Structura proiectului (sarcinii individuale) pentru evaluarea reușitei curente la

disciplina Marketing strategic

Sarcina: de efectuat analiza strategică a situației unei întreprinderi și de

elaborat strategia de dezvoltare, precum și strategiile concurențiale și de
marketing, respectând metodologia planificării strategice de marketing.

N Structura proiectului Baremul de Notă

d/o apreciere specială
(puncte)

1. De formulat misiunea, obiectivele strategice ; 1

2. Studierea cererii , ofertei si a structurii pietei 2

De definit opțiunile strategice ale
întreprinderii (organizației) –segmentele de
piață țintă.
3. Analiza SWOT a întreprinderii 2
4. Studierea mediului concurential și a situatiei 3
intreprinderii în cadrul pietei cu ajutorul
modelelor matriceale -3 modele la alegere. De
argumentat strategiile de dezvoltare rezultate
din modele
5. Selectarea și argumentarea strategiilor 2
concurențiale și în domeniul mixului de
marketing aplicabile la întreprinderea
analizată

Total 10

1
 Tema 3: Instrumente, modele şi metode de analiză strategică a
situaţiei (poziției competitive a firmei) firmei în mediul concurențial

1. Auditul strategic de marketing

2. Analiza SWOT
3. Modele matriciale de analiză a poziţiei competitive a firmelor

1. Auditul strategic de marketing

McDonald defineşte auditul ca: “o recapitulare şi o evaluare sistematică, critică

şi nepărtinitoare a mediului în care operează compania şi a activităţilor acesteia”.
Totodată, auditul de marketing este o parte componentă a auditului de management,
care
analizează mediul şi activităţile de marketing desfăşurate de organizaţie.
Prin audit de marketing se înţelege verificarea sistematică şi obiectivă
(nepartinitoare) a activităţii firmei, strategiilor acesteea, tuturor componentelor
mediului, intern si extern în vederea identificării oportunutăţilor şi ameninţărilor,
atuurilor si deficiențelor în scopul adaptării adecvate mediu și schimbările acestuia.
Prin intermediul auditului de marketing întreprinderea poate cunoaşte mediul
în care îşi desfăşoară activitatea, oportunităţile şi primejdiile oferite de acesta,
precum şi propriile sale atuuri sau slăbiciuni, ceea ce-i va permite rezolvarea
problemelor cu care se confruntă.
Pornind de la aceste definiţii, se observă că un audit se structurează pe două părţi
în funcţie de variabilele cu care operează:

 Auditul extern - se referă la identificarea tendinţelor favorabile şi

nefavorabile dezvoltării afacerii în mediul economic, politic, socio-cultural,
natural sau ecologic, demografic, tehnologic şi micromediul de marketing
(furnizori, intermediari, concurenţi, organizaţii publice, clienţi).

 Audit intern se poate axa pe una sau mai multe direcţii, acoperind întreg
lanţul de valori (definit de Porter), care include sistemul de aprovizionare la
întreprindere, sistemul de planificare şi control, sistemul comunicaţional,
procesul de fabricaţie, disponibilitate, de comercializare şi depozitare,
sistemul logistic, managementul întreprinderii, infrastructura firmei,
dezvoltarea tehnologică, sistemul de cercetare-dezvoltare a produselor etc..

Principalele aspecte care pot fi urmărite în cadrul unui audit de marketing sunt următoarele:
Audit extern
1. Macromediul
a.) mediul economic:
- inflaţie, şomaj, preţuri, puterea
de cumpărare a populaţiei,
evoluţia PNB, rata dobânzii,
investiţii de capital, costul
materiilor prime şi energiei;
b.) mediul politico-legislativ:
Audit intern
1. Variabilele controlabile
- vânzările totale, structura
vânzărilor totale pe produse, pe
grupe de consumatori, pe zone,
cota de piaţă, cota relativă de
piaţă, etc.
2. Obiectivele, strategiile şi tacticile de
marketing
2
 - legislaţia economică, taxe şi
impozite, protecţia cosumatorului,
reglementări privind concurenţa,
investiţii, subvenţionări etc.
c.) mediul socio-cultural:
- nivelul de educaţie, stilul de viaţă,
structura populaţiei, distribuţia
teritorială a populaţiei,
mobilitatea socială etc.
d.) mediul tehnologic:
- noi tehnologii descoperite,
invenţii, inovaţii etc.
2. Piaţa
a.) caracteristici de piaţă:
- capacitatea efectivă şi potenţială a
pieţei, dinamismul pieţei,
localizarea pieţei etc.
b.) cererea pieţei:
- segmente de piaţă, nevoile acestor
segmente de piaţă,
comportamentul de cumpărare şi
consum, elasticitatea cererii în
raport cu preţul, fidelitatea faţă de
marcă etc.
c.) oferta pieţei:
- game de produse, caracteristicile
tangibile şi intangibile ale
produselor, ritmul de înnoire al
ofertei, furnizori interni şi externi,
canale de distribuţie utilizate,
forme de comunicaţie folosite etc.
3. Concurenţa
a.) principalii concurenţi:
- concurenţa directă şi indirectă,
cotele lor de piaţă, structura lor de
marketing, punctele forte şi slabe,
bariere de intrare pe piaţă pentru
noii concurenţi, fuziuni şi
achiziţii etc.
b.) profitabilitatea ramurii:
- performanţele concurenţilor
direcţi, structura costurilor de
produse, investiţii etc
Adaptare după V. Balaure
Auditul structurii organizatorice se referă la identificarea eficienţei structurii
organizaţionale, responsabilităților; se analizează coordonarea interfuncţională.
- obiective de marketing, strategii
şi tactici referitoare la mixul de
marketing: calitatea produselor,
linii de produse, preţuri,
distribuţie, vânzare, publicitate,
promovarea vânzării, relaţii
publice etc.
3. Organizarea activităţii de
marketing
- tipuri de structuri organizatorice,
colaborarea şi comunicarea
compartimentului de marketing
cu celelalte compartimente,
atribuţiile compartimentului de
marketing etc.
4. Planificarea şi controlul activităţii
de
marketing
- eficienţa sistemului de
planificare, îndeplinirea
obiectivelor de marketing,
mecanisme de evaluare şi control
a activităţii de marketing etc.
5. Sistemul informaţional de
marketing
- utilizarea informaţiilor pentru
fundamentarea deciziilor de
marketing, disponibilitatea
informaţiilor de marketing,
capacitatea de asigurare a unor
informaţii corecte, actuale,
relevante etc.
3
 Auditul strategy iei de marketing scoate în evidenţă dacă au fost corect stabilite
obiectivele corespunztoare mediului, segmentului de piaţă ţintă şi sunt alese
instrumentele şi elementele corespunzătoare obiectivelor, sistemului pieţei.

Auditul productivitățiii de marketing se referă la:

- eficienţa acţiunilor promoţionale;
- rentabilitatea canalelor de distribuţie;
- rentabilitatea produselor;
- profitabilitatea segmentelor de piaţă.
- Etc.
De regulă, întreprinderile care înţeleg necesitatea cunoaşterii mediului în care îşi
desfăşoară activitatea, precum şi a resurselor interne folosite, realizează în fiecare
an un audit de marketing pentru a-şi analiza situaţia. Auditul poate fi realizat chiar
de către întreprindere, cu forţe proprii, ori prin apelarea la un consultant extern sau
firmă de consultanţă sau printr-o variantă mixtă, constituită din reprezentanţii
proprii şi consultanţi externi. În situaţia în care se recurge la varianta folosirii unor
consultanţi externi există avantajul obţinerii unui rezultat obiectiv al auditului, iar
ca dezavantaje pot apărea costul ridicat, dificultatea înţelegerii din partea
consultanţilor a unor probleme de mediu intern etc.

3. Modele matriciale de analiză a poziţiei competitive a firmelor

Pentru a analiza situația unei întreprinderi în mediul concurenţial se folosesc mai

multe metode şi modele:
1. Modelul lui Ansoff, denumit şi modelul de expansiune produs-piaţă
(1965), are în vedere patru variante strategice, dezvoltate pe baza situaţiei
pieţei de referinţă şi a portofoliului de produse al întreprinderii. Acest
model analizează posibilităţile strategice în funcţie de produsele curente
(actuale) care acţionează pe pieţele curente (actuale), fiind un instrument
util pentru identificarea posibilelor strategii, pentru reducerea decalajului
între obiectivele propuse şi cele atinse.
Utilitatea reală a acestui model este justificată şi prin faptul că permite o abordare
unitară a cuplului produs-piaţă, astfel încât întreprinderea poate să analizeze nivelul
competitivităţii sale. Problema care trebuie rezolvată va fi, însă, “detectarea” acelor
cupluri piaţă-produs care sunt într-adevăr atractive pentru întreprindere, în termeni
de profitabilitate şi eficienţă, şi care merită să fie dezvoltate prin operaţionalizarea
unor strategii corespunzătoare.

4
 Astfel, strategiile posibile de adoptat de către o întreprindere conform acestui
model pot fi următoarele:
- strategia de penetrare a pieţei, care constă în creşterea volumului unui
produs curent pe o piaţă curentă prin utilizarea eficientă a unor activităţi de
marketing legate de distribuţie şi promovare. Se urmăreşte influenţarea
cumpărătorilor actuali ai produsului prin creşterea cantităţii consumate,
creşterea frecvenţei de utilizare a produsului. De exemplu, pe o piaţă aflată în
creştere această strategie poate fi realizată prin creşterea cheltuielilor
promoţionale necesare convingerii clienţilor potenţiali de a cumpăra produsul
respectiv. Pe o piaţă saturată, vânzările suplimentare pot fi generate numai ca
rezultat al creşterii cotei de piaţă.
- strategia de dezvoltare a pieţei, care constă în pătrunderea produselor
curente pe noi pieţe de desfacere, ceea ce presupune găsirea unor noi
segmente de consumatori. Această strategie nu garantează totuşi
profitabilitatea întreprinderii pe termen lung, mai ales în condiţiile în care
apar barierele la intrare (ca de exemplu loialitatea faţă de un anumit
distribuitor).
- strategia de dezvoltare a produsului, presupune creşterea volumului
vânzărilor prin îmbunătăţirea produsului curent sau crearea unui nou produs
pentru piaţa curentă. Dar, această strategie presupune existenţa unor costuri
suplimentare legate de cercetarea şi dezvoltarea noilor produse, precum şi
cheltuieli de lansare.
- strategia de diversificare, presupune introducerea de noi produse pe noi
pieţe, existând posibilitatea optării pentru o diversificare orizontală, verticală
sau laterală.Această strategie necesită o cunoaştere foarte bună a nevoilor
consumatorilor, precum şi descoperirea unor oportunităţi de piaţă care să
justifice diversificarea activităţilor firmei.

2. Modelul Boston Consulting Group, cunoscut şi sub numele de matricea

BCG- I sau matricea creştere-cotă de piaţă, a fost elaborat de o firmă
americană de consultanţă managerială având acelaşi nume. Cu ajutorul
acestei matrice se grupează activităţile (produsele) existente în portofoliul
unei întreprinderi în patru categorii, în funcţie de două criterii:

5
- rata de creştere a pieţei activităţii (produsului). Ca prag de diferenţiere s-a
considerat valoarea de 10% care distinge o piaţă aflată în creştere rapidă şi una
aflată în creştere lentă, stagnare sau scădere.
- cota relativă de piaţă deţinută de o întreprindere în cadrul pieţei respective. Ca
prag de diferenţere s-a considerat valoarea 1, care diferenţiază produsele lider
de cele non-lider ale întreprinderii.

- “Dileme” sunt produse care acţionează pe o piaţă aflată în creştere rapidă, dar
ele nereuşind să ocupe o poziţie de lider. Aceste produse necesită lichidităţi,
ele contribuie la dezvoltarea întreprinderii, deşi evoluţia lor este incertă.
Există o similitudine între poziţia ocupată de un produs în cadrul acestei
matrice şi etapele din ciclul de viaţă al produselor. Astfel, “dilemele” vor fi
produse aflate în faza de lansare, când încă nu se ştie sigur dacă vor constitui
un succes sau nu.
- “Vedetele” reprezintă produse ce acţionează pe o piaţă aflată în creştere
rapidă, ele deţinând poziţia de lider. Ca urmare, contribuie la creşterea cifrei
de afacere a întreprinderii, precum şi la îmbunătăţirea imaginii acesteia. De
regulă, un produs aflat în faza de creştere se plasează în acest cadran.
- “Vacile de muls” reprezintă produse care ocupă o poziţie de lider pe o piaţă
aflată într-o creştere lentă, stagnare sau chiar în declin. Aceste produse sunt
valori certe ale întreprinderii, în sensul că ele aduc profituri şi furnizează
lichidităţi pentru finanţarea celorlalte produse situate în alte cadrane. Un
produs aflat în faza de maturitate se poate situa în acest cadran.
- “Pietrele de moară” sunt produse aflate pe o piaţă în creştere lentă, stagnare
sau declin şi care nu reuşesc să deţină poziţia de lider. Ele nu contribuie la
obţinerea profitului întreprinderii şi nici la îmbunătăţirea imaginii acesteia.
Deoarece necesită lichidităţi, se pune problema menţinerii lor sau
abandonării, dar numai după o analiză riguroasă a tuturor aspectelor
economico-financiare (de exemplu ponderea lor în totalul cifrei de afaceri a
întreprinderii). De regulă, un produs aflat în faza de declin se situează în
acest cadran.

3. Matricea BCG II, realizează un diagnostic al pieţelor industriale în

funcţie de două criterii:
- numărul avantajelor concurenţiale;
- mărimea avantajului concurenţial.

6
 Avantajele concurenţiale reprezintă atuurile pe care întreprinderea le poate avea
faţă de concurenţii săi. De exemplu: calitatea produselor, design-ul, ambalajul,
tehnologia, notorietatea mărcii, reţeaua de distribuţie, service-ul, eficienţa
activităţilor promoţionale etc.

Astfel, matricea BCG II permite clasificarea pieţelor în patru categorii, precum

şi indicarea unor strategii de urmat după cum urmează:
- pieţele specializate reprezintă domenii de activitate caracterizate printr-un
număr mare de avantaje, precum şi printr-un volum mare al profitului pentru
fiecare avantaj. Pe aceste pieţe se recomandă aplicarea unei strategii de
menţinere a poziţiei şi de eliminare a concurenţei prin reducerea costurilor
(exemplu: piaţa produselor farmaceutice).
- pieţele fragmentate se caracterizează printr-un număr mare de avantaje
concurenţiale, dar cu un volum al profitului mic pentru fiecare avantaj în
parte. Se recomandă o strategie de diferenţiere (exemplu: piaţa serviciilor
turistice).
- pieţele în impas se caracterizează atât printr-un număr mic de avantaje
concurenţiale, cât şi prin volumul mic al profitului obţinut, ceea ce reflectă o
situaţie concurenţială foarte dură. Strategia recomandată este de restrângere a
activităţii (exemplu: piaţa siderurgică).
- pieţele de volum permit obţinerea unui număr redus de avantaje
concurenţiale, dar de volum mare, ceea ce permite întreprinderii să adopte o
strategie de creştere a volumului desfacerii (exemplu: piaţa autoturismelor).

4. Matricea General Electric (McKinsey), denumită şi matricea

multifactorială a portofoliului, a fost dezvoltată de către firma de
consultanţă McKinsey în colaborare cu firma General Electric, permiţând
analiza portofoliului întreprinderii. De acestă dată sunt utilizaţi doi
indicatori sintetici, atractivitatea pieţei şi forţa competiţională a
întreprinderii, care au fost definiţi prin luarea în considerare a unui număr
mare de factori.
De exemplu, pentru a determina atractivitatea pieţei pot fi folosiţi următorii
factori:
- mărimea pieţei;
- rata anuală de creştere a pieţei;

7
 - limita profitului stabilit anterior;
- intensitatea concurenţei;
- cerinţe de ordin tehnologic;
- impactul asupra mediului social, politic, legislativ.
Pentru determinarea forţei competiţionale a întreprinderii se folosesc următorii
factori:
- cota de piaţă;
- creşterea cotei de piaţă;
- capacitatea productivă;
- costurile unitare;
- resursele materiale;
- calitatea produselor;
- notorietatea mărcii;
- eficienţa activităţii de promovare a produselor;
- performanţa activităţii de cercetare-dezvoltare;
- şi alţii.
În funcţie de aceşti doi indicatori, produsele întreprinderii pot fi plasate în cadrul
unei matrice cu nouă cadrane, utilizându-se nişte cercuri a căror arie este
proporţională cu volumul vânzărilor produsului respectiv. În interiorul acestor
cercuri se pot marca şi cotele de piaţă ale produselor întreprinderii. Pentru fiecare
poziţie ocupată în cadrul matricei, întreprinderea poate adopta o anumită strategie.

