Bazele antreprenoriatului

CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………………………...3

CAPITOLUL I ABORDĂRI TEORETICE SPECIFICE MANAGEMENTULUI

AFACERILOR ȘI ANTREPRENORI…………………………………………..4
1.1. Aspecte relevante specifice managementului afacerilor……………………4
1.2. Antreprenorii şi managerii…………………………………………………11
1.3. Analiza prejudecătilor și trăsăturilor specifice antreprenorilor……………16

CAPITOLUL 2 EFICIENTIZAREA MANAGERIALĂ PE BAZA

STRATEGIEI ANTREPRENORIALE………………………………………...19
2.1. Elemente generale specifice antreprenoriatului……………………………19
2.2. Trăsăturile abordărilor antreprenoriale……………………………………24
2.3. Trăsăturile și acțiunile antreprenorului……………………………………27
2.4. Analiza factorilor care influenţează dezvoltarea antreprenoriatului ……...37
2.5. Aspecte de satisfacţie şi insatisfacţie specifice activităţii antreprenoriale..41

CAPITOLUL 3
ANALIZA FACTORILOR DE INFLUENȚĂ A MEDIULUI
ANTREPRENORIAL………………………………………………………….46
3.1. Aspectele generale ale antreprenorului……………………………………46
3.2. Caracteristicile mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea ..50
3.3. Etapele de analiză a întreprinderii din perspectiva managerială…………..53
3.4. Stilurile de conducere specifică antreprenorilor…………………………..62

BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………….65

2
 INTRODUCERE

Dezvoltarea afacerilor este indisolubil legată de antreprenori. Iniţierea şi

derularea unei afaceri presupune un risc considerabil şi un efort susţinut pentru a
învinge inerţia împotriva noului. Persoana care iniţiază o afacere, îşi asumă
responsabilitatea şi riscurile dezvoltării ei şi se bucură de roadele acestei munci
este antreprenorul.
Antreprenorul este persoana care iniţiază şi derulează o acţiune,
asumându-şi riscurile asociate inovării, în schimbul unor satisfacţii materiale sau
personale.
A fi antreprenor este o experienţă unică, provocatoare, cu satisfacţii
deosebite, însă uneori şi cu mari frustrări. Pentru a derula afacerea, antreprenorul
trebuie să fie în acelaşi timp proprietar, manager, proiectant, cumpărător,
vânzător, şofer etc. Majoritatea antreprenorilor au mai multe atribuţii în acelaşi
timp. Desigur, nimeni nu poate fi expert în toate aceste domenii, însă
antreprenorul trebuie să aibă destule cunoştinţe din fiecare domeniu pentru a
evalua impactul acţiunilor întreprinse asupra profitului firmei şi asupra
consecinţelor acesteia asupra economiei locale.
Derularea unei afaceri este o cursă fără linie de sosire. Ea presupune
continua străduinţă pentru îmbunătăţire în vederea satisfacerii nevoilor,
dorinţelor şi cerinţelor în permanentă schimbare al clienţilor.
Deţinerea unei afaceri conferă antreprenorului independenţă. El este cel
care ia deciziile şi face ca lucrurile să meargă în direcţia stabilită de el însuşi.
Toate activităţile desfăşurate de antreprenori contribuie în mod direct sau
indirect la dezvoltarea localităţilor unde funcţionează afacerile acestora, acest
aspect am încercat sa-l evidenţiez în prezenta lucrare.

3
 CAPITOLUL I
ABORDĂRI TEORETICE SPECIFICE MANAGEMENTULUI
AFACERILOR ȘI ANTREPRENORI

1.1. Aspecte relevante specifice managementului afacerilor

 Aspecte definitorii ale afacerii și etapele sale
Managementul afacerilor cuprinde studiul influenţelor asupra firmei,
modalitatea prin care acestea sunt structurate şi administrate, felul în care
operează, studiul naturii şi rolurilor managementului, mai ales sarcinile cheie de
planificare, controlul şi luarea deciziilor, precum şi studiul importanţei
informaţiei şi comunicaţiei.
Afacerile au avut o evoluţie sinuoasă, datorită modului în care au fost
percepute de-a lungul timpului.
Afacerile se desfăşoară într-un cadru social şi, de cele mai multe ori,
relaţiile de afaceri se bazează pe cooperare.
Obţinerea succesului economic nu este dependent de înşelătorie, practici
neloiale sau de subminarea/eliminarea concurenţei. Existenţa competiţiei şi
nevoia de obţinere a profitului nu se află în contradicţie logică cu un
comportament corect în afaceri şi cu respectarea standardelor etice 1. În definitiv,
orice activitate economică implică cooperare şi un set de reguli şi valori comun
împărtăşite, fie ele explicite sau implicite.
Ideea de conducere a afacerilor se întemeiază pe realizarea unei distincţii
necesare între funcţia de execuţie şi funcţia antreprenorială – cea din urmă fiind
responsabilă cu procesul decizional final de alocare a resurselor.
Organizaţia economică de afaceri ridică problema integrării ierarhice, cu
toate exigenţele ce decurg dintr-o asemenea structură: stabilirea sarcinilor,
monitorizarea angajaţilor şi a îndeplinirii funcţiilor de către aceştia etc. Cu cât
1
Dumitraşcu V., Firma flexibilă, Editura Cantes, Iasi, 2000, pag. 101.

4
firma se dezvoltă mai mult prin integrarea de noi activităţi în cadrul acesteia, cu
atât veniturile marginale ce revin funcţiei antreprenoriale pot scădea, prin
creşterea costului organizării unei tranzacţii adiţionale.
În general, specialiştii2 apreciază că etapele unei afaceri pot fi sintetizate
astfel:
a) prospectarea, respectiv "detectarea" unei afaceri, respectiv a unui client
şi a doleanţelor acestuia;
b) studiul, respectiv "consultarea" unor afaceri anterioare ŞI, In mod
deosebit, a clientului, în vederea pregătirii ofertei capabile să răspundă cât mai
complex şi complet doleanţelor şi exigenţelor acestuia;
c) negocierea, constând în "ajustarea" doleanţelor şi intereselor ambelor
părţi contractante, cu scopul de a ajunge la o înţelegere unanim acceptată;
d) realizarea, care presupune ca, în urma comenzii formulate de client,
furnizorul de produse şi/sau servicii să angajeze şi să utilizeze toate mijloacele
de care dispune pentru a ajunge la rezultatele prevăzute în contractul încheiat;
e) finalitatea (urmarea), respectiv intervalele de timp aferente recepţiei şi
cele ulterioare acesteia, atunci când se soluţionează eventualele deficienţe şi/sau
ambele părţi se pregătesc pentru realizarea a noi contracte de afaceri. Îmi permit
să apreciez că, mai ales în contextul mediului ambiant al afacerilor din România,
în care se acordă o mult prea mică importanţă continuării constructive a relaţiilor
parteneri ale deschise, reconsiderarea atenţiei acordate evoluţiei acestora
reprezintă o condiţie sine qua non a reuşitei.

 Caracteristicile unei afaceri

Ţinând cont de considerentele prezentate, caracteristicile unei afaceri pot
fi sintetizate după cum urmează:
• în marea majoritate a cazurilor, afacerea este un produs nou, care nu
există, ca atare, în momentul contractării şi cumpărării sale de către client. Drept
2
Puiu A., Management- analize şi studii comparative, Editura Independenţa Economică, Piteşti, 2007, pag. 141.

5
urmare, pentru ambele părţi implicate în afacere există o întreagă serie de riscuri
(speculă, dorinţa de a da "marea lovitură", înşelăciune etc.), riscuri care nu pot fi
eliminate decât prin câştigarea, reciproc, a credibilităţii;
• afacerea este un "produs" care se elaborează împreună cu clientul, în
funcţie de nevoile şi doleanţele exprimate de acesta. Din acest motiv, o afacere
este foarte rar reproductibilă deoarece, în fiecare caz în parte, ea are o anumită
amploare (dimensiune). Şi, deoarece fiecare proiect al clientului are anumite
specificităţi, necesitând aprofundări detaliate, este foarte util ca orice
întreprinzător să-şi creeze o bază-standard de date, uşor de identificat, de urmărit
şi, eventual, de utilizat;
• în marea majoritate a cazurilor, vânzarea unei afaceri se face de către o
persoană juridică. Drept consecinţă, în actul decizional sunt implicate şi intervin
mai multe persoane, fiind necesară identificarea ,,rolului" fiecărui "actor" al
afacerii. De aici şi necesitatea de a convinge fiecare asemenea "actor" asupra
obligaţiilor şi/sau a responsabilităţi lor care îi revin, cu atât mai mult cu cât, să
nu uităm, reuşita este generată, aproape exclusiv, de rezultatele echipei de
apartenenţă;
• afacerea este o "aventură" care se derulează, de regulă, pe termene medii
şi lungi. Să nu uităm că orice client nu se angajează în această "aventură" decât
după ce a studiat, în amănunt, detaliile afacerii. Mai ales că, aşa după cum vom
vedea, rolul clientului este deosebit de dificil, acesta trebuind să fie extrem de
selectiv şi să aleagă din multitudinea de oferte prezentate. Pentru că, din
nefericire, nu rareori, ofertanţii încearcă să dea" marea lovitură"!;
• uneori, afacerea apare mai scumpă decât produsul-standard existent pe
piaţă. Datorită dinamicii adeseori "infernale" a activităţilor implicate de afaceri
şi, în cazul mediului ambiant economic, social şi politic românesc, din cauza
instabilităţii acestuia, este foarte dificil să poţi anticipa evoluţia preţurilor şi/sau
a tarifelor. De aceea, marea "aventură" a afacerii nu poate fi gestionată decât
"pas cu pas", în funcţie de contextul concret al evoluţiei mediului ambiant.

6
  Funcţii şi responsabilități ale întreprinzătorului în derularea
afacerii
În literatura de specialitate, marea majoritate a autorilor 3 apreciază că, în
general, întreprinzătorul poate îndeplini, în cadrul oricărui tip de organizaţie, cel
puţin două funcţii, şi anume:
• inginer comercial. Menţionăm faptul că noţiunea "inginer" nu are, în
acest context, un sens tehnic, ci se referă la aptitudinile întreprinzătorului de a
descoperi şi/sau de a inventa soluţii (mai ales comerciale), cu scopul satisfacerii
doleanţelor clientului;
• "purtător" de afaceri, respectiv acea persoana desemnată să conducă
afacerea încredinţată sau o parte a acesteia, până la "închiderea" totală a
contractului încheiat cu clientul.
În cazul ambelor funcţii enunţate, întreprinzătorul poate fi fie vânzător
direct al afacerii, fie inginer de proiect sau de realizare a acestuia.
Indiferent în care dintre cele trei ipostaze se poate afla, orice
întreprinzător are, ca responsabilităţi principale, următoarele:
• iniţierea acţiunilor de bază (a afacerilor);
• transpunerea în rolul de agreabil interlocutor al clientului;
• asumarea riscurilor legate de una, mai multe, sau toate etapele afacerii;
• convingerea clientului că a tăcut o foarte bună alegere şi, implicit,
afacere, determinându-l să-l mai contacteze pentru realizarea de noi afaceri.
În fiecare etapă a derulării oricărei afacerii, celelalte responsabilităţi ale
întreprinzătorului pot fi aferente domeniilor comercial, tehnic şi de conducere
(gestiune). Le prezentăm în continuare grupate pe etapele realizării unei afaceri:
a) în etapa de prospectare:
• analizarea rezultatelor afacerilor precedente;
• depistarea şi înţelegerea referinţelor concurenţei;
3
Sasu, C. Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pag. 16.

7
 • definirea obiectivelor şi căutarea de noi oportunităţi de afaceri;
• stabilirea de noi contacte, cu viitori potenţiali parteneri de afaceri;
• stabilirea unui plan structural de acţiuni comerciale, în funcţie de timp şi
costuri;
b) în etapa de studiu:
• identificarea structurilor decizionale ale clientului;
• identificarea cerinţelor reale ale clientului;
• consultarea diferiţi lor furnizori şi redactarea unei oferte cât mal adaptate
doleanţelor clientului şi, implicit, cât mai "seducătoare";
• determinarea necesarului de resurse aferente afacerii;
• stabilirea şi controlul cifrelor previzionale ale afacerii;
• stabilirea propriului plan de producţie şi/sau prestări;
• antrenarea în afacere a diverşilor parteneri, în funcţie de specificul
activităţii acestora;
c) în etapa de negociere:
• transformarea "bunului contact" în "bun contract", prin aplicarea unui
întreg "set" de acţiuni comerciale, capabil să antreneze o excelentă cooperare cu
clientul;
• cooperarea permanentă cu clientul, astfel încât acesta să aibă
convingerea că este partenerul, şi nu adversarul omului de afaceri şi că împreună
cu el va realiza o excelentă afacere;
• abordarea celor mai amănunţite detalii, pentru a "stăpâni" şi/sau controla
eficient domeniul discuţiei (mai ales pe cel tehnic);
• determinarea, împreună cu echipa, a eventuale lor disfuncţionalităţi
şi/sau distorsiuni generate de diminuări ale preţurilor sau întârzieri în adoptarea
deciziilor;
• comunicarea, cât mai operativ, către client, a tuturor propunerilor de
modificare a unor clauze contractuale, mai ales când acestea sunt generate de
schimbarea doleanţelor clientului;

8
 d) în etapa de realizare:
• negocierea detaliată a fiecărei eventuale solicitări a clientului privind
modificarea unor clauze contractuale;
• obţinerea acordului definitiv al clientului, înainte de lansarea în execuţie
a contractului;
• controlarea, de preferinţă, împreună cu clientul, a fiecărui stadiu al
execuţiei contractului;
• urmărirea operativă a costurilor de producţie;
• respectarea tuturor obligaţiilor asumate, contractual, faţă de client;
e) în etapa de urmărire după realizare (finalitate):
• pregătirea cadrului unor potenţiale viitoare afaceri;
• exploatarea operativă a oricăror informaţii comerciale referitoare la
viitoare potenţiale afaceri;
• elaborarea bilanţului comercial al operaţiunilor încheiate;
• urmărirea, în funcţie de caz, a etapelor de utilizare stabilite de comun
acord cu clientul;
• elaborarea bilanţului financiar;
• angajarea în acţiuni de ameliorare pentru afacerile următoare.
Toate aceste responsabilităţi pot apărea ca elemente pur teoretice. Dar
tocmai aplicarea lor este cea care face diferenţa între veritabilii întreprinzători şi
pseudoîntreprinzători (care, nu rareori, se mai denumesc şi...oameni de afaceri!..
)4.

 Conceptul de afacere din perspectiva globală

Fenomenul globalizării dă lumii o nouă formă şi deschide noi perspective
în arena relaţiilor internaţionale. Acest fenomen, deşi economic în sine, prezintă
implicaţii şi generează efecte în toate domeniile vieţii oamenilor.

