea direcţiilor şi modalităţilor de perfecţionare a managerilor şi
de mărire a eficienţei muncii lor;
 135
micşorarea riscurilor provocate de menţinerea sau promovarea în funcţii
de conducere a unor persoane incompetente.
Neţinând cont de aceste necesităţi, o evaluare incorectă a unui manager poate
avea efecte economice importante pentru exploataţia agricolă condusă, prin
menţinerea în funcţie a unui manager incompetent sau prin înlăturarea unui
manager capabil.
Formele de evaluare a managerilor sunt diferite şi ele pot fi structurate după
anumite criterii.
A. După scopul evaluării:
a) ante-factum, în situaţia selectării unui manager, cu care prilej se
apreciază potenţialul profesional şi managerial, în perspectiva angajării;
b) corectivă, scopul fiind stabilirea abaterilor negative ale activităţii
manageriale faţă de standardele stabilite iniţial şi luarea unor măsuri de
înlăturare a acestora;
c) post-factum, având menirea de a identifica succesele sau insuccesele
activităţii manageriale şi a stabili cauzele care le-au generat.
B. După sfera de cuprindere:
a) secvenţială, când se urmăresc numai anumite caracteristici ale
personalităţii sau anumite stiluri (relaţiile cu colaboratorii şi subalternii,
modul de exercitare a controlului, sistemul informaţional adoptat, etc.);
b) de ansamblu, când se analizează potenţialul managerial privit în
complexitatea sa, pe baza unor rezultate anticipate sau rezultative.
C. După orizontul de timp
a) de moment, folosită în situaţii de excepţie, ca urmare a unor decizii
manageriale care au determinat efecte importante pozitive sau negative;
b) periodică în cazul în care se urmăreşte evaluarea activităţii manageriale
pe anumite perioade de timp;
c) pentru ansamblul activităţii desfăşurate, pe durata unui mandat sau
până la o anumită perioadă, caz în care se apreciază evoluţia şi
performanţele profesionale şi de conducere obţinute.
Există o gamă variată de metode şi tehnici de evaluare a managerilor: interviul,
ancheta, metoda testelor psihologice şi profesionale, delegarea, realizarea unor
proiecte care să solicite calităţile necesare, de tip managerial.
 136

ASPECTE REZUMATIVE

1. Ce sunt managerii?
2. Tipuri de manageri; identificaţi tipul propriu de manager şi prezentaţi
caracteristicile acestuia.
3. Stiluri de management; descrieţi stilul propriu de management.
4. Evaluarea activităţii manageriale.

BIBLIOGRAFIE
1. Ciurea, I.V., 1999 –Management în exploataţiile agricole. Editura „Ion
Ionescu de la Brad“ Iaşi.
2. Dumitrescu, M., şi colab., 1983 – Enciclopedia conducerii întreprinderii.
Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică Bucureşti.
3. Luca, P.G., 1993 – Management general, Editura „Chemarea“ Iaşi.
4. Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan, Adriana, Coste, C., Ciobanu, I.,
1994 – Managementul firmei. S.R.L. Condor Chişinău.
5. Nicolescu, O. şi colab., 1992 – Management, Editura Economică Bucureşti.
6. Vasilescu N., 1992 – Organizarea, planificarea şi conducerea întreprinderilor
agricole, Institutul Agronomic „Ion Ionescu de la Brad“ Iaşi
 137

MANAGEMENT

partea a II-a

TEME DE CONTROL

1. Prezentaţi metodologia întocmirii unui Curriculum

vitae. Elaboraţi propriul C.V.

2. Descrieţi cu exemplificări, planul unei afaceri din sfera

agriculturii