- Strategia protejării poziţiei (învingător 1) este recomandată în situaţia în

care atât atractivitatea pieţei, cât şi forţa competitivă a întreprinderii este
ridicată, impunându-se:
 investiţii de creştere în ritm maxim posibil;
 concentrarea eforturilor pe menţinerea potenţialului actual.
- Strategia investiţiilor de dezvoltare (învingător 2)se recomandă în situaţia
unei atractivităţi ridicate a pieţei şi o forţă competitivă medie a întreprinderii,
concretizându-se în:
 atacul liderului;
 dezvoltarea selectivă pe baza potenţialului acumulat;
 întărirea punctelor slabe.

8
- Strategia dezvoltării selective (învingător 3) se recomandă atunci când
atractivitatea pieţei este ridicată, iar forţa competitivă a întreprinderii este
scăzută, concretizându-se în:
 specializarea în funcţie de potenţialul disponibil;
 căutarea unor modalităţi de depăşire a slăbiciunilor;
 retragerea în situaţii în care nu apar semne de creştere.
- Strategia dezvoltării selective (afacere dubioasă) presupune:
 investiţii majore în cadrul segmentelor cele mai atractive;
 dezvoltarea capacităţii de a contracara concurenţa.
- Strategia de selectivitate/obţinerea de beneficii (afacere medie) se poate
aplica în condiţii de atractivitate şi forţă competiţională medie, fiind concretizată
în:
 protecţia programelor existente;
 concentrarea investiţiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicată şi
risc scăzut.
- Strategia de extindere limitată sau fructificare (învins 1) presupune ca
atractivitatea pieţei să fie medie iar forţa competiţională a întreprinderii scăzută,
impunându-se în acest caz:
 găsirea unor modalităţi de extindere fără riscuri majore;
 reducerea investiţiilor.
- Strategia de protejare şi reorientare (producător de profit) poate fi adoptată
în situaţia unei atractivităţi scăzute a pieţei şi o forţă competiţională ridicătă a
întreprinderii, concretizându-se în:
 obţinerea de beneficii pe termen scurt;
 concentrarea pe segmentele atractive;
 apărarea punctelor forte.
- Strategia obţinerii de beneficii (învins 2) presupune ca atractivitatea pieţei să
fie scăzută, iar forţa competiţională medie, întreprinderea optând pentru:
 protejarea poziţiei în cadrul segmentelor cele mai profitabile;
 actualizarea gamei de produse;
 reducerea investiţiilor.
- Strategia de eliminare (învins 3 ) presupune ca ambii indicatori să aibă valori
scăzute, ceea ce determină întreprinderea să se concentreze pe:
 vânzări în momentul în care se poate obţine preţul cel mai bun;
 reducerea costurilor fixe şi evitarea altor investiţii.
(Adaptare după Philip Kotler – Op. cit. – p.116)
Avantajele matricei General Electric constau în faptul că situaţia întreprinderii şi
evoluţia pieţei sunt evidenţiaţi prin mai mulţi indicatori, ceea ce contribuie la
obţinerea unor rezultate mai nuanţate. Ca dezavantaje, numărul mare de atribute
care definesc cei doi indicatori compoziţi, precum şi recurgerea la aprecierea
subiectivă a unor specialişti care utilizează aceşti indicatori.

5. Matricea Arthur D. Little sau modelul ADL, ajută întreprinderea să-şi

stabilească o strategie de piaţă în funcţie de două criterii: poziţia
concurenţială a întreprinderii şi maturitatea industriei, în acest caz

9
 conceptul de ciclu de viaţă al unui produs fiind extins asupra unei
industrii.
Poziţia concurenţială a întreprinderii poate fi apreciată în funcţie de mai mulţi
factori, referitori la aprovizionare, producţie, comercializare, personal etc. Astfel,
întreprinderea poate să se găsească în următoare situaţii:
 poziţie dominantă, întreprinderea deţine o superioritate în faţa concurenţilor
sau o poziţie de monopol;
 poziţie puternică, întreprinderea deţine câteva atuuri importante;
 poziţie favorabilă, întreprinderea se află la egalitate cu alţi concurenţi în
privinţa atuurilor deţinute;
 poziţie defavorabilă, întreprinderea nu reuşeşte să deţină elemente cheie de
succes;
 poziţie slabă, întreprinderea rezistă cu greu pe piaţă, neavând factori de
succes.
 Poziție neviabilă- inregistrează indicatori negativi.
Maturitatea industriei se poate aprecia în funcţie de factori ca:
 rata de creştere;
 potenţialul de creştere;
 gama de produse;
 numărul de concurenţi;
 fidelitatea consumatorilor;
 distribuţia segmentelor de piaţă între concurenţi;
 bariere de intrare pe piaţă;
 tehnologie.
În urma analizei acestor factori vor exista patru situaţii referitoare la maturitatea
industriei
(faze ale ciclului de viaţă):
 lansare, apariţia unui produs nou pe piaţă;
 creşterea, piaţa se dezvoltă rapid, produsul fiind acceptat în consum;
 maturitate, produsul este consumat de un număr mare de consumatori;
 declin, consumatorii se orientează spre alte produse similare ale concurenţei.
Modelul ADL permite alegerea unei strategii de piaţă în funcţie de fiecare din
cele douăzeci de poziţii (cadrane) rezultate în urma stabilirii celor două criterii:
poziţia concurenţială şi maturitatea industriei.

10
 Deşi matricea ADL oferă o evaluare mai complexă a poziţie deţinută de o
întreprindere, tocmai această complexitate dată de natura analizei
multidimensionale se constituie într-un dezavantaj.

2. Analiza SWOT ca instrument de conducere strategică a competitivității

firmelor firmelor

În esenţă, analiza SWOT reprezintă o sinteză a auditului de marketing

referitoare la punctele forte şi slabe ale întreprinderii, precum şi la oportunităţile şi
ameninţările mediului extern. Denumirea de SWOT provine de la iniţialele
cuvintelor din limba engleză: Strengths (puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni),
Opportunities (oportunităţi) şi Threats (ameninţări).
Analiza SWOT este o metodă modernă care presupune evaluarea oportunităţilor
şi ameninţărilor mediului cu ajutorul unei scale cu 8 trepte de la 1 la 9 aprecierea
maximă. La evaluare participă nu mai puţin de 10 experţi şi rezultatele medii
obţinute pe eşantionse inserează respective în în matricea oportunităţilor sau
riscurilor.
Matricea oportunităţilor
Cadranul 1 şi 3 – sunt oportunităţi care trebuie
atractivitatea oportunităţii

1 2 urmărite şi în
caz dacă creşte
atractivitatea
4 3 sau
probabilitatea
apariţiilor
probabilitatea firma trebuie
apariției să elaboreze
strategii pentru
a le valorifica.
Cadranul 2 – sunt oportunităţi majore care trebuie valorificate în primul rînd şi
firma rapid trebuie să se orienteze spre
piaţă şi să iniţieze acţiuni de marketing.

11
 Cadranul 4 – sunt oportunităţi care la moment nu prezintă interes deoarece
probabilitatea apariţiei şi atractivitatea este
scăzută.

Matricea ameninţărilor
Cadranul 1 şi 3 –trebuie urmărite şi în caz dacă
seriozitatea ameninţării

1 2 poziţia lor este aproape de cadranul 2 firma trebuie să

iniţieze acţiuni.
Cadranul 2 amaninţările sunt majore firma trebuie să
4 3 elaboreze strategii de contracarare a concurenţei, de
micşorare a efectelor negative a mediului extern
asupra activităţii firmei.
probabilitatea Cadranul 4 ameninţările nu prezintă pericol.
apariției

Analiza SWOT trebuie să cuprindă analiza mediului extern şi analiza

mediului intern.
Analiza mediului extern presupune investigarea componentelor referitoare la
macromediul (mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul
politic, mediul cultural, mediul instituţional, mediul natural) şi micromediul
întreprinderii (furnizori, prestatori de servicii, clienţi, concurenţi, organisme
publice).
În cadrul analizei mediului extern se vor evidenţia oportunităţile şi ameninţările
potenţiale.
Philip Kotler defineşte oportunitatea ca fiind “un segment de piaţă caracterizat
printr-o anumită nevoie, pe care firma poate desfăşura o activitate profitabilă”, în
timp ce o ameninţare “o piedică apărută ca urmare a unei tendinţe sau a unei
evoluţii nefavorabile a mediului care, în absenţa unei acţiuni de piaţă defensive, ar
duce la deteriorarea vânzărilor sau profiturilor”.

12
Ca oportunităţi potenţiale pot apărea:
- creşterea rapidă a pieţei;
- posibilitatea de extindere a gamei de prod.
sau serv.
- apariţia unor noi pieţe;
- existenţa cererii de noi produse sau servicii;
- concurenţa;
Ca ameninţări pot apărea:
- schimbări ale nevoilor consumatorilor;
- schimbările preferinţelor consumat.;
- stagnarea sau recesiunea pieţei;
- intrarea unor noi competitori pe piaţă;
- adoptarea unor legi restrictive;
13
 În cadrul analizei mediului intern se identifică resursele proprii ale întreprinderii, ceea
ce îi va permite evaluarea punctelor forte şi slabe.
Ca puncte forte ale întreprinderii pot exista:
 resurse financiare disponibile;
 posibilitatea de a realiza economii de scară;
 deţinerea poziţiei de lider pe piaţă;
 existenţa unei imagini favorabile a întreprinderii în rândul consumatorilor;
 abilitatea în domeniul inovării de produse sau tehnologii;
 capacitatea de producţie;
 competenţa managerială;
 competenţa în domeniul clienţilor interni;

Ca puncte slabe ale întreprinderii pot exista:

 lipsa unor competenţe în domeniul calităţii produselor (serviciilor), cercetării
dezvoltării, pregătirii personalului, managerial etc.;
 pierderea unei poziţii competitive;
 inexistenţa unui sistem de planificare strategică;

Analiza SWOT reprezintă un element important al marketingului strategic, care

permite întreprinderii să adopte o anumită strategie evaluând atuurile şi slăbiciunile
proprii şi oportunităţile şi primejdiile din mediu. Astfel întreprinderea poate recurge la
patru tipuri de strategii corespunzătoare analizei SWOT.

 Strategiile ofensive sunt cele care încearcă să frunctifice atât atuurile întreprinderii,
cât şi oportunităţile oferite de mediul extern.
 Strategiile defensive permit intreprinderii să evite ameninţările din mediul extern
în situaţia în care ea deţine numeroase puncte slabe.
 Strategiile de reorientare utilizează oportunităţile oferite de mediul extern pentru
ca întreprinderea să-şi poată depăşi punctele slabe.
 Strategiile de diversificare permit întreprinderii să-şi fructifice avantajele chiar în
ituaţia existenţei unei primejdii din mediul extern.

14
 Tema 4: Poziția strategică a firmei și strategii concurenţiale ale firmelor
1. Cercetarea mediului concurenţial. Strategii concurenţiale
2. Strategii concurenţiale ale Leaderi-lor
3. Strategii concurenţialeale chelengerilor, imitatorilor şi firmelor mici

1. Analiza ramurii economice. Modelul structurii industriale

ÎÎncepââ nd din ânii '60 şi pââ nâă lâ mijlocul deceniului 9, teoriâ economicâă susţineâ câă
mediul extern este fâctorul principâl de âvut îân vedere lâ formulâreâ strâtegiilor de
âfâceri. Drept rezultât, âtenţiâ ânâliştilor economici s-â focâlizât âsuprâ râmurilor
economice iâr observâţiile ce s-âu dovedit vâlâbile pentru toâte industriile âu fost
grupâte îântr-un corp teoretic comun denumit Teoria structurii industriale (engl.
"Îndustriâl Orgânizâtion Theory"). ÎÎn construcţiâ ei se porneşte de lâ 3 premise
simplificâtoâre ce fâc posibilâă modelâreâ mâtemâticâă â comportâmentului firmelor,
şi ânume:
1. mediul extern, îândeosebi structurâ râmurii şi comportâmentul concurenţilor,
exercitâă presiuni şi constrââ ngeri âsuprâ âcţiunilor şi performânţelor unei firme,
2. toâte firmele dintr-o râmurâă dispun de resurse similâre,
3. resursele folosite pentru âplicâreâ strâtegiilor sunt foârte mobile, âdicâă pot fi
copiâte cu uşurinţâă âstfel câă orice diferenţire îântre firme este posibilâă doâr pe
termen foârte scurt.
Avââ nd îân vedere premisâ câă firmele âu resurse âsemâă nâă toâre sâu câre pot fi copiâte
foârte uşor, îânseâmnâă câă performânţele superioâre pot fi âtinse doâr prin
identificâreâ unei râmuri cu un potenţiâl ridicât şi folosire unei strâtegii âdâptâte
cârâcteristicilor ei structurâle. ÎÎntr-o prezentâre concentrâtâă , modelul SÎ îâmbrâcâă
formâ din figurâ 1.
Dupâă cum se observâă , punctul de plecâre îâl constituie condiţiile fundâmentâle âle
cererii şi ofertei industriei ânâlizâte. ÎÎn funcţie de âceste condiţii se cristâlizeâzâă
structurâ râmurii, câre lâ rââ ndul ei vâ influenţâ comportâmentul firmelor. De
comportâmentul firmelor componente depind performânţele pe câre le vor obţine,
performânţe cârâcteristice de âltfel fiecâă rei râmuri îân pârte.

15
 C O N D IT II F U N D A M E N T A L E

O FERTA :
d is p o n i b il it a t e a m a t e r i il o r p r im e
t e h n o lo g ii d e f a b r ic a t ie
d u r a b ilit a t e a p r o d u s u lu i
v a lo a r e a p r o d u s u lu i
s in d ic a li z a r e a p r o d u c a t o r ilo r
CERERE:
e la s t ic i t a t e a c e r e r i i f a t a d e p r e t
v it e z a d e c r e s t e r e a p ie t e i
e x i s t e n t a p r o d u s e l o r s u b s it u ie n t e
t ip u l d e c iz i e i d e c u m p a r a r e
f lu c t u a t ii le t e m p o r a le a le c e r e r ii

S T R U C T U R A R A M U R II
n u m a r u l s i m a r im e a f ir m e l o r
e x t in d e r e a t e r i t o r i a l a a c o n c u r e n t e i
g r a d u l d e d if e r e n t ie r e a m a r c ilo r
s t r u c t u r a c o s t u r ilo r
in t e g r a r e a v e r t ic a l a
b a r i e r e d e i n t r a r e s i d e m o b il it a t e
b a r ie r e d e ie s ire

C O M P O R T A M E N T U L FIR M E L O R
a g r e s iv it a t e a in c e r c e t a r e - p r o ie c t a r e
v it e z a d e in n o ir e a p r o d u s e l o r
p o l it ic a d e i n n o i r e a t e h n o lo g iilo r s i a u t i la j e lo r
s t r a t e g ia p r o m o t io n a la
r a m if ic a r e a r e t e l e l o r d e d is t r ib u t ie
A g r e s iv it a t e a p r in p r e t
a c o r d a r e a d e f a c il it a t i c li e n t i lo r
p o lit ic a d e r e s u r s e u m a n e
a p e la r e a la s t r a t e g ii d e a t a c la t e r a l

PERFORM ANTE
r e n t a b ilit a t e
p r o f it a b ilit a t e
v o lu m u l v in z a r ilo r
g r a d d e u t i l iz a r e a c a p a c it a t i lo r
d iv i d e n d e

Figurâ 1. Modelul SÎ de ânâlizâă â râmurilor economice ( Kotler)

Procesul elaborării strategiilor concurenţiale porneşte de la cunoaşterea mediului concurenţial,

identificarea poziţiilor firmelor concurente în cadrul acesteia, studierea obiectivelor strategice şi a
strategiilor pe care le adoptă firmele concurente, identificarea reacţiilor clienţilor la strategiile
aplicate de concurenţi, stabilirea concurenţilor care trebuie de atacat sau de evitat şi de elaborat
strategii concurenţiale convenţionale active (de atac) sau strategii concurenţiale convenţional pasive
(de apărare) sau îmbinarea acestora.
Mediul concurenţial iniţial era definit ca totalitatea relaţiilor dintre ofertanţi şi cumpărători, ce se
formează sub influenţa mecanismului preţului. În present mediul concurenţial este definer ca
totalitatea forţelor, ce acţionează în cadrul unei pieţe.