4
Dumitraşcu V., Reţeaua creatoare, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag. 132.

9
 Astfel, fenomenul globalizării are un impact major la nivel social, cultural
şi politic. Într-un asemenea context, firmele private sunt delegate cu puterea
legitimării propriilor reguli şi cu dreptul de a interveni atunci când este cazul,
desigur în armonie universală cu celelalte firme. Cum fenomenul globalizării
prezintă interese dincolo de interesele naţionale, firmele private vor fi investite
cu puterea necesară desfăşurării propriilor activităţi, conform propriilor reguli,
într-un cadru propus de guvernarea locală. Adică, firmele vor lucra atât în
beneficiul propriu, cât şi al ţării de origine.
În prezent toate ţările, indiferent că sunt dezvoltate, în curs de dezvoltare,
mai puţin dezvoltate sau în tranziţie, urmează politici orientate spre piaţa
globală, deschizând întreprinderilor lor accesul la competiţia internaţională.
Astfel, în special, în ţările aflate în tranziţie, toate firmele, mari sau mici, depind
de lumea afacerilor internaţionale. Acestea au aceleaşi interese vitale ca şi
întreprinderile din ţările dezvoltate, sau în curs de dezvoltare.
Globalizarea reprezintă un progres, un schimb de informaţii, o economie
fără frontiere şi fără implicaţii politice. Desigur, globalizarea prezintă şi aspecte
negative asupra naţiunilor.
Pe măsura globalizării afacerilor, regulile sistemului mondial al afacerilor
traversează un proces continuu de rafinare. Comunitatea internaţională de
afaceri se confruntă într-o măsură din ce în ce mai mare cu impactul acestui
proces. Pentru o participare mai bună la afacerile internaţionale este astfel
necesar, în acest secol mai mult decât oricând, să se înţeleagă clar implicaţiile pe
care aceste reguli le au asupra întreprinderilor, în particular asupra firmelor din
cadrul ţărilor în curs de dezvoltare şi în tranziţie.
Globalizarea afacerilor a determinat înfiinţarea Organizaţiei Mondiale a
Comerţului, în ianuarie 1995 şi intrarea în vigoare a Acordurilor Rundei
Uruguay. De asemenea, Centrul de Comerţ Internaţional UNCTAD/OMC (ITC),
împreună cu Secretariatul Commonwealth a publicat două lucrări – Runda
Uruguay-Ghidul întreprinzătorului şi Ghid pentru întreprinderi privind Sistemul

1
Comercial Mondial - în vederea explicării cadrului juridic al afacerilor
internaţionale, subliniind implicaţiile prevederilor şi regulilor specifice asupra
întreprinderilor.
Organizaţia Mondială a Comerţului (OMC) este responsabilă pentru
supravegherea sistemului comercial multilateral, care a evoluat treptat în ultimii
50 de ani.
Centrul de Comerţ Internaţional acordă sprijin comunităţii de afaceri,
adică întreprinderilor, asociaţiilor de afaceri şi agenţiilor cu activitate de sprijin
din ţările aflate în tranziţie şi în curs de dezvoltare.

1.2. Antreprenorii şi managerii

Multă lume fie confundă antreprenorul cu managerul, fie îi deosebeşte dar
nu ştie care ar fi diferenţele dintre ei.
Iniţierea unei afaceri este în mod clar o activitate complexă. Ea presupune
un simţ de previziune deosebit referitor la toate aspectele legate de afacere.
În plus, ea cere o anume atitudine cu privire la activitatea managerială.
Aceasta derivă din rolul şi responsabilităţile unice pe care le are antreprenorul.
Dacă un manager are doar responsabilitatea unui anumit aspect legat de o
funcţie specifică, antreprenorul este responsabil pentru întreaga afacere.
Antreprenorul se deosebeşte de manager şi din punct de vedere al
comportamentului în practicile de afaceri. Acestea diferă în toate sferele de
activitate ale afacerii. În continuare vom descrie comportamentul antreprenorial
şi managerial în şase domenii5 critice ale afacerii: orientare strategică,
fructificarea oportunităţii, angajarea resurselor, controlul resurselor, structura
conducerii şi politica de recompense.
1. Orientare strategică. Orientarea strategică este acea dimensiune a
afacerii care abordează factorii ce duc la elaborarea strategiei firmei. Această
orientare este determinată de modul de fructificare a oportunităţii.
5
Sasu, C., Tainele reuşitei în micile afaceri, Editura Sanvialy, Iaşi, 1997, pag. 69.

11
 Antreprenorul are tendinţa de exploatare a oportunităţilor existente în
mediul său de afaceri, fără a fi constrâns de disponibilitatea resurselor.
Managerul, deşi recunoaşte necesitatea fructificării oportunităţilor, se
concentrează în primul rând pe modul de utilizare a resurselor disponibile şi pe
care le poate controla.
Această dimensiune reliefează una din principalele trăsături ale
antreprenorului - creativitatea şi spiritul novator.
Comportamentul antreprenorial al acestei orientări este favorizat de
următorii factori: diminuarea marjei oportunităţilor de afaceri, schimbări rapide
în tehnologie, modificarea dorinţei şi capacităţii de cumpărare a noilor produse
sau servicii, reglementările guvernamentale în domeniul afacerilor.
Comportamentul managerial al acestei orientări este favorizat de factori
precum existenţa contractelor de muncă, criteriile de performanţă privind
utilizarea resurselor existente şi sistemul de planificare pe termen lung.
2. Fructificarea oportunităţii. Gradul de implicare şi exploatare a unei
oportunităţi este diferit la antreprenor faţă de manager.
Antreprenorul doreşte să profite de oportunitatea apărută foarte rapid, pe
termen scurt, într-un mod aproape revoluţionar. De aceea, se şi consideră de
către unele persoane că antreprenorii şi-ar asuma riscuri exagerate.
Managerul se angajează în oportunităţi de lungă durată, într-un ritm mai
lent, evolutiv, dar care poate părea staţionar.
Comportamentul antreprenorial în fructificarea oportunităţii este favorizat
de următorii factori: orientarea spre acţiune, preponderenţa deciziilor pe termen
scurt, gestiunea flexibilă a riscului, un număr redus de elemente constitutive ale
deciziei.
Comportamentul managerial în fructificarea oportunităţii este favorizat,
prin contrast, de următorii factori: un număr mare de elemente constitutive ale
deciziei, care reduc flexibilitatea; strategia evoluţionară, care urmăreşte

1
consensul; reducerea riscului; gestiunea crizei, care presupune acceptarea numai
a acelor acţiuni care sunt compatibile cu resursele actuale ale firmei.
3. Angajarea resurselor. Antreprenorii se angajează într-un proces
multistadial de folosire a resurselor, cu un grad redus de implicare la fiecare
stadiu. Ei încearcă să maximizeze valoarea creată prin minimizarea volumului
de resurse implicat, desigur, cu preţul asumării unei risc mai mare. Orientarea
antreprenorială cere să se facă un pic mai mult cu un pic mai puţin.
Managerii se concentrează pe utilizarea unistadială a resurselor, cu un
grad ridicat de implicare şi numai după o evaluare detaliată.
Comportamentul antreprenorial este favorizat de următorii factori: nevoia
previzibilă de resurse, lipsa controlului pe termen lung, nevoile sociale, cererea
internaţională.
Comportamentul managerial este determinat de următorii factori:
reducerea riscului personal, datorită disponibilităţii resurselor; politica de
stimulente; eficienţa managerială, care cere un profit stabil; sistemul de alocare a
capitalului; sistemul planificării formale.
4. Controlul resurselor. Antreprenorul este adeptul folosirii deprinderilor,
talentului şi ideilor altora. El caută să folosească aceste resurse într-un mod cât
mai corespunzător.
Managerul doreşte, în schimb, să deţină proprietatea şi controlul
resurselor sau să angajeze personalul necesar realizării sarcinilor. El este
interesat în primul rând de utilizarea eficientă a resurselor de care dispune.
Comportamentul antreprenorial în controlul resurselor este favorizat de
următorii factori: specializarea crescândă a resurselor; durata mare de viaţă a
resurselor, comparativ cu necesităţile; riscul învechirii şi demodării; riscul
inerent oricărei afaceri de început; folosirea temporară a unor resurse.

1
 Comportamentul managerial este favorizat de factori precum: putere,
statut şi răsplată financiară; coordonare; eficienţă; inerţia şi costul schimbării;
structura ramurii.
5. Structura de conducere. Antreprenorul doreşte să cunoască în mod
direct fiecare domeniu al afacerii. Faptul că el închiriază resursele necesare şi nu
foloseşte salariaţi proprii determină dezvoltarea unei structuri informale de
conducere. Managerul, pe de altă parte, vede relaţiile de conducere mai formal,
cu precizarea drepturilor şi obligaţiilor specifice atribuite prin delegarea
sarcinilor. Aceasta decurge direct din folosirea resurselor şi salariaţilor proprii.
Unii autori au încercat să facă distincţie între antreprenori şi manageri,
sugerând că este exclus ca un bun antreprenor să fie şi bun manager.
Antreprenorul este privit ca o persoană egocentrică şi idiosincratică şi, prin
urmare, incapabil de a conduce. Totuşi, deşi sarcinile manageriale sunt
substanţial diferite de cele antreprenoriale, talentul managerial este, cu toate
acestea, esenţial. Variaţia se datorează alegerii mijloacelor specifice.
Comportamentul antreprenorial este favorizat de factori precum: nevoia
coordonării unor resurse necontrolabile; flexibilitatea în conducere; necesitatea
controlului; dorinţa de independenţă a salariaţilor. Comportamentul managerial
este favorizat de unii factori precum: necesitatea definirii clare a autorităţii şi
responsabilităţii; cultura organizaţională; sistemul de recompense; teoria
conducerii.
6. Sistemul de recompense. Antreprenorul se concentrează în mod explicit
pe crearea şi realizarea de valoare. Cei ce au investit bani în crearea afacerii vor
dori să-i recupereze cât mai repede. Ca un corolar al concepţiei bazată pe crearea
de valoare, firmele antreprenoriale tind să-şi fundamenteze sistemul de
recompense pe performanţe acolo unde performanţa este strâns legată de
valoare. De asemenea, firmele antreprenoriale preferă să recompenseze mai
degrabă echipele decât indivizii.

1
 Managerul se concentrează mai puţin asupra maximizării şi distribuirii
valorii. El are în vedere, atunci când iau deciziile, în special protejarea poziţiei
lui şi siguranţa postului. Sistemul de recompense se bazează în primul rând pe
responsabilităţile individuale şi pe performanţele privind realizarea obiectivelor
privind profiturile pe termen scurt. Recompensele au menirea de a stimula
creşterea nivelurilor de responsabilitate. Comportamentul antreprenorial este
încurajat de următorii factori: speranţele individuale, cerinţele investitorilor,
concurenţa.
În concluzie, privit prin prisma comportamentului în practicile de afaceri,
antreprenorul diferă în multe privinţe de manager. Se poate spune că toţi
antreprenorii sunt manageri, în sensul că ei trebuie să-şi conducă propria
afacere, însă nu toţi managerii sunt şi antreprenori. Aceasta pentru ca în bună
măsură marile firme au devenit foarte structurate cu reguli stricte necesare
controlării unor entităţi de o asemenea mărime. Micile firme nu au aceste
probleme.
Antreprenoriatul conţine o bună doză de management. Însă
antreprenoriatul şi managementul nu sunt sinonime. Antreprenoriatul presupune
un management specific, cu propriile sale concepte, scopuri şi metode.
Sintetic, diferenţele dintre antreprenor şi manager sunt redate în tabelul 1.
Tabel 1
Trăsături specifice antreprenorului şi managerului
Nr. Trăsătura Antreprenor Manager
crt.
1. Orientare temporală Orientare pe termen mediu şi lung Orientare pe termen scurt
2. Asumarea riscului Asumarea unui risc moderat Asumarea unui risc minim
3. Acceptarea Acceptarea unui grad ridicat de Acceptarea unui grad de incertitudine
incertitudinii incertitudine scăzut
4. Standarde personale Standarde autoimpuse, interne Standarde externe, ale organizaţiei
5. Deprinderi de Limitate sau inexistente, educaţie Educaţie formală de management,
conducere formală de management, deprinderi cunoştinţe şi experienţă largă privind
tehnice, poate fi un fost director conducerea oamenilor şi gestiunea
resurselor
6. Motivaţii Puternic motivat de realizări şi Motivat în special de obiectivele şi
încrezător în sine recompensele stabilite de organizaţie
Sursa: Sasu, C., Managementul micilor afaceri, Editura Sanvialy, Iaşi, 1998, p. 75

1
 Din perspectiva trăsăturilor personale se poate afirma că unii antreprenori
vor putea deveni cu dificultate manageri în firme mari, întrucât aici spiritul
antreprenorial este în mare parte îngrădit. Pe de altă parte, managerii din firmele
mari pot deveni antreprenori de succes, atunci când au calităţile antreprenoriale
necesare şi când împrejurările le oferă oportunităţi de afaceri viabile.

1.3. Analiza prejudecătilor și trăsăturilor specifice antreprenorilor

De-a lungul timpului s-au creat adevărate mituri despre antreprenori. Sunt
prezentate principalele trăsături privind antreprenorii, aşa cum au fost ele
surprinse de literatura de specialitate.
Trăsăturile specifice antreprenorilor au apărut atât ca urmare a legendelor
create de-a lungul timpului în jurul oamenilor întreprinzători, cât şi datorită
lipsei de cercetări în domeniul antreprenoriatului. Iată care sunt acestea6.
Antreprenorii sunt născuţi, nu făcuţi. Ideea “naşterii”
întreprinzătorului, a faptului că antreprenoriatul nu poate fi învăţat a dominat
multă vreme. Există, desigur, anumite trăsături precum spirit de iniţiativă,
energie, dorinţa de asumare a riscului, talent în relaţiile umane care sunt
înnăscute. Totuşi, aceste trăsături pot exista în mod latent în unii oameni şi doar
împrejurările mai deosebite le pot activa. În plus, astăzi antreprenoriatul se
studiază în universităţi, şcoli de afaceri etc., care au menirea de a “face”
întreprinzători. În definitiv, omul cât trăieşte învaţă.
Antreprenorii sunt oameni de acţiune nu “filozofi”. Antreprenorii sunt,
evident, oameni cu spirit practic, caută mereu soluţii noi, originale, însă ei sunt
şi metodici, îşi anticipează acţiunile. Elaborându-şi planurile de afaceri, ei devin
şi “filozofi”. Altfel, unde nu-i cap vai de picioare.
Antreprenorii trebuie să corespundă profilului teoretic. O altă legendă
creată în jurul antreprenorului este aceea că el trebuie să corespundă unui
6
Tănăsoiu Georgiana Lavinia – Antreprenoriat, pentru uzul studenților, Editura Academică Brâncuși,Tg-Jiu,
2009. p. 10.

1
portret “robot”. În acest sens s-au întocmit liste cu trăsurile antreprenorilorde
succes. Cei care nu au aceste trăsături sunt consideraţi neadecvaţi pentru
activitatea de antreprenor. Realitatea arată însă că deşi anumite trăsuri sunt
indispensabile, nu se poate spune că cei care nu trec prin “verigă” nu pot deveni
apriori buni întreprinzători. De fapt, nici un copac nu creşte perfect drept.
Antreprenorii sunt fie inventatori, fie inovatori. La început au fost
consideraţi antreprenorii doar inventatorii. J. Schumpeter, în 1911, afirma că
antreprenori sunt şi inovatorii, adică persoanele care realizează combinaţii noi
din lucrurile existente. Astăzi sunt consideraţi antreprenori şi cei care nu sunt
neapărat inventatori sau inovatori, ci persoane care iniţiază o afacere, asumându-
şi riscuri pe care în mod normal alţii nu şi le permit, în scopul realizării de profit.
Oricum, omul gospodar nu reiventează roata.
Antreprenorii sunt neadaptaţi academic sau neînţeleşi social. De-a
lungul timpului s-a acreditat ideea că unele persoane au devenit antreprenori
numai după ce au picat la facultate sau nu au reuşit să se adapteze în
întreprinderile gigant, părăsind serviciul. Astăzi însă s-a dovedit că cei mai buni
întreprinzători au studii superioare. De asemenea, multe persoane care au lucrat
în marile întreprinderi din România înainte de 1989, astăzi au devenit
întreprinzători de succes. Omul bun îşi găseşte loc oriunde.
Pentru a deveni antreprenor este nevoie doar de bani. Ca şi în orice
altă activitate, în afaceri este nevoie de bani, fără ei nu se poate face nimic.
Totuşi, banii nu salvează pe nimeni în mod automat de la faliment. În plus, chiar
având bani suficienţi un antreprenor poate da faliment deoarece nereuşita poate
fi rezultatul incompetenţei, al unei planificări precare sau atitudinii
necorespunzătoare a antreprenorului. Banii n-aduc fericirea, dar o întreţin.
Pentru a deveni antreprenor este nevoie doar de noroc. De o an anumit
dram de noroc este nevoie în orice împrejurare. Fără el multe acţiuni pot să nu
aibă sorţi de izbândă. Însă norocul şi-l face şi omul. Mai mult, ceea ce pare a fi
noroc poate fi de fapt o pregătire foarte bună, dorinţa de a face un lucru

1
deosebit, spirit inovator etc. Şi apoi în lumea facerilor norocul nu poate fi luat
drept garanţie.
Ignoranţa este o binefacere pentru antreprenor. Fiind oameni cu spirit
inovativ, antreprenorii caută mereu combinaţii noi. De aceea, se spune că este
mai bine să nu ştie prea multe lucruri despre afacere apriori, pentru a nu fi tentat
să se meargă pe căi bătătorite. De aici poate şi zicala “prea multe cunoştinţe
strică”. Totuşi, astăzi nu se mai pot face afaceri fără cunoştinţe în mai multe
domenii. Acestea vor sta la baza elaborării unor analize realiste a punctelor forte
şi slabe ale afacerii pentru adoptarea celor mai adecvate strategii.
Antreprenorii sunt nişte aventurieri. Riscul este un element important
în procesul antreprenorial. Totuşi, percepţia pe care o au cei mai mulţi oameni
despre riscul pe care şi-l asumă antreprenorii este greşită. Deşi s-ar părea că
antreprenorii îşi asumă riscuri uriaşe, asemănătoare jucătorilor de noroc, în
realitate ei îşi asumă riscurile cu grijă, calculându-le. Pentru a-şi urmări
obiectivele antreprenorii îşi pregătesc şi planifică acţiunile. Prin urmare,
întreprinzătorul nu caută în mod deliberat riscul şi nici nu-şi asumă riscuri
inutile, însă nici nu este şovăielnic atunci când este vorba de riscuri care nu pot
fi evitate. Gospodarul este om cu scaun la cap7.
Antreprenorii sunt complet independenţi. De departe, întreprinzătorii
nu sunt deloc independenţi. Ei depind de parteneri, investitori, clienţi, furnizori,
creditori, salariaţi, familie şi de toţi cei implicaţi în acţiunile sociale şi obligaţiile
comunităţii. Totuşi, antreprenorii pot decide independent când, dacă şi ce
hotărâri să ia. În plus, este extrem de dificil de condus o afacere prosperă doar
de unul singur. Unde-s doi puterea creşte.