16
 În opinia lui M. Porter în cadrul mediului concurenţial se identifică 5 forţe concurenţiale principale,
la care mai recent se adauga a 6-sea – politica statului si a megaforțelor: Aceste forțe și formează
presiunea concurențială asupra firmelor.

R iv a lit a t e a in t r e f ir m e le
d in r a m u r a :
* n u m a r u l fir m e lo r
* m a r im e a lo r
* g r a d u l d e d ife r e n t ie r e
a m a r c ilo r
* v it e z a d e c r e s t e r e a p ie t e i
* g r a d u l d e u t iliz a r e a
c a p a c it. d e p r o d .
* b a r i e r e d e ie s ir e
P u te re a d e n e g o c ie re
a c u m p a r a t o r ilo r :
* n u m a r u l c u m p a r a t o r ilo r
* m a r im e a lo r
* g r a d d e s in d ic a liz a r e
* e x is t . p r o d . s u b s t it u ie n t e
* c o s tu l t r a n z it ie i
* p o s ib . in t e g r a r ii in a m o n t e

A m e n in t a r e a p r o d u s e lo r
s u b s t it u ie n t e :
* g r a d u l d e s im ila r it a t e f u n c t io n a la
* n iv e lu l r e la t iv a l p r e t u r ilo r
* p o s ib ilit a t i d e im b u n a t a t ir e
Fi
gura 1. Modelul celor 5 forțe concurențiale ale pieței
(analizei atractivităţii ramurilor economice ,M. Porter)

Noii veniţi aduc cu ei capacitatea de producţie nouă, ambiţia de a câştiga cotă de piaţă şi resurse
financiare suplimentare. În categoria intrărilor se încadrează şi cazurile achiziţionării unei afaceri din
ramura de referinţă de către firme din alte industrii. Chiar dacă nu creează o entitate nouă (un nou
concurent), firma achiziţionată îşi schimbă comportamentul în sensul adoptării unei atitudini mai
agresive, orientate spre creştere.
În confruntarea cu noul venit, firmele existente au de ales între reducerea preţului, pentru a menţine
volumul vânzărilor şi reducerea gradului de utilizarea a capacităţii de producţie, care duce la creşterea
costurilor unitare. Ambele variante au drept rezultat scăderea profitabilităţii.

17
 Intensitatea ameninţării pretendenţilor depinde de înălţimea barierelor de intrare şi de reacţia aşteptată
a concurenţilor existenţi. Dacă barierele sunt înalte sau se aşteaptă o ripostă violentă, pericolul intrărilor
noi este diminuat.
1. Economiile de scară descriu reducerea costului unitar odată cu creşterea volumului de activitate
pe unitate de timp. Economiile de scară sunt prezente în fiecare funcţie a întreprinderii : producţie,
aprovizionare, cercetare-proiectare, marketing, service, distribuţie, vânzări ş.a.
Prezenţa economiilor de scară împiedică intrarea deoarece forţează pretendentul 1) fie să pornească
activitatea direct la scară mare, declanşând riposta puternică a firmelor afectate, 2) fie să pornească la
scară mică şi să suporte un dezavantaj de cost.
Un tip aparte de barieră apare atunci când economiile se realizează prin integrarea verticală. În acest
caz, noul venit trebuie fie să demareze cu operaţiuni integrate, fie să rişte închiderea accesului la materii
prime sau la debuşeele de desfacere. Mai mult, chiar dacă obţine accesul, firma neintegrată nu poate
obţine preţuri comparabile cu cele ale concurenţilor care se aprovizionează sau vând partenerilor in-
house.
2. Diferenţierea mărcilor este cea care amplifică loialitatea clienţilor. Ea se construieşte prin
publicitate, prin service, prin trăsăturile produsului sau prin simplul fapt că eşti primul pe piaţă.
Diferenţierea se constituie într-o bariară majoră de intrare deoarece eventualii noi intraţi sunt forţaţi
să investească mult pentru a deturna loialitatea deja formată (vezi ind bancară). Pe lângă costul
financiar, acest efort solicită şi un mare consum de timp, care este necesar clienţilor pentru a accepta
schimbarea.
Pe lângă faptul că este costisitoare, invetiţia în construirea brand-name-ului este şi foarte riscantă. În
cazul în care intrarea eşuează, valoarea nu poate fi recuperată.
3. Capitalul iniţial. Obligativitatea unei investiţii iniţiale mari se constituie în barieră de intrare
datorită dificultăţii procurării banilor şi riscului nerecuperării. Investiţiile sunt necesare atât pentru
capacitatea de producţie, cât şi pentru crearea stocurilor, pentru finanţarea clienţilor şi pentru acoperirea
cheltuielilor de pornire, legate de dezvoltarea produselor şi de avangada publicitară.
4. Costul tranziţiei este cel suportat o singură dată (nerepetitiv) de cumpărător atunci când îşi schimbă
furnizorul. Acest cost provine din cheltuielile legate de recalificarea angajaţilor, de schimbarea
echipamentului auxiliar, de reproiectarea lanţului de operaţiuni sau de plata asistenţei tehnice asigurate
de furnizor (ex.: construcţii, software). Dacă aceste cheltuieli sunt mari, noul intrat trebuie să aducă
îmbunătăţiri substanţiale la nivelul valorii sau al costului pentru a convinge clienţii să îşi schimbe
furnizorul.
5. Accesul la canalele de distribuţie. Chiar dacă reuşeşte să facă faţă dpdv tehnic şi să fabrice
produsul, noul intrat are nevoie şi de acces la debuşee. Dacă firmele curente deservesc reţeaua la un
nivel satisfăcător, pretendentului îi trebuie argumente solide pentru a convinge distribuitorii să îl
accepte. Aceste argumente constau în discounturi (rabaturi) considerabile, în bonificaţii promoţionale
sau în susţinerea produsului prin promoţii şi publicitate; toate aceste argumente generează costuri mari.
Cu cât reţeaua de distribuţie este mai concentrată şi cu cât sunt mai strânse relaţiile cu firmele actuale,
cu atât este mai dificilă obţinerea acceptării. Uneori, accesul este atât de dificil încât producătorii sunt
nevoiţi să îşi creeze canale proprii de distribuţie, adică să suporte cheltuieli noi.
6. Proprietatea asupra tehnologiei. Dacă patentul tehnologic este înregistrat, nici un concurent nu îl
poate folosi, chiar dacă îl cunoaşte. Doar dacă îl achiziţionează de la firma posesoare.

18
 7. Accesul la materii prime. În numeroase cazuri, firmele existente ocupă resursele limitate de materii
prime şi noul intrat nu îşi poate procura inputul material.
8. Locaţia favorabilă. Firmele existente ocupă din timp locaţii favorabile, înainte ca preţul zonei să
crească. Noul venit este obligat să cumpere terenul la preţuri mai mari, care au crescut tocmai datorită
primilor veniţi.
9. Curba de experienţă. Această curbă descrie fenomenul descreşterii costurilor unitare o dată cu
acumularea de experienţă în fabricarea şi comercializarea produsului. Dacă această curba are o pantă
mare şi dacă experienţa poate fi păstrată în proprietatea firmei – adică nu migrează o dată cu plecare
angajaţilor sau cu spionajul industrial -, acest efect constituie o barieră de intrare. Firmele nou venite vor
avea inevitabil costuri unitare mai mari.
10. Restricţiile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice accesul în ramură prin bariere
legate de condiţiile de licenţiere (tv, radio, telefonie) sau de omologare a produselor (medicamente). De
asemenea, intervine şi cu bariere mai subtile, impunând condiţii legate de asigurarea protecţiei mediului
sau de siguranţa şi eficienţa folosirii produsului.
Standardele de testare a produselor (medicamente şi alimente) duc la întârzieri care, pe lângă faptul
că sporesc costurile, oferă firmelor existente posibilitatea aflării intenţiei şi pregătirii ripostei.
11. Riposta aşteptată. Aşteptările pretendenţilor cu privire la virulenţa reacţiei firmelor existente
acţionează ca barieră de intrare. Dacă este de aşeptat ca firmele existente să riposteze în forţă şi să facă
zile negre noului intrat, atunci intrarea este serios limitată. Situaţii caracterizate printr-o probabilitate
mare de ripostă apar atunci când :
 există un istoric al ramurii care abundă de atacuri viguroase pentru respingerea pretendenţilor,
 firmele actuale au rezerve care să le permită contraatacul, incluzând influxul financiar mare de
la alte USA, posibilitatea de a se împrumuta, excesul de capacitate şi puterea de negociere în raport cu
clienţii,
 firmele existente sunt puternic ataşate de ramură prin ponderea mare a volumului de active în
portofoliul lor de investiţii, depind de USA respectivă
 piaţa are o creştere lentă, lucru care limitează capaciatea industriei de a absorbi firme noi fără
a afecta performanţele de vânzări ale celor existente.
Desigur, toate aceste bariere de intrare nu sunt rigide pe termen lung. Ele se modifică o dată cu
schimbarea factorilor care le generează.
Puterea de negociere a cumpărătorilor
Puterea de negociere a clienţilor descrie capacitatea industriei beneficiare de a forţa pe cea furnizoare
să accepte preţuri mai mici sau să mărească valoarea ofertei. Agresiunea cumpărătorilor duce la erodarea
profitabilităţii ramurii.

Puterea de negociere a cumpărătorilor depinde de structura ramurii beneficiare şi de raportul de forţe

dintre cumpărători şi firmele furnizoare.
Cumpărătorii au putere mare:
 atunci când industria beneficiară este concentrată. Cu cât sunt mai puţini cumpărători, cu atât nu
se tem de concurenţă orizontală şi îşi impun mai uşor interesele. Fiind puţini, le este mult mai uşor să se
sindicalizeze şi să monitorizeze respectarea regulilor “sindicale” (conivente).

19
  atunci când industria cumpărătoare ocupă un procentaj mare în portofoliul de vânzări al industriei
de referinţă. Dacă justifică 50-60% din vânzări, clienţii ştiu bine că nu te poţi dispensa de ei cu uşurinţă.
 atunci când produsele ramurii reprezintă o pondere ridicată în costurile finale ale clienţilor. În
încercarea de a-şi reduce cheltuielile, se vor focaliza asupra costurilor cu pondere mare şi vor trage în
jos preţurile la care cumpără.
 atunci când produsele industriei se aseamănă mult unele cu altele. Cu cât este mai mică
diferenţierea între oferte, clienţii sunt mai puţin fideli şi alunecă mai uşor de la un furnizor la altul.
 atunci când clienţii operează înr-o industrie cu rentabilitatea scăzută. Marjele mici de profit îi
forţează să reducă costurile de aprovizionare. Dacă, dimpotrivă, operează în ramuri profitabile, sunt mai
puţin preocupaţi de acest aspect.
 atunci când au posibilitatea integrării în amonte. Dacă sunt integraţi măcar parţial sau pot
semnaliza intenţia credibilă de integrare, se situează pe o poziţie care le permite solicitarea de concesii.
 atunci când produsul nu este foarte important pentru calitatea produselor industriei beneficiare.
Dacă ar fi invers şi clienţii ar depinde de calitatea livrată de furnizori, atenţia le-ar fi distrasă de la preţ
către calitate.
Puterea de negociere a furnizorilor
Puterea de negociere a furnizorilor este dată de măsura în care pot forţa industria beneficiară să
accepte preţuri mai mari sau scăderea valorii prestaţiei. Factorii care determină puterea furnizorilor sunt
aceeaşi ca şi în cazul clienţilor, doar că acţionează în sens contrar :

- gradul de diferenţiere a resurselor,

- tendinţele de integrare în aval şi în amonte,
- importanţa cumpărătorilor pentru furnizori,
- gradul de concentrare a furnizorilor,
- substituibilitatea produselor,
- ifluenţa resurselor asupra costurilor şi defirenţierii,
- incapacitatea furnizorilor de a dezvolta produse şi mărci corespunzător obiectivelor
- etc.

Furnizorii au putere negociere:

 atunci când industria din care fac parte este concentrată. Furnizorii unei ramuri fragmentate
pot exercita influenţă considerabilă asupra valorii şi asupra preţurilor.
 atunci când nu au produse substituente. Chiar şi furnizorii mari, din industrii concentrate sunt
vulnerabili în faţa concurenţei substituienţilor.
 atunci când industria beneficiară nu ocupă o pondere mare a vânzărilor.
 atunci când produsul fornizorilor este important pentru outputul ramurii.
 atunci când produsele furnizorilor sunt diferenţiate şi există costuri mari de tranziţie.
 atunci când furnizorii se pot integra cu uşurinţă în aval.
Ameninţarea produselor substituente este legată de următoarele aspecte:
- existenţa lor, - schimbarea costurilor,
- preţul,

20
 - tendinţa de a cumpăra produse - nivelul tehnologic,
substituibile, - reglementările juridice
- riscurile trecerii la ele, - etc.
- raportul preţ - calitate,

Produsele sustituente sunt cele care îndeplinesc, în esenţă, aceleaşi funcţii cu produsele ramurii de
referinţă. Datorită asemănării funcţionale, ele limitează atractivitatea ramurii întrucât creează un plafon
al preţurilor ce pot fi solicitate. Similaritatea funcţională este dificil de analizat întrucât nu are limite
foarte precise. De exemplu, pentru SVM-uri produsele substituiente sunt cele furnizate de industria
bancară (depozite), de firmele de asigurări (asig de viaţă) şi de SVImobiliare (terenuri), care oferă
posibilităţi de plasare a economiilor în scopul obţinerii de câştiguri viitoare.
Cu cât este mai atractiv raportul preţ- performanţă pentru produsele substituiente, cu atât sunt mai
puternice constrângerile exercitate asupra ramurii. Produsele substituiente care merită atenţie sporită
sunt: 1) cele care se află pe un trend ascendent al raportului preţ-performanţă şi 2) cele oferite de
industrii în care se lucrează cu marje mari de profit.
Rivalitatea între firmele actuale
Performanţele unei organizaţii depind atât de comportamentul propriu, cât şi de comportamentul
celorlalte firme. Rivalitatae dintre firme este mai intensă atunci când:
 firmele sunt numeroase şi apropiate ca mărime
 piaţa are o creştere lentă sau stagnează
 între mărci nu există o diferenţiere semnificativă
 costurile fixe au o pondere mare în structura costului total
 concurenţii sunt foarte diverşi dupa strategiile folosite
 barierele de ieşire sunt foarte înalte (utilaje specializate, integrare verticală puternică şi bariere
emoţionale).
Concurenţii în interiorul ramurii exercită presiune prin:

- creşterea industrială, - cotele de piaţă a companiilor,

- cheltuieli necesare pentru păstrare, - barierele de ieşire din ramură,
- schimbarea costurilor, - diferenţele înttre caracteristicile
- gradul de concentrare în industrie, produselor,
- supracapacităţile de producţie, - valoarea adăugată,
- sistem comunicaţional eficient, - tipurile de întreprinderi.

2. Politica statului exercită presiune prin mai multe instrumente de intervenție

și reglementare:
- stabilirea cotei maxime de producție, comercializar;
- reglementări;
- lobbism;

21
 - cote de import/ export;
- regim preferențial stabilit de OMC;
- Etc.

Întreprinderea modernă în mediul concurențial.

În condiţiile unei economii concurenţiale, pentru o întreprindere nu mai este suficientă cunoaşterea
nevoilor consumatorilor. În prezent, întreprinderile ştiu că nu pot progresa decât unele în detrimentul
altora, ajungând să se preocupe de concurenţă, la fel ca de clienţii lor.
Pentru a-şi identifica avantajele/dezavantajele sale concurenţiale şi pentru a se apăra de atacurile
celorlalţi concurenţi, o întreprindere trebuie să-şi compare în permanenţă produsele, preţurile,
modalităţile de distribuţie şi comunicare cu cele ale concurenţilor celor mai apropiaţi. Pentru a-şi
cunoaşte concurenţii, o firmă trebuie să-şi pună şi să răspundă la următoarele întrebări:
1) Cine sunt concurenţii?
2) Ce strategie au adoptat?
3) Care le sunt obiectivele?
4) Care sunt punctele lor tari şi cele slabe?
5) Care sunt modalităţile lor de reacţie?
Aparent, identificarea concurenţelor este uşoară; atunci când este vorba despre concurenţi
apropiaţi: de exemplu, pentru COCA COLA concurentul principal este PEPSI. Totuşi, adevărata
concurenţă este mult mai vastă. Pentru întreprindere, ignorarea concurenţilor potenţiali se dovedeşte, cu
timpul, o sursă de pericol pentru întreaga sa activitate. Concurent nu înseamnă neapărat întreprinderea
sau produs concurent, ci şi anumite niveluri de concurenţă.
În realitatea economică există patru niveluri de concurenţă, potrivit gradului de substituţie al
produsului:
1) O întreprindere consideră drept concurenţi pe toţi aceea care oferă un produs (serviciu)
asemănător, la acelaşi nivel de preţ. Astfel, pentru “Ursus” concurenţii apropiaţi se numesc
“Griviţa”, “Azuga” ş.a.
2) Întreprinderea lărgeşte apoi noţiunea de concurenţă la toate întreprinderile care fabrică acelaşi
produs. În acest caz, “Ursus” se va raporta la toate mărcile de bere.
3) Întreprinderea poate să extindă aria concurenţei ca fiind alcătuită din toate firmele care oferă
produse pentru satisfacerea aceleiaşi nevoi (în exemplul dat, setea).
4) Ultimul nivel de concurenţă cuprinde toate produsele alimentare cumpărate de consumatori
(produse aparţinând aceluiaşi post din bugetul gospodăriei), pentru satisfacerea aceleiaşi
nevoi.
Din cele prezentate mai sus rezultă că două concepte se pot utiliza în ceea ce priveşte concurenţa:

22
 a) concurenţa la nivelul sectorului de activitate;
b) concurenţa care există pe piaţă.

Pentru ca o firmă să crească şi să îsi depăşească rivalii este obligatoriu ca cei care o conduc:

1) să cunoscă regulile jocului din ramura în care evoluează,

2) să aleagă firmele pe care urmează să le atace ,

3) să prevadă reacţiile celor atacaţi.

Înţelegerea acestor 3 elemente este posibilă prin efectuarea unei analize ce cuprinde două etape
distincte, şi anume: 1) analiza industriei din care face parte şi 2) analiza concurenţilor din industrie. Prin
analiza industriei se estimează atractivitatea unei ramuri pe baza structurii sale economice, pe când
analiza concurenţilor estimează punctele tari / slabe şi prognozează comportamentul fiecărui concurent în
parte.

O ramură economică este formată dintr-un grup de firme care oferă un produs sau o clasă de produse
substituibile. Conform definiţiei microeconomiei, produsele substituibile sunt cele pentru care
elasticitatea încrucişată a cererii are o valoare mare. Asfel, dacă ridicarea preţului unui produs cauzează o
creştere pentru un altul, cele două sunt substituibile. De exemplu, creşterea preţului untului poate genera,
pe lângă scăderea cererii de unt, o creştere a cererii de margarină ceea ce însemnă că cele două sunt
substituibile.

Din perspectiva marketingului, o ramură este formată dintr-un grup de firme ale căror produse au atât de
multe caracteristici comune încât se concurează între ele pe o nevoie a aceloraşi cumpărători. Putem
astfel vorbi despre o ramură a produselor farmaceutice, o ramură a mobilei, o industrie a divertismentului
ş.a.

Ramurile diferă semnificativ între ele din punct de vedere a caracteristicilor structurale, a situaţiei
concurenţiale şi a perspectivelor de viitor, astfel:
 ritmul schimbărilor tehnologice poate fi lent sau foarte rapid,
 necesarul de capital iniţial poate fi scăzut sau foarte ridicat,
 piaţa poate fi una locală sau un globală,
 produsele pot fi foarte asemănătoare sau foarte diferenţiate,
 lupta concurenţială poate fi intensă sau slabă,
 cererea poate fi constantă sau fluctuantă în timp,
 numărul firmelor componente poate fi mare sau mic ş.a.
În fapt, condiţiile pot diferi atât de mult încât pot face ca liderul unei ramuri neatractive să realizeze
performanţe financiare mai slabe decât firme mai mici, dar care operează într-o ramură atractivă

Succesiunea analizei observărilor asupra concurenţilor se ilustrează în schema nr.2.

23
 Tipurile de analiză a informaţiei
despre concurenţă

Analiza generală a informaţiei despre concurenţi şi

a situaţiei existente pe piaţă

Alegerea concurenţilor eficienţi şi potenţiali

Sistematizarea informaţiei referitoare la

asortimentul mărfurilor concurenţilor eficienţi şi
potenţiali (mărfurilor analoage ce concurează cu
mărfurile firmei date)

Analiza opiniilor consumatorilor despre

caracteristicile mărfurilor concurente şi a
serviciilor

Evidenţierea părţilor puternice şi slabe ale

mărfurilor şi întreprinderilor concurente.
Compararea competitivităţii întreprinderilor
pe piaţă

Cercetarea extinderii posibile a concurenţilor,

pronosticarea scenariilor de comportament al
întreprinderilor, strategia şi tactica lor

Schema nr.2 Succesiunea analizei observărilor asupra concurenţilor.

Tipologia avantajelor concurenţiale

Avântâjele concurentțiâle sunt fâctorii cheie de succes.
Sunt dimensiunile câre determinâă succesul strâtegic şi finânciâr îân fiecâre râmurâă .
FCS se âflâă locâlizâţi îân oricâre dintre âriile funcţionâle, putââ nd fi de nâturâă
tehnologicâă , de producţie, de distribuţie, finânciâri, de resurse umâne, de
âprovizionâre, de promovâre ş.â.
FCS sunt specifici fiecărei ramuri în parte. De exemplu, îân industriâ berii FCS sunt:
grâdul de utilizâre â câpâcitâă ţii de producţie, extindereâ teritoriâlâă şi intensitâteâ
reţelei de distribuitori, eficâcitâteâ câmpâniilor promoţionâle. ÎÎn industriâ
confecţiilor, FCS sunt: câlitâteâ compârtimentului de design şi costul forţei de muncâă .
24
ÎÎn domeniul tehnicii de câlcul şi â echipâmentului de birou, FCS este promptitudineâ
îân âcordâreâ service-ului.
Pentru â fi eficâce, strâtegiâ de âfâceri trebuie conceputâă îân jurul FCS specifici
respectivei râmuri.
Pentru a crea avantaje concurenţiale, firmele trebuie să acţioneze
multidirecţional. Ca urmare, se obţin avantajele care se pot grupa în 4 tipuri :
1. O ofertă mai bună
2. O ofertă mai ieftină
3. O ofertă mai diferenţiată
4. Reacţie oportună mai rapidă decît la concurenţi
Michael Porter evidenţiază trei tipuri de avantaje:
 bazate pe cost
 bazate pe diferenţiere
 bazate pe concentrare
Corespunzător acestor avantaje deosebim strategii concurenţiale de diferenţiere şi
de specializare. Mai detaliat avantajele concurenţiale pot îmbrăca multiple forme:
 avantaje tehnologice- se bazeaza pe know-how, ca urmare creste prodctivitatea,
scad costurile si se folosesc mai eficient factorii de productie;
 avantaje organizationale- se organizeaza mai bine procesele de administrare,
utilajele mai bune, personal mai calificat;
 avantaje bazate pe diversificare – bazate pe licentiere, pe franchise, pe
managementul in comun al unor proiecte, pe schimbul reciproc de produse, s.a;
 avantaje de pret- rezulta din micsorarea cheltuielilor de productie, cresterea cifrei
de afaceri (efect de scara) si a cotei de piata. Aceasta orientare este posibila cind
se fabrica un produs unicat si lipsesc produse substituibile;
 avantaje bazate pe fuzionarea si concentrarea agentilor economici pe vertical, pe
orizontal si diagonal;
 avantajele de calitate – lansarea unor produse noi cu caracteristici superioare,
innobilate ;
 avantaje bazate pe imbunatatirea serviciilor pina si dupa vinzare
 avantaje de promovare – utilizarea in mod eficient a tuturor actiunilor
promotionale ;
 avantaje concurentiale – avantaje bazate pe protectionism din partea statului, s. a.

ANALIZA CONCURENŢEI LA NIVELUL PIEŢEI

25
În loc de a se opri pe produs, analiza concurenţei se poate face în termeni de nevoi şi clientelă-
ţintă. De exemplu, un constructor de maşini deschis defineşte deseori concurenţa sa pornind de
la alţi fabricanţi. Privind din perspectiva clientului, el fabrică tot un “instrument de scris” care
intră în concurenţă cu creionul, stiloul sau computerul personal. Luarea în considerare a
nevoilor pieţei lărgeşte concurenţa şi sensibilizează întreprinderea asupra mizelor importante
ale dezvoltării.Identificarea câmpurilor de acţiune a cuplurilor produs-piaţă este
fundamentală.. O întreprindere care caută să penetreze alte segmente trebuie să estimeze piaţa,
cota de piaţă a fiecărui concurent şi capacitatea sa de reacţie, precum şi obiectivele şi strategiile.
În spatele fiecărui concurent şi a strategiei sale se profilează o anumită misiune.
Bineînţeles că fiecare întreprindere are ca obiectiv final maximizarea profitului, însă
chiar şi aici există diferenţieri de la caz la caz. Unele firme dau prioritate performanţelor pe
termen scurt, iar altele pe un termen cât mai lung, satisfăcându-şi rezultatele immediate în
concordanţa cu traiectoria lor (obiectivele pe termen lung). Mai mult, se poate să se descopere
că fiecare concurent dozează obiectivele sale în mod variabil şi ponderează diferit rentabilitatea,
cucerirea cotei de piaţă, cash-flow-ul, avansul tehnologic, imaginea etc.
Obiectivele alese de un concurent depind de mărimea sa, tradiţie, management şi de
condiţiile economice. În domeniul bunurilor electrocasnice pe piaţa franceză, de pildă, se
concurează două societăţi: MOULINEX şi SEB. Modul de gestiune centralizată a primei
societăţi şi obiectivele pe care le urmăreşte ţin, în mare parte, de personalitatea fondatorului
său, Jean Mantelet. Ea urmăreşte mai mult o dezvoltare intensivă utilizând strategiile de volum
ale producţiei şi preţuri joase. SEB prezintă o gestiune mai descentralizată, iar dezvoltarea sa
este extensivă, concentrată pe câteva produse reprezentative.
Alegerea obiectivelor şi strategiilor nu este suficientă; întreprinderea trebuind să aibă
resursele şi capacităţile necesare punerii lor în practică. De aici apare necesitatea de a evalua
sistematic punctele forte şi punctele slabe ale fiecăruia.
Pentru fiecare concurent trebuie să se strângă informaţii de bază privind:
1) cifra de afaceri;
2) cota de piaţă;
3) ratele de marjă;
4) rentabilitatea;
5) cash-flow-ul;
6) programele de investiţie;
7) capacitatea de producţie.
Aceste informaţii se obţin foarte greu. Societăţile evaluează punctele forte şi cele slabe ale concurenţilor lor
plecând de la informaţii secundare, experienţă trecută şi zvonuri. Ele îşi completează adesea informaţiile cu
ajutorul studiilor de piaţă ad-hock centrate pe clientelă, pe concurenţă şi distribuţie. Tabelul de mai jos prezintă
forma tip a analizelor asupra concurenţei:
Tabelul nr.1
26
 Competen
Calitatea
Notorieta Disponibilitat Asistenţa ţa
Concurent produsulu
te ea produsului tehnică comercial
i
ă
+++ +++ - - ++
A
++ ++ +++ ++ +++
B
+ - ++ + +
C

Sunt prezentaţi trei concurenţi caracterizaţi fiecare în funcţie de cinci atribute. Se

observă că societatea A, foarte cunoscută, vinde produse renumite graţie unei comercializări de
calitate, însă disponibilitatea produsului şi asistenţa tehnică lasă de dorit. Societatea B este
eficientă pe toate planurile datorită unei excelente disponibilităţi a produselor şi competenţei
comerciale. Concurentul C este plasat mai puţin favorabil. Logic, ar fi mai bine să fie concurat A
în ceea ce priveşte rupturile de stocuri şi service-ul slab, precum şi C care, spre deosebire de A,
poate fi concurat pe toate planurile. Societatea B pare mult mai bine ancorată pe poziţia sa.
Totuşi analiza nu trebuie să se oprească aici. În continuare, rezultatele prezentate în tabelul de
mai sus vor fi explicitate pe de o parte la toţi concurenţii importanţi, iar pe de altă parte vor fi
diferenţiate funcţie de segmentele de piaţă. Astfel se poate ca nota medie obţinută de B pentru
calitatea produselor poate să fie explicitată în felul următor: 20% din produse au calitatea
excelentă, 40% calitate bună, 30% calitate medie, 10% mediocru. Trebuie înţelese apoi
caracteristicile (proprietăţile) fiecărui segment. În mod egal şi alte variabile trebuie să fie luate
în considerare (preţul, calitatea gestiunii şi capacitatea de producţie).
Se mai analizează, de regulă şi următoarele trei rezultate comerciale:
 cota de piaţă, altfel spus ponderea vânzărilor deţinute de fiecare concurent pe piaţa
considerată;
 notorietatea, altfel spus frecvenţa cu care numele fiecărui concurent este citat ca
răspuns la întrebarea: “Puteţi să citaţi numele unei întreprindere care îşi desfăşoară
activitatea în acest sector?”
 preferinţa, obţinută ca răspuns la întrebarea: “Care este întreprinderea de la care
preferaţi să cumpăraţi acest produs?”
Aceste trei variabile sunt privite adesea împreună, fapt ilustrat şi în tabelul următor:

Tabelul nr.2
Cota de piaţă Notorietatea Preferinţa
1990 1991 1992 1990 1991 1992 1990 1991 1992
A 50% 47% 44% 60% 58% 54% 45% 42% 39%
B 30% 34% 37% 30% 31% 35% 44% 47% 53%
C 20% 19% 19% 10% 11% 11% 11% 35% 54%