CAPITOLUL 2
7
Tănăsoiu Georgiana Lavinia – Antreprenoriat, pentru uzul studenților, Editura Academică Brâncuși,Tg-Jiu,
2009. p. 11.

1
 EFICIENTIZAREA MANAGERIALĂ PE BAZA STRATEGIEI
ANTREPRENORIALE

2.1. Elemente generale specifice antreprenoriatului

Dezvoltarea afacerilor este indisolubil legată de anteprenori. În procesului
evoluţiei istorice a afacerilor aceştia au avut denumiri dintre cele mai diverse,
unele chiar contradictorii.
Noţiunea de ”antreprenor” provine din cuvântul franţuzesc
”entreprendre”, care înseamnă a întreprinde, a se apuca de făcut ceva, a se
angaja în ceva. În decursul timpului, aceasta noţiune a avut diferite semnificaţii8.
Perioada timpurie. În timpurile mai vechi, antreprenorul tipic putea fi
găsit în rândul militarilor şi negustorilor. În acel timp, războaiele se purtau
adesea din motive economice. Conducătorii militari, asumându-şi riscuri
considerabile, printr-o strategie de succes puteau obţine câştiguri substanţiale.
Negustorii acelor timpuri îşi riscau şi ei averile. De multe ori negustorul şi
aventurierul puteau fi găsiţi în aceeaşi persoană. Marco Polo, de exemplu, a fost
un aventurier care a căutat să stabilească rute comerciale spre Extremul Orient.
Negustorul-aventurier îşi asuma riscul fizic şi emoţional al unei asemenea
acţiuni, iar capitalistul pe cel economic. La sfârşitul misiunii, capitalistul primea
75% din câştig, iar negustorul restul.
Evul mediu. Datorită faptului că în evul mediu comerţul era considerat un
act degradant şi a restricţiilor impuse de biserică asupra ofertei de capital,
antreprenorul tipic era un cleric. Acesta avea ca însărcinare construirea de mari
lucrări arhitecturale, precum castele şi fortificaţii, clădiri publice, mănăstiri şi
catedrale. Angajat în asemenea proiecte uriaşe, întreprinzătorul nu îşi asuma nici
un risc, ci mai degrabă era un conducător de proiect ce folosea resursele
furnizate de cele mai multe ori de guvern.

8
Tănăsoiu Georgiana Lavinia – Antreprenoriat, pentru uzul studenților, Editura Academică Brâncuși,Tg-Jiu,
2009. p. 25-30.

1
 Secolul al XVIII-lea. Rolul antreprenorului în teoria economică este
recunoscut pentru prima dată în acest secol. Richard Cantillon, economist
francez, a asociat asumarea riscului în economie cu antreprenorul. Pentru
Cantillon, antreprenorul este o persoană care îşi asumă riscuri întrucât “cumpără
la un preţ cert şi vinde la un preţ incert, prin urmare acţionează în condiţii de
risc”. El consideră antreprenorul figura principală din economie.
În aceeaşi perioadă, în Anglia are loc revoluţia industrială, proces în care
antreprenorul avea un rol vizibil în asumarea riscului şi transformarea resurselor.
Termenul de “aventurier”, asociat antreprenorul, a lăsat treptat locul celui de
“undertaker” - întreprinzător, despre care Adam Smith a scris că a devenit
sinonim cu omul de afaceri obişnuit.
Tot în această perioadă antreprenorul a fost deosebit de capitalist. Multe
invenţii din perioada revoluţiei industriale nu ar fi fost posibile fără sprijinul
persoanelor care deţineau capital, însă nu aveau un spirit antreprenorial.
Secolul al XIX-lea. Antreprenorul a fost privit în acest secol mai mult
din perspectivă economică. El nu era deosebit, de regulă, de manager. Pentru
prima dată în literatura economică activitatea antreprenorială devine în mod
virtual sinonimă cu managementul, în sensul contemporan al cuvântului. După
economistul francez J.B. Say, antreprenorul este un supraveghetor şi un
administrator. “El este chemat să estimeze cu o bună acurateţe importanţa unui
produs, să estimeze nivelul cererii şi al mijloacelor de producţie; la un moment
dat el trebuie să angajeze un număr mare de salariaţi, în alt moment să comande
sau să cumpere materii prime, să găsească consumatori şi să acorde o atenţie
permanentă ordinii şi economiei. Într-un cuvânt, el trebuie să posede arta
supravegherii şi administrării”. Subliniind calităţile necesare unui întreprinzător,
Say afirmă: “Întreprinzătorului i se cere o combinaţie de calităţi morale,
judecată, perseverenţă şi cunoaşterea lumii şi a afacerilor.
Secolul al XX-lea. În secolul al XX-lea, antreprenorul a devenit sinonim
sau cel puţin asociat cu întreprinderea liberă şi capitalismul. El este recunoscut

2
ca fiind un agent al schimbării. Antreprenorul este o persoană creativă, cu idei
inovatoare de afaceri, care contribuie la creşterea şi profitabilitatea
întreprinderii.
J. Schumpeter a afirmat ca antreprenorul este persoana ce inovează, care
realizează “combinaţii noi” în producţie. “Realizarea de combinaţii noi o numim
“întreprindere”, indivizii a căror funcţie este să le realizeze îi numim
“întreprinzători”.
Antreprenorul nu trebuie să fie neapărat un inventator “Realizarea unei
îmbunătăţiri este o sarcină complet diferită de inventarea ei, una suplimentară,
care cere cu totul alte aptitudini. Deşi antreprenorii pot fi, desigur, şi
inventatori, aşa după cum pot fi şi capitalişti, ei sunt inventatori nu prin natura
funcţiei, ci prin coincidenţă şi invers9.
Antreprenorii sunt acei întreprinzători care iniţiază şi derulează acţiuni,
apelând la resursele propriilor familii, pentru înfiinţarea micro întreprinderilor
sau întreprinderilor mici şi mijlocii. Ei sunt arhitecţii şi constructorii propriilor
afaceri îndeplinind în acelaşi timp calitatea de proprietari, manageri şi
executanţi, motiv pentru care trebuie să posede anumite caracteristici, să aibă
suficiente cunoştinţe în fiecare domeniu, pentru a putea evalua corect impactul
acţiunilor asupra profitului propriei întreprinderi10.
Nu există o definiţie acceptată unanim privind anteprenorul. Unii autori
consideră că antreprenorul este persoana care îşi asumă responsabilitatea
identificării şi obţinerii resurselor necesare înfiinţării unei afaceri, accentul
punându-se în acest caz pe procesul de iniţiere a unei afaceri. Alţi autori
consideră că antreprenorul este cel care gestionează resursele necesare iniţierii
şi/sau dezvoltării afacerilor care se concentrează pe inovaţie şi elaborarea de
noi produse sau servicii. Potrivit acestei definiţii, antreprenor este cel ce nu doar
înfiinţează o afacere, ci are şi spirit inovativ. În acest fel, antreprenorii se pot

9
Andronic B., Performanţa firmei, Ed. Polirom, Iaşi, 2000, pag. 26.
10
Ibidem

2
găsi şi în marile firme şi în sectoarele publice. Antreprenorul este privit şi ca
persoana care îşi asumă riscul organizării resurselor ce creează bogăţie.
Deşi fiecare din aceste puncte de vedere privesc antreprenorul dintr-o
perspectivă sensibil diferită, ele cuprind noţiuni similare precum iniţiere,
organizare, inovare, creare de bogăţie şi asumarea riscului. De asemenea, aceste
puncte de vedere sunt cumva restrictive întrucât antreprenorii pot fi găsiţi în
orice domeniu: educaţie, medicină, cercetare, drept, arhitectură, inginerie,
activităţi sociale etc. Pentru a cuprinde toate aceste aspecte se vor da
următoarele definiţii:
Antreprenorul este persoana care iniţiază şi derulează o acţiune,
asumându-şi riscurile asociate inovării, în schimbul unor satisfacţii materiale
sau personale11.
Aceasta definiţie subliniază patru aspecte esenţiale ale antreprenorului.
În primul rând, antreprenorul este persoana ce iniţiază şi derulează o
acţiune. El este un iniţiator în domeniul său de activitate. Cel mai larg domeniu
de manifestare al antreprenorului este cel economic.
În al doilea rând, antreprenorul îşi asumă riscurile derivate din acţiunea
sa. Aceste riscuri pot fi financiare, psihice sau sociale.
În al treilea rând, antreprenorul este un inovator. El realizează mereu
combinaţii noi ale lucrurilor existente. În unele situaţii, el este chiar inventator.
În ultimul rând, antreprenorul poate avea satisfacţii în munca sa. Acestea
pot fi de ordin material, psihologic, moral sau social.
Consideraţi "eroi" ai firmelor (sau ai acţiunii de business liber),
antreprenorii joacă astăzi un rol de mare importanţă în promovarea progresului
tehnic şi a managementului modern, spre atragerea obiectivului (de esenţă) al
realizării unei înalte şi constante eficienţe economice la scară microeconomică12.

11
Sasu, C., Bernier R., Enciclopedia întreprinzătorului, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 31.
12
Niculescu N. G., Buda Șteluța – Progres tehnic, management modern, eficiență economică, Editura
Economică, București, 2000, pag. 177 și urm.

2
 Prin promovarea şi susţinerea inovării şi creativităţii, mulţi dintre ei au
reuşit să construiască întreprinderi multimilionare, din afaceri nesemnificative la
început şi neexperimentate.
Literatura de specialitate precizează, totodată, că acest lucru se întâmplă,
de obicei, în mai puţin de zece ani. Acei antreprenorii au creat produse şi servicii
noi şi şi-au asumat riscurile asociate cu aceste încercări în afaceri. Mulţi oameni
privesc acum antreprenoriatul ca un pionierat la frontierele business-ului13.
Antreprenoriatul, în mod fundamental, reprezintă o acţiune umană
creativă; el este un proces de consumare a energiei creatoare umane în vederea
iniţierii şi construirii unui proiect (acţiuni profitabile) sau organizaţii de
creativitate. Această viziune cere o disponibilitate deosebită pentru asumarea
riscurilor şi apoi pentru a reduce riscurile eşecului.
Antreprenoriatul include şi capacitatea de a construi o echipă
antreprenorială sau de a încerca şi acţiuni prin care să ne valorificăm propriile
noastre idei şi deprinderi. Antreprenoriatul este talentul, dibăcia sau flerul de a
simţi, de a vedea o şansă (de afaceri). El reprezintă, de asemenea, acel set de
cunoştinţe sau priceperi de a găsi o manevră şi a conduce resursele spre
obiectivul propus.
Pentru a înţelege această activitate, construirea de "încercări" (acţiuni
posibile considerate de mulţi dintre noi neobişnuite), este deosebit de important
să vedem elementele inovative ale antreprenorului ca disciplină sistematică.
Conceptul ne apare din studiul antreprenoriatului ca unul recurent,
interdisciplinar, care conţine abordări ce trebuie cunoscute pentru a înţelege
acest domeniu foarte alunecos. O modalitate de a examina activităţile
antreprenoriale este abordarea procesuală.
Caracteristică ei este concentrarea principală pe începerea şi derularea
tentativei (activităţii iniţiale). Modelele de abordare procesuală includ factori din
numeroase discipline. Totuşi, aceste abordări procesuale încearcă să fie
13
Dezvoltări interesante şi de mare profunzime pe această temă sunt realizate de prof. univ.dr. Ioan Ciobanu în
volumul "Management strategic", Editura Po1irom, Iaşi, 1998, p. 168 şi urm.

2
integratoare în timp, să se concentreze pe elementele individuale- care se
potrivesc armonios împreună.

2.2. Trăsăturile abordărilor antreprenoriale

Sunt multe modele şi metode care încearcă să structureze procesul
antreprenorial. Să examinăm trei abordări integratoare ale acestui proces.
 Abordarea evaluării antreprenoriale
Abordarea evaluării14, care subliniază o serie de aprecieri ce trebuie
realizate: calitativ, cantitativ, strategic şi etic cu privire la antreprenor, tentativă
(acţiune intenţionată) şi mediu.
Rezultatele acestor evaluări trebuie să fie comparate cu etapele carierei
antreprenoriale - timpurie, mijlocie sau târzie. Ronstadt a denumit acest proces
"perspectiva antreprenorială", iar formularea sa strategică este văzută ca un
mecanism de elemente unice, adică pieţe unice, oameni unici, produse unice sau
surse unice, care sunt identificate, folosite sau construite în formaţiuni de acţiuni
intenţionate eficiente. Aspectele interdisciplinare ale abordării strategice devin
vizibile din următoarele caracteristici)
a) Pieţe unice. Strategiile de masă, comparativ cu strategiile "decupate",
care se referă la segmentele de piaţă majore, principale, precum şi la pieţele
individuale ("decupate"), care apar din şi în interiorul pieţelor mari.
b) Oameni unici. "Strategiile personalităţii", care se referă la talentele sau
cunoştinţele unuia sau ale mai multor indivizi de a construi în jurul lor o
"acţiune, activitate neobişnuită".
c)Produse unice. "Strategiile agresive" (de capturare) care se referă la
inovaţii cuprinzând pieţe noi sau extinderea celor existente.
d) Resurse unice. "Strategii curgătoare" care se referă la capacitatea de a
aduna sau angaja resurse speciale (pământ, forţă de muncă, materii prime) pe o

14
Această abordare este iun model dezvoltat de către Robert C. Ronstadt, trăsături ale acestei abordări sunt
exemplificate în în lucrarea sa: ”Entrepreneurship” publicată în 1984 și republicată în 2008.

2
perioadă de timp îndelungată. Fără dubii, formularea strategică cuprinde o
bogată capacitate managerială care reclamă o abordare interdisciplinară.

 Abordarea multidimensională
Aceasta constituie o abordare procesuală mult mai detaliată, care priveşte
antreprenoriatul ca un cadru complex multidimensional şi care accentuează sau
sporeşte rolul individului, mediului, organizaţiei şi procesului intenţional
(acţiunea neobişnuită).
Factorii specifici care au legătură cu fiecare din aceste dimensiuni sunt
următorii: individul, mediul, organizaţia şi acţiune a întreprinsă.
În această abordare are loc deplasarea antreprenoriatului din gândirea
scolastică într-o abordare de proces interactiv dinamic.