27
 Se relevă faptul că întreprinderea A vede că poziţia sa de leader se degradează plecând de
la o mai mică preferinţă, determinată probabil, de ruperile de stoc şi service-ul slab.
Dimpotrivă, întreprinderea B, performantă pe toate planurile înregistrează o creştere regulată a
notorietăţii, preferinţei şi cotei de piaţă.
În plus, trebuie analizată situaţia financiară a întreprinderilor concurente. Pentru a se
realiza acest lucru se urmăresc ratele:
1. Lichiditatea, care arată măsura în care o întreprindere îşi poate satisface pe termen
scurt obligaţiile;
2. Rata capitaluri proprii/capitaluri permanente, care exprimă capacitatea
întreprinderii de a-şi satisface obligaţiile pe termen lung, faţă de creditorii săi;
3. Rentabilitatea, care relevă capacitatea de îmbogăţire a întreprinderii. Se poate
măsura ca eficienţă a capitalurilor investite.
4. Ratele de rotaţie a activelor care măsoară eficienţa cu care întreprinderea îşi
utilizează resursele. Se calculează prin raportarea vânzărilor la suma activului mediu.
Cu cât este mai ridicată, cu atât performanţa este satisfăcută.
5. Rata de securitate bursieră care arată încrederea pe care piaţa bursieră o acordă
întreprinderii. Se estimează pornind de la venitul pe acţiune la cursul pe acţiune. Se
analizează adesea rentabilitatea şi rotaţia activelor pe acelaşi grafic în aşa fel încât să
evidenţieze originea rezultatelor financiare obţinute de fiecare întreprindere.
În sfârşit, se pot pune în evidenţă punctele slabe ale unui concurent prin relevarea inconsistenţei ipotezelor
acestuia. De exemplu, unele întreprinderi chiar cred că fabrică cel mai bun produs chiar şi atunci când acesta
este depăşit de o perioadă lungă de timp. Altele se “agaţă” de truisme de genul celor care urmează: “clienţii
preferă o gamă de produse completă”; “volumul vânzărilor este cea mai bună armă comercială” sau “clienţii
preferă înaintea preţului calitatea”. Detectarea acestor erori de apreciere permite lansarea unui atac mai
puternic asupra concurenţilor respectivi.
Identificarea obiectivelor urmărite de un concurent, precum şi a punctelor forte şi a celor
slabe explică în mare parte iniţiativele şi reacţiile sale, mai ales în ceea ce priveşte preţul,
investiţiile promoţionale şi pentru lansarea de noi produse. În plus, fiecare întreprindere are
propria sa concepţie managerială care o conduce în alegerile sale; rezultă că este important să se
înţeleagă această mentalitate pentru a anticipa deciziile luate de întreprindere. Prin analizarea
numeroaselor pieţe se observă câteva profile ale concurenţilor, şi anume:
 Concurentul depăşit. Multe întreprinderi nu reacţionează decât lent la modificările
intervenite pe piaţă, din mai multe motive: cred în fidelitatea clienţilor lor, nu au
detectat schimbările, le lipsesc resursele financiare (sunt în criză financiară).
 Concurentul selectiv. Acesta reacţionează la puţine atacuri; de exemplu, el se aliniază
la preţuri în aşa fel încât să descurajeze orice iniţiativă ulterioară, dar evită să lanseze
un atac publicitar, deoarece îl consideră ruinător. Analiza zonelor de sensibilitate pe

28
 care le prezintă un concurent selectiv este un preţios atu pentru cel care doreşte să îl
atace.
 Concurentul feroce. El reacţionează violent la atacurile lansate asupra teritoriului său.
El adoptă o strategie de hărţuire împotriva celui care încearcă să pătrundă pe teritoriul
său până când acesta din urmă este constrâns să se retragă.
 Concurentul imprevizibil. Unele întreprinderi nu par a reacţiona coerent, adică nu se
poate stabili o regularitate a acţiunilor pe care le întreprind ca urmare a atacului unui
concurent; uneori, ele contraatacă, iar alteori rămân pasive. Comportamentul lor pare
unic, fiind determinat de condiţiile de moment.
Pieţele nu se aseamănă deloc; unii concurenţi pot să adopte o atitudine temperată sub
efectul pactelor de neagresiune, în timp ce alţii se aprind la cea mai mică scânteie. Totul
depinde de echilibrul concurenţial. Echilibrul concurenţial are următoarele reguli:
 Este cu atât mai instabil cu cât concurenţii au o mărime comparabilă şi au ales acelaşi
câmp de acţiune. O piaţă pe care întreprinderile se confruntă cu arme egale este în
conflict permanent. Acesta este cazul produselor de bază, pe care nimeni nu a reuşit să
le diferenţieze (materii prime, bunuri de primă necesitate etc.). O uşoară scădere a
preţului este suficientă pentru a declanşa războiul, mai ales atunci când capacitatea de
producţie excede cu mult oferta.
 Este cu atât mai puţin stabil dacă există pe piaţă un factor-cheie al succesului unic.
Unele sectoare sunt caracterizate de economiile de scară, altele de efectele experienţei
sau chiar de progresul tehnologic. Orice întreprindere care beneficiază de o reducere a
costurilor sale reflectă acest lucru în preţurile sale de vânzare, declanşând astfel un
război al preţurilor în lanţ, o cursă de neoprit pentru cucerirea pieţei.
 Atunci când există mai mulţi factori a căror stăpânire asigură succesul, se poate ca
fiecare concurent să aibă parte de un avantaj concurenţial. Cu cât aceşti factori sunt
mai numeroşi, cu atât mai mult cresc posibilităţile ca respectivii concurenţi să poată
coexista. Se supun acestei reguli pieţele pe care există numeroase posibilităţi de
diferenţiere, fie că acestea sunt văzute în termeni de: calitate, servire, imagine etc.
 Cu cât există mai puţini factori-cheie ai succesului, cu atât mai puţini sunt şi
concurenţii. Obiectivul final al activităţii unui agent economic raţional este acela de a-
şi maximiza profitul.
 Punctul de echilibru este atins atunci când pe piaţă sunt doi concurenţi, raportul
cotelor de piaţă fiind de 1 la 2 (adică leader-ul deţine o cotă dublă celei pe care o deţine
concurentul său).
Plecând de la aceste reguli ale echilibrului concurenţial pot rezulta următoarele reguli de
comportament pentru întreprindere:

29
 1. Să se asigure că rivala sa este conştientă de ceea ce câştigă prin cooperare şi de ceea ce
pierde prin luptă;
2. Să evite iniţiativa care să destabilizeze pe rivala sa, iniţiativă care ar putea-o determina
pe aceasta din urmă să reacţioneze într-o manieră necontrolabilă;
3. Să-şi convingă rivala de ataşamentul rezonabil pe care îl are faţă de poziţia sa pe piaţă.

Construirea sistemului de culegere a informaţiilor

Pentru identificarea concurenţilor, a strategiilor acestora, a obiectivelor lor, a punctelor

forte şi slabe, precum şi a modalităţilor de reacţie la eventualele atacuri, este important ca
întreprinderea să-şi conceapă un sistem propriu de culegere a informaţiilor, performant.
Chiar dacă informaţia costă mult pentru a putea fi culeasă şi înterpretată, ea este foarte
importantă în elaborarea unei strategii de răspuns. În construirea sistemului este necesară
parcurgerea următoarelor etape:
1. Conceperea sistemului. În acest stadiu, se identifică elementele informaţii-cheie,
precum şi sursele corespondente, şi se alocă resursele umane şi financiare necesare.
2. Culegerea informaţiilor. Datele se obţin pe de o parte din teren (volumul vânzărilor,
intermediari, furnizori, unităţi de cercetare, asociaţii profesionale), iar pe de altă
parte prin analize pe baza documentelor(surse oficiale, rapoarte, articole de presă
etc.). Metodele de culegere a informaţiilor trebuie să fie eficiente, dar în acelaşi timp
să fie şi legale şi morale. Informaţii se pot culege prin urmărirea presei şi a canalelor
informaţionale specializate; prin cercetarea normelor, brevetelor; prin consultarea
băncilor de date; culegerea informaţiilor direct din teren, în stare brută; analizarea
sistematică a produselor concurenţilor.
3. Prelucrarea şi interpretarea informaţiilor. Se verifică fiabilitatea şi validitatea
informaţiilor descoperite. Se urmăreşte structurarea şi organizarea lor într-un
asemenea fel încât să fie cât mai relevatoare.
4. Transmiterea şi actualizarea informaţiilor. Informaţia este transmisă factorilor de
decizie interesaţi în a găsi răspunsuri la întrebările lor.
Datorită unui astfel de sistem, întreprinderea beneficiază în mod regulat de o informaţie fiabilă referitoare la
concurenţii săi. În unele întreprinderi, orice informaţie privind concurenţa este introdusă într-o bază de date
uşor accesibilă, prin intermediul calculatorului. Acolo unde volumul de activitate al firmei nu justifică crearea
unui astfel de sistem complex pentru studierea concurenţei, pot fi numite câteva persoane cărora le revine
sarcina de a urmări tot ce este legat de concurenţă sau orice domeniu. Astfel, ar trebui să existe în cadrul
fiecărei întreprinderi un specialist pentru fiecare concurent important.
Odată puse în practică mijloacele de cunoaştere a concurenţilor, întreprinderea trebuie
să decidă pe care dintre concurenţi doreşte să-l înfrunte cu prioritate. Pentru a realiza acest
lucru, ea dezvoltă o analiză a propriei valori percepute de piaţă, analiză care relevă propriile-i

30
avantaje şi dezavantaje faţă de fiecare concurent. Schematic, această analiză poate fi prezentată
astfel:

Tabelul nr.3
Profilul concurenţilor Societatea A Societatea B Societatea C

Caracteristici
Strategii
Obiective
Puncte forte/slabe
Modalităţi de reacţie
Implicaţii în
marketing

Se ridică următoarele întrebări:

 Să-i înfrunte pe cei puternici sau pe cei slabi?
Numeroase întreprinderi preferă să-i atace pe cei mai slabi. Recurg la asemenea strategie
pentru că cere resurse minime, iar în acest fel se câştigă timp. Totuşi, situaţia întreprinderilor
care urmează acest drum nu se îmbunătăţeşte. De altfel, chiar şi concurenţii cei mai puternici
au punctele lor slabe care pot fi exploatate cu succes.
 Să-i înfrunte pe cei mai apropiaţi sau pe cei mai îndepărtaţi?
Marea majoritate a întreprinderilor îşi lansează atacul asupra concurenţilor care li se par
mai aproape (cei care le ameninţă poziţia dobândită, în viitorul apropiat), de exemplu, BMW îşi
orientează atacul mai curând asupra lui MERCEDES, decât asupra lui VOLVO. În acelaşi timp,
aceasta nu este neapărat cea mai bună politică de îndepărtare a concurentului principal.
 Să-i înfrunte pe cei buni sau pe cei răi?
În lucrarea “L’Avantage concurrential”, Michael Porter este de părere că orice sector are
producători “buni” şi producători “răi”. Un concurent bun se recunoaşte după mai multe
trăsături:
– observă regulile jocului prezentate în cadrul sectorului;
– evaluează obiectiv potenţialul de dezvoltare al pieţei;
– stabileşte preţuri rezonabile;
– favorizează buna funcţionare a sectorului;
– se limitează la o poziţie atinsă pe un segment determinat;
– îmbunătăţeşte continuu produsele sale;
– acceptă împărţirea pieţelor şi a profiturilor.

31
 Concurentul “rău” încalcă aceste reguli; el cumpără în ascuns alte societăţi, îşi asumă
riscuri foarte mari, investeşte până la saturaţie şi într-o manieră generală, ameninţă echilibrul
sectorului. Pare logic să se respecte concurenţii “buni” şi să se înfrunte cu cei “răi”.
O întreprindere care are în centrul atenţiei concurenţa ia toate deciziile în funcţie de acţiunile sau modul de
reacţie ale celorlalţi competitori. Ea investeşte un efort considerabil pentru înţelegerea mişcărilor adversarului şi
încearcă să-i anticipeze reacţiile.
Sub efectul stabilizării pieţei, întreprinderea acordă din ce în ce mai multă importanţă
orientării către concurenţă, încercând să armonizeze în final cele două puncte de vedere în
cadrul unei orientări către piaţă.

Prin concepereâ strâtegiei concurenţiâle se intenţioneâzâă poziţionâreâ âfâcerii âstfel îâncââ t sâă se
mâximizeze vâloâreâ câpâbilitâă ţilor câre o deosebesc de concurenţi. Anâlizâ concurenţilor âre
drept scopuri: 1) profilâreâ nâturii schimbâă rilor strâtegice introduse de fiecâre concurent şi â
potenţiâlului de reuşitâă , 2) estimâreâ râă spunsurilor fâţâă de mutâă rile celorlâlte firme şi 3)
prognozâreâ reâcţiilor fâţâă de modificâă rile industriei şi âle mediului. Rezultâtele âcestei ânâlize
trebuie sâă deâ râă spuns lâ îântrebâă rile: 1) cââ t de importântâă este fiecâre mutâre strâtegicâă efectuâtâă
de concurenţi, 2) de câre concurenţi trebuie sâă ne âpâă râă m, 3) ce concurenţi pot fi âtâcâţi şi îân ce
succesiune de mutâă ri, 4) câre concurenţi trebuie evitâţi dâtoritâă reâcţiilor preponderent
emoţionâle (irâţionâle) şi disperâte?
O âstfel de ânâlizâă nu se efectueâzâă prâctic îân foârte multe firme. Bârierâ principâlâă provine din
âtitudineâ mânâgerilor, câre considerâă fie câă nu se pâote reâlizâ o ânâlizâă sistemâticâă â
concurenţilor, fie câă ştiu dejâ totul îântrucââ t îâi confruntâă zilnic. O âltâă bârierâă se dâtoreâzâă dificultâă ţii
culegerii volumului mâre de dâte, pentru câre este necesârâă foârte multâă muncâă . Din âcest motiv,
mâjoritâteâ firmelor nu reâlizeâzâă o culegere sistemâticâă â informâţiilor, ci se bâzeâzâă doâr pe
impresii de moment, intuiţii şi presupuneri din frââ nturi informâţionâle.
Pentru â prognozâ un profil comportâmentâl reâlist, ânâlizâ concurenţilor trebuie dezvoltâtâă pe 4
direcţii: 1) strâtegie curentâă , 2) scopuri de viitor, 3) câpâbilitâă ţi şi 4) percepţii.
S C O P U R I D E V IIT O R STR A TEG IA A CTU A LA

C e a n u m e il m o tiv e a z a ? C u m a n u m e co n cu re a za
C a r e ii s u n t o b ie c t iv e le in p r e z e n t ?
p e f ie c a r e n iv e l o r g a n iz a t io n a l
s i p e f ie c a r e d o m e n iu f u n c t io n a l?

PR O FILU L CO M PO R TAM EN TAL

E s t e m u lt u m it d e p o z it ia a c t u a la ?
C e m o d if ic a r i p r o b a b ile v a f a c e in s t r a t e g ie ?
U n d e a n u m e e s t e v u ln e r a b il?
C e a n u m e il d e t e r m in a s a r ip o s t e z e ?
C a r e v a f i v ig o a r e a r ip o s t e i?

P E R CE P TII C A P A B ILITA T I

C u m a n u m e s e v e d e p e s in e ? C a r e ii s u n t P T s i P S ?
C u m v e d e e v o lu t ia r a m u r ii?

Mâjoritâteâ firmelor îâşi formeâzâă cel puţin o imâgine intuitivâă âsuprâ strâtegiei âctuâle şi â
câpâbiltâă ţilor concurenţilor. ÎÎnsâă , âcordâă mâi puţinâă âspectelor de pe lâturâ din dreâptâ: 1) câre
sunt motivâţiile concurenţilor, ce ânume urmâă resc şi 2) câre le sunt percepţiile cu privire lâ propriâ
situâţiâ şi lâ nâturâ industriei.
32
Cu toâte câă âceşti fâctori sunt mâi greu de investigât deoârece nu sunt vizibili, ei sunt mâi
importânţi îântrucââ t permit tocmâi cunoâştereâ ânticipâtâă (prognozâreâ) schimbâă rilor de strâtegie.
Învestigâreâ fâctorilor din stââ ngâ conduce doâr lâ constâtâreâ post fâctum â comportâmentului
âctuâl.
1. SCOPURI DE VIITOR
Diâgnozâ obiectivelor viitoâre este utilâă din mâi multe motive, şi ânume:
 Cunoştereâ scopurilor ne permite sâă âflâă m dâcâă fiecâre concurent este sâu nu mulţumit de
performânţele şi poziţiâ âctuâlâă . Grâdul de nemulţumire âmplificâă probâbilitâteâ introducerii de
modificâă ri îân strâtegie şi vigoâreâ cu câre vâ reâcţionâ fâţâă de mutâă rile âltor firme sâu fâţâ de
modificâă rile mediului. De exemplu, o firmâă câre pune âccentul pe creştereâ vââ nzâă rilor vâ reâcţionâ,
îân fâţâ unui regres âl pieţei sâu â creşterii cotei de piâţâă â unui concurent, foârte diferit îân
compârâţie cu o firmâă câre urmâă reşte menţinereâ nivelului rentâbilitâă ţii.
 Cunoâştereâ scopurilor permite prognozâreâ reâcţiilor îân fâţâ mişcâă rilor strâtegice. Aceeâşi
mutâre este perceputâă mâi mult sâu mâi puţin âmeninţâă toâre, îân funcţie de scopurile câre preocupâă
firmâ. Ulterior, intensitâteâ âmeninţâă rii percepute determinâă probâbilitâteâ şi intensitâteâ ripostei.
 Diâgnozâ scopurilor permite evâluâreâ seriozitâă ţii (grâvitâă ţii) iniţiâtivelor respectivei firme. O
mutâre îân zonâ scopurilor principâle este mult mâi importântâă decââ t unâ din âriâ celor secundâre,
îântrucââ t existâă un âtâşâment şi o susţinere mâi intensâă din pârteâ mânâgerilor.