 Abordarea motivaţiei tentativei (acţiunii de întreprins)

Încercarea de a integra interdisciplinar natura comportamentală a
antreprenorului s-a concretizat într-un model - proces ce se concentrează pe
aspiraţiile, calificările şi nivelurile de satisfacţie ale antreprenorilor. Acest model
accentuează nu numai poziţia centrală a individului în procesul antreprenorial, ci
şi importanţa relaţiei între comportament şi context.
Această abordare este limitată la activităţile de creare a tentativei acţiuni
îndrăzneţe şi neobişnuite - care duc la iniţierea de facto a proiectului. Deci,
această abordare se concentrează pe fluxul elementelor din perspectiva
antreprenorului care influenţează căutarea, descoperirea şi lansarea unei noi
tentative - acţiuni neobişnuite.
În studiul antreprenorial sunt trei variabile esenţiale pentru orice analiză
strategică: analiza individului, acţiunea îndrăzneaţă şi evenimentul.
Oricum, etapele oricărei acţiuni îndrăzneţe, antreprenoriale (ideea,
preacţiunea, începutul, creşterea timpurie, recoltarea avantajelor) sunt, de
asemenea, critice pentru analizele strategice.

2
 În plus, trebuie să privim şi din perspectiva carierei antreprenorului, iar
această viziune ne arată că etapele carierei acestuia (timpurie, mijlocie sau
târzie) pot constitui un factor decisiv în diferenţierea variabilelor în etapele
dezvoltării acţiunii neobişnuite (antreprenoriale).
De aceea, este mai potrivit să privim strategiile antreprenoriale drept
strategii de contingenţă (situaţionale).
Cu alte cuvinte, toate condiţiile care au apărut şi au evoluat sunt implicate
în orice cauză antreprenorială. Dacă noile probleme antreprenoriale apărute, ca
de exemplu, expansiunea globală, creşterea numărului de femei antreprenori şi
antreprenoriatul de corporaţie sunt luate în calcul, atunci modelul strategiei
antreprenoriale va fi unul multidimensional, mulți fază şi bazat pe contingenţă.
În timp ce toate aceste variabile trebuie să fie examinate dintr-o
perspectivă strategică, este important aportul managementului strategic.
Această viziune poate fi sintetizată în acronimul TSOP, care stabileşte:
punctele tari (T), punctele slabe (S), oportunităţi (O), pericole (P).
Profesorul I. Ciobanu prezintă un model de strategie antreprenorială de
contingenţă15 care evaluează variabilele antreprenoriale critice în lumina
apariţiei problemelor referitoare la dezvoltarea antreprenorială şi, în final,
continuarea activităţii antreprenoriale.
Acest model multilateral poate servi ca bază pentru analiza şi evaluarea
cazurilor de antreprenoriat. Fiecare caz se întinde pe o anumită faţetă dinamică a
antreprenoriatului, pentru a ilustra mai bine dezvoltarea strategică a acţiunilor
antreprenoriale care apar.
Tabelul nr. 2.1.
Strategia antreprenorială: o abordare multifază
Evaluarea Iniţierea noii acţiuni Continuarea şi Apariţia
antreprenorială neobişnuite (activităţi dezvoltarea (problemelor)
strategică antreprenoriale) antreprenorială rezultatelor
antreprenoriale

15
Niculescu N. G., Buda Șteluța – Progres tehnic, management modern, eficiență economică, Editura
Economică, București, 2000, pag. 180 și urm.

2
Evaluarea Iniţierea noii acţiuni Dezvoltarea şi creşterea Antreprenoriat de
oportunităţii antreprenoriale. antreprenorială. corporaţie.
Creativitatea. Înţelegerea companiei Expansiune
Importanţa evaluării. antreprenoriale. globală.
Criterii de Conducerea paradoxului Antreprenori
fezabilitate. Procesul şi a contradicţiei. femei. Bussiness-
Businessplans Dobândirea acţiunii familie. Cariere
(planuri de afaceri). îndrăzneţe, neobişnuite. antreprenoriale.
Definiţie. Beneficii. Evaluarea şi succesiunea
Dezvoltarea planului acţiunilor antreprenoriale.
de afaceri. Metode de evaluare.
Strategia succesului.
Sursa: Niculescu N. G., Buda Șteluța – Progres tehnic, management modern, eficiență
economică, Editura Economică, București, 2000, pag. 181
Deşi cei mai mulţi antreprenori planifică noile lor activităţi
antreprenoriale, planificarea tinde să fie nesistemică.

2.3. Trăsăturile și acțiunile antreprenorului

Nevoia reală pentru planificarea sistematică variază în funcţie de natura,
mărimea şi structura business-ului noii activităţi. Astfel, o întreprindere de două
persoane poate planifica, cu succes, în manieră neformală deoarece
complexitatea este redusă.
Planificarea unui antreprenor necesită trecerea de la neformal la un stil
formal sistematic şi datorită următoarelor motive:
• existenţa incertitudinii în legătură cu faptul că noua acţiune
antreprenorială va deveni stabilă şi va creşte. Când sunt niveluri superioare de
incertitudine, antreprenorii au o mai mare nevoie de a analiza provocările aflate
în faţa activităţii lor antreprenoriale şi, deci, este necesar un efort mai mare de
planificare formală pentru a-i ajuta să întreţină şi să crească noua afacere;
• cu cât concurenţa este mai puternică (atât în privinţa numărului, cât şi a
calităţii concurenţilor) pentru noua afacere (acţiune antreprenorială), cu atât mai
importantă este existenţa unei planificări mult (mai) sistematice pentru a putea
urmări mai clar şi mai eficient activităţile afacerii propriu-zise şi obiectivele
urmărite;

2
 • în sfârşit, mărimea şi tipul experienţei antreprenorului pot fi un factor de
practicare a unei planificări formale. Lipsa unei experienţe adecvate, fie
tehnologică, fie în afaceri, poate limita înţelegerea antreprenorului, determinând
nevoia planificării formale, care îl va ajuta să stabilească paşii viitori ai
organizaţiei.
La începutul anilor 90, cercetătorii americani au constatat că planificarea,
ca activitate managerială pentru firmele mici, este în creştere. Într-un studiu
asupra a 732 firme s-a confirmat că cele mai multe firme mici funcţionează pe
bază de plan. Un alt studiu asupra a 500 de firme mici a descoperit că
majoritatea antreprenorilor nu au avut un plan de afaceri atunci când au iniţiat şi
demarat micile lor afaceri, dar, o dată cu creşterea firmelor, procesul de
planificare a devenit preponderent şi mai formalizat. Atitudinile şefilor birourilor
de execuţie faţă de planificare au influenţat foarte mult activităţile de planificare
strategică 72 la sută din şefii birourilor de execuţie ai celor 500 de firme
cercetate au înţeles că planificarea duce la decizii mai bune, care,. la rândul lor,
determină o profitabilitate sporită.
Succesul unei acţiuni antreprenoriale depinde, în mod hotărâtor, de
stimularea şi folosirea creativităţii şi inovaţiei. În acest sens, managementul
firmei trebuie să fie preocupat de rezolvarea următoarelor probleme:
a) Mijloacele pentru instituirea unei organizaţii, care să creeze, şi să
implementeze strategii eficiente ca activităţi materiale ale organizaţiei şi unde
scopurile strategice de bază ale detectării şi satisfacerii eficiente a nevoilor
solicitatorilor externi (în particular clienţi) devin o componentă acceptată a
muncii fiecăruia. Pe scurt, organizarea, cu scopul de a mări viteza de răspuns,
implică schimbări ale componentelor organizaţionale (posturi, oameni, sisteme,
tehnologii etc.) şi a unei culturi orientate spre calitate. Importantă este şi dorinţa
firmei de a găsi schimbări productive, fiind esenţiale în sprijinirea creării unei
forţe de muncă mai specializată în scop inovator.
b) Restructurarea pentru a crea o funcţie inovativă separată

2
 Dacă inovarea este o trăsătură esenţială a strategiei unei firme
competitive, atunci trebuie să i se dea şansa să se dezvolte. Ea are nevoie de un
teren propice, într-o organizaţie deja fertilă, unde să-i crească rădăcinile şi să se
dezvolte. Aceste condiţii sunt diferite între cele ale avangardei inovatoare şi cele
ale restului activităţilor.
În întreprinderile mici, aceste condiţii se asigură frecvent prin munca
suplimentară a personalului de bază, în afara îndatoririlor obişnuite. Discuţia în
afara programului cu consultanţi externi este o cale de a crea o funcţie specifică
de inovare în asemenea organizaţii.
Firmele mai mari continuă experimentele cu o varietate de "unităţi de
inovare ", pornind de la echipele de inovare constituite temporar, până la forţe cu
scop inovativ, care au, exclusiv, această muncă. Deoarece o întreprindere
separată şi specializată în inovare poate avea beneficii, se apreciază că
diferenţierea înlăuntrul unei întreprinderi existente ar putea fi preferabilă creării
unei unităţi total separate. Această reorganizare structurală atrage mai uşor
suportul şi resursele de la organizaţia mai mare şi evită ostilitatea pe care unii o
pot arăta faţă de o unitate nouă, "specială".
Funcţiuni separate, mai distinct, pot fi introduse numai pentru inovaţii
necunoscute de personalul de bază şi/sau pentru proiecte esenţiale în care
departamentele existente manifestă un interes scăzut.
Existenţa unei unităţi separate pentru inovare prezintă următoarele
avantaje16:
• Dezvoltarea mai rapidă a noilor produse. Unităţile noi pot spori viteza de
dezvoltare şi lansare a produselor noi. IBM, spre exemplu, declară că o
asemenea unitate a realizat cea mai mare viteză de producţie a unui produs nou
(computer personal) din istoria companiei.
• Atenţia necesară este o siguranţă a noilor produse sau tehnologii.

16
Romanescu M., Tănăsoiu G. - Management, Editura Universitaria, Craiova, 2006.

2
 Produsele existente le exclud pe cele noi dacă nu există un mecanism de
felul unei unităţi separate pentru inovare care să reamintească managerilor de
rang înalt, în mod imperativ, importanţa produselor serviciilor noi pentru
prosperitate pe termen lung.
• Ajută la reducerea posibilităţilor de interferare a managerilor din
producţie şi menţine discreţia şi spaţiul de manevră necesare dezvoltării (cu
succes) a noilor produse.
• Ambianţa antreprenorială. O unitate nouă poate adopta vederi diferite de
unităţile dominate de tradiţionala "afacere de azi". O unitate mai mică poate lua
decizii mai rapid şi să fie mai "sprintenă" în condiţiile nevoilor mereu în
schimbare ale pieţei.
c) Atragerea personalului de bază pentru a asigura succesul funcţiei de
inovare Strategia de management a identificat un număr de roluri de bază, care
contribuie la succesul inovaţional. Acestea sunt:
• un manager;
• un sponsor;
• un campion;
• o echipă de specialişti.
Companiile cu scop inovaţional sunt conduse de manageri inventivi
oameni care, crezând ei înşişi în schimbare, stabilesc sarcinile în domeniul
inovării pentru acea întreprindere şi joacă rolul de conducere în stabilirea unei
atitudini în toată compania. Sponsorul este un manager cu o poziţie destul de
înaltă în organizaţie ca să dirijeze resursele pentru susţinerea activităţii unităţii
şi, când este necesar, să protejeze unitate a de atacurile celor din întreprindere
care au interese contrare.
Sponsorul acţionează, în mod ideal, ca un nedirector dacă ideile grupului
nu corespund strategiei organizaţiei, ca un moderator pentru a menţine valabilă
perspectiva comercială faţă de orice entuziasm tehnic şi ca un controlor (al
bugetului şi al respectării graficului de timp).

3
 În timp ce strategia de management tinde să acorde o importanţă mai mare
campionului în succesul inovaţiei, acţiune a unui sponsor deosebit, capabil să
îndeplinească rolurile de mai sus, fără a lua o poziţie de "mână forte", este
adesea cel mai important factor de succes.
Un campion este un manager de rang mediu angajat în proiect şi care
crede atât de mult în ideea respectivă încât îl va realiza, oricare ar fi obstacolele.
O echipă de specialişti (spre exemplu, în marketing, personal, producţie,
cercetare-dezvoltare) este o forţă angajată în inovare care integrează experienţa
individuală în efortul echipei.
În mod tradiţional, noile produse au fost abordate prin rezolvarea separată
a diverselor aspecte. Nevoia de rapiditate din ziua de azi necesită ca experţii
unităţii să lucreze împreună, pentru a-şi atinge scopurile simultan, ca într-o
formaţie de rugby, cu cheltuieli mai mari dar mai rapid.
Membrii echipei, inclusiv campionul, vor percepe colectivul unităţii de
inovare ca pe o încercare care merită rezolvată şi ca pe un pas înainte în carieră.
Dacă bugetul unui nou manager al unităţii este mai mic decât cel pentru
proiectul anterior, spre exemplu, noul proiect (conform observaţiilor făcute) are
şanse mai mari să eşueze. Membrii echipei trebuie să fie suficient de
experimentaţi ca să poată face efectiv munca ce le revine, dar nu cu o poziţie
foarte înaltă ca să se teamă de eşec - caz în care şi-ar pierde reputaţia, poziţia şi
respectul câştigate cu destule eforturi.
Pentru echipă se recrutează (mai degrabă decât să desemneze) voluntari
care să lucreze în astfel de unităţi. Recrutarea se aseamănă cu depistarea
posibililor campioni, evitându-se riscul angajării unora care ar putea fi mai buni
în altă parte. Individul creativ se caracterizează prin următoarele trăsături:
1. arată o insatisfacţie constantă faţă de cum merg lucrurile în acel
moment;
2. caută schimbări şi experienţe noi;
3. este inteligent, fluent în concepţii şi flexibil;

3
 4. este gata să trăiască în condiţiile în care coexistă ordine şi dezordine,
raţionalitate şi intuiţie, masculinitate şi feminitate;
5. este conştientă de propriile forţe şi slăbiciuni.
d) Activizarea capacităţii funcţionale în scop creativ şi inovativ
Crearea de posturi specializate şi numirea personalului specializat în
aceste posturi reprezintă "grădina" şi "sămânţa" pentru dezvoltarea capacităţii
inovatoare.
Germinarea şi hrănirea ei rămân ca sarcini importante de îndeplinit prin
sistemul organizaţional creat pentru funcţia inovatoare.
Componentele organizaţiei (oameni, sisteme, structuri, tehnologii şi
resurse etc.) corespunzătoare acestor sarcini trebuie aranjate şi aplicate astfel
încât să se realizeze un "echilibru de acţiune" - o ambianţă suficient de lejeră ca
să stimuleze creativitate a, dar şi suficient de strictă încât să genereze inovaţii
utile.
Sarcinile pentru cei care planifică inovaţia creatoare privesc câteva genuri
de echilibre17:
• Echilibrul recompenselor. Recompense prea mici fac activitatea de
inovare ne atractivă pentru membrii unităţii. Recompense prea mari fac inovarea
foarte scumpă.
• Echilibrul eşec - succes. Prea multe eşecuri nu pot fi tolerate. O prea
mare frică de eşec va face din personal slabi inovatori.
• Echilibrul sistemelor de control. Prea multe invenţii ale sponsorului vor
sufoca creativitatea, iar prea puţine pot duce la agitaţie păguboasă şi /sau haos.
• Echilibrul presiunii şi ambiguităţii. Prea multă presiune (în ceea ce
priveşte resursele sau bugetul de timp) va frâna creativitatea, prea multă
ambiguitate (în ceea ce priveşte obiectivele de realizat) poate produce tensiuni
neplăcute - şi , totuşi, creativitatea creşte prin amestecul efectiv de tensiune şi
ambiguitate.
17
Niculescu N. G., Buda Șteluța – Progres tehnic, management modern, eficiență economică, Editura
Economică, București, 2000, pag. 185 și urm.