Cu toâte câă îân mâreâ mâjoritâte â câzurilor firmele sunt orientâte prioritâr câă tre obiective
finânciâre, diâgnozâ detâliâtâă â scopurilor concurenţilor include şi fâctori câlitâtivi. ÎÎn âceâstâă
câtegorie intrâă scopuri câre privesc stâtutul de lider pe piâţâă sâu cel de lider tehnologic.
De âsemeneâ, diâgnozâ trebuie condusâă pe niveluri orgânizâţionâle. Avem âstfel de-â fâce cu
scopuri corporâtice, scopuri âle USA, âle domeniilor funcţionâle şi chiâr scopuri âle mânâgerilor
cheie.
ÎÎn ânâlizâ scopurilor USA se âu îân vedere urmâă toârele âspecte:
1. Scopuri finânciâre. Cum ânume echilibrâzâă respingerile inevitâbile câre âpâr lâ stâbilireâ
obiectivelor îântre performânţele pe TL şi cele pe TS, îântre profit şi vââ nzâă ri, îântre investiţii şi
dividende?
2. Atitudineâ fâţâă de risc. Este concurentul îânclinât spre âtingereâ de performânţe îânâlte
(vââ nzâă ri, profit) şi incerte sâu spre creşteri mici şi sigure?
3. Vâlorile fundâmentâle âle culturii orgânizâţionâle (câre influenţeâzâă prioritâă ţile scopurilor).
ÎÎşi doresc cei din firmâă sâă fie lideri de piâţâă ? Guvernâtori âi industriei? Rebeli eterni
(nonconformişti)? Lideri tehnologici? Lideri îân câlitâteâ produselor? Lideri îân service? Existâă vreo
strâtegie trâdiţionâlâă â câă rei respectâre â devenit scop?
4. Structurâ orgânizâtoricâă . Unde ânume sunt locâlizâte responsâbilitâă ţile şi putereâ pentru
luâreâ deciziilor cheie, cum sunt cele privind âlocâreâ investiţiilor, stâbilireâ preţurilor şi
modificâreâ produselor? Strucurâ orgânizâtoricâă furnizeâzâă indicii cu privire lâ stâtutul fiecâă rui
domeniu funcţionâl. De exemplu, dâcâă depârtâmentul vââ nzâă ri râporteâzâă direct DG iâr producţiâ
directorului tehnic, âvem un indiciu câă âccentul se pune âsuprâ performânţelor primului. De

33
âsemeneâ, oâmenii din frunteâ depârtâmentelor coordonâte de DG sunt şi cei câre îâi vor luâ locul şi
vor impune direcţiâ strâtegicâă viitoâre
5. Sistemul de evâluâre şi motivâre. Cum sunt retribuiţi directorii? Cum este retribuitâă FV?
Directorii sunt şi âcţionâri? ÎÎn sistemul de evâluâre sunt luâte îân considerâre şi performânţele pe
TL? Ce indicâtori de performânţâă sunt urmâă riţi şi cââ t de des se fâce evâluâreâ? Toâte âceste lucruri
ne furnizeâzâă indicii privind prioritâă ţile concurenţilor.
6. Tipologiâ mânâgerilor. Câre este educâţiâ şi experienţâ profesionâlâă â fiecâă rui mânâger,
îândeosebi â DG? Câre este tipologiâ mânâgerilor tineri, câre sunt promovâţi îân orgânizâţie
(âscultâă tori sâu rebeli)? Se obişnuieşte recrutâreâ mânâgerilor din exterior, pentru â nu creâ
conflicte interne? Se âpropie pensionâreâ unui mânâger cheie?
7. Unânimitâteâ echipei de conducere îân privinţâ directiei viitoâre. Existâă fâcţiuni (grupâă ri)
câre susţin o âltâă direcţie decââ t ceâ âctuâlâă ? Dâcâă DA, vâ conduce âceâstâ lâ schimbâă ri mâjore o
dâtâă cu schimbâreâ puterii? Unânimitâteâ conduce lâ stâbilitâteâ puterii şi lâ opoziţie tenâce îân fâţâ
oricâă rei tentâtive de schimbâre.
8. Compoziţiâ Consiliului de âdministrâţie. Existâă persoâne din âfârâă câre âr puteâ reâlizâ
evâluâă ri externe serioâse? Ce câlificâă ri âu persoânele din exterior? Cum ânume se comportâă şi ce
vâlori promoveâzâă lâ locul lor de muncâă ? Compoziţiâ Consiliului furnizeâzâă indicii privind
orientâreâ sistemului de vâlori, posturâ fâţâă de risc şi âbordâreâ strâtegicâă preferâtâă .
9. Angâjâmente contrâctuâle. Existâă clâuze contrâctuâle câre limiteâzâă âltermâtivele de
âcţiune? Acorduri de creditâre, condiţii de licenţiere, contrâcte de joint venture.

Influenţa companiei-mamă (CM) asupra scopurilor USA

Atunci cââ nd concurentul este doâr o unitâte â unei compânii mâi mâri, este foârte posibil câ firmâ
mâmâă sâă impunâă constrââ ngeri âsuprâ USA. Aspectele âvute îân vedere sunt detâliâte îân cele ce
urmeâzâă .
1. Rezultâtele curente âle CM. Înformâţiile cu privire lâ nivelul vââ nzâă rilor şi â indicâtorilor
finânciâri ne indicâă scopurile CM, câre se pot trâduce îân presiuni exercitâte âsuprâ USA îân ceeâ ce
priveşte cotâ de piâţâă , nivelul preţului sâu urgenţâ lânsâă rii de produse noi. O unitâte cu
performânţe sub mediâ firmei este ceâ mâi supusâă presiunilor, câre conduc lâ modificâă ri de
comportâment. Învers, USA cu performâţe peste medie sunt motivâte îâşi menţinâă comportâmentul.
2. Scopurile generâle vizâte de CM. ÎÎn funcţie de âceste se stâbilesc şi scopurile USA. Creştere?
Stâbilitâte?
3. Împortânţâ âtribuitâă USA îân câdrul strâtegiei corporâtive. ÎÎn primul rââ nd, conteâzâă dâcâă USA
este considerâtâă o âfâcere de bâzâă sâu doâr unâ mârginâlâă , perifericâă . De âsemeneâ, conteâzâă unde
ânume se situeâzâă îân portofoliul CM. Este vâă zutâă câ o unitâte cu potenţiâl de creştere, de câre
depinde viitorul firmei, sâu câ o âfâcere mâturâă , câre trebuie sâă furnizeze resurse finânciâre (de
câre depinde prezentul)?
4. Motivâţiâ CM îân creâreâ USA. Înfiinţârreâ unitâă ţii s-âr puteâ dâtorâ existenţei excesului de
câpâcitâte, nevoii de integrâre verticâlâă , posibilitâă ţii exploâtâă rii competenţelor îân distribuţie sâu
mârketing ş.â. Aceâstâă informâţii oferâă indicii privind presiuneâ exercitâtâă de CM âsuprâ
comportâmentului strâtegic âl unitâă ţii.
34
5. Existenţâ legâă turilor funcţionâle. Câre sunt fluxurile câre leâgâă unitâteâ de celelâlte unitâă ţii
âle compâniei? Existâă numâi fluxuri finânciâre sâu şi fluxuri câre ţin de produse, de cercetâre, de
mârketing, de producţie? Aceste legâă turi consolideâzâă rezistenţâ opusâă de CM îân fâţâ tentâtivei
unitâă ţii de â âdoptâ un comportâment independent. Chiâr şi îân câzul îân câre unitâteâ este
complementârâă fâţâă de celelâlte divizii, CM poâte decide sâă orienteze susţinereâ finânciârâă îân âlte
direcţii. Înterrelâţionâreâ creeâzâă , de âsemeneâ, posibilitâteâ trânsferâă rii costurilor îântr-o direcţie
sâu âltâ.
6. Vâlorile corporâtive. Câre este orientâreâ echipei de top mânâgeri? Urmâă reşte sâă devinâă
lider tehnologic prin fiecâre USA? Sâă devinâă lider de piâţâă ? Cââ t de puternicâă este orintâreâ câă tre
âspectele sociâle, îân sensul evitâă rii oricâă rei îânfruntâă ri cu sindicâtele?
7. Existâă o strâtegie genericâă pe câre CM â âplicât-o celorlâlte USA şi âr puteâ sâă o îâncerce sâă o
impunâă şi celei de referinţâă ?
8. Dâte fiind performânţele şi nevoile celorlâlte USA, câre sunt obiectivele de vââ nzâă ri,
ştâchetele de rentâbilitâte şi constrââ ngerile de investiţii câre vor âpâă sâ unitâteâ concurentâă ? Dâte
fiind performânţele proprii şi strâtegiâ CM, cââ t de intensâă este competitiâ îân interiorul firmei
pentru obţinereâ âccesului lâ resursele corporâtive? Câre sunt solicitâă rile de investitii âle celorlâlte
USA? Este unitâteâ suficient de mâre (câ nivel âctuâl şi potenţiâl) pentru â âtrâge âtenţiâ şi
suţinereâ CM sâu este lâă sâtâă sâă se descurce singurâă ?
9. Câre sunt plânurile de diversificâre âle CM? Are de gââ nd sâă investeâscâă îân âlte domenii, spre
câre se vâ duce disponibilul finânciâr sâu intenţioneâzâă sâă îâşi menţinâ âtenţiâ doâr âsuprâ
âctuâlelor unitâă ţi din portofoliu? Se orienteâzâă CM îân direcţii câre vor susţine unitâteâ prin viitoâre
legâă turi sinergice?
10. Ce fel de indicii oferâă structurâ orgânizâtoricâă â CM cu privire lâ stâtutul, poziţiâ relâtivâă â
USA? Unitâteâ respectivâă râporteâzâă direct DG sâu este intermediâtâă de âlţi 2-3 mânâgeri din top
mânâgement? Lâ conducereâ unitâă tii â fost plâsât un mânâger proâspâă t promovât sâu unul in curs
de pensionâre? Îndiciile din structurâ orgânizâtoricâă trebuie combinâte cu âlte informâţii, îântrucââ t
relâţiile de pe diâgrâmâă sunt de foârte multe ori doâr de nâturâă cosmeticâă .
11. Cum ânume este evâluâtâă şi compensâtâă echipâ de conducere îân câdrul sistemului CM? Câre
este frecvenţâ cu câre prezintâă râpoârte? Câre este mâă rimeâ bonusului in râport cu sâlâriul? Câre
sunt criteriile de câlculâre â bonusului? Sunt directorii compensâţi prin primireâ de âcţiuni îân
firmâă ?
12. Ce tip de mânâgeri sunt stimulâţi de câă tre CM? Acest lucru oferâă indicii privind tipul de
comportâment susţinut şi cultivât de mânâgementul corporâtiv. Cââ t de frecvent se fâce rotâţiâ
mânâgerilor îântre unitâă ţi? Acest râă spuns oferâă indicii privind orizontul de timp pe câre îâl âu lâ
dispoziţie, câre le influenţeâzâă opţiuneâ îântre strâtegiile riscânte şi cele sigure.
13. De unde îâsi fâce CM recrutâă rile? Echipâ de conducere â fost promovâtâă din interior (ceeâ ce
semnâlizeâzâă o continuitâte â strâtegiei) sâu din âfârâ diviziei sâu chiâr â compâniei? Din ce
domeniu funcţionâl provine DG (finânciâr, producţie, mârketing, proiectâre)?
14. Existâă un âtâşâment emoţionâl din pârteâ CM sâu â unuiâ dintre mânâgerii corporâtivi? Este
USA unâ dintre primele âfâceri âle compâniei? A fost promovât vreun âctuâl mânâger corporâtiv
din respectivâ unitâte? Înfiinţâreâ, âchiziţiâ sâu dezvoltâreâ USA s-â fâă cut prin deciziâ âctuâlilor
mânâgeri corporâtivi?

35
 Existenţâ unor âstfel de relâţii sugereâzâă câă USA se vâ bucurâ de âtenţei şi susţinere sporite
disproporţionât.

2. PREZUMŢII (PĂRERI)
Prezumţiile sunt fie cele despre sine, fie cele despre industrie şi ceilâlţi concurenţi.
Fiecâre firmâă (sâu persoană) opereâzâă pornind de lâ un set de pâă reri despre sine. De exemplu, se
poâte vedeâ câ fiind liderul tehnologic âl industriei, producâă torul cu cele mâi mici costuri, cel mâi
bun îân vââ nzâreâ personâlâă , cel bun in publicitâte sâu, pur şi simplu, “cel mâi bun”. Aceste pâă reri
ghideâzâă modul îân câre firmâ se vâ comportâ şi îân câre vâ reâcţionâ lâ evenimente. Dâcâă se vede câ
fiind liderul de cost, vâ reâcţionâ imediât lâ o mişcâre concurentâă de reducere â preţurilor printr-o
scâă dere sub âcest nou nivel.
Desigur, prezumţiile (pâă rerile) pot fi corecte sâu incorecte. Dâcâă nu sunt corecte, âpâre o pââ rghie
strâtegicâă de câre ne putem folosi. Atunci cââ nd concurentul crede câă se bâzeâzâă pe o puternicâă
loiâlitâteâ â clienţilor, cââ nd de fâpt nu este âşâ, nu vâ reâcţionâ îân fâţâ unui âtâc de preţ considerââ nd
câă nu-şi vâ pierde cumpâă râă torii, câre îâl preferâă dâtoritâă vâlorii (câlitâă ţii) pe câre o oferâă . Numâi
dupâă constâtâreâ scâă derilor de vââ nzâă ri şi â cotei de piâţâă vâ fi îân stâre sâă recunoâscâă prezumţiâ
eronâtâă .
Pe lââ ngâă pâă rerile despre sine, fiecâre opereâzâă şi cu pâă reri despre industrie şi concurenţi, câre, lâ
rââ ndul lor, pot fi corecte sâu incorecte.
Prin exâminâreâ prezumţiilor pot fi identificâte erorile sâu “unghiurile moârte”, câre distorsioneâzâă
percepţiile cu privire lâ evoluţiâ mediului. Unghiurile moârte sunt zonele (âriile) îân câre
concurentul fie nu vede evenimentele şi mişcâă rile strâtegice, fie le percepe incorect sâu cu
îântââ rziere. Locâlizâreâ unghiurilor moârte ne âjutâă sâă concepem mişcâă ri strâtegice câre fie âu o
probâbilitâteâ foârte micâă de â declânşâ o ripostâă , fie âu probâbilitâte mâre de â declânşâ o ripostâă
ineficâce.
ÎÎntrebâă ri â câă ror râă spunsuri identificâă prezumţiile concurenţilor şi âriile îân câre nu sunt complet
reâlişti.
1. Ce crede concurentul despre propriâ poziţie – cu privire lâ cost, tehnologie şi âlte âspecte cheie
âle âfâcerii? Câre crede câă îâi sunt PT şi PS? Înformâţii de âcest gen se obţin din declârâţiile
publice şi din âfirmâţiile FV. De exemplu, “FEAA este ceâ mâi bunâă fâcultâte de economie din
ţârâă ”.
2. Existâă un âtâşâment istoric sâu emoţionâl fâţâă de un ânume produs sâu fâţâă de o politicâă
funcţionâlâă lâ câre vâ continuâ sâă ţinâă ? De exemplu: o âbordâre ânume â proiectâă rii verigilor
lânţului operâţionâl.
3. Existâă pârticulâritâă ţi culturâle, regionâle sâu nâţionâle câre vor influenţâ modul îân câre
concurenţii percep şi âcordâă relevântâă evenimentelor? Oltenii reâcţioneâzâă diferit fâţâă de
ârdeleni şi moldoveni. Germânii fâţâă de ruşi.
4. Existâă vâlori sâu reguli orgânizâţionâle câre sunt dejâ instituţionâlizâte âstfel îâncââ t vor influenţâ
modul îân câre sunt percepute evenimentele? Existâă politici îân câre fondâtorul firmei â crezut cu
tâă rie şi câre mâi sunt îâncâă îân vigoâre?