3
 • Echilibrul individualism - munca în echipă. Mulţi oameni cu capacităţi
creative preferă să "acţioneze" singuri, temându-se pentru secretele lor - dar, cel
mai bine, este de a colabora pentru a crea. În viitor, autonomia individuală,
trebuie să se înhame la cauza organizaţiei. Strategii vor să creeze o capacitate
specializată pentru inovare, în contextul următoarelor prescripţii.
Sistemele informaţionale pentru inovare au un rol deosebit în stimularea
acestui proces; ele trebuie să proceseze şi să creeze informaţii. Sistemele
efective prezintă următoarele caracteristici:
• Pun în evidenţă legătura dintre strategia competitivă şi inovaţie. Decât să
fie lăsaţi să se ocupe de oricare inovaţie, oamenii valoroşi din unitate a de
inovaţie ar trebui informaţi clar despre natura strategiei competitive a
organizaţiei şi despre nevoia de efort unit, care să fie direcţionat spre sporirea
poziţiei competitive a întreprinderii. Un plan de acţiune scris este necesar pentru
a reprezenta un ghid şi un supervizor ale activităţii.
• Reliefează comparaţiile dintre concurenţi şi necesitatea de a câştiga
performanţe competitive. Informaţia care dă o privire în interiorul modului de
realizare a performanţei competitive produce două forţe de susţinere a încrederii
în inovare. Prima este concentrarea atenţiei asupra câştigării competiţiei (mai
degrabă decât a face ceva doar mai bine). A doua este câştigarea unei surse
bogate de informaţii despre inovaţii gândi te şi testate, care pot fi copiate şi
îmbunătăţite.
• Sistemele informaţionale ajută la realizarea ambianţei creative. În
companiile cu succese inovative, informaţia şi sistemele de comunicaţii sunt
informale şi intense (oamenii discută şi argumentează peste tot, oricând,
natural). Comunicării i se dă un suport psihologic. Sistemele informaţionale
menţin presiunea şi ambiguitatea.
• Aceste sisteme propulsează rapid ideile de la stadiul incipient la nivelul
de competenţă cerut. Durata de timp necesară de la apariţia ideii până la lansarea
ei pe piaţă este corelată cu succesul sau eşecul ei. Informaţia efectivă despre

3
inovaţia transmisă prin sistem dă posibilitatea noilor idei să ajungă de la stadiul
de "nimic", în raport cu sistemul de afaceri de astăzi, la a fi interesante pentru
sponsor. Ele pun în evidenţă importanţa informaţiei pentru factorii de decizie.
Firmele cu succes în inovaţii îşi cunosc concurenţii, clienţii, capacităţile şi
strategia competitivă aliniată la strategia inovaţională.
Pentru impulsionarea procesului de inovare prezintă importanţă deosebită
următorii factori:
• Stilul de management pentru inovaţii
Mediul inovator, asemenea oricărui mediu al organizaţiei, este influenţat
foarte mult de liderii lui. Stilul managerial pentru inovaţii de succes este deschis,
interactiv şi orientat spre scopul propus. Este evident că rafinamentul liderilor,
pe orice nivel s-ar situa, este un ingredient vital în dezvoltarea activităţii de
inovare, bazată pe avantaje competitive.
• Sistemul de recompense pentru inovaţii
Plata, promovarea şi recunoaşterea ca şi satisfacţia muncii - trebuie să fie
suficient de atractive, dacă au fost recrutaţi oameni corespunzători pentru a se
forma şi a fi motivaţi să lucreze în noua unitate. De aceea, ansamblul de
recompense trebuie să facă să merite chiar şi inerentul risc al eşecului. Pepsi
Cola a atacat problema riscului de eşec printr-o politică ce dă posibilitatea de
promovare a oamenilor care au avut eşecuri. Alte organizaţii garantează
reîntoarcerea la vechile posturi. Ca să se evite conflictele şi să se câştige
cooperarea întregii organizaţii, trebuie avut grijă ca recompensele pentru
personalul unităţii să fie în armonie cu ofertele din alte sectoare ale
întreprinderii.
• Resursele pentru inovaţii
Oricare din activităţile de planificare a organizaţiei trebuie să se dedice
problemei de a obţine mult cu mai puţin timp suplimentar lucrat. Mai mult decât
oricare alta, natura acestui tip de muncă implică, în aceeaşi măsură, eşecul şi
succesul. Aceasta înseamnă că strategii, căutând să utilizeze inovaţia ca pe o

3
piatră de încercare a competitivităţii, trebuie să fie pregătiţi să acorde resurse
corespunzătoare (şi curaj), pentru a aborda experimentarea, chiar şi cu riscul
eşecului. Din nou este necesar rafinamentul managerial.
Mulţi învingători potenţiali au eşuat din lipsă de timp, de bani şi de alte
resurse în timpul dezvoltării proiectului şi/sau în stadiul de lansare a
produsului/procesului. Dimpotrivă, simpla deschidere a porţilor pentru resurse
poate crea o satisfacţie a unităţii relativ la nevoia de profit a organizaţiei.
La întrebarea cum să se aloce resursele între diferitele proiecte, strategia
de management recomandă "să nu se împrăştie resursele în prea multe locuri".
Sponsorii trebuie să fie pregătiţi să spună "nu". Succesul decurge mai degrabă
din aplicarea unei concentrări a resurselor în proiecte priori tare. Unele proiecte
atractive pot fi mai bine lăsate "la rece", până când vor fi accesibile resurse
adecvate pentru dezvoltarea lor cu succes.
e) Controlul procesului creativ
Creativitatea dă naştere la idei şi proiecte noi. Cele mai multe produse noi,
spre exemplu, eşuează în a-şi asigura o poziţie viabilă pe piaţă. Ca rezultat al
acestei rate a eşecurilor, teoreticienii pledează pentru introducerea unui proces
de selecţionare sistematică mai degrabă decât a unuia de control şi de a mări,
astfel, şansele unora de a avea succes pe piaţă.
Abordarea, pas cu pas, dă o puternică echilibrare raţională naturii
nestructurate a procesului creativ - inovativ. Ea dă o bază a "sarcinilor
importante" pentru planul scris al proiectului de inovaţie, indică sponsorului
momentele în care să intervină şi îi facilitează depistarea momentelor când
trebuie să "pună umărul" (ca şi evitarea irosirii unor resurse) în diferite stadii ale
dezvoltării proiectului. Stadiile acestui mecanism de control sunt:
1. Selecţionarea preliminară. La acest stadiu, noile idei sunt evaluate în
funcţie de o serie de criterii de decizie, cum ar fi: compatibilitatea cu strategia
întreprinderii, potenţialul pieţei şi resursele disponibile ale organizaţiei. Testarea

3
"intenţiei de a cumpăra" a potenţialilor clienţi poate determina decizia de "start"
sau de "abandonare".
2. Analiza profitabilităţii. Imediat după selecţia preliminară, cei care iau
deciziile trebuie să estimeze viabilitatea financiară a investiţiei.
3. Dezvoltarea produsului sau procesului. O decizie de "start" la stadiul 2
trebuie să stimuleze realizarea rapidă a prototipului, testarea continuă cu
produsul evoluat şi munca la ambalajul (pentru piaţă) a produsului final.
Deciziile de "start" anterioare vor fi justificate dacă, la sfârşitul stadiului 3,
unitatea inovatoare a produs un prototip îmbunătăţit care18:
• este văzut de clienţi ca un produs care cuprinde atribute atractive;
• lucrează în siguranţă în condiţii normale de utilizare;
• poate fi produs la costurile prevăzute în buget.
4. Testul de marketing
Dacă lansarea şi /sau penetrarea pieţei pare a fi deosebită, dacă produsul
sau procesul este mai degrabă o revoluţie decât o evoluţie şi dacă organizaţia are
timp disponibil, atunci testul de marketing are sens să fie făcut. Aceasta implică
vânzare a efectivă a produsului, în contextul segmentului de piaţă cel mai
potrivit pentru a ajunge la clienţi. Noile produse pot fi, spre exemplu, "încercate"
în anumite magazine din anumite oraşe. Informaţiile culese din acest exerciţiu
pot fi folosite pentru a lua deciziile de "consolidare" a previziunilor de vânzare,
de corectare a problemelor de producţie, de a revedea segmentele de piaţă cărora
li se adresează produsul şi, chiar şi la acest stadiu, de a renunţa la inovaţie.
5. Comercializarea. Tot ce mai rămâne de făcut acum este de a planifica o
campanie de marketing, bazată pe deciziile cu privire la potenţialii clienţi,
segmentele de piaţă, strategiile de penetrare a pieţei şi ritmul de penetrare.
f) Îmbinarea funcţiei inovatoare cu o întreprindere dispusă la inovare
Strategii care au făcut planuri de inovare în contextul prescripţiilor de mai
sus au avut în vedere cu siguranţă îmbinarea armonioasă a acestei noi funcţii cu
18
Niculescu N. G., Buda Șteluța – Progres tehnic, management modern, eficiență economică, Editura
Economică, București, 2000, pag. 188 și urm.

3
restul corporaţiei. O organizaţie interesată, spre exemplu, va fi permeabilă la
ideea unei capacităţi specializate pentru inovaţii. Solicitarea "recruţilor" din
întreaga organizaţie va face transparentă natura acestei noi unităţi. Grija cu
privire la politica de recompense va evita problemele de inechitate şi favoritism.
Nu în cele din urmă, trebuie făcută o verificare finală pentru a fi sigur că noua
funcţie nu dăunează sistemului organizaţional în întregul său.
În euforia de a crea o capacitate pentru inovare, managerii de rang înalt
pot uita că forma cea mai importantă de inovare (din toate timpurile) este aceea
ca întreg personalul din toată organizaţia să-şi facă munca un pic mai bine în
fiecare zi. Stadiul final al procesului creativ este de aceea desemnat să verifice
morala în întreaga organizaţie.

2.4. Analiza factorilor care influenţează dezvoltarea

antreprenoriatului
Succesul sau eşecul în afaceri se poate datora unei mari diversităţi de
factori. Multă lume consideră că este prea mare riscul implicării în afaceri. Alţii
sunt încântaţi de avantajele potenţiale pe care le pot obţine şi nu mai iau în
considerare cauzele potenţiale ale eşecului în afaceri19. În afaceri, concurenţa
este mare şi rata eşecului firmelor noi şi a celor mici este destul de ridicată.
Cunoaşterea factorilor care au dus la succesul sau eşecul acestor firme poate fi
un important pas făcut de antreprenor pentru evitarea eşecului în afaceri.
Factorii care influenţează dezvoltarea antreprenoriatului sunt atât de natură
macroeconomică cât şi microeconomică.
 Factori macroeconomici
Dezvoltarea sau inhibarea antreprenoriatului se poate datora unor factori
macroeconomici, obiectivi, asupra cărora antreprenorul nu poate acţiona.
Aceştia sunt20:

19
Romanescu M., Tănăsoiu G. - Management, Editura Universitaria, Craiova, 2006.
20
Dumitraşcu V., Firma flexibilă, Ed. Cantes, Iaşi, 2000, pag. 56.

3
 a. Evoluţia generală a economiei. Fiecare economie are faze de creştere şi
de declin. În fazele de creştere afacerile prosperă şi se dezvoltă. În fazele de
recesiune îndeosebi firmele noi şi cele mici sunt puternic afectate, deoarece sunt
mult mai sensibile la aceste fluctuaţii ale economiei.
b. Inflaţia. Într-o economie cu o inflaţie scăzută afacerile prosperă, rata
profitului fiind frecvent peste cea a inflaţiei. În economiile inflaţioniste, inflaţia
produce serioase probleme în lumea afacerilor. Creşterea costurilor materiale şi
a celor cu forţa de muncă măresc sensibil cerinţele de capital circulant.
c. Rata dobânzii. Dacă rata dobânzii este scăzută, împrumuturile se acordă
în condiţii avantajoase pentru antreprenor. Când rata dobânzii este foarte
ridicată, firmele care apelează la împrumuturi financiare sunt foarte vulnerabile.
Rata înaltă a dobânzii afectează îndeosebi numerarul, ceea ce pentru multe firme
poate însemna eşecul.
d. Accesul la capital. Existenţa unor programe de finanţare a afacerilor
facilitează dezvoltarea antreprenoriatului. Totuşi, antreprenorul are dificultăţi în
a accede la capital, în special în fazele de început ale afacerii. De cele mai multe
ori băncile preferă să acorde împrumuturi firmelor mari, stabile, antreprenorul
trebuind astfel să se bazeze în mare măsură pe resursele interne ale firmei. În
plus, firmele mici, prin natura lor, nu pot avea acces la surse externe de capital,
cum ar fi emisiunea de acţiuni sau obligaţiuni. De asemenea, inflaţia reduce
tendinţa de economisire şi în acest fel fondurile disponibile pentru afaceri se
diminuează şi ele.
e. Reglementările guvernamentale. Reglementările guvernamentale au un
impact deosebit asupra dezvoltării antreprenoriatului. Multe din reglementările
guvernamentale diminuează însă şansa de supravieţuire în afaceri. Impactul
acestor reglementări este cu mult mai mare asupra firmelor noi şi a celor mici.
 Factori microeconomici

3
 În afară de factorii macroeconomic care pot favoriza succesul sau eşecul
în afaceri, există şi factori microeconomic21, de natură subiectivă, asupra cărora
antreprenorul poate acţiona.
a. Competenţa antreprenorială. În cele mai multe afaceri noi principala
cauză a eşecului o reprezintă incompetenţa antreprenorială. Mulţi antreprenori
nu au pur şi simplu calităţile necesare derulării unei afaceri. Ei fac greşeli
majore pe care un antreprenor experimentat, bine pregătit le sesizează uşor şi le
evită. În mod ideal, antreprenorul potenţial trebuie să aibă deprinderi în
domeniul producţiei, financiar, aprovizionare şi vânzări. Lipsa deprinderilor în
aceste domenii critice poate duce la eşec.
Multe aspecte legate de incompetenţa antreprenorială pot fi atribuite
faptului că implicarea în afaceri pentru unele persoane este o situaţie neaşteptată.
b. Controlul financiar. Pentru ca antreprenorul să aibă succes, el trebuie să
instituie un control financiar adecvat şi aceasta pentru că marja erorilor este
foarte redusă, în special în faza iniţială a afacerii. Sănătatea financiară a firmei
este pândită de trei pericole: insuficienţa capitalului, o politică de credit
necorespunzătoare şi investiţii exagerate în fonduri fixe.
c. Controlului stocurilor. Dintre toate responsabilităţile antreprenoriale,
controlul stocurilor este cel mai neglijat. Aceasta poate duce la numulţumirea
clienţilor şi în final pierderea clientelei. Antreprenorul nu numai că poate avea
stocuri prea mari, dar şi structura acestora poate fi necorespunzătoare. Multe din
articole pot fi domodate sau depreciate, ceea ce duce la diminuarea capitalului
de lucru. Un control riguros al stocurilor evită acest lucru.
d. Planificarea. Schimbările rapide de pe piaţă impun elaborarea unor
strategii adecvate. Planurile bine elaborate permit antreprenorului să obţină
avantaje superioare din oportunităţile ce apar şi să prevină unele dificultăţi ce ar
putea apare. Planificarea nu înseamnă pur şi simplu a gândi despre viitor. Ea
presupune stabilirea unor obiective şi determinarea metodelor de atingere a
21
Romanescu M., Tănăsoiu G. - Management, Editura Universitaria, Craiova, 2006.

3
acestora. Omisiunea planului duce la o creştere necontrolată. Pe măsură ce firma
se dezvoltă, cresc şi problemele în dificultate.
e. Amplasarea. Pentru unele afaceri amplasarea este critică. Se afirmă
chiar că cei trei factori de succes în afaceri sunt amplasarea, amplasarea şi …
amplasarea. Adesea însă amplasarea este aleasă pur şi simplu pentru faptul că s-
a găsit un loc disponibil, fără un studiu prealabil. Această eroare poate duce la
pierderi considerabile în special în comerţul cu amănuntul. În amplasarea unei
afaceri trebuie luaţi în considerare doi factori: costul amplasării şi volumul de
vânzări aferent.
f. Activitatea de marketing. Vânzările reprezintă succesul oricărei afaceri.
Din păcate, unii antreprenori au falsa impresie că produsele sau serviciile se
vând singure. Ei nu agreează ideea că trebuie făcute eforturi pentru ca produsul
sau serviciul să fie vândut. Adevărul este însă că puţine produse se vând singure.
Un plan de marketing bine întocmit este esenţial pentru conştientizarea
consumatorilor.
g. Factorul uman. Salariaţii experimentaţi contribuie din plin la succesul
afacerii. Mulţi antreprenori însă au probleme serioase cu personalul. Ei se plâng
de calitatea lucrului prestat, absenteism, pauze lungi şi dese şi refuzul salariaţilor
de a urma instrucţiunile. Salariaţii nemulţumiţi nu numai că pierd timpul şi
risipesc resursele firmei, dar îndepărtează şi clienţii. Cercetările arată că
aproximativ 70% din clienţi sunt pierduţi datorită serviciilor de slabă calitate şi
indiferenţei salariaţilor. Cauza principală a acestor dificultăţi o constituie
ignorarea personalului propriu. Un număr destul de ridicat de anteprenori îşi
consumă timpul cu problemele de producţie, vânzări şi cele financiare şi rezolvă
problemele personalului în mod superficial. Antreprenorul nu va avea salariaţi
loiali şi eficienţi dacă nu va acorda o atenţie specială angajării, instruirii şi
îndrumării personalului.
h. Evidenţa financiar-contabilă. Deşi ţinerea defectuoasă a evidenţei
financiar-contabile creează serioase dificultăţi antreprenorilor, introducerea unui

4
sistem de contabilitate corespunzător este adesea trecută cu vederea. Chiar şi
condiţiile în care un contabil cunoscător instituie un sistem financiar-contabil
eficient, antreprenorul trebuie să înţeleagă informaţiile financiare respective şi să
fie capabil să le utilizeze în luarea deciziilor.
i. Atitudinea. Fără o atitudine corespunzătoare în afaceri, antreprenorul nu
va avea succes. Succesul presupune un volum de muncă deosebit şi mari
sacrificii. De asemenea, implicarea în prea multe activităţi care nu au legătură cu
afacerea poate fi foarte dăunătoare.

2.5. Aspecte de satisfacţie şi insatisfacţie specifice activităţii

antreprenoriale
Deţinerea şi derularea unei afaceri poate aduce multă bucurie, dar şi multă
tristeţe. Printre cele mai importante satisfacţii ale implicării în afaceri sunt
următoarele:
a. Controlul propriului destin. Deţinerea unei afaceri conferă
antreprenorului independenţă. El este cel care ia deciziile şi face ca lucrurile să
meargă în direcţia stabilită de el însuşi. Deşi aceasta presupune un grad ridicat
de responsabilitate, antreprenorul doreşte să şi-o asume. Pentru o persoană care
doreşte să-şi controleze propriul destin libertatea de decizie şi acţiune conferite
de deţinerea unei afaceri pare să fie mai degrabă o necesitate decât un lux.
b. Atingerea potenţialului maxim. În afacerea proprie nu există piedici
artificiale în exprimarea potenţialului antreprenorului. Singurele piedici în calea
succesului antreprenorului sunt cele determinate de propria creativitate.
c. Posibilitatea unui câştig nelimitat. Majoritatea antreprenorilor câştigă
mult mai mult decât ar lucra pentru alţii. Un antreprenor de succes poate obţine
un profit care să îi acopere dobânda la capitalul investit şi să obţină şi un venit
care să îi recompenseze din plin riscul asumat prin intrarea în afaceri şi talentul
managerial. Desigur, cel ce se implică în afaceri nu se aşteaptă să piardă bani.
Încrederea în abilităţile personale însoţită de o cerere de piaţă ridicată pentru un

4
produs sau serviciu de calitate poate aduce venituri care să recompenseze din
plin eforturile şi banii investiţi în afacere.
d. Siguranţa muncii. Când antreprenorul se implică în afaceri, locul de
muncă îi este asigurat. El poate lucra atât timp cât doreşte. Nu există limită de
vârstă pentru a ieşi la pensie. Acest avantaj constituie un motiv relevant de
implicare în afaceri îndeosebi în ramurile cu tehnologie de vârf, în care
fluctuaţia personalului este foarte mare.
e. Angajarea membrilor familiei. Antreprenorul poate oferi tuturor
membrilor familiei sale un loc de muncă. Aceasta conferă continuitate afacerii,
prin preluarea acesteia de către copii. În plus, există, de regulă, o încredere şi o
morală mai bună în afacerile derulate de membrii unei familii.
f. Folosirea capitalului acumulat. În loc să investească în afacerile
deţinute de alţii, care pot deveni uneori riscante sau să depună banii la bancă,
antreprenorul foloseşte proprii bani în afacerea sa, ceea ce îi crează şi o anumită
autonomie financiară.
g. Aplicarea cunoştinţelor şi deprinderilor proprii. Dacă o persoană nu
poate găsi un loc de muncă adecvat pregătirii sale din cauza excesului ofertei de
forţă de muncă în domeniu, a limitei de vârstă, sexului, handicapului fizic, ea
poate iniţia o afacere proprie. De asemenea, chiar şi persoanele care au deja un
loc de muncă îşi dedică o parte din timpul liber activităţilor antreprenoriale.
h. Ieşirea din rutină. Implicarea în propriile afaceri duce la eliminarea
rutinei, plictiselei şi frustrării datorate muncii monotone. Multe persoane simt
nevoia de schimbare, doresc să realizeze lucruri noi şi să părăsească activităţile
precedente plicticoase. Iniţierea unei afaceri proprii este o şansă foarte bună de a
împlini această satisfacţie personală.
i. Prilejul de a contribui la binele comunităţii. Antreprenorul, realizând că
este mare nevoie de un anumit produs sau serviciu, îl oferă comunităţii,
atrăgându-şi aprecierea acesteia. În plus, prin diferite acţiuni de sponsorizare sau
filantropice va contribui la mai binele comunităţii din care face parte.

4
 j. Putere şi influenţă. Deţinerea unei afaceri conferă o anumită putere şi
influenţă. Antreprenorul decide modul în care vor acţiona salariaţii săi. De
asemenea, prin puterea sa poate influenţa cursul unor acţiuni, ceea ce îi crează o
satisfacţie psihologică deosebită.
În timpuri mai vechi, unele persoane au ales cariera militară pentru a avea
putere şi influenţă. În timpurile moderne, puterea se obţine mai uşor în afaceri şi
în politică.
Cele mai importante riscuri şi dezavantaje22 ale implicării în afaceri sunt
următoarele:
a. Incertitudinea venitului. Oscilaţiile în evoluţia afacerii pot determina
fluctuarea veniturilor. De asemenea, succesul depinde adesea de unele
evenimente cruciale asupra cărora antreprenorul nu are control. Având de făcut
faţă unor numeroase obligaţii financiare, antreprenorul este ultimul care va fi
plătit.
b. Riscul pierderii întregului capital investit. În cele mai multe afaceri
antreprenorul contribuie cu o importantă sumă de bani sau alte active personale.
Aceşti bani şi resurse vor fi pierdute, dacă afacerea nu reuşeste. Fluctuaţiile
preţurilor, schimbarea modei, problemele de muncă pot ameninţa şi chiar
periclita până şi o afacere profitabilă. Şi odată cu eşecul în afaceri se pierde şi o
parte din reputaţie.
c. Povara responsabilităţii totale. Antreprenorul este singurul răspunzător
de succesul sau eşecul afacerii sale. Şi responsabilităţile cresc odată cu mărimea
firmei. Dacă pentru unele persoane conducerea poate fi atractivă, pentru altele
ea poate constitui o adevarată povară. Deciziile luate îl afectează nu numai pe
antreprenor şi firma sa, ci şi pe salariaţi, clienţi şi poate chiar comunitatea din
care face parte. De aceea, unele persoane preferă să lucreze pentru alţii,
limitându-şi responsabilitatea în cadrul programului de lucru.

22
Sasu, C., Bernier R., Op. Cit., pag. 43

4
 d. Riscul de carieră. Una din grijile majore pe care o au persoanele care
doresc să devină antreprenori este dacă ele vor mai fi capabile să mai găsească
un loc de muncă sau să se întoarcă la vechiul loc de muncă, în caz de eşec.
Această preocupare o au în special persoanele care au un loc de muncă sigur şi
un salariu ridicat.
e. Apelarea la experţi. Deoarece antreprenorul nu poate fi cunoscător în
toate domeniile de activitate, el trebuie să apeleze la experţi. Deşi el este cel ce
conduce afacerea, se poate trezi în situaţia de a “asculta ordinele” experţilor la a
căror servicii apelează. Deşi literar vorbind antreprenorul nu trebuie să facă ceea
ce spun experţii, el trebuie să ţină cont de sugestiile lor, pentru a avea succes.
Pentru unele persoane acest fapt poate constitui o lezare a spiritului de
independenţă.
f. Frustrare în caz de succes. Dacă afacerea prosperă, numărul de salariaţi
va creşte, iar unele activităţi vor trebui delegate altor persoane, ceea ce poate fi
frustrant pentru cel ce a iniţiat afacerea. Însă cea mai neplăcută decizie în caz de
creştere este de a ceda controlul firmei altora, prin transformarea firmei în
societate pe acţiuni.
g. Abateri de la etică. Succesul în afaceri pare să ceară unele abateri de la
valorile şi etica personală. În unele ramuri, practicile de afaceri pot fi în conflict
cu principiile etice ale antreprenorului. Şi aceasta poate crea o stare de
disconfort total la unele persoane.
h. Program de lucru foarte încărcat. Antreprenorul nu are un program de
lucru fix. El este cel care soseşte primul şi pleacă ultimul din firmă. În fazele de
început ale afacerii el trebuie să facă aproape totul, de la producţie, la vânzare.
Şi aceasta timp de 14-16 ore pe zi şi sapte zile pe săptămână, uneori fără
concediu de odihnă.
i. Deteriorarea relaţiilor familiale. Implicarea în afaceri presupune un
mare consum de energie şi timp din partea antreprenorului. Programul de lucru
prelungit face să rămână puţin timp pentru cei apropiaţi. Dacă au fost implicaţi

4
şi banii proprii, presiunea în familie creşte şi relaţiile familiale se pot deteriora,
preţ pe care unele persoane nu doresc să-l plătească.
j. Pierderea sănătăţii. Poate că cel mai mare risc al derulării unei afaceri
este îmbolnăvirea. Banii pot fi puşi la loc, o casă poate fi reconstruită, soţia şi
copii se pot adapta. Însă unii antreprenori care suferă eşecuri financiare nu-şi pot
reveni psihic, cel puţin o perioadă. În afară de aceasta, există aşa numitele boli
psihosomatice - dureri de cap, dureri de spate, dureri stomacale - determinate de
programul de lucru foarte încărcat al antreprenorului.

CAPITOLUL 3
ANALIZA FACTORILOR DE INFLUENȚĂ A MEDIULUI
ANTREPRENORIAL

3.1. Aspectele generale ale antreprenorului

Este unanim acceptat că forţa principală a întreprinderilor nu constă în
disponibilităţile materiale, financiare şi tehnologice, ci, în primul rând, în
prezenţa antreprenorului. Ca urmare, diferenţele în performanţele
întreprinderilor sunt în bună parte legate de caracteristicile antreprenorilor23.

23
Sandu Petre – Management pentru întreprinzători, Editura Economică, București, 1977, pag. 119-120.

4
 Literatura de specialitate s-a preocupat intens de determinarea profilului
antreprenorului de succes. Ca o concluzie a acestor cercetări este faptul că nu
putem identifica un profil psihologic unic al antreprenorului.
Activitatea în domeniul întreprinderilor reprezintă un proces care are drept
punct central căutarea oportunităţilor pieţei (independent de resursele deţinute
de antreprenori), continuând cu încercarea fructificării lor şi, în final, culegerea
roadelor muncii antreprenorului24.
Aici apare diferenţierea principală între antreprenorul care caută şi creează
resursele şi managerul administrator care încearcă să utilizeze cât mai bine
resursele existente. În plus, mulţi antreprenori încep procesul de valorificare a
oportunităţii fără nici o altă resursă decât încrederea că au identificat o
posibilitate reală de a crea o nouă întreprindere.
Se subliniază că "atunci când privim factorii umani şi sociali care
caracterizează întreprinderile, putem observa că întreprinderile sunt tot la fel de
variate şi individuale cum sunt şi oamenii care le-au fondat.
Se distinge proprietarii-manageri de alţi oameni de afaceri în funcție de un
singur criteriu, şi anume nevoia de a câştiga şi păstra independenţa. În general,
antreprenorul îşi pune amprenta asupra întreprinderii printr-un stil de muncă
care prezintă următoarele caracteristici:
- independent;
- individualizat, în funcţie de caracteristicile antreprenorului;
- inovativ-creator;
- generalist, abordând domenii diverse.
Nevoia pentru independenţă însumează o gamă largă de satisfacţii
personale asigurate de faptul că antreprenorul lucrează pentru el însuşi, şi nu
pentru altcineva.
Aceasta cuprinde mai multe satisfacţii importante pe care conducerea şi
deţinerea unei întreprinderi o asigură:

24
Romanescu M., Tănăsoiu G. - Management, Editura Universitaria, Craiova, 2006.

4
 - controlul personal;
- contactul direct cu clienţii;
- posibilitatea de a-şi dezvolta propriile idei şi de a fructifica oportunităţile
pieţei în domeniile în care consideră că dispune de calităţile necesare, un
puternic sentiment al implicării directe şi un sens aproape egocentric al realizării
personale. Drept urmare, independenţa are importante consecinţe manageriale.
Nevoia pentru independenţă se constituie într-un set de motivaţii psihologice
care, conform studiilor realizate, reprezintă motivaţii mai puternice decât
perspectiva unor mari câştiguri.
În literatura de specialitate există conceptul de management al stresului,
conform căruia activitatea managerială are şi o coordonată legată de prezenţa
stresului, managerul trebuind să acţioneze în direcţia reducerii efectelor sale.
Autonomia antreprenorului implică şi un anumit grad de izolare, de
singurătate, fiind o componentă a stresu1ui antreprenorial. Aşadar, activitatea de
antreprenor este însoţită şi de o cantitate de stres.
Sursele stresului antreprenorial25 se referă la:
1. singurătatea care într-o anumită măsură, este preţul independenţei,
existând puţin timp pentru familie, prieteni;
2. existenţa unui program încărcat şi permanenta lipsă de timp;
3. probleme cu personalul şi clienţii;
4. asumarea permanentă a responsabilităţii;
5. nevoia pentru realizare ca o dorinţă de a obţine cât mai mult.
În analizarea independenţei antreprenorilor trebuie avut în vedere că ea
este considerabil limitată de incertitudinile pieţei. Apar două laturi negative ale
căutării şi menţinerii statutului de independenţă pentru antreprenori:
1. Creşterea firmei poate fi limitată deoarece aceasta ar putea afecta
libertatea şi independenţa antreprenorilor, aceştia fiind obligaţi să delege

25
Dumitraşcu V., Dumitraşcu R., Deriva managementului, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004, pag. 55-76..

4
autoritatea, să creeze structuri manageriale sau să caute resurse externe de
finanţare.
2. O atitudine negativă către activităţile de asistenţă şi consultanţă care
sunt privite ca intervenţii externe nedorite26.
Antreprenorul îşi vede propria întreprindere ca o simplă extindere a
propriei personalităţi. Aceasta însemnă că firma nu va reflecta numai
entuziasmul şi calităţile antreprenorului, ci şi lipsurile acestuia.
Sistemul de management este astfel conceput încât să asigure cerinţele
managementului unipersonal. De aceea profilul psihologic, atitudinile şi
cunoştinţele antreprenorului pot avea un impact enorm asupra structurilor
organizaţionale, asupra politicilor manageriale şi relaţiilor umane existente în
întreprindere.
Profilul educaţiei antreprenorului, limitele acesteia, experienţele
manageriale trecute vor influenţa abordarea acestuia asupra managementului.
Nivelul de educație al antreprenorului, dar mai ales latura sa economică,
influenţează performanţele întreprinderii. În general, educaţia antreprenorilor,
cel puţin în latura sa managerială, este mai săracă decât educaţia managerilor din
întreprinderile mari atât în cadrul economii lor de piaţă, cât şi a celor de
tranziţie. Astfel, se consideră că posibilitatea obţinerii de către antreprenor a
unor locuri de muncă bine plătite este mai redusă ceea ce ar putea constitui o
altă motivaţie pentru cariera de antreprenor.
În perioada de tranziţie, motivaţiile negative, care au fost prioritare în
luarea deciziilor de a deveni antreprenor, au condus pe fondul pionieratului în
această activitate, a lipsei de concurenţă, la apariţia unui grup de întreprinzători
în care cunoştinţele manageriale şi economice sunt foarte scăzute.
În multe din aceste cazuri piaţa a sancţionat greşelile antreprenorilor,
creându-se astfel treptat în rândul lor conştiinţa calităţii actului managerial care
trebuie să se bazeze pe o bună cunoaştere a pieţei, a tipului de afacere în care

26
Sandu Petre – Management pentru întreprinzători, Editura Economică, București, 1977, pag. 121-122.

4
acţionează, precum şi pe competenţa intrinsecă a acestora. Mulţi dintre
antreprenori consideră că simţul economic este suficient pentru a asigura
succesul. Acesta poate ajuta administrarea afacerii în fazele de început, dar, o
dată cu creşterea complexităţii activităţii, cunoştinţele manageriale devin strict
necesare, intervenind necesitatea educaţiei în domeniu.
La elementele educaţionale trebuie să se adauge creativitatea, talentul într-
un anumit domeniu, spiritul de acţiune, o puternică personalitate, empatia,
perseverenţa şi imaginaţia.
Delimitează antreprenorul - manager de succes de categoriile de
administratori-manageri iniţiatori şi inventatori în funcţie de două criterii:
1. deprinderile manageriale;
2. creativitate şi inovaţie.
Antreprenorul trebuie să dispună nu numai de temeinice cunoştinţe
manageriale, dar şi de o creativitate şi capacitate de inovaţie înalte.
Inventatorilor, în ciuda creativităţii lor, le lipsesc adesea deprinderile de
management. Cei care sunt numiţi simpli iniţiatori ai afacerii, de cele mai multe
ori, au atât o creativitate redusă, cât şi calităţi manageriale insuficiente.
Administratorii sunt cei care organizează, supraveghează, asigurând
realizarea activităţii optime, o creativitate înaltă nefiind de multe ori cerută
acestora.