36
5. Cum ânume vede concurentul evoluţiâ cererii şi tendinţele râmurii? Dâcâă percepe creştereâ
cererii câ fiind incertâă , vâ evitâ sâă investeâscâă îân câpâcitâă ti noi de producţie. Învers, dâcâă
percepe o creştere sigurâă , vâ fi dispus sâă suprâinvesteâscâă . În ceeâ ce priveşte trendurile
râmurii, le percepe corect? Percepe procesul de concentrâre â industriei? Conştientizeâzâă
implicâţiile unei âstfel de evoluţii
6. Ce crede despre scopurile şi câpâbilitâă ţile fiecâă rui rivâl? Obişnuieşte sâă le suprâ- sâu
subestimeze?

Cele mâi bune indicii âsuprâ scopurilor de viitor şi â prezumţiilor se obţin din ânâlizâ evoluţiei
istorice (ânterioâre) â âfâcerii. Ce ânume se investigheâzâă din âcest istoric?
1. Nivelul performânţelor finânciâre şi â cotei de piâţâă îân râport cu reâlizâă rile ânterioâre. Dâcâă
performânţele âctuâle sunt mâi bune, este foârte probâbil câ strâtegiâ sâă fie menţinutâă . Dâcâ
sunt mâi slâbe, vâ fâce modificâă ri pentru â-şi recââ ştigâ poziţiâ.
2. Câre este istoricul comportâmentului pe piâţâă ? Unde ânume âgreşit sâu â fost îânvins? Acolo sunt
erori pe câre nu le vâ repetâ. Memoriâ greşelilor şi teâmâ de â îânâintâ pe direcţiile respective âu,
de obicei, o durâtâă mâre şi o intensitâte disproporţionâtâă .
3. Câre sunt âriile îân câre â strâă lucit? ÎÎn âstfel de zone se simte sigur pe sine (“âcâsâă ”) âtunci cââ nd
iniţiâzâă mişcâă ri sâu cââ nd riposteâzâă .
4. Cum ânume â reâcţionât ânterior fâţâă de mutâă rile strâtegice sâu fâţâă de evoluţiile râmurii?
Râţionâl sâu emoţionâl? Lent sâu râpid? Eficient sâu costisitor? ÎÎn forţâă sâu lejer? Pe viitor, este
foârte probâbil sâă menţinâă âcelâşi tip de reâcţii.

O âltâă sursâă de indicii privind scopurile, prezumţiile şi mutâă rile probâbile o constituie ânâlizâ
posturilor cheie (unde se locâlizeâzâă sursele de iniţiâtivâă ) şi â trecutului oâmenilor din poziţiile de
conducere. Ce ânume se investigheâzâă ?
1. Provenienţâ funcţionâlâă â DG este un indiciu privind orientâreâ şi percepţiâ sâ cu privire lâ
âfâcere şi lâ âdecvâreâ scopurilor. Liderii cu formâre finânciârâă fâvorizeâzâă direcţii diferite fâţâă
de cei cu experienţâă îân producţie sâu îân mârketing.
2. Tipologiâ strâtegiilor câre âu dât sâu nu roâde îân cârierâ sâ profesionâlâă . Dâcâă , de exemplu
reducereâ costurilor â fost folositâă ânterior câ un remediu reuşit, este foârte probâbil sâă o
fâvorizeze pe mâi depârte îân râport cu âlte vâriânte strâtegice. Dâcâă â mârşât pe vââ nzâreâ
personâlâă , vâ repetâ âceâstâă mutâre.
3. Tipologiâ firmelor îân câre â mâi lucrât, precum şi regulile şi strâtegiile specifice respectivei
industrii. Este foârte probâbil sâ âducâă cu sine comportâmente noi, “importâte”.
4. Tipologiâ consilierilor. Aceştiâ pot fi firme de consultânţâă , âgenţii de publicitâte sâu persoâne
expert. Îdentificâreâ consilierilor şi â concepţiilor de lucru câre îâi cârâcterizeâzâă oferâă , de
âsemeneâ, indicii priind posibilele schimbâă ri de strâtegie.

37
III. Strategia actuală
Dintre cele 4 componente âle ânâlizei concurenţilor, identificâreâ strâtegiei curente este cel mâi util
indiciu îân schiţâreâ profilului comportâmentâl. Desigur, îân din sferâ mârketingului intereseâzâă âtââ t
strâtegiâ de piâţâă , cââ t şi strâtegiile pe toâte componentele mixului.
Strâtegiâ poâte fi explicitâă sâu implicitâă . Nu de puţine ori, lâ îântrebâreâ: Ce strâtegie folosiţi?
oâmenii e âfâceri nu ştiu ce sâă râă spundâă . Chiâr dâcâă sunt sinceri şi spun câă nu âu nici o strâtegie, sâă
nu-i credeţi. ÎÎntotdeâunâ existâă o strâtegie, chiâr dâcâă nu conştientizeâzâă âcest lucru.

IV. CAPABILITĂŢI
Scopurile, pâă rerile şi strâtegiâ vor influenţâ probâbilitâteâ, nâturâ, intensitâteâ şi timing-ul
reâcţiilor. PT şi PS determinâă câpâcitâteâ de â iniţiâ sâu de â reâcţionâ lâ mutâă ri strâtegice, precum
şi de â se âdâptâ lâ evoluţiile industriei.
PT şi PS pot fi evâluâte exâminââ nd poziţiâ firmei concurente îân râport cu cele 5 forţe din modelul lui
Porter, precum şi pe fiecâre componentâă â mixului de mârketing. Problemâticâ ânâlizei
câpâbilitâă ţilor este detâliâtâă îân câpitolul “Anâlizâ internâă ”.

SCHIŢAREA PROFILULUI COMPORTAMENTAL

Dâtâă fiind ânâlizâ scopurilor, prezumţiilor, strâtegiei şi câpâbilitâă ţilor se poâte trece lâ estimâreâ
comportâmentului viitor âl fiecâă rui concurent îân pârte. Se âu îân vedere, îân primul rââ nd, câpâcitâteâ
ofensivâă şi defensivâă â fiecâă ruiâ.

Capacitatea ofensivă
Estimâreâ câpâcitâă tii ofensive presupune prognozâreâ modificâă rilor de strâtegie pe câre le-âr puteâ
introduce. Aceste modificâă ri depind de:
 Grâdul de mulţumire fâţâă de performânţele şi poziţiâ âctuâlâă . Dâcâă existâă diferenţe
mâjore îântre performânţele curente şi scopurile concurentului, probâbilitâteâ de â introduce
schimbâă ri de comportâment este foârte mâre.
 Mutâă rile probâbile. Câre sunt cele mâi probâbile modificâă ri introduse de concurent?
Acesteâ depind de pâă rerile cu privire lâ evoluţiâ râmurii şi â pieţei, cu privire lâ PT şi PS proprii şi
âle rivâlilor, de modul îân câre îâi plâce sâă concureze (ofensiv sâu defensiv), precum şi de erorile
perceptuâle âle mânâgerilor.
 Forţâ (grâvitâteâ) modificâă rilor. Pe lââ ngâă prevedereâ mutâă rilor, este utilâă şi estimâreâ
consecinţelor fiecâă rei schimbâă ri. De exemplu, o mişcâre câre îâi permite sâă îâmpârtâă costurile fixe cu
o âltâă USA îâi vâ modificâ semnificâtiv structurâ şi nivelul costului finâl. Aceâstâă mutâre poâte fi mult
mâi serioâsâă (grâvâă ) decââ t o îâmbunâă tâă ţire â eficienţei âctivitâă ţilor de mârketing, câre pot fi copiâte
cu uşurinţâă .

38
Capacitatea defensivă
Aspecte âvute îân vedere:
 Vulnerâbilitâteâ. Câre sunt schimbâă rile din mâcromediu, din industrie sâu din
comportâmentul concurenţilor fâţâă de câre firmâ ânâlizâtâă este vulnerâbilâă ? Câre sunt
evenimentele şi consecinţele cu consecinţe âsimetrice? Asimetriâ âpâre âtunci cââ nd trendul
influenţeâzâă firmele din râmurâă îân mod diferit din punct de vedere âl âmplitudinii consecinţelor.
Câre sunt mişcâă rile îân fâţâ câă rorâ concurentul trebuie sâă concentreze resurse âtââ t de multe pentru â
ripostâ îâncââ t nu îâşi poâte permite sâă îâşi âsume un risc âtââ t de mâre?
 Provocâreâ. Câre sunt mutâă rile sâu evenimentele câre vor provocâ ripostâ oricum, chiâr
dâcâă âceâstâ este costisitoâre sâu conduce lâ reducereâ substânţiâlâă â performâţelor finânciâre? Ce
mutâă ri sunt âtââ t de âmeninţâă toâre îâncââ t concurentul vâ fi forţât sâă riposteze, chiâr dâcâă nu-i plâce
sâă o fâcâă ? Mâjoritâteâ firmelor âu puncte sensibile (“hot buttons”) câre, dâcâă sunt âmeninţâte
produc o reâcţie disproporţionât de mâre. Punctele sensibile sunt cele ârondâte scopurilor
fundâmentâle şi âriilor cu âtâşâment emoţionâl. Dâcâă existâă , este bine sâă fie evitâte.
 Eficâcitâteâ ripostei. ÎÎn fâţâ câă ror evenimente şi mutâă ri concurentul este îâmpiedicât sâă
reâcţioneze repede şi eficâce? Câre sunt âcţiunile pe câre le-âm puteâ îântreprinde şi îân fâţâ câă rorâ
concurentul nu vâ fi eficâce dâcâă vâ îâncercâ sâă se opunâ sâu sâă le copie?

Anâlizâ câpâcitâă ţi ofensive şi defensive ne âjutâă sâă proiectâă o strâtegie mâi bunâă .

Antreprenorul trebuie să analizeze părţile slabe şi puternice ale concurenţilor, realizările şi neajunsurile proprii,
strategia şi tactica concurenţilor pe piaţă.

Analiza concurenţei în cadrul unui sector presupune calcularea gradului de

concentrare şi monopolizare a pieţei. În acest scop pot fi utilizaţi mai mulţi indicatori:
1. Indicele Gini

___
C=√∑pi²
__________
Cgini=√(n∑pi²-1)/n-1
0<C≤1
unde:
pi – cota parte sau ponderea întrepriinderii i în total vînzărilor unui sector
0 ≤ C ≤ 0,4 – foarte slabă;
0,4 ≤ C ≤ 0,7 – slabă;
0,7 ≤ C ≤ 0,8 – normală;
0,8 ≤ C ≤ 1,0 – nivel înalt de monopolizare.

39
 2. Indicele Herfindall Hirchman
Indicele IHH este utilizat ca un indicator posibil al puterii de piaţă sau al concurenţei
dintre întreprinderi.
El masoara gradul de concentrare a pietei, prin însumarea pătratelor cotelor de piaţă ale
tuturor întreprinderilor din sector.

IHH=∑pi²
r=1

unde
pi - ponderea întreprinderii i în cadrul pieţei

IHH < 1000 - concentrarea pietei este considerata slaba;

1000 ≤ IHH < 1800 - concentrarea pietei este considerata medie,
IHH > 1800 - piaţă monopolistă

Strategia concurenţială indică calea pe care trebuie să o urmeze firma în domeniile

strategice de activităţi proprii.
După cum a menţionat M. Porter 3 strategii concurenţiale generice prin intermediul
cărora o întreprindere poate câştiga un avantaj concurenţial însemnat într-un anumit
domeniu de activitate:
- strategia dominaţiei prin cost, care constă în obţinerea unui avantaj concurenţial
bazat pe reducerea costurilor de producţie şi de distribuţie, astfel încât preţurile
practicate să fie mai mici decât ale concurenţei;
- strategia de diferenţiere, presupune obţinerea unui avantaj concurenţial prin
crearea unui produs unic, care poate fi diferenţiat de oferta celorlalţi competitori.
Unicitatea produsului va justifica preţul mai mare al acestuia, consumatorii fiind
dispuşi să suporte această diferenţă de preţ.
- strategia de concentrare (focalizare), presupune obţinerea unui avantaj
concurenţial prin alegerea unui anumit segment de piaţă sau sector de activitate.
Există două variante strategice: focalizarea asupra costului pentru un anumit
segment de piaţă sau focalizarea asupra diferenţierii pentru un anumit segment de
piaţă.
Întreprinderea care nu reuşeşte să adopte o strategie clară se poate situa într-o poziţie de
mijloc, fiind “prinsă la mijloc” sau “captivă”, ea nereuşind să posede nici un avantaj
concurenţial, ceea ce o va conduce, mai devreme sau mai târziu, la excluderea din cadrul
pieţei de referinţă.

După Ph. Kotler strategiile concurenţiale sunt adoptate în funcţie de poziţia competitivă
şi comportamentul concurenţial adoptat de către firmă.
Autorul deosebeşte 6 poziţii concurenţiale şi 4 tipuri de întreprinderi:
1. poziţie dominantă (atunci cînd firma ocupă cea mai mare cotă de piaţă şi prin
comportamentul său controlează, conduce piața);

40
 2. poziţie puternică (firmele care ocupă o cotă mare de piaţă şi sunt capabile să-şi
dezvolte independent, în viitor, activitatea);
3. poziţie favorabilă (firma este capabilă să acţioneze independent, să-şi dezvolte
strategiile de marketing, dar poate fi influenţată de concurenţi, îşi pot îmbunătăţi
situaţia);
4. poziţie bună (acţionează independent pe termen scurt, îşi atinge obiective şi este
tolerată de leader);
5. poziţie slabă (firma înregistrează indicatori pozitivi dar nu îşi pot controla acţiunile
şi nu îşi pot îmbunătăţi situaţia);
6. poziţie neviabilă (firma nu înregistrează indicatori pozitivi şi nu îşi poate
îmbunătăţi situaţia).

Tipuri de firme:
1. Leader – deţine 40 % din cadrul pieţei unui sector, au un comportament
concurenţial capabil să-şi menţină şi îmbunătăţească poziţia utilizînd diapazon
larg al preţurilor, investind mult în promovare şi distribuţie, şi mizînd pe
diferenţiere.
2. Challanger – deţine 30 % din cadrul pieţei unui sector, are un comportament
concurenţial agresiv, dorind să depăşească leaderul şi deaceea adoptă strategii
bazate pe elementele mixului, dar diferenţiate de ale leaderului.
3. Firma urmaritoare – deţine 20 % din cadrul pieţei unui sector, activeză pe
pieţe neocupate de firmele leaderi, şi atîta timp cît sunt tolerate de acestea obţin
profituri satisfăcătoare.
4. Firme mici specializate – deţin 10 % din cadrul pieţei unui sector, care se
concentrează asupra unor segmente /nişe înguste, şi aplică strategiile de
concentrare (specializare).

2. Strategii concurenţiale ale Leaderilor

Firmele leader au drept obiectiv strategic acoperirea pieţei totale şi profitul maxim,
precum şi apărarea poziţiei de leader.
Pentru a atinge aceste obiective firmele leader aplică următoarele 3 strategii generale:
1. extinderea pieţei totale, care au în vedere:
 găsirea de noi utilizatori pentru produsele întreprinderii.
În această situaţie pot fi folosite trei tipuri de strategii:
- strategia pătrunderii pe o piaţă (convingerea consumatorilor relativi
de a cumpăra produsul);
- strategia pieţei noi (convingerea unor noi categorii de consumatori
de a cumpăra produsul);
- strategia expansiunii teritoriale (comercializarea produsului în alte
zone).
 găsirea de noi utilizări pentru produsele intreprinderii;
 utilizarea mai frecventă a produselor întreprinderii.
2. apărarea poziţiei ocupate sau protejarea cotei de piaţă, prin strategii
concurenţiale similare cu strategiile militare de apărare.