3.2. Caracteristicile mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară

activitatea
O analiză mai detaliată necesită studierea impactului caracteristicilor
mediului asupra stilurilor manageriale şi a structurilor organizatorice. În acest
scop, trebuie să analizăm structura organizatorică organică în comparaţie cu cea
mecanicistă27.
Structura organizatorică organică se caracterizează prin:

27
Sandu Petre – Management pentru întreprinzători, Editura Economică, București, 1977, pag. 123 și uem..

4
 1. canalele de comunicaţii sunt deschise, existând un flux liber de
informaţii în cadrul organizaţiei;
2. comportamentul managerial poate varia liber în funcţie de condiţiile
mediului intern şi extern;
3. procesul de luare a deciziilor se desfăşoară pe baza folosirii tuturor
resurselor umane ale întreprinderii. Participarea şi consensul grupului sunt
folosite în mod frecvent;
4. controlul, în general, este informal, punându-se accentul pe cooperare;
5. postul se caracterizează printr-o mare flexibilitate, fiind creat în funcţie
de cerinţele situaţiei şi de caracteristicile persoanei care-l ocupă;
6. organizaţia se adaptează rapid în funcţie de schimbările care intervin în
mediul intern şi extern.
În opoziţie, structura organizatorică mecanicistă prezintă următoarele
caracteristici principale:
1. canalele de comunicaţii sunt înalt structurate, cu un flux restrâns de
informaţii;
2. comportamentul managerial folosit trebuie să fie uniform şi cu
restricţii;
3. procesul de luare a deciziilor se bazează în mod fundamental pe poziţia
ierarhică, managerii luând decizii printr-o minimă consultare şi implicare a
subordonaţilor;
4. controlul frecvent folosit se realizează printr-un sistem sofisticat de
norme;
5. există o rigiditate în formularea posturilor, fiind necesar ca lucrătorii să
se adapteze la acestea, şi nu invers;
6. organizaţia este refractară la adaptare chiar în condiţiile în care intervin
schimbări evidente în mediul de afaceri.
Cercetările şi experienţa în domeniul managementului au demonstrat că
impactul creşterii caracterului dificil al mediului se manifestă în direcţia folosirii

5
unui stil managerial antreprenorial, de antreprenor şi a unei structuri
organizatorice organice.
Aceasta deoarece mediile dificile necesită adesea acţiuni rapide din partea
organizaţiei. Cercetările arată că într-un mediu dificil întreprinderile care obţin
performanţe mai mari au o structură organică şi folosesc un stil managerial de
antreprenor. Contrar, activitatea antreprenorilor în cadrul unui mediu mai stabil
este adesea însoţită de o structură organizatorică mecanicistă şi de un stil
managerial conservator.
În condiţiile tranziţiei, mediul extern poate fi caracterizat drept unul
dificil. De aceea întreprinderile trebuie să adopte o structură organizatorică
organică şi să utilizeze un stil managerial adecvat, acela de întreprinzător.
Putem, aşadar, defini un stil managerial caracteristic întreprinderilor, dar care
poate fi adoptat în toate organizaţiile, indiferent de mărimea lor.
Considerăm că definirea acestui stil managerial trebuie să depăşească
abordările unilaterale existente în literatura de specialitate şi propunem o
definire largă, complexă a acestuia.
Un stil managerial modern de antreprenor trebuie să se caracterizeze
printr-o mare flexibilitate şi creativitate în funcţie de modificările care intervin
în mediul intern şi extern al întreprinderii, prin potenţarea folosirii tuturor
resurselor acesteia, inclusiv a celor umane, în vederea fructificării cu maximum
de rezultate a oportunităţilor pieţei. Acest stil este fundamental opus stilului
conservator. Acolo unde antreprenorul doreşte schimbarea şi o consideră posibil
de realizat, conservatorul nu o doreşte şi nici nu vede posibilitatea realizării ei.
Prin adoptarea stilului managerial de antreprenor, întreprinderile mici şi
mijlocii îşi pot păstra atuurile din primele faze ale existenţei lor, continuând să
aibă un comportament antreprenorial. De asemenea, în cazul întreprinderilor
mari folosirea aceluiaşi stil le poate aduce importante avantaje manageriale,
întreprinderea îndepărtându-se corespunzător de birocraţia caracteristică
acestora. Se consideră că stilul de antreprenor poate asigura creşterea

5
întreprinderii, indiferent de dimensiunile ei. În concluzie trebuie să realizezi
structuri mici în interiorul lor pentru a facilita abordarea antreprenorială.
Astfel, stilul de antreprenor poate constitui un element esenţial în
asigurarea flexibilităţii, creativităţii şi adaptabilităţii marilor întreprinderi.
Aplicarea acestui stil managerial şi a structurii organizatorice organice
necesită iniţierea pe o bază permanentă a următoarelor acţiuni din partea
managementului întreprinderii:
1. Diagnosticarea mediului în care acţionează întreprinderea prin
determinarea ameninţărilor şi oportunităţilor acestuia, a gradului de risc pe care
îl prezintă.
2. Diagnosticarea întreprinderii, determinându-se care este stilul
managerial şi în ce măsură acesta este de întreprinzător. De asemenea, trebuie
identificate elementele structurii organizatorice organice care sunt prezente.
Pentru conturarea acestor elemente este necesară studierea comportamentului
firmei.
3. Acţiunea corectivă asupra stilului şi structurii organizatorice. Atunci
când există divergenţe între mediu şi întreprindere, vor fi întreprinse schimbări.
Pentru aceasta trebuie avute în vedere trei elemente care influenţează direct
stilul managerial de antreprenori28.
a. asumarea riscului, adică angajarea în proiecte care presupun un risc mai
mare, dar şanse de profit corespunzător mai mari;
b. o permanentă înclinaţie spre acţiune ceea ce conferă întreprinderii o
mare flexibilitate şi mobilitate;
c. inovaţia, adică dorinţa de a pune un accent deosebit pe noile produse şi
servicii, noi metode manageriale etc..
În general, schimbarea unui stil managerial este un lucru dificil, dar prin
prezentarea avantajelor introducerii noului stil, a recompenselor posibile,
îmbunătăţirea este realizabilă.
28
Dumitraşcu V., Dumitraşcu R., Deriva managementului, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004, pag. 121.

5
 Schimbările care au intervenit în mediul extern al întreprinderii au condus
la noi abordări manageriale. Mediul economic s-a schimbat de la unul stabil,
caracteristic anilor '50, '60 şi începutului anilor '70, spre un mediu dificil sau
ostil. Abordările manageriale s-au modificat de la orientarea către îndeplinirea
sarcinilor, în care elementele de bază sunt instrucţiunile clare, sarcinile bine
trasate, planificarea minuţioasă şi controlul, către crearea de relaţii umane
armonioase la nivelul întreprinderii, potenţarea folosirii resurselor, pentru ca, în
final, să apară o abordare managerială orientată spre dezvoltare, în care factori
precum asumarea riscului, obiective şi feed-back, iniţierea de schimbări,
viziunea strategică sunt predominanţi.

3.3. Etapele de analiză a întreprinderii din perspectiva managerială

În literatura de specialitate există un consens conform căruia trebuie să fie
adoptate stiluri manageriale adecvate diferitelor faze din ciclul de viaţă al
întreprinderii29. Abordarea managementului întreprinderilor este realizată în
funcţie de etapele modelului de creştere prezentat în capitolul doi (creare,
supravieţuire, consolidare, creştere şi maturitate).
 Managementul în etapa de lansare a întreprinderii
Această etapă reprezintă faza de început, în care noua afacere este
conturată, fiind căutate cele mai bune căi de acţiune pentru viitor.
Viziunea, energia, cunoştinţele, calificarea şi experienţa antreprenorului
vor determina accentul funcţional pus de acesta (de exemplu, dacă are pregătire
tehnică îşi va concentra eforturile, în primul rând, pe producţie şi, în al doilea
rând, pe vânzări).
Comunicările sunt directe, personale, existând puţine regulamente.
Datorită gradului înalt de incertitudine, nivelul de planificare e scăzut,
deciziile sunt luate pe o bază informală în cadrul unui orizont de timp scurt, iar
controlul se realizează prin acţiunea personală a antreprenorului. Acesta
29
Sandu Petre – Management pentru întreprinzători, Editura Economică, București, 1977, pag. 121-122.

5
realizează toate sarcinile importante, fiind furnizorul principal de motivaţie,
decizie şi capital. El are o aversiune pentru tot ceea ce este birocratic, inclusiv în
relaţiile cu organele administraţiei financiare, administraţiei publice, bănci etc.
Se pune un important accent pe profit, antreprenorul încercând ca, o dată
firma creată, să conducă activitatea acesteia către rentabilitate. Apare necesitatea
realizării unui flux de numerar pozitiv, dar, de regulă, datorită unui necesar mare
de resurse financiare, acesta este negativ.
Antreprenorul de succes, chiar dacă ia decizii singur, caută să creeze un
climat stimulativ în întreprindere, ascultă şi sugestiile subordonaţilor, discută cu
aceştia noi planuri, încurajându-le creativitatea. Abordarea managerială
principală este orientarea spre noi căi de dezvoltare.
Antreprenorul utilizează, de regulă, drept singură sursă de asistenţă
externă, expertiza contabilă, calitatea acesteia fiind un factor important în
activitate, de minimizare a costurilor şi de conducere a fluxului de numerar.
În funcţie de mărimea întreprinderii care este lansată şi de resursele
antrenate va exista un anumit grad de risc. De aceea, ca o cale de minimizare a
riscului, antreprenorul poate avea în vedere lansarea întreprinderii cu o
dimensiune mică sau ca o activitate secundară, acesta continuând să-şi păstreze
locul de muncă deţinut în altă organizaţie. În acest fel poate studia viabilitatea
afacerii şi perspectivele de profit şi creştere.
La un moment dat, ca urmare a creşterii volumului de activitate,
antreprenorul nu-şi poate continua activitatea cu aceeaşi structură organizatorică
şi acelaşi grad de centralizare a procesului decizional.
 Managementul în faza de supravieţuire
Prin trecerea la o nouă etapă avem de a face practic cu o nouă
întreprindere în care intervin schimbări organizaţionale şi ale rolului
Antreprenorului, care se vor concretiza într-o nouă abordare managerială.
În această etapă are loc dezvoltarea bazei de clienţi, a gamei de produse şi
servicii care va conduce la creşterea complexităţii problemelor manageriale. De

5
exemplu, necesarul de resurse financiare poate conduce la acceptarea de noi
parteneri, intervenind astfel schimbări în obiectivele antreprenorului şi baza de
autoritate, apărând treptat şi o latură administrativă a managementului exercitat
de întreprinzător.
Există în această etapă mai multe elemente critice care pot conduce la
eşecul întreprinderii. Antreprenorul are mari dificultăţi în a recunoaşte nevoia
pentru schimbarea stilului managerial şi a proceselor organizaţionale. Trebuie să
existe o viziune clară asupra modului în care întreprinderea se va dezvolta în
etapa următoare, a schimbărilor ce trebuie realizate.
Firma care doreşte succesul va începe schimbările la sfârşitul acestei
etape, conturându-şi o viziune clară asupra modului de funcţionare şi
planificându-şi noua structură organizatorică.
 Managementul în faza de consolidare
Prezintă particularităţi în funcţie de alternativele alese de antreprenor:
consolidare-menţinere sau consolidare-pregătirea creşterii.
În cadrul etapei de consolidare-menţinere, principala strategie
managerială se referă la consolidarea realizărilor obţinute şi la menţinerea
profitabilităţii întreprinderilor.
În funcţie de creşterea intervenită, este posibil ca întreprinderea să
necesite manageri profesionişti care urmează să aplice obiectivele
antreprenorului. Dacă întreprinderea se poate adapta mediului în schimbare şi
presiunilor concurenţiale, îşi poate continua existenţa în această etapă pentru un
timp mai lung.
În etapa de consolidare-pregătirea creşterii se accentuează caracterul
formal al structurii organizatorice. Dezvoltarea produselor şi serviciilor,
abordarea de noi pieţe vor exercita presiuni atât asupra resurselor manageriale,
cât şi a celor financiare, intervenind creşterea timpului acordat de antreprenor
coordonării activităţii manageriale, accentuarea descentralizării şi a folosirii
delegării de autoritate.

5
 Structurile manageriale se dezvoltă, trebuind să intervină din partea
Antreprenorului o abordare managerială profesionistă, ceea ce presupune
necesitatea aplicării cunoştinţelor manageriale, a tehnicilor și metodelor de
management. Această schimbare a stilului managerial al antreprenorului este
probabil cea mai importantă din ciclul de viaţă, reprezintă un moment de
răscruce pentru antreprenor, astfel încât acesta din urmă trebuie să-şi dilueze
treptat baza de putere în favoarea managementului profesionist dacă doreşte să
fie realizată creşterea.
 Managementul în faza de creştere
Cauza principală a eşecului creşterii o reprezintă neadaptarea stilului
managerial la noile condiţii. Atunci când se încearcă trecerea de la fazele
anterioare la cea de creştere rară nici o schimbare, întreprinderea se va confrunta
cu multe probleme concretizate în rezultatele slabe obţinute şi prin crizele care
au loc în organizaţie. Toate acestea indică nevoia de schimbare.
O dată cu apariţia structurilor manageriale profesioniste poate interveni o
criză managerială în condiţiile în care acestea nu se integrează în sistemul de
valori şi nu au un comportament cât mai apropiat de obiectivele antreprenorului.
Antreprenorul caută să sistematizeze procesele care au loc în întreprindere.
Aceasta conduce la următoarele schimbări în întreprindere:
- crearea unei structuri organizatorice funcţionale pentru a separa
activitatea de producţie de cea funcţională şi pentru a sprijini delegarea de
autoritate;
- desemnarea sarcinilor devine mai specializată;
- comunicările devin formale şi impersonale deoarece apare o structură
organizatorică formală30.
Creşterea conduce la apariţia a numeroase probleme de management.
Apare astfel nevoia de a crea o echipă managerială completă, care îmbină
aptitudinile manageriale de marketing, financiar-contabile şi tehnice. Acest nou
30
Sasu, C. Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pag. 77 și urm.

5
rol al Antreprenorului este tot mai diferit de rolul deţinut iniţial, în lansarea
întreprinderii. Totuşi, de regulă, întreprinderea în această etapă continuă să fie
dominată de întreprinzător. Dacă acesta reuşeşte să-şi realizeze în bune condiţii
rolul managerial, întreprinderea se poate transforma într-o întreprindere mare,
matură.
Antreprenorii care nu tolerează ideea de formalitate, asociată cu
întreprinderile mari, vor determina stoparea creşterii întreprinderii.
În această· etapă e interesant de observat că propriile calităţi ale
antreprenorului (nevoia de independenţă, stilul unipersonal şi generalist de
conducere), care i-au adus succesul în etapele de început, pot deveni propriile
obstacole în calea creşterii, în dezvoltarea structurilor manageriale, apărând
uneori o tendinţă inconştientă spre autodistrugerea întreprinderilor. Am putea
numi aceasta o criză de putere a antreprenorului, el atingându-şi propriile limite.
Dacă pentru primele etape ale modelului de creştere numărul întreprinderilor de
succes e mai mare, pentru faza de creştere şi maturitate numărul acestora este în
declin datorită faptului că managementul creşterii necesită mai multe deprinderi
manageriale.
În realitate, nu toate întreprinderile vor cunoaşte sau îşi vor dori creşterea.
Existenţa sau inexistenţa a patru factori fundamentali vor influenţa acest proces:
a. oportunitatea de creştere a întreprinderii;
b. motivaţia pentru creştere ca urmare a perceperii nevoilor de dezvoltare
a întreprinderii, influenţată direct de sistemul de valori al antreprenorului
(nevoia de realizări, aspiraţii);
c. capacitatea de a conduce creşterea de către antreprenor și de a crea
structuri manageriale;
d. dobândirea resurselor necesare creşterii.
Toate aceste elemente trebuie să fie prezente în mod simultan, din analiza
lor antreprenorul fundamentându-şi propria strategie de creştere.

5
 Consider că există o corelaţie negativă între mărimea şi vârsta
întreprinderii, pe de o parte, şi crearea ei, pe de altă parte. Cu cât vârsta firmei
creşte cu atât scade motivaţia pentru dezvoltare, ea fundamentându-şi, în
intervalul de timp de la înfiinţare, un anumit comportament. De asemenea, cu
cât dimensiunea ei este mai mare, cu atât e mai probabil că profiturile sunt
suficient de mari pentru a asigura un standard corespunzător de viaţă
antreprenorului. De foarte multe ori, când creşterea este posibilă, antreprenorul
îşi pune problema ritmului de creştere, a vitezei cu care aceasta să fie realizată.
Antreprenorii, fiind centraţi, în primul rând, pe procesul fructificării
oportunităţii, nu înţeleg riscurile care pot să apară în condiţiile creşterii prea
rapide a întreprinderii.
Există falsa concepţie în lumea întreprinderilor mici şi mijlocii conform
căreia creşterea prea rapidă ar însemna creşterea corespunzătoare a profitului
întreprinderilor. Creşterea nu e neapărat sinonimă cu mărirea profiturilor.
Costurile creşterii pot să se mărească mai rapid sau la fel de rapid cu creşterea
vânzărilor. Creşterea prea rapidă e însoţită de o întreagă serie de crize:
- criza fluxului de numerar şi instabilitatea financiară,
- criza managerială,
- criza pierderii controlului asupra întreprinderii.
În consecinţă, o creştere prea rapidă poate deveni cauza principală a
ameninţării sau chiar a dispariţiei întreprinderii. Trebuie aplicat un management
eficient al creşterii, în caz contrar dezvoltarea întreprinderii devenind
necontrolabilă. Este necesară evaluarea impactului creşterii asupra costurilor,
analizarea resurselor disponibile, previzionarea vânzărilor, a fluxului de numerar
şi a necesarului de capital.
Antreprenorul se confruntă cu alternativa profiturilor ridicate (de regulă
pe termen scurt) şi cea a sacrificării profitului pentru dezvoltare. De regulă,
Antreprenorul care are o viziune strategică acceptă diminuarea considerabilă a

5
profitabilităţii prezente pentru a investi în vederea viitoarelor profituri, cu
perspectivă pe termen lung.
Cei care nu dispun de o strategie preferă profitabilitatea imediată, chiar cu
riscul existenţei ei numai pe termen scurt.
Literatura de specialitate referitoare la managementul întreprinderilor
tratează aproape în exclusivitate managementul exercitat de antreprenori, rară să
se ţină seama că pe măsura creşterii dimensiunilor intervine o tranziţie de la
managerii-proprietari spre managerii-neproprietari, nefiind practic analizată o
componentă a managementului întreprinderilor.
În condiţiile creşterii întreprinderii, o cerinţă a succesului devine folosirea
managerilor profesionişti, ei constituind o resursă importantă pentru dezvoltarea
întreprinderii.
În literatura de specialitate se consideră că limita minimă a unei
întreprinderi pentru implicarea managerilor profesionişti este de 20 de lucrători.
Experienţa a arătat că numărul real de angajaţi care pot fi efectiv conduşi (norma
ierarhică) variază în funcţie de abilităţile antreprenorului capacitatea
subordonaţilor şi situaţia concretă care există31:
1. Abilităţile Antreprenorului
a) Calităţile manageriale ale acestuia. Cu cât acestea sunt mai mari, cu atât
norma de conducere va fi mai mare.
b) Nevoia de comunicări directe între întreprinzători şi angajaţi. Cu cât
această cerinţă este mai mare, cu atât mai puţini lucrători pot fi conduşi în mod
direct.
c) Stilul managerial folosit de întreprinzător. Cu cât stilul este mal
autocratic, cu atât norma ierarhică va fi mai mică. Dacă stilul este mal
democratic, aceasta va fi mai mare.
d) Măsura în care de1egarea de autoritate poate şi este efectiv realizată.

31
Scarborough şi Zimmer, 1989

5
 Cu cât folosirea delegării este mai mare, cu atât norma de conducere poate
fi mai largă.
2. Capacitatea subordonaţilor
a) Măsura în care angajaţii sunt pregătiţi în domeniul respectiv. Noii
angajaţi necesită o mai mare preocupare din partea managementului. În
consecinţă, cu cât necesarul de pregătire este mai mare, cu atât norma de
conducere este mai mică.
b) Atitudinea subordonaţilor. Cu cât angajaţii au o atitudine mai favorabilă
faţă de îndeplinirea obiectivelor întreprinderii şi faţă de întreprinzător, cu atât
norma de conducere va fi mai mare.
3. Situaţia concretă
a) Natura activităţii reprezintă un factor determinant al numărului de
angajaţi care pot fi efectiv conduşi. Activităţile complexe necesită o mai mare
interacţiune întreprinzător - angajat. Cu cât activitatea este mai complexă, cu
atât numărul de angajaţi care pot fi efectiv conduşi este mai mică.
b) Existenţa procedurilor standard de activitate, care sunt înţelese şi
aplicate, permite mărirea normei de conducere.
c) Dispersarea geografică a subordonaţilor. Cu cât aceasta este mai mare,
cu atât norma ierarhică este mai mică.
d) Numărul de schimbări care au loc şi necesarul de timp pentru aplicarea
lor. Cu cât numărul de schimbări necesare e mai mare, cu atât norma ierarhică va
fi mai mică.
Pot să apară conflicte între întreprinzător şi managerii profesionişti
datorită abordării manageriale diferite (de exemplu, încercarea acestora de a
folosi unele elemente de management strategic, metode de management etc.).
Există limite clare ale folosirii managerilor profesionişti de către întreprinzători
din cauza temerii că aceştia pot ameninţa poziţiile de autoritate deţinute de
întreprinzători.

6
 Pentru realizarea cu succes a creşterii întreprinderii trebuie să se
stabilească un echilibru între conceptele şi practicile Antreprenorului şi cele ale
managerilor în direcţia îmbunătăţirii activităţii. Un exemplu des întâlnit despre
acest gen de conflicte se referă la cele care apar între întreprinzători şi
consultanţii de contabilitate şi financiari ai întreprinderilor mici şi mijlocii din
economia de tranziţie.
Eforturile depuse de aceştia din urmă, pe de o parte, pentru convingerea
managerilor de lipsa de fundamentare economică a unor decizii, de necesitatea
unei riguroase evidenţe contabile şi atitudinea antreprenorului, pe de altă parte,
susţin ideea de mai sus. Pentru multe întreprinderi căutarea unor soluţii de
remediere a problemelor apare numai după ce simptomele crizei se manifestă.
Antreprenorii trebuie să dispună de variante de acţiune care să fie aplicate în
cadrul întreprinderii printr-un comportament activ.
 Etapa de maturitate
În această etapă întreprinderea, care între timp este posibil să fi ajuns la
stadiul de întreprindere mijlocie, înregistrează o creştere mai lentă. Totuşi, ea
continuă să fie preocupată de creştere, fiind important să-şi păstreze acelaşi
comportament de căutare şi de fructificare a oportunităţii.
Managementul se orientează pe analiza şi reducerea costurilor, realizarea
unei înalte productivităţi şi fundamentarea strategiilor. Deciziile sunt luate la
niveluri ierarhice superioare. Există o tendinţă spre un formalism puternic,
putând să apară chiar unele manifestări birocratice.
Controlul tinde să devină tot mai indirect prin aplicarea unor sisteme de
control, prin desemnarea unor angajaţi cu sarcini de control. Mediul intern tinde
să devină stabil.
Managementul e des centralizat, dispunând de experienţă, nemai
intervenind suprapunerea antreprenorul întreprindere din etapele anterioare.
Întreprinderea dispune acum de resurse financiare şi de personal pentru a se
angaja pe deplin în planificarea operaţională şi strategică, crescând. ponderea

6
atributului de planificare în munca managerială şi apărând tot mai multe
elemente de management strategic.
Natura problemelor pur manageriale devine evidentă o dată cu etapele
patru şi cinci. În celelalte etape abilitatea antreprenorului de a-şi îndeplini
prerogativele de proprietar contribuie decisiv la succesul întreprinderii.

3.4. Stilurile de conducere specifică antreprenorilor

În general, nu trebuie asociaţi un manager şi unantreprenor cu un singur
stil managerial. Un stil adecvat pentru un salariat poate fi total inadecvat pentru
un alt salariat. Clasificarea principală a stilurilor de conducere, din care derivă
celelalte, este cea în raport cu manifestarea autorităţii, distingându-se la extreme
stilul autocrat şi cel democrat.
 Stilul autocrat
Există o categorie de indivizi pentru care acest stil este potrivit - cei care
doresc să fie conduşi astfel şi cei care nu doresc, dar din punctul de vedere al
managementului acesta este stilul cel mai adecvat. Grupul celor care doresc
acest stil se compune din cei care au avut o educaţie severă, un mediu familial
dificil, precum şi cei care au avut superiori autocraţi în activităţile trecute.
Aceştia, de regulă, nu doresc să-şi asume responsabilitatea, trebuind să li se
explice detaliat sarcinile şi procedurile de lucru.
Folosirea acestui stil nu trebuie generalizată. În condiţiile în care nu este
justificată de calitatea salariaţilor, consecinţele se pot concretiza în creşterea
conflictelor interne, diminuarea iniţiativei personale, scăderea performanţei în
muncă. În cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii acest stil este des întâlnit.
Antreprenorii nu concep împărţirea atribuţiilor manageriale şi, chiar în condiţiile
în care întreprinderea va creşte, vor căuta să păstreze managementul
unipersonal.
 Stilul democrat

6
 Acesta oferă o viziune mai completă asupra rolului de lider. În acest caz
antreprenorul realizează că oamenii au personalitate şi sisteme motivaţionale
distincte şi că, prin metode adecvate, se poate obţine creşterea participării lor în
cadrul întreprinderii. Pentru aceasta Antreprenorul trebuie să ofere informaţii
continue asupra stării organizaţiei şi a schimbărilor intenţionate. Stilul
managerial se deplasează de la sistemul clasic de control, bazat pe recompense
şi sancţiuni, spre cel de respect faţă de angajat.
Stilul managerial are la bază întregul set de concepţii, aptitudini, atitudini,
personalitate, temperament ale managerului. Pentru a interveni o schimbare
trebuie modificate elementele de mai sus, ceea ce constituie un proces dificil.
Chiar în condiţiile recunoaşterii necesităţii schimbării, practicile şi
comportamentele existente de mai mult timp la nivelul antreprenorului şi al
întreprinderii sunt cu greu înlocuite. De exemplu, să considerăm cazul unei
întreprinderi mici în care antreprenorul exercită un stil managerial autocrat.
Subordonaţii se dezvoltă într-un mediu în care acceptă şi chiar consideră normal
controlul direct exercitat pentru fiecare aspect al activităţii întreprinderii.
O dată cu creşterea firmei şi apariţia managementului profesionist, poate
fi dificil pentru angajaţi să schimbe structurile de dependenţă totală faţă de
manageri şi, în acelaşi timp, să realizeze o implicare şi o responsabilitate mai
mari.
Stilurile de conducere sunt clasificate şi după alte criterii. Astfel o
clasificare după criteriile: relaţii şi contacte, executarea sarcinilor şi randament
evidenţiază următoarele opt tipuri de stiluri de conducere, cărora le corespund
opt tipuri de manageri32:
1. altruistul (misionarul), interesat de relaţiile umane în special;
2. delăsătorul sau negativul, cu slabe caracteristici de manager;
3. autocratul, preocupat numai de sarcini;

32
Sasu, C. Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pag. 161.

6
 4. ezitantul, preocupat de sarcini şi contacte, cu interes scăzut pentru
rezultate;
5. promotorul, atras de randament şi activitate, preocupat de relaţiile
umane;
6. birocratul, care se ocupă de randament în cadrul unor reguli rigide;
7. autocratul bine intenţionat, care lasă la o parte relaţiile cu oamenii în
favoarea realizării sarcinilor şi obţinerii unui randament crescut;
8. realizatorul sau managerul adevărat.
Existenţa unor legături strânse între comportamentul managerilor şi modul
în care aceştia valorifică în actele decizionale informaţiile a permis constituirea
unei tipologii a managerilor în funcţie de aria deciziilor, pe de o parte, şi
volumul de informaţii, pe de altă parte.
La baza unui proces de conducere eficient, alături de componenţa
factorilor decidenţi, un loc important îl au informaţiile al căror volum şi calitate
trebuie să fie corelate cu nivelul de responsabilitate a managerilor. Lipsa sau
excesul de informaţii sunt la fel de neindicate pentru un proces managerial
raţional. Întregul domeniu cuprins între poziţiile managerilor dispuşi la risc şi al
celor prudenţi prezintă interes cu condiţia unei deplasări treptate spre poziţia
managerilor echilibraţi.
BIBLIOGRAFIE

 Andronic B., Performanţa firmei, Editura Polirom, Iasi, 2000.

 Armstrong M. – ”Cum să fii un manager și mai bun: Manualul
complet de tehnici dovedite și aptitudini manageriale”, Editura
Meteor Press, București, 2007.
 Bostan I. şi al., Introducere în teoria si practica auditului intern,
Editura Universitas XXI, Iaşi, 2004.

6
 Cobzaru I., Relaţii economice internaţionale, Editura Economică,
Bucureşti, 2000.
 Dumitraşcu V., Firma flexibilă, Editura Cantes, Iasi, 2000.
 Dumitraşcu V., Reţeaua creatoare, Editura Economică, Bucureşti,
2001.
 Dumitraşcu V., Dumitraşcu R., Deriva managementului, Editura
Sedcom Libris, Iaşi, 2004.
 Dumitraşcu V., Dumitraşcu R., Sfidarea complexităţii, Editura
Sedcom Libris, Iaşi, 2004.
 Dumitraşcu V., Dumitraşcu R., Deriva managementului, Editura
Sedcom Libris, Iaşi, 2004.
 Niculescu N. G., Noua Economie social-liberală. Opţiunea
României, Editura Junimea, Iaşi, 2003.
 Niculescu N. G., Adumitrăcesei I. D., Economia reală la o răscruce
istorică. Premise. Imperative. Posibilităţi, Editura Junimea, Iaşi,
2003.
 Niculescu N. G., Adumitrăcesei I. D., De la maximizarea profitului
la tripla eficienţă, Editura Junimea, Iaşi, 2004.
 Paraschiv Vagu, Ion Stegăroiu – Lideriatul, de la teorie la practică,
Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2006.
 Puiu A., Management- analize şi studii comparative, Editura
Independenţa Economică, Piteşti, 2007.
 Romanescu M., Tănăsoiu G. - Management, Editura Universitaria,
Craiova, 2006.
 Romanescu M., Tănăsoiu G. - Managementul afacerilor pentru
uzul studentilor , Editura Academica Brâncuşi, Tg-Jiu, 2006.
 Sasu, C. Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi,
2003.

6
 Sasu, C., Bernier R., Enciclopedia întreprinzătorului, Editura
Economica, Bucureşti, 2006.
 Sasu, C., Managementul micilor afaceri, Editura Sanvialy, Iaşi,
2008.
 Sasu, C., Tainele reuşitei în micile afaceri, Editura Sanvialy, Iaşi,
2007.
 Tănăsoiu Georgiana Lavinia – Antreprenoriat, pentru uzul
studenților, Editura Academică Brâncuși,Tg-Jiu, 2009.