41
Ca variante strategice, există şase strategii de apărare ce pot fi utilizate de către un lider:
 apărarea pasivă, presupune construirea unor fortificaţii în jurul unei pieţe
geogrefice care nu presupune acţiuni active de marketing şi care se asociază cu
miopia de marketing şi în final pot conduce la pierderea poziţiei de leader pe
piaţă;
 apărarea flancului, presupune apărarea zonelor unde există puncte slabe,
sau îmbunătăţirea acestora;
 apărarea preventivă, presupune iniţierea unor acţiuni de marketing în
scopul apărării punctelor forte după ce firma a fost atacată. Acţiunile de
marketing pot fi diverse: diferenţierea produselor, acţiuni promoţionale mai
semnificative, reduceri de preţ, lansarea unor noi servicii.
 contraofensiva, presupune apărarea punctelor forte ale firmei leader înainte
de a fi atacată în acestea de către firmele challenger . În acest scop firma leader
încă îşi întăreşte punctele forte.
 apărarea mobilă, presupune extinderea liderului pe noi pieţe, care îi vor
servi ca bază de atac şi de apărare, prin activităţi de extindere a pieţei şi de
diversificare sortimentală;
 apărarea prin retragere, firma leadernu poate concura pe toate poziţiile
simultan astfel abandonînd teritoriilor mai greu de apărat şi se concentrează
asupra unor poziţii mai principale şi puternice ca de pe acestea să ţină piept şi să
atace concurenţii în viitor.
3. creşterea cotei de piaţă se bazează pe faptul că odată cu înregistrarea unor creşteri
mici ale cotei de piaţă, acestea vor determina creşteri mari ale vânzărilor,
profitabilitatea sporeşte pe măsură ce creşte cota relativă a întreprinderii pe piaţa
deservită. Dar creşterea cotei de piaţă nu conduce automat şi la creşterea
rentabilităţii, răspunzătoare de acest lucru fiind strategia utilizată.

3. Strategii concurenţialeale chelengerilor, imitatorilor şi firmelor mici

A. Chalangerii
Strategia chalangerului mizează pe un comportament concurenţial activ, avînd ca
obiectiv strategic creşterea cotei de piaţă şi a profitabilităţii. Strategiile aplicate sunt
diferite de cele ale leaderului, ei aplică strategia atacator care include:
1. atacul frontal, presupune atacarea directă a atuurilor concurentului dar şi a
punctelor slabe ale acestuia mizînd pe cei 5P;
2. atacul pe flanguri, constă în atacarea flangurilor mai slabe ale concurentului sau
găsirea unor nişe de piaţă neacoperite;
3. atacul prin încercuire, presupune atacarea concurentului din toate direcţiile
posibile, oferind tot ce oferă leaderul, chiar mai bun, mai ieftin, şi mai accesibil, în
aşa fel ca piaţa să nu-l poată refuza;
4. atacul prin evitare, se bazează pe evitarea concurentului direct şi atacarea pieţelor
pe care se poate acţiona mai uşor, prin realizarea de produse neconexe, pătrunderea
pe noi pieţe geografice, adoptarea unor noi tehnologii;

42
 5. atacul de gherilă, constă în atacuri de mică amploare, dar periodice sub forma unor
scînteie, neobservate de leader, care îl demoralizează (de exemplu: reduceri
selective de preţuri).

B. Formele urmăritoare
Strategiile aplicate de urmăritori se bazează pe faptul că aceste firme-urmăritori nu
atacă direct liderul, ci încearcă să-l imite, îmbunătăţind programele de marketing şi
produsele acestuia. Această strategie de imitare poate fi foarte avantajoasă, dar urmăritorii
trebuie totuşi să-şi păstreze clienţii, să atragă alţii noi, oferind avantaje distincte. Prin
urmare, vor încerca să-şi menţină costuri de producţie scăzute, să-şi îmbunătăţească
calitatea produselor şi să ofere servicii de calitate.
“Urmăritorii” pot adopta trei tipuri de strategii:
 strategia de copiere, care presupune copierea întocmai a produselor, distribuţiei,
publicităţii şi a altor elemente ale politicii de marketing a liderului;
 strategia de imitare, care presupune copierea unor elemente ale produsului
liderului, dar şi diferenţierea prin modul de ambalare, preţ, publicitate;
 strategia de adaptare, constă în preluarea produselor liderului şi chiar
îmbunătăţirea acestora, comercializarea produselor pe alte pieţe pentru evitarea
unor confruntări directe cu liderul.

C. Firmele mici
Strategiile aplicate de firmele mici au în vedere că acestea dispun de resurse limitate,
fiind nevoite să recurgă adesea la specializarea în funcţie de piaţă, clienţi, produse, ceea ce
le determină ca prin mixul de marketing să servească anumite nişe de piaţă.
Profitabilitatea acestei strategii de servire a nişelor de piaţă se bazează pe o cunoaştere
mai bună a consumatorilor şi satisfacerea nevoilor acestora mai bine decât o poate realiza
un alt concurent. O firmă, care deserveşte o nişă de piaţă, poate obţine profituri mari
datorită posibilităţii de practicare a unui adaos comercial ridicat peste preţul de cost,
corespunzător valorii adăugate. Datorită riscului crescut de atacare a unei nişe sau chiar de
dispariţie a acesteia, firmele mici încearcă să se specializeze pe două sau mai multe nişe
de piaţă.
Specializarea poate fi de mai multe feluri:
 specializarea pe consumatorul final( ex. fireme care oferă servicii de consultanţă
juridică pentru persoanele cu venituri scăzute);
 specializarea pe verticală (pe o anumită verigă a lanţului de producţie-distribuţie-
întreprinderi venicolă specializată în prelucrarea materiei prime);
 specializarea în funcţie de mărimea clienţilor (clienţi mici, medii sau mari);
 specializarea pe anumiţi clienţi (finali, intermediari);
 specializarea geografică;
 specializarea pe o anumită caracteristică a produsului (ecologitatea);
 specializarea pe linie de fabricaţie sau produs (Vismos- pe fabricaţia vinului
spumos)
 specializarea pe raportul calitate-preţ;
 specializarea pe servicii;
 specializarea flexibilă (piaţa mobilei);
 specializarea pe canale de distribuţie;
43
  specializarea pe calitate sau preţ.
Pe măsură ce nişa de piaţă va creşte în dimensiune şi va deveni mai atractivă, există riscul
de a fi atacată de challengeri, firmele mici trebuind să facă faţă acestor atacuri…

Tema 5. Poziţionarea strategică de marketing

1.Conceptul de poziţionare. Poziţionarea produsului.
2. Poziţionarea întreprinderii.
3. Poziţionarea pieţii în mediu concurenţial global.

1.Conceptul de poziţionare. Poziţionarea produsului.

Conceptul poziţionării apare la autorii All Rise şi J. Trout, în anii ’80 menţionau că
firmele se află la o etapă de poziţionare, care este o etapă nouă a planificării strategice de
marketing.
Poziţionarea - activitatea unei firme, privind unei poziţii favorabile a produsului în
cadrul pieţii şi formarea în mintea cumpărătorului a unei imagini pozitive înalte.
Iniţial autorii se refereau la poziţionarea produsului mai apoi acest concept a fost
răspîndit asupra întreprinderii şi chiar pieţelor în genere. În ultima accepţiune, conceptul
de poziţionare este definit ca un proces organizat care urmăreşte găsirea unui segment,
segmente, nişe şi proiectarea în conceptul consumatorilor a unei imagini dorite, susţinute
prin instrumente de marketing.
Poziţionarea poate fi abordată:
1.focalizîndu-se pe consumatori
2.focalizîndu-se pe concurenţi
După Kotler, poziţionarea poate fi realizată prin următoarele 7 variante strategice de
poziţionare:
1.Poziţionarea funţiei de atribute.
2.Poziţionarea în fucţie de avantajele oferite.
3.Poziţionarea în funţie de utilizare sau aplicaţie.
4. Poziţionarea în funcţie de utilizatori.
5. Poziţionarea în funcţie de concurenţă
6. Poziţionarea în funcţie de calitate sau preţ.
7. Poziţionarea în funcţie de categoria produsului.

44
Rise şi Trout sugerează alte patru alternative de poziţionare:
1.Consolidarea poziţiei deţinute de firmă.
2.Identificarea unei poziţii neocupate, apreciate de un număr suficient de mare de
consumatori.
3.Deposedarea sau repoziţionarea concurenţei.
4.Strategia clubului închis.
Poziţionarea produsului constă în plasarea produsului într-un model dimensional în
vederea asigurarii unei poziţii bine determinate în concepţia cumpărătorului.
Poziţionare produsului presupune luarea în considerare a atribuţiei fiecărui produs la
atingerea rezultatelor profitabilităţii şi vînzarilor întreprinderii. Din acest punct de vedere
se desting patru grupuri de produse:
1. Produse favorite- au cotă de piaţă înaltă, vînzări dinamice, rentabilitate ridicată, de
aceea acestor produse trebuie să li se acorde o maximă atenţie în procesul de
fabricare, poziţionare, comercializare.
2. Produse care încă se menţin pe piaţă, dar au ritm încetinit al vînzărilor şi
poziţionarea trebuie să vizeze revitalizarea lor.
3. Produse cu rentabilitate ridicată, creştere rapidă a vînzărilor, dar cu o cotă redusă,
poziţionarea vizează acapararea unor noi pieţe.
4. Produse care înregistrează la toţi parametrii valori scăzute, poziţionarea lor este
diferită deoarece sunt pe cale de plecare.
Poziţionarea produselor în cadrul pieţii are loc după cercetările comportamentale
şi cercetarea atitudinii consumatorilor, după caracteristicile produsului supus poziţionării
în raport cu alte produse concurente.
Rezultatele cercetării în raport cu produsele concurente se înscriu în matricea
poziţionării care serveşte la elaborarea hărţilor perceptuale.

Caracteristicile Mărci concurente Importanţa

produsului/mărcii P1 P2 P3 P4 Pm caracteristicii
de la 1 la 100
C1 e11 e12 e13 e14 e1m
C2 e21 e22 e23 e24 e2m
C3 e31 e32 e33 e34 e3m

45
 Cn en1 en2 en3 en4 enm

2. Poziţionarea întreprinderii
Poziţionarea unei întreprinderi pe o anumită piţă în raport cu principalii săi concurenţi
reprezintă procesul de evaluare comparativă a indicatorilor săi de performanţă în raport cu
cei similari ai competitorilor săi.
Elementele poziţionării strategice a întreprinderii pornesc de la caracteristicile
produsului, de la poziţia preţului (se are în vedere gradul de acoperire a claselor de preţ),
poziţia distribuţiei, poziţia comunicaţională.
Sub raport metodologic se folosesc mai multe grile de evaluare a criteriilor de
poziţionare, iar etapele poziţionării întreprinderii sunt:
1. Identificarea factorilor de marketing care asigură succesul comercial al
întreprinderii în cadrul pieţei;
2. Ierarhizarea acestora pe baza unor coeficienţi de semnificaţii;
3. Notarea acestor factori sau criterii aferente fiecărei întreprindere competitoare luate
în analiză;
4. Evaluarea poziţiei concurenţiale pe baza unor note medii ponderate, elaborînd
poligoanele competitivităţii a firmelor concurente.

O variantă optimă de poziţionare a unei întreprinderi trebuie să îndeplinească

următoarele condiţii:
 poziţia să fie distinctivă în baza unui avantaj semnificativ pe care îl oferă
purtătorii cererii;
 să fie compatibilă cu strategiile pentru care poate opta întreprinderea în raport cu
restricţiile pieţei;
 să fie comunicabilă către clienţii- ţintă;
 să fie perceptibilă de către segmentul de piaţă vizat, să fie credibilă clienţilor săi;
 să fie fezabilă;
 să fie profitabilă pe termen lung.

Poligoanele competitivităţii sunt prezentate grafic într-un spaţiu bi sau pluricriterial

folosindu-se metodele de scalare.

3. Poziţionarea pieţei în mediul concurenţial global

Drept obiect al poziţionării pote fi chiar şi o anumită piaţă în ansamblul ei atunci cînd
agenţii economici intenţionează să se internaţionalizeze.
În acest caz procesul de poziţionare porneşte de la selecţia pieţelor externe folosind
procedee bazate pe trasarea profilului de piaţă, aceste procedee presupun prezentarea
grafică comparativă a caracteristicilor peţelor externe care sunt supuse selecţiei,
foflosindu-se o scală de tip interval cu 5,7 sau mai multe trepte.

46
 Caracteristicie pieţei se evoluează şi se prezintă cu ajutorul scalelor bipolare. La
următoarea etapă din toate pieţele selectate se identifică cele mai atractive luînd în
considerare următoarele momente:
1. Posibilităţile de stabilizare a poziţiei concurenţiale a întreprinderii, care doreşte să
se internaţionalizeze pe fiecare piaţă selectată;
2. gradul de atractivitate al pieţei exprimat prin scorul global;
3. estimarea vînzărilor viitoare, a nivelului costurilor totale şi al profitului ce se poate
obţine în cadrul pieţei selecţionate.
Ultimele 2 criterii se pot evolua numai după ce este elaborată strategia de penetrare a
pieţei selecţionate.

Procesul de poziţionare cuprinde 2 etape:

1. Etapa preselecţiei – firma analizează atractivitatea pieţei diferitor ţări în baza
evaluării următorilor indicatori:
 tendinţele de dezvoltare a economiei;
 puterea de cumpărare a menajelor;
 gradul de săturaţie al pieţei cu produsul dat;
 facilităţi sau bariere de intrare;
 volumul pieţei concurenţiale şi cota parte pe care o poate acapare firma;
 nivelul riscului economic sau politic;
 condiţiile climaterice;
 intensitatea concurenţială.
Se evoluează aceşti indicatori ţinînd seama de importanţa acestora şi aprecierea cu
ajutorul scalilor a indicatorilor.
Pentru a analiza piaţa se pot folosi modelele matriciale General Electric şi McKinsey.
BCG1, BCG2.
2. Etapa de selecţie a pieţei externe – alegerea dintr-un număr mare de pieţe – ţări a
pieţelor ţintă, căror firma consideră că este rezonabil să le adreseze demersul de
internaţionalizare.
La această etapă se analizeză nu numai atractivitatea pieţelor, dar şi costurile legate de
penetrarea acestora, precum şi competitivitatea firmei pe piţele respective. Se
efectuează ratingul în funcţie de competitivitate şi atractivitate şi se elaborează o hartă
de poziţionare cu ajutorul modelului General Electric şi McKinsey.
Tema 6 , Strategii în domeniul mixului de marketing
6.1. Procesul elaborării strategiei de marketig
6.2. Strategii indomeniul produsului
6.3. Strategii de preț
6.4. Strategii de distribuție
6.5. Strategii de promovare
6.6. Strategii de marketing global

6.1. Fundamentarea strategiilor de marketing bazate pe elementele mixului de

marketing include etapele:
1. definirea misiunii firmei - se concentreză asupra domeniilor de utilizare a

47
produselor nu numai din punctul de vedere al clienţilor, dar şi din punctul de vedere al
pieţei şi obiectivelor firmei, rolului economico-social pe care vrea să-l aibă firma în
mediul concurenţial.
2. diagnosticul de marketing intern şi extern care se finalizează cu analiza SWOT
3. definirea opţiunilor strategice - care constă în macro şi microsegmentare, ţintire,
poziţionare.
4. elaborarea programului de marketing bazată pe principiile:
 orientarea ţintă spre client;
 principiul integrităţii (toate elementele să fie corelate și intercondiționate);
 principiul variaţiei elementelor mixului;
 principiul corelării cu etapa ciclului de viaţă a produsului;
 principiul echifinalităţii (atingerea unuia şi aceluiaşi scop prin mai multe
alternative strategice);
 principiul asigurării efectului sinergetic (care presupune ca acţiunile de
marketing să se susţină între ele şi să conducă la un efect mai mare, decît în
cazul iniţierii unor acţiuni de marketing separat 2_+2=5);
 caracterul formalizat.
5. evaluarea previzionară a strategiei ţinînd cont de schimbările mediului intern
şi extern - se analizează dacă segmentele de piaţă sunt corespunzător alese
obiectivelor firmei; se raportează strategia la resursele întreprinderiiș.a